2014 – historien om et arbejdsliv
• Hvad er de 3 vigtigste ting der er sket i dit arbejdsliv
siden vi var sammen i Karrebæksminde, hvad er der
sket, hvorfor og hvordan har det påvirket dig som
leder?
• Gå sammen med to personer, som ikke kommer fra
dit bibliotek og fortæl jeres historier til hinanden
Motivation og
primadonnaledelse
Ledelse af Motivation
• Der findes ingen ’one-size fits all’ opskrift
for udvikling og fastholdelse af motiverede
og engagerede medarbejdere.
• Motivation kræver konstant
ledelsesmæssig opmærksomhed på den
enkelte medarbejder indenfor rammerne af
fællesskabet og opgaven.
• Lederen må påtage sig rollen som
kultivator af gode betingelser for
motivation og engagement.
Hein, H.H. (2009)
Hvad er MOTIVATION?
• Motivation er de faktorer i et individ, som vækker,
kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et
mål
(Franken 2002, I: Hein, 2010, s. 16).
• Faktorer der udløser, retningsbestemmer og
fastholder menneskers aktiviteter, herunder arbejde
i bred forstand
(Ibsen & Christensen, 2001, s. 88).
4
Motivationsdrivere
KERNEVÆRDIER
YDRE PRES
EKSTERN
INTERN
”jeg gør det fordi jeg elsker
det højt og virkelig nyder at
gøre det”
”jeg gør det fordi en anden
tvinger mig til at gøre det”
YDRE KONTROLLERET
Oplevet ydre kontrol – ydre
motivationsfaktorer
Udvikling i ledelse
INDRE SANKTIONER
INTROJEKTION
”jeg gør det fordi jeg føler mig
skyldig og angst hvis jeg
undlader at gøre det”
INDRE STYRET
Oplevet selvbestemmelse –
indre motivationsfaktorer
UDVIKLET INTERESSE
IDENTIFIKATION
”jeg gør det fordi det er en god ting, og
fordi jeg virkelig gerne vil det”
5
Motivation skyldes
forhold hos det enkelte
menneske
Motivation skyldes
forhold i virksomheden
Motivation skyldes
forhold i samfundet
Motivation skabes af selve
arbejdet
Motivation er et spørgsmål
om grundlæggende
programmering
• Gener og behov
• Tidlig opdragelse
Motivation er noget man kan
beslutte og ændre
• Den enkelte beslutter sine mål i
forhold til arbejdsopgaven
• Man kan udvikle sig selv og blive
motiveret
• Det er arbejdsopgavernes
samfundsmæssige kvalitet og
selvstændighed, der skaber
motivationen
Motivation skabes af de vilkår, som
virksomheden tilbyder
• Løn
• Ledelse
• Frynsegoder
• Sociale muligheder, klima, kultur
Motivation skabes af sociale
processer i virksomheden
• Selvforstærkende processer
igangsættes tilfældigt
• Sociale stereotypier
Motivation er
samfundsmæssigt skabt
• Livssituation
• Kultur og religion
• Generationer
De fire arketyper
Motivationsprofiler for fagprofessionelle
Primadonnaen
• Styret af ’kald’ og
ønsket om at gøre en
forskal
• Styret af stærke
værdier og idealer
• Ekstern anerkendelse
er ikke direkte
motiverende men
bruges til at give
arbejdet mening
• Arbejdet er en primær
kilde til tilfredshed og
identitet
Stor villighed til at bringe ofre
Præstationstripperen
• Ekstrovert: Styret af
den udadvendte
præstation, af
anerkendelse og af
karrieremæssig succes
• Introvert: Styret af
den indadvendte
præstation som
”bjergbestigeren”
• Vil nok tilslutte sig
professionens værdier
som skueværdier, men
de egentlige styrende
værdier knytter sig til
egen præstation
Pragmatikeren
Lønmodtageren
• Har et pragmatisk
forhold til arbejdet
• Arbejdet er kilde til
ressourcer, som kan
anvendes til at søge
tilfredshed uden for
arbejdet
• Prioriterer ud fra og
tænker i work-life
balance
• Arbejdet er ikke den
primære kilde til
tilfredshed og
identitet
• Deler professionens
værdier, men er ikke
villig til at bringe store
ofre
• Tænker i bidragsbelønnings-balance
• Tilslutter sig kun
professionens
værdier, hvis det er til
personlig fordel og
uden omkostninger
• Bliver af
primadonnaen
betragtet som
”kætter"
Lille villighed til at bringe ofre
Hein, H.H. (2009). Motivation, s. 197
Motivation af primadonnaer
•
Karakteristika:
– Kald: følelsen af at tjene et højere formål – søge efter mening og følelsen af at
gøre en forskel
– Motivation som motiverende tilstand – søger kick’et og flow
– Stærk professionel identitet – arbejdet er en væsentlig del af
identiteten/eksistensen – giver livet mening, retning og berettigelse
•
Ledelse af motivation og engagement:
– Demokratisk ledelse virker dårligst, fordi den sigter efter laveste fællesnævner
– Giv kun ros for den ekstraordinære indsats – ros for den ordinære indsats virker
demotiverende
– Giv næring til kaldet, vis mod til at træde ud af komfortzonen, del din inspiration,
din passion og udvis generøsitet
– Skab ’alignment’ mellem den professionelles egne værdier og idealer, ydre
forventninger og de praktiske rammer for arbejdets udførelse
Hein, H.H. (2009). Motivation, s. 197
12
Refleksionsøvelse
• Hvordan er din egen motivation i forskellige aspekter af
dit arbejde?
– Hvorfor er det mon sådan?
• Hvilke konsekvenser får det for dig som leder?
– For dig?
– For din organisation?
– Som motivator af forskellige arketyper i din organisation?