slides 3. undervisningsgang

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Modelskolesamarbejdet
Organisatoriske forandringer og fair
processer
1
Pædagogisk ledelse
Program for d. 12. og 13. marts 2015
D. 12. marts
10.00 Velkommen til 3. undervisningsgang i Middelfart
Siden sidst og program for dagene
Efter den fælles velkomst har Roskilde egen arbejdstid, der
arbejdes med fokus på, hvorledes modelskolearbejdet kan
integreres i skolens didaktiske pædagogiske grundlag.
Rybners arbejder sammen med Jens og Ane med fokus på ,
hvorledes arbejdet med lærernes kompetenceudvikling
kan gribes an, herunder fokus involverende metoder og
procesdesigns. Læs evt. artiklen om Fair Proces
(hjemmesiden) inden vi mødes.
12.00 Frokost
13.00 Vi fortsætter formiddagens arbejde…..
18.00 Middag
19.30 Fremlæggelse af action learning projekt og egne
læringsrefleksioner . Efterfølgende inddragelse af holdet og
afsluttende anerkendende feedback. Jens fra Rybners
20.00 Fremlæggelse af action learning projekt og egne
læringsrefleksioner . Efterfølgende inddragelse af holdet og
afsluttende anerkendende feedback. Dorte og Marianne fra
Rybners
D. 13. marts
8.30 Velkommen til 2. dag
8.45 Fremlæggelse af action learning projekt og
egne læringsrefleksioner. Efterfølgende
inddragelse af holdet og afsluttende
anerkendende feedback fra holdet.
Rikke, Karsten, Grethe, John, Bjarne og
Jørgen fra Rybners Der er 25 min til hver
incl. alt
10.45 Roskilde: Fremlæggelse af arbejdet med
integration af modelskolearbejdet og
pædagogisk, didaktisk grundlag, herunder
fokus på allerede indhøstede erfaringer fra
arbejdet med AL-opgaven. Inddragelse af
holdet samt efterfølgende anerkendende
feedback
11.45Fælles afslutning af forløbet –
eventuelle møder i erfa-grupper
på tværs
12.30 Frokost og tak for denne gang
21.00 Tak for i dag
2
Refleksioner i par – interviews på skift!
Beskriv en situation, hvor du lykkedes rigtigt godt med din
ledelse af en forandringsproces
Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at finde frem til den
ledelse, der virkede i forhold til initiering og deltagelse i
forandringsprocessen og dermed medvirkede til at I lykkedes
• Beskriv en situation, hvor du ikke lykkedes – eller stødte imod
en mur i forhold til din ledelse af forandringsprocessen
• Kollegaen interviewer dig om situationen mhp. at finde tanker,
vanskelighed, spørgsmål og dilemma’er , der spændte ben for en vellykket
forandring
• På baggrund af øvelsen udarbejdes en FLIP om det, der virker i
forandringssituationer og de dilemma’er eller uafklarede
spørgsmål, der kan stille sig i vejen for gode
forandringsprocesser
3
Systemisk tilgang til forandring
- at skabe små forskelle der gør en stor forskel Kontekst: Løsningen og
forandringsmetoden skal passe til
konteksten.
Kontekst
Kærtegn/anerkendelse
Forstyrrelse: Instruktiv forandring er
ikke muligt - en læreprocestilgang
nødvendig.
Kærtegn/anerkendelse: systemet
oplever sine karakteristika, kvaliteter
m.m. anerkendt/værdsat.
Passende
forstyrrelse
Desire: et tilpas antal indflydelsesrige
personer i systemet ser meningen/
gevinsten og ønsker at ændre/udvikle
sig.
Forstyrrelse
Tid / refleksion
Tid: adfærd ændres og udvikles over tid
(inspireret af Maturana)
Forståelse af dialog
”Dialog er en proces, hvoraf selve
organisationens liv afhænger.” Gergen & Hersted, s. 16
Uden dialog har vi intet at henholde os til i vores
opfattelse af virkeligheden, vi har ingen
begrundelser for vore handlinger, og rigtigt og
forkert, godt og ondt har kun ringe mening. At
være organiseret afhænger i det hele taget af
kollektivt koordinerede ord og handlinger. Uden
det – ingen organisation!
5
Dialogens 7 nøglebegreber
Relationelle scenarier
Konstruktion af
virkeligheder
Forgreningspunkter
Kropsliggør
else:Sprog
som social
performance
Positionering
Multiværen
Dobbeltengagement
6
Gergen og Hersted kap. 2
Relationelle scenarier/dramaer
En handling inviterer til den næste:
b)
Stiller spørgsmål
Besvarer
a)
b)
Stiller forslag
Argumenterer for/mod forslaget
a)
b)
Beder om hjælp
Yder hjælp
a)
b)
Fortæller om en positiv begivenhed
Udtrykker glæde
a)
Det er vigtigt
for den
relationelle
leder at forstå
mønstrene
3 forskellige slags
mønstre:
• Generative
• Opretholdende
• Degenerative
7
Forgreningspunkt
Forgreningspunkt , en mulighed for at ændre mønstrets form.
At handle klogt i forgreningspunkter med henblik på at ændre
samtalens forløb og skabe et bedre ”efterliv”.
Opmærksomheden på, at vi har et valg. Intet valg er naturligt,
men alle valg er ”kulturlige”.
Barnett Pearce, Kommunikation og skabelsen af sociale verdener, s. 10
Det er en moralsk udfordring at interessere sig for virkningerne
af sproget og kassere de ord og sætninger, der ikke hjælper til at
skabe en bedre social verden.
Haslebo, Etik i organisationer, kap. 6
8
Min motivation?
Hvad motiverer mig til at være leder (blive leder)?
9
Motivationsteori
”En udvikling fra industri- til videnssamfund, hvor
motivation ikke længere er et middel til at få
medarbejderne til at yde en indsats, men målet i sig
selv for medarbejderne med at gå på arbejde.
Der opleves et motivations- og ledelsesmæssigt gap,
hvor den motivations- og ledelsespraksis, der
udøves er baseret på nogle forudsætninger og
antagelser om medarbejdernes motivation og
drivkræfter og arbejdets karakter, der ikke længere
er gældende.”
Helle Hedegaard Hein, Primadonnaledelse, s. 25
10
Helle Hedegaard Hein
”Der er for lidt viden om, hvordan
højtspecialiserede kreative medarbejdere skal
ledes, således at man høster det fulde potentiale
af den arbejdsstyrke, man har.”
Fra en opfattelse af motivation som de faktorer i
et individ, som vækker, kanaliserer og
vedligeholder adfærd i retning mod et mål til en
psykologisk eller emotionel tilstand
11
Udgangspunktet
Hvem er de?
o De fagprofessionelle - akademisk uddannede, løser komplekse
problemstillinger bla. ved hjælp af metaviden
o De semi-fagprofessionelle - længere tids uddannelse eller praktisk
træning inden for et fag. Arbejde der ikke kan udføres af andre eller
rutiniseres
BAGGRUND
4 årigt antropologisk feltstudium på
Det kongelige teater.
Formål – at udvikle ny motivationsog ledelsesteori med fokus på
‘Den højtspecialiserede kreative
medarbejder’
Grundlæggende motivationsmodel
Gængs definition:
Andet udgangspunkt:
Eksistentielle
motivationsfaktorer
”Motivation er de faktorer i et individ, som vækker,
kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål.”
”Motivation er en psykologisk eller emotionel tilstand”
Styrbare
Motivationsfaktorer
og
ledelsesmæssige dyder
Motivation
som
emotionel
og
psykologisk
tilstand
For DHKM er motivation som
tilstand den vigtigste drivkraft
Oversigt over arketyperne
Stor villighed til at bringe ofre
Lille villighed til at bringe ofre
Primadonnaen
Præstations-tripper
Styret af et kald samt
ønske om at gøre en
forskel.
Ekstrovert: Styret af den
Har et pragmatisk
udadvendte præstation, af forhold til arbejdet
anerkendelse og af
karrieremæssig succes
Prioriterer udfra og
tænker i work-lifebalance
Introvert: Styret at den
indadvendte præstation
Arbejdet er ikke den
som ”bjergbestigeren”
primære kilde til
tilfredshed og
Vil nok tilslutte sig
identitet
professionens værdier
som skueværdier, men de Deler professionens
egentlige styrende
værdier, men er ikke
værdier knytter sig til
villig til at bringe
egen præstation
store ofre
Styret af ekstremt
stærke værdier og
idealer
Den udrettede
anerkendelse er ikke i
sig selv motiverende,
men bruges til at give
arbejdet mening.
Arbejdet er en primær
kilde til tilfredshed og
identitet
Pragmatikeren
Lønmodtageren
Arbejde er kilde til
ressourcer, som kan
anvendes til at søge
tilfredshed udenfor
arbejdet.
Tænker i bidragsbelønningsbalance
Tilslutter sig kun
professionens værdier,
hvis det er til personlig
fordel og uden
omkostninger
Betragtes som ”kætter”
af primadonnaen.
14
Fra primadonna til lønmodtager
Helle Hedegaard Hein – mest om primadonnaledelse…
http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Oekonomi_Ledelse/Med_kaldet_som_drivkraft.htm
Primadonnaen adskiller sig, særligt,
Motivationsfaktorer fra de andre arketyper ved at have
og ledelsesstrategi et eksistentielt forhold til sit arbejde
Skærmende
lederskab
Eksistentielle
motivationsfaktorer
Søgen efter
mening
Balance mellem
faglige
værdier/idealer –
rammer/ressourcer
og
krav/forventninger
(”authentic
alignment”)
Pligtetik
Meningsfyldt vision
Kald
Meningsfyldt
feedback
Forstå
flowfrustration
Motivation
som tilstand
Eksistentielt
kick
Eksistentielt
flow
Identitet
Primadonnaen
Motiveres af
- at opleve motivation;
Motivation som tilstand (kick & flow)
Eksistentiel drivkraft
- der baserer sig på en kaldstanke hvor personlige og
professionelle værdier smelter sammen. Meningssøgende
i arbejdet (identitet)
Hvordan drives ’primadonnaledelse’ i Jeres organisation?
Hvordan skabes en primadonnakultur?
Den ekstroverte præstations-tripper
Motivationsfaktorer og
ledelsesstrategi
Målsætning
Prestigesymboler som
belønning
Feedback ift. mål
Offentlig anerkendelse
Karriere og
udviklingsmuligheder
Ansvar
Motivation
som tilstand
Kick udløst
af
præstation
og prestige
Identitet
som den
bedste
Mere om den ekstroverte præstationstripper
•
Motiveres af:
- henter drivkraft fra ydrebaserede faktorer, hvorigennem præstationer kan
måles, som løn, anerkendelse, målsætninger og udviklingsmuligheder etc.
•
Oplever motivation ved:
- at anerkendes for præstationer (kick)
- at anerkendes for værende ’den bedste’ (identitet)
•
Ledelse hvordan?
- skab præstationsmuligheder ved at give opgaver, ansvar og
udviklingsmuligheder
- anerkend præstationer med prestigesymboler, som løn, frynsegoder,
tituleringer, positiv feedback og værdsættende omtale
Hvordan understøtter man den ekstroverte præstations-tripper i en offentlig
organisation?
Den introverte præstations-tripper
Motivationsfaktorer
og ledelsesstrategi
Motivation
som tilstand
Skærmende
lederskab
Præstation
Authentic
alignment
Autonomi
Inspiration
Kick (ved at
knække en
faglig nød)
Flow
Hvem er den introverte præstations-tripper?
Motiveres af:
selvbestemmelse og arbejdsro!
faglig inspiration
Oplever motivation ved:
at præstere (kick)
arbejdsprocesser, der løser faglige komplekse udfordringer
(flow)
Ledelse hvordan?
skab betingelserne for arbejdsro og faglig inspiration.
forstyr ej med ressourcemæssige udfordringer…
Pragmatikeren
Motivationsfaktorer
og ledelsesstrategi
Skærmende lederskab
Opgaveorienteret
feedback
Sociale relationer
Retfærdighed
Målsætning
Moderat ansvar og
selvledelse
Motivation
som tilstand
Work life
balance
Kick af godt
udført arbejde
Flow
Identitet qua
tilhørsforhold
Mere om pragmatikeren
Motiveres af:
en tilpas mængde arbejdsopgaver
samvær og samarbejde med kollegaer
feedback i form af ros og anerkendelse
selvledelse som understøttelse af work-life-balance
Oplever motivation ved:
at have tid og energi til både privat- som arbejdsliv
at løse arbejdsopgaver (kick) på en kvalificeret vis (flow)
at ’høre til flokken’ (identitet)
Ledes hvordan?
kan periodevis gives flere opgaver, men rammesætning afgørende
prioriter julefrokosten
ingen ’stressbolde’. Lederen må udtrykke styr på rammerne
Lønmodtageren
Motivationsfaktorer
og ledelsesstrategi
Løn
Belønning, straf og
ros
Målsætning virker
måske
Motivation
som tilstand
Positiv
bidragsbelønningsbalance
Oplevet
retfærdighed
Lidt mere om lønmodtageren
Lønmodtageren går på arbejde for at tjene så meget så muligt
for en så lille indsats som muligt…
Motiveres af:
Løn, belønning, straf
Oplever motivation ved:
Ved en positiv bidrags-belønnings-balance
Oplevet retfærdighed
Ledelse hvordan?
Når ledelse forstås i en kontekst af højt specialiserede kreative
medarbejdere, er rekruttering afgørende pga. konflikt ml.
lønmodtagerkultur og en kultur der er præget af højt specialiserede
kreative medarbejdere
Lederskab
At forstå de højtspecialiserede medarbejderes karakter
og motivationsprofiler samt karakteren af det
højtspecialiserede arbejde er en forudsætning for at
tale om, hvad god og relevant ledelse er
Lederen som arketypeantropolog
Nødvendigheden af at man betragter ledelse som fag –
og konstant reflekterer over lederskabet
Opgave i 4 grupper med hver sin arketype
1. Find eksempler fra egen organisation på arketypen – konkretiser den adfærd, som
kommer til udtryk – hvad gør medarbejderen som får dig til at kategorisere ham som…
2. Drøft ledelsesmæssige strategier og udfordringer i forhold til at ”møde” arketypen
3. Hjælp til at skabe fælles refleksioner over det lederskab, der udvikler sig i mødes med
netop denne arketype.
4. Fremlæg jeres eksempler og refleksioner for holdet
26
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Fair Proces
Et strategisk procesdesign til
at guide forløbsstyringen
efter principperne for Fair
Proces
Hovedpointe i Fair Proces
”Ledelsens håndtering af forandringens procesniveau har
afgørende betydning for:
• medarbejdernes engagement i at udvikle og afprøve
løsninger,
• ejerskabet til løsningerne
• villigheden til at implementere de løsninger, ledelsen
siger god for
• …….samt tillid til ledelsens beslutninger.”
Når medarbejderne er involveret i at drive forandringen og
har ejerskab til formålet med forandringen, stiger
succesraten fra 30 procent til formidable 79 procent.
McKinsey (2010)
Dynamikken i fair og unfair proces
Proces
Holdning
Opleves fair:
Involver
Tillid til:
Ledelsen
Forklar
Beslutninger
Præcisér
forventninger
strategien
Opleves unfair:
Overtrædelse af
mindst et af
principperne for
fair proces
Mistillid til:
Ledelsen
Beslutninger
Adfærd
Aktiv og frivillig
implementering af
strategien/løsninger
Passiv eller modvillig
i implementering
strategien/løsninger
Strategien
Kilde: Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): “Procedural Justice, Strategic Decision Making and the
Knowledge Economy”, Strategic Management Journal, vol. 19, 323-338.
Fair Proces huset
(Sæt) kontekst
Fremskridt i meningsfyldt arbejde
Agency
Autopoiese
Positionering
Gennemsigtig
Præciser
forventniner
Forklar
Involver
Anerkendelse
Kontekstafklarende spørgsmål i Fair
Proces
Fokus på:
Sag: Hvorfor er vi her? Hvad er formålet? Hvad skal
skabes? Hvad er til diskussion – hvad er ikke? Hvad
skal kunne lade sig gøre bagefter, som ikke kan lade
sig gøre nu? Sammenhæng til organisationens
strategi iøvrig?
Relation: Gensidige forventninger, herunder
forventninger til adfærd og roller
Tid: Hvad er tidsrammen?
Vilkår og mulighedsrum
Vilkårsrum
Rammer og retning
Lederens styring
Mulighedsrum
Involvering
Medarbejdernes indflydelse
Forløbsstyring - faser
Retning:Hvad skal
lade sig gøre, som
ikke kan lade sig
gøre nu?
Rammer: hvad
ligger fast/er ikke til
diskussion? Hvad
kan der involveres
i?
Kontekst: Hvordan
hænger det
sammen med
organisationens
øvrige strategi?
Gør til
drift
Forklar
Sæt
kontekst
Involver i udvikling
af løsninger. Skab
dialogisk
kommunikation.
Små overskuelige
mål
Involver
i udvikling
Forklar rationale
bag beslutning og
kriterier for at
revidere, til- og
fravælge forslag.
Forklaring viser
lederen har
reflekteret over
forslagene ift.
ramme og retning
Udtryk klare
forventninger til at
medarbejderne gør
deres bedste for at
få løsningerne til at
virke i praksis. Hold
hyppige, korte
møder for at støtte
fremskridt: Hvad
skete der? Hvordan
giver det mening, at
gå videre herfra?
Hvem
Involver
i afprøvning
Løsninger der
skaber værdi
overgår til drift.
Positionsbegrebet
34
Position
Position:
De grundforståelser, som lederen forstår sig selv
og sit arbejde ud fra.
Hvorfor er det vigtigt at være bevidst om sin position som leder?
Fordi, når vi indtager en position, får vi samtidig et bestemt perspektiv
på virkeligheden. Et perspektiv, som vi bruger til at se og forstå og for at
handle, lære og skabe ny erkendelse.
Position er således det ståsted, hvorfra perspektivet formes.
Position er et dynamisk begreb, der knytter sig til kommunikationen.
35
Ledelse som en diskursiv positionering
Positionering handler om de sproglige processer i
den igangværende kommunikation, der medvirker
til at indplacere samtaleparterne i nogle
positioner fremfor andre
Fokus på det relationelle ansvar – for at tage og
tildele andre gunstige positioner
At være reflekteret om, hvordan lederen
positionerer sig selv og andre, og samtidig
positioneres af andre.
36
Positionering af 1. og 2. orden
”Invitationer til at indtage positioner har en foreløbig karakter, der åbner
muligheden for, at den anden person kan acceptere invitationen, afvise
invitationen, omforme den eller protestere mod den. Der findes således
personlige valgmuligheder indenfor det kulturelt skabte repertoire af
positioner og talehandlinger.”
Gitte Haslebo, s. 194
Positionering af 1. orden: Selve positioneringsakten
Positionering af 2. orden: Når positioneringen ikke tages for givet eller
problematiseres af de involverede. Mulighed for repositionering
Thomas Specht, Erhvervspsykologisk Tidsskrift, nr. 7. 1999
”Hvordan vi i samtaler udsteder positionsinvitationer er ikke blot et
kommunikationsteknisk spørgsmål, men også i høj grad et moralsk
spørgsmål.”
Gitte Haslebo s, 188
Design af beslutningsproces
Design 1
Design 2
Lederen alene
udtænker og formulerer
løsning
Lederen fremsætter
påtænkte løsning(er) og
beder medarbejderne
kvalificere dem
Design 3
Lederen beder
medarbejderne udvikle
løsninger
Ledelsespositioner og balancer i forhold til
ledelsesopgaven/-processen
Involvering og medejerskab
Samskabelse
Kontrol og styring af indhold
Information
1. Lederen sætter
retning og rammer og
udmelder konkrete
løsninger
39
2. Lederen sætter retning,
rammer og anviser x-antal
konkrete løsninger, som
medarbejderne skal drøfte
mhp, at kvalificere løsning
(er).
3. Lederen sætter rammer
og retning og involverer helt
åbent medarbejderne i at
udvikle løsninger
Inspireret af Bo Vestergaard. Beslutningsprocesdesign,
Med deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger