BESTYRELSESARBEJDE
DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE
Folkeuniversitetet, Aarhus
Olav Vorup – Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi
29. oktober 2015
Dagens præsentation:
http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag
Kort om Hildebrandt & Brandi
Topledelsens agenda er vores agenda
Topledelsen
Integreret problemløsning
Udvalgte klienter og bøger
Ejere
Bestyrelse
Direktion
Ledelse
Organisation
2
1
Olav Vorup
Senior Advisor
Kontakt
Tel. +45 4037 7972
Email: [email protected]
Speciale
• Strategisk ledelse
• Governance
• Forandringsledelse
• Strategisk Human Resources
Brancheerfaring
• Finans
• Teknologi
• Medicinal og medico
• FMCG
• Interesseorganisationer
Baggrund
• Ekstern lektor, Syddansk Universitet
• Projektleder, LEGO Company, Global Human Resources
• Produktchef, LEGO Company, Global Marketing & Innovation
• Cand. merc. Udenrigshandel, Handelshøjskolen, Århus Universitet
Medforfatter til ”Professionelt
Bestyrelsesarbejde – Hele året”
og ”Når bestyrelsen skaber værdi”
Eksempler på tidligere projekter
Strategi
Udvikling og eksekvering af en turn-around strategiproces for
børsnoteret virksomhed. Fra koncernstrategi til implementering af
konkrete handlingsplaner på afdelingsniveau.
Bestyrelsesevaluering
Opstille model for og gennemføre evaluering af den samlede
bestyrelse. Udarbejdelse og fremlæggelse af rapporter for bestyrelsen,
herunder drøftelse af tiltag til bestyrelsens udvikling.
Bestyrelsesudvikling
Udvikling og gennemførelse af udviklingsprogram for bestyrelse i en af
nordens største virksomheder. Fokus på værdiskabelse, effektivitet og
organisering af virksomhedens ledelsesorganer, med særlig fokus på
bestyrelsen.
3
Formål med forelæsningsrækken
Bestyrelsesarbejde
• At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på,
hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt
perspektiv bliver mere værdiskabende.
• Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer
bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre
direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til
bestyrelsesarbejdet.
Del 1:
Strategi i bestyrelser, v. partner Henrik Andersen, Hildebrandt & Brandi
Del 2:
Bestyrelsen som ledelse
Del 3:
Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H),
cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen
4
2
Hvorfor en bestyrelse
• Lovmæssige krav
• Sikre ejerinteresser (aktivt ejerskab)
• Sparring til den daglige ledelse
• Tilføre ledelsesmæssige kompetencer (ledelseserfaring)
• Tilføre spidskompetencer/-erfaring (specialistviden)
• Adgang til netværk
• Tillidsskabende overfor interessenter (bank, kunder, mv.)
5
Bestyrelsen arketyper
Mindst involveret
Den passive bestyrelse
Fungerer på
direktionens
præmisser.
Direktionen begrænser
bestyrelsens aktiviteter
og involvering.
Ratificerer direktionens
præferencer.
Mest involveret
Den certificerende
bestyrelse
Den engagerede bestyrelse
Den intervenerende
bestyrelse
Godkender på ejernes
vegne, at direktionen
gør hvad bestyrelsen
forventer, og at ledelsen
tager handling når
nødvendigt.
Tilfører indsigt, råd og støtte
til direktionen og
ledelsesteamet.
Er intensivt involveret i
beslutninger vedrørende
afgørende
problemstillinger.
Lægger vægt på
uafhængige
bestyrelsesmedlemmer
og bestyrelsens
selvstændige
beslutningstagning.
Etablerer en
systematisk proces
omkring identifikation af
direktionens efterfølger.
Er villige til at skifte
ledelsen ud, for at
udleve ansvaret ift. til
ejerne.
Anerkender sit
grundlæggende ansvar
angående direktørens og
virksomhedens resultater;
guider og dømmer
direktionen.
Afholder mange og
intense
bestyrelsesmøder, ofte
med kort varsel.
Drifts-bestyrelsen
Træffer afgørende
beslutninger, som
ledelsen implementerer.
Udfylder huller i
ledelsens erfaring.
Afholder værdiskabende
tovejs-diskussioner omkring
de nøglebeslutninger
virksomheden står overfor.
Afsøger den nødvendige
brancheviden og finansielle
viden for at kunne træffe
værdiskabende
beslutninger.
Tager tid til at definere roller
og ansvar for bestyrelsen
samt grænserne for
direktionens hhv.
bestyrelsens ansvar.
6
3
Den værdiskabende bestyrelse
Til inspiration for den ambitiøse organisation/bestyrelse
Den værdiskabende bestyrelse
Fokus
Effektivitet
•
Rolle, ansvar og prioritering
•
Struktur og organisering
•
Ejerpåvirkning og logik
•
Processer
•
Individuelle og kollektive
kompetencer
•
Form, afvikling og formalia
Legitimitet og valgbarhed
•
Information og støtte
•
•
Team work og engagement
Erfaringsbaseret best practice
7
Selskabsorganernes relationer og indbyrdes roller
Magtadskillelse vs. magtkoncentration
Tilstedeværelsen af flere ledelsesorganer skal skabe transparens og kvalitet i
selskabets dispositioner og dermed sikre aktionærerne deres værdier og gode
nattesøvn.
Ejerne/
Generalforsamling
Bestyrelsen
Direktionen
Montesquieu (1689-1755)
Den lovgivende magt
Den udøvende magt
Den dømmende magt
8
4
Selskabsorganernes relationer
Forskellige logikker = forskellige spilleregler
Selskabsorganer
(delene)
Governance-struktur/
Struktur for selskabsledelse
(helheden)
Ejere
Demokratisk/
repræsentations
- logik
Generalforsamling/
repræsentantskab
+
Politisk
logik
Bestyrelse
Direktionen
Hierarkisk logik
Selskabsstruktur
(inkl. datterselskaber)
9
Selskabet
Forskellige ejermodeller
Ejerform
Privat
ejerskab
Børsnoteret
Offentlig
virksomhed
Fondsejerskab
Andelsejerskab
Eksempler
Familie.
Industriel.
Kapitalfond.
Domineret af
institutioner.
Domineret af
private.
Domineret af
eksperter.
Domineret af
politisk
udpegede
Erhvervsdrivende
fond
Domineret af
andelshavere valgt
af repræsentantskab.
Maksimere
aktionærværdi
Trinvist
udvikle
virksomhed.
Maksimere
aktionærværdi
Maksimere
interessentværdi
ctr. maksimere
aktionærværdi.
-
Maksimere
andelshavernes
værdier.
Ideologi.
Stabil vækst.
Uafhængighed.
Ejerpåvirkning
Logik
10
5
Governance-struktur - Eksempel
Kompleks og potentiel selvsupplerende
Ejerstruktur
Ledelsesorganer
Aktionærgrupper
Private
aktionærer
(kunder)
Generalforsamling
XX%
X%
Institutionelle
investorer
X fonde
(tidl. Lokale
institutter)
Vælger XX
medlemmer per
aktionærkreds i
201X. Udgøres pt.
af tidligere best.
medlemmer
Bestyrelse
•
•
•
•
XX%
1 regionsdirektør +
1 filialdirektør er
fødte medlemmer
af hver
fondsbestyrelse (i
alt 5 medlemmer)
Vælger X
medlemmer til hver
fondsbestyrelse
blandt egne
medlemmer
• Øverste myndighed er
generalforsamlingen (+XX.000
aktionærer).
• Stemmebegrænsning: Ingen
aktionærer stemmer med mere end
1% af stemmerne.
Vælger bestyrelsen
i 201x
• Bestyrelsen har 9 medlemmer valgt
efter tidligere procedurer og struktur.
Medlemmerne er valgt for en periode
frem til 201X. Der er planer om at
udvide bestyrelsen med 4
medarbejdervalgte medlemmer i 201X.
Revisionsudvalg
Vederlagsudvalg
Nomineringsudvalg
(Intern revision)
Direktion
Ansætter
direktionen
• Varetager daglig ledelse. Består pt.
af 2 medlemmer.
Ansætter
koncernledelsen
Koncernledelse
• Består af adm. direktør,
underdirektører og regionsdirektører
Ansætter
filialdirektører
Aktionærråd
(Ét råd per
aktionærkreds)
Filialledelse
• Består af X filialdirektører
(rådgivende kompetence)
11
Bestyrelsens rolle
Sikre værdiskabelsen i selskabet – både kortsigtet og langsigtet
”… Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse
af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet”
Anbefalinger for god selskabsledelse, 2013
Ledelsesopgaven
• Bestyrelsen skal sikre at
virksomheden er
organiseret og ledet
rigtigt
Tilsynsopgaven
• Gennem tilsyn skal
bestyrelsen sikre at
direktion og selskab som
helhed opfylder de krav
som selskabets ejere,
omverden og
lovgivningen stiller
Strategiopgaven
• Sikre fastlæggelse af
selskabets strategiske
retning og at selskabet
følger denne retning indtil
en ny fastlægges
Risikoledelse
God selskabsledelse
Lovgivning, bekendtgørelser, akkreditering, mv.
Kilde: ”Professionelt bestyrelsesarbejde” (2013)
12
6
Når der ikke er styr på rollen!
13
God selskabsledelse i Danmark
Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder
1.
Selskabets
kommunikation og
samspil med
selskabets
investorer
og øvrige
interessenter
5.
Regnskabsaflæggelse,
risikostyring
og revision
2.
Bestyrelsens
opgaver og
ansvar
Danske
anbefalinger
4. Ledelsens
vederlag
3.
Bestyrelsens
sammensætning og
organisering
14
Kilde: H&B-research, samt Corporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012, 2013.
7
Bestyrelsens kompetencer og grundlag for
valgbarhed
Behov for udvikling af specifikke kompetencer
Illustrativ principskitse
Fremtidigt billede
Traditionelt billede
Brancher, eksisterende kunder,
forretningsforståelse, økonomi
Sund fornuft
Brancher, eksisterende kunder,
forretningsforståelse, økonomi, HR,
branding, marketing, salg, distribution,
faglige kompetencer,
forandringsledelse, strategisk ledelse,
forandringsledelse, god
selskabsledelse, …
Sund fornuft
”Sund fornuft alene er ikke altid sund praksis”
15
Proceslandkort for en bank
Simpel forretningsmodel/komplekse støttemekanismer – behov for
kompetencer i bestyrelsen ud over sund fornuft! I høj grad reguleret ved lov
Forretningsudvikling
Produktudvikling
Salg- og
rådgivningssupport
Strategiproces
Arbejende
kapital
Udbud
Efterspørgsel
Marketing
Støtte- Back office
processer
Regnskab
Forretningssupport
Rådgivning
Service
Kredit
Compliance
Risikoledelse
Distribution
Filial
Jura
Intern
revision
Web-bank
IT
HR
Kundeservice
Kommunikation
Inkasso
Produktion
16
8
Model for kompetencegrundlag
Forretningsmodel
og afledte risici
Ledelsesbekendtgørelsen
+
Afledte kompetencekomponenter
Nye krav til
bestyrelser
+
Yderligere afledte
kompetencekomponenter
EIOPA
+
Yderligere afledte
kompetencekomponenter
Yderligere afledte
kompetencekomponenter
+ anbefalede
tilføjelser
Samlet
kompetencemodel
17
Eksempel på analyse af forretningsmodel
Faglige elementer til kompetencemodellen
Visionen og strategien
Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere. Vi har en vækststrategi, fordi vi vil
udnytte vores position og muligheder i markedet. Vi har en lønsomhedsstrategi, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en
seriøs konkurrent i markedet
Vision
Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere
•
Vi vil være tæt på vores kunder
•
Vi vil være en attraktiv arbejdsplads
•
Vi vil sikre lønsom vækst
•
Vi vil være en professionel og seriøs samarbejdspartner
•
Strategisk ledelse
•
Organisation og
ledelse
•
Indsigt i lokale
forhold
•
Forretningsudvikling
•
Risikoledelse
Strategi
Vi har en relationsstrategi, hvor vi konkurrerer på nærhed, tilgængelighed og lokalt
kendskab
Vi vil manifestere os som hele familien Danmarks finansielle serviceselskab
•
Vi har en vækstambition med fokus på kunder og marked, fordi vi vil udnytte
vores position og muligheder i markedet
Vi vil være et fuldgyldigt, landsdækkende alternativ på det finansielle servicemarked
•
Vi har en lønsomhedsstrategi med fokus på risikostyring og omkostninger, fordi vi
vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet
18
9
Samlet kompetencemodel
med tilføjelser
1/2
Samlet besidder bestyrelsen kompetencer inden for:
Strategiopgaven
Organisations- og
ledelsesopgaven
Tilsynsopgaven
Strategisk ledelse
•
Strategisk analyse
•
Vision & retning
•
Scenarietænkning
•
Forretningsudvikling
•
Forretningsmodel
•
Implementering & forandring
Ledelse
• Ansættelse og udvikling af
topledelsen
• Delegering af ledelse
• Erfaring med topledelse
Finansielle forhold
• Regnskab & revision
• Budgetter
• Solvens & likviditet
Forsikringsvirksomhed
•
Det danske forsikringsmarked
•
Egne og potentielle
forsikringsprodukter
•
Markedsudvikling og –tendenser
Kunder & marked
•
Kundeindsigt
•
Markedsføring
•
Lokale forhold
Organisering
• Organisationsstrukturer
• Kompetence- og
ressourcevurdering
Struktur
• Politikker
• Forretningsprocesser
• Ledelsessystemer
Lovgivning
• Relevant lovgivning og
bestemmelser
• Offentlige aktører
Risikoledelse, ifm:
• Modeller og –styring
• Investeringsvirksomhed
• IT beredskab
• Langhalet forretning
• Reassurance
• Outsourcing
19
Samlet kompetencemodel med tilføjelser 1/2
Samlet besidder bestyrelsen kompetencer inden for:
God selskabsledelse
De personlige kompetencer
God selskabsledelse
•
Bestyrelsens værdiskabelse
•
Bestyrelsens organisering og processer
Bestyrelsens samarbejde og kommunikation
•
Erfaring med bestyrelsesarbejde
•
•
•
•
•
•
Følger op og er vedholdende
Skaber overblik
Samarbejde/teamorienteret
Effektive kommunikationsevner
Analytisk beslutningskraft
Politisk manøvrering
20
10
Bestyrelsens evaluering og udvikling
Bestyrelsens selvevaluering handler om, hvordan bestyrelsen – individuelt
og i fællesskab – kan spille en værdiskabende rolle i forhold til selskabet og
dets ejere.
Centrale elementer i en evaluering:
1.Bestyrelsens resultater: En vurdering af om, og i hvilket omfang
bestyrelsen løser sine primære opgaver.
2.Bestyrelsens arbejde: En vurdering af bestyrelsens arbejdsform.
3.Bestyrelsens sammensætning: En vurdering af bestyrelsens
sammensætning og kompetencer, samt eventuelt det enkelte medlems
indsats
21
Bestyrelsens spørgsmål om evaluering og udvikling
Spørgsmål til inspiration og diskussion
1. Er bestyrelsens medlemmer afstemte omkring bestyrelsen succes og
værdiskabelse?
2. Hvordan og på hvilke kriterier skal bestyrelsen evalueres?
3. Er den alene en evaluering af den samlede bestyrelse eller også af de enkelte
bestyrelsesmedlemmer/ formandsskabet?
4. Hvem skal foretage evalueringen? Og, hvor ofte skal bestyrelsen evalueres?
5. Hvilke rammer er afgørende for at kunne definere de kompetencer
bestyrelsen/det enkelte medlemmer i fremtiden skal besidde?
6. Hvilken strategi lægger bestyrelsen for at udfylde eventuelle ’huller’ i bestyrelsens
kompetenceprofil (udvikle/ ansætte)?
7. Hvordan vil bestyrelsen kommunikere omkring kompetencer og udvikling til
omverdenen?
8. Hvordan sikrer bestyrelsen at eventuelle nye medlemmer hurtigst muligt skaber
værdi i bestyrelsen?
9. Hvad betyder begreberne mangfoldighed og uafhængighed og hvilken værdi
tillægges de af bestyrelsen?
10. Hvordan sikrer bestyrelsen, at den arbejder effektivt?
Se også: http://hildebrandtbrandi.com/da/whitepapers
22
11
Vigtigheden af den gode dialog
”
En bestyrelse skal til stadighed udfordre sig selv ved at
holde trit med de skiftende vilkår selskabet står over for.
Dette gøres bedst gennem en reel dialog med forskellige
synspunkter, så længe synspunkterne udtrykkes og
modtages med respekt.
Kilde: RusselReynolds, 2010
23
Den værdiskabende bestyrelse
Den værdiskabende bestyrelse
Fokus
Effektivitet
•
Rolle, ansvar og prioritering
•
Struktur og organisering
•
Ejerpåvirkning og logik
•
Processer
•
Individuelle og kollektive
kompetencer
•
Form, afvikling og formalia
Legitimitet og valgbarhed
•
Information og støtte
•
•
Team work og engagement
24
12
Bestyrelsens håndtering af fremtidens
udfordringer
Hvordan håndteres fremtidens krav til bestyrelsen?
Forøg ressourceindsats
Forøg effektivitet
• Øge frekvens og/eller længde af
møderne hvor bestyrelsen er samlet
• Forøg effektiviteten i bestyrelsens
arbejde – justering af struktur,
form, fokus, individer og team
Fordeling af roller og ansvar
• Fordel roller og ansvar til andre
ledelsesorganer og udvalg
25
Bestyrelsens brug af tid
Balance og prioritering
15%
15%
Opfølgning på
strategieksekvering
15%
Opfølgning på
formelle
procedurer
Overvåg
finansiel
resultater
og kapacitet
Guide, coach, reflektér –
stil spørgsmål og skab debat
Forholde sig
til det
strategiske
landskab
40%
Opfølgning på
organisationens
helbred
15%
Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board, 2012
26
13
Selskabets/bestyrelsens dokumenter
De formelle dokumenter
De ’mindre’ formelle dokumenter
(men nødvendige!)
Dokumentation
Struktur/Organisering
Formål
Rolle
Ensretning/klarhed
Ansvar
Hvad
Selskabets vedtægter
Bestyrelsens forretningsorden
Bestyrelsens protokol og referater
Revisionsprotokollen
Aktionær- og anpartshaverfortegnelser
Aktionær- eller
anpartshaveroverenskomst
• Direktionsinstruks/direktørkontakt
•
•
•
•
•
•
Team/samarbejde
Værdiskabelse
Hvordan/Hvem
• Bestyrelsens årsplan
• Bestyrelsens dagsorden
• Bestyrelsens kompetenceprofil (evt.
individuelt)
• Bestyrelsens evalueringskriterier
27
Eksempel på forretningsorden
28
14
Definition af udsædvanlig og sædvanlig karakter
Eksempel
Håndtering af sager i fonden
Sager af
Ejendomme
Finansiering: Lån og
garantier
Værdipapirer og likvider
(herunder fornyelse af ejendom)
Usædvanlig
karakter, som
bestyrelsen
involveres i
• Sager >XX mio. kr.
• Det samlede finansierings• Sager af særlig følsom eller
engagement hos låntager
politisk karakter – uanset
>XXmio. kr.
størrelse
• Dispositioner der ligger uden
for rammerne af
investeringsstrategien
• Hvis væsentlige
forudsætninger ændrer sig
revideres strategien
Sædvanlig
karakter som
håndteres af
direktionen
• Sager ≤XX mio. kr.
• Det samlede finansierings• Den samlede pulje af sager
engagement hos låntager
overstiger ikke investerings≤XXmio. kr.
rammen for året
• Dispositioner der ligger
inden for rammerne af
investeringsstrategien
29
Bestyrelsens struktur
Underudvalg – en stigende nødvendighed
Bestyrelsen
Udvalg 1
Udvalg 2
Udvalg 3
Til overvejelse:
• Motivation og kriterier for dannelsen af udvalg
• Rolle og ansvarsfordeling
• Valgbarhed, -proces og honorering
Typiske udvalg:
• Revisionsudvalg
• Risikoudvalg
• Nomineringsudvalg
• Ansættelsesudvalg
• Vedlagsudvalg
30
15
Generisk plan for bestyrelsesåret
Den generiske plan for bestyrelsesåret er tænkt som inspiration til,
hvordan en årsplan kan struktureres mhp. at skabe værdi og effektivitet
samt leve op til rolle og ansvar.
•
Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med
emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse emner, betegnes her moduler.
•
Der kan i løbet af året følges op på de enkelte emner i form af statusrapporteringer el. lign.
•
Enkelte emner (moduler) er af en karakter, der nødvendiggør, at indholdet fordeles hen over året (eks. God
selskabsledelse).
Indledende
punkter
•
Gennemgående formelle punkter
Gennemgående
punkter
•
Løbende rapportering, der understøtter bestyrelsens tilsyns-/strategiske rolle
Punkter
relateret til
årets gang
•
Punkter, der vedrører særlige årlige begivenheder, eks. ifm. generalforsamlingen.
•
Eksempler del-emner tilhørende det respektive modul
•
Modulet behandles normalt som sidste punkt på dagsordnen, inden eventuelt mhp. at sikre fokus. Forudsætter,
at ovenstående mere formelle punkter afvikles effektivt og tiden ikke ’skrider’
Modul
Punkter
relateret til
modulet
31
Generisk plan for bestyrelsesåret
Generalforsamling
År 201X
Modul
Møde 1
(seminar)
Januar
Møde 2
Februar
Møde 3
April
Møde 4
Maj
Møde 5
Juni
Strategi/
Forretningsplaner
Risikoledelse
Forsikring og
kontrakter
Direktionens
instruks og
kompensation
Organisationen
Møde 6
(seminar)
August
God
selskabsledelse
Møde 7
Oktober
Møde 8
November
Budget/
regnskab
Bestyrelsens
evaluering og
udvikling
1. Referat fra seneste møde
Indledende
punkter
2. Meddelelser fra formanden
3. Meddelelser fra direktionen
4. Rapportering fra udvalg
Gennemgående punkter
Punkter
relateret til
årets gang
Punkter
relateret til
modulet
Afsluttende
punkter
• Økonomi- og markedsrapport
• Revisionsprotokol
• Opfølgning på strategi – projekter/initiativer
• Indstilling af
• Kvartalsregnskab
• Bestyrelsens konstituering
bestyrelseskandidater • Udkast til årsregnskab • Nedsættelse af udvalg
• Forberedelse af
under bestyrelsen
generalforsamling
• Gennemgang og
revidering af bestyrelsens
forretningsorden
• Evaluering af
generalforsamling
• Revidering af
• Risikolledelse, •
Afklaring og evt.
strategien
analyse, -vurdering og
revidering af
• Udarbejdelse af
-styring
forsikringer og
• God selskabsledelse
kontrakter
forretningsplan
• Handlingsplan
og risikoledelse
• Evt. udarbejdelse af • `Input til årsrapporten
tillæg eller ny strategi
(risk)
• Eventuelt
• Kvartalsregnskab
• Strategi review
• Kvartalsregnskab
• Halvårsregnskab
• Bestyrelse og
direktionens vederlag
• Evaluering af
direktionen
• Udarbejdelse af
direktionsinstruks
• Review af
organisationen
• Processer, struktur,
kompetencer og IT +
Målstyring
• Revision af ”God
selskabsledelse”
• Strategi for god
selskabsledelse
• Input til årsrapporten
(CG(
• Kvartalsregnskab
• Budgetproces (m.
• Evaluering af
revisor/
bestyrelsen: struktur,
økonomifunktion)
form, fokus, team og
kommende år
personer
• Supplerende afsnit til
• Kompetence og
årsrapporten (CSR mm.)
udviklingsplan
• Input til årsrapporten
(bestyrelsen)
32
16
Model for bestyrelsesformanden i arbejdstøjet
Det enkelte
bestyrelsesmøde
Det samlede
bestyrelsesår
Primo
Ultimo
Agenda
Agenda
Agenda
Agenda
Tiden mellem
bestyrelsesmøderne
33
Information til bestyrelsen
• Klare retningslinjer for udformning
− Udvalgte KPI’er (både kvantitative og kvalitative)
− Standarder for rapporter
− Fremlæggelse for bestyrelsen
− Brug af ‘forklæde’ (resume + til orientering, drøftelse og/eller
beslutning)
− Brug af elektroniske bestyrelsesrum
34
17
Bestyrelsen som team
HA HA!
DER ER ET STORT
HUL I JERES ENDE
AF BÅDEN
35
Hvad er et team?
En gruppe af mennesker med
komplementære færdigheder engageret i
et fælles formål og fælles mål, til hvilke
de holder dem selv ansvarlige
Kilde: Katzenbach, JR, Smith, DK: The Wisdom of Teams: Creating the High Performance.
Harvard Business School Press, 1993.
36
18
Hvad kendetegner et godt team?
Teamkontrakten
Når teamet har:
1. Fælles formål (hvorfor er vi her?)
2. Klare, fælles mål (hvad vil vi?)
3. Fælles forventninger (hvad forventer vi af hinanden og andre?)
4. Fælles værdi- og arbejdsgrundlag (hvilke principper arbejder vi efter?)
5. Komplementære færdigheder og kompetencer og kan udnytte disse
(hvad kan vi sammen?)
6. Fælles beslutningsprocedure (hvordan træffer vi beslutninger?)
7. Fælles succeskriterier (hvordan ser vores succes ud?)
8. Klare og delte lederroller (hvad gør vi sammen? hvad gør vi
individuelt?)
9. Fælles ansvar for leverance (hvad er vores fælles ansvar?)
37
Svag
Direktion
Stærk
Et godt samspil mellem bestyrelse og direktion
Svag
Bestyrelse
Stærk
38
19
Anbefalinger
1. Benyt strategiske
temaer
Strategiske temaer på hvert bestyrelsesmøde: Marked, kunder,
digitalisering, politikker, risici, organisation (inkl. bestyrelse), etc.
2. Benyt
ekspertbidrag
Deltagelse af organisationens fageksperter eller eksterne rådgivere på
særskilte dagsordenspunkter ved hvert møde
3. Proaktive bidrag
Bestyrelsens proaktive bidrag: Holdninger og perspektiver – før, under
og efter strategiske temaer.
4. Husk balancen
Formanden skal sikre balancen mellem direktion og bestyrelse, og
sikre at bestyrelsen spiller en proaktiv rolle i den strategiske ledelse.
5. Følg et årshjul
Udarbejd et godt årshjul, som indeholder de vigtigste elementer af
forretningsmodellen.
6. Ramme for
opfølgning
Lav en god ramme for strategisk opfølgning, så det er en integreret
disciplin på linje med økonomisk opfølgning.
39
TAK!
[email protected]
4037 7972
Dagens præsentation:
http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag
Plancher til Tommy V. Christiansens indlæg d. 15. september kan
downloades på www.V.dk under ”undervisningsmaterialer” fra
søndag den 13. september om aftenen
40
20