ERFARINGER OG GODE RÅD
om læring og efteruddannelse
i turismebranchen
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
FORORD
Aldrig har efteruddannelse
været vigtigere
Turisme handler om mennesker, og det er alene menneskelige ressourcer, der kan få dansk turisme op i
højeste gear. Vi skal være endnu dygtigere til at håndtere landets gæster i en tid, hvor markedet er mere
gennemsigtigt end nogensinde før, gæsterne ændrer adfærd konstant, og turismen er under pres. Der er
derfor al mulig grund til at sætte sig på skolebænken, vride hjerner og bevæge hjerter.
Det vil forhåbentlig på det individuelle plan resultere i personlig udvikling, tryghed og større arbejdsglæde. For virksomheder betyder det øget omsætning og innovation og for samfundet en styrket vækst og
sammenhængskraft i en sektor, som går på tværs af mange brancher. Og det er heldigvis aldrig for sent at
lære nyt.
I Oplevelsernes Academy har vi ønsket at skabe det bedst mulige grundlag for at kvalitetsudvikle målrettede efter- og videreuddannelser. Det har været en lang og snørklet vej, og rejsen er kun lige begyndt. Vi har
opfyldt projektets målsætninger og har på de ﬁre år gennemført mere end 13.400 uddannelsesdage for en
partnerkreds på 473.
Men et er tal, noget ganske andet er at ﬂytte holdninger, og her er vores måske største fortjeneste, at
vi har været med til at synliggøre og argumentere for, at uddannelse betaler sig og skaber værdi på ﬂere
niveauer.
At sætte gæsten i centrum og møde mennesker med empati ved at leve sig ind i deres kultur og forstå
deres behov er en stor og vigtig opgave. Det forudsætter engagement, motivation og dygtige ledere, der
evner at forløse det potentiale, der ﬁndes i alle mennesker.
Vi kan ikke sige det for ofte: Fremtidens turismeledere bør i endnu højere grad bruge kompetenceudvikling
strategisk for at skabe vækst, sunde virksomheder og gode oplevelser. Efteruddannelse er en afgørende
investering i fremtiden – mindst lige så vigtig som nye tilbygninger, legepladser og interaktive udstillinger.
Der er alt at vinde og intet at tabe.
Projektleder
Marie Bjørg Nordlund
1
INDHOLDSFORTEGNELSE
DEL I: Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Baggrund og strategi
Et historisk rids . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Vejen fra 2010-14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Kompetenceafklaring
Kompetenceafklaring - en sammenfatning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Netværksaktiviteter - en sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
OA er målt og vejet
Manto: OA har indfriet sine målsætninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
New Insight: Hvad virker, hvordan og hvorfor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Case: Train the Trainers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Case: Indehaveruddannelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Oplevelsernes Academy i tal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
OA anbefaler
Saml alle gode kræfter! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
13 anbefalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
DEL II: Interviews
Medarbejdere skal der værnes om . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Kompetenceudvikling som løftestang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Service, service..... og service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Jagten på den gode service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
NICE skal være mere end ”nice” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Coaching frem for holdundervisning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Gode virksomheder støtter deres medarbejdere i efteruddannelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Kun få turismevirksomheder har ressourcer til at uddanne egne medarbejdere . . . . . . . . . . . 81
Fremtiden tilhører de servicemindede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
OA i et internationalt perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
REDAKTION: Marie Bjørg Nordlund, Oplevelsernes Academy,
Lisa Johansen, tourcom
TEKST: Lisa Johansen (dj), tourcom, Jannie Søgaard Iwankow (dj)
GRAFISK DESIGN: Charlotte Brunholt, GraphicCo.
TRYK: GraphicCo.
UDGIVET AF:
OPLEVELSERNES ACADEMY
Jernbanegade 75-77, 5500 Middelfart
Tel: 70 25 20 07
Oktober 2014
ISBN: 978-87-990736-9-6
2
Fire år er gået, siden Oplevelsernes Academy (OA) slog
dørene op og for første gang samlede de syddanske
uddannelsesinstitutioner, kommuner og turismevirksomheder i en koordineret indsats med det mål for øje at
skabe vækst gennem kompetenceudvikling.
gode såvel som mindre gode. OA-projektet var det første
af sin art i Region Syddanmark, og vejen til engagement
og kursusdeltagelse har været lærerig. Disse erfaringer
vil vi gerne lade fremtidige kompetenceudviklingsprojekter komme til gavn.
Mere end 13.400 uddannelsesdage er gennemført, og
efteruddannelse er sat på dagsordenen. De målsætninger, der blev sat for projektet, er blevet opfyldt, og
mange tilbagemeldinger vidner om, at det har sat sig
positive spor. Hvilke erfaringer er høstet, hvad mener
eksperterne, og hvad er nyttigt at tage med?
Publikationen henvender sig til turismeaktører
og beslutningstagere inden for turisme- og
uddannelsesområdet på kommunalt, regionalt og
nationalt niveau. Den er delt i to. Første del har fokus
på Oplevelsernes Academy og projektets resultater,
erfaringer og anbefalinger. Del II indeholder interviews
med lærings- og turismeeksperter.
INDLEDNING
Indledning
I denne publikation sætter vi fokus på efteruddannelse
i turismeerhvervet gennem OAs egen fortælling og i
samtaler med lærings- og turismeeksperter. Formålet er
at dele ud af ﬁre års opsamling af viden og erfaringer -
3
FAKTA
BAGGRUND
Et historisk rids
Behov for vækst
Turisme- og oplevelsesøkonomi er et vækstområde og
har en central placering i regionens erhvervsfremmeindsats. Sådan var det også i 2009, da det daværende
turismeudviklingsselskab Syddansk Turisme i samarbejde med Tietgenskolen indsendte ansøgning om
et kompetenceudviklingsprojekt. Idéen var at samle,
udvikle og formidle målrettede efteruddannelsestilbud
med afsæt i erhvervets behov. Indsatsen skulle ske i et
samarbejde mellem regionens uddannelsesinstitutioner
og turismeerhverv med fokus lagt på kompetence- og
meritgivende læringsforløb.
Ingen lang uddannelsesmæssig tradition
Turismen ﬁk i Danmark først sit politiske gennembrud i
slutningen af 80’erne efter mange års tilløb i skyggen
af charterturisme og et ensidigt fokus på udenlandske
turister. Således er turisme som en samlet erhverv ungt,
og det har smittet af på uddannelsesfronten. Først i midten af 90’erne så de første danske turismeuddannelser
dagens lys. Det skete cirka 30 år efter vores nabolande
Tyskland, Norge, Sverige og England. Før den tid måtte
unge studerende tage til udlandet, hvis de ønskede en
akademisk eller anden længerevarende uddannelse
inden for turisme.
Danmark taber markedsandele
Den internationale krise havde i 2009 sat sine tydelige
spor i form af et fald i turismeomsætning og antallet af
overnatninger. De internationale turister svigtede, og
Danmark var sakket bagud. Tal fra Copenhagen Economics viste dengang, at havde Danmark fulgt udviklingen
og haft en vækst som i de øvrige EU-lande, ville vi i
Danmark have haft seks millioner ﬂere overnatninger
på årsbasis. Den kedelige udvikling gjorde sig også
gældende i Region Syddanmark, som oven i købet var
en region med et særligt lavt døgnforbrug pr. gæst og
et uddannelsesniveau inden for turisme, som lå under
landsgennemsnittet.
Formaliserede efteruddannelsesforløb inden for erhvervet er af endnu nyere dato. Der var kun få tilbud, der
speciﬁkt var målrettet turismeerhvervets behov, og uddannelse af medarbejdere i job skete i kraft af de tilbud,
der i forvejen fandtes.
Om turismeerhvervet
Turismeerhvervet er kendetegnet ved en overvægt
af enkeltmandsvirksomheder, små og mellemstore
virksomheder og kun få store. Aktører i turismeerhvervet er et mix af erhvervsuddannede, autodidakte ildsjæle, akademikere og studerende. Blandt de
ansatte er der stor udskiftning og meget sæsonarbejde. Karakteristisk for sektoren er også et stort
antal ansatte med anden etnisk baggrund.
Medarbejdere med en erhvervsuddannelse udgør
rygraden af de formelt uddannede med en andel på
ca. en tredjedel af de fuldtidsbeskæftigede.
I forhold til det øvrige erhvervsliv er turismeerhvervet
kendetegnet ved et meget stort antal unge medarbejdere. Tal for både Dansk Erhverv Oxford Research og Øresundsrapporten i 2011 fortæller, at over halvdelen af de
beskæftigede inden for turismeområdet er under 30 år.
Uddannelsesoversigt
Ordinære uddannelser
(fuldtidsstudie)
Efteruddannelse
(deltidsstudie)
Kandidat
Master
(Lang Videregående Uddannelse)
Bachelor (BA)
Diplom
(Mellemlang Videregående Uddannelse)
KVU
VVU
(Kort Videregående Uddannelse)
Erhvervsakademiuddannelser
(Videregående Voksen Uddannelse)
Akademiuddannelser
Videregående uddannelse
STX
HHX
HTS
HF
(Gymnasial
Uddannelse)
AMU
EDU
EDU-X
(Erhvervsuddannelse)
Grundskolen
(Arbejdsmarkedsuddannelse)
GVU
(Grundlæggende
voksenuddannelse)
FVU
(Forberedende Voksenuddannelse)
4
Lavt uddannelsesniveau
Uddannelsesniveauet blandt turismeaktører er lavere
sammenlignet med det generelle uddannelsesniveau i
Danmark. Det viser Oxford Research-undersøgelsen fra
2009. Godt 80 pct. har højst gennemført 11.-12. uddannelsesår, svarende til en gymnasial uddannelse eller en
erhvervsuddannelse, mens det tilsvarende tal inden for
det øvrige erhvervsliv er 67 pct.
En anden væsentlig forskel er, at der er relativt få fuldtidsansatte med en mellemlang videregående uddannelse. Her er der i turismeerhvervet 5 pct. mod 17 pct. i
det øvrige erhvervsliv. I Syddanmark ser tallene således
ud: 84 pct. af de personer, der arbejder inden for turisme
har et uddannelsesforløb på op til 12 år i form af enten
en grundskole/gymnasial uddannelse (44 pct.) eller en
erhvervsuddannelse (40 pct.). 5 pct. har en mellemlang videregående uddannelse, mens kun 3 pct. har en
længerevarende uddannelse.
Undersøgelser af kompetencebehov
De seneste ﬁre-fem år er der lavet forskellige undersøgelser om kompetencebehov og udbud af turismefaglige
uddannelser(1). Generelt er konklusionen, at uddannelsestilbud er tilstrækkeligt og relevant. Der er især sket
en udvikling af de videregående uddannelser, hvor både
antallet af uddannelser og aktiviteter på uddannelserne
er stigende. Dette menes at have bidraget positivt til en
professionalisering af turismeerhvervene.
Derimod er der inden for efteruddannelse et behov for
særligt målrettede forløb, der matcher sektorens speciﬁkke behov. Undersøgelserne peger på, at der først og
fremmest er et behov for mere viden om salg og service,
innovation, digitalisering, storytelling og forretningsudvikling i alle led af turismens værdikæde.
(1)
Turismebranchens fremtidige kompetencebehov - 2009 Oxford Research.
Kompetencer til turisme. Analyseaktivitet i regi af Midtjysk Turismes ”Det
professionelle turisterhverv” September 2012
Turisme i Øresundsregionen Analyse af jobmuligheder og kompetencebehov
maj 2011
ODA-projektet mundede ud i et ønske om at etablere
et akademi for oplevelsesudvikling, som ikke alene
henvendte sig til attraktioner, men bredtes ud til hele
turismerhvervet. Med de gode erfaringer og resultater
fra ODA samt et behov for og et mål om at indfri Syddanmarks vækstpotentiale, så Oplevelsernes Academy
dagens lys i 2010.
Turismen i et globalt perspektiv
Turismeindustrien er en af de største og hurtigst
voksende sektorer på verdensplan. De sidste 30 år
har vist, at turismen er et globalt fænomen og en
robust branche, der har overlevet alle større økonomiske og politiske kriser på verdensplan.
I 2013 krydsede mere end 1milliard turister grænser.
I 2030 forventes antallet at være 1,8 mia. Konkurrencen om fremtidens turister er imidlertid hård. Især
Europa står over for en stor udfordring.
FAKTA
Medarbejdere med en erhvervsuddannelse udgør rygraden af de formelt uddannede inden for turismebranchen
med en andel på ca. en tredjedel af de fuldtidsbeskæftigede. De fordeler sig primært på delbrancherne ”Hotel
og ophold” samt ”Restauration og forplejning”. Region
Syddanmark er den region, der næstefter Region Hovedstaden har den største andel af erhvervsuddannede i
turismebranchen.
Fra ODA til OA
Det fynske turismeudviklingsselskab Fyntour, som senere blev integreret i Syddansk Turisme (ophørt 2012)
var sekretariat for Attraktionernes Udviklingsfond, som
gennemførte kompetenceudviklingsprojektet ODA,
Oplevelsesudvikling i Danske Attraktioner fra 20042008. Her viste de skræddersyede kurser målrettet
attraktionsbranchen sig at være meget udbytterige
for både projektets deltagere og attraktionsbranchen
generelt, og især koblingen mellem teori og praksis var
populær.
I 2010 havde Europa 51 pct. af verdens samlede
turisme, mens UNWTO’s prognose for 2030 lyder på
41 pct. Således sakker Europa bagud i kampen om
verdens turister. Det samme gør Danmark i forhold
til Europa. Væksten for Danmarks vedkommende forventes i følge Visit Denmarks ”Forecast - Turismen i
Danmark 2014-2017” at være på 1 1/2 -3 1/2 pct.,
mens det tilsvarende tal for Europa er 3-5 pct.
Virksomheder indenfor turismen skaber mange
direkte og indirekte arbejdspladser. UNWTO anslår,
at turismen genererer omkring 10 pct. af beskæftigelsen i hele verden.
Kompetenceafdækning hos Oplevelsernes Academy 2010-11
5
Turismeuddannelser
Erhvervsuddannelserne inden for hotel, køkken og restaurantbranchen har eksisteret i mange år, siden kom
akademiøkonomer fra det Danske Turistakademi til, som nu er nedlagt. I kølvandet fulgte korte videregående
akademiuddannelser såsom serviceøkonom og markedsføringssøkonom samt de mellemlange videregående
professionsbachelor-uddannelser som International Hospitality Management. Det er uddannelser, som sammen
med kandidatuddannelser på universiteterne præger billedet af dagens turismeuddannelser.
Sideløbende med erhvervsuddannelserne har erhvervsskolerne udbudt AMU-kurser, som er faglige efteruddannelsestilbud målrettet faglærte og ufaglærte af kortere varighed fra få dage og op til ﬂere ugers forløb.
Enkelte er målrettet turismeområdet og fordeler sig på to linjer: handel samt kontor og køkken på den ene, hotel
og restaurant-tilbud på den anden. Mange af kurserne er deﬁneret af skolerne selv og lider under, at udbyderne
ikke altid har tilstrækkelig indsigt i turismeområdet og forståelse for, hvad en turismefaglighed består af. Den
største udfordring har imidlertid været, at staten i 2010 ændrede reglerne på AMU-området og nedsatte bidraget til deltager- og arbejdsgiverbetaling. Det har ifølge en opgørelse fra Dansk Erhverv betydet et fald i antallet
af deltagere på op til 50 pct. inden for turismerelaterede kurser.
Turismeuddannelser
Kortere og længerevarende uddannelser (KVU) og professionsuddannelser målrettet turisme
Uddannelse
Indhold
KVU
Serviceøkonom
Serviceøkonomi
Kommunikation
Samfundsvidenskabelig metode
Specialer:
• Turisme
• Hotel
• Service
KVU
Markedsføringsøkonom
International markedsføring og salg
Økonomi
Kommunikation, organisation, ledelse
Erhvervsret
Flere specialemuligheder bl.a.
• Film og medier
• Oplevelsesøkonomi
PBA
International professionsbachelor
Økonomi
Ledelse
Kultur- og gæsteforståelse
Strategi
Videregående turismeuddannelser
CBS
Bachelor i Business Administration
and Service Management
En engelsksproget uddannelse, der giver viden om kultur, samfund og handel,
forbrugskultur, turisme, makroøkonomi, logisitik og organisationsteori.
CBS
Master i Service Management
En toårig, engelsksproget masteruddannelse i service management med
internationalt forkus på serviceøkonomi og -ledelse, der er specielt rettet mod
turismeerhvervet, transportsektoren, hotel, møder og events.
RUC
Turistføreruddannelsen
Etårig diplomuddannelse til turistfører med praksisnær og udviklingsorienteret
tilgang. Den studerende opnår færdigheder inden for oplevelsessektoren, med
særlig fokus på dansk erhvervs- og ferieturisme speciﬁkt.
SDU
Bachelor i International
Turisme og Fritidsmanagement
Uddannelsen består af to lige dele samfundsvidenskabelige og humanistiske
herunder sprogkompetencer i engelsk og tysk.
Kilde: Uddannelse og Efteruddannelse til turismens arbejdsmarked, Danmark i det globale turismebillede, 2014
6
FOKUS
GØR
FORSKELLEN
Inspiration, fakta og værktøjer
til restauranter, hoteller og
konferencesteder
Gry Asnæs &
Annette Vangstrup
7
Om Oplevelsernes Academy
Oplevelsernes Academy samler, synliggør og
udvikler uddannelsestilbud til turismebranchen.
Det sker med afsæt i erhvervets behov i et
samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner
og turismeerhverv.
Projektet har fokus på aktører i Syddanmark,
men har også haft et nationalt sigte, da OAs
tilbud har vist sig at være efterspurgt i hele
Danmark. Flere forløb er således gennemført
som nationale satsninger.
Mål og middel:
Målet er at skabe forudsætninger for øget
vækst gennem et kompetenceløft. Projektets
målsætninger er, at:
• forbedre innovationsevne
• styrke den strategiske planlægning og sikre
bedre beslutningsgrundlag
• forretningsudvikling hos den enkelte aktører
Organisering
Projektejer er den regionale organisation
Inspiring Denmark, som har til huse i Middelfart.
OA-sekretariatet består af ﬁre fuldtidsansatte
og to studiemedarbejdere. Bag OA står i alt 473
partnere fordelt på turismevirksomheder, uddannelsesinstitutioner og kommuner, som alle
har mulighed for at deltage enten gratis eller til
fordelagtige priser.
Midlet er efteruddannelser i form af kurser og
kortere uddannelsesforløb målrettet turismens
aktører.
Indhold:
Der er udviklet forløb inden for ledelse, værtskab, service, salg, markedsføring, digitalisering
og sprog. Flere forløb er kompetencegivende,
andre er skræddersyet og udviklet og leveret af
konsulenter. Tillige er gennemført seminarer,
konferencer og netværksinitiativer.
Målgrupper
Tilbuddene er målrettet ledere, medarbejdere
og sæsonansatte på hoteller, campingpladser,
attraktioner, museer, destinationer, turismeorganisationer, brancheorganisationer m.ﬂ..
Kommunale, regionale og nationale planlæggere af uddannelse og turismeudvikling er også i
målgruppen.
Finansiering
Oplevelsernes Academy er støttet af Syddansk
Vækstforum, den Europæiske Socialfond samt
ﬁnansieres af projektets deltagere: uddannelsesinstitutioner, kommuner og virksomheder. Den totale sum er på 49 mio. DDK
(6,7 mio. EUR).
Tidshorisont
Projektperioden strækker sig fra 10. januar
2010 til 31. december 2014.
Vejen fra 2010-14
Januar 2010: Syddansk Turisme får tilsagn om økonomisk støtte til Oplevelsernes Academy. Det sker efter indstilling
fra Vækstforum Syddanmark og godkendelse af Erhvervs- og Byggestyrelsen. Syddansk Turisme er initiativtager,
medansøger er Tietgenskolen.
2010
Februar 2010: Seminar for uddannelsesinstitutionerne.
April-maj 2010: Informationsmøder rundt omkring i regionen.
Juni 2010: Første seminar for alle partnere.
September 2010-marts 2012: Kortlægning af turismevirksomheders behov for kompetenceudvikling.
August-december 2010: Branchemøder, iværksættelse af udviklingsgrupper, etablering af Advisory Board samt
iværksættelse af mindre forløb, blandt andet kurser i naturoplevelser i samarbejde med Friluftsrådet, en projektlederuddannelse og kursusforløb på Ærø.
November-december 2011: Uddannelsesaktiviteter målrettet uddannelseskonsulenter og undervisere.
2011
Primo 2011: www.oplevelsernesacademy.dk åbner.
Uddannelses- og kursusforløb igangsættes i større skala. I OA-perioden er
udbudt mere end 500 kurser og forløb og afviklet 13.400 uddannelsesdage.
Sideløbende er arrangeret seminarer, branchemøder, temamøder og konferencer.
Større konferencer er lederkonferencen: Med hjertet som kompas, Kick off: Værtskab
i vildskab, Det digitale værtskab, Skab oplevelser- Tænk forretning, CEM-konference.
August 2012: Midtvejsevaluering gennemført af Manto A/S. Kurser og forløb justeres for at sikre, at aktiviteterne
lever op til formål, krav og forventninger.
2011-2014
2012
August 2012: Publikationen ’Midtvejsfortællinger’ med erfaringer og resultater
Oktober-december 2013: Udgivelse af publikationer med værktøjer: Fokus gør forskellen, Dialogværktøj, Huanying få nøglen til godt værtskab på kinesisk.
2013
November 2013: Slutevaluering gennemført af Manto A/S
December 2013: Ansøgning om en otte måneders forlængelse. OA var planlagt til at slutte den 1. april 2014.
Februar-marts 2014: Udgivelse af publikationer med værktøjer: Personlig planlægning, Indkøb af digitale ydelser,
CEM - kort og godt om Customer Experience Management, Projektledelse.
2014
April 2014: Tilsagn fra Syddansk Vækstforum om støtte til en otte måneders forlængelse
Sommer og efterår 2014: Distribution af katalog med 62 kurser og uddannelsestilbud målrettet destinationer og
turismeerhvervet generelt.
August-november 2014: Udgivelse af publikationer med værktøjer: Kom langt med kompetenceudvikling, Destinationsudvikling i teori og praksis, Om ﬁlmturisme i Syddanmark. Rapport med erfaringer og resultater deles til brug i
fremtidige kompetenceudviklingsprojekter.
December 2014: Afrapportering.
31. december 2014: Oplevelsernes Academy ophører.
9
Oplevelsernes Academy inviterer til konference den 30. august
Med hjertet som kompas
Er der brug for kursændring i dit lederskab?
Morgendagens turisme kalder på den visionære leder, der tør
udstikke kurs, tænke nyt og lede med både hjerne og hjerte.
Ledelse af den karat er omdrejningspunktet for konferencen,
som samtidig danner optakt til efterårets uddannelsesforløb for
såvel nye som mere erfarne ledere inden for turismeerhvervet.
Tid:
Den 30. august, kl. 9.30 - 16.30
Sted: ECCO CENTER - ECCO Alléen 4 - 6270 Tønder
KLIK HER
FOR AT
TILMELDE
DIG
10
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
MIDTVEJS
FORTÆLLINGER
Netværk
Værtskab
Kompetenceudvikling
Wellcome Academy
KONFERENCER+FORLØB+EVENTS
TURISME FOR VIDEREKOMNE >>
11
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL-VUK
MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
a og kinesere
om Kin
Inspirationsdag
n 17. april 2013
de
Tietgen KompetenceCenter,
Rugårdsvej 286, 5210 Odense NV
HUĀNYÍNG
Velkommen til en formiddag med Kina,
kinesere og godt værtskab
Et markant stigende antal kinesiske turister kommer til
Danmark. Skal Odense og Fyn have gavn af væksten,
er det afgørende at kende til kinesernes kultur, deres
ønsker og behov.
Med hjælp fra kinaeksperter, der kender landet,
kulturen, og kinesiske turister på nærmeste hold,
forsøger vi at knække koden til, hvordan vi får
kineserne til at blive på Fyn i mere end blot nogle
få timer.
www.huanying.dk
Oplevelsernes Academy
Oplevelsernes Academy udvikler og tilbyder efteruddannelse til turismeerhvervet. Formålet er at højne kompetenceniveauet og at skabe vækst
gennem netværk,konferencer og læringsforløb. Som partner i Oplevelsernes
Academy får man adgang til kurser til meget fordelagtige priser.
Oplevelsernes Academy er støttet af Vækstforum Syddanmark og EU Socialfondsmidler.
Inspirationsdag om Kina og Kinesere er udviklet af Oplevelsernes Academy
og gennemføres i samarbejde med Udvikling Fyn.
12
KOMPETENCEAFKLARING
Kompetenceafklaring
- en sammenfatning
Hvilket uddannelsesniveau har campingpladsejeren,
receptionisten, museumsguiden, billetsælgeren og
hotelværten? Er de motiveret for efteruddannelse, og
hvilke kompetencer har de? Hvad er virksomhedens
behov i dag og i morgen?
En strategisk kompetenceafklaring ligger til grund for
OAs dialog med virksomhederne og var fra start forudsætningen for at udvikle og tilbyde relevante uddannelser på erhvervets præmisser. Derfor var et af OAs
første initiativer at afdække kompetencebehov hos alle
partnervirksomheder.
Interviews fandt sted fra oktober 2010 til marts 2012
og blev udført af uddannelseskonsulenter fra partnerskolerne samt medarbejdere fra OA og Tietgen KompetenceCenter. Kompetenceafklaringen havde form af
interviews, hvor kompetenceniveau blev kortlagt og
behov og ønsker afdækket.
Virksomhederne ﬁk synliggjort de indsatsområder,
hvor der med fordel kunne sættes ind. For skolerne var
indsatsen et middel til at udvikle og justere kurser målrettet turismebranchen og til udvikling af skræddersyede forløb med speciﬁkke fokusområder. Tanken var at
sparre og inspirere hinanden, så både virksomheder og
skoler kunne anvende den kompetencemæssige strategi
og på den platform udvikle og sikre forankring.
Denne sammenfatning sker på baggrund
af en rapport, som er udarbejdet af New
Insight baseret på materiale fra Oplevelsernes Academy i forbindelse med projektets
fem pilotbesøg og 180 virksomhedsbesøg.
Syv kompetenceklassiﬁkationer
Ved alle besøg blev der anvendt en spørgeramme
med syv kompetenceklassiﬁkationer. Dertil var
knyttet underspørgsmål med særligt fokus på drift
og udvikling inden for turismevirksomheder:
• Gæsteforståelse
• Oplevelsesdimension
• Udvikling/innovation, strategi og planlægning
• Tværgående samarbejder (destinationsudvikling)
• Kommunikation og markedsføring
• Økonomi og drift
• Ledelse
•
Kompetenceområder
• Ledelse/teamledelse/projektledelse
• Markedsføring/branding
• Salg
• Service/kundebetjening/forhandlingsteknik
• Kommunikation
• Storytelling/formidling/præsentationsteknik
• Økonomi/budget/regnskab
• Fundraising
• IT
• Web og sociale medier
• Offentlig forvaltning/jura
• Innovation/produktudvikling
• HR og coaching
• Konﬂikthåndtering
• Sprog (tysk og engelsk)
• Service- og kvalitetsforståelse
• Markedsviden/-tendenser/kulturforståelse
• Samarbejde/netværksdannelse/oplevelsespakker
• Værtskab og relationsopbygning
• Strategisk forretningsudvikling
Kilde: Oplevelsernes Academy
Hele rapporten kan læses på
www.oplevelsernesacademy.dk
180 virksomhedsbesøg havde til formål at:
• afdække kompetenceudviklingsbehov i den enkelte virksomhed
• afdække det generelle kompetenceudviklingsbehov og tendenser i branchen
• gøre OA synlig ved at være helt tæt på den enkelte partnervirksomhed
• undersøge, om der er emner, som OA kan understøtte aktivitetsmæssigt inden for forskellige
delbrancher/geograﬁsk mm.
• skabe relationer
13
Generelt om kompetencebehov
Søjlediagrammerne i de tre ﬁgurer illustrerer resultatet
af afdækningen af kompetenceudviklingsbehov hos de
180 virksomheder i tre forskellige faser. Kompetencebehovene er fordelt på 20 områder. Til hvert område er
virksomhedernes egen og OAs vurdering angivet med
søjler i to forskellige farver.
Kompetenceudviklingsbehov hos virksomheder
Virksomhedsbesøg i fase 3
Kompetenceudviklingsbehov hos virksomheder
Virksomhedsbesøg i fase 5
Fase 3: Okt. 2010 - Feb. 2011
Fase 5: Sept. 2011 - Feb. 2012
60
40
35
30
25
20
15
10
5
0
40
OA
Virksomheder
Strategisk…
Værtskab/relationso…
Samarbejde/netværk…
Sprog; tysk og engelsk
HR og coaching
Konﬂikthåndtering
Offentlig…
Innovation/produktu…
IT
Web og sociale medier
Fundraising
Økonomi/budget/reg…
Kommunikation
Storytelling/formidlin…
Salg
Service/kundebetjeni…
Markedsføring/brand…
0
Ledelse/teamledelse/…
Strategisk…
Samarbejde/ne…
Værtskab/relati…
Service-…
Markedsviden/…
Sprog: tysk…
HR
Konﬂikthåndter…
Offentlig…
Innovation/pro…
It
Web
Fundraising
Økonomi/budg…
Storytelling/for…
Kommunikation
Salg
Service/kundeb…
Ledelse/teamle…
Markedsføring/…
20
Virksomhedernes vurdering af egne kompetenceudviklingsbehov
OA's vurdering af virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov
Kompetenceudviklingsbehov hos virksomheder
Virksomhedsbesøg i fase 4
Fase 4: Marts - Aug. 2011
Y-aksen angiver antallet af virksomheder, som
ved besøgene eksplicit har givet udtryk for
kompetenceudviklingsønsker på de nævnte fagområder.
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Strategisk…
Værtskab/relationso…
Samarbejde/netværk…
Konﬂikthåndtering
Sprog; tysk og engelsk
HR og coaching
Innovation/produktu…
Offentlig…
Web og sociale medier
IT
Fundraising
Økonomi/budget/reg…
Kommunikation
Storytelling/formidlin…
Salg
Service/kundebetjeni…
Markedsføring/brand…
OA
Ledelse/teamledelse/…
14
X-aksen angiver de hyppigst forekommende
kompetenceudviklingsbehov.
Virksomheder
Virksomhedernes vurdering
af egne behov
Blandt virksomhederne var der et stort ønske om målrettede og tilpassede læringsforløb, som kan vælges efter
behov.
I forbindelse med lederkurser gav turismeaktørerne
udtryk for et ønske om specialisering, fx at der både
er grundlæggende lederuddannelser og lederkurser på
akademiniveau. Følgende behov inden for ledelse blev
tillige deﬁneret:
• HR-uddannelse som støtte til udvikling af medarbejderne (MUS, talentprogrammer mv.)
• Motivation af medarbejdere/coaching for at fremme
bedre service af gæsterne
• Planlægning og uddelegering af opgaver til medarbejderne
• Konﬂikthåndtering internt i virksomheden og over for
gæster
• Organisationsudvikling
Udover de 20 kompetencekategorier havde virksomhederne følgende ønsker:
• Sprog for udenlandsk arbejdskraft (dansk, tysk og
engelsk)
• ”Sommerfugle”-uddannelse (værtskab)
• Miljøstyring (arbejdsmiljø), ISO-certiﬁcering
• Nethandel og bookingplatform
• Ordblindekursus
• Pakkeløsninger
• Dørmandskurser
• Frivillige medarbejdere, herunder ledelse og uddannelse
Enighed om behov
Overordnet viser ﬁgurerne, at der i stor udstrækning er
enighed om, hvilke kompetencebehov virksomhederne
har, og hvilke OA vurderer, der er behov for. Forskellen
er, at OA i ﬂere tilfælde end virksomhederne selv vurderer et behov og et behov, som er større end virksomhedernes egne.
Afdækningen viser, at blandt de mest efterspurgte
efteruddannelsesbehov er et ønske om samarbejde og
efteruddannelse inden for markedsføring, storytelling/
formidling. salg, fundraising, web og sociale medier.
I de enkelte faser er der forskel på behov. Bemærkelsesværdigt er det, at service og værtskab i disse år ikke har
den store opmærksomhed hos hverken virksomhederne
eller OA.
Særligt stikker behovet for samarbejde og netværk markant ud både hos virksomheder og OA. Netop etablering
af netværk var da også en indsats, som i 2011 og 12 ﬁk
særlig opmærksomhed både i forhold til øget forretningsudvikling i virksomhederne og i bestræbelserne
for kontinuerlig afklaring af uddannelsesbehov. OAs
netværk organiserede i 2012 mere end 150 medarbejdere fra partnervirksomhederne.
DYK NED OG VÆLG MELLEM
62 kurser og forløb
www.oplevelsernesacademy.dk
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL-VUK
MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
15
27.000 NYE JOBS
Turisme
skaber vækst
i vandkantsdanmark
N
E
M
S
I
R
U
ER TIL T
S
L
E
N
N
A
UDD
16
Opsummering af
hovedresultater
Uddannelsesmæssigt heterogen gruppe
På baggrund af de 180 besøg er billedet, at turismebranchen er en heterogen gruppe set i et uddannelsesperspektiv. Den uddannelsesmæssige baggrund
spænder bredt fra ufaglært arbejdskraft over faglært
personale til akademisk niveau, dog som oftest ikke med
en egentlig faglig baggrund inden for turismefaget.
Ikke traditioner for efteruddannelse
Der er ikke tradition for efteruddannelse i erhvervet.
Det hænger sammen med det faktum, at mange aktører
inden for turismeerhvervet er autodidakte, og at turismebranchen består af mange små virksomheder og få
mellemstore og store virksomheder.
Ønske om kompetenceudvikling
Virksomheder og øvrige partnere har tilkendegivet en
forventning om en særligt tilrettelagt efteruddannelsesindsats. Målrettede efteruddannelsesforløb i tæt parløb
mellem uddannelsesudbydere og erhvervet er vejen
frem. I den sammenhæng spiller OA en afgørende rolle
som katalysator for processen.
Længden af udbudte aktiviteter er også en væsentlig
faktor. Især de mange mindre virksomheder kan have
vanskeligt ved at deltage i langvarige kurser, fordi det
bliver nødvendigt at lukke virksomheden en hel dag.
Mange foretrækker korte kurser.
Fremtidigt samarbejde
Større samarbejde mellem aktørerne er afgørende.
Netværksopbygning kan tilgodese ønsket om diskussion
og erfaringsudveksling mellem partnervirksomhederne.
Via disse fællesskaber vil kompetenceudvikling kunne
iværksættes hurtigere og mere effektivt.
Udbredelse af ’Tøndermodellen’
Konsulentindsatsen har været med til meget præcist at
kortlægge situationen og behovene i region Syddanmarks yderområder i direkte samarbejde med turismevirksomhederne. ’Tøndermodellen’ har givet inspiration
til andre områder i regionen og til større virksomheder.
Dialog om kompetencebehov bliver elektronisk
Den fortsatte dialog skal fortsætte også i elektronisk
form som supplement til fysiske møder med virksomheden.
Praksisnær og kortvarig uddannelse efterspørges
Turismebranchen understreger vigtigheden af, at undervisningen tager udgangspunkt i deres egen hverdag og
de udfordringer, de står overfor. Derfor skal læringstilgange aktivt medtænkes i forhold til de mange forskellige uddannelsestemaer. En vekselvirkning mellem teori
og praksis er særdeles vigtig for indlæringen. Uddannelsesinstitutionerne bør derfor inkorporere det praksisnære i de skræddersyede efteruddannelsesforløb.
17
KICK OFF
onsdag den 25. januar 2012
Den Digitale Destination med det gode værtskab
Dansk Turismefremme og Oplevelsernes
Academy inviterer til Kick Off for fremtidens
professionelle turismefremmeorganisation /
-destination.
Læs mere næste side >>
18
NETVÆRKSAKTIVITETER
Netværksaktiviteter
– en sammenfatning
Kompetenceafklaringen viste en stor efterspørgsel efter
netværk. Derfor har et af fokuspunkterne i Oplevelsernes Academy (OA) været at støtte op om en række turismenetværk, så erhvervet ﬁk et forum at diskutere nye
idéer, få kvaliﬁceret sparring fra kolleger og en platform
for samarbejde og kompetenceudviklingsaktiviteter.
Kina-netværk, Vikingenetværk og Digitale netværksforløb. Erfaringer fra de fem netværk er, at deltagerne
ofte er passionerede i forhold til temaet. De arbejder
for en fælles sag, som skaber engagerede deltagere og
en god platform for at udvikle nye produkter og hurtige
resultater.
For projektledelsen var det vigtigt, at repræsentanter
fra kommuner var repræsenteret. Kontakten blev ofte
etableret via de lokale turismedestinationer.
Øvrige netværk
Øvrige netværk dækker over netværk, der ikke
umiddelbart kan kategoriseres i de tre foregående
typer. Her drejer det sig om leverandører, som ikke har
turisme som primært område. OAs erfaring er, at et
netværk kan bidrage til at give leverandørerne indsigt
i turismen og klæde dem på til bedre at målrette og
skræddersy deres tilbud og produkter, så de matcher
turismeerhvervets krav og forventninger. Eksempler er
Skolesamarbejder og Fremtidens undervisning på EAL.
Denne sammenfatning har fokus på netværk etableret i
2011-2013. Netværk faciliterede processer med både
private og offentlige partnere og kan opdeles i ﬁre
kategorier:
• Lokalgeograﬁske netværk
• Branchenetværk
• Tematiske netværk
• Øvrige netværk
Lokalgeograﬁske netværk
De lokalgeograﬁske netværk opstår i lokalsamfundet,
hvor deltagerne har området som det fælles omdrejningspunkt. Aktørerne er samlet om en geograﬁsk
afgrænsning; en ø, en kommune. Eksempler i OA-regio er
netværk i Tønder, på Langeland, Ærø, Vejle, Læringsnetværk i destinationssamarbejder og Netværk for Fremtidens Turismefremme.
Branchenetværk
Branchenetværk er knyttet sammen på baggrund af den
branche, deltagerne er en del af, fx hoteller, restauranter eller attraktioner. Her er homogenitet en styrke.
Deltagerne i branchenetværk kender ofte hinanden og
de problemstillinger og udfordringer, de står overfor. Det
skaber grundlag for en konstruktiv erfaringsudveksling.
Flere fremhæver, at det skaber tryghed og giver værdi at
være sammen med ligesindede. Eksempler er Kroskoler,
Kompeteceudviklingsforløb på ledelsesniveau, Hotel
Boot Camp og udviklingsarbejdet til bogen ’Fokus gør
forskellen’.
De tematiske netværk
De tematiske netværk opstår om et speciﬁkt tema,
som netværket har en fælles interesse i. Eksempler er
Wellcome Erhvervsnetværk, Filmnetværket på Sydfyn,
I gennemsnit har der været tre skolemøder om året,
hvor uddannelseschefer fra efteruddannelsesinstitutionerne mødes med OA-repræsentanter med det formål
at involvere skolerne i udvikling af ﬂere målrettede
kompetenceudviklingsforløb. I samarbejde mellem
Erhvervsakademi Lillebælt og OA gennemgik underviserne forløb og workshops over et halvt år for at styrke
kendskabet til turismeerhvervet, dets forudsætninger,
krav og behov samt for at øge sammenhængskraften
mellem underviserne.
Gennem disse netværk har uddannelsesinstitutionerne
fået mulighed for en større indsigt i turismearbejdet og
dermed optimere udvalg og indhold af efteruddannelsesmuligheder målrettet turismen.
Om netværk generelt
I netværk taler man om tre læringspunkter:
• At lære af andre
• At lære af sig selv
• At lære de andre at kende
I forlængelse af de tre læringspunkter kan udledes tre
hovedformål med netværk:
• At give og dele information
• Give mulighed for bedre ressourceudnyttelse
• Give deltagerne mere synlighed
19
Fordele ved netværk
Information
Ressourcer
Synlighed
• Innovation
• Bedre produkter og services
• Hurtigere på markedet
• Legitimitet
• Kapacitet til at løse komplekse
problemstillinger
• Bedre udnyttelse af ressourcer
• Øget læring
• Udbredelse af viden
• Indhentning af viden
Kilde: AZENA – netværk og mødeinnovation
http://azena.dk/vaerktoj-og-butik/netvaerkskonceptet/
Opstart af netværk
Temaer og
aktiviteter
Deltagerne
Formål
Ledelse og
koordinering
Økonomi og
ressourcer
Kilde: AZENA – netværk og mødeinnovation http://azena.dk/
vaerktoj-og-butik/netvaerkskonceptet/
Figuren viser, at ved etablering af nye netværk skal
formålet med netværket afklares. Herefter skal det
besluttes, hvem og hvordan netværket skal ledes og
koordineres. Temaer og aktiviteter, der skal forme
netværket, deﬁneres, og potentielle deltagere udpeges. Sideløbende afklares økonomi og ressourcer, for at
netværket kan realiseres.
Resultater og anbefalinger
Tilbagemeldinger fra netværksdeltagerne viser, at
netværk bidrager til udvikling og større indsigt på ﬂere
områder.
• Erfaringsudveksling,
• Coaching (hjælp, feedback og sparring fra øvrige
deltagere på problemer i det daglige arbejde)
• Deltagelse i mindre arbejdsgrupper (fx en pakketeringsgruppe eller en IT-supportgruppe),
• Viden om forretningsudvikling, optimering af processer og ressourcer mm.
• Viden om relevante uddannelsesaktiviteter
Værd at vide før etablering af netværk
Man kan med fordel arbejde med et sæt kriterier, som
gør det nemmere at vurdere, om et netværk har potentiale.
20
Disse er:
• Relevans af netværket for turismeaktørerne
• Kvaliteten af netværket/værdi for deltagerne
• Diversitet blandt netværksdeltagerne
Et netværk skal være relevant, og det skal have værdi
(kvalitet) for deltagerne. Kvalitet angiver, hvor stærke
bånd der kan knyttes mellem deltagerne, og i hvor høj
grad den enkelte deltager har mulighed for at få hjælp
fra de andre.
Samtidig har et netværk potentiale, når der er diversitet, fx spredning på branche- eller individniveau. For at
sikre videndeling og innovation skal netværk være af
en vis størrelse. Flere deltagere i et netværk giver ﬂere
indgange til innovation, viden og eksterne kontakter.
Forskning viser, at forskellighed er med til at fremme
innovation. Det kan være både grænseoverskridende og
udviklende at deltage i et netværk med virksomheder
fra andre dele af turismebranchen eller fra helt andre
brancher. Vigtigt er det at fremme relationer på tværs
af delbrancher inden for turisme og dermed åbne for
tilgangen til ny viden og inspiration.
Praksis i netværk
En kompetenceudviklende struktur, som opbygges
gennem netværk, kan i starten være en meget skrøbelig struktur, da netværk fungerer som en selvstyrende
gruppe, hvor alle i princippet er stillet lige.
Spilleregler og anbefalinger til praksis i netværk kan
være med til at sikre fortrolighed og tillid som er grundlag for erfaringsudveksling og læring.
Kommunikation om roller og forventninger
Netværk er ikke organiseret efter traditionelle hierarkier
og veletablerede roller. Derfor skal man både, når netværk igangsættes og undervejs bruge tid på afklaring
af forventninger og roller. Kommunikationsproblemer er
ofte større udfordringer end faglige forhindringer.
Fokus på praksisnær erfaringsudveksling
og best cases
De gode erfaringer og succeshistorier kan med fordel
omskrives til best cases.
Konkrete værktøjer, der giver mening
Deltagerne i et netværk har brug for at se resultater
og opleve, at der sker udvikling i egen praksis. Det kan
sikres ved, at deltagerne har fokus på at dele konkrete
værktøjer og redskaber.
Opfølgning og kontinuerlighed
Organiserede netværk, hvor man fx har en fast møderække med dagsordner, giver en struktur for deltagerne
og sikrer overensstemmelse mellem mødelederens og
deltagernes forventninger til møderne.
Løftestang for kompetenceudvikling
Netværksdannelser kan med fordel være et bærende
fundament for turismeudviklingen. Det er OAs erfaring,
at via netværk vil kompetenceudvikling hurtigere og
mere effektivt kunne iværksættes.
Sammenfatningen er sket på baggrund af en rapport fra New Insight, baseret på materiale fra
OAs sekretariat. Hele rapporten kan læses på www.oplevelsernesacademy.dk
21
PERSONLIG
PLANLÆGNING
Døgnet har de timer, døgnet har, og der findes ingen magiske formularer,
der kan trylle flere frem. Altså handler det om at lære at prioritere både tid og indsats
– individuelt og sammen med andre.
22
OA ER MÅLT OG VEJET
Oplevelsernes Academy er målt og vejet
OA har ikke taget vejen alene. Konsulentbureauerne Manto A/S og New Insight har været med
på sidelinien. Manto har taget hele vejen og har som projektets eksterne evaluator undervejs
sammenholdt indsatsområder med mål, middel og resultater og har hjulpet med anbefalinger.
New Insight har deltaget i 2013 og blandt andet været med til at afdække virksomme
mekanismer. Hvad virker og under hvilke omstændigheder?
Mantos evaluering omfatter perioden fra 2010 til oktober 2013. OA var oprindeligt planlagt til at slutte
den 1. april 2014. I marts 2014 ﬁk OA tilsagn om forlængelse til den 31. december 2014.
Manto A/S:
OA har indfriet sine målsætninger
Oplevelsernes Academy (OA) har samlet og tilgængeliggjort kompetenceudvikling af turismebranchen,
og projektet har gennemført ﬂere kursusdage og
deltagerforløb end skitseret i målsætningerne. Sådan
konkluderer OA-projektets eksterne evaluator Manto A/S
i sin evaluering fra efteråret 2013. OA var oprindeligt
planlagt til at slutte i april 2014, og evalueringen foregik derfor i sommer og efterår 2013. I perioden er i alt
lavet to undersøgelser; en midtvejsevaluering i august
2012 og slutevalueringen i oktober 2013.
Manto har i sin evaluering af OA dokumenteret og
vurderet projektets resultater og effekter og haft fokus
på projektets indfrielse af såvel kvantitative som kvalitative målsætninger. Manto har også undervejs givet
anbefalinger med på vejen. Heraf ligger ﬂere til grund
for projektets samlede anbefalinger i slutningen af Del I.
Målopfyldelse i Oplevelsernes Academy
Målsætningen ved projektets start i 2010 var at få
involveret 250 virksomheder, organisationer og kommuner samt oprette tilbud om efteruddannelse i et omfang
på 6440 læringsforløb. I oktober 2013 var mere end
500 partnere tilknyttet projektet og 7.000 kursusdage
afviklet. (Red.: I hele 2013 var tallet 9.200 kursusdage.)
Ved midtvejsevalueringen i august 2012 var projektet
imidlertid ikke nået lige så langt som forventet. Til
gengæld lykkedes det at løfte indsatsen betydeligt og
nå et godt stykke over mål i perioden fra efteråret 2012
til efteråret 2013.
Metoden
OA er monitoreret på baggrund af modellen ’Oplevelsesøkonomisk effektvurdering’, som er udviklet af Manto og
Aalborg Universitet. Den tager afsæt i en forandringsteori, som betyder, at modellen tager hensyn til den tid og
den kontekst, projektet indgår i.
23
Modellen illustrerer, hvordan OAs ressourcer og aktiviteter skaber resultater, som bidrager til effekter på et brugerrettet og samfundsmæssigt niveau. I nogle tilfælde
er der tale om konkrete resultater, i andre drejer det sig
om mere langsigtede effekter. For eksempel genererer
OA et øget antal samarbejder blandt regionens aktører,
som på længere sigt kan få en effekt i form af nye oplevelser og produkter, der bidrager til vækst i branchen.
I andre tilfælde er der eksempler på, at et kursusforløb
blandt en gruppe mindre aktører fører til et produkt- og
markedsføringssamarbejde.
Udbredelse og tilgængeliggørelse af uddannelsesudbud fører ikke nødvendigvis til et kompetenceløft. En
væsentlig forudsætning er, at deltagernes nye kompetencer omsættes og bruges til at forandre eksisterende
praksis eller handling i den enkelte virksomhed. Set i det
lys handler det også om volumen. Målsætningen om at
afvikle 6440 læringsforløb i projektperioden har således
været et godt pejlemærke for at sikre tilstrækkelig
volumen.
Undersøgelsen omfatter både kvantitative og kvalitative data. Spørgeskemaundersøgelsen er foretaget i
maj 2013, og de kvalitative interviews er gennemført i
foråret og eftersommeren 2013.
Forandringsteori for Oplevelsernes Academy
24
Resultaterne af OA er de leverancer, der står tilbage fra
projektet, umiddelbart efter aktiviteterne er gennemført. Det vil sige udbredelsen af uddannelsesaktiviteter
blandt aktørerne, udbytte i form af kompetencer efter
deltagelse i uddannelsestilbud, og det samarbejde, der
er opstået blandt deltagerne – den videndeling, der
har fundet sted, og det netværk, der er etableret i og
omkring OA.
Evalueringen er opdelt i de temaer, som fremgår af
modellen nævnt under metode:
Resultater
• Øget udbredelse og tilgængelighed
• Øget kompetenceniveau, netværk og samarbejde.
Brugerrettede effekter
• Øget forretningsudvikling i virksomhederne
• Øget prioritering af uddannelsesaktiviteter i
virksomhederne
• Øget nytænkning på uddannelsesinstitutionerne.
Resultater: Udbredelse af
Oplevelsernes Academy
OA har arbejdet for at udbrede kendskab til efteruddannelse ad forskellige kanaler, nyhedsbreve, ﬂyers,
videos, sociale medier samt events og for at gøre OA til
et nationalt brand inden for uddannelse og kompetenceudvikling. I sidste del af projektet er der sket et ryk i
forhold til kendskabsgrad. Turismeaktører ser OA, som et
samlingspunkt og en central aktør i forhold til udbud af
turismeorienteret uddannelse og kompetenceudvikling.
OA har nået sine mål i forhold til udbredelse
• Der er 100 pct. kendskab til OA-projektet og dets
formål blandt turismebranchens aktører
• Kendskabet til portalen er 70 pct. - altså alle kender til OA, men tre ud af ti kender ikke til portalen
• Både sekretariatet og portalen spiller en vigtig
rolle i tilgangen til uddannelsestilbud for turismebranchen
Tilgængeliggørelse af kurser
En række informanter oplever ikke, at portalen gør det
nævneværdigt nemmere at ﬁnde uddannelsesaktiviteter. I de store virksomheder går markedsføring og
tilmelding i højere grad gennem en central HR-koordinator, hvor det fysiske katalog og nyhedsmails også nævnes som indgange til at ﬁnde uddannelsesaktiviteter.
Portalen bruges mest hos virksomheder, som hverken
selv har en koordinator eller direkte og personlig kontakt
med OAs sekretariat.
Flere af interviewpersonerne nævner, at det er vigtigt,
at uddannelsesudbuddet er samlet på den samme portal. Flere bruger den, når de er klar over, at den ﬁndes.
Der er ikke nogen entydighed i datamaterialet, men alt
peger i retning af, at en god oplevelse med portalen
kræver en løbende brug af portalen.
Afgørende sekretariat
OAs sekretariats aktive og direkte kommunikation med turismevirksomhederne har en større rolle i forhold til adgangen til uddannelsesaktiviteter end portalen. 43 pct. oplever, at sekretariatet har stor betydning for deres deltagelse
i uddannelsesaktiviteter. Sekretariatets rolle betones også
i de kvalitative interviews, hvor medarbejderne fremhæves
som hjælpsomme, proaktive og løsningsorienterede. Det
skaber tillid og tryghed, og i ﬂere tilfælde har OA overtaget
eller i hvert fald suppleret andre søgepraksisser i forbindelse med efter- og videreuddannelse.
Samlet set er OA i mål i forhold til udbredelsen af deres
aktiviteter. OA er blevet etableret som brand inden for
kompetenceudvikling og uddannelse i turismebranchen i
Region Syddanmark og har samlet og målrettet udbuddet af uddannelsesaktiviteter. Med en kendskabsgrad på
100 pct. er dette mål indfriet.
FAKTA
Resultater og effekter
2010-2013
FAKTA
To ud af tre respondenter fra survey’en
har deltaget i OA kursus
• 63 pct. har i 2013 deltaget i kursustilbud gennem
OA sammenlignet med 45 pct. i 2012.
• Målet om at nå 3.220 kursusdeltagere er overgået med 47 pct. og i alt 4.736 kursusdeltagere.
Projektet har også overgået forventningen om
antallet af forløbsdage med i alt 7.051 uddannelsesdage. Målet var 6.440 deltagerforløb.
Deltagelse i aktiviteter
Resultater: Øget kompetenceniveau
OA har løftet de deltagere, der har været gennem et
læringsforløb i OA-regi. Fire ud af ti deltagere oplever i
høj grad at have fået nye kompetencer, som kan omsættes til forretningsudvikling, nye produkter eller ændret
praksis i deres virksomhed. Over halvdelen af deltagerne
har på baggrund af deres deltagelse skabt forretningsudvikling i deres virksomhed.
FAKTA
Kompetenceniveauet er i høj grad løftet
gennem OAs aktiviteter, og aktiviteterne
har resulteret i styrket netværk og giver
inspiration til forretnings- og produktudvikling.
• OAs uddannelsesaktiviteter giver i særlig grad
nye kompetencer til ﬁre ud af ti deltagere.
• Ligeledes får ﬁre ud af ti styrket deres netværk, og tre ud af ti får nye samarbejder ud af
deltagelsen i OAs uddannelsesaktiviteter.
Kurser og netværksaktiviteter trækker ﬂest
Andelen af turismeaktører, som deltager i OA-aktiviteter er blevet betydeligt større - ikke mindst hvad angår
kurser. I 2010-2011 mødte OA en del modstand, som
dels var forårsaget af krise, dels en generel modstand
mod efter- og videreuddannelse. Større fokus blev lagt
på holdningsbearbejdning og synliggørelse, og denne
indsats bar frugt. Tæller man andelen af deltagere, som
har været på enten kursus eller deltaget i en netværksaktivitet, eller begge dele, er andelen i 2013 80 pct. I
2012 var andelen kun 65 pct.
Øget kompetenceniveau og samarbejde
Der er en tendens til, at ﬂere ledere får øjnene op for at
efter- og videreuddanne deres medarbejdere, hvilket i
effekt betyder, at uddannelse bliver prioriteret i højere
grad.
Blandt kursusdeltagerne har 42 pct. i høj grad fået nye
kompetencer med sig både i 2012 og 13. Det er især på
ledelsessiden og i forhold til discipliner inden for service
og værtskab.
Udbytte på tværs af aktiviteter
En stor del af deltagerne på OAs uddannelsesaktiviteter
har i forvejen været brugere af kompetenceudvikling
og efteruddannelse. For nogles vedkommende er OA et
supplement til andre mere generelle uddannelsestilbud,
fx lederuddannelser, mens det for nogen fungerer som
erstatning for andre typer uddannelsesaktiviteter. Særligt hos mindre virksomheder har OA løftet brugen af
kompetenceudviklingen og uddannelse fra et nulpunkt.
Nye kompetencer, styrket netværk, videndeling og nye
samarbejder er nøgleområder, når forretningsudvikling
skal styrkes. På tværs af kurser og netværksaktiviteter
har 50 pct. i høj grad fået udbytte enten i form af nye
kompetencer, netværk eller samarbejde. Den resterende
halvdel opnår også udbytte af kurserne, men nogle kur-
26
Effekter: Øget forretningsudvikling
Kurser og forløb er godt, men gør det ikke alene. For
at resultaterne kan føre til effekter, der sætter sig
positive aftryk, er der brug for at sikre, at de nyerhvervede kompetencer fører til ændret praksis blandt
virksomhedernes ledere og medarbejdere. Det kan være
ved, at virksomhederne indfører et nyt servicekodeks,
implementerer nye produkter eller etablerer et nyt
samarbejde med en anden virksomhed. Kompetencerne
skal bringes i spil, så der skabes forandring, der på sigt
gerne afspejler sig i en bedre bundlinje, mere effektive
arbejdsgange etc.
OA har sat gang i forretningsudviklingen i turismebranchen, særligt i forhold til kvalitetsniveau
og udvikling af nye produkter.
Tilegnelsen af nye kompetencer og opbygningen
af samarbejde danner udgangspunkt for den øgede
forretningsudvikling.
Med udgangspunkt i følgende indikatorer er det
tydeligt, at OA har skabt udbredt forretnings- og
produktudvikling.
• Der er skabt øget kvalitet i oplevelsestilbuddene
blandt 53 pct. af deltagerne.
• Der er indført nye produkter og startet produktsamarbejder hos henholdsvis 41 pct. og 31 pct. af
deltagerne.
• Særligt på ledelsesniveau er der lavet interne
organisatoriske forandringer, hvor hver tredje
leder har styrket den interne del af virksomheden.
FAKTA
susdeltagere oplever eksempelvis, at kurserne i højere
grad genopfrisker eksisterende viden eller bekræfter
eksisterende metoder frem for at bidrage med nye kompetencer. Udbyttet er generelt højt og resultatet stærkt,
når man ser på tværs af uddannelsesaktiviteterne.
Øget produktudvikling og samarbejde
På kort sigt skaber uddannelsesinitiativer forbedringer
og udvikling af forretning, produkter og oplevelser. På
længere sigt er de med til at ændre mindset om kompetenceudvikling i virksomheder og nye måder at tænke
uddannelse og udvikling på på uddannelsesinstitutionerne.
Øget forretningsudvikling i virksomhederne
Øget forretningsudvikling finder sted, når de nyerhvervede kompetencer implementeres i den enkelte
virksomhed og resulterer i en styrket eller ændret
praksis, som er med til at styrke virksomhedens produkt,
brand eller service.
Der er en positiv sammenhæng mellem, at virksomhederne opnår nye kompetencer, indgår i netværk og får
inspiration til produkter, og at de rent faktisk indfører
produkter og starter produktsamarbejder.
Ved evaluering i 2012 var det kun en meget begrænset
del af deltagerne, som havde gjort brug af kompetencer,
inspiration og netværk til at lave forandringer i deres
respektive virksomheder. I 2013 havde en større del
oplevet forandringer og forbedringer.
På parametre som øget oplevelseskvalitet, udvikling og
styrket produktsamarbejde mellem virksomheder har OA
haft stor effekt. Af de virksomheder, der har deltaget på
kurser, har mere end halvdelen løftet kvaliteten af den oplevelse, de tilbyder, 41 pct., har indført nye produkter eller
oplevelsestilbud, og cirka hver tredje har indgået konkret
produktsamarbejde som følge af deres deltagelse.
Organisatoriske forandringer
27
Effekt, hvad angår produktudvikling, har vist sig at være
større end den ledelsesmæssige og organisatoriske effekt. 37 pct. af virksomhederne har foretaget praksisændringer, der frigiver ressourcer, og hver fjerde oplever, at
de har styrket den interne organisering. Undersøgelsen
viser samtidig, at cirka 40 pct. af ledere på OA-kurser har
oplevet enten at frigive ressourcer gennem organisatoriske forandringer, eller at de har styrket den interne
organisering.
Effekter: Øget prioritering af
uddannelsesaktiviteter hos
virksomhederne
FAKTA
OA har været med til at understøtte en begyndende
holdningsændring i branchen til efter- og videreuddannelse. Behov for efteruddannelse er blevet italesat, og
projektet har understøttet andre analyser og undersøgelser, der viser, at der er behov for et kompetenceløft
af den danske turismebranche.
OA har sat efteruddannelse på dagsordenen.
Gennem vedvarende kommunikation, og ved at virksomhederne oplever værdien af efteruddannelse, har
OA formået at sætte uddannelse på dagsordenen i
turismevirksomhederne.
• Fire ud af ti deltager prioriterer efteruddannelse
højere efter at have deltaget i OA.
Samlet har deltagelsen i OA fået 38 pct. til i høj grad
at sætte efteruddannelse og kompetenceudvikling
højere på dagsordenen i virksomhederne. Det skyldes
dels at OAs uddannelsesaktiviteter er direkte målrettet
turismebranchens særlige behov, dels at de er med til at
samle folk fra forskellige turismevirksomheder. Begge
dele er både ledere, medarbejdere og koordinatorer
glade for, og det har betydning for efterspørgsel på uddannelse. Samtidig må det forventes, at ledere og medarbejdere med gode erfaringer fra kurser og netværk er
gode ambassadører for uddannelse fremadrettet.
Effekter: Øget nytænkning på
uddannelsesinstitutioner
Uddannelsesinstitutionerne er kommet tættere på
branchen og dens behov. Det gør det fremover lettere
at målrette deres kurser, så udbud og efterspørgsel
matcher. Det har i hele projektperioden været nødvendigt at samarbejde med private underleverandører for
28
at tilbyde relevante kurser. Hvor de offentlige uddannelsesinstitutioner er underlagt en række strukturer, der
gør det sværere at udvikle, innovere og rykke fra dag til
dag, er de private underleverandører mere ﬂeksible og
kan udbyde den nicheviden, som har gjort det relevant
og nødvendigt at indgå samarbejder. Nødvendigheden
af, at skolerne aﬂæser og målretter deres kurser til virksomhedernes behov, er således en stor udfordring. På
forankringsworkshoppen den 17. juni 2013 var konklusionen, at der er fortsat er et behov for fortløbende dialog
og tilpasning, hvis skolerne skal gøre sig attraktive for
erhvervet.
Samfundsmæssige effekter
OAs langsigtede mål er at løfte den samlede turismebranche i Region Syddanmark, så skuldersæsonen
udvides gennem nye oplevelsestilbud og produkter, der
tiltrækker ﬂere turister til regionen.
Der er en lang kæde af forandringer, som skal indfries
for, at OA når den ønskede samfundsmæssige effekt.
OAs kontekst har stor betydning for, i hvor høj grad der
er basis for udvidelse af turistsæsonen, og hvor mange
turister der gæster regionen. Meget afhænger af Danmarks attraktivitet som internationalt turistmål og den
økonomiske krise, som især i starten af projektet havde
betydning for antallet af turister.
Ikke desto mindre er OA nået langt i forhold til at skabe
effekter gennem forretningsudvikling og prioritering af
efter- og videreuddannelse. Netop disse to forhold er
væsentlige forudsætninger for, at turismevirksomhederne kan løfte regionen og skabe attraktive oplevelsestilbud for de turister, som besøger Danmark. I både
midtvejsevalueringen og den afsluttende evaluering er
virksomhederne blevet spurgt til, om de på baggrund
af uddannelsesaktiviteterne har fået inspiration, der
kan føre til udvidelse af sæsonen eller tiltrækning af
ﬂere turister. Tre ud af ti deltagere har fået inspiration
til aktiviteter, der kan tiltrække ﬂere turister – altså
aktiviteter, der gør den pågældende turismeaktør mere
attraktiv for turister i området. Kun 14 pct. oplever at
have fået inspiration til initiativer, der kan udvide sæsonen. Svarene indikerer, at der er et stykke vej endnu, før
virksomhederne kan forvandle deres kompetenceløft til
en ændret praksis, der resulterer i udvidelse af regionens turistsæson og tiltrækning af ﬂere turister.
Gode kompetencer er fundamentet for at løfte
turismebranchen, men der skal mere til for at
udvide sæson og tiltrække turister.
• Tre ud af ti turismevirksomheder er inspirerede til initiativer, der gør dem mere attraktive,
så de kan tiltrække turister.
• Kun 14 pct. oplever at have fået inspiration til
initiativer, der kan udvide sæsonen.
Hele Mantos rapport kan læses på
www.oplevelsernesacademy.dk
OA har på samfundsmæssigt niveau skabt forudsætningen for udvikling af turismebranchen i Region Syddanmark og et grundlag for, at turismevirksomhederne kan
give gæsterne en bedre oplevelse og tilbyde stærke
produkter til turisterne, når de besøger regionen.
På længere sigt, og hvis volumen stadig forøges, vil
mulighederne øges for, at sæsonen forlænges, og ﬂere
turister besøger regionen.
Opsummering: Realisering af mål i Oplevelsernes Academy
Læs endvidere om resultater på side 48-50.
29
Kort og godt om
CEM
Customer Experience Management
Virksomhedens kendskab til kunderne er nøglen til vækst
30
Hvad virker, hvordan og
hvorfor?
New Insight A/S har i samarbejde med projektledelsen i
OA udviklet tre programteorier, som tilsammen beskriver
de centrale indsatser i OA. De tre programteorier beskriver hvert et niveau for projektet, henholdsvis aktørniveau, uddannelsesniveau og det politiske niveau.
Ønsket var at systematisere initiativer og skabe
et overblik over de metoder, der anvendes og er
virksomme i projektet i bestræbelserne på at opfylde
målene.
Det sker ud fra en erkendelse af, at OA opererer i et
felt, som er præget af mange aktører og interessenter
tillige har som udfordring, at projektets indsatser skal
koordineres med og afstemmes til en række forskellige
niveauer og behov. Således er der tale om indsatser i en
kompleks og foranderlig virkelighed, hvor foruddeﬁnerede metoder og tilgange kun har begrænset anvendelighed.
Til dette har OA i samarbejde med Insight anvendt
forståelsesrammer fra virkningsevalueringen. Her er tale
om en evalueringstilgang, der søger at identiﬁcere ikke
blot, hvad der virker i en indsats, men snarere hvordan
og hvorfor tiltagene virker.
Fakta om programteori
En programteori indgår som en central og bærende del
af en virkningsevaluering, hvor der er fokus på at undersøge, for hvem, hvordan og under hvilke betingelser
indsatser og/eller metoder virker i overensstemmelse
med projektets målsætning.
Programteorien er en beskrivelse af de aktiviteter, der
formodes at være nødvendige for at nå projektets mål,
og beskriver ligeledes de forhold, der skal være til stede
for, at aktiviteterne resulterer i, at målene nås. Disse
nødvendige forhold beskrives som virksomme mekanismer. I selve begrebet ’virksomme mekanismer’ er en
kontekstafhængighed indbygget; der ﬁndes ikke en
enkelt løsning, der virker i alle situationer. Den samme
metode virker forskelligt afhængig af målgruppe, måden
den udføres på og den kontekst, den udføres i.
Den særlige værdi, som skabes ved at arrangere mål
og aktiviteter i en programteori er, at det er muligt at
analysere og formulere de betingelser, der skal være
opfyldt, før en aktivitet leder til det ønskede resultat.
De virksomme mekanismer er de mekanismer, der gør, at
aktiviteten ’virker’ og producerer det ønskede resultat.
Det kan fx indebære, at aktiviteten skal udføres på en
særlig måde, at der skal benyttes en bestemt metode, at
der skal være særlige redskaber til stede, eller at aktiviteten skal times på en given måde.
New Insight har specialiseret sig i områder
inden for kompetenceudvikling og uddannelse og har blandt andet udført turismerelaterede opgaver for Midtjysk Turisme og
Hovedstadsområdet.
Hele New Insight-rapporten kan læses på
www.oplevelsernesacademy.dk
31
Tre niveauer: aktør-, uddannelses- og
politisk niveau
Mål og resultater
Det overordnede mål er udvikling af turismebranchen,
så erhvervet tjener penge, og turisterne får oplevelser
og service af højere kvalitet. De langsigtede impact-mål
er ens for alle tre niveauer og i tråd med de nationale
målsætninger om vækst i branchen, større omsætning
og ﬂere arbejdspladser. OAs mål og aktiviteter hænger
således sammen med både lokale og nationale vækstog erhvervsudviklingsinteresser.
OA har arbejdet på ﬂere niveauer for at nå målet om
vækst via kompetenceudvikling. Hvert niveau med
adskilte målgrupper, aktiviteter og mål:
• Aktørniveau
• Uddannelsesniveau
• Politisk niveau
Adskillelsen af de tre niveauer er i nogen grad en
analytisk adskillelse, men nødvendig i bestræbelserne
for læring. For hvert niveau har OA derfor udarbejdet en
programteori, der indeholder aktiviteter, mål og virksomme mekanismer.
Delmålene er i høj grad præget af OAs overordnede ambition. Imidlertid betragtes uddannelse og opkvaliﬁcering ikke som tilstrækkelige midler til at nå slutmålene;
også områder som kulturudvikling og effektive netværk
er afgørende for en effektiv udnyttelse og forankring af
uddannelse og opkvaliﬁcering.
Aktørniveau
Aktørniveauet dækker over de aktører og organisationer, som arbejder i turismebranchen: campingpladser,
hoteller, museer, forlystelser og attraktionsparker samt
erhvervsdrivende, der både henvender sig til turister
og ikke-turister. Gruppen er således heterogen - både
i forhold til branche, størrelse og ejerforhold (private,
offentlige, selvejende).
Tre delmål på aktørniveau:
Kompetenceløft og udvikling af læringskultur
Den enkelte medarbejder eller leder skal udvide sine
kompetencer, og branchen skal som helhed opleve et
kompetenceløft. Der skal fokus på turismebranchens
syn på og forståelse af behovet for opkvaliﬁcering. Der
skal udvikles en kultur i turismebranchen, hvor læring og
opkvaliﬁcering opfattes som naturlige udviklingstiltag.
Kompetenceudviklingen skal antage en generisk karakter, hvor branchen af egen drift og motivation vedligeholder og udvikler kompetencerne.
Programteori med virksomme mekanismer på aktørniveau.
Figur 0.1: Programteori med virksomme mekanismer på aktørniveau
Aktiviteter
Virksomme mekanismer
Virksomme
mekanismer
Delmål
Fokus p å impact learning
Oplysning om nødvendigheden af
uddannelse
Skræddersyede tilbud og
kurser
Oprettelse af akademier
Kontakt til brancheorganisationer
og ’fyrtårne’.
Brug af række redskaber fx
www.huanying.dk i og uden for
uddannelsen
Professionelt materiale og
publikationer
Forankring af Customer
Experience Management
(CEM) hos lederne
Kompetenceløft og udvikling af
læringskultur
Flere medarbejdere på kursus
Alle brancher skal med
Hurtig handling og
opfølgning fra OA
Kilde: New Insight A/S
Programteori indfanger en række af de mest centrale mål på aktørniveauet og samler projektledelsens erfaringer med,
hvordan disse mål kan nås, og hvilke aktiviteter der skal iværksættes for at nå målene.
32
Flere medarbejdere på kursus
Kompetenceløftet skal inkludere ﬂere medarbejdere end
tidligere. Flere medarbejdere i samtlige funktioner skal
have mulighed for at komme på et relevant kursus.
Alle brancher skal med
Turismebranchen er præget af stor spredning i forhold
til, hvorvidt virksomhederne benytter sig af efteruddannelse og opkvaliﬁcering. Samtlige brancher, der arbejder
med turisme, skal opkvaliﬁceres.
Aktiviteter
kommet ﬂere målrettede kurser til de forskellige brancher, fx camping, hotel eller attraktioner.
Udvikling og brug af redskaber
OA har udviklet en række værktøjer, som er praksisnære
og derfor lige til at bruge i hverdagen. Det drejer sig
blandt andet om ’Fokus gør forskellen’ - en værktøjsbog
til hoteller, konferencesteder og restauranter, hjemmesiden www.huanying.dk, der klæder turismevirksomheder og kommuner på til at tage imod kineserne, bogudgivelser, som handler om CEM, projektledelse, personlig
planlægning, HR, hjælp til digitale indkøb og destinationsudvikling.
Aktiviteter i programteorien er:
Oplysning om nødvendigheden af uddannelse
OA har til opgave at fortælle branchen, at det betaler sig
at uddanne sit personale, og at uddannelse skaber resultater på bundlinjen. Branchen er traditionelt kendt som
en branche besat af medarbejdere og ledere, der har en
kort eller ingen uddannelse. Mange har ikke set en værdi
i at uddanne medarbejdere, der kun er ansat kortvarigt.
Ledere, medarbejdere og sæsonansatte skal vænne sig
til at benytte sig af uddannelse og opnå indsigt i, at der
ﬁndes tilbud, der er skræddersyet til branchen, og som
kan gavne branchens udvikling.
I den sammenhæng opererer OA med begrebet ROE:
Return On Education, som dækker over en analyse af,
hvorvidt en uddannelse giver direkte udslag på bundlinjen i en virksomhed.
Oprettelse af akademier
OA har i projektperioden oprettet syv akademier:
Ledelsesakademiet, Læringsklynger, Meeting Academy,
Oplevelsesakademiet, Wellcome Academy, Destinations-akademiet og Sprogakademiet. Akademierne er
oprettet dels for at målrette indsatserne, dels for at
styre indsatser ved uddelegering af forskellige ansvarsniveauer for de forskellige uddannelser og kurser under
akademierne.
Virksomme mekanismer
I konstruktionen af programteorien er følgende virksomme mekanismer identiﬁceret:
Fokus på impact learning
OA har gode erfaringer med at tilrettelægge opkvaliﬁceringen og efteruddannelsen efter et “High Impact
Learning-princip”, hvor læringen ﬁnder sted i en før-under-efter kontekst.
OA har lagt vægt på at arbejde efter Robert Brinkerhoffs
principper om High Impact Learning, da det helhedsorienterede læringperspektiv understøtter OAs princip om,
at “læring skal kunne ses på bundlinjen”. Med ganske få
midler kan man forøge læringsresultatet, dvs. øge transferen fra undervisning til hverdag. Det giver således
merværdi at planlægge læring og formalisere undervisningen, så man klargør medarbejderen eller lederen,
afstemmer forventninger og løser praksisrelaterede
opgaver ind imellem læringsinput. Samtidig arbejdes der
med sigte på, at det nyligt lærte indføres i jobbet, når
man kommer retur fra et kursus.
Model for High Impact Learning.
Vigtigt med kontakt til
brancheorganisationer og ’fyrtårne’
En stærk relation til brancheorganisationerne (fx
HORESTA, Dansk Turismefremme, Campingrådet) giver
bedre uddannelser til erhvervet. Brancheorganisationerne er tæt på deres medlemmer og har en god fornemmelse for, hvad der i deres delbranche betyder noget i
forhold til kurser og efteruddannelse. OA har således
erfaret, at samarbejdet med brancheorganisationerne
giver ﬂere deltagere på kurser generelt, ligesom der er
33
Effekten af opkvaliﬁcering og uddannelse af aktørerne i
turismebranchen forstærkes, når der sigtes mod en ’kaskade-effekt’, hvor den viden, der erhverves via officielle
uddannelsesaktiviteter, spredes til øvrige medarbejdere
i virksomheden. En kaskadeeffekt er i sin natur vanskelig at styre, men der kan arbejdes proaktivt i udviklingen
af uddannelserne, fx ved brugen af ideerne fra High
Impact Learning.
Skræddersyede tilbud og kurser
Turismeindustrien i Danmark er præget af mange mindre
virksomheder, som kun holder åbent i et begrænset udsnit af året. For ﬂere er der tale om et område, hvor virksomhederne ofte ikke har overskud – hverken økonomisk
eller tidsmæssigt – til at investere i efteruddannelse,
som ikke har direkte rentable konsekvenser på kort sigt.
Det er derfor OAs erfaring, at de kurser, der udbydes
til virksomhederne, skal være skræddersyede til deres
konkrete behov her og nu. Det er derfor af afgørende
betydning, at virksomhedernes opkvaliﬁceringsbehov
på forhånd er kortlagt, og at de tilbudte uddannelser er i
overensstemmelse med disse behov.
Uddannelserne bør være baseret på kortere kurser med
et konkret praktisk udbytte Det er således vanskeligt at
udbyde kurser til håndtering af problemer, som først vil
opstå 1-2 år frem i tiden.
OA sikrer løbende kvaliteten af tilbuddene – dvs. om
uddannelserne indeholder det, som virksomhederne
har behov for, samt at indholdet er af høj kvalitet og
resulterer i brugbare og praksisnære kompetencer. Dette
forudsætter en løbende dialog med virksomheder om,
hvorvidt de får deres behov tilfredsstillet samt med
undervisningsinstitutioner om, hvordan de kan justere
uddannelsernes indhold og form.
Hurtig handling og opfølgning fra OA
Når der iværksættes større ændringer på et område, er
det af stor betydning, at de aktører, der indgår i forandringsprocessen, har tillid til, at processen administreres
med kyndig hånd. OA oplever, at sekretariatets rolle
og ageren er af stor betydning for branchens tillid til
projektets målsætninger og indsatser. Det er vigtigt for
OA at kommunikere til turismeaktørerne, at kompetenceudvikling fordrer stort engagement og en visionær
holdning. Som det er tilfældet med uddannelse, engagerer virksomhederne sig ofte kun, hvis en umiddelbar
gevinst er tydelig.
OA-sekretariatet skal udvise handlekraft og følge hurtigt
op på henvendelser og behov fra virksomhederne.
34
Professionelt materiale og publikationer
Kommunikationen med virksomhederne tjener det
formål at etablere en tillid til, at OA er en professionel
og seriøs aktør, som det er værd at ofre opmærksomhed
på. Indholdet i materialet og publikationerne skal være
lødigt og professionelt. Ligeså skal indpakningen, dvs.
designet af publikationerne skal være indbydende i
en branche, som selv er afhængige af at kommunikere
professionelt og interessant for at sælge produkter og
serviceydelser. Tilbud og materialer skal også være let
tilgængelige, for at virksomhederne benytter dem.
Forankring af Customer Experience Management
(CEM) hos lederne
Aktiviteterne i OA har større mulighed for at resultere
i de ønskede mål, når virksomhederne har en forståelse af, at det er kundens oplevelse, der skal sættes i
centrum. OA arbejder derfor med at implementere Customer Experience Management-forståelsen hos lederne i
branchen, hvormed det tilstræbes, at opkvaliﬁceringen
af virksomhedernes medarbejdere iværksættes med
henblik på at øge kundernes oplevelse af virksomheden.
I en traditionel produktudvikling vil en attraktion eksempelvis fokusere på indkøb af nye forlystelser el. lign. CEM
har et bredere fokus og indebærer ikke nødvendigvis en
traditionel produktudvikling, men kan i stedet fokusere
på de elementer, der omgiver produktet, og som er med
til at påvirke kundens oplevelse af produktet. Forlystelsen kan således forblive den samme, men personalet,
der betjener den, kan ﬂere sprog, der serveres måske
gratis drikkevarer, mens publikum venter i kø osv. I en
CEM-optik sælger attraktionen ikke rutsjebaneture, men
gode oplevelser, der indebærer en rutsjebane.
Uddannelsesniveau
Målgruppen for aktiviteterne på uddannelsesniveau er
de uddannelsesinstitutioner, der udbyder efteruddannelse til turismebranchen. En række uddannelsesudbydere indgår i samarbejde med OA, bl.a. erhvervsakademier, handelsskoler, University Colleges, universiteter m.ﬂ.
Mål og resultater
Samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner
Et centralt mål på uddannelsesniveau er, at uddannelsesinstitutionerne skal samarbejde, bakke hinanden op
og indbyrdes være afklarede om, hvilke initiativer de
har mulighed for at realisere - nogle individuelt, andre i
samarbejde med relevante skoler eller konsulenter.
På den baggrund står uddannelsesinstitutionerne
stærkere og har en tydeligere og ensartet proﬁl over
for turismens ledere og uddannelsesansvarlige i større
turismevirksomheder. Dermed øges muligheden for kontinuitet og ﬂere relevante efteruddannelsestilbud.
Nye uddannelser på erhvervets præmisser
Traditionelt set har udbuddet af uddannelser ikke været
deﬁneret ud fra erhvervets behov, men i højere grad ud
fra udbyderens kompetencer og forestillinger om, hvad
erhvervet kunne have brug for. Det er en forklaringerne
på, hvorfor turismebranchen ikke i højere grad gør brug
af uddannelsesmulighederne. Uddannelser på turismeområdet skal fremover tage udgangspunkt i erhvervets
behov og leveres på dets præmisser, dvs. korte kurser
med konkret indhold, som er praktisk anvendeligt og let
tilgængeligt.
Hel uddannelsesvej i turismen
OA har fra start haft som målsætning at skabe synlighed
om efteruddannelse inden for turismen. Synligheden af
mulighederne for uddannelse på ﬂere niveauer og efteruddannelse målrettet turismen skal gøre det nemmere
og mere vedkommende at udvikle færdigheder inden for
området.
Aktivitet hos erhvervsskolerne
OA tilskynder erhvervsskolerne til aktivitet via skolemøder, som bliver afholdt jævnligt. Skolemøderne
arrangeres med efteruddannelsesinstitutionerne på
uddannelseschefniveau, og deres formål er at fremme
videndelingen og udviklingen af tiltag samt hyppig kommunikation. Udover skolemøderne er der også bilateral
dialog mellem skolerne og OA, hvor der tilbydes hjælp til
oparbejdelse og udvikling af kursusforløb.
Udvidelse af FKB (AMU-mål)
OA har identiﬁceret, at der mangler fælles kompetencemål på turismeområdet. For at sikre et tilstrækkeligt
udbud af uddannelser, der matcher det konkrete behov,
har OA derfor som mål at udvikle en ny FKB (Fælles
KompetenceBeskrivelse) målrettet turismebranchen.
Aktiviteter
Skabe grundlag for skolesamarbejde
For at øge skolernes kendskab og fortrolighed til hinanden har OA afholdt skolemøder. Der er i gennemsnit
gennemført tre skolemøder om året. Mødernes formål
var at fremme samarbejdet på tværs af skolerne, øge
oplevelsen af fælles mål og retning og inspirere til at ud-
Programteori med virksomme mekanismer på uddannelselniveau.
Aktiviteter
Skabe grundlag for
skolesamarbejde
Kompetenceafklaring hos
virksomheder
Turismefaglighed i uddannelserne
(AMU -mål)
Vejledere i synliggørelse jf.
skolemanual
Virksomme mekanismer
Specialisering og
samarbejde frem for intern
konkurrence
Personafhængighed
Delmål
Samarbejde mellem
uddannelsesinstitutioner
Nye uddannelser p å erhvervets
præmisser
Overs ættelse af
branchens behov
Hel uddannelsesvej i turismen
Administrationsmanual
Aktivitet hos erhvervsskolerne
Skolemanualer
Data fra UNI -C
Udvidelse af FKB ( AMU -mål)
Kilde: New Insight A/S
35
vikle nye tiltag, fx fremtidige samarbejdsmuligheder. Et
eksempel på dette er GLU-kurser fra Horesta Business
School på Roskilde Handelsskole.
Som opfølgning og for at strukturere og fastholde skolerne i samarbejdet har OA udviklet og implementeret
allonger og samarbejdskontrakter. Disse har til formål at
øge gennemsigtigheden i opgaveløsningen og afstemme forventningerne, både i forhold til aktiviteterne og
økonomien i samarbejdet.
Kompetenceafklaring hos virksomheder
Gennem dialog med turismevirksomheder er der
foretaget afklaring af uddannelsesbehov. Dialogen har
primært været ført ved personlige møder for at komme
bagved årsag-virkningsopfattelser hos partnerne og på
den måde ﬁnde frem til det rigtige forløb. Kompetenceafklaringerne har været nyttige i dialogen med skolerne
i forhold til udvikling af forløb.
Turismefaglighed i uddannelserne (AMU-mål)
AMU-kurser målrettet turismebranchen udgør en
forsvindende lille del af det samlede antal AMU-mål.
Derfor har OA haft en tæt dialog med især skolerne om
at udvikle AMU-kurser målrettet branchen. OAs rolle har
været at fungere som en katalysator eller ”oversætter”
mellem branchen og AMU-systemet.
OA har gennemført en række besøg hos de skoler, som
kunne have interesse i at udbyde efteruddannelse til
turismen. Møderne har været relationsskabende og har
bl.a. medvirket til at klæde skolerne bedre på i forhold til
turismebranchen og dennes behov.
Vejledere i synliggørelse jf. skolemanual
Skolernes vejledere har haft behov for information og
retningslinjer i forhold til synliggørelse af samarbejdet.
OA har derfor udarbejdet klare retningslinjer for, hvordan
skolerne skulle gebærde sig. Det har resulteret i, at en
stor del af den kommunikation, som har været målrettet
skolepartnerne, har været målrettet og været i overensstemmelse med de regler, som socialfondsprojekter er
underlagt.
Skolemanualer
Administration af Socialfondsmidler er omfangsrigt og
kræver særlig indsigt. For at lette og forklare administrationsgangene har OA udarbejdet en skolemanual,
der forklarer de forskellige procedurer og arbejdsgange i
administrationen.
36
Virksomme mekanismer
I konstruktionen af programteorien blev følgende
virksomme mekanismer identiﬁceret på baggrund af
projektledelsens foreløbige erfaringer:
Specialisering og samarbejde
frem for intern konkurrence
Udbyderne af uddannelser er traditionelt set fokuseret
på at udvikle og udbyde uddannelser, der tiltrækker
ﬂest mulige deltagere. Således konkurrerer uddannelsesudbydere i samme geograﬁske område i princippet
om kursister og elever. Denne konkurrence om deltagere
er en hindring for samarbejde mellem skolerne om at
udvikle fælles kurser. En vigtig virksom mekanisme er
derfor, at uddannelsesudbyderne samarbejder i stedet
for at konkurrere.
Uddannelsesinstitutioner kan med fordel koordinere indsatser, så de specialiserer sig inden for områder, hvor de
i forvejen har deres styrker. Udvikling og gennemførelse
af forløb og uddannelsesinitiativer kræver et tillidsfuldt
og åbent samarbejde uddannelsesinstitutionerne imellem - enten i netværk eller på fastlagte skolemøder med
OA som facilitator.
Personafhængighed
OAs samarbejde med uddannelsesinstitutionerne kan
sjældent ﬁnde sted via etablerede kanaler og fora, hvorfor etablering af samarbejdsrelationer ofte er afhængig
af få, konkrete personer på uddannelsesinstitutionen.
Samarbejdet er således yderst personafhængigt og derfor meget sårbart i tilfælde af personaleudskiftninger.
Oversættelse af branchens behov
Skolerne og branchen har ikke tradition for dialog, når
det handler om opkvaliﬁcering og uddannelse. Selv når
en dialog ﬁnder sted, kan det være vanskeligt at oversætte branchens behov til nye uddannelser eller at målrette eksisterende i overensstemmelse med ønskerne.
Der er behov for et mellemled, der opsamler og formidler
branchens behov til skolerne og guider disse i, hvordan
behovene kan honoreres. Denne løbende kortlægning af
branchens behov skal systematiseres. Ligeledes skal et
bindeled (fx et sekretariat) facilitere det videre samarbejde mellem branchen og skolerne efter projektperiodens ophør.
Administrationsmanual
OA har erfaret et behov for at udarbejde en administrationsmanual, der gør administrationsgangene lettere og
mere forståelige over for skolerne. Manualen forklarer
kort om de forskellige procedurer og arbejdsgange. OA
har efterfølgende oplevet ﬂere korrekt udfyldte afrapporteringer, fordi skolerne ﬁk en konkret brugsanvisning
til korrekt udfyldelse af de administrative opgaver.
Data fra UNI-C
I forbindelse med oprettelsen af OAs portal har data
fra UNI-C været af stor betydning. Gennem UNI-C har
OA fået mulighed for at uploade kursusforløb direkte
fra efteruddannelse.dk, hvor skolerne gennem deres
EASY-system uploader kurserne selv. OAs portal sorterer
efterfølgende de kurser, der er målrettet turisme.
Politisk niveau
Målgruppe og programteori
Målgruppen for aktiviteterne på uddannelsesniveau er
lokal- og landspolitikere, de kommunale forvaltninger og
andre nøglepersoner, som har indﬂydelse på udvikling
og økonomiske prioriteringer i turisme- og uddannelsesverdenen.
OA har udarbejdet en programteori, der indfanger en
række af de mest centrale mål, aktiviteter og virksomme
mekanismer på det politiske niveau.
Mål og resultater
Servicerevolutionen på den politiske dagsorden
OA har en målsætning om at øge den politiske opmærksomhed på turismebranchen og særligt på den service,
der leveres af virksomheder i branchen. Et mål er derfor
at sætte den danske service i turismebranchen på dagsordenen, så dette område i fremtiden får større opmærksomhed og udviklingsmuligheder, som det er tilfældet i
de lande, Danmark konkurrerer med.
Større fokus på bevillinger til efteruddannelse
I forlængelse af Danmarks udfordringer i en verden med
hård konkurrence, har OA en yderligere ambition om at
sikre, at udviklingspuljer og andre bevillinger på området
tager udgangspunkt i og understøtter erhvervets konkrete behov for efteruddannelse.
Fokus på samspil mellem delbrancher
En forudsætning for udbredelse og forankring af efteruddannelse er, at udvikling og innovation sker i et tæt
samspil mellem alle delbrancher - hotel- og restaurationsbranchen, camping-, attraktions-, feriehusbranchen
mm. Der skal være fælles fodslag om rammer og strategi
og en fælles forståelse af, hvad der skal til for at levere
kvalitetsturisme og optimal service. Et tæt samspil med
brancheorganisationer letter også vejen til de enkelte
turismeaktører og gør det lettere at nå dem, når tilmeldinger til konkrete kurser og tilbud sendes ud.
Programteori med virksomme mekanismer på politisk niveau.
Aktiviteter
Virksomme mekanismer
Delmål
OA skal opleves som meningsfuldt
Etablering af og samarbejde med
Advisory Board
Målrettet online og offline
kommunikation
Ø get og kontinuerlig kommunikation
Proces – fra ydre påvirkning
til indre motivation
Servicerevolution på den politiske
dagsorden
Større fokus på erhvervets behov
for efteruddannelse
Professionelt sekretariat
Strategisk politisk kommunikation
Fokus p å samspil mellem del brancher
Erhvervets opbakning
Arbejde med relationsopbygning
og netværk
Højne status
Best case pr æsentation
Oplysning til branchen om at
uddannelse betaler sig
Kilde: New Insight A/S
37
Højne status
Turismesektoren udgør en relativ stor forretning i
forhold til den opmærksomhed, området tildeles i den
offentlige debat og på politisk niveau. Dette hænger
til dels sammen med den lave grad af professionalisme
og manglende etablering og italesættelse af branchen
som et samlet område. OA har derfor som målsætning
at højne branchens status bl.a. ved en højere grad af
professionalisering.
Aktiviteter
Etablering af og samarbejde med Advisory Board
Der har fra projektets start været sammensat et Advisory Board, som har fungeret som sparringspart for
primært OAs projektleder og for en understøttelse af
projektets uddannelsesinitiativer og -aktiviteter.
Der har været fokus på at benytte de enkelte medlemmers faglighed og erfaringer. Ved optagelse af nye deltagere har det været en prioritet at øge den erhvervsmæssige deltagelse i rådet.
Målrettet online og offline kommunikation
En online uddannelsesdatabase er etableret med afsæt
i efteruddannelse.dk gennem UNI-C, så den trækker på
den eksisterende nationale database. Alle kurser, der
ikke har direkte relevans til turismen, er blevet sorteret
fra.
Denne indsats rummer et potentiale i forhold til at
synliggøre relevante kurser blandt tusindvis af efteruddannelsestilbud. I databasen er tillige lagt alle de kurser,
som OA har udviklet sammen med skoler og konsulenter.
Især i løbet af det sidste år er det lykkedes at lægge
mange kurser ind på et tidligt tidspunkt, så deltagerne
har kunnet orientere sig blandt op til 20-25 forskellige
skræddersyede tilbud.
Strategisk politisk kommunikation
Den politiske kommunikation har ﬂere forskellige
niveauer. Den største del af den politiske kommunikation er programsat, og det betyder eksempelvis, at
OA afrapporterer til Syddansk Vækstforum og Region
Syddanmark hvert halve år.
OAs nyhedsbreve, hvis abonnenter bl.a. tæller politikere,
erhvervsfolk og brancheorganisationer, sætter regelmæssigt fokus på vigtigheden af at kompetenceudvikle
turismens medarbejdere, ledelse og virksomheder m.v.
Erfaringen er, at stærke relationer til erhvervet også
giver et positivt resultat.
38
Arbejde med relationsopbygning og netværk
I de første 1½-2 år af projektet blev der skabt mange
relationer gennem konsulenters besøg, men også gennem uddannelses- og projektbesøg generelt. Der blev
sideløbende arbejdet med at etablere strategiske fora
(udviklingsgrupper) for skoler, virksomheder og brancheorganisationer. Formålet var at etablere vidensnetværk
og et øget fokus på branchens uddannelsesbehov.
Igennem den næste projektgeneration blev der ligeledes etableret netværk, dels som uddannelsesaktiviteter,
dels som læringsklynger.
Oplysning til branchen om, at uddannelse betaler sig
Turismebranchen er kendt som en branche, hvor man
ofte har arbejdet i den samme funktion i mange år. Mange er autodidakte og har ikke papir på deres kompetencer. De mangler således ofte formelle kompetencer, men
ikke reelle. OA har gennem projektperioden informeret
branchen om, hvordan denne kan bruge uddannelse i
egen virksomhed, og at uddannelse giver resultater på
bundlinjen. Effektmålinger har vist, at der er indhold i
budskabet.
Virksomme mekanismer
I konstruktionen af programteorien blev følgende virksomme mekanismer identiﬁceret:
OA skal opleves som meningsfuldt
Der er afgørende, at de politiske aktører oplever, at OA
giver mening og kan understøtte deres dagsordener, fx
at Advisory Boardet føler ejerskab til projektet. Beslutningstagere og andre interessenter skal kunne se
projektets værdi for at støtte op om OAs målsætninger
og indsatser.
Det skal være tydeligt, hvilket større perspektiv OAs
indsatser kan understøtte, fx lokal og national vækst,
skabelse af arbejdspladser, erhvervsudvikling mm. Det
større perspektiv skaber opbakning fra aktører og interessenter, som beﬁnder sig uden for turismebranchen
og er med til at skabe muligheder for den udvikling, OA
søger at facilitere.
Øget og kontinuerlig kommunikation
OA har erfaret, at professionalisering fordrer kontinuerlig
opmærksomhed. Politikere og embedsmandsnetværket
skal holdes til ilden på lokalt, regionalt og nationalt niveau og løbende orienteres om initiativer, have tilsendt
dokumentation, publikationer og andre udgivelser samt
inviteres til konferencer mm.
Proces – fra ydre påvirkning til indre motivation
OA har erfaret, at en stor andel af beslutningstagere og
interessenter kun i begrænset grad har forståelse for
turismebranchens vigtighed for både lokal og regional
økonomi og udvikling. En virksom mekanisme i bestræbelserne på at oplyse om branchens betydning og
potentiale har været at lade det politiske niveau indse
værdien ved hjælp af en begrænset, men målrettet
ydre påvirkning. Ved hjælp af sådanne ’blide skub’ – en
såkaldt nudging – kan det politiske niveau bevæges til at
ﬁnde en indre motivation, hvor den støtte, der ydes, har
baggrund i egne behov.
Professionelt sekretariat
En afgørende forudsætning for at opnå støtte og
opbakning fra det politiske niveau er at fremstå som
en troværdig og handlekraftig samarbejdspartner. OA
samarbejder med aktører i det private erhvervsliv, der er
vant til et tempo og et fokus på resultater, der ikke nødvendigvis er foreneligt med større offentlige projekter
og indsatser. Det er vigtigt for OA at bevise, at kernen i
projektledelsen udgøres af et handlekraftigt og professionelt sekretariat, som kan forstå, anerkende og handle
i overensstemmelse med samarbejdspartnernes behov.
Vigtigt er det også at italesætte, at OA er branchens
projekt.
Erhvervets opbakning
OA er et tværsektorielt samarbejde med skolerne på den
ene side og erhvervet på den anden. I den sammenhæng er erhvervets opbakning til projektet afgørende.
Skolerne har relativt set mere tid og bedre ressourcer til
udvikling og projekter end turismevirksomhederne, der
motiveres af konkrete bundlinjeresultater. Særligt de
mindre virksomheder har færre midler afsat til udvikling,
der ikke på kort sigt resulterer i øget indtjening. Risikoen
for, at virksomhederne ikke ønsker at deltage har derfor
indgået i OAs indledende risikoanalyse. I kommunikationen med erhvervet har det også eksplicit fremgået,
hvad virksomhederne kan forvente af udbytte af OAs
aktiviteter, og hvad det kræver at deltage.
Best case præsentation
I præsentationen af virksomhedernes udbytte af OA har
kommunikationen fokuseret på et ’salg i øjenhøjde’, hvor
der præcist tegnes et billede af virksomhedernes input
og muligheder for output. OA har sigtet på at være konkret og på ikke at oversælge effekten af aktiviteterne.
Vigtigt er det, at virksomhederne får et realistisk billede
af udbyttet og ikke efterfølgende oplever at være blevet
trukket ind i aktiviteter, som de ikke får noget ud af.
INDKØB AF
DIGITALE YDELSER
Få gode råd til indkøb af de online værktøjer,
der imødekommer turistens krav om tilgængelighed.
Train the Trainer-forløb
i service og værtskab
Målrettet ledere og nøglemedarbejdere med ansvar
for udvikling og forankring af en god servicekultur
40
Case: Train the Trainers
21 deltagere fra 10 turismevirksomheder var med på Train the Trainers-forløb i
februar, marts og august 2014. Hvorfor deltager de, hvad mener de, og hvad er
deres udbytte?
Netop arbejdet med kontinuerligt at sikre kvalitet i
service og værtskab er en afgørende udfordring for turismens aktører. Det gælder de fastansatte og de mange
sæsonansatte, der ofte arbejder i frontlinjen, og som er
de første til at møde gæsterne.
Konsulentvirksomheden Manto A/S har i oktober 2014
udarbejdet en evaluering, der dels giver et indblik i
de udfordringer, som de forskellige virksomheder står
overfor i det daglige arbejde med at rekruttere, oplære og træne nye sæsonmedarbejdere, dels afdækker
deltagernes udbytte af kurset, og hvordan de efterfølgende implementerer og forankrer viden og værktøjer i
virksomhederne.
Manto konkluderer...
Kurset ’Train the Trainers’ har tydeligvis ramt et behov
i turismeerhvervet. Samtlige deltagere tilkendegiver,
at kurset har givet dem nye perspektiver på service
og værtskab, og at forløbet har været med til at styrke
eksempelvis deres formidlingskompetencer.
Train the Trainers
Antal deltagere: 21 fordelt på 10 virksomheder
Fire moduler afholdt i februar og marts 2014:
1. Serviceværktøjer (hel dag)
2. Service og værtskab i praksis (hel dag)
3. Train the Trainers (hel dag)
4. Kvalitetssikring (halv dag)
FAKTA
Deltagerne kom fra attraktioner og hoteller. Medarbejdere fra Givskud ZOO, LEGOLAND, Odense ZOO, Randers
Regnskov og Bella Sky var med på kurset, der havde
fokus på at styrke ledere og medarbejdere inden for træning, oplæring og motivering af sæsonmedarbejderne.
Modulerne er tilrettelagt i et mix af oplæg/undervisning i plenum samt øvelser og sparring i tre mindre
grupper med en fast underviser tilknyttet hver
gruppe.
Som opfølgning blev en ekstra opsamlingsdag afholdt i august 2014.
Kurset er udviklet af virksomheden Inteam, som
også er ansvarlig for indhold og afvikling af de ﬁre
moduler.
Læs hele Mantos evaluering på
www.OplevelsernesAcademy.dk
Opmærksomhedspunkter
Mange peger også på, at de er blevet mere bevidste om
deres egen rolle i forhold til at oplære og motivere særligt de nye sæsonmedarbejdere, som for mange udgør
en tilbagevendende udfordring.
Flere deltagere har i forlængelse af kurset ændret rekrutteringspraksis og deres praksis i konkrete træningssituationer eller på udformningen af intromøder for nye
medarbejdere. Der er også eksempler på, at kurset har
været brugt som anledning til at påbegynde arbejdet
med en ny serviceplan for virksomheden.
Manto har på baggrund af analysen opstillet en række
opmærksomhedspunkter, som har enten positiv eller
negativ betydning for deltagernes udbytte og de potentielle effekter af kurset.
Deltagerne oplever stor værdi i at samle erhvervet
på branchespeciﬁkke kurser
Det har bidraget med stor værdi for deltagerne, at alle
kom fra turismeerhvervet, og derfor har en fælles forståelse af udfordringerne både i hverdagen og i branchen som helhed.
41
Prioriter tid til viden- og erfaringsudveksling
deltagerne imellem
Netop muligheden for at få nye perspektiver på egne
udfordringer gennem sparring med de øvrige deltagere
tilføjer kurset en ekstra værdi.
Fokus på at omsætte teori til praksis
Deltagerne efterspørger endnu mere praksisorienteret
forløb med konkrete eksempler på, hvordan teorier og
redskaber omsættes til praksis. Kurset skaber værdi,
når det hjælper med at omsætte de teoretiske modeller
og metoder til praktiske værktøjer og øvelser, som kan
overføres direkte til handling på eksempelvis intromøder for nye medarbejdere eller til løbende at motivere
medarbejderne over hele sæsonen.
Positivt med bundne hjemmeopgaver og
formulering af implementeringsplan
Hjemmeopgaver og implementeringsplan gør deltagerne
mere reﬂekterende over eget udbytte og hjælper med at
opsætte konkrete mål for implementering og forankring.
Opsamlingsdag med fælles sparring og feedback
giver fornyet energi og fokus
Muligheden for at dele både succeser og konkrete udfordringer i forbindelse med implementering og forankring
af de målsætninger, der blev formuleret på kurset, opleves inspirerende og er med til at give deltagerne fornyet
fokus og energi. Det anbefales derfor, at opsamlingsdagen gøres til en integreret del af kursusforløbet.
42
Tydeliggør værdien af ﬂere deltagere fra samme
organisation
Deltagerne tillægger det stor værdi at have været ﬂere
af sted fra samme organisation. Det øger både det
konkrete udbytte af kurset for den enkelte deltager og
er med til at sikre en bedre forankring i virksomheden og
dermed effekten af kurset.
Tydelig formidling af kursets indhold og målgruppe
Der er behov for at tydeliggøre kursets primære fokus
og målgruppe. Det opleves nu som meget bredt, og der
er et ønske om at gå mere i dybden med færre teorier og
metoder.
Planlægning af kursusforløb uden for sæsonen
(nov-feb) og i god tid før sæsonstart
Ændringer i servicestrategi eller introduktionsforløb
for nye medarbejdere kræver god tids forberedelse og
tid til implementering. Ved at lægge kurset i god tid før
sæsonstart øges deltagernes muligheder for en hurtig
implementering.
Læs hele rapporten på
www.oplevelsernesacademy.dk
t, og
g
i
rl ligt nt
Æ te ce
o
er pr ede
j
h 0 st
10 til
Radisson Blu H. C. Andersen
31. april – 1. maj 2012
KLIK HER
for at tilmelde dig
Få dine gæster til at føle sig godt tilpas. Det husker de!
To-dages værtskabskursus målrettet hotelbranchen
Tid: 31. april – 1. maj 2012. Begge dage kl. 8.15 - 15.45
Sted: Radisson Blu H. C. Andersen, Claus Bergs gade 7, 5000 Odense C
43
N
E
M
S
I
R
U
T
L
I
T
R
E
S
L
DDANNE
U
44
Case: Indehaveruddannelsen
Vellykket AMU-forløb målrettet
camping og mindre hoteller
Indehaveruddannelsen er et godt eksempel på en efteruddannelse, som er
målrettet turismen og udviklet på baggrund af de regelsæt, der ligger til grund for
arbejdsmarkedsuddannelserne.
Det danske efteruddannelsessystem er både billigt og
ﬂeksibelt og giver råderum til at udvikle målrettede
turismeforløb, mener uddannelseskonsulent Søren
Lauridsen, Rybners i Esbjerg.
- Forstår man at bruge Voksen- og Efteruddannelsessystemet (VEU) maksimalt, og ved man, hvordan taxametersystemet fungerer, er det gode muligheder for
at udvikle relevante turismekurser. Det er i sidste ende
billigere end at investere i ad hoc-løsninger udviklet af
konsulentbureauer, siger Søren Lauridsen, som sammen
med Per Aarslev Røhl, O2 er ophavsmand til indehaveruddannelsen i samarbejde med Oplevelsernes Academy.
Indehaveruddannelsen er skræddersyet til mindre
turismevirksomheder for at imødekomme behovet
for vækst på campingpladser, vandrehjem og mindre
hoteller og restauranter. Uddannelsen er sammensat af
ﬂere forskellige AMU-mål, og denne model kan sagtens
anvendes på andre fokusområder.
- Der ﬁndes så mange AMU-mål, at det bør være muligt
at udvikle relevante turismeefteruddannelser og stadig
følge målbeskrivelserne. Findes de nødvendige AMU-mål
ikke, kan de udvikles i samarbejde med brancheorganisationerne, siger Søren Lauridsen.
Brug brancheorganisationerne aktivt
Netop et godt samarbejde med brancheorganisationer
er nødvendigt for at få indﬂydelse på indhold og adgang
til markedsføring af uddannelsestilbuddene. Samtidig er
det en god platform for information om kompetencefonde, som er et overenskomstmæssigt initiativ til fordel
for medarbejdere og arbejdsgivere.
- Brancheorganisationerne prioriterer kompetenceudvikling højt, men ofte ved de ikke, hvordan de griber
det bedst an. Det er ikke som i industrien, hvor både
arbejdsgivere og medarbejdere kender alt til kurser og
støttemuligheder. Her halter turismesektoren betydeligt
efter, siger han.
Skolerne skal ind i kampen
- Væsentligt er det også, at man har en skole, der bakker
op og i en periode er klar til at satse. Vi startede med at
researche inden for campingbranchen, som vejer tungt i
overnatningsstatistikker med mere end 10 mio. overnatninger om året og dermed cirka en fjerdedel af alle
turismeovernatninger i Danmark, siger Søren Lauridsen.
Her oplevede han et stort behov for hjælp til forretningsudvikling og overvejelser om fx kalkulationer
i forhold til investeringer. Skal vi købe vores egen
rendegraver, eller skal vi leje? Skal vi overdække vores
badeområder eller ej? Hvilke hytter er mest rentable?
Kan det betale sig at opgradere vores hytter?
- Pladserne drives ofte af ildsjæle og ejere med stor
erfaring. Skal vi evne at vejlede og give ejerne værktøjer
til at blive endnu dygtigere til at træffe de rigtige beslutninger, skal vi forstå branchens fagudtryk, begreber
og problemstillinger. Der ligger en stor udfordring i at
efteruddanne undervisere, så de får indsigt i turismesektoren, rejsetrends og adfærd. Og som udvikler og underviser må man gerne brænde for det, for det tager tid
at udvikle og bygge op. Der kan være en fordel i at lade
nogle skoler gennemføre en type forløb og andre udvikle og gennemføre andre typer, siger Søren Lauridsen.
I det hele taget opfordrer Søren Lauridsen til langt større
samarbejde.
45
FAKTA
Indehaveruddannelserne
1. Indehaveruddannelsen for
campingpladsejere
Uddannelsen omfatter discipliner inden for økonomi,
ledelse, markedsføring, salg og service. Målet er
udvikling og større indtjening.
Uddannelsen består af fem dages kursus fordelt på
tre moduler. Modul et og to har en varighed af hver
to dage, og modul tre er en opsamlingsdag, hvor forretnings- og udviklingsplaner diskuteres og justeres.
Første uddannelsesforløb blev afviklet i efteråret
2012. I 2015 afvikles det tredje forløb.
Arrangør: Rybners i samarbejde med DK Camp,
Campingrådet og Oplevelsernes Academy.
Rybners er en fusion mellem Esbjerg Statsskole,
Esbjerg Handelsskole og EUC Vest. Organisationen
har cirka 3800 årselever og 550 ansatte.
Indehaveruddannelsen for
campingpladsejere 2.0
Et todages opfølgningsforløb for kursister, som har
deltaget på den grundlæggende indehaveruddannelse.
2. Indehaveruddannelsen for
restauranter, caféer og hoteller
Uddannelsen er målrettet hoteller og restauranter,
som ikke er i et kædesamarbejde.
Første forløb gennemføres i starten af 2015.
Arrangør er Rytmers i samarbejde med HORESTA og
Oplevelsernes Academy.
Prisen er afgørende
Kunsten er at udvikle levedygtige forløb af høj kvalitet
til små penge, for efteruddannelse står ikke nødvendigvis øverst på campingpladsejeres dagsorden.
- Når vi udvikler forløb, skal der normalt være 25 deltagere. Vores ambition var, at indehaveruddannelsen
skulle være gratis for deltagerne og alene dækket af
VEU-godtgørelse. Det er lykkedes de to første gange,
med udviklingsstøtte fra Oplevelsernes Academy, siger
Søren Lauridsen.
Beløbet i AMU-regi ligger fast med 182 kr. pr. dag,
medmindre der er tilkøb af forskellig art, som Søren
Lauridsen valgt at prioritere til forløbet i efteråret 2014.
Dermed er prisen lidt højere. Samtidig er den baseret på
10 deltagere, da det erfaringsmæssigt kan være svært
at samle et tilstrækkeligt antal deltagere. Tillige er Campingrådet trådt til med hjælp til en gæstelærer.
- Der er imidlertid stadig tale om en billig uddannelse.
Mit bud er, at den pris, man giver for kurset, kommer fem
til 10 fold tilbage i løbet af det første år, hvis man vel og
mærke bruger værktøjerne til at træffe og gennemføre
de rigtige ideer, siger Søren Lauridsen.
Det mener deltagerne
Deltagerne giver i deres evaluering af uddannelsen
udtryk for, at udarbejdelse af forretnings- og udviklingsplan samt sparring og netværk har stor betydning for
udbyttet. Et stort plus er det, at deltagerne overnatter
og har mulighed for sociale aktiviteter om aftenen, hvor
ideer og erfaringer udveksles i hyggeligt samvær med
kolleger.
Skab bedre indtjening
- få fokus på kerneforretningen
En indehaveruddannelse for
Restauranter, caféer og mindre hoteller
Kurset er godkendt af Horesta
22.-23. oktober 2014
4.-5. november 2014
og 15. december 2014
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL-VUK
MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
Campingrådets
Indehaveruddannelse 2.0
2 dages intensiv opfølgning på den
grundlæggende Indehaveruddannelse
18. og 19. februar 2015
Skab bedre indtjening
- få fokus på kerneforretningen
En Indehaveruddannelse for
campingpladser godkendt af Campingrådet
20. og 21. november,
4. og 5. december og
22. januar 2014
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
Hotel Hedegården, Vejle
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL-VUK
MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL-VUK
MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
47
OA I TAL
Oplevelsernes Academy i tal
OA har mere end indfriet sine målsætninger. I perioden 2010-2014 har
Oplevelsernes Academy gennemført 13.400 kursusdage og har opnået deltagelse af
i alt 473 partnere.
Målsætning 2010
Realiseret 2014
Partnere
250 473 (189,2 pct. af målsætningen)
Kursusdage
7000 13.400 (191,4 pct. af målsætningen)
Mere end 500 forløb hvoraf 2/3 er gennemført
De 473 partnere fordeler sig således
Virksomheder
391
Skoler
34
Kommuner
22
Branche/interessegrupper/foreninger
10
Destinationer
Læs mere om resultater og
effektmåling på side 23-29. Her
fremgår det, hvad deltagerne har
fået ud af at være med på kurser
og forløb, og hvad det har betydet
for samarbejde og produkt- og
forretningsudvikling.
4
Top Attraktioner
12
LOG FOR
G FOR
ELSESKATA
KATALO
N
N
S
A
E
D
S
D
L
U
I
E
ANN
DYK NED
D I UDD
DYK NED I UDDANNELSESKATALOG
DAN
N
FOR
R
DYK NE
M
E
L
L
LG ME
D OG VÆ
DYK NED I UDDANNELSESKATALOG
DYK NE
FOR
tion
Destina
løb yn
r og for F
e
62 kurs
www.opl
www.opl
es
evelsern
on
Destinatio
Lillebæltt
evel
ademy.dk
sernesac
Destination
stt
de
e
Sønderjylland
Destination
sernesacade
ww.oplevel
ww
w
my.dk
LEGOLAND Billund Resort
y.dk
academ
www.oplevelsernesacademy.dk
www.oplevelsernesacademy.dk
VUK
+,5,<96
PZRL:VJPHSM
+LU,\YVW¤
+,5,<96
5065
70:2,<
VUK
+,5,<96
PZRL:VJPHSM
+LU,\YVW¤
5065
70:2,<
+,5,<96
PZRL-VUK
+LU,\YVW¤ S\K]PRSPUN
MVY9LNPVUH
=PPU]LZ[
LYLYPKPU
MYLT[PK
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
48
48
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL-VUK
MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN
LEGO, the LEGO logo and LEGOLAND
are trademarks of the LEGO Group.
© 2013 the LEGO Group
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
Overnatninger og omsætning
OA er kun en lille brik i det store puslespil, når det drejer
sig om overnatningstal, omsætning og antal arbejdspladser. I OAs projektbeskrivelse fra 2009 er der en
forventning om en 10 pct. stigning i antal overnatninger
i projektperioden. Efterdønninger af krisen og en generel
stagnation i dansk turisme har imidlertid betydet, at
turisterne har svigtet ﬂere af regionerne.
Antal overnatninger
50.000.000
45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
Nedenfor ﬁgurerer en opgørelse af omsætning og arbejdspladser i projektperioden.
Omsætning i mia.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
87,2
30
35
8 8,8
Hele landet
Region
Hovedstaden
Region
Sjælland
2008
12
15,7
Region
Midtjylland
16 17,7
Region
Syddanmark
9 9,9
Region
Nordjylland
2012
Kilde: http://issuu.com/region-syddanmark/docs/sdtital?e=6537711/2589793
VisitDenmark, Turismens økonomiske betydning i Danmark 2012
Hele landet
Region
Hovedstaden
Region
Sjælland
2009
Region
Region
Region
Midtjylland Syddanmark Nordjylland
2013
Kilde: http://www.visitdenmark.dk/da/turistovernatninger
Turisternes forbrug er i projektperioden steget med
10,6 pct. i Region Syddanmark. Denne stigning ligger på
niveau med omsætningsstigningen i Region Sjælland og
Nordjylland.
Arbejdspladser
I Region Syddanmark er overnatningstallet steget med 2
pct. i projektperioden. Generelt har Danmark oplevet en
stigning på 5,75 pct., som er forårsaget af en markant
fremgang i København på 29 pct. Bortset fra Region
Sydsjælland, som har oplevet tilbagegang, ligger de
øvrige regioner på niveau med Region Syddanmark.
Arbejdspladser
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
Værdi i kroner og øre
I OAs projektbeskrivelse er der en forventning om øget
værditilvækst. VisitDenmarks opgørelse af turismens
økonomiske betydning blev ændret i 2011 på baggrund
af nye kriterier for metode, data og klassiﬁkation, og det
gør det svært at sammenligne tal fra tidligere undersøgelser og sætte dem i forhold til de mål, som OA i sin
projektbeskrivelse 2009 har opstillet.
0
Hele landet
Region
Hovedstaden
Region
Sjælland
2008
Region
Region
Region
Midtjylland Syddanmark Nordjylland
2012
Kilde: http://issuu.com/region-syddanmark/docs/sdtital?e=6537711/2589793
VisitDenmark, Turismens økonomiske betydning i Danmark 2012
Turismen har i projektperioden skabt 4.090 ﬂere
arbejdspladser i Region Syddanmark. Det svarer til en
stigning på 19,5 pct. I alt skaber turismen i Danmark
122.500 arbejdspladser, som svarer til 4,4 pct. af alle
årsværk.
49
Læringsforløb, som er udbudt i Oplevelsernes Academy 2010-2014
Advisory Board
Ambassadørkorps
Anerkendende kommunikation Seminar Tønder Kommune
Boglancering af Fokus gør forskellen inkl. foredrag om
serviceoplevelsen
Branding af lokale oplevelsesprodukter generel
Branding af lokale oplevelsesprodukter på Langeland
Brunchmøde: Innovation
Brunchmøde: Personlig planlægning
Brunchmøde: Syv gode vaner
Byens og Naturens "rum" skaber oplevelser
Campinguddannelse
Campingbranchens turistuddannelse
CEM-mini konference
Coaching af ledere i turismen
Conference - International Tourism
Content Marketing
Customer Experience Management (CEM) i oplevelsesbranchen
Customer Experience Management: Julekonference
Cykelpakken: målrettet Udvikling Fyn + overnatningssteder
Dansk Turismefremmes digitale netværk
Debrieﬁng og førstehjælp
Defusing, debrieﬁng og psykisk førstehjælp
Den digitale destination
Den digitale destination med det gode værtskab
Den innovative projektleder
Den kreative platform
Den personlige formidler
Den personlige kontakt og formidling
Destinationens behovsafklaring for kompetenceudvikling
DGI 2 Business
Digital - 1 modul
Digital – 2 modul
Digital – 3 modul
Digital – 4 modul
Digital – 5 modul
Digital markedsføring
Ekskursion til Berlin
Engelsk grundkursus - turisme
Events som markedsføringsværktøj for virksomheden
Facebook-kursus
Filmturisme
Filmturisme: Gå-hjem-møde
Filmturisme - Workshop
Formidling til børn
Formidlingskursus F&B
Forretningsudvikling
Frivillige i attraktionen
Fundraising
Fundraising & projektudvikling
Fynsk værtskab
Fynsk værtskab: Ambassadørkorpset
Fyr-den-af-møde
Førstehjælp i Vestjylland
Geocaching for turisterhvervet
Globale Turismetrends - Formiddagsseminar
God ledelse kræver stærke kompetencer
Google Adwords - hvordan virker det og hvad skal man huske?
Grundlæggende ledelse
Grundlæggende lederuddannelse - TURIST
Grundlæggende lederuddannelse GLU1 Økonomi og nøgletal
Grundlæggende lederuddannelse GLU3 Anerkendende ledelse
Grundlæggende lederuddannelse GLU4 Salgsledelse
Grundlæggende lederuddannelse GLU4:
Salgsteknik for salgs- og servicemedarbejdere
Guideuddannelsen - Turismeformidling
Guideuddannelse - Pilot forløb
Guideuddannelse for krydstogtguider
Guideuddannelse: Fredericia
Gå-hjem-møde: Turismefaglig viden
Haderslevs - More Mojn!
Hotel Boot Camp
HR-chef-netværk
HR-netværk
Høring om Masteruddannelsen (MOL)
Indehaveruddannelsen
Indehaveruddannelsen for restauranter, caféer og mindre hoteller
Innovationsarkitekt - Food (Food Architect-uddannelsen)
Inspirationsdag for mødeplanlæggere
Produktudvikling i mødeturismen
Inspirationsdag med fokus på Kina, kinesere og kinesisk
Inspirationsdag om Kina
Inspirationsdag om Kina - og godt værtskab
Intern motivation – ekstern gennemslagskraft
Intern uddannelse
Intern uddannelse til skolerne om oplevesesøkonomi
Intern uddannelse til skolerne om turisme
International konference
Intern turisme seminar
Jobrelateret engelsk, basis
Jobrelateret engelsk, nuanceret
Kick off – serviceuddannelse i Syd
Kick off til Wellcome 2.0: Den grønne virksomhed
Kick-off - LEGOLAND-Billund Resort
Kick-off krydstogt/Fredericia
Kick-off LLBR
Kick-off værtskab for hoteller
Kinesisk og kulturforståelse
Kinesisk sprog og kulturforståelse til turisme- og servicebrug
Kinesisk tjek
Kommunikation
Kommunikation – Masterclass
50
Kompetenceudvikling til møde og konferencesteder:
Konferencemedarbejdere
Kompetenceudvikling til møde og konferencesteder: Ledere
Kompetenceudvikling til møde og konferencesteder: Mellemledere
Konceptanvendelse i salg og kundeservice
Konference - Inspiration og trendseminar
Konferencen - Med hjertet som kompas
Konﬂikthåndtering
Konﬂikthåndtering light
Konﬂikthåndtering med skuespillere
Krydstogtguider
Krydstogtturisme – guidekursus
Krydstogtturisme for guider i Fredericia
Kursusbussen
Løft din destination - "More Mojn"
Langelands turistuddannelse
Ledelse & organisering af frivillige
Ledelse I - Verdens bedste værter
Ledelse II - Verdens bedste værter
Ledelse III - Verdens bedste værter
Ledelse og organisering af frivillige i virksomheden
Ledelsesprocesser i oplevelsessamfundet
Lederbrunch - Personlig planlægning
Lederbrunch - Syv gode vaner
Lederen i krydsild
Lederkonference - Med hjertet som kompas
Lederseminaret
LEGOLAND-Billund Resort - Salg og service i oplevelsessamfundet
LEGOLAND-Billund Resort - Den innovative projektleder
LEGOLAND-Billund Resort - Den personlige kontakt og formidling
LEGOLAND-Billund Resort - HR-netværk
LEGOLAND-Billund Resort - Konklikthåndtering Light
LEGOLAND-Billund Resort - Leder brunch-møder
LEGOLAND-Billund Resort - Lederen i krydsild
LEGOLAND-Billund Resort - Netværksarrangement
LEGOLAND-Billund Resort - Projektlederuddannelse
LEGOLAND-Billund Resort - Popstarsgenerationen
LEGOLAND-Billund Resort - Salg
Russisk sprog og kulturforståelse
Russisk sprog og kulturforståelse (introduktion)
Russisk sprog og kulturforståelse (introduktion)
Rømø Kick-off
Rømø turistuddannelse
Rømø udviklingsnetværk
Salg - Gør det sjovt at sælge
Salg og service i oplevelsessamfundet
Salgscamp - LLBR
Salgskursus
Salgstræning af sæsonmedarbejdere
Samtaleteknik; sådan håndterer du den svære samtale
Sikkerhed og vedligeholdelse af legepladser på campingpladsen
Sikkerhed og vedligeholdelse af legepladser på campingpladsen
Skab oplevelser - tænk forretning
Skoleseminar
Brunchmøde på Nordfyns prærie
Sociale medier - 2-dages kursus
Sociale medier
Sociale medier i marketing - hvor, hvad og hvordan?
Spørgeskemaer, der gør en forskel (webinar)
Spørgeskemaer, der gør en forskel (webinar)
Strategi for sociale medier
Strategi- og proﬁlside på Facebook
Strategisk prissætning - Revenue Management
Studietur til Gotland
Studietur til New York
Styrk kendskabet til Kina, kinesisk og kineserne: Eftermiddagsforløb
Styrk relationen til dine kunder
Syddanske guider
Sæsonarbejdere i attraktionen
Sådan får uddannelse effekt på bundlinjen (webinar)
Tag plads!
Telefon- og kundeservice, tysk
Temamøde - Asiens økonomi skal også komme Syddanmark til gode
Thrill - Ledelse af værtskab
Thrill Kick-off
Thrill og formidling
OA har i perioden udbudt mere end 500 forløb
LEGOLAND-Billund Resort - Salgs Camp
LEGOLAND-Billund Resort - Syv gode vaner
LEGOLAND-Billund Resort - Værtskab i vildskab
LEGOLAND-Billund Resort - Værtskab på kinesisk
Lokalguide-uddannelsen
Lær kunsten at formidle til børn
Læringsforløb DMO afslut
Læringsforløb DMO intro
Læringsforløb DMO tur
Læringsforløb i destinationsudvikling (DMO)
Løft din destination - Fra idé til udvikling
Magueritruten Nordfyn
Magueritruten Svendborg
Magueritruten Vejle
Markedsføring af tematiserede oplevelsesprodukter
Marketingjura
Marketingjura 1
Marketingjura 2
Master i OplevelsesLedelse (MOL)
Masterclass i personlig kommunikation
Målrettet campingbranchen - Sociale medier
Målrettet campingbranchen - Konﬂikthåndtering
Målrettet campingbranchen - HR for sæsonarbejderen
Målrettet campingbranchen - Sociale medier
Netværksgruppe Rømø
Nye kunder via digital markedsføring
Optimering i hotelbranchen
Partnerkonference 1
Partnerkonference 2
Partnerseminar om forretningsudvikling
Personlig planlægning
Personlig planlægning (brunchmøde)
Personlig vækst for ledere i oplevelsessamfundet
Popstargenerationen - ledelse og motivation
Popstargenerationen
Popstargenerationen - ledelse og motivation af de nye generationer
Portalopstart
Praktisk og effektiv markedsføring
Presse krisehåndtering
Pressehåndtering Blåvand
Pressehåndtering Ballebro Færgekro
Pressehåndtering Korinth
Pressehåndtering Kongerne Jelling
Pressehåndtering Vadehavscentret
PRINCE2® for ledere
PRINCE2® Foundation
Produktudvikling forløb med Inspiring DK
Produktudvikling kick-off med Inspiring DK
Produktudvikling og Workshop/opfølgning
Projektledelse
Projektledelse (brunchmøde)
Projektledelse 1
Projektledelse 2
Præsentationsteknik
Præsentationsteknik; Boost din gennemslagskraft
Psykisk førstehjælp
Russisk - introduktion til kultur og sprog
Thrill salg & service
Toftlund/Løgumkloster Turistuddannelse
Train the Trainer
Train the Trainer
Train the Trainer - forløb i service og værtskab
Train the Trainer - Modul 2
Train the Trainer - Modul 3
Train the Trainer - Modul 4
Train the Trainer (opfølgning)
Train the Trainer (opfølgning)
Train the Trainer 1
Train the trainer 2
Turismeformidling
Turismeseminar for undervisere
Tweet dig til succes
Tysk - Jobrelateret tysk, basis
Tysk grundkursus - turisme
Tønder Turistuddannelse
Udvikling af oplevelsesprodukter
Udviklings-kick-off
Verdens bedste værter
Videreførelsesworkshop
Vikinge-kick-off
Vikingetrail 1
Vikingetrail 2
Vikinge workshop
Værtens bedste Vejle
Værtskab for hoteller
Værtskab for hoteller
Værtskab i LLBR
Værtskab i Vildskab
Værtskab og kinesisk rejsebureaumiljø
Værtskab og service
Værtskab på kinesisk 2.0
Værtskab på kinesisk 2.0 (Brunchmøde)
Værtskab/Servicekoncept
Værtskabskursus
Værtskabskursus Fyn
Værtskabsuddannelse for frontmedarbejdere
Værtskabsuddannelse i ledelse
Webinar - Sådan får du effekt på bundlinjen
Webinar - Nye tendenser for mobil markedsføring
Wellcome - Coaching
Wellcome - Værtskab
WellCome Academy - Basismodul
WellCome Academy - Ingredienslære
WellCome Academy - Spa-køkken
WellCome Academy - Værtskab og coaching
WellCome Academy - Økonomi og drift
Wellcome basisuddannelse
Wellcome konference
Wellcome netværksmøde
Wellcome studietur
Ærø Kick-off
Ærøs Turistuddannelse
Økonomi og nøgletal i oplevelsessamfundet
Huan-yíng
Få nøglen til godt værtskab på kinesisk
/)4/d*-3d!#%3/4*!
51
OA ANBEFALER
Oplevelsernes Academy anbefaler:
Saml alle
gode kræfter!
Vi vil så gerne, at det bliver lige så naturligt at tage på kurser og efteruddannelse, som det er at gøre rent
på hotelværelset, sikre strøm til campingvogne, producere ﬂyers og markedsføre nye tiltag.
Derfor har vi samlet en række anbefalinger, som dels er projektets egne, dels tager afsæt i de anbefalinger,
som konsulentbureauer undervejs har foreslået. Forhåbentlig kan de inspirere og danne grundlag for fremtidige indsatser til opkvaliﬁcering og professionalisering af turismeerhvervet.
En væsentlig anbefaling, ja måske den allervigtigste er, at for at kompetenceudvikling inden for turismesektoren for alvor skal lykkes, skal indsatsen i langt højere grad koordineres og formaliseres i det etablerede uddannelsessystem. I de seneste år er der gennemført en række kompetenceudviklingsprojekter med
mange gode kurser og forløb til følge. Nu er tiden inde til en koordineret og fokuseret indsats på tværs af
regioner og i et endnu tættere samarbejde med erhverv, uddannelsesinstitutioner, forskningsmiljøer og
ministerier, så ressourcerne bruges optimalt.
Anbefalingerne fordeler sig på
følgende overskrifter:
1. Struktur og organisation
2. Erhvervets behov og præmisser
3. Samarbejde med uddannelsesinstitutioner
4. Samarbejde med kommuner
5. Samarbejde med brancheorganisationer
6. Kompetenceafklaring
7. Relationsopbygning og netværk
8. Indhold af uddannelser
9. Uddannelsesform
10. Hel uddannelsesvej
11. Fyrtårne er gode igangsættere
12. Kommunikation og tilgængelighed
13. Fremtidens medarbejdere
På samme måde, som OA har forsøgt at være praksisnær i sin tilgang til udvikling af efteruddannelse,
er anbefalingerne også konkrete og håndgribelige.
52
Uddannelsesvejen gennem det ordinære uddannelsessystem skal være klar og tydelig, og turismevirksomhederne skal opleve, at det giver værdi
at efteruddanne medarbejdere gennem både
merit-og kompetencegivende kurser og forløb udviklet i projektregi. Det skal bøjes i neon, at kompetenceudvikling er en afgørende forudsætning for
forretningsudvikling, og at efteruddannelse inden
for turisme – lige fra kurser på AMU-niveau over
akademiniveau og diplomuddannelser til masterniveau - kan føre til faglig og personlig udvikling.
13 anbefalinger
1. Struktur og organisation
OA anbefaler en tværregional indsats med et nationalt
sigte, der øger gennemslagskraften og gør det lettere
at forankre uddannelserne i det formaliserede uddannelsessystem. Det nationale perspektiv er ikke nyt.
Efterspørgslen efter OAs tilbud har vist sig ikke at kende
til regionsgrænser, og OA har gennemført landsdækkende kurser og forløb i samarbejde med blandt andre
HORESTA, Campingrådet, Top Attraktioner og Dansk
Turismefremme. Anbefalingen er i tråd med regeringens
nye turismevækstplan, der indebærer et ønske om at
samle og koordinere indsatserne.
OA har alene haft fokus på efteruddannelse. I en national kontekst kan det anbefales at tænke uddannelse
og efteruddannelse i sammenhæng, så kompetenceudvikling inden for turismen styrkes gennem den synergi,
der vil være via koordination og samarbejde med alle
uddannelses- og forskningsinstitutioner.
På regionalt niveau bør der være turisme-uddannelsesansvarlige, der er aktive mediatorer og har den tætte
kontakt til erhverv, destinationer og uddannelsesinstitutioner. I et uddannelsessvagt erhverv, hvor målrettede
efteruddannelsestilbud er få og af nyere dato, er der et
særligt behov for bevågenhed og en styrket indsats.
Den eller de regionalt ansvarlige kan med fordel placeres i en af regionens destinationsselskaber for at sikre
koordination og samarbejde på tværs af de tre nationale
indsatser: MeetDK, Storbyturisme, Kyst- og Naturturisme.
Sekretariatet som brobygger
OA-sekretariatet har spillet en afgørende rolle som katalysator og ’indpisker’ for den ﬁreårige udviklingsproces.
Den personlige kontakt pr. telefon, mails og ansigt-tilansigt fremhæves i evalueringerne som en væsentlig
årsag til den relativt store deltagertilslutning. Det kan
nemlig være svært at dokumentere værdi her og nu, da
uddannelse er en langsigtet proces. Især aktører fra små
og mellemstore virksomheder engagerer sig ofte først,
når de oplever, at der er umiddelbar gevinst.
Samtidig er turismesektoren præget af mange udviklingsprojekter af ﬂere forskellige slags. Der skal derfor
gennem ord og handling skabes tillid til og forståelse
for, at det er alle ressourcer værd at satse på efteruddannelse. Et handlekraftigt sekretariat eller en mediator, som hurtigt følger op på henvendelser og jævnligt
tager kontakt til virksomhederne, er i den sammenhæng
vigtig.
Advisory Board
Advisory Board har fungeret som sparringspartner og
har understøttet projektets uddannelsesinitiativer og
-aktiviteter. Især i projektets start spillede boardet en
vigtig rolle for relationsopbygning og realisering af
uddannelsesinitiativer. Et Advisory Board er nyttigt til
sparring og fortrolige diskussioner. Der kan med fordel
være en bred deltagelse fra både erhverv og uddannelsessteder og dermed mulighed for adgang til forskellige
fagligheder og erfaringer.
Finansiering
Efteruddannelse inden for turisme er endnu i sin vorden.
Der er fortsat brug for eksterne ﬁnansieringskilder til
udvikling og koordinering af uddannelsesindsatsen. Der
vil gå år, før efteruddannelsesindsatsen i turismesektoren ﬁnder et leje, hvor udbuddet i det formaliserede
system er relevant og tilstrækkeligt, og at efteruddanne
sig er ligeså naturligt, som det er i mange andre erhverv.
2. Erhvervets behov og præmisser
Erhvervets ønsker og behov har været omdrejningspunkt for indhold i kurser og tilbud. Sådan bør det også
være fremover. Det er afgørende, at al efter- og videreuddannelse udvikles og leveres på erhvervets præmisser, og at det sker med afsæt med en turismefaglig og
forretningsmæssig tilgang. Traditionelt har udbuddet
af uddannelser ofte været deﬁneret ud fra udbyderens
kompetencer og forestillinger om, hvad erhvervet kunne
have brug for.
At levere efteruddannelse, der skal matche erhvervets
behov, forudsætter behovsafdækning, øget værdikædeperspektiv samt god indsigt i turisternes gøren og laden
nu og i fremtiden. Der skal tillige være en forståelse af,
at sektorens uddannelsesmæssige baggrund spænder
meget bredt fra en stor skare af ufaglært arbejdskraft
til faglært personale og ansatte på akademisk niveau –
sidstnævnte som oftest uden egentlig faglig baggrund
inden for turismefaget.
Tænk i hele værdikæder
Turisme bidrager til vækst i mange erhverv. Forbruget
spreder sig over mange typer af varer og services og
skaber omsætning og arbejdspladser inden for områder,
som traditionelt ikke forbindes med turisme. Blandt andet står detailhandlen for cirka en fjerdedel af Danmarks
samlede turismeomsætning.
53
I den oprindelige socialfondsansøgning fra 2009 inddrager OA ikke detailhandlen. Det vil imidlertid fremover
være oplagt at tilbyde hele turismens værdikæde et
kompetenceløft for at sikre professionalisme i alle led
rundt og dermed styrke landets samlede konkurrenceevne.
Start med ledelsen
Dialog og kontakt skal først og fremmest ske med
lederen eller HR-chefen i større virksomheder. Det er
afgørende, at der er en ledelsesmæssig forståelse af,
at kompetenceudvikling er et vigtigt strategisk værktøj
til forretningsudvikling. I virksomhederne skal der er
skabes en læringskultur og en ramme om den enkelte
medarbejders udvikling med tanke for, hvad medarbejderne kan, og hvad de skal kunne for at nå egne og
virksomhedens mål.
Det er også ledelsen, der kan sætte innovationsprocesser i gang. Der er i turismen brug for nye produkter og
nye samarbejdskonstellationer, der kan tiltrække ﬂere
og nye grupper af turister, også i lavsæsoner. Den ledelsesmæssige accept har stor betydning for kontinuitet
og forankring af et stærkt efteruddannelsesfokus. Det
er meget billigere at investere i de styrker og potentialer, der ﬁndes i virksomheden frem for at rekruttere og
ansætte nye medarbejdere.
Formaliserede HR-møder
OA har sat fokus på HR og personalepleje og med
succes gennemført formaliserede HR-møder for ledere
og mellemledere. Det er udbytterigt jævnligt at mødes
og diskutere udvikling og efteruddannelsesmuligheder,
der sikrer egen og medarbejdernes udvikling. Eksterne
oplægsholdere fra Center for Ledelse, uddannelsesinstitutioner o.a. kan med fordel facilitere møderne.
3. Samarbejde med
uddannelsesinstitutioner
OA har fra start haft en tæt dialog med regionens skoler
med det formål at udvikle AMU-kurser målrettet branchen og i det hele taget kvaliﬁcere skolernes udbud, så
de har relevans for turismen. Samarbejdet har udviklet
sig til også at omfatte uddannelsesinstitutioner uden
for regionen.
En udfordring for uddannelsesinstitutionerne er at imødekomme turismens erhvervsmæssige udfordringer inden
for rammerne af det formaliserede uddannelsessystem.
Denne opgave tager tid og kan med fordel afhjælpes med
ekstern facilitator/mediator, som sikrer et styrket og koordineret samarbejde mellem erhverv, skoler, forskningsinstitutioner og offentlige myndigheder.
54
Relationsopbygning via besøg og møder
De relationsskabende besøg og jævnlige, fastlagte,
koordinerede møder med uddannelsesinstitutioner er afgørende for at klæde skolerne bedre på både i forhold til
turismeverdenen og sektorens behov. Kontakten er også
vigtig for at diskutere ønsker og ideer til nye AMU-kurser og uddannelsesforløb. Der kan med fordel fastsættes et antal årlige fællesmøder med turismeerhvervs- og
uddannelsesmæssige temaer. Dette forum kan også
danne platform for adgang til og udvikling af relevant
undervisningsmateriale. Et tættere og mere formaliseret
arbejde med de regionale VEU-centre kan ligeledes sikre
udbredelse, synlighed og forankring.
Koordination og specialisering
Udvikling og gennemførelse af forløb og uddannelsesinitiativer kræver et tillidsfuldt og åbent samarbejde
uddannelsesinstitutionerne imellem. Udbyderne af
uddannelser er ofte fokuseret på at udvikle og udbyde
uddannelser, der tiltrækker ﬂest mulige deltagere. For at
undgå at uddannelsesudbydere konkurrerer om kursister
og elever i samme geograﬁske område, kan de med fordel koordinere indsatser, så de specialiserer sig inden for
felter, hvor de i forvejen har deres styrker. Det kan være
inden for digitalisering, serviceinnovation, værtskab,
forretningsudvikling - alt med særligt fokus på turismeerhvervets problemstillinger.
Skole- og virksomhedskulturer er forskellige
Den manglende tradition for dialog mellem turismeerhverv og skoler betyder, at selv når dialog ﬁnder sted,
kan det være vanskeligt at oversætte branchens behov
til nye og målrettede uddannelser. Kulturer er forskellige, og måske er begge parter præget af fordomme.
Der skal opbygges større kendskab til hinanden – gerne
gennem besøg, hvor skoler tager på virksomhedsbesøg,
rotation eller i virksomhedspraktik hos campingpladsen,
hotellet eller attraktionen.
Personafhængighed
Da opkvaliﬁcering på turismeområdet ikke tidligere har
været højt prioriteret, er der ikke som inden for andre
brancher indarbejdet formaliserede infrastrukturer og
kommunikationskanaler til undervisningsverdenen.
Etablering af samarbejdsrelationer er ofte afhængig af
få, konkrete personer på uddannelsesinstitutionen. Derfor skal man være opmærksom på, at samarbejdet kan
være sårbart, for eksempel i forbindelse med personaleudskiftninger.
Hjælp til administration
Der er fra uddannelsesinstitutionernes side brug for en
høj grad af ﬂeksibilitet i uddannelsesplanlægningen, så
den så vidt muligt kan opfylde turismevirksomhedens
behov. Virksomheden bør tilbydes hjælp til den administrative del af uddannelsesplanlægningen, som erfaringsmæssigt er en barriere for uddannelse.
Har man at gøre med Socialfondsprojekter som OA, kan
der med fordel udarbejdes en administrationsmanual,
der letter de administrative opgaver og arbejdsgange.
OA har udarbejdet og udsendt en slags brugsanvisning
til skolerne, der kort forklarer om de forskellige procedurer og arbejdsgange, og det har betydet ﬂere korrekt
udfyldte afrapporteringer.
Efteruddannelse af undervisere
Uddannelsesinstitutionerne kan med fordel tilbyde
deres medarbejdere efteruddannelse. Der skal større fokus på turismefaglighed, og der er brug for undervisere,
der kender turismesektoren og dens problemstillinger,
og som har de didaktiske kompetencer til at inddrage
virksomhedens hverdag i undervisningen.
En lærerudviklingsproces, der medfører højtkvaliﬁcerede
undervisere, der kender turismestruktur, turisme- og
rejsetrends, adfærd og sektorens væsentligste problemstillinger er samtidig med til at højne status og attraktivitet i uddannelser. Kendskabsopbygning til erhvervet
kan suppleres med virksomhedsbesøg. Underviserne
kan med fordel indsamle materiale fra virksomheden,
såsom personalehåndbog og arbejdsinstrukser, besøge
virksomheden og tale med ledelse og medarbejdere
forud for kurset.
Øget samarbejde med forskningsinstitutioner
Flere universiteter har i dag et betydeligt turismefokus, og der er generelt inden for de seneste 10 år sket
en udvikling af de videregående uddannelser med en
stigning i antallet af uddannelser og aktiviteter. Det
booster professionaliseringen af turismeerhvervene,
øger kendskabet til turismesektoren og er med til at
styrke attraktiviteten og lysten til at uddanne sig inden
for området.
I en efteruddannelsessammenhæng er der gode muligheder for koordination og samarbejde, der kan understøtte udvikling af forløb og materiale, som forankrer
den seneste viden i indhold og undervisningsmateriale.
4. Samarbejde med kommuner
Turisme spiller en stor rolle for arbejdspladser og omsætning i de ﬂeste byer. Alligevel har turisme historisk
set ikke været opfattet som erhverv, men har ageret
side og side med erhvervsfremmeindsatser. Det smitter
uvilkårligt negativt af på både professionalisering af
turismeerhverv og aktørernes selvopfattelse.
Turismen har på lige fod med andre erhverv brug for
professionel erhvervsvejledning. Kommuner bør således
rette fokus mod kompetenceudvikling og fælles initiativer, så turismen får del i de samme muligheder som
andre erhverv. Et styrket samarbejde om udvikling af
rådgivningsindsatser og aktiviteter målrettet turismeaktører vil øge professionaliseringen.
På samme måde har politikere og embedsmænd brug
for et øget kendskab til turismeudvikling og -effekt
samt viden om trends og måden, morgendagens turister
rejser og kommunikerer på. Det har stor betydning, når
politiske beslutninger om lokalplaner og by- og destinationsudvikling skal træffes.
I OA-projektet indgår kommunerne som en af tre hovedpartnere. OA har afviklet kurser og længerevarende
forløb, hvor blandt andre kommunale byplanlæggere
og strategiudviklere har deltaget. Eksempler er lederkonferencer og studieture til Gotland og New York med
destinationsudvikling, byudvikling og bæredygtighed i
centrum. Et andet eksempel er projekt ’Værtens bedste
Vejle. Her var 200 ledere og medarbejdere i kommunen
med i en proces, der skulle gøre dem til ’værtensmestre’
i service.
5. Samarbejde med
brancheorganisationer
Et tæt samspil med brancheorganisationer letter vejen til
de enkelte turismeaktører og gør det lettere at nå dem,
når kompetencer skal afklares, uddannelser udvikles, og
tilbud og tilmeldinger til konkrete kurser sendes ud.
Brancheorganisationer som HORESTA, Dansk Erhverv
og Campingrådet samt nationale turismenetværk
som Dansk Turismefremme har god kontakt til deres
medlemmer. Et tæt samarbejde sikrer et nationalt
og tværfagligt perspektiv og øger muligheden for at
udvikle relevante og aktuelle tiltag og aktiviteter på
tværs af geograﬁ og brancher. Organisationer og skoler
kan involveres gennem co-creation, så de er ansvarlige
for udviklingen i fællesskab og ad den vej får et større
ejerskab til uddannelserne.
Forankring og kontinuitet
En forudsætning for volumen, gennemslagskraft og
kontinuitet er forankring, og det sker også bedst i et tæt
samspil mellem alle - hotel- og restaurationsbranchen,
camping-, attraktions-, feriehusbranchen mm. Der skal
være fælles fodslag om rammer og strategier og en fælles forståelse af, hvad der skal til for at levere kvalitetsturisme og optimal service.
55
6. Kompetenceafklaring
Hvad der var vigtige kompetencer i går, er måske nogle
andre i morgen. Krav til efteruddannelse ændres i takt
med, at turisterne ændrer kommunikations- og rejseadfærd. Det er vanskeligt for branchen selv at have det
fornødne overblik over opkvaliﬁceringsbehov til klart at
kunne formulere disse. Der er derfor brug for en fortløbende kortlægning af branchens behov.
Systematik og proﬁler
Kompetenceafklaringsindsatsen kan med fordel systematiseres, så modeller og metoder er let tilgængelige.
Der bør tillige udvikles kompetenceproﬁler rettet mod
de forskellige brancher. Dette arbejde kan udføres i
netværk bestående af repræsentanter fra skoler, forskningsmiljø, erhverv og brancheorganisationer.
Dialog om kompetencebehov kan foregå elektronisk
Den fortsatte dialog om kompetencebehov og -ønsker
i virksomhederne kan med fordel udvikles i elektronisk
form som supplement til fysiske møder med virksomheden. Formatet kan planlægges som et spørgelandskab
med forskellige spor, hvor man bliver mere og mere
speciﬁk ved at svare mere og mere detaljeret inden for
de emner, man som virksomhedspartner har prioriteret. Ønsker man at styrke sine kompetencer inden for
økonomi eller digitalisering, stiger detaljeringsgraden
inden for disse spor. Og på tilsvarende måde inden for
andre områder.
7. Relationsopbygning og netværk
I OA-projektets start blev der skabt udbytterige relationer gennem konsulenternes besøg og gennem
uddannelses- og projektbesøg generelt. Sideløbende
etableredes strategiske fora (udviklingsgrupper) for
skoler, virksomheder og brancheorganisationer. Senere
blev der etableret netværk, dels som uddannelsesaktiviteter, dels som læringsklynger. Etablering af forskellige
netværk er en nødvendig kickstarter og en god og farbar
vej mod positive resultater. Netværk skaber de rammer
og den tryghed, som gør, at deltagerne har lettere ved
at åbne sig. Netop fortrolighed, åbenhed og tryghed er
afgørende forudsætninger for god læring.
Netværk med fokus på kompetenceudvikling
Det er OAs erfaring, at netværk er et relevant forum
at diskutere fælles udfordringer og krav til en fælles
strategi om et relevant udbud af uddannelse og efteruddannelse. De lokalgeograﬁske netværk kan med fordel
tage udgangspunkt i deres viden om det lokale udbud
af arbejdskraft, mens branchenetværk og de tematiske
netværk kan tage udgangspunkt i, hvilke kompetencer
56
der er nødvendige, og hvordan disse stemmer overens
med medarbejdernes kompetencer og uddannelsesinstitutionernes udbud.
Forskellige typer af netværk
I netværk generelt kan der med fordel udarbejdes
og beskrives formaliserede samarbejdsmodeller, der
sikrer forankring og forpligtelse for de involverede
parter. Deltagerne kan for eksempel forpligtes gennem
samarbejder, hvor de leverer input (fx kontingent som
i en forening) og til gengæld får et output i form af fx
brancheanalyser, uddannelsesrådgivning og formaliseret
erfaringsudveksling.
Fokus på praksisnær erfaringsudveksling
og best cases
Netværk er lig med erfaringsudveksling og praksisnær
videndeling. Deltagerne skal have mulighed for at videreformidle egne erfaringer. De gode erfaringer og succeshistorier kan med fordel omskrives til best cases. Da
netværk ikke er organiseret efter traditionelle hierarkier
og veletablerede roller, er det vigtigt både ved igangsættelsen og løbende at bruge tid på at afklare forventninger og roller. Netværk kommer oftere i problemer på
grund af kommunikationsproblemer end som følge af
faglige forhindringer.
Opfølgning og kontinuerlighed
Organiserede netværk, hvor man fx har en fast møderække med dagsordner, giver en struktur for deltagerne
og sikrer overensstemmelse mellem mødelederens og
deltagernes forventninger til møderne.
Udvikling af konkrete værktøjer
Deltagerne har brug for at se resultater, og at der
sker en udvikling i egen praksis. Det kan sikres ved at
have fokus på at dele konkrete værktøjer og redskaber
mellem deltagerne og dele gode råd til optimering af
processer eller strategiplaner. I OA har netværk også
resulteret i formaliserede erhvervsnetværk, fx Wellcome
Erhvervsnetværk. Der er også udviklet konkrete værktøjer – fx er viden og erfaringer fra ’Hotel Boot Camp’ og
undervisningsforløb for mere end 40 hoteller, konferencesteder og caféer samlet i inspirationsbogen ’Fokus gør
forskellen’.
8. Indhold af uddannelser
Som nævnt viser undersøgelser om kompetencebehov
og udbud, at der på efteruddannelsesfronten fortsat er
behov for særligt målrettede forløb, der er afstemt de
kompetencer, turismeerhvervet efterspørger.
De kurser og forløb, som virksomhederne viser størst interesse, er kurser, som har et konkret og praktisk indhold
og udbytte. Kurser, som kan afvikles hurtigt, og som
resulterer i nye kompetencer, der relativt let kan omsættes til værdi i forhold til et på forhånd erkendt behov.
Til gengæld skal der gøres en særlig indsats for at præsentere længerevarende videreuddannelsesforløb med
et langsigtet perspektiv.
Fire fokusområder
OAs kompetenceafdækning har dokumenteret et behov
for ﬂere kompetencer inden for salg og service, innovation, digital markedsføring og storytelling.
Disse behov er i store træk i overensstemmelse med,
hvad andre undersøgelser peger på (Midtjysk Turisme
”Kompetencer til turisme” 2012, ”Turisme i Øresundsregionen. Analyse af jobmuligheder og kompetencebehov”
2011, samt HAKLs ”Analyse af kompetencebehov i
turisme og oplevelsesbranchen” 2014).
I foråret 2014 deltog OA med sine erfaringer på tværregionale møder om kompetenceudvikling. Her er regionerne på baggrund af erfaringer i fællesskab nået frem
til, at der på landsplan er behov for udvikling af kurser
og forløb inden for :
hvad fremtiden kræver. Hvilke kompetencer og undervisningsformer skal der til, for at turismens aktører bliver
endnu bedre til at servicere fremtidens turister?
Med tanke for fremtiden har OA afviklet kurser og
workshops i turismefaglige discipliner inden for strategi
og ledelse samt service og markedsføring. Eksempler er
forløb i strategiværktøjet Customer Experience Management-teorien, der sætter gæsten i centrum, ledelse
af popstar-generationen og samarbejdet med frivillige,
digitalisering og kurser i godt værtskab, der støtter op
om indsatsen på nye vækstmarkeder.
Undervisningsformer har dækket alt fra traditionelle
skoleforløb til mobile uddannelsesruter, netværk, casebearbejdning, konferencer, studieture, undervisning i
virksomheder m.m.
9. Uddannelsesform
Kompetenceudvikling omfatter ekstern og intern læring.
Ekstern læring er alle former for kurser, uddannelsesforløb og workshops, mens intern læring drejer sig om
projekt- og teamsamarbejder, sidemandsoplæring mm.
Netop koblingen er vigtig, så passiv viden kan gøres aktiv i virksomhederne og sammen med andre, og teorier
omsættes til praksis.
1. Digitalisering: Digitale strategier og digital markedsføring på sociale medier.
2. Salg og service i et før, under og efter perspektiv: Fremtidens turismeservice, mødet med turisten
online og onsite før, under og efter besøget. Digitale
værktøjer til køb, formidling og genkøb/loyalitet. Den
sælgende adfærd under besøget.
3. Personligt værtskab: Fælles værdisæt, forretningsog kulturforståelse, storytelling, sproglige og sociale/
emotionelle kompetencer.
4. Værdibaseret ledelse og virksomhedsudvikling:
Forretningsudvikling, organisationsudvikling, innovation
og produktudvikling gennem forståelse for værdikædesammenhæng, herunder målgruppe- og markedsviden.
Det har også vist sig at have stor værdi, at alle deltagere
kommer fra turismeerhvervet og derfor har en fælles
forståelse af udfordringerne såvel i hverdagen som i
branchen som helhed. Også muligheden for at få nye
perspektiver på egne udfordringer gennem sparring
med de øvrige deltagere tilfører kurser og forløb ekstra
værdi.
Disse ﬁre temaer bør afspejle sig i uddannelsestilbud og
implementeres i det formelle udannelsessystem.
Kvalitetssikring
Der er behov for løbende kvalitetssikring af tilbud; altså
indeholder uddannelserne det, som virksomhederne har
behov for, og er indholdet af høj kvalitet, resulterer det i
brugbare og praksisnære kompetencer.
Anvend “High Impact Learning-princip”
OA har gode erfaringer med at tilrettelægge opkvaliﬁcering og efteruddannelse efter et “High Impact
Learning-princip”, hvor læringen ﬁnder sted i en før,
under og efter-kontekst. Hjemmeopgaver og implementeringsplaner gør deltagerne mere reflekterende over
eget udbytte og hjælper med at opsætte konkrete mål
for implementering og forankring.
Større innovation i form og indhold
Der er behov for mere innovation, der tager afsæt i,
Coaching
Coaching er et forandrings- og ledelsesværktøj for ud-
Effekterne er afhængige af en kursusform med store
andele af praktisk træning med blandt andet sidemandsoplæring, aktiv lytning, netværk, mentorordninger, byt
job, gå på besøg mm. samt undervisere, der har turismefagligt kendskab og/eller en beskæftigelsesmæssig
baggrund i branchen.
57
vikling af kompetencer og læring. Værktøjet er brugbart
for mange og åbner for nye veje til at løse dagligdagens
opgaver og udfordringer. Som kickstarter for personer,
der ikke har en formel uddannelsesbaggrund, er det
særlig godt. Metoden bygger bro mellem erkendelsen af,
hvor den enkelte medarbejder er nu med hele sin livsog videnerfaring og erkendelsen af, at medarbejderen
har potentialet til at bevæge sig i andre retninger og ad
nye veje.
delse med TUP 2014 (Den Tværgående Udviklingspulje
2014).
To personer
Effekten af opkvaliﬁcering og efteruddannelse forstærkes, når to eller ﬂere fra samme virksomhed tager på
kursus sammen. Der sigtes mod en ’kaskade-effekt’, hvor
den viden, der erhverves via kurset, spredes til øvrige
medarbejdere i virksomheden. Det øger det konkrete
udbytte af kurset for den enkelte deltager og er med til
at sikre en bedre forankring i virksomheden og dermed
effekten af kurset.
De merit-og kompetencegivende kurser, som udbydes i
det ordinære system, bør have høj prioritet. Det skal være
tydeligt, at man kan bruge efteruddannelse til faglig udvikling – lige fra kurser på AMU-niveau over akademiniveau og
diplomuddannelser til masterniveau.
Storkurser skaber mest effekt
De læringsforløb, hvor alle medarbejdere i en virksomhed har været involveret i det samme kursus, har haft
stor effekt. Der har været større lydhørhed i virksomheden, og eftersom forandringsvolumen har været stor, har
alle medarbejdere kunnet spejlet sig i forandringen og
lettere kunnet efterleve den i virksomheden.
Varighed og tidspunkt
Mange fra de små og mindre virksomheder foretrækker
uddannelser baseret på kortere kurser med et konkret
praktisk udbytte. Planlægning af kursusforløb bør ske
uden for sæsonen (nov-feb) og i god tid før sæsonstart.
Ændringer i servicestrategi eller for eksempel introduktionsforløb for nye medarbejdere kræver god tids
forberedelse og tid til implementering. Ved at lægge
kurset i god tid før sæsonstart eller afholde kurset
på virksomheden øges deltagernes muligheder for at
omsætte viden til praksis og hurtigere implementere
den i arbejdsgange på virksomheden. Et to-dages kick
off-forløb for sæsonansatte er langt at foretrække frem
for en langsommere oplæringsperiode. Det øger den
ansattes forståelse af service og salg og egen jobfunktion, og det styrker virksomhedens indtjeningsevne, når
medarbejderen fra start kan yde optimal service.
Mere it i undervisningen
Uddannelsesinstitutionerne bør tænke it ind i undervisningen som metode til at gøre uddannelse mere
ﬂeksibelt for virksomhederne. En del af undervisningen
kan foregå online, fx opgaveløsning i grupper, erfaringsudveksling og lektier. Der er inspiration at hente i det
arbejde, der allerede er i gang på området, fx i forbin-
58
It kan også tænkes ind i forhold til opfølgning på undervisning. Virksomhederne kan tilbydes online erfaringsudvekslingsfora, hvor de udover at dele viden også let kan
komme i kontakt med uddannelsesinstitutionerne igen.
10. Hel uddannelsesvej
AMU-uddannnelser indtager en central plads i den
uddannelsespolitiske målsætning om livslang læring og
har til formål at tilbyde kurser, der giver mulighed for at
tilegne sig kvaliﬁkationer og kompetencer, der efterspørges på arbejdsmarkedet.
OAs opdrag var fra start at gennemføre efteruddannelsestilbud primært på baggrund af AMU-regelsættet.
Det tager dog tid at etablere fora og udvikle relevante
forløb i samarbejde med skolerne. For at kickstarte OA
og levere relevante forløb til erhvervet, har OA i høj
udstrækning gjort brug af uddannelseskonsulenter til
udvikling af forløb, der helt speciﬁkt tager afsæt i erhvervets behov. I AMU-regi er det blandt andet lykkedes
at udvikle Indehaveruddannelsen, værtskab for hoteller,
og Train the Trainers.
Udvidelse af FKB (AMU-mål)
AMU-kurser målrettet turismebranchen udgør fortsat en
meget lille del af det samlede antal AMU-mål og er ikke
særlig kendte i turismebranchen. Der kan med fordel
udvikles ﬂere fælles kompetencemål på turismeområdet
for at sikre et tilstrækkeligt udbud af uddannelser,
der matcher det konkrete behov. Det forudsætter et
partnerskab med brancheorganisationer, som sammen
med uddannelsesudvalg udvikler og reviderer FKB’er
(Fælles KompetenceBeskrivelser).
Grundlæggende Lederuddannelse (GLU)
OA har gjort en særlig indsats for at udvikle lederuddannelse på ﬂere niveauer tonet til turisme. I starten via
et samarbejde om diplomuddannelser med syddanske
skoler og på masterniveau med RUC.
I et samarbejde mellem HORESTA og Roskilde Handelsskole er det lykkedes at udvikle den grundlæggende
lederuddannelse (GLU), så den er målrettet. Intentionen
er at udbyde lederuddannelsen på akademi-, diplom- og
masterniveau med det formål at efteruddanne medarbejdere, der skal håndtere ledelsesmæssige opgaver og
udfordringer. Første afvikling af forløbet fandt sted på
Lalandia i efteråret 2013.
11. Fyrtårne er gode igangsættere
Store turismevirksomheder - attraktioner, lufthavne og
hoteller - kan med fordel gå i spidsen for en efteruddannelsesindsats og være driveren, der får de små og mindre virksomheder med. I Destination LEGOLAND Billund
Resort er det lykkedes at realisere et stort antal kurser,
som har involveret hoteller, bed&breakfast, museer,
attraktioner, campingpladser og vandrerhjem fra de fem
kommuner: Billund, Vejle, Vejen, Varde og Kolding.
Kurserne er med til nedbryde barrierer mellem konkurrerende virksomheder i samme destination. Traditionelt er
der tætte skodder mellem de større virksomheder for at
beskytte servicekoncepter, specialaftaler med leverandører og for at undgå, at konkurrenter gik på medarbejderhugst. Disse bekymringer er ofte forbundet med
traditioner, måske nedarvet fra leder eller medarbejder
uden større stillingtagen. Faktum er, at samarbejdet på
tværs betød sparring og nye vinkler på produktudvikling
samt nye netværk og fællesskaber, som gjorde det lettere og mere effektivt at iværksætte kompetenceudvikling
på længere sigt.
12. Kommunikation og tilgængelighed
Skoler og turismeudviklingsselskaber skal være langt
bedre til at kommunikere uddannelsernes relevans i
forhold til turismebranchen. Der skal skabes synlighed
om efteruddannelse, der får deltagere på nye kurser og
fastholder dem, der er i gang. Netop ved at synliggøre
og tilgængeliggøre de tilbud, der ﬁndes inden for det
formaliserede system og i projektregi, bliver det nemmere og mere vedkommende for turismeaktører at ﬁnde
relevante kurser og forløb.
OAs evaluering viser, at et handlekraftigt sekretariat,
OA-portalen og nyhedsbreve har været afgørende i
forhold til at tilgængeliggøre forløb og nyheder.
Kommunikationen skal sætte fokus på turismens mangfoldighed og den lange værdikæde, som turismeaktører
indgår i og har betydning for. Det skal være tydeligt,
hvilket større perspektiv, efteruddannelsesaktiviteter
understøtter. Det være sig lokal og national vækst,
skabelse af arbejdspladser, erhvervsudvikling mm. Det
større perspektiv skaber opbakning fra aktører og interessenter, som beﬁnder sig uden for turismebranchen,
men som kan være med til at åbne nye døre og indgå i
nye relationer.
Vigtige hovedbudskaber er:
• Uddannelse betaler sig for den enkelte, for virksomhederne og for samfundet. Dette udsagn kan med
fordel dokumenteres gennem tal og cases.
• I turismesektoren ﬁndes mange gode muligheder
for at efteruddanne og udvikle sig såvel fagligt som
personligt via kurser på AMU-niveau over akademiniveau og diplomuddannelser til masterniveau.
• Kompetenceudvikling er forudsætning for forretningsudvikling. Det er kompetente medarbejdere, der
skaber forandringer og vækst.
Status og image skal højnes
Turisme er et af landets største erhverv med et betydeligt vækstpotentiale. Alligevel får erhvervet stadig relativt lidt opmærksomhed i den offentlige debat. Højnes
status og image gennem professionalisering, vil det på
alle niveauer betyde større opmærksomhed. Politisk vil
det skabe bedre forudsætninger for udviklingspuljer og
andre bevillinger, der understøtter erhvervets konkrete
behov for efteruddannelse.
Motivation og hvervning af deltagere.
Motivation og hvervning af deltagere kræver en høj grad
af indsigt i branchen og en opbygning af tillid baseret
på neutral og kvaliﬁceret rådgivning på virksomhedsniveau. I præsentationen af virksomhedernes potentielle
udbytte bør kommunikationen fokusere på et ’salg i
øjenhøjde’, være konkret og ikke oversælge effekten
af aktiviteter. Der skal tegnes et præcist billede af
virksomhedernes input og muligheder for output i form
af større gæstetilfredshed, -loyalitet, gladere medarbejdere, rekruttering, mersalg og indtjening. Gode cases
og Return On Education (ROE) er gode værktøjer dertil.
’Indpakningen’ skal også være i orden, og tilbud skal
præsenteres sjovt, indbydende og aktuelt på relevante
digitale platforme.
Kontinuerlig kommunikation på alle niveauer
Professionaliseringen fordrer kontinuerlig opmærksomhed. Kommunikationen skal evne at inddrage alle
interessenter i forhold til et fælles mål om at højne
kompetenceniveau med alt det positive, det fører med
sig på forskellige niveauer. Det være sig campingpladsen, der tjener ﬂere penge, museet, der får ﬂere gæster,
hvilket igen udløser ressourcer til mere forskning og
nye udstillinger, eller byen, der udvikler havneområde
eller en ny strandpromenade. Aktørerne i det politiske
59
liv skal se sammenhænge og muligheder på grundlag
af eksempler og dokumentation. Politikere og embedsmandsnetværket skal holdes til ilden på lokalt, regionalt
og nationalt niveau og løbende orienteres om initiativer,
have tilsendt dokumentation, publikationer og andre
udgivelser samt inviteres til konferencer mm.
Fælles uddannelsesportal
Portalen oplevelsernesacademy.dk har været den centrale kerne og omdrejningspunkt for kommunikation af
kurser, aktiviteter og nyheder. Her har OA i en database
samlet efter- og videreuddannelsestilbud, så der er én
indgang og platform for turismeaktører. Portalen henter
sine data fra efteruddannelse.dk, hvor skolerne gennem
deres EASY-system selv oploader kurser. OAs portal sorterer efterfølgende de kurser, der er målrettede turisme
efter fastlagte kriterier. Løsningen er unik og baseret på
EASY-systemet, der ikke ﬁndes magen til i Danmark.
Portalen er udviklet i 2010. Den ﬁk ikke den nødvendige og planlagte revision og kritiseres i evalueringer for
manglende brugervenlighed. Styrken er imidlertid fortsat databasen, som især i 2013 og 14 har synliggjort og
tilgængeliggjort både de ordinære og de skræddersyede
kurser. Da efteruddannelse i turismeverdenen stadig
er i sin vorden, kan det anbefales at etablere en fælles
national efteruddannelsesportal udviklet efter samme
principper.
Videndatabase og bibliotek
OA har løbende produceret og samlet materiale om
udfordringer og behov i relation til kompetenceudvikling
og om viden og værktøjer inden for turisme. Desuden
har OA selv udviklet en række brugervenlige håndbøger med anvendelige værktøjer inden for forskellige
discipliner.
Det anbefales at udvikle en strategi for videnopsamling,
som komplementerer øvrige turismesites og databaser.
Aktiviteterne kan opdeles i to: En læring- og en turismekontekst.
• Synliggørelse af rapporter, undersøgelser, evalueringer, der alle har med læring og efteruddannelse at
gøre.
• Etablering af turismebibliotek eller database som
særskilt enhed, der formidler seneste viden inden for
turismeudvikling - nationalt såvel som internationalt.
60
Ambassadørtanken
Involvering og ejerskab er nøgleord. Dedikerede
virksomheder, undervisere mm. kan med fordel agere
ambassadører og hjælpe med markedsføring, udbredelse
og rekruttering af deltagere. Mund til mund-anbefalingerne er ikke alene nyttige over for turister i forhold til
markedsføring af en destination, men også brugbar til
rekruttering af nye deltagere.
En mulighed er at identiﬁcere 5-10 dedikerede ambassadører, som til gengæld får privilegier i form af VIP-møder, foredrag eller lignende. Ambassadører kan medvirke
på inspirations-, info- og fyraftensmøder og inviteres til
co-creation-arrangementer, hvor de er med til at udvikle
nye aktiviteter og tiltag.
13. Fremtidens medarbejdere
Fremtidens virksomheder vil efterspørge medarbejdere
med gode sociale og emotionelle kompetencer frem
for ﬂotte CV’er. Et godt service-gen er en afgørende
kompetence, og med til fremtidens kompetencer hører
også evnen til at arbejde i teams og til uafbrudt at genopﬁnde sig selv. Mange sæsonansatte vil fortsat præge
arbejdsstyrken, og de skal ledes og udfordres på særlig
vis. Alt sammen stiller nye krav til indhold- og uddannelsesform, når strategi-, leder- og kommunikationsforløb
skal udvikles.
De teknologiske fremskridt bliver næppe mindre,
brugergrænseﬂaden er ﬂervejs, og det stiller helt andre
krav til, hvordan vi agerer og servicerer. Flere og ﬂere
ting omkring os kommunikerer, markedet er langt mere
gennemsigtigt, og turisterne har på mange områder
overtaget styringen.
Heldigvis har turismeaktørerne i dag og fremover bedre
muligheder for at agere på en mere belyst baggrund.
I de senere år er der sket en videnbaseret udvikling
i dansk turisme grundlagt på analyser af turismens
værdi, markeder og turisters adfærd, som blandt andre
VisitDenmark står bag. Lykkes det at omsætte den viden
til praksis og implementere den i målrettede uddannelsestilbud, styrker det både kompetenceniveau og
professionalisme.
E
D
Ø
M
F
A
N
E
D
R
FY
N
PÅ SYDFY
E
N
R
E
T
A
T
T I RESUL
D AFSÆ
E
M
E
M
MTURIS
PÅ SPO
RET AF FIL
.00
RA 14.00-16
S 2013 F
DEN 5. MART
G r a t is de l t age ls
e
Tilmelding senest d. 1. marts 2013
på [email protected]
Bliver du forhindret i at deltage, skal afmelding ske til Lisbeth
Mathiassen på [email protected] senest den 4. marts. kl 12.00.
Herefter er der et no-show gebyr på 200 kr.
Dato: Tirsdag den 5. marts 2013 kl. 14.00-16.00
Sted: Tietgen KompetenceCenter, Rugårdsvej 286, Odense NV
61
VÆLG
den lige vej
og kom
SIKKERT i mål
PROJEKTLEDELSE
62
DEL II: Interviews
63
MARIE BJØRG NORDLUND
Medarbejdere skal
der værnes om
Ledere må forstå at engagere og
motivere medarbejdere. De er
turismens vigtigste ressource og
nøglen til udvikling i en verden, hvor
ønsker og behov er i evig bevægelse,
og håndtering af morgendagens gæster
forskellig fra i dag.
MARIE BJØRG NORDLUND
PROJEKTLEDER
OPLEVELSERNES ACADEMY
64
Kompetenceudvikling er svaret på de udfordringer, turismebranchen står overfor. Og gerne udvikling, som gør
mere end blot at ridse i overﬂaden. For Oplevelsernes
Academys projektleder Marie Bjørg Nordlund er der tale
om et nyt mindset, hvor kompetenceudvikling bør stikke
dybt og integreres i ledelsesopgaven.
- Efteruddannelse er allerbedst, når der igangsættes
længerevarende udviklingsforløb. Når medarbejdere får
en forståelse af, hvordan de indgår i turismens værdikæde, og hvordan de hver især udvikler deres kompetencer
til gavn for dem selv, virksomheden og det samlede
erhverv, siger hun og pointerer, at en professionalisering
af turismeerhvervet altid starter med lederen.
- Lederen må gå forrest og udstikke kurs og deﬁnere de
værdier og kompetencer, der er i spil for at levere optimal service og nå de forretningsmæssige mål. Mange
gode strategier falder på, at de rette kompetencer ikke
er til stede. Det er ikke nok at have fokus på, hvor man
vil hen, over for hvem og hvornår. Fremtidens turismeledere bør i højere grad bruge kompetenceudvikling
strategisk og stille sig spørgsmålet: Hvilke kompetencer
skal til, for at vi kan opfylde mål og vision? siger Marie
Bjørg Nordlund.
Forløs medarbejdernes potentiale
Det handler for lederen om at tage ledelsesansvaret
på sig og forstå at forløse potentialet hos den enkelte
medarbejder, mener Marie Bjørg Nordlund.
- Lederens fornemmeste opgave er at motivere til udvikling og skabe en ramme, som medarbejderne kan udvikle
sig indenfor. Det kan være ved at gøre brug af coaching,
sidemandsoplæring, rotation, føl- og mentorordninger,
netværk mm. Lykkes missionen, kan det aﬂæses i større
arbejdsglæde og tryghed, mindre sygefravær, vækst og
større indtjening, siger hun.
Understøt læring
Men et er at ville kompetenceudvikling, noget andet
er at vide, hvordan man som leder bedst understøtter
læring, og transformerer det til praksis.
- Når medarbejderne har været på kursus eller deltaget
i et uddannelsesforløb, skal lederne følge op. Lytte og
være klar til at gøre op med ’plejer’ og justere arbejdsgange. Måske skal indsatsen på de sociale medier
intensiveres, mødeformer rettes til, hotelindretning
ændres og nye systemer indføres. God læring fører til
ændring i handlinger og kultur i de tilfælde, hvor lederen
viser tillid og bakker op, siger Marie Bjørg Nordlund og
fortsætter:
- Megen læring består i at få struktur og en teoretisk
ramme om det, man allerede ved og gør i sin hverdag.
Det giver overskud, og mange får måske ligefrem en
aha-oplevelse. Pludselig forstår man bedre, hvorfor
man gør, som man gør. Det bliver meningsfyldt på en ny
måde og skaber et bedre afsæt for at justere og føre nye
idéer ud i livet.
Efteruddannelse med livserfaringer som bagage
Efter- og videreuddannelse er en kompleks sag og en
udfordring for både deltagere og undervisere. Også det
skal man som leder forstå at håndtere.
” God læring fører til ændring
i handlinger og kultur i de
tilfælde, hvor lederen viser
tillid og bakker op...
- Nogle deltagere bærer måske rundt på dårlige skoleerfaringer, og andre har hverken lysten eller motivationen.
For underviserne gælder det om at forstå at gøre brug
af de erfaringer, som et levet liv bringer med sig, bruge
dem aktivt i undervisningen og udfordre vanetænkning
og grænser.
På samme måde skal lederen forstå at bruge medarbejdernes livserfaringer fremadrettet, skabe tryghed og
signalere, at dig tror vi på, dig vil vi gerne investere i.
Godt nok er det omkostningstungt at kompetenceudvikle, men det koster endnu mere, når en dygtig medarbejder forlader virksomheden, og man skal rekruttere en ny,
siger Marie Bjørg Nordlund.
Lederen skal være sin rolle bevidst
Lederen skal ikke alene vide, hvordan man udvikler sine
medarbejdere, men også selv sørge for at efteruddanne
sig og erkende, at man altid kan blive bedre til sit job.
I LEGOLAND Billund Resort har Marie Bjørg Nordlund
taget initiativ til HR-møder, hvor resortets ledere mødes
og diskuterer medarbejdernes og egen udvikling.
- Personalepleje og i det hele taget human ressourcedelen har traditionelt fyldt alt for lidt inden for turisme-
65
erhvervet. Man skal turde gå i dybden og arbejde med
processer, der går ud på at professionalisere sig selv i
ledelsessammenhænge, siger Marie Bjørg Nordlund.
- Måske har paratheden været tilstede, men erhvervet
har ikke prioriteret det højt nok, og udbuddet har ofte
været svært at få øje på. Heldigvis er de seneste års
kompetenceudviklingsprojekter og regeringens udspil
om et service- og kvalitetsløft udtryk for, at der blæser
nye vinde, siger hun.
EKSEMPEL
Stoltheden skal frem
I sådan et kvalitetsløft af sektoren er gode serviceoplevelser omdrejningspunkt, og Marie Bjørg Nordlund ser
gerne, at service- og værtskabsbegrebet endevendes
og deﬁneres, så man får en fælles og dybere forståelse
af et ellers meget vidt og ﬂyvsk begreb. Og så skal der
være mere status i at yde god service. Sådan som det er
i mange andre lande og kulturer.
66
Et godt eksempel på
HR-netværksmøder i regi af OA
• Et HR-netværk er udviklet i LEGOLAND Billund
Resort med det formål at diskutere udvikling af
ledernes egne og medarbejdernes kompetencer.
• Der er cirka ﬁre-seks møder om året i netværket, som består af repræsentanter fra Billund
Lufthavn, LEGOLAND, Givskud ZOO, Lalandia og
Oplevelsernes Academy, der faciliterer netværket.
• Hvert møde har fokus på et aktuelt emne, ofte sekunderet af en ekstern oplægsholder. Idéen er at
udbrede HR-erfaringerne til andre destinationer.
- Vi rejser gerne til de asiatiske lande og fremhæver den
venlige og gæstfrie modtagelse, og hvor skønt det er at
føle sig værdsat som gæst. I Danmark er der masser af
passionerede medarbejdere, der gør et kæmpe arbejde
for at højne både status og professionalisme, men generelt skal vi være mere stolte af at vise landet frem, og
det vi har at tilbyde, siger Marie Bjørg Nordlund.
- Vi skal støve de gamle dyder af og behandle hinanden
med respekt og tillid. Automatpiloten skal sættes på
hold, for service og det personlige værtskab er båret
af engagement og god indlevelsesevne. Gæsten skal
opleve, at han eller hun er noget særligt, og det kan man
godt gøre uden at give køb på sin integritet. Der er ingen facitlister hverken for god ledelse eller den optimale
serviceoplevelse, men meget godt sker, når medarbejderne er fortrolige med kursen, tør være sig selv og gøre
optimalt brug af alle ressourcer.
ANNA PORSE NIELSEN
Kompetenceudvikling
som løftestang
At bringe turismeerhverv, skoler og
kommuner sammen i en koordineret
indsats er Oplevelsernes Academys største
fortjeneste. Det vurderer direktør Anna
Porse Nielsen fra konsulentbureauet Manto
A/S, som har fulgt projektet i alle ﬁre år.
De ﬂeste er enige om, at efteruddannelse er et vigtigt
indsatsområde, når kvalitet og service skal højnes i turismeerhvervet. Og selvom det kan være svært at levere
og synliggøre relevante tilbud, mener direktør Anna
Porse Nielsen, Manto A/S, at det er lykkedes så godt for
Oplevelsernes Academy, at stod det til hende, skulle OA
føres videre og bredes ud til hele landet.
- Det giver i høj grad mening at fokusere på efteruddannelse, og i alle de år, jeg har arbejdet med turisme,
har kompetenceudvikling været et problem. Kurser har
der måske været nok af, men uddannelsesstederne har
ikke kendt tilstrækkeligt til erhvervets behov. Derfor
har OA været unikt som bindeled mellem erhverv og
uddannelsesinstitutioner. OA har på tværs af geografi
og brancher forenet parterne, aﬂæst behov og udviklet
tilbud. Efteruddannelse i den skala er ikke set før inden
for turisme, fastslår Anna Porse.
Projektet er ikke nødvendigvis gået den lige vej, men
har prøvet til og taget både vild-, om- og genveje. - Jeg
oplever, at OA har fundet opskriften. Det tager tid at
ﬁnde ud af at levere efteruddannelse til en sektor, som
ikke er vant til at tænke i de baner. Hvad ønsker erhvervet, hvad virker, og hvad virker ikke, siger Anna Porse.
Brug for en national indsats
I løbet af projektets ﬁre år har Manto som ekstern evaluator undervejs budt ind med råd og anbefalinger. En klar
anbefaling fra Mantos side allerede i 2013 var, at OA
burde arbejde målrettet på at gøre projektet nationalt og
dermed sikre kontinuitet.
- Har man knækket koden, er det afgørende at holde
fast og blive ved, så der skabes tillid. Det er det lange
ANNA PORSE NIELSEN
DIREKTØR
MANTO
67
seje træk, der virker. I en uddannelsessvag sektor som
turismen er relevante kurser og synlighed afgørende,
så turismeaktører i hele landet får kendskab til forløb,
karrieremuligheder, økonomisk støtte mm. Hvor og hvem
skal man kontakte for at komme på kurser med personer
inden for samme felt? Den geograﬁske spredning har
vist sig at være god i ﬂere sammenhænge. Det giver
sparring på tværs og i sammenhænge, hvor deltagerne
står med de samme udfordringer og problemstillinger,
siger hun.
Tænk stort og i helheder
Turisme er mere end feriehuse, villatelte og sand mellem tæerne. Faktum er, at ’rene’ turismeprodukter som
overnatning, bespisning, transport og oplevelser kun
tæller cirka halvdelen af omsætningen i dansk turisme,
mens shopping og andre serviceydelser, står for den
anden halvdel.
Anna Porse mener, at sektoren stadig slås med en stereotyp opfattelse af, hvad turisme er.
- Jeg oplever, at mange turismeaktører tænker alt for
snævert. Der bør tænkes meget mere på tværs og i nye
samarbejdsrelationer. Der er fx et stort gab mellem detailhandel og turisme. Selv om en fjerdedel af turismeomsætningen kommer fra shopping, er der stadig mange
i detailhandlen, som ikke ser sig selv som en del af
turismeerhvervet. Vi oplever igen og igen konservative
åbningstider, der ikke tager hensyn til turisternes behov
og butikskædesamarbejder, der ikke har mandat til at
træffe beslutninger lokalt i byerne, siger hun.
Anna Porse Nielsen
Anna Porse Nielsen er direktør i Manto A/S,
hvor hun arbejder med strategisk rådgivning
og forretningsudvikling inden for kultur,
kreative brancher og turisme i krydsfeltet
mellem politik og forretning.
Anna sidder i en række tænketanke, advisory boards og bestyrelser for nationale indsatser, uddannelser, kreative virksomheder
og attraktioner. Hun har blandt andet siddet
med i det vækstteam, som i januar 2014
aﬂeverede anbefalinger til regeringens
turismevækstplan, som kom i juni 2014.
68
” I alle de år, jeg har
arbejdet med turisme,
har kompetenceudvikling
været et problem....
Der er ifølge Anna Porse brug for et langt bredere syn på
turismens værdikæde og leverandører. - I destinationssamarbejder gør mange fortsat, som de altid har gjort.
Størstedelen af virksomhederne er små, og det samme
gælder turistkontorer, som alene heller ikke er store nok
til for alvor at skabe udvikling. Ofte overser de mulighederne for at skabe forretning, synergi og gennemslagskraft ved at være en del af en større sammenhæng,
siger hun.
Fokuser på værdikæden
Kommunegrænser og brancheforskelle er gæsterne
ligeglade med. Når de kommer til en destination eller
et land, oplever de et sammenhængende produkt af
overnatning, mad, transport og oplevelser fra shopping
til museer, attraktioner og andre kulturoplevelser.
- Vi skal i langt højere grad have fokus på gæsterne. Vi
skal forstå dem. Vide, hvad de gerne vil, hjælpe dem,
hvor de er, og levere services på deres præmisser og
ad de kanaler, de bruger. Jeg er ikke selv vokset op med
sociale medier, men alligevel bruger jeg stort set kun
nettet, når jeg rejser. Jeg læser blogs, undersøger, hvad
andre siger på tripadvisor og bruger relevante apps,
siger Anna Porse.
Anna Porse og hendes team hos Manto arbejder også
med potentialeplaner, hvor ideen er at forbinde det fysiske med det immaterielle og i processen inddrage ﬂest
mulige – og samtidig sørge for at implementere undervejs, så læring og erfaring konkretiseres og forankres.
- Det er vigtigt at huske, at en destination er mange
ting. Der er alt det stedbundne; naturen, attraktionerne,
museerne, hoteller og campingpladser, og så er der alt
det immaterielle; værtskab, service og det følelsesmæssige, som gør, at stedet er rart, og at man føler sig godt
tilpas. Tager man ikke alt dette med i betragtning, fejler
man. Det gælder også, når man skal udvikle efteruddannelsestilbud, og det er i det perspektiv, man skal tænke
kompetenceudvikling, fastslår Anna Porse.
Service, service.......og service
Turisterne vil have mere af det, politikerne taler om det,
og skoler og konsulenter underviser i det. God service
er et tilbagevendende mantra i dansk turismeudvikling.
Talrige undersøgelser tyder på, at danskerne er lidt
for tilknappede og ikke nær så servicemindede, som vi
måske selv synes. Måske er vi heller ikke verdensmestre
i at udvikle den række af services, der gør gæsterne til
de gode ambassadører, vi har brug for, at de er.
I de senere år er begreber som service og værtskab
blevet brugt i ﬂæng. Risikoen er, at begreberne opfattes
ens og mister deres betydning. Jo mere håndgribeligt
begreberne kan forklares og deﬁneres, jo lettere er det
at arbejde med dem og dermed også optimere. På samme vis: jo større forståelse for, hvad der giver gæsten
værdi, jo lettere er det at levere den rigtige service og
de minderige oplevelser.
At give gode serviceoplevelser handler om at forstå
gæsterne og deres motiver og handle derefter. Det
personlige værtskab og mødet mellem mennesker er
helt centralt, og den stærkeste serviceoplevelse vil altid
bestå af smil og empatisk hjælpsomhed. Men for at det
kan lykkes, er der en række services, der skal fungere
optimalt. Bookingsystem, transport og formidling skal
være let tilgængeligt både fysisk og digitalt.
I fremtiden skal barren for kvalitet og god service lægges betydeligt højere. Regeringen indgik den 20. juni
2014 en aftale om en vækstplan for turisme, hvor netop
service- og kvalitetsløft er et ud af ﬁre hovedindsatsområder i kampen om fremtidens turister.
Ferier er årets højdepunkter, hvor
kærester, ægtepar og familier ﬁnder
hinanden igen og får et tiltrængt
pusterum. I disse stjernestunder
skal tingene fungere og turismens
medarbejdere performe i særklasse.
Det samme skal de, når erhvervsturister
mødes til konferencer, møder og
kongresser.
Fakta om Vækstplan for turisme
Regeringen indgik den 20. juni 2014 en aftale med
Folketingets partier om en vækstplan for turisme.
Målet er, at dansk turisme frem mod 2020 skal opnå
vækstrater på mindst samme niveau som i de andre
europæiske lande.
Aftalen har ﬁre fokusområder:
1) Bedre styring af den offentlige turismefremmeindsats
2) Service- og kvalitetsløft i dansk turisme
3) Væksten i storby- og erhvervsturismen skal øges
4) Kyst- og naturturismen skal udvikles
FAKTA
For god service er mere og andet end brede smil. God
service er også at udvikle og levere nye servicetilbud,
skabe nye forretningsmodeller og nye smarte anvendelser af sociale medier og teknologier. Services, der
gør gæstens ophold bedre, sjovere og mere lærerigt
bør være en elementær del af hotellets, attraktionens,
busselskabets og campingpladsens kerneforretning.
Projektleder Niels Madelung, Dansk Standard
fortæller om vejen mod en standard for dansk
kvalitetsturisme, og uddannelseschef Marianne
Kragh, HORESTA præsenterer NICE - New Innovative
Customer Experiences.
I alt igangsættes 23 nye initiativer til styrkelse af
vækst og beskæftigelse.
Planen føres ud i livet den 1. januar 2015 og omfatter desuden en organisering af storbyturismen, kystog naturturismen samt erhvervs- og mødeturismen i
tre regionale udviklingsselskaber.
69
NIELS MADELUNG
Jagten på den
gode service
Dansk Standard og turismeerhvervet
skal i fællesskab udvikle en standard,
der skal tjene som pejlemærke for
god service og kvalitetsturisme.
Målet er at hæve serviceniveauet,
men vejen dertil er næsten ligeså
vigtig, vurderer projektleder
Niels Madelung fra Dansk Standard.
NIELS MADELUNG
PROJEKTLEDER
DANSK STANDARD
70
Kan service måles og vejes?
Men hvordan ﬁnder man frem til en meningsfuld fællesmængde for en så forskelligartet branche? Det har
chefkonsulent og projektleder Niels Madelung et bud på:
- Det gælder om at pille lag på lag af gode serviceoplevelser og efterfølgende anskueliggøre og systematisere
de generiske faktorer, der skal være til stede, før en
turist får den ønskede service og kvalitet.
- Vi skal og kan ikke opstille en national standard for god
og dårlig service, da smag og behov er lige så forskellige
som turisterne. Vi skal i stedet have fat i alt det, der
skaber de optimale betingelser for at udfolde service og
kvalitet. Det drejer sig fx om krav til information, skiltning, åbningstider, sprogniveau og fokus på ledelsesprocesser med tanke for hele turismens værdikæde.
Systematik og struktur
Brugen af standarden skal bidrage til, at den service, turisten stilles i udsigt, stemmer overens med det, turisten
oplever.
- Kvalitet eller værdien af service afhænger af samspillet mellem forventninger og det faktisk oplevede. Vores
opgave er at skabe en struktur, så ledere og medarbejdere bevidst og systematisk kan arbejde med den gode
service, så deres fokus kan øges på gæsternes ve og vel,
siger Niels Madelung.
Dansk Standard opererer med to former for standarder
– tekniske og ledelsesstandarder. Den, der anvendes
i turismeprojektet, er en proces- og ledelsesstandard,
hvor der ikke udelukkende ses på målbare fakta som
i tekniske standarder. Her er service langt mere end
håndgribelige og funktionelle ydelser.
Inviterer til samarbejde
Meget er endnu kun i skitseform. Forude venter dialog
og møder med turisme- og forskningsverdenens aktører
lige fra campingpladsen og den lille cafe til attraktioner,
transportselskaber og hotelkæder med mange ansatte.
Tanken er, at private og offentlige aktører, forskningscentre, brancheorganisationer, turismevidencentre samt
regionale og kommunale turismeselskaber skal byde ind
med viden og erfaringer.
Tidshorisont
Efteråret 2014: Dialog og møder med turisme- og
forskningsverdenen. Nedsættelse af arbejdsgruppe
med en bred repræsentation af private og offentlige
turismeaktører samt turismeforskere.
Forår 2015: Udarbejdelse af kritisk liste til formulering af vejledning og anbefalinger.
FAKTA
Regeringens vækstplan for turisme har et af ﬂere mål;
at højne service og kvalitet i dansk turisme gennem en
standard. Det skal ske med hjælp fra Dansk Standard,
der står bag en række standarder, certiﬁceringer og
miljømærkninger som bl.a. Svanen og Blomsten.
Efterår 2015: Anbefalinger sendes i offentlig høring og revideres på baggrund af feedback
Primo 2016: Offentliggørelse af standarden.
- Heldigvis har aktørerne vist interesse for at være med,
og vi ser frem til samarbejdet, siger Niels Madelung, der
sammen med sine kolleger dagligt faciliterer tilsvarende
processer.
Processen er vigtig
Netop processen ser Niels Madelung som en væsentlig
gevinst ved den politiske beslutning om en national
standard for service og kvalitetsturisme.
” Målet er at hæve
serviceniveauet, men vejen
dertil er næsten ligeså vigtig...
- Jeg tror, at via arbejdet med de kritiske faktorer vil
mange se på deres hotel, attraktion, campingplads og
butik med friske øjne. Processen vil skabe grobund for
nye ideer, nye serviceydelser og samarbejdskonstellationer. Arbejdet vil give en større bevidsthed om, hvad
service er, hvilke knapper der kan trykkes på, hvor der
kan justeres, hvad det betyder for gæsten og hvordan
det inﬂuerer på virksomhedernes bundlinie for i sidste
ende at skabe god omtale.
- Vi er ikke herre over vejret, skattetryk og de internationale konjunkturer, men vi er herre over egne gerninger
og faktorer, der er kontrollerbare. Altså handler projek-
71
tet også for aktørerne om at være proaktive og handle
anderledes end ’plejer’, fastslår Niels Madelung.
Skærper fokus på efteruddannelse
Processen vil uvilkårligt skabe større opmærksomhed
om kompetenceudvikling. Det store fokus på service og
kvalitet er med til at italesætte behovet for uddannelse
og efteruddannelse ud fra en erkendelse af, at man altid
kan blive bedre, vurderer Niels Madelung.
- Vores opgave bliver også at synliggøre de uddannelser, der allerede ﬁndes. Det kan være i AMU-regi, hos
HORESTA eller andre brancheorganisationer. Det kan
imidlertid blive nødvendigt at udvikle nye for at sikre, at
de kritiske faktorer er indeholdt i uddannelserne.
FAKTA
Højere og mere stabilt
Niels Madelung har selv en oplevelse om god service i
tæt erindring.
Dansk Standard
Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation, som blandt andet står bag
miljømærkerne Svanen og Blomsten og en række ISO og EU-standarder inden for vindindustri,
fødevaresikkerhed, sundhed, medicin, tele, it og
energiområdet.
I turismesammenhæng har Dansk Standard
tidligere udviklet en stjerneordning for attraktioner i Danmark i regi af DTA, Danske Turist
Attraktioner.
Dansk Standard er en erhvervsdrivende fond,
grundlagt i 1926, med 170 medarbejdere og en
omsætning på cirka 200 mio. kr.
72
- Forleden var jeg med min 97-årige far på café. Tjenerne ﬂøj omkring bordene, og der var enormt travlt.
Solen bagte, hvor vi sad, men inden vi ﬁk set os om,
havde en opmærksom tjener spottet os og arrangeret
en plads i skyggen ved let og elegant at ﬂytte lidt rundt
med bordene, så ingen af gæsterne kom til at sidde i
den stegende sol. Hun havde overskud og overblik og
var opmærksom på gæsternes ve og vel. En anden dag,
et andet sted kan man undre sig over, hvorfor tjeneren,
receptionisten eller ekspedienten ikke lige netop gør det
lidt ekstra, der skal til.
- Standarden kan ikke skabe en revolution på blot et par
år. Serviceniveauet vil altid svinge, for mange faktorer
spiller ind, når man har med mennesker at gøre. Forhåbentligt kan vi sammen med branchen gøre en forskel,
så standarden bidrager til, at der bliver færre af de mindre gode serviceoplevelser, mens der skabes ﬂere af de
ekstraordinært gode af slagsen, siger Niels Madelung.
MARIANNE KRAGH
NICE skal være
mere end “nice”
Stort serviceprojekt skal fyre op
under danskernes gæstfrihed. Bag
initiativet står Hovedstadsregionen,
men der er planer om at sætte en
national bevægelse i gang.
Landets gæster skal have ekstraordinære serviceoplevelser. Det er målet for projekt NICE - New
Innovative Customer Experiences, som er et tiltag,
50 københavnske turismeaktører har skabt sammen. En af initiativtagerne er uddannelseschef fra
HORESTA, Marianne Kragh
- Vi skal gøre op med den standard, der har været
for, hvordan man servicerer høﬂigt og ordentligt
og i højere grad lytte til gæsterne og aﬂæse og
efterleve deres ønsker. Der er tale om et paradigmeskift fra den funktionelle service til en service, der
sætter fokus på det personlige touch. Selvfølgelig
skal fagligheden være i orden, men formår vi at
begejstre og overraske positivt, smitter det af, og
gæsterne husker hotellet, restauranten, attraktionen og i bedste fald byen som noget særligt. Vi skal
have oplevelsestanken i centrum og sammen med
gæsten skabe den gode serviceeoplevelse, siger
Marianne Kragh.
Større forståelse af begrebet service
NICE er udsprunget af Open Arms-projektet fra
2012-13, som gennem skæve events og wow-oplevelser havde til formål at komme lidt ind under
huden på de lidt tillukkede danskere. NICE bygger
videre på denne begejstringstanke og stikker et
spadestik dybere. 200 studerende fra serviceøkonomuddannelsen har i efteråret været i praktik
forskellige steder i turismeerhvervet. Her har de
interviewet praktikstederne om gode serviceoplevelser. Både studerende og deres undervisere
MARIANNE KRAGH
UDDANNELSESCHEF
HORESTA
73
fra CPH Business har bidraget til undersøgelsen, som
giver et billede af best practices og dermed også de
kompetencer, som skal styrkes i bestræbelserne på at
løfte serviceniveauet. Sideløbende arbejder en ph.d.-studerende med at kortlægge lederes, medarbejderes og
uddannelsesinstitutioners holdninger til og deﬁnitioner
af den gode serviceoplevelse.
NICE-projektet består af fem spor. Et har fokus på
netværk, hvor 50 ledere fra attraktioner, hoteller og
transportvirksomheder mødes og diskuterer praksis
og strategier. Oplægsholdere fra Metroen, Tivoli,
Sticks’n’Sushi og Lufthavnen har været på besøg for at
give deres bud på gode serviceoplevelser.
Tanken er til foråret at brede viden og erfaringer ud på
en stor konference, og det ser Marianne Kragh frem til.
FAKTA
- Det har skortet på viden og forståelse af service og
værtskabsbegrebet. Med de nye undersøgelser og interviews får vi en langt dybere indsigt i, hvad der ligger
i den gode serviceoplevelse, og hvordan begrebet kan
implementeres i undervisning og praksis. Vi får også et
betydeligt bedre grundlag, når vi i dialog med uddannelsesinstitutionerne skal deﬁnere og planlægge efteruddannelse, siger hun.
Fakta om NICE
NICE er en forkortelse for New Innovative Customer
Experiences. Fokus er rettet mod Hovedstadsregionen,
men planen er at overføre projektets erfaringer og viden
til en national bevægelse.
Formålet er at arbejde med serviceinnovation i tæt samarbejde med virksomheder, organisationer og forskere.
NICE er ﬁnansieret med midler fra Vækstforum Hovedstaden og partnerkredsen, som består af HORESTA, 3F
Privat Service, Hotel og Restauration, Roskilde Universitet, CPH Business og Wonderful Copenhagen.
NICE projektet har fem spor:
• NICE Forum (netværksaktiviteter)
• NICE Experiment (laboratorium for nye services)
• NICE Research (RUC og CPH Business)
• NICE Education (kurser og inspirationsmateriale)
• NICE Communication (kommunikation og presse)
74
” Vi skal gøre op med den
standard, der har været
for, hvordan man servicerer
høﬂigt og ordentligt
og i højere grad lytte til
gæsterne...
Satser på uddannelse i det etablerede system
- Netop den gode og tætte dialog med skolerne er helt
afgørende, mener Marianne Kragh.
- Vi ønsker at bruge det etablerede uddannelsessystem
optimalt og arbejde med de muligheder, der ligger inden
for rammerne af AMU og erhvervsuddannelserne. Det
sikrer kontinuitet og forankring. Heldigvis oplever jeg
en stigende interesse for kompetenceudvikling. Er de
relevante uddannelser til stede, vil turismens medarbejdere gerne deltage, udvikle sig og blive dygtigere til
deres fag. Kompetencefondene kan i en række tilfælde
understøtte deltagelse i aktiviteten – også de gode
tilbud på ledelsesniveau, siger Marianne Kragh.
Udbytterigt samarbejde
Oplevelsernes Academy har spillet en væsentlig rolle
i ovenstående proces og har bakket op om HORESTAs
initiativer.
- Uden Oplevelsernes Academy var vi ikke nået så langt
i forhold til vores serviceprojekter og HORESTA Business
School. Oplevelsernes Academy understøttede Open
Arms gennem en række målinger, analyser og interviews
og har også haft betydning for videreudvikling af lederuddannelser på HORESTA Business Schools med blandt
andet undervisere og udvikling af materiale. Udvikling
koster penge, og mange skoler er stadig tilbageholdende med at udvikle nye initiativer, siger Marianne Kragh.
KNUD ILLERIS
Coaching frem for
holdundervisning
Der skal i højere grad bruges coaches,
når mennesker, der arbejder
inden for turismeerhvervet, skal
efteruddannes, mener professor Knud
Illeris. Spildprocenten ved traditionel
undervisning er alt for høj.
Uddannelsesniveauet blandt mennesker ansat inden for
turismeerhvervet er lavere end det generelle uddannelsesniveau i Danmark. I alt er det cirka to tredjedele
af de beskæftigede inden for turismeerhvervet, der er
ufaglærte, viser tal fra Øresundsrapporten.
” Det drejer sig om at få
folk til at formulere deres
egen læring og egne
problemer, ønsker og håb.
Der er ﬂere årsager til dette relativt lave uddannelsesniveau – blandt andet det faktum, at mange
af dem, der søger job inden for turismen, er
autodidakte eller studerende, der supplerer SU’en med penge fra et studiejob i
turismebranchen.
Og netop det lave uddannelsesniveau betyder, at det
er nødvendigt at ﬁnde nye
strategier, når det handler
om efteruddannelse. Det
mener Knud Illeris, tidligere
KNUD ILLERIS
PROFESSOR EMERITUS I LIVSLANG LÆRING
DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITET
75
professor i livslang læring ved Danmarks Pædagogiske
Universitet. Han ligefrem opfordrer til, at man dropper
brugen af ordet ”efteruddannelse” og erstatter det med
eksempelvis ”erfaringsarbejde”.
også, at man i første omgang gøder jorden for overhovedet at kunne komme videre med en faglig udvikling,
siger professoren og advarer mod at gå for hurtigt fra
coachingsforløb til holdundervisning.
Nej tak til skolebænken
Ifølge Knud Illeris går den oplagte vej til læring blandt
mange af turismeerhvervets ansatte gennem såkaldt
coaching. Coaching, der som udgangspunkt altid bør
ﬁnde sted i så nær tilknytning til den daglige praksis
som muligt.
- Det drejer sig om at få folk til at formulere deres egen
læring og egne problemer, ønsker og håb. Når de efterhånden begynder at forholde sig til deres egen rolle og
den måde, de gør tingene på, så kommer man stille og
roligt til det punkt, hvor de vil kunne begynde at sige:
’Det her, det er jeg ikke god nok til. Hvordan kan jeg blive
bedre?’ Og så nærmer vi os noget, der har med undervisning at gøre, siger Knud Illeris.
- Jeg tror, at mange af disse mennesker vil være svære
at råbe op, så snart de oplever noget ’skoleagtigt’, der
ikke har noget direkte med deres praksis at gøre. I stedet vil de kunne få en virkelig god oplevelse ved at have
én bestemt person, som de kan føle sig trygge ved. En
coach eller en fødselshjælper kan man kalde det. En, der
ikke bare kommer ovenfra og siger, at ’sådan og sådan’
er det. Tendenser til en bedrevidende adfærd er ofte
gift i denne sammenhæng, siger han.
- Det gode coachingforløb starter ideelt set med en tæt
én-til-én-kontakt mellem medarbejder og coach, hvor
man fx mødes en gang om ugen eller hver fjortende
dag. På møderne får turismemedarbejderen gradvist
opbygget et tillidsforhold til coachen, og selvom to tredjedele af samtalerne, særligt i starten, formentlig vil gå
med, at medarbejderen læsser af på coachen, er det ikke
spild af tid og penge, pointerer Knud Illeris.
FAKTA
- Der kan blive skabt et rum, hvor der er både tid og
plads til, at medarbejderen får mulighed for at sætte ord
på sine egne forståelser og følelser. Det er der garanteret mange af dem, der slet ikke er vant til. Det betyder
En coach er en person, der vejleder og instruerer
andre i at udnytte deres evner mest hensigtsmæssigt, fx som led i personaleudvikling.
John Whitmore, forfatter til klassikeren ”Coaching
at Work”, som er udkommet på 22 sprog og trykt i
mere end 500.000 eksemplarer, deﬁnerer coaching
således: “Coaching er at slippe en persons potentiale
løs for derved at maksimere dennes præstation. Det
er at hjælpe ham til at lære, snarere end at lære ham
noget”.
Kilder: Ordnet.dk og John Whitmore
76
” Der skal i højere grad
bruges coaches, når
mennesker, der arbejder
inden for turismeerhvervet,
skal efteruddannes...
Den empatiske coach
Det er af stor betydning, at en coach først introducerer
den enkelte medarbejder for erfaringsdeling i gruppesammenhæng det øjeblik, han fornemmer, at den
enkelte medarbejder er parat til det. Et udbytterigt
coachingforløb kan med andre ord ikke køre efter en fast
tidsplan eller skabelon.
- Pas på med ikke at gå for hurtigt frem – giv tid. Ønsket
om at komme videre skal komme indefra. Det er ikke
altid, verden former sig som det ideelle, men det er
sådan noget, som en coach virkelig skal have i baghovedet: ’Vent, til der bliver spurgt. Vent, til der kommer
idéer’, siger Knud Illeris, der forestiller sig, at en coach vil
kunne dække et antal på fem til seks medarbejdere, men
dog aldrig ﬂere, end at han eller hun har tid og overskud
til at involvere sig ægte i hver enkelts situation.
- Det skal være en coach, som både kan spørge konkret
til, hvad du har lavet i dag, og til hvordan problematiske
situationer fremadrettet kan gribes anderledes an. Der
bør være en ikke alt for hårdhændet efterbearbejdning
af praksis, hvor samtalen foregår der, hvor de mennesker
er lige nu, både fysisk og mentalt, siger han.
Ifølge Knud Illeris er det ikke alle, der egner sig til at
agere coach for mennesker ansat inden for turismeerhvervet. Det betyder blandt andet, at der ikke er nogen
garanti for, at den gode coach er ham eller hende med
den længste undervisningserfaring eller de ﬁneste
eksamenspapirer. I stedet er det altafgørende at ﬁnde
frem til en coach, der forstår, at jobbet ikke så meget
handler om at formidle et bestemt fagligt indhold, som
det drejer sig om at hjælpe folk til at forstå, hvad der
hjælper dem i deres praksis. Empati og evnen til at sætte sig selv i baggrunden er derfor essentielle egenskaber at besidde som coach inden for turismeerhvervet,
påpeger Knud Illeris.
Coaching tager tid
En risiko ved at vælge coaches direkte fra undervisningssektoren kan være, at disse som følge af deres
egen faglige baggrund alt for hurtigt får henvist til
traditionel undervisning, og det kan give bagslag, hvis
medarbejderen endnu ikke er moden til det.
- Den gode coach har fornemmelse for, hvornår man går
fra én-til-én-kontakt til små grupper og så videre til større hold. Der er risiko for, at man vil føle sig udenfor, når
man går fra et coachingforløb og efterfølgende bliver en
del af et større hold. Man skal derfor være lidt varsom og
være sikker på, at de pågældende medarbejdere er klar
til at blive sendt videre, siger Knud Illeris og påpeger, at
traditionel undervisning kan være spild af tid.
- Egentlig undervisning i form af en oplægsholder, der
bare står og snakker, fører ikke til meget. Folk, der ikke
er vant til den slags, mister koncentrationen efter ret få
minutter, siger han.
Et stort plus ved coachingprincippet er ifølge Knud
Illeris, at den enkelte medarbejder oftest vil være fuldstændig bevidst om, på hvilke punkter han eller hun rent
fagligt har ﬂyttet sig. Det er resultatet af, at vedkommende selv har været aktiv igennem hele den individuelt skræddersyede coahingproces og ikke blot har skullet
forfølge på forhånd deﬁnerede målsætninger.
Og hvordan ﬁnder man så den oplagte coach?
- Der er selvfølgelig økonomi i dette, og hvis man
kommer ud på en virksomhed og siger, at deres bedste
medarbejder nu skal være coach, så går det nok ikke.
Jeg kender til et projekt i en af de store bankkoncerner,
hvor man undersøgte, hvornår et coachingforløb gik
henholdsvis godt og skidt. Det viste sig, at de dårlige
eksempler var der, hvor man havde vredet armen om på
medarbejdere og fået dem til at sige ja til coachrollen,
selvom de pågældende ikke havde den fornødne tid,
siger han og fortsætter:
- Jeg forestiller mig, at coaches til turismemedarbejdere
skal være regionale og muligvis tilknyttet uddannelsesinstitutioner. Men vælger man en fra den eksisterende
lærerstab, så er det vigtigt, at det er en, der selv har
lysten. For det er en rolle, der er stik modsat den traditionelle underviserrolle. God coaching er nærmest en
kunstart, siger Knud Illeris.
Knud Illeris
Professor emeritus i livslang læring ved
Institut for Uddannelse og Pædagogik på
Aarhus Universitet.
Har forsket i læringsteori, voksnes og
unges læring, voksenuddannelse, læring i
arbejdslivet og særlige læringsforhold for de
kortuddannede.
Professor i livslang læring, æresprofessor
ved Columbia University, New York, medlem af The Adult and Continuing Education
International Hall of Fame.
På denne måde knyttes den egentlige faglighed også
lettere til coachingen.
77
STEEN HØYRUP
Gode virksomheder
støtter deres medarbejdere
i efteruddannelse
Praktik og teori må sammenkobles,
når medarbejdere inden for
turismeerhvervet skal efteruddannes.
Arbejdspladserne har ansvaret for at
skabe denne kobling,
siger Steen Høyrup
STEEN HØYRUP
LEKTOR VED INSTITUT FOR
UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK
78
Når man planlægger efteruddannelse, er det altafgørende
at holde sig målgruppen skarpt for øje – samme form og
metode kan ikke trækkes ned over enhver. Derfor må der
naturligvis også tages hensyn til branchens egenart, når
det gælder efteruddannelse inden for turismeerhvervet.
Det mener Steen Høyrup, der er lektor ved Institut for
Uddannelse og Pædagogik, Forskningsprogrammet Organisation og Læring på Aarhus Universitet.
Ifølge ham handler det først og fremmest om at undgå
at tænke begrebet efteruddannelse alt for snævert og
traditionelt. Derved risikerer man nemlig at fokusere for
ensidigt på såkaldt ’formel’ eller ’institutionaliseret læring’, der typisk er kendetegnet ved eksplicitte læseplaner, modulinddeling og fagligt indhold – og denne form
for uddannelse appellerer sjældent til ufaglærte, som
der er mange af i turismebranchen.
I stedet bør den formelle læring mikses med sin diametrale modsætning, såkaldt uformel læring, der er
kendetegnet ved læreprocesser, som knytter sig an til
det praktiske og erfaringsbaserede.
- Ufaglærte kan ofte godt lide at lære gennem konkrete
situationer. Det er den måde, de bedst gør sig erfaringer
på. Derfor handler det om, at få formel og uformel læring
til at spille sammen. Lykkes det, så tror jeg, at man er på
rette spor, siger Steen Høyrup og understreger, at ingen
af de to læringsformer bør stå alene.
- Hvis man ikke har teorien, så er det svært at vide, hvad
man skal kigge efter og være opmærksom på ude i virkeligheden. Teorien er med til at skabe fokus og orden i
det, man har erfaret. Har man omvendt kun en hel bunke
teorier at forholde sig til, så har man ikke basis og retningslinier for handling, og det vil skabe forvirring, fordi
man ikke har noget at knytte teorierne til, siger han.
Medarbejderen som ambassadør
Når en arbejdsgiver sender medarbejdere på efteruddannelse, hvor hensigten er, at disse får knyttet noget
teori til deres praktiske arbejde, vil man kunne opleve,
at de kommer tilbage fra efteruddannelse og føler, at de
ikke har lært noget nyt.
- ’Jeg vidste det hele i forvejen, de kunne ikke lære mig
noget nyt’, kan det typisk lyde. Men den slags udmeldinger skal man ikke frygte som arbejdsgiver.
- Medarbejderne har via deres efteruddannelse fået
struktur på den viden, de i forvejen går rundt med, og
det er noget, som lavt uddannede ellers ikke så ofte har.
Derfor må man bestemt ikke helt smide teorien væk,
siger Steen Høyrup.
Er man leder på en arbejdsplads og ønsker sine medarbejdere efteruddannet, er det altafgørende, at man selv
er klar til at agere aktiv part i processen. Det nytter med
andre ord ikke at sende en medarbejder på efteruddannelse i tre-ﬁre uger og passivt se til, at vedkommende
vender hjem, alt imens man har en forventning om, at de
nye idéer står i kø og eksekveres i lind strøm.
” Hvis man ikke har teorien,
så er det svært at vide, hvad
man skal kigge efter og
være opmærksom på ude i
virkeligheden...
- Medarbejderen skal gerne føle sig som ambassadør,
når vedkommende er af sted, og når han eller hun atter
vender tilbage til arbejdspladsen, skal det helst ikke
være sådan, at det bare er hjem til det eksakt samme
job. Derimod skal medarbejderen have lov at komme lidt
rundt, så han eller hun kan få lov at bruge den viden
og de erfaringer, vedkommende har fået med sig hjem.
Omvendt skal arbejdspladsen vise, at den har interesse
for, hvad medarbejderen kommer hjem med. Alt for ofte
forstår arbejdspladserne ikke, at når medarbejderen
kommer tilbage, så skal der skabes rum for, at man kan
bruge de ting, man har lært, siger Steen Høyrup.
Tag på jobudveksling
Når det handler om uformel læring, kan jobudveksling
på egen arbejdsplads, men også meget gerne med andre
arbejdspladser, være særligt oplagt – også inden for
turismebranchen. Der er således en vældig stærk læring
i, at meget af det, man tager for givet på egen arbejdsplads, viser sig at kunne anskues og gribes an på andre
måder end de hidtil kendte. Ligeledes vil det, at man
mødes af et nyt felt med anderledes krav, afføde reﬂeksion og potentielt medføre nye idéer, der kan bringes
med hjem.
79
Udfordringen ved jobudveksling er dog ifølge Steen
Høyrup, at selv folk, der har et meget rutinepræget job,
nødig vil ﬂyttes til et andet sted – det skaber utryghed
at blive fjernet fra de vante rammer – det viser erfaringerne.
Tidligere leder af forskningsprogrammet
”Kompetenceudvikling” ved Danmarks
Pædagogiske Universitet.
- Men som det er tilfældet ved egentligt formelle
kursusforløb, kræver også jobudveksling noget af
arbejdspladsen. Man må ikke forvente, at medarbejderen
kommer hjem med et nyt, klart og færdigt koncept, som
uden videre kan realiseres, påpeger Steen Høyrup.
Steen har arbejdslivsforskning,
organisationsudvikling, innovation, læring
og kompetenceudvikling samt udvikling af
menneskelige ressourcer og praksislæring
som forskningsfelter.
Steen Høyrup mener også, at der kan være en gevinst
i et egentligt netværk mellem arbejdspladser. Men hvis
et sådan netværk skal fungere, er det dog en forudsætning, at alle parter føler, at de får noget værdifuldt med
hjem, når de mødes for at udvikle idéer og udveksle
viden. Går det for meget i tomgang, så dør netværket.
Derfor kan en facilitator til at løfte møderne være en
god idé.
FAKTA
Lektor ved Institut for Uddannelse og
Pædagogik, Forskningsprogrammet
Organisation og Læring på Aarhus
Universitet.
- Derfor er det også så vigtigt, at jobudveksling bliver
sat i en eller anden form for system, så tiltaget bakkes
100 pct. op. Lykkes det, kan der være nogle stærke
læringsmiljøer, siger han.
- Der skal reﬂekteres og udvikles videre hjemme på
arbejdspladsen, hvor kunsten er at få nye idéer og
koncepter til at hænge sammen med det aktuelle miljø.
Men det er en lang proces, og spørgsmålet er, om man
gider prøve det nye af, eller om man hurtigt kommer til
at glide over i det, som man plejer at gøre, siger han.
Formel læring: Læring, der foregår på uddannelsesinstitutioner, og som fører til en formel anerkendelse af
uddannelsen.
Uformel læring: Læring uden for de etablerede uddannelsesinstitutioner. Fører typisk ikke til en eksamen.
Herunder hører eksempelvis læring på arbejdspladser og
i organisationer. Uformel læring handler om den læring,
der sker i hverdagslivet, og som ikke nødvendigvis er
bevidst arrangeret med henblik på læring, og som heller
ikke opfattes af deltagerne som noget, der udvikler
deres viden og færdigheder.
Kilde: Undervisningsministeriet
80
Steen Høyrup
- Det vil være ﬁnt med en, der er uddannet til at give
feedback, og som kan løfte mødet, så diskussionerne
ikke bliver for tunge eller ryger ud af en tangent, siger
han.
Plads til at dumme sig
For at få succes med at efteruddanne medarbejdere,
kræver det, at chefer og ledere er klædt på til at støtte
under hele processen. Det vil sige, at også de skal
uddannes til at kunne støtte andre i deres efteruddannelse.
- Arbejdspladsen skal indrettes, så den er et godt sted
at lære. Der skal skabes jobs med udfordringer, og
medarbejderne skal have feedback på det, de laver og
have nogle klare mål at arbejde ud fra, ligesom de bør
have mulighed for at eksperimentere og dumme sig ind
imellem. Så har man skabt et godt udviklingsarbejdsmiljø, siger Steen Høyrup, der ikke mener, at man må blive
bange for, at ens medarbejdere risikerer at blive alt for
dygtige.
- I værste fald bliver folk så dygtige, at de ﬂytter væk,
men det skal virksomheden ikke ærgre sig over. Som
gevinst får den et image som et sted, hvor man virkeligt
lærer, og det bliver derved lettere at rekruttere fremtidigt personale. Gode virksomheder skaber overblik og
tænker bredere, siger Steen Høyrup.
HENNING SALLING OLESEN
Kun få turismevirksomheder
har ressourcer til at
uddanne egne
medarbejdere
Forringelser i voksenuddannelsessystemet
har kostet turismeerhvervet dyrt. Professor
Henning Salling Olesen foreslår, at man giver
VEU-centrene større kompetence til at tage
initiativer, der ikke slavisk følger
markedets vilkår
HENNING SALLING OLESEN
PROFESSOR PÅ INSTITUT FOR
UDDANNELSE OG PSYKOLOGI VED
ROSKILDE UNIVERSITET
81
Det er dyrt at være turist i Danmark – det siger turisterne selv, og det er en af grundene til, at antallet af
turister i Danmark ikke er så højt, som man kunne ønske
sig. Men på den korte bane kan det være svært at gøre
noget ved det høje omkostningsniveau, og der må derfor
tænkes i andre baner, hvis turisterne fremover skal give
Danmark bedre skudsmål i karakterbogen.
Ifølge professor Henning Salling Olesen, der forsker i
blandt andet voksenuddannelse ved Roskilde Universitet, kan en del af løsningen være, at man inden for
turismebranchen over en bred kam beslutter sig for
at stramme seriøst op; det vil sige: bestræber sig på
at blive så dygtig til at tilbyde spændende oplevelser
og god service, at ingen turist for alvor handler på, at
overnatningen på campingpladsen eller bespisningen
på kroen koster lidt mere, end vedkommende egentlig
synes, er rimeligt.
Men der er en sten i skoen. For skal der optimeres
på området, er det nødvendigt, at de mennesker, der
arbejder i turismeindustrien, får udviklet deres faglige
kompetencer, og det er nemmere sagt end gjort. I Danmark har der nemlig ikke været tradition for at prioritere
henholdsvis uddannelse og efteruddannelse særlig højt
inden for turismeerhvervet, og selvom muligheden for
at tage et opgør med denne tradition er til stede, er
forholdene ifølge Henning Salling Olesen ikke blevet
gunstigere, sådan som udviklingen er gået inden for
voksenuddannelsesområdet de senere år.
FAKTA
- De lavest organiserede brancher, hvortil mange
turismeerhverv hører, er blevet tabere i forhold til de
forringelser, vi har set med AMU-uddannelserne. Det, jeg
tror, forringelserne har haft til hensigt, er at skubbe en
VEU-centrene
VEU-centrene skal samarbejde om at skabe større fokus
på kvalitet og effekt af den grundlæggende erhvervsrettede og almene voksenuddannelse, så de danske
arbejdsplader og arbejdsstyrken kan tilbydes et mere
ﬂeksibelt
og OLESEN
effektivt uddannelsestilbud.
HENNING
SALLING
PROFESSOR
Hensigten er, at ﬂere skal have lyst til og mulighed for
at deltage i voksen- og efteruddannelse.
Der er i Danmark 13 VEU-centre fordelt ud over hele
landet.
82
større del af udgifterne ud i privat regi – til folks egen tid
eller virksomhedernes økonomi. Man øger egenbetalingen og laver i højere grad et udbud af kurser, der bare
er deﬁneret af skolen. Og dem der er mest sårbare over
for det, er de små virksomheder og dem med forholdsvis
løst tilknyttet arbejdskraft, siger han.
” Og det handler jo ikke
om at sige, at der er en
masse ting, I ikke kan,
men om at fortælle, at
der er en masse, som I
kan blive bedre til...
Skoler tænker for meget i kroner og øre
I dag er AMU-centrenes udbud nede på en tredjedel af, hvad det var før 2011, hvilket næppe gør det
mere oplagt at tænke efteruddannelse i AMU-regi
for turismeerhvervet. Skal der ændres på det faktum,
mener Søren Salling Olesen, skal der ske fundamentale
ændringer i den måde, hvorpå de såkaldte VEU-centre i
dag fungerer.
VEU-centrene - 13 styk fordelt over hele landet - bidrager til at rådgive om de samlede muligheder inden for
voksenefteruddannelsesområdet, ligesom de koordinerer almene og erhvervsrettede uddannelsesindsatser
gennem et tæt strategisk samarbejde med udbydere af
voksenuddannelse, eksempelvis VUC. Men VEU-centrene har i dag ikke kompetencer til at gå ind og pålægge
skolerne at oprette uddannelser målrettet turismeerhvervet.
- I dag får skolerne (AMU m.ﬂ. red.) deres programmer
godkendt fra nogle centrale enheder, men det kunne
være en fordel, at godkendelsen i stedet blev lagt ud
decentralt hos VEU-centrene. På den måde kunne de pålægge skolerne at sætte ind på bestemte områder – gøre
ting, som ikke umiddelbart gøres på markedets betingelser. Uden at lyde skolefjendtlig så er skolerne meget
bundlinjeorienterede. De argumenterer ofte på en måde,
der går ud på at påpege, at det er på grund af økonomien, de ikke kan gøre dette eller hint, og så kommer der
efterfølgende en pose penge. På den måde er skolernes
aktivitet alt for styret af markedet, siger Henning Salling
Olesen.
Idéen, om at de enkelte turismevirksomheder selv skal
stå for uddannelse og efteruddannelse af deres medarbejdere, har Henning Salling Olesen ikke meget tiltro til.
Han påpeger, at man ikke kan forvente, at arbejdspladserne i en i forvejen uddannelsessvag branche formår
at etablere uddannelsestiltag på stedet. Det er primært
store virksomheder, der evner det.
- Der, hvor jeg ser en farbar vej, er der, hvor man i mobiliseringsfasen laver noget networking med fagligt input.
Men at forvente, at lederne dernæst skal være tovholdere for deres eget personale, er for svagt. Det kan de ikke,
og det vil de heller ikke prioritere. Mange steder vil folk
sidde og kæmpe med ad hoc-løsninger, og så er der altså
ikke meget overskud til faglighed, siger han.
Den vigtige sektorbevidsthed
- Når det giver mening at tale om uddannelse også
inden for turismeerhvervet, hvor en stor del af medarbejderne er sæsonarbejdere, er det, fordi uddannelse
knytter mennesker fagligt til deres arbejde, mener Henning Salling Olesen. - Kommer man til at tænke sig selv
ind i en bestemt sektor, vil det på lang sigt medvirke til
en øget professionalisering, der igen vil kunne fastholde
og tiltrække turisterne.
- Rent ﬁnansieringsmæssigt kan det blive vanskeligt,
og man ryger ud af systemet, som det er nu. Men det
skal jo ikke hindre, at man prøver at arbejde med sådan
nogle muligheder, fordi det jo er generelle systemer.
Lige nu bliver midlerne til voksenuddannelse ikke udnyttet erhvervsmæssigt – der er nogle, der er etableret
i branchen, som har masser af penge stående, som de
ikke aner, hvad de skal gøre med. Men man kunne måske
sige, at der, hvor der ikke er etableret ﬁnansieringsmidler i branchen, kunne det være kommunerne eller
regionerne, der gjorde noget på området, siger Henning
Salling Olesen.
Dyr og dårlig
At det er svært at argumentere for uddannelse af den
enkelte aktør i turismebranchen, hvad enten der er tale
om ejer, leder eller menig medarbejder, anerkender
Henning Salling Olesen. Det er nemlig svært at påvise
de umiddelbare gevinster, idet uddannelse langt fra
viser sig som positive tal på bundlinjen med det samme.
Derfor skal argumentationen komme et andet sted fra.
- Hvis man har ambitioner på det her område, så kan den
rapportering, der foreligger, og som viser, at turisterne
oplever Danmark som et dyrt og dårligt land at være
turist i være en ’stepping-stone’, hvor man siger til sig
selv, at nok er vi dyre, men vi vil ikke også være dårlige,
siger Henning Salling Olesen og slår en ting fast:
- Og det handler jo ikke om at sige, at der er en masse
ting, I ikke kan, men om at fortælle, at der er en masse,
som I kan blive bedre til.
- Hvis medarbejderne i turismeindustrien nogensinde
skal drømme om at lære noget, så kræver det, at de
opfatter sig som medarbejdere og ikke bare nogen, der
laver et tilfældigt stykke arbejde, som forsvinder igen,
når sæsonen er ovre, siger Henning Salling Olesen.
Men det er svært, for selvom der kunne være god idé i at
arbejde for at fastholde så stor en del af medarbejderne
som muligt og til gengæld få dem til at forstå sig selv
som deltidsmedarbejdere, der ved siden af går på kurser
for at dygtiggøre sig, så spænder økonomien ben.
Henning Salling Olesen
Professor på Institut for Uddannelse og
Psykologi ved Roskilde Universitet.
Henning forsker særligt i pædagogik, læring
og uddannelse.
83
LISELOTTE LYNGSØ
Fremtiden tilhører de
servicemindede
På fremtidens arbejdsmarked er
du, hvad du sidst har udrettet.
Derfor skal du kunne opﬁnde
dig selv igen og igen, siger
fremtidsforsker Liselotte
Lyngsø. Hun fremhæver
nysgerrighed og et stærkt
service-gen som fremtidens
afgørende kompetencer, lige
meget hvor man er placeret i
organisationen
Den legendariske uddannelsesguide ’Hvad
kan jeg blive?’, som de ﬂeste født før
årtusindeskiftet sikkert vil kunne huske fra
folkeskolens ældste klasser, kan i dag næppe
opfattes som meget andet end et levn fra
en før-digital tidsalder. Der er således ikke
megen hjælp at hente i bogen, hvis man vil
forsøge at få en idé om, hvilke jobtitler vi i
fremtiden vil kunne pynte os med. En af årsagerne hertil er, at halvdelen af de jobs, vi skal
bestride om 15 år, slet ikke eksisterer endnu.
Det fortæller fremtidsforsker og medejer af
Future Navigator, Liselotte Lyngsø. Ifølge
hende giver det bedre mening at se på, hvilke
kompetencer og egenskaber der fremadrettet kan forventes at blive efterspurgt på
arbejdsmarkedet.
Fra individ til fællesskab
Ifølge fremtidsforskeren hedder nøgleordene
til fremtidig succes: service, markedsfornemmelse og ikke mindst holdånd. Vil man lykkedes på fremtidens arbejdsmarked, kræver
det om noget, at man evner at begå sig i et
fællesskab.
84
- Når man laver skolehaver, hvor børnene sammen skal
få tingene til at gro, handler det ikke nødvendigvis om,
at de skal være gartnere som voksne. Det handler i stedet om, at de får lært at indgå i forpligtende fællesskaber, hvor man kommunikerer med hinanden, samarbejder
og derved får noget til at gro og skabe værdi, siger
Liselotte Lyngsø.
være særdeles serviceorienteret over for kunderne – han
har budt dem velkommen, når det blev deres tur og talt engageret med dem, mens han betjente dem. Kunden skriver
til Bilka, at han håber, at den unge mand bliver bemærket
og får ros for sin indsats. Få døgn senere er indlægget læst
af mange tusinde, og historien ender såmænd også som
en historie i de landsdækkende medier.
Ifølge hende ses det allerede så småt nu, at fokus er ved
at ﬂytte sig fra individ til fællesskab. Der er eksempler
på, at hele afdelinger frem for en enkelt person er blevet
’teamhunted’ til nye jobs i en og samme virksomhed,
fordi medarbejdere, der fungerer godt som team, er
eftertragtede.
Kasseassistenten har næppe ydet ovenstående gode
service med det formål for øje at blive berømt på de
sociale medier. Men det skete og er ifølge Liselotte
Lyngsø et godt eksempel på, hvordan digitale fodspor
også i arbejdsøjemed kan forfølge os – både positivt og
negativt - og vil gøre det i stadig højere grad fremover.
Idet arbejdsfællesskaber fremadrettet får så stor betydning, vil det kræve af enkeltindivider, at de orienterer
sig ud over deres egen kernekompetence. Det er godt at
vide, hvad man er god til, men ekstremt vigtigt at være
i stand til at opsøge de brikker, man selv mangler, for at
få lavet den bedste løsning. Det lyder lettere, end det er.
For ifølge Liselotte Lyngsø er det nemlig ofte sådan, at
vi ikke selv er klar over, hvad det er, vi ikke kan undvære.
En åndelig krammer
Allerede nu har teknologien på mange områder taget
over for mennesket, og det kræver ikke megen fantasi
at forestille sig, at det vil fortsætte til endnu højere
niveauer. Liselotte Lyngsø mener dog, at vi også vil blive
ramt af en modtendens, der særligt inden for turismeerhvervet og oplevelsesbranchen vil stille nye krav til
evnen til at vise ægte nærvær.
- Du skal levere ’paskram’ - god kvalitet for pengene, der
passer sammen med anden god kvalitet. Det skal være,
så andre tænker: ’Aj, hvor dejligt - her er der bare tænkt
hele vejen rundt’, og ’Nøj, hvor det spiller’, og den opgave
kan de færreste løse alene, siger Liselotte Lyngsø.
- Vi vil opleve, at den ’åndelige krammer’ bliver efterspurgt. Når kassedamen forsvinder, og vi selv printer
vores ﬂybillet ud, så vil vi gerne møde nogle, som giver
os en oplevelse af, at de ved, hvem vi er. Vi vil ikke
nøjes med at købe en bakke jordbær i vejboden og putte
pengene i en bøtte. Vi vil også gerne snakke lidt med
damen, der ejer jordbærrene, siger hun og fortsætter:
Værn om dine digitale fodspor
- Uddannelse er godt og nødvendigt, men den ene lange
uddannelse efter den anden betyder ikke nødvendigvis
større succes med karrieren og på arbejdsmarkedet,
pointerer fremtidsforskeren. Det kan godt være, at du
ind imellem skal supplere med et kursus inden for den
niche, hvor du har valgt, at du vil være rigtig god, men
først og fremmest gælder det om at blive mester i at
opﬁnde sig selv igen og igen samt træne de egenskaber,
der er behov for der, hvor du er.
- Du er, hvad du sidst har lavet, og i virkeligheden skal
man genopﬁnde sig selv hele tiden. Dit CV bliver mindre
afgørende, hvorimod det, du bygger op af referencer
ved hjælp af dine konkrete præstationer og dit digitale
fodspor, bliver sindssygt vigtigt, siger Liselotte Lyngsø.
Hun giver et eksempel på, hvordan det digitale fodspor
kan forfølge en – vel og mærke på den gode måde:
- En mand skriver på Bilkas Facebook-side, at han har haft
en rigtig god handleoplevelse i en af deres butikker. En
ung mand ved kasselinjen har gjort indtryk på ham ved at
- Jeg ved godt, at der altid er snak om, at man skal videreuddanne sig inden for turismen, og det er selvfølgelig
godt, at man giver folk nogle stjerner på skulderen. Men
det med at have empati og kunne tage sig af andre mennesker, det, mener jeg, er en grundfornemmelse, som
man enten har eller ikke har.
Service, service, service
Service-genet bliver det fremadrettet nødvendigt at
besidde ifølge fremtidsforskeren – i hvert fald hvis man
vil begå sig i det samfund, som hun kalder ’netværkssamfundet’. God service vil indebære, at man kan skabe
nærvær, udvikling, inddragelse og autenticitet.
- I forhold til turisme handler det i stigende grad om at
skabe autentiske og unikke oplevelser. Det er blandt
andet derfor, at AirBNB (et koncept, hvor man udlejer sin
egen bolig til private og selv lejer bolig af andre private
i udlandet) er blevet så stort. Fordi man ikke vågner op
et eller andet sterilt sted med hvide lagner og bliver i
tvivl om, hvorvidt man i virkeligheden beﬁnder sig på et
85
hospital frem for på et hotel. Med udlejning mellem private får man oplevelser, der ikke er bygget op omkring
en fællesnævner. I stedet skabes der unikke indgange
for hver enkelt, og så gør det ikke noget, at tingene ikke
er helt perfekte. Vi går næsten mere op i ægtheden og
autenticiteten, siger Liselotte Lyngsø og giver endnu et
eksempel.
- Det er samme autencitet, vi får på alternative byvandringer med folk, der er passionerede i forhold til at
fortælle om eksempelvis street art eller arkitektur. De er
ikke professionelle og polerede guider – og det er netop
det, der er en del af charmen, siger hun.
WOM-effekten
God kvalitet for pengene gør det ikke alene. Der skal være
et eller andet i den leverede service, der får kunderne til at
fortælle andre om oplevelsen. Det kan være en stor eller
lille ting, men under alle omstændigheder noget, der har
overrasket os positivt eller givet os en sjov eller anderledes oplevelse, som vi efterfølgende deler.
Den såkaldte ’WOM-effekt’ – ’Word of Mouth’ - er uvurderlig særligt i dag, hvor vi lader os inspirere af, hvad
andre skriver på de sociale medier. Som Liselotte Lyngsø
fremfører, så er 80 pct. af al kommunikation sladder, og
derfor gælder det om at skabe noget unikt med kant,
som betyder, at folk ikke kan lade være med at tale
eller sladre om det – ligesom kasseassistenten fra Bilka
oplevede det.
Og at få nye idéer, hvormed man kan komme tættere på
kunderne, behøver ikke at koste en bondegård.
- Jeg besøgte for nylig et lille hotel, der ikke havde råd
til at afsætte de helt store teknologiske og økonomiske
midler til ekstraordinær kundepleje. Deres CRM-system
Liselotte Lyngsø
Partner og fremtidsforsker i Future Navigator.
M. Phil. i økonomi og politik, St. Anthony,
Oxford University, England.
Bestyrelsesmedlem på uddannelsen for
Master i oplevelsesledelse på Roskilde
Universitet.
Tidligere direktør for forskning på
Instituttet for Fremtidsforskning.
86
bestod i et enkelt ritual, som portneren og receptionisten sammen havde udviklet. Når portneren hjalp gæsten ud af taxien, spurgte han, om denne havde besøgt
hotellet før, og hvis vedkommende sagde ja, så løftede
han lige på hatten. Så kunne receptionisten se det gennem vinduet og vidste, at han så skulle starte med et
’Hjerteligt velkommen tilbage – herligt at se dig igen’, når
gæsten kom indenfor. Det er et godt billede på, at det
ikke nødvendigvis koster ekstra at give den gas på god
service og omsorg – men at det omvendt betyder utrolig
meget for os mennesker, at oplevelsen bliver personlig,
siger Liselotte Lyngsø.
Hellere lille og vågen…
I turismeerhvervet skal vi dyrke vores ’employability’,
altså vores markedsværdi – ikke mindst fordi virksomheders levetid bliver kortere og kortere, og de livslange
karrierer er afskaffet. Vi skal være medskabere af egne
jobs, ligegyldigt om vi bliver ansat i en lille, mellemstor
eller stor virksomhed. Og dette bliver sandsynligvis slet
ikke så svært for fremtidige generationer.
- Den generation, der kommer ud nu, er vant til at brande
sig selv og markedsføre sig på de sociale medier. Man
kan ikke længere gemme sig bag en virksomhed. Det
kommer til at handle om, hvad det er, du spiller ind med
af værdi til gruppen, siger Liselotte Lyngsø.
Selvom fremtiden ikke overlader megen plads til enlige
lykkeriddere, men i stedet belønner dem, der fungerer
godt i og bidrager til fællesskabet, betyder det dog
ikke, at det er mastodonterne, der bliver morgendagens
succeser.
- Det er ikke nødvendigvis de store virksomheder, der
fremtidigt løber med sejren. Snarere bliver det de mindre
virksomheder, som er åbne, netværks- og omstillingsparate, og som formår at træde et skridt tilbage og følge
udviklingen for derefter at skabe noget, markedet har
brug for, og som de selv brænder for at give succes. ’Vi
plejer’ uddør – udviklingen går så hurtigt, at man konstant skal genopﬁnde sin virksomheds måde at imødese
kunderne på, siger fremtidsforskeren.
Og hvilke krav stiller det så til den enkelte medarbejder
ude i disse innovative virksomheder?
- Man skal være nysgerrig. Hver gang man ser noget nyt,
skal man tænke: ’Hvordan kunne det her være med til at
skabe større mening for kunderne på?’ Næste generation skal være den lille dreng fra ’Kejserens nye klæder’,
der spørger: ’Hvad er det for en mening, vi forsøger at
skabe?’, siger Liselotte Lyngsø.
5 Gode råd til livet på
morgendagens arbejdsmarked
ifølge Liselotte Lyngsø
Allier dig med en buddy/partner og støt om
og inspirer hinanden til at lære nyt. Sammen
er man meget mere modig og omstillingsparat. Og forvent at teamhunting aﬂøser
headhunting.
Drop at fremvise et CV fyldt med det ene
gennemførte studie efter det andet. Sats
i stedet på at præsentere nogle positive
digitale spor. Du er, hvad du sidst har præsteret, og nettet fortæller din historie – regn
med, at enhver arbejdsgiver vil ”google” dig.
Forvent også, at arbejdsmarkedet vil kræve
din tid indtil 70-80-årsalderen. Derfor skal
træning ske løbende og ikke kun i starten af
karrieren.
I lang tid har det været nok for folk at få en
ordentlig en på opleveren. Fremover bliver
det ikke oplevelsen alene, der er målet, men
det at have gjort en forskel. Gør dig derfor
bevidst om meningen med dit arbejde. Hvilken positiv forandring skaber det for andre?
Og tænder du selv på det, du laver?
I fremtiden behøver du ikke mere at eje,
men kan nøjes med at leje dig adgang til
det nyeste og mest hippe og ﬂeksible på
arbejdsmarkedet. Det betyder, at du kan
dele udgifter til gode lokaler og trendy forplejning med andre. Morgendagens luksus
bliver det og dem, du har adgang til – ikke
det, du ejer. Vær nysgerrig og udforskende,
hvad angår at ﬁnde de bedste arbejdstider,
-steder og –former.
Det gælder ikke længere om at ﬁnde et sted
at passe ind. I stedet skal du være medskaber af dit arbejdsliv ved at forstå, hvad
det er, du kan tilbyde kollegaer og kunder.
Udnyt den digitale bølge til at sprede dine
erfaringer og engager dig i debatten.
Rekruttering uden jobsamtale – når
empatien er vigtigst
Et call-center har indbudt en ﬂok mennesker
til jobsamtale. Vel ankommet bliver alle indkaldte jobansøgere bedt om at tage plads
i et stort lokale, hvor der er gjort klar til, at
man kan få sig en kop kaffe og en småkage.
Alle regner med på skift at blive kaldt ind
til en samtale, der skal afgøre, om de får et
job i virksomheden. Men virkeligheden er, at
call-centerets rekrutteringsteam i stedet har
sat kameraer op i kaffelokalet og nu følger
med på en skærm fra et andet lokale. Her
kan de se, hvordan de indkaldte jobaspiranter agerer over for hinanden. Hvem tager
initiativ til at sende kagefadet rundt, til at
hælde kaffe op til sidemanden og i det hele
taget til at tage kontakt med de andre?
Ud fra rekrutteringsteamets observationer
besluttes det, hvilke ansøgere der skal
ansættes. Det skal de, som helt naturligt har
optrådt mest serviceorienteret og venligt
imødekommende over for de andre i kaffelokalet.
Bag Call-centerets ansættelsesprocedure
ligger en opfattelse af, at empati og det
at kunne tage sig af andre mennesker er
egenskaber, som man enten besidder eller
ikke gør. Fordi netop disse egenskaber er
vigtige for virksomheden, satser man hundrede procent på dem i ansættelsesøjemed.
De eventuelt faglige mangler derimod, tror
man på, at man selv med tiden kan bibringe
medarbejderne.
” På fremtidens arbejdsmarked er du, hvad du sidst
har udrettet. Derfor skal du
kunne opﬁnde dig selv
igen og igen...
87
Kilde: Liselotte Lyngsø
Vend tingene på hovedet – en virkelig historie om innovation
Det er rart at kunne gå i kiosken og hente en iskold sodavand direkte i butikkens køleskab, når
tørsten melder sig. Et ﬁrma som Coca Cola har præsteret at have butikskøleskabe i selv den fattigste
afrikanske landsby. Det undrede to unge mænd sig på et tidspunkt over. For hvorfor have sodavandene på køl i måske ﬂere måneder, uden at nogle køber dem? Hvorfor ikke vente med at køle den
enkelte sodavand ned, til en kunde rent faktisk skal drikke den?
Resultatet af denne undren blev opﬁndelsen af ’den omvendte mikrobølgeovn’ – en maskine, der på
bare to minutter kan køle en sodavand ned til fem grader. Herved spares noget af al den energi, der
ellers bruges på at have et køleskab sluttet til strømmen konstant.
Opﬁndelsen er et eksempel på, hvordan det fremadrettet kommer til at handle om at få idéer, der
kan få os lidt længere på literen, så vi ikke bare producerer mere og mere af det, vi allerede har i
forvejen. Med ni milliarder mennesker på kloden må der tænkes over, hvad det egentlig er, vi vil, og
hvilke ressourcer vi har brug for fremadrettet.
Kilde: Liselotte Lyngsø
Turister vil ikke blot agere tilskuere – de vil føle, mærke og være med
Museet ’Humanity House’ i Haag i Holland er et museum, der har fokus på, hvordan det er at være
menneske og udsat for katastrofer, konﬂikter og krig. Men som gæst på museet er man ikke en passiv betragter af en udstilling. Derimod inddrages man i den virkelighed, som er ﬂygtninges. Ved ankomsten til museet fratages alle gæster således deres identitetspapirer og bliver samtidig berøvet
deres rettigheder og muligheder, ligesom man mister sit statsborgerskab. Det skal give de besøgende en fornemmelse af, hvor skrækkeligt det er at miste alle sine rettigheder som menneske. Museets
gæster ender oppe på taget af bygningen. Her har de udsigt ud over byens tage, hvorpå der er sat
menneskeﬁgurer, således at man får fornemmelsen af at være i en by fyldt med ﬂygtninge.
Denne måde, hvor man ikke bare får fortalt en historie, men i stedet bliver en del af den og får lov at
mærke virkeligheden helt ned i maven, er et godt eksempel på, hvordan der fremtidig skal tænkes
inden for turismeerhvervet. Næste generation af turister vil ikke blot se på, de vil være med og have
oplevelserne helt ind under huden – vi vil gå fra storytelling til transformation.
Kilde: Liselotte Lyngsø
88
JANE STACEY
Oplevelsernes
Academy i et
internationalt
perspektiv
I foråret var OA inviteret til OECD-turismemøde i Paris for at
dele ud af erfaringer og resultater fra initiativer, som andre
lande kan drage nytte af.
Sammen med turismeaktører fra hele verden var
projektleder Marie Bjørg Nordlund, Oplevelsernes
Academy i april 2014 inviteret til i Paris for at fortælle
om erfaringer med efteruddannelser og karrieremuligheder inden for turisme særligt møntet på små og
mellemstore virksomheder.
Baggrunden var en større international undersøgelse
om kvalitetsjob og opkvaliﬁcering, som OECDs turismeenhed i øjeblikket er i gang med.
I alt bidrager 32 lande med viden og erfaringer til
undersøgelsen, som sætter fokus på at at sikre bedre
karriere- og udviklingsmuligheder inden for turisme. Det
” I dag er det afgørende
at fokusere på de
menneskelige ressourcer.
Sektoren står over for nye
udfordringer og trends.
89
8
9
kan blandt andet være ved at skabe mere helårs- og
fuldtidsbeskæftigelse og ad den vej styrke turismesektorens konkurrenceevne.
Andre lande kan lære af OA
I sommer leverede OA yderligere materiale, blandt andet
en case med afsæt i erfaringer fra kompetenceudviklingsindsatsen i LEGOLAND Billund Resort. Netop den
case fremhæver analytiker Jane Stacey fra OECDs turismeenhed i Center for Iværksætteri, SMV’er og Udvikling,
for sit fokus på destinationstanken.
- OAs styrke er, at det er lykkedes at få mange interessenter til at samarbejde i én destination. Det være sig
uddannelsesinstitutioner, kommuner, brancheorganisationer og SMV’er. Også on-the-job- træning på forskellige
niveauer med særligt fokus på ledelse er interessant.
Det er en fornøjelse at høre, hvordan de store virksomheder kan trække de små med, så de sammen kan styrke
destinationens samlede oplevelsestilbud. Vigtigt er det
at holde fokus på professionalisering af hele turismens
værdikæde og sikre, at uddannelserne tilpasses arbejdspladsens behov.
Den 1.-2. april 2014 var projektleder Marie Bjørg Nordlund og direktør Birgitte Hee
Olesen, Inspiring Denmark sammen med 70
andre turismeaktører til møde i OECDs hovedkvarter i Paris for at diskutere uddannelse og
karrrieremuligheder.
Fra Danmark deltog tillige en repræsentant
fra Erhvervs- og Vækstministeriet.
Mødets og efterårets resultater munder
ud i rapporten ”Supporting Quality Jobs In
Tourism”, som udkommer i slutningen af
2014.
”Supporting Quality Jobs In Tourism” er baseret på besvarelser fra 32 medlemslande og
indeholder politiske betragtninger og praksis.
I rapporten er tillige tre cases, en fra Canada,
Australien og OA fra Danmark.
90
Udfordringerne er de samme
Ligesom det er tilfældet i Danmark, oplever Jane Stacey,
at det også internationalt er svært for især små og
mindre virksomheder at ﬁnde relevante tilbud. Undersøgelser viser, at det er problematisk at rekruttere og
fastholde medarbejdere samt skabe en god uddannelseskultur. Derudover mener Jane Stacy, at kendskabet til
uddannelsesprogrammer og karriereveje i branchen er
mangelfuldt.
- Det er afgørende at fokusere på de menneskelige
ressourcer. Sektoren står over for nye udfordringer og
trends. Forbrugerne ændrer adfærd, efterspørgselsmønstre forandres, nye markeder blomstrer op, væsentlige
demograﬁske ændringer er på vej, og den teknologiske
udvikling fortsætter. Det er elementer, der har indﬂydelse på, hvordan turismeaktørerne agerer på de konstante skiftende behov. Det forudsætter skræddersyede
uddannelsesprogrammer, der er up-to-date.
OA er en af tre cases
OECD-undersøgelsen resulterer i en rapport, der blandt
andet fremhæver OA for sin struktur, ﬂeksibilitet og
evne til at udvikle skræddersyede forløb med afsæt
i sektorens behov og præmisser. Med i rapporten er
to andre cases, en fra Australien og en fra Canada. I
Australien har man arbejdet med målrettede løsninger
til turismeerhvervet i otte udvalgte turisme hot spots.
Det sker som led i en ﬂerstrenget indsats, der også har
fokus på, hvordan man bedst rekrutterer og fastholder
gode medarbejdere. Et nationalt initiativ i Canada, det
såkaldte Tourism Training and Certiﬁcation Programme,
rummer en række ﬂeksible turismeuddannelser, som tager afsæt i forskellige læringsstile og er let tilgængelige
både online og fysisk.
Bestil vores publikationer på
www.oplevelsernesacademy.dk
FOKUS
GØR
FORSKELLEN
Kort og godt om
CEM
PERSONLIG
PLANLÆGNING
Customer Experience Management
Inspiration, fakta og værktøjer
til restauranter, hoteller og
konferencesteder
Huan-yíng
Virksomhedens kendskab til kunderne er nøglen til vækst
Døgnet har de timer, døgnet har, og der findes ingen magiske formularer,
Få nøglen til godt værtskab på kinesisk
Gry Asnæs &
Annette Vangstrup
der kan trylle flere frem. Altså handler det om at lære at prioritere både tid og indsats
– individuelt og sammen med andre.
/)4/d*-3d!#%3/4*!
Destinationsudvikling
i teori og praksis
MARIE BJØRG NORDLUND
Kom langt med
KOMPETENCEUDVIKLING
- For ledere og mellemledere i turismeerhvervet
VÆLG
den lige vej
og kom
SIKKERT i mål
INDKØB AF
DIGITALE YDELSER
Få gode råd til indkøb af de online værktøjer,
der imødekommer turistens krav om tilgængelighed.
PROJEKTLEDELSE
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
Værtskab på kinesisk 2.0:
ERFARINGER OG GODE RÅD
Fyn gennem kinesiske briller
om læring og efteruddannelse
i turismebranchen
FILMTURISME
I SYDDANMARK
Best Western Hotel Odense
--Fokusér på indsatsområder og find relevante AMU-kurser
Dialogværktøj
Målrettet hoteller, restauranter og konferencesteder
smilende
il d og nærværende
d personale
ersonale,
l ,
gratis
g
tii wiﬁ,
iﬁ, gode
g d fotospo
f t p ts,
ts,
k li ssouveniirs,
kvalitet
rs valu
l e ffor money
money,
neyy,
y storyy
telling
lli i kinesi
ki iskk kkontek
kontekst,
kst sho
h pping
i aff
mærkevarer
mærkevar
er kinesisk
er,
kinesisk hjemmeside
hjemmeside,
mmeside
kinesisk
esisk
sisk
sis
s turisti
t
nformati
ormati
mat
at on,
o
ﬂere aftenaktivi
aftenaktiviteter,
naktiv
aktivitet
akt
aktiv
kkttivi
tivvi
vitete
teter
te
teter,
eter
e
tter
e
err, llængere
ængere
åbningstider,
gsttider,
gst
id
ide
ider
der, kki
kinesiske
nesiske
iske tv
ttv-kanaler,
v-kan
v-kkkana
ka
kinesiske
kinesis
kinesisk
iske
skke b
betali
betal
etalingskort
t l ngskort,
gskort,, virksom
virksomh
ksomh
hed
edens
dens
navn
vn
np
påå kinesisk
ki i k, kinesi
ki iskk skilt
kiltning
ning,
i g, me
mere
visualisering
visualis
li ering,
ering
i g, ekksplicit
pli it kkommuni
kommunikation
ikkation
kation,
tti ,
ki i k mad
kinesisk
d som supplem
l ent
ent.
t
---
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL-VUK
MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
Jernbanegade 75-77
5500 Middelfart
T: 70 25 20 07
[email protected]
www.oplevelsernesacademy.dk
+,5,<9670:2,<5065
+LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK
=PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK