Læs rapporten her.
ERFARINGER OG GODE RÅD om læring og efteruddannelse i turismebranchen +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK FORORD Aldrig har efteruddannelse været vigtigere Turisme handler om mennesker, og det er alene menneskelige ressourcer, der kan få dansk turisme op i højeste gear. Vi skal være endnu dygtigere til at håndtere landets gæster i en tid, hvor markedet er mere gennemsigtigt end nogensinde før, gæsterne ændrer adfærd konstant, og turismen er under pres. Der er derfor al mulig grund til at sætte sig på skolebænken, vride hjerner og bevæge hjerter. Det vil forhåbentlig på det individuelle plan resultere i personlig udvikling, tryghed og større arbejdsglæde. For virksomheder betyder det øget omsætning og innovation og for samfundet en styrket vækst og sammenhængskraft i en sektor, som går på tværs af mange brancher. Og det er heldigvis aldrig for sent at lære nyt. I Oplevelsernes Academy har vi ønsket at skabe det bedst mulige grundlag for at kvalitetsudvikle målrettede efter- og videreuddannelser. Det har været en lang og snørklet vej, og rejsen er kun lige begyndt. Vi har opfyldt projektets målsætninger og har på de fire år gennemført mere end 13.400 uddannelsesdage for en partnerkreds på 473. Men et er tal, noget ganske andet er at flytte holdninger, og her er vores måske største fortjeneste, at vi har været med til at synliggøre og argumentere for, at uddannelse betaler sig og skaber værdi på flere niveauer. At sætte gæsten i centrum og møde mennesker med empati ved at leve sig ind i deres kultur og forstå deres behov er en stor og vigtig opgave. Det forudsætter engagement, motivation og dygtige ledere, der evner at forløse det potentiale, der findes i alle mennesker. Vi kan ikke sige det for ofte: Fremtidens turismeledere bør i endnu højere grad bruge kompetenceudvikling strategisk for at skabe vækst, sunde virksomheder og gode oplevelser. Efteruddannelse er en afgørende investering i fremtiden – mindst lige så vigtig som nye tilbygninger, legepladser og interaktive udstillinger. Der er alt at vinde og intet at tabe. Projektleder Marie Bjørg Nordlund 1 INDHOLDSFORTEGNELSE DEL I: Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Baggrund og strategi Et historisk rids . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Vejen fra 2010-14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Kompetenceafklaring Kompetenceafklaring - en sammenfatning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Netværksaktiviteter - en sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 OA er målt og vejet Manto: OA har indfriet sine målsætninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 New Insight: Hvad virker, hvordan og hvorfor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Case: Train the Trainers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Case: Indehaveruddannelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Oplevelsernes Academy i tal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 OA anbefaler Saml alle gode kræfter! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 13 anbefalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 DEL II: Interviews Medarbejdere skal der værnes om . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Kompetenceudvikling som løftestang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Service, service..... og service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Jagten på den gode service. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 NICE skal være mere end ”nice” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Coaching frem for holdundervisning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Gode virksomheder støtter deres medarbejdere i efteruddannelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Kun få turismevirksomheder har ressourcer til at uddanne egne medarbejdere . . . . . . . . . . . 81 Fremtiden tilhører de servicemindede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 OA i et internationalt perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 REDAKTION: Marie Bjørg Nordlund, Oplevelsernes Academy, Lisa Johansen, tourcom TEKST: Lisa Johansen (dj), tourcom, Jannie Søgaard Iwankow (dj) GRAFISK DESIGN: Charlotte Brunholt, GraphicCo. TRYK: GraphicCo. UDGIVET AF: OPLEVELSERNES ACADEMY Jernbanegade 75-77, 5500 Middelfart Tel: 70 25 20 07 Oktober 2014 ISBN: 978-87-990736-9-6 2 Fire år er gået, siden Oplevelsernes Academy (OA) slog dørene op og for første gang samlede de syddanske uddannelsesinstitutioner, kommuner og turismevirksomheder i en koordineret indsats med det mål for øje at skabe vækst gennem kompetenceudvikling. gode såvel som mindre gode. OA-projektet var det første af sin art i Region Syddanmark, og vejen til engagement og kursusdeltagelse har været lærerig. Disse erfaringer vil vi gerne lade fremtidige kompetenceudviklingsprojekter komme til gavn. Mere end 13.400 uddannelsesdage er gennemført, og efteruddannelse er sat på dagsordenen. De målsætninger, der blev sat for projektet, er blevet opfyldt, og mange tilbagemeldinger vidner om, at det har sat sig positive spor. Hvilke erfaringer er høstet, hvad mener eksperterne, og hvad er nyttigt at tage med? Publikationen henvender sig til turismeaktører og beslutningstagere inden for turisme- og uddannelsesområdet på kommunalt, regionalt og nationalt niveau. Den er delt i to. Første del har fokus på Oplevelsernes Academy og projektets resultater, erfaringer og anbefalinger. Del II indeholder interviews med lærings- og turismeeksperter. INDLEDNING Indledning I denne publikation sætter vi fokus på efteruddannelse i turismeerhvervet gennem OAs egen fortælling og i samtaler med lærings- og turismeeksperter. Formålet er at dele ud af fire års opsamling af viden og erfaringer - 3 FAKTA BAGGRUND Et historisk rids Behov for vækst Turisme- og oplevelsesøkonomi er et vækstområde og har en central placering i regionens erhvervsfremmeindsats. Sådan var det også i 2009, da det daværende turismeudviklingsselskab Syddansk Turisme i samarbejde med Tietgenskolen indsendte ansøgning om et kompetenceudviklingsprojekt. Idéen var at samle, udvikle og formidle målrettede efteruddannelsestilbud med afsæt i erhvervets behov. Indsatsen skulle ske i et samarbejde mellem regionens uddannelsesinstitutioner og turismeerhverv med fokus lagt på kompetence- og meritgivende læringsforløb. Ingen lang uddannelsesmæssig tradition Turismen fik i Danmark først sit politiske gennembrud i slutningen af 80’erne efter mange års tilløb i skyggen af charterturisme og et ensidigt fokus på udenlandske turister. Således er turisme som en samlet erhverv ungt, og det har smittet af på uddannelsesfronten. Først i midten af 90’erne så de første danske turismeuddannelser dagens lys. Det skete cirka 30 år efter vores nabolande Tyskland, Norge, Sverige og England. Før den tid måtte unge studerende tage til udlandet, hvis de ønskede en akademisk eller anden længerevarende uddannelse inden for turisme. Danmark taber markedsandele Den internationale krise havde i 2009 sat sine tydelige spor i form af et fald i turismeomsætning og antallet af overnatninger. De internationale turister svigtede, og Danmark var sakket bagud. Tal fra Copenhagen Economics viste dengang, at havde Danmark fulgt udviklingen og haft en vækst som i de øvrige EU-lande, ville vi i Danmark have haft seks millioner flere overnatninger på årsbasis. Den kedelige udvikling gjorde sig også gældende i Region Syddanmark, som oven i købet var en region med et særligt lavt døgnforbrug pr. gæst og et uddannelsesniveau inden for turisme, som lå under landsgennemsnittet. Formaliserede efteruddannelsesforløb inden for erhvervet er af endnu nyere dato. Der var kun få tilbud, der specifikt var målrettet turismeerhvervets behov, og uddannelse af medarbejdere i job skete i kraft af de tilbud, der i forvejen fandtes. Om turismeerhvervet Turismeerhvervet er kendetegnet ved en overvægt af enkeltmandsvirksomheder, små og mellemstore virksomheder og kun få store. Aktører i turismeerhvervet er et mix af erhvervsuddannede, autodidakte ildsjæle, akademikere og studerende. Blandt de ansatte er der stor udskiftning og meget sæsonarbejde. Karakteristisk for sektoren er også et stort antal ansatte med anden etnisk baggrund. Medarbejdere med en erhvervsuddannelse udgør rygraden af de formelt uddannede med en andel på ca. en tredjedel af de fuldtidsbeskæftigede. I forhold til det øvrige erhvervsliv er turismeerhvervet kendetegnet ved et meget stort antal unge medarbejdere. Tal for både Dansk Erhverv Oxford Research og Øresundsrapporten i 2011 fortæller, at over halvdelen af de beskæftigede inden for turismeområdet er under 30 år. Uddannelsesoversigt Ordinære uddannelser (fuldtidsstudie) Efteruddannelse (deltidsstudie) Kandidat Master (Lang Videregående Uddannelse) Bachelor (BA) Diplom (Mellemlang Videregående Uddannelse) KVU VVU (Kort Videregående Uddannelse) Erhvervsakademiuddannelser (Videregående Voksen Uddannelse) Akademiuddannelser Videregående uddannelse STX HHX HTS HF (Gymnasial Uddannelse) AMU EDU EDU-X (Erhvervsuddannelse) Grundskolen (Arbejdsmarkedsuddannelse) GVU (Grundlæggende voksenuddannelse) FVU (Forberedende Voksenuddannelse) 4 Lavt uddannelsesniveau Uddannelsesniveauet blandt turismeaktører er lavere sammenlignet med det generelle uddannelsesniveau i Danmark. Det viser Oxford Research-undersøgelsen fra 2009. Godt 80 pct. har højst gennemført 11.-12. uddannelsesår, svarende til en gymnasial uddannelse eller en erhvervsuddannelse, mens det tilsvarende tal inden for det øvrige erhvervsliv er 67 pct. En anden væsentlig forskel er, at der er relativt få fuldtidsansatte med en mellemlang videregående uddannelse. Her er der i turismeerhvervet 5 pct. mod 17 pct. i det øvrige erhvervsliv. I Syddanmark ser tallene således ud: 84 pct. af de personer, der arbejder inden for turisme har et uddannelsesforløb på op til 12 år i form af enten en grundskole/gymnasial uddannelse (44 pct.) eller en erhvervsuddannelse (40 pct.). 5 pct. har en mellemlang videregående uddannelse, mens kun 3 pct. har en længerevarende uddannelse. Undersøgelser af kompetencebehov De seneste fire-fem år er der lavet forskellige undersøgelser om kompetencebehov og udbud af turismefaglige uddannelser(1). Generelt er konklusionen, at uddannelsestilbud er tilstrækkeligt og relevant. Der er især sket en udvikling af de videregående uddannelser, hvor både antallet af uddannelser og aktiviteter på uddannelserne er stigende. Dette menes at have bidraget positivt til en professionalisering af turismeerhvervene. Derimod er der inden for efteruddannelse et behov for særligt målrettede forløb, der matcher sektorens specifikke behov. Undersøgelserne peger på, at der først og fremmest er et behov for mere viden om salg og service, innovation, digitalisering, storytelling og forretningsudvikling i alle led af turismens værdikæde. (1) Turismebranchens fremtidige kompetencebehov - 2009 Oxford Research. Kompetencer til turisme. Analyseaktivitet i regi af Midtjysk Turismes ”Det professionelle turisterhverv” September 2012 Turisme i Øresundsregionen Analyse af jobmuligheder og kompetencebehov maj 2011 ODA-projektet mundede ud i et ønske om at etablere et akademi for oplevelsesudvikling, som ikke alene henvendte sig til attraktioner, men bredtes ud til hele turismerhvervet. Med de gode erfaringer og resultater fra ODA samt et behov for og et mål om at indfri Syddanmarks vækstpotentiale, så Oplevelsernes Academy dagens lys i 2010. Turismen i et globalt perspektiv Turismeindustrien er en af de største og hurtigst voksende sektorer på verdensplan. De sidste 30 år har vist, at turismen er et globalt fænomen og en robust branche, der har overlevet alle større økonomiske og politiske kriser på verdensplan. I 2013 krydsede mere end 1milliard turister grænser. I 2030 forventes antallet at være 1,8 mia. Konkurrencen om fremtidens turister er imidlertid hård. Især Europa står over for en stor udfordring. FAKTA Medarbejdere med en erhvervsuddannelse udgør rygraden af de formelt uddannede inden for turismebranchen med en andel på ca. en tredjedel af de fuldtidsbeskæftigede. De fordeler sig primært på delbrancherne ”Hotel og ophold” samt ”Restauration og forplejning”. Region Syddanmark er den region, der næstefter Region Hovedstaden har den største andel af erhvervsuddannede i turismebranchen. Fra ODA til OA Det fynske turismeudviklingsselskab Fyntour, som senere blev integreret i Syddansk Turisme (ophørt 2012) var sekretariat for Attraktionernes Udviklingsfond, som gennemførte kompetenceudviklingsprojektet ODA, Oplevelsesudvikling i Danske Attraktioner fra 20042008. Her viste de skræddersyede kurser målrettet attraktionsbranchen sig at være meget udbytterige for både projektets deltagere og attraktionsbranchen generelt, og især koblingen mellem teori og praksis var populær. I 2010 havde Europa 51 pct. af verdens samlede turisme, mens UNWTO’s prognose for 2030 lyder på 41 pct. Således sakker Europa bagud i kampen om verdens turister. Det samme gør Danmark i forhold til Europa. Væksten for Danmarks vedkommende forventes i følge Visit Denmarks ”Forecast - Turismen i Danmark 2014-2017” at være på 1 1/2 -3 1/2 pct., mens det tilsvarende tal for Europa er 3-5 pct. Virksomheder indenfor turismen skaber mange direkte og indirekte arbejdspladser. UNWTO anslår, at turismen genererer omkring 10 pct. af beskæftigelsen i hele verden. Kompetenceafdækning hos Oplevelsernes Academy 2010-11 5 Turismeuddannelser Erhvervsuddannelserne inden for hotel, køkken og restaurantbranchen har eksisteret i mange år, siden kom akademiøkonomer fra det Danske Turistakademi til, som nu er nedlagt. I kølvandet fulgte korte videregående akademiuddannelser såsom serviceøkonom og markedsføringssøkonom samt de mellemlange videregående professionsbachelor-uddannelser som International Hospitality Management. Det er uddannelser, som sammen med kandidatuddannelser på universiteterne præger billedet af dagens turismeuddannelser. Sideløbende med erhvervsuddannelserne har erhvervsskolerne udbudt AMU-kurser, som er faglige efteruddannelsestilbud målrettet faglærte og ufaglærte af kortere varighed fra få dage og op til flere ugers forløb. Enkelte er målrettet turismeområdet og fordeler sig på to linjer: handel samt kontor og køkken på den ene, hotel og restaurant-tilbud på den anden. Mange af kurserne er defineret af skolerne selv og lider under, at udbyderne ikke altid har tilstrækkelig indsigt i turismeområdet og forståelse for, hvad en turismefaglighed består af. Den største udfordring har imidlertid været, at staten i 2010 ændrede reglerne på AMU-området og nedsatte bidraget til deltager- og arbejdsgiverbetaling. Det har ifølge en opgørelse fra Dansk Erhverv betydet et fald i antallet af deltagere på op til 50 pct. inden for turismerelaterede kurser. Turismeuddannelser Kortere og længerevarende uddannelser (KVU) og professionsuddannelser målrettet turisme Uddannelse Indhold KVU Serviceøkonom Serviceøkonomi Kommunikation Samfundsvidenskabelig metode Specialer: • Turisme • Hotel • Service KVU Markedsføringsøkonom International markedsføring og salg Økonomi Kommunikation, organisation, ledelse Erhvervsret Flere specialemuligheder bl.a. • Film og medier • Oplevelsesøkonomi PBA International professionsbachelor Økonomi Ledelse Kultur- og gæsteforståelse Strategi Videregående turismeuddannelser CBS Bachelor i Business Administration and Service Management En engelsksproget uddannelse, der giver viden om kultur, samfund og handel, forbrugskultur, turisme, makroøkonomi, logisitik og organisationsteori. CBS Master i Service Management En toårig, engelsksproget masteruddannelse i service management med internationalt forkus på serviceøkonomi og -ledelse, der er specielt rettet mod turismeerhvervet, transportsektoren, hotel, møder og events. RUC Turistføreruddannelsen Etårig diplomuddannelse til turistfører med praksisnær og udviklingsorienteret tilgang. Den studerende opnår færdigheder inden for oplevelsessektoren, med særlig fokus på dansk erhvervs- og ferieturisme specifikt. SDU Bachelor i International Turisme og Fritidsmanagement Uddannelsen består af to lige dele samfundsvidenskabelige og humanistiske herunder sprogkompetencer i engelsk og tysk. Kilde: Uddannelse og Efteruddannelse til turismens arbejdsmarked, Danmark i det globale turismebillede, 2014 6 FOKUS GØR FORSKELLEN Inspiration, fakta og værktøjer til restauranter, hoteller og konferencesteder Gry Asnæs & Annette Vangstrup 7 Om Oplevelsernes Academy Oplevelsernes Academy samler, synliggør og udvikler uddannelsestilbud til turismebranchen. Det sker med afsæt i erhvervets behov i et samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner og turismeerhverv. Projektet har fokus på aktører i Syddanmark, men har også haft et nationalt sigte, da OAs tilbud har vist sig at være efterspurgt i hele Danmark. Flere forløb er således gennemført som nationale satsninger. Mål og middel: Målet er at skabe forudsætninger for øget vækst gennem et kompetenceløft. Projektets målsætninger er, at: • forbedre innovationsevne • styrke den strategiske planlægning og sikre bedre beslutningsgrundlag • forretningsudvikling hos den enkelte aktører Organisering Projektejer er den regionale organisation Inspiring Denmark, som har til huse i Middelfart. OA-sekretariatet består af fire fuldtidsansatte og to studiemedarbejdere. Bag OA står i alt 473 partnere fordelt på turismevirksomheder, uddannelsesinstitutioner og kommuner, som alle har mulighed for at deltage enten gratis eller til fordelagtige priser. Midlet er efteruddannelser i form af kurser og kortere uddannelsesforløb målrettet turismens aktører. Indhold: Der er udviklet forløb inden for ledelse, værtskab, service, salg, markedsføring, digitalisering og sprog. Flere forløb er kompetencegivende, andre er skræddersyet og udviklet og leveret af konsulenter. Tillige er gennemført seminarer, konferencer og netværksinitiativer. Målgrupper Tilbuddene er målrettet ledere, medarbejdere og sæsonansatte på hoteller, campingpladser, attraktioner, museer, destinationer, turismeorganisationer, brancheorganisationer m.fl.. Kommunale, regionale og nationale planlæggere af uddannelse og turismeudvikling er også i målgruppen. Finansiering Oplevelsernes Academy er støttet af Syddansk Vækstforum, den Europæiske Socialfond samt finansieres af projektets deltagere: uddannelsesinstitutioner, kommuner og virksomheder. Den totale sum er på 49 mio. DDK (6,7 mio. EUR). Tidshorisont Projektperioden strækker sig fra 10. januar 2010 til 31. december 2014. Vejen fra 2010-14 Januar 2010: Syddansk Turisme får tilsagn om økonomisk støtte til Oplevelsernes Academy. Det sker efter indstilling fra Vækstforum Syddanmark og godkendelse af Erhvervs- og Byggestyrelsen. Syddansk Turisme er initiativtager, medansøger er Tietgenskolen. 2010 Februar 2010: Seminar for uddannelsesinstitutionerne. April-maj 2010: Informationsmøder rundt omkring i regionen. Juni 2010: Første seminar for alle partnere. September 2010-marts 2012: Kortlægning af turismevirksomheders behov for kompetenceudvikling. August-december 2010: Branchemøder, iværksættelse af udviklingsgrupper, etablering af Advisory Board samt iværksættelse af mindre forløb, blandt andet kurser i naturoplevelser i samarbejde med Friluftsrådet, en projektlederuddannelse og kursusforløb på Ærø. November-december 2011: Uddannelsesaktiviteter målrettet uddannelseskonsulenter og undervisere. 2011 Primo 2011: www.oplevelsernesacademy.dk åbner. Uddannelses- og kursusforløb igangsættes i større skala. I OA-perioden er udbudt mere end 500 kurser og forløb og afviklet 13.400 uddannelsesdage. Sideløbende er arrangeret seminarer, branchemøder, temamøder og konferencer. Større konferencer er lederkonferencen: Med hjertet som kompas, Kick off: Værtskab i vildskab, Det digitale værtskab, Skab oplevelser- Tænk forretning, CEM-konference. August 2012: Midtvejsevaluering gennemført af Manto A/S. Kurser og forløb justeres for at sikre, at aktiviteterne lever op til formål, krav og forventninger. 2011-2014 2012 August 2012: Publikationen ’Midtvejsfortællinger’ med erfaringer og resultater Oktober-december 2013: Udgivelse af publikationer med værktøjer: Fokus gør forskellen, Dialogværktøj, Huanying få nøglen til godt værtskab på kinesisk. 2013 November 2013: Slutevaluering gennemført af Manto A/S December 2013: Ansøgning om en otte måneders forlængelse. OA var planlagt til at slutte den 1. april 2014. Februar-marts 2014: Udgivelse af publikationer med værktøjer: Personlig planlægning, Indkøb af digitale ydelser, CEM - kort og godt om Customer Experience Management, Projektledelse. 2014 April 2014: Tilsagn fra Syddansk Vækstforum om støtte til en otte måneders forlængelse Sommer og efterår 2014: Distribution af katalog med 62 kurser og uddannelsestilbud målrettet destinationer og turismeerhvervet generelt. August-november 2014: Udgivelse af publikationer med værktøjer: Kom langt med kompetenceudvikling, Destinationsudvikling i teori og praksis, Om filmturisme i Syddanmark. Rapport med erfaringer og resultater deles til brug i fremtidige kompetenceudviklingsprojekter. December 2014: Afrapportering. 31. december 2014: Oplevelsernes Academy ophører. 9 Oplevelsernes Academy inviterer til konference den 30. august Med hjertet som kompas Er der brug for kursændring i dit lederskab? Morgendagens turisme kalder på den visionære leder, der tør udstikke kurs, tænke nyt og lede med både hjerne og hjerte. Ledelse af den karat er omdrejningspunktet for konferencen, som samtidig danner optakt til efterårets uddannelsesforløb for såvel nye som mere erfarne ledere inden for turismeerhvervet. Tid: Den 30. august, kl. 9.30 - 16.30 Sted: ECCO CENTER - ECCO Alléen 4 - 6270 Tønder KLIK HER FOR AT TILMELDE DIG 10 +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK MIDTVEJS FORTÆLLINGER Netværk Værtskab Kompetenceudvikling Wellcome Academy KONFERENCER+FORLØB+EVENTS TURISME FOR VIDEREKOMNE >> 11 +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL-VUK MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK a og kinesere om Kin Inspirationsdag n 17. april 2013 de Tietgen KompetenceCenter, Rugårdsvej 286, 5210 Odense NV HUĀNYÍNG Velkommen til en formiddag med Kina, kinesere og godt værtskab Et markant stigende antal kinesiske turister kommer til Danmark. Skal Odense og Fyn have gavn af væksten, er det afgørende at kende til kinesernes kultur, deres ønsker og behov. Med hjælp fra kinaeksperter, der kender landet, kulturen, og kinesiske turister på nærmeste hold, forsøger vi at knække koden til, hvordan vi får kineserne til at blive på Fyn i mere end blot nogle få timer. www.huanying.dk Oplevelsernes Academy Oplevelsernes Academy udvikler og tilbyder efteruddannelse til turismeerhvervet. Formålet er at højne kompetenceniveauet og at skabe vækst gennem netværk,konferencer og læringsforløb. Som partner i Oplevelsernes Academy får man adgang til kurser til meget fordelagtige priser. Oplevelsernes Academy er støttet af Vækstforum Syddanmark og EU Socialfondsmidler. Inspirationsdag om Kina og Kinesere er udviklet af Oplevelsernes Academy og gennemføres i samarbejde med Udvikling Fyn. 12 KOMPETENCEAFKLARING Kompetenceafklaring - en sammenfatning Hvilket uddannelsesniveau har campingpladsejeren, receptionisten, museumsguiden, billetsælgeren og hotelværten? Er de motiveret for efteruddannelse, og hvilke kompetencer har de? Hvad er virksomhedens behov i dag og i morgen? En strategisk kompetenceafklaring ligger til grund for OAs dialog med virksomhederne og var fra start forudsætningen for at udvikle og tilbyde relevante uddannelser på erhvervets præmisser. Derfor var et af OAs første initiativer at afdække kompetencebehov hos alle partnervirksomheder. Interviews fandt sted fra oktober 2010 til marts 2012 og blev udført af uddannelseskonsulenter fra partnerskolerne samt medarbejdere fra OA og Tietgen KompetenceCenter. Kompetenceafklaringen havde form af interviews, hvor kompetenceniveau blev kortlagt og behov og ønsker afdækket. Virksomhederne fik synliggjort de indsatsområder, hvor der med fordel kunne sættes ind. For skolerne var indsatsen et middel til at udvikle og justere kurser målrettet turismebranchen og til udvikling af skræddersyede forløb med specifikke fokusområder. Tanken var at sparre og inspirere hinanden, så både virksomheder og skoler kunne anvende den kompetencemæssige strategi og på den platform udvikle og sikre forankring. Denne sammenfatning sker på baggrund af en rapport, som er udarbejdet af New Insight baseret på materiale fra Oplevelsernes Academy i forbindelse med projektets fem pilotbesøg og 180 virksomhedsbesøg. Syv kompetenceklassifikationer Ved alle besøg blev der anvendt en spørgeramme med syv kompetenceklassifikationer. Dertil var knyttet underspørgsmål med særligt fokus på drift og udvikling inden for turismevirksomheder: • Gæsteforståelse • Oplevelsesdimension • Udvikling/innovation, strategi og planlægning • Tværgående samarbejder (destinationsudvikling) • Kommunikation og markedsføring • Økonomi og drift • Ledelse • Kompetenceområder • Ledelse/teamledelse/projektledelse • Markedsføring/branding • Salg • Service/kundebetjening/forhandlingsteknik • Kommunikation • Storytelling/formidling/præsentationsteknik • Økonomi/budget/regnskab • Fundraising • IT • Web og sociale medier • Offentlig forvaltning/jura • Innovation/produktudvikling • HR og coaching • Konflikthåndtering • Sprog (tysk og engelsk) • Service- og kvalitetsforståelse • Markedsviden/-tendenser/kulturforståelse • Samarbejde/netværksdannelse/oplevelsespakker • Værtskab og relationsopbygning • Strategisk forretningsudvikling Kilde: Oplevelsernes Academy Hele rapporten kan læses på www.oplevelsernesacademy.dk 180 virksomhedsbesøg havde til formål at: • afdække kompetenceudviklingsbehov i den enkelte virksomhed • afdække det generelle kompetenceudviklingsbehov og tendenser i branchen • gøre OA synlig ved at være helt tæt på den enkelte partnervirksomhed • undersøge, om der er emner, som OA kan understøtte aktivitetsmæssigt inden for forskellige delbrancher/geografisk mm. • skabe relationer 13 Generelt om kompetencebehov Søjlediagrammerne i de tre figurer illustrerer resultatet af afdækningen af kompetenceudviklingsbehov hos de 180 virksomheder i tre forskellige faser. Kompetencebehovene er fordelt på 20 områder. Til hvert område er virksomhedernes egen og OAs vurdering angivet med søjler i to forskellige farver. Kompetenceudviklingsbehov hos virksomheder Virksomhedsbesøg i fase 3 Kompetenceudviklingsbehov hos virksomheder Virksomhedsbesøg i fase 5 Fase 3: Okt. 2010 - Feb. 2011 Fase 5: Sept. 2011 - Feb. 2012 60 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 OA Virksomheder Strategisk… Værtskab/relationso… Samarbejde/netværk… Sprog; tysk og engelsk HR og coaching Konflikthåndtering Offentlig… Innovation/produktu… IT Web og sociale medier Fundraising Økonomi/budget/reg… Kommunikation Storytelling/formidlin… Salg Service/kundebetjeni… Markedsføring/brand… 0 Ledelse/teamledelse/… Strategisk… Samarbejde/ne… Værtskab/relati… Service-… Markedsviden/… Sprog: tysk… HR Konflikthåndter… Offentlig… Innovation/pro… It Web Fundraising Økonomi/budg… Storytelling/for… Kommunikation Salg Service/kundeb… Ledelse/teamle… Markedsføring/… 20 Virksomhedernes vurdering af egne kompetenceudviklingsbehov OA's vurdering af virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov Kompetenceudviklingsbehov hos virksomheder Virksomhedsbesøg i fase 4 Fase 4: Marts - Aug. 2011 Y-aksen angiver antallet af virksomheder, som ved besøgene eksplicit har givet udtryk for kompetenceudviklingsønsker på de nævnte fagområder. 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Strategisk… Værtskab/relationso… Samarbejde/netværk… Konflikthåndtering Sprog; tysk og engelsk HR og coaching Innovation/produktu… Offentlig… Web og sociale medier IT Fundraising Økonomi/budget/reg… Kommunikation Storytelling/formidlin… Salg Service/kundebetjeni… Markedsføring/brand… OA Ledelse/teamledelse/… 14 X-aksen angiver de hyppigst forekommende kompetenceudviklingsbehov. Virksomheder Virksomhedernes vurdering af egne behov Blandt virksomhederne var der et stort ønske om målrettede og tilpassede læringsforløb, som kan vælges efter behov. I forbindelse med lederkurser gav turismeaktørerne udtryk for et ønske om specialisering, fx at der både er grundlæggende lederuddannelser og lederkurser på akademiniveau. Følgende behov inden for ledelse blev tillige defineret: • HR-uddannelse som støtte til udvikling af medarbejderne (MUS, talentprogrammer mv.) • Motivation af medarbejdere/coaching for at fremme bedre service af gæsterne • Planlægning og uddelegering af opgaver til medarbejderne • Konflikthåndtering internt i virksomheden og over for gæster • Organisationsudvikling Udover de 20 kompetencekategorier havde virksomhederne følgende ønsker: • Sprog for udenlandsk arbejdskraft (dansk, tysk og engelsk) • ”Sommerfugle”-uddannelse (værtskab) • Miljøstyring (arbejdsmiljø), ISO-certificering • Nethandel og bookingplatform • Ordblindekursus • Pakkeløsninger • Dørmandskurser • Frivillige medarbejdere, herunder ledelse og uddannelse Enighed om behov Overordnet viser figurerne, at der i stor udstrækning er enighed om, hvilke kompetencebehov virksomhederne har, og hvilke OA vurderer, der er behov for. Forskellen er, at OA i flere tilfælde end virksomhederne selv vurderer et behov og et behov, som er større end virksomhedernes egne. Afdækningen viser, at blandt de mest efterspurgte efteruddannelsesbehov er et ønske om samarbejde og efteruddannelse inden for markedsføring, storytelling/ formidling. salg, fundraising, web og sociale medier. I de enkelte faser er der forskel på behov. Bemærkelsesværdigt er det, at service og værtskab i disse år ikke har den store opmærksomhed hos hverken virksomhederne eller OA. Særligt stikker behovet for samarbejde og netværk markant ud både hos virksomheder og OA. Netop etablering af netværk var da også en indsats, som i 2011 og 12 fik særlig opmærksomhed både i forhold til øget forretningsudvikling i virksomhederne og i bestræbelserne for kontinuerlig afklaring af uddannelsesbehov. OAs netværk organiserede i 2012 mere end 150 medarbejdere fra partnervirksomhederne. DYK NED OG VÆLG MELLEM 62 kurser og forløb www.oplevelsernesacademy.dk +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL-VUK MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK 15 27.000 NYE JOBS Turisme skaber vækst i vandkantsdanmark N E M S I R U ER TIL T S L E N N A UDD 16 Opsummering af hovedresultater Uddannelsesmæssigt heterogen gruppe På baggrund af de 180 besøg er billedet, at turismebranchen er en heterogen gruppe set i et uddannelsesperspektiv. Den uddannelsesmæssige baggrund spænder bredt fra ufaglært arbejdskraft over faglært personale til akademisk niveau, dog som oftest ikke med en egentlig faglig baggrund inden for turismefaget. Ikke traditioner for efteruddannelse Der er ikke tradition for efteruddannelse i erhvervet. Det hænger sammen med det faktum, at mange aktører inden for turismeerhvervet er autodidakte, og at turismebranchen består af mange små virksomheder og få mellemstore og store virksomheder. Ønske om kompetenceudvikling Virksomheder og øvrige partnere har tilkendegivet en forventning om en særligt tilrettelagt efteruddannelsesindsats. Målrettede efteruddannelsesforløb i tæt parløb mellem uddannelsesudbydere og erhvervet er vejen frem. I den sammenhæng spiller OA en afgørende rolle som katalysator for processen. Længden af udbudte aktiviteter er også en væsentlig faktor. Især de mange mindre virksomheder kan have vanskeligt ved at deltage i langvarige kurser, fordi det bliver nødvendigt at lukke virksomheden en hel dag. Mange foretrækker korte kurser. Fremtidigt samarbejde Større samarbejde mellem aktørerne er afgørende. Netværksopbygning kan tilgodese ønsket om diskussion og erfaringsudveksling mellem partnervirksomhederne. Via disse fællesskaber vil kompetenceudvikling kunne iværksættes hurtigere og mere effektivt. Udbredelse af ’Tøndermodellen’ Konsulentindsatsen har været med til meget præcist at kortlægge situationen og behovene i region Syddanmarks yderområder i direkte samarbejde med turismevirksomhederne. ’Tøndermodellen’ har givet inspiration til andre områder i regionen og til større virksomheder. Dialog om kompetencebehov bliver elektronisk Den fortsatte dialog skal fortsætte også i elektronisk form som supplement til fysiske møder med virksomheden. Praksisnær og kortvarig uddannelse efterspørges Turismebranchen understreger vigtigheden af, at undervisningen tager udgangspunkt i deres egen hverdag og de udfordringer, de står overfor. Derfor skal læringstilgange aktivt medtænkes i forhold til de mange forskellige uddannelsestemaer. En vekselvirkning mellem teori og praksis er særdeles vigtig for indlæringen. Uddannelsesinstitutionerne bør derfor inkorporere det praksisnære i de skræddersyede efteruddannelsesforløb. 17 KICK OFF onsdag den 25. januar 2012 Den Digitale Destination med det gode værtskab Dansk Turismefremme og Oplevelsernes Academy inviterer til Kick Off for fremtidens professionelle turismefremmeorganisation / -destination. Læs mere næste side >> 18 NETVÆRKSAKTIVITETER Netværksaktiviteter – en sammenfatning Kompetenceafklaringen viste en stor efterspørgsel efter netværk. Derfor har et af fokuspunkterne i Oplevelsernes Academy (OA) været at støtte op om en række turismenetværk, så erhvervet fik et forum at diskutere nye idéer, få kvalificeret sparring fra kolleger og en platform for samarbejde og kompetenceudviklingsaktiviteter. Kina-netværk, Vikingenetværk og Digitale netværksforløb. Erfaringer fra de fem netværk er, at deltagerne ofte er passionerede i forhold til temaet. De arbejder for en fælles sag, som skaber engagerede deltagere og en god platform for at udvikle nye produkter og hurtige resultater. For projektledelsen var det vigtigt, at repræsentanter fra kommuner var repræsenteret. Kontakten blev ofte etableret via de lokale turismedestinationer. Øvrige netværk Øvrige netværk dækker over netværk, der ikke umiddelbart kan kategoriseres i de tre foregående typer. Her drejer det sig om leverandører, som ikke har turisme som primært område. OAs erfaring er, at et netværk kan bidrage til at give leverandørerne indsigt i turismen og klæde dem på til bedre at målrette og skræddersy deres tilbud og produkter, så de matcher turismeerhvervets krav og forventninger. Eksempler er Skolesamarbejder og Fremtidens undervisning på EAL. Denne sammenfatning har fokus på netværk etableret i 2011-2013. Netværk faciliterede processer med både private og offentlige partnere og kan opdeles i fire kategorier: • Lokalgeografiske netværk • Branchenetværk • Tematiske netværk • Øvrige netværk Lokalgeografiske netværk De lokalgeografiske netværk opstår i lokalsamfundet, hvor deltagerne har området som det fælles omdrejningspunkt. Aktørerne er samlet om en geografisk afgrænsning; en ø, en kommune. Eksempler i OA-regio er netværk i Tønder, på Langeland, Ærø, Vejle, Læringsnetværk i destinationssamarbejder og Netværk for Fremtidens Turismefremme. Branchenetværk Branchenetværk er knyttet sammen på baggrund af den branche, deltagerne er en del af, fx hoteller, restauranter eller attraktioner. Her er homogenitet en styrke. Deltagerne i branchenetværk kender ofte hinanden og de problemstillinger og udfordringer, de står overfor. Det skaber grundlag for en konstruktiv erfaringsudveksling. Flere fremhæver, at det skaber tryghed og giver værdi at være sammen med ligesindede. Eksempler er Kroskoler, Kompeteceudviklingsforløb på ledelsesniveau, Hotel Boot Camp og udviklingsarbejdet til bogen ’Fokus gør forskellen’. De tematiske netværk De tematiske netværk opstår om et specifikt tema, som netværket har en fælles interesse i. Eksempler er Wellcome Erhvervsnetværk, Filmnetværket på Sydfyn, I gennemsnit har der været tre skolemøder om året, hvor uddannelseschefer fra efteruddannelsesinstitutionerne mødes med OA-repræsentanter med det formål at involvere skolerne i udvikling af flere målrettede kompetenceudviklingsforløb. I samarbejde mellem Erhvervsakademi Lillebælt og OA gennemgik underviserne forløb og workshops over et halvt år for at styrke kendskabet til turismeerhvervet, dets forudsætninger, krav og behov samt for at øge sammenhængskraften mellem underviserne. Gennem disse netværk har uddannelsesinstitutionerne fået mulighed for en større indsigt i turismearbejdet og dermed optimere udvalg og indhold af efteruddannelsesmuligheder målrettet turismen. Om netværk generelt I netværk taler man om tre læringspunkter: • At lære af andre • At lære af sig selv • At lære de andre at kende I forlængelse af de tre læringspunkter kan udledes tre hovedformål med netværk: • At give og dele information • Give mulighed for bedre ressourceudnyttelse • Give deltagerne mere synlighed 19 Fordele ved netværk Information Ressourcer Synlighed • Innovation • Bedre produkter og services • Hurtigere på markedet • Legitimitet • Kapacitet til at løse komplekse problemstillinger • Bedre udnyttelse af ressourcer • Øget læring • Udbredelse af viden • Indhentning af viden Kilde: AZENA – netværk og mødeinnovation http://azena.dk/vaerktoj-og-butik/netvaerkskonceptet/ Opstart af netværk Temaer og aktiviteter Deltagerne Formål Ledelse og koordinering Økonomi og ressourcer Kilde: AZENA – netværk og mødeinnovation http://azena.dk/ vaerktoj-og-butik/netvaerkskonceptet/ Figuren viser, at ved etablering af nye netværk skal formålet med netværket afklares. Herefter skal det besluttes, hvem og hvordan netværket skal ledes og koordineres. Temaer og aktiviteter, der skal forme netværket, defineres, og potentielle deltagere udpeges. Sideløbende afklares økonomi og ressourcer, for at netværket kan realiseres. Resultater og anbefalinger Tilbagemeldinger fra netværksdeltagerne viser, at netværk bidrager til udvikling og større indsigt på flere områder. • Erfaringsudveksling, • Coaching (hjælp, feedback og sparring fra øvrige deltagere på problemer i det daglige arbejde) • Deltagelse i mindre arbejdsgrupper (fx en pakketeringsgruppe eller en IT-supportgruppe), • Viden om forretningsudvikling, optimering af processer og ressourcer mm. • Viden om relevante uddannelsesaktiviteter Værd at vide før etablering af netværk Man kan med fordel arbejde med et sæt kriterier, som gør det nemmere at vurdere, om et netværk har potentiale. 20 Disse er: • Relevans af netværket for turismeaktørerne • Kvaliteten af netværket/værdi for deltagerne • Diversitet blandt netværksdeltagerne Et netværk skal være relevant, og det skal have værdi (kvalitet) for deltagerne. Kvalitet angiver, hvor stærke bånd der kan knyttes mellem deltagerne, og i hvor høj grad den enkelte deltager har mulighed for at få hjælp fra de andre. Samtidig har et netværk potentiale, når der er diversitet, fx spredning på branche- eller individniveau. For at sikre videndeling og innovation skal netværk være af en vis størrelse. Flere deltagere i et netværk giver flere indgange til innovation, viden og eksterne kontakter. Forskning viser, at forskellighed er med til at fremme innovation. Det kan være både grænseoverskridende og udviklende at deltage i et netværk med virksomheder fra andre dele af turismebranchen eller fra helt andre brancher. Vigtigt er det at fremme relationer på tværs af delbrancher inden for turisme og dermed åbne for tilgangen til ny viden og inspiration. Praksis i netværk En kompetenceudviklende struktur, som opbygges gennem netværk, kan i starten være en meget skrøbelig struktur, da netværk fungerer som en selvstyrende gruppe, hvor alle i princippet er stillet lige. Spilleregler og anbefalinger til praksis i netværk kan være med til at sikre fortrolighed og tillid som er grundlag for erfaringsudveksling og læring. Kommunikation om roller og forventninger Netværk er ikke organiseret efter traditionelle hierarkier og veletablerede roller. Derfor skal man både, når netværk igangsættes og undervejs bruge tid på afklaring af forventninger og roller. Kommunikationsproblemer er ofte større udfordringer end faglige forhindringer. Fokus på praksisnær erfaringsudveksling og best cases De gode erfaringer og succeshistorier kan med fordel omskrives til best cases. Konkrete værktøjer, der giver mening Deltagerne i et netværk har brug for at se resultater og opleve, at der sker udvikling i egen praksis. Det kan sikres ved, at deltagerne har fokus på at dele konkrete værktøjer og redskaber. Opfølgning og kontinuerlighed Organiserede netværk, hvor man fx har en fast møderække med dagsordner, giver en struktur for deltagerne og sikrer overensstemmelse mellem mødelederens og deltagernes forventninger til møderne. Løftestang for kompetenceudvikling Netværksdannelser kan med fordel være et bærende fundament for turismeudviklingen. Det er OAs erfaring, at via netværk vil kompetenceudvikling hurtigere og mere effektivt kunne iværksættes. Sammenfatningen er sket på baggrund af en rapport fra New Insight, baseret på materiale fra OAs sekretariat. Hele rapporten kan læses på www.oplevelsernesacademy.dk 21 PERSONLIG PLANLÆGNING Døgnet har de timer, døgnet har, og der findes ingen magiske formularer, der kan trylle flere frem. Altså handler det om at lære at prioritere både tid og indsats – individuelt og sammen med andre. 22 OA ER MÅLT OG VEJET Oplevelsernes Academy er målt og vejet OA har ikke taget vejen alene. Konsulentbureauerne Manto A/S og New Insight har været med på sidelinien. Manto har taget hele vejen og har som projektets eksterne evaluator undervejs sammenholdt indsatsområder med mål, middel og resultater og har hjulpet med anbefalinger. New Insight har deltaget i 2013 og blandt andet været med til at afdække virksomme mekanismer. Hvad virker og under hvilke omstændigheder? Mantos evaluering omfatter perioden fra 2010 til oktober 2013. OA var oprindeligt planlagt til at slutte den 1. april 2014. I marts 2014 fik OA tilsagn om forlængelse til den 31. december 2014. Manto A/S: OA har indfriet sine målsætninger Oplevelsernes Academy (OA) har samlet og tilgængeliggjort kompetenceudvikling af turismebranchen, og projektet har gennemført flere kursusdage og deltagerforløb end skitseret i målsætningerne. Sådan konkluderer OA-projektets eksterne evaluator Manto A/S i sin evaluering fra efteråret 2013. OA var oprindeligt planlagt til at slutte i april 2014, og evalueringen foregik derfor i sommer og efterår 2013. I perioden er i alt lavet to undersøgelser; en midtvejsevaluering i august 2012 og slutevalueringen i oktober 2013. Manto har i sin evaluering af OA dokumenteret og vurderet projektets resultater og effekter og haft fokus på projektets indfrielse af såvel kvantitative som kvalitative målsætninger. Manto har også undervejs givet anbefalinger med på vejen. Heraf ligger flere til grund for projektets samlede anbefalinger i slutningen af Del I. Målopfyldelse i Oplevelsernes Academy Målsætningen ved projektets start i 2010 var at få involveret 250 virksomheder, organisationer og kommuner samt oprette tilbud om efteruddannelse i et omfang på 6440 læringsforløb. I oktober 2013 var mere end 500 partnere tilknyttet projektet og 7.000 kursusdage afviklet. (Red.: I hele 2013 var tallet 9.200 kursusdage.) Ved midtvejsevalueringen i august 2012 var projektet imidlertid ikke nået lige så langt som forventet. Til gengæld lykkedes det at løfte indsatsen betydeligt og nå et godt stykke over mål i perioden fra efteråret 2012 til efteråret 2013. Metoden OA er monitoreret på baggrund af modellen ’Oplevelsesøkonomisk effektvurdering’, som er udviklet af Manto og Aalborg Universitet. Den tager afsæt i en forandringsteori, som betyder, at modellen tager hensyn til den tid og den kontekst, projektet indgår i. 23 Modellen illustrerer, hvordan OAs ressourcer og aktiviteter skaber resultater, som bidrager til effekter på et brugerrettet og samfundsmæssigt niveau. I nogle tilfælde er der tale om konkrete resultater, i andre drejer det sig om mere langsigtede effekter. For eksempel genererer OA et øget antal samarbejder blandt regionens aktører, som på længere sigt kan få en effekt i form af nye oplevelser og produkter, der bidrager til vækst i branchen. I andre tilfælde er der eksempler på, at et kursusforløb blandt en gruppe mindre aktører fører til et produkt- og markedsføringssamarbejde. Udbredelse og tilgængeliggørelse af uddannelsesudbud fører ikke nødvendigvis til et kompetenceløft. En væsentlig forudsætning er, at deltagernes nye kompetencer omsættes og bruges til at forandre eksisterende praksis eller handling i den enkelte virksomhed. Set i det lys handler det også om volumen. Målsætningen om at afvikle 6440 læringsforløb i projektperioden har således været et godt pejlemærke for at sikre tilstrækkelig volumen. Undersøgelsen omfatter både kvantitative og kvalitative data. Spørgeskemaundersøgelsen er foretaget i maj 2013, og de kvalitative interviews er gennemført i foråret og eftersommeren 2013. Forandringsteori for Oplevelsernes Academy 24 Resultaterne af OA er de leverancer, der står tilbage fra projektet, umiddelbart efter aktiviteterne er gennemført. Det vil sige udbredelsen af uddannelsesaktiviteter blandt aktørerne, udbytte i form af kompetencer efter deltagelse i uddannelsestilbud, og det samarbejde, der er opstået blandt deltagerne – den videndeling, der har fundet sted, og det netværk, der er etableret i og omkring OA. Evalueringen er opdelt i de temaer, som fremgår af modellen nævnt under metode: Resultater • Øget udbredelse og tilgængelighed • Øget kompetenceniveau, netværk og samarbejde. Brugerrettede effekter • Øget forretningsudvikling i virksomhederne • Øget prioritering af uddannelsesaktiviteter i virksomhederne • Øget nytænkning på uddannelsesinstitutionerne. Resultater: Udbredelse af Oplevelsernes Academy OA har arbejdet for at udbrede kendskab til efteruddannelse ad forskellige kanaler, nyhedsbreve, flyers, videos, sociale medier samt events og for at gøre OA til et nationalt brand inden for uddannelse og kompetenceudvikling. I sidste del af projektet er der sket et ryk i forhold til kendskabsgrad. Turismeaktører ser OA, som et samlingspunkt og en central aktør i forhold til udbud af turismeorienteret uddannelse og kompetenceudvikling. OA har nået sine mål i forhold til udbredelse • Der er 100 pct. kendskab til OA-projektet og dets formål blandt turismebranchens aktører • Kendskabet til portalen er 70 pct. - altså alle kender til OA, men tre ud af ti kender ikke til portalen • Både sekretariatet og portalen spiller en vigtig rolle i tilgangen til uddannelsestilbud for turismebranchen Tilgængeliggørelse af kurser En række informanter oplever ikke, at portalen gør det nævneværdigt nemmere at finde uddannelsesaktiviteter. I de store virksomheder går markedsføring og tilmelding i højere grad gennem en central HR-koordinator, hvor det fysiske katalog og nyhedsmails også nævnes som indgange til at finde uddannelsesaktiviteter. Portalen bruges mest hos virksomheder, som hverken selv har en koordinator eller direkte og personlig kontakt med OAs sekretariat. Flere af interviewpersonerne nævner, at det er vigtigt, at uddannelsesudbuddet er samlet på den samme portal. Flere bruger den, når de er klar over, at den findes. Der er ikke nogen entydighed i datamaterialet, men alt peger i retning af, at en god oplevelse med portalen kræver en løbende brug af portalen. Afgørende sekretariat OAs sekretariats aktive og direkte kommunikation med turismevirksomhederne har en større rolle i forhold til adgangen til uddannelsesaktiviteter end portalen. 43 pct. oplever, at sekretariatet har stor betydning for deres deltagelse i uddannelsesaktiviteter. Sekretariatets rolle betones også i de kvalitative interviews, hvor medarbejderne fremhæves som hjælpsomme, proaktive og løsningsorienterede. Det skaber tillid og tryghed, og i flere tilfælde har OA overtaget eller i hvert fald suppleret andre søgepraksisser i forbindelse med efter- og videreuddannelse. Samlet set er OA i mål i forhold til udbredelsen af deres aktiviteter. OA er blevet etableret som brand inden for kompetenceudvikling og uddannelse i turismebranchen i Region Syddanmark og har samlet og målrettet udbuddet af uddannelsesaktiviteter. Med en kendskabsgrad på 100 pct. er dette mål indfriet. FAKTA Resultater og effekter 2010-2013 FAKTA To ud af tre respondenter fra survey’en har deltaget i OA kursus • 63 pct. har i 2013 deltaget i kursustilbud gennem OA sammenlignet med 45 pct. i 2012. • Målet om at nå 3.220 kursusdeltagere er overgået med 47 pct. og i alt 4.736 kursusdeltagere. Projektet har også overgået forventningen om antallet af forløbsdage med i alt 7.051 uddannelsesdage. Målet var 6.440 deltagerforløb. Deltagelse i aktiviteter Resultater: Øget kompetenceniveau OA har løftet de deltagere, der har været gennem et læringsforløb i OA-regi. Fire ud af ti deltagere oplever i høj grad at have fået nye kompetencer, som kan omsættes til forretningsudvikling, nye produkter eller ændret praksis i deres virksomhed. Over halvdelen af deltagerne har på baggrund af deres deltagelse skabt forretningsudvikling i deres virksomhed. FAKTA Kompetenceniveauet er i høj grad løftet gennem OAs aktiviteter, og aktiviteterne har resulteret i styrket netværk og giver inspiration til forretnings- og produktudvikling. • OAs uddannelsesaktiviteter giver i særlig grad nye kompetencer til fire ud af ti deltagere. • Ligeledes får fire ud af ti styrket deres netværk, og tre ud af ti får nye samarbejder ud af deltagelsen i OAs uddannelsesaktiviteter. Kurser og netværksaktiviteter trækker flest Andelen af turismeaktører, som deltager i OA-aktiviteter er blevet betydeligt større - ikke mindst hvad angår kurser. I 2010-2011 mødte OA en del modstand, som dels var forårsaget af krise, dels en generel modstand mod efter- og videreuddannelse. Større fokus blev lagt på holdningsbearbejdning og synliggørelse, og denne indsats bar frugt. Tæller man andelen af deltagere, som har været på enten kursus eller deltaget i en netværksaktivitet, eller begge dele, er andelen i 2013 80 pct. I 2012 var andelen kun 65 pct. Øget kompetenceniveau og samarbejde Der er en tendens til, at flere ledere får øjnene op for at efter- og videreuddanne deres medarbejdere, hvilket i effekt betyder, at uddannelse bliver prioriteret i højere grad. Blandt kursusdeltagerne har 42 pct. i høj grad fået nye kompetencer med sig både i 2012 og 13. Det er især på ledelsessiden og i forhold til discipliner inden for service og værtskab. Udbytte på tværs af aktiviteter En stor del af deltagerne på OAs uddannelsesaktiviteter har i forvejen været brugere af kompetenceudvikling og efteruddannelse. For nogles vedkommende er OA et supplement til andre mere generelle uddannelsestilbud, fx lederuddannelser, mens det for nogen fungerer som erstatning for andre typer uddannelsesaktiviteter. Særligt hos mindre virksomheder har OA løftet brugen af kompetenceudviklingen og uddannelse fra et nulpunkt. Nye kompetencer, styrket netværk, videndeling og nye samarbejder er nøgleområder, når forretningsudvikling skal styrkes. På tværs af kurser og netværksaktiviteter har 50 pct. i høj grad fået udbytte enten i form af nye kompetencer, netværk eller samarbejde. Den resterende halvdel opnår også udbytte af kurserne, men nogle kur- 26 Effekter: Øget forretningsudvikling Kurser og forløb er godt, men gør det ikke alene. For at resultaterne kan føre til effekter, der sætter sig positive aftryk, er der brug for at sikre, at de nyerhvervede kompetencer fører til ændret praksis blandt virksomhedernes ledere og medarbejdere. Det kan være ved, at virksomhederne indfører et nyt servicekodeks, implementerer nye produkter eller etablerer et nyt samarbejde med en anden virksomhed. Kompetencerne skal bringes i spil, så der skabes forandring, der på sigt gerne afspejler sig i en bedre bundlinje, mere effektive arbejdsgange etc. OA har sat gang i forretningsudviklingen i turismebranchen, særligt i forhold til kvalitetsniveau og udvikling af nye produkter. Tilegnelsen af nye kompetencer og opbygningen af samarbejde danner udgangspunkt for den øgede forretningsudvikling. Med udgangspunkt i følgende indikatorer er det tydeligt, at OA har skabt udbredt forretnings- og produktudvikling. • Der er skabt øget kvalitet i oplevelsestilbuddene blandt 53 pct. af deltagerne. • Der er indført nye produkter og startet produktsamarbejder hos henholdsvis 41 pct. og 31 pct. af deltagerne. • Særligt på ledelsesniveau er der lavet interne organisatoriske forandringer, hvor hver tredje leder har styrket den interne del af virksomheden. FAKTA susdeltagere oplever eksempelvis, at kurserne i højere grad genopfrisker eksisterende viden eller bekræfter eksisterende metoder frem for at bidrage med nye kompetencer. Udbyttet er generelt højt og resultatet stærkt, når man ser på tværs af uddannelsesaktiviteterne. Øget produktudvikling og samarbejde På kort sigt skaber uddannelsesinitiativer forbedringer og udvikling af forretning, produkter og oplevelser. På længere sigt er de med til at ændre mindset om kompetenceudvikling i virksomheder og nye måder at tænke uddannelse og udvikling på på uddannelsesinstitutionerne. Øget forretningsudvikling i virksomhederne Øget forretningsudvikling finder sted, når de nyerhvervede kompetencer implementeres i den enkelte virksomhed og resulterer i en styrket eller ændret praksis, som er med til at styrke virksomhedens produkt, brand eller service. Der er en positiv sammenhæng mellem, at virksomhederne opnår nye kompetencer, indgår i netværk og får inspiration til produkter, og at de rent faktisk indfører produkter og starter produktsamarbejder. Ved evaluering i 2012 var det kun en meget begrænset del af deltagerne, som havde gjort brug af kompetencer, inspiration og netværk til at lave forandringer i deres respektive virksomheder. I 2013 havde en større del oplevet forandringer og forbedringer. På parametre som øget oplevelseskvalitet, udvikling og styrket produktsamarbejde mellem virksomheder har OA haft stor effekt. Af de virksomheder, der har deltaget på kurser, har mere end halvdelen løftet kvaliteten af den oplevelse, de tilbyder, 41 pct., har indført nye produkter eller oplevelsestilbud, og cirka hver tredje har indgået konkret produktsamarbejde som følge af deres deltagelse. Organisatoriske forandringer 27 Effekt, hvad angår produktudvikling, har vist sig at være større end den ledelsesmæssige og organisatoriske effekt. 37 pct. af virksomhederne har foretaget praksisændringer, der frigiver ressourcer, og hver fjerde oplever, at de har styrket den interne organisering. Undersøgelsen viser samtidig, at cirka 40 pct. af ledere på OA-kurser har oplevet enten at frigive ressourcer gennem organisatoriske forandringer, eller at de har styrket den interne organisering. Effekter: Øget prioritering af uddannelsesaktiviteter hos virksomhederne FAKTA OA har været med til at understøtte en begyndende holdningsændring i branchen til efter- og videreuddannelse. Behov for efteruddannelse er blevet italesat, og projektet har understøttet andre analyser og undersøgelser, der viser, at der er behov for et kompetenceløft af den danske turismebranche. OA har sat efteruddannelse på dagsordenen. Gennem vedvarende kommunikation, og ved at virksomhederne oplever værdien af efteruddannelse, har OA formået at sætte uddannelse på dagsordenen i turismevirksomhederne. • Fire ud af ti deltager prioriterer efteruddannelse højere efter at have deltaget i OA. Samlet har deltagelsen i OA fået 38 pct. til i høj grad at sætte efteruddannelse og kompetenceudvikling højere på dagsordenen i virksomhederne. Det skyldes dels at OAs uddannelsesaktiviteter er direkte målrettet turismebranchens særlige behov, dels at de er med til at samle folk fra forskellige turismevirksomheder. Begge dele er både ledere, medarbejdere og koordinatorer glade for, og det har betydning for efterspørgsel på uddannelse. Samtidig må det forventes, at ledere og medarbejdere med gode erfaringer fra kurser og netværk er gode ambassadører for uddannelse fremadrettet. Effekter: Øget nytænkning på uddannelsesinstitutioner Uddannelsesinstitutionerne er kommet tættere på branchen og dens behov. Det gør det fremover lettere at målrette deres kurser, så udbud og efterspørgsel matcher. Det har i hele projektperioden været nødvendigt at samarbejde med private underleverandører for 28 at tilbyde relevante kurser. Hvor de offentlige uddannelsesinstitutioner er underlagt en række strukturer, der gør det sværere at udvikle, innovere og rykke fra dag til dag, er de private underleverandører mere fleksible og kan udbyde den nicheviden, som har gjort det relevant og nødvendigt at indgå samarbejder. Nødvendigheden af, at skolerne aflæser og målretter deres kurser til virksomhedernes behov, er således en stor udfordring. På forankringsworkshoppen den 17. juni 2013 var konklusionen, at der er fortsat er et behov for fortløbende dialog og tilpasning, hvis skolerne skal gøre sig attraktive for erhvervet. Samfundsmæssige effekter OAs langsigtede mål er at løfte den samlede turismebranche i Region Syddanmark, så skuldersæsonen udvides gennem nye oplevelsestilbud og produkter, der tiltrækker flere turister til regionen. Der er en lang kæde af forandringer, som skal indfries for, at OA når den ønskede samfundsmæssige effekt. OAs kontekst har stor betydning for, i hvor høj grad der er basis for udvidelse af turistsæsonen, og hvor mange turister der gæster regionen. Meget afhænger af Danmarks attraktivitet som internationalt turistmål og den økonomiske krise, som især i starten af projektet havde betydning for antallet af turister. Ikke desto mindre er OA nået langt i forhold til at skabe effekter gennem forretningsudvikling og prioritering af efter- og videreuddannelse. Netop disse to forhold er væsentlige forudsætninger for, at turismevirksomhederne kan løfte regionen og skabe attraktive oplevelsestilbud for de turister, som besøger Danmark. I både midtvejsevalueringen og den afsluttende evaluering er virksomhederne blevet spurgt til, om de på baggrund af uddannelsesaktiviteterne har fået inspiration, der kan føre til udvidelse af sæsonen eller tiltrækning af flere turister. Tre ud af ti deltagere har fået inspiration til aktiviteter, der kan tiltrække flere turister – altså aktiviteter, der gør den pågældende turismeaktør mere attraktiv for turister i området. Kun 14 pct. oplever at have fået inspiration til initiativer, der kan udvide sæsonen. Svarene indikerer, at der er et stykke vej endnu, før virksomhederne kan forvandle deres kompetenceløft til en ændret praksis, der resulterer i udvidelse af regionens turistsæson og tiltrækning af flere turister. Gode kompetencer er fundamentet for at løfte turismebranchen, men der skal mere til for at udvide sæson og tiltrække turister. • Tre ud af ti turismevirksomheder er inspirerede til initiativer, der gør dem mere attraktive, så de kan tiltrække turister. • Kun 14 pct. oplever at have fået inspiration til initiativer, der kan udvide sæsonen. Hele Mantos rapport kan læses på www.oplevelsernesacademy.dk OA har på samfundsmæssigt niveau skabt forudsætningen for udvikling af turismebranchen i Region Syddanmark og et grundlag for, at turismevirksomhederne kan give gæsterne en bedre oplevelse og tilbyde stærke produkter til turisterne, når de besøger regionen. På længere sigt, og hvis volumen stadig forøges, vil mulighederne øges for, at sæsonen forlænges, og flere turister besøger regionen. Opsummering: Realisering af mål i Oplevelsernes Academy Læs endvidere om resultater på side 48-50. 29 Kort og godt om CEM Customer Experience Management Virksomhedens kendskab til kunderne er nøglen til vækst 30 Hvad virker, hvordan og hvorfor? New Insight A/S har i samarbejde med projektledelsen i OA udviklet tre programteorier, som tilsammen beskriver de centrale indsatser i OA. De tre programteorier beskriver hvert et niveau for projektet, henholdsvis aktørniveau, uddannelsesniveau og det politiske niveau. Ønsket var at systematisere initiativer og skabe et overblik over de metoder, der anvendes og er virksomme i projektet i bestræbelserne på at opfylde målene. Det sker ud fra en erkendelse af, at OA opererer i et felt, som er præget af mange aktører og interessenter tillige har som udfordring, at projektets indsatser skal koordineres med og afstemmes til en række forskellige niveauer og behov. Således er der tale om indsatser i en kompleks og foranderlig virkelighed, hvor foruddefinerede metoder og tilgange kun har begrænset anvendelighed. Til dette har OA i samarbejde med Insight anvendt forståelsesrammer fra virkningsevalueringen. Her er tale om en evalueringstilgang, der søger at identificere ikke blot, hvad der virker i en indsats, men snarere hvordan og hvorfor tiltagene virker. Fakta om programteori En programteori indgår som en central og bærende del af en virkningsevaluering, hvor der er fokus på at undersøge, for hvem, hvordan og under hvilke betingelser indsatser og/eller metoder virker i overensstemmelse med projektets målsætning. Programteorien er en beskrivelse af de aktiviteter, der formodes at være nødvendige for at nå projektets mål, og beskriver ligeledes de forhold, der skal være til stede for, at aktiviteterne resulterer i, at målene nås. Disse nødvendige forhold beskrives som virksomme mekanismer. I selve begrebet ’virksomme mekanismer’ er en kontekstafhængighed indbygget; der findes ikke en enkelt løsning, der virker i alle situationer. Den samme metode virker forskelligt afhængig af målgruppe, måden den udføres på og den kontekst, den udføres i. Den særlige værdi, som skabes ved at arrangere mål og aktiviteter i en programteori er, at det er muligt at analysere og formulere de betingelser, der skal være opfyldt, før en aktivitet leder til det ønskede resultat. De virksomme mekanismer er de mekanismer, der gør, at aktiviteten ’virker’ og producerer det ønskede resultat. Det kan fx indebære, at aktiviteten skal udføres på en særlig måde, at der skal benyttes en bestemt metode, at der skal være særlige redskaber til stede, eller at aktiviteten skal times på en given måde. New Insight har specialiseret sig i områder inden for kompetenceudvikling og uddannelse og har blandt andet udført turismerelaterede opgaver for Midtjysk Turisme og Hovedstadsområdet. Hele New Insight-rapporten kan læses på www.oplevelsernesacademy.dk 31 Tre niveauer: aktør-, uddannelses- og politisk niveau Mål og resultater Det overordnede mål er udvikling af turismebranchen, så erhvervet tjener penge, og turisterne får oplevelser og service af højere kvalitet. De langsigtede impact-mål er ens for alle tre niveauer og i tråd med de nationale målsætninger om vækst i branchen, større omsætning og flere arbejdspladser. OAs mål og aktiviteter hænger således sammen med både lokale og nationale vækstog erhvervsudviklingsinteresser. OA har arbejdet på flere niveauer for at nå målet om vækst via kompetenceudvikling. Hvert niveau med adskilte målgrupper, aktiviteter og mål: • Aktørniveau • Uddannelsesniveau • Politisk niveau Adskillelsen af de tre niveauer er i nogen grad en analytisk adskillelse, men nødvendig i bestræbelserne for læring. For hvert niveau har OA derfor udarbejdet en programteori, der indeholder aktiviteter, mål og virksomme mekanismer. Delmålene er i høj grad præget af OAs overordnede ambition. Imidlertid betragtes uddannelse og opkvalificering ikke som tilstrækkelige midler til at nå slutmålene; også områder som kulturudvikling og effektive netværk er afgørende for en effektiv udnyttelse og forankring af uddannelse og opkvalificering. Aktørniveau Aktørniveauet dækker over de aktører og organisationer, som arbejder i turismebranchen: campingpladser, hoteller, museer, forlystelser og attraktionsparker samt erhvervsdrivende, der både henvender sig til turister og ikke-turister. Gruppen er således heterogen - både i forhold til branche, størrelse og ejerforhold (private, offentlige, selvejende). Tre delmål på aktørniveau: Kompetenceløft og udvikling af læringskultur Den enkelte medarbejder eller leder skal udvide sine kompetencer, og branchen skal som helhed opleve et kompetenceløft. Der skal fokus på turismebranchens syn på og forståelse af behovet for opkvalificering. Der skal udvikles en kultur i turismebranchen, hvor læring og opkvalificering opfattes som naturlige udviklingstiltag. Kompetenceudviklingen skal antage en generisk karakter, hvor branchen af egen drift og motivation vedligeholder og udvikler kompetencerne. Programteori med virksomme mekanismer på aktørniveau. Figur 0.1: Programteori med virksomme mekanismer på aktørniveau Aktiviteter Virksomme mekanismer Virksomme mekanismer Delmål Fokus p å impact learning Oplysning om nødvendigheden af uddannelse Skræddersyede tilbud og kurser Oprettelse af akademier Kontakt til brancheorganisationer og ’fyrtårne’. Brug af række redskaber fx www.huanying.dk i og uden for uddannelsen Professionelt materiale og publikationer Forankring af Customer Experience Management (CEM) hos lederne Kompetenceløft og udvikling af læringskultur Flere medarbejdere på kursus Alle brancher skal med Hurtig handling og opfølgning fra OA Kilde: New Insight A/S Programteori indfanger en række af de mest centrale mål på aktørniveauet og samler projektledelsens erfaringer med, hvordan disse mål kan nås, og hvilke aktiviteter der skal iværksættes for at nå målene. 32 Flere medarbejdere på kursus Kompetenceløftet skal inkludere flere medarbejdere end tidligere. Flere medarbejdere i samtlige funktioner skal have mulighed for at komme på et relevant kursus. Alle brancher skal med Turismebranchen er præget af stor spredning i forhold til, hvorvidt virksomhederne benytter sig af efteruddannelse og opkvalificering. Samtlige brancher, der arbejder med turisme, skal opkvalificeres. Aktiviteter kommet flere målrettede kurser til de forskellige brancher, fx camping, hotel eller attraktioner. Udvikling og brug af redskaber OA har udviklet en række værktøjer, som er praksisnære og derfor lige til at bruge i hverdagen. Det drejer sig blandt andet om ’Fokus gør forskellen’ - en værktøjsbog til hoteller, konferencesteder og restauranter, hjemmesiden www.huanying.dk, der klæder turismevirksomheder og kommuner på til at tage imod kineserne, bogudgivelser, som handler om CEM, projektledelse, personlig planlægning, HR, hjælp til digitale indkøb og destinationsudvikling. Aktiviteter i programteorien er: Oplysning om nødvendigheden af uddannelse OA har til opgave at fortælle branchen, at det betaler sig at uddanne sit personale, og at uddannelse skaber resultater på bundlinjen. Branchen er traditionelt kendt som en branche besat af medarbejdere og ledere, der har en kort eller ingen uddannelse. Mange har ikke set en værdi i at uddanne medarbejdere, der kun er ansat kortvarigt. Ledere, medarbejdere og sæsonansatte skal vænne sig til at benytte sig af uddannelse og opnå indsigt i, at der findes tilbud, der er skræddersyet til branchen, og som kan gavne branchens udvikling. I den sammenhæng opererer OA med begrebet ROE: Return On Education, som dækker over en analyse af, hvorvidt en uddannelse giver direkte udslag på bundlinjen i en virksomhed. Oprettelse af akademier OA har i projektperioden oprettet syv akademier: Ledelsesakademiet, Læringsklynger, Meeting Academy, Oplevelsesakademiet, Wellcome Academy, Destinations-akademiet og Sprogakademiet. Akademierne er oprettet dels for at målrette indsatserne, dels for at styre indsatser ved uddelegering af forskellige ansvarsniveauer for de forskellige uddannelser og kurser under akademierne. Virksomme mekanismer I konstruktionen af programteorien er følgende virksomme mekanismer identificeret: Fokus på impact learning OA har gode erfaringer med at tilrettelægge opkvalificeringen og efteruddannelsen efter et “High Impact Learning-princip”, hvor læringen finder sted i en før-under-efter kontekst. OA har lagt vægt på at arbejde efter Robert Brinkerhoffs principper om High Impact Learning, da det helhedsorienterede læringperspektiv understøtter OAs princip om, at “læring skal kunne ses på bundlinjen”. Med ganske få midler kan man forøge læringsresultatet, dvs. øge transferen fra undervisning til hverdag. Det giver således merværdi at planlægge læring og formalisere undervisningen, så man klargør medarbejderen eller lederen, afstemmer forventninger og løser praksisrelaterede opgaver ind imellem læringsinput. Samtidig arbejdes der med sigte på, at det nyligt lærte indføres i jobbet, når man kommer retur fra et kursus. Model for High Impact Learning. Vigtigt med kontakt til brancheorganisationer og ’fyrtårne’ En stærk relation til brancheorganisationerne (fx HORESTA, Dansk Turismefremme, Campingrådet) giver bedre uddannelser til erhvervet. Brancheorganisationerne er tæt på deres medlemmer og har en god fornemmelse for, hvad der i deres delbranche betyder noget i forhold til kurser og efteruddannelse. OA har således erfaret, at samarbejdet med brancheorganisationerne giver flere deltagere på kurser generelt, ligesom der er 33 Effekten af opkvalificering og uddannelse af aktørerne i turismebranchen forstærkes, når der sigtes mod en ’kaskade-effekt’, hvor den viden, der erhverves via officielle uddannelsesaktiviteter, spredes til øvrige medarbejdere i virksomheden. En kaskadeeffekt er i sin natur vanskelig at styre, men der kan arbejdes proaktivt i udviklingen af uddannelserne, fx ved brugen af ideerne fra High Impact Learning. Skræddersyede tilbud og kurser Turismeindustrien i Danmark er præget af mange mindre virksomheder, som kun holder åbent i et begrænset udsnit af året. For flere er der tale om et område, hvor virksomhederne ofte ikke har overskud – hverken økonomisk eller tidsmæssigt – til at investere i efteruddannelse, som ikke har direkte rentable konsekvenser på kort sigt. Det er derfor OAs erfaring, at de kurser, der udbydes til virksomhederne, skal være skræddersyede til deres konkrete behov her og nu. Det er derfor af afgørende betydning, at virksomhedernes opkvalificeringsbehov på forhånd er kortlagt, og at de tilbudte uddannelser er i overensstemmelse med disse behov. Uddannelserne bør være baseret på kortere kurser med et konkret praktisk udbytte Det er således vanskeligt at udbyde kurser til håndtering af problemer, som først vil opstå 1-2 år frem i tiden. OA sikrer løbende kvaliteten af tilbuddene – dvs. om uddannelserne indeholder det, som virksomhederne har behov for, samt at indholdet er af høj kvalitet og resulterer i brugbare og praksisnære kompetencer. Dette forudsætter en løbende dialog med virksomheder om, hvorvidt de får deres behov tilfredsstillet samt med undervisningsinstitutioner om, hvordan de kan justere uddannelsernes indhold og form. Hurtig handling og opfølgning fra OA Når der iværksættes større ændringer på et område, er det af stor betydning, at de aktører, der indgår i forandringsprocessen, har tillid til, at processen administreres med kyndig hånd. OA oplever, at sekretariatets rolle og ageren er af stor betydning for branchens tillid til projektets målsætninger og indsatser. Det er vigtigt for OA at kommunikere til turismeaktørerne, at kompetenceudvikling fordrer stort engagement og en visionær holdning. Som det er tilfældet med uddannelse, engagerer virksomhederne sig ofte kun, hvis en umiddelbar gevinst er tydelig. OA-sekretariatet skal udvise handlekraft og følge hurtigt op på henvendelser og behov fra virksomhederne. 34 Professionelt materiale og publikationer Kommunikationen med virksomhederne tjener det formål at etablere en tillid til, at OA er en professionel og seriøs aktør, som det er værd at ofre opmærksomhed på. Indholdet i materialet og publikationerne skal være lødigt og professionelt. Ligeså skal indpakningen, dvs. designet af publikationerne skal være indbydende i en branche, som selv er afhængige af at kommunikere professionelt og interessant for at sælge produkter og serviceydelser. Tilbud og materialer skal også være let tilgængelige, for at virksomhederne benytter dem. Forankring af Customer Experience Management (CEM) hos lederne Aktiviteterne i OA har større mulighed for at resultere i de ønskede mål, når virksomhederne har en forståelse af, at det er kundens oplevelse, der skal sættes i centrum. OA arbejder derfor med at implementere Customer Experience Management-forståelsen hos lederne i branchen, hvormed det tilstræbes, at opkvalificeringen af virksomhedernes medarbejdere iværksættes med henblik på at øge kundernes oplevelse af virksomheden. I en traditionel produktudvikling vil en attraktion eksempelvis fokusere på indkøb af nye forlystelser el. lign. CEM har et bredere fokus og indebærer ikke nødvendigvis en traditionel produktudvikling, men kan i stedet fokusere på de elementer, der omgiver produktet, og som er med til at påvirke kundens oplevelse af produktet. Forlystelsen kan således forblive den samme, men personalet, der betjener den, kan flere sprog, der serveres måske gratis drikkevarer, mens publikum venter i kø osv. I en CEM-optik sælger attraktionen ikke rutsjebaneture, men gode oplevelser, der indebærer en rutsjebane. Uddannelsesniveau Målgruppen for aktiviteterne på uddannelsesniveau er de uddannelsesinstitutioner, der udbyder efteruddannelse til turismebranchen. En række uddannelsesudbydere indgår i samarbejde med OA, bl.a. erhvervsakademier, handelsskoler, University Colleges, universiteter m.fl. Mål og resultater Samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner Et centralt mål på uddannelsesniveau er, at uddannelsesinstitutionerne skal samarbejde, bakke hinanden op og indbyrdes være afklarede om, hvilke initiativer de har mulighed for at realisere - nogle individuelt, andre i samarbejde med relevante skoler eller konsulenter. På den baggrund står uddannelsesinstitutionerne stærkere og har en tydeligere og ensartet profil over for turismens ledere og uddannelsesansvarlige i større turismevirksomheder. Dermed øges muligheden for kontinuitet og flere relevante efteruddannelsestilbud. Nye uddannelser på erhvervets præmisser Traditionelt set har udbuddet af uddannelser ikke været defineret ud fra erhvervets behov, men i højere grad ud fra udbyderens kompetencer og forestillinger om, hvad erhvervet kunne have brug for. Det er en forklaringerne på, hvorfor turismebranchen ikke i højere grad gør brug af uddannelsesmulighederne. Uddannelser på turismeområdet skal fremover tage udgangspunkt i erhvervets behov og leveres på dets præmisser, dvs. korte kurser med konkret indhold, som er praktisk anvendeligt og let tilgængeligt. Hel uddannelsesvej i turismen OA har fra start haft som målsætning at skabe synlighed om efteruddannelse inden for turismen. Synligheden af mulighederne for uddannelse på flere niveauer og efteruddannelse målrettet turismen skal gøre det nemmere og mere vedkommende at udvikle færdigheder inden for området. Aktivitet hos erhvervsskolerne OA tilskynder erhvervsskolerne til aktivitet via skolemøder, som bliver afholdt jævnligt. Skolemøderne arrangeres med efteruddannelsesinstitutionerne på uddannelseschefniveau, og deres formål er at fremme videndelingen og udviklingen af tiltag samt hyppig kommunikation. Udover skolemøderne er der også bilateral dialog mellem skolerne og OA, hvor der tilbydes hjælp til oparbejdelse og udvikling af kursusforløb. Udvidelse af FKB (AMU-mål) OA har identificeret, at der mangler fælles kompetencemål på turismeområdet. For at sikre et tilstrækkeligt udbud af uddannelser, der matcher det konkrete behov, har OA derfor som mål at udvikle en ny FKB (Fælles KompetenceBeskrivelse) målrettet turismebranchen. Aktiviteter Skabe grundlag for skolesamarbejde For at øge skolernes kendskab og fortrolighed til hinanden har OA afholdt skolemøder. Der er i gennemsnit gennemført tre skolemøder om året. Mødernes formål var at fremme samarbejdet på tværs af skolerne, øge oplevelsen af fælles mål og retning og inspirere til at ud- Programteori med virksomme mekanismer på uddannelselniveau. Aktiviteter Skabe grundlag for skolesamarbejde Kompetenceafklaring hos virksomheder Turismefaglighed i uddannelserne (AMU -mål) Vejledere i synliggørelse jf. skolemanual Virksomme mekanismer Specialisering og samarbejde frem for intern konkurrence Personafhængighed Delmål Samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner Nye uddannelser p å erhvervets præmisser Overs ættelse af branchens behov Hel uddannelsesvej i turismen Administrationsmanual Aktivitet hos erhvervsskolerne Skolemanualer Data fra UNI -C Udvidelse af FKB ( AMU -mål) Kilde: New Insight A/S 35 vikle nye tiltag, fx fremtidige samarbejdsmuligheder. Et eksempel på dette er GLU-kurser fra Horesta Business School på Roskilde Handelsskole. Som opfølgning og for at strukturere og fastholde skolerne i samarbejdet har OA udviklet og implementeret allonger og samarbejdskontrakter. Disse har til formål at øge gennemsigtigheden i opgaveløsningen og afstemme forventningerne, både i forhold til aktiviteterne og økonomien i samarbejdet. Kompetenceafklaring hos virksomheder Gennem dialog med turismevirksomheder er der foretaget afklaring af uddannelsesbehov. Dialogen har primært været ført ved personlige møder for at komme bagved årsag-virkningsopfattelser hos partnerne og på den måde finde frem til det rigtige forløb. Kompetenceafklaringerne har været nyttige i dialogen med skolerne i forhold til udvikling af forløb. Turismefaglighed i uddannelserne (AMU-mål) AMU-kurser målrettet turismebranchen udgør en forsvindende lille del af det samlede antal AMU-mål. Derfor har OA haft en tæt dialog med især skolerne om at udvikle AMU-kurser målrettet branchen. OAs rolle har været at fungere som en katalysator eller ”oversætter” mellem branchen og AMU-systemet. OA har gennemført en række besøg hos de skoler, som kunne have interesse i at udbyde efteruddannelse til turismen. Møderne har været relationsskabende og har bl.a. medvirket til at klæde skolerne bedre på i forhold til turismebranchen og dennes behov. Vejledere i synliggørelse jf. skolemanual Skolernes vejledere har haft behov for information og retningslinjer i forhold til synliggørelse af samarbejdet. OA har derfor udarbejdet klare retningslinjer for, hvordan skolerne skulle gebærde sig. Det har resulteret i, at en stor del af den kommunikation, som har været målrettet skolepartnerne, har været målrettet og været i overensstemmelse med de regler, som socialfondsprojekter er underlagt. Skolemanualer Administration af Socialfondsmidler er omfangsrigt og kræver særlig indsigt. For at lette og forklare administrationsgangene har OA udarbejdet en skolemanual, der forklarer de forskellige procedurer og arbejdsgange i administrationen. 36 Virksomme mekanismer I konstruktionen af programteorien blev følgende virksomme mekanismer identificeret på baggrund af projektledelsens foreløbige erfaringer: Specialisering og samarbejde frem for intern konkurrence Udbyderne af uddannelser er traditionelt set fokuseret på at udvikle og udbyde uddannelser, der tiltrækker flest mulige deltagere. Således konkurrerer uddannelsesudbydere i samme geografiske område i princippet om kursister og elever. Denne konkurrence om deltagere er en hindring for samarbejde mellem skolerne om at udvikle fælles kurser. En vigtig virksom mekanisme er derfor, at uddannelsesudbyderne samarbejder i stedet for at konkurrere. Uddannelsesinstitutioner kan med fordel koordinere indsatser, så de specialiserer sig inden for områder, hvor de i forvejen har deres styrker. Udvikling og gennemførelse af forløb og uddannelsesinitiativer kræver et tillidsfuldt og åbent samarbejde uddannelsesinstitutionerne imellem - enten i netværk eller på fastlagte skolemøder med OA som facilitator. Personafhængighed OAs samarbejde med uddannelsesinstitutionerne kan sjældent finde sted via etablerede kanaler og fora, hvorfor etablering af samarbejdsrelationer ofte er afhængig af få, konkrete personer på uddannelsesinstitutionen. Samarbejdet er således yderst personafhængigt og derfor meget sårbart i tilfælde af personaleudskiftninger. Oversættelse af branchens behov Skolerne og branchen har ikke tradition for dialog, når det handler om opkvalificering og uddannelse. Selv når en dialog finder sted, kan det være vanskeligt at oversætte branchens behov til nye uddannelser eller at målrette eksisterende i overensstemmelse med ønskerne. Der er behov for et mellemled, der opsamler og formidler branchens behov til skolerne og guider disse i, hvordan behovene kan honoreres. Denne løbende kortlægning af branchens behov skal systematiseres. Ligeledes skal et bindeled (fx et sekretariat) facilitere det videre samarbejde mellem branchen og skolerne efter projektperiodens ophør. Administrationsmanual OA har erfaret et behov for at udarbejde en administrationsmanual, der gør administrationsgangene lettere og mere forståelige over for skolerne. Manualen forklarer kort om de forskellige procedurer og arbejdsgange. OA har efterfølgende oplevet flere korrekt udfyldte afrapporteringer, fordi skolerne fik en konkret brugsanvisning til korrekt udfyldelse af de administrative opgaver. Data fra UNI-C I forbindelse med oprettelsen af OAs portal har data fra UNI-C været af stor betydning. Gennem UNI-C har OA fået mulighed for at uploade kursusforløb direkte fra efteruddannelse.dk, hvor skolerne gennem deres EASY-system uploader kurserne selv. OAs portal sorterer efterfølgende de kurser, der er målrettet turisme. Politisk niveau Målgruppe og programteori Målgruppen for aktiviteterne på uddannelsesniveau er lokal- og landspolitikere, de kommunale forvaltninger og andre nøglepersoner, som har indflydelse på udvikling og økonomiske prioriteringer i turisme- og uddannelsesverdenen. OA har udarbejdet en programteori, der indfanger en række af de mest centrale mål, aktiviteter og virksomme mekanismer på det politiske niveau. Mål og resultater Servicerevolutionen på den politiske dagsorden OA har en målsætning om at øge den politiske opmærksomhed på turismebranchen og særligt på den service, der leveres af virksomheder i branchen. Et mål er derfor at sætte den danske service i turismebranchen på dagsordenen, så dette område i fremtiden får større opmærksomhed og udviklingsmuligheder, som det er tilfældet i de lande, Danmark konkurrerer med. Større fokus på bevillinger til efteruddannelse I forlængelse af Danmarks udfordringer i en verden med hård konkurrence, har OA en yderligere ambition om at sikre, at udviklingspuljer og andre bevillinger på området tager udgangspunkt i og understøtter erhvervets konkrete behov for efteruddannelse. Fokus på samspil mellem delbrancher En forudsætning for udbredelse og forankring af efteruddannelse er, at udvikling og innovation sker i et tæt samspil mellem alle delbrancher - hotel- og restaurationsbranchen, camping-, attraktions-, feriehusbranchen mm. Der skal være fælles fodslag om rammer og strategi og en fælles forståelse af, hvad der skal til for at levere kvalitetsturisme og optimal service. Et tæt samspil med brancheorganisationer letter også vejen til de enkelte turismeaktører og gør det lettere at nå dem, når tilmeldinger til konkrete kurser og tilbud sendes ud. Programteori med virksomme mekanismer på politisk niveau. Aktiviteter Virksomme mekanismer Delmål OA skal opleves som meningsfuldt Etablering af og samarbejde med Advisory Board Målrettet online og offline kommunikation Ø get og kontinuerlig kommunikation Proces – fra ydre påvirkning til indre motivation Servicerevolution på den politiske dagsorden Større fokus på erhvervets behov for efteruddannelse Professionelt sekretariat Strategisk politisk kommunikation Fokus p å samspil mellem del brancher Erhvervets opbakning Arbejde med relationsopbygning og netværk Højne status Best case pr æsentation Oplysning til branchen om at uddannelse betaler sig Kilde: New Insight A/S 37 Højne status Turismesektoren udgør en relativ stor forretning i forhold til den opmærksomhed, området tildeles i den offentlige debat og på politisk niveau. Dette hænger til dels sammen med den lave grad af professionalisme og manglende etablering og italesættelse af branchen som et samlet område. OA har derfor som målsætning at højne branchens status bl.a. ved en højere grad af professionalisering. Aktiviteter Etablering af og samarbejde med Advisory Board Der har fra projektets start været sammensat et Advisory Board, som har fungeret som sparringspart for primært OAs projektleder og for en understøttelse af projektets uddannelsesinitiativer og -aktiviteter. Der har været fokus på at benytte de enkelte medlemmers faglighed og erfaringer. Ved optagelse af nye deltagere har det været en prioritet at øge den erhvervsmæssige deltagelse i rådet. Målrettet online og offline kommunikation En online uddannelsesdatabase er etableret med afsæt i efteruddannelse.dk gennem UNI-C, så den trækker på den eksisterende nationale database. Alle kurser, der ikke har direkte relevans til turismen, er blevet sorteret fra. Denne indsats rummer et potentiale i forhold til at synliggøre relevante kurser blandt tusindvis af efteruddannelsestilbud. I databasen er tillige lagt alle de kurser, som OA har udviklet sammen med skoler og konsulenter. Især i løbet af det sidste år er det lykkedes at lægge mange kurser ind på et tidligt tidspunkt, så deltagerne har kunnet orientere sig blandt op til 20-25 forskellige skræddersyede tilbud. Strategisk politisk kommunikation Den politiske kommunikation har flere forskellige niveauer. Den største del af den politiske kommunikation er programsat, og det betyder eksempelvis, at OA afrapporterer til Syddansk Vækstforum og Region Syddanmark hvert halve år. OAs nyhedsbreve, hvis abonnenter bl.a. tæller politikere, erhvervsfolk og brancheorganisationer, sætter regelmæssigt fokus på vigtigheden af at kompetenceudvikle turismens medarbejdere, ledelse og virksomheder m.v. Erfaringen er, at stærke relationer til erhvervet også giver et positivt resultat. 38 Arbejde med relationsopbygning og netværk I de første 1½-2 år af projektet blev der skabt mange relationer gennem konsulenters besøg, men også gennem uddannelses- og projektbesøg generelt. Der blev sideløbende arbejdet med at etablere strategiske fora (udviklingsgrupper) for skoler, virksomheder og brancheorganisationer. Formålet var at etablere vidensnetværk og et øget fokus på branchens uddannelsesbehov. Igennem den næste projektgeneration blev der ligeledes etableret netværk, dels som uddannelsesaktiviteter, dels som læringsklynger. Oplysning til branchen om, at uddannelse betaler sig Turismebranchen er kendt som en branche, hvor man ofte har arbejdet i den samme funktion i mange år. Mange er autodidakte og har ikke papir på deres kompetencer. De mangler således ofte formelle kompetencer, men ikke reelle. OA har gennem projektperioden informeret branchen om, hvordan denne kan bruge uddannelse i egen virksomhed, og at uddannelse giver resultater på bundlinjen. Effektmålinger har vist, at der er indhold i budskabet. Virksomme mekanismer I konstruktionen af programteorien blev følgende virksomme mekanismer identificeret: OA skal opleves som meningsfuldt Der er afgørende, at de politiske aktører oplever, at OA giver mening og kan understøtte deres dagsordener, fx at Advisory Boardet føler ejerskab til projektet. Beslutningstagere og andre interessenter skal kunne se projektets værdi for at støtte op om OAs målsætninger og indsatser. Det skal være tydeligt, hvilket større perspektiv OAs indsatser kan understøtte, fx lokal og national vækst, skabelse af arbejdspladser, erhvervsudvikling mm. Det større perspektiv skaber opbakning fra aktører og interessenter, som befinder sig uden for turismebranchen og er med til at skabe muligheder for den udvikling, OA søger at facilitere. Øget og kontinuerlig kommunikation OA har erfaret, at professionalisering fordrer kontinuerlig opmærksomhed. Politikere og embedsmandsnetværket skal holdes til ilden på lokalt, regionalt og nationalt niveau og løbende orienteres om initiativer, have tilsendt dokumentation, publikationer og andre udgivelser samt inviteres til konferencer mm. Proces – fra ydre påvirkning til indre motivation OA har erfaret, at en stor andel af beslutningstagere og interessenter kun i begrænset grad har forståelse for turismebranchens vigtighed for både lokal og regional økonomi og udvikling. En virksom mekanisme i bestræbelserne på at oplyse om branchens betydning og potentiale har været at lade det politiske niveau indse værdien ved hjælp af en begrænset, men målrettet ydre påvirkning. Ved hjælp af sådanne ’blide skub’ – en såkaldt nudging – kan det politiske niveau bevæges til at finde en indre motivation, hvor den støtte, der ydes, har baggrund i egne behov. Professionelt sekretariat En afgørende forudsætning for at opnå støtte og opbakning fra det politiske niveau er at fremstå som en troværdig og handlekraftig samarbejdspartner. OA samarbejder med aktører i det private erhvervsliv, der er vant til et tempo og et fokus på resultater, der ikke nødvendigvis er foreneligt med større offentlige projekter og indsatser. Det er vigtigt for OA at bevise, at kernen i projektledelsen udgøres af et handlekraftigt og professionelt sekretariat, som kan forstå, anerkende og handle i overensstemmelse med samarbejdspartnernes behov. Vigtigt er det også at italesætte, at OA er branchens projekt. Erhvervets opbakning OA er et tværsektorielt samarbejde med skolerne på den ene side og erhvervet på den anden. I den sammenhæng er erhvervets opbakning til projektet afgørende. Skolerne har relativt set mere tid og bedre ressourcer til udvikling og projekter end turismevirksomhederne, der motiveres af konkrete bundlinjeresultater. Særligt de mindre virksomheder har færre midler afsat til udvikling, der ikke på kort sigt resulterer i øget indtjening. Risikoen for, at virksomhederne ikke ønsker at deltage har derfor indgået i OAs indledende risikoanalyse. I kommunikationen med erhvervet har det også eksplicit fremgået, hvad virksomhederne kan forvente af udbytte af OAs aktiviteter, og hvad det kræver at deltage. Best case præsentation I præsentationen af virksomhedernes udbytte af OA har kommunikationen fokuseret på et ’salg i øjenhøjde’, hvor der præcist tegnes et billede af virksomhedernes input og muligheder for output. OA har sigtet på at være konkret og på ikke at oversælge effekten af aktiviteterne. Vigtigt er det, at virksomhederne får et realistisk billede af udbyttet og ikke efterfølgende oplever at være blevet trukket ind i aktiviteter, som de ikke får noget ud af. INDKØB AF DIGITALE YDELSER Få gode råd til indkøb af de online værktøjer, der imødekommer turistens krav om tilgængelighed. Train the Trainer-forløb i service og værtskab Målrettet ledere og nøglemedarbejdere med ansvar for udvikling og forankring af en god servicekultur 40 Case: Train the Trainers 21 deltagere fra 10 turismevirksomheder var med på Train the Trainers-forløb i februar, marts og august 2014. Hvorfor deltager de, hvad mener de, og hvad er deres udbytte? Netop arbejdet med kontinuerligt at sikre kvalitet i service og værtskab er en afgørende udfordring for turismens aktører. Det gælder de fastansatte og de mange sæsonansatte, der ofte arbejder i frontlinjen, og som er de første til at møde gæsterne. Konsulentvirksomheden Manto A/S har i oktober 2014 udarbejdet en evaluering, der dels giver et indblik i de udfordringer, som de forskellige virksomheder står overfor i det daglige arbejde med at rekruttere, oplære og træne nye sæsonmedarbejdere, dels afdækker deltagernes udbytte af kurset, og hvordan de efterfølgende implementerer og forankrer viden og værktøjer i virksomhederne. Manto konkluderer... Kurset ’Train the Trainers’ har tydeligvis ramt et behov i turismeerhvervet. Samtlige deltagere tilkendegiver, at kurset har givet dem nye perspektiver på service og værtskab, og at forløbet har været med til at styrke eksempelvis deres formidlingskompetencer. Train the Trainers Antal deltagere: 21 fordelt på 10 virksomheder Fire moduler afholdt i februar og marts 2014: 1. Serviceværktøjer (hel dag) 2. Service og værtskab i praksis (hel dag) 3. Train the Trainers (hel dag) 4. Kvalitetssikring (halv dag) FAKTA Deltagerne kom fra attraktioner og hoteller. Medarbejdere fra Givskud ZOO, LEGOLAND, Odense ZOO, Randers Regnskov og Bella Sky var med på kurset, der havde fokus på at styrke ledere og medarbejdere inden for træning, oplæring og motivering af sæsonmedarbejderne. Modulerne er tilrettelagt i et mix af oplæg/undervisning i plenum samt øvelser og sparring i tre mindre grupper med en fast underviser tilknyttet hver gruppe. Som opfølgning blev en ekstra opsamlingsdag afholdt i august 2014. Kurset er udviklet af virksomheden Inteam, som også er ansvarlig for indhold og afvikling af de fire moduler. Læs hele Mantos evaluering på www.OplevelsernesAcademy.dk Opmærksomhedspunkter Mange peger også på, at de er blevet mere bevidste om deres egen rolle i forhold til at oplære og motivere særligt de nye sæsonmedarbejdere, som for mange udgør en tilbagevendende udfordring. Flere deltagere har i forlængelse af kurset ændret rekrutteringspraksis og deres praksis i konkrete træningssituationer eller på udformningen af intromøder for nye medarbejdere. Der er også eksempler på, at kurset har været brugt som anledning til at påbegynde arbejdet med en ny serviceplan for virksomheden. Manto har på baggrund af analysen opstillet en række opmærksomhedspunkter, som har enten positiv eller negativ betydning for deltagernes udbytte og de potentielle effekter af kurset. Deltagerne oplever stor værdi i at samle erhvervet på branchespecifikke kurser Det har bidraget med stor værdi for deltagerne, at alle kom fra turismeerhvervet, og derfor har en fælles forståelse af udfordringerne både i hverdagen og i branchen som helhed. 41 Prioriter tid til viden- og erfaringsudveksling deltagerne imellem Netop muligheden for at få nye perspektiver på egne udfordringer gennem sparring med de øvrige deltagere tilføjer kurset en ekstra værdi. Fokus på at omsætte teori til praksis Deltagerne efterspørger endnu mere praksisorienteret forløb med konkrete eksempler på, hvordan teorier og redskaber omsættes til praksis. Kurset skaber værdi, når det hjælper med at omsætte de teoretiske modeller og metoder til praktiske værktøjer og øvelser, som kan overføres direkte til handling på eksempelvis intromøder for nye medarbejdere eller til løbende at motivere medarbejderne over hele sæsonen. Positivt med bundne hjemmeopgaver og formulering af implementeringsplan Hjemmeopgaver og implementeringsplan gør deltagerne mere reflekterende over eget udbytte og hjælper med at opsætte konkrete mål for implementering og forankring. Opsamlingsdag med fælles sparring og feedback giver fornyet energi og fokus Muligheden for at dele både succeser og konkrete udfordringer i forbindelse med implementering og forankring af de målsætninger, der blev formuleret på kurset, opleves inspirerende og er med til at give deltagerne fornyet fokus og energi. Det anbefales derfor, at opsamlingsdagen gøres til en integreret del af kursusforløbet. 42 Tydeliggør værdien af flere deltagere fra samme organisation Deltagerne tillægger det stor værdi at have været flere af sted fra samme organisation. Det øger både det konkrete udbytte af kurset for den enkelte deltager og er med til at sikre en bedre forankring i virksomheden og dermed effekten af kurset. Tydelig formidling af kursets indhold og målgruppe Der er behov for at tydeliggøre kursets primære fokus og målgruppe. Det opleves nu som meget bredt, og der er et ønske om at gå mere i dybden med færre teorier og metoder. Planlægning af kursusforløb uden for sæsonen (nov-feb) og i god tid før sæsonstart Ændringer i servicestrategi eller introduktionsforløb for nye medarbejdere kræver god tids forberedelse og tid til implementering. Ved at lægge kurset i god tid før sæsonstart øges deltagernes muligheder for en hurtig implementering. Læs hele rapporten på www.oplevelsernesacademy.dk t, og g i rl ligt nt Æ te ce o er pr ede j h 0 st 10 til Radisson Blu H. C. Andersen 31. april – 1. maj 2012 KLIK HER for at tilmelde dig Få dine gæster til at føle sig godt tilpas. Det husker de! To-dages værtskabskursus målrettet hotelbranchen Tid: 31. april – 1. maj 2012. Begge dage kl. 8.15 - 15.45 Sted: Radisson Blu H. C. Andersen, Claus Bergs gade 7, 5000 Odense C 43 N E M S I R U T L I T R E S L DDANNE U 44 Case: Indehaveruddannelsen Vellykket AMU-forløb målrettet camping og mindre hoteller Indehaveruddannelsen er et godt eksempel på en efteruddannelse, som er målrettet turismen og udviklet på baggrund af de regelsæt, der ligger til grund for arbejdsmarkedsuddannelserne. Det danske efteruddannelsessystem er både billigt og fleksibelt og giver råderum til at udvikle målrettede turismeforløb, mener uddannelseskonsulent Søren Lauridsen, Rybners i Esbjerg. - Forstår man at bruge Voksen- og Efteruddannelsessystemet (VEU) maksimalt, og ved man, hvordan taxametersystemet fungerer, er det gode muligheder for at udvikle relevante turismekurser. Det er i sidste ende billigere end at investere i ad hoc-løsninger udviklet af konsulentbureauer, siger Søren Lauridsen, som sammen med Per Aarslev Røhl, O2 er ophavsmand til indehaveruddannelsen i samarbejde med Oplevelsernes Academy. Indehaveruddannelsen er skræddersyet til mindre turismevirksomheder for at imødekomme behovet for vækst på campingpladser, vandrehjem og mindre hoteller og restauranter. Uddannelsen er sammensat af flere forskellige AMU-mål, og denne model kan sagtens anvendes på andre fokusområder. - Der findes så mange AMU-mål, at det bør være muligt at udvikle relevante turismeefteruddannelser og stadig følge målbeskrivelserne. Findes de nødvendige AMU-mål ikke, kan de udvikles i samarbejde med brancheorganisationerne, siger Søren Lauridsen. Brug brancheorganisationerne aktivt Netop et godt samarbejde med brancheorganisationer er nødvendigt for at få indflydelse på indhold og adgang til markedsføring af uddannelsestilbuddene. Samtidig er det en god platform for information om kompetencefonde, som er et overenskomstmæssigt initiativ til fordel for medarbejdere og arbejdsgivere. - Brancheorganisationerne prioriterer kompetenceudvikling højt, men ofte ved de ikke, hvordan de griber det bedst an. Det er ikke som i industrien, hvor både arbejdsgivere og medarbejdere kender alt til kurser og støttemuligheder. Her halter turismesektoren betydeligt efter, siger han. Skolerne skal ind i kampen - Væsentligt er det også, at man har en skole, der bakker op og i en periode er klar til at satse. Vi startede med at researche inden for campingbranchen, som vejer tungt i overnatningsstatistikker med mere end 10 mio. overnatninger om året og dermed cirka en fjerdedel af alle turismeovernatninger i Danmark, siger Søren Lauridsen. Her oplevede han et stort behov for hjælp til forretningsudvikling og overvejelser om fx kalkulationer i forhold til investeringer. Skal vi købe vores egen rendegraver, eller skal vi leje? Skal vi overdække vores badeområder eller ej? Hvilke hytter er mest rentable? Kan det betale sig at opgradere vores hytter? - Pladserne drives ofte af ildsjæle og ejere med stor erfaring. Skal vi evne at vejlede og give ejerne værktøjer til at blive endnu dygtigere til at træffe de rigtige beslutninger, skal vi forstå branchens fagudtryk, begreber og problemstillinger. Der ligger en stor udfordring i at efteruddanne undervisere, så de får indsigt i turismesektoren, rejsetrends og adfærd. Og som udvikler og underviser må man gerne brænde for det, for det tager tid at udvikle og bygge op. Der kan være en fordel i at lade nogle skoler gennemføre en type forløb og andre udvikle og gennemføre andre typer, siger Søren Lauridsen. I det hele taget opfordrer Søren Lauridsen til langt større samarbejde. 45 FAKTA Indehaveruddannelserne 1. Indehaveruddannelsen for campingpladsejere Uddannelsen omfatter discipliner inden for økonomi, ledelse, markedsføring, salg og service. Målet er udvikling og større indtjening. Uddannelsen består af fem dages kursus fordelt på tre moduler. Modul et og to har en varighed af hver to dage, og modul tre er en opsamlingsdag, hvor forretnings- og udviklingsplaner diskuteres og justeres. Første uddannelsesforløb blev afviklet i efteråret 2012. I 2015 afvikles det tredje forløb. Arrangør: Rybners i samarbejde med DK Camp, Campingrådet og Oplevelsernes Academy. Rybners er en fusion mellem Esbjerg Statsskole, Esbjerg Handelsskole og EUC Vest. Organisationen har cirka 3800 årselever og 550 ansatte. Indehaveruddannelsen for campingpladsejere 2.0 Et todages opfølgningsforløb for kursister, som har deltaget på den grundlæggende indehaveruddannelse. 2. Indehaveruddannelsen for restauranter, caféer og hoteller Uddannelsen er målrettet hoteller og restauranter, som ikke er i et kædesamarbejde. Første forløb gennemføres i starten af 2015. Arrangør er Rytmers i samarbejde med HORESTA og Oplevelsernes Academy. Prisen er afgørende Kunsten er at udvikle levedygtige forløb af høj kvalitet til små penge, for efteruddannelse står ikke nødvendigvis øverst på campingpladsejeres dagsorden. - Når vi udvikler forløb, skal der normalt være 25 deltagere. Vores ambition var, at indehaveruddannelsen skulle være gratis for deltagerne og alene dækket af VEU-godtgørelse. Det er lykkedes de to første gange, med udviklingsstøtte fra Oplevelsernes Academy, siger Søren Lauridsen. Beløbet i AMU-regi ligger fast med 182 kr. pr. dag, medmindre der er tilkøb af forskellig art, som Søren Lauridsen valgt at prioritere til forløbet i efteråret 2014. Dermed er prisen lidt højere. Samtidig er den baseret på 10 deltagere, da det erfaringsmæssigt kan være svært at samle et tilstrækkeligt antal deltagere. Tillige er Campingrådet trådt til med hjælp til en gæstelærer. - Der er imidlertid stadig tale om en billig uddannelse. Mit bud er, at den pris, man giver for kurset, kommer fem til 10 fold tilbage i løbet af det første år, hvis man vel og mærke bruger værktøjerne til at træffe og gennemføre de rigtige ideer, siger Søren Lauridsen. Det mener deltagerne Deltagerne giver i deres evaluering af uddannelsen udtryk for, at udarbejdelse af forretnings- og udviklingsplan samt sparring og netværk har stor betydning for udbyttet. Et stort plus er det, at deltagerne overnatter og har mulighed for sociale aktiviteter om aftenen, hvor ideer og erfaringer udveksles i hyggeligt samvær med kolleger. Skab bedre indtjening - få fokus på kerneforretningen En indehaveruddannelse for Restauranter, caféer og mindre hoteller Kurset er godkendt af Horesta 22.-23. oktober 2014 4.-5. november 2014 og 15. december 2014 +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL-VUK MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK Campingrådets Indehaveruddannelse 2.0 2 dages intensiv opfølgning på den grundlæggende Indehaveruddannelse 18. og 19. februar 2015 Skab bedre indtjening - få fokus på kerneforretningen En Indehaveruddannelse for campingpladser godkendt af Campingrådet 20. og 21. november, 4. og 5. december og 22. januar 2014 +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK Hotel Hedegården, Vejle +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL-VUK MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL-VUK MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK 47 OA I TAL Oplevelsernes Academy i tal OA har mere end indfriet sine målsætninger. I perioden 2010-2014 har Oplevelsernes Academy gennemført 13.400 kursusdage og har opnået deltagelse af i alt 473 partnere. Målsætning 2010 Realiseret 2014 Partnere 250 473 (189,2 pct. af målsætningen) Kursusdage 7000 13.400 (191,4 pct. af målsætningen) Mere end 500 forløb hvoraf 2/3 er gennemført De 473 partnere fordeler sig således Virksomheder 391 Skoler 34 Kommuner 22 Branche/interessegrupper/foreninger 10 Destinationer Læs mere om resultater og effektmåling på side 23-29. Her fremgår det, hvad deltagerne har fået ud af at være med på kurser og forløb, og hvad det har betydet for samarbejde og produkt- og forretningsudvikling. 4 Top Attraktioner 12 LOG FOR G FOR ELSESKATA KATALO N N S A E D S D L U I E ANN DYK NED D I UDD DYK NED I UDDANNELSESKATALOG DAN N FOR R DYK NE M E L L LG ME D OG VÆ DYK NED I UDDANNELSESKATALOG DYK NE FOR tion Destina løb yn r og for F e 62 kurs www.opl www.opl es evelsern on Destinatio Lillebæltt evel ademy.dk sernesac Destination stt de e Sønderjylland Destination sernesacade ww.oplevel ww w my.dk LEGOLAND Billund Resort y.dk academ www.oplevelsernesacademy.dk www.oplevelsernesacademy.dk VUK +,5,<96 PZRL:VJPHSM +LU,\YVW¤ +,5,<96 5065 70:2,< VUK +,5,<96 PZRL:VJPHSM +LU,\YVW¤ 5065 70:2,< +,5,<96 PZRL-VUK +LU,\YVW¤ S\K]PRSPUN MVY9LNPVUH =PPU]LZ[ LYLYPKPU MYLT[PK =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK 48 48 +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL-VUK MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN LEGO, the LEGO logo and LEGOLAND are trademarks of the LEGO Group. © 2013 the LEGO Group =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK Overnatninger og omsætning OA er kun en lille brik i det store puslespil, når det drejer sig om overnatningstal, omsætning og antal arbejdspladser. I OAs projektbeskrivelse fra 2009 er der en forventning om en 10 pct. stigning i antal overnatninger i projektperioden. Efterdønninger af krisen og en generel stagnation i dansk turisme har imidlertid betydet, at turisterne har svigtet flere af regionerne. Antal overnatninger 50.000.000 45.000.000 40.000.000 35.000.000 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 Nedenfor figurerer en opgørelse af omsætning og arbejdspladser i projektperioden. Omsætning i mia. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 87,2 30 35 8 8,8 Hele landet Region Hovedstaden Region Sjælland 2008 12 15,7 Region Midtjylland 16 17,7 Region Syddanmark 9 9,9 Region Nordjylland 2012 Kilde: http://issuu.com/region-syddanmark/docs/sdtital?e=6537711/2589793 VisitDenmark, Turismens økonomiske betydning i Danmark 2012 Hele landet Region Hovedstaden Region Sjælland 2009 Region Region Region Midtjylland Syddanmark Nordjylland 2013 Kilde: http://www.visitdenmark.dk/da/turistovernatninger Turisternes forbrug er i projektperioden steget med 10,6 pct. i Region Syddanmark. Denne stigning ligger på niveau med omsætningsstigningen i Region Sjælland og Nordjylland. Arbejdspladser I Region Syddanmark er overnatningstallet steget med 2 pct. i projektperioden. Generelt har Danmark oplevet en stigning på 5,75 pct., som er forårsaget af en markant fremgang i København på 29 pct. Bortset fra Region Sydsjælland, som har oplevet tilbagegang, ligger de øvrige regioner på niveau med Region Syddanmark. Arbejdspladser 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 Værdi i kroner og øre I OAs projektbeskrivelse er der en forventning om øget værditilvækst. VisitDenmarks opgørelse af turismens økonomiske betydning blev ændret i 2011 på baggrund af nye kriterier for metode, data og klassifikation, og det gør det svært at sammenligne tal fra tidligere undersøgelser og sætte dem i forhold til de mål, som OA i sin projektbeskrivelse 2009 har opstillet. 0 Hele landet Region Hovedstaden Region Sjælland 2008 Region Region Region Midtjylland Syddanmark Nordjylland 2012 Kilde: http://issuu.com/region-syddanmark/docs/sdtital?e=6537711/2589793 VisitDenmark, Turismens økonomiske betydning i Danmark 2012 Turismen har i projektperioden skabt 4.090 flere arbejdspladser i Region Syddanmark. Det svarer til en stigning på 19,5 pct. I alt skaber turismen i Danmark 122.500 arbejdspladser, som svarer til 4,4 pct. af alle årsværk. 49 Læringsforløb, som er udbudt i Oplevelsernes Academy 2010-2014 Advisory Board Ambassadørkorps Anerkendende kommunikation Seminar Tønder Kommune Boglancering af Fokus gør forskellen inkl. foredrag om serviceoplevelsen Branding af lokale oplevelsesprodukter generel Branding af lokale oplevelsesprodukter på Langeland Brunchmøde: Innovation Brunchmøde: Personlig planlægning Brunchmøde: Syv gode vaner Byens og Naturens "rum" skaber oplevelser Campinguddannelse Campingbranchens turistuddannelse CEM-mini konference Coaching af ledere i turismen Conference - International Tourism Content Marketing Customer Experience Management (CEM) i oplevelsesbranchen Customer Experience Management: Julekonference Cykelpakken: målrettet Udvikling Fyn + overnatningssteder Dansk Turismefremmes digitale netværk Debriefing og førstehjælp Defusing, debriefing og psykisk førstehjælp Den digitale destination Den digitale destination med det gode værtskab Den innovative projektleder Den kreative platform Den personlige formidler Den personlige kontakt og formidling Destinationens behovsafklaring for kompetenceudvikling DGI 2 Business Digital - 1 modul Digital – 2 modul Digital – 3 modul Digital – 4 modul Digital – 5 modul Digital markedsføring Ekskursion til Berlin Engelsk grundkursus - turisme Events som markedsføringsværktøj for virksomheden Facebook-kursus Filmturisme Filmturisme: Gå-hjem-møde Filmturisme - Workshop Formidling til børn Formidlingskursus F&B Forretningsudvikling Frivillige i attraktionen Fundraising Fundraising & projektudvikling Fynsk værtskab Fynsk værtskab: Ambassadørkorpset Fyr-den-af-møde Førstehjælp i Vestjylland Geocaching for turisterhvervet Globale Turismetrends - Formiddagsseminar God ledelse kræver stærke kompetencer Google Adwords - hvordan virker det og hvad skal man huske? Grundlæggende ledelse Grundlæggende lederuddannelse - TURIST Grundlæggende lederuddannelse GLU1 Økonomi og nøgletal Grundlæggende lederuddannelse GLU3 Anerkendende ledelse Grundlæggende lederuddannelse GLU4 Salgsledelse Grundlæggende lederuddannelse GLU4: Salgsteknik for salgs- og servicemedarbejdere Guideuddannelsen - Turismeformidling Guideuddannelse - Pilot forløb Guideuddannelse for krydstogtguider Guideuddannelse: Fredericia Gå-hjem-møde: Turismefaglig viden Haderslevs - More Mojn! Hotel Boot Camp HR-chef-netværk HR-netværk Høring om Masteruddannelsen (MOL) Indehaveruddannelsen Indehaveruddannelsen for restauranter, caféer og mindre hoteller Innovationsarkitekt - Food (Food Architect-uddannelsen) Inspirationsdag for mødeplanlæggere Produktudvikling i mødeturismen Inspirationsdag med fokus på Kina, kinesere og kinesisk Inspirationsdag om Kina Inspirationsdag om Kina - og godt værtskab Intern motivation – ekstern gennemslagskraft Intern uddannelse Intern uddannelse til skolerne om oplevesesøkonomi Intern uddannelse til skolerne om turisme International konference Intern turisme seminar Jobrelateret engelsk, basis Jobrelateret engelsk, nuanceret Kick off – serviceuddannelse i Syd Kick off til Wellcome 2.0: Den grønne virksomhed Kick-off - LEGOLAND-Billund Resort Kick-off krydstogt/Fredericia Kick-off LLBR Kick-off værtskab for hoteller Kinesisk og kulturforståelse Kinesisk sprog og kulturforståelse til turisme- og servicebrug Kinesisk tjek Kommunikation Kommunikation – Masterclass 50 Kompetenceudvikling til møde og konferencesteder: Konferencemedarbejdere Kompetenceudvikling til møde og konferencesteder: Ledere Kompetenceudvikling til møde og konferencesteder: Mellemledere Konceptanvendelse i salg og kundeservice Konference - Inspiration og trendseminar Konferencen - Med hjertet som kompas Konflikthåndtering Konflikthåndtering light Konflikthåndtering med skuespillere Krydstogtguider Krydstogtturisme – guidekursus Krydstogtturisme for guider i Fredericia Kursusbussen Løft din destination - "More Mojn" Langelands turistuddannelse Ledelse & organisering af frivillige Ledelse I - Verdens bedste værter Ledelse II - Verdens bedste værter Ledelse III - Verdens bedste værter Ledelse og organisering af frivillige i virksomheden Ledelsesprocesser i oplevelsessamfundet Lederbrunch - Personlig planlægning Lederbrunch - Syv gode vaner Lederen i krydsild Lederkonference - Med hjertet som kompas Lederseminaret LEGOLAND-Billund Resort - Salg og service i oplevelsessamfundet LEGOLAND-Billund Resort - Den innovative projektleder LEGOLAND-Billund Resort - Den personlige kontakt og formidling LEGOLAND-Billund Resort - HR-netværk LEGOLAND-Billund Resort - Konklikthåndtering Light LEGOLAND-Billund Resort - Leder brunch-møder LEGOLAND-Billund Resort - Lederen i krydsild LEGOLAND-Billund Resort - Netværksarrangement LEGOLAND-Billund Resort - Projektlederuddannelse LEGOLAND-Billund Resort - Popstarsgenerationen LEGOLAND-Billund Resort - Salg Russisk sprog og kulturforståelse Russisk sprog og kulturforståelse (introduktion) Russisk sprog og kulturforståelse (introduktion) Rømø Kick-off Rømø turistuddannelse Rømø udviklingsnetværk Salg - Gør det sjovt at sælge Salg og service i oplevelsessamfundet Salgscamp - LLBR Salgskursus Salgstræning af sæsonmedarbejdere Samtaleteknik; sådan håndterer du den svære samtale Sikkerhed og vedligeholdelse af legepladser på campingpladsen Sikkerhed og vedligeholdelse af legepladser på campingpladsen Skab oplevelser - tænk forretning Skoleseminar Brunchmøde på Nordfyns prærie Sociale medier - 2-dages kursus Sociale medier Sociale medier i marketing - hvor, hvad og hvordan? Spørgeskemaer, der gør en forskel (webinar) Spørgeskemaer, der gør en forskel (webinar) Strategi for sociale medier Strategi- og profilside på Facebook Strategisk prissætning - Revenue Management Studietur til Gotland Studietur til New York Styrk kendskabet til Kina, kinesisk og kineserne: Eftermiddagsforløb Styrk relationen til dine kunder Syddanske guider Sæsonarbejdere i attraktionen Sådan får uddannelse effekt på bundlinjen (webinar) Tag plads! Telefon- og kundeservice, tysk Temamøde - Asiens økonomi skal også komme Syddanmark til gode Thrill - Ledelse af værtskab Thrill Kick-off Thrill og formidling OA har i perioden udbudt mere end 500 forløb LEGOLAND-Billund Resort - Salgs Camp LEGOLAND-Billund Resort - Syv gode vaner LEGOLAND-Billund Resort - Værtskab i vildskab LEGOLAND-Billund Resort - Værtskab på kinesisk Lokalguide-uddannelsen Lær kunsten at formidle til børn Læringsforløb DMO afslut Læringsforløb DMO intro Læringsforløb DMO tur Læringsforløb i destinationsudvikling (DMO) Løft din destination - Fra idé til udvikling Magueritruten Nordfyn Magueritruten Svendborg Magueritruten Vejle Markedsføring af tematiserede oplevelsesprodukter Marketingjura Marketingjura 1 Marketingjura 2 Master i OplevelsesLedelse (MOL) Masterclass i personlig kommunikation Målrettet campingbranchen - Sociale medier Målrettet campingbranchen - Konflikthåndtering Målrettet campingbranchen - HR for sæsonarbejderen Målrettet campingbranchen - Sociale medier Netværksgruppe Rømø Nye kunder via digital markedsføring Optimering i hotelbranchen Partnerkonference 1 Partnerkonference 2 Partnerseminar om forretningsudvikling Personlig planlægning Personlig planlægning (brunchmøde) Personlig vækst for ledere i oplevelsessamfundet Popstargenerationen - ledelse og motivation Popstargenerationen Popstargenerationen - ledelse og motivation af de nye generationer Portalopstart Praktisk og effektiv markedsføring Presse krisehåndtering Pressehåndtering Blåvand Pressehåndtering Ballebro Færgekro Pressehåndtering Korinth Pressehåndtering Kongerne Jelling Pressehåndtering Vadehavscentret PRINCE2® for ledere PRINCE2® Foundation Produktudvikling forløb med Inspiring DK Produktudvikling kick-off med Inspiring DK Produktudvikling og Workshop/opfølgning Projektledelse Projektledelse (brunchmøde) Projektledelse 1 Projektledelse 2 Præsentationsteknik Præsentationsteknik; Boost din gennemslagskraft Psykisk førstehjælp Russisk - introduktion til kultur og sprog Thrill salg & service Toftlund/Løgumkloster Turistuddannelse Train the Trainer Train the Trainer Train the Trainer - forløb i service og værtskab Train the Trainer - Modul 2 Train the Trainer - Modul 3 Train the Trainer - Modul 4 Train the Trainer (opfølgning) Train the Trainer (opfølgning) Train the Trainer 1 Train the trainer 2 Turismeformidling Turismeseminar for undervisere Tweet dig til succes Tysk - Jobrelateret tysk, basis Tysk grundkursus - turisme Tønder Turistuddannelse Udvikling af oplevelsesprodukter Udviklings-kick-off Verdens bedste værter Videreførelsesworkshop Vikinge-kick-off Vikingetrail 1 Vikingetrail 2 Vikinge workshop Værtens bedste Vejle Værtskab for hoteller Værtskab for hoteller Værtskab i LLBR Værtskab i Vildskab Værtskab og kinesisk rejsebureaumiljø Værtskab og service Værtskab på kinesisk 2.0 Værtskab på kinesisk 2.0 (Brunchmøde) Værtskab/Servicekoncept Værtskabskursus Værtskabskursus Fyn Værtskabsuddannelse for frontmedarbejdere Værtskabsuddannelse i ledelse Webinar - Sådan får du effekt på bundlinjen Webinar - Nye tendenser for mobil markedsføring Wellcome - Coaching Wellcome - Værtskab WellCome Academy - Basismodul WellCome Academy - Ingredienslære WellCome Academy - Spa-køkken WellCome Academy - Værtskab og coaching WellCome Academy - Økonomi og drift Wellcome basisuddannelse Wellcome konference Wellcome netværksmøde Wellcome studietur Ærø Kick-off Ærøs Turistuddannelse Økonomi og nøgletal i oplevelsessamfundet Huan-yíng Få nøglen til godt værtskab på kinesisk /)4/d*-3d!#%3/4*! 51 OA ANBEFALER Oplevelsernes Academy anbefaler: Saml alle gode kræfter! Vi vil så gerne, at det bliver lige så naturligt at tage på kurser og efteruddannelse, som det er at gøre rent på hotelværelset, sikre strøm til campingvogne, producere flyers og markedsføre nye tiltag. Derfor har vi samlet en række anbefalinger, som dels er projektets egne, dels tager afsæt i de anbefalinger, som konsulentbureauer undervejs har foreslået. Forhåbentlig kan de inspirere og danne grundlag for fremtidige indsatser til opkvalificering og professionalisering af turismeerhvervet. En væsentlig anbefaling, ja måske den allervigtigste er, at for at kompetenceudvikling inden for turismesektoren for alvor skal lykkes, skal indsatsen i langt højere grad koordineres og formaliseres i det etablerede uddannelsessystem. I de seneste år er der gennemført en række kompetenceudviklingsprojekter med mange gode kurser og forløb til følge. Nu er tiden inde til en koordineret og fokuseret indsats på tværs af regioner og i et endnu tættere samarbejde med erhverv, uddannelsesinstitutioner, forskningsmiljøer og ministerier, så ressourcerne bruges optimalt. Anbefalingerne fordeler sig på følgende overskrifter: 1. Struktur og organisation 2. Erhvervets behov og præmisser 3. Samarbejde med uddannelsesinstitutioner 4. Samarbejde med kommuner 5. Samarbejde med brancheorganisationer 6. Kompetenceafklaring 7. Relationsopbygning og netværk 8. Indhold af uddannelser 9. Uddannelsesform 10. Hel uddannelsesvej 11. Fyrtårne er gode igangsættere 12. Kommunikation og tilgængelighed 13. Fremtidens medarbejdere På samme måde, som OA har forsøgt at være praksisnær i sin tilgang til udvikling af efteruddannelse, er anbefalingerne også konkrete og håndgribelige. 52 Uddannelsesvejen gennem det ordinære uddannelsessystem skal være klar og tydelig, og turismevirksomhederne skal opleve, at det giver værdi at efteruddanne medarbejdere gennem både merit-og kompetencegivende kurser og forløb udviklet i projektregi. Det skal bøjes i neon, at kompetenceudvikling er en afgørende forudsætning for forretningsudvikling, og at efteruddannelse inden for turisme – lige fra kurser på AMU-niveau over akademiniveau og diplomuddannelser til masterniveau - kan føre til faglig og personlig udvikling. 13 anbefalinger 1. Struktur og organisation OA anbefaler en tværregional indsats med et nationalt sigte, der øger gennemslagskraften og gør det lettere at forankre uddannelserne i det formaliserede uddannelsessystem. Det nationale perspektiv er ikke nyt. Efterspørgslen efter OAs tilbud har vist sig ikke at kende til regionsgrænser, og OA har gennemført landsdækkende kurser og forløb i samarbejde med blandt andre HORESTA, Campingrådet, Top Attraktioner og Dansk Turismefremme. Anbefalingen er i tråd med regeringens nye turismevækstplan, der indebærer et ønske om at samle og koordinere indsatserne. OA har alene haft fokus på efteruddannelse. I en national kontekst kan det anbefales at tænke uddannelse og efteruddannelse i sammenhæng, så kompetenceudvikling inden for turismen styrkes gennem den synergi, der vil være via koordination og samarbejde med alle uddannelses- og forskningsinstitutioner. På regionalt niveau bør der være turisme-uddannelsesansvarlige, der er aktive mediatorer og har den tætte kontakt til erhverv, destinationer og uddannelsesinstitutioner. I et uddannelsessvagt erhverv, hvor målrettede efteruddannelsestilbud er få og af nyere dato, er der et særligt behov for bevågenhed og en styrket indsats. Den eller de regionalt ansvarlige kan med fordel placeres i en af regionens destinationsselskaber for at sikre koordination og samarbejde på tværs af de tre nationale indsatser: MeetDK, Storbyturisme, Kyst- og Naturturisme. Sekretariatet som brobygger OA-sekretariatet har spillet en afgørende rolle som katalysator og ’indpisker’ for den fireårige udviklingsproces. Den personlige kontakt pr. telefon, mails og ansigt-tilansigt fremhæves i evalueringerne som en væsentlig årsag til den relativt store deltagertilslutning. Det kan nemlig være svært at dokumentere værdi her og nu, da uddannelse er en langsigtet proces. Især aktører fra små og mellemstore virksomheder engagerer sig ofte først, når de oplever, at der er umiddelbar gevinst. Samtidig er turismesektoren præget af mange udviklingsprojekter af flere forskellige slags. Der skal derfor gennem ord og handling skabes tillid til og forståelse for, at det er alle ressourcer værd at satse på efteruddannelse. Et handlekraftigt sekretariat eller en mediator, som hurtigt følger op på henvendelser og jævnligt tager kontakt til virksomhederne, er i den sammenhæng vigtig. Advisory Board Advisory Board har fungeret som sparringspartner og har understøttet projektets uddannelsesinitiativer og -aktiviteter. Især i projektets start spillede boardet en vigtig rolle for relationsopbygning og realisering af uddannelsesinitiativer. Et Advisory Board er nyttigt til sparring og fortrolige diskussioner. Der kan med fordel være en bred deltagelse fra både erhverv og uddannelsessteder og dermed mulighed for adgang til forskellige fagligheder og erfaringer. Finansiering Efteruddannelse inden for turisme er endnu i sin vorden. Der er fortsat brug for eksterne finansieringskilder til udvikling og koordinering af uddannelsesindsatsen. Der vil gå år, før efteruddannelsesindsatsen i turismesektoren finder et leje, hvor udbuddet i det formaliserede system er relevant og tilstrækkeligt, og at efteruddanne sig er ligeså naturligt, som det er i mange andre erhverv. 2. Erhvervets behov og præmisser Erhvervets ønsker og behov har været omdrejningspunkt for indhold i kurser og tilbud. Sådan bør det også være fremover. Det er afgørende, at al efter- og videreuddannelse udvikles og leveres på erhvervets præmisser, og at det sker med afsæt med en turismefaglig og forretningsmæssig tilgang. Traditionelt har udbuddet af uddannelser ofte været defineret ud fra udbyderens kompetencer og forestillinger om, hvad erhvervet kunne have brug for. At levere efteruddannelse, der skal matche erhvervets behov, forudsætter behovsafdækning, øget værdikædeperspektiv samt god indsigt i turisternes gøren og laden nu og i fremtiden. Der skal tillige være en forståelse af, at sektorens uddannelsesmæssige baggrund spænder meget bredt fra en stor skare af ufaglært arbejdskraft til faglært personale og ansatte på akademisk niveau – sidstnævnte som oftest uden egentlig faglig baggrund inden for turismefaget. Tænk i hele værdikæder Turisme bidrager til vækst i mange erhverv. Forbruget spreder sig over mange typer af varer og services og skaber omsætning og arbejdspladser inden for områder, som traditionelt ikke forbindes med turisme. Blandt andet står detailhandlen for cirka en fjerdedel af Danmarks samlede turismeomsætning. 53 I den oprindelige socialfondsansøgning fra 2009 inddrager OA ikke detailhandlen. Det vil imidlertid fremover være oplagt at tilbyde hele turismens værdikæde et kompetenceløft for at sikre professionalisme i alle led rundt og dermed styrke landets samlede konkurrenceevne. Start med ledelsen Dialog og kontakt skal først og fremmest ske med lederen eller HR-chefen i større virksomheder. Det er afgørende, at der er en ledelsesmæssig forståelse af, at kompetenceudvikling er et vigtigt strategisk værktøj til forretningsudvikling. I virksomhederne skal der er skabes en læringskultur og en ramme om den enkelte medarbejders udvikling med tanke for, hvad medarbejderne kan, og hvad de skal kunne for at nå egne og virksomhedens mål. Det er også ledelsen, der kan sætte innovationsprocesser i gang. Der er i turismen brug for nye produkter og nye samarbejdskonstellationer, der kan tiltrække flere og nye grupper af turister, også i lavsæsoner. Den ledelsesmæssige accept har stor betydning for kontinuitet og forankring af et stærkt efteruddannelsesfokus. Det er meget billigere at investere i de styrker og potentialer, der findes i virksomheden frem for at rekruttere og ansætte nye medarbejdere. Formaliserede HR-møder OA har sat fokus på HR og personalepleje og med succes gennemført formaliserede HR-møder for ledere og mellemledere. Det er udbytterigt jævnligt at mødes og diskutere udvikling og efteruddannelsesmuligheder, der sikrer egen og medarbejdernes udvikling. Eksterne oplægsholdere fra Center for Ledelse, uddannelsesinstitutioner o.a. kan med fordel facilitere møderne. 3. Samarbejde med uddannelsesinstitutioner OA har fra start haft en tæt dialog med regionens skoler med det formål at udvikle AMU-kurser målrettet branchen og i det hele taget kvalificere skolernes udbud, så de har relevans for turismen. Samarbejdet har udviklet sig til også at omfatte uddannelsesinstitutioner uden for regionen. En udfordring for uddannelsesinstitutionerne er at imødekomme turismens erhvervsmæssige udfordringer inden for rammerne af det formaliserede uddannelsessystem. Denne opgave tager tid og kan med fordel afhjælpes med ekstern facilitator/mediator, som sikrer et styrket og koordineret samarbejde mellem erhverv, skoler, forskningsinstitutioner og offentlige myndigheder. 54 Relationsopbygning via besøg og møder De relationsskabende besøg og jævnlige, fastlagte, koordinerede møder med uddannelsesinstitutioner er afgørende for at klæde skolerne bedre på både i forhold til turismeverdenen og sektorens behov. Kontakten er også vigtig for at diskutere ønsker og ideer til nye AMU-kurser og uddannelsesforløb. Der kan med fordel fastsættes et antal årlige fællesmøder med turismeerhvervs- og uddannelsesmæssige temaer. Dette forum kan også danne platform for adgang til og udvikling af relevant undervisningsmateriale. Et tættere og mere formaliseret arbejde med de regionale VEU-centre kan ligeledes sikre udbredelse, synlighed og forankring. Koordination og specialisering Udvikling og gennemførelse af forløb og uddannelsesinitiativer kræver et tillidsfuldt og åbent samarbejde uddannelsesinstitutionerne imellem. Udbyderne af uddannelser er ofte fokuseret på at udvikle og udbyde uddannelser, der tiltrækker flest mulige deltagere. For at undgå at uddannelsesudbydere konkurrerer om kursister og elever i samme geografiske område, kan de med fordel koordinere indsatser, så de specialiserer sig inden for felter, hvor de i forvejen har deres styrker. Det kan være inden for digitalisering, serviceinnovation, værtskab, forretningsudvikling - alt med særligt fokus på turismeerhvervets problemstillinger. Skole- og virksomhedskulturer er forskellige Den manglende tradition for dialog mellem turismeerhverv og skoler betyder, at selv når dialog finder sted, kan det være vanskeligt at oversætte branchens behov til nye og målrettede uddannelser. Kulturer er forskellige, og måske er begge parter præget af fordomme. Der skal opbygges større kendskab til hinanden – gerne gennem besøg, hvor skoler tager på virksomhedsbesøg, rotation eller i virksomhedspraktik hos campingpladsen, hotellet eller attraktionen. Personafhængighed Da opkvalificering på turismeområdet ikke tidligere har været højt prioriteret, er der ikke som inden for andre brancher indarbejdet formaliserede infrastrukturer og kommunikationskanaler til undervisningsverdenen. Etablering af samarbejdsrelationer er ofte afhængig af få, konkrete personer på uddannelsesinstitutionen. Derfor skal man være opmærksom på, at samarbejdet kan være sårbart, for eksempel i forbindelse med personaleudskiftninger. Hjælp til administration Der er fra uddannelsesinstitutionernes side brug for en høj grad af fleksibilitet i uddannelsesplanlægningen, så den så vidt muligt kan opfylde turismevirksomhedens behov. Virksomheden bør tilbydes hjælp til den administrative del af uddannelsesplanlægningen, som erfaringsmæssigt er en barriere for uddannelse. Har man at gøre med Socialfondsprojekter som OA, kan der med fordel udarbejdes en administrationsmanual, der letter de administrative opgaver og arbejdsgange. OA har udarbejdet og udsendt en slags brugsanvisning til skolerne, der kort forklarer om de forskellige procedurer og arbejdsgange, og det har betydet flere korrekt udfyldte afrapporteringer. Efteruddannelse af undervisere Uddannelsesinstitutionerne kan med fordel tilbyde deres medarbejdere efteruddannelse. Der skal større fokus på turismefaglighed, og der er brug for undervisere, der kender turismesektoren og dens problemstillinger, og som har de didaktiske kompetencer til at inddrage virksomhedens hverdag i undervisningen. En lærerudviklingsproces, der medfører højtkvalificerede undervisere, der kender turismestruktur, turisme- og rejsetrends, adfærd og sektorens væsentligste problemstillinger er samtidig med til at højne status og attraktivitet i uddannelser. Kendskabsopbygning til erhvervet kan suppleres med virksomhedsbesøg. Underviserne kan med fordel indsamle materiale fra virksomheden, såsom personalehåndbog og arbejdsinstrukser, besøge virksomheden og tale med ledelse og medarbejdere forud for kurset. Øget samarbejde med forskningsinstitutioner Flere universiteter har i dag et betydeligt turismefokus, og der er generelt inden for de seneste 10 år sket en udvikling af de videregående uddannelser med en stigning i antallet af uddannelser og aktiviteter. Det booster professionaliseringen af turismeerhvervene, øger kendskabet til turismesektoren og er med til at styrke attraktiviteten og lysten til at uddanne sig inden for området. I en efteruddannelsessammenhæng er der gode muligheder for koordination og samarbejde, der kan understøtte udvikling af forløb og materiale, som forankrer den seneste viden i indhold og undervisningsmateriale. 4. Samarbejde med kommuner Turisme spiller en stor rolle for arbejdspladser og omsætning i de fleste byer. Alligevel har turisme historisk set ikke været opfattet som erhverv, men har ageret side og side med erhvervsfremmeindsatser. Det smitter uvilkårligt negativt af på både professionalisering af turismeerhverv og aktørernes selvopfattelse. Turismen har på lige fod med andre erhverv brug for professionel erhvervsvejledning. Kommuner bør således rette fokus mod kompetenceudvikling og fælles initiativer, så turismen får del i de samme muligheder som andre erhverv. Et styrket samarbejde om udvikling af rådgivningsindsatser og aktiviteter målrettet turismeaktører vil øge professionaliseringen. På samme måde har politikere og embedsmænd brug for et øget kendskab til turismeudvikling og -effekt samt viden om trends og måden, morgendagens turister rejser og kommunikerer på. Det har stor betydning, når politiske beslutninger om lokalplaner og by- og destinationsudvikling skal træffes. I OA-projektet indgår kommunerne som en af tre hovedpartnere. OA har afviklet kurser og længerevarende forløb, hvor blandt andre kommunale byplanlæggere og strategiudviklere har deltaget. Eksempler er lederkonferencer og studieture til Gotland og New York med destinationsudvikling, byudvikling og bæredygtighed i centrum. Et andet eksempel er projekt ’Værtens bedste Vejle. Her var 200 ledere og medarbejdere i kommunen med i en proces, der skulle gøre dem til ’værtensmestre’ i service. 5. Samarbejde med brancheorganisationer Et tæt samspil med brancheorganisationer letter vejen til de enkelte turismeaktører og gør det lettere at nå dem, når kompetencer skal afklares, uddannelser udvikles, og tilbud og tilmeldinger til konkrete kurser sendes ud. Brancheorganisationer som HORESTA, Dansk Erhverv og Campingrådet samt nationale turismenetværk som Dansk Turismefremme har god kontakt til deres medlemmer. Et tæt samarbejde sikrer et nationalt og tværfagligt perspektiv og øger muligheden for at udvikle relevante og aktuelle tiltag og aktiviteter på tværs af geografi og brancher. Organisationer og skoler kan involveres gennem co-creation, så de er ansvarlige for udviklingen i fællesskab og ad den vej får et større ejerskab til uddannelserne. Forankring og kontinuitet En forudsætning for volumen, gennemslagskraft og kontinuitet er forankring, og det sker også bedst i et tæt samspil mellem alle - hotel- og restaurationsbranchen, camping-, attraktions-, feriehusbranchen mm. Der skal være fælles fodslag om rammer og strategier og en fælles forståelse af, hvad der skal til for at levere kvalitetsturisme og optimal service. 55 6. Kompetenceafklaring Hvad der var vigtige kompetencer i går, er måske nogle andre i morgen. Krav til efteruddannelse ændres i takt med, at turisterne ændrer kommunikations- og rejseadfærd. Det er vanskeligt for branchen selv at have det fornødne overblik over opkvalificeringsbehov til klart at kunne formulere disse. Der er derfor brug for en fortløbende kortlægning af branchens behov. Systematik og profiler Kompetenceafklaringsindsatsen kan med fordel systematiseres, så modeller og metoder er let tilgængelige. Der bør tillige udvikles kompetenceprofiler rettet mod de forskellige brancher. Dette arbejde kan udføres i netværk bestående af repræsentanter fra skoler, forskningsmiljø, erhverv og brancheorganisationer. Dialog om kompetencebehov kan foregå elektronisk Den fortsatte dialog om kompetencebehov og -ønsker i virksomhederne kan med fordel udvikles i elektronisk form som supplement til fysiske møder med virksomheden. Formatet kan planlægges som et spørgelandskab med forskellige spor, hvor man bliver mere og mere specifik ved at svare mere og mere detaljeret inden for de emner, man som virksomhedspartner har prioriteret. Ønsker man at styrke sine kompetencer inden for økonomi eller digitalisering, stiger detaljeringsgraden inden for disse spor. Og på tilsvarende måde inden for andre områder. 7. Relationsopbygning og netværk I OA-projektets start blev der skabt udbytterige relationer gennem konsulenternes besøg og gennem uddannelses- og projektbesøg generelt. Sideløbende etableredes strategiske fora (udviklingsgrupper) for skoler, virksomheder og brancheorganisationer. Senere blev der etableret netværk, dels som uddannelsesaktiviteter, dels som læringsklynger. Etablering af forskellige netværk er en nødvendig kickstarter og en god og farbar vej mod positive resultater. Netværk skaber de rammer og den tryghed, som gør, at deltagerne har lettere ved at åbne sig. Netop fortrolighed, åbenhed og tryghed er afgørende forudsætninger for god læring. Netværk med fokus på kompetenceudvikling Det er OAs erfaring, at netværk er et relevant forum at diskutere fælles udfordringer og krav til en fælles strategi om et relevant udbud af uddannelse og efteruddannelse. De lokalgeografiske netværk kan med fordel tage udgangspunkt i deres viden om det lokale udbud af arbejdskraft, mens branchenetværk og de tematiske netværk kan tage udgangspunkt i, hvilke kompetencer 56 der er nødvendige, og hvordan disse stemmer overens med medarbejdernes kompetencer og uddannelsesinstitutionernes udbud. Forskellige typer af netværk I netværk generelt kan der med fordel udarbejdes og beskrives formaliserede samarbejdsmodeller, der sikrer forankring og forpligtelse for de involverede parter. Deltagerne kan for eksempel forpligtes gennem samarbejder, hvor de leverer input (fx kontingent som i en forening) og til gengæld får et output i form af fx brancheanalyser, uddannelsesrådgivning og formaliseret erfaringsudveksling. Fokus på praksisnær erfaringsudveksling og best cases Netværk er lig med erfaringsudveksling og praksisnær videndeling. Deltagerne skal have mulighed for at videreformidle egne erfaringer. De gode erfaringer og succeshistorier kan med fordel omskrives til best cases. Da netværk ikke er organiseret efter traditionelle hierarkier og veletablerede roller, er det vigtigt både ved igangsættelsen og løbende at bruge tid på at afklare forventninger og roller. Netværk kommer oftere i problemer på grund af kommunikationsproblemer end som følge af faglige forhindringer. Opfølgning og kontinuerlighed Organiserede netværk, hvor man fx har en fast møderække med dagsordner, giver en struktur for deltagerne og sikrer overensstemmelse mellem mødelederens og deltagernes forventninger til møderne. Udvikling af konkrete værktøjer Deltagerne har brug for at se resultater, og at der sker en udvikling i egen praksis. Det kan sikres ved at have fokus på at dele konkrete værktøjer og redskaber mellem deltagerne og dele gode råd til optimering af processer eller strategiplaner. I OA har netværk også resulteret i formaliserede erhvervsnetværk, fx Wellcome Erhvervsnetværk. Der er også udviklet konkrete værktøjer – fx er viden og erfaringer fra ’Hotel Boot Camp’ og undervisningsforløb for mere end 40 hoteller, konferencesteder og caféer samlet i inspirationsbogen ’Fokus gør forskellen’. 8. Indhold af uddannelser Som nævnt viser undersøgelser om kompetencebehov og udbud, at der på efteruddannelsesfronten fortsat er behov for særligt målrettede forløb, der er afstemt de kompetencer, turismeerhvervet efterspørger. De kurser og forløb, som virksomhederne viser størst interesse, er kurser, som har et konkret og praktisk indhold og udbytte. Kurser, som kan afvikles hurtigt, og som resulterer i nye kompetencer, der relativt let kan omsættes til værdi i forhold til et på forhånd erkendt behov. Til gengæld skal der gøres en særlig indsats for at præsentere længerevarende videreuddannelsesforløb med et langsigtet perspektiv. Fire fokusområder OAs kompetenceafdækning har dokumenteret et behov for flere kompetencer inden for salg og service, innovation, digital markedsføring og storytelling. Disse behov er i store træk i overensstemmelse med, hvad andre undersøgelser peger på (Midtjysk Turisme ”Kompetencer til turisme” 2012, ”Turisme i Øresundsregionen. Analyse af jobmuligheder og kompetencebehov” 2011, samt HAKLs ”Analyse af kompetencebehov i turisme og oplevelsesbranchen” 2014). I foråret 2014 deltog OA med sine erfaringer på tværregionale møder om kompetenceudvikling. Her er regionerne på baggrund af erfaringer i fællesskab nået frem til, at der på landsplan er behov for udvikling af kurser og forløb inden for : hvad fremtiden kræver. Hvilke kompetencer og undervisningsformer skal der til, for at turismens aktører bliver endnu bedre til at servicere fremtidens turister? Med tanke for fremtiden har OA afviklet kurser og workshops i turismefaglige discipliner inden for strategi og ledelse samt service og markedsføring. Eksempler er forløb i strategiværktøjet Customer Experience Management-teorien, der sætter gæsten i centrum, ledelse af popstar-generationen og samarbejdet med frivillige, digitalisering og kurser i godt værtskab, der støtter op om indsatsen på nye vækstmarkeder. Undervisningsformer har dækket alt fra traditionelle skoleforløb til mobile uddannelsesruter, netværk, casebearbejdning, konferencer, studieture, undervisning i virksomheder m.m. 9. Uddannelsesform Kompetenceudvikling omfatter ekstern og intern læring. Ekstern læring er alle former for kurser, uddannelsesforløb og workshops, mens intern læring drejer sig om projekt- og teamsamarbejder, sidemandsoplæring mm. Netop koblingen er vigtig, så passiv viden kan gøres aktiv i virksomhederne og sammen med andre, og teorier omsættes til praksis. 1. Digitalisering: Digitale strategier og digital markedsføring på sociale medier. 2. Salg og service i et før, under og efter perspektiv: Fremtidens turismeservice, mødet med turisten online og onsite før, under og efter besøget. Digitale værktøjer til køb, formidling og genkøb/loyalitet. Den sælgende adfærd under besøget. 3. Personligt værtskab: Fælles værdisæt, forretningsog kulturforståelse, storytelling, sproglige og sociale/ emotionelle kompetencer. 4. Værdibaseret ledelse og virksomhedsudvikling: Forretningsudvikling, organisationsudvikling, innovation og produktudvikling gennem forståelse for værdikædesammenhæng, herunder målgruppe- og markedsviden. Det har også vist sig at have stor værdi, at alle deltagere kommer fra turismeerhvervet og derfor har en fælles forståelse af udfordringerne såvel i hverdagen som i branchen som helhed. Også muligheden for at få nye perspektiver på egne udfordringer gennem sparring med de øvrige deltagere tilfører kurser og forløb ekstra værdi. Disse fire temaer bør afspejle sig i uddannelsestilbud og implementeres i det formelle udannelsessystem. Kvalitetssikring Der er behov for løbende kvalitetssikring af tilbud; altså indeholder uddannelserne det, som virksomhederne har behov for, og er indholdet af høj kvalitet, resulterer det i brugbare og praksisnære kompetencer. Anvend “High Impact Learning-princip” OA har gode erfaringer med at tilrettelægge opkvalificering og efteruddannelse efter et “High Impact Learning-princip”, hvor læringen finder sted i en før, under og efter-kontekst. Hjemmeopgaver og implementeringsplaner gør deltagerne mere reflekterende over eget udbytte og hjælper med at opsætte konkrete mål for implementering og forankring. Større innovation i form og indhold Der er behov for mere innovation, der tager afsæt i, Coaching Coaching er et forandrings- og ledelsesværktøj for ud- Effekterne er afhængige af en kursusform med store andele af praktisk træning med blandt andet sidemandsoplæring, aktiv lytning, netværk, mentorordninger, byt job, gå på besøg mm. samt undervisere, der har turismefagligt kendskab og/eller en beskæftigelsesmæssig baggrund i branchen. 57 vikling af kompetencer og læring. Værktøjet er brugbart for mange og åbner for nye veje til at løse dagligdagens opgaver og udfordringer. Som kickstarter for personer, der ikke har en formel uddannelsesbaggrund, er det særlig godt. Metoden bygger bro mellem erkendelsen af, hvor den enkelte medarbejder er nu med hele sin livsog videnerfaring og erkendelsen af, at medarbejderen har potentialet til at bevæge sig i andre retninger og ad nye veje. delse med TUP 2014 (Den Tværgående Udviklingspulje 2014). To personer Effekten af opkvalificering og efteruddannelse forstærkes, når to eller flere fra samme virksomhed tager på kursus sammen. Der sigtes mod en ’kaskade-effekt’, hvor den viden, der erhverves via kurset, spredes til øvrige medarbejdere i virksomheden. Det øger det konkrete udbytte af kurset for den enkelte deltager og er med til at sikre en bedre forankring i virksomheden og dermed effekten af kurset. De merit-og kompetencegivende kurser, som udbydes i det ordinære system, bør have høj prioritet. Det skal være tydeligt, at man kan bruge efteruddannelse til faglig udvikling – lige fra kurser på AMU-niveau over akademiniveau og diplomuddannelser til masterniveau. Storkurser skaber mest effekt De læringsforløb, hvor alle medarbejdere i en virksomhed har været involveret i det samme kursus, har haft stor effekt. Der har været større lydhørhed i virksomheden, og eftersom forandringsvolumen har været stor, har alle medarbejdere kunnet spejlet sig i forandringen og lettere kunnet efterleve den i virksomheden. Varighed og tidspunkt Mange fra de små og mindre virksomheder foretrækker uddannelser baseret på kortere kurser med et konkret praktisk udbytte. Planlægning af kursusforløb bør ske uden for sæsonen (nov-feb) og i god tid før sæsonstart. Ændringer i servicestrategi eller for eksempel introduktionsforløb for nye medarbejdere kræver god tids forberedelse og tid til implementering. Ved at lægge kurset i god tid før sæsonstart eller afholde kurset på virksomheden øges deltagernes muligheder for at omsætte viden til praksis og hurtigere implementere den i arbejdsgange på virksomheden. Et to-dages kick off-forløb for sæsonansatte er langt at foretrække frem for en langsommere oplæringsperiode. Det øger den ansattes forståelse af service og salg og egen jobfunktion, og det styrker virksomhedens indtjeningsevne, når medarbejderen fra start kan yde optimal service. Mere it i undervisningen Uddannelsesinstitutionerne bør tænke it ind i undervisningen som metode til at gøre uddannelse mere fleksibelt for virksomhederne. En del af undervisningen kan foregå online, fx opgaveløsning i grupper, erfaringsudveksling og lektier. Der er inspiration at hente i det arbejde, der allerede er i gang på området, fx i forbin- 58 It kan også tænkes ind i forhold til opfølgning på undervisning. Virksomhederne kan tilbydes online erfaringsudvekslingsfora, hvor de udover at dele viden også let kan komme i kontakt med uddannelsesinstitutionerne igen. 10. Hel uddannelsesvej AMU-uddannnelser indtager en central plads i den uddannelsespolitiske målsætning om livslang læring og har til formål at tilbyde kurser, der giver mulighed for at tilegne sig kvalifikationer og kompetencer, der efterspørges på arbejdsmarkedet. OAs opdrag var fra start at gennemføre efteruddannelsestilbud primært på baggrund af AMU-regelsættet. Det tager dog tid at etablere fora og udvikle relevante forløb i samarbejde med skolerne. For at kickstarte OA og levere relevante forløb til erhvervet, har OA i høj udstrækning gjort brug af uddannelseskonsulenter til udvikling af forløb, der helt specifikt tager afsæt i erhvervets behov. I AMU-regi er det blandt andet lykkedes at udvikle Indehaveruddannelsen, værtskab for hoteller, og Train the Trainers. Udvidelse af FKB (AMU-mål) AMU-kurser målrettet turismebranchen udgør fortsat en meget lille del af det samlede antal AMU-mål og er ikke særlig kendte i turismebranchen. Der kan med fordel udvikles flere fælles kompetencemål på turismeområdet for at sikre et tilstrækkeligt udbud af uddannelser, der matcher det konkrete behov. Det forudsætter et partnerskab med brancheorganisationer, som sammen med uddannelsesudvalg udvikler og reviderer FKB’er (Fælles KompetenceBeskrivelser). Grundlæggende Lederuddannelse (GLU) OA har gjort en særlig indsats for at udvikle lederuddannelse på flere niveauer tonet til turisme. I starten via et samarbejde om diplomuddannelser med syddanske skoler og på masterniveau med RUC. I et samarbejde mellem HORESTA og Roskilde Handelsskole er det lykkedes at udvikle den grundlæggende lederuddannelse (GLU), så den er målrettet. Intentionen er at udbyde lederuddannelsen på akademi-, diplom- og masterniveau med det formål at efteruddanne medarbejdere, der skal håndtere ledelsesmæssige opgaver og udfordringer. Første afvikling af forløbet fandt sted på Lalandia i efteråret 2013. 11. Fyrtårne er gode igangsættere Store turismevirksomheder - attraktioner, lufthavne og hoteller - kan med fordel gå i spidsen for en efteruddannelsesindsats og være driveren, der får de små og mindre virksomheder med. I Destination LEGOLAND Billund Resort er det lykkedes at realisere et stort antal kurser, som har involveret hoteller, bed&breakfast, museer, attraktioner, campingpladser og vandrerhjem fra de fem kommuner: Billund, Vejle, Vejen, Varde og Kolding. Kurserne er med til nedbryde barrierer mellem konkurrerende virksomheder i samme destination. Traditionelt er der tætte skodder mellem de større virksomheder for at beskytte servicekoncepter, specialaftaler med leverandører og for at undgå, at konkurrenter gik på medarbejderhugst. Disse bekymringer er ofte forbundet med traditioner, måske nedarvet fra leder eller medarbejder uden større stillingtagen. Faktum er, at samarbejdet på tværs betød sparring og nye vinkler på produktudvikling samt nye netværk og fællesskaber, som gjorde det lettere og mere effektivt at iværksætte kompetenceudvikling på længere sigt. 12. Kommunikation og tilgængelighed Skoler og turismeudviklingsselskaber skal være langt bedre til at kommunikere uddannelsernes relevans i forhold til turismebranchen. Der skal skabes synlighed om efteruddannelse, der får deltagere på nye kurser og fastholder dem, der er i gang. Netop ved at synliggøre og tilgængeliggøre de tilbud, der findes inden for det formaliserede system og i projektregi, bliver det nemmere og mere vedkommende for turismeaktører at finde relevante kurser og forløb. OAs evaluering viser, at et handlekraftigt sekretariat, OA-portalen og nyhedsbreve har været afgørende i forhold til at tilgængeliggøre forløb og nyheder. Kommunikationen skal sætte fokus på turismens mangfoldighed og den lange værdikæde, som turismeaktører indgår i og har betydning for. Det skal være tydeligt, hvilket større perspektiv, efteruddannelsesaktiviteter understøtter. Det være sig lokal og national vækst, skabelse af arbejdspladser, erhvervsudvikling mm. Det større perspektiv skaber opbakning fra aktører og interessenter, som befinder sig uden for turismebranchen, men som kan være med til at åbne nye døre og indgå i nye relationer. Vigtige hovedbudskaber er: • Uddannelse betaler sig for den enkelte, for virksomhederne og for samfundet. Dette udsagn kan med fordel dokumenteres gennem tal og cases. • I turismesektoren findes mange gode muligheder for at efteruddanne og udvikle sig såvel fagligt som personligt via kurser på AMU-niveau over akademiniveau og diplomuddannelser til masterniveau. • Kompetenceudvikling er forudsætning for forretningsudvikling. Det er kompetente medarbejdere, der skaber forandringer og vækst. Status og image skal højnes Turisme er et af landets største erhverv med et betydeligt vækstpotentiale. Alligevel får erhvervet stadig relativt lidt opmærksomhed i den offentlige debat. Højnes status og image gennem professionalisering, vil det på alle niveauer betyde større opmærksomhed. Politisk vil det skabe bedre forudsætninger for udviklingspuljer og andre bevillinger, der understøtter erhvervets konkrete behov for efteruddannelse. Motivation og hvervning af deltagere. Motivation og hvervning af deltagere kræver en høj grad af indsigt i branchen og en opbygning af tillid baseret på neutral og kvalificeret rådgivning på virksomhedsniveau. I præsentationen af virksomhedernes potentielle udbytte bør kommunikationen fokusere på et ’salg i øjenhøjde’, være konkret og ikke oversælge effekten af aktiviteter. Der skal tegnes et præcist billede af virksomhedernes input og muligheder for output i form af større gæstetilfredshed, -loyalitet, gladere medarbejdere, rekruttering, mersalg og indtjening. Gode cases og Return On Education (ROE) er gode værktøjer dertil. ’Indpakningen’ skal også være i orden, og tilbud skal præsenteres sjovt, indbydende og aktuelt på relevante digitale platforme. Kontinuerlig kommunikation på alle niveauer Professionaliseringen fordrer kontinuerlig opmærksomhed. Kommunikationen skal evne at inddrage alle interessenter i forhold til et fælles mål om at højne kompetenceniveau med alt det positive, det fører med sig på forskellige niveauer. Det være sig campingpladsen, der tjener flere penge, museet, der får flere gæster, hvilket igen udløser ressourcer til mere forskning og nye udstillinger, eller byen, der udvikler havneområde eller en ny strandpromenade. Aktørerne i det politiske 59 liv skal se sammenhænge og muligheder på grundlag af eksempler og dokumentation. Politikere og embedsmandsnetværket skal holdes til ilden på lokalt, regionalt og nationalt niveau og løbende orienteres om initiativer, have tilsendt dokumentation, publikationer og andre udgivelser samt inviteres til konferencer mm. Fælles uddannelsesportal Portalen oplevelsernesacademy.dk har været den centrale kerne og omdrejningspunkt for kommunikation af kurser, aktiviteter og nyheder. Her har OA i en database samlet efter- og videreuddannelsestilbud, så der er én indgang og platform for turismeaktører. Portalen henter sine data fra efteruddannelse.dk, hvor skolerne gennem deres EASY-system selv oploader kurser. OAs portal sorterer efterfølgende de kurser, der er målrettede turisme efter fastlagte kriterier. Løsningen er unik og baseret på EASY-systemet, der ikke findes magen til i Danmark. Portalen er udviklet i 2010. Den fik ikke den nødvendige og planlagte revision og kritiseres i evalueringer for manglende brugervenlighed. Styrken er imidlertid fortsat databasen, som især i 2013 og 14 har synliggjort og tilgængeliggjort både de ordinære og de skræddersyede kurser. Da efteruddannelse i turismeverdenen stadig er i sin vorden, kan det anbefales at etablere en fælles national efteruddannelsesportal udviklet efter samme principper. Videndatabase og bibliotek OA har løbende produceret og samlet materiale om udfordringer og behov i relation til kompetenceudvikling og om viden og værktøjer inden for turisme. Desuden har OA selv udviklet en række brugervenlige håndbøger med anvendelige værktøjer inden for forskellige discipliner. Det anbefales at udvikle en strategi for videnopsamling, som komplementerer øvrige turismesites og databaser. Aktiviteterne kan opdeles i to: En læring- og en turismekontekst. • Synliggørelse af rapporter, undersøgelser, evalueringer, der alle har med læring og efteruddannelse at gøre. • Etablering af turismebibliotek eller database som særskilt enhed, der formidler seneste viden inden for turismeudvikling - nationalt såvel som internationalt. 60 Ambassadørtanken Involvering og ejerskab er nøgleord. Dedikerede virksomheder, undervisere mm. kan med fordel agere ambassadører og hjælpe med markedsføring, udbredelse og rekruttering af deltagere. Mund til mund-anbefalingerne er ikke alene nyttige over for turister i forhold til markedsføring af en destination, men også brugbar til rekruttering af nye deltagere. En mulighed er at identificere 5-10 dedikerede ambassadører, som til gengæld får privilegier i form af VIP-møder, foredrag eller lignende. Ambassadører kan medvirke på inspirations-, info- og fyraftensmøder og inviteres til co-creation-arrangementer, hvor de er med til at udvikle nye aktiviteter og tiltag. 13. Fremtidens medarbejdere Fremtidens virksomheder vil efterspørge medarbejdere med gode sociale og emotionelle kompetencer frem for flotte CV’er. Et godt service-gen er en afgørende kompetence, og med til fremtidens kompetencer hører også evnen til at arbejde i teams og til uafbrudt at genopfinde sig selv. Mange sæsonansatte vil fortsat præge arbejdsstyrken, og de skal ledes og udfordres på særlig vis. Alt sammen stiller nye krav til indhold- og uddannelsesform, når strategi-, leder- og kommunikationsforløb skal udvikles. De teknologiske fremskridt bliver næppe mindre, brugergrænsefladen er flervejs, og det stiller helt andre krav til, hvordan vi agerer og servicerer. Flere og flere ting omkring os kommunikerer, markedet er langt mere gennemsigtigt, og turisterne har på mange områder overtaget styringen. Heldigvis har turismeaktørerne i dag og fremover bedre muligheder for at agere på en mere belyst baggrund. I de senere år er der sket en videnbaseret udvikling i dansk turisme grundlagt på analyser af turismens værdi, markeder og turisters adfærd, som blandt andre VisitDenmark står bag. Lykkes det at omsætte den viden til praksis og implementere den i målrettede uddannelsestilbud, styrker det både kompetenceniveau og professionalisme. E D Ø M F A N E D R FY N PÅ SYDFY E N R E T A T T I RESUL D AFSÆ E M E M MTURIS PÅ SPO RET AF FIL .00 RA 14.00-16 S 2013 F DEN 5. MART G r a t is de l t age ls e Tilmelding senest d. 1. marts 2013 på [email protected] Bliver du forhindret i at deltage, skal afmelding ske til Lisbeth Mathiassen på [email protected] senest den 4. marts. kl 12.00. Herefter er der et no-show gebyr på 200 kr. Dato: Tirsdag den 5. marts 2013 kl. 14.00-16.00 Sted: Tietgen KompetenceCenter, Rugårdsvej 286, Odense NV 61 VÆLG den lige vej og kom SIKKERT i mål PROJEKTLEDELSE 62 DEL II: Interviews 63 MARIE BJØRG NORDLUND Medarbejdere skal der værnes om Ledere må forstå at engagere og motivere medarbejdere. De er turismens vigtigste ressource og nøglen til udvikling i en verden, hvor ønsker og behov er i evig bevægelse, og håndtering af morgendagens gæster forskellig fra i dag. MARIE BJØRG NORDLUND PROJEKTLEDER OPLEVELSERNES ACADEMY 64 Kompetenceudvikling er svaret på de udfordringer, turismebranchen står overfor. Og gerne udvikling, som gør mere end blot at ridse i overfladen. For Oplevelsernes Academys projektleder Marie Bjørg Nordlund er der tale om et nyt mindset, hvor kompetenceudvikling bør stikke dybt og integreres i ledelsesopgaven. - Efteruddannelse er allerbedst, når der igangsættes længerevarende udviklingsforløb. Når medarbejdere får en forståelse af, hvordan de indgår i turismens værdikæde, og hvordan de hver især udvikler deres kompetencer til gavn for dem selv, virksomheden og det samlede erhverv, siger hun og pointerer, at en professionalisering af turismeerhvervet altid starter med lederen. - Lederen må gå forrest og udstikke kurs og definere de værdier og kompetencer, der er i spil for at levere optimal service og nå de forretningsmæssige mål. Mange gode strategier falder på, at de rette kompetencer ikke er til stede. Det er ikke nok at have fokus på, hvor man vil hen, over for hvem og hvornår. Fremtidens turismeledere bør i højere grad bruge kompetenceudvikling strategisk og stille sig spørgsmålet: Hvilke kompetencer skal til, for at vi kan opfylde mål og vision? siger Marie Bjørg Nordlund. Forløs medarbejdernes potentiale Det handler for lederen om at tage ledelsesansvaret på sig og forstå at forløse potentialet hos den enkelte medarbejder, mener Marie Bjørg Nordlund. - Lederens fornemmeste opgave er at motivere til udvikling og skabe en ramme, som medarbejderne kan udvikle sig indenfor. Det kan være ved at gøre brug af coaching, sidemandsoplæring, rotation, føl- og mentorordninger, netværk mm. Lykkes missionen, kan det aflæses i større arbejdsglæde og tryghed, mindre sygefravær, vækst og større indtjening, siger hun. Understøt læring Men et er at ville kompetenceudvikling, noget andet er at vide, hvordan man som leder bedst understøtter læring, og transformerer det til praksis. - Når medarbejderne har været på kursus eller deltaget i et uddannelsesforløb, skal lederne følge op. Lytte og være klar til at gøre op med ’plejer’ og justere arbejdsgange. Måske skal indsatsen på de sociale medier intensiveres, mødeformer rettes til, hotelindretning ændres og nye systemer indføres. God læring fører til ændring i handlinger og kultur i de tilfælde, hvor lederen viser tillid og bakker op, siger Marie Bjørg Nordlund og fortsætter: - Megen læring består i at få struktur og en teoretisk ramme om det, man allerede ved og gør i sin hverdag. Det giver overskud, og mange får måske ligefrem en aha-oplevelse. Pludselig forstår man bedre, hvorfor man gør, som man gør. Det bliver meningsfyldt på en ny måde og skaber et bedre afsæt for at justere og føre nye idéer ud i livet. Efteruddannelse med livserfaringer som bagage Efter- og videreuddannelse er en kompleks sag og en udfordring for både deltagere og undervisere. Også det skal man som leder forstå at håndtere. ” God læring fører til ændring i handlinger og kultur i de tilfælde, hvor lederen viser tillid og bakker op... - Nogle deltagere bærer måske rundt på dårlige skoleerfaringer, og andre har hverken lysten eller motivationen. For underviserne gælder det om at forstå at gøre brug af de erfaringer, som et levet liv bringer med sig, bruge dem aktivt i undervisningen og udfordre vanetænkning og grænser. På samme måde skal lederen forstå at bruge medarbejdernes livserfaringer fremadrettet, skabe tryghed og signalere, at dig tror vi på, dig vil vi gerne investere i. Godt nok er det omkostningstungt at kompetenceudvikle, men det koster endnu mere, når en dygtig medarbejder forlader virksomheden, og man skal rekruttere en ny, siger Marie Bjørg Nordlund. Lederen skal være sin rolle bevidst Lederen skal ikke alene vide, hvordan man udvikler sine medarbejdere, men også selv sørge for at efteruddanne sig og erkende, at man altid kan blive bedre til sit job. I LEGOLAND Billund Resort har Marie Bjørg Nordlund taget initiativ til HR-møder, hvor resortets ledere mødes og diskuterer medarbejdernes og egen udvikling. - Personalepleje og i det hele taget human ressourcedelen har traditionelt fyldt alt for lidt inden for turisme- 65 erhvervet. Man skal turde gå i dybden og arbejde med processer, der går ud på at professionalisere sig selv i ledelsessammenhænge, siger Marie Bjørg Nordlund. - Måske har paratheden været tilstede, men erhvervet har ikke prioriteret det højt nok, og udbuddet har ofte været svært at få øje på. Heldigvis er de seneste års kompetenceudviklingsprojekter og regeringens udspil om et service- og kvalitetsløft udtryk for, at der blæser nye vinde, siger hun. EKSEMPEL Stoltheden skal frem I sådan et kvalitetsløft af sektoren er gode serviceoplevelser omdrejningspunkt, og Marie Bjørg Nordlund ser gerne, at service- og værtskabsbegrebet endevendes og defineres, så man får en fælles og dybere forståelse af et ellers meget vidt og flyvsk begreb. Og så skal der være mere status i at yde god service. Sådan som det er i mange andre lande og kulturer. 66 Et godt eksempel på HR-netværksmøder i regi af OA • Et HR-netværk er udviklet i LEGOLAND Billund Resort med det formål at diskutere udvikling af ledernes egne og medarbejdernes kompetencer. • Der er cirka fire-seks møder om året i netværket, som består af repræsentanter fra Billund Lufthavn, LEGOLAND, Givskud ZOO, Lalandia og Oplevelsernes Academy, der faciliterer netværket. • Hvert møde har fokus på et aktuelt emne, ofte sekunderet af en ekstern oplægsholder. Idéen er at udbrede HR-erfaringerne til andre destinationer. - Vi rejser gerne til de asiatiske lande og fremhæver den venlige og gæstfrie modtagelse, og hvor skønt det er at føle sig værdsat som gæst. I Danmark er der masser af passionerede medarbejdere, der gør et kæmpe arbejde for at højne både status og professionalisme, men generelt skal vi være mere stolte af at vise landet frem, og det vi har at tilbyde, siger Marie Bjørg Nordlund. - Vi skal støve de gamle dyder af og behandle hinanden med respekt og tillid. Automatpiloten skal sættes på hold, for service og det personlige værtskab er båret af engagement og god indlevelsesevne. Gæsten skal opleve, at han eller hun er noget særligt, og det kan man godt gøre uden at give køb på sin integritet. Der er ingen facitlister hverken for god ledelse eller den optimale serviceoplevelse, men meget godt sker, når medarbejderne er fortrolige med kursen, tør være sig selv og gøre optimalt brug af alle ressourcer. ANNA PORSE NIELSEN Kompetenceudvikling som løftestang At bringe turismeerhverv, skoler og kommuner sammen i en koordineret indsats er Oplevelsernes Academys største fortjeneste. Det vurderer direktør Anna Porse Nielsen fra konsulentbureauet Manto A/S, som har fulgt projektet i alle fire år. De fleste er enige om, at efteruddannelse er et vigtigt indsatsområde, når kvalitet og service skal højnes i turismeerhvervet. Og selvom det kan være svært at levere og synliggøre relevante tilbud, mener direktør Anna Porse Nielsen, Manto A/S, at det er lykkedes så godt for Oplevelsernes Academy, at stod det til hende, skulle OA føres videre og bredes ud til hele landet. - Det giver i høj grad mening at fokusere på efteruddannelse, og i alle de år, jeg har arbejdet med turisme, har kompetenceudvikling været et problem. Kurser har der måske været nok af, men uddannelsesstederne har ikke kendt tilstrækkeligt til erhvervets behov. Derfor har OA været unikt som bindeled mellem erhverv og uddannelsesinstitutioner. OA har på tværs af geografi og brancher forenet parterne, aflæst behov og udviklet tilbud. Efteruddannelse i den skala er ikke set før inden for turisme, fastslår Anna Porse. Projektet er ikke nødvendigvis gået den lige vej, men har prøvet til og taget både vild-, om- og genveje. - Jeg oplever, at OA har fundet opskriften. Det tager tid at finde ud af at levere efteruddannelse til en sektor, som ikke er vant til at tænke i de baner. Hvad ønsker erhvervet, hvad virker, og hvad virker ikke, siger Anna Porse. Brug for en national indsats I løbet af projektets fire år har Manto som ekstern evaluator undervejs budt ind med råd og anbefalinger. En klar anbefaling fra Mantos side allerede i 2013 var, at OA burde arbejde målrettet på at gøre projektet nationalt og dermed sikre kontinuitet. - Har man knækket koden, er det afgørende at holde fast og blive ved, så der skabes tillid. Det er det lange ANNA PORSE NIELSEN DIREKTØR MANTO 67 seje træk, der virker. I en uddannelsessvag sektor som turismen er relevante kurser og synlighed afgørende, så turismeaktører i hele landet får kendskab til forløb, karrieremuligheder, økonomisk støtte mm. Hvor og hvem skal man kontakte for at komme på kurser med personer inden for samme felt? Den geografiske spredning har vist sig at være god i flere sammenhænge. Det giver sparring på tværs og i sammenhænge, hvor deltagerne står med de samme udfordringer og problemstillinger, siger hun. Tænk stort og i helheder Turisme er mere end feriehuse, villatelte og sand mellem tæerne. Faktum er, at ’rene’ turismeprodukter som overnatning, bespisning, transport og oplevelser kun tæller cirka halvdelen af omsætningen i dansk turisme, mens shopping og andre serviceydelser, står for den anden halvdel. Anna Porse mener, at sektoren stadig slås med en stereotyp opfattelse af, hvad turisme er. - Jeg oplever, at mange turismeaktører tænker alt for snævert. Der bør tænkes meget mere på tværs og i nye samarbejdsrelationer. Der er fx et stort gab mellem detailhandel og turisme. Selv om en fjerdedel af turismeomsætningen kommer fra shopping, er der stadig mange i detailhandlen, som ikke ser sig selv som en del af turismeerhvervet. Vi oplever igen og igen konservative åbningstider, der ikke tager hensyn til turisternes behov og butikskædesamarbejder, der ikke har mandat til at træffe beslutninger lokalt i byerne, siger hun. Anna Porse Nielsen Anna Porse Nielsen er direktør i Manto A/S, hvor hun arbejder med strategisk rådgivning og forretningsudvikling inden for kultur, kreative brancher og turisme i krydsfeltet mellem politik og forretning. Anna sidder i en række tænketanke, advisory boards og bestyrelser for nationale indsatser, uddannelser, kreative virksomheder og attraktioner. Hun har blandt andet siddet med i det vækstteam, som i januar 2014 afleverede anbefalinger til regeringens turismevækstplan, som kom i juni 2014. 68 ” I alle de år, jeg har arbejdet med turisme, har kompetenceudvikling været et problem.... Der er ifølge Anna Porse brug for et langt bredere syn på turismens værdikæde og leverandører. - I destinationssamarbejder gør mange fortsat, som de altid har gjort. Størstedelen af virksomhederne er små, og det samme gælder turistkontorer, som alene heller ikke er store nok til for alvor at skabe udvikling. Ofte overser de mulighederne for at skabe forretning, synergi og gennemslagskraft ved at være en del af en større sammenhæng, siger hun. Fokuser på værdikæden Kommunegrænser og brancheforskelle er gæsterne ligeglade med. Når de kommer til en destination eller et land, oplever de et sammenhængende produkt af overnatning, mad, transport og oplevelser fra shopping til museer, attraktioner og andre kulturoplevelser. - Vi skal i langt højere grad have fokus på gæsterne. Vi skal forstå dem. Vide, hvad de gerne vil, hjælpe dem, hvor de er, og levere services på deres præmisser og ad de kanaler, de bruger. Jeg er ikke selv vokset op med sociale medier, men alligevel bruger jeg stort set kun nettet, når jeg rejser. Jeg læser blogs, undersøger, hvad andre siger på tripadvisor og bruger relevante apps, siger Anna Porse. Anna Porse og hendes team hos Manto arbejder også med potentialeplaner, hvor ideen er at forbinde det fysiske med det immaterielle og i processen inddrage flest mulige – og samtidig sørge for at implementere undervejs, så læring og erfaring konkretiseres og forankres. - Det er vigtigt at huske, at en destination er mange ting. Der er alt det stedbundne; naturen, attraktionerne, museerne, hoteller og campingpladser, og så er der alt det immaterielle; værtskab, service og det følelsesmæssige, som gør, at stedet er rart, og at man føler sig godt tilpas. Tager man ikke alt dette med i betragtning, fejler man. Det gælder også, når man skal udvikle efteruddannelsestilbud, og det er i det perspektiv, man skal tænke kompetenceudvikling, fastslår Anna Porse. Service, service.......og service Turisterne vil have mere af det, politikerne taler om det, og skoler og konsulenter underviser i det. God service er et tilbagevendende mantra i dansk turismeudvikling. Talrige undersøgelser tyder på, at danskerne er lidt for tilknappede og ikke nær så servicemindede, som vi måske selv synes. Måske er vi heller ikke verdensmestre i at udvikle den række af services, der gør gæsterne til de gode ambassadører, vi har brug for, at de er. I de senere år er begreber som service og værtskab blevet brugt i flæng. Risikoen er, at begreberne opfattes ens og mister deres betydning. Jo mere håndgribeligt begreberne kan forklares og defineres, jo lettere er det at arbejde med dem og dermed også optimere. På samme vis: jo større forståelse for, hvad der giver gæsten værdi, jo lettere er det at levere den rigtige service og de minderige oplevelser. At give gode serviceoplevelser handler om at forstå gæsterne og deres motiver og handle derefter. Det personlige værtskab og mødet mellem mennesker er helt centralt, og den stærkeste serviceoplevelse vil altid bestå af smil og empatisk hjælpsomhed. Men for at det kan lykkes, er der en række services, der skal fungere optimalt. Bookingsystem, transport og formidling skal være let tilgængeligt både fysisk og digitalt. I fremtiden skal barren for kvalitet og god service lægges betydeligt højere. Regeringen indgik den 20. juni 2014 en aftale om en vækstplan for turisme, hvor netop service- og kvalitetsløft er et ud af fire hovedindsatsområder i kampen om fremtidens turister. Ferier er årets højdepunkter, hvor kærester, ægtepar og familier finder hinanden igen og får et tiltrængt pusterum. I disse stjernestunder skal tingene fungere og turismens medarbejdere performe i særklasse. Det samme skal de, når erhvervsturister mødes til konferencer, møder og kongresser. Fakta om Vækstplan for turisme Regeringen indgik den 20. juni 2014 en aftale med Folketingets partier om en vækstplan for turisme. Målet er, at dansk turisme frem mod 2020 skal opnå vækstrater på mindst samme niveau som i de andre europæiske lande. Aftalen har fire fokusområder: 1) Bedre styring af den offentlige turismefremmeindsats 2) Service- og kvalitetsløft i dansk turisme 3) Væksten i storby- og erhvervsturismen skal øges 4) Kyst- og naturturismen skal udvikles FAKTA For god service er mere og andet end brede smil. God service er også at udvikle og levere nye servicetilbud, skabe nye forretningsmodeller og nye smarte anvendelser af sociale medier og teknologier. Services, der gør gæstens ophold bedre, sjovere og mere lærerigt bør være en elementær del af hotellets, attraktionens, busselskabets og campingpladsens kerneforretning. Projektleder Niels Madelung, Dansk Standard fortæller om vejen mod en standard for dansk kvalitetsturisme, og uddannelseschef Marianne Kragh, HORESTA præsenterer NICE - New Innovative Customer Experiences. I alt igangsættes 23 nye initiativer til styrkelse af vækst og beskæftigelse. Planen føres ud i livet den 1. januar 2015 og omfatter desuden en organisering af storbyturismen, kystog naturturismen samt erhvervs- og mødeturismen i tre regionale udviklingsselskaber. 69 NIELS MADELUNG Jagten på den gode service Dansk Standard og turismeerhvervet skal i fællesskab udvikle en standard, der skal tjene som pejlemærke for god service og kvalitetsturisme. Målet er at hæve serviceniveauet, men vejen dertil er næsten ligeså vigtig, vurderer projektleder Niels Madelung fra Dansk Standard. NIELS MADELUNG PROJEKTLEDER DANSK STANDARD 70 Kan service måles og vejes? Men hvordan finder man frem til en meningsfuld fællesmængde for en så forskelligartet branche? Det har chefkonsulent og projektleder Niels Madelung et bud på: - Det gælder om at pille lag på lag af gode serviceoplevelser og efterfølgende anskueliggøre og systematisere de generiske faktorer, der skal være til stede, før en turist får den ønskede service og kvalitet. - Vi skal og kan ikke opstille en national standard for god og dårlig service, da smag og behov er lige så forskellige som turisterne. Vi skal i stedet have fat i alt det, der skaber de optimale betingelser for at udfolde service og kvalitet. Det drejer sig fx om krav til information, skiltning, åbningstider, sprogniveau og fokus på ledelsesprocesser med tanke for hele turismens værdikæde. Systematik og struktur Brugen af standarden skal bidrage til, at den service, turisten stilles i udsigt, stemmer overens med det, turisten oplever. - Kvalitet eller værdien af service afhænger af samspillet mellem forventninger og det faktisk oplevede. Vores opgave er at skabe en struktur, så ledere og medarbejdere bevidst og systematisk kan arbejde med den gode service, så deres fokus kan øges på gæsternes ve og vel, siger Niels Madelung. Dansk Standard opererer med to former for standarder – tekniske og ledelsesstandarder. Den, der anvendes i turismeprojektet, er en proces- og ledelsesstandard, hvor der ikke udelukkende ses på målbare fakta som i tekniske standarder. Her er service langt mere end håndgribelige og funktionelle ydelser. Inviterer til samarbejde Meget er endnu kun i skitseform. Forude venter dialog og møder med turisme- og forskningsverdenens aktører lige fra campingpladsen og den lille cafe til attraktioner, transportselskaber og hotelkæder med mange ansatte. Tanken er, at private og offentlige aktører, forskningscentre, brancheorganisationer, turismevidencentre samt regionale og kommunale turismeselskaber skal byde ind med viden og erfaringer. Tidshorisont Efteråret 2014: Dialog og møder med turisme- og forskningsverdenen. Nedsættelse af arbejdsgruppe med en bred repræsentation af private og offentlige turismeaktører samt turismeforskere. Forår 2015: Udarbejdelse af kritisk liste til formulering af vejledning og anbefalinger. FAKTA Regeringens vækstplan for turisme har et af flere mål; at højne service og kvalitet i dansk turisme gennem en standard. Det skal ske med hjælp fra Dansk Standard, der står bag en række standarder, certificeringer og miljømærkninger som bl.a. Svanen og Blomsten. Efterår 2015: Anbefalinger sendes i offentlig høring og revideres på baggrund af feedback Primo 2016: Offentliggørelse af standarden. - Heldigvis har aktørerne vist interesse for at være med, og vi ser frem til samarbejdet, siger Niels Madelung, der sammen med sine kolleger dagligt faciliterer tilsvarende processer. Processen er vigtig Netop processen ser Niels Madelung som en væsentlig gevinst ved den politiske beslutning om en national standard for service og kvalitetsturisme. ” Målet er at hæve serviceniveauet, men vejen dertil er næsten ligeså vigtig... - Jeg tror, at via arbejdet med de kritiske faktorer vil mange se på deres hotel, attraktion, campingplads og butik med friske øjne. Processen vil skabe grobund for nye ideer, nye serviceydelser og samarbejdskonstellationer. Arbejdet vil give en større bevidsthed om, hvad service er, hvilke knapper der kan trykkes på, hvor der kan justeres, hvad det betyder for gæsten og hvordan det influerer på virksomhedernes bundlinie for i sidste ende at skabe god omtale. - Vi er ikke herre over vejret, skattetryk og de internationale konjunkturer, men vi er herre over egne gerninger og faktorer, der er kontrollerbare. Altså handler projek- 71 tet også for aktørerne om at være proaktive og handle anderledes end ’plejer’, fastslår Niels Madelung. Skærper fokus på efteruddannelse Processen vil uvilkårligt skabe større opmærksomhed om kompetenceudvikling. Det store fokus på service og kvalitet er med til at italesætte behovet for uddannelse og efteruddannelse ud fra en erkendelse af, at man altid kan blive bedre, vurderer Niels Madelung. - Vores opgave bliver også at synliggøre de uddannelser, der allerede findes. Det kan være i AMU-regi, hos HORESTA eller andre brancheorganisationer. Det kan imidlertid blive nødvendigt at udvikle nye for at sikre, at de kritiske faktorer er indeholdt i uddannelserne. FAKTA Højere og mere stabilt Niels Madelung har selv en oplevelse om god service i tæt erindring. Dansk Standard Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation, som blandt andet står bag miljømærkerne Svanen og Blomsten og en række ISO og EU-standarder inden for vindindustri, fødevaresikkerhed, sundhed, medicin, tele, it og energiområdet. I turismesammenhæng har Dansk Standard tidligere udviklet en stjerneordning for attraktioner i Danmark i regi af DTA, Danske Turist Attraktioner. Dansk Standard er en erhvervsdrivende fond, grundlagt i 1926, med 170 medarbejdere og en omsætning på cirka 200 mio. kr. 72 - Forleden var jeg med min 97-årige far på café. Tjenerne fløj omkring bordene, og der var enormt travlt. Solen bagte, hvor vi sad, men inden vi fik set os om, havde en opmærksom tjener spottet os og arrangeret en plads i skyggen ved let og elegant at flytte lidt rundt med bordene, så ingen af gæsterne kom til at sidde i den stegende sol. Hun havde overskud og overblik og var opmærksom på gæsternes ve og vel. En anden dag, et andet sted kan man undre sig over, hvorfor tjeneren, receptionisten eller ekspedienten ikke lige netop gør det lidt ekstra, der skal til. - Standarden kan ikke skabe en revolution på blot et par år. Serviceniveauet vil altid svinge, for mange faktorer spiller ind, når man har med mennesker at gøre. Forhåbentligt kan vi sammen med branchen gøre en forskel, så standarden bidrager til, at der bliver færre af de mindre gode serviceoplevelser, mens der skabes flere af de ekstraordinært gode af slagsen, siger Niels Madelung. MARIANNE KRAGH NICE skal være mere end “nice” Stort serviceprojekt skal fyre op under danskernes gæstfrihed. Bag initiativet står Hovedstadsregionen, men der er planer om at sætte en national bevægelse i gang. Landets gæster skal have ekstraordinære serviceoplevelser. Det er målet for projekt NICE - New Innovative Customer Experiences, som er et tiltag, 50 københavnske turismeaktører har skabt sammen. En af initiativtagerne er uddannelseschef fra HORESTA, Marianne Kragh - Vi skal gøre op med den standard, der har været for, hvordan man servicerer høfligt og ordentligt og i højere grad lytte til gæsterne og aflæse og efterleve deres ønsker. Der er tale om et paradigmeskift fra den funktionelle service til en service, der sætter fokus på det personlige touch. Selvfølgelig skal fagligheden være i orden, men formår vi at begejstre og overraske positivt, smitter det af, og gæsterne husker hotellet, restauranten, attraktionen og i bedste fald byen som noget særligt. Vi skal have oplevelsestanken i centrum og sammen med gæsten skabe den gode serviceeoplevelse, siger Marianne Kragh. Større forståelse af begrebet service NICE er udsprunget af Open Arms-projektet fra 2012-13, som gennem skæve events og wow-oplevelser havde til formål at komme lidt ind under huden på de lidt tillukkede danskere. NICE bygger videre på denne begejstringstanke og stikker et spadestik dybere. 200 studerende fra serviceøkonomuddannelsen har i efteråret været i praktik forskellige steder i turismeerhvervet. Her har de interviewet praktikstederne om gode serviceoplevelser. Både studerende og deres undervisere MARIANNE KRAGH UDDANNELSESCHEF HORESTA 73 fra CPH Business har bidraget til undersøgelsen, som giver et billede af best practices og dermed også de kompetencer, som skal styrkes i bestræbelserne på at løfte serviceniveauet. Sideløbende arbejder en ph.d.-studerende med at kortlægge lederes, medarbejderes og uddannelsesinstitutioners holdninger til og definitioner af den gode serviceoplevelse. NICE-projektet består af fem spor. Et har fokus på netværk, hvor 50 ledere fra attraktioner, hoteller og transportvirksomheder mødes og diskuterer praksis og strategier. Oplægsholdere fra Metroen, Tivoli, Sticks’n’Sushi og Lufthavnen har været på besøg for at give deres bud på gode serviceoplevelser. Tanken er til foråret at brede viden og erfaringer ud på en stor konference, og det ser Marianne Kragh frem til. FAKTA - Det har skortet på viden og forståelse af service og værtskabsbegrebet. Med de nye undersøgelser og interviews får vi en langt dybere indsigt i, hvad der ligger i den gode serviceoplevelse, og hvordan begrebet kan implementeres i undervisning og praksis. Vi får også et betydeligt bedre grundlag, når vi i dialog med uddannelsesinstitutionerne skal definere og planlægge efteruddannelse, siger hun. Fakta om NICE NICE er en forkortelse for New Innovative Customer Experiences. Fokus er rettet mod Hovedstadsregionen, men planen er at overføre projektets erfaringer og viden til en national bevægelse. Formålet er at arbejde med serviceinnovation i tæt samarbejde med virksomheder, organisationer og forskere. NICE er finansieret med midler fra Vækstforum Hovedstaden og partnerkredsen, som består af HORESTA, 3F Privat Service, Hotel og Restauration, Roskilde Universitet, CPH Business og Wonderful Copenhagen. NICE projektet har fem spor: • NICE Forum (netværksaktiviteter) • NICE Experiment (laboratorium for nye services) • NICE Research (RUC og CPH Business) • NICE Education (kurser og inspirationsmateriale) • NICE Communication (kommunikation og presse) 74 ” Vi skal gøre op med den standard, der har været for, hvordan man servicerer høfligt og ordentligt og i højere grad lytte til gæsterne... Satser på uddannelse i det etablerede system - Netop den gode og tætte dialog med skolerne er helt afgørende, mener Marianne Kragh. - Vi ønsker at bruge det etablerede uddannelsessystem optimalt og arbejde med de muligheder, der ligger inden for rammerne af AMU og erhvervsuddannelserne. Det sikrer kontinuitet og forankring. Heldigvis oplever jeg en stigende interesse for kompetenceudvikling. Er de relevante uddannelser til stede, vil turismens medarbejdere gerne deltage, udvikle sig og blive dygtigere til deres fag. Kompetencefondene kan i en række tilfælde understøtte deltagelse i aktiviteten – også de gode tilbud på ledelsesniveau, siger Marianne Kragh. Udbytterigt samarbejde Oplevelsernes Academy har spillet en væsentlig rolle i ovenstående proces og har bakket op om HORESTAs initiativer. - Uden Oplevelsernes Academy var vi ikke nået så langt i forhold til vores serviceprojekter og HORESTA Business School. Oplevelsernes Academy understøttede Open Arms gennem en række målinger, analyser og interviews og har også haft betydning for videreudvikling af lederuddannelser på HORESTA Business Schools med blandt andet undervisere og udvikling af materiale. Udvikling koster penge, og mange skoler er stadig tilbageholdende med at udvikle nye initiativer, siger Marianne Kragh. KNUD ILLERIS Coaching frem for holdundervisning Der skal i højere grad bruges coaches, når mennesker, der arbejder inden for turismeerhvervet, skal efteruddannes, mener professor Knud Illeris. Spildprocenten ved traditionel undervisning er alt for høj. Uddannelsesniveauet blandt mennesker ansat inden for turismeerhvervet er lavere end det generelle uddannelsesniveau i Danmark. I alt er det cirka to tredjedele af de beskæftigede inden for turismeerhvervet, der er ufaglærte, viser tal fra Øresundsrapporten. ” Det drejer sig om at få folk til at formulere deres egen læring og egne problemer, ønsker og håb. Der er flere årsager til dette relativt lave uddannelsesniveau – blandt andet det faktum, at mange af dem, der søger job inden for turismen, er autodidakte eller studerende, der supplerer SU’en med penge fra et studiejob i turismebranchen. Og netop det lave uddannelsesniveau betyder, at det er nødvendigt at finde nye strategier, når det handler om efteruddannelse. Det mener Knud Illeris, tidligere KNUD ILLERIS PROFESSOR EMERITUS I LIVSLANG LÆRING DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITET 75 professor i livslang læring ved Danmarks Pædagogiske Universitet. Han ligefrem opfordrer til, at man dropper brugen af ordet ”efteruddannelse” og erstatter det med eksempelvis ”erfaringsarbejde”. også, at man i første omgang gøder jorden for overhovedet at kunne komme videre med en faglig udvikling, siger professoren og advarer mod at gå for hurtigt fra coachingsforløb til holdundervisning. Nej tak til skolebænken Ifølge Knud Illeris går den oplagte vej til læring blandt mange af turismeerhvervets ansatte gennem såkaldt coaching. Coaching, der som udgangspunkt altid bør finde sted i så nær tilknytning til den daglige praksis som muligt. - Det drejer sig om at få folk til at formulere deres egen læring og egne problemer, ønsker og håb. Når de efterhånden begynder at forholde sig til deres egen rolle og den måde, de gør tingene på, så kommer man stille og roligt til det punkt, hvor de vil kunne begynde at sige: ’Det her, det er jeg ikke god nok til. Hvordan kan jeg blive bedre?’ Og så nærmer vi os noget, der har med undervisning at gøre, siger Knud Illeris. - Jeg tror, at mange af disse mennesker vil være svære at råbe op, så snart de oplever noget ’skoleagtigt’, der ikke har noget direkte med deres praksis at gøre. I stedet vil de kunne få en virkelig god oplevelse ved at have én bestemt person, som de kan føle sig trygge ved. En coach eller en fødselshjælper kan man kalde det. En, der ikke bare kommer ovenfra og siger, at ’sådan og sådan’ er det. Tendenser til en bedrevidende adfærd er ofte gift i denne sammenhæng, siger han. - Det gode coachingforløb starter ideelt set med en tæt én-til-én-kontakt mellem medarbejder og coach, hvor man fx mødes en gang om ugen eller hver fjortende dag. På møderne får turismemedarbejderen gradvist opbygget et tillidsforhold til coachen, og selvom to tredjedele af samtalerne, særligt i starten, formentlig vil gå med, at medarbejderen læsser af på coachen, er det ikke spild af tid og penge, pointerer Knud Illeris. FAKTA - Der kan blive skabt et rum, hvor der er både tid og plads til, at medarbejderen får mulighed for at sætte ord på sine egne forståelser og følelser. Det er der garanteret mange af dem, der slet ikke er vant til. Det betyder En coach er en person, der vejleder og instruerer andre i at udnytte deres evner mest hensigtsmæssigt, fx som led i personaleudvikling. John Whitmore, forfatter til klassikeren ”Coaching at Work”, som er udkommet på 22 sprog og trykt i mere end 500.000 eksemplarer, definerer coaching således: “Coaching er at slippe en persons potentiale løs for derved at maksimere dennes præstation. Det er at hjælpe ham til at lære, snarere end at lære ham noget”. Kilder: Ordnet.dk og John Whitmore 76 ” Der skal i højere grad bruges coaches, når mennesker, der arbejder inden for turismeerhvervet, skal efteruddannes... Den empatiske coach Det er af stor betydning, at en coach først introducerer den enkelte medarbejder for erfaringsdeling i gruppesammenhæng det øjeblik, han fornemmer, at den enkelte medarbejder er parat til det. Et udbytterigt coachingforløb kan med andre ord ikke køre efter en fast tidsplan eller skabelon. - Pas på med ikke at gå for hurtigt frem – giv tid. Ønsket om at komme videre skal komme indefra. Det er ikke altid, verden former sig som det ideelle, men det er sådan noget, som en coach virkelig skal have i baghovedet: ’Vent, til der bliver spurgt. Vent, til der kommer idéer’, siger Knud Illeris, der forestiller sig, at en coach vil kunne dække et antal på fem til seks medarbejdere, men dog aldrig flere, end at han eller hun har tid og overskud til at involvere sig ægte i hver enkelts situation. - Det skal være en coach, som både kan spørge konkret til, hvad du har lavet i dag, og til hvordan problematiske situationer fremadrettet kan gribes anderledes an. Der bør være en ikke alt for hårdhændet efterbearbejdning af praksis, hvor samtalen foregår der, hvor de mennesker er lige nu, både fysisk og mentalt, siger han. Ifølge Knud Illeris er det ikke alle, der egner sig til at agere coach for mennesker ansat inden for turismeerhvervet. Det betyder blandt andet, at der ikke er nogen garanti for, at den gode coach er ham eller hende med den længste undervisningserfaring eller de fineste eksamenspapirer. I stedet er det altafgørende at finde frem til en coach, der forstår, at jobbet ikke så meget handler om at formidle et bestemt fagligt indhold, som det drejer sig om at hjælpe folk til at forstå, hvad der hjælper dem i deres praksis. Empati og evnen til at sætte sig selv i baggrunden er derfor essentielle egenskaber at besidde som coach inden for turismeerhvervet, påpeger Knud Illeris. Coaching tager tid En risiko ved at vælge coaches direkte fra undervisningssektoren kan være, at disse som følge af deres egen faglige baggrund alt for hurtigt får henvist til traditionel undervisning, og det kan give bagslag, hvis medarbejderen endnu ikke er moden til det. - Den gode coach har fornemmelse for, hvornår man går fra én-til-én-kontakt til små grupper og så videre til større hold. Der er risiko for, at man vil føle sig udenfor, når man går fra et coachingforløb og efterfølgende bliver en del af et større hold. Man skal derfor være lidt varsom og være sikker på, at de pågældende medarbejdere er klar til at blive sendt videre, siger Knud Illeris og påpeger, at traditionel undervisning kan være spild af tid. - Egentlig undervisning i form af en oplægsholder, der bare står og snakker, fører ikke til meget. Folk, der ikke er vant til den slags, mister koncentrationen efter ret få minutter, siger han. Et stort plus ved coachingprincippet er ifølge Knud Illeris, at den enkelte medarbejder oftest vil være fuldstændig bevidst om, på hvilke punkter han eller hun rent fagligt har flyttet sig. Det er resultatet af, at vedkommende selv har været aktiv igennem hele den individuelt skræddersyede coahingproces og ikke blot har skullet forfølge på forhånd definerede målsætninger. Og hvordan finder man så den oplagte coach? - Der er selvfølgelig økonomi i dette, og hvis man kommer ud på en virksomhed og siger, at deres bedste medarbejder nu skal være coach, så går det nok ikke. Jeg kender til et projekt i en af de store bankkoncerner, hvor man undersøgte, hvornår et coachingforløb gik henholdsvis godt og skidt. Det viste sig, at de dårlige eksempler var der, hvor man havde vredet armen om på medarbejdere og fået dem til at sige ja til coachrollen, selvom de pågældende ikke havde den fornødne tid, siger han og fortsætter: - Jeg forestiller mig, at coaches til turismemedarbejdere skal være regionale og muligvis tilknyttet uddannelsesinstitutioner. Men vælger man en fra den eksisterende lærerstab, så er det vigtigt, at det er en, der selv har lysten. For det er en rolle, der er stik modsat den traditionelle underviserrolle. God coaching er nærmest en kunstart, siger Knud Illeris. Knud Illeris Professor emeritus i livslang læring ved Institut for Uddannelse og Pædagogik på Aarhus Universitet. Har forsket i læringsteori, voksnes og unges læring, voksenuddannelse, læring i arbejdslivet og særlige læringsforhold for de kortuddannede. Professor i livslang læring, æresprofessor ved Columbia University, New York, medlem af The Adult and Continuing Education International Hall of Fame. På denne måde knyttes den egentlige faglighed også lettere til coachingen. 77 STEEN HØYRUP Gode virksomheder støtter deres medarbejdere i efteruddannelse Praktik og teori må sammenkobles, når medarbejdere inden for turismeerhvervet skal efteruddannes. Arbejdspladserne har ansvaret for at skabe denne kobling, siger Steen Høyrup STEEN HØYRUP LEKTOR VED INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK 78 Når man planlægger efteruddannelse, er det altafgørende at holde sig målgruppen skarpt for øje – samme form og metode kan ikke trækkes ned over enhver. Derfor må der naturligvis også tages hensyn til branchens egenart, når det gælder efteruddannelse inden for turismeerhvervet. Det mener Steen Høyrup, der er lektor ved Institut for Uddannelse og Pædagogik, Forskningsprogrammet Organisation og Læring på Aarhus Universitet. Ifølge ham handler det først og fremmest om at undgå at tænke begrebet efteruddannelse alt for snævert og traditionelt. Derved risikerer man nemlig at fokusere for ensidigt på såkaldt ’formel’ eller ’institutionaliseret læring’, der typisk er kendetegnet ved eksplicitte læseplaner, modulinddeling og fagligt indhold – og denne form for uddannelse appellerer sjældent til ufaglærte, som der er mange af i turismebranchen. I stedet bør den formelle læring mikses med sin diametrale modsætning, såkaldt uformel læring, der er kendetegnet ved læreprocesser, som knytter sig an til det praktiske og erfaringsbaserede. - Ufaglærte kan ofte godt lide at lære gennem konkrete situationer. Det er den måde, de bedst gør sig erfaringer på. Derfor handler det om, at få formel og uformel læring til at spille sammen. Lykkes det, så tror jeg, at man er på rette spor, siger Steen Høyrup og understreger, at ingen af de to læringsformer bør stå alene. - Hvis man ikke har teorien, så er det svært at vide, hvad man skal kigge efter og være opmærksom på ude i virkeligheden. Teorien er med til at skabe fokus og orden i det, man har erfaret. Har man omvendt kun en hel bunke teorier at forholde sig til, så har man ikke basis og retningslinier for handling, og det vil skabe forvirring, fordi man ikke har noget at knytte teorierne til, siger han. Medarbejderen som ambassadør Når en arbejdsgiver sender medarbejdere på efteruddannelse, hvor hensigten er, at disse får knyttet noget teori til deres praktiske arbejde, vil man kunne opleve, at de kommer tilbage fra efteruddannelse og føler, at de ikke har lært noget nyt. - ’Jeg vidste det hele i forvejen, de kunne ikke lære mig noget nyt’, kan det typisk lyde. Men den slags udmeldinger skal man ikke frygte som arbejdsgiver. - Medarbejderne har via deres efteruddannelse fået struktur på den viden, de i forvejen går rundt med, og det er noget, som lavt uddannede ellers ikke så ofte har. Derfor må man bestemt ikke helt smide teorien væk, siger Steen Høyrup. Er man leder på en arbejdsplads og ønsker sine medarbejdere efteruddannet, er det altafgørende, at man selv er klar til at agere aktiv part i processen. Det nytter med andre ord ikke at sende en medarbejder på efteruddannelse i tre-fire uger og passivt se til, at vedkommende vender hjem, alt imens man har en forventning om, at de nye idéer står i kø og eksekveres i lind strøm. ” Hvis man ikke har teorien, så er det svært at vide, hvad man skal kigge efter og være opmærksom på ude i virkeligheden... - Medarbejderen skal gerne føle sig som ambassadør, når vedkommende er af sted, og når han eller hun atter vender tilbage til arbejdspladsen, skal det helst ikke være sådan, at det bare er hjem til det eksakt samme job. Derimod skal medarbejderen have lov at komme lidt rundt, så han eller hun kan få lov at bruge den viden og de erfaringer, vedkommende har fået med sig hjem. Omvendt skal arbejdspladsen vise, at den har interesse for, hvad medarbejderen kommer hjem med. Alt for ofte forstår arbejdspladserne ikke, at når medarbejderen kommer tilbage, så skal der skabes rum for, at man kan bruge de ting, man har lært, siger Steen Høyrup. Tag på jobudveksling Når det handler om uformel læring, kan jobudveksling på egen arbejdsplads, men også meget gerne med andre arbejdspladser, være særligt oplagt – også inden for turismebranchen. Der er således en vældig stærk læring i, at meget af det, man tager for givet på egen arbejdsplads, viser sig at kunne anskues og gribes an på andre måder end de hidtil kendte. Ligeledes vil det, at man mødes af et nyt felt med anderledes krav, afføde refleksion og potentielt medføre nye idéer, der kan bringes med hjem. 79 Udfordringen ved jobudveksling er dog ifølge Steen Høyrup, at selv folk, der har et meget rutinepræget job, nødig vil flyttes til et andet sted – det skaber utryghed at blive fjernet fra de vante rammer – det viser erfaringerne. Tidligere leder af forskningsprogrammet ”Kompetenceudvikling” ved Danmarks Pædagogiske Universitet. - Men som det er tilfældet ved egentligt formelle kursusforløb, kræver også jobudveksling noget af arbejdspladsen. Man må ikke forvente, at medarbejderen kommer hjem med et nyt, klart og færdigt koncept, som uden videre kan realiseres, påpeger Steen Høyrup. Steen har arbejdslivsforskning, organisationsudvikling, innovation, læring og kompetenceudvikling samt udvikling af menneskelige ressourcer og praksislæring som forskningsfelter. Steen Høyrup mener også, at der kan være en gevinst i et egentligt netværk mellem arbejdspladser. Men hvis et sådan netværk skal fungere, er det dog en forudsætning, at alle parter føler, at de får noget værdifuldt med hjem, når de mødes for at udvikle idéer og udveksle viden. Går det for meget i tomgang, så dør netværket. Derfor kan en facilitator til at løfte møderne være en god idé. FAKTA Lektor ved Institut for Uddannelse og Pædagogik, Forskningsprogrammet Organisation og Læring på Aarhus Universitet. - Derfor er det også så vigtigt, at jobudveksling bliver sat i en eller anden form for system, så tiltaget bakkes 100 pct. op. Lykkes det, kan der være nogle stærke læringsmiljøer, siger han. - Der skal reflekteres og udvikles videre hjemme på arbejdspladsen, hvor kunsten er at få nye idéer og koncepter til at hænge sammen med det aktuelle miljø. Men det er en lang proces, og spørgsmålet er, om man gider prøve det nye af, eller om man hurtigt kommer til at glide over i det, som man plejer at gøre, siger han. Formel læring: Læring, der foregår på uddannelsesinstitutioner, og som fører til en formel anerkendelse af uddannelsen. Uformel læring: Læring uden for de etablerede uddannelsesinstitutioner. Fører typisk ikke til en eksamen. Herunder hører eksempelvis læring på arbejdspladser og i organisationer. Uformel læring handler om den læring, der sker i hverdagslivet, og som ikke nødvendigvis er bevidst arrangeret med henblik på læring, og som heller ikke opfattes af deltagerne som noget, der udvikler deres viden og færdigheder. Kilde: Undervisningsministeriet 80 Steen Høyrup - Det vil være fint med en, der er uddannet til at give feedback, og som kan løfte mødet, så diskussionerne ikke bliver for tunge eller ryger ud af en tangent, siger han. Plads til at dumme sig For at få succes med at efteruddanne medarbejdere, kræver det, at chefer og ledere er klædt på til at støtte under hele processen. Det vil sige, at også de skal uddannes til at kunne støtte andre i deres efteruddannelse. - Arbejdspladsen skal indrettes, så den er et godt sted at lære. Der skal skabes jobs med udfordringer, og medarbejderne skal have feedback på det, de laver og have nogle klare mål at arbejde ud fra, ligesom de bør have mulighed for at eksperimentere og dumme sig ind imellem. Så har man skabt et godt udviklingsarbejdsmiljø, siger Steen Høyrup, der ikke mener, at man må blive bange for, at ens medarbejdere risikerer at blive alt for dygtige. - I værste fald bliver folk så dygtige, at de flytter væk, men det skal virksomheden ikke ærgre sig over. Som gevinst får den et image som et sted, hvor man virkeligt lærer, og det bliver derved lettere at rekruttere fremtidigt personale. Gode virksomheder skaber overblik og tænker bredere, siger Steen Høyrup. HENNING SALLING OLESEN Kun få turismevirksomheder har ressourcer til at uddanne egne medarbejdere Forringelser i voksenuddannelsessystemet har kostet turismeerhvervet dyrt. Professor Henning Salling Olesen foreslår, at man giver VEU-centrene større kompetence til at tage initiativer, der ikke slavisk følger markedets vilkår HENNING SALLING OLESEN PROFESSOR PÅ INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PSYKOLOGI VED ROSKILDE UNIVERSITET 81 Det er dyrt at være turist i Danmark – det siger turisterne selv, og det er en af grundene til, at antallet af turister i Danmark ikke er så højt, som man kunne ønske sig. Men på den korte bane kan det være svært at gøre noget ved det høje omkostningsniveau, og der må derfor tænkes i andre baner, hvis turisterne fremover skal give Danmark bedre skudsmål i karakterbogen. Ifølge professor Henning Salling Olesen, der forsker i blandt andet voksenuddannelse ved Roskilde Universitet, kan en del af løsningen være, at man inden for turismebranchen over en bred kam beslutter sig for at stramme seriøst op; det vil sige: bestræber sig på at blive så dygtig til at tilbyde spændende oplevelser og god service, at ingen turist for alvor handler på, at overnatningen på campingpladsen eller bespisningen på kroen koster lidt mere, end vedkommende egentlig synes, er rimeligt. Men der er en sten i skoen. For skal der optimeres på området, er det nødvendigt, at de mennesker, der arbejder i turismeindustrien, får udviklet deres faglige kompetencer, og det er nemmere sagt end gjort. I Danmark har der nemlig ikke været tradition for at prioritere henholdsvis uddannelse og efteruddannelse særlig højt inden for turismeerhvervet, og selvom muligheden for at tage et opgør med denne tradition er til stede, er forholdene ifølge Henning Salling Olesen ikke blevet gunstigere, sådan som udviklingen er gået inden for voksenuddannelsesområdet de senere år. FAKTA - De lavest organiserede brancher, hvortil mange turismeerhverv hører, er blevet tabere i forhold til de forringelser, vi har set med AMU-uddannelserne. Det, jeg tror, forringelserne har haft til hensigt, er at skubbe en VEU-centrene VEU-centrene skal samarbejde om at skabe større fokus på kvalitet og effekt af den grundlæggende erhvervsrettede og almene voksenuddannelse, så de danske arbejdsplader og arbejdsstyrken kan tilbydes et mere fleksibelt og OLESEN effektivt uddannelsestilbud. HENNING SALLING PROFESSOR Hensigten er, at flere skal have lyst til og mulighed for at deltage i voksen- og efteruddannelse. Der er i Danmark 13 VEU-centre fordelt ud over hele landet. 82 større del af udgifterne ud i privat regi – til folks egen tid eller virksomhedernes økonomi. Man øger egenbetalingen og laver i højere grad et udbud af kurser, der bare er defineret af skolen. Og dem der er mest sårbare over for det, er de små virksomheder og dem med forholdsvis løst tilknyttet arbejdskraft, siger han. ” Og det handler jo ikke om at sige, at der er en masse ting, I ikke kan, men om at fortælle, at der er en masse, som I kan blive bedre til... Skoler tænker for meget i kroner og øre I dag er AMU-centrenes udbud nede på en tredjedel af, hvad det var før 2011, hvilket næppe gør det mere oplagt at tænke efteruddannelse i AMU-regi for turismeerhvervet. Skal der ændres på det faktum, mener Søren Salling Olesen, skal der ske fundamentale ændringer i den måde, hvorpå de såkaldte VEU-centre i dag fungerer. VEU-centrene - 13 styk fordelt over hele landet - bidrager til at rådgive om de samlede muligheder inden for voksenefteruddannelsesområdet, ligesom de koordinerer almene og erhvervsrettede uddannelsesindsatser gennem et tæt strategisk samarbejde med udbydere af voksenuddannelse, eksempelvis VUC. Men VEU-centrene har i dag ikke kompetencer til at gå ind og pålægge skolerne at oprette uddannelser målrettet turismeerhvervet. - I dag får skolerne (AMU m.fl. red.) deres programmer godkendt fra nogle centrale enheder, men det kunne være en fordel, at godkendelsen i stedet blev lagt ud decentralt hos VEU-centrene. På den måde kunne de pålægge skolerne at sætte ind på bestemte områder – gøre ting, som ikke umiddelbart gøres på markedets betingelser. Uden at lyde skolefjendtlig så er skolerne meget bundlinjeorienterede. De argumenterer ofte på en måde, der går ud på at påpege, at det er på grund af økonomien, de ikke kan gøre dette eller hint, og så kommer der efterfølgende en pose penge. På den måde er skolernes aktivitet alt for styret af markedet, siger Henning Salling Olesen. Idéen, om at de enkelte turismevirksomheder selv skal stå for uddannelse og efteruddannelse af deres medarbejdere, har Henning Salling Olesen ikke meget tiltro til. Han påpeger, at man ikke kan forvente, at arbejdspladserne i en i forvejen uddannelsessvag branche formår at etablere uddannelsestiltag på stedet. Det er primært store virksomheder, der evner det. - Der, hvor jeg ser en farbar vej, er der, hvor man i mobiliseringsfasen laver noget networking med fagligt input. Men at forvente, at lederne dernæst skal være tovholdere for deres eget personale, er for svagt. Det kan de ikke, og det vil de heller ikke prioritere. Mange steder vil folk sidde og kæmpe med ad hoc-løsninger, og så er der altså ikke meget overskud til faglighed, siger han. Den vigtige sektorbevidsthed - Når det giver mening at tale om uddannelse også inden for turismeerhvervet, hvor en stor del af medarbejderne er sæsonarbejdere, er det, fordi uddannelse knytter mennesker fagligt til deres arbejde, mener Henning Salling Olesen. - Kommer man til at tænke sig selv ind i en bestemt sektor, vil det på lang sigt medvirke til en øget professionalisering, der igen vil kunne fastholde og tiltrække turisterne. - Rent finansieringsmæssigt kan det blive vanskeligt, og man ryger ud af systemet, som det er nu. Men det skal jo ikke hindre, at man prøver at arbejde med sådan nogle muligheder, fordi det jo er generelle systemer. Lige nu bliver midlerne til voksenuddannelse ikke udnyttet erhvervsmæssigt – der er nogle, der er etableret i branchen, som har masser af penge stående, som de ikke aner, hvad de skal gøre med. Men man kunne måske sige, at der, hvor der ikke er etableret finansieringsmidler i branchen, kunne det være kommunerne eller regionerne, der gjorde noget på området, siger Henning Salling Olesen. Dyr og dårlig At det er svært at argumentere for uddannelse af den enkelte aktør i turismebranchen, hvad enten der er tale om ejer, leder eller menig medarbejder, anerkender Henning Salling Olesen. Det er nemlig svært at påvise de umiddelbare gevinster, idet uddannelse langt fra viser sig som positive tal på bundlinjen med det samme. Derfor skal argumentationen komme et andet sted fra. - Hvis man har ambitioner på det her område, så kan den rapportering, der foreligger, og som viser, at turisterne oplever Danmark som et dyrt og dårligt land at være turist i være en ’stepping-stone’, hvor man siger til sig selv, at nok er vi dyre, men vi vil ikke også være dårlige, siger Henning Salling Olesen og slår en ting fast: - Og det handler jo ikke om at sige, at der er en masse ting, I ikke kan, men om at fortælle, at der er en masse, som I kan blive bedre til. - Hvis medarbejderne i turismeindustrien nogensinde skal drømme om at lære noget, så kræver det, at de opfatter sig som medarbejdere og ikke bare nogen, der laver et tilfældigt stykke arbejde, som forsvinder igen, når sæsonen er ovre, siger Henning Salling Olesen. Men det er svært, for selvom der kunne være god idé i at arbejde for at fastholde så stor en del af medarbejderne som muligt og til gengæld få dem til at forstå sig selv som deltidsmedarbejdere, der ved siden af går på kurser for at dygtiggøre sig, så spænder økonomien ben. Henning Salling Olesen Professor på Institut for Uddannelse og Psykologi ved Roskilde Universitet. Henning forsker særligt i pædagogik, læring og uddannelse. 83 LISELOTTE LYNGSØ Fremtiden tilhører de servicemindede På fremtidens arbejdsmarked er du, hvad du sidst har udrettet. Derfor skal du kunne opfinde dig selv igen og igen, siger fremtidsforsker Liselotte Lyngsø. Hun fremhæver nysgerrighed og et stærkt service-gen som fremtidens afgørende kompetencer, lige meget hvor man er placeret i organisationen Den legendariske uddannelsesguide ’Hvad kan jeg blive?’, som de fleste født før årtusindeskiftet sikkert vil kunne huske fra folkeskolens ældste klasser, kan i dag næppe opfattes som meget andet end et levn fra en før-digital tidsalder. Der er således ikke megen hjælp at hente i bogen, hvis man vil forsøge at få en idé om, hvilke jobtitler vi i fremtiden vil kunne pynte os med. En af årsagerne hertil er, at halvdelen af de jobs, vi skal bestride om 15 år, slet ikke eksisterer endnu. Det fortæller fremtidsforsker og medejer af Future Navigator, Liselotte Lyngsø. Ifølge hende giver det bedre mening at se på, hvilke kompetencer og egenskaber der fremadrettet kan forventes at blive efterspurgt på arbejdsmarkedet. Fra individ til fællesskab Ifølge fremtidsforskeren hedder nøgleordene til fremtidig succes: service, markedsfornemmelse og ikke mindst holdånd. Vil man lykkedes på fremtidens arbejdsmarked, kræver det om noget, at man evner at begå sig i et fællesskab. 84 - Når man laver skolehaver, hvor børnene sammen skal få tingene til at gro, handler det ikke nødvendigvis om, at de skal være gartnere som voksne. Det handler i stedet om, at de får lært at indgå i forpligtende fællesskaber, hvor man kommunikerer med hinanden, samarbejder og derved får noget til at gro og skabe værdi, siger Liselotte Lyngsø. være særdeles serviceorienteret over for kunderne – han har budt dem velkommen, når det blev deres tur og talt engageret med dem, mens han betjente dem. Kunden skriver til Bilka, at han håber, at den unge mand bliver bemærket og får ros for sin indsats. Få døgn senere er indlægget læst af mange tusinde, og historien ender såmænd også som en historie i de landsdækkende medier. Ifølge hende ses det allerede så småt nu, at fokus er ved at flytte sig fra individ til fællesskab. Der er eksempler på, at hele afdelinger frem for en enkelt person er blevet ’teamhunted’ til nye jobs i en og samme virksomhed, fordi medarbejdere, der fungerer godt som team, er eftertragtede. Kasseassistenten har næppe ydet ovenstående gode service med det formål for øje at blive berømt på de sociale medier. Men det skete og er ifølge Liselotte Lyngsø et godt eksempel på, hvordan digitale fodspor også i arbejdsøjemed kan forfølge os – både positivt og negativt - og vil gøre det i stadig højere grad fremover. Idet arbejdsfællesskaber fremadrettet får så stor betydning, vil det kræve af enkeltindivider, at de orienterer sig ud over deres egen kernekompetence. Det er godt at vide, hvad man er god til, men ekstremt vigtigt at være i stand til at opsøge de brikker, man selv mangler, for at få lavet den bedste løsning. Det lyder lettere, end det er. For ifølge Liselotte Lyngsø er det nemlig ofte sådan, at vi ikke selv er klar over, hvad det er, vi ikke kan undvære. En åndelig krammer Allerede nu har teknologien på mange områder taget over for mennesket, og det kræver ikke megen fantasi at forestille sig, at det vil fortsætte til endnu højere niveauer. Liselotte Lyngsø mener dog, at vi også vil blive ramt af en modtendens, der særligt inden for turismeerhvervet og oplevelsesbranchen vil stille nye krav til evnen til at vise ægte nærvær. - Du skal levere ’paskram’ - god kvalitet for pengene, der passer sammen med anden god kvalitet. Det skal være, så andre tænker: ’Aj, hvor dejligt - her er der bare tænkt hele vejen rundt’, og ’Nøj, hvor det spiller’, og den opgave kan de færreste løse alene, siger Liselotte Lyngsø. - Vi vil opleve, at den ’åndelige krammer’ bliver efterspurgt. Når kassedamen forsvinder, og vi selv printer vores flybillet ud, så vil vi gerne møde nogle, som giver os en oplevelse af, at de ved, hvem vi er. Vi vil ikke nøjes med at købe en bakke jordbær i vejboden og putte pengene i en bøtte. Vi vil også gerne snakke lidt med damen, der ejer jordbærrene, siger hun og fortsætter: Værn om dine digitale fodspor - Uddannelse er godt og nødvendigt, men den ene lange uddannelse efter den anden betyder ikke nødvendigvis større succes med karrieren og på arbejdsmarkedet, pointerer fremtidsforskeren. Det kan godt være, at du ind imellem skal supplere med et kursus inden for den niche, hvor du har valgt, at du vil være rigtig god, men først og fremmest gælder det om at blive mester i at opfinde sig selv igen og igen samt træne de egenskaber, der er behov for der, hvor du er. - Du er, hvad du sidst har lavet, og i virkeligheden skal man genopfinde sig selv hele tiden. Dit CV bliver mindre afgørende, hvorimod det, du bygger op af referencer ved hjælp af dine konkrete præstationer og dit digitale fodspor, bliver sindssygt vigtigt, siger Liselotte Lyngsø. Hun giver et eksempel på, hvordan det digitale fodspor kan forfølge en – vel og mærke på den gode måde: - En mand skriver på Bilkas Facebook-side, at han har haft en rigtig god handleoplevelse i en af deres butikker. En ung mand ved kasselinjen har gjort indtryk på ham ved at - Jeg ved godt, at der altid er snak om, at man skal videreuddanne sig inden for turismen, og det er selvfølgelig godt, at man giver folk nogle stjerner på skulderen. Men det med at have empati og kunne tage sig af andre mennesker, det, mener jeg, er en grundfornemmelse, som man enten har eller ikke har. Service, service, service Service-genet bliver det fremadrettet nødvendigt at besidde ifølge fremtidsforskeren – i hvert fald hvis man vil begå sig i det samfund, som hun kalder ’netværkssamfundet’. God service vil indebære, at man kan skabe nærvær, udvikling, inddragelse og autenticitet. - I forhold til turisme handler det i stigende grad om at skabe autentiske og unikke oplevelser. Det er blandt andet derfor, at AirBNB (et koncept, hvor man udlejer sin egen bolig til private og selv lejer bolig af andre private i udlandet) er blevet så stort. Fordi man ikke vågner op et eller andet sterilt sted med hvide lagner og bliver i tvivl om, hvorvidt man i virkeligheden befinder sig på et 85 hospital frem for på et hotel. Med udlejning mellem private får man oplevelser, der ikke er bygget op omkring en fællesnævner. I stedet skabes der unikke indgange for hver enkelt, og så gør det ikke noget, at tingene ikke er helt perfekte. Vi går næsten mere op i ægtheden og autenticiteten, siger Liselotte Lyngsø og giver endnu et eksempel. - Det er samme autencitet, vi får på alternative byvandringer med folk, der er passionerede i forhold til at fortælle om eksempelvis street art eller arkitektur. De er ikke professionelle og polerede guider – og det er netop det, der er en del af charmen, siger hun. WOM-effekten God kvalitet for pengene gør det ikke alene. Der skal være et eller andet i den leverede service, der får kunderne til at fortælle andre om oplevelsen. Det kan være en stor eller lille ting, men under alle omstændigheder noget, der har overrasket os positivt eller givet os en sjov eller anderledes oplevelse, som vi efterfølgende deler. Den såkaldte ’WOM-effekt’ – ’Word of Mouth’ - er uvurderlig særligt i dag, hvor vi lader os inspirere af, hvad andre skriver på de sociale medier. Som Liselotte Lyngsø fremfører, så er 80 pct. af al kommunikation sladder, og derfor gælder det om at skabe noget unikt med kant, som betyder, at folk ikke kan lade være med at tale eller sladre om det – ligesom kasseassistenten fra Bilka oplevede det. Og at få nye idéer, hvormed man kan komme tættere på kunderne, behøver ikke at koste en bondegård. - Jeg besøgte for nylig et lille hotel, der ikke havde råd til at afsætte de helt store teknologiske og økonomiske midler til ekstraordinær kundepleje. Deres CRM-system Liselotte Lyngsø Partner og fremtidsforsker i Future Navigator. M. Phil. i økonomi og politik, St. Anthony, Oxford University, England. Bestyrelsesmedlem på uddannelsen for Master i oplevelsesledelse på Roskilde Universitet. Tidligere direktør for forskning på Instituttet for Fremtidsforskning. 86 bestod i et enkelt ritual, som portneren og receptionisten sammen havde udviklet. Når portneren hjalp gæsten ud af taxien, spurgte han, om denne havde besøgt hotellet før, og hvis vedkommende sagde ja, så løftede han lige på hatten. Så kunne receptionisten se det gennem vinduet og vidste, at han så skulle starte med et ’Hjerteligt velkommen tilbage – herligt at se dig igen’, når gæsten kom indenfor. Det er et godt billede på, at det ikke nødvendigvis koster ekstra at give den gas på god service og omsorg – men at det omvendt betyder utrolig meget for os mennesker, at oplevelsen bliver personlig, siger Liselotte Lyngsø. Hellere lille og vågen… I turismeerhvervet skal vi dyrke vores ’employability’, altså vores markedsværdi – ikke mindst fordi virksomheders levetid bliver kortere og kortere, og de livslange karrierer er afskaffet. Vi skal være medskabere af egne jobs, ligegyldigt om vi bliver ansat i en lille, mellemstor eller stor virksomhed. Og dette bliver sandsynligvis slet ikke så svært for fremtidige generationer. - Den generation, der kommer ud nu, er vant til at brande sig selv og markedsføre sig på de sociale medier. Man kan ikke længere gemme sig bag en virksomhed. Det kommer til at handle om, hvad det er, du spiller ind med af værdi til gruppen, siger Liselotte Lyngsø. Selvom fremtiden ikke overlader megen plads til enlige lykkeriddere, men i stedet belønner dem, der fungerer godt i og bidrager til fællesskabet, betyder det dog ikke, at det er mastodonterne, der bliver morgendagens succeser. - Det er ikke nødvendigvis de store virksomheder, der fremtidigt løber med sejren. Snarere bliver det de mindre virksomheder, som er åbne, netværks- og omstillingsparate, og som formår at træde et skridt tilbage og følge udviklingen for derefter at skabe noget, markedet har brug for, og som de selv brænder for at give succes. ’Vi plejer’ uddør – udviklingen går så hurtigt, at man konstant skal genopfinde sin virksomheds måde at imødese kunderne på, siger fremtidsforskeren. Og hvilke krav stiller det så til den enkelte medarbejder ude i disse innovative virksomheder? - Man skal være nysgerrig. Hver gang man ser noget nyt, skal man tænke: ’Hvordan kunne det her være med til at skabe større mening for kunderne på?’ Næste generation skal være den lille dreng fra ’Kejserens nye klæder’, der spørger: ’Hvad er det for en mening, vi forsøger at skabe?’, siger Liselotte Lyngsø. 5 Gode råd til livet på morgendagens arbejdsmarked ifølge Liselotte Lyngsø Allier dig med en buddy/partner og støt om og inspirer hinanden til at lære nyt. Sammen er man meget mere modig og omstillingsparat. Og forvent at teamhunting afløser headhunting. Drop at fremvise et CV fyldt med det ene gennemførte studie efter det andet. Sats i stedet på at præsentere nogle positive digitale spor. Du er, hvad du sidst har præsteret, og nettet fortæller din historie – regn med, at enhver arbejdsgiver vil ”google” dig. Forvent også, at arbejdsmarkedet vil kræve din tid indtil 70-80-årsalderen. Derfor skal træning ske løbende og ikke kun i starten af karrieren. I lang tid har det været nok for folk at få en ordentlig en på opleveren. Fremover bliver det ikke oplevelsen alene, der er målet, men det at have gjort en forskel. Gør dig derfor bevidst om meningen med dit arbejde. Hvilken positiv forandring skaber det for andre? Og tænder du selv på det, du laver? I fremtiden behøver du ikke mere at eje, men kan nøjes med at leje dig adgang til det nyeste og mest hippe og fleksible på arbejdsmarkedet. Det betyder, at du kan dele udgifter til gode lokaler og trendy forplejning med andre. Morgendagens luksus bliver det og dem, du har adgang til – ikke det, du ejer. Vær nysgerrig og udforskende, hvad angår at finde de bedste arbejdstider, -steder og –former. Det gælder ikke længere om at finde et sted at passe ind. I stedet skal du være medskaber af dit arbejdsliv ved at forstå, hvad det er, du kan tilbyde kollegaer og kunder. Udnyt den digitale bølge til at sprede dine erfaringer og engager dig i debatten. Rekruttering uden jobsamtale – når empatien er vigtigst Et call-center har indbudt en flok mennesker til jobsamtale. Vel ankommet bliver alle indkaldte jobansøgere bedt om at tage plads i et stort lokale, hvor der er gjort klar til, at man kan få sig en kop kaffe og en småkage. Alle regner med på skift at blive kaldt ind til en samtale, der skal afgøre, om de får et job i virksomheden. Men virkeligheden er, at call-centerets rekrutteringsteam i stedet har sat kameraer op i kaffelokalet og nu følger med på en skærm fra et andet lokale. Her kan de se, hvordan de indkaldte jobaspiranter agerer over for hinanden. Hvem tager initiativ til at sende kagefadet rundt, til at hælde kaffe op til sidemanden og i det hele taget til at tage kontakt med de andre? Ud fra rekrutteringsteamets observationer besluttes det, hvilke ansøgere der skal ansættes. Det skal de, som helt naturligt har optrådt mest serviceorienteret og venligt imødekommende over for de andre i kaffelokalet. Bag Call-centerets ansættelsesprocedure ligger en opfattelse af, at empati og det at kunne tage sig af andre mennesker er egenskaber, som man enten besidder eller ikke gør. Fordi netop disse egenskaber er vigtige for virksomheden, satser man hundrede procent på dem i ansættelsesøjemed. De eventuelt faglige mangler derimod, tror man på, at man selv med tiden kan bibringe medarbejderne. ” På fremtidens arbejdsmarked er du, hvad du sidst har udrettet. Derfor skal du kunne opfinde dig selv igen og igen... 87 Kilde: Liselotte Lyngsø Vend tingene på hovedet – en virkelig historie om innovation Det er rart at kunne gå i kiosken og hente en iskold sodavand direkte i butikkens køleskab, når tørsten melder sig. Et firma som Coca Cola har præsteret at have butikskøleskabe i selv den fattigste afrikanske landsby. Det undrede to unge mænd sig på et tidspunkt over. For hvorfor have sodavandene på køl i måske flere måneder, uden at nogle køber dem? Hvorfor ikke vente med at køle den enkelte sodavand ned, til en kunde rent faktisk skal drikke den? Resultatet af denne undren blev opfindelsen af ’den omvendte mikrobølgeovn’ – en maskine, der på bare to minutter kan køle en sodavand ned til fem grader. Herved spares noget af al den energi, der ellers bruges på at have et køleskab sluttet til strømmen konstant. Opfindelsen er et eksempel på, hvordan det fremadrettet kommer til at handle om at få idéer, der kan få os lidt længere på literen, så vi ikke bare producerer mere og mere af det, vi allerede har i forvejen. Med ni milliarder mennesker på kloden må der tænkes over, hvad det egentlig er, vi vil, og hvilke ressourcer vi har brug for fremadrettet. Kilde: Liselotte Lyngsø Turister vil ikke blot agere tilskuere – de vil føle, mærke og være med Museet ’Humanity House’ i Haag i Holland er et museum, der har fokus på, hvordan det er at være menneske og udsat for katastrofer, konflikter og krig. Men som gæst på museet er man ikke en passiv betragter af en udstilling. Derimod inddrages man i den virkelighed, som er flygtninges. Ved ankomsten til museet fratages alle gæster således deres identitetspapirer og bliver samtidig berøvet deres rettigheder og muligheder, ligesom man mister sit statsborgerskab. Det skal give de besøgende en fornemmelse af, hvor skrækkeligt det er at miste alle sine rettigheder som menneske. Museets gæster ender oppe på taget af bygningen. Her har de udsigt ud over byens tage, hvorpå der er sat menneskefigurer, således at man får fornemmelsen af at være i en by fyldt med flygtninge. Denne måde, hvor man ikke bare får fortalt en historie, men i stedet bliver en del af den og får lov at mærke virkeligheden helt ned i maven, er et godt eksempel på, hvordan der fremtidig skal tænkes inden for turismeerhvervet. Næste generation af turister vil ikke blot se på, de vil være med og have oplevelserne helt ind under huden – vi vil gå fra storytelling til transformation. Kilde: Liselotte Lyngsø 88 JANE STACEY Oplevelsernes Academy i et internationalt perspektiv I foråret var OA inviteret til OECD-turismemøde i Paris for at dele ud af erfaringer og resultater fra initiativer, som andre lande kan drage nytte af. Sammen med turismeaktører fra hele verden var projektleder Marie Bjørg Nordlund, Oplevelsernes Academy i april 2014 inviteret til i Paris for at fortælle om erfaringer med efteruddannelser og karrieremuligheder inden for turisme særligt møntet på små og mellemstore virksomheder. Baggrunden var en større international undersøgelse om kvalitetsjob og opkvalificering, som OECDs turismeenhed i øjeblikket er i gang med. I alt bidrager 32 lande med viden og erfaringer til undersøgelsen, som sætter fokus på at at sikre bedre karriere- og udviklingsmuligheder inden for turisme. Det ” I dag er det afgørende at fokusere på de menneskelige ressourcer. Sektoren står over for nye udfordringer og trends. 89 8 9 kan blandt andet være ved at skabe mere helårs- og fuldtidsbeskæftigelse og ad den vej styrke turismesektorens konkurrenceevne. Andre lande kan lære af OA I sommer leverede OA yderligere materiale, blandt andet en case med afsæt i erfaringer fra kompetenceudviklingsindsatsen i LEGOLAND Billund Resort. Netop den case fremhæver analytiker Jane Stacey fra OECDs turismeenhed i Center for Iværksætteri, SMV’er og Udvikling, for sit fokus på destinationstanken. - OAs styrke er, at det er lykkedes at få mange interessenter til at samarbejde i én destination. Det være sig uddannelsesinstitutioner, kommuner, brancheorganisationer og SMV’er. Også on-the-job- træning på forskellige niveauer med særligt fokus på ledelse er interessant. Det er en fornøjelse at høre, hvordan de store virksomheder kan trække de små med, så de sammen kan styrke destinationens samlede oplevelsestilbud. Vigtigt er det at holde fokus på professionalisering af hele turismens værdikæde og sikre, at uddannelserne tilpasses arbejdspladsens behov. Den 1.-2. april 2014 var projektleder Marie Bjørg Nordlund og direktør Birgitte Hee Olesen, Inspiring Denmark sammen med 70 andre turismeaktører til møde i OECDs hovedkvarter i Paris for at diskutere uddannelse og karrrieremuligheder. Fra Danmark deltog tillige en repræsentant fra Erhvervs- og Vækstministeriet. Mødets og efterårets resultater munder ud i rapporten ”Supporting Quality Jobs In Tourism”, som udkommer i slutningen af 2014. ”Supporting Quality Jobs In Tourism” er baseret på besvarelser fra 32 medlemslande og indeholder politiske betragtninger og praksis. I rapporten er tillige tre cases, en fra Canada, Australien og OA fra Danmark. 90 Udfordringerne er de samme Ligesom det er tilfældet i Danmark, oplever Jane Stacey, at det også internationalt er svært for især små og mindre virksomheder at finde relevante tilbud. Undersøgelser viser, at det er problematisk at rekruttere og fastholde medarbejdere samt skabe en god uddannelseskultur. Derudover mener Jane Stacy, at kendskabet til uddannelsesprogrammer og karriereveje i branchen er mangelfuldt. - Det er afgørende at fokusere på de menneskelige ressourcer. Sektoren står over for nye udfordringer og trends. Forbrugerne ændrer adfærd, efterspørgselsmønstre forandres, nye markeder blomstrer op, væsentlige demografiske ændringer er på vej, og den teknologiske udvikling fortsætter. Det er elementer, der har indflydelse på, hvordan turismeaktørerne agerer på de konstante skiftende behov. Det forudsætter skræddersyede uddannelsesprogrammer, der er up-to-date. OA er en af tre cases OECD-undersøgelsen resulterer i en rapport, der blandt andet fremhæver OA for sin struktur, fleksibilitet og evne til at udvikle skræddersyede forløb med afsæt i sektorens behov og præmisser. Med i rapporten er to andre cases, en fra Australien og en fra Canada. I Australien har man arbejdet med målrettede løsninger til turismeerhvervet i otte udvalgte turisme hot spots. Det sker som led i en flerstrenget indsats, der også har fokus på, hvordan man bedst rekrutterer og fastholder gode medarbejdere. Et nationalt initiativ i Canada, det såkaldte Tourism Training and Certification Programme, rummer en række fleksible turismeuddannelser, som tager afsæt i forskellige læringsstile og er let tilgængelige både online og fysisk. Bestil vores publikationer på www.oplevelsernesacademy.dk FOKUS GØR FORSKELLEN Kort og godt om CEM PERSONLIG PLANLÆGNING Customer Experience Management Inspiration, fakta og værktøjer til restauranter, hoteller og konferencesteder Huan-yíng Virksomhedens kendskab til kunderne er nøglen til vækst Døgnet har de timer, døgnet har, og der findes ingen magiske formularer, Få nøglen til godt værtskab på kinesisk Gry Asnæs & Annette Vangstrup der kan trylle flere frem. Altså handler det om at lære at prioritere både tid og indsats – individuelt og sammen med andre. /)4/d*-3d!#%3/4*! Destinationsudvikling i teori og praksis MARIE BJØRG NORDLUND Kom langt med KOMPETENCEUDVIKLING - For ledere og mellemledere i turismeerhvervet VÆLG den lige vej og kom SIKKERT i mål INDKØB AF DIGITALE YDELSER Få gode råd til indkøb af de online værktøjer, der imødekommer turistens krav om tilgængelighed. PROJEKTLEDELSE +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK Værtskab på kinesisk 2.0: ERFARINGER OG GODE RÅD Fyn gennem kinesiske briller om læring og efteruddannelse i turismebranchen FILMTURISME I SYDDANMARK Best Western Hotel Odense --Fokusér på indsatsområder og find relevante AMU-kurser Dialogværktøj Målrettet hoteller, restauranter og konferencesteder smilende il d og nærværende d personale ersonale, l , gratis g tii wifi, ifi, gode g d fotospo f t p ts, ts, k li ssouveniirs, kvalitet rs valu l e ffor money money, neyy, y storyy telling lli i kinesi ki iskk kkontek kontekst, kst sho h pping i aff mærkevarer mærkevar er kinesisk er, kinesisk hjemmeside hjemmeside, mmeside kinesisk esisk sisk sis s turisti t nformati ormati mat at on, o flere aftenaktivi aftenaktiviteter, naktiv aktivitet akt aktiv kkttivi tivvi vitete teter te teter, eter e tter e err, llængere ængere åbningstider, gsttider, gst id ide ider der, kki kinesiske nesiske iske tv ttv-kanaler, v-kan v-kkkana ka kinesiske kinesis kinesisk iske skke b betali betal etalingskort t l ngskort, gskort,, virksom virksomh ksomh hed edens dens navn vn np påå kinesisk ki i k, kinesi ki iskk skilt kiltning ning, i g, me mere visualisering visualis li ering, ering i g, ekksplicit pli it kkommuni kommunikation ikkation kation, tti , ki i k mad kinesisk d som supplem l ent ent. t --- +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL-VUK MVY9LNPVUHS\K]PRSPUN =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK Jernbanegade 75-77 5500 Middelfart T: 70 25 20 07 [email protected] www.oplevelsernesacademy.dk +,5,<9670:2,<5065 +LU,\YVW¤PZRL:VJPHSMVUK =PPU]LZ[LYLYPKPUMYLT[PK
© Copyright 2024