1. No category

Institut for økonomi - Erhvervsøkonomi
Forfatter
Ha supl. 4. semester
Mette Sørensen
Bachelorafhandling
Vejleder
Erland H. Nielsen
Optimering
Komparativt studie af Lean og Theory of Constraints
Aarhus School of Business and Social Sciences - Aarhus Universitet
Maj 2015
Antal anslag: 109998
Indholdsfortegnelse
Abstract ............................................................................................................................................................. 4
Indledning .......................................................................................................................................................... 6
Problemstilling ............................................................................................................................................... 6
Problemformulering ...................................................................................................................................... 7
Metode .............................................................................................................................................................. 7
Afgrænsning .................................................................................................................................................. 8
Undersøgelsesdesign ..................................................................................................................................... 8
Dataindsamling .............................................................................................................................................. 9
Litteratur........................................................................................................................................................ 9
Kildekritik ....................................................................................................................................................... 9
Lean ................................................................................................................................................................. 10
Historien bag ............................................................................................................................................... 10
Hvad er Lean? .............................................................................................................................................. 10
Lean værktøjer............................................................................................................................................. 11
Muda ........................................................................................................................................................... 13
De 5 principper ............................................................................................................................................ 14
Princip 1 – Identificer kundeværdi .......................................................................................................... 14
Princip 2 – Identificer værdikæden der skaber værdi ............................................................................. 15
Princip 3 – Skab kontinuerligt flow i værdikæden ................................................................................... 16
Princip 4 – Træk opgaver og varer igennem kæden baseret på kundeordrer ........................................ 18
Princip 5 – Søg mod perfektion gennem løbende forbedringer.............................................................. 20
TOC .................................................................................................................................................................. 21
Hvad er en begrænsning?............................................................................................................................ 21
De 5 step ...................................................................................................................................................... 22
Step 1 - Identificer begrænsningen ......................................................................................................... 22
Step 2 - Beslut hvordan begrænsningen bør udnyttes ............................................................................ 24
Step 3 - Alt andet er underordnet ........................................................................................................... 24
Step 4 - Ophæv begrænsningen .............................................................................................................. 25
Step 5 - Returner til step 1, men vær opmærksom på inerti .................................................................. 26
The thinking proces ..................................................................................................................................... 26
Throughput accounting ............................................................................................................................... 27
Drum buffer rope (DBR) .............................................................................................................................. 28
Sammenligning af Lean og TOC ....................................................................................................................... 28
Side 2 af 50
Valg af metode til optimering.......................................................................................................................... 30
Situation 1.................................................................................................................................................... 31
Situation 2.................................................................................................................................................... 36
Kombination af Lean og TOC ........................................................................................................................... 43
Konklusion ....................................................................................................................................................... 46
Litteratur.......................................................................................................................................................... 48
Bilag 1 .............................................................................................................................................................. 49
Bilag 2 .............................................................................................................................................................. 50
Side 3 af 50
Abstract
The purpose of this dissertation is to make a theoretical comparison between Lean and Theory of
Constraints (TOC), two frameworks which, as will be shown, have coinciding goals, namely that of profit
maximization. The comparison between these two frameworks will be grounded in two constructed
situations designed with the purpose of enabling discussion and reflection of the methods as they pertain
to different process flows and production complexities. Furthermore, the analysis of each method will allow
a discussion of how the tools of each might be applied in unison in order to encourage more optimal
solutions or optimizations than each could provide on their own.
This dissertation includes a thorough overview of both Lean and TOC methodology and theory. The focus of
this overview will be on the methods and theories applied in the analysis, in order to both support and
provide a solid theoretical foundation for the analysis.
To ground and assist the discussion of each methods applicability, the analysis will introduce two stories, or
situations, each describing a possible production process in a fictitious company. The purpose of these
situations is less aimed at achieving generalizability of the concluded results, and more on providing a
vehicle for theoretical analysis and discussion of Lean and TOC. Each situation will be considered in turn
using the tools and concepts of both theories, where after the results that might be achieved using each
approach is considered. While this dissertation does not aim to pronounce a winner between Lean and
TOC, nor declare one better than the other in general, the first situation, which describes a simple linear
production process, will show how TOC might provider a simpler and more efficient approach than Lean.
The second situation is of a more complex nature, involving several products and intertwined production
processes. In this situation, both Lean and TOC are found to be difficult to apply in totality, although
individual tools in each methods respective methods toolbox might be pertinent. Thus, in situation two,
each frameworks effect on their stated goal of profit maximization is difficult to conclude on, owning to the
fact that each is only sporadically used.
Thereafter, a discussion is conducted concerning the possibility of using the two methods in conjunction to
provide further profit maximization than could be achieved by each in separation. Two different
approaches for combining the two are presented, either with Lean as the overall framework enhanced by
individual tools from TOC, or using TOC of Constraint as the guiding theory supported by tools from Lean. It
is theorized that the use of both methods in conjunction allows the profit maximization problem to be
approached from two different theoretical standpoints, which will strengthen the resulting analysis by
providing diverse methods for tackling different situations.
Side 4 af 50
This dissertation concludes on a number of similarities between Lean and TOC and some key differences.
When applied to the first situation TOC is concluded to best fit the simple process, as the profit probably
would increase the most by this method. In the second situation, both Lean and TOC is considered equally
unsuitable, and a positive effect on profit is not unequivocally shown. Two possible ways of combining the
methods are discussed, either Lean can be implemented and TOC used in support with principle 3 to
identify the biggest constraints. Alternatively, TOC can be implemented, with a number of tools from Lean
applied in each step.
Side 5 af 50
Indledning
Der er stor konkurrence for mange virksomheder på det danske marked, både fra indenlandske, såvel som
udenlandske konkurrenter. Det kan være meget svært for danske virksomheder, at konkurrere på pris, da
lønninger og andre omkostninger ofte er højere i Danmark end flere østeuropæiske og asiatiske lande.
Tidligere har Danmark i højere grad kunnet konkurrere på kvaliteten, men dette er blevet sværere, da
konkurrenternes kvalitet er forbedret. En fremgangsmåde at skabe konkurrencefordele i et presset marked
kan være optimering. Dette kan gøres på flere måder og man er derfor nødt til, at vide hvad målet for
processen er og hvilke ressourcer man har til rådighed, samt hvilke forhold virksomheden arbejder under.
Alt efter hvilke forhold de forskellige optimeringsmetoder skal arbejde under, kan deres implementering og
udbytte være forskelligt. Mange danske virksomheder oplever, at have nogle processer der er eller bliver til
flaskehalse i en eller anden form i deres produktion, da produktionskapaciteten sjældent er ens i alle
processer. Disse flaskehalse kan mindske det totale output for virksomheden, da det totale output ikke kan
overstige kapaciteten på flaskehalsen, hvilket kan reducere virksomheden profit. Derfor er det vigtigt, at
der kan arbejdes med disse så de forbedres, hvis virksomheden har mulighed for at afsætte mere end den
nuværende kapacitet på flaskehalsen. I opgaven vil der blive beskrevet to teorier, der kan bruges til, at
optimere arbejdsgangene i en virksomhed, hvor henholdsvis Lean og Theory of constraints (herefter TOC)
er valgt. Først vil der laves en sammenligning af disse to teorier på relevante punkter, hvorefter metoderne
vil anvendes på to forskellige situationer for, at kunne afgøre hvilken metode vil give det bedste udbytte i
form af øget profit. Efterfølgende vil der analyseres på, om disse to teorier kan anvendes i en kombination
med hinanden, da de søger det samme overordnede mål.
Problemstilling
Mange virksomheder har igennem de sidste mange år anvendt optimering på den ene eller anden måde
for, at forbedre deres konkurrencedygtighed. Der er mange forskellige metoder der kan anvendes til dette
og det kan derfor være svært, at finde ud af, hvilken en der vil være mest optimal for netop ens egen
virksomhed. Det kræver stor viden, at sætte sig ind i, hvordan de forskellige optimeringsmetoder virker og
hvilke forhold der skal være til stede for, at de kan anvendes optimalt. Det findes derfor relevant, at
undersøge, hvordan Lean og TOC kan anvendes i forskellige situationer med hver deres forhold. Det kunne
være relevant, at undersøge, hvordan netop disse to vil kunne anvendes og hvilket udbytte det vil kunne
give i form af øget profit, da begge metoder kan anvendes til optimering af processer. Der vil ses på
metoderne Lean og TOC, da begge disse metoder har til formål, at øge virksomhedens profit, men deres
midler til at nå målet er forskellige. Derudover er fokusområderne i de to teorier også forskellige, hvilket
kan give forskellige vinkler på situationerne. Derudover vil det undersøges, hvilke muligheder der er for, at
Side 6 af 50
anvende de to metoder i en kombination med hinanden, eftersom de har samme overordnet mål. Der vil
undersøges, om de tilsammen har mulighed for, at komme med bedre løsningsforslag end de kan hver for
sig ud fra en teoretisk betragtning.
Problemformulering
Denne afhandling har fokus på det teoretiske aspekt vedrørende valget af metode til optimering, når der
undersøges i forhold til metoderne Lean og TOC. Der vil analyseres på to forskellige situationer med hver
deres individuelle forhold, hvor valget mellem Lean og TOC bliver vurderet ud fra teorierne bag disse. Der
vil vurderes på, hvilke mulige effekter en implementering af disse metoder kan give i form af øget profit, da
det er begge metoders overordnede mål. Derudover vil der også analyseres på, om der er mulighed for, at
kombinere disse metoder med hinanden, da de søger det samme mål, men anvender forskellige midler.
Afhandlingen er således centraliseret omkring nedenstående spørgsmål:
I hvilke af de opstillede situationer vil henholdsvis Lean og TOC være mest anvendelig hvis der undersøges i
forhold til hvilken mulig effekt, målt på øget profit, en virksomhed vil få af en eventuel implementering af
disse? Vil det være muligt, at anvende de to metoder i kombination med hinanden generelt?
For at besvare ovenstående spørgsmål vil afhandlingen været opbygget omkring en række research
questions:
-
Hvad består teorien bag Lean af?
-
Hvad består teorien bag TOC af?
-
Hvilke ligheder og forskelle er der mellem Lean og TOC?
-
Hvilke muligheder er der i form af, at øge profitten ved implementering af metoderne i de
opstillede situationer?
-
Hvilken metode vil være mest anvendelig i hver situation ud fra mulighederne om, at øge profitten?
-
Hvilke muligheder er der for, at metoderne kan anvendes i kombination med hinanden?
Metode
Afhandlingen tager udgangspunkt i en teoretisk problemstilling, hvor problemet relaterer sig til de
bagvedliggende overvejelser en virksomhed bør gøre sige før valg af metode til optimering. I dette tilfælde
bør der tages hensyn til, hvilke forhold der er i en bestemt situation og hvordan teorierne hver især agerer
under disse. Der tages udgangspunkt i relevante teorier, der danner baggrund for problemstillingen. Ud fra
disse teorier vil der analyseres på, hvordan metoderne kan anvendes i situationerne og hvilke muligheder
dette giver. Derudover vil teorierne danne baggrund for vurderingen af resultaterne i forhold til
Side 7 af 50
problemstillingen. Til sidst vil der analyseres på, hvilke muligheder der er for, at kombinere de to metoder
med hinanden, da de søger samme mål og muligvis kan give bedre løsningsforslag i en kombination frem
for hver for sig.
Afgrænsning
Der vil afgrænses til, at vurdere de to metoder Lean og TOC samt teorierne bag disse til analysering af den
mest optimale optimeringsmetode i de to opstillede situationer. Derudover vil der analyseres på, hvilke
muligheder der er for kombinering af disse to metoder. Der vil blive afgrænset til disse to, da begge
metoder søger samme mål, optimering af profitten og begge kan anvendes til, at optimere arbejdsgangene
i en virksomhed. Midlerne de anvender til, at optimere er dog umiddelbart forskellige. Det kunne derfor
være relevant, at analysere, hvordan de klarer sig i forskellige situationer og hvordan de søger, at nå målet
med forskellige måder under de samme forhold. Situationerne der vil blive analyseret i forhold til, vil være
af forskellig art og have forskellige forhold der gør sig gældende. Der er valgt, at se på to forskellige
situationer, hvor den ene viser en forholdsvis enkel værdikæde, mens den anden er mere kompliceret med
flere led. På denne måde kan metoderne vurderes i forhold til enkle virksomheder, hvor processerne ikke
går ind over hinanden og i virksomheder hvor flere processer kan krydse ind over hinanden og det ikke altid
er sikkert hvilke processer der skal anvendes, da det afhænger af produkterne.
Undersøgelsesdesign
Der vil udarbejdes et komparativt studie, hvor der vil ses på ligheder og forskelle mellem Lean og TOC. De
to metoder vil derefter anvendes på to forskellige opstillede situationer med henblik på, at kunne
synliggøre en mulig effekt af en eventuel implementering af disse teorier hver for sig. Det kunne være
relevant, at se hvilken effekt en implementering af hver teori kan give, da dette kan give en indikation på,
hvilken teori der er mest anvendelig og vil give det bedste output i de to forskellige situationer.
Eksisterende teorier vil anvendes til, at beskrive begge metoder, hvorefter der med baggrund i teorierne vil
laves en analyse, hvor de hver især anvendes i de enkelte situationer. Derudover vil teorien bag, danne
bagrund for en samlet vurdering af de to metoder i forhold til situationerne. Denne vurdering vil være en
vurdering af, hvilke effekter disse metoder muligvis kan medføre ved en implementering af disse. Da begge
teorier søger, at maksimere profitten, vil effekten af en eventuel implementering måles ud fra
mulighederne for, at øge profitten. Da resultaterne tager udgangspunkt i to opstillede situationer, vil de
ikke være generaliserbare. De to opstillede situationer, beskrives senere i opgaven. Til sidst vil der
analyseres på, om der er mulighed for, at kombinere de to koncepter, dog ikke i forhold til de opstillede
situationer. Denne analyse vil have et mere generelt perspektiv, hvor der analyseres på, om metoderne kan
Side 8 af 50
kombineres i en samlet løsning til brug for optimering, der vil give en bedre løsning end de ville hver for sig,
uf fra en teoretisk vurdering.
Dataindsamling
Til udarbejdelsen af denne teoretiske afhandling, er desk research primært blevet anvendt, hvor dataene
er baseret på sekundære data. Der er taget udgangspunkt i teoretisk og empirisk litteratur, hvor der er
anvendt flere bøger både omkring Lean og TOC, samt artikler omhandlende disse emner. Der er ikke
anvendt primær dataindsamling, da dette ikke findes relevant i forbindelse med denne teoretiske
afhandling.
Litteratur
Den teoretiske ramme for teorien bag Lean, er dannet på baggrund af Lean – implementering i danske
virksomheder (Christiansen, Ahrengot, & Leck, 2006), Lean Thinking (Womack & Jones, 1996) og The Toyota
Way (Liker, 2004). Disse er anvendt i forbindelse med centrale dele af teoriafsnittet vedrørende de 5
principper, værktøjer og muda samt historien bag Lean. Derudover er der brugt yderligere teoretiske bøger
og diverse artikler fra hjemmesider, som supplerende viden og inspiration. Til teoriafsnittet vedrørende
TOC er Målet – en industriroman om forandringsprocessor (E. Goldratt et al 2006) og Operations and
Supply Chain Management (Jacobs &Chase, 2014) blevet anvendt. Derudover er yderligere teoretiske bøger
og artikler brugt til supplering og inspiration.
Kildekritik
Denne afhandling er bygget om omkring sekundære data, da der er tale om en teoretisk problemstilling. Da
der er anvendt artikler fra hjemmesider der arbejder med henholdsvis Lean og TOC, vil der være en kritisk
vurdering af disse, da hjemmesiderne i nogle tilfælde vil søge, at få metoderne til at fremstå bedre end de
måske i virkeligheden er. Hvis folk der arbejder med en af metoderne, har opnået gode resultater, kan de
være en smule forblændet og mentalt udelukke andre metoder. Dog bliver disse artikler anvendt af
personer der arbejder med og/eller har stor interesse for henholdsvis Lean og TOC og man må antage, at de
er realistiske i deres udtalelser omkring dette. Derudover vil alle artiklerne også blive sammenholdt med
teorierne fra lærerbøgerne således, at der er sammenhæng mellem teoribøgerne og den beskrivelse der
angives i artiklerne. Teoribøgerne anses for at være pålidelige kilder, men da flere af dem er af ældre dato,
er det en god ide at sammenholde dem med mere ny opdaterede artikler fra nettet. På denne måde kan
man være opdateret, hvis der skulle være kommet nye tiltag eller koncepter som kan være relevante for
opgaven og som ikke er beskrevet i bøgerne. Derudover kan der også være eksempler på brugen af
metoderne i praksis, hvilket kan give klarhed og et andet perspektiv, da teori og praksis ikke altid er det
Side 9 af 50
samme. Der er derfor anvendt en kombination af teoribøger og artikler fra forskellige hjemmesider, for at
validere indholdet og få forskellige vinkler på emnet. Sammenholdt vurderes litteraturen der er anvendt til
afhandlingen, at være valid.
Lean
Lean er en metode der har historie fra Toyota og er sidenhen udviklet til det den er i dag. Nedenfor vil
historien bag Lean beskrives, hvorefter der vil være en kort beskrivelse af hvad Lean er, samt en
redegørelse for selve teorien bag. Teorien vil både bestå af de vigtigste værktøjer i forbindelse med
arbejdet med Lean, spildtyper og de 5 principper der arbejdes ud fra.
Historien bag
Principperne bag Lean stammer fra Toyota, da det er en videreudvikling af disse der i dag kaldes for Lean.
Toyotas situation før anden verdenskrig var ikke specielt gunstig, da de var kendt som en virksomhed, der
lavede simple biler med lav kvalitet og forældet teknologi. Efter ledelsen havde været på virksomhedsbesøg
hos Ford og General Motors, måtte de konkludere, at de ikke kunne hamle op med den amerikanske
masseproduktion, da efterspørgslen var for lille og ustabil på det japanske marked. Toyota indførte efter
dette besøg, det såkaldte Toyota Production Systems(TPS) hvor produktionen skulle trimmes. Både antal
medarbejdere ved maskinerne, investeringer i værktøj, produktionsplads og tid på udvikling blev reduceret,
da målet var faldende omkostninger uden hverken lager eller fejl og minimalt tranport og igangværende
arbejde. Toyotas ledelsesfilosofi illustrerede de ved at tegne et tempel, se bilag 1, hvor fundamentet skulle
være medarbejdernes engagement og tilfredshed samt stabilitet. Filosofien bag TPS var, at sætte kunden i
centrum, hvor flere andre produktionsteknikker tilgodeså ejerne bedst muligt (Liker, 2004). Disse principper
bag TPS blev videreudviklet og er i dag det vi kender som Lean.
Hvad er Lean?
Når en virksomhed ønsker, at implementere Lean, er det ikke noget der kan gøres natten over. Lean kræver
en kulturændring i hele virksomheden, hvor involvering af medarbejderne er essentielt. De skal opmuntres
til, at komme med ideer til forbedringer, da det er dem der arbejder med de daglige processer og dermed
har nemmere ved, at komme med ideer til hvordan de kan forbedres. Disse forbedringer skal dog laves med
kunden i baghovedet, da kundernes behov er i fokus i en Lean virksomhed. Man skal derfor se på
processerne og aktiviteterne og skære dem fra, der ikke tilfører værdi for kunden eller er nødvendige. For
at fastholde ændringerne i Lean og hurtigt kunne alarmere hvis det går den forkerte vej, er det vigtigt, at
både ledelsen og medarbejderne føler ansvar over for virksomheden. Når kulturen skal ændres, kan der
ofte være mentale barrierer der skal overvindes, da man skal gøre op med vaner og ”plejer”, og derfor skal
Side 10 af 50
Lean accepteres af alle parterne. Ifølge Lean – implementering i danske virksomheder (Christiansen,
Ahrengot, & Leck, 2006), er der mange danske virksomheder der anvender halvdelen af deres ressourcer på
aktiviteter som kunderne ikke har bedt og mange af disse kan klassificeres som spildaktiviteter. Hvis disse
aktiviteter blev fjernet, ville virksomheden kunne sænke prisen og dermed tiltrække flere kunder. I de fleste
virksomheder er der dog aktiviteter, som ikke tilfører værdi og kunden ikke har bedt om, men der er
nødvendige for, at virksomheden kan fungere. Det er vigtigt, at skelne mellem disse og ikke nødvendige
ikke værdi skabende aktiviteter, da det kun er sidstnævnte der bør elimineres.
Lean værktøjer
Når man arbejder med Lean er der nogle værktøjer der er vigtige at have styr på, da de er essentielle hvis
Lean skal implementeres i virksomheden. Nedenfor er nævnt de ti væsentligste ifølge Lean –
implementering i danske virksomheder (Christiansen, Ahrengot, & Leck, 2006), men listen er ikke
udtømmende. Det kan variere fra virksomhed til virksomhed hvilke værktøjer de anvender og i hvor høj en
grad de anvendes.
1) Value stream mapping – Dette værktøj anvendes til, at kortlægge processerne i værdikæden og
finde de aktiviteter der skaber værdi for kunden og er en afgørende disciplin inden for Lean. Når de
værdiskabende aktiviteter er fundet, kan man arbejde med de kendte spildtyper og arbejde sig
frem mod ren værdiskabelse.
2) Standardiseret arbejde – For at kunne forbedre de nuværende arbejdsmetoder, er det vigtigt, at
vide hvordan de udføres, hvilket dette værktøj kan bruges til at kortlægge. Der kan være flere
forskellige måder de enkelte medarbejdere udfører et arbejde på. Ved at kortlægge de forskellige
arbejdsmetoder, kan den bedste udvælges og denne skal bruges fremover af alle, så det bliver gjort
optimalt hver gang.
3) Takttid – Takttid kan bruges som et værktøj og en beregningsmetode der viser hvilken hastighed
processerne skal køre i. Hvis processerne kører med en bestemt hastighed, er der mulighed for, at
lave produkter når kunderne bestiller dem, da processernes hastighed er afstemt med hinanden.
4) SMED (Single minute Exchange of Die) – Værktøjet bruges til reduktion i omstillingstider og til at
producere i små serier efter kundernes behov. Hvis ikke virksomheden anvender dette værktøj, kan
det føre til overproduktion og dermed spild. Værktøjet anvendes ved, at få afdækket hvordan den
nuværende omstilling foregår og på baggrund af denne udarbejde forbedringsforslag så tiden kan
reduceres. Man kan starte med at dele op i intern og ekstern tid, hvor den interne tid er den del af
omstillingen der foregår mens maskinen står stille, mens den eksterne tid er den hvor maskinen
stadig kører. Man starter derfor med, at identificere de to former for tid og søger, at flytte så meget
Side 11 af 50
af den interne tid til ekstern tid, så stoptiden på maskinen reduceres. Når dette er gjort kan der
udarbejdes forbedringsforlag som kan prioriteres efter ressourcebehovet til brug for at
implementere løsningen. Når en løsning er valgt, skal denne nye omstillingsproces standardiseres
og alle medarbejdere skal være bekendt med og kunne udføre denne. (SMED – Single-Minute
Exchange of Dies, 2015)
5) Jikoda – Jikoda kan både anvendes som et værktøj og en tankegang der sætter virksomheden i
stand til, at producere den rigtige kvalitet første gang. Dette kan gøres ved, at udstyret selv
stopper, når en fejl opdages og den grundlæggende årsag til denne fejl findes og udbedres så fejlen
ikke opstår igen. Derudover bruges det også som et mind set for medarbejderne, så de stopper
manuelle processer med det samme, hvis et problem opdages. Dette er et meget vigtigt element,
eftersom produkter af dårlig kvalitet er en af spildtyperne, da det resulterer i omarbejde, returløb
og kassering.
6) TPM(Total Productive Maintenance) – Dette værktøj bruges til, at knytte drift og vedligehold
sammen og øger udstyrets stabilitet og sikrer virksomheden kan producere i den tid de planlægger.
Dette gøres ved, at operatørerne selv ved hvordan man vedligeholder deres maskiner, samt et
fokus på proaktiv og præventiv vedligehold. På denne måde sker der færre nedbrud og stops,
hvilket vil give en bedre produktion.
7) 5S – Frit oversat står 5 s for: Sorter, system i tingene, systematisk rengøring, standardisering og
selvdisciplin/fastholdelse. Dette værktøj bruges i hovedtræk til at sikre, at en arbejdsplads kun
indeholder de værktøjer der anvendes og at disse skal have en fast plads så de altid kan findes. På
denne måde, kan medarbejderne holde orden på deres arbejdsplads med minimal indsats (Santos,
Wysk, & Torres, 2006).
8) Flowlayout – Med flowlayout forsøger man, at organisere sin produktion så de produkter
virksomheden producere flest af, kan køre gennem hele værdikæden uden stop. Der skal skabes
flow i systemet så processerne samles i ”halen” på hinanden. Ved at skabe flow, kan rigtig mange
spildtyper elimineres, dog er det meget svært at mestre. Nogle processer skal bruges i flere
værdikæder og derfor kan det være svært, at få processerne til, at køre lige efter hinanden, når de
skal afpasses andre omkringliggende processer (Lean - Effektiviser din virksomhed, 2015).
9) Kanban – Kanban kan bruges til, at koble styringsopgaven op på materiale flowet således, at der
kun produceres det der er behov for til rette tid og sted. Kanban bruges til, at signalere når en
komponent/et produkt kommer til at mangle inden for en bestemt tidsperiode.
10) Kaizen – Dette værktøj bruges til løbende, at skabe forbedringer. I virksomheder der
implementerer Lean, ønsker man, at skabe en virksomhedskultur der handler om, at søge mod det
Side 12 af 50
perfekte ved at sikre, at medarbejderne konstant søger mod at eliminere spild. På denne måde
bliver løbende forbedringer en del af hverdagen og tankegangen blandt medarbejderne i
virksomheden.
Muda
Spild, i Lean også kaldet muda, kan tage mange former og det er vigtigt, at være opmærksom på alle former
der kan forekomme i virksomheden. Det at fjerne muda, er ikke en del af de 5 Lean principper, men det er
umuligt, at nå de høje Lean mål om værdistrømme, hvis ikke forhindringerne fjernes. Spild og muda
defineres som:
”aktiviteter, der forbruger ressourcer uden af skabe værdi” (Christiansen, Ahrengot, & Leck,
2006, s. 57)
De otte former for spild er: overproduktion, ventetid, unødvendig transport, fejl og defekter, for meget
lager, unødvendig bevægelse, uhensigtsmæssige processer og medarbejdernes uudnyttede intellektuelle
ressourcer. Den ottende muda er dog ikke omtalt af alle bøger og artikler, men for mange virksomheder
kan det være en meget stor spildtype.
Overproduktion kan forekomme, hvis man laver mere end der er et kendt behov til eller hvis man
producere noget til et kendt behov, før det er nødvendigt. Det kan både være i produktionen hvor man
laver en serie der er større end behovet, men også i administrationen hvor man udfører mere end kunden
har bedt om eller informere flere end dem der har behov for informationerne.
Ventetid kan forekomme i alle led af værdikæden og er når der ikke foregår en egentlig handling. I
produktionen kan dette være når en medarbejder venter på materialer, udstyr eller informationer. I
administrationen kan det være medarbejdere der venter på forsinkede kollegaer til møder, tilladelser eller
udstyr der skal genstarte.
Unødvendig transport skal ikke forveksles med al transport. I de fleste virksomheder er der transport der
er essentiel og ikke kan fjernes. Unødig transport fremkommer når man flytter produkter til og fra lager
eller mellem processer i produktionen. I administrationen kan unødvendig tranport forekomme når en
kunde sendes rundt mellem flere medarbejdere inden rette vedkommende bliver fundet og hvis der er
langt til printere og kaffemaskiner for medarbejderne (Christiansen, Ahrengot, & Leck, 2006).
Fejl og defekter defineres som alt der ikke laves perfekt første gang og derfor må kasseres eller laves om.
Der kan være tale om produkter der har en defekt fra produktionen og derfor bliver spild både i form af
tabt kapacitet og spildt materiale forbrug. Det samme gælder for produkter med fejl som kunderne klager
Side 13 af 50
over, da disse skal ombyttes. I administrationen kan fejl fremkomme ved, at sager er fejlarkiverede og
kundeklager, da der her skal bruges unødvendig tid.
For meget lager fremkommer hvis der er et større lager end det der kan dække udsvinget i det daglige
behov og/eller det kendte behov. I produktionen er det lager som skal dække fejl, nedbrud og dårlig
planlægning for meget lager, da der skal ikke planlægges efter upålidelig produktion.
Den ottende muda, som ofte er overset, er medarbejdernes uudnyttede intellektuelle ressourcer. Den er
mindre konkret og håndgribelig, men handler om, at de ideer til f.eks. forbedringer og ændringer som
medarbejderne kommer med til chefen eller kollegaerne, ikke bliver anvendt, da der er en kultur for, at
medarbejderne bare skal passe deres arbejde. Dog er det vigtigt, at alle medarbejderne involveres og
bruges aktivt i Lean og derfor bør denne muda fjernes samtidig med kulturændringen ved
implementeringen af Lean.
I Lean er muda den værste fjende, da man har en overbevisning om, at kunderne vil opleve en stadig bedre
virksomhed, hvis muda løbende fjernes. Når kundeværdien er fastlagt, gælder det om, at få ryddet godt og
grundigt ud i mudaen i virksomheden. Efterhånden kan det blive sværere at finde muda, dog bliver
medarbejderne ofte også bedre til at finde muda, da de vænnes til, at søge efter det.
De 5 principper
Når en virksomhed arbejder med Lean, er der 5 principper der skal gennemføres. Disse er beskrevet
nedenfor.
Princip 1 – Identificer kundeværdi
Det vigtigste for en virksomhed er kunderne, da de uden kunderne ikke ville eksistere. En Lean proces
starter derfor med, at identificere hvilke attributter ved produktet der skaber værdi for kunden, og her er
det ikke nok kun, at se på selve produktet og levering. Prisen som en kunde skal betale, skal ses i forhold til
nytten som kunden føler de får. Det er vigtigt, at man her ikke forveksler kundens værdi med afdelingernes
faglige værdier.
Kundeværdien skabes allerede i udviklingsfasen og det er derfor vigtigt, at man allerede inden udviklingen
sættes i gang, identificerer og fastlægger kundernes behov. Derudover søger en Lean virksomhed, at have
kortest mulige produktlivscyklusser, så man får nye teknologier og muligheder ind i produkterne hurtigst
muligt. Ved korte produktlivscyklusser kan man også hurtigere imødekomme kundernes skiftende behov
med nye produkter.
Side 14 af 50
Hvis man ser på en enkelt virksomhed, vil et produkt fremstilles gennem en værdikæde bestående af flere
forskellige processer. Denne værdikæde passerer ofte gennem flere afdelinger og det kan derfor betegnes
som om, at der internt er flere kunder og leverandører til et produkt. Ved at informationerne skal igennem
mange afdelinger, kan opfattelsen af kundeværdien nemt blive fejlagtig i det sidste led, da mange led kan
forvride hvad der blive sagt i første omgang. Dette giver risiko for, at virksomheden laver et produkt
kunderne ikke vil betale for, da de ikke føler prisen de betaler, svarer til nytten de får fra erhvervelse af
produktet.
Hvis man internt i en virksomhed betragter de forskellige afdelinger som kunde-leverandør forhold hvor det
også handler om, at skabe værdi for kunden og kan skabe en unik kultur, vil dette også hjælpe den eksterne
kundeservice. Hvis alle prøver, at give værdi til det næste led i værdikæden, vil samarbejdet være nemmere
og der er større sandsynlighed for, at man også arbejder godt sammen med eksterne kunder. For at dette
kan komme til at fungere optimalt, er det dog vigtigt, at virksomheden internt lærer, at kommunikere egne
behov i de forskelige afdelinger. Hvis samarbejder internt i virksomheden ikke fungere, vil det være
usandsynligt, at den eksterne kundeservice kan overstige dette niveau. For at kunne betjene eksterne
samarbejdspartnere, skal den interne kommunikation fungerer, således at man har de interne
informationer man skal bruge til betjening af samarbejdspartnere. Som Johnston udtrykker det:
”Den eksterne kundeservice vil aldrig overstige den interne kundeservice” (Christiansen,
Ahrengot, & Leck, 2006, s. 43)
I forhold til en virksomheds driftsprocesser, bliver der både lagt vægt på kvalitet, levering og fornuftige
priser, da dette skaber kundeværdi. Kvaliteten ses både i forhold til produktet og produktionen, da begge
har indflydelse på værdien af produktet. Levering handler om levere rette sted, tid og mængde, men kan i
nogle tilfælde også handle om en hurtig levering. Fornuftige priser relaterer sig til virksomhedens
produktion, hvor man skal søge, at fjerne unødige aktiviteter og spild således, at de processer der anvendes
giver værdi til produktet og priserne dermed ikke øges af unødvendige aktiviteter. Hvis det lykkedes for
virksomheden, at øge deres produktivitet, vil de kunne sælge deres produkter til lavere priser eller få en
højere indtjening end konkurrenterne. Men Lean lægger også stor vægt på sikkerhed og godt arbejdsmiljø
for medarbejderne samt arbejdsglæde, da disse skal være på plads førend de for alvor kan bekymre sig om,
at øge værdien af deres aktiviteter. Arbejdsglæden er vigtigt for at kunne fastholde en Lean kultur, da
medarbejderne skal have lyst til at komme på arbejde og yde deres bedste.
Princip 2 – Identificer værdikæden der skaber værdi
Det er vigtigt, at skabe sig et overblik over processerne for, at kunne identificere værdikæderne der skaber
værdi, hvortil virksomheden kan anvende value stream mapping eller værdikædeanalyse. På denne måde
Side 15 af 50
kan virksomheden kortlægge arbejdsgangene i værdikæderne og opdele disse i værdiskabende aktiviteter,
ikke værdiskabende men nødvendige aktiviteter og ikke værdiskabende aktiviteter. Der er flere formål med
at lave værdikædeanalyse:
-
Kortlægning af den nuværende værdikæde
-
Udvikling af forslag til en fremtidig værdikæde
-
Udformning af nødvendige handlinger for, at realisere den fremtidige værdikæde
For at kortlægge den nuværende værdikæde, noterer man alle de aktiviteter et givent produkt eller en
service gennemløber fra start til slut og konstaterer hvor mange af aktiviteterne der reelt tilfører værdi og
hvilke der er spild.
Efter kortlægning af aktiviteter for produkterne er færdigt, kan man komme med forslag til en plan for den
ønskede situation. Denne plan kan laves ud fra Lean principperne om flow og pull og når man er nået frem
til en fremtidig værdistrøm og en række indsatsområder, kan man udform en handlings- og
implementeringsplan. Tidshorisonten for implementeringen af denne del skal maksimalt være på tre-seks
måneder, dog gerne inden for en måned, hvorfor forslaget til fremtidig værdikæde ikke må være for
ambitiøst (Christiansen, Ahrengot, & Leck, 2006). Disse kortsigtende mål kan hjælpe på motivationen af
medarbejderne, da de kan se fremskridt inden for overskuelig tid.
Når en virksomhed har optimeret på sine egne værdikæder, kan de inddrage værdikæderne for kunderne
eller leverandørerne. I forhold til kunderne kan det være en mulighed, at virksomhederne overservicerer,
hvorved kunderne får et produkt eller ydelse der er bedre end det kunden har behov for. Det kan både
være i forhold til kvalitet, funktioner og lignende som kunderne reelt ikke har behov for. Denne
overservicering kan også være internt betinget, hvor det ofte kan være i form af overinformering, hvor for
mange bliver indblandet uden det er nødvendigt. Hvis der ses i forhold til leverandørerne, kan det være i
forhold til leveringsbetingelserne der kan optimeres.
Princip 3 – Skab kontinuerligt flow i værdikæden
Da Lean handler om at skabe værdi for kunden, gælder det om, at eliminere alle de aktiviteter der ikke
skaber værdi for kunden, men i stedet er spild. Hvis man ser på en værdikæde, kan denne bestå af flere
sammenhængende processer og der kan være flere produkter der skal laves samtidig. Dette kan skabe en
masse ”stop and go” situationer igennem disse processer, da afdelingerne skal håndtere flere produkter
eller kunder af gangen. Nogle af årsagerne til dette dårlige flow kan være virksomhedens organisering,
serieproduktion, seriestørrelse, lagre og problemer. Virksomhedens organisering kan skabe et dårligt flow,
hvis organisationen er kompleks eller opdelt efter faglige specialer. I en kompleks virksomhed kan det være
Side 16 af 50
svært, at have overblik over hvem der har ansvaret for hvilke opgaver, samt der kan være uklar
kommunikation. I en virksomhed hvor afdelingerne er opdelt efter faglige specialer, skal produktet gennem
flere af disse som del af den samlede proces og da der i hver afdeling også er andre opgaver, bliver der
mange stop på vejen. I Lean organiseres en virksomhed i forhold til værdikæden. Serieproduktion kan give
et dårligt flow, da man her vil søge, at lave en bunke af produkter før de kommer videre i systemet således,
at man sparer omstillingstid og transport mellem afdelingerne. I forhold til seriestørrelser er det
omstillingstiden der gør sig gældende, da en series størrelse ofte fastlægges ud fra økonomiske
betragtninger. Der tages således ikke højde for, at kundernes behov kan ændres hurtigt og nye processer.
Med hensyn til lagre hindrer de flow, da man ikke får varerne sendt igennem og ud til forbrugerne, men
derimod opmagasinere dem. I mange virksomheder mener man, at det en god ide at have et lager i tilfælde
af, at der skulle ske noget uventet. I Lean er det, at have for meget lager med produkter overproduktion,
hvilket man for alt i verden skal undgå. Dog arbejdes der i Lean med et lager der kan udjævne daglige
udsving, hvilket ikke ses som overproduktion. Det lager der er opbygget kan i princippet blive værdiløst,
hvis kundebehovene ændres og derfor er det daglige lager kun stort nok til, at udjævne små udsving.
Det er ikke kun i selve produktionen, at flow er et nøgleord. I administrationen er det også vigtigt, at der
kommer flow i processerne. Der kan dog være flere grunde til, at flowet ikke kører optimalt. Hvis der er
manglede information kan det hindre flowet, da disse skal skaffes og registreres inden man kan fortsætte.
Hvis der mangler materialer kan dette også hindre flowet, da man derved skal afvente, at disse skaffes
hjem for, at kunne komme videre. Derudover kan der også være tekniske fejl der ødelægger et flow, da
man ikke kan hente nødvendige data eller sende materialer ud til andre.
Om det er i det administrative eller i produktionen, er det de samme to principper der kan bruges til, at
skabe et bedre flow: sammenlægning af processer og reducering af seriestørrelser. Et godt flow er også
kendetegnet ved, at procestrinene er samlet geografisk. I stedet for, at afdelingerne er opdelt efter faglige
specialer, kan det være fordelagtigt, hvis de opdelt efter produkter, både i produktionen og
administrationen. Ved at gøre dette, ved alle der skal bruge samme proces, hvilken retning man skal i,
hvorimod man med opdeling i faglige specialer kan gå i flere retninger, da de forskellige afdelinger kan have
forskellige mål. De forskellige mål kommer af, at hver afdeling har forskellige opgaver og hvert produkt
prioriteres forskelligt i afdelingerne. I mange virksomheder producerer de mange af en komponent ad
gangen, da omstillingstiden kan være lang. Dog kan disse store mængder af komponenter give en lang
ventetid pr. komponent i de næste processer, da de skal vente på færdiggørelsen af alle, før de kommer
videre. Hvis man derimod lavede et styk ad gangen, ville et produkt kunne komme videre med det samme
og dermed ikke skabe lager eller kø ved næste proces. Dette ville derimod skabe større omstillingstid og
Side 17 af 50
kan være svært, at realisere i mange virksomheder, men det er mange steder muligt, at reducere
seriestørrelsen.
Når der skal skabes flow i en organisation, gøres dette ved at fjerne hindringer. Som minimum kræves det,
at man kan fjerne eller reducere omstillingstiderne og øge pålideligheden af processer og udstyr.
Omstillingstiderne kan reduceres ved hjælp af værktøjet SMED, da man herved får kortlagt
omstillingsprocessen og måske kan flytte noget af omstillingen, så mest muligt finder sted mens maskinen
kører. Ved at kortlægge omstillingsprocessen, kan der muligvis også findes en bedre måde, at gøre det på,
så omstillingstiden mindskes. Hvis tiden mindskes, vil omstillingen af maskinerne ikke være lige så kritiske,
da det giver mindre stop tid end før. Ofte kan et lager gemme nogle af disse forhindringer. Hvis en maskine
f.eks. bryder sammen, vil de andre processer muligvis stadig have produkter at bearbejde, da der kan tages
fra lageret. Hvis man derimod sænker lageret en smule, vil forhindringerne for flowet begynde at kunne
identificeres og dermed aktivt fjernes. Når dette er sket, kan man sænke lageret en smule mere og derved
kan der muligvis fremkomme nye forhindringer som også skal fjernes. Der skabes dermed flow gradvist, da
det ville være en meget uoverskuelig opgave, at fjerne alt lager på en gang og dermed behandle alle
forhindringer samtidigt. Efterhånden som der skabes et bedre flow, vil der blive fjernet en masse spild og
dermed vil arbejdsmængden reduceres. Ifølge Womack er rigtig gode processer i flow kendetegnet ved at
de:
-
Skaber værdi
-
Er fejlfri
-
Er tilgængelige og pålidelige
-
Har tilstrækkelig kapacitet og passer til opgaven
-
Er tilstrækkeligt fleksible i forhold til at skifte mellem varianter og opgaver (Christiansen, Ahrengot,
& Leck, 2006)
Princip 4 – Træk opgaver og varer igennem kæden baseret på kundeordrer
I mange virksomheder laves produkterne efter et tryk princip hvor man gennemfører aktiviteter baseret på
forventninger eller forecast, men Lean handler om, at gennemføre aktiviteter baseret på træk fra kunder.
Et træk fra kunder sker, når der er en reel ordre fra en kunde og dermed gælder det om, at have så kort en
gennemløbstid, at aktiviteterne kan vente med, at starte til dette træk kommer. Det er derfor ikke nok, at
der skabes flow i værdikæden, men der skal også skabes en kort gennemløbstid for produkter. Træk som
styringsprincip gælder både i produktion og administration og både internt og eksternt. For at dette kan
lade sig gøre, er det vigtigt at informationen kommer ud til alle de involverede i rette tid, da man ellers
risikere enten, at lave overproduktion eller levere for sent til kunden. I stedet for at planlægge flere uger
Side 18 af 50
eller måneder frem i produktionen, kan det i mange tilfælde betale sig kun at planlægge få dage frem, da
der ellers ofte skal genplanlægges. Dette sker ofte hvis der er nogle hasteordrer, medarbejdere der er syge
eller lignende og dermed kan man alligevel ikke overholde den langsigtede plan. I administrationen er det
dog lidt anderledes, da det ikke altid er muligt, at vide hvilken og hvor mange opgaver der kommer ind med
morgenposten. Dog kan der i både produktionen og administrationen bekæmpes tre fænomener; muda,
muri og mura. Muda er spild, lagerplads og unødvendigt arbejde. Dette er nærmere beskrevet ovenfor
under punktet spild. Muri er uforsvarlig arbejdsbelastning af medarbejdere og maskiner, hvilket kan føre til
nedslidning af medarbejder og at udstyr belastes over evne. Dette kan føre til et dårligt arbejdsmiljø og
stress, hvorfor dette skal bekæmpes. Mura hentyder til, at alt for ujævne arbejdsbelastninger fører til spild,
da der i nogle perioder er meget at lave og man yder en ekstra indsats, f.eks. op til deadlines, og i andre
perioder kan der mangle arbejde eller man arbejder mindre hårdt, f.eks. i starten af måneden. Da dette er
en uholdbar adfærd i det lange løb, kan tidshorisonten for deadlines reduceres, så arbejdsbelastningen
bliver mere jævnt fordelt. Som tidligere nævnt er enkeltstyksplanlægningen ønskescenariet i forbindelse
med Lean, hvilket er et meget ambitiøst mål. Det forudsætter, at man efter hver sag eller produkt skal følge
op på, om man nåede de opstillede mål således, at man hele tiden giver feedback til planlægningen om
status.
Lean styringen kredser som tre begreber, takttid, pacemaker og kanban. Takttid udtrykker hvor lang tid der
går imellem, at en kunde ønsker, at få sit produkt leveret eller få sin sag behandlet. Takttiden er ikke en
bestemt tid og ændres efter kundernes behov. Den store udfordring for virksomhederne er, at få processer
der kan adlyde forskellige takttider alt efter kundernes behov. Pacemakeren skal være den proces, der skal
hjælpe med, at holde takten og den der giver informationer hvis takttiden ændres. Det skal derfor kun være
pacemakeren der kommunikerer med planlægningen i produktionsvirksomheden og det er kun på denne,
at der må planlægges. Alle andre processer skal sammenkædes med denne proces ved hjælp af decentral
styring. I en administrativ virksomhed er der også én proces der slår takten, ofte den første proces i
værdikæden og de øvrige processer har til opgave til hver en tid, at kunne følge dennes tempo. Kanban
bruges i Lean som den måde processer signalerer til hinanden på. Kanbankortet angiver en lille
seriestørrelse af et bestemt produkt og når en ansat kommer ned til et kanbankort, er det tid til, at bestille
nye forsyninger. Hvis man forestiller sig en reol med hylder og huller, kan man se hvor der mangler, at blive
fyldt varer ind og på den måde vide hvilke produkter der skal startes en produktion af. Man kan på denne
måde bruge kanbankortet til at sende signalet fra kunden, som går videre til pacemakeren, som afstemmer
kundernes behov med produktionens formåen lige nu. Fra pacemakeren går signalet videre til de øvrige
processer.
Side 19 af 50
Når der arbejdes med Lean, vil man gerne have en rytme og jævn produktion. Rytmen skal hjælpe med, at
få en jævn produktion ved, at man inden for hver rytme skal have nået en bestemt mængde af bestemte
arbejdstyper. Man kan bruge en styringsreol til at holde styr på, hvad der skal laves inden for hver rytme og
dermed også se, om man når målene. Målene kan illustreres ved, at man i hvert rum kan lægge de opgaver
der skal klares inden for den pågældende rytme og se om de er fjernet inden rytmen er ovre. Disse
styringsreoler kan dog først tages i brug når den decentrale styring er klar til dette. Decentral styring kan
anvendes på 3 måder: genopfyldning, FIFO eller en kombination af genopfyldning og FIFO.
Genopfyldningen minder om træk, da man forestiller sig, at en kunde trækker et produkt gennem hele
virksomheden. På den måde skal der fyldes op, når der bliver taget noget. Når der skabes flow, slås
processerne sammen og snorene til planlægningen fjernes, så det kun er den ene proces, pacemakeren, der
taler med planlægningen. Principielt er der ikke lager i FIFO styret produktion eller administration, men der
forekommer dog stadig ophobninger og bunker. I Lean ønsker man, at indføre en form for styring, der kan
regulere opgavemængden og angive prioritering af opgaverne. I de tilfælde hvor FIFO styring anvendes, vil
de opgave der først kommer ind, være dem der først skal tages hånd om. De to styringer kan også
kombineres således, at man bruger begge principper i en kombination. Man kan dermed planlægge nogle
ting på forhånd for, at forberede sig bedst muligt til kommende opgaver, f.eks. fortrykte blanketter som
kunderne skal udfylde. Det er vigtigt, at kapaciteten anvendes godt således, at der hverken er
underkapacitet eller overkapacitet. Man skal sikre, at der er kapacitet nok til, at indhente eventuelle
forsinkelser eller hasteordrer, dog ved at kapaciteten stadig udnyttes bedst muligt generelt. Det kan være
en svær balancegang, at finde den bedste anvendelse af kapaciteten og derfor bruger nogle Lean
virksomheder et minimalt færdigvarelager, nogle flytter rundt på medarbejderne, mens andre indkalder
buffer og sikkerhedsressourcer fra nødplanen. Derudover er det også vigtigt, at salgs- og
marketingsafdelingen bliver en medspiller frem for en modspiller. I en Lean virksomhed er det ikke
produkter sælgerne sælger, men derimod ledig kapacitet. Det vil sige, at i perioder med stor ledig kapacitet,
skal sælgerne strenge sig an, mens de i perioder med mindre ledig kapacitet kan drosle lidt ned.
Princip 5 – Søg mod perfektion gennem løbende forbedringer
Efter der er indført nye styrings systemer i virksomheden, handler det om, at virksomheden løbende skal
forbedre sig, da stilstand i en virksomhed, kan være lig tilbagegang, eftersom andre virksomheder flytter
sig. En virksomhed kan vælge, at indføre kaizen, som er det japanske ord for løbende forbedringer, for
konstant, at søge mod målet om perfektion. Her handler det mere om kultur end konkrete værktøjer, da
det er vigtigt, at alle medarbejdere er involverede i processen. Man skal have en kultur for, at vi forbedrer
os til gavn for kunder og dermed os selv. Der er dog brug for opbakning fra ledelsen, da det er dem der er
den vigtigste kulturbærer i virksomheden. For at en kultur kan ændres, skal ledelsen gå forrest og
Side 20 af 50
synliggøre den (Sehested & Sonnenberg, 2009). En anden vigtig faktor for, at kaizen kan indføres er, at
medarbejderne forstår det og dermed er villige til at løfte i flok. Det kræver et stort stykke arbejde, da det
er en måde, at fastholde og forbedre de resultater, der er skabt med de første fire principper. Disse
principper har med stor sandsynlighed skabt synlige resultater, hvilket kan motivere medarbejderne til, at
involvere sig mere i Lean og bidrage til yderligere forbedringer. Selvom kaizen er det femte og dermed
sidste Lean princip, kan det i nogle tilfælde være fordelagtigt, at begynde at indføre kaizen i de tidligere
Lean principper. Hvis medarbejderne involveres i fjernelse af spild er det en begyndelse på en kaizen kultur
og dermed Lean kultur.
TOC
Arbejdet med TOC kan startes med et simpelt spørgsmål, hvad er målet for virksomheden? Alle
virksomheder er bygget for, at opnå et mål. Hvis man kun ser på de profitskabende virksomheder, vil målet
være, at tjene penge nu og i fremtiden. For at dette mål kan nås, er der nogle nødvendige omstændigheder
der skal gøre sig gældende. F.eks. skal produkterne have en god kvalitet, virksomheden skal have en
konkurrencemæssig fordel, teknologisk lederskab eller lignende, men det vigtigste er, at have et produkt
hvortil der er kunder. For at kunne bedømme om virksomheden nærmer sig målet, skal man have nogle
måleenheder, der kan anvendes til, at bedømme hvilken effekt en lokal beslutning har på det globale mål
om, at tjene penge nu og i fremtiden. Net profit er en absolut måleenhed og kan f.eks. opgøres i hvad
virksomheden tjente sidste måned. Investeringsafkast er en relativ måleenhed og kan måles i hvor meget
virksomheden får retur i forhold til investeringerne. Penge flow er en overlevelses måleenhed, da det er en
nødvendighed, at have penge (Theory of constraints, 2014). Hvis en virksomhed har mange likvide midler,
kan de klare de fleste situationer, men hvis de mangler, er der er ikke meget andet der betyder noget, da
de dermed ikke kan overleve.
Hvad er en begrænsning?
Kernekonceptet bag TOC er, at hver værdikæde har en enkelt proces der er begrænsningen og det er denne
der afholder virksomheden fra, at øge deres produktion. Men hvordan defineres en begrænsning? Ifølge
Goldratt er systemer ligesom kæder eller netværk af kæder. Hver begivenhed er afhængig af begivenheden
før denne, f.eks. kan en regning ikke betales før den er godkendt, komponenter kan ikke kvalitetstjekkes før
de er lavet osv. Hvis man ser på en kæde og man bliver ved med at trække, vil den i sidste ende knække.
Den vil knække et sted, der hvor det svageste led i kæden er. Dette er kernekonceptet i TOC, at der kun er
en enkelt proces, der er det svageste led i kæden og det er der, hvor den knækker. Begrænsningen er
dermed det der gør, at kæden ikke kan blive stærkere. Hvis man ordner denne begrænsning vil kæden være
stærkere, men vil på et tidspunkt knække igen, der hvor den nu er svagest. Det er derfor vigtigt, at man
Side 21 af 50
forbedrer og udnytter begrænsningen bedst muligt og sikrer, at denne ikke længere er en begrænsning, da
denne skal forbedres for, at hele værdikæden kan forbedres.
Nedenfor er der illustreret en værdikæde, hvor processerne har forskellige kapaciteter og en af disse
dermed er en begrænsning. Antallet angiver det antal enheder de enkelte processer kan producere pr. dag.
Proces 1
Proces 2
Proces 3
Proces 4
Proces 5
Markedsefterspørgsel
50 enheder pr. dag 35 enheder pr. dag 44 Enheder pr. dag 29 enheder pr. dag 35 enheder pr. dag 40 enheder pr. dag
Figur 1 – Kilde: Egen tilvirkning
I illustrationen ovenfor, antages det, at et produkt skal igennem alle 5 processer for, at det færdiggøres.
Som det kan ses, vil proces 4 være begrænsningen i værdikæden, da denne har den mindste kapacitet. Hele
systemet som helhed, kan derfor ikke producere mere end 29 enheder pr. dag. Begrænsningens kapacitet
sætter dermed et loft for det totale gennemløb, da der ikke kan produceres mere end den mindste
kapacitet. En værdikæde er ikke stærkere end sit svageste led og dermed vil det give mest mening, at
arbejde med begrænsningen for, at forbedre hele værdikæden. Det er dermed implicit, at man ikke skal
forbedre ikke-begrænsninger, da dette ikke vil give signifikante fordele. Ved TOC bliver man ved med, at
forbedre begrænsningen, indtil den længere ikke er en begrænsning, hvorefter man kan gå videre til den
næste begrænsning.
De 5 step
Arbejdet med TOC består af 5 step, hvor hvert step repræsenterer en proces. For at få det bedste resultat,
er det vigtigt, at tage en begrænsning ad gangen og blive færdig med et step før man går videre til det
næste. På denne måde sikrer man, at effekterne af ændringerne kan ses og henføres til en bestemt
aktivitet.
Step 1 - Identificer begrænsningen
For at kunne forbedre begrænsningen, skal denne først identificeres. Begrænsningen er den del af
værdikæden, der begrænser gennemløbet af produkter i hele systemet og dermed er det svageste led.
Typer af begrænsninger
Begrænsninger kan opstå i mange former. Nedenfor er forskellige typer af begrænsninger beskrevet.
Fysiske begrænsninger: En fysisk begrænsning kan både være en ressource- eller materielbegrænsning. En
ressourcebegrænsning kan f.eks. være flaskehalse, kvalitetsproblemer og omarbejde og er en intern
begrænsning. En materiale begrænsning kan bestå af, at der er problemer med råvarerne og er en ekstern
begrænsning. Der er risiko for, at produkterne ikke bliver leveret til tiden, hvilket kan stoppe hele
Side 22 af 50
produktionen. Hvis der er tale om en produktionsvirksomhed og det er en ressource begrænsning, kan det
ofte være effektivt, at gå en tur rundt i fabrikken for, at finde indikationer på flaskehalse. Indikationerne
kan være af forskellig art, bl.a. store bunker af igangværende arbejde foran en enkelt proces, hvis der er
meget fokus på en maskine kan dette også indikere, at denne maskine er nødvendig, at holde kørende.
Derudover kan man også se på data for udstyrets performance og man kan spørge medarbejderne hvilket
udstyr der ikke kan følge med efterspørgslen. En materialebegrænsning vil som oftest opdages ved, at
medarbejderne ikke kan få fat i materialerne og produktionen derfor stopper. Dog er der også mulighed
for, at dette opdages tidligere, hvis der er lagerstyring på råvaren.
Markedsbegrænsninger: Hvis begrænsningen er markedsbestemt er det en ekstern begrænsning. Det
handler om, at markedet ikke kan aftage mere end et bestemt antal produkter om dagen, hvorved det ikke
giver mening af producere mere end dette. Der skal dog her tages hensyn til, om det er ens eget marked
eller hele markedet der ikke kan aftage mere. Der vil i nogle tilfælde være mulighed for, at kapre kunder fra
konkurrenterne eller skabe et større marked, hvis det kun er virksomhedens eget marked der har denne
begrænsning og derfor kan markedsføring eller andre lignende aktiviteter være gode værktøjer til, at øge
begrænsningens kapacitet.
Politiske begrænsninger: De politiske begrænsninger kan være mere uhåndgribelige og sværere at se, da
det kan være nogle procedurer der tidligere er indført for at lette arbejdet, men som nu begrænser det i
stedet. Gamle procedurer kan opfattes som vaner eller noget medarbejderne plejer at gøre uden, at tænke
meget over det, hvorfor de kan være sværere at ”opdage”. Hvis man ikke tænker over hvordan man
udfører en specifik arbejdsgang, vil man ofte heller ikke komme i tanke om den, når man skal identificere
en begrænsning. De politiske begrænsninger er meget udbredt og kan eksempelvis være gamle procedurer,
at nogle maskiner ikke må køre i pauserne, nogle maskiner kun må køre i et begrænset antal timer om
dagen eller ingen overtid i virksomheden.
Leverandør begrænsning: Leverandørmæssige begrænsninger er eksterne og kan bestå af problemer der er
begrundet i upålidelige leverandører. Dette kan inkludere, at der ikke bliver leveret til tiden, det rette antal
ikke leveres og at kvaliteten ikke er i orden.
Finansiel begrænsning: Hvis der ikke er tilstrækkelig likvide midler til, at betale kortvarige forpligtelser eller
opgradere faciliteterne til at øge gennemløbet, er der finansielle begrænsninger. Denne begrænsning er
oftest intern, men kan være ekstern hvis muligheden for, at låne penge ikke eksisterer.
Side 23 af 50
Viden og kompetence begrænsning: Hvis der i virksomheden ikke er viden eller kompetencer til at øge
gennemløbet, kan dette give en begrænsning f.eks. i forhold til at komme ind på nye markeder eller
imødekomme en stigende efterspørgsel. Denne begrænsning er intern betinget.
Step 2 - Beslut hvordan begrænsningen bør udnyttes
Når værdikædens begrænsning er identificeret, skal der besluttes hvorledes denne skal udnyttes bedst
muligt. Den skal udnyttes således, at gennemløbet maksimeres med de ressourcer virksomheden besidder.
Dette step kan nemt forveksles med step fire, men i dette step fokuseres der på hurtige sejre og hurtige
lempelser, mens de mere komplekse og større ændringer gemmes til senere. For at udnytte begrænsningen
bedst muligt, kan virksomheden sikre, at der altid er et mindre lager foran begrænsningen. På denne måde
behøver begrænsningen ikke at stoppe med at operere, selvom en upstream proces går ned. Derudover
skal kvalitetskontrollen ligge før begrænsningen således, at den kun arbejder med produkter der er i god
nok kvalitet til, at blive anvendt. Hvis kvalitetskontrollen ligger efter, vil begrænsningen anvende noget af
den begrænsede kapacitet på ikke brugbare produkter. Det er også vigtigt at sikre, at begrænsningen
kontinuerligt er skemalagt til at operere, så den ikke bremser hele gennemløbet fordi den ikke er i brug.
Dette kan gøres ved hele tiden at sikre, at der er medarbejdere der kan betjene begrænsningen, den kører i
pauserne samt godkende overarbejde i perioder hvor det er nødvendigt. Vedligeholdelse af maskinen bør
gøres uden for dens skemalagte produktion, hvis dette er muligt. Det kan i nogle tilfælde gøres mens
maskinen skal klargøres imellem forskellige produkter, på denne måde mister man ikke produktionstid.
Hvis det er muligt, bør noget af arbejdet der skal gennem begrænsningen flyttes til andre maskiner, selvom
disse kan være mindre effektive, da det totale gennemløb højest sandsynligt vil øges. Hvis der ikke er andre
teknikker eller metoder til, at hæve begrænsningens kapacitet inden for virksomheden egne ressourcer, vil
en sidste mulighed være, at outsource noget af det arbejde der skal gennem begrænsningen. Dog skal der
her tages højde for hvad prisen er for dette i forhold til hvad virksomheden vil miste af salg, ved et
reduceret gennemløb. Derudover skal der også tages højde for kvaliteten og leveringstiden. Hvis
begrænsningen elimineres og der dermed opstår en ny begrænsning et andet sted, går man til step 5, da
denne begrænsning således ikke længere eksisterer. Hvis denne begrænsning ikke elimineres fortsættes til
step 3.
Step 3 - Alt andet er underordnet
Mens man søger, at udnytte den nuværende begrænsning, skal der ikke søges, at optimere de andre dele af
værdikæden, da gevinsten ved dette ikke vil være signifikant. De andre aktiviteter i værdikæden har per
definition overskydende kapacitet i forhold til begrænsningen og derfor vil begrænsningen stadig hindre, at
processens totale gennemløb ikke øges. I stedet skal de andre dele af værdikæden tilpasses så de sikrer, at
Side 24 af 50
begrænsningen kan producere på sit optimale niveau. Da upstream aktiviteter har overskydende kapacitet,
kan de derved sikre, at der altid er et lager foran begrænsningen, hvorved denne aldrig mangler arbejde.
Downstream aktiviteterne har også overskydende kapacitet og kan derfor sikre, at produkterne fra
begrænsningen bliver behandlet når de er færdige og der dermed ikke blokeres, så begrænsningen ikke kan
producere mere. Der er forskellige teknikker det kan være brugbare i dette step, som man derfor bør
overveje at anvende. Ved at implementere DBR (se beskrivelse nedenfor) på begrænsningen, kan hele
værdikæden tilpasses til denne. Man kan sikre, at vedligeholdelse af begrænsningen altid har højeste
prioritet, så denne altid bliver betjent først muligt, når der er brug for dette, hvorved tiden begrænsningen
står stille reduceres. Der kan tilføjes sprint kapacitet til ikke begrænsningsaktiviteter, så der kan laves ekstra
kapacitet hurtigere for, at indhente eventuelt tabt kapacitet ved nedbrud eller materiale skift. Dog skal det
helst søges, at holde ikke begrænsningsaktiviteterne på et stabilt tempo, da en masse tempo skift kan øge
risikoen for nedbrud og dermed stop. Overordnet for dette step gælder det om, at sikre begrænsningen
ikke mangler arbejde eller bliver blokeret ved, at upstream og downstream aktiviteterne støtter op om
dette. Hvis begrænsningen elimineres i dette step, går man direkte til step 5, hvis ikke går man videre til
step 4.
Step 4 - Ophæv begrænsningen
I dette step vil man tage mere drastiske midler i brug for, at elimineres begrænsningen. Store forandringer
af det eksisterende system overvejes i dette step. Man forbliver ved den nuværende begrænsning indtil
den er væk, nogle gange kræver dette kapitale investeringer, hvis f.eks. kapaciteten skal øges. Det er
essentielt, at alle investeringer er overvejet i forhold til effektivitet. Man kan analysere data for, at finde
kilden til det største tab i produktionen, for på denne måde, at vide hvor man kan opnå den største
forbedring. Man kan derefter angribe den største kilde til tab af produktion en ad gangen for, at se hvor
meget det kan forbedre, at indføre en specifik ændring. Implementering af løbende bedømmelser af
fabriksgulvet inden for hvert skift, kan være med til, at identificere taktiske aktiviteter der vil forbedre
begrænsningen. Derudover kan der implementeres et setup, der kan reducere tiden det tager, at skifte fra
et produkt til et andet således, at skiftetiden mindskes og der dermed er en større produktionstid. Setuppet
kan klarlægge hvordan processen med at skifte fra et produkt til et andet udføres, hvorefter der kan ses på,
om det er den optimale måde eller om der findes metoder der kræver mindre ressourcer og tid. Desuden
kan der laves en evaluering af begrænsningen, hvor det kan besluttes om denne bør opgraderes. Hvis det
ikke er muligt, at øge begrænsningen ved ovenstående, vil sidste udvej være, at investere i nyt udstyr.
Dette kan både være, at ansatte nye medarbejdere, større kapacitet på en maskine, uddannelse af
medarbejdere og lignende.
Side 25 af 50
Step 5 - Returner til step 1, men vær opmærksom på inerti
Når den nuværende begrænsning er elimineret, er det vigtigt, at virksomheden ikke går i stå. Det handler
om, at komme videre til næste begrænsning, så snart den første er elimineret. Processen er en kontinuerlig
forbedrings proces, hvor man ved hver ny begrænsning starter forfra ved step 1, dog skal man være
opmærksom på inerti. Man skal være opmærksom på de løsninger man har lavet til tidligere begrænsninger
således, at den gamle begrænsning ikke bliver en ny begrænsning grundet en ny løsning. Det er derfor
vigtigt at vide, hvilken effekt en eventuel ny løsning kan have på de gamle løsninger. Det kan også være, at
de gamle løsninger skal genovervejes, så de både passer til de gamle og de nye begrænsninger. Når en
begrænsning er elimineret, startes der forfra ved step 1 med den nye begrænsning så længe det giver
mening.
The thinking proces
TOC indeholder en metodologi der går under navnet the thinking proces og er optimeret til komplekse
systemer med mange uafhængige. Den er designet til, at identificere roden til en uønsket effekt, for
derefter, at fjerne denne uønskede effekt uden at skabe nye. The thinking proces bruges ofte til at besvare
nedenstående spørgsmål som er essentielle for TOC:
-
Hvad er nødt til at ændres?
-
Hvad skal det ændres til?
-
Hvilke aktiviteter vil give denne ændring?
I the thinking proces er der en række værktøjer der kan anvendes. Current reality tree dokumenterer den
nuværende situation som oftest vil være utilstrækkelig og behøver forbedringer. Når man udarbejder dette
træ, identificerer man de uønskede effekter og finder ud hvad roden til disse effekter er. Evaporating cloud
tree bruges til, at evaluere potentielle forbedringer, hvor man kan identificere specifikke ændringer der kan
eliminere de uønskede effekter. Den er især brugbar hvis der er flere mulige tilgange til løsningen af et
problem og der dermed opstår en konflikt vedrørende hvilken tilgang der skal anvendes. Dette værktøj
bruges som en del af processen med at komme fra current reality tree til future reality tree. Future reality
tree er der hvor man gerne vil ende, efter man har indført specifikke ændringer for, at eliminere uønskede
effekter. Strategy and tactics tree angiver en plan for implementeringen af den plan der skal sikre, at
virksomheden kommer til det fremtidige stadie den ønsker. Der udarbejdes en logisk struktur, der udleder
taktik fra strategien.
Side 26 af 50
Throughput accounting
Throughput accounting er en alternativ metode der søger, at eliminere de harmfulde forvridninger fra
traditionelle regnskaber der promoverer en adfærd, der modarbejder målet om langsigtet profit. I
traditionelle regnskaber er lager et aktiv, da det i teorien kan omdannes til kontanter ved at sælge det.
Dette kan ofte give anledning til, at virksomheder har et større lager end de har brug for, da det på papir
giver et bedre resultat. Dog kan varerne på dette lager ikke altid sælges, da de enten kan blive forældede
eller der bare ikke er et marked for dem. Derudover giver de også en omkostning i forbindelse med, at de
skal opmagasineres. I TOC ser man lager som en forpligtelse, da det binder likvide midler som eventuelt
kunne være anvendt mere produktivt andre steder. Derudover er det vigtigste element i TOC, forøgelse af
gennemløbet og ikke, at skære i omkostningerne. Der er en grænse på 0 for omkostninger, mens der
teoretisk set ikke er en grænse for hvor meget gennemløbet kan stige. Der er dog stadig fokus på
omkostninger, det er bare ikke det vigtigste element, hvilket kan ses ved, at man ved TOC søger at
minimere driftsomkostningerne og lager. Når TOC anvendes, er der tre kerne målinger; gennemløb, lager
og driftsomkostninger (Goldratt & Cox, 2006). Gennemløb er den rate hvormed systemet genererer
omsætning gennem salg, dog fratrukket variable omkostninger såsom råvarer. Lager er de penge der er
investeret i produktlager, maskiner og udstyr, mens driftsomkostninger er de penge der er brugt på at
skabe gennemløb, ud over de variable omkostninger, f.eks. lønninger. Driftsomkostninger er for
vedligeholdelse af en given kapacitet. For at opnå målet om at tjene penge nu og i fremtiden, skal
gennemløbet øges, hvorved salget øges, mens lager og driftsomkostninger skal reduceres således, at der er
færre penge bundet i igangværende arbejde og der bliver brugt færre ressourcer på gennemløbet. Ud fra
dette, kan målet omformuleres til at være, at øge gennemløbet, men samtidig at reducere både lager og
driftsomkostninger (McNeese, 2015).
Ovenstående mål kan være nemmere, at forholde sig til i dagligdagen, især for de medarbejdere der
arbejder med hver deres proces i hele værdikæden. Det kan være nemmere, at identificere hvordan deres
lokale beslutninger har en effekt på det globale mål, når det er formuleret mere specificeret. Det kan være
sværere, at relatere en specifik arbejdsproces til et bredt mål såsom, at tjene penge.
Det kan dog kræve en form for kulturændring, at skifte regnskabsfokus fra omkostninger til gennemløb
samt, at se lageret som en forpligtelse frem for et aktiv. Den anden regnskabsform er meget udbredt og
indgroet i rigtig mange virksomheder samt deres medarbejdere. Der er derfor risiko for, at møde modstand
hvis denne regnskabsfokus skal skiftes, både hos regnskabsmedarbejderne, fabrikschefer og
afdelingschefer, da regnskabet lige pludselig vil se værre ud ved, at ændre lager fra aktiv til forpligtelse. Ved
at lageret ændres til, at være en forpligtelse, vil nogle virksomheder holde igen med at producere til lageret
Side 27 af 50
fremover. Dette kan dog give problemer i forhold produktiviteten på kort sigt, da man dermed ikke skal
producere lige så meget, da der kun skal produceres det der efterspørges.
Ledelsesbeslutninger bør guides af deres effekt i forhold til at opnå følgende forbedringer; øget gennemløb,
reduceret lager og reducering af driftsomkostningerne, hvis der arbejdes med TOC. Da der i TOC er
stærkest fokus på at skabe gennemløb, mens man fokuserer mindre på at skære i omkostningerne, skal
ledelsens beslutninger afspejle dette.
Drum buffer rope (DBR)
DBR er en metode til, at synkronisere produktionen til begrænsningen, samtidig med at virksomheden
minimerer lager og igangværende arbejde. Drum er selve begrænsningen, hvor selve takten sættes af den
fart hvormed begrænsningen arbejder. Da det er begrænsningen der sætter loftet for hvor meget der kan
produceres, vil denne takt også sætte takten for det totale output.
Buffer er den mængde lager der anvendes for, at vedligeholde produktionen. Denne buffer sikrer, at korte
afbrydelser eller svingninger i ikke begrænsninger, ikke vil have en effekt på begrænsningen. Bufferen er
ofte målt i tid og repræsenterer den tid et igangværende stykke arbejde skal være der i forvejen for, at sikre
en stabil proces ved begrænsningen. Jo større variation, jo større buffer for, at sikre en stabil produktion
(Theory of constraints, 2014). Typisk er der to former for buffere, begrænsningsbuffer og kunde buffer.
Ved begrænsningsbuffer, ligger bufferen lige før begrænsningen og kan dermed sikre begrænsningens
arbejde. Ved kunde buffer, ligger bufferen i slutningen af processen således, at det er muligt, at afsende
ordrerne til tiden.
The Rope er et signal der indikerer, at noget af lageret er blevet anvendt, hvilket udløser, at der frigives
materialer til en identisk størrelse lager. Dette sikrer, at gennemløbet vedligeholdes, uden at skabe et
akkumulerende overskud af lager.
Sammenligning af Lean og TOC
De to metoder, Lean og TOC, har nogle punkter hvorpå de er ens, mens de på andre punkter er forskellige.
Nedenfor sammenlignes metoderne på udvalgte parametre som findes relevante. Metodernes overordnet
mål er relevant, da det er vigtigt, at vide hvad man gerne vil opnå med metoden, ligesom det er vigtigt, at
vide hvilke midler der kan anvendes, da forskellige midler kan kræve forskellige mængder ressourcer.
Hvilke måleenheder der anvendes i forskellige virksomheder kan variere meget og det kan være en fordel,
at de måleenheder der anvendes er nogle, der er kendt i forvejen. Ændringerne sammenlignes, så der kan
skelnes mellem hvordan en virksomheder kommer fra det nuværende punkt til det ønskede punkt med de
Side 28 af 50
to metoder. Til sidst sammenlignes der på implementeringen og tid, da det kan være essentielt, at vide
hvordan metoden implementeres og hvor lang tid det tager før virksomheder normalvis kan se resultater
og hvor lang tid det tager, at implementere metoden fuldt ud. Nedenfor er der lavet en tabel med en
opsamling af nogle af de ligheder og forskelle der er mellem metoderne.
Overordnet mål
Midler
Måleenheder
Ændringer
Implementering
Tid
Lean
Øge profit
"Værktøjskasse"
Omkostninger
Leveringstid
Værdiforøgelse i procent
Eliminere spild
Tilføj værdi gennem hele sytemet
5 principper
Kontinuerlig proces med global tænkning
Hurtige resultater
Lang proces med fuld implementering
TOC
Øge profit
Tankeproces
Current og future reality tree
DBR
Gennemløb
Lager
Driftsomkostninger
Det svageste led, begrænsningen
5 trin
Kontinuerlig proces med lokal virkning
Hurtige resultater
Lang proces med fuld implementering
Figur 2 – Kilde: Egen tilvirkning
Overordnet mål: Lean og TOC har det samme overordnede mål, at optimere profitten. Dog gør de det
gennem forskellige måder, hvor Lean gør det ved at øge kundernes værdi af produktet, mens TOC øger
profitten gennem et større gennemløb af produkter.
Midler: Når der arbejdes med Lean, er der en hel ”værktøjskasse” der kan anvendes alt efter hvad der er
mest anvendeligt i netop den situation man står i. Hvilke værktøjer der anvendes kan variere meget fra
virksomhed til virksomhed og afhænge af forholdende der arbejdes under. I TOC arbejdes der med, at
ændre tankeprocessen vedrørende regnskabspraksis så lageret ses som en forpligtelse, fremfor et aktiv.
Derudover kan current reality tree og future reality tree, samt DBR anvendes som et redskab.
Måleenheder: Der bliver anvendt forskellige måleenheder til de to metoder til, at give en indikation af, om
man er på vej i den rigtige retning. Ved Lean anvendes der omkostninger, leveringstid og værdiforøgelse for
kunderne. Lavere omkostninger kan give er bedre resultat. Leveringstid omhandler den tid det tager for en
vare, at komme igennem en værdikæde, da det er vigtigt, at kunne levere efter kundernes ønske og
leveringstiden dermed ikke skal være for lang. Derudover det vigtigt, at kundens opfattede værdi øges, da
dette kan give flere kunder eller man kan tage en højere pris for en vare. Ved anvendelse af TOC bruger
man gennemløb, hvor man søger, at øge denne, da det kan betyde større salg og dermed øget profit. Man
forsøger derimod, at reducere både lager og driftsomkostninger, da lager ses som en forpligtelse her og et
Side 29 af 50
større lager reducerer balancen. Driftsomkostninger søges også reduceret, da mindre omkostninger kan
give en højere profit, da man skal bruge mindre kapital for, at lave samme output. Dog er det vigtigt, at det
er gennemløbet der er mest fokus på, når man arbejder med TOC.
Ændringer: Ved implementering af Lean, søger man, at eliminere spild, således det kun er de aktiviteter der
enten er nødvendige eller skaber værdi for kunderne der arbejdes med. Man søger derfor at eliminere spild
ved alle processer samt, at øge værdien af produktet i hele værdikæden. I TOC søger man, at arbejde med
det svageste led i værdikæden som er begrænsningen. Der arbejdes for, at forbedre denne, da forbedringer
af andre aktiviteter ikke vil øge hele gennemløbet og dermed ikke vil give signifikant effekt. Begge metoder
søger dermed, at skabe et større gennemløb, hvilket kan give et større flow i sidste ende.
Implementering: Implementering af Lean sker gennem 5 principper, hvor der tænkes over hele processen
hele tiden. Der er fokus på, hvordan hele værdikæden gøres bedre således, at der skabes flow hele vejen
igennem. Ved implementering af TOC anvendes der 5 trin, men her er der fokus på lokale aktiviteter, dvs. at
der fokuseres på en aktivitet ad gangen. Man søger, at øge begrænsningen inden man arbejder med andre
processer, medmindre disse skal tilpasses så de støtter op omkring begrænsningen. Begge metoder er en
kontinuerlig proces.
Tid: Begge metoder kan skabe hurtige resultater, men for at beholde resultaterne og implementere
metoderne fuldt ud, vil det kræve en større indsats over en længere periode.
Opsamling
Som det kan ses af ovenstående, er der flere ligheder imellem Lean og TOC på de valgte parametre. De går
begge efter det samme overordnede mål, mens deres midler og måleenheder er forskellige. I forhold til
ændringer gøres det ud fra forskellige metoder, men man søger det samme mål, at opnå et større
gennemløb der kan skabe flow. Implementeringen og tiden er nogenlunde ens, da de begge har 5 trin man
skal igennem og de kan begge skabe hurtige resultater, men tager lang tid, at implementere fuldt ud. Dog
vil der ved implementering af Lean være fokus på hele værdikæden, mens TOC er mere fokuseret på lokale
aktiviteter.
Valg af metode til optimering
Nedenfor er der opstillet to situationer der hver har nogle forhold der gør sig gældende. Ud fra disse vil der
analyseres og vurderes på, hvilken af teorierne der vil være mest optimal, at bruge i den pågældende
situation, ud fra muligheden om, at øge profitten ved implementering. Det er dog ikke sikkert, at en af
teorierne er, at vælge frem for den anden, da der kan være ting der taler både for og imod hver teori. Det
Side 30 af 50
er derfor vigtigt, at se på hvilke forcer og svagheder hver teori har i forhold til hver situation. Først vil hver
teori analyseres i forhold til situationen og efterfølgende vil der for hver situation laves en opsamling af,
hvilken teori der findes mest optimal i forhold til muligheden for, at øge profitten, hvis dette kan vurderes
ud fra analysen.
Der er valgt en situation med en virksomhed der fremstiller et produkt gennem en enkelt værdikæde og en
situation med en virksomhed der producere flere forskellige produkter og har flere værdikæder.
Produkterne kan være specialiseret til en hvis grad efter kundernes ønsker og derfor kan det være svært, at
forudsige efterspørgslen. På denne måde, bliver metoderne afprøvet på to forskellige
virksomhedssituationer, hvor den ene er enkel, mens den anden er af en mere kompleks opbygning.
Situation 1
I denne situation ses der på en virksomhed der producere dåser. For at producere en dåse, skal den
igennem 4 trin, som består af smeltning, formning, nedkøling og overfladebehandling. Nedenfor kan ses en
illustration af værdikæden. I værdikæden for dette produkt er der flere processer med forskellig kapacitet
således, at der ved nedkølingsprocessen opstår en flaskehals, da denne kapacitet er mindre end de
omkringliggende processer og markedet er gunstigt nok til, at der vil kunne sælges en større mængde end
den nuværende.
Smeltning
55 enheder pr. dag
Formning
40 enheder pr. dag
Nedkøling
29 enheder pr. dag
Overfladebehandling
30 enheder pr. dag
Markedsefterspørgsel
45 enheder pr. dag
Figur 3 – Kilde: Egen tilvirkning
Anvendelse af Lean i situation 1
Ved implementering af Lean, vil man først søge, at identificere kundeværdien ved produktet og identificere
de aktiviteter der skaber denne værdi for kunden. For at kunne identificere kundeværdien, skal
virksomheden vide, hvad det er ved produktet som kunden værdsætter. Dette kan både være kvalitet,
holdbarhed, design, levering og lignende. Når dette er fastlagt, skal de aktiviteter der tilfører netop denne
værdi kortlægges. Til brug for kortlægning af værdikæden i ovenstående situation, kan værktøjet value
stream mapping anvendes. Når værdikæden er kortlagt, kan hver aktivitet ses og dermed er der mulighed
for, at udpege hvor der er spild aktiviteter og dermed aktiviteter der kan elimineres. Hvis man ser på
ovenstående værdikæde, kan der være nogle problemer i forhold til princip 3, hvor der skal skabes flow.
Det er ikke altid muligt, at skabe et stort nok flow, hvis der er en flaskehals, hvor kapaciteten er mindre end
Side 31 af 50
den efterspørgsel man gerne vil imødekomme eller de omkringliggende processer. Nedkølingsprocessen i
ovenstående situation udgør en flaskehals og for at kunne fastlægge hvordan denne bedst kan øges, skal
typen af flaskehalsen bestemmes. I denne situation er det en ressource begrænsning og det er en
permanent flaskehals, da det er en maskine der anvendes til, at nedkøle dåserne. Der vil derfor ophobe sig
dåser til nedkøling foran denne proces, hvilket skaber ventetid. Da det er vigtigt, at skabe flow og
markedsefterspørgslen er større end det nuværende output, kan der undersøges, om maskinens kapacitet
udnyttes bedst muligt og om det er muligt, at anvende den på en anden måde, så kapaciteten kan øges. Det
kan undersøges, om pladsen i maskinen kan udnyttes bedre, så flere dåser kan afkøles pr. gang eller om der
er andre muligheder for, at øge kapaciteten. Man kan se på, om maskinen har nogle aktiviteter der kan
defineres som spild og dermed elimineres, det kan f.eks. være, at der kun er nogle bestemte medarbejdere
der kan arbejde med den og de kun arbejder i et bestemt tidsrum. Dette vil give spild i form af ventetid og
kan løses ved, at der i hele driftstiden skal være medarbejdere der kan betjene maskinen. Hvis det derimod
ikke er muligt at øge kapaciteten, da driftstiden ikke kan øges, skal seriestørrelserne være mindre, så de
passer med flaskehalsen.
I forhold til princip 4, hvor der skal skabes træk ud fra kundeordrerne inden produkterne laves, kan
flaskehalse også give et problem. I denne situation er der kun et produkt og man vil derfor kunne beregne
en takttid, der kan angive med hvilket tidsmellemrum en kunde indgiver en ordre. De andre processer skal
så følge denne takt, så de arbejder i samme tempo og man skal søge, at få flaskehalsen op på dette niveau.
Hvis flaskehalsen ikke kan følge dette tempo, vil der opstå ventetid og lager ved flaskehalsen. Dog vil det
ikke give problemer så længe ordrestørrelser ikke overstiger kapaciteten på flaskehalsen. Det er ikke altid,
at kapaciteten på flaskehalsen er tilpas stor til at imødekomme efterspørgslen og i denne situation vil det
kræve, at kapaciteten på flaskehalsen bliver øget, da man ellers kan miste salg. Hvis Lean bliver
implementeret i ovenstående situation, vil der i princip 5 være fokus på, at forbedre flowet. Eftersom
forudsætninger fra start var, at alle kapaciteterne er forskellige, vil der være fokus på, at skabe en mere
ensartet produktion således, at der vil være flow og produkterne ikke strander foran den samme proces
hver gang. Det kan som nævnt tidligere, dog være meget ressourcekrævende, da der er mange processer
med uens kapacitet og det er ikke sikkert, at fjernelse af spild alene kan øge kapaciteten nok. Man kan dog
søge, at nedbringe omstillingstiden ved hjælp af værktøjet SMED, da denne vil give en tidsmæssigt gevinst,
hvis man indfører mindre seriestørrelser som en del af Lean frem for de seriestørrelser der køres med nu.
Omstillingstiden er ofte en af grundende til, at lave større serier, da denne tager tid. Hvis omstillingstiden
kan reduceres betydeligt, vil der være større incitament for, at lave mindre seriestørrelser og dermed
kunne eliminere en del af spildet i form af overproduktion og dermed lager. Det vil også kunne eliminere
noget unødigt transport, da de overskyldende produkter ikke skal flyttes til og fra lageret, så på denne
Side 32 af 50
måde kan det både spare tid og fjerne spild. Som det kan ses af ovenstående, er der ikke optimale forhold
til, at implementere Lean i denne situation. På sigt vil det muligvis kunne lade sig gøre, at skabe et større
flow end det nuværende, hvilket kan skabe en øget profit. Dog vurderes det med baggrund i teorien bag og
situationen, at det vil være meget ressourcekrævende, at skulle implementere Lean helt og få fuldt udbytte
af denne.
Anvendelse af TOC i situation 1
Hvis man ser på situationen i forhold til TOC, vil man starte med, at anvende step 1, hvor begrænsningen
skal identificeres. Dette er muligt, at gøre i ovenstående situation, da kapaciteterne er forskellige fra
hinanden. Ud fra illustrationen kan det ses, at det er nedkølingsprocessen i denne situation. Denne har en
kapacitet der er mindre end de omkringliggende processer og er dermed en begrænsning. I ovenstående
værdikæde, skal alle produkter igennem alle processer, hvilket kan skabe problemer, da begrænsningens
maksimale output ikke kan imødekomme efterspørgslen. Efter begrænsningen er identificeret, skal der
besluttes hvordan denne bedst kan udnyttes. Da der i ovenstående tilfælde er mulighed for, at øge salget,
vil en forøgelse af kapaciteten være at foretrække, da dette vil øge profitten. Hvis kapaciteten på
nedkølingsprocessen kan øges, vil der kunne komme et større gennemløb og man ville formentlig også
kunne reducere lager, da der ikke ville stå så mange komponenter i kø foran denne proces. For at skabe
overblik over, hvor man er på nuværende tidspunkt og hvor man gerne vil ende, kan man udarbejde et
current reality tree og et future reality tree. På denne måde kan man få et overblik over hvad der skal
ændres for, at man kan komme fra nuværende til den ønskede situation, hvad det skal ændres til og ud fra
dette kan man afgøre, hvilke aktiviteter der vil give denne ændring. I denne situation vil man gerne fra en
situation med en kapacitet på 29 til en kapacitet på 45, da dette er markedsbegrænsningen. Dog vil en
mindre kapacitets forøgelse være at foretrække, frem for status quo, da det stadig vil give et øget
gennemløb. For at gøre dette, vil man se om det er muligt, at lave små justeringer af maskinen eller
anvende maskinen på en anden måde end hidtil. Disse små ændringer kan i nogle tilfælde give en større
kapacitet, dog er det ikke altid tilfældet. En anden vigtig aktivitet kan være, at tilpasse de andre processer
således, at de støtter de behov begrænsningen har. Hvis disse tilpasses således, at nedkølingsprocessen
ikke står stille, kan kapaciteten muligvis øges og dermed vil der ske en forøgelse af hele gennemløbet. Hvis
nedkølingsprocessen stadig er begrænsningen efter man har søgt, at implementere mindre ændringer og
tilpasset de andre processer, skal der laves yderligere forbedringer indtil denne ikke er en begrænsning
mere. Hvis det ikke er muligt, at øge kapaciteten gennem mindre forbedringer eller ressourcer i
virksomheden, kan det i nogle tilfælde være nødvendigt, at lave kapitale investeringer. Disse investeringer
kan være i en maskine mere der kan det samme som nedkølingsprocessen for, at øge gennemløbet eller en
Side 33 af 50
opdatering af maskinen hvis det kan give øget kapacitet. Efter nedkølingsprocessens kapacitet er øget, kan
man lede efter næste begrænsning, som nu vil være overfladebehandlingsprocessen, og starte forfra med
step 1. Dette kan gøres indtil kapaciteterne ikke kan øges mere eller markedet bliver en begrænsning,
hvilket er efter formnings, nedkølings og overfladebehandlingsprocesserne har fået forøget kapacitet. Hvis
markedet bliver begrænsningen, skal der andre ressourcer til, da der ikke bare kan investeres i ekstra
kapacitet på samme måder som internt i virksomheden. Derimod kan markedsføring i nogle tilfælde hjælpe
til, at kapre kunder fra konkurrenterne, hvis man har produkter der kan konkurrere med konkurrenternes.
Derudover kan der også spekuleres i, om ens teknologi eller produkter kan bruges på andre end det
nuværende marked, hvilket kan betyde et større samlet marked. Dermed kan TOC være med til, at øge
kapaciteten indtil alle maskiner yder det optimale i forhold til hinanden og efterspørgslen. Hvis alle
maskiner kan opnå en kapacitet på 45 enheder pr. dag, vil virksomheden kunne imødekomme hele
efterspørgslen og dermed øge deres profit. Selvom nogle af maskinerne vil have en kapacitet på mere end
45, vil det ikke være profitabelt, at producere en større mængde, da markedet ikke vil aftage flere
produkter. Dog vil en hver kapacitets forøgelse på begrænsningerne give øget salg og dermed øget profit,
45 enheder vil give den maksimale profitforøgelse der kan opnås med det nuværende marked. Hvis en
maskine der ikke er begrænsning producerer maksimalt output vil det resultere i øget lagerbeholdningen,
da de efterfølgende maskiner ikke nødvendigvis kan følge med grundet mindre kapacitet eller for lille
efterspørgsel. Virksomheden kan anvende DBR, så tempoet bliver sat af begrænsningen, da dette
begrænser lageret af igangværende arbejde, da der ikke produceres mere end processen med den mindste
kapacitet kan klare. Om det er en intern eller ekstern begrænsning DBR sættes efter gør ingen forskel, så
længe der sikres, at det er begrænsningen der sætter tempoet, da alle processer dermed kan følge med.
Ved implementering af TOC, vil gennemløbet kunne øges gennem mindre ændringer eller investeringer
således, at kapaciteterne på formnings, nedkølings og overfladebehandlingsprocesserne er større eller lig
med markedsefterspørgslen. Ved et øget gennemløb der kan afsættes, vil profitten også øges, da der
skabes et større salg. TOC vurderes derfor til, at være anvendelig i denne situation, da den vil kunne forøge
profitten.
Opsamling situation 1:
I ovenstående situation, vil det være svært, at implementere Lean, og det vil kræve mange ressourcer for,
at Lean kan udnyttes optimalt i dette system, hvis overhovedet mulig. For at Lean fungerer bedst muligt,
skal der være flow i systemet og da der i ovenstående situation er en kapacitetsbegrænsning, vil det
maksimale flow som udgangspunkt være gennemløbet i denne proces. Da dette gennemløb er mindre end
markedsefterspørgslen, vil man ikke kunne producere nok til, at mætte markedet og dermed miste salg.
Side 34 af 50
Selvom der er måder hvorpå Lean muligvis kan øge kapaciteten på denne flaskehals, vil der efterfølgende
være en ny flaskehals hvor der skal undersøges hvad der skal gøres. Man kan muligvis øge kapaciteten ved
flere af flaskehalsene, men da kapaciteten er forskellig på alle processerne, kan det være meget
ressourcekrævende, at få dem på samme kapacitet og dermed skabe et flow der er stort nok til
efterspørgslen på markedet. Det skal derfor opvejes mod hinanden, om de investeringer der skal foretages
for, at skabe et flow der er stort nok til markedsefterspørgslen, vil kunne finansieres af et øget salg. Det er
dermed ikke sagt, at Lean ikke kan implementeres, det vil bare kræve noget mere arbejde, da
forudsætningerne langt fra er optimale og mange processer skal have tilpasset kapaciteten til hinanden for,
at skabe et flow der er stort nok til at efterkomme markedsefterspørgslen, hvilket kan være meget
ressourcekrævende. Derudover skal der også tages hensyn til, at Lean først kan udnyttes fuldt ud, efter der
er skabt flow, hvorfor den øgede profit kan være relativt langsigtet og usikker.
Derimod vil ovenstående situation kunne håndteres relativt nemt ved hjælp af TOC, da denne stort set er
udviklet til denne slags problemer, hvor man har en stilstående flaskehals som virksomheden kan have
fokus på, indtil den ikke længere er en begrænsning. Der startes med, at identificeres begrænsningen for
hele værdikæden, hvilket nemt kan gøres i denne situation. Derefter kan der ved hjælp af værktøjerne
current og future reality tree skabes et overblik, der kan være med til, at besvare tre essentielle spørgsmål;
hvad skal ændres, hvad skal det ændres til og hvilke aktiviteter skaber denne ændring. Ud fra dette, kan
man søge, at udnytte begrænsningen bedst muligt, med virksomhedens nuværende ressourcer og ved at
sørge for, at de andre processer støtter op om begrænsningen. Hvis dette ikke giver en forøgelse af
kapaciteten der er tilstrækkelig, kan der kræves større ændringer og som sidste udvej en investering i en ny
maskine eller andet der kan øge kapaciteten på nedkølingsprocessen. Man flytter ikke fokus fra en
begrænsning før den er elimineret, hvilket kan antages ofte vil være resultatet af en investering. Efter
nedkølingsprocessen er elimineret startes der forfra, indtil markedet er en begrænsning. Man vil derfor ved
en eventuel implementering af TOC i denne situation kunne øge gennemløbet og dermed øge profitten.
Dog skal der tages højde for, hvor store ressourcer der kræves i forhold til at hæve gennemløbet, da disse
skal sættes op imod den øgede profit.
I situation 1, vurderes TOC, at være den bedst anvendelige, da den egner sig godt til problemstillinger med
permanente flaskehalse, hvorimod Lean egner sig bedre til situationer med flow. Lean vil muligvis kunne
anvendes, dog vil det kræve mange ressourcer, og det er ikke sikkert, at der kan skabes flow gennem hele
værdikæden. TOC vil kunne anvendes på situationen som den ser ud nu og vil derfor være bedst anvendelig
og nemmest kunne skabe en øget profit ud fra de opstillede forhold.
Side 35 af 50
Situation 2
I denne situation ser vi på en virksomhed der producerer køkkenelementer såsom skabslåger, hylder og
bordplader. Disse elementer kan have forskellige mål, farve, mønstre, detaljer eller lignende alt efter
kundernes ønsker. Da produkterne kan variere på mange parametre, er det forskelligt hvilke processer de
skal igennem. Nogle af processer bruges ved flere produkter, hvormed værdikæderne er afhængige af
hinanden. Dette kan i nogle tilfælde give flaskehalsproblemer, hvis mange produkter skal igennem samme
proces samtidig, hvis kapaciteten ikke er tilpas stor. Derudover kan der være svært, at lave forudsigelser
omkring efterspørgslen, da produkterne er individuelle og varierer fra kunde til kunde. Nedenfor kan ses en
illustration af værdikæderne.
Kvalitetskontrol 1
53 enheder pr. dag
Farvning 1
36 enheder pr. dag
For boring 1
28 enheder pr. dag
Tilskæring 1
58 enheder pr. dag
Kvalitetskontrol 2
42 enheder pr. dag
Output
Skabslåger
Overfaldebehandling 1
35 enheder pr. dag
Output
Hylder
Overfaldebehandling 2
37 enheder pr. dag
Output
Bordplader
Design/mønstre 1
55 enheder pr. dag
Farvning 2
45 enheder pr. dag
For boring 2
51 enheder pr. dag
Tilskæring 2
62 enheder pr. dag
Kvalitetskontrol 3
50 enheder pr. dag
Håndtag+hængsler 1
55 enheder pr. dag
Design/mønstre 2
52 enheder pr. dag
Farvning 3
41 enheder pr. dag
For boring 3
34 enheder pr. dag
Figur 4 - Kilde: Egen tilvirkning
Anvendelse af Lean i situation 2
Hvis man ser på denne situation i forhold til Lean, startes der med, at identificere hvilke aktiviteter der
tilfører værdi til produktet, set med kundernes øjne. Det er vigtigt, at produktets opfattede nytte for
kunderne er højere end den pris de skal betale. Denne opfattede nytte, kan variere fra kunde til kunde,
men det vil oftest være muligt, at identificere nogle aktiviteter der overordnet tilfører værdi for mange
kunder. F.eks. kan tilskæringen af plader og det, at man selv kan vælge farve og mønster være noget der er
vigtigt for mange kunder. Derefter skal værdikæden der skaber denne værdi identificeres, således at man
kortlægger alle de aktiviteter der er med til, at skabe produktet. Til brug for dette, kan value stream
mapping anvendes således, at arbejdsgangene bliver kortlagt, hvilket kan give et overblik. Eftersom nogle af
processerne bruges i flere værdikæder, da de er med til fremstilling af forskellige produkter, kan det være
svært, at separere dem helt fra hinanden. Men man kan sagtens kortlægge hver værdikæde, man skal bare
have in mente, at nogle af processerne også bruges til andre produkter. Når man har kortlagt den
nuværende værdikæde, kan man udvikle forslag til en fremtidig værdikæde, som bør bygge på Lean
Side 36 af 50
principperne flow og pull. Derefter udarbejdes en handlings- og implementeringsplan, der beskriver
indsatsområder og hvilke tiltag, der skal tages for, at den fremtidige værdikæde kan opnås. Det kan f.eks.
være, at tilpasse de andre processer til de mindste kapaciteter således, at de forskellige produkter laves i et
tempo hvor flaskehalsene kan følge med. Dette giver et bedre flow for hver enkelt værdikæde, hvilket er
princip 3 i Lean. På denne måde elimineres spild i form af overproduktion og ventetid, da produkterne laves
når de skal bruges og der er plads videre i processen. Der kan dog opstå problemer, eftersom flaskehalsene
er skiftende processer og dermed er det forskelligt, hvilke processer der skal tilpasse sig og hvilke der skal
tilpasses efter. Hvilken proces der bliver flaskehals, afhænger af hvilke bestillinger der er mange af på det
pågældende tidspunkt, da forskellige kombinationer af bestemte mængder produkter, kan give forskellige
flaskehalse. Det vil derfor være svært, at anvende Lean værktøjet flow layout, da det ikke er muligt, at lave
et layout der vil passe til flere af de situationer der kan opstå ud fra de forskellige produkter. Dog kan der
godt søges, at gøre flere af processerne mere effektive ved, at eliminere eventuelt spild som beskrevet
ovenfor. Derudover kan det som ovenfor beskrevet give et bedre flow, hvis man søger, at tilpasse
produktionen på de processer der ikke har den mindste kapacitet med den der har den mindste kapacitet.
Her skal medarbejderne dog være gode til, at spotte hvilken proces der bliver flaskehalse ud fra
bestillingerne så tidligt som muligt. Jo tidligere det vides, jo bedre kan man tilpasse de andre processer.
Derudover kan det også give en tidsmæssig gevinst, hvis alle medarbejderne udfører arbejdet på den
samme måde, som skal være den mest optimale. Hvis medarbejderne sammen kan finde den bedste
metode til f.eks. at tilpasse de andre maskiner til flaskehalsen, kan der anvendes værktøjet standardiseret
arbejde. Ved anvendelse af standardiseret arbejde sikrer man, at arbejdet kan blive gjort på samme måde
hver gang, da denne er dokumenteret og dermed kan bruges af alle. I de tilfælde hvor efterspørgslen er
større end kapaciteten, bør det søges, at øge kapaciteten på flaksehalsen, da dette kan give et øget salg og
dermed øget profit. F.eks. gennem eliminering af spild eller alternativ anvendelse af maskiner hvis muligt.
Princip 4 i Lean handler om, at skabe træk igennem virksomheden således, at produkterne først laves når
de bestilles. Dette stemmer i og for sig godt overens med situationen, da produktener først laves, når
ordrerne kommer ind, eftersom ordrerne er specialiseret efter kundernes ønsker. For at dette er en
mulighed, skal gennemløbstiden gøres kort således, at varerne kan leveres inden for rimelig tid, selvom
produktionen først startes når bestillingen finder sted. Til at angive den tid der går imellem en kunde
ønsker at få sit produkt leveret kan der anvendes takttid. Dog kan det være svært, at anvende takttid under
disse forudsætninger, da det vil kræve, at de forskellige processerne takttid skal synkroniseres og afpasses
med hinanden. Det vil måske være muligt i en vis udstrækning, men det vil kræve meget arbejde eftersom
den proces der skal angive takttiden skifter. Og i de situationer hvor der er meget pres på mere end en
bestemt proces, kan det være svært, at afgøre hvilken takttid der er vigtigst og hvordan man skal få alle
Side 37 af 50
produkterne tilpasset hinandens produktionstid. Pacemakeren kan i dette tilfælde være behjælpelig, da det
er den der angiver, hvis takttiden ændres for de enkelte værdikæder. Det er derfor kun på denne der må
planlægges og denne der har kontakt til planlægningen. På denne måde, kan de forskellige værdikæder
muligvis arbejde sammen, da man kan se takttiden for hvert produkt. Virksomheden kan derudover også
anvende kanban kort til at signalere, når der mangler forsyninger til fremstilling af et bestemt produkt. På
denne måde kan det sikres, at når der kommer en ordre fra en kunde, vil der komme et kanban kort op der
signalerer, at netop dette produkt mangler eller de komponenter der skal bruges til et specifikt produkt. En
jævn rytme er også at foretrække, når der arbejdes med Lean således, at arbejdsbelastningen fordeles
nogenlunde over en hel produktionsperiode. Man kan derfor anvende rytmen til, at angive en bestemt
tidsperiode og finde ud af hvad man skal nå inden for hver rytme. Det kan f.eks. aftales af i den første
rytme skal tilskæring 1 bruges til, at skære skabslåger, mens den i anden rytme bruges til hylder hvis der er
ordrer på begge produkter. Tilskæring 2 kan også anvendes til skæring af hylder, dog skal denne også
anvendes til skæring af bordplader. Der kan derfor laves samme aftale for denne, at den bruger en rytme
på den ene produkt og anden rytme på det andet produkt. Det samme gælder for de andre processer der
kan anvendes til mere end et produkt. På denne måde er arbejdsopgaverne delt op i mindre tidsintervaller,
så det bliver mere overskueligt hvad man skal og man kan se om målene bliver nået. Denne metoden kan
dog først anvendes, når den decentrale styring er klar til dette.
Selvom ordrerne er specialiseret efter kunderne, kan der være produkter man ønsker, at have et lille lager
af, f.eks. en bestemt farve eller et design der bruges af flere produkter og man dermed har mulighed for, at
udjævne små daglige udsving i efterspørgslen.
Som det kan ses af ovenstående, er disse forhold ikke optimale for at implementere Lean. Det fjerde princip
i Lean med at trække produkter igennem ud fra kundeordre, kan det også give nogle andre problemer. Hvis
der er indgår kundeordrer til virksomheden på samme tid på forskellige produkter der skal igennem samme
flaskehals proces, kan det være svært, at trække dem hele vejen igennem. Det kan dog gøres en del af
vejen, så denne kan delvist opfyldes. Dog er en vigtigt forudsætning for, at man kan trække opgaver
igennem ud fra kundeordrer, at gennemløbstiden er kort, da ordren ellers vil være længe undervejs og
virksomheden kan risikere, at overskride den forventede leveringstid. Hvis opgaverne søges trukket
igennem baseret på kundeordrer, kan der ske en ophobning af varer ved flaskehalsen, hvilket vil give
ventetid. Dette er en af spildtyperne, som Lean vil søge at eliminere og er dermed ikke optimalt.
Det sidste princip i Lean er, at søge mod perfektion gennem løbende forbedringer. Kaizen vil i ovenstående
situation være brugbar, da den vil sikre, at fokus holdes på fortsat, at arbejde med Lean og medarbejderne
løbende søger efter forbedringer. Dette giver mindre risiko for, at medarbejderne falder tilbage i gamle
Side 38 af 50
vaner og arbejdet dermed er spildt. Hvis Lean implementeres i virksomheden som er omtalt i denne
situation, vil kaizen derfor kunne anvendes både tidligt i forløbet hvor medarbejderne skal arbejde med, at
fjerne spild, men også efterfølgende til op følgende arbejde for hele tiden, at forbedre sig. Det er meget
vigtigt, at der fortsat holdes fokus på, at arbejde med de nye arbejdsprocesser og værktøjer, da det vil
kræve flere større ændringer for, at Lean kan implementeres i ovenstående situation. Det er dog ikke
sikkert, at ovenstående virksomhed vil vælge, at implementere Lean, da det vil kræve meget hårdt arbejde
og kapital, at gennemføre ændringerne og flere af forudsætninger for implementeringen af Lean ikke
eksisterer på nuværende tidspunkt. Det vil derfor ikke være det mest oplagte valg til optimering af en
virksomhed i en situation som denne, medmindre det er som en del af en større forandringsproces, hvor
der er villighed til en kæmpe omvæltning. Selvom nogle af principperne kan implementeres relativt nemt,
vil andre ikke have gode forudsætninger og derfor er det vigtigt, at virksomheden grundigt overvejer om
Lean er det rigtige for dem.
Anvendelse af TOC i situation 2
Normalvis ville det være fordelagtigt, at anvende TOC på en situation med flaskehalse, som det kan ses i
situation 1. I denne situation er der dog den udfordring, at flaskehalsene kan flytte sig, alt efter hvilke
produkter der bestilles. Det kan derfor være meget besværligt, at identificere en enkelt begrænsning, da
forskellige processer skiftes til, at være begrænsninger. Dermed vil begrænsningerne afhænge af
kundeordrerne, hvilket kan give mange mulige begrænsninger. Hvis der f.eks. både skal produkter fra
kvalitetskontrol 1 og 2 igennem tilskæring 1, vil der opstå en flaskehals, hvis kvalitetskontrol 1 og 2 kører med
maksimal belastning. Da der kun vil kunne bearbejdes 58 enheder i tilskæring 1, vil der være 37 komponenter
i kø antaget, at maskinen kan skære begge produkter uden omstilling. Derudover vil det være design/mønstre
2 der vil blive flaskehals, hvis både bordplader og hylder der var for boret skulle igennem denne proces
samtidig, da deres samlede kapacitet overstiger dennes. Der er også en mulighed for, at for boring 1 bliver
en flaskehals, da dennes kapacitet er mindre end de omkringliggende processer og den dermed ikke kan følge
med hvis de arbejder med fuld belastning. Det kan derfor bemærkes, at flaskehalsene ikke kan identificeres
før kundeordrerne kommer ind. Step 1 bliver derfor besværlig, at udføre, da man ikke kan udpege en specifik
begrænsning der er permanent. Dog kan flere forskellige flaskehalse identificeres og alt efter hvor mange der
er, er der mulighed for, at identificere alle sammen afhængigt af ordrene. På denne måde kan der laves en
oversigt over dem og der vil være mulighed for, at skabe en smule overblik over, i hvilke situationer man skal
være opmærksom på specifikke processer. Derudover skal det også afgøres, hvilken form for begrænsning
det er, da der er flere former og handlingerne der kan tages for, at afhjælpe begrænsningen, afgøres ud fra
formen. I denne situationen, vil det være ressourcebegrænsninger, da det er kapaciteten på maskinerne der
Side 39 af 50
ikke er stor nok. I step 2 bør der arbejdes med en enkelt begrænsning ad gangen, hvor man tager den der er
mest presserende. Det kan være svært i denne situation, at afgøre, hvilken flaskehals der er den største
begrænsning, men når en begrænsning er udvalgt, skal virksomheden søge, at udnytte begrænsningen bedst
muligt ved hjælp af de ressourcer virksomheden besidder på nuværende tidspunkt. Dog kan det være svært,
at vide hvordan begrænsningen udnyttes bedst muligt, når det er forskelligt om den bliver udnyttet
maksimalt, eftersom den ikke er begrænsning i produktionen af alle produkter. Virksomheden kan dog
undersøge, om begrænsningen kan anvendes mere optimalt eller på en alternativ måde der kan forbedre
dens kapacitet. Derudover kan det være en stor udfordring, at få de andre processer til, at støtte op om og
hjælpe begrænsningen, da den flytter sig. Hvis de forskellige begrænsninger skal bruge forskellige former for
støtte for, at kunne fungere optimalt og de omkringliggende processer ikke kan tage hensyn til alle på en
gang, kan det være svært, at afgøre hvilken begrænsning man skal tage størst hensyn til. Det vil være meget
besværligt, at tage lige stort hensyn til alle, da det i nogle tilfælde vil kræve omstillingstid for de andre
processer, hvis støtten skal tilpasses en anden begrænsning. Desuden kan det også blive et problem for de
andre processer, at støtte op om flere forskellige begrænsninger, hvis de ikke har samme behov. Det er ikke
sikkert, at de andre processer har mulighed for, at yde støtten til flere forskellige begrænsninger eller har
kapacitet til flere begrænsninger samtidig, hvis det skulle være nødvendigt. Hvis f.eks. både tilskæring 1 og
for boring 1 er flaskehalse, vil det være fordelagtigt, at sikre, at skabslågerne kom først igennem tilskæringen,
da for boring 1 ellers kan komme til, at mangle arbejde og dermed have stop tid. Step 2 kan være meget
krævende når begrænsninger skal udnyttes bedst muligt og step 3 kan være endnu sværere, da man her skal
sikre sig, at de andre processer støtter op omkring flaskehalsene selvom de flytter sig. Dog kan man i step 2
forsøge sig med, at udarbejde current og future reality tree for de enkelte begrænsninger således, at der
skabes et overblik. Her kan man se på hvilke løsninger der kan udarbejdes for hver begrænsning for, at
komme fra current til future reality tree. Man kan lave en liste over potentielle løsninger og vurderer om
disse vil være kompatible med hinanden, da man skal se på, om løsningerne for hver begrænsning vil hindre
løsningerne på de andre begrænsninger eller forværre de andre nuværende begrænsninger. Når der er lavet
en oversigt over hvilke løsningsforslag der er til hver begrænsning og det ikke vurderes, at de er modstridende
med hinanden, kan den praktiske del med, at implementere forbedringerne begynde. I denne proces vil det
være en fordel, at arbejde med en ændring ad gangen således, at denne fungerer optimalt inden man går
videre til den næste. Hvis man tager alle begrænsninger på en gang, kan det både virke uoverskueligt og
samtidig kan det være svært, at vurdere hvilken effekt den givne forbedring har. Hvis man implementerer
flere forbedringer på en gang, ved man ikke hvilken effekt de har enkeltvis, hvis der er nogen effekt, og om
de to forbedringer modarbejder hinanden. Selvom løsningerne teoretisk set er vurderet, både i forhold til
den pågældende begrænsning de skal anvendes på, men også i forhold til de andre, kan der sagtens være
Side 40 af 50
nogle praktiske forhold der gør, at denne vurdering ikke holder stik med den praktiske verden. Derfor kan
det være vigtigt, at tage et skridt ad gangen og se hvad effekten af dette er. Når løsningerne udarbejdes, er
det vigtigt, at tage hensyn til step 3, hvor de andre processer skal støtte op omkring begrænsningen, da det
skal være muligt for disse processer, at følge med, uden at de bliver nye begrænsninger. Når den første
begrænsning er ophævet, skal det sikres, at de processer der ligger før og efter, stadig kan holde tempoet,
så al støtten herfra ikke falder bort og begrænsningen igen opstår.
Hvis begrænsningen ikke er væk efter step 2 og 3, skal der tages stærkere midler i brug for, at komme
begrænsningen til livs. Ved anvendelse af step 4, vil forskellige aktiviteter fortsættes indtil begrænsningen er
væk og i nogle tilfælde vil kapitale investeringer være nødvendige, dog vil investeringer være den sidste
udvej. Investeringer kan dog være en god løsning, hvis der er behov for, at øge kapaciteten, da det ikke altid
er muligt, at øge den med nuværende maskiner og ressourcer. Begrænsningen man skal investere i, er den
man efter planen i step 2 og 3 starter med. Denne investering kan også være med til, at aflaste både
begrænsningen, men også de omkringliggende processer, da de dermed ikke skal støtte op om netop denne
begrænsning mere. De omkringliggende processer vil således have mere kapacitet til at støtte op omkring de
næste begrænsninger.
Step 5, handler om at gentage processen, hvor man dog er opmærksom på, at der skal være en mening med
at øge kapaciteten. Så når den første begrænsning er elimineret, startes der forfra med step 1 på den næste
proces med den mindste kapacitet.
Opsamling situation 2:
Ovenstående situation har nogle forhold der ikke er specielt gunstige for, at implementere Lean. Flere af
værdikæderne krydser ind over hinanden, da de skal anvende de samme processer, hvilket kan give
problemer, både i forbindelse med flow og træk ud fra kundeordre. Det kan derfor være meget svært, at
implementere Lean og få fuldt udbytte af dette. Der vil dog være nogle fordele ved, at implementere Lean i
den grad det er muligt, da man vil kunne skabe en form for overblik ved hjælp af value stream mapping og
dermed kunne se hvilke processer der kan blive flaskehalse ved forskellige produkter. Derudover kan Leans
værktøjer også være behjælpelige i forbindelse med eliminering af spild, hvilket kan frigive nogle
ressourcer. Det vil derfor være muligt, at få nogle fordele ud af, at implementere nogle af principperne fra
Lean. Det kan dog være svært, at forudsige om det kan genere en større profit, da det kun er en del af Lean
der kan anvendes. Samlet set vurderes det, at Lean ikke vil være et oplagt valg til optimering af
virksomheder med de forhold som eksisterer i ovenstående situation, da forholdende ikke giver god
grobund for en Lean implementering. Det vil dog være muligt, at indføre nogle af principperne og drage
nytte af dem.
Side 41 af 50
Hvis man ser på anvendelsen af TOC i situation 2, kan der være nogle problemer med, at identificere
begrænsningen, da den hele tiden flytter sig. Ved anvendelse af TOC, kan man lave en oversigt over alle
begrænsninger og definere hvilke typer de er, så det er nemmere at finde løsninger for disse. Man kan
derfor bruge TOC til, at lave en oversigt over begrænsninger og løsningsforslag baseret på typerne. Ud fra
dette kan der prioriteres, alt efter hvor presserende begrænsningerne er. TOC kan derfor anvendes til at
skabe et overblik, det er dog ikke sikkert, at det vil give en større profit på den længere bane. Der er ingen
sikkerhed for, at man vælger den rigtige begrænsning først og det er ikke sikkert det er muligt, at afhjælpe
alle begrænsninger. TOC kan dermed hjælpe til, at skabe et overblik over løsninger til de forskellige
begrænsninger, dog kan det være et krævende arbejde, at kortlægge alle mulige flaskehalse. Selvom dette
kan give nogle fordele, er det ikke sikkert, at det i sidste ende vil give større profit, da man ikke kan være
sikker på, at arbejdet kan betale sig.
På baggrund af ovenstående kan der vurderes, at hverken Lean eller TOC egner sig umiddelbart til, at
arbejde under de opstillede forhold i denne situation. Begge metoder kan anvendes i et begrænset omfang,
dog vil det enten kræve et stort stykke arbejde eller en lidt alternativ anvendelse af dem. Da begge
metoder kun kan anvendes i et begrænset omfang, er det usikkert, om der er mulighed for, at skabe en
yderligere profit ved implementering af metoderne. Det kan derfor i dette tilfælde ikke afgøres hvilken af
metoderne, der vil være bedst at anvende
Opsamling på situation 1 og 2
Som det kan ses af begge situationer, minder metoderne fra Lean og TOC om hinanden, når der skal
arbejdes med processer. Selvom midlerne umiddelbart er forskellige, søger begge af øge kapaciteten så alle
processerne har samme kapacitet, da dette skaber flow og det største gennemløb, som er vigtigt i
henholdsvis Lean og TOC. Der er dog en forskel, da man kan arbejde med TOC i en situation hvor alle
kapaciteter er forskellige og få et udbytte af dette arbejde relativt hurtigt. Ved Lean kan det vare længere
inden man mærker udbyttet af anstrengelserne, da Lean arbejder bedst under flow og dette skal skabes
først og det ikke altid er muligt. I situation 1 er TOC derfor umiddelbart den bedste metode, da den vil
kunne anvendes direkte og dermed have mulighed for, at skabe øget profit fra start, hvorimod Lean først vil
kunne anvendes fuldt ud, når der er skabt flow, hvilket vil være tidskrævende at skabe. I situation 2 vil
hverken Lean eller TOC have gunstige vilkår og sandsynligvis ikke skabe en større profit, hvorfor det ikke
kan afgøres hvilken metode der vil være mest anvendelig her.
Side 42 af 50
Kombination af Lean og TOC
Da begge metoder søger, at opnå samme mål, vil det undersøges, om de vil kunne skabe bedre løsninger,
hvis de anvendes i en kombination frem for hver for sig, hvis man tager udgangspunkt i teorierne bag.
Nedenfor er der undersøgt to mulige former for samarbejde mellem de to metoder. Den første mulighed
er, hvor man bruger TOC som et led i Lean implementeringen, mens nummer to er hvor man vil
implementere TOC og anvender værktøjer fra Lean.
Kombination 1
I nogle tilfælde bruger de to teorier samme midler, da de begge gerne vil skabe større kapacitet i processer
der begrænser resten af værdiæden og dermed ødelægger flowet. Begge metoder søger hele tiden, at øge
kapaciteten i den mindste delproces og hvis det lykkedes i alle processer, vil der skabes flow hele vejen
igennem. Så i princip 3 i Lean kunne man alternativt anvende TOC til, at identificere den største
begrænsning og derefter anvende trinene i TOC samt eliminering af spild til, at øge kapaciteten så der
skabes flow. TOC kan dermed anvendes til, at identificere de største begrænsninger, hvor spildet skal
elimineres. Hvis der elimineres spild ved de største begrænsninger, vil det give den største effekt. På denne
måde kan TOC og Lean anvendes sammen og øge kapaciteten for, at skabe flow og dermed øge
gennemløbet som er et nøgleelement for TOC. Hvis TOC anvendes til at identificere alle flaskehalsene i
processen med, at indføre Lean, vil der i sidste ende være mulighed for, at skabe flow hele vejen igennem.
Dermed kan TOC anvendes som et middel til at opnå flow i implementeringsprocessen af Lean.
Forskellene på disse metoder skal dog haves in mente, da Lean ser lager som spild og derfor skal det
elimineres, mens TOC ser det som en nødvendighed for, at begrænsningen kan køre optimalt ved
eventuelle nedbrud. Dog kan det ifølge Lean i nogle tilfælde være en nødvendighed med et lille lager, der
kan dække over daglige udsving og måske kan dette lager være nok til at sikre, at begrænsningen ikke
mangler arbejde. Dette er dog individuelt fra delproces til delproces, da der er flere faktorer der spiller ind.
F.eks. spiller det en rolle, hvor mange forskellige produkter denne delproces kan lave. Hvis der er mange
produkter denne skal lave, kan et lille lager af hver sikre, at den ikke bliver arbejdsløs i det tilfælde, at en
enkelt maskine vil have et kortere nedbrud.
Kombination 2
Det er et meget kraftfuldt aspekt af TOC, at den er meget fokuseret på, at forbedre begrænsninger (Theory
of Constraints, 2015), mens Lean kan være fokuseret, men ofte er implementeret som et bredspektret
værktøj. TOC kan være en effektiv mekanisme til prioritering af forbedringsprojekter, mens Lean kan levere
en stor værktøjskasse af forbedringsteknikker. Hvis man bruger de to koncepter sammen, vil man derfor
Side 43 af 50
kunne opnå en øget effektivisering ved, at eliminere spild, ved den største begrænsning, hvilke er den der
forhindrer en øget profit. Lean teknikker kan også anvendes på de omkringliggende processer, hvis det er
nødvendigt, når disse skal støtte op om begrænsningen. Hvis man ser på Lean som en værktøjskasse, kan
denne bruges ved anvendelse af TOC og på denne måde anvendes begge metoder i en kombination.
Hvis man ser på det første step i TOC som er identificering af begrænsning, kan Lean værktøjet value
mapping eksempelvis anvendes. Value mapping kan give et overblik over flowet i produktionen og kan
dermed være behjælpelig til, at identificere, hvor den største begrænsning er. Til step 2, vil 5 S og kaizen
kunne anvendes, da man her søger, at lave mindre forbedringer der kan eliminere begrænsningen. Ved
brug af de 5 S, vil man få et bedre overblik, så man hurtigere kan finde en begrænsning og processerne har
et bedre udgangspunkt for at performe bedre. Der bliver ryddet op og sorteret således, at det der er tilbage
alt sammen skal bruges og er på nogle faste pladser. Det er dermed nemmere, at finde de ting man skal
bruge og nemmere at komme rundt, hvilket kan give en tidsbesparelse i forhold til medarbejderne. Kaizen
skaber nogle rammer, der giver medarbejderne mulighed for, at arbejde i grupper og lave nogle løbende
mindre forbedringer, samt identificere hurtige sejre der giver et øget gennemløb. De små sejre, kan være
med til, at øge motivationen og dermed give en bedre arbejdsmoral. Til step 3, hvor man skal få de andre
processer til, at støtte op om begrænsningen, kan kanban bruges til, at visualisere flowet. Derudover kan
kanban anvendes til at sikre, at der frigives nye materialer når dette er nødvendigt, så unødvendige
driftsstop forhindres. Kanban kan signalere, når der skal frigives nogle materialer, så medarbejderne kan
frigive disse, inden man løber helt tør. I step 4 hvor man søger, at øge begrænsningen, kan bl.a. SMED og
jikoda anvendes. SMED kan bruges til, at reducere omstillingstiden og dermed øge den brugbare
produktionstid. Med en mindre omstillingstid, kan seriestørrelserne også reduceres, hvilket kan give en
bedre mulighed for, at reagere på kundernes efterspørgsel. Med jikoda vil man søge, at finde roden til, at et
problem er opstået. Der søges ikke blot at løse problemet på kort sigt, men derimod at finde ud af, hvad
der skaber dette problem, så fejlen ikke opstår igen. Dette kan kræve en større arbejdsindsats, men i dette
step vil der gøres hvad der kan for, at eliminere begrænsningen. Hvis det ikke kan løses uden kapitale
investeringer, kan jikoda være med til, at give en ide om, hvor der skal investeres, da roden til problemet
kan kræve en kapital investering.
Ovenfor er flere eksempler på Lean værktøjer angivet ud for de forskellige steps hvor de kan anvendes, dog
er der også andre muligheder end dem der er beskrevet ovenfor. Se bilag 2 for andre Lean værktøjer der
kan anvendes ved de forskellige steps.
Det sidste og femte step i TOC handler om at gentage de første 4 step, så her er der tale om en kontinuerlig
proces ligesom med Lean.
Side 44 af 50
Opsamling på kombinering
Det er mulighed, at få de to metoder til at samarbejde på nogle punkter. Eksempelvis kan TOC anvendes i
princip 3 i Lean hvor man gerne vil skabe flow, da TOC kan hjælpe med at øge kapaciteten på flaskehalse,
således, at der fremkommer et bedre flow. På denne måde, kan en virksomhed der vil implementere Lean,
have gavn af TOC til, at identificere den største begrænsning hvor spildet kan elimineres.
De to metoder kan også anvendes i kombination, hvor man søger, at implementere TOC, men anvender
værktøjer fra Leans værktøjskasse. Ved denne kombination, kan Leans værktøjer hjælpe ved de forskellige
steps i TOC. Dette kan gøre arbejdet med TOC nemmere, da man har nogle konkrete værktøjer, der kan
være behjælpelige i udførelsen af de enkelte steps.
For begge muligheder vil det kræve kendskab og forståelse for begge koncepter, hvilket kan være
ressourcekrævende for en virksomhed at oplære medarbejderne i. Dog vurderes det, at de
løsningsmuligheder der kan findes frem til ved brug af begge metoder, kan være bedre end anvendelse af
metoderne hver for sig. Dette vurdere på baggrund af, da man ved brug af to metoder, kan få forskellige
vinkler på problemet og dermed kan se flere løsningsmuligheder. Derudover har man også flere værktøjer,
at arbejde med, hvilket kan give bedre muligheder for, at løse et problem. Ved at kombinere metoderne får
man dermed belyst flere vinkler af problemet samtidig med, at man har flere værktøjer at arbejde med.
Side 45 af 50
Konklusion
Lean teorien er opdelt i 5 principper, dog kan nogle af principperne godt overlappe hinanden på nogle
punkter. De 5 principper er at 1) identificere kundeværdi, 2) kortlægge værdistrømmende der skaber denne
kundeværdi, 3) skabe flow, 4) skabe træk i produktionen således, at det er kundeordrerne der starter et
gennemløb og 5) skabe løbende forbedringer, disse sikrer at virksomheden hele tiden søger at forbedre sig.
Der er 3 forskellige typer aktiviteter i produktionen ifølge Lean tankegang; værdiskabende aktiviteter, ikke
værdiskabende aktiviteter og nødvendige ikke værdiskabende aktiviteter, hvor der søges at fjerne flest
mulige af de ikke værdiskabende aktiviteter. Spild er ud over de 5 principper i Lean et meget vigtigt
element, da dette element bruges i flere af principperne. Der søges, at eliminere mest muligt spild, hvor
spild er aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunderne. Dog er der som beskrevet oven for nogle aktiviteter
der er nødvendige uden, at de skaber værdi og disse kan ikke elimineres. Derudover arbejder man også
med en række forskellige værktøjer i Lean, som kan anvendes i implementeringen af de enkelte trin. Det er
dog ikke alle værktøjer der bruges hver gang Lean implementeres, da det afhænger af selve
implementeringsprocessen og virksomheden. Det er vigtigt at huske, at for at Lean skal fungere, skal der
ske en kulturændring således, at medarbejderne får en Lean tankegang. Lean kræver meget arbejde og hvis
alle ikke arbejder efter samme mål, vil det ikke lykkedes i sidste ende.
TOC er ligeledes opbygget af 5 trin, hvor man 1) identificerer begrænsningen, 2) beslutter hvordan
begrænsningen skal udnyttes, 3) underlægger andre processer begrænsningen, 4) ophæver begrænsningen
og 5) returner til step 1, men vær opmærksom på inerti. Når en begrænsning er fjernet, vil en ny opstå.
Man starter derfor forfra og finder den nye begrænsning, men dog skal man være opmærksom på hvornår
man skal stoppe. Derudover skal man anvende en anden form for regnskabspraksis ved anvendelse af TOC,
da man her ser lager som en forpligtelse frem for et aktiv, hvilket kan give en meget stor forskel det første
år man regner på den nye måde. Derudover er omkostningerne ikke det vigtigste element, men derimod er
gennemløbet den vigtigste faktor i arbejdet med TOC. Gennemløbet er det der skaber værdi og dermed
profit, derfor er dette det vigtigste element. Lager og driftsomkostninger er også vigtige elementer, da disse
påvirker resultatet for virksomheden. Der søges at reducere lager og driftsomkostninger, da disse har
negativ indvirkning på resultatet. The thinking proces og DBR er værktøjer virksomheden kan anvende ved
implementeringen af TOC som kan afhjælpe nogle problemer.
Som man også kan se ud fra teorierne omkring Lean og TOC er der både ligheder og forskelle. De har begge
samme mål om, at øge profitten, dog er deres midler og måleenheder forskelige. Derudover er
fremgangsmetoden også lidt forskellig, Det er dog muligt at se nogle ligheder i fremgangsmetoden, da
begge metoder søger, at øge kapaciteten i de processer, hvor den mindste kapacitet er således, at der
Side 46 af 50
skabes et bedre flow og et større gennemløb. Fokus i de to metoder er forskelligt, da man i Lean søger, at
skabe flow og eliminere spild, mens det vigtigste i TOC er, at skabe det størst muligt gennemløb. I sidste
ende, kan det dog give nogenlunde samme resultater, da Lean vil søge, at skabe et flow, der bedst
imødekommer efterspørgslen, hvilket TOC også søger ved, at øge gennemløbet. På denne måde, vil de
begge søge, at skabe den størst mulige profit, ved at sælge den størst mulige mængde. Hvis man ser på
tidshorisonten, har begge metoder både muligheder for, at skabe hurtige resultater, men ofte tager det
flere år, at få implementeret metoderne fuldstændigt, da der også er brug for en kulturændring for, at
metoderne bliver en størst mulig succes.
Hvis man ser på metoderne i forhold til situationerne, er det i situation 1, TOC der vil være den mest
anvendelige metode, hvorimod det i situation 2 kan være svært at afgøre, da ingen af metoderne har
særlige gunstige vilkår i forhold til anvendelse. I forhold til situation 1, vurderes det, at TOC er den mest
anvendelig ud fra de gældende forhold, da det ikke sikkert, at der kan skabes flow gennem hele
værdikæden og dermed ikke sikkert, at Lean kan udnyttes optimalt. TOC kan anvendes som situationen ser
ud fra start og har mulighed for, at skabe større gennemløb og dermed større profit fra start. I situation 2,
er der mulighed for, at begge metoder kan skabe mindre forbedringer, men om de vil skabe en øget profit
er uvist, da metoderne ikke kan implementeres fuldt ud og man derfor ikke ved hvad udbyttet vil være når
kun en mindre del anvendes.
Når man ser på mulighederne for, at kombinere de to metoder i situationer med optimering er der to
muligheder. Den første mulighed er, hvor man følger princip 1 og 2 i Lean som normalt, men ved princip 3
kan man anvende TOC. Her kan TOC anvendes til, at identificere den største begrænsning hvor spild kan
elimineres samt trinene fra TOC kan bruges til, at skabe flow i værdikæden. På denne måde anvender man
begge metoder til, at skabe flowet og dermed øge gennemløbet. Man kan også vælge, at anvende metoden
TOC, hvor man til de forskellige steps, kan gøre brug af diverse værktøjer fra Lean. Man følger processen for
TOC, men til hvert step bruger man et eller flere værktøjer fra Lean, hvilket kan give en bedre løsning.
Derudover har de to metoder forskelligt fokus, hvilket i en kombination kan give mulighed for, at problemet
belyses fra to forskellige vinkler. På denne måde, er der mulighed for, at flere løsninger overvejes og den
valgte løsning er den mest optimale. En kombination af de to metoder, vurderes derfor til, at kunne skabe
bedre løsninger end de kan hver for sig.
Side 47 af 50
Litteratur
Christiansen, T. B., Ahrengot, N., & Leck, M. (2006). Lean. København: Børsens forlag.
Goldratt, E. M., & Cox, J. (2006). Målet - en industri-roman om forandringsproces. København: Nyt Teknisk
Forlag.
Honors Thesis or Project: Guidelines for Abstract Writing. (2015, Maj 15). Retrieved from Commonwealth
Honors College: https://www.honors.umass.edu/capstone-experience-guidelines-abstract-writing
Lean - Effektiviser din virksomhed. (2015, Maj 26). Retrieved from msteknik:
http://www.msteknik.dk/Produkter/Lean/lean.html
LEAN THINKING - OG DE 5 GRUNDLÆGGENDE LEAN-PRINCIPPER. (2015, April 20). Retrieved from flexkom:
http://www.flexkom.dk/flexkom-vaerktojer/lean-paa-arbejde/lean-thinking
Liker, J. K. (2004). The Toyota Way. New York: McGraw-Hill.
McNeese, D. (2015, April 10). Theory of Constraints. Retrieved from http://www.spcforexcel.com/:
http://www.spcforexcel.com/publications/Theory_of_Constraints/13B63E123ED3A67
Nave, D. (2015, April 28). How To Compare Six Sigma,Lean and the Theory of Constraints. Retrieved from
Leanorg: http://www.lean.org/Search/Documents/242.pdf
Rattner, S. (2015, April 16). What is the Theory of Constraints, and How Does it Compare to Lean Thinking?
Retrieved from Lean Enterprise Institute: http://www.lean.org/common/display/?o=223
Santos, J., Wysk, R. A., & Torres, J. M. (2006). Improving Production with Lean Thinking. New Jersey: John
Wiley & Sons Inc.
Sehested, C., & Sonnenberg, H. (2009). Lean innovation. København: Børsend Forlag.
SMED – Single-Minute Exchange of Dies. (2015, April 12). Retrieved from Leanproduction.com:
http://www.leanproduction.com/smed.html
The Five Focusing Steps (POOGI). (2015, Maj 5). Retrieved from Theory of Constraints Institute:
http://www.tocinstitute.org/five-focusing-steps.html
Theory of Constraints. (n.d.). Retrieved from AdVisio: http://advisio.dk/index.php/ledelsesfilosofier/theoryof-constraints.html
Theory of constraints. (2014). In F. R. Jacobs, & R. B. Chase, Operations and supply chain management (pp.
618-651). Berkshire: McGraw-Hill Education.
Theory of Constraints. (2015, April 2). Retrieved from Leanproduction.com:
http://www.leanproduction.com/theory-of-constraints.html
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. (2015, Marts 22). Retrieved from Leanorg:
http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.cfm?TermId=353
Walk, K. (2015, Maj 1). How to Write a Comparative Analysis. Retrieved from Harvard College Writing
Center: http://writingcenter.fas.harvard.edu/pages/how-write-comparative-analysis
Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking. New York: Simon og Schuster.
Side 48 af 50
Bilag 1
Kilde: http://www.lean.org/Common/LexiconTerm.cfm?TermId=353
Side 49 af 50
Bilag 2
Nedenfor er der oplistet de forskellige Lean værktøjer der kan anvendes ved implementering af TOC i
forbindelse med de enkelte steps (Theory of Constraints, 2015)
Step 1 – Identificer begrænsningen
Value stream mapping
Gemba
Step 2 – Beslut hvordan begrænsningen bør udnyttes
5S
Visual Factory/Andon
Standarized Work
Kaizen
Step 3 – Alt andet underordnet
Kanban
Line Control
Step 4 – Ophæv begrænsningen
TPM
SMED
Poka-Yoke
Jikoda
Side 50 af 50