Bestyrelsen som ledelse
BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet, Aarhus Olav Vorup – Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 29. oktober 2015 Dagens præsentation: http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Kort om Hildebrandt & Brandi Topledelsens agenda er vores agenda Topledelsen Integreret problemløsning Udvalgte klienter og bøger Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 2 1 Olav Vorup Senior Advisor Kontakt Tel. +45 4037 7972 Email: [email protected] Speciale • Strategisk ledelse • Governance • Forandringsledelse • Strategisk Human Resources Brancheerfaring • Finans • Teknologi • Medicinal og medico • FMCG • Interesseorganisationer Baggrund • Ekstern lektor, Syddansk Universitet • Projektleder, LEGO Company, Global Human Resources • Produktchef, LEGO Company, Global Marketing & Innovation • Cand. merc. Udenrigshandel, Handelshøjskolen, Århus Universitet Medforfatter til ”Professionelt Bestyrelsesarbejde – Hele året” og ”Når bestyrelsen skaber værdi” Eksempler på tidligere projekter Strategi Udvikling og eksekvering af en turn-around strategiproces for børsnoteret virksomhed. Fra koncernstrategi til implementering af konkrete handlingsplaner på afdelingsniveau. Bestyrelsesevaluering Opstille model for og gennemføre evaluering af den samlede bestyrelse. Udarbejdelse og fremlæggelse af rapporter for bestyrelsen, herunder drøftelse af tiltag til bestyrelsens udvikling. Bestyrelsesudvikling Udvikling og gennemførelse af udviklingsprogram for bestyrelse i en af nordens største virksomheder. Fokus på værdiskabelse, effektivitet og organisering af virksomhedens ledelsesorganer, med særlig fokus på bestyrelsen. 3 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde • At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. • Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til bestyrelsesarbejdet. Del 1: Strategi i bestyrelser, v. partner Henrik Andersen, Hildebrandt & Brandi Del 2: Bestyrelsen som ledelse Del 3: Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H), cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen 4 2 Hvorfor en bestyrelse • Lovmæssige krav • Sikre ejerinteresser (aktivt ejerskab) • Sparring til den daglige ledelse • Tilføre ledelsesmæssige kompetencer (ledelseserfaring) • Tilføre spidskompetencer/-erfaring (specialistviden) • Adgang til netværk • Tillidsskabende overfor interessenter (bank, kunder, mv.) 5 Bestyrelsen arketyper Mindst involveret Den passive bestyrelse Fungerer på direktionens præmisser. Direktionen begrænser bestyrelsens aktiviteter og involvering. Ratificerer direktionens præferencer. Mest involveret Den certificerende bestyrelse Den engagerede bestyrelse Den intervenerende bestyrelse Godkender på ejernes vegne, at direktionen gør hvad bestyrelsen forventer, og at ledelsen tager handling når nødvendigt. Tilfører indsigt, råd og støtte til direktionen og ledelsesteamet. Er intensivt involveret i beslutninger vedrørende afgørende problemstillinger. Lægger vægt på uafhængige bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsens selvstændige beslutningstagning. Etablerer en systematisk proces omkring identifikation af direktionens efterfølger. Er villige til at skifte ledelsen ud, for at udleve ansvaret ift. til ejerne. Anerkender sit grundlæggende ansvar angående direktørens og virksomhedens resultater; guider og dømmer direktionen. Afholder mange og intense bestyrelsesmøder, ofte med kort varsel. Drifts-bestyrelsen Træffer afgørende beslutninger, som ledelsen implementerer. Udfylder huller i ledelsens erfaring. Afholder værdiskabende tovejs-diskussioner omkring de nøglebeslutninger virksomheden står overfor. Afsøger den nødvendige brancheviden og finansielle viden for at kunne træffe værdiskabende beslutninger. Tager tid til at definere roller og ansvar for bestyrelsen samt grænserne for direktionens hhv. bestyrelsens ansvar. 6 3 Den værdiskabende bestyrelse Til inspiration for den ambitiøse organisation/bestyrelse Den værdiskabende bestyrelse Fokus Effektivitet • Rolle, ansvar og prioritering • Struktur og organisering • Ejerpåvirkning og logik • Processer • Individuelle og kollektive kompetencer • Form, afvikling og formalia Legitimitet og valgbarhed • Information og støtte • • Team work og engagement Erfaringsbaseret best practice 7 Selskabsorganernes relationer og indbyrdes roller Magtadskillelse vs. magtkoncentration Tilstedeværelsen af flere ledelsesorganer skal skabe transparens og kvalitet i selskabets dispositioner og dermed sikre aktionærerne deres værdier og gode nattesøvn. Ejerne/ Generalforsamling Bestyrelsen Direktionen Montesquieu (1689-1755) Den lovgivende magt Den udøvende magt Den dømmende magt 8 4 Selskabsorganernes relationer Forskellige logikker = forskellige spilleregler Selskabsorganer (delene) Governance-struktur/ Struktur for selskabsledelse (helheden) Ejere Demokratisk/ repræsentations - logik Generalforsamling/ repræsentantskab + Politisk logik Bestyrelse Direktionen Hierarkisk logik Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) 9 Selskabet Forskellige ejermodeller Ejerform Privat ejerskab Børsnoteret Offentlig virksomhed Fondsejerskab Andelsejerskab Eksempler Familie. Industriel. Kapitalfond. Domineret af institutioner. Domineret af private. Domineret af eksperter. Domineret af politisk udpegede Erhvervsdrivende fond Domineret af andelshavere valgt af repræsentantskab. Maksimere aktionærværdi Trinvist udvikle virksomhed. Maksimere aktionærværdi Maksimere interessentværdi ctr. maksimere aktionærværdi. - Maksimere andelshavernes værdier. Ideologi. Stabil vækst. Uafhængighed. Ejerpåvirkning Logik 10 5 Governance-struktur - Eksempel Kompleks og potentiel selvsupplerende Ejerstruktur Ledelsesorganer Aktionærgrupper Private aktionærer (kunder) Generalforsamling XX% X% Institutionelle investorer X fonde (tidl. Lokale institutter) Vælger XX medlemmer per aktionærkreds i 201X. Udgøres pt. af tidligere best. medlemmer Bestyrelse • • • • XX% 1 regionsdirektør + 1 filialdirektør er fødte medlemmer af hver fondsbestyrelse (i alt 5 medlemmer) Vælger X medlemmer til hver fondsbestyrelse blandt egne medlemmer • Øverste myndighed er generalforsamlingen (+XX.000 aktionærer). • Stemmebegrænsning: Ingen aktionærer stemmer med mere end 1% af stemmerne. Vælger bestyrelsen i 201x • Bestyrelsen har 9 medlemmer valgt efter tidligere procedurer og struktur. Medlemmerne er valgt for en periode frem til 201X. Der er planer om at udvide bestyrelsen med 4 medarbejdervalgte medlemmer i 201X. Revisionsudvalg Vederlagsudvalg Nomineringsudvalg (Intern revision) Direktion Ansætter direktionen • Varetager daglig ledelse. Består pt. af 2 medlemmer. Ansætter koncernledelsen Koncernledelse • Består af adm. direktør, underdirektører og regionsdirektører Ansætter filialdirektører Aktionærråd (Ét råd per aktionærkreds) Filialledelse • Består af X filialdirektører (rådgivende kompetence) 11 Bestyrelsens rolle Sikre værdiskabelsen i selskabet – både kortsigtet og langsigtet ”… Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet” Anbefalinger for god selskabsledelse, 2013 Ledelsesopgaven • Bestyrelsen skal sikre at virksomheden er organiseret og ledet rigtigt Tilsynsopgaven • Gennem tilsyn skal bestyrelsen sikre at direktion og selskab som helhed opfylder de krav som selskabets ejere, omverden og lovgivningen stiller Strategiopgaven • Sikre fastlæggelse af selskabets strategiske retning og at selskabet følger denne retning indtil en ny fastlægges Risikoledelse God selskabsledelse Lovgivning, bekendtgørelser, akkreditering, mv. Kilde: ”Professionelt bestyrelsesarbejde” (2013) 12 6 Når der ikke er styr på rollen! 13 God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder 1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 5. Regnskabsaflæggelse, risikostyring og revision 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar Danske anbefalinger 4. Ledelsens vederlag 3. Bestyrelsens sammensætning og organisering 14 Kilde: H&B-research, samt Corporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012, 2013. 7 Bestyrelsens kompetencer og grundlag for valgbarhed Behov for udvikling af specifikke kompetencer Illustrativ principskitse Fremtidigt billede Traditionelt billede Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi Sund fornuft Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi, HR, branding, marketing, salg, distribution, faglige kompetencer, forandringsledelse, strategisk ledelse, forandringsledelse, god selskabsledelse, … Sund fornuft ”Sund fornuft alene er ikke altid sund praksis” 15 Proceslandkort for en bank Simpel forretningsmodel/komplekse støttemekanismer – behov for kompetencer i bestyrelsen ud over sund fornuft! I høj grad reguleret ved lov Forretningsudvikling Produktudvikling Salg- og rådgivningssupport Strategiproces Arbejende kapital Udbud Efterspørgsel Marketing Støtte- Back office processer Regnskab Forretningssupport Rådgivning Service Kredit Compliance Risikoledelse Distribution Filial Jura Intern revision Web-bank IT HR Kundeservice Kommunikation Inkasso Produktion 16 8 Model for kompetencegrundlag Forretningsmodel og afledte risici Ledelsesbekendtgørelsen + Afledte kompetencekomponenter Nye krav til bestyrelser + Yderligere afledte kompetencekomponenter EIOPA + Yderligere afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter + anbefalede tilføjelser Samlet kompetencemodel 17 Eksempel på analyse af forretningsmodel Faglige elementer til kompetencemodellen Visionen og strategien Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere. Vi har en vækststrategi, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet. Vi har en lønsomhedsstrategi, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet Vision Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere • Vi vil være tæt på vores kunder • Vi vil være en attraktiv arbejdsplads • Vi vil sikre lønsom vækst • Vi vil være en professionel og seriøs samarbejdspartner • Strategisk ledelse • Organisation og ledelse • Indsigt i lokale forhold • Forretningsudvikling • Risikoledelse Strategi Vi har en relationsstrategi, hvor vi konkurrerer på nærhed, tilgængelighed og lokalt kendskab Vi vil manifestere os som hele familien Danmarks finansielle serviceselskab • Vi har en vækstambition med fokus på kunder og marked, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet Vi vil være et fuldgyldigt, landsdækkende alternativ på det finansielle servicemarked • Vi har en lønsomhedsstrategi med fokus på risikostyring og omkostninger, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet 18 9 Samlet kompetencemodel med tilføjelser 1/2 Samlet besidder bestyrelsen kompetencer inden for: Strategiopgaven Organisations- og ledelsesopgaven Tilsynsopgaven Strategisk ledelse • Strategisk analyse • Vision & retning • Scenarietænkning • Forretningsudvikling • Forretningsmodel • Implementering & forandring Ledelse • Ansættelse og udvikling af topledelsen • Delegering af ledelse • Erfaring med topledelse Finansielle forhold • Regnskab & revision • Budgetter • Solvens & likviditet Forsikringsvirksomhed • Det danske forsikringsmarked • Egne og potentielle forsikringsprodukter • Markedsudvikling og –tendenser Kunder & marked • Kundeindsigt • Markedsføring • Lokale forhold Organisering • Organisationsstrukturer • Kompetence- og ressourcevurdering Struktur • Politikker • Forretningsprocesser • Ledelsessystemer Lovgivning • Relevant lovgivning og bestemmelser • Offentlige aktører Risikoledelse, ifm: • Modeller og –styring • Investeringsvirksomhed • IT beredskab • Langhalet forretning • Reassurance • Outsourcing 19 Samlet kompetencemodel med tilføjelser 1/2 Samlet besidder bestyrelsen kompetencer inden for: God selskabsledelse De personlige kompetencer God selskabsledelse • Bestyrelsens værdiskabelse • Bestyrelsens organisering og processer Bestyrelsens samarbejde og kommunikation • Erfaring med bestyrelsesarbejde • • • • • • Følger op og er vedholdende Skaber overblik Samarbejde/teamorienteret Effektive kommunikationsevner Analytisk beslutningskraft Politisk manøvrering 20 10 Bestyrelsens evaluering og udvikling Bestyrelsens selvevaluering handler om, hvordan bestyrelsen – individuelt og i fællesskab – kan spille en værdiskabende rolle i forhold til selskabet og dets ejere. Centrale elementer i en evaluering: 1.Bestyrelsens resultater: En vurdering af om, og i hvilket omfang bestyrelsen løser sine primære opgaver. 2.Bestyrelsens arbejde: En vurdering af bestyrelsens arbejdsform. 3.Bestyrelsens sammensætning: En vurdering af bestyrelsens sammensætning og kompetencer, samt eventuelt det enkelte medlems indsats 21 Bestyrelsens spørgsmål om evaluering og udvikling Spørgsmål til inspiration og diskussion 1. Er bestyrelsens medlemmer afstemte omkring bestyrelsen succes og værdiskabelse? 2. Hvordan og på hvilke kriterier skal bestyrelsen evalueres? 3. Er den alene en evaluering af den samlede bestyrelse eller også af de enkelte bestyrelsesmedlemmer/ formandsskabet? 4. Hvem skal foretage evalueringen? Og, hvor ofte skal bestyrelsen evalueres? 5. Hvilke rammer er afgørende for at kunne definere de kompetencer bestyrelsen/det enkelte medlemmer i fremtiden skal besidde? 6. Hvilken strategi lægger bestyrelsen for at udfylde eventuelle ’huller’ i bestyrelsens kompetenceprofil (udvikle/ ansætte)? 7. Hvordan vil bestyrelsen kommunikere omkring kompetencer og udvikling til omverdenen? 8. Hvordan sikrer bestyrelsen at eventuelle nye medlemmer hurtigst muligt skaber værdi i bestyrelsen? 9. Hvad betyder begreberne mangfoldighed og uafhængighed og hvilken værdi tillægges de af bestyrelsen? 10. Hvordan sikrer bestyrelsen, at den arbejder effektivt? Se også: http://hildebrandtbrandi.com/da/whitepapers 22 11 Vigtigheden af den gode dialog ” En bestyrelse skal til stadighed udfordre sig selv ved at holde trit med de skiftende vilkår selskabet står over for. Dette gøres bedst gennem en reel dialog med forskellige synspunkter, så længe synspunkterne udtrykkes og modtages med respekt. Kilde: RusselReynolds, 2010 23 Den værdiskabende bestyrelse Den værdiskabende bestyrelse Fokus Effektivitet • Rolle, ansvar og prioritering • Struktur og organisering • Ejerpåvirkning og logik • Processer • Individuelle og kollektive kompetencer • Form, afvikling og formalia Legitimitet og valgbarhed • Information og støtte • • Team work og engagement 24 12 Bestyrelsens håndtering af fremtidens udfordringer Hvordan håndteres fremtidens krav til bestyrelsen? Forøg ressourceindsats Forøg effektivitet • Øge frekvens og/eller længde af møderne hvor bestyrelsen er samlet • Forøg effektiviteten i bestyrelsens arbejde – justering af struktur, form, fokus, individer og team Fordeling af roller og ansvar • Fordel roller og ansvar til andre ledelsesorganer og udvalg 25 Bestyrelsens brug af tid Balance og prioritering 15% 15% Opfølgning på strategieksekvering 15% Opfølgning på formelle procedurer Overvåg finansiel resultater og kapacitet Guide, coach, reflektér – stil spørgsmål og skab debat Forholde sig til det strategiske landskab 40% Opfølgning på organisationens helbred 15% Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board, 2012 26 13 Selskabets/bestyrelsens dokumenter De formelle dokumenter De ’mindre’ formelle dokumenter (men nødvendige!) Dokumentation Struktur/Organisering Formål Rolle Ensretning/klarhed Ansvar Hvad Selskabets vedtægter Bestyrelsens forretningsorden Bestyrelsens protokol og referater Revisionsprotokollen Aktionær- og anpartshaverfortegnelser Aktionær- eller anpartshaveroverenskomst • Direktionsinstruks/direktørkontakt • • • • • • Team/samarbejde Værdiskabelse Hvordan/Hvem • Bestyrelsens årsplan • Bestyrelsens dagsorden • Bestyrelsens kompetenceprofil (evt. individuelt) • Bestyrelsens evalueringskriterier 27 Eksempel på forretningsorden 28 14 Definition af udsædvanlig og sædvanlig karakter Eksempel Håndtering af sager i fonden Sager af Ejendomme Finansiering: Lån og garantier Værdipapirer og likvider (herunder fornyelse af ejendom) Usædvanlig karakter, som bestyrelsen involveres i • Sager >XX mio. kr. • Det samlede finansierings• Sager af særlig følsom eller engagement hos låntager politisk karakter – uanset >XXmio. kr. størrelse • Dispositioner der ligger uden for rammerne af investeringsstrategien • Hvis væsentlige forudsætninger ændrer sig revideres strategien Sædvanlig karakter som håndteres af direktionen • Sager ≤XX mio. kr. • Det samlede finansierings• Den samlede pulje af sager engagement hos låntager overstiger ikke investerings≤XXmio. kr. rammen for året • Dispositioner der ligger inden for rammerne af investeringsstrategien 29 Bestyrelsens struktur Underudvalg – en stigende nødvendighed Bestyrelsen Udvalg 1 Udvalg 2 Udvalg 3 Til overvejelse: • Motivation og kriterier for dannelsen af udvalg • Rolle og ansvarsfordeling • Valgbarhed, -proces og honorering Typiske udvalg: • Revisionsudvalg • Risikoudvalg • Nomineringsudvalg • Ansættelsesudvalg • Vedlagsudvalg 30 15 Generisk plan for bestyrelsesåret Den generiske plan for bestyrelsesåret er tænkt som inspiration til, hvordan en årsplan kan struktureres mhp. at skabe værdi og effektivitet samt leve op til rolle og ansvar. • Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse emner, betegnes her moduler. • Der kan i løbet af året følges op på de enkelte emner i form af statusrapporteringer el. lign. • Enkelte emner (moduler) er af en karakter, der nødvendiggør, at indholdet fordeles hen over året (eks. God selskabsledelse). Indledende punkter • Gennemgående formelle punkter Gennemgående punkter • Løbende rapportering, der understøtter bestyrelsens tilsyns-/strategiske rolle Punkter relateret til årets gang • Punkter, der vedrører særlige årlige begivenheder, eks. ifm. generalforsamlingen. • Eksempler del-emner tilhørende det respektive modul • Modulet behandles normalt som sidste punkt på dagsordnen, inden eventuelt mhp. at sikre fokus. Forudsætter, at ovenstående mere formelle punkter afvikles effektivt og tiden ikke ’skrider’ Modul Punkter relateret til modulet 31 Generisk plan for bestyrelsesåret Generalforsamling År 201X Modul Møde 1 (seminar) Januar Møde 2 Februar Møde 3 April Møde 4 Maj Møde 5 Juni Strategi/ Forretningsplaner Risikoledelse Forsikring og kontrakter Direktionens instruks og kompensation Organisationen Møde 6 (seminar) August God selskabsledelse Møde 7 Oktober Møde 8 November Budget/ regnskab Bestyrelsens evaluering og udvikling 1. Referat fra seneste møde Indledende punkter 2. Meddelelser fra formanden 3. Meddelelser fra direktionen 4. Rapportering fra udvalg Gennemgående punkter Punkter relateret til årets gang Punkter relateret til modulet Afsluttende punkter • Økonomi- og markedsrapport • Revisionsprotokol • Opfølgning på strategi – projekter/initiativer • Indstilling af • Kvartalsregnskab • Bestyrelsens konstituering bestyrelseskandidater • Udkast til årsregnskab • Nedsættelse af udvalg • Forberedelse af under bestyrelsen generalforsamling • Gennemgang og revidering af bestyrelsens forretningsorden • Evaluering af generalforsamling • Revidering af • Risikolledelse, • Afklaring og evt. strategien analyse, -vurdering og revidering af • Udarbejdelse af -styring forsikringer og • God selskabsledelse kontrakter forretningsplan • Handlingsplan og risikoledelse • Evt. udarbejdelse af • `Input til årsrapporten tillæg eller ny strategi (risk) • Eventuelt • Kvartalsregnskab • Strategi review • Kvartalsregnskab • Halvårsregnskab • Bestyrelse og direktionens vederlag • Evaluering af direktionen • Udarbejdelse af direktionsinstruks • Review af organisationen • Processer, struktur, kompetencer og IT + Målstyring • Revision af ”God selskabsledelse” • Strategi for god selskabsledelse • Input til årsrapporten (CG( • Kvartalsregnskab • Budgetproces (m. • Evaluering af revisor/ bestyrelsen: struktur, økonomifunktion) form, fokus, team og kommende år personer • Supplerende afsnit til • Kompetence og årsrapporten (CSR mm.) udviklingsplan • Input til årsrapporten (bestyrelsen) 32 16 Model for bestyrelsesformanden i arbejdstøjet Det enkelte bestyrelsesmøde Det samlede bestyrelsesår Primo Ultimo Agenda Agenda Agenda Agenda Tiden mellem bestyrelsesmøderne 33 Information til bestyrelsen • Klare retningslinjer for udformning − Udvalgte KPI’er (både kvantitative og kvalitative) − Standarder for rapporter − Fremlæggelse for bestyrelsen − Brug af ‘forklæde’ (resume + til orientering, drøftelse og/eller beslutning) − Brug af elektroniske bestyrelsesrum 34 17 Bestyrelsen som team HA HA! DER ER ET STORT HUL I JERES ENDE AF BÅDEN 35 Hvad er et team? En gruppe af mennesker med komplementære færdigheder engageret i et fælles formål og fælles mål, til hvilke de holder dem selv ansvarlige Kilde: Katzenbach, JR, Smith, DK: The Wisdom of Teams: Creating the High Performance. Harvard Business School Press, 1993. 36 18 Hvad kendetegner et godt team? Teamkontrakten Når teamet har: 1. Fælles formål (hvorfor er vi her?) 2. Klare, fælles mål (hvad vil vi?) 3. Fælles forventninger (hvad forventer vi af hinanden og andre?) 4. Fælles værdi- og arbejdsgrundlag (hvilke principper arbejder vi efter?) 5. Komplementære færdigheder og kompetencer og kan udnytte disse (hvad kan vi sammen?) 6. Fælles beslutningsprocedure (hvordan træffer vi beslutninger?) 7. Fælles succeskriterier (hvordan ser vores succes ud?) 8. Klare og delte lederroller (hvad gør vi sammen? hvad gør vi individuelt?) 9. Fælles ansvar for leverance (hvad er vores fælles ansvar?) 37 Svag Direktion Stærk Et godt samspil mellem bestyrelse og direktion Svag Bestyrelse Stærk 38 19 Anbefalinger 1. Benyt strategiske temaer Strategiske temaer på hvert bestyrelsesmøde: Marked, kunder, digitalisering, politikker, risici, organisation (inkl. bestyrelse), etc. 2. Benyt ekspertbidrag Deltagelse af organisationens fageksperter eller eksterne rådgivere på særskilte dagsordenspunkter ved hvert møde 3. Proaktive bidrag Bestyrelsens proaktive bidrag: Holdninger og perspektiver – før, under og efter strategiske temaer. 4. Husk balancen Formanden skal sikre balancen mellem direktion og bestyrelse, og sikre at bestyrelsen spiller en proaktiv rolle i den strategiske ledelse. 5. Følg et årshjul Udarbejd et godt årshjul, som indeholder de vigtigste elementer af forretningsmodellen. 6. Ramme for opfølgning Lav en god ramme for strategisk opfølgning, så det er en integreret disciplin på linje med økonomisk opfølgning. 39 TAK! [email protected] 4037 7972 Dagens præsentation: http://hildebrandtbrandi.com/da/undervisningforedrag Plancher til Tommy V. Christiansens indlæg d. 15. september kan downloades på www.V.dk under ”undervisningsmaterialer” fra søndag den 13. september om aftenen 40 20
© Copyright 2024