BESTYRELSESARBEJDE DEL 1: STRATEGI I BESTYRELSEN Henrik Andersen –Partner Hildebrandt & Brandi 24. februar 2014 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde • At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. • Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til bestyrelsesarbejdet. Del 1: Strategi i bestyrelser, v. direktør Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 2: Bestyrelsen som ledelse, v. direktør Henrik Andersen- Partner Hildebrandt & Brandi Del 3: Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H), cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen 2 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde – Strategi i bestyrelser • Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen • Særligt fokus: Bestyrelsens strategiske rolle 3 Kort om Hildebrandt & Brandi Topledelsens agenda er vores agenda Topledelsen Integreret problemløsning Udvalgte klienter og bøger Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 4 Hildebrandt & Brandi Vi bistår med at løse de mest komplekse udfordringer for topledelsen Hvad Hvordan Hvem Baggrund Vi hjælper topledelsen i ambitiøse virksomheder og organisationer med at løse de mest komplekse og kritiske udfordringer Vi løser enhver opgave med høj faglighed og kvalitet samtidig med at vores klienter mærker den gode intention og vores klare forståelse af deres særlige organisatoriske problemstillinger Vi er 30 ansatte på vores kontorer i København og Aarhus Virksomheden er grundlagt i 2004 af professor, ph.d. Steen Hildebrandt og cand. merc. Søren Brandi Vi har de seneste 10 år med succes gennemført ca. 350 projekter I dag ledes Hildebrandt & Brandi af fire partnere 5 Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Vi har en klar vision og stærke værdier Vision Målsætning Værdier Tilgang Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden Vores målsætning er altid at skabe størst mulig klientværdi Empati Det gør vi ved at løse det rigtige problem på den rigtige måde gennem integreret problemløsning Integritet Vores fem værdier udtrykker vores mindset, og udfoldes i måden, vi arbejder på Det betyder, at vi ser verden gennem forruden og omsætter indsigt til konkret handling Kant Intelligens Energi Værdierne bidrager til, at vores løsninger aldrig bliver ligegyldige 6 Hildebrandt & Brandis arbejde med ejere og bestyrelser Erfaring fra arbejdet med ejere og bestyrelser: • Industriselskaber • Governance-program for fonds- og familieejerskab • Bestyrelsesuddannelse (Landbrug og Fødevarer) • Pengeinstitutter (garantsparekasser og aktieselskaber) • Forsikringskoncerner • Pensionskoncerner • Kapitalforvaltere • Rådgiver for regering/danske stat i forbindelse med Finansiel Stabilitet • Family Governance Uddannelser: • Bestyrelsesuddannelse for finansielle virksomheder • Kurser for medarbejdervalgte (Finanssektoren). • Uddannelse for bestyrelsessekretariat. • Fagligt ansvarlig for bestyrelsesprogrammet (s.m. PWC) Forfatter/ redaktør: • Redaktør af bestyrelseshåndbogen • Forfattere til ‘Professionelt bestyrelsesarbejde’, Libris Business, samt ‘Bestyrelsen’, Børsens Forlag 7 Henrik Andersen Partner Speciale • Strategisk ledelse • Forretningsudvikling • Forandringsledelse • Bestyrelsesudvikling • Ledelsesudvikling Kontakt +45 40309642 [email protected] Brancheerfaring • Industri • Finans • Fødevarer • Interesseorganisationer • Offentlige organisationer Baggrund • Adm. Dir. Brynje A/S • Managementkonsulent, PA Consulting Group • Eksport Direktør Abba Seafood A/S • Områdechef LEGO System A/S • Uddannelse: Cand. merc., Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Efteruddannelse: Bl.a. Insead, IMD, PA Consulting Group. • Pt. tilknyttet Aalborg Universitet som ekstern lektor Eksempler på erfaring Strategi og organisation Udvikling og efterfølgende implementering af strategi og handlingsplaner samt efterfølgende udvikling og implementering af ny organisation og ledergruppe med formulering af klare roller og ansvar. Forandringsledelse Støtte og sparring i forandringsforløb. Foredrag om forandringsledelse Topledelse Sparringspartner for direktører i en række virksomheder Governance Bestyrelsesevaluering og udvikling af bestyrelsen. Undervisning på bestyrelsesuddannelse + artikler I Børsens ledelseshåndbøger mm. 8 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde – Strategi i bestyrelser • Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen • Særligt fokus: Bestyrelsens strategiske rolle 9 Bestyrelsens rolle Journalist: ”Er der ingen lette beslutninger som præsident?” John F. Kennedy: ”Nej, de er truffet, når de kommer til mig!” 10 Hvad er årsagen til, at nogle virksomheder præsterer godt uanset konjunkturudviklingen? … og hvorfor præsterer nogle dårligere? PRÆSTATION Høj præstation Den generelle økonomiske udvikling Lav præstation TID Når virksomheder står overfor de samme trends og betingelser på markedet, er nogle virksomheder i stand til at se og skabe en attraktiv fremtid, mens andre forekommer forvirrede og apatiske 11 Kompleksitet og krav stiger Kontinuerlige forandringer • Kraftige konjunkturudsving (pt. finanskriser) • Øget globalisering • Strammere og mere omfattende regulering og anbefalinger • Succesfulde virksomheder afkræves i højere grad omstillingsevne og forandringskompetence, hvilket bestyrelsen skal forholde sig til og afspejle Øget kompleksitet • Selv et begrænset overblik over markedets – og dermed virksomhedens - udvikling og sammenhænge kræver en stadig større mængde af informationer og analyser Nye og flere opgaver • Bestyrelsen skal i højere grad kunne rådgive og vurdere direktionen strategisk • Bestyrelser bliver i højere grad pålagt/anbefalet specifikke opgaver (eks. revisionsudvalg i finansielle virksomheder, evaluering af bestyrelsens arbejde) 12 Bestyrelsen arketyper Mindst involveret Den passive bestyrelse Fungerer på direktionens præmisser. Direktionen begrænser bestyrelsens aktiviteter og involvering. Ratificerer direktionens præferencer. Mest involveret Den certificerende bestyrelse Den engagerede bestyrelse Godkender på ejernes vegne, at direktionen gør hvad bestyrelsen forventer, og at ledelsen tager handling når nødvendigt. Tilfører indsigt, råd og støtte til direktionen og ledelsesteamet. Lægger vægt på uafhængige bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsens selvstændige beslutningstagning. Etablerer en systematisk proces omkring identifikation af direktionens efterfølger. Er villige til at skifte ledelsen ud, for at udleve ansvaret ift. til ejerne. Anerkender sit grundlæggende ansvar angående direktørens og virksomhedens resultater; guider og dømmer direktionen. Den intervenerende bestyrelse Er intensivt involveret i beslutninger vedrørende afgørende problemstillinger. Afholder mange og intense bestyrelsesmøder, ofte med kort varsel. Drifts-bestyrelsen Træffer afgørende beslutninger, som ledelsen implementerer. Udfylder huller i ledelsens erfaring. Afholder værdiskabende tovejs-diskussioner omkring de nøglebeslutninger virksomheden står overfor. Afsøger den nødvendige brancheviden og finansielle viden for at kunne træffe værdiskabende beslutninger. Tager tid til at definere roller og ansvar for bestyrelsen samt grænserne for direktionens hhv. bestyrelsens ansvar. 13 Hypotese: Tidsanvendelse i bestyrelser ”Der er behov for, at bestyrelser prioriterer mere tid til drøftelser om strategi”. Kilde: Undersøgelse blandt bestyrelsesformænd for FTSE 350, Ernst & Young Strategiske spørgsmål Taktiske spørgsmål Operationelle spørgsmål Den almindeligste situation Den ideelle situation Anvendt tid 14 Udvikling i bestyrelsens fokus Driftsmæssige spørgsmål Taktiske spørgsmål Fokus på fremtiden Fokus på nutiden Strategiske spørgsmål Strategi Risikoledelse Efterfølgerplanlægning Enkeltsager Aktuelle driftsudfordringer Personsager Fokus på fortiden 15 Bestyrelsens rolle Selskabs-/forretningsfokus Organisations- og ledelsesopgaven • Sikre, at selskabet er organiseret og ledet rigtigt Strategiopgaven • Sikre, at selskabet fokuserer i den rigtige retning Tilsynsopgaven • Sikre, at selskabets ledelse opfylder de krav som selskabets ejere, omverden og lovgivning stiller Risikoledelse God selskabsledelse 16 Bestyrelsens rolle Det påhviler bestyrelsen at varetage aktionærernes interesser med omhu og under behørig hensyntagen til de øvrige interessenter. Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at nå disse mål er til stede i form af såvel finansielle som kompetencemæssige ressourcer, samt sikre en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed. Forudsætningen for at opfylde selskabets strategiske mål er, at bestyrelsen ansætter en kompetent direktion, fastlægger arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen, direktionens opgaver og ansættelsesforhold samt sikrer klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning og opfølgning samt risikostyring. Det er bestyrelsens opgave at udøve kontrol med direktionen og at fastlægge retningslinjer for på hvilken måde, denne kontrol skal udøves. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at direktionen fortsat udvikles og fastholdes eller afskediges, samt at direktionens vederlag afspejler såvel den langsigtede værdiskabelse i selskabet som de resultater, direktionen i øvrigt opnår. Formanden for bestyrelsen organiserer, indkalder og leder bestyrelsens møder med henblik på at sikre effektiviteten i bestyrelsens arbejde og med henblik på at skabe bedst mulige forudsætninger for medlemmernes arbejde enkeltvis og samlet. Herved opnås tillige, at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. For at bestyrelsen kan opfylde sine forpligtelser, skal formanden i samarbejde med bestyrelsen sikre, at medlemmerne løbende opdaterer og uddyber deres viden om relevante forhold for selskabet, og påse at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. 17 Kilde: H&B-analyse baseret på Komitéen for god selskabsledelse, januar 2013. *Her skelnes for overblikkets skyld ikke mellem bestyrelse og tilsynsråd. Governance-struktur Selskabsorganer (delene) Generalforsamling Bestyrelsen Direktionen Resultater og rapportering Evt. repræsentantskab Delegering af ansvar Governance-struktur/ Struktur for selskabsledelse (helheden) Ejere/aktionærer Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) 18 Forskellige ejermodeller Ejerform Privat ejerskab Børsnoteret Offentlig virksomhed Fondsejerskab Andelsejerskab Eksempler Familie. Industriel. Kapitalfond. Domineret af institutioner. Domineret af private. Domineret af eksperter. Domineret af politisk udpegede Erhvervsdrivende fond Domineret af andelshavere valgt af repræsentantskab. Oftest forekommende bestyrelse Familie. Professionel bestyrelse ‘Udpeget’ professionel bestyrelse Politisk udpeget bestyrelse Fundatsbestemt udpegning Medlemsvalgt ledelse Daglig ledelse Direktion Direktion Direktion Direktion Direktion Logik Maksimere aktionærværdi ctr. årligt udbytte. Tidshorisont 5-7 år ctr. lang sigt. Trinvist udvikle virksomhed. Maksimere aktionærværdi Maksimere interessentværdi ctr. maksimere aktionærværdi. - Maksimere værdiskabelse Stabil vækst. Uafhængighed. Ejerpåvirkning 19 Ledelsesorganernes ansvars- og rollefordeling Organisationsniveau Governance • Udøver indflydelse på generalforsamlingen Ejere (Generalforsamlingen) Bestyrelse Strategisk Delegering • Overvåge selskabet • Udstikke strategisk retning • Bestemme selskabets principper og værdier Direktion Strategisk Delegering • Ledelse af selskabet • Fokus på de overordnede mål. • Varetager beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Ledergruppe Taktisk Delegering • Ledelse af afdelingen • Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen • Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Medarbejdere Operationelt Delegering • Udførelse af driftsopgaver • Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. • Kan i princippet beslutte alt på generalforsamlingen Rapportering Strategiske beslutninger: • Lang tidshorisont • Meget stor kompleksitet • Meget stor usikkerhed Rapportering Strategiske beslutninger: • Lang tidshorisont • Stor kompleksitet • Stor usikkerhed Problemstillinger/situationer Eks. på kompetencer Handlinger til generalforsamling: • Vælge bestyrelse og revisor • Godkende årsrapport • Vedtage udbytte, samt kapital- og vedtægtsændringer • Ejerskab • • • • • • • Godkendelse af strategi Varetage aktionærers interesser Sparring med direktionen Sætte retningslinjer for direktion Tilsikre procedurer Tilsynsførelse Ansætte administrerende direktør • Strategiske kompetencer • Ledelsesmæssige kompetencer • Funktionelle kompetencer • • • • • • • • Opkøb Organisering af virksomhed Outsourcing Krisehåndtering Virksomhedsstrategi Formueforvaltning Ansættelser/fyringer af ledere Budgetbeslutninger • • • • Helhedstænkende Forretningsforståelse Markedsforståelse Selskabsøkonomisk forståelse • Selskabsledelse • Strategisk/langsigtet tænkende • Selskabskommunikation Rapportering Taktiske beslutninger: • ml. lang tidshorisont • ml. grad af kompleksitet • ml. grad af usikkerhed Rapportering Operationelle beslutninger: • kort tidshorisont • lille kompleksitet • lille usikkerhed • Ansættelser / afskedigelser af medarbejdere • Organisering og ledelse af afdeling • Ressourceallokering /prioritering • Medarbejderudviklingssamtaler • Funktionsstrategi • Handlingsplaner • Varetagelse og udvikling af systemer, metoder, processer • • • • • Udførelse af driftsopgaver • Organisering og planlægning af operationelle opgaver • Indblik • Fagspecifikke kompetencer • Kvalitetsbevidsthed • Samarbejde • • • • Overblik Forretningsforståelse Markedsforståelse Funktionsøkonomisk forståelse Driftsledelse Personaleledelse Projektledelse Linjekommunikation 20 ”Udsigten fra toppen” - Bestyrelsen 1. Godkend målene 2. Hold øje med risikoen 3. Varetag aktionærernes interesser 4. Justér lønnen 5. Tag bestik af ledelsens psykologi 6. Sørg for det rette lederskab 7. Del din viden med andre 8. Planlæg arvefølgen Kilde: Ram Charan. Ledelse i krisetider. 2009. 21 Governance-struktur Governance-struktur beskrives i selskabets vedtægter Eks. på indhold for aktieselskab: • Selskabets navn og hjemsted • Selskabets formål • Selskabets aktiekapital • Selskabets aktier og stemmeret • Særlige bestemmelser om selskabets aktier • Aktiebog • • • • • • Bestyrelsen Revisor Generalforsamlingen Tegningsregler Regnskabsår Direktionen De enkelte selskabsorganers virke (og interaktioner) beskrives i separate forretningsordner el. lign. (eks. bestyrelsens forretningsorden) Eks. på indhold af bestyrelsens forretningsorden for et børsnoteret selskab: • Afholdelse af bestyrelsesmøder • Indkaldelse til bestyrelsesmøder • Bestyrelsens beslutningsdygtighed og beslutningsprocedurer • Dagsorden for bestyrelsesmøder • Forhandlingsprotokol • Selskabets ledelse • • • • • Årsrapport Revisors deltagelse i bestyrelsesmøder Protokoller Inhabilitet Tavshedspligt 22 Selskabets/bestyrelsens dokumenter De formelle dokumenter Dokumentation Struktur/Organisering Ensretning/klarhed Hvad De ’mindre’ formelle dokumenter (men nødvendige!) Formål Rolle Ansvar Team/samarbejde Værdiskabelse Hvordan/Hvem 23 God selskabsledelse • God selskabsledelse (eng: Corporate Governance) er de fastlagte strukturer og processer for ledelse af og kontrol med selskabet. • God selskabsledelse vedrører således relationerne mellem virksomhedens ledelse, bestyrelse og ejere. • God selskabsledelse bidrager til at sikre en langsigtet bæredygtig udvikling for selskabet. • Ledelse refererer til alle beslutninger som sætter den overordnede strategiske retning for selskabet, såsom 1. langsigtede strategiske beslutninger, 2. større investeringsbeslutninger, 3. fusioner og opkøb, 4. efterfølgerplanlægning og ansættelse af topledelse • Kontrol refererer til alle nødvendige handlinger for at følge op på ledelsens præstation samt følge op på strategiske beslutninger • Relationer mellem de ledende organer refererer til interaktionerne mellem ejere, bestyrelse og ledelsen. Et vigtigt element i enhver struktur for god selskabsledelse er klare definitioner af roller, krav, ansvar, rettigheder og forventninger for hvert organ. 24 Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012, 2013. God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder 1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 5. Regnskabsaflæggelse, risikostyring og revision 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar Danske anbefalinger (udkast 2012) 4. Ledelsens vederlag 3. Bestyrelsens sammensætning og organisering 25 Kilde: H&B-research, samt Corporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012, 2013. Hvorfor god selskabsledelse? Ved at forholde sig til god selskabsledelse vil selskabet opnå: • Større transparens i struktur og præstation • Effektiv fordeling af opgaver imellem ledelsesorganerne • Skabe tillid til, at selskabet udnytter sine ressourcer bedst muligt • Et samlet adfærds- og moralkodeks • Højere kvalitet af og udvikling i ledelsesarbejdet – fokus på det rigtige • Hurtigere reaktion i forhold til at identificere økonomiske kriser • God selskabsledelse øger værdiskabelsen i selskabet 26 Formål med dagen Del 1: Bestyrelsesarbejde – Strategi i bestyrelser • Fælles forståelse af roller og opgaver for bestyrelsen • Særligt fokus: Bestyrelsens strategiske rolle 27 Strategi handler om svar på de rigtige spørgsmål Strategi er de valg, man foretager sig på følgende tre punkter: 1. HVEM er vores kunder, og hvem er ikke? 2. HVAD skal vi tilbyde disse kunder, og hvad skal vi ikke tilbyde dem? 3. HVORDAN kan vi gøre det effektivt? (hvilke aktiviteter gennemfører vi, og hvilke gennemfører vi ikke!) Kort sagt: Strategi er beslutninger om, hvad man gør, og hvad man ikke gør – for hvem og hvordan. Kilde: Constantinos Markides, London School of Business 28 Strategi handler om at kende sig selv Hvor er vi? Hvem er vi? Hvad kan vi gøre? Hvordan tænker vi? Hvor vil vi hen? Hvem er vi her for? Hvorfor er vi, hvor vi er? Hvad skal vi gøre? Hvordan gør vi det, vi vil? Hvordan vil vi sammen? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer vi i nye retninger? 29 Fem typer strategi i organisationer Kilde: Elmer Fly Steensen, ”Fem typer strategi i organisationer” 30 De overordnede strategibegreber Vision Det vi sigter efter Værdier Det vi står for Mission Det vi repræsenterer DRIFT – Det vi gør i dag 31 Strategiprocessens anatomi Rækkefølgen på de spørgsmål vi stiller, fører til anatomien på en strategiproces Nedenstående model er opbygget ud fra best practice erfaringer med strategiarbejde på topledelsesniveau i en lang række førende danske virksomheder Hvor er vi? Hvorfor er vi, hvor vi er? Hvem er vi? Hvordan vil vi sammen? Hvem er vi her for? Hvor vil vi hen? Hvad kan vi gøre? Hvad skal vi gøre? Hvordan tænker vi? Strategiudvikling Situation Muligheder og perspektiv Strategieksekvering Identitet og retning Intern analyse Strategiske udfordringer Hvordan gør vi det, vi vil? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer vi i nye retninger? Strategiske scenarier Organisation Mission Struktur Vision Værdier Kultur Kompetencer Mål Initiativer Ekstern analyse Ydelser Innovation Forretningsudvikling Processer Systemer Handling Handlingsplaner Opfølgning Innovation Forandringsledelse 32 Strategiprocessen Bestyrelse og organisations involvering i strategiprocessen Illustrativt eksempel Strategiudvikling Strategieksekvering Situation Muligheder og perspektiv Identitet og retning Intern analyse Generisk strategiproces Ydelser Organisation Mission Strategiske udfordringer Vision Værdier Mål Initiativer Strategiske scenarier Ekstern analyse Innovation Forretningsudvikling Struktur Kultur Kompetencer Processer Systemer Handling Handlingsplaner Opfølgning Innovation Forandringsledelse Bestyrelse Direktion Ledere Medarbejdere 33 Fire designparametre at adressere før et strategiforløb Strategiforløbet må være situationsbestemt Top-down, bottom-up eller begge? Hvem har ansvar for design af strategiforløbet? Hvor kommer inputs fra? Hvem implementerer? Beslutninger i strategiforløbet Hvem gør hvad og hvornår? Hvilke beslutninger er de rigtige at tage og på hvilke tidspunkter? Bestyrelse Direktion Organisation Funktion Strategiforløbets tidsperspektiv Faktorer, der er bestemmende for forløbets tidslige struktur Antal interessenter, der skal involveres Behovet for læring før, under og efter strategiforløbet Behovet for omstrukturering i organisationen Hvorvidt resultater i forløbet skal implementeres løbende Kræfter i strategiforløbet Hvilke kræfter er på spil i et strategiforløb? Hvordan anvendes disse kræfter meningsfuldt relativt til intentionen med forløbet? Plan Målsætning Design Forankring     Mønster Energi Læring Forandring 34 Vi kan ikke altid antage, at i morgen ligner i dag Fremtiden er dynamisk Mål Mål n n 201z 201y 201x + x% + x% I dag 201x + x% + x% Tid Planlægningslogik Vi tænker logisk og lineært. Vi forudsætter at fremtiden ligner nutiden. Vi laver strategi for i dag og forecaster til i morgen. Vores tækning om nuet forlænges ind i fremtiden I dag Tid Scenarielogik Vi tænker iterativt og heuristisk. Vi forudsætter at fremtiden er dynamisk. Vi laver strategi for i morgen og backcaster til i dag. Vores tænkning om fremtiden omsættes til konsekvens for nuet 35 Forretningsudvikling Drives af to logikker: Indefra-ud tilgangen og udefra-ind tilgangen Virksomhed Marked Virksomhed Indefra-ud tilgangen At finde nye strategiske positioner ved at bygge og forlænge de eksisterende kernekompetencer og forretningsgrundlag ud i nye markeder. Source: C.C. Markides (2008) Marked Udefra-ind tilgangen At finde nye strategiske positioner ved at: • Udfordre den eksistende forretningsdefinition og forudsætninger, regler og betingelser i industrien • Opdage ikke-servicerede/ ignorerede kundesegmenter, skabe nye kundebehov eller ændre på kundens behov • Ændre på værdiskabelsen i produkter, services, levering, etc. ved at fokusere på nye value propositions 36 Udefra-ind forretningsudvikling Redefinér forretningsgrundlag og/ eller rekonfigurér forretningsmodel At redefinere forretningsgrundlaget At rekonfigurere forretningsmodellen Ambition: Differentiering ved at skabe værdi forskelligt fra konkurrenterne Ambition: Differentiering ved at bringe værdiskabelsen til markedet forskelligt fra konkurrenterne Resultat af forretningsudvikling: • Nye value propositions (ændre kundens behov) • Nye kundesegmenter • Nye value-added services • Nye metoder til at skabe værdi •… Resultat af forretningsudvikling • Nye forretningsmodeller • Ny arkitektur i værdikæden • Ny værdikonstellation (partnerskaber på tværs af værdikæden) •… 37 Resultatet af en strategiproces • At ledelsen har en fælles erkendelse af virksomhedens stærk og svage sider, muligheder og trusler og strategiske udfordringer. • At ledelsen har en fælles opfattelse af, hvad succes betyder – hvor virksomheden skal hen. • At ledelsen har en fælles opfattelse af, hvordan succesen realiseres – hvordan virksomheden kommer derhen. • At ingen nøglepersoner er i tvivl om, hvad deres opgave er mht. at skabe virksomhedens fremtid. • Og helt overordnet – at ledelsen har et øget engagement og et øget beredskab mht. strategisk tænkning og handling. 38 Bestyrelsens spørgsmål om strategien Grundlæggende rammer for bestyrelsens arbejde med strategien 1. Hvordan er strategi defineret i denne virksomhed? 2. Er definition på hvad strategi er i den pågældende virksomhed delt af alle bestyrelsesmedlemmer og den daglige ledelse? 3. Er der omstændigheder der gør bestyrelsens involvering (eks. vurdering og godkendelse af) virksomhedens operationelle handlingsplaner nødvendig? 4. Er de relevante mekanismer på plads, der kan tilføre bestyrelsen - i rette tid - de informationer, der er nødvendige for at vurdere organisationen udvikling ift. strategien, de underliggende årsager til eventuel varians i resultaterne samt eventuelle forandringer i eksterne/interne forhold eller risici, der kan få bestyrelsen til at overveje en justering af organisationen strategi? 5. Er bestyrelsen og dens medlemmer på konstruktiv vis involveret i organisationen strategi? 39 Forståelse og implementering af strategien Visionsforståelse Mindre end 5% af medarbejderne forstår strategien Personlige mål Ledelsessystemer Mindre end 25% af lederne vurderes i forhold til strategien I mere end 60% af virksomhederne er budgetter ikke afledt af strategien Ledelsesprocessen Mere end 85% af lederne bruger mindre end en time om måneden til at tale strategi Kilde: Professor Gary Hammel 40 The blind spot GAP’et mellem strategien og evnen til at eksekvere Den ”blinde plet” Strategiudvikling Deployering Eksekvering Ledelse ”Så lang så godt, men hvad gør vi så nu?”. Efter op til flere måneder med strategiudvikling oplever mange direktioner og strategiteams, at de må slås med at bevæge virksomheden fra den i strategiprocessen formulerede hensigt til handling i strategieksekveringen. Desværre ofte uden frugtbare resultater. Deployering handler om at oversætte strategi og overordnede retningslinjer til en strategiramme, indeholdende operationelle projekttiltag, der sikrer eksekveringskraft i virksomhed. Ved at igangsætte de rigtige projekter samt ved at gennemføre dem konsistent og vellykket, øges virksomhedens evne til at eksekvere strategi 41 Succesfulde organisatoriske forandringer kræver fokus på seks forandringselementer + Kultur og Værdier Forandringsmodellen Strategi Processer Struktur Målstyring IT system Kompetencer • Forandringsmodellens elementer er alle relateret til hinanden • Hvis ét element ændres, så vil det oftest have virkninger på og konsekvenser for de andre • Succes med store organisatoriske forandringer kræver ofte, at vi forholder os til forandringsbehovet indenfor alle elementer og tænker i en hensigtsmæssig rækkefølge af forandringer Kilde: inspiration fra H.J. Leavitt Manglende fokus på ét eller flere elementer kan være kritisk Manglende vision & mening Ineffektivitet & spild Forvirring og konflikter Frustration og fejlindsatser Overflødigt manuelt arbejde Manglende styring og retning 42 Virksomhedsstrategi vs. Ejer strategi I særlige tilfælde er det relevant at arbejde med en separat ejerstrategi Hvornår er det relevant at arbejde med en separat ejer strategi? •Familieejede og ejerledede selskaber •Fonde •Andelsselskaber •Offentlige selskaber Eksempler på indhold i en ejer strategi •Ejernes planer og ønsker for virksomheden •Udvikling og fokus •Værdiudvikling og forventninger til udbytte •Evt. exitplaner •Ejernes personlige interesser, præferencer og prioriteringer •Ejerlederens potentiale og begrænsninger som leder •Generationsskifte 43 Man må vide noget… ”Enhver er et geni. Men hvis du dømmer en fisk på dens evne til at klatre i træer, vil den leve hele sit liv i troen på, at den er dum.” Albert Einstein 44 Anbefalinger 1. Benyt strategiske temaer Strategiske temaer på hvert bestyrelsesmøde: Marked, kunder, digitalisering, politikker, risici, organisation (inkl. bestyrelse), etc. 2. Benyt eksperter Deltagelse af organisationens fageksperter eller eksterne rådgivere på særskilte dagsordenspunkter ved hvert møde 3. Proaktive bidrag Bestyrelsens proaktive bidrag: Holdninger og perspektiver – før, under og efter strategiske temaer. 4. Husk balancen Formanden skal sikre balancen mellem direktion og bestyrelse, og sikre at bestyrelsen spiller en proaktiv rolle i den strategiske ledelse. 5. Følg et årshjul Udarbejd et godt årshjul, som indeholder de vigtigste elementer af forretningsmodellen. 6. Ramme for opfølgning Lav en god ramme for strategisk opfølgning, så det er en integreret disciplin på linje med økonomisk opfølgning. 45 Elementer i god risikoledelse Et rammeværk for bestyrelsen til at arbejde med risikoledelse Risiko overvågning og rapportering Principper for risikoledelse Risikoidentificeri ng Handling Risikovurdering 46 Risikoidentificering Hvad kan gå galt, og hvor kan der opstå muligheder? • • • • • • • • Opkøb Nye markeder Nye produkter Konkurrenter Efterspørgsel Brand Image Etc. Strategiske Operation elle Finansielle • • • • • Omkostningsstruktur Kredit risiko Likviditet Priser Etc. Compliance • • • • • • • • • • • Processer Systemer Kvalitet Miljø Reklamationer Samarbejdspartnere Etc. Lovgivning Anbefalinger CSR Etc. Identificering af risici handler i høj grad om at kunne tænke holistisk –dvs. både internt / eksternt, strategisk / operationelt – dette for at være dækket ind for alle de mulige påvirkninger af virksomheden. 47 1 5 2 4 Vurdering af risiko Vurdering af væsentlige risici udfra sandsynlighed og konsekvens Top 10 risici 10 1. 2. 1 Konsekvens Forebyg! 2 3. Handl NU! 4. 4 5. 6. 3 7. Parker! 8. Overvåg! 9. 5 0 Sandsynlighed 10. 10 48 3 Henrik Andersen [email protected] www.hildebrandtbrandi.com +45 40 30 96 42