1. No category

VIA UNIVERSITY COLLEGE
Mobning - en drivkraft til forandring i
organisationskulturen
-
Hvordan mobning og social kapital spiller ind arbejdsmiljøet
Henriette Andresen - 167262
07-01-2015
Vejleder: Torben Dalum
Samlet antal tegn; 60272
Workplace bullying – a driving force in the change in organizational culture; - how bullying and social capital
affects the workplace environment.
Resumé
Opgaven handler om hvordan mobning kan påvirke arbejdsmiljøet og organisationskulturen i en
organisation, der i forvejen arbejder med social kapital. Dette modsætningsforhold vakte min nysgerrighed,
og har derfor været mit fokus i opgaven. Igennem interviews og spørgeskemaundersøgelse under min
praktikperiode, har jeg samlet empiri, som jeg forsøger at forstå og fortolke med en hermeneutisk tilgang.
Når en organisation vil ændre kulturen, for at tydeliggøre at mobning ikke tolereres, skal den igennem en
forandringsproces, som jeg arbejder med i opgaven.
Indhold
Indledning .......................................................................................................................................................... 1
Problemformulering .......................................................................................................................................... 2
Design ................................................................................................................................................................ 3
Empiri ............................................................................................................................................................ 3
Metodeovervejelse ....................................................................................................................................... 3
Teori og begreber .......................................................................................................................................... 3
Videnskabsteoretisk tilgang .......................................................................................................................... 4
Begreber ........................................................................................................................................................ 5
Om mobbeprojektet – introduktion til organisationen..................................................................................... 6
Mobning i samfundsmæssig kontekst........................................................................................................... 7
Hvad er mobning og hvilken påvirkning har det på arbejdsmiljøet? ............................................................ 9
Konsekvenser af mobning ........................................................................................................................... 10
Analyse af organisationskulturen .................................................................................................................... 11
Grundlæggende antagelser ......................................................................................................................... 11
Værdier og normer...................................................................................................................................... 12
Artefakter .................................................................................................................................................... 13
Arbejdsmiljøets betydning for mobning ..................................................................................................... 16
Hvordan tackles forandringer og påvirker de organisationskulturen og dermed arbejdsmiljøet? ................. 17
Social Kapital i organisationer ......................................................................................................................... 21
Konklusion og perspektivering ........................................................................................................................ 24
Bibliografi......................................................................................................................................................... 27
Bilag ................................................................................................................................................................. 29
Indledning
Mobning er et alvorligt emne, der kan påvirke ikke bare den mobbede, men også kolleger. Samtidig kan
give et dyk i arbejdspladsens effektivitet og mobning er ofte en følge af belastninger i arbejdsmiljøet. Det
kan for eksempel udspringe af den måde, arbejdet er organiseret på og om der er frustration og stress i
hverdagen, som der ikke bliver gjort noget ved. Manglende information og kommunikation kan også spille
en rolle, den måde arbejdspladsen og kolleger håndterer forandringer på. Uklare værdier og normer kan
også være belastende give udslag i en hård tone på arbejdspladsen.
Mobning og dets påvirkninger; sociale, psykiske, fysiske, samfundsmæssige og økonomiske. Det har en stor
indflydelse på vores fællesskaber, og det betyder rigtig meget for vores selvværd og selvtillid at blive mødt
med respekt, tillid og retfærdighed i vores arbejde.
Mit praktiksted havde i efteråret 2013 gennemført deres APV, og resultaterne viste at den samlede administrationsafdeling havde fået en stor stigning i oplevelsen af mobning, fra 3% i 2011 til 13% i 2013. Denne
store stigning gav anledning til at MED-udvalget iværksatte en nærmere undersøgelse af problemet, for at
kunne kvalificere den videre indsats for forebyggelse af mobning.
I den forbindelse blev jeg bedt om at stå i spidsen for opgaven og forberede et notat til MED-udvalget, samt
at lave et udkast til en spørgeskemaundersøgelse blandt medarbejderne i afdelingen. Efterfølgende blev
spørgeskemaundersøgelsen drøftet grundigt, og jeg fik grønt lys til at fortsætte. Da der havde været udskiftning i medarbejderstaben, kunne dette være en faktor, i den høje måling af mobning. For at få fastlagt
det nuværende niveau, fordelt på kontorer, udarbejdede jeg en specifik spørgeskemaundersøgelse til afdelingen. Undersøgelsen kunne give en større klarhed over det aktuelle omfang af mobning og samtidig give
muligheden for at rette indsatsen til, specifikt til hvert kontor.
Jeg gennemførte spørgeskemaundersøgelsen, samt afrapporterede resultater inden min praktik sluttede.
Endelig lavede jeg også udkast til drøftelse i MED-udvalget, om en eventuel fælles handleplan, samt individuelle forslag til handleplaner for de forskellige kontorer i afdelingen.
Efter min praktik fik jeg mulighed for at interviewe to kontorchefer, som fortalte, at de ikke ville have gættet på at der var mobning på deres arbejdsplads, før de fik resultaterne af deres trivselsrapport. Da den så
kom, var det til stor overraskelse, at der ikke bare var folk der havde følt sig mobbede, men at det var en
markant stigning i forhold til trivselsmålingen fra to år tidligere.
1
Det undrede mig, at mit praktiksted kunne have en høj grad af mobning, når de samtidig arbejdede med
social kapital. Det virkede selvmodsigende og jeg fandt det interessant at undersøge forholdet mellem disse
to begreber.
Social kapital handler om den store ressource, der ligger i at have stærke fællesskaber på arbejdspladsen.
Den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave.
For at løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet
er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed.
Hvis ikke der igangsættes en ændring af organisationskulturen, vil det være svært at skabe mere tillid, retfærdighed og samarbejde, der er grundstenene i social kapital. Det er netop det social kapital handler om,
at tage del i et fællesskab, og samarbejde om de kerneopgaver der er på arbejdspladsen. Når arbejdspladsen er meget søjleopdelt, kan det være svært at skabe social kapital på tværs af både afdelinger og de forskellige kontorer.
Organisationskulturen fortæller om tilstanden på en arbejdsplads. Både de umiddelbart synlige ting, som
de fysiske træk, hvordan omgangstone og sprog er men også hvilke værdier og normer organisationen har.
Der findes også mange ting ved organisationskulturen, der ikke er mulige at se ved et enkelt øjekast, nemlig
de grundlæggende antagelser. Hvilket handler om de uskrevne regler og den sociale orden på arbejdspladsen. Det er noget der opleves over tid
Hvis ikke Hvordan arbejder organisationen med social kapital, når der samtidig måles mobning? Kan arbejdet med social kapital kvalificeres, så relationerne i organisationen bliver styrket?
Hvis arbejdspladsen ikke er i balance, er det et fælles ansvar at arbejde med at forbedre arbejdsmiljøet.
Hvilken rolle spiller organisationskulturen i forhold til arbejdsmiljøet? Det er vigtigt at have et sundt arbejdsmiljø, da det handler om de ansatte.
Problemformulering
Hvordan påvirker mobning arbejdsmiljøet og organisationskulturen?
-
Hvordan tackles forandringer og påvirker de organisationskulturen og dermed arbejdsmiljøet?
-
Hvilke faktorer påvirker en forandringsproces i organisationskulturen hhv. positivt og negativt?
-
Hvordan arbejder organisationen med Social Kapital og kan det være med til at forebygge mobning?
2
Design
Min opgave tager udgangspunkt i en trivselsmåling, fra mit praktiksted, der mundede ud i et større projekt
om mobning. Jeg vil her beskrive hvilken empiri, teori samt metode, jeg har valgt at benytte i min tilgang til
opgaven samt analyse og bearbejdning af tekster indhentet til opgaven. Designbeskrivelsen består af, hvilken empiri opgaven tager udgangspunkt i, hvilke teorier der bruges til at forstå, diskutere og analysere ud
fra, samt hvilke metoder, der er brugt for at komme frem til den endelige konklusion.
Empiri
Den ene del af min empiri, den kvalitative spørgeskemaundersøgelse, blev indhentet og udarbejdet under
min praktikperiode. En mindre fejlkilde ved spørgeskemaundersøgelsen var, at jeg ikke fik skrevet slutdato
på i informationsmailen, der blev sendt ud til respondenterne, samt at jeg fik forkortet fristen, fordi vi løb
ind i en helligdag.
Efterfølgende har jeg indsamlet mere empiri, ved at gennemføre et kvalitativt, semikonstrueret interview
med to af kontorcheferne, med henblik på at få svar på mine undersøgelsesspørgsmål.
Yderligere empiri er indsamlet litteratur omhandlende mobning, forandring, relationer og social kapital. Jeg
har derudover anvendt undervisningsmateriale fra tidligere semestre.
Metodeovervejelse
Opgaven består primært af diskussion og analyse af empiri, sammenholdt med den teoretiske viden, jeg har
tilegnet mig igennem praktikken og uddannelsen. På denne måde vil jeg kunne gennem analysen besvare
min problemformulering. Jeg vil anvende metoden hermeneutisk meningsfortolkning, til at analysere mit
interview.
Meningsfortolkning er en måde hvorpå man kan analysere og fortolke kvalitative interviews. Metoden anvendes ved at intervieweren har et perspektiv, eller forforståelse, af hvad der undersøges og kan på den
måde fortolke interviewet. På denne måde kan intervieweren skabe sammenhænge og udlede viden, der
ikke umiddelbart kommer til syne i teksten (Thisted, 2011).
Teori og begreber
Da jeg i denne opgave arbejder med mobning, organisationskultur, forandringsprocesser og social kapital,
har jeg flere teorier jeg arbejder ud fra. Jeg vil gøre brug af Scheins teori om organisationskultur, for at se
nærmere på hvordan organisationskultur og arbejdsmiljø hænger sammen. Jeg anvender Lewins tre-fase
3
model, til at illustrere hvordan mit praktiksted kan gribe en forandringsproces an, for at skabe et arbejdsmiljø der signalerer at mobning ikke tolereres. I samme forbindelse Jeg vil også anvende Kanter’s teori om
modstand mod forandring i besvarelsen af min problemformulering.
Videnskabsteoretisk tilgang
Jeg vil anvende et miks af videnskabsteoretiske tilgange, da hver tilgang har sine fordele og ulemper og jeg
har med i mine overvejelser, at det giver forskellige resultater, alt efter hvilke briller man anskuer virkeligheden igennem.
I min praktikperiode gennemlæste jeg afdelingens trivselsundersøgelse, og det var tydeligt at se, at der var
medarbejdere der havde følt sig mobbet. Da jeg med spørgeskemaundersøgelsen skulle måle niveauet for
mobning, arbejdede jeg med en positivistisk tilgang. Altså en undersøgende tilgang, hvor tingene kan kvantificeres og måles.
I selve opgaven, vil jeg arbejde deduktivt efter den hermeneutiske tilgang, da jeg ønsker at undersøge
hvordan man med forandringsteori kan ændre kulturen på arbejdspladsen, fra at være mobbende og til at
fokusere på de gode relationer igennem social kapital. Ved at arbejde efter den hermeneutiske cirkel, forstår jeg ny viden i kraft af min eksisterende viden. Delene i en tekst forstås ud fra den helhed, de indgår i,
mens helheden tilsvarende forstås ud fra dens dele (Holm, 2011, s. 85). På denne måde kan jeg bevidst
forsøge at forstå de enkelte dele i min opgave og samle dem til en helhed.
Hermeneutikken står i modsætning til positivismen og der er tydelige forskelle mellem dem. Positivisten er
optaget af at forklare hvad der sker, hvor hermeneutikeren forsøger at forstå hvad der sker. Som det ses
ovenfor, er de to tilgange i et modsætningsforhold, men jeg vil holde tilgangene adskilt, efter hvilken slags
empiri jeg analyserer (Holm, 2011, s. 85).
Ydermere vil jeg kort se på socialkonstruktivisme, da jeg i opgaven starter med at dykke ned i begrebet
mobning, som er et konstrueret koncept i samfundet. Dette gør at ordet har negative konnotationer, og er
blevet simultant et tabu og et buzz-ord.
Kritik af de valgte videnskabsteorier
Positivisterne kritiserer netop hermeneutikerne for, at arbejdet med den hermeneutiske cirkel er uendeligt
og der aldrig findes en endegyldig sandhed, og at det hermeneutiske arbejde på den måde ændrer karakter
til at være relativisme i stedet for. Denne kritik afviser hermeneutikerne, da der ikke ledes efter en ende-
4
gyldig sandhed, som i naturvidenskaben. Der arbejdes desuden med mennesker, og der findes ikke nogen
facitliste hertil og til sidst er der forskel på hvor gode tolkninger er, men ved at arbejde med forforståelsen,
forstår vi tingene på et dybere plan for at komme frem til en bedre udlægning (Holm, 2011, s. 96).
Kernen i socialkonstruktivismen er, at ”virkeligheden” er noget der udvikles i fællesskab igennem vores
interaktioner og den måde vi omtaler virkeligheden på. Altså eksisterer noget kun i kraft af den værdi begrebet bliver tillagt igennem fællesskabet (Holm, 2011, s. 137).
De tre videnskabsteoretiske tilgange, tilbyder hver især noget forskelligt. Opgaven ville være blevet anderledes, hvis der kun blev benyttet en enkelt tilgang. Fordi denne opgave omhandler forskellige elementer og
undersøgelser, har de forskellige videnskabsteoretiske tilgange hver deres merit. Positivismen er mest anvendelig, når der skal arbejdes med spørgeskemaundersøgelser og hårde data. Socialkonstruktivismen kan
bruges til at stille fokus på at et begreb eksisterer igennem den tillagte værdi, igennem samfundsmæssige
interaktioner. Den hermeneutiske cirkel arbejder i en spiral, og når man har undersøgt noget, og forstået
det, kan man via forforståelsen kæde det sammen til nye sammenhænge med ens eksisterende viden.
Begreber
Mobning: Jeg anvender Arbejdstilsynets (Jensen, 2002) definition af mobning; Der er tale om mobning, når
en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid - eller gentagne gange på grov vis - udsætter en
eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod,
ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede
eller enkeltstående konflikter, er ikke mobning.
Organisationskultur: forstås i denne opgave som udgangspunkt, som den kultur der hersker på arbejdspladsen.
Social Kapital: begrebet dækker over en kombination af tillid, retfærdighed og samarbejdsevner.
Psykisk arbejdsmiljø: Psykisk arbejdsmiljø handler om samspillet mellem mennesker og arbejdet, og de
faktorer, der påvirker mennesker psykisk i arbejdet og om de gensidige påvirkninger mellem mennesker.
Forandring: De forandringer der sker på en arbejdsplads, planlagte eller uforudsete – og de måder forandringer kan påvirke organisationen, de ansatte og kulturen på arbejdspladsen.
5
Om mobbeprojektet – introduktion til organisationen
Opgaven udspringer af mit praktikforløb, hvor jeg havde muligheden for at forestå en undersøgelse om
mobning, på arbejdspladsen. Emnet var interessant, og jeg ønskede at arbejde videre med det, for det rejste nogle spændende spørgsmål. Jeg fik tilladelse til at anvende spørgeskemaundersøgelsen som basis for
min opgave, med det forbehold at mit praktiksted blev anonymiseret. For at belyse hvilken arbejdsplads jeg
var i praktik i, vil jeg beskrive organisationen i neutrale vendinger.
Jeg var i praktik i en afdeling i en kommunal organisation og som ”Kontorchef 3” siger under interviewet
(Kontorchef 3, 2014, s. 13), er det en søjleopdelt organisation, hvor hver afdeling passer deres opgaver og
opretholder en driftsrolle, men samtidig prøver de at holde fokus på den fælles kerneopgave, der gælder
for hele organisationen.
Som det kan ses på nedenstående illustration, er organisationen opdelt, med et ledelseslag og fire underafdelinger. Jeg var i praktik i ”Afdeling 2” og havde muligheden for at arbejde i tre af kontorerne. Det eneste
kontor i ”Afdeling 2” der har direkte borgerkontakt er kontor 5, hvilket betyder at de har anderledes udfordringer, blandt andet i forhold til kommunikation.
Spørgeskemaundersøgelse er blevet anonymiseret, og jeg har derfor også anonymiseret min transskribering af det interview jeg gennemførte med cheferne fra kontor 3 og 5. Begge dele vil indgå i min opgave
som empiri, og jeg vil bearbejde dem ud fra den hermeneutiske cirkel. Hvilket vil sige at jeg vil anvende min
nuværende viden og forforståelse til at skabe nye sammenhænge mellem min empiri og de forskellige relevante teorier i denne opgave.
6
Mobning i samfundsmæssig kontekst
Der har eksisteret mobning i mange år, men det er først de senere år, der er blevet forsket i det. Selve ordet mobning, stammer fra det engelske ord ’mob’, der kan oversættes til at overfalde i flok. Begrebet blev
kendt, da en adfærdsforsker, Konrad Lorenz, brugte det om aggressiv dyreadfærd. I dag knyttes begrebet til
psykisk terror enten i skoler eller på arbejdspladser. Ved at begrebet er blevet etableret, som en del af vores fælles sociale bevidsthed i samfundet, er det nemmere at italesætte mobning. (Graversgård, 2011, s.
91-93). Det kan være svært at komme ind på en ny arbejdsplads, især på grund af organisationskulturen,
der består af flere lag, hvoraf flere er usynlige, indtil man selv bliver en del af kulturen og på den måde er
blevet en del af den eksisterende kultur. I samme forbindelse, vælger man jo sjældent sine kolleger, og
derfor er det forventet at man kan være professionel og arbejde sammen om den kerneopgave man er
ansat til at løse, på tværs af sociale relationer (Graversgård, 2011, s. 93). Hvis man antager at begrebet
mobning er blevet udledt af ovenstående begreb, kan man sige at det er blevet konstrueret i samfundet.
Mobning er blevet noget som alle kender til, og det har negative konnotationer, der vækker en følelse af
tabu, at det er noget der ikke tales om. Det forbindes ofte med at tabe ansigt, og den mobbede føler ofte
skam over ikke at være stærk nok til at sætte en stopper for mobningen (Graversgård, 2011, s. 91).
Det har stor betydning, at alle på en given arbejdsplads, ved hvad mobning er, og hvordan det defineres.
Arbejdstilsynet har udviklet en definition på mobning, og det er denne definition, der ligger til grund for
den spørgeskemaundersøgelse, jeg udførte i min praktik. Hvis der ikke er en klar kommunikation og tydelighed om definitionen af mobning, vil det ofte være svært for både ansatte og chefer at skelne mellem
enkeltstående konflikter, drilleri og decideret mobning. Dette påvirker mulighederne for at være åbne omkring emnet, og kommunikere og skabe en dialog om mobning på arbejdspladsen (Graversgård, 2011, s.
98).
Definitionen på mobning er ifølge arbejdstilsynet (Jensen, 2002):
Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid - eller gentagne gange
på grov vis - udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter
som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer,
som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående konflikter, er ikke mobning.
Ved at en officiel myndighed har præsenteret en definition på mobning, er det rimeligt at antage at denne
definition er blevet accepteret samfundsmæssigt, igennem socialkonstruktivisme.
7
Resultat af spørgeskemaundersøgelsen
I spørgeskemaundersøgelsen var der 6 personer der svarede at de havde følt sig mobbede i forskellig grad,
hvilket svarer til, at ud af de indkomne svar ligger antallet af ansatte der har følt sig mobbede sammenlagt
på 5,88 %. Det er en væsentlig mindre procentdel, end de 13 % der blev målt i trivselsundersøgelsen, og det
kan der være flere grunde til; folk har svaret anderledes, de har ikke ønsket at svare, eller der er medarbejdere der er rejst. Denne spørgeskemaundersøgelse er samtidig metodisk anderledes end de tidligere trivselsundersøgelser, da den spørger til flere aspekter og samtidig uddyber hvad mobning egentlig er, hvilket
til del kan medvirke til at der fremkommer et andet resultat. Undersøgelsen viser at der i 2 ud af de 5 adspurgte afdelinger, er der ingen der har oplevet at have følt sig mobbet (Andresen, 2014).
Når der foretages en måling, på en arbejdsplads, skabes der samtidig en forventning om at noget ændres.
Derfor er det ofte ikke nok, bare at lave undersøgelsen, men at følge den op med handleplaner, for eventuelt ønskede ændringer i adfærd eller holdninger (Moltke & Graff, 2014, s. 302).
Da kontorcheferne besluttede at gennemføre spørgeskemaundersøgelsen om mobning, var de lidt forsigtige med at sige ja, da de ikke kunne forudsige hvad det var de fik åbnet for, med undersøgelsen. Det gav
noget usikkerhed om hvad det var, de som kontorchefer ikke kunne håndtere, siden trivselsmålingen viste
et så højt niveau af mobning. Efterfølgende viste det sig, at undersøgelsen kunne bruges på alle planer og
kunne anvendes som et redskab til at få startet en god dialog, på arbejdspladsen (Kontorcheferne, 2014).
Opsamling efter undersøgelsen
Spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført umiddelbart før min praktik var afsluttet. Det sidste jeg lavede var afrapporteringer med forslag til handleplaner. Både en fælles for hele afdelingen, men også til hver
afdeling, der var specifik i forhold til deres resultater. Derfor startede jeg med at spørge de to kontorchefer
hvad der var sket siden jeg forlod dem.
Aftalen fra før sommerferien var, at kontorcheferne skulle melde deres resultater ud til deres respektive
kontorer, og så køre processen videre der. Altså skulle de kontorer der havde oplevet mobning, skulle
igangsætte handleplaner for det der skulle arbejdes med. I og med at det var MED-udvalget der besluttede
at spørgeskemaundersøgelsen skulle gennemføres, følges der naturligvis op på processen på efterfølgende
møder i MED-udvalget. Der er sat et fælles tiltag i gang, det er at de ser nærmere på begrebet mobning, og
har skærpet opmærksomhed på om der foregår mobning. Efterfølgende samler de op fælles for afdelingen,
hvor de enkelte kontorer kan fortælle hvad de har gjort, og på den måde dele deres erfaringer og give gode
ideer videre (Kontorchef 5, 2014).
8
Der er et af kontorerne, der havde den højeste andel af mobbede, og det bliver fremhævet af den ene kontorchef i interviewet, på grund af en fusion der ikke var faldet ordentligt på plads. Det er nu blevet taget
alvorligt, på grund af spørgeskemaundersøgelsen. Kontorcheferne kunne se at baggrunden for problemerne også hang sammen med manglen på trivsel.
Mest vigtigt var det, der rent faktisk blev sat fokus på at der var et problem med mobning i afdelingen, og
spørgeskemaundersøgelsen har haft den funktion, at det har givet en åbenhed omkring mobning og skabt
rum til at kunne tale om det. Definitionen af mobning, som også var nævnt i forbindelse med udsendelsen
af spørgeskemaet, så alle var klar over hvad mobning rent faktisk indebærer.
Hvad er mobning og hvilken påvirkning har det på arbejdsmiljøet?
Det er vigtigt at være opmærksom på, at der kan være mange årsager til mobning (Graversgård, 2011, s.
108). Mobning kan finde sted som en følge af belastninger i arbejdsmiljøet. Det kan for eksempel udspringe
af den måde, arbejdet er organiseret på og om der er frustration og stress i hverdagen, som der ikke bliver
gjort noget ved. Manglende information og kommunikation kan også spille en rolle, den måde arbejdspladsen og kolleger håndterer forandringer på. Uklare værdier og normer kan også være belastende give udslag
i en hård tone på arbejdspladsen.
Når der tales om mobning, skelnes ofte mellem to typer; konflikt-mobning og rov-mobning. Konfliktmobning kan udspringe af en uløst arbejdskonflikt, der relaterer sig til arbejdspladsen, hvorimod rovmobning foregår mere på det personlige plan. Derudover tales der om direkte og indirekte mobning, der
omhandler måden der mobbes på. Udskældning i andres påhør og underkendelse af den mobbedes kvalifikationer er eksempler på direkte mobning, mens social isolation og tilbageholdelse af informationer er eksempler på indirekte mobning (Videncenter for Arbejdsmiljø).
I forhold til kultur omhandlende mobning og negativ adfærd er, at der er mange skjulte signaler og hentydninger imellem medarbejderne. Der kan ofte være stærke gruppedynamikker i medarbejdergruppen, der
sætter krav til nyansatte om at indordne sig under de samme værdier og normer der findes på arbejdspladsen (Høgh, et al., 2009, s. 75).
Den ene af de to kontorchefer jeg interviewede, havde haft en ansat, der følte sig mobbet. Kontorchefen
fortæller i interviewet, at vedkommende fandt ud af at kollegerne talte om vedkommende bag deres ryg,
og at det gjorde vedkommende meget ked af det (Kontorchef 3, 2014).
Det er et klassisk eksempel på indirekte mobning på det personlige plan, hvilket også er den kategori der er
mest markeret, i spørgsmålet, der ses nedenfor. Som man kan se af nedenstående figur, er det ”indirekte
9
mobning på det personlige plan” der har den højeste procent. Det betyder at mobningen er skjult og kan
foregå i form af fx mimik, hentydninger, sladder, bagtalelse, ignorering af en person, social isolation eller
fratagelse af ansvar og arbejdsopgaver (Graversgård, 2011, s. 95-96).
(Andresen, Spørgeskemaundersøgelse om mobning, 2014)
Kontorchefen fortalte, at sådanne situationer håndteres i nuet, og der er blevet meldt klart ud, hvordan
opførslen på arbejdspladsen skal være, og at det ikke er noget de vil se i afdelingen. Hvis det skulle ske igen,
så bliver der reageret med en tjenestelig påtale, da det ikke er noget kontorchefen vil finde sig i (Kontorchef
3, 2014).
Konsekvenser af mobning
Det kan have alvorlige negative konsekvenser for de ansattes helbred, samt for arbejdspladsen, som helhed, hvis der forekommer mobning. De hyppigste symptomer ved mobning er angst, depression, stress og
hjælpeløshed. De langvarige konsekvenser, kan gå over i sygemeldinger, der i sidste ende kan medføre udstødelse af arbejdsmarkedet. Dette medfører samfundsmæssige udfordringer, som behandling. Sidst belastes organisationen også økonomisk, da der skal dækkes ind for den sygemeldte, hvilket kan give yderligere
uro på grund af øget arbejdsmængde (Høgh, et al., 2009, s. 18).
10
Mobning rammer ikke kun den mobbede, da kollegerne der ofte er vidner til mobning også kan berette om
psykiske og fysiske følger af mobningen (Videncenter for arbejdsmiljø). Mobning hænger ofte sammen med
dårligt psykisk arbejdsmiljø i virksomheden og kan føre til øget sygefravær generelt (Graversgård, 2011, s.
91). For arbejdspladsen kan et dårligt psykisk arbejdsmiljø og trivsel med øget sygefravær, betyde en nedgang i effektiviteten, mere stress samt en større udskiftning i medarbejderstaben.
Mobning kan udspringe af ustabilitet i den afdeling man er ansat i, eller mellem personer fra forskellige
afdelinger. Oftest mobning være kulminationen på en konflikt, der kan udspringe af forskellige personligheder, problemer med en leder eller noget helt tredje. Når nogle ansatte bliver et mål for mobning, kan
være fordi deres adfærd og reaktioner kan virke provokerende på andre, der så griber til mobning for at
etablere social kontrol (Nickelsen, 2013, s. 244).
Analyse af organisationskulturen
Ved at undersøge organisationskulturen, afdækkes hvordan organisationen fungerer i sammenhæng med
hvordan mennesker udvikler fælles meninger og holdninger der fører til bestemte handlingsmønstre
(Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 115).
Edgar Schein arbejder i sin teori om organisationskultur med tre lag, hvor af de to er synlige og det tredje
lag ofte er svært gennemskueligt for omverdenen. De grundlæggende antagelser er dem der er sværest at
undersøge, da det ofte er en form for fælles bevidsthed om adfærd på arbejdspladsen. Ofte vil det være
svært for de ansatte at forklare hvilke typer antagelser der eksisterer på arbejdspladsen, da det er en form
for sandhed, for de ansatte. Det næste lag kaldes for værdier og normer, og handler om organisationens
ideologi, strategi og filosofi. Artefakterne er det sidste lag, og de er umiddelbart observerbare. Det kan være den fysiske indretning af arbejdspladsen, sproget der tales og den synlige adfærd medarbejderne udviser
(Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 118-126)
Grundlæggende antagelser
De grundlæggende antagelser er selve kernen i organisationen, og det er det sværeste at afdække. Det er
noget man ikke kan opleve ved at besøge en arbejdsplads få gange, eller noget man får en pludselig indsigt
i, men snarere noget der læres over tid. De grundlæggende antagelser, er det som medarbejderne indordner sig efter og arbejder ud fra. Disse antagelser er dybt forankret blandt de ansatte i organisationen, og de
er ikke diskuterbare. Det er rettere sagt meget svært at lave om på de grundlæggende antagelser. Netop
dette medfører en organisatorisk problemstilling, som gør implementeringen af nye tiltag kompliceret. De
11
ikke-diskuterbare antagelser blandt medarbejderne skal ændres, for at organisationen kan tilpasses et foranderligt miljø (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 120).
Da kontorchefen for kontor 3 blev ansat, herskede der en dårlig kultur imellem de to teams. De talte dårligt
sammen, og det ene team havde et ry for at være primadonnaer, og at de følte sig vigtigere end andre, og
opførte sig derefter. Kontorchefen havde fået en meget dårlig modtagelse, af teamet, og fortalte dem ærligt hvordan det var, at blive efterladt alene til frokost på den første ansættelsesdag, uden at vide hvor kantinen var. I og med at teamet havde været mere eller mindre selvstyrende i længere tid (Kontorchef 3,
2014), havde de udviklet deres egen sociale orden, som blev forstyrret af en ny kontorchef.
De grundlæggende antagelser kan ses sammen med dét som Goffman beskriver i sin teori om social interaktion, som at vi er forbundne gennem den sociale orden, der løbende bekræftes igennem vores opførsel.
Det er ud fra teorien om den sociale orden, at mobning kan ses som en forstyrrelse i den eksisterende orden, eller i de grundlæggende antagelser. Når en person bliver udsat for mobning, bliver dennes plads i den
sociale rangorden anfægtet, hvilket betyder at den sociale orden/de grundlæggende antagelser bliver destabiliserede. Dette gør at alle involverede, både offer, udfører og vidner bliver inddragede i den uro mobningen skaber (Nickelsen, 2013, s. 220).
Værdier og normer
Værdierne i organisationen fortæller noget om hvad der anses som positivt og værd at stræbe efter, hvilke
idealer der er at finde. Normerne for adfærden på arbejdspladsen, er tit formaliserede og eksisterer i form
af fastlagte rutiner, regler og etiske standarder der kendes af alle ansatte i organisationen og som bliver
udleveret til nye medarbejdere (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 123).
Hvis vi ser på den fortolkning af Goffmans sociale interaktionsteori, som Annie Høeg har beskrevet i kapitlet
”Ledelse, mobning og negativ adfærd på arbejdspladsen”, formodes det at arbejdsforhold der er stressfyldte, kan påvirke ansatte til at agere i uoverensstemmelse med arbejdspladsens normer og værdier og på den
måde være mindre kompetente i udførelsen af deres arbejde, end deres kolleger. For at social interaktion
kan fungere, er det en forudsætning at der på arbejdspladsen er en venlig og høflig omgangstone, hvor
medarbejderne udviser gensidig støtte. Mennesker der oplever at de bliver mobbede, har svært ved at yde
gensidig støtte, da de selv oplever at få dette og ikke kan foregive positive følelser. Derfor kan de ofte blive
kede af det, irritable, ulykkelige og skuffede, da de jævnligt oplever at blive behandlet uretfærdigt
(Nickelsen, 2013).
12
Eftersom der var en af kontor 3’s ansatte der havde følt sig mobbet, var det interessant at høre hvad de
havde gjort for at få en bedre kultur, med fælles normer og værdier. De har arbejdet kontinuerligt på at
skabe en fælles kultur mellem de to teams, over længere tid, helt fra den nuværende kontorchef blev ansat.
Et af de tydeligste tegn på at der sker små ændringer er, at der deltog 12 ud af 17 personer til den årlige
julefrokost. Normalt plejer det at være mindre, og ikke ligeligt fordelt mellem de to teams. Dette giver et
bedre sammenhold og en videreudvikling af et fælles værdisæt. Det er nemmere at tale sammen om en
fælles oplevelse, når man er på lige fod, på tværs af teams og arbejdsopgaver.
Derudover arbejder de på at skabe nye værdier for spisepauserne. Det ene team spiser oftest sammen i
spisestuen, hvor det andet team oftest går i kantinen. Det fordrer ikke sammenholdet, men på den anden
side, vil kontorchefen ikke stille regler op for, hvor de ansatte skal spise henne. De er voksne mennesker
der selv må bestemme, men derfor kan man sørge for at alle kan føle sig velkomne (Kontorchef 3, 2014).
Artefakter
Artefakterne kan defineres som den kultur på arbejdspladsen, der umiddelbart kan ses. De beskrives ofte
som de fysiske rammer, men de inkluderer også de ansattes adfærd, samt sproget på arbejdspladsen. Sproget kan betyde meget på en arbejdsplads, der kan være en særlig form for humor eller slang.
Kontorchef 3 fortæller i interviewet, at omgangstonen ikke er blevet anderledes efter spørgeskemaundersøgelsen, men at de stadig har en kærlig tone, hvor de ansatte kan være lidt rappe i replikken. Der er dog
stadig opmærksomhed på, om dét man afsendte blev modtaget på en hensigtsmæssig måde og hvis det
ikke blev opfattet på den måde den var tiltænkt, er de gode til at tage kontakt til vedkommende og få klaret
misforståelsen op.
Hvis vi ser på den fysiske indretning, så er organisationen samlet i et hus, med forskellige afdelinger, der er
fysisk separerede. Men på kontorniveau er medarbejderne også splittet op, på kontor 5, for eksempel, er
de et team, men i og med at de har en naturlig opdeling i arbejdsopgaverne, sidder de forskelligt. Dem der
har ens arbejdsopgaver sidder på samme side af kontoret, på den måde kan man hurtigt komme i kontakt
med en kollega, der kan hjælpe hvis det er nødvendigt (Andresen, Praktikrapport, 2014).
På Kontor 3 er de to teams også fysisk adskilt, og det ene team er endda yderligere fysisk separerede, da
den måde de var placeret på før, ikke fungerede i længden (Kontorchef 3, 2014).
13
En god omgangstone og fokus på kommunikation er med til at forebygge mobning og skabe et godt samarbejde. Ofte er vi ikke bevidste om, hvordan vi tiltaler hinanden, hvilke signaler vi sender med kropssprog,
eller hvordan vores arbejdsindsats og opgaver påvirker hinanden. Det kan være svært at trives, hvis der er
en hård omgangstone og især nye medarbejdere kan have svært ved at finde den rette tone.
Nedenstående billede viser at der generelt er et positivt billede af omgangstonen i afdelingen, men samtidig er der flere som svarer at der er en negativ omgangstone i deres afdeling. Heldigvis virker det som om,
at de fleste har et positivt indtryk af tonen på arbejdspladsen. Det er i hvert fald et tegn på at folk selv er
bevidste om at prøve at skabe et godt arbejdsmiljø. Det kan måske vidne om en høj social kapital, der trods
mobning, indbefatter tillid, respekt og samarbejde. Organisationen arbejder med social kapital, det kan
også være medvirkende til at målingen er så lav i denne undersøgelse (Andresen, Praktikrapport, 2014).
Når omgangstonen på arbejdspladsen undersøges, siger det en del om arbejdsklimaet, og ved at sætte fokus på de gode og positive ting, skabes der grobund for anerkendelse og styrkelse af relationer, der motiverer og øger effektiviteten.
Der kan være en kulturel mangfoldighed i organisationen, med flere subkulturer der eksisterer side om
side, men der kan lige så vel være en enhedskultur, hvor alle ansatte har et fælles holdninger. På den måde
er der behov for at have forskellige perspektiver, da der er uendeligt mange variationer af organisationskultur (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 130).
14
Det kan derfor være svært hele tiden at holde kerneopgaven for øje, og ifølge kontorchef 5 er der ofte brug
for at tage den frem igen, og minde de ansatte om hvorfor det er de er der. Det er for at udføre deres kerneopgave, på trods af at det er nemt at blive opslugt af de daglige driftsopgaver. I samme ombæring kan
det være svært at se de andre kontorers bidrag til kerneopgaven, på den måde bliver der et split i den fælles kultur, og hvert kontor udvikler deres egen subkultur (Kontorchef 5, 2014).
Organisationskulturen på en arbejdsplads påvirker vores adfærd, på forskellige måder (Jacobsen &
Thorsvik, 2013, s. 115);
Tilhørsforskelle og fællesskab
Organisationskulturen kan være med til at definere ens identitet, og giver samtidig den ansatte en følelse af
at høre til på arbejdspladsen og reducerer utryghed og usikkerhed. Det giver et fællesskab der er vigtigt for
at opretholde trivsel på arbejdspladsen og den ansatte bliver en del af en gruppe der handler og tænker
forholdsvis ens (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 116).
På mit praktiksted gør de meget for at være sociale og skabe fællesskab. De har en aktiv personaleforening
og afholder store og små arrangementer. Det giver fornemmelsen af at være en del af arbejdspladsen og
giver mulighed for at møde kolleger fra de andre kontorer under mere afslappede forhold (Andresen,
Praktikrapport, 2014).
Motivation
Når der arbejdes mod et fælles mål, der er klart kommunikeret, kan det sociale fællesskab, som en stærk
organisationskultur giver, virke angstreducerende og motiverende (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 116).
Det er vigtigt at holde de fælles mål for øje, og kontorchef 5 fortæller at de på hvert personalemøde tager
de fælles mål frem, og taler om kerneopgaven, for at sikre at alle arbejder mod det samme mål (Kontorchef
5, 2014).
Tillid
Tillid står i stedet for information og administrativ kontrol, hvis der eksisterer en stærk organisationskultur.
Samtidig giver tillid også grundlaget for at uddelegere handlefriheden, og dermed fremmer fleksibiliteten i
organisationen. Hvis organisationskulturen er stærk og der er stor tillid mellem ledelse og ansatte i forskellige enheder, vil der være mindre behov ofr kontrol og overvågning. Der kan skabes rum til at udvikle nye
sociale relationer omkring arbejdsopgaverne, og dermed vil organisationen være bedre udstyret til at forny
sig organisationsmæssigt (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 116).
15
Det er vigtigt for Kontorchef 3 at der er ligeværdighed i de to teams, på trods af at de har forskellige arbejdsopgaver. Det giver de ansatte tillid til at se deres opgaver som vigtige og at deres værd ikke afhænger
af hvilken titel de har eller hvilket team de tilhører (Kontorchef 3, 2014).
Samarbejde og koordinering
Ved at have en stærk organisationskultur, vil medlemmer af samme kultur ofte udvikle et fælles sprog, en
måde at kommunikere på, hvilket igen letter samarbejdet. Kultur er dermed en effektiv måde at koordinere
aktiviteter på, fordi det sker ved at de ansatte ønsker at samarbejde, ikke ved at de bliver tvunget til det
(Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 117).
Når man har en god kultur, bliver det nemmere at tale med sine kolleger. Som kontorchef 3 påpegede, har
deres julefrokost udviklet sig igennem årene, og nu deltager begge teams, og det er med til at styrke deres
fælles kultur (Kontorchef 3, 2014).
Der findes også et særligt sprog på arbejdspladsen, med en hel masse forkortelser for begreber, ord og
steder. Det var svært at huske dem alle, indtil jeg fik udleveret en liste over forkortelserne, hvorefter det
blev nemmere at følge med i samtaler og finde rundt i huset (Andresen, Praktikrapport, 2014).
Styring
Kulturen giver ofte opskrifter på hvordan ansatte bør handle i bestemt situationer. Grundlæggende antagelser, værdier og normer afgrænser opmærksomheden omkring det der opfattes som relevant og vigtigt
for arbejdsopgaverne. På den måde virker kultur på samme måde som formel struktur – den medvirker til
at begrænse og systematisere informationstilgangen (Jacobsen & Thorsvik, 2013).
En anden vigtig del af organisationskulturen er kommunikation. En fælles kultur bliver udviklet igennem
kommunikation, og det er også på den måde organisationen kan tydeliggøre værdierne og normerne. Konflikter udspringer ofte af dårlig kommunikation, hvilket bringer os tilbage til den ene af de to de forskellige
typer mobning, nemlig konfliktmobning. Ydermere kan man ikke skabe sig den kultur i organisationen, som
man ønsker at fremme, hvis man ikke kommunikerer (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 249).
Arbejdsmiljøets betydning for mobning
Det overordnede ansvar for at skabe et tilfredsstillende arbejdsmiljø ligger, ifølge arbejdsmiljøloven, hos
ledelsen af organisationen, som er ansvarlig for effektivt at forebygge mobning og for at tage hånd om de
potentielt frustrerende situationer, som det kan skabe (Nickelsen, 2013, s. 245).
16
Hvis der ikke tages hånd om mobning, kan det blive en del af kulturen i en organisation. På den måde kan
mobning påvirke hvordan folk relaterer til hinanden på, i organisationen eller i teamet. Det kan fx være at
man får udviklet en ’sladrekultur’, hvor hån, spot, latterliggørelse og bagtalelse er dagligdags. Hvis ikke
mobning bliver modarbejdet, eller mobberen straffet, kan det udmønte sig i en kultur, der tillader mobning
(Nickelsen, 2013, s. 250). Kontorchef 3 har tydeligt fortalt at den slags ikke accepteres og at hvis det sker
igen resulterer det i en tjenestelig påtale (Kontorchef 3, 2014).
Hvordan tackles forandringer og påvirker de organisationskulturen og dermed arbejdsmiljøet?
Der er forskel på hvordan forandringer tackles i organisationen, alt efter hvilken slags forandring det er. Er
det en ny lov, en beslutning truffet i byrådet eller en selvvalgt forandring? Naturligt nok påvirker enhver
forandring organisationskulturen, og hvis vi ser på Leavitt-Ry’s model, så vil der ske påvirkninger i alle sider,
i modellen, uanset om det er ydre eller indre påvirkninger (Bakka & Fivelsdal, 2010, s. 320).
De forskellige omstændigheder ved beslutningernes natur, gør at de tackles på forskellige måder. Det ene
kontor, kører efter ”trafiklys-modellen”, hvor ting puttes i hhv. en rød, gul og grøn kategori, hvilket fortæller medarbejderne, om der er mulighed for at diskutere forandringen og muligvis have indflydelse på den
(grøn kategori), eller om der er truffet en beslutning, som de selv skal finde ud af at implementere på bedst
mulige måde (gul kategori) eller om det er en beslutning der er truffet, som og som kommer med retningslinjer for hvordan det skal implementeres (Kontorchef 5, 2014).
17
Nogle af de påvirkninger praktikstedet udsættes for, er ydre og nogle er indre. For eksempel stiller omverdenen krav om opfyldelse af mål, her tænkes for eksempel byrådet eller regeringen. Det kan være mål, der
handler om at brugertilfredshedsundersøgelsen skal ligge på et bestemt niveau, eller at der skal spares et
vist antal kr. Disse to eksempler vil påvirke aktørerne, da en højere brugertilfredshed stiller krav til de ansattes væremåde og sparerunden kan ende ud i en fyring, hvor de ansatte så skal dække den fyredes opgaver. Opgaverne bliver således også berørt af de udefrakommende påvirkninger.
Hvis de ansatte har mulighed for at blive inddraget i forandringsprocesesserne (Kontorcheferne, 2014), er
begge kontorchefer enige om at det er den bedste måde at gøre det på. På den måde sikrer man nemlig at
alle har lige muligheder for at blive hørt og set og at forandringsprocessen bliver en del af en fællesskabsproces. Alle får dermed mulighed for at give deres mening til kende og bidrage til løsningsforslagene, selvom det ikke nødvendigvis bliver ens egen idé der bliver valgt, i den sidste ende.
Ydermere påpeger kontorcheferne også at det er vigtigt at alle ideer og kommentarer kommer frem, under
samtalen, fremfor at det bagefter tales i krogene, hvilket kan medføre uro og en stigende modstand mod
den valgte løsning. Det er en af de største udfordringer ved forandringer i en organisation, og noget man
skal være opmærksom på. Det er også vigtigt at være opmærksom på, at give rum til at tale om de ting der
frustrerer medarbejderne, selvom der ikke kan gøres noget ved det. Hvis der er truffet en beslutning i byrådet, og der er vedlagt retningslinjer for hvordan beslutningen skal implementeres, kan de ansatte ikke gøre
andet end at acceptere forandringen. Det er dog op til lederen både at skabe klarhed over at beslutningen
er truffet, og at det kommer til at køre efter retningslinjerne, men samtidig at skabe et rum hvor medarbejderne har mulighed for at lufte deres frustrationer. Det er bedre at få frustrationerne ud mens dialogen
tages, fremfor at skabe snakken i hjørnerne bagefter (Kontorcheferne, 2014, s. 18).
Kurt Lewins ”kraftfeltsmodel” er en af de klassiske teorier for organisationsforandringer, der består af tre
faser der skal gennemføres i den korrekte orden, hvis man vil sikre at der sker forandringer. Modellen ses
nedenfor og hvis man indsætter organisationskulturen i modellen kan det se således ud (Elting & Hammer,
2009, s. 166-167)
18
Optøning
Ændring
Fastfrysning
• Den nuværende høje måling af mobning, er ikke en holdbar eller
attraktiv del af arbejdspladsen.
• Alle kontorerne har startet en dialog, omhandlende mobning, uanset
om deres kontor havde medarbejdere der følte sig mobbede eller ej.
Kontorcheferne vidensdeler deres erfaringer og på baggrund af dette
laves nye retningslinjer for håndtering af mobning.
• Når retningslinjerne er færdiggjort sørger kontorcheferne for at
videreformidle retningslinjerne til de ansatte, så alle i organisationen
ved hvad man gør hvis der opstår mobning. Det kan også
implementeres i værdigrundlaget.
7
I og med at denne model tog sin oprindelse i en tid hvor der var større stabilitet, forudsigelighed og enhed
på arbejdsmarkedet, kan den beskyldes for at være meget enkel og forsimplet. Det er stadig en relevant
model, da den forudsætter en erkendelse og accept af behovet for forandringen. Der skal også være sat tid
og ressourcer af til at gennemføre forandringen og fastlåse de nye mønstre. Modellen er senere blevet
udbygget af John P. Kotter, der i sin proces har otte trin, der skal hjælpe organisationen til at skabe en adfærdsændring, som er en forudsætning for vellykkede forandringer. I Kotters model svarer trin 1-4 til optøningsfasen hos Lewin, trin 5-7 svarer til ændringsfasen og trin 8 svarer til fastfrysningsfasen.. Modellen er
mere tydeliggjort, og det er ifølge Kotter vigtigt at der ikke springes trin over, da det senere vil kunne give
vanskeligheder (Elting & Hammer, 2009, s. 167-168).
Der findes kritikere af Kotters model, der mener at modellen er meget lineær og derfor ikke velegnet til alle
organisationsændringer.
Faktorer der påvirker forandringsprocesser i kulturen
Der kan være mange faktorer der påvirker en forandringsproces i organisationskulturen. Et af de vigtigste
ting at huske på, er dog at når vi har med kultur at gøre, har vi med mennesker at gøre.
En af de faktorer der kan påvirke forandringsprocesser, er organisationens værdier og igennem interviewet
med kontorcheferne er det blevet tydeliggjort at arbejdspladsen ikke tolererer mobning. Derudover taler
19
de også om selve værdigrundlaget, altså de ting der er ønskværdige på arbejdspladsen, som attraktive arbejdspladser og social kapital (Kontorchef 3, 2014).
En anden faktor i forhold til forandringsprocesser, er at der hele tiden skal holdes fokus på kerneopgaven,
på trods af de ofte skiftende arbejdsgange. For hver forandring der sker, skal kontorchefen hver gang afkode deres formål i organisationen i forhold til den aktuelle forandring. Det er et kontinuerligt arbejde, men
meget vigtigt, for at man hele tiden kan have for øje at kunne udføre arbejdet så godt som muligt, samtidig
med at arbejdsopgaverne måske skal tilrettelægges på en anden måde (Kontorchef 5, 2014).
Noget af det, der kan være svært, er når der er nedskæringer i organisationen. Indenfor de seneste fire år
har de gennemført tre sparerunder og en effektiviseringsrunde, og det tærer på den sociale kapital. Der har
været mange forandringer i det offentlige i de senere år, som man ikke havde drømt om, for bare 10 år
siden (Kontorchef 3, 2014, s. 10).
Kontorcheferne fortæller også at der har været et kulturskifte i det offentlige, især fordi der er sat fokus på
sygefraværet, i forhold til at spare penge. Det gør det også tydeligere at se om der er et mønster i
sygefraværet, hvilket belyser behovet for at have nogle retningslinjer på plads, så man ved hvordan det
gribes an og hvor der skal sættes ind. Der er kommet et større fokus på at klare opgaveløsningen inden for
færre ressourcer. Det gør, at der ikke er det samme overskud og til medarbejdere der hænger i bremsen,
fordi de andre ansatte så skal dække ekstra arbejde, og dermed bliver deres snor noget kortere
(Kontorcheferne, 2014).
På den måde kan man udlede at det kan være svært at navigere i en nærmest konstant forandringsproces,
da der sjældent er tid til andet, end at udføre driftsopgaverne. Det kan samtidig være en udfordring at stå
midt i en forandringsproces, og samtidig prøve at holde den sociale kapital oppe, når der kan herske usikkerhed om hvad fremtiden bringer.
Modstand mod forandring
Når der sker ændringer i organisationen, kan det ofte ses i den tilsvarende ændrede adfærd hos de ansatte.
Forandringer kan afstedkomme mange forskellige reaktioner, spændende bredt fra accept, ligegyldighed
overfor forandringen, til passiv og aktiv modstand ved forandringen. Der kan være mange årsager til modstand, ikke kun selve forandringen. Erfaringer med forudgående forandringer arbejdspladsen har gennemgået, kan også ligge til grund for modstanden, samt måden forandringen bliver indført på. Der kan være
flere grunde til modstand og ifølge Kanter handler det ofte om usikkerhed, mangel på kontrol og tvivlen på
egne kompetencer (Bakka & Fivelsdal, 2010, s. 332-333). Modstanden mod forandringer, er noget som
20
begge kontorchefer kender til, den ene fortæller, at de fleste i kontor 5 helst ikke vil tage beslutningen om
en forandring, men at de har nemmere ved at godtage en beslutning andre har taget, så længe den er klart
formidlet til dem. De ansatte skal kunne se løsningen/outcome af forandringen, for at den bliver accepteret
og implementeret. For kontorchef 5 handler det om at få fortalt de ansatte hele processen for hvordan
forandringen bliver implementeret, for jo mere de kan de forskellige trin de skal igennem, jo mindre angstprovokerende bliver det, og modstanden vil blive mindre. Modstanden kan også stamme fra usikkerheden
om egen rolle, efter en forandring, som Kanters teori også fortæller. Når den ansatte først selv har haft
mulighed for at byde ind med løsninger, kan det give et klarere billede på ens nye rolle efter en forandring
(Kontorchef 5, 2014, s. 16-17).
Motivation og inddragelse som faktorer i forandringer
Motivation kan også påvirke en forandringsproces, da man kan mindske modstanden mod forandringer,
ved at gøre et grundigt forarbejde, før forandringerne træder i kraft. Det handler om at have retning, energi, vedholdenhed og lysten til at nå et mål og omfatter dermed både lysten til, og at opnå det. Der tales om
både indholdsteorier og procesteorier indenfor motivationsteorien. Indholdsteorien handler om hvilke
motiver og drifter, der får medarbejderne til at arbejde, udvise engagement og yde en ekstra indsats, mens
procesteorien belyser hvordan man ledelsesmæssigt kan påvirke medarbejdernes adfærd i en bestemt
retning (Elgaard, Frandsen, Hagelskjær, & Smit, 2011, s. 341).
Her kan fremhæves Locke og Lathams målsætningsteori, som en mulighed for at formindske modstanden
mod forandringer. Teorien anvendes ved at der opstilles og kommunikeres klare, specifikke og udfordrende
mål. Det er motiverende for de ansatte at deltage i opstillingen af mål og at forbedre præstationerne
(Elgaard, Frandsen, Hagelskjær, & Smit, 2011, s. 353).
Social Kapital i organisationer
Social Kapital har været et tydeligt tema i arbejdsmiljødebatten siden 2008. Social kapital introducerer en
diskussion om, hvordan kravet til øget produktivitet i såvel den offentlige som den private sektor kan gå
hånd i hånd med øget trivsel. Det er på den måde ikke arbejdets indhold, udførelse og organisering af arbejdsmetoder, der er i fokus. Det er derimod samspillet imellem ledelse, medarbejdere og kolleger indbyrdes. I social kapital, tales der om kerneopgaver. Det er nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde
og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed, for at kerneopgaverne kan løses
(Larsen, Nielsen, & Øhrstrøm, 2014, s. 210).
21
Det er en synergieffekt der opstår når to eller flere går sammen og løfter en opgave. Social kapital kan anvendes som en måde til at forstå vores samfund. Fordi vi har tillid til hinanden og er blevet kåret igen til den
lykkeligste nation, fordi vi har en høj social kapital.
Kontorchef 5 fortæller at de i deres afdeling, har en meget stærk kultur og et stærkt fællesskab, og på den
måde har de en høj samlende social kapital. De øver sig i at være et inkluderende fællesskab, som kan
rumme alle, uanset væremåde (Kontorchef 5, 2014).
Generelt står social kapital højt på dagsordenen, når kontorcheferne mødes. Det er et vigtigt parameter for
hele værdigrundlaget i organisationen (Kontorchef 3, 2014).
Det vigtigste aspekt er at holde kerneopgaven for øje, konstant (Moltke & Graff, 2014, s. 11). Der er indenfor de senere år kommet et større uvilje i den offentlige sektor, til at anvende meget detaljeorienterede
ledelsesformer, hvor kontrol og dokumentation styrer opgaveløsningen (Moltke & Graff, 2014, s. 12). Produktivitet og trivsel følges ad, når trivslen er tænkt ind i arbejdsopgaverne. Det øger oplevelsen af tillid og
retfærdighed på arbejdspladsen (Moltke & Graff, 2014, s. 13).
Den samlende sociale kapital handler om den sociale kapital der findes i ens egen afdeling eller team
(Moltke & Graff, 2014, s. 28). Den samlende sociale kapital opstår, når der arbejdes sammen med andre og
opnår et godt indblik i arbejdsvilkårene. Det bliver lettere at koordinere arbejdsopgaver, da man ved hvad
der kan lette deres arbejde. Fordelene ved at samarbejde, gør at kommunikationen føles nemmere, der kan
opstå en følelse af tillid og fortrolighed, og man ved hvor man har hinanden (Moltke & Graff, 2014, s. 29).
Dog kan dette også kamme over, i en skyggeside, hvor grupperne bliver for ens i deres adfærd og bliver
indadskuende.
Den brobyggende social kapital, er sammenhængen med andre afdelinger eller teams i organisationen
(Moltke & Graff, 2014, s. 28). Når det lykkes forskellige afdelinger i organisationen at arbejde godt sammen,
opleves det at den brobyggende sociale kapital er høj, fordi de hver især oplever, at de andre er indstillede
på at hjælpe. Det, at kunne sætte sig ind i hvad den ene afdeling kan gøre, for at den anden afdeling kan
udføre deres bidrag til kerneopgaven, er et eksempel på at man er åben og kan se det positive i at hjælpe
andre (Moltke & Graff, 2014, s. 29). Der kan dog også være en skyggeside i den brobyggende sociale kapital, hvis ens eget bidrag til opgaveløsningen dømmes for vigtigst, så bliver ens perspektiv skævt og det vil
ikke lykkes at samarbejde på tværs.
Netop dette, er noget som kontorchef 5 brugte meget tid på, fra dag 1 efter ansættelsen. Det var vigtigt
hele tiden at formidle deres egen rolle, ikke bare i forhold til kerneopgaven, men også at trække tråde til de
22
andre afdelinger, for at skubbe de ansatte til at se dem selv som én del af et større hele (Kontorchef 5,
2014).
Den forbindende kapital handler om forbindelser mellem medarbejdere og ledere samt mellem forskellige
ledelsesniveauer, især i de hierarkiske strukturer i organisationen. (Moltke & Graff, 2014, s. 28)
Når man ser på social kapital i forhold til forandringer, er det et krav at en arbejdsplads der bliver udsat for
store forandringer, gennemfører en APV et år efter forandringen. Det er netop blevet udført på skoleområdet, efter Folkeskolereformen, hvor det sidste gang gav udslag i røde APV’er til lærerne. Denne gang er det
både lærere og pædagoger i skolerne der skal deltage. Som Kontorchef 3 siger, så kan det være svært at
arbejde med social kapital, når de ansatte står midt i en forandringsproces (Kontorchef 3, 2014).
Alle arbejdspladser skal udføre en APV (arbejdspladsvurdering), og i denne er der ofte indeholdt spørgsmål
til psykisk arbejdsmiljø, herunder om mobning (Arbejdstilsynet). Arbejdsmiljørådet har udarbejdet et spørgeskema decideret til brug for undersøgelse af Social kapital, og på mit praktiksted, anvender de et spørgeskema, der inkluderer en del af de spørgsmål, for at undersøge både den sociale kapital, samt at der er
spørgsmål om mobning.
Enhver måling er en påvirkning, og når organisationen tager målingen alvorligt og følger den op med handling, sender det et tydeligt signal om at der er fokus på de ansattes trivsel (Moltke & Graff, 2014, s. 291).I
forhold til APV, påvirker undersøgelser handlingsmønstrene i den kontekst, der undersøges (Larsen,
Nielsen, & Øhrstrøm, 2014, s. 207).
APV’er fra tidligere år, kan også sammenholdes med større forandringer på arbejdspladsen, for at se om de
giver udslag på de forskellige parametre der måles (Moltke & Graff, 2014, s. 292).
Modellen ovenfor (Larsen, Nielsen, & Øhrstrøm, 2014, s. 212) viser at samspillet er i fokus, herunder den
sociale kapital, og næsten alle andre HR-rettede opgaver stråler ud fra midten.
Dette er ikke overraskende, da grundstenene i social kapital er tillid retfærdighed og samarbejde. Igennem
den hermeneutiske cirkel kan denne model uddybes, når den tidligere viden, opnået igennem denne opgave, akkumuleres.
23
Den sociale kapital påvirkes af miljøet på den ene side, og individet på den anden side. Kulturen er en del af
arbejdsmiljøet, og det påvirker hvordan de ansatte har det. Individerne spiller også selv ind i den sociale
kapital og giver mulighederne for at arbejde med tillid, respekt og retfærdighed. Umiddelbart lige over og
under social kapital i midten finder vi et felt der hedder problemtackling – i individet/miljøet. Følges pilen
nedad, kommer vi til et felt med negative ord, hvilket kan tolkes som de negative effekter eller påvirkninger
af et problem der ikke bliver tacklet tilfredsstillende. I modsætning til at følge pilen opad, hvor feltet er
fyldt med gode ord, som vækst, læring og udvikling, der fører videre op til organisationsudvikling. Så hvis
man tackler problemerne, kan organisationen udvikle sig og lære af de erfaringer man fik ved at tackle problemerne.
Konklusion og perspektivering
Arbejdsmiljøet og organisationskulturen påvirkes begge af mobning, da konsekvenserne af mobning griber
negativt ind i arbejdsmiljøet. Igennem organisationsanalysen, viser det sig, at der for eksempel er grundlæggende antagelser, værdier og normer, samt artefakter, der spiller ind på arbejdsmiljøet.
De grundlæggende antagelser er selve kernen i organisationen, og det er det sværeste at afdække. Det er
noget man ikke kan opleve ved at besøge en arbejdsplads få gange, eller noget man får en pludselig indsigt
i, men snarere noget der læres over tid. I dette tilfælde har spørgeskemaundersøgelsen om mobning vist at
der i de forskellige afdelinger for det meste er en god omgangstone, men at det opleves at der tales hårdt
til hinanden, ind i mellem. Enkelte personer har også svaret at de selv har talt til en kollega, leder eller underordnet på en måde, der kunne opfattes som krænkende. Det kan hænge sammen med resultatet for
24
omgangstonen, for hvis der tales hårdt, kan det være svært at holde sig neutral og bevare respekten for
andre.
En del af værdigrundlaget på min praktikplads, handler om social kapital, relationel koordinering og attraktive arbejdspladser. Det er et par af de elementer organisationen sætter højt og ønsker at stræbe efter.
Arbejdspladsens regler, retningslinjer og begrænsninger for adfærd, er ofte formaliserede og udleveres som
en del af en velkomstpakke, til nyansatte. Både værdier og normer spiller også ind på arbejdsmiljøet, da de
er med til at rammesætte arbejdet.
Den tredje faktor i organisationsanalysen er artefakterne. De indeholder både de fysiske rammer, der er
umiddelbart observerbare, og de adfærdsmæssige og verbale udtryk er også en den af organisationskulturen. Det omhandler de ting der umiddelbart kan ses, og giver ansatte og gæster deres første indtryk af arbejdspladsen. På mit praktiksted er alle fire afdelinger under samme tag, og de forskellige kontorer er opdelte. Det har noget at sige, da det kan være svært at huske på den rolle de andre kontorer har, i forhold til
løsningen af kerneopgaven.
Der er forskel på hvordan forandringer tackles i organisationen, alt efter hvilken slags forandring det er. Er
det en ny lov, en beslutning truffet i byrådet eller en selvvalgt forandring? Naturligt nok påvirker enhver
forandring organisationskulturen, og hvis vi ser på Leavitt-Ry’s model, så vil der ske påvirkninger i alle sider,
i modellen, uanset om det er ydre eller indre påvirkninger. De forskellige omstændigheder ved beslutningernes natur, gør at de tackles på forskellige måder. Det ene kontor, kører efter ”trafiklys-modellen”, hvor
ting puttes i hhv. en rød, gul og grøn kategori, hvilket fortæller medarbejderne, om der er mulighed for at
diskutere forandringen og muligvis have indflydelse på den (grøn kategori), eller om der er truffet en beslutning, som de selv skal finde ud af at implementere på bedst mulige måde (gul kategori) eller om det er
en beslutning der er truffet, som og som kommer med retningslinjer for hvordan det skal implementeres.
En af de vigtigste faktorer i en forandringsproces, er at erkende at det er en proces. Fordi det er mennesker
vi har med at gøre, og ikke maskiner, kan følelser komme i klemme under forandringsprocesser. På mit
praktiksted har de i de seneste fire år været igennem effektiviseringsrunder og nedskæringer, hvilket ofte
medfører store forandringer. Arbejdsopgaverne skal tilrettelægges på en ny måde, og det tager tid før
harmonien og balancen kan genetableres.
Social kapital kan bestemt være med til at forebygge mobning, hvis organisationen anvender det aktivt.
Hele grundideen i social kapital er, at det er opbygget omkring at løse kerneopgaven med tillid, respekt og
retfærdighed. Hvis der forekommer mobning, har jeg svært ved at se at der stadig er tillid eller respekt i
blandt de ansatte. Mit praktiksted arbejder aktivt med social kapital, især den samlende sociale kapital,
25
men også til dels den brobyggende sociale kapital, netop for at huske de ansatte på, at de andre afdelinger
også arbejder for at udføre kerneopgaven.
Perspektivering
Mobning er et alvorligt emne, og jeg kan ikke forestille mig, at det vil forsvinde fra arbejdsmarkedet, men
man kan gøre meget for at mindske antallet af mobbede. Igennem oplysning og forebyggende arbejde, kan
ledelsen sende et signal om at mobning ikke tolereres.
I mine øjne, vil det kun blive mere vigtigt i fremtiden, at holde fokus på at styrke den sociale kapital på arbejdspladserne. Hvis man formår at skabe et godt samarbejde om kerneopgaven, med respekt, tillid og
retfærdighed kolleger og ledere imellem, så er man godt på vej til at have et godt arbejdsmiljø. Dermed
ikke sagt at mobning ikke kan forekomme, hvilket jo var mit udgangspunkt for denne opgave. Man skal
være opmærksom på at en enkelt afdeling kan få det til at se meget værre ud, end det i virkeligheden er.
I forhold til mit praktiksted, kan jeg forestille mig, at der vil blive arbejdet mere med kommunikation, for at
sikre at den gode omgangstone bevares, samtidig med at respekten for hinanden øges, både mellem ledere
og medarbejdere, men også på tværs af afdelinger og kontorer.
26
Bibliografi
Andresen, H. (2014). Praktikrapport. : .
Andresen, H. ( . 2014). Spørgeskemaundersøgelse om mobning. . , , : .
Arbejdstilsynet.
(u.d.).
Arbejdstilsynet.
Hentede
22.
December
2014
fra
http://arbejdstilsynet.dk/da/arbejdspladsvurdering.aspx:
http://arbejdstilsynet.dk/da/arbejdspladsvurdering.aspx
Bakka, J. F., & Fivelsdal, E. (2010). Organisationsteori - struktur, kultur, processer (5. udg.). København:
Handelshøjskolens forlag.
Elgaard, J. E., Frandsen, J. W., Hagelskjær, A. M., & Smit, H. (2011). Human Resource Management organisation og menneske (1. udg.). København: Hans Reitzels forlag.
Elting, M., & Hammer, S. (2009). Ledelse og organisation - forandringer og udfordringer. Frederiksberg C:
Samfundslitteratur.
Graversgård, J. (2011). Psykisk arbejdsmiljø - en brugervejledning (4. udg.). Frydenlund.
Høgh, A., Hansen, Å. M., Bloch, C., Mikkelsen, E. G., Maier, C. M., Persson, R., et al. (2009). Mobning og
negativ adfærd på arbejdspladsen. København: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.
Holm, A. B. (2011). Videnskab i virkeligheden - en grundbog i videnskabsteori. : Samfundslitteratur.
Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2013). Hvordan organisationer fungerer - en indføring i organisation og
ledelse (3. udg.). København: Hans Reitzels Forlag.
Jensen, J. ( . Marts 2002). AT-vejledning om mobning og seksuel chikane - Arbejdstilsynet. Hentede 15.
Marts
2014
fra
Mobning
og
seksuel
chikane:
http://arbejdstilsynet.dk/da/regler/at-
vejledninger/m/d-4-2-mobning-og-seksuel-chikane.aspx
Kontorchef 3. (10. 12 2014). Bilag 2: Interview om mobning, social kapital, kultur og forandringer. (H.
Andresen, Interviewer)
Kontorchef 5. (10. 12 2014). Bilag 2: Interview om mobning, social kapital, kultur og forandringer. (H.
Andresen, Interviewer)
27
Kontorcheferne, B. 2. (10. December 2014). Interview om mobning, social kapital,, kultur og forandringer.
(H. Andresen, Interviewer)
Larsen, H. H., Nielsen, J. O., & Øhrstrøm, B. (2014). HRM i praksis (1. udg.). Frederiksberg C:
Samfundslitteratur.
Moltke, H. V., & Graff, H. (2014). Social kapital i organisationer - ledelse, kommunikation og samarbejde (1.
udg.). Dansk psykologisk forlag.
Nickelsen, N. M. (2013). Arbejdslivets skyggesider (1. udg.). (N. M. Nickelsen, Red.) Aarhus: Forlaget Klim.
Thisted, J. (2011). Forskningsmetode i praksis - projektorienteret videnskabsteori og forskningsmetodik (1.
udg.). København: Munksgaard Danmark.
Videncenter for arbejdsmiljø. (u.d.). Arbejdsmiljøviden. Hentede 15. Marts 2014 fra Mobning på
arbejdspladsen: http://www.arbejdsmiljoviden.dk/Viden-om-arbejdsmiljoe/Mobning
Videncenter
for
Arbejdsmiljø.
(u.d.).
forebygmobning.dk.
Hentede
15.
marts
2014
fra
www.forebygmobning.dk/Hvad-er-mobning/bag-om-mobning/om-mobning-definition:
http://www.forebygmobning.dk/Hvad-er-mobning/bag-om-mobning/om-mobning-definition
28
Bilag
1) Spørgeskemaundersøgelse om mobning
2) Interview - transskriberet
29
Bilag 1
Spørgeskemaundersøgelse om mobning på mit praktiksted.
Side 1 er fjernet, da det ikke kunne anonymiseres, og det eneste den side viste, var en fordeling over hvor
mange der havde besvaret undersøgelsen på kontorniveau.
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+),-48,6;,/36235C8,62,>/6>?2, ),JN32628
.G82?,;6>4?,5C8,JC93/37,BN,6/3
4892:6>B046><
=2>. 482?@, &), AB8;372?,C. 28@,&
O4",6470/7?
O4",;723?0/7?
O4",JN3260/7?
O4",45,C7,?/0
P2:
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
H)I.,)$-1$C
&"&&$
6
H)I.*$%+C-1$C
&"!%$
2
H)I.(J+%,-1$C
&"&&$
6
H)I.)K./$.C1-
M"!&$
4
L%M
!M" )$
D,40?
=;
&)
5.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+',-./>,:4",584,Q.2J<,R481S8,72832,50282
>.48
=2>. 482?@,#, AB8;372?,C. 28@,!#
YC002728,/,6/3
45620/37
YC002728,584
43682LLL
YC002728,584
62Z23?8402LLL
[26282
\3628C863262
U3682,V437/.
. 230/7>?W
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
P/--%$%#.1.,1+.)K,%-1+$
%'"''$
4
P/--%$%#.K#).)+,#%.)K,%-1+$%#
&"&&$
6
P/--%$%#.K#).,%Q%+C#)-%.)K,%-1+$%#
&"&&$
6
R%,%#%
''"''$
5
S+,%#/#,+%,%
&"&&$
6
T+,#%.U)+$1E.E%+-1$&CV
&"&&$
6
T2>BC3623?28,/,40?@,#
P8L
U3682,V437/. ,. 230/7>?W
X4?C
.
N%#.%#.1+$%+.0%&E)#%-&%#O
.
8.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+M,-48,6;,?40?,J26,3C723,CJ,62?<
=2>. 482?@,#, AB8;372?,C. 28@,!#
O4
P2:
6:
A. 48. 407
H)
L%M
26:
56:
86:
76:
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
&&"&&$
&"&&$
D,40?
;
6
#
7.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+*,-./>,:4",J26,Q.2J<
=2>. 482?@,#, AB8;372?,C. 28@,!#
[2628
YC002728
U892: 6>J/0: ]82B
8G>23?43?"LLL
F28>C3,;6235C8
4892: 6>B046>23
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
R%,%#
*&"&&$
8
P/--%$%#
##"#($
7
T#0%M,&(1-M"#%!#A&%+C)+CI.C1--1,&#%!#A&%+C)+C.%--%#.-1$+%+,%
*&"&&$
8
@%#&/+.*,%+K/#.)#0%M,&!-),&%+
''"''$
5
T2>BC3623?28,/,40?@,#
4.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+#,=02.,628,Q43602?,BN,62?<
=2>. 482?@,M, AB8;372?,C. 28@,!%
O4
P2:
-. />,: 4"
Q. C8643<
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
H)
)*"&&$
2
L%M
&"&&$
6
\E1&.M)I.[E/#,)+W
(*"&&$
8
D,40?
M
P8L
-. />,: 4",Q. C8643<
X4?C
2
W
6<X64X5627.27Y54
5
?1-&Z+%-),%+,%./!["#C.%KC%#I.)C.[)E%.&)$C.(1+.(%+1+$./(.(/!!%X%(+%CI./(.,%C.&J.&/(./$&J.K"#
K/#C&ACC%#.1.,%C.&'M*-C%.')+.1''%.E1,%&O
6;X64X5627.22Y46
8
N%#.)K[/-,%&.(",%#./(.&)()#0%M,%3'%#+%EA#,1%#
64X64X5627.24Y48
;.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+(,-./>,32:",Q.C85C8,/112<
=2>. 482?@, , AB8;372?,C. 28@, &
P8L
=2>. 4820>28
X4?C
2
W
6<X64X5627.27Y5;
<.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+%,-./0123,?^B2,JC93/37,.48,62?<,R481S8
72832,50282,>.48
=2>. 482?@,*, AB8;372?,C. 28@,!(
X/821?2
JC93/37",BN,LLL
D36/821?2
JC93/37",BN,LLL
X/821?2
JC93/37,BN,6LLL
D36/821?2
JC93/37,BN,6LLL
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
N1#%'C%.(/0+1+$I.!J.,%C.!%#&/+-1$%.!-)+
#&"&&$
8
>+,1#%'C%.(/0+1+$I.!J.,%C.!%#&/+-1$%.!-)+
%&"&&$
7
N1#%'C%.(/0+1+$.!J.,%C.)#0%M,&(A&&1$%.!-)+
)&"&&$
2
>+,1#%'C%.(/0+1+$.!J.,%C.)#0%M,&(A&&1$%.!-)+
)&"&&$
2
T2>BC3623?28,/,40?@,*
9.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+!,-48,6;,CB02.2?,4?,23,1C00274,28,902.2?
;6>4?,5C8,JC93/37,/36235C8,62,>/6>?2, )
JN32628<
=2>. 482?@,!!, AB8;372?,C. 28@,'
O4
P2:
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
H)
("&($
L%M
!)"!'$
T2>BC3623?28,/,40?@,!!
=.3.24
<
=5
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+ &,-.C8643,28,CJ7437>?C323,/,6/3
45620/37<,R481S8,72832,50282,>.48
=2>. 482?@, & , AB8;372?,C. 28@,
FC>/?/. _CB?/J/>
?/>1
U32812362362
`C6JC6/7?
68/002362_Q;LLL
P2;?840
P274?/. _B2>>/J/
>?/>1
-N86_;92Q4720/7
=48>1_6/821?2
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
@/&1C1E3/!C1(1&C1&'
M!"*&$
46
T+%#'%+,%+,%
'#"#'$
8<
]/,(/,1$C.,#1--%+,%3[*(/#1&C1&'
! "&!$
=5
L%*C#)-
) "(%$
55
'"%#$
27
L%$)C1E3!%&&1(1&C1&'
\J#,3*0%[)$%-1$
'"!#$
7
^)#&'3,1#%'C%
#"!'$
<
T2>BC3623?28,/,40?@, &
26.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+ ,-48,6;,>20.,CB02.2?,4?,7C6JC6/72
68/0028/28,7/1,C.28,78G3>23",C7,902.
;92Q4720/72,5C8,6/7,C7,6;,5]0?2,6/7
5C8>.48>0]>",/36235C8,62,>/6>?2, )
JN32628<
=2>. 482?@, &&, AB8;372?,C. 28@,)
O4",723?4732
74372
O4",2?,B48
74372
P2:
6:
26:
56:
86:
76:
46:
A. 48. 407
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
H)I.$%+C)$+%.$)+$%
&"&&$
6
H)I.%C.!)#.$)+$%
#"&&$
;
L%M
!M"&&$
=7
D,40?
&&
P8L
PG. 3,72832,21>2JB028
X4?C
2
_%+.1''%.&J.(%$%C./E%#K/#.(1$O._%#%.+/$-%.)K.,%.)+,#%.'/--%$)%#O
25X64X5627.6<Y77
5
\E1&.%+./$.1&A#.[E1&.K-%#%.&)(C1,1$CI.$1E%#.*,C#Z'.K/#.)C.,%.[)#.%+.)+,%+.(%+1+$3%#.*%+1$%./(.%+
K"-%-&%.,%#.%#.&*0M%'C1E.K/#.(1$I.&J.')+.,%C.K"-%&.*0%[)$%-1$C./$.,%C.')+.K"-%&.&/(./(.()+.&')K/#&E)#%.&1+./!-%E%-&%3K"-%-&%3&1C*)C1/+%+
69X64X5627.6=Y8;
22.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+ ),-48,6;,CB02.2?",4?,6;,Q48,5]0?,6/7
18G312?,45,CJ7437>?C323,/,6/3,45620/37<
=2>. 482?@, &), AB8;372?,C. 28@,&
O4",C5?2
O4",/36,/
J2002J
O4",J23
>: G0623?
P2:
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
&"!%$
2
H)I.1+,.1.(%--%(
"!#$
5
H)I.(%+.&MA-,%+C
#"#($
2<
%&"'!$
95
H)I./KC%
L%M
D,40?
&)
P8L
U362?,V437/. ,. 230/7>?W
X4?C
2
G+'%-C%.$)+$%.[)#.M%$./!-%E%C.%+.'/--%$)I.,%#.,/$.1''%.-A+$%#%.%#.[%#I.C)-%.[J#,C./$.-1,C.$#1(C.C1-.%+
&)()#0%M,&!)#C+%#
69X64X5627.6=Y8;
5
`($)+$&C/+%+.%#.&C1--%./$.#/-1$C.E%,.)C.A+,#%.&1$.C1-.,%C.0%,#%.%KC%#.Q [%K&'1KC%O.@)#),%#.%#.E%,.)C
0-1E%.&A+'%C./$.%+.-1,C.&C"##%.-Z,["#[%,.!J.E%M.1+,.&/(.%+.,%-.)K./($)+$&K/#(%+O.N%+./!-%E%,%
(/0+1+$.)K.C#%,M%!%#&/+.%#.K#).K"#.Q [%K&'1KC%C./$.1''%.-A+$%#%.)'C*%-O
64X64X5627.22Y48
25.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+ ',-48,6;,>20.,?40?,?/0,1C00274"02628,20028
;3628C8632?,BN,23,JN62",>CJ,1;332
CB54??2>,>CJ,18G312362<
=2>. 482?@, &&, AB8;372?,C. 28@,)
O4",C5?2
O4",/36,/
J2002J
O4",J23
>: G0623?
P2:
6:
26:
56:
86:
76:
A. 48. 407
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
&"&&$
6
H)I.1+,.1.(%--%(
"&&$
2
H)I.(%+.&MA-,%+C
)"&&$
25
%("&&$
9<
H)I./KC%
L%M
D,40?
&&
28.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+ M,aB02.28,6;,7232820?,JC93/37",>CJ,2?
B8C902J,BN,6/3,4892:6>B046><
=2>. 482?@, &), AB8;372?,C. 28@,&
O4
P2:
b26,/112
6:
A. 48. 407
26:
56:
86:
76:
46:
;6:
<6:
96:
=6: 266:
=2>. 4820>28
H)
&"&&$
L%M
!#"&%$
a%,.1''%
'"!)$
D,40?
6
=9
7
&)
27.3.24
!"#$%&'%()*+,%#&"$%-&%./(.(/0+1+$
+ *,-48,6;,>;BB0282362,1CJJ23?4828<
=2>. 482?@,(, AB8;372?,C. 28@,!*
P8L
=2>. 4820>28
X4?C
2
&C%(+1+$%+.1.)K,%-1+$%+.')+.EA#%.#%C.K/#&'%--1$O
56X64X5627.28Y5<
5
TK,%-1+$%+.%#.&)((%+&)C.(%,.!%#&/+%#.(%,.K/#&'%--1$.K)$-1$C.*,&$)+$&!*+'CI.E1-'J#./$.C1-$)+$.C1)#0%M,&-1E%CO.N%++%./!-%E%-&%.)K.K/#&'%--1$[%,.(%+%#.M%$.')+.(1+1(%#%&.E%,.)C./!0Z$$%.CACC%#%
#%-)C1/+%#.(%,)#0%M,%#+%.1.0-)+,CO
28X64X5627.25Y29
8
]/,C.)C.,%#.K"-$%&./!.!J.C#1E&%-&*+,%#&"$%-&%+
6=X64X5627.69Y55
7
H%$.&Z+%&I.M%$.%#.!J.%+.'A#-1$./$./(&/#$&K*-,.)#0%M,&!-),&I.[E/#.,%#.)-C1,.%#.%%+.)C
$#1+%3#)&%3$#A,%.(%,
69X64X5627.2;Y25
4
?/+%+.K#).-%,%-&%+.')+.EA#%.[J#,
64X64X5627.27Y2;
;
H%$./!-%E%#.,%C.1''%I.(%+.')+.M/.["#%I.)C.+/$%+.$"#.,%C
64X64X5627.25Y6;
<
N%C.%#.$/,CI.)C.&'%()%C.[%#.&'%-+%#.(%--%(.[*(/#1&C1&'3$/,(/,1$C.,#1--%+,%./$.&J.)+%#'%+,%+,%I
K/#.,%#.%#.0%&C%(C.K/#&'%-O.N%+.$/,(/,1$%./($)+$&C/+%.$1E%#.%+.+/$%+-*+,%.-%C./$.`P
/($)+$&K/#(I./$.&J,)+.%#.,%C.1+,C1-.E1,%#%.[/&./&O._%+.&/(.)+K"#C./!-%E%#.M%$I.)C.%C.Q [%K&'1KC%
[%-,1$E1&.&%#.*,.C1-.)C.EA#%.')C)-Z&)C/#.K/#.)C.)K,%-1+$%+.%#.E%,.)C.J0+%.K/#.%C.(%#%.-Z,["#C./$
)+%#'%+,%+,%.(1-M"I.(%+.M%$.%#./$&J.'-)#./E%#I.)C.,%C.C)$%#.C1,.)C.KJ.$/,%.E)+%#.1+,)#0%M,%CI.&J.,%C
0-1E%#.1''%.-1$%./E%#+1$[CI.)C.)--%.E1&%#.(%#%.1+C%#%&&%.K/#.[1+)+,%+I.1.K/#(.)K.)C.&%I.-ZCC%./$.&!"#$%
1+,.K#%(K/#.0-/C.&%-E.)C.K/#CA--%.-"&./(.&C/#C./$.&(JC.K#).!#1E)C%+O
64X64X5627.22Y44
24.3.24
Bilag 2
Transskriberet interview med to kontorchefer fra mit praktiksted. Interviewet er anonymiseret, og navne
og andre identifikationer er blevet ændret eller slettet.
Interview
Siden sidst, og fremadrettet arbejde
Interviewer: Hvordan er det gået siden undersøgelsen sluttede?
Kontorchef 5: Der tænker jeg egentlig at den dokumentation vi har med mobbeundersøgelsen, der ved vi jo
hvordan det gik dengang, men vi har jo ikke en ny mobbeundersøgelse. Altså, vi ved jo ikke hvordan, vi ved
jo ikke nøjagtig hvordan det ser ud i dag. Der var jo egentlig nogle af de resultater, som man tænkte nåeh,
var det sådan de svarede – var det dét de tænkte, ik? Jeg havde én der svarede et-eller-andet hos mig, kan
jeg huske, hvor jeg tænkte Nåh, hvor kom den fra? Så et eller andet sted kan man sige at vi kan have noget
fornemmelse, men vi har jo ikke dokumentation som mobbeundersøgelsen var. Men status siden er jo, at
her hos er det som det plejer (red. Ingen mobning) kan man sige. Min fornemmelse er, at der ikke sådan er
sket den store forandring her. Det skulle der jo helst heller ikke, kan man så sige. Der er sket noget i de
andre kontorer, og så er der sket noget på administrativt niveau.
Kontorchef 3: Ja, jeg havde jo i den undersøgelse du lavede, var der jo én af mine der følte sig mobbet, og
det gjorde hun ikke i den første undersøgelse, så hun er egentlig ikke med i den trivselsmåling der er der,
der er nemlig efter de besvarede den, så er der et tilfælde oppe ved mig, med en medarbejder der bliver …
ja, der bliver mobbet. De snakkede simpelthen om hende bag hendes ryg og det finder hun ud af og bliver
rigtig, rigtig ked af. Men den håndterer vi i nuet og har meldt ud hvordan og hvorledes og det er ikke
noget… altså, hvordan håndterer vi det og at det ikke er noget vi vil se i afdelingen. Så hun er selvfølgelig
med i din undersøgelse, og det har været oppe på – og det har det været hele vejen rundt i afdelingen, hvor
vi alle har haft det oppe på personalemøde, for at fortælle resultatet og selvfølgelig sige det her med at
jamen øh, det er jo bekymrende at der er nogen der føler sig mobbede på arbejdspladsen. Og at, der er
simpelthen nogle retningslinjer for hvordan det skal håndteres og hvor vigtigt det er at man går til sine
kolleger, arbejdsmiljørepræsentant eller sin chef eller chefs chef, hvis det nu er chefen der mobber. Så den
har vi alle sammen været rundt om og har samlet op i MED-udvalget…
Kontorchef 5: og det var det jeg fortalte, at vi faktisk er blevet bedt om at skrive, så det må du også have
liggende, vi har ikke haft oppe og vende endnu…
Kontorchef 3: … der er ikke nogen der har sendt noget til mig endnu, jeg tror du har, som den eneste, kan
det passe?
1
Kontorchef 5: du har ikke selv skrevet?
Kontorchef 3: Jo jo, men jeg har ikke fået fra de andre endnu.
Kontorchef 5: Nej, men set fra… MED-udvalget, skulle vi sende en eller anden opdatering og den har jeg i
hvert fald lavet, og den kan du bare få… På hvordan vi har handlet på den anden (mobbeundersøgelsen
red.). Og så var der en afdeling, hvis vi sådan siger, at på MED-udvalget, så kan man sige vi har været lidt
belastede af at chefen for afdeling 2 har været sygemeldt faktisk siden (ca. slut maj 2014, red.). Han var der
ikke dengang, til det sidste møde og vi har faktisk ikke set ham siden. Han er meget syg og han er nu blevet
erstattet af en ny chef. Og det der sker på det første møde, næste gang, det er at vi samler op på, for det
lovede vi jo hinanden, dengang. At nu skulle det ud i proces i afdelingerne og så skulle det tilbage på MED,
og det er så på næste møde der kommer i januar. Men der er jo, hvis jeg sådan lige skal nævne noget, som
jo er lidt specielt, det er jo at én af de kontorer som bongede ud i din (undersøgelse, red.) . Der viste det sig
jo faktisk at nogen, altså at noget af det der jo også var lidt et symptom på et kontor som havde det skidt.
Kan vi ikke godt sige det?
Kontorchef 3: Jo.
Kontorchef 5: Altså, det var noget fusion, som ikke rigtig var faldet på plads og sådan noget, og det har de
jo for alvor fået blikket op for. Både med mobbeundersøgelsen, men fundet ud af at tingene hang sammen.
Så det kunne være en sjov nok én lige at have med i opgaven.
Interviewer: ja, at der ligger noget baggrund for…
Kontorchef 5: jamen, at faktisk man kunne se at både der var noget baggrund men også at man kunne se at
der var en sammenhæng til trivsel og sådan nogle ting generelt, altså på kontoret og at de efterspørger
noget ledelse og sådan noget.
Kontorchef 3: og så kan man jo også sige, at lige nøjagtig på det kontor, kort tid efter, der bliver der jo ansat
en ny sektionsleder deroppe… Hvis man tager kontor 4, så er der tre sektioner. Og jeg vil tro at hvis man
havde lavet, som jeg for eksempel har gjort i min, at jeg har fået udtræk af de to teams jeg har. Fordi hvor
den ene var rød, så var den anden grøn, ik? Og det samme ville jeg tænke hvis man tager kontor 4, så ville
man tage… Hvis man tog den, så ville du få to grønne sektioner og en der var meget, meget rød.
Kontorchef 5: Ja.
Kontorchef 3: Så ville der måske poppe op, en enkelt eller to røde op i det der, men som udgangspunkt ville
der være stor trivsel i to sektioner men ikke i den tredje (sektion). Og lige nøjagtigt i den tredje sektion, der
2
blev der ansat en ny… der var der en chef der gik på pension og ansat ny chef der. Så der kan man sige, der
tror jeg også en del af de trivselsudfordringer der var, de var personafhængige.
Interviewer: Det kan sagtens hænge sammen med det.
Kontorchef 5: Hvornår kom chefen for kontor 2?
Kontorchef 3: Kom hun ikke først i februar?
Kontorchef 5: Jo, og det var jo også der… det var jo i Kontor 2, hvor det bongede ud, at den tidligere chef
havde mobbet.
Kontorchef 3: Ja
Kontorchef 5: og det er også helt tydeligt at der er sket noget på kontor 2, med den nye chef, med trivsel og
sådan nogle ting. At hun for alvor har taget fat, for det var jo også en fusion af flere kontorer, som hun har
taget fat om. Det er egentlig det man kan sige at der er sket lidt af hvert rundt omkring.
Kontorchef 3: Dem der mobber, dem har vi smidt ud… hehe he
Interviewer: Men det er også klart, udskiftning det gør jo også… altså det giver en, en uro i en periode og så
skal det helst gerne falde til ro igen.
Kontorchef 5: men, men et eller andet sted så kan man jo sige at undersøgelsen… vi var jo sådan lidt, øhh.
Jeg kan huske, da vi besluttede at vi ville gøre det, så var vi jo også sådan lidt, øhm… lidt forsigtige i forhold
til hvad er det vi åbner for, ik? Hvad er det der bonger ud, som vi ikke kan håndtere alligevel, eller hvordan
og hvorledes. Og det vil jeg sige, det … sådan skete det jo ikke. Altså, det var jo rent faktisk en undersøgelse
som vi kunne bruge til noget, på alle planer, uanset hvad den viste på de forskellige kontorer.
Kontorchef 3: Og så tror jeg at noget af dét der var rigtig godt i den også, det var den definition af mobning,
at den kom med. Det er i hvert fald hvad jeg kan høre, at nåeh ja, det var faktisk rimelig rart lige at læse
hvad var det definitionen af det er, ik? Og der kom jo også, apropos det du sagde, så havde jeg også en jeg
blev lidt overrasket over, det var det her med tonen på kontoret. Der var der en enkelt der bongede ud,
hvor jeg tænkte nåh, det var jeg alligevel lidt overrasket over. I forhold til bare en enkelt medarbejder der
synes, men da jeg nu har haft en enkelt medarbejder der har følt sig mobbet, så kunne der jo være noget
sammenhæng der, i forhold til det der. Men der var nogle … der var i hvert fald nogle ting, hvor jeg ligesom
– og det tror jeg også der har været hele vejen rundt – at først, før den store trivselsundersøgelse, der var
der ingen af os … Hvis man havde spurgt os ”Ej da, der er ikke nogen der bliver mobbede her i vores
3
afdeling”. Og bonks, så bonger den faktisk ud, at der er en del der er blevet mobbede, ik? Og det er vi nødt
til at tage alvorligt. Og så derfor var det rigtig godt, efterfølgende at kunne have den her, få en definition –
hvad betyder mobning, hvad ligger der i det, hvordan håndterer vi det og sætter fokus på det på den måde,
ik?
Kontorchef 5: Det har været et rigtig godt redskab, til at komme …
Kontorchef 3: Ja, det har været en fin rød tråd i det, i forhold til det, det er helt sikkert.
Interviewer: Så pt, så er der sådan lidt venten med at i får samlet op, alle sammen samlet, eller?
Kontorchef 3: Nej, for vi har alle samlet op …
Interviewer: Fælles, i MED?
Kontorchef 3: Ja, altså, det der var, det var jo fordi … Vi har det her hvor chefen har været syg, det sidste
halve år, har vi haft direktøren som chef.
Interviewer: Ok.
Kontorchef 3: … og direktøren er sådan, at … vi havde jo egentlig bare aftalt – normalt når vi gør det, så
tager vi lige en runde, hvor man spørger kontorcheferne; Hvordan går det og hvad har i gjort? Det er ikke
direktørens stil, for han skal ikke sidde og blive forberedt på noget, som han ikke har set i forhold til, og
derfor skal det skrives ned. Jeg har faktisk en hænger der, i forhold til det, kan jeg høre…
(Umiddelbart kun 1 afdeling der har afleveret…)
Kontorchef 5: på den måde kan man sige, at det som kommer til, det næste der kommer til at ske … eller
det der egentlig er sket, er at de kontorer som bongede ud, de er jo taget hånd om. Vi havde jo … Det hang
… Mobbeundersøgelsen hang jo egentlig sammen med en proces vi har haft lidt tidligere, jeg ved ikke om
du kan huske det? Men det med at man ikke ”snakken i krogene”, kaldte vi det. Og der havde vi jo det, som
vi også lænede os op ad i forbindelse med mobbeundersøgelsen. Og der kan man sige, at der er sket nogle
individuelle processer, altså det var egentlig det vi blev enige om, at man skulle håndtere det individuelt på
hvert kontor og så skulle der meldes et klart signal ud, fra det samlede MED og fra vores chef om at vi
accepterer ikke mobning, eller han accepterer ikke at der finder mobning sted i de forskellige kontorer. Og
så tænker jeg at det der kommer til at ske nu, det er at vi kigger på det der er skrevet og så tænker vi – har
vi de retningslinjer vi skal have – og det tænker jeg næsten vi finder ud af at vi har, og så bliver det afsluttet
på den måde. Så på den måde så kan man sige … nu står der; er der sat tiltag i gang? (Interviewguide, red.),
4
det er der på kontorniveau rundt omkring. Det tiltag der er sat i gang fælles, det er at vi fælles kigger på
begrebet mobning og på om der foregår mobning og så laver vi fælles opsamling. Og så når vi laver den
opsamling, så kan det være der er nogen der siger ”vi gjorde sådan og så dan og sådan” og så tænker jeg
”nåeh ja, men hvis jeg kommer ud i det en gang, så tager jeg lige den gode idé der”, eller sådan noget, ik?
Interviewer: Ja, at lave en eller anden form for beredskab, eller hvad skal man sige? Hvordan kan vi gribe
det an fælles, måske eller?
Kontorchef 5: Ja, eller … Altså, vi er jo blevet enige om at det skal håndteres der hvor det er.
Interviewer: Ja, men mere – altså jeg tænker mere fælles retningslinjer eller hvordan … har man noget man
kan gå til og sige ok, hvordan griber jeg lige det her an fra starten af, eller?
Kontorchef 5: Ja.
Tonen i afdelingen
Interviewer: Nu vi snakkede om det med tonen, er det blevet anderledes? Har i en fornemmelse af…?
Kontorchef 5: Det som kom bag på mig, det var at der var en hos mig, som havde skrevet – jeg kan ikke
huske det ordret – men det var noget med at ”sommetider kan det være svært at være uenig med de
andre”. Øhm, jeg tror det var sådan noget. Og jeg kan næsten, når jeg læser hvordan det var formuleret, så
kan jeg næsten regne ud hvem det er. Men jeg tænker at dét at vedkommende har skrevet det, eller at hun
har skrevet det, det egentlig bare var fordi at hun er den type der skriver det. Jeg tror der er rigtig mange
andre der har siddet i den situation, og det tror jeg det er noget man oplever lige fra man starter i
børnehaveklasse eller i børnehaven, at tit er det svært, hvis der er mange som mener noget andet end man
selv gør. Lige nøjagtigt dén udtalelse har været rigtig godt at den kom med, fordi så fik vi også snakket om
det, og vi fik også snakket om at det var i orden, at der var mange der mente det samme og så nogle der
mente noget andet, og den respekt skulle vi have for hinanden. Der var ikke sådan decideret noget på
tonen, i vores afdeling.
Kontorchef 3: Altså nej, jeg tænker oppe ved mig, der … det jeg sagde, at jeg havde en enkelt jeg var
overrasket over, ik, men ellers er det også noget med at … Ikke at tonen var hård, altså hård men kærlig …
jeg ved ikke hvad man skal sige, men jeg fornemmer ikke at vi har en hård tone. Altså, vi kan godt have
sådan en ironi/sarkasme over det, men på en kærlig måde. Det er ok at stikke til hinanden, og det er ok at
give igen og sådan nogle ting, men jeg føler ikke det er noget, der på nogen måde påvirker … altså lidt rap i
replikken er de fleste og man har sådan noget ping-pong kørende og samtidig synes jeg også man har den
5
her opmærksomhed på hvis jeg sender noget afsted til dig, hvordan modtog du det? Der synes jeg folk har
en fin fornemmelse af; hov, den blev vist ikke lige helt opfattet, som det var meningen, og så går man til
dem og siger – det var ikke lige… og sådan nogle ting. Så på den måde synes jeg, at lidt rap i replikken … og
det synes jeg faktisk besvarelserne gav udtryk for, altså hvor jeg har sådan at der var en enkelt der bongede
ud, men det var jeg heller ikke i tvivl om, at det var hende der var blevet mobbet, og det hun var blevet
udsat for, det var ikke på nogen som helst måde i orden. Og jeg har klart meldt ud til mine, at sker det igen,
så er det simpelthen tjenestelig påtale, for jeg vil ikke finde mig i at der er nogen medarbejdere der opfører
sig sådan.
Social kapital, kommunikation og respekt
Kontorchef 5: men lige nøjagtig den omkring at det, at der var en der skrev hernede ved mig om at være
uenig, så snakkede vi faktisk også om … hvordan skal jeg nu … nu har du også selv lidt brugt det her social
kapital, altså at vi har en øhh… hvad er det man kalder det? Sammenhængende, altså vi har en meget
sammenhængende social kapital hernede, altså der er en meget stærk kultur og et meget stærkt
fællesskab. Og der er det jo noget af det, når man har det, er karakteriseret ved det, så skal man jo øve sig i
at det fællesskab også skal kunne rumme at man ikke lige er som alle de andre. Og det bruger vi rigtig
meget tid på at snakke om og blandt andet er det jo også noget af det der … nu har vi jo lavet nogle … nu
bliver det helt konkret det her; Vi har aftalt at fordi vi har nogle problemer med indeklimaet, så skal vi åbne
og lukke vinduerne, og så er der altså nogen som har svært ved – også omkring støj – det der med at sige
”nu bliver jeg altså kold, vil du ikke lige lukke vinduet”. Der er nogle der har svært ved at hvis de snakker
højt i telefonen, at den anden siger ”vil du ikke nok tale lidt mere lavt”. Selvom der ikke går mere end 1
måned imellem at jeg italesætter det der med at sige, at det skal vi kunne sige til hinanden og det er i
orden. Og jeg kan mærke at vi bliver bedre til det, det er en øvebane, men det er jo den anden side af den
der meget tætte, stærke kultur. Så på den måde har den jo også været med til at give noget som var et
redskab, som man kunne tage fat i og snakke om.
Interviewer: Ja, at det i hvert fald er blevet mere tydeliggjort at det er okay at være uenige men at det også
er okay at kunne gå til hinanden på en respektfuld måde og at man føler man bliver hørt og at det ikke ses
som at man bare hakker på en, eller hvad skal man sige… at det er et personligt angreb.
Kontorchef 5: ja, og noget af det kan jo også være i den sammenhæng, at man er bange for at sige det,
fordi man selv er bange for at blive skuffet, og det er jo en anden side af mobning. Men jeg vil ikke sige at
omgangstonen er blevet generelt anderledes.
Kontorchef 3: nej, det tænker jeg heller ikke.
6
Kontorchef 5: altså, måske har det ændret sig lidt oppe hos dig fordi der har været udskiftning, men det har
jo ikke noget med mobbeundersøgelsen at gøre.
Kultur del 1+ forandring
Kontorchef 3: Nej, det har ikke noget med mobbeundersøgelsen at gøre. Jeg har jo to teams, hvor det ene
er stort set HK’ere alle sammen og det andet er AC’ere. Og der var jo for fire år siden, da jeg startede – de
sidder fysisk også, som du jo ved, ikke i forbindelse med hinanden. Da jeg startede for fire år siden, der talte
de stort set ikke sammen de her to teams. Og dem der sad ovre i det administrative team, som jo er
sekretærerne, turde faktisk næsten ikke at gå ind og snakke med AC’erne. En af dem som sidder deroppe
nu (administrativt team), som på det tidspunkt var ansat i receptionen, hun turde faktisk ikke gå ind, altså…
Så de har været meget meget splittede, og der har vi arbejdet rigtig meget med at få dem til at betragte sig
som én afdeling. Blandt andet har vi været igennem – er der nogle opgavefællesskaber, kunne man det ene
eller det andet. Nu har vi brugt fire år og de bliver ved med at sige det; der er simpelthen ikke noget… Jo, så
skal det være sådan, at når jeg sidder som AC’er, og har et eller andet projekt, så skal jeg gå over til en
sekretær og sige, vil du booke de her møder. Men der har AC’erne det faktisk sådan at det synes de faktisk
ikke er ok, nu booker jeg dem lige selv, og jeg tænker faktisk også at omvendt, så ville det være sådan at
HK’erne også ville blive lidt småfornærmede, selvom de sidder og siger ”vi vil gerne gøre det for jer”, så ville
de blive lidt småfornærmede, hvis det bare var de opgaver, de kom med ind over. Så vi har noget, der er
noget kultur-noget, som jeg løbende bliver nødt til at arbejde med, oppe ved mig. Der er så efterhånden
har jeg fået skiftet stort set samtlige medarbejdere ud i mit AC-team, for det var nogle gamle, altså – det
var nogle rigtige primadonna’er der sad der. Det har hele huset vidst, og de er stort set ude og der er
kommet nye og unge ind, der ikke har en historik, og det har betydet rigtig, rigtig meget for klimaet oppe
hos os. Det seneste jeg har gjort, er faktisk at jeg har flyttet tre af sekretærerne, fordi jeg havde det
administrative team, der var cat-fights mellem bord 1 og 2. Og så har bord 2 selv haft et ønske om at
komme over og sidde ovre mellem cheferne, som jo er dem de servicerer. Og det har jeg faktisk valgt at
gøre, selvom de jo synes det er lidt imod firmapolitikken, hvor man jo gerne skal sidde samlet. Så har jeg
sagt – prøv lige at høre; det fungerer ikke når vi sidder samlet, skulle vi så ikke prøve noget andet? Og det
har været super godt, vi har… der er en hel anden trivsel deroppe, i forhold til før. Vi har stadigvæk det her
med de forskellige kulturer vi arbejder med, men er blandt andet begyndt at sidde og spise deroppe
omkring bordet, og det er faktisk noget AC’erne ikke er særlig vilde med. De vil hellere sidde i kantinen,
men de er faktisk rigtig flinke til at sætte sig derude for også at gøre noget for fællesskabet. Og det gør jo
også at tonen stille og roligt begynder at smelte sammen og man kan ping-pong’e med hinanden og de ting.
7
Så det kommer stille og roligt og vi tager to skridt frem og et tilbage og det hele, men det går den rigtige
vej, i forhold til det.
Interviewer: sådan er det jo ofte med forandringer, at det går langsomt, fordi hvis du siger ”nu skal i snakke
sammen…” altså – når du har med mennesker at gøre, så kan du jo ikke bare sige at ”nu skal vi gøre…” fordi
sådan er vi bare ikke.
Kontorchef 3: Det samme har det jo været – ja der er nogen der siger ”det kunne også være rart hvis vi kom
i kantinen ind i mellem, alle sammen” – så siger jeg ”ja, det kunne det”, og jeg kunne også godt tænke mig
at sidde dernede og jeg kunne også godt tænke mig at afdelingen var synlig dernede, men i får ikke mig til
at sige at mandag og tirsdag, der går vi alle sammen i kantinen og onsdag, torsdag og fredag sidder vi
heroppe og spiser. Det er voksne mennesker vi har med at gøre, og generelt er jeg ikke den der ledertype
der bruger pisken, man kan faktisk – selvledelse kan man nå langt med, under mig, så længe man selv tager
noget ansvar og vil noget med sine opgaver og præsterer.
Kontor 4
Kontorchef 5: Jeg tænker, hvis vi lige vender tilbage til kontor 4, så tror jeg at den har haft
mobbeundersøgelsen har haft den funktion, at det har været okay at tale om… det har været okay at sige
”vi har rent faktisk et problem på det her, som vi skal tage alvorligt”
Kontorchef 3: Jeg tror udfordringen deroppe har jo været at de to sektioner der fungerer godt, er jo meget
dem der – det er der hvor arbejdsmiljørepræsentanten sidder… så de har været meget medspillere i
forhold til at det skal lykkes, at det skal gå godt, hvordan vi gør det. Tonen har de diskuteret deroppe og har
nogle eksempler på nogle ordvekslinger man har taget med ind og så sagt, det her; er det god eller dårlig
stil og de ting der. Men dem der faktisk nok har været mest berørt af både den her mobning og den dårlige
trivsel, det er jo dem der ikke spiller med. Men man har aftalt som kontor, at det her vil vi gerne gøre noget
ved, så der er jo nogen der, der har været lidt free-rider qua at de jo ikke – selvom de jo har udfyldt det her
(mobbeundersøgelsen, red.) ikke spiller ind i forhold til det, ikke også? Men man har taget det alvorligt på
kontoret, både chefen, arbejdsmiljørepræsentanter og de medarbejdere der jo er der.
Egen rolle og ansvar
Interviewer: Men det er jo igen også det, det er jo det med at man kan også selv tage en passiv rolle i det –
at ja, jeg kan godt svare at ja, der har været mobning, og ja, der har været dårlig omgangstone og så videre,
men hvis man ikke selv føler at man kan tale med om det, eller hvis man er for sky til at turde at komme ud
8
med det, så er det jo også svært at få den lukket op og komme ordentligt i gang med en dialog, fordi igen, vi
er kun mennesker – vi kan ikke sige, at nu skal du sige hvad du har svaret…
Kontorchef 3: men igen det der med, skal man tænke på, synes jeg i hvert fald, at den der er mest forpligtet
til at have et godt arbejds… eller en god trivsel og et godt arbejdsmiljø, det er én selv. Trives du ikke i det, så
er det vigtigt du får sagt fra, for der er ingen her, hverken din chef eller dine kolleger, der er interesseret i at
du ikke trives. Så på den måde kan man sige, at der vil altid stå folk der vil hjælpe dig.
Kontorchef 5: og det har undersøgelsen også kunnet bruges til, at få det sagt, og få sagt; jamen prøv lige og
hør, jeg kan ikke gætte hvordan i har det. Det må vi… hvis der er sådan at i tænker at der er noget, der skal
gøres noget ved, så må i komme og sige det. Hvis jeg ikke hører andet, jamen så må jeg gå ud fra at det er
ok. Så det er jo også med at få italesat det ansvar som man selv har, så man ikke bare sidder der og siger åh
hvor er det synd for mig. Så er man selv ude om det, kan man sige, ik?
Interviewer: Absolut. Ja, man har selvfølgelig ansvar for sig selv, men man kan jo også sige at hvis man ikke
selv siger noget, jamen så er der måske andre af ens kolleger som også sidder og ikke siger noget, og så har
man ligesom en afdeling som så ikke fungerer, fordi der ikke er nogen der tør sige noget.
Kontorchef 3: netop, det er den med at der skal være plads til at man kan komme ud med det.
----- udenomsnak-----
Social kapital og værdier
Interviewer: Nu snakkede du lidt om social kapital, i forhold til – er det noget i fast arbejder med, sidder i
og snakker om det eller?
Kontorchef 5: Det er jo en del af organisationens værdigrundlag, at arbejde med social kapital. Det er jo
faktisk også en måde som vores APV er bygget op på, altså, medarbejdertilfredshedsmålingen som vi
gennemførte, den spørger til forskellige parametre. Så det arbejder vi rigtigt meget med og synes begrebet
er en god måde at få snakket om nogle af de ting som er på spil.
Interviewer: og også, ikke kun individuelt afdeling(-vis) men også på tværs af de forskellige afdelinger?
Kontorchef 3: Ja meget, også ude decentralt. Det er hver evig eneste gang vi mødes, sådan alle ledere, så
står der nærmest social kapital i bøjet neon der står og blinker. Det er simpelthen sådan et vigtigt
parameter i hele værdigrundlaget i organisationen. Social kapital, attraktive arbejdspladser og relationel
koordinering kommer vi til… Det er de tre vi kører med, i forhold til…
9
Interviewer: ja, den havde jeg også lidt kigget på, efter vi var til stormødet derinde, og det var også meget
spændende, men det var mere hvor meget og hvor… når i at komme i gang med?
Kontorchef 3: Nej, relationel koordinering er i den indledende fase.
Kontorchef 5: Ja vi er spændte på hvad det er for en størrelse.
Kontorchef 3: i det hele taget man jo sige at social kapital og attraktiv arbejdsplads, det er jo også… altså
kan jo være – hvis man ikke gør noget ved det – noget svært håndgribeligt noget, eller er det. Så kan man
sige, at bare på de fire år jeg har været her, der har vi været igennem 3 sparerunder og 1
effektiviseringsrunde, så der er jo også… en stor del af det her er jo også netop dét med at der er nogen
forandringer i det offentlige som man simpelthen jo ikke havde for bare 10 år siden, vel?
Folkeskolereformen kom ind, og har jo givet røde APV’er på hele skoleområdet, stort set ikke også, nu er
der lavet en ny APV i år, for det skal der når der kommer store forandringer. Sidste gang var det lærerne og
nu er det både lærere og pædagoger i skolerne og de ting der bliver ramt, ik? Så på den måde kan man også
sige, så kan det være svært at arbejde med social kapital, når folk nogle gange har det sådan ”hey – det kan
i godt stikke et vist sted hen”.
Forandringer og påvirkninger i arbejdsmiljøet
Interviewer: Men det er jo også klart hvis ens… når man har været igennem sådan en stor forandring, så
skal man også lige have fladet ud, og sige; hvor lander vi overhovedet henne, før vi kan begynde at arbejde
med noget af alle de her ting igen, fordi det påvirker ens hverdag så meget, når man er usikker og man ikke
ved hvordan det hele kommer til at fungere.
Kontorchef 5: og jeg tænker lidt at, der er den måde at vores APV’er er bygget op på, de er jo bygget op
efter det spørgeskema som – hvad var det det hed? Dem der lavede hvidbogen om social kapital? Nåh det
kan jeg ikke huske – men der spørger de jo simpelthen til alle de forskellige parametre i den forbindelse, og
det kan man sige, at når man så bonger ud med at ”ledelsen er ikke god til at forklare om
meningsfuldheden i arbejdet” jamen, så ved man præcist, at det så er det man skal ind og arbejde med. Så
kan man så finde ud af, hvordan gør jeg det, men man får simpelthen sådan en overskrift på – hvor er det
skoen trykker, i forhold til det? Så det vil jeg egentlig sige, at det tror jeg ikke der er så mange som arbejder
så konkret og både til at definere hvordan man arbejder men også rent konkret i dagligdagen, som vi gør i
organisationen.
Interviewer: Jeg kom til at kigge på det med kulturen; i forhold til forskellige afdelinger – og det hænger jo
alt sammen også med social kapital og hvordan man arbejder tværfagligt og så videre. Men bare alene på
10
dit kontor hvor der er en opdeling, man får smeltet den kultur sammen med… hvordan skaber vi så vores
egen fælleskultur, fordi den ene side har det ene og den anden side har det andet, men alle skal jo kunne
arbejde sammen, og hvordan griber man det an? Med at tage små forandringer ind, lidt ad gangen, eller?
Kontorchef 3: Jeg valgte… Jeg valgte jo… Jeg kom som ny chef, som jo nogle gange er super godt, så man
ikke er belastet af fortiden, men man kan sige at jeg var belastet på den måde, at jeg faktisk kendte en del
af dem, fra tidligere samarbejder. Men så var det jo egentlig, tænker jeg, meget at gå ind og sætte nogle
rammer, for at sige ”det her er hvad jeg vil med det her kontor, det her er hvad jeg ser”. Altså jeg sagde jo…
jeg var meget… Jeg tog dem faktisk både teamvis men også fælles, og jeg sagde simpelthen til mit AC-team,
som jeg havde der, jeg fortalte dem hvordan jeg havde følt mig modtaget af dem, og jeg kan huske den
første dag, og så rejser de sig alle sammen til frokost og så sidder jeg alene der, og ved ikke hvor kantinen
er. Så jeg sagde simpelthen til dem, at den måde de tog imod folk på… jeg har været meget åben og ærligt
sagt til dem, at jeg synes simpelthen at det er en smadder-dårlig kultur. Og jeg synes deres attitude i huset
var dårlig; nu er jeg heldigvis ny, siger jeg så, så jeg har jo hørt alt hvad folk går og taler om jer – og det
håber jeg bestemt ikke de gør om et år. Og de var faktisk berørte af det, nogle mere end andre ikke også,
men jeg tænkte; de har brug for et ordentligt los bagi for at komme med. De havde været et selvstyrende
team igennem længere tid, så det gør jo også at de bare har haft nok i sig selv. Og der har siddet… der sad –
og det gør der stadigvæk – nogle sindssygt dygtige medarbejdere, der havde nogle privilegier som – nogen
var det ok, men andre var det ikke. Så det var meget med den der åben og ærlighed, i forhold til det, ikke
også? Noget af det jeg lagde meget vægt på overfor mit administrative team var jo også… jamen for mig at
se, så var de jo grundmotoren i mit kontor, hvis deres understøttelse og deres service ikke fungerede, så
kunne det godt være de kunne lave indstillinger og jeg ved ikke hvad, politiske oplæg og alt sådan noget
som inde ved siden af. Men så ville det jo falde sammen for alle cheferne og tingene vil ikke hænge
sammen. Så det der med at prøve at gøre dem til ligeværdige i forhold til deres arbejdsopgaver – jeg har jo
som udgangspunkt; jeg er fuldstændig ligeglad med folks uddannelsesmæssige baggrund; de skal løse de
opgaver de er ansat til og gøre det bedst muligt, og så er det for øvrigt ligegyldigt om man er AC’er, HK’er
eller tømrer, eller snedker eller administrationsbachelor, eller hvad man har af baggrund. Man skal løse de
opgaver man er sat til og man skal gøre dem bedst muligt. Så det der med på en eller anden måde at gøre
dem ligeværdige i forhold til hinanden, vigtigheden af deres job var lige vigtigt om de sad på den ene eller
den anden side. Og bare dét løftede rigtig, rigtig meget, i forhold til det, og så har det været bitte små
skridt, for jeg er stadig ikke færdig… og jeg bliver heller aldrig færdig, med den flok jeg har deroppe, i
forhold til det…
11
Kontorchef 5: Der er jo nogen dilemmaer i din, altså i den konstruktion, som vil blive ved med at være der,
og som man vil blive ved med at skulle arbejde med.
Kontorchef 3: Ja, det tænker jeg. Men det jeg oplever for eksempel, er at i år er der faktisk 12 ud af 17
medarbejdere der er med til julefrokosten. Det er ikke sket før. Så det jeg siger… de små trin, de bittesmå
mål, ikke? Normalt så plejer vi jo alle AC’ere og 1 eller 2 fra det administrative team, denne her gang var vi
faktisk 12 ud af 17 medarbejdere der var med, og de har haft en sjov aften alle sammen, og har noget
fælles at tale om når man kommer om mandagen; ”hey kan du huske, hold da op hvor det kørte” og de ting
der. Så det at få nogle fælles oplevelser sammen, nogle fælles relationer, de ting betyder rigtig, rigtig meget
for dem. Men der er sket en stor udskiftning i personalet deroppe, som jeg også tænker… der er ikke så
mange der er belastede af fortiden mere, så det er også bare med til at give en ny kultur, men det er noget
vi – altså nu har jeg haft en sektionsleder, det har jeg ikke mere – men det er noget vi arbejder rigtig meget
med, og det er noget jeg fortsat arbejder med, og det skal vi blive ved med. Men vi går hele tiden fremad
og det bliver hele tiden bedre, og det er dejligt.
Kontorchef 5: Så der kan man sige at det har været anderledes på mit kontor. Der har det ikke været dét vi
skulle arbejde med. Fordi det var en meget tæt sammentømret enhed, som hvor man kan sige dét der i
virkeligheden skulle arbejdes med her hos os, det var at åbne op. Og meget af det som var problemet, eller
som var udfordringen her, det var at man ikke kunne se sig selv. Altså man havde simpelthen ikke fået
oversat ”hvad er det er meningen og hvorfor er det vi er her, hvad er det hele børn og unge skal og hvad er
vores rolle i det” og det brugte jeg jo – da jeg startede som chef – det brugte jeg det første år faktisk på,
hele tiden at fortælle… altså jeg sagde hele tiden helhed og tværfaglighed og brugte hele tiden på at
fortælle ”hvad laver de så dér i den afdeling og på det kontor, hvad er det vi kan bruge dém til, hvad er det
der er vigtigt at vi gør når vi samarbejder med dem, hvad er det vi kommer ind med”, for simpelthen hele
tiden at fortælle og betrygge dem i at de faktisk har en vigtig rolle i forhold til det vi alle sammen skal og så
at de andre også har en rolle som vi skal prøve at tænke vores opgaveløsning ind i. Samtidig med at
understøtte det gode sammenhold der var og det kan man sige, at med den medarbejdergruppe der sidder
her, der skal jeg blive ved med at lave det oversættelsesarbejde. Hver eneste gang der kommer et nyt tiltag,
hver eneste gang – for øjeblikket er det … – jamen så er det at snakke om, hvad er det det betyder for os og
hvor er det vi kan tænke med, i forhold til at gøre det bedre i organisationen og kommunen, og det er det vi
er her for. Vi er her ikke for vores egen skyld, vi er her for .... Så det er jo også… det er jo når man sidder
med sådan nogle administrative systemer, som man sidder med her, og de administrative opgaver, man
skal sørge for at det hele tiden er korrekt og sådan noget, så kan det nærmest blive et formål i sig selv. Så
12
der er det vigtigt at jeg en gang i mellem siger ”hør, hov! Det er jo ikke fordi at vi skal nå det til den og den
dato, det er fordi vi skal gøre det godt for …”.
Roller i eget kontor vs hele organisationen
Kontorchef 3: Det er jo generelt mantraet i hele vores afdeling, det er jo meget det der med at vi har jo ikke
den direkte kontakt til borgerne, men vi sidder her simpelthen fordi vi skal understøtte de decentrale
enheder, sådan at de kan frigøre ressourcer til at være der mest muligt. Og det er den der oversættelse der
nogen gange kan være svær, fordi man kan godt synes – jamen jeg møder ind hver dag og åbner min
computer og det ene og det andet og sidder her... Hvad har det af betydning?
Interviewer: det er jo forholdet mellem at være en del af driften til lige at løfte sig op og se ”hvorfor er det
vi er her, hvad er det vi skal”?
Kontorchef 3: Ja, hvad er formålet med driften?
Kontorchef 5: Ja, og vi har jo lidt begge dele, fordi vi er i kontakt med borgerne. Og der har noget af det jo
også været… fordi når man sidder som det eneste kontor i vores afdeling der har kontakt med dem, så er vi
jo lidt særlige. Og der er det jo vigtigt også hele tiden at anerkende dem for den særlige rolle, for de bliver
ikke tænkt med i kerneopgaven, men de er det alligevel, og de bliver ofte glemt. Og det er jo så dét jeg hele
tiden skal sørge for at få sagt – at den rolle er uhyre vigtig. Var det noget om kulturen? Ja, det var lidt
kultur, lidt social kapital…
Kultur del 2 + formål
Kontorchef 3: det er jo også lidt med kulturen fordi, på den måde kan man sige er vi jo også… når vi nu
snakker relationel koordinering; vi er jo også meget søjleopdelt herude, ikke? Hvor man ligesom har den en
afdeling der har med dem at gøre, xxxx det er dem der har med det og det at gøre og vores afdeling, det er
dem der står for det, ik? Men i bund og grund, så er det der med, at lige sætte sig sammen og sige ”hey, vi
er her faktisk for det samme formål, vi er her for kerneopgaven, vi har bare forskellige funktioner, i forhold
til at understøtte”
Forandringer og implementering
Interviewer: Forandringer her til sidst, i forhold til; er der forskel på hvordan man griber det an? Hvis der
kommer en ny lov, eller hvis der bliver vedtaget noget inde i byrådet, eller er der et eller andet, hvis i nu
selv skal bestemme hernede i afdelingerne; ”nu vil vi gøre tingene på en anden måde”?
13
Kontorchef 5: Det er der… jeg har to eksempler kan man sige, lige for øjeblikket, har vi besluttet os for – og
det er noget vi selv har besluttet at vi gerne sætte vores kommunikation på dagsordenen. Det er lidt
inspireret af det byrådet… det sidste byråd vedtog at der skulle være styrket dialog med borgerne, men
også fordi jeg synes det var en af de ting hvor vi godt kunne blive bedre. Og så fik vi en tilfredshedsmåling,
hvor jeg tænkte – jamen vi kommer aldrig helt op og peake, fordi vi giver ikke alle det de gerne vil have.
Men jeg tænkte, det må vi kunne gøre bedre. Og dét at igangsætte dét, det gjorde jeg jo egentlig ved at
sige at det synes jeg at vi kunne gøre bedre. Ved at fortælle om resultaterne, ved at tænke lidt med, i
forhold til hvordan er det vi løser de forskellige opgaver. Og så er det jo egentlig bare at jeg trækker mig
tilbage. Og der sidder jo nogle på kontoret også, som tænker ”ja, det kan vi gøre bedre”. Altså, de sidder jo
alle sammen med en fornemmelse, fordi vi alle sammen gerne vil gøre vores arbejde bedre, hver eneste
dag, så det var egentlig bare at invitere til dans, kan man sige, og så skal vi danse den sammen. Så det er jo
meget med inddragelse og køre processen samtidig og måske lave det i en arbejdsgruppe, og så få det ud til
resten af kontoret og så tilbage i arbejdsgruppen og sådan nogle ting. Så det er noget vi arbejder med lige
nu, og det håber jeg da på bliver en forandringsproces, og at det ikke bare bliver noget der fuser ud. Men
hvis der kommer lovændringer og sådan noget – jamen, så er det egentlig bare… så siger jeg, det her skal vi
have løst, og det gør vi sådan og sådan. Eller også siger jeg, hvordan synes i vi gør det? Det er alt efter om
det er noget hvor der skal tænkes nyt, eller hvor faktisk det giver sig selv hvordan vi skal gøre det, og så
kommer der altså bare nogle retningslinjer. Det gider jeg ikke bruge tid på at snakke om. Og det er også
fordi jeg sidder her med 20 kvinder, og de kan jo virkelig… der kan jo blive alle mulige forskellige
fortolkninger.
Andres beslutninger
Kontorchef 3: Det er jo ofte det sidste slags, hvor det er lovgivning og byråd og dem der, der tager kortest
tid at implementere. Fordi, der er…
Interviewer: … der har andre har ligesom taget beslutningen, og sagt at det skal gøres, og så hvordan…
Kontorchef 3: andre har truffet beslutningen, at det skal gøres, og som du siger, så er der ind i mellem
retningslinjer med og så gør man det, ikke også? Det er mere der hvor man selv sætter noget i værk, der
kræver det utroligt meget inddragelse for at man skal lykkes med det, i hvert fald. Så det synes jeg. Og jeg
synes jo netop… jeg synes jo bare de sidste 4 år – hold da kæft, jeg synes vi har været igennem nogle
forandringer. Alle de her spareprocesser og effektiviseringer ikke også? Det der med at der kommer færre
og færre ressourcer – hvad det har gjort ved folk? Det synes jeg, det har trukket på den sociale kapital, i dén
grad. Så på den måde er man… har der jo også i det offentlige været noget af et kulturskifte, forstået på
14
den her måde hvor man jo bare for 10 år siden regnede med at det var livslang beskæftigelse, eller 10-20 år
siden regnede med at det var livslang beskæftigelse at sidde i det offentlige. Det er det altså ikke mere, det
er også gået op for folk, det her med at ”hey, der skal ydes noget”. Man skal være med hele tiden,
sygefraværet er der sat fokus på, fordi jo færre sygedage der er, jo flere penge sparer vi ikke også, så det
handler også om, at hvad nu hvis det samme kontor, den samme enhed bliver ved med at have sygefravær
dér, hvad gør vi, hvor sætter vi ind? Så der er kommet meget mere fokus på…
Kontorchef 5: … på at klare opgaveløsningen på…
Kontorchef 3: … ja, indenfor færre ressourcer, og det er både godt og skidt, fordi det gør jo også at nogle af
de medarbejdere der hænger lidt i bremsen, er der jo ikke samme overskud og plads til, som der har været
tidligere, fordi man hele tiden skal…
Kontorchef 5: … de andres snor bliver kortere, det er helt tydeligt.
Kontorchef 3: Ja, det gør den. For det er klart at hvis du ikke leverer, så er det mig der skal arbejde ekstra.
Og i forvejen er vi jo nede med 4 mand, i forhold til hvad vi var for 2 år siden, eller sådan et eller andet med
alle de ting der. Så det kræver jo også rigtig meget i forhold til netop det her med social kapital og
forandringsprocesser, det er vigtigt.
Interviewer: Men det hænger jo også igen sammen med oversigten over hvilke opgaver man har, og kan
man gribe dem an på en anden måde, som jeg ved i snakkede om hernede også, at det er bedre at komme
med forslag selv, hvis der skal effektiviseres, fremfor at nogen kommer og prikker og siger ”du skal bare af
med én, og sådan er det bare, så må i klare jer hvordan i kan”. Men den der med at hele tiden selv at tænke
”kan vi gøre det anderledes, kan vi bruge nogle af de andre afdelinger på en eller anden måde, kan vi…
hvad kan vi selv gøre”?
Kontorchef 5: Kan vi selv foreslå noget. Ja, du var også med, da vi startede den med kommunikation op…
Interviewer: Ja, til stop-op møde, med hvordan og hvorledes man kunne gribe det an, med foredraget…
Ledelse og forandringer
Kontorchef 5: Men noget som er… nu hvis vi snakker forandringer generelt, så kan man sige, da jeg kom til
det her kontor… jeg har arbejdet rigtig meget med den der rød-gul-grøn. Det røde er det vi ikke kan gøre
noget ved, så det skal vi ikke bruge kræfterne på. Og det er også der hvor jeg tænker at hvis der kommer
noget nyt lov, så skal vi ikke bruge kræfterne på at sidde og diskutere hvordan vi gør det, så gør vi det bare.
Den gule, det er der hvor vi måske selv kan se om vi kan påvirke, det er ikke sikkert vi kan. Det grønne, det
15
er det vi bestemmer fuldstændig selv. Og dem bruger jeg rigtig meget, fordi jeg synes den er så god, til at
oversætte, hvad er det vi skal bruge tiden på. Og der kan jeg da huske, da jeg kom her, der blev der brugt
rigtig meget tid på at sidde og snakke i den røde. Altså, der var simpelthen bare stor frustration, og der kan
man sige, at den frustration bringer ikke nogen, nogen steder hen. Det er jo i orden, når der kommer nogle
forandringer og tænke ”åh nej, jeg gider ikke rigtig” og sådan nogle ting. Det synes jeg er helt okay at man
kan være lidt frustreret over det, men man skal bare ikke blive i det rum for længe, så skal man simpelthen
videre. Og det arbejder jeg rigtig meget med at sige… nu sidder vi her og har haft it-problemer de sidste
halvanden år, og det kan vi blive ved med at være frustrerede over, og derfor skal jeg også give rum til, når
vi sidder på kontormøder, at vi snakker om det. Og så kan jeg så sige, ja vi er så heldige ligenu, at vi er rigtig
mange på den samme vogn, og der kommer flere og flere hver eneste dag som er på den vogn, fordi it
kommer til at betyde mere og mere og jeg ved at der er fokus på det. Men dét at vi sidder og brokker os
over det på kontormøde, det bringer os ingen steder hen.
Interviewer: kortvarigt kan det måske lige give noget luft, men så kan man sige ”nå, men så lad den gå” og
så videre til næste… hvad vi nu skal.
Udfordringer ved forandringer
Interviewer: Udfordringer ved forandringer? Hvad kan der være? At folk for eksempel bliver i det røde,
eller? Kan det være svært at skubbe folk til at…
Kontorchef 5: Det tror jeg også… hvad er det for nogle typer folk man har og jeg har jo… ikke for at jeg vil
generalisere om typer og sådan nogle ting, men jeg har HK’ere. Og der er rigtig mange af deres opgaver
som efter ”tag med højre hånds pegefinger…” og så er der simpelthen hvordan man gør det og når man har
det… når man har sådan noget arbejde og det er det arbejde man har valgt, så er det jo ikke fordi man vil
ud og opfinde den dybe tallerken. Og derfor betyder forandringer jo noget andet for dem, end for eksempel
oppe hos dig, for så er det nye og spændende opgaver. Og det betyder ikke at jeg ikke har medarbejdere
som også kan tænke med på det, men det er ikke ude i det store vide åbent… og derfor så kan det jo være
meget mere angstprovokerende eller give mere modstand mod forandringer, selv mod de mindste ting her,
hvor der kan være andre ting, hvor jeg tænker, at nu kommer der en forandring og så skal vi have det
implementeret. Men hvis jeg får det fortalt trinvis ”der er de her tre trin vi skal igennem” og de kan se det,
så gør de det gladeligt. Men der kan det være nogle andre ting oppe ved dig…
Interviewer: Så det er mere formidlingen, for dig, eller hvad skal man sige?
16
Kontorchef 5: Ja, men de skal kunne se løsningen, de skal kunne se, at det kan lade sig gøre, og der tror jeg
også der ligger noget i dét der med ”kan vi nu finde ud af det her”?
Kontorchef 3: Altså, jeg har jo ind i mellem den anden side på, i forhold til det, hvor jeg har det sådan at jeg
har den ene halvdel der vil synes, at hvis der skal være forandringer, så er det helst mig der skal beslutte
det, men de vil også gerne inddrages, på en eller anden måde. Men at tage det sidste – puh, det er de ikke
så glade for. Hvorimod den anden halvdel, de vil have det sådan, at hvis det var jeg besluttede at det var
sådan her det blev, så ville de jo synes ”ej nej, kom nu… vi kan da også…” og på den måde – de vil gerne
være med til at tage beslutningen og træffe – og altså… Så det er det der med også, altså hvordan kulturen
er for det, og udfordringen, den er jo at få inddraget alle og at alle kommer ud af processen med en god
oplevelse. Det er nok naivt at sige, at alle vil komme ud af det, men så i hvert fald flest mulige går derfra,
hvor man synes ”jamen jeg er faktisk blevet hørt, jeg har fået mine ting med og jeg synes – ja vi er godt nok
endt her og det er ikke lige dét, men jeg kan se formålet – jeg kan godt forstå hvorfor vi er endt her, hvor vi
er endt”. Altså, jeg har jo rigtig mange der synes at når der skal ske noget, det må ledelsen træffe – og de
siger endda ledelsen, de siger ikke engang mit navn – det må ledelsen træffe en beslutning om, det må
ledelsen komme med, ikke? Hvor jeg har lige så mange der har det sådan ”jeg synes faktisk – kunne det ikke
være en rigtig god idé – kunne vi ikke… sådan noget – jo, det kunne vi” ikke? Så på den måde er der jo også
noget kultur med i hvordan man tackler forandringerne. Så jeg synes i hvert fald at udfordringen med det,
det er helt klart også det her med, altså inddragelse. Så derfor er det jo også nogle gange befriende, at der
kommer noget ned ovenfra ”nu gør i sådan her, så kan jeg komme som…” Så er det nemmere for mig som
chef, at komme og sige ”godt, det er besluttet – nu gør vi sådan her, nu kører vi det her”. –”ja, ja, det kan
godt være” og sådan noget ”ja, det er vi enige om, men der ligger en ledelsesmæssig om at det er dét her vi
gør, og det bakker vi selvfølgelig op om”, ikke? Og det kan tage evigheder, men hvor tiden ofte er givet godt
ud, når det er nogle små bitte forandringer i afdelingen, der skal laves, for alle skal inddrages og høres og
gøres og det ene, og det andet, og det tredje og det fjerde, ikke?
Interviewer: Det er sådan – fællesskabsprocessen, eller hvad skal man sige?
Kontorchef 3: Ja, fællesskabsprocessen i det, ikke også?
Interviewer: – at alle har haft del i det, og man er blevet set, man er blevet hørt…
Kontorchef 3: - ja, at der er rum til…
Interviewer: - men at man måske ikke selv synes at man kan træffe beslutningen, men at man i hvert fald
har givet sin egen mening til kende, uanset om man synes det er en god eller dårlig idé.
17
Kontorchef 3: ja, og at man så gør det i det offentlige rum, og at man så ikke gør det bagefter, når vi går ud
af rummet og så efterhånden står rundt i krogene – ”jeg synes simpelthen også at det er for meget – jeg
kunne godt tænke mig – og det ville også være meget bedre, hvis…” og alle de ting der. Så det synes jeg er…
det synes jeg i hvert fald er noget af udfordringen, ved forandringer.
Kontorchef 5: og det er også, det er også en ”stikken en finger i jorden”, som man er nødt til hele tiden at
gøre og være parat på, ikke også?
Interviewer: ja, også… men det giver igen, på en eller anden måde – så giver det vel også et syn på sin egen
rolle på kontoret, hvis man skal sige det sådan. Hvis man selv kan være med til at byde ind på hvad der nu
skal laves, eller hvad man nu gerne vil ændre. Og selv om man måske bliver lidt usikker over at der skal
laves forandringer – hvis man tager en del i det selv, jamen så giver det måske én noget mere sikkerhed i at
– ”okay, jamen jeg ved at min rolle den er sådan her, og den her forandring kommer så til at påvirke mig
sådan og sådan”. Og så kan man så have en mening om det, eller ej…
Kontorchef 5: … så kan man se billedet.
Interviewer: Ja, lige præcis.
Kontorchef 3: Ja, og så er det accepten af forandringen bagefter, også. Sådan at der ikke – ”ej, det var også
bare meget bedre før”, eller et eller andet. Altså igen, den der med, som du siger, den her rød-gul-grønne –
når det er besluttet at vi gør sådan her, eller der er nogen der har besluttet for os, at vi gør sådan her, så
ligger den ikke i den røde mere, så er vi videre, ikke? Altså, det bliver vi nødt til at arbejde med, for ellers
fylder det unødigt meget.
Interviewer: ja, at bakke op om beslutningen når den er taget, i stedet for…
Kontorchef 3: Ja, uanset om det er den du synes – det ikke lige er din idé eller hvad kan man sige, men hey
– nu er vi faktisk gået fra det røde over i det gule og forhåbentlig ender vi i det grønne, ikke?
Interviewer: Ja. – jeg tror ikke jeg har mere…
Kontorchef 5: Ellers ringer du bare
Kontorchef 3: Jeg skulle også til at sige, at kommer du i tanke om noget, eller skal du have noget clearet,
eller…
18