1. No category

Implementering af aftalen om trivsel og
sundhed i Regionerne
- Gode eksempler på trivsels- og mobningsindsatser
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
- GODE EKSEMPLER PÅ TRIVSELS- OG MOBNINGSINDSATSER
Udarbejdet af: Hans Hvenegaard, Lotte Eriksen, Kaia Nielsen og
Flemming Pedersen
TeamArbejdsliv
© TeamArbejdsliv
Januar 2015
Side 2 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
INDHOLD
Indhold 3
1 Indledning 4
2 Regionernes omsætning af Trivsels- og sundhedsaftalen fra OK-08 5
2.1
De 5 regioners implementering af trivsels og sundheds aftalen 5
3 Seks gode historier 7
3.1
Fagligt overblik og ledelsesopbakning 7
3.2
En hurtig indsats overfor mobning giver resultat 10
3.3
Dialog om ledelse, samarbejde og sygefraværsprocedure 13
3.4
God takt og tone med fokus på kerneopgaven som et fælles ansvar 17
3.5
Mobbesager kan være svære både for den mobbede og mobberne 21
3.6
Mobbeindsats uden ”mobbeofre” 24
4 Mobning - et særligt komplekst indsatsområde 27
5 Konteksforhold der har betydning for et godt resulat - Overvejelser på tværs af
historierne 29
5.1
Eksterne faktorer 29
5.2
Interne faktorer 30
6 Overvejelser over sammenhænge mellem Ok-aftale, MED-systemet og indsatsen på
arbejdspladserne 32
6.1
MED-systemet, ledelsessystemet og stabes betydning i indsatsen 32
6.2
Udfordringer i trivsels- og mobningsindsatserne på arbejdspladsniveau 35
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 3 af 37
1
INDLEDNING
Parterne på de regionale område (Danske Regioner, KTO, AC, FOA og Sundhedskartellet)
aftalte ved OK-11 at iværksætte et projekt, der skal give eksempler på best practice. Og beskrive hvordan regionerne har sikret lokalt ejerskab og effekt på de enkelte arbejdspladser
ift. de bestemmelser, der blev pålagt Hovedudvalgene at gennemføre som følge af ”Aftale
om trivsel og sundhed ved OK-08.
Projektets formål er at videndele og sprede gode erfaringer fra de indsatser, som er foretaget i regionerne med henblik på at vise, hvilke rammer, forudsætninger og processer, der har
været til stede i de tilfælde, hvor det er lykkedes at skabe lokalt ejerskab til de ved OK-08
aftalte retningslinjer.
Projektet tager sit afsæt i ”Aftale om trivsel og sundhed”, som blev aftalt ved OK-08. Her
blev parterne enige om, at hovedudvalgene i regionerne bl.a. skulle aftale retningslinjer inden for følgende områder:
• indhold og opfølgning af trivselsmålingerne,
• sundhed herunder konkrete sundhedsfremmeinitiativer,
• sygefraværssamtaler,
• arbejdspladsens samlede indsats for at forebygge og håndtere problemer i tilknytning til arbejdsbetinget stress samt
• arbejdspladsens samlede indsats for at forebygge og håndtere problemer med vold,
mobning, chikane i tilknytning til arbejdet.
Formålet med den indgåede aftale om trivsel og sundhed var at:
• skabe grundlag for forbedring og udvikling af de ansattes trivsel og sundhed på arbejdspladsen
• styrke grundlaget for regionernes forebyggelses- og fastholdelsesindsats
• skabe grundlag for at nedbringe sygefraværet.
Første del af projektet var en undersøgelse af, hvordan de 5 regioner hver for sig har omsat
aftalens bestemmelser i praksis gennem de beslutninger, som blev taget i Hovedudvalgene i
forlængelse af aftalen. Denne del af projektet er afrapporteret i notatet: ”Dette er kort refereret i kapital 3.
Efterfølgende blev det besluttet at fokusere på 2 temaer ud af de 5 indsatsområder(trivsel
og mobning), hvor projektet skulle opsøge gode eksempler på, hvad aftalen havde betydet
for at skabe bedre trivsel eller for at håndtere og forbygge mobning på regionens arbejdspladser.
Tak til de interviewede på de deltagende virksomheder, de interviewede medlemmer af Hovedudvalgene, stabsmedarbejdere i regionerne som har gjort det praktisk muligt samt projektets følgegruppe.
Styregruppen fra projektet har bestået af:
Laura Thors Calaña, Danske Regioner
Henrik Carlsen, KTO
Hans Jessen, Sundhedskartellet.
TeamArbejdsliv har stået for dataindsamling og bearbejdningen.
Side 4 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
2
REGIONERNES OMSÆTNING AF TRIVSELS- OG SUNDHEDSAFTALEN FRA OK-08
I alle regioner har Hovedudvalget haft OK-08 aftalen om trivsel og sundhed på dagsordenen.
Hovedudvalget har udarbejdet politikker/retningslinjer/vejledninger og derefter har det været op til MED-udvalgene ude i regionen at konkretisere og omsætte disse efter de lokale
forhold. Nogle indsatser er mere detaljeret beskrevne end andre fra Hovedudvalgenes side.
Det er trivselsmålingerne og trivselsindsatsen, som har optaget regionerne mest. Nogle regioner var allerede i gang da aftalen kom. Enten i hele regionen eller på de største enheder.
Men aftalen har i regionerne afstedkommet en række overvejelser om indsatsens karakter,
form og indhold. For en enkelt region var aftalen anledningen til at gennemføre trivselsmålinger.
Mobning er det område, som for de fleste regioner var forholdsvis nyt at arbejde systematisk
med. Der er stor enighed i alle regioner om, at mobning skal taget yderst alvorligt, og at der
er nul tolerance på dette felt. Sygefraværssamtalerne og stress er de områder, som alle regioner i forvejen havde arbejdet med, og derfor har det ikke afstedkommet nye indsatser. De
samme gælder sundhedsfremme – med en enkelt undtagelse.
I forlængelse af 3-parts aftalerne arbejder flere regioner stadig med at finde frem til, hvordan
sammenhængen skal være mellem trivselsindsatsen og APV’en på det psykiske arbejdsmiljøområde.
Regionerne har til trivselsmålingerne valgt ikke at benytte ”Trivselmeter”, et trivselsmålingsredskab, som er udviklet i et samarbejde mellem arbejdsmarkedets parter på det offentlige
område i forlængelse af aftalen som et fælles spørgeskema til det offentlige område. Man
kunne frivilligt og gratis benytte det i den offentlige sektor. For alligevel at kunne sammenligne mellem regionerne er det aftalt, at et mindre antal spørgsmål (social kapital blandt
andet) stilles af alle regioner. Det betyder, at det kun er på enkelte parametre, at der kan
sammenlignes og benchmarkes på tværs af regionerne.
Stress og mobning, chikane og vold er for flere regioner koblet sammen med resultaterne af
trivselsmålingerne. Forstået på den måde, at hvis trivselsmålingen udviste noget på disse
områder, blev der sat fokus på det lokalt.
OK-2008 aftalen indeholdt flere temaer end de 5, som er i fokus i denne undersøgelse. Det er
et generelt indtryk, at det har været svært for regionerne at skulle fokusere på så mange
forskellige indsatser samtidig. Der er da også flere af regionerne, der giver udtryk for, at de i
forvejen arbejder med de givne problematikker – fordi det er indarbejdet i deres systematiske arbejde med arbejdsmiljøet i henhold til Arbejdsmiljøloven.
2.1
De 5 regioners implementering af trivsels og sundheds aftalen
I det følgende gives et kort resume af de indsatser de 5 regioner har iværksat som følge af
implementeringen af trivsels- og sundheds aftalen fra OK-08.
Region Nordjylland
Den overordnede tilgang til de personale- og arbejdsmiljøpolitiske indsatser i regionen er, at
der er en overordnet fælles politik for personale- og arbejdsmiljø for hele regionen. På de
enkelte områder og temaer udarbejdes der retningslinjer og underlæggende dialogark. Dialogark er en række spørgsmål, som MED og/eller Arbejdsmiljøgrupperne kan tage udgangspunkt i, når de ønsker at diskutere fx mobning og chikane. På baggrund af disse overordne-
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 5 af 37
de politikker og redskaber er det op til sektorerne at konkretisere indsatserne. Der er et tæt
samarbejde med den centrale HR- og arbejdsmiljøafdeling og sikkerhedslederne i sektorerne
om arbejdsmiljø, herunder om de fem udvalgte temaer i denne undersøgelse.
Aftalen har betydet, at der er kommet trivselsmålinger på samtlige arbejdspladser i regionen,
hvor det tidligere kun var på nogle. Hovedudvalget vedtog retningslinjer for mobning og
chikane samt for vold i forlængelse af aftalen. Mobning har fået øget opmærksomhed i forbindelse med trivselsmålingerne, hvor problemets omfang blev konstateret.
Sundhedsfremme og sygefraværssamtaler var der allerede godt gang i og der er ikke sket
væsentlige ændringer som følge af aftalen. Stress er blevet set i sammenhæng med trivsel
efter devisen: ”sats på god trivsel så stoppes stress”.
Region Midtjylland
Den overordnede tilgang til arbejdet med personale- og arbejdsmiljøpolitik i regionen er, at
det er ude i de enkelte enheder indsatserne skal finde sted, da de skal tilpasses de forskellige
kontekster og konkrete forhold, som gør sig gældende.
Bortset fra på vold, mobning og chikane området er de andre problemstillinger noget, der
også er blevet arbejdet med af RMU (Hovedudvalget) inden OK-08. Delpolitikken om vold,
mobning og chikane blev vedtaget af RMU i 2010. Lokalt har man dog arbejdet med vold,
mobning og chikane siden regionens start afhængig af de konkrete forhold. På de arbejdspladser som oplever vold og trusler har det gennem mange år været et fokusområde.
Region Syddanmark
Den overordnede tilgang til arbejdet med personale- og arbejdsmiljøpolitik i regionen er, at
det er ude i de enkelte sektorer, indsatserne skal finde sted, da de skal tilpasses de forskellige kontekster og konkrete forhold, som gør sig gældende.
Region Syddanmark var godt i gang med at arbejde med flere af indsatserne i aftalen, så
aftalen vurderes ikke at have haft den store betydning for regionens indsats på alle de pågældende områder. Undtagelsen er mobning og sundhedsfremme.
Region Sjælland
Regionens hovedfokus i forlængelse af OK-08 har været trivsel, sundhedsfremme og vold,
som er blevet betydeligt mere temasat på grund af aftalen. Sygefraværssamtalerne var etableret inden og er ikke revideret. Stress er koblet til trivsels- og sygefraværsindsatsen. Mobning og chikane vurderes i forlængelse af trivselsmålingerne. Regionen tænker decentralt og
laver nogle retningslinjer i Hovedudvalgs regi, der retter sig mod Lokal-MED, og som skal
udfyldes og tilpasses de lokale forhold
Region Hovedstaden
Omdrejningspunktet på Regionsniveau er iværksættelse af trivselsmåling og efterfølgende
initiativer som både foregår lokalt og via centralt afsatte midler til hospitaler/virksomheder,
der kanaliseres hen til problemområder.
Der har generelt været en tradition for, at den konkrete indsats bestemmes og finansieres
lokalt i virksomhederne. Der er dog også centrale puljer, og tendenser til mere konkret udformede politikker på regionsniveau.
Side 6 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
3
SEKS GODE HISTORIER
På de følgende sider fortælles 6 historier fra arbejdspladser i regionerne om deres indsatser i
forhold til trivsel og mobning. Historierne bygger på ledere og tillidsvalgtes egne fortællinger
og vurderinger.
3.1
Fagligt overblik og ledelsesopbakning
Casen foregår på Psykiatrisk Sengeafsnit N8, Thisted i Region Nordjylland.
Trivselsmålingen gav anledning til en større indsats omkring arbejdsmængde og tidspres, overbelægning, struktur og et bedre samarbejde med samarbejdspartnerne i arbejdet med patienterne. For køkken- og rengøringspersonalet blev trivselsindsatsen begyndelsen til større engagement, øget fagligt fokus og bedre samarbejde. Resultatet er bl.a. større arbejdsglæde og
bedre samarbejde.
Psykiatrisk Sengeafsnit N8 er et åbent psykiatrisk sengeafsnit i Thisted i Region Nordjylland.
16 sengepladser og 26 ansatte. Døgnhuset er en del at Klinik Nord. Klinik Nord omfatter
Brønderslev Psykiatriske Sygehus, sengeafsnit i Frederikshavn og Thisted samt ambulatorier i
Frederikshavn, Hjørring, Nykøbing og Thisted. Oprindeligt blev det psykiatriske sengeafsnit
(dengang Døgnhuset) oprettet som en del af socialpsykiatrien i Viborg Amt i 1990 – i øvrigt
det første af sin art i Danmark og meget anerkendt for sit arbejde. Blev en del af Region
Nordjylland i forbindelse med kommunalreformen. Undervejs skiftede Døgnhuset fra at være
under det sociale område til at være under sundhedsområdet, med øget fokus på behandling.
Ubalance mellem arbejdstid og arbejdsmængde
Trivselsundersøgelsen viste, at sengeafsnit N8 lå højt på krav i arbejdet. Især balancen mellem arbejdstid og arbejdsmængde lå markant lavere en andre steder i psykiatrien i Region
Nordjylland. Der var stort set altid overbelægning på 25 procent. Patientgrundlaget var bl.a.
blevet ændret med flere unge mellem 18 og 22 år og det havde medført nye krav om særlige
kompetencer til denne gruppe. Indlæggelsestiden var gået fra 39 dage til 24 dage. Det har
betydet højere patientflow, og ledere og medarbejdere giver udtryk for, at de oplever ekstra
arbejdsbelastning som følge af dette. Der var højt sygefravær og medarbejdere med stress.
Dialog, arbejdsgrupper og ledelsesopbakning
Arbejdsmiljøorganisationen og lokal MED arbejdede med trivselsundersøgelsen. Trivselsundersøgelsen blev taget op på et personalemøde, hvor der bl.a. var fokus på: 1) arbejdstiden
og arbejdsmængden samt ”kan og skal” opgaver, 2) mobning og 3) afklaring af forventninger og krav til samarbejdspartnere både intern og eksternt.
Arbejdet med arbejdstiden og arbejdsmængden blev videreført gennem en særlig indsats(se
nedenfor). Angående mobning blev det bestemt, at de som oplevede sig mobbet kunne gå
til lederen eller arbejdsmiljørepræsentanten. Ingen henvendte sig og afdelingssygeplejersken tog efterfølgende spørgsmålet op i MUS samtalerne. Heller ikke her var der nogen, som
ville give udtryk for at de følte sig mobbet. Samtalen på personalemødet om mobning førte
til en diskussion om at være åben og gå direkte til hinanden i udfordrende samarbejdssituationer m.v.
Samarbejdet med eksterne samarbejdspartnere førte til, at der blev - og stadig bliver - afholdt møder med disse med henblik på relationel koordinering, herunder at afklare forventninger og praksis i samarbejde.
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 7 af 37
Arbejdsmængden, overbelastning og det deraf afledte høje sygefravær blev taget ekstra
alvorligt af oversygeplejersken. Den nye oversygeplejerske gik aktivt ind i problematikken og
fik opbakning fra psykiatriledelsen til at gennemføre en større indsats.
I et samarbejde med Regions-HR blev der sat en proces i gang, som strakte over 3 hele temadage for alle ansatte. Der blev arbejdet med kulturen i huset: fra socialpsykiatri til behandlingspsykiatri og hvad der er det gode, ved det, de gør nu. I mellem temadagene var der nedsat arbejdsgrupper, som havde specifikke temaer, som sprang ud af den første temadag. På
den sidste temadag blev der lavet en handleplan. Temaerne i grupperne var:
•
•
•
•
•
Patientforløb, med fokus på udskrivning af patienter.
Sundhedsaftalen – hvad er det vi selv kan arbejde med og har kompetence på og
hvad ligger andre steder?
Psykoedukation - er en systematisk videregivelse af viden om psykisk sygdom til patienter & pårørende.
Strukturer - herunder relationen mellem patient og læger. Tidligere var det sådan, at
hver læge havde hver ”deres” patienter. Det gjorde, at de ikke så helheden. Antallet
af læger blev derfor reduceret fra 3 til en, så den ene kunne have det fulde overblik.
Samarbejde og struktur i køkken og rengøring. To i køkkenet og to i rengøringen
blev en gruppe. De lavede en samarbejdsaftale så de kunne hjælpe hinanden efter
behov. Funktionsplaner, hvor det blev klargjort (nedskrevet) hvilke arbejdsopgaver
og arbejdsgange der var. Gruppen er stort set selvkørende og har i dag stor faglig
frihed indenfor de fastlagte rammer og regler. Tidligere var der en leder, nu refererer
de til afdelingssygeplejersken.
Resultat af indsatsen
”Det er et af de bedste forløb, som jeg har deltaget i, i de 25 år jeg har været ansat i huset. De
nye kollegaer var med i forløbet og vi har fået en samlet forståelse. Det har givet fagligt overblik
og sammenhold. Implementeringen gik ikke bare op i snak. Det hele blev så gennemarbejdet, så
vi gik hjem og gjorde det hele. Herudover skete der det fantastiske, at køkken/rengøring blev
som et team. Det kan man mærke, det er helt anderledes, hvordan de tænker om deres område.
Der kom en synlig faglighed på dem om, hvad deres arbejde indebar.” (Sygeplejerske).
Sygefraværet faldt, og der er ikke længere langtidssygefravær relateret til arbejdet.
Øget fokus på fagligheden både i patientbehandlingen og i køkken/rengøring.
”Det gav mig ro at få udspecificeret, hvordan opgaverne skulle gøres, og hvem der
skulle gøre dem. Det gjorde, at jeg herefter har kunnet fortælle andre, hvad der er
mit ansvar, og hvad der er andres. Før dette var jeg tæt på at lede efter nyt arbejde.
Men herefter har jeg haft det fint. For det var ikke arbejdsglæde jeg havde forinden.
Og efter vores samarbejde i arbejdsgruppen var vi kommet tættere på hinanden, som
gør, at vi samarbejder bedre nu.” (Rengøringsassistent).
Større forståelse af de sammenhænge arbejdet indgår i og et bedre samarbejde med samarbejdsparterne – internt og eksternt.
Stor arbejdsglæde i køkkenet og rengøringen – er blevet én gruppe mere end to grupper.
”Det vigtigste for succesen af indsatsen er, at ledelsen hører efter. Det var også vigtigt, at vi arbejdede i grupper ud fra vores interesser. Nogle havde interesse i at få
Side 8 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
samarbejdet med de eksterne samarbejdspartnere bedre. Andre arbejdsforholdene i
køkkenet og rengøringen. Og så blev det lagt frem løbende, hvad arbejdsgrupperne
arbejdede med og fandt ud af. Altså, succesen afhang af, at vi fulgte hinandens arbejdsgrupper så tæt, og fordi der blev arbejdet ting igennem mellem hver temadag.”
(Arbejdsmiljørepræsentant).
Forhold, der har ført til et godt resultat
Trivselsundersøgelsen blev en anledning til at tage de forhold op, som personalet synes kunne blive bedre, og som der gennem lang tid havde været utilfredshed med. Trivselsundersøgelsen gav dokumentation for nogle af de forhold, der tidligere var blevet påpeget.” Det
blev taget alvorligt – dét er der kommet ud af det.” (Afdelingssygeplejerske)
Væsentligt var det i denne sammenhæng, at der var sket udskiftning i ledelsen, som var mere
lydhøre overfor problematikkerne.
MED-systemet/regionsledelsen krævede, at trivselsundersøgelserne skulle behandles i lokalMED og på et personalemøde, ligesom der var krav om, at der skulle laves handleplaner på
tre til fire områder. Der blev ligeledes centralt fra i regionen udarbejdet og udsendt en vejledning om, hvordan lederne kunne arbejde med trivselsmålingen.
Medarbejderne blev inddraget gennem dialog - både på personalemødet efter trivselsundersøgelsen og gennem processen med de 3 dialogdage. De oplevede sig hørt, inddraget og
medskabende på løsningerne af de problematikker, som de oplevede kunne være bedre.
”Hvis man går positivt til værks, og alle vil, så når man langt. Egentlig startede projektet lidt trægt fordi det normalt starter i plejen – og det har ikke noget med vores
gruppe at gøre – men det kom til at handle om os. Det gav arbejdsglæde, ejerfornemmelser og engagement. Det nye er noget, vi selv har vedtaget og har været med
til at beslutte, hvordan vi gør. Og engagementet er, at vi selv har startet det hele.”
(Køkkenassistent)
Psykiatrisk sengeafsnit N8 fik økonomisk støtte til arbejdet med temadagene fra regionens
side.
Der var i processen et godt samarbejde med konsulenterne, som var gode til at strukturere
og hjælpe gennem processen. Regions-HR havde de kompetencer, der skulle til for at understøtte processen.
Arbejdsmiljørepræsentanten var med i hele forløbet – også i planlægningen af temadagene:
AMR sidder også i Sektor-MED og har været aktiv i hele forløbet i et godt samarbejde med
lederen i arbejdsmiljøorganisationen.
Samarbejdet mellem afdelingslederen og medarbejderne var i forvejen godt, og afdelingslederen havde tiltro til, at de ansatte kunne tage fagligt ansvar i processen og for de indsatser,
der blev iværksat i forlængelse heraf.
”Vi er afhængige af, at vi har en leder, der kan høre, at vi får et ligeværdigt samarbejde. Det kræver rigtig meget af lederne, for at de kan få os ordentlig med. Og det
er det, de har været her. Og det er det, jeg kan høre, at de ikke er alle steder i psykiatrien”. (Arbejdsmiljørepræsentant).
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 9 af 37
3.2 En hurtig indsats overfor mobning giver resultat
Casen foregår på DPC Augustenborg i Region Syddanmark)
Trivselsmålingen viste, at der var mobning. En hurtig reaktion herpå satte gang i en omfattende
indsats for at håndtere et konkret mobbetilfælde, udarbejdelse af en mobbepolitik og en bred
diskussion af samarbejdet, kommunikation og arbejdspladskultur.
DPC Augustenborg er del af distriktspsykiatrien i Region Syddanmark og består af tre behandlingstilbud. Et opsøgende psykoseTeam, som yder opsøgende behandling til psykiatriske patienter i eget hjem og to ambulante behandlingstilbud indenfor voksenpsykiatrien,
herunder et alment og intensivt behandlingstilbud samt et gruppeterapeutisk dagtilbud. Der
er 40 medarbejdere med én fælles leder. Teamet er oprettet løbende, idet der er sket en
gradvis udbygning af distriktspsykiatrien siden år 2000.
Trivselsmåling gjorde opmærksom på mobning
”Den psykiske APV”, som også udgør den årlige trivselsmåling, var anledningen til at arbejdspladsen blev opmærksom på, at der var et problem med mobning i én af enhederne.
”Den psykiske APV” har været gennemført siden 2009 og viste i 2012, at 3 ud af 40 medarbejdere i én af enhederne oplevede sig udsat for enten mobning eller seksuel chikane. Målingen gav ikke mulighed for at se, om medarbejderne oplevede sig mobbet fra enten kolleger, leder eller andre.
Regionen har en nul tolerance politik på området, og arbejdsmiljøorganisationen/det lokale
MED udvalg har i forlængelse heraf udgivet en vejledning til, hvordan der skal arbejdes med
psykisk APV. Der skal tages hånd om emnet, hvis blot en enkelt medarbejder oplever sig
mobbet og/eller chikaneret. Dette blev sammen med resultatet af den psykiske APV anledningen til at leder og AMR valgte at handle hurtigt.
Overgangen fra anonymitet til håndtering af problemet
Afdelingsleder og AMR valgte at indkalde til et personalemøde, hvor de fortalte, at de ville
gøre noget ved problemet så hurtigt som muligt. Én medarbejder fortalte selv på mødet, at
vedkommende var én af de personer, der oplevede sig mobbet. På den måde var der skabt
en overgang fra den anonyme spørgeskemaundersøgelse til muligheden for konkret at handle på problemet.
Efterfølgende har ledelse og AMR reflekteret over, at det, måske har været særlig hårdt,
navnlig for den person, der oplevede sig mobbet, fordi personen meldte sig i det ”offentlige
forum”. Til gengæld gjorde netop denne omstændighed, at håndteringen af den konkrete
mobningssag kunne sættes i gang af leder og AMR. Der blev også efterfølgende sat navn på
en anden af de tre medarbejdere, der oplevede sig mobbet. Vedkommende fortalte sin version af historien i en samtale med lederen. Her havde den generelle snak om kommunikation
og mobning – som var en del af den generelle indsatsen - været brugbart for vedkommende,
og der var ikke behov for at gøre yderligere. Den tredje person meldte sig aldrig og der blev
heller ikke gjort yderligere tiltag for at få fat i ham/hende.
Leder og AMR valgte at foretage en indsats på to niveauer; 1) Håndtering af den konkrete
problemstilling og 2) Arbejdet med kulturen på arbejdspladsen, som et led i en generel og
forebyggende indsats.
Side 10 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Den konkrete sag
Både lederen og AMR tog i forløbet individuelle samtaler med både ”den mobbede” og den
gruppe, som vedkommende oplevede sig mobbet af. Fokus var på parternes oplevelser, som
var meget forskellige. I forløbet med at afholde de individuelle samtaler var det svært at
afgøre, om der var tale om mobning eller ej.
I dag er der stadig tvivl om, der overhovedet var tale om mobning eller en mere ligeværdig
konflikt mellem to parter:
”Når man står med en kollega i sådan en situation, kan man blive i tvivl, om der er tale om mobning, eller om det er personlighed eller stress. Det er svært at stå i det dilemma – det er meget mudret”. (AMR)
Uanset om der var tale om mobning eller nej, virkede indsatsen. Leder og AMR fortæller
samstemmende, at den mobbede ”oplevede at det var et godt tiltag”, og ”at vedkommende
var, blev taget alvorligt”. Samtalerne med de involverede parter i mobningen, var set ud fra
et lederperspektiv svære at tage, men resultatet var virkningsfuldt: ”mobningen er stoppet
nu”.
Arbejdet med kulturen på arbejdspladsen, som et led i en generel forebyggende indsats.
At arbejde forebyggende med mobning blev en del af opfølgningen på ”den psykiske APV”.
Dialogen foregik på tre personalemøder - som afholdes en gang om måneden - hvor den
psykiske APV var et fast punkt på dagsordenen. Man igangsatte en dialog med alle medarbejdere om mobning, hvordan det kan undgås, og hvordan man skal håndtere det, hvis det
sker. Møderne skulle munde ud i udarbejdelsen af en politik for mobning.
”På personalemødet efterlyste vi, at vi havde brug for personalets hjælp for at kunne udarbejde politikken. Alle kunne tage ordet – også dem, der havde det svært og havde erfaringerne
kom på banen. De sagde ikke, at de følte sig mobbet, men i stedet, hvad der kunne have hjulpet dem” (AMR)
Medarbejdernes forslag blev indarbejdet i mobbepolitikken. Det blev også drøftet, hvordan
man generelt kan håndtere konflikter med kolleger, og hvilke spilleregler, der kan være gode
at følge, fx at gå til rette vedkommende først, hvis man oplever sig misforstået osv. Resultatet af denne proces blev en ”Manual for konflikthåndtering” og en ”Mobningspolitik”. Efterfølgende blev politikken sendt ud på mail til alle.
Resultat af indsatsen
Udarbejdelsen af en politik for mobning har for arbejdspladsen været en god måde at arbejde forebyggende med mobning Processen med at udarbejde politikken har også tydeliggjort,
at man skal tage ansvar for at henvende sig, hvis man oplever sig mobbet samt tydeliggøre,
hvem man skal henvende sig til.
”Man har pligt til at gøre noget ved det. Det er jo lidt fejt at sætte et kryds og ikke gøre noget
ved det. Man skal altså henvende sig for at få hjælp”. (Leder)
Det, at der er opfølgning på den psykiske APV som en fast rutine, som skal gøres, har givetvis
betydet en legitimering af indsatsen, og har gjort arbejdet med mobning mere håndter-
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 11 af 37
bart/lettere at komme i gang med: ”Det at opfølgningen var en del af den psykiske APV og
skulle gøres alligevel, gjorde det lettere at tage fat” (AMR).
Endvidere har arbejdet – både i forhold til håndtering af den konkrete sag og det forebyggende arbejde - haft en positiv effekt:
”Medarbejderne har følt sig hørt (både den mobbede og de involverede personer).
De har selvfølgelig ikke synes, det var rart, men det er jo nødvendigt, så den proces
har været helt fin. Det har også været godt at tage det op generelt, for det er jo alle,
der kan komme ud for det. Og nu kan man være opmærksom på det og tage fat i det
med det samme frem for at lade det eskalere” (leder).
Forhold, der har ført til et godt resultat
De to indsatsområder ”trivselsmålinger” og ”vold, mobning og chikane” virker understøttende for hinanden. Indsatsen på trivselsmålingsområdet var en forudsætning for, at arbejdspladsen overhovedet bliver opmærksom på, at der er et problem med mobning, som
skal håndteres. Samtidig er leder og AMR bevidste om, at de skal reagere med at følge op. På
denne arbejdsplads er der på lokalt MED niveau udarbejdet en vejledning til opfølgning på
den psykiske APV, hvori indgår kravet om at handle, når nogle oplever sig mobbet. Hermed
har den overordnede politik om nul tolerance overfor vold, mobning og chikane på regionsplan – haft en effekt bl.a. gennem fordringen til handling på lokalt niveau.
Det er en udfordring for leder og AMR at gå fra den anonyme trivselsmåling til en konkretisering af problemstillingen omkring mobning. Lederen fik i denne håndtering af sagen sparring
fra arbejdsmiljøchefen i Regionen, som er en del af stabsfunktionen. Denne rådede lederen
til at tage individuelle samtaler fremfor en gruppedrøftelse, som lederen i første omgang,
havde i tankerne. Lederen mener selv, at dette set i bakspejlet, var et rigtig godt råd, da det
viste sig at parterne havde vidt forskellige perspektiver, og at der med en gruppedrøftelse
havde været en risiko for en yderligere intensivering af konflikten i gruppen.
At der var en person, som stod frem og sagde, at han/hun var blevet mobbet gjorde, at det
var muligt at arbejde med såvel den håndterende som den forebyggende del en samlet
mobbeindsats.
Der har ikke været noget samarbejde mellem leder/AMR og det lokale MED udvalg. Ingen af
dem sidder selv i MED udvalget. Til gengæld har arbejdspladsen sendt det udarbejdede materiale/mobningspolitik tilbage til det lokale MED udvalg til inspiration.
Leder og AMR giver udtryk for, at inddragelsen af MED udvalget i udarbejdelsen af politikken
blot ville have forsinket processen og at resultatet i den psykiske APV og kravet om hurtig
handling ikke harmonerede hermed:
”Det bliver tidskrævende og omfattende når så mange mennesker skal ind over sådan en proces. Der har ikke været så meget tid til at inddrage så mange mennesker”.
(leder)
Timingen af indsatsen var vigtig og blev prioriteres over arbejdet i MED strukturen. Udarbejdelsen af en mobningspolitik, som ellers var noget lokal MED kunne biddrage med, bliver
fravalgt, fordi leder og AMR i denne case vurderer, at det vil fordre en lang og tidskrævende
proces, som står i modstrid med et behov for hurtig handling.
Samarbejde med hele afdelingen blev meningsfuldt, fordi politikudarbejdelsen på den måde
blev en del af processen med at arbejde med hele kulturen i afdelingen og derved fik et større perspektiv end håndtering af en konkret mobbesag og mobning.
Side 12 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
3.3
Dialog om ledelse, samarbejde og sygefraværsprocedure
Casen foregår i Serviceafdelingen, Regionshospitalet Randers i Region Midtjylland
En nærværskonsulent fandt ud af, at der var noget galt på Vagtholdet i Serviceafdelingen. Trivselsmålingen afslørede, at ledelsen ikke var synlig nok og at samarbejdet mellem personalet
haltede. En længere proces blev igangsat i forhold til ledelse og samarbejdet. En ny sygefraværsprocedure så dagens lys. Trivselsmålinger året efter viste stor tilfredshed med det psykiske
arbejdsmiljø. Sygefraværet er halveret og ligger nu under Regionens gennemsnit.
I 90’erne blev det besluttet, at alle portører og rengøringspersonalet skulle uddannes til
serviceassistenter. I dag er der 150 serviceassistenter, hvor 2/3 er ansat på afdelingerne og
resten udgør vagtholdet i Serviceafdelingen. Vagtholdet varetager overvejende patientrelaterede opgaver, tager sig af skrald, post mv. En mindre del af arbejdsdagen gør de rent, fx
når der er behov for rengøring udenfor dagvagten.
Ud over vagtholdet består Serviceafdelingen af vikarbureau, sengeredning, informationsafdeling og centralarkiv, og er organiseret med en servicechef, afdelings- og funktionsledere.
Synlig ledelse
I 2011 søgte hospitalet midler til at ansætte en nærværskonsulent. Medarbejderne kunne
anonymt gå til konsulenten med arbejdsmæssige og private problemer. Nærværskonsulenten blev opmærksom på, at der var nogle problemer på vagtholdet.
Det blev besluttet at gennemføre en trivselsmåling. På dette tidspunkt var regionen ved at
udarbejde et spørgeskema til trivselsmålinger, men det var ikke færdigt. Serviceafdelingen
tog udgangspunkt i et pilotskema fra Regionen og tilføjede spørgsmål, som rettede sig mod
de problemstillinger, som konsulenten havde hørt om.
Resultaterne viste markante problemer med manglende synlig ledelse og manglende samarbejde mellem medarbejderne på vagtholdet. Servicechefen besluttede, at resultaterne ikke
kunne siddes overhørigt. ”Har man sagt A, må man også sige B, laver man en sådan trivselsundersøgelse, så må man også handle på resultatet, det nytter ikke noget, bare at smide den
hen i et hjørne”. Han indkaldte lokal MED-udvalget (LMU), og det blev besluttet, at LMU
skulle være tovholdere på opfølgning på trivselsmålingerne.
Resultatet kom som en stor overraskelse for lederen, og det blev bragt op på et personalemøde. Resultaterne blev uddybet med, at nogle medarbejdere ønskede en leder, der var
tættere på til at træffe beslutninger, nogle efterspurgte mere kontant ledelse og én der i
højere grad fortalte, hvad de skulle gøre. Det havde de været vant til fra den tidligere leder.
”Da jeg selv blev leder, sagde jeg til mig selv, at jeg i hvert tilfælde ikke ville være den slags
leder, og så gik jeg måske i den anden grøft. Nu er jeg blevet klogere, men vi havde meget
snak om, hvad de gerne ville, og hvad de forventede af mig. Jeg tror dilemmaet var, at de
fik en helt anden ledelse, end de havde været vant til, hvor der blev slået ned, hvis bare én
ting gik galt. Hvor jeg mere bare går ind og taler om det, og så forventer, at det kører bagefter”. (leder)
Lederen forklarede, hvilken type leder han gerne ville være, og hvilke forventninger, han
havde til medarbejderne. Han gjorde det desuden klart, at han ikke kunne være fysisk til ste-
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 13 af 37
de i alle vagter og på alle lokaliteter. På baggrund heraf foreslog medarbejderne, at Vagtholdet skulle have trivselsagenter, og fire blev valgt/udpeget.
”Trivselsagenterne skulle være nogle, som kollegerne kunne gå til, og at problemer
skulle løses uden at indblande ledelsen. Vi havde en masse ting oppe og vende, men vi
kunne ikke blive enige om rollen – om vi skulle være ’politimænd eller ej” (AMR).
Efter et lille års tid blev trivselsagent-ordningen nedlagt efter agenternes eget ønske. Ledelsens refleksion var efterfølgende, at de i højere grad skulle have hjulpet med til af få defineret rollen.
På personalemøderne fortsatte lederen med at arbejde på synlig ledelse. Han forsøgte at
være mere klar i sine forventninger. Noget af det, som har fyldt på møderne, er at få klarlagt,
hvad personalet har indflydelse på, og hvad der er vilkår i arbejdet. Det har været vigtigt for
lederen, at personalet selv kom frem til konklusionerne, og det har betydet, at medarbejderne nu tager mere ansvar. Det er et kulturskifte, som er sket over tid.
Sygefraværsprocedure
Da sygefraværet stadig var alt for højt, besluttede LMU en ny sygefraværsprocedure. På en
række møder drøftede LMU sig frem til enighed. Lederen fortæller: ”Det var egentlig kulturen vi talte om, og om det var i orden, at lederen ringede. Kulturen var sådan, at ringede vi
som ledere, var det bare for at se, om de faktisk var syge.” Den nye procedure er, at lederen
kontakter den sygemeldte hver 3. sygedag, medmindre det drejer sig om langtidssygemelding. Proceduren blev fremlagt på personalemøde. Efterfølgende har der ikke været problemer med at implementere sygefraværsproceduren. For nogle medarbejdere blev det oplevet som en befrielse, fordi håndteringen af sygefravær blev gennemskuelig og ens for alle.
Samarbejde på vagtholdet
Det blev afholdt 7-6 personalemøder til opfølgning på trivselsmålingerne, og inden møderne
holdt personalet formøde.
”Møderne betød at vi snakket rigtig meget om, hvordan vi havde det, og om at vi skulle snakke
med hinanden i stedet for om hinanden. På formøderne fandt vi sammen frem til, hvad der
skulle videre til ledelsen, og hvad vi selv kunne klare.” (AMR)
Arbejdet på daghold er organiseret sådan, at hver serviceassistent har sit eget område/opgaver, og kutymen var, at man passede sine egne opgaver. ”Så var det lige meget, om
man på psykiatrisk afdeling ikke havde en eneste patient, eller om ham med affald havde 50
containere, som skulle køres” (leder).
Lederen lavede et nyt oplæg til arbejdsbeskrivelser, som tog udgangspunkt i dagens opgaver
i stedet for funktioner. Idéen var, at holdet selv skulle fordele opgaverne mellem sig. Forslaget blev drøftet på et personalemøde. Personalet kunne godt se, at det var en god idé, men
de ønskede alligevel at fastholde den ’gamle’ organisering ud fra begrundelsen om, at det
gav større ansvar. Der har været snakket rigtig meget om betydningen af at hjælpe hinanden
- og sammen med arbejdsbeskrivelser har det synliggjort en ulige fordeling af opgaver.
Indsatsen har bevirket, at personalet er blevet meget bedre til at hjælpe hinanden.
”Det er ikke helt løst endnu, men de er blevet meget mere opmærksomme på, at
hvis en kollega stadig kører skrald, når man er på vej til pause, så går man lige over og
hjælper. Så har man også en, at snakke med når man drikker kaffe”. (leder)
Side 14 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Resultater af indsatsen
I 2012 gennemførte hele Regionen trivselsmålingen. For Serviceafdelingen viste resultaterne
stor tilfredshed med det psykiske arbejdsmiljø:
Sygefraværet i Serviceafdelingen er faldet til ca. en tredjedel (fra 14 % til 4,6 %) over en to års
periode fra trivselsindsatsen startede. De interviewede er ikke i tvivl om, at både den ændrede sygefraværsprocedure og arbejdet med samarbejdet har bidraget til faldet i sygefraværet. Endvidere har der været udskiftninger i personalet, som også har bidraget.
Modsat trivselsmålingen fra 2011 var der stor deltagelse ved målingen i 2012. I 2011 deltog kun
20 procent, mens svarprocenten i 2012 var over 70 procent. Da resultaterne fra 2011 kom,
oplevede nogle medarbejdere, at resultatet viste et for negativt billede af deres arbejdsplads, og det blev synligt for dem, at det har konsekvenser ikke at deltage. Samtidig havde
det positiv betydning for motivationen for at deltage, at der var blevet handlet på den tidligere trivselsmåling – det var altså ikke ligegyldigt at give sin holdning til kende.
Trivselsmålingen i 2012 viste, at vagtholdet nu var tilfreds med det psykiske arbejdsmiljø.
Hele Serviceafdelingen havde en tilfredshedsscore på 78 mod 72 for hele Regionen. ”Vi har
det godt med hinanden nu. Vi tager tingene i opløbet, så de ikke udvikler sig til alvorlige problemer. Vi snakker meget mere om, hvordan vi har de. Der er sat fokus på trivsel, og det er
legalt at snakke om.” (AMR).
Vagtholdets leder har udviklet en mere coachende lederstil, hvor medarbejderne i højere
grad tager ansvar for deres arbejde og arbejdsmiljø. Det betyder en højere grad af inddragelse og ansvar til medarbejderne på vagtholdet. Vagtholdet er blevet bedre til at samarbejde
og hjælpe hinanden med arbejdet.
Forhold, der har fremmet et godt resultat
Ledelsen er lydhøre overfor personalet, tager deres opfattelse af det psykiske arbejdsmiljø
alvorligt og handler derpå. Det kom bl.a. til udtryk ved lederens anerkendelse af de meldinger om trivselsproblemer, som nærværskonsulenten havde fået fra medarbejderne, ved at
lederen tog handling på resultaterne af trivselsmålingerne og ved, at han afsatte ressourcer
til ekstraordinære LMU-møder med fokus på det psykiske arbejdsmiljø, selv om vagtholdets
trivselsscore nu er bedre end gennemsnittet for Regionen
Trivselsundersøgelsen i 2011 var med til at udpege problemområderne og var i sig selv en
øjenåbner for ledelsen og anledningen til at arbejde med forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø.
LMU blev tovholder for opfølgning på trivselsmålingen, og blev det sted, hvor de overordnede diskussioner og beslutninger om fx resultaterne, trivselsagenter og sygefravær fandt
sted. Endvidere stod LMU for udarbejdelse af en ny sygefraværsprocedure
Arbejdsmiljørepræsentanten var involveret i hele forløbet, dels gennem udarbejdelse og
gennemførelse af trivselsmålingen i 2011 og dels som medlem af LMU. AMR var med til at
igangsætte trivselsforløbet og med til at fastholde fokus.
Lokalt i vagtholdsgruppen blev personalemøderne det centrale forum for drøftelser af ledelse og samarbejdsproblematikkerne. Lederen har fået større forståelse for, at det er vigtigt at
have personalet med, når noget skal forandres, og han var bedre til at få personalet involveret i diskussioner og afklaringer af, hvor de har indflydelsesmuligheder, og hvor de ikke har.
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 15 af 37
At vagtholdets leder var indstillet på at reflektere over egen lederstil har været en fremmende og positiv faktor for et godt forløb.
Fremmende var det også, at det var kulturen og holdningerne omkring sygefravær og samarbejde, der blev italesat og drøftet på møderne.
Der har været stor grad af medarbejderinvolvering. Idéen med trivselsagenter blev født af
medarbejderne i LMU, og ledelsen valgte at indføre trivselsagenter. Medarbejdernes ønske
blev hørt, der blev handlet, og da det viste sig ikke at fungere, blev der igen handlet ved at
nedlægge ordningen. Denne lydhørhed havde muligvis også betydning for, at den nye sygefraværsprocedure blev gennemført i et positivt samarbejde med medarbejderne.
Til forbedring af ”ledelse og samarbejde” var det i høj grad drøftelserne mellem medarbejdere og ledelse, der var midlet. Selv om lederen kom med forslag til en anden arbejdsorganisering for at forbedre samarbejdet, respekterede han medarbejdernes ønske om at beholde
den eksisterende organisering. Men fastholdt diskussionen med medarbejderne om udvikling af samarbejdet mellem dem internt. Der synes at være opbygget en øget tillid mellem
leder og medarbejdere gennem processen.
Side 16 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
3.4 God takt og tone med fokus på kerneopgaven som et fælles ansvar
Casen foregår ved Anæstesi- og operationsklinikken, Abdominalcentret på Rigshospitalet
(Region Hovedstaden)
Trivselsmålingerne satte spot på to områder: Mobning eller den gode tone samt støj og forstyrrelser. Det lokale MED-udvalg lagde en plan. Afsættet blev fokusuger: én om takt og tone og én
om støj og forstyrrelser. I fokusugen blev alle medarbejdere indbudt til morgenmøde, hvor en
oplægsholder gav viden og inspiration. Takt og tone-indsatsen fik positiv afsmittende virkning
for støj og forstyrrelses-indsatsen og andre udviklingsaktiviteter i klinikken.
Abdominalcentret udfører bedøvelser i forbindelse med undersøgelser og operationer af
patienter med sygdomme i lever og mavetarmkanalen, nyrer og urinveje og store blodkar
samt bidrager til at sikre operations- og opvågningsforløb. Personalet består af 130 medarbejdere fordelt på fire faggrupper: Anæstesilæger, anæstesisygeplejersker, operationssygeplejersker og opvågningspersonale. Kirurgerne hører organisatorisk under en anden klinik.
Anæstesi- og operationsklinikken (AOK) er en del af Abdominalcentret og har eget lokalt
MED-udvalg (LMU).
Trivselsmålinger
Regionen har udviklet et spørgeskema til måling af trivslen (Trivsel-OP). Arbejdsmiljøkonsulenter fra Regionens sygehuse har været inddraget i udviklingen. I 2011 gennemførte Regionens arbejdspladser trivselsmålinger. Resultaterne på Adominalcenteret pegede på, at enkelte medarbejdere følte sig mobbede, og at personalet oplevede støj og forstyrrelser i arbejdsdagen. Resultaterne blev drøftet i klinikledelsen, i LMU og lagt frem for personalet på
et torsdagsmøde. I forhold til konkrete mobbehændelser blev personalet opfordret til at
kontakte ledelsen.
Fra mobning til god takt og tone - og fra individuelt problem til fokus på
kerneopgaven
LMU diskuterede definitionen på mobning. Kliniklederen var fortaler for en nultolerance:
”når én føler sig mobbet, skal det tages alvorligt. Ingen kan sætte sig til dommer over den
enkeltes oplevelse”. LMU bakkede op om denne definition. I opfølgning på trivselsresultaterne ønskede LMU at sætte fokus på kommunikation som middel til forebyggelse af mobning. Da Rigshospitalets arbejdsmiljøenhed netop havde revideret hospitalets retningslinjer
for god takt og tone, besluttede LMU, at AOK-s indsats skulle tage afsæt i disse retningslinjer.
Hver morgen i fokusugen blev alle medarbejdere inviteret til morgenmøde. Oplægsholdere
fra andre dele af organisationen fortalte om deres perspektiv på - og arbejde med kommunikation. To af møderne varede 1 timer, de øvrige 10 min. På de to lange møder var oplægsholderne hhv. chefen for AM-enheden og Centerchef for Serviceafdelingen, som begge var meget inspirerende, gav stof til eftertanke og satte gode debatter i gang hos deltagerne. Centerchef for Serviceafdelingen gav flere rammende eksempler på, hvordan hans medarbejdere blev talt til.
”Det blev gjort med humor. Vi kunne genkende os selv. Jeg fik en erkendelse af, hvad det er vi
udsætter kolleger for i den måde, vi kan finde på at tale til dem - mennesker, der bare gør deres
arbejde! Det står tydeligt for mig, da Centerchefen (for Serviceafdelingen) sagde: Vi er en højtuddannet organisation, der taler sådan til hinanden” (klinikchef).
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 17 af 37
Oplæggene blev optaget på video, så medarbejdere som ikke havde mulighed for at deltage,
kunne se dem efterfølgende. Det har der været gode tilbagemeldinger på.
Der blev sat et særligt fokus på arbejdet med kommunikationen mellem operationssygeplejerskerne og kirurgerne. Kirurgerne hører ikke organisatorisk sammen med AOK, og der er
derfor ikke noget forum, hvor de to faggrupper mødes andet end på operationsstuen. Der
blev gennemført en proces, hvor hhv. sygeplejerskernes og kirurgernes oplevelse af kommunikationen blev fortalt på dialogmøder mellem klinikledelserne, som så tilbageformidlede
faggruppernes oplevelser. Forløbet gav anledning til, at ledelsen fik større fokus på bl.a.
oplæring og kompetencer i forhold til organisering af arbejdet, og at begge faggrupper kom
til at reflektere over egen rolle.
Sikker kirurgi - fokus på kommunikationen om kerneopgaven
Efter takt og tone indsatsen skulle klinikken i gang med at implementere sikker kirurgi.
Sikker kirurgi er et WHO-initiativ, og består af en koncepttjekliste:
1) Tjek ind (før anæstesi)
2) Time out (før det kirurgiske indgreb)
3) Tjek out (før patienten forlader OP-stue)
Ud over, at tjeklisten sikrer, at de
væsentlige sikkerhedstjek bliver
husket, medvirker den også til at
sikre god kommunikation internt i
operationsteamet. Derfor kom
takt og tone indsatsen til at være
et godt afsæt for implementering
af sikker kirurgi. Klinikchefen fortæller:
”Især tjek ind- og time out-delen, hvor operationsteamet hilser på hinanden, præciserer hvilke opgaver, der skal løse, og hvilke forventninger faggrupperne har til hinanden, lå lige i tråd med takt og tone indsatsen. Og det var med til at styrke kommunikation og samarbejde. Er der en ny på holdet, er det også der, man får hilst. Vi oplevede også, at takt og tone kom ind i en ny kontekst – der blev sat fokus på kerneopgaven. Det var ikke længere noget individuelt noget med, hvordan den enkelte
kommunikerer. Men den gode tone kom til at handle om og tage afsæt i kerneopgaven (patientbehandlingen)”.
Defusion – en metode til at dele voldsomme, uventede hændelser og undgå psykiske belastninger
Det seneste tiltag i forhold til trivslen er indførelse af ”defusion”, som en metode til at samle
op på voldsomme hændelser i forbindelse med en operation. Går en operation ikke som forventet, eller er der særlige omstændigheder ved operationen, samles operationsteamet
umiddelbart efter og taler hændelsen i gennem. Alle kan bede om en defusion og der kræves
ikke særlig kompetencer til at gennemføre defusionen (modsat en debriefing). Man tager en
runde, hvor alle får fortalt om deres oplevelse. ”Ideen er, at ingen skal gå hjem og være kede
af det eller føle, at de ikke har gjort, hvad de kunne” (tillidsrepræsentant)
Støj og forstyrrelse
LMU arrangerede endnu en fokusuge. I diskussionerne blev det klart, at problemet især er
centreret omkring koordinatorpladserne. Der blev foretaget støjmålinger, som tydeligt viste
problemet. Dilemmaet med koordinatorpladserne er, at arbejdet ind i mellem kræver stor
koncentration, men området omkring pladserne er samtidig et vigtigt samlingspunkt for
Anæstesi og Operationsklinikkens personale. Forskellige indretningsmæssige løsninger er
gennemført. Endvidere er koordinatorerne blevet bedre til at bede om ro. Her har takt og
tone indsatsen også spillet en positiv rolle.
Side 18 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Resultater af indsatsen
LMU har evalueret trivselsindsatsen, og man er enig om, at takt og tone indsatsen har været
en succes. Indsatsen medvirkede til at italesætte, at den måde man taler til hinanden på, har
betydning for trivsel. Ud over morgenmøderne fyldte snakken om omgangstone også i pauserne.
Der blev sat fokus på samarbejdet og kommunikationens betydning for forebyggelse af
mobning, og det er blevet legitimt at tale om. Tillidsrepræsentanten fortæller ”Bare sådan en
lille ting, som at vi er begyndt at sige god morgen til hinanden – se hinanden i øjnene. Det betyder rigtig meget for os anæstesisygeplejersker. Vi arbejder ofte alene, og der kan gå lang tid
mellem, vi ser vores egen fagkolleger”. Der er blevet et bedre samarbejde med kirurger, og
den gode udvikling er yderligere understøttet af indførelse af sikker kirurgi. Den gode tone
var et fælles anliggende for alle – ikke noget der angik nogle andre. Hver enkelt skulle bidrage.
Indsatsen for at mindske støj og forstyrrelser er ikke helt færdig endnu. Fysiske ændringer er
planlagt, men ikke gennemført, men personalet er blevet bedre til at sige fra og tage hensyn.
Takt og tone indsatsen tilskrives også en betydning for de adfærdsmæssige ændringer.
Indførelse af sikker kirurgi og defusion var ikke oprindeligt tænkt sammen med takt og tone
indsatsen, men alle tre dele bidrog positivt til personalets trivsel.
Forhold, der har haft betydning for det gode resultat
LMU var et engageret forum med godt samarbejde mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter. LMU diskuterede grundig resultaterne af trivsels-OP og betydningen af følelsen af
mobning. Man besluttede her, hvordan der skulle følges op på resultaterne, og hvad der var
vigtigt i forhold til gennemførelsen. LMU medlemmerne tog ansvar for at planlægge fokusugerne, herunder indgå aftaler med oplægsholdere, gennemføre og evaluere.
Klinikledelsen som også sidder for bordenden i LMU, besluttede at resultaterne fra trivselsmålingerne skulle tages alvorligt.
”Der er brugt mange ressourcer på trivselsmålingen, personalet har tænkt sig om og
brugt meget tid på at udfylde spørgeskemaerne. Derfor skal der selvfølgelig følges
op”. (kliniklederen).
Ledelsen deltog i alle morgenmøderne og klinikledelsen samlede op på de ’lange’ morgenmøder. Tillidsrepræsentanten udtrykker ledelsens betydning således: ”Uden ledelsesopbakning kunne det være lige meget”.
Det var afgørende, at det lykkedes at skabe fællesskab om indsatsen. At det ikke var ledelsens projekt eller en enkelt faggruppes projekt, men et anliggende for alle. Ingen kunne sige
sig fri for at have en andel i kommunikationen og dermed trivslen.
Vigtigt for succesen af takt og tone indsatsen har været, 1) at oplægsholderne kom fra andre
centre/enheder – det var ikke ledelsens eller en enkelte faggruppes interesser, der skulle
gennemføres, og 2) at alle hørte det samme. Der var mødepligt til morgenmøderne, og de
der ikke havde mulighed for at deltage, kunne se møderne på video.
Opfølgningen på takt og tone indsatsen blev understøttet af andre udviklingsaktiviteter –
sikker kirurgi, som timingsmæssigt lå på det helt rigtige tidspunkt. Endvidere var sikker kirurgi med til at understrege kommunikationens vigtighed i forhold til kerneopgaven, og denne
kobling blev oplevet som meningsfuld og vigtig.
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 19 af 37
LMU hentede inspiration og viden fra Arbejdsmiljøenheden, temadage om arbejdsmiljø og
fra Rigshospitalets overordnede retningslinjer om takt og tone
Synlighed og anerkendelse af trivselsarbejdet. AOK’s opfølgning på trivselsmålinger har fået
stor opmærksomhed. Der er skrevet artikler til Rigshospitalets intranet. En artikel til ”Tidsskrift om anerkendende kommunikation ” har bidraget til den gode historie om dette projekt. Arbejdsmiljøenheden har brugt AOK som sparringspartner i forbindelse med en plan for
psykisk arbejdsmiljø andre steder på Rigshospitalet. Anerkendelsen og opmærksomheden er
i sig selv med til at holde gang i arbejdet med trivsel.
Side 20 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
3.5 Mobbesager kan være svære både for den mobbede og mobberne
Casen foregår på Himmelev behandlingshjem i Region Sjælland.
En omstrukturering af behandlingshjemmet gav mulighed for, at en mobbet medarbejder fik
nye kollegaer. Vedkommende opnåede anerkendelse for de forhold, som tidligere havde været
årsagen til mobningen. Det var ikke alene den mobbede, der havde det vanskeligt i processen.
Også en af ”mobberne” oplevede det svært at blive betragtet som mobber af en kollega.
Himmelev behandlingshjem er et regionalt døgn-og dagtilbud for børn og unge med autismespektrumsforstyrrelser med plads til både døgnpladser, dagpladser og skolepladser. I
sommeren 2010 flyttede Himmelev behandlingshjem til Hvalsø i et nyt byggeri. Før den tid
var behandlingshjemmet delt på tre forskellige matrikler med tre forskellige afdelinger, som
fungerede relativt selvstændigt og uafhængigt af hinanden. I dag er de tre afdelinger integreret som en del af samme arbejdsplads, selvom der stadig er en struktur, hvor arbejdspladsen er opdeling i afdelinger. Der er ansat forskellige faggrupper: pædagoger, SoSuassistenter og psykologer.
Lederen som ”mægler” og oversætter
En af afdelingerne blev i 2008-2009 opmærksom på mobningsproblemet samtidig med, at
MED udvalget netop var i gang med udarbejdelse af en mobningspolitik. Et af medlemmerne
i udvalget, som også var tillidsrepræsentant, blev nødt til at trække sig ud af udvalget i den
periode, hvor sagen blev behandlet, fordi vedkommende selv var involveret i sagen. Det
betød samtidig, at lederen var ret alene om sagens håndtering.
Lederen blev gjort opmærksom på mobningsproblemet ved, at en medarbejder selv henvendte sig og fortalte, at vedkommende oplevede sig mobbet af sine kolleger i afdelingen –
oplevede at blive kritiseret af dem i alt, hvad vedkommende gjorde.
Lederen valgte at tage flere samtaler med både medarbejderen som oplevede sig mobbet og
resten af personalegruppen - hver for sig. I første omgang for at danne sig et indtryk af problematikken, men også i et forsøg på at oversætte parternes synspunkter for hinanden og på
den måde bringe dem tættere en løsning.
”Det jeg forsøger i mine snakke var, at få dem tættere på hinanden og så tæt på hinanden, at
de kommer til at høre. Tit oplever jeg med mobning, at man har valgt en syndebuk. En der altid
gør noget galt, og så kan det være rigtig svært at høre, når noget er anderledes”. (leder)
Til sidst i forløbet blev parterne samlet til et slags ”mæglingsmøde”. Her blev der lavet aftaler om kommunikationen i gruppen, og hvordan man håndterer det, når man ikke er enig.
Efter dette møde afholdt lederen opfølgnings samtaler med medarbejderen, der havde oplevet sig mobbet. Lederen deltog også efterfølgende på gruppens personalemøder for at
følge med i, ”hvordan det gik”. Tre måneder efter dette forløb var afsluttet - i forbindelse
med arbejdspladsens flytning - blev den ”mobbede medarbejder” sammen med sine fire
andre kolleger integreret i en større afdeling bestående af 12 medarbejdere. Her blev den
mobbede medarbejder glad for at være og kom også ind i en gruppe, som anerkendte vedkommendes særlige styrke i det pædagogiske arbejde med et barn, som var særlig svær for
personalet at have med at gøre. Den samme styrke som havde ført til, at konflikten med
kollegerene i den lille gruppe havde udviklet sig:
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 21 af 37
”Den pågældende medarbejder var meget anderledes og kunne også nogle ting med
det barn. Det blev faktisk værdsat og anerkendt som en særlig kompetence i den
gruppe. Fremfor at opleve det som en konkurrence, så var det faktisk rart, at der var
nogen i den afdeling, der kunne håndtere det barn, som var ret problematisk”. (lederen)
Resultatet af indsatsen
Medarbejderen har været glad for lederens håndtering af sagen omkring mobning. På arbejdspladsen bliver forløbet betragtet som en sag, der endte godt.
For specielt én af de tre andre medarbejdere, som var inddraget i sagen, var det særlig svært
at blive set, som en der mobber. Vedkommende oplevede, på trods af lederens fokus med
ikke at skabe syndebukke i processen, at det havde været svært - af en kollega - at blive beskyldt for at mobbe. Medarbejderen blev flyttet til et andet vagthold som resultat af sagen
og forløbet.
”Jeg tror, at en af dem har haft det rigtig svært ved – selvom det ikke - i hvert fald fra min side,
er blevet italesat som ”at du mobber” – så bare det, at der var en medarbejder, der havde den
oplevelse. Det var rigtig svært. Jeg er sikker på, at selv nu, så ville vedkommende stadig huske
det som en ubehagelig periode i sit liv” (Leder)
Den endelig politik om mobning blev integreret med chikane og vold. Politikken har fungeret
som et centralt punkt i at skabe dialog om emnerne blandt personalet og i særlig grad udbredelsen af budskabet om det fælles ansvar, hvis man støder på mobning på arbejdspladsen. Arbejdsmiljørepræsentanterne fik til opgave at skabe dialog om politikken og det fælles
ansvar ude i deres afdelinger.
På den led kom politikken til at fungere som det første skridt i et mere generelt og forebyggende arbejde med mobning på arbejdspladsen.
Efterfølgende har arbejdspladsen søgt midler hos Arbejdsmiljøfonden i Regionen og været
på flere konflikthåndteringskurser både før og efter den aktuelle mobningssag. Der er også
udarbejdet et fælles ”kodeks” for samarbejdet og hvordan uenighed håndteres på arbejdspladsen. Der har også været afholdt workshops på afdelingerne.
Forhold, der har haft betydning for resultatet
Det har for denne arbejdsplads, haft en betydning, at mobning og chikane fra Hoved-MED´s
side har været et prioriteret indsatsområde samt budskabet om nul tolerance politik på området – det har været anledningen til, at de gik i gang med udarbejdelse af mobningspolitikken.
På samme tidspunkt som mobningssagen kørte, var der nedsat et udvalg, som skulle hjælpe
MED-udvalget på arbejdspladsen med at udarbejde et forslag til en mobningspolitik. Arbejdet var gået i gang – ikke på grund af den aktuelle sag, men på grund af HovedMED´s beslutning om mobning som et indsatsområde.
Det viste sig at have en betydning for lederens håndtering af sagen og/eller følelsen af at
være klædt på til at møde problematikken, at der i forvejen var igangsat dette arbejde, fordi
lederen selv indgik i udvalget. På den måde kom hoved-MED´s beslutning om at have mobning som indsatsområde til at få betydning i den konkrete sag. Lederen har ad den vej, ople-
Side 22 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
vet at være bedre klædt på til at forstå mobning som fænomen og mulige håndteringsstrategier. Indsatsen viser, at det har en betydning, at lederne selv arbejder med mobning som
tema inden de selv står med situationerne i praksis.
”Selvfølgelig hjalp det, for jeg havde jo på forhånd sat mig ind i rigtig mange ting omkring
mobning - om hvad er vigtigt, og hvad der ikke er. Så jeg var jo ikke usikker, da medarbejderen
henvendte sig. Jeg vidste jo, at jeg skulle i gang med at handle, og jeg skulle tage det alvorligt
og høre på, hvad vedkommende sagde - og gå på jagt og være nysgerrig. Så det var jeg jo klar
på”. (Leder)
Hoved-MED´s budskab om nul tolerance, har ført til, at der hurtigt blev grebet til handling fra
lederens side, da denne blev opmærksom på, at der var et konkret problem med mobning.
Af anden støtte har lederen brugt sine lederkolleger og øverste leder på arbejdspladsen og
fået sparring med dem omkring håndtering af sagen. Der har ikke været inddraget hjælp fra
HR afdelinger eller andre personer, centralt placeret i regionen.
At lederen på arbejdspladsen selv er medlem af MED-Socialt (sektor MED-udvalg for den
sociale del af regionen) har ikke i denne case haft en konkret betydning, men viser på et mere generelt plan at have betydning som en motivationsfaktor og på arbejdsmiljøproblemsstillinger.
Endvidere har det haft en betydning, at lederen har haft tillid hos sine medarbejdere. Et tegn
herpå, er at lederen bliver opmærksom på mobningsproblemet, før det har vist sig i den årlige psykiske APV/trivselsmåling.
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 23 af 37
3.6 Mobbeindsats uden ”mobbeofre”
Casen forgår på Klinisk biokemisk afdeling, Holbæk sygehus (Region Sjælland)
En trivselsmåling og en nul-tolerancepolitik, førte til, en hurtig indsats omkring mobning i form
af en temadag. Der blev udarbejdet en politik for kommunikation og samarbejde som indsats
overfor samarbejdskulturen i afdelingen. ”Mobbeofrene” fra trivselsmålingen forblev anonyme
i processen.”
Klinisk biokemisk afdeling består af tre afdelinger, som organisatorisk hører sammen under
ét, men som er placeret på tre forskellige sygehuse: Holbæk, Kalundborg og Nykøbing Sundhedscenter, Odsherred. Arbejdsopgaven for Klinisk biokemisk afdeling er blodprøvetagning
og udarbejdelse af hjertediagrammer samt analyser af væsker. Der er i alt ansat ca. 80 medarbejdere, hvoraf de ca. 65 medarbejdere er ansat i Holbæk. De tre afdelinger har én afdelingsledelse bestående af en ledende bioanalytiker og en ledende overlæge. Derudover er
ansat en mellemleder for hver afdeling. Der er ansat forskellige faggrupper på arbejdspladsen, herunder; bioanalytikere, kemikere, sekretærer, laboranter og Sosu-assistenter. På arbejdspladsen er der et lokalt MED-udvalg og tre AMR, som varetager arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø på de tre sygehuse.
Der gennemføres en årlig måling på arbejdspladsen i form af enten en psykisk APV eller en
trivselsmåling. Den psykiske APV måling, viste i 2011, at tre medarbejdere på arbejdspladsen,
oplevede sig enten udsat for vold, mobning eller chikane. I målingen fremgik det, at det var i
den store afdeling i Holbæk, at problemet var. På regionsplan er der en nul-tolerancepolitik
og et påbud om at lave en handlingsplan, når mobning eller chikane dukker op i målingen.
Dette var anledningen til, at en hurtig indsats blev iværksat.
En fælles temadag; opbygning af fælles sprog
Den ledende bioanalytiker i afdelingsledelsen samt AMR, som er placeret i Holbæk, indgik et
samarbejde og fik arrangeret en temadag med konsulenter udefra, som skulle holde oplæg
om emnet. Dermed skulle der påbegyndes en indsats, som både skulle være en forebyggende indsats, samt skabe en platform til at håndtere de konkrete problemstillinger/sager ud
fra.
Både leder og AMR havde på det tidspunkt, hvor problemet blev konstateret ingen fornemmelse af, hvem der kunne være involveret i mobningen/chikanen, eller hvad det kunne dreje
sig om. I et tilbageskuende perspektiv, er der antagelser om en sammenhæng med implementering af et nyt EDB system. I perioden, hvor undersøgelsen blev gennemført, var der i
afdelingen indført et nyt EDB system, hvilket havde givet anledning til store frustrationer og
medført konflikter i personalegruppen. EDB systemet er for denne afdeling helt afgørende i
løsningen af kerneopgaven.
På temadagen fik medarbejderne en fælles viden om definitioner på mobning og fænomenets afgrænsning til en almindelig konflikt. Det blev også fortalt, hvad trivselsmålingen havde vist. Og det blev gjort klart til hvem, og hvordan man kunne henvende sig, hvis man ønskede hjælp til noget:
”Vi fik også formidlet budskabet om at tilskuerne er utrolig vigtige og hvis nogle er vidner til
noget, kan de gå til deres leder eller AMR..” (AMR)
Side 24 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Opbygning af et fælles sprog var set fra et ledelsesperspektiv, centralt for indsatsen:
”mobningen var pludselig blevet italesat – alle havde fået en fælles referenceramme,
nu kan man tale om det” (Leder)
Der var ingen der efterfølgende meldte sig, så det blev aldrig klart, hvad det var for sammenhænge de tre besvarelser om mobning var forbundet med.
”Vi var i tvivl om dette var reelt. Det er svært, når folk ikke selv melder sig. Vi opfordrede folk
til selv at melde sig… det handlede måske mere om konflikter og frustrationer, men jeg ved
ikke hvem.” (AMR).
Resultatet af indsatsen
Leder og AMR holder nu øje med om problemet dukker op igen ved næste trivselsmåling i
2013. På den led er målingen et godt værktøj til at se, om indsatsen har virket efter hensigten.
Temadagen blev efterfølgende evalueret positivt af medarbejderne, og der kom flere positive tilkendegivelser om, at det havde været en god dag.
Der er i 2010 i det lokale MED-udvalg på Klinisk biokemisk afdeling udarbejdet en politik for
intern kommunikation og samarbejde både i relation til patienter og kolleger. Dette er iværksat som et resultat af projekt ”klar tale”, som er et initiativ, taget på regionsplan.
Politikken blev dengang drøftet på personalemøder, men om denne har understøttet indsatsen overfor mobning, er nok ikke sandsynligt: ”Tror ikke personalet tænker det som det samme – det er ikke blevet italesat som den samme indsats” (Leder).
Til gengæld har dialogen om mobning haft betydning for en revidering af kommunikationsog samarbejdspolitikken. Denne politik blev i lyset af den forebyggende indsats overfor
mobning udbygget, således at mobning på line med andre traumatiske hændelser, blev defineret som en sådan.
Forhold, der har haft betydning for resultatet
AMR og lederen oplever, at have haft et godt samarbejde om indsatsen overfor mobning, og
at selve værktøjet til opfølgningen på den psykiske APV, virker understøttende for samarbejdet.
”Den måde vi arbejder sammen om APV på er godt. Det er meget konkret at arbejde videre
med som arbejdsmiljøgruppe, og det letter samarbejdet, at det bliver konkret” (Leder)
Leder og AMR oplever også at have en god støtte fra deres arbejdsmiljøorganisation i kraft
af sikkerhedslederen på Holbæk sygehus. Det var også hende, som de ville have søgt hjælp
og vejledning hos, hvis der var blevet sat navn på ”mobbeofrene”, og at der dermed havde
været konkrete mobningssager, som skulle håndteres:
”Vi har en god sikkerhedsleder her på sygehuset, som er god til at hjælpe med støtte,
sparring og konkrete værktøjer, hvis vi har en konkret sag, vi skal have hjælp til at
håndtere” (AMR).
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 25 af 37
”Det som er vigtigt, er at det er nogle, der er tæt på problemstillingerne og har nogle
praktiske erfaringer om lignende sager at trække på” (Leder).
HR afdeling og arbejdsmiljøorganisationen på sygehuset, opleves af både leder og AMR, som
dem de ville gå til, i evt. fremtidige mobningssager, hvor personer, står frem. Dette, fordi de
har noget at byde på i form af værktøjer og erfaringer, som der kan trækkes på.
Trivselsmålingen har i denne case været anledningen til, at mobningsproblemet blev opdaget. Nul-tolerancepolitikken og kravet om udarbejdelse af en handlingsplan, hvor indsatsen
beskrives, har også haft betydning for en hurtig indsats.
Trivselsmålingen/den psykiske APV får en dobbelt betydning i denne case, hvor den ikke blot
bruges til identificering af problemet, men også til opfølgning på om indsatsen har virket.
Opfølgningen dvs. den gentagne måling, bliver her særlig vigtig, fordi ingen af dem, der havde svaret ja til mobning/chikane, valgte at stå frem i denne case. Derfor kan ingen vide om
problemet reelt er forsvundet, og om den forebyggende indsats har været nok til, at medarbejderne har, været i stand til at håndtere det på egen hånd, eller at der måske blot var tale
om en mere almindelig konflikt mellem ligeværdige parter.
Endvidere er et godt samarbejde mellem ledelse og AMR også af betydning for indsatsen
samt det konkrete opfølgningsværktøj i form af handleplanen, som virker understøttende
herfor og gør det let at komme i gang med arbejdet.
Side 26 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
4
MOBNING - ET SÆRLIGT KOMPLEKST INDSATSOMRÅDE
Trivselsmålingerne har i særlig grad være med til at identificere mobning og som noget nyt
sat arbejdspladserne i gang med at arbejde med mobning. Der var i alle regioner et ønske om
at tage mobning alvorligt og ikke acceptere dets forekomst. I dette afsnit sammenfattes en
række overvejelser om arbejdet med mobning.
Af de to indsatser, som er omtalt i denne rapport, er mobningen den mest fokuserede. Trivselsindsatserne har forskellige fokus med vidt forskellige temaer som indsatsområder og
med hver deres særkende og kompleksitet. Mobning er oplevelsen af at blive udsat for
krænkende adfærd. Meldingen fra regionerne er, at det ikke må finde sted og at der er ”nul
tolerance” på området. Derfor er blot en enkelt afkrydsning i et trivselsskema i princippet
begyndelsen til en indsats.
En mobningsindsats har altid to perspektiver. En forebyggende indsats samt håndteringen af
den konkrete sag. Den forebyggende indsats kan spænde vidt. Det kan være udarbejdelse af
politikker og retningslinjer om mobning og hvem der har hvilke opgaver/forpligtigelser i en
mobningsproblematik (leder, AMR, kollegaer, individer) m.v. Det kan også være det forebyggende arbejde med at opbygge en respektfuld samarbejds- og kommunikationskultur
dvs. at opbygge gode relationer, gode arbejdspladskulturer og positive omgangstoner.
Vanskeligere er det med håndteringen af de konkrete mobningssager. Det har i casene vist
sig at være vanskeligt at få de personer, som har sat kryds ved, at de oplever sig mobbet, til
at stå frem Det er forståeligt nok, at det er svært i kollektive sammenhænge, eller hvis lederen er den, man oplever, som den der mobber.
I nogle tilfælde er der mulighed for at henvende sig til HR-/arbejdsmiljøafdelinger eller andre
”neutrale” instanser/personer afhængig af hvilke procedurer, man arbejder ud fra. Ofte i
anonym form. Men også her er der mange, som fortsat skjuler sig. I disse sammenhænge
bliver det ikke muligt at tage fat om de pågældende relationer, som måtte være årsagen til
mobning.
I de cases hvor et ”mobbeoffer” har trådt frem, har det været vanskeligt for både ledere og
AMR efterfølgende at vurdere, om der reelt har været tale om mobning. Ledere og AMR’er
står tilbage med denne tvivl fordi perspektiverne hos ”krænkerne” og ”ofrene” er så vidt
forskellige. Oftest har krænkerne perspektivet om en almindelig konflikt mellem to ligeværdige parter, hvor den person, der oplever sig mobbet, selv har været enten krænkende eller
mindre hensynstagende overfor fællesskabet.
Styrken – og svagheden – ved, at det er den mobbede, som har definitionsretten er, at det
alene er dennes subjektive oplevelse, der som udgangspunkt er afgørende for, om der er
tale om mobning. I den ene af casene er forståelsen i organisationen, at hvis en person oplever sig mobbet, så er der tale om mobning. I Arbejdstilsynets definition af mobning skal der
være tale om gentagende krænkelser over tid, og at den mobbede ikke oplever at kunne
forsvare sig mod krænkelserne, førend der er tale om mobning.
I nogle tilfælde er der tale om en entydig krænkende adfærd hos mobberen, som ikke er
acceptabel. Det kan ledelsen tage hånd om. Men ofte er det relationelle forhold, der er på
spil, og mobberne er ikke selv klar over, at de mobber. I mange tilfælde er der tale om relationelle forhold, der over tid udvikler sig i krænkende retning, begyndende som en ligeværdig
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 27 af 37
konflikt mellem to parter. Derfor sker der ofte det, at der er forskellige oplevelser af det
skete. Og i stedet for et ”offer” er der tale om to eller flere. En af casene har også vist, at det
at blive betragtet som mobber kan være en voldsom belastning og krænkelse, hvis man ikke
selv har set sig som den, der mobber - eller er med til at mobbe.
Casene har antydet, at det ikke er lederens vurdering af, om der reelt er tale om mobning
eller ej, der bliver udslagsgivende for et godt resultat. Mobningsetiketten kan i sig selv føre
nye krænkelser med sig og kan virke ligeså hårdt for dem, der bliver beskyldt for at mobbe.
Men vigtigere er det, at der bliver sendt et ledelsesmæssigt signal om, at den fælles kultur på
arbejdspladsen har en høj prioritet, og at mobning ikke er acceptabel.
Der er således god grund til at satse og fokusere på den forebyggende indsats, og ikke lade
sig frustrere af, at man ikke har en konkret sag. Ofte er dét, at ledelsen og organisationen
sætter fokus på mobning og krænkende adfærd med til at løse op for oplevelsen hos den
mobbede (med mindre der decideret er tale om grov mobning). Og hvis den generelle dialog
og indsat forbedrer samarbejdet og kommunikationen i anerkendende og positiv retning, er
dette i sig selv en indsats over for det konkrete.
Side 28 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
5
KONTEKSFORHOLD DER HAR BETYDNING FOR ET GODT RESULAT - OVERVEJELSER PÅ TVÆRS AF HISTORIERNE
Det er ikke muligt ud fra 6 cases alene at bestemme, hvilke kontekstforhold, der er med til at
sikre den gode implementering af trivsels- og mobningsindsatser. Men de 6 cases kan pege
på en række forhold, som i kombination - afhængig af den helt konkrete kontekst - er medvirkende faktorer til et succesfuldt forløb. De 6 cases er udvalgt, fordi regionen og de, som
gennemførte indsatsen, selv vurderer den som vellykket. De lokale indsatser, som her er
undersøgt er således ikke repræsentative for trivsels- og mobningsindsatsen i regionerne, og
kan derfor ikke sige noget om succesen af den samlede indsats.
Nedenfor fremhæves nogle af de forskellige generelle kontekstforhold, som har positiv betydning for indsatserne og fremmer et godt resultat. Der skelnes mellem eksterne og interne
faktorer, der fremmer en god trivsels- eller mobningsindsats. De interne faktorer er dem,
som findes på den enkelte arbejdsplads/enhed/afdeling. De eksterne faktorer påvirker indsatsen i positiv retning på arbejdspladsen gennem krav, inspiration, støtte eller viden udefra.
5.1
Eksterne faktorer
Trivselsmålingen opfanger centrale problemstillinger
I stort set alle casehistorierne har det været trivselsmålingen, der har opfanget de problematikker, der er blevet arbejdet med i arbejdet med forbedring af det psykiske arbejdsmiljø.
Dette hænger naturligvis sammen med, at det er i denne sammenhæng, cases er udvalgt
Men kan dermed sige, at det er formålet med en trivselsmåling: At identificere forhold, som
der bør gøres noget ved, eller som bidrager til arbejdsglæde og fastholdelse af medarbejdere.
Overordnede regionale krav til indsatser, der skal iværksættes
Alle regionerne har (på nær en enkelt region ved den første måling) haft et krav om, at der
lokalt skal følges op og iværksættes indsatser/udarbejdes handleplaner i forlængelse af trivselsmålingen. Ligeledes har der været krav fra hoved-MED i regionerne om en nultolerancepolitik overfor mobning, og at problemet skal håndteres, hvis det viser sig i målingen. Disse
krav har medvirket som tilskyndelser til hurtig handling på arbejdspladserne for de lokale
ledere og/eller lokal MED-udvalg.
Støtte fra Arbejdsmiljøorganisationen og/eller HR-enheden
I mange af casehistorierne/beskrivelserne har ledere og medarbejdere fået støtte fra Arbejdsmiljøorganisationen, sikkerhedsleder og/eller HR-konsulenter. Det kan være gode råd
om fx håndtering af en konkret mobningsproblematik, konkrete værktøjer, processtøtte til
en indsats omkring arbejdstid/arbejdsmængde eller hjælp til en indsat for god takt og tone.
Leder eller AMR som deltager i MED-udvalg ”højere oppe” i organisationen
Både ledere og medarbejdere, der er valgt til sektor-MED, giver udtryk for, at de via deres
medlemskab i disse udvalg er ekstra opmærksomme på arbejdsmiljøet og de ønsker og krav,
der oppefra er knyttet til trivsels- og mobningsindsatserne. En indsigt, som giver dem øget
motivation til at tage fat om de afdækkede problemstillinger.
Udefra kommende perspektiver på arbejdspladsen
Én af casene havde brugt kollegaer fra andre afdelinger til at fortælle om, deres erfaringer
med at arbejde med en given problemstilling. Det blev oplevet og vurderet positivt for de
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 29 af 37
involverede på den måde, at det gav nye vinkler og var en slags ”neutrale” øjne på den konkrete problematik.
Ledernetværk
En af lederne benyttede sig af det ledernetværk han deltog i, til at få inspiration og hente
ekstern støtte til arbejdet med indsatsen.
Økonomisk tilskud til indsatsen
En case har modtaget økonomisk tilskud til indsatsen fra regionens side til at iværksætte en
større procesindsats.
5.2 Interne faktorer
Et godt samarbejde mellem leder og AMR/TR
De steder, hvor der i forvejen er et godt samarbejde mellem leder og AMR, bidraget dette til,
at der bliver handlet hurtigt og fundet løsninger/indsatser eller sat gode processer i gang. I
en enkelt af casene var det TR, som var ledernes tætte samarbejdspartner. Det virker understøttende for samarbejdsrelationerne, at værktøjet (handleplanen) til opfølgning på den
psykiske APV er konkret og let at gå til.
Hurtig handling i forlængelse af trivselsmålingen
Flere af casene fremhæver den hurtige handling, som betydningsfuld for en vellykket indsats. Det kommer til udtryk når ledere giver udtryk for, at ”når der er sagt A, må der også
siges B”. Der foreligger en trivselsmåling, som har påpeget nogle problematiske forhold på
arbejdspladsen. Målingen giver legitimitet til at handle. Og hurtig handling signalerer, at man
tager de udsagn alvorligt, som de ansatte er kommet med gennem spørgeskemaet.
En engageret leder
I de fleste af casene har der været en engageret leder, som har set nødvendigheden af at
gøre noget ved forholdene. Også i et bredere perspektiv end arbejdsmiljøet, da en række af
de belastende forhold også har betydning for kvaliteten, effektiviteten, personaleomsætning m.v. I et par af casene var der også engagerede chefer højere oppe i ledelseshierarkiet,
som gik aktivt ind i arbejdet med deraf positiv effekt.
En variant af den engagerede leder er det, der kan ske, når der kommer en ny leder, som ser
arbejdspladsen og organisationen med nye øjne, værdier, metoder osv.
En aktiv engageret Arbejdsmiljørepræsentant
I flere af casene er der engagerede AMR’er, der aktivt bidrager til at fremme indsatserne. Det
har naturligt afsmittende virkning på det aktive samarbejde med lederne og indsatsen i det
hele taget.
Medarbejderinddragelse og -involvering
I mange af casene har den samlede gruppe af medarbejdere været inddraget i dialoger og
processer og været med til at finde holdbare løsninger for dem selv. Det være sig gennem
enkelte eller flere personalemøder, temadage mv. At få skabt fælleskab om indsatserne, har
vist sig at være en faktor, som har betydning for om indsatsen kommer til at virke efter hensigten.
Side 30 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Eksisterende tillid mellem leder og medarbejderne
I to af casene blev det eksplicit udtrykt, at den i forvejen eksisterende tillid mellem leder og
medarbejdere var en forudsætning for, at processerne forløb godt. I en anden case, var tilliden ikke stor, da indsatsen begyndte, men i løbet af processen blev der opbygget et større
og væsentligt bedre tillidsforhold mellem leder og medarbejdere.
Aktivt lokal-MED
I to af casene har det lokale MED-udvalg været en aktiv medspiller i indsatsen. I et par af
casene blev der afholdt flere møder om indsatsen undervejs.
Sammentænkning af indsatsen med kerneopgaven
Et par at casene har indarbejdet indsatser for trivsel eller mobning med andre indsatser med
et bredere perspektiv. Fx var indsatsen ”sikker kirurgi” i en af casehistorierne med til at understøtte kommunikationens vigtighed i forhold til kerneopgaven.
På en anden arbejdsplads viste det sig, at arbejdet med god takt og tone (kommunikation og
samarbejde om løsning af kerneopgaven) var en væsentlig indsats i forebyggelse af mobning. I en tredje case var udarbejdelsen af en mobbepolitik anledningen til at der blev arbejdet med hele kulturen og samarbejdet i afdelingen om løsning af kerneopgaven.
Anerkendelse fra omverdenen
En af casene har fået deres trivselsindsats omtalt i en artikel på arbejdspladsens intranet, og
der har været bragt en artikel i et tidskrift om indsatsen. Den lokale arbejdsmiljøorganisation
har efterfølgende trukket på afdelingens erfaringer ift. lignende indsatser andre steder. I en
anden case blev det udarbejdede materiale sendt videre til det lokale MED-udvalg som inspiration. Det har været med til at give motivation og oplevelsen af status af det arbejde, som
er blevet udført. Om dette er en intern eller ekstern faktor, kan diskuteres. Vi har valgt at
gøre den intern, da vores vurdering er, at arbejdspladserne selv har været opsøgende og
ønsket at fortælle deres historie, og dermed selv opsøgt anerkendelsen.
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 31 af 37
6
OVERVEJELSER OVER SAMMENHÆNGE MELLEM OK-AFTALE,
MED-SYSTEMET OG INDSATSEN PÅ ARBEJDSPLADSERNE
6.1
MED-systemet, ledelsessystemet og stabes betydning i indsatsen
Med baggrund i interviewene med repræsentanterne fra leder- og medarbejdersiden i regionernes Hovedudvalg, stabsmedarbejdere centralt i regionerne samt ledere og AMR på arbejdspladserne vil vi forsøge at give et billede af, hvordan MED-systemet har bidraget til at
skabe medansvar på de lokale arbejdspladser og været bidragydende til de gode eksempler,
som er omtalt i denne rapport. Et billede som vil sætte fokus på de positive indsatser og hvilke tiltag fra MED-systemet, som har været medvirkende hertil.
Undersøgelsen har vist, at OK-aftalen om trivsel og sundhed af alle 5 regioner har været behandlet i regionerne Hovedudvalg. Beslutningerne indebærer ofte, at såvel MED-systemet,
ledelses- og driftssystemet, forskellige stabe (HR/Arbejdsmiljø/Udvikling m.v.) og arbejdspladserne bliver involveret i den videre implementering af indsatserne.
En central indsats for at forbedre trivsel og sundhed finder sted på den enkelte arbejdsplads.
Der hvor ledere og medarbejdere udfører deres arbejdsopgaver og samarbejdet om dem.
Det er her beslutningerne skal omsættes, så der skabes et bedre arbejdsmiljø og bedre trivsel. Indsatsen understøttes af tre ”søjler”: MED-systemet, ledelses- og driftssystemet samt
diverse stabe (HR/Arbejdsmiljø/udvikling m.v.).
•
MED-systemet får en række opgaver med at implementere diverse politikker, retningslinjer og indsatser, som Hovedudvalget har besluttet. Ofte er der stor plads til
lokal tilpasning af indsatsen. Det gælder såvel på sektionsniveau som lokalniveau. I
forbindelse med trivselsindsatsen har sektor-MED i nogle regioner til opgave at
melde tilbage til Hovedudvalget om resultaterne. Lokal-MED kan afhængigt af den
lokale struktur og aktivitetsniveau være inddraget i arbejdet med trivselsmålingerne
og indsatserne mod mobning. Problematikkerne diskuteres på møderne. Lidt firkantet sagt kan man sige, at MED-systemet bliver det ”politiske” dialogforum mellem
ledelse og medarbejdere, hvor indsatserne bliver iværksat og vurderet.
•
Ledelses- og driftssystemet bliver involveret i kraft af, at de indsatser som skal skabes på arbejdspladserne, er opgaver, som indgår i ledelsesopgaven. Såvel på overordnet niveau som lokalt på den enkelte arbejdsplads. Når det i MED systemet bliver
aftalt at iværksætte trivsels- eller mobbeindsatser, bliver omsætningen heraf en opgave for ledelsessystemet. Både på topledelsesniveau og på driftsniveau. Men opgaverne er forskellige på de forskellige niveauer. I forhold til fx trivsel er det topledelsens ansvar at skabe rammerne og økonomi for at en undersøgelse kan i værksættes og at der bliver skabt rammer til den videre proces. På driftsniveau er det
den lokale ledelse der skal tage hånd om de problematikker, som måtte komme
frem og som kræver handling.
•
Stabene både centralt i regionen og på de enkelte (store) hospitaler har ofte opgaven med at udarbejde værktøjer, være støttefunktioner til såvel MED-systemet som
drifts-/ledelsessystemet. Stabene er ofte inddraget i eventuelle arbejdsgrupper når
Hovedudvalget udarbejder politikker, retningslinjer m.v. som sekretærer og videnspersoner. I praksis er det også dem, der fx finder frem til hvilken leverandør af trivselsmålingen, der skal gennemfører målingen. På sektionsniveau bliver stabene ofte
inddraget i konkrete indsatser, fx forebyggende indsatser omkring mobning og
Side 32 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
støtte til konkrete indsatser i diverse afdelinger. Stabene får en praktisk funktion
med at omsætte beslutninger i MED- og ledelsessystemet i praksis.
•
Arbejdspladsen med Leder, AMR og TR har i alle casene været væsentlige aktører
for de indsatser, der har fundet sted. Selv om formen for fx trivselsmålingerne og
den efterfølgende behandling af resultaterne er fastlagt central i regionen, så er det
det lokale engagement i AM-grupper, TR og lokale ledere, der ofte fører til den succesfulde opfølgende indsats.
Se figuren ”De tre søjler” (MED systemet, ledelse- og driftssystemet samt diverse stabe
(HR/Arbejdsmiljø/Udvikling m.v.) nedenfor.
OK – aftale
Hovedudvalget
Sektions-MED
Stabe
Ledelse/drift
Arbejdsplads
Leder
Lokal-MED
AMR/TR
Hovedudvalget i alle regioner har påtaget sig ansvaret for at omsætte aftalen og trivsel og
sundhed til praktiske indsatser. Mest omfattende har aftalen været om trivselsmålinger og
opfølgninger herpå. Mobningsindsatsen har i langt de fleste tilfælde været knyttet til denne
indsats i form at, at der skulle tages hånd om problematikken, hvis det af trivselsmålingen
fremgik, at der er nogle, som oplevede sig mobbet.
Forskellige roller
I forlængelse af Hovedudvalgets beslutninger om, hvordan de ville implementere OK-08
aftalen om trivsel og sundhed, har de tre ”hovedaktører/søjler/systemer” i den konkrete
indsats hver deres forskellige rolle at spille i indsatsen. Firkantet sagt er hovedrollerne:
•
•
•
MED-systemet
o Dialog- og medindflydelse fra tillidsvalgte (TR og AMR) på alle niveauer i regionerne
Ledelses- og driftssystemet
o Beslutningssystem, der er ansvarlige for drift og udvikling. Herunder, at de
beslutninger, som tages i MED systemet, bliver implementeret.
Stabene
o Stabene er hjælpefunktion til de 2 andre systemer. De skal finde praktiske
løsninger og understøtte, at beslutninger bliver ført ud i praksis.
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 33 af 37
Tilsammen sikrer de tre systemer, at der er ledelseskraft til stede, at der er ekspertise og
kompetencer til at omsætte beslutninger i praksis og at medarbejdersynspunkter og engagement inddrages i indsatserne. Tilsammen 3 væsentlige faktorer for at sikre, at der
bliver skabt et godt resultat.
MED-systemet er grundlæggende et dialog- og medindflydelsesfora. MED systemet er i stand
til at inddrage tillidsvalgte (TR og AMR) på alle niveauer i regionerne. Herved aktiveres en
ressource i forhold til at sikre trivsel og sundhed. I form af en dialog om væsentlige problemstillinger, der er med til at sikre drift, udvikling og personaleforhold, så opgaveløsninger og
medarbejdertilfredsheden optimeres. Dialogen i MED-udvalgene på alle niveauer er med til
skabe fokus på indsatserne, udvikling af handlekraft og i fælleskab mellem ledere og medarbejdere at skabe løsningsforslag.
Hovedudvalgene har diskuteret og nedsat arbejdsgrupper med repræsentanter af ledere og
medarbejdere om, hvordan indsatserne skulle være. Fælles for regionerne er, at de har taget
de centrale beslutninger og har opstiller rammer, men har lagt det ud decentralt at fylde
rammerne ud. Mest centralistisk har det været med trivselsmålingerne, hvilket hænger
sammen med, at det er omkostningsfyldt at skulle lave en spørgeskemaundersøgelse for
alle, og at et fælles spørgeskema og rapportgenereringssystem - alt andet lige - giver muligheder for at sammenligne og benchmarke.
En region har muliggjort, at Sektor-MED (evt. også lokal MED) selv kan supplerer trivselsmålingen med 7 spørgsmål for at fremme lokalt ejerskab til indsatsen. MED-udvalgene skal selv
tage stilling til, hvad det er for problematikker, som er væsentligt at få inddraget i afdækningen af trivslen og det psykiske arbejdsmiljø i deres sektor og konkrete virkelighed. Selv om
det har været det sammen spørgeskema, som har været anvendt i den enkelte region, har
det været op til de lokale MED-udvalg selv at analysere deres resultater og lave indsatser, der
passer til deres situation. Det er forskelligt fra region til region, hvordan de har samlet op på
disse indsatser/handleplaner.
Regionerne har centralt udarbejdet vejledningsmaterialer, hjælperedskaber og afholdt informationsmøder - om end i forskellig tomfang. Der er i nogle regioner gjort en del ud af, at
sætte fokus på den efterfølgende proces efter at resultaterne fra undersøgelsen foreligger.
En af regionerne har bevidst lagt det ud til sektorerne selv at afgøre deres informationsindsats for derved at fremme den enkelte sektors ejerskab.
En anden region har på arbejdsmiljøområdet i forvejen etableret et samarbejdssystem mellem sektorerne, således at sektor-sikkerhedslederne samles med stabsmedarbejderne centralt i regionen og løbende udveksler ideer og opsamler resultater fra indsatserne, således at
disse kan bringes tilbage til Hovedudvalget. I denne region skulle sektor MED-udvalgene
nedsætte en arbejdsgruppe, som skulle overveje, hvordan indsatsen skulle se ud, og hvordan
man kunne bruge de materialer og redskaber, som var blevet udviklet centralt i regionen.
Det er ligeledes i denne region erfaringen, at i de sektorer/hospitaler, hvor hospitalsdirektøren sættes sig for bordenden, skabes der resultater. Ellers sker der ikke noget ”nævneværdigt”.
Succeskriterier, evaluering og opsamling af indsatserne
I de fleste regioner har der været en logik, der siger, at Lokal-MED skal diskutere de lokale
handleplaner og at sektor-MED skal samle op og se om der er nogle generaliser bare problemstillinger. I hvilket omfang dette har fundet sted er vanskelig ud fra vores materiale at
sige noget sikkert om. Handleplanerne sendes derefter til Hovedudvalget. En region har ikke
den samme indarbejdede systematik som ved APV-tilbagemeldinger. Eller som de udtrykker
det: ”Vi sætter rammen, og har tillid til, at de gør deres”.
Side 34 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Der har ikke været opstillet egentlige succeskriterier for trivselsindsatsen. Implicit kan det
dog siges, at det at der er krav om, at der skal laves en handleplan i forlængelse af undersøgelsen, er et succeskriterie. En enkelt region havde besvarelsesprocenten som succeskriterie,
hvis nok uden at sætte procent på.
En af regionerne har eksplicit sagt, at de ikke ønsker at benchmarke mellem regionens forskellige enheder. Derimod er de interesseret i at se, om der sker fremskridt ved den efterfølgen måling et år eller to efter. Denne region har også opstillet et generelt succeskriterie for
indsatserne. Det forventes, at der, hvor der er lavet en særlig indsats, skal disse indsatsområder ved næste måling været blevet forbedret med 0,2 point. Altså et udviklingsbenchmark
for den enkelte enhed/afdeling i regionen over tid.
Hovedudvalgene har en årsplan, hvor arbejdsmiljø opsamles og vurderes (mindst) en gang
om året. Trivsels og sundhedsindsatserne bliver således genstand for en samlet vurdering en
gang årligt.
På lokal-MED-udvalgsniveau har trivselsundersøgelserne været taget op til drøftelse. Men
det er kun i et par af de cases, der er medtaget i denne rapport, hvor Lokal-MED har spillet en
aktiv rolle. Dette er der ikke noget overraskende i, hvis man ser det i lyset af MED-systemets
opgaver og rolle. Det er en opgave for arbejdspladsen at arbejde med trivselsindsatsen, og
mange af Lokal-MED’erne dækker flere arbejdspladser. Successen i indsatsen er her lederens
indsats og dennes samarbejde med den lokale AMR og medarbejderne i vedkommendes
afdeling.
6.2 Udfordringer i trivsels- og mobningsindsatserne på arbejdspladsniveau
De cases som er beskrevet tidligere udgør nogle af succeshistorierne. De viser nogle forhold,
som er væsentlige for den gode indsats. I kapitel 5 var de inddelt i interne og eksterne faktorer. I dette kapitel ses de i forhold til forskellige virkemidler i trivsels- og sundhedsindsatsen.
Drivkræfter på arbejdspladsniveau.
Der er særligt fire virkemidler i trivsels- og sundhedsindsatsen på arbejdspladsniveau som har
vist sig at være fremmende for den gode indsats. Det er:
•
•
•
•
Engagement og motivation. En engageret leder og/eller en AMR/TR har i de gode
cases været en drivkraft i indsatsen. Også et aktivt Lokal-MED har i casene bidraget
til de gode løsninger.
Inddragelse af medarbejdere og medarbejderrepræsentanter. Der hvor medarbejderne har været inddraget har implementeringen fået ”dybde” og forankring hos
medarbejderne på en sådan måde, at de arbejdsmæssige-, holdnings- og samarbejdsproblematikker, der har været i spil, bliver omsat og ”levendegøres” i hverdagen.
Samarbejde og tillid. Det gode samarbejde mellem leder og tillidsvalgte får indsatserne og processen til at fungere hurtigere og mere effektivt. Oparbejdet tillid og
gensidig respekt mellem parterne fremmer dette samarbejde. Det gode samarbejde i
Lokal-MED og/eller i AM-gruppen spiller en vigtig rolle.
Sammentænkning af indsatserne med kerneopgaven. De cases hvor trivsels- og
sundhedsindsatserne hænger sammen med problematikker i drift og udvikling har
effekten været betydelig og er blevet anerkendt bredt blandt medarbejderne. Altså
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 35 af 37
indtænkning af indsatsen med den samlede organisering, planlægning, udførelse af
arbejdet og samarbejdet i opgaveløsningen.
Disse forhold er en slags fundament for den gode implementering. Udfordringen ligger i at
etablere dette grundlag. Noget som skal oparbejdes løbende i samarbejdet på arbejdspladsen og i MED-systemet. En af casene viste at trivselsindsatsen i sig selv kunne være anledning
til at samarbejdet og tilliden mellem ledelse og medarbejdere blev videreudviklet.
Den gode indsats hænger også sammen med forhold, som ligger udenfor selve arbejdspladsen. Disse kan inddeles i fire hovedkategorier: Krav, Støtte, Inspiration og Anerkendelse.
Kontekstforhold internt og eksternt,
der har betydning i den gode indsats
Krav
Støtte
• Skal lave trivselsmåling
• Skal udarbejde
handlingsplan
• Nultolerance ved
mobning
• Skal have MED
• Skal samarbejde om
arbejdsmiljø
•
•
•
•
•
MED-systemet
HR/AM stabe
Værktøjer
Økonomisk
Ledelsesopbakning
Drivkræfter på
arbejdspladsniveau:
• Engagement og
motivation
• Inddragelse
• Samarbejde og tillid
• Sammentænkning med
kerneopgaven
Inspiration
• Deltagelse i MEDsystemet på højere niveau
• Ledernetværk
• Udefrakommende blik
• Opsøge viden og
erfaringer
Anerkendelse
• Ledelsesopbakning
• Tilbagemelding på artikel
om indsatsen
• Andre afdelinger/
arbejdspladser
efterspørger erfaringerne
Krav
Krav, der kommer ude fra til arbejdspladsen, kan være virksomme i indsatsen. I casene ses
bl.a. følgende krav, som er konfirmeret i MED-systemet: der skal gennemføres trivselsmåling, handleplan og tages fat om evt. mobning. Det, at man skal lave en trivselsmåling og skal
sætte de lokale resultater til dialog i medarbejderkredsen, er et virkemiddel, som åbner et
rum for dialog om indsatser. Det klare krav - som alle regionerne har stillet om, at der skal
tages fat omkring mobning, hvis det fremgår af trivselsmålingen - har tydeligvis betydet, at
der er blevet arbejdet mere seriøst og koncentreret om de problematikker, der er knyttet til
mobning – herunder hvordan forebyggelse kan iværksættes. Det, at der er etableret et MEDsystem, som har nogle krav om samarbejde og inddragelse, er ligeledes et virkemiddel, som
de særlige trivsels- og sundhedsindsatser ”skriver” sig ind i. Det samme kan siges om Arbejdsmiljølovens krav om et sikkert og sundt arbejdsmiljø. Også her er der krav om, at leder
og AMR skal samarbejde om indsatserne.
Side 36 af 37
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Støtte
Opbakning fra ledere højere oppe i organisationen er en faktor, som sikrer at indsatserne får
større legitimitet og at resultaterne lettere bliver omsat i praktisk implementering, som det
fx var tilfældet i en af casene, hvor cheferne aktivt tog del i og var til stede i indsatserne.
MED-systemet har med iværksættelse af fx trivselsindsatsen støttet de enkelte institutioner i
deres arbejder med trivsel. Det kan være vanskeligt for ledere og medarbejdere at omsætte
eller tilbageoversætte de tal og værdier, som trivselsmålingerne kommer op med. En af regionerne har udarbejdet en folder om, hvordan processen kan gribes an og hvordan der kan
samles op, når undersøgelsens resultater foreligger.
En af casene viser, at kvalificeret konsulentstøtte fra Regionens HR/Arbejdsmiljøenhed var
en god støtte til arbejdspladsen og var en væsentlig medvirkende faktor til det gode resultat.
Også økonomisk støtte fra regionen er et virkemiddel, som har vist, at det kan fremme den
gode implementeringsproces.
Inspiration
I casene er der flere eksempler på inspiration til arbejdet med egne problematikker på arbejdspladsen. Det kan være den leder, der er med i et ledernetværk, hvor man kan diskutere,
hvorledes man andre steder har arbejdet med mobning. Det kan være den medarbejder eller
leder, der er valgt ind i MED-systemet højere oppe i organisationen. Det at være med i diskussioner på et mere alment niveau og/eller i en organisatorisk ramme, hvor trivsel eller
mobning er dagsordensat og der er afsat tid hertil. Der er også et eksempel i en af casene på,
at en afdeling søger inspiration fra en anden afdeling på det samme hospital - eller at et LMU
henter inspiration og viden fra Arbejdsmiljøenheden på hospitalet og/eller ved at deltage i
temadage om trivsel/mobning.
Anerkendelse
I en af casene havde man skrevet en artikel om indsatsen. Der var gode tilbagemeldinger på
dette, og det gav yderligere mod, lyst og energi til at forsætte. Når chefer andre steder i
organisationen viser interesse i det der gennemføres, bliver det oplevet som et skulderklap,
som det var tilfældet i en af casene.
IMPLEMENTERING AF AFTALEN OM TRIVSEL OG SUNDHED I REGIONERNE
Side 37 af 37