Michael Nøragers oplæg d. 2.november
At udforme strategien Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Digital Ledelse 02.09.15 [email protected] November 2015 Spørgsmålet bearbejdes fra 2 vinkler 1. Potentialeledelse 2. At vække det kollektive geni [email protected] Et løsningsforslag Søren Barlebo Rasmussen November 2015 [email protected] November 2015 Potentiale Ledelse • Laissez fair ledelse er det samme som ingen ledelse – ildsjæle og eksperter lades i fred og den indre motivation degenererer og forsvinder • Stor risiko for udvikling af banditadfærd [email protected] November 2015 Bandit-adfærd • Skriver frustrations e-mail (frustration aktiverer stress som aktiverer amygdala – som udvikler banditadfærd) • Mødedeltagere: – Der kommer for sent og går for tidligt – Den dominerende, fortællende, ikke deltagende, den med korslagte arme og blikket nede, den negative med højtlydte suk og mishagsytringer – den med micro-beskeder • Det er adfærden ikke medarbejderen den er gal med [email protected] November 2015 Banditadfærdens konsekvenser • Adfærden skal ikke accepteres fordi den: – Ødelægger muligheden for at realisere potentiale ikke bare for vedkommende selv med også for de andre i organisationen – Med store negative konsekvenser for vidensudvikling og kvalitet • Hvorfor udvikler de fagprofessionelle organisationer banditadfærd? [email protected] November 2015 Decentral delegering til eksperter • Fra simpel struktur over maskinbureaukrati til professionelt bureaukrati • Høj delegering til eksperter så de kan løse komplekse opgaver i omverdenen • Standardisering af kompetencer af de fælles ressourcer via støtte fra administrative stabe [email protected] November 2015 Decentral delegering til eksperter - en kolos på lerfødder • Designet til en stabil verden – så når verden ændre sig og stiller krav om STRATEGISK nytænkning, implementering og FORANDRING – udstilles designets svagheder [email protected] Strategisk implementeringsmangel November 2015 • Resultere ofte i at organisationen kommer i krig med sig selv – mellem topledelse, teknostruktur og decentrale eksperter • Man slås om magten og den rigtige udviklingsretning • Afføder ofte brug af en mere traditionelle ledelse forståelse [email protected] November 2015 Potentialeledelse • Kombinationen hvor lederen/ledelsen tager ansvar for 2 overordnede forhold: 1. Den indre motivations behov for autonomi og 2. At klarlægge det bedst mulige fremtidige fælles potentiale • Og arbejder på at forløse begge forhold [email protected] November 2015 Potentialeledelse • Ligger mellem styring og autonomi (mellem exploitation and exploration) • Kan inspireres meget fra ledelse i de simple organisationer (fx sportsklubberne) [email protected] November 2015 Potentialeledelse • At nå organisationens ”stretch-værdi” • Ikke bare flere ressourcer – men snarere hvordan udnytter man de ressourcer man har • Det handler om ledelsens evne til at få eksperter og ildsjæle til sammen at nå det bedste mulige fælles fremtidige potentiale [email protected] November 2015 At finde stretch værdien • Det er IKKE mere traditionel hierarkisk styring – måske mere produktivitet men IKKE bedre kvalitet • Det sætter autonomien ud af kraft og ødelægger den indre motivation • Kan ikke defineres top-down!!!! [email protected] November 2015 At finde stretch værdien • Dem der skal yde skal være med til at identificere potentialet • Det kan ikke overlades til de faglige ildsjæle/eksperter – gør ledelse til laissez fair ledelse (eller udstrakt grad af tillidsledelse) • Et fravær af ledelse der sjældent bringer potentialet frem hos medarbejderne [email protected] November 2015 At finde stretch værdien • Den findes med andre ord et sted mellem styring og autonomi….. • Hvordan gør man så det? [email protected] November 2015 Ledelse i den simple kluborganisation • Enighed om det overordnede mål (missionen) – tennis • Mange forskellige bevæggrunde (børn, konkurrence, sociale relationer etc.) • Der defineres fælles regler – alle deltager [email protected] November 2015 Ledelse i den simple kluborganisation • Ledelsens opgave er begejstre alle omkring FORMÅLET/MISSIONEN med at skabe en fælles organisation – i stedet for bare at udleve sin passion alene • Organisationens sammenhængskraft er individernes individuelle behov for organisering [email protected] November 2015 Ledelse i den simple kluborganisation - opgaverne 1. Ledelsens opgave er begejstre alle omkring FORMÅLET/MISSIONEN 2. At udvikle et målfællesskab – mål fra individet til det fælles (strategien) 3. At udvikle kulturen omkring disse forhold Svære ledelsesopgaver – men husk man er der for sagen og individerne – ikke omvendt! [email protected] November 2015 Ledelse i den simple kluborganisation - at frisætte potentiale • Lige her aktiveres ”fællesskabets tjenerautoritet” en autoritetsform som folk frivilligt vælger at følge [email protected] November 2015 Fællesskabets tjenerautoritet • Toastmasteren • At fungere som et intelligent fællesskab – og få en god fest…. • Vi underlægger os frivilligt – fordi vi kan se den større ide – mission – udvikling etc. • Fungerer også som mødeleder, mediator og talsmand – eller tænk på Peter Bastian [email protected] November 2015 Fællesskabets tjenerautoritet mellem styring og autonomi • Gør det muligt at påvirke medarbejderne i retning af de fælles mål – for at fremme fælles bedste (og dermed også individets ego interesser) • Kræver at man som leder ser sig selv som repræsentant for fællesskabet • Kun på den måde vil de lade sig lede – i ordets bogstavelige forstand [email protected] November 2015 Fællesskabets tjenerautoritet finder potentiale • En autoritetsform der kan få stærke faglige individer til FRIVILLIGT at etablere og arbejde for fælles mål • Både de ”erfarne” og de ”nye” • Lederen er den tjener der hjælper dem med at finde frem til deres eget bedste i fællesskabet [email protected] November 2015 Fællesskabets tjenerautoritet - tæt knyttet til lederens integritet • Mere ydmyg – unbossed og meget tilstedeværende • Gerne med stærke faglige og individuelle mål • HER skal man være åben & villig til at ændre egne mål og lade dem træde i baggrunden – om nødvendigt • Hvis man manipulerer/skjuler sine motiver mister man integritet og autoritet – og så bryder systemet sammen (banditadfærd udvikles) [email protected] November 2015 Den faglige leder version 2 kritik eller anderkendelse? • Faglige specialister er trænede til konstant at bruge den kritiske vinkel – fordi den er god til at udvikle holdbar viden • Den er DÅRLIG til at udvikle mennesker og organisationer….. [email protected] November 2015 Den faglige leder version 2 kritik eller anderkendelse? • Anerkendelse der fokuserer på fælles muligheder er meget bedre • Ikke konstant ros og smiger – men udvikling af en kultur, hvor man anerkender både sig selv og hinanden [email protected] November 2015 Alt er ikke lige godt • Hvis alt er lige godt – så er det ligegyldigt…. • Strategien – mission og vision afgør hvad der er bedst [email protected] November 2015 Strategier i fagprofessionelle organisationer • Skal koordineres MELLEM det som toppen ser som den rigtige strategiske position og der som kernemedarbejderen selv ønsker at engagere og passionere sig i • Strategier skabes derfor både oppefra og nedefra – og gennem koordination [email protected] November 2015 Koordination på 2 måder 1. Definere og aligner de organisatoriske mål på de forskellige niveauer 2. Specifikt udarbejdede budgetter – De 2 processer er ofte tæt koblet bl.a. gennem fælles opfølgning på mål & økonomi [email protected] November 2015 Ledelse & udvikling af kultur • Strategi, mål og kultur hænger sammen – derfor må der arbejdes med kulturprocesser • Kulturen er det som selv-ledelse & -regulering hviler på i kluborganisationen • 4 faser – – – – – registrering, formulering af spilleregler, udvikling af normer og sidenhen kultur [email protected] November 2015 Ledelse & udvikling af kultur • Det svære er at sanktionere afvigende adfærd – men nødvendigt for at spilleregler bliver til normer og kultur • En faciliterende og kontant ledelse der har mod til at slippe kontrollen [email protected] November 2015 Det kollektive geni Peter Bastian [email protected] November 2015 Peter Bastian https://www.youtube.com/watch?v=YI3cZQQBriY • Kollektivt udtrykker geni – 3 betingelser: 1. Vi erkender at det går ikke det vi gør lige nu 2. Vi har ikke løsningen – vi holder op med at forsvare os selv 3. Man finder nogle ligesindede og siger – der er ikke andre der rykker på det har – så nu gør vi det [email protected] November 2015 Udvikling og tilstedeværelse • Opfør dig ordentlig – du må udvikle dig! • Frihed – er nærvær – du må være tilstede! Træde ud af fraværet/selvoptagetheden for at opdage at der er et ”space” der lukker op [email protected] November 2015 Identiteten i genius - det kollektive geni • Det er det fælles projekt • Instinktet for overlevelse er mig modsat dem • Instinktet for udvikling er fællesskabet og det fælles projekt • Vi har blikket rettet med fællesskabet og det skabende fællesskab • Min autonome interesse er skærpet i interessen for fællesskabet [email protected] November 2015 Men det skal jo også meget gerne implementeres! [email protected] November 2015 The neuroleader Laurie Ellington | Paul McFadden 2012 • Denne person forsøger ikke at ændre andre, de ændrer sig selv. • Neuroleaders er bevidste om, at det grundlæggende og afgørende for at få adgang til det menneskelige potentiale er egen udvikling. • Facilitering af positive forandringer i en organisation, familie eller samfund starter med personlig forandring personlig, bevidst ændring af måden du tænker på. [email protected] November 2015 2 forskellige kredsløb I hjernen dominerer når vi står overfor nye ting • Helt generelt prøver vi (hjernen) at minimere frygt og maksimere beløning (Gordon 2009) 1. Aktivering af frygt systemet (kredsløbet) – resulterer i tilbagetrækning, de-engagering og selv-beskyttende 2. Aktivering af belønningssytemet – nye indsigter, engagerende og udviklende processer startes [email protected] November 2015 Vi forandrer os ikke, hvis: • Så hvis en forandringsproces aktiverer nogen form for følelse af trussel eller fare (frygt for det ukendte, risikoen for at miste sit job etc.), der er en øget risiko for, at deltagerne vil (som regel ubevidst) skifte til autopilot og fortsætte med at gøre, hvad de gjorde før nogen foreslog en forandringsproces. • "Trussels reaktionen forbruger store mængder mental energi og er ødelæggende for produktiviteten i en person - eller en organisation" (Rock 2009); [email protected] November 2015 På den anden side • En forandringsproces der støttes af deltagere, der aktiverer deres belønningssystem/kredsløb i hjernen, vil skabe en langt mere engageret, indsigtsfuld og kreativ problemløsnings adfærd, der støtter ændringsaktiviteterne (Gordon 2009 Rock 2009). • Aktivering af belønningssystemet hos deltagerne vil skabe en indre motivation, og yderligere bidrage til at holde trusselssystemet inaktivt (Gordon 2009 Rock 2009). [email protected] November 2015 Vi er nødt til at forhøje opmærksomheden – ellers forandrer vi ikke noget Increase Awareness [email protected] November 2015 Case eksempel på neuroleadership i en offentlig organisation – og resultaterne……. [email protected] November 2015 4 uger med intensiveret fokus og opmærksomhed på: • Forløbet sætter fokus på opmærksomhed på sig selv og hinanden med henblik på at skabe en anerkendende og positiv udvikling af xx [email protected] November 2015 I oplevede blandt andet: • Blev endnu bedre til at forstå hvad metaopmærksomhed er og kan bruges til (meta-opmærksomhed = opmærksomhed på opmærksomhed) • Mange eksempler på de 2 forskellige kredsløb i vores tanke og følelsessystemer [email protected] November 2015 I oplevede blandt andet: • • • • Højere grad af professionalisme Det blev nemmere at gå på arbejde Bedre mavefornemmelse Mange og forskellige former for AHA – oplevelser • Blev bedre til at lægge mærke til de gode ting • Nye erkendelser [email protected] November 2015 I oplevede blandt andet: • Det var stress reducerende og stress forebyggende (Lazarus’s bog) • Mere energi og mindre hovedpine • Det gav mening og det frigjorde energi • Større og mere autentisk nærvær på situationen, øjeblikket – NUET [email protected] November 2015 I oplevede blandt andet: • Måden I taler sammen blev styrket – I hjalp hinanden mere og bedre • Vi er anderledes og beboerne mærker det • Beboerne fungerede bedre i perioden – beboerne have det bedre, hvilket også blev bemærket af de pårørende og jer selv [email protected] November 2015 I oplevede blandt andet: • Forskellige former for FLOW og mere ro over tingene = bedre overblik og mere overskud • Mindre frustration • Mere glæde – en rar fornemmelse • Mere tillid til hinanden og sig selv [email protected] November 2015 I oplevede blandt andet: • • • • Troen på at vi kan og vil Afstemme og afklare forventninger Energien smitter Man går glip af intense stunder hvis man ikke er opmærksom • Den anden skal opleve at vedkommende virkelig bliver set [email protected] November 2015 I oplevede blandt andet: • At det er vigtigt at spørge hinanden hvad der er på spil i forskellige situationer – hvad handlede dette eller hint om? • Undersøge det? • Samarbejdet er blevet bedre • Kvaliteten er blevet bedre • Større respekt for hinanden [email protected] November 2015 I oplevede også: • Belastning kontra trivsel og giver dette projekt nu en falsk tryghed? • Misforstået opmærksomhed • Mængden af nye ting er stor – der sættes hele tiden nye skibe i søen – kan vi blive ved med at håndtere det? [email protected] I oplevede også: • Opmærksomhed på mangler og det negative • Det er ikke meningen at I skal være hinandens terapeuter November 2015 [email protected] November 2015 Men grundlæggende fik – deltagerne det bedre……. [email protected] November 2015 Increase Awareness OG TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED [email protected] November 2015 Litteraturliste – foredrag 2014 • Kjeld Fredens ”innovation og ledelse” Academica • Kjeld Fredens og Anette Prehn ”Coach dig selv” Gyldendal Business • Play Your Brain : Adopt a Musical Mindset and Change your Life and Career [Paperback] • http://www.amazon.com/Play-Your-Brain-MusicalMindset/dp/9814328588 • Steven Covey ”7 gode vaner” Gyldendal Business [email protected] November 2015 • Flemming Poulfelt og Mikkelsen ”Strategi med mening” Børsens forlag • Otto Scharmer ”Teori U” Ankerhus forlaget • Den kreative kraft i innovationsledelse» af Mette Møller, Thea MikkelsenTeori U omsat i liv, læring og lederskab. Psykologisk forlag 2011 • Fortællinger fra U'et • » af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit Toft, Finn Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans Henning Nielsen, Karen Boel Tidemand, Kirsten Mellor, Lone Belling (red.), Michael Stubberup, Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil Molly-Søholm, Tina Bue Frandsen. Psykologisk forlag [email protected] November 2015 • Eckhart Tolle ”Nuets kraft – nøgle til personlig frigørelse” Borgen • Dainel Goleman ”Social Intelligens” Borgen 2006 • http://www.webpsykologen.no/video/positiv-psykologi-med-martinseligman/ • Tim Jackson: Prosperity without Growth- Economics for a Finite Planet • Nørager, Michael: “How to manage SMEs through the transformation from non innovative to innovative” CBS 2009. • Bruce Lipton: “INTELLIGENTE CELLER” Borgen 2009. [email protected] November 2015 • Flemming Andersen ”Selvledelse – selvet på arbejde” Dansk Psykologisk forlag • Mihaly Csikszentmihalyi ”Flow – Optimaloplevelsens psykologi” Dansk Psykologisk forlag • Karl E. Weick ”Sensemaking in organizations” Sage • Sonja Lyubomirsky “Sådan bliver du lykkelig” Lindhart og Ringhof [email protected] November 2015 • Rock, David: “Managing with the brain in mind” Strategy+business Issue 56 Autumn 2009. • Rock, David: “The Neuroscience of Leadership” A project submitted to Middlesex University for a professional doctorate. 2010. • Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “The neuroscience of leadership” Strategy+business Issue 43 Summer 2006. • Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “Why neuroscience matters to executives” Strategy+business exclusive October 2007.
© Copyright 2024