1. No category

VÄRLDSKLASS – MEN HUR SKA VÄRLDEN FÅ VETA?
En studie av våra unga, mest innovativa teknikföretag och deras utmaningar för att nå
en global marknad med stor konkurrens. Och förslag på vad Sverige skulle kunna göra
annorlunda för att underlätta.
Sverige har en unik position just nu. Vi är ett väldigt
litet land med få människor. Vi har vansinnigt
högt teknikupptag. Sverige som testmarknad och
innovationsmarknad är fantastisk. Kom igen,
politiker. Ni är ju tröttmössor!
Jacob de Geer,
entreprenör iZettle
MONICA RENSTIG
Världsklass – men hur ska världen få veta?
En kvalitativ intervjustudie av våra unga, mest innovativa teknikföretag och deras
utmaningar för att nå en global marknad med stor konkurrens. Och förslag på vad
Sverige skulle kunna göra annorlunda för att underlätta.
Monica Renstig
Renstig Consulting Group AB
På uppdrag av Teknikföretagen
2015
Världsklass – men hur ska världen få veta?
Monica Renstig
Renstig Consulting Group AB
För Teknikföretagen: www.teknikföretagen.se
Samhällsförlaget
ISBN 978-91-88033–04-8
www.samhällsförlaget.se
Omslag: foto från iPhoto
Tryck: Tallinn Bookprinters 2015
Innehållsförteckning
Förord
Sammanfattning
5
7
Introduktion
Happy days are here again.
10
Studiens upplägg.
13
Resultaten
I väntan på världsmarknaden.
18
Ständig kapitaljakt stjäl tid från försäljning.
23
Innovationssystemet: Tacksamma, men kritiska.
30
Försäljningen går trögare än tänkt utan nyckelkund.
37
Dyrt med kompetens och bostäder.
45
Reflektioner
Vad tycker erfarna innovatörer och investerare?
48
Erfarenheter av avknoppning: Innovationer i storföretag – kan avknoppningar öka?
50
Diskussion och förslag
Vad skulle kunna fungera annorlunda?
54
Kan staten och andra offentliga aktörer spela en annan roll?
56
Hur kan det offentliga stödsystemet förändras?
57
Kan Sverige förbättra och förenkla kapitaltillgång, skatter och arbetsrätt?
59
Förord
I en globaliserad värld är kreativiteten Sveriges styrka
V
ärlden utvecklas och förändras allt snabbare. Växande ekonomier är på väg att ta miljarder
människor ur fattigdom. Allt fler kan hjälpa sina barn till utbildning och ett bättre liv. Samtidigt
krymper avstånden. Länder knyts samman och marknader växer ihop. Även det som sker långt
borta påverkar oss. Geografiskt ligger Sverige möjligen lite avsides på norra halvklotet, men våra marknader befinner sig i händelsernas centrum.
Så har det varit länge men genom öppenhet och samverkan, som är en del av svensk kultur, har vi i
kombination med lekfullhet, experimentlusta och en bra skola fått innovationskraft i världsklass. Den
kraften måste förbli Sveriges fördel.
Ibland handlar utveckling om epokgörande innovationer som förändrar vår världsbild och vårt sätt
att leva. Men lika viktiga är de ständiga förbättringarna av livet i vardagen. Små steg som också gör stora
kliv möjliga. Det är kärnan i ett kreativt samhälle, där förmågan att tänka annorlunda hela tiden uppmuntras.
Sverige har idag en styrka i våra kreativa miljöer där stora och små företag, universitet och institut
möts. Här finns grunden till vårt framtida välstånd. En tredjedel av Sveriges export kommer från teknikföretag. Det är tack var deras nytänkande och internationella framgångar vi kan satsa resurser på
sjukvård, en bra skola och omsorg för små och äldre. Och det är genom exportintäkterna vi får möjlighet
att köpa produkter som kaffe, elektronik, apelsiner och kläder från andra länder.
Också svaren på de stora framtidsfrågorna ligger i kreativiteten och innovationskraften. Att använda
jordens resurser effektivare och uthålligt skapa ett bättre liv för allt fler kommer att kräva stora förändringar. Då måste vi ge kreativa och företagsamma människor förutsättningar att syssla med det som de
är riktigt bra på: att utveckla nya, klokare lösningar som vi alla har nytta av.
I svenska teknikföretag omsätts kreativitet i praktisk verklighet. Sverige har idag en unik position och
är känt som en av världens stora innovations- och IT-metropoler. Vi har många innovativa företag som
håller världsklass – men som idag för att växa ofta antingen väljer att etablera sig utomlands eller sälja
5
företaget till ett globalt storföretag. Hur kan Sverige behålla sin ledande position och få fler företag att
starta och växa i Sverige?
För Teknikföretagen är detta avgörande frågor. Därför har vi gett civilekonomen, forskaren och författaren Monica Renstig i uppdrag att intervjua några av företagen på Affärsvärldens och Ny Tekniks
33-lista. Intervjuerna har syftat till att lyfta fram viktiga faktorer för att Sverige ska stå starkt även i framtiden och vad som då krävs av politiker och företag. Författaren står själv för slutsatser och diskussion i
rapporten. Den ger oss ökad kunskap om de innovativa nya företagen och deras möjligheter och hinder.
Stockholm sommaren 2015
Åke Svensson, vd Teknikföretagen
6
Sammanfattning
S
vensk innovationspolitik måste förändras och förnyas. Den är idag inte tillräckligt modern och anpassad för att underlätta framväxten av en ny innovativ teknikindustri. Det visar den här rapporten
som bygger på kvalitativa intervjuer med flera av Sveriges mest innovativa företag. Om syftet med
innovationspolitiken är att skapa fler livskraftiga företag med sysselsättning här i Sverige, behöver politiken också underlätta en sådan framväxt och ge bättre incitament för detta.
Svenska innovativa företag är hyllade, omtalade och omskrivna. De håller teknisk världsklass och
jämför sig själva med företagen i Silicon Valley, rent tekniskt. Den stora utmaningen för företagen ligger
i hur världen ska få veta att de håller världsklass, så att kunderna kan börja efterfråga deras produkter
och tjänster.
Idag startas många tekniskt innovativa företag i Sverige och de är globala från dag ett. De möter en
global stenhård konkurrens och marknadsinträdet kostar från flera hundra miljoner till uppemot en
miljard kronor. För att finansiera det globala inträdet väljer de flesta att söka nationellt eller internationellt riskkapital, andra ”väljer” att sälja sitt företag till ett större ofta utländskt. Några väljer att från start
etablera sig utomlands, gärna i Silicon Valley – där det finns mycket mer kapital och fler kunder. På så
sätt går Sverige då miste om utveckling och sysselsättning.
Jag har intervjuat 13 företag från Affärsvärldens och Ny Tekniks lista över de mest innovativa företagen i Sverige – 33-listan. Resultaten av den kvalitativa studien visar att de innovativa företagen idag
”tvingas” ägna en mycket stor del av sin tid åt kapitaljakt. Tid som istället kunnat användas till försäljning. Till viss del är det offentliga stödsystemet medskyldigt då det tillåtit framväxten av väldigt många
offentliga aktörer som var och en erbjuder ganska lite kapital, vilket är ineffektivt. Många aktörer betyder
många att söka från, sett ur entreprenörens horisont. Jag pekar även på risken att unga entreprenörer får
intrycket av att det är främst via kapitaljakt man bygger företag och inte via betalande kunder. Vad de
innovativa företagen har stort behov av är nyckel- eller referenskunder för att lyckas med den internationella expansionen. I rapporten utvecklas fler utmaningar i detalj.
För att möta dessa utmaningar och hinder diskuterar jag, som ett led i att modernisera innovationspolitiken, hur ett antal centrala byggstenar kan förändras. En diskussion förs om hur det offentliga stöd-
7
systemet kan förändras, hur kapitaltillgång, skatter och arbetsrätt kan förbättras och om staten och andra
offentliga aktörer kan spela en annan roll som främjare. Särskilt diskuteras och framförs som förslag av
författaren följande:
•
•
•
•
•
•
•
•
8
Färre offentliga aktörer.
Låt staten få möjlighet att låna ut betydligt mer.
Gör det lättare för privatpersoner att investera i entreprenörsbolag.
Förändra 3:12-reglerna för investeringar i små bolag.
Förenkla arbetsrätten.
Gör det attraktivt med personaloptioner.
Stat, kommuner och landsting bör beställa mer innovationer.
Skapa innovationsportar inom kommuner och landsting.
Introduktion
Happy days are here again?
S
veriges unga mest innovativa företag är extremt hyllade. Prissummor, utmärkelser, olika ”tio- i
topplistor” och massor av berömmande tidningsartiklar förekommer sedan snart ett decennium.
Politiker och myndigheter vill ha fler innovationer, i förhoppning om att innovationerna ska bli
växande företag med sysselsättning i Sverige. Inte bara innovativa ”vanliga” företagare och uppfinnare
sätts det hopp till. Forskare uppmuntras att kommersialisera sin forskning eller starta ett företag och
anställa en vd med hjälp av olika offentliga stöd. Det byggs upp forskningsanknutna inkubatorer som
ska stötta universitetsavknoppningar. Vinnova och en mängd andra offentliga aktörer delar ut bidrag
och lånar ut pengar fördelaktigt till de innovativa företagen eller till forskarna som står i begrepp att
kommersialisera sina idéer. Det bedrivs innovationspolitik och under våren 2015 har regeringen inrättat
ett Innovationsråd. Det går inte att dra någon annan slutsats än att de innovativa företagen är uppmärksammade och hyllade.
Med all rätt. De innovativa företag jag intervjuat tycks onekligen vara av världsklass såväl tekniskt
som innovativt sett. De bygger vanligen sina företag på en världsledande teknik, ofta även den svenskutvecklad. Så gott som samtliga satsar på en global världsmarknad, de vill från start internationaliseras och
väntar bara på den stora världsmarknaden som ska öppna sig. De anser så gott som samtliga att de är helt
unika, de är enormt optimistiska och de säger sig ha ”världsledande teknik”.
Svårigheterna för företagen ligger just i detta. Med den världsledande tekniken är de såväl för bra1
som för små för Sverige. Det finns kunder över hela världen, många kunder eller stora kunder. Med de
utvecklings- och lanseringskostnader dessa företag har i bagaget finns det ingen annan väg än att ”skala
upp” verksamheten till hela världen. Företagarna jobbar hårt, de vill dessutom själva kunna tjäna bra med
pengar. Men ska de ha chans till det måste de expandera sitt företag till ett stort företag. Ofta jämför de
sig och företaget, såväl innovativt som när det gäller företagsklimatet, med hur det upplevs vara i ”Silicon
Valley”: ”Där hade jag haft det mycket lättare”, menar de och syftar på såväl finansiering som marknad.
Men marknadsinträdet är mycket dyrt. Det kan kosta från hundratals miljoner till mer än en miljard
1. ”För bra för Sverige” är ett uttryck som syftar dels på att företagen har en innovation som är av världsklass, dels att hemmalandet inte alltid förmår se och uppmärksamma det.
10
kronor att nå ut med sin världsledande produkt eller tjänst. Ute på en världsmarknad möter de mördande global konkurrens, oftast av betydligt större etablerade företag. Även om just de svenska företagens
teknik skulle vara unik och lösa ett reellt problem så finns det ersättningsprodukter som de konkurrerar
med. Svenska solceller konkurrerar med sjunkande oljepris, svenska Spotify konkurrerar med Apples
Itunes, dyra nyttiga algbaserade omega 3-tabletter konkurrerar med billiga från ibland miljöskadlig fiskolja eller med vanliga vitamintabletter, svenska betalkortsterminalen iZettle konkurrerar med svenska
och internationella storbanker med betydligt större resurser och som med internetteknik helt enkelt kan
kopiera liknande lösningar. Det finns således ett betydande risktagande hos de innovativa företagen och
deras finansiärer.
De flesta av dem jag intervjuat riskerar andras pengar. Samtliga har erhållit pengar för sin expansion,
antingen i form av riskkapital, ”ängelkapital2” eller från andra industriella investerare. De flesta har också
fått pengar från ”friends and family” – som begreppet kallas. I denna rapport räknar jag även entreprenörens eventuellt egna satsade pengar till kategorin ”friends and family”. Så gott som alla har dessutom
erhållit offentligt stöd, från Vinnova, Almi, EU och andra regionala och statliga aktörer. Det betyder att
många olika personer och institutioner har riskerat sina eller andras pengar på att innovatören ska lyckas
kommersiellt och kunna ”ge tillbaka” i form av utdelning, vinstdelning eller, från statens synvinkel, fler
arbetstillfällen i Sverige.
Samtidigt kan det konstateras att även efter flera års verksamhet går så gott som alla företagen med
stora förluster, och har så gjort de flesta av sina verksamma år. Bara två av de 13 företag jag intervjuat går
med vinst – och samma mönster fann jag i förstudien som omfattade 50 företag.
Nästan alla av de innovativa företagen ägnar mycket tid åt att leta finansiering. Även om det tar tid
att söka pengar och är stor konkurrens så är bilden bland de intervjuade företagen att de erhållit mycket
såväl offentligt som riskvilligt kapital. Våra intervjuade företag har dragit in alltifrån sex till 800 miljoner
kronor.
Dilemmat för de innovativa företagen, och för deras finansiärer, är att trots att företagen erhållit
förhållandevis mycket kapital i starten, räcker det ändå inte på långa vägar för de stora ambitioner som
de har. Ambitioner som sannolikt är nödvändiga för att på längre sikt täcka de stora utvecklings- och
marknadsföringskostnader de haft och kommer att ha för att lansera sig internationellt.
Här finns ytterligare ett dilemma för Sverige. Eftersom den stora finansiering som de facto krävs
utgör en flaskhals är det inte ovanligt att innovationsföretagen säljs till stora globala aktörer, ibland företagens största kund, som inlemmar det nya företaget i sin egen verksamhet. De stora företagen har de
distributionskanaler och den marknadsföringskapacitet som krävs – men kanske inte alltid de kreativa
idéerna.
Företagen har således lyckats attrahera mycket kapital i start- och mellanfasen, men inte tillräckligt
för en global ”nödvändig” expansion som kan ta många år. Samtidigt går de med stora förluster och har
2. Ängelkapital är kapital från så kallad affärsängel, dvs en förmögen privatperson som investerar pengar och oftast tid i bolaget.
11
ett stort risktagande. Det finns därför skäl att varna för att ”den nya ekonomin kan vara här igen3”. Många
av de hyllade innovativa företagen fokuserar återigen på att i första hand bygga tillväxt i form av snabb
expansion på många marknader och lönsamheten är skral, om än någon alls.
Har vi ett gyllene tillfälle att satsa rejält just nu? Det tycks många av de intervjuade anse. Den här
rapporten består av kvalitativa intervjuer med 13 av Sveriges mest innovativa företag. Entreprenörer som
vunnit priser i flera olika innovationstävlingar.
Det är en rapport som inger optimism. De allra flesta av de intervjuade har en mycket stor tilltro till
sin egen unika förmåga och till Sverige. Flera av de intervjuade pekar på det innovativa Sverige. Att det
borde gå att dra mycket större nytta av detta än vad vi gör som land. Följande citat uttrycker detta hopp.
Silicon Valley är föregångaren som vi kikar på. Där är ju riskvilligheten helt annorlunda.
Varför? Vad vi har till skillnad från USA är ju det sociala trygghetssystemet. Vi har ju möjligheten att falla tillbaka på staten som kan ta hand om oss om det går åt skogen. Det gör att
vi kan vara mer riskbenägna i oss själva. Men allt fokus i Sverige och andra länder ligger på
de traditionella företagen. Jag skulle önska att fler politiker brydde sig om framtiden och
framtidens företag.
Jacob de Geer, iZettle
Sverige är ett fantastiskt land att driva den här typen av verksamhet i. Det finns väldigt stor
kunskap hos många. Men vi behöver kunna starta den kreativa dansen, den som kommer då
entreprenörer tar hand om forskarnas idéer. Det gäller bara att produktifiera, paketera och
sälja idéerna. Globalt sett är vi ett litet land och en liten marknad. Därför är många av företagen som startas här globala från dag ett.
Amin Omrani, affärsutvecklingschef Serendipity Innovation
3. ”Den nya ekonomin” var uttrycket som förekom runt milleniumskiftet då väldigt många internetbolag startades och där de fokuserade på omsättningsmässig
tillväxt snarare än lönsamhet. Det resulterade i många konkurser och många investerare förlorade mycket pengar.
12
Studiens upplägg
E
tt lands välstånd är beroende av företagande och framgångsrikt företagande bygger i stor utsträckning på innovationer. Förnyelse av produkter och tjänster är grunden för framgångsrik export –
lyckas inte vi i Sverige köper folk från andra länder. Sverige har en lång bakgrund som teknikland.
Många gånger sammanfaller ny teknik med det lite bredare ordet innovation4.
Sedan flera år tillbaka delas priser årligen ut till de mest innovativa företagen, 33-listan är en av dessa
som listar de 33 mest innovativa företagen i Sverige. Arrangör av 33-listan är tidningarna Ny Teknik och
Affärsvärlden i samarbete med arbetsgivarorganisationen Teknikföretagen.
I en förstudie till denna rapport granskades 50 innovativa företag som alla varit pristagare någon gång
under åren 2008 till 2014 med avseende på hur de startat, deras omsättning, antalet anställda och lönsamhet. Resultaten av förstudien var så intressanta att vi ville veta mer genom kvalitativa intervjuer med de mest
innovativa företagen om hur de ser på sitt företagande och vad de anser om innovationsklimatet.
Förstudien visade att de allra flesta gick med stora förluster. Den visade också att av de mest innovativa företagen hade nästan hälften startat som ett privat initiativ sprungen ur en egen idé – och inte
som någon direkt avknoppning från ett forskningsprojekt eller baserad på någon forskningsupptäckt. Ett
exempel på en sådan ”egen idé” är det välkända Spotify. Näst vanligast var att företagets ursprung var en
idé som byggde på en forskningsupptäckt, men som utvecklats fristående från universitet/högskola. Den
bakgrunden hade en fjärdedel av företagen. Ett sådant exempel är Diamorph som startades av forskare
och vars grundare nu finns bland de 13 entreprenörer jag intervjuat. Sju av de 50 innovativa företagen,
hade universitetsanknytning och fanns på inkubator och fem av de 50 kunde betraktas som rena forskningsbolag. Bara två av de 50 mest innovativa företagen, som funnits på 33-listan någon gång, var resultat av en avknoppning från ett storföretag.
Jag har nu genomfört en intervjustudie och då tillämpat en så kallad kvalitativ forskningsmetodik.
Det innebär att längre intervjuer gjorts med 13 av de 50 innovativa företagen. Ytterligare två intervjuer
gjordes med personer som är mer erfarna innovatörer och som nu även verkar som investerare. Detta för
att komplettera bilden och analysen.
4. En innovation kan definieras som en ny idé, till exempel en produkt, lösning, affärsidé, tjänst eller teknologi som vunnit insteg på en marknad eller i samhället.
13
Urvalet av de 13 gjordes från alla de olika kategorierna av företag, men med det kriteriet att de inte skulle
vara nystartade och även helst ha fått igång en viss försäljning. Detta för att de skulle kunna ha erfarenheter att dela med sig av. Företagen representerar allt ifrån implantat för benläkning till betallösningar.
•
•
•
•
•
Fem av de 13 har startat som ett helt eget initiativ.
Fyra av de 13 bygger på en forskningsupptäckt eller innovation – men drivs fristående från forskningen5.
Två kan betraktas som forskningsföretag med nära anknytning till universitet.
Nio av de 13 företagen startade för mellan fyra och tio år sedan.
Resterande fyra företag har varit verksamma i mellan tre och fyra år.
Oavsett ursprung ville jag undersöka om de innovativa och ännu små företagen hade liknande erfarenheter och upplevde likartade utmaningar, som skulle kunna leda till behov av/förslag till förändringar av
innovationspolitik eller företagsklimat.
Syftet har varit att ringa in den typ av problem som många intervjupersoner spontant pekar på.
För att skapa nödvändig struktur har diskussionerna utgått från en intervjuguide och jag har låtit den
intervjuade tala fritt kring ämnet. Metoden innebär att intervjuaren fortsätter att intervjua fram tills en
viss mättnadsnivå i svaren kan skönjas, det vill säga då många respondenter spontant pekar på samma
förhållanden. Studien är således ingen kvantitativ enkät där ett visst antal procent instämmer i olika
påståenden. Denna rapport ska istället ge mer kött på benen. Den kvalitativa studien kan däremot bilda
underlag för en större kvantitativ studie senare och ge stöd för att rätt typer av frågor formuleras.
Intervjuguiden med frågeställningar såg ut så här:
•
•
•
Försäljning
1 Svårigheter och erfarenheter
1 Strategi
Internationalisering
1 Strategi
1 Erfarenheter
Kapitalförsörjning
1 Offentligt stöd
1 Riskkapital
1 Svårigheter och erfarenheter
5. Förutom de företag som har startat på helt eget initiativ och inte bygger på någon forskningsupptäckt/innovation så är gränsen flytande mellan de bolag som haft
eller har anknytning till forskning inom högskolan.
14
•
•
•
Kompetensförsörjning
1 Utmaningar
Hinder för tillväxt
Vad kunde ha fungerat annorlunda
1 Vad kan det offentliga göra
Svaren har analyserats i mönster kring vad som utmärker de innovativa företagen. Intervjustudien pekar
på flera olika fynd, alltså gemensamma mönster, som flera företagare spontant pekar på i intervjuerna.
Hur de intervjuade som grupp har resonerat har analyserats och jag har då funnit följande mönster av
slutsatser, som presenteras, diskuteras och analyseras i rubrikform i rapporten:
•
•
•
•
•
I väntan på världsmarknaden.
Ständig kapitaljakt stjäl tid från försäljning.
Tacksamma, men kritiska till innovationssystemet.
Försäljningen går trögare än tänkt utan nyckelkund.
Dyrt med kompetens och bostäder.
Efter redovisningen av resultaten reflekterar och diskuterar två erfarna entreprenörer och investerare
kring försäljning och kostnader i innovativa företag. I ett annat kapitel reflekterar ett par av de intervjuade kring avknoppningar från storföretag – som två av de intervjuade har erfarenhet av.
Urvalet av de intervjuade har skett i samarbete med Teknikföretagen. I slutet av denna rapport förs
en diskussion och ges förslag kring vad som behöver förändras utifrån vad som framkommit i denna
rapport. Förslagen emanerar från såväl de intervjuades tankar som från rapportförfattaren själv.
15
Resultaten
I väntan på världsmarknaden
S
amtliga de innovativa företag jag intervjuat är mycket optimistiska över sitt företag, dess produkter och företagets framtid. De ser mycket ljust på framtiden, även om de samtidigt pekar på att
företagandet är fyllt av ständiga utmaningar. Det är tufft och svårt att driva företag, men ändå
stimulerande. De har samtliga en mycket stor tilltro till sina produkter, som bygger på teknik eller tekniska lösningar av vad de själva anser vara världsklass och dessutom anser de sig vara unika. Så gott som
uteslutande satsar de på att produkten/tjänsten ska säljas globalt.
Många av de intervjuade jämför sig och sitt företag med företagen i Silicon Valley, där de menar att
det finns en annan anda och mer pengar. De antyder att de själva och deras företag är för bra för lilla
Sverige, och om de hade varit i USA så hade deras utveckling varit annorlunda.
Några citat nedan belyser deras tro på att deras världsledande teknik ska erövra världen – samtidigt
som de beskriver de utmaningar de ställs inför. De beskriver sitt arbetsliv som ”motgång efter motgång”,
men ändå tar de sig fram steg för steg. Utmaningarna beskrivs som mycket stora, det är svårt med kapital, försäljning och konkurrens. Det kostar väldigt mycket att nå ut och få kunder på världsmarknaden.
Kostnader de inte alltid räknat med.
I intervjuerna tar så gott som alla de intervjuade spontant ordet världsmarknad, i betydelsen att en
sådan väntar dem, i sin mun. Men i nästa andetag nämner nästan alla också att det är väldigt tufft. De
är optimistiska och har tilltro, men de visar också att de är högst medvetna om att den verksamhet de
försöker bygga är riskfylld. Detta kan exemplifieras med nedanstående citat:
Världsmarknaden just nu är 130 miljoner US dollar per år och expanderar kraftigt. Vårt mål
är att bli ett världsledande företag. Det är enormt givande. Jag tror, liksom Apple gör, att vi
också kan ändra industrier. Det är mitt mål egentligen, att vi ska ändra den här industrin.
Men att bli en marknadsledare globalt är enormt svårt.
Kristian Tryggvason, BioLamina
18
Sedan 2010 har vi gått från att vara två personer till 169 i världen, varav 100 i Sverige, och
idag finns vi i nio länder. Men resan har varit vidrig, det är alla sådana här resor.
Jacob de Geer, iZettle
Aktieägarna har investerat i företaget eftersom de ser en enorm potential. Det är en global
mångmiljardmarknad, som växer med 12 procent om året. Den typ av råvara (alger) vi arbetar med har ännu endast två procent av marknaden.
Vi har inte kunnat sälja i någon större omfattning än eftersom vår produktionskapacitet
ännu är begränsad. Det krävs ju enorm uthållighet. Finansiering är kanske svårast, men allt
kräver oerhört mycket jobb.
Fredrika Gullfot, Simris Alg
Det här är det bästa implantatet i hela världen idag. Våra konkurrenter har ett mycket sämre
material, som leder till fler komplikationer. Det här är något vi kan bättre än andra. Men det
är ändå stentufft med kapital och med försäljning som kräver att sjukhusen ändrar sitt sätt
att köpa in.
Bo Qwarnström, OssDsign
På frågan vad som är svårast med att driva innovativa företag menar en del att det inte går att säga, utan
att det varje dag finns ett nytt problem att lösa. Några uttrycker det som att ”man bara går från motgångar
till motgångar” och ”får kämpa varje dag”. Andra menar på liknande sätt att ”det inte går att säga vad som
är problemet, för det är ju det som är själva resan. Vad vi håller på med är ju problemlösning”.
Svårigheterna med att driva just innovativa företag är ju att det inte finns någon tidigare upparbetad
känd marknad för den produkten/tjänsten (lite beroende på graden av innovation). Vissa innovationer
löser ett kanske känt problem på ett bättre sätt och då gäller det att övertyga marknaden om att ens egen
lösning är bättre. Andra innovativa företag bygger på att skapa helt nya behov – som marknaden inte
visste att de hade6. Det är naturligtvis i så motto förenat med mycket större utmaningar och svårigheter,
och därmed kostnader, att driva denna typ av företag än att slå sig in som ny konkurrent på en existerande marknad. Entreprenören i det innovativa företaget, förknippad med det idoga kämpandet, står för
spridningen av kunskap i hela samhällsekonomin genom sin kommersialisering av innovationer.
6. Internet eller mobiltelefonen är sådana exempel.
19
Tar tid hitta kunden och insikten om kunden som partner
Eftersom innovationer per definition utgör något nytt finns det ofta ingen i förväg känd kund för entreprenören – utan ofta tycks denna få pröva sig fram. I detta ligger också att vara beredd att ompröva sin
första idé kring vem som egentligen är kunden och hur man når denne på bästa sätt. Våra intervjuade
företag har olika kundgrupper. Fyra femtedelar av dem vänder sig till offentliga eller privata organisationer och företag – där hälften av dessa finns inom Life Science, den andra hälften inom traditionell
business- to- business. Resterande femtedel vänder sig direkt till konsument eller till alla kundgrupper.
Trots deras inbördes olikhet har det för i stort sett alla tagit tid att hitta kunden och också att komma till
insikt om att bästa strategi är att involvera kunden i sitt eget utvecklingsarbete. Åtta av de 13 intervjuade
menar att samarbete med en stor kund är viktigast – att de är kundstyrda och utvecklar produkten/tjänsten tillsammans med en kund – men också att det tagit dem tid att komma på det. Det uttrycks bland
citatexemplen nedan.
Ett av företagen trodde från början att kunden var en privatperson, medan kunden sannolikt istället var
industrin, vilket ledde till omprövning av affärsidén.
Vi sålde inte det vi trodde från start. Jag hade ju utvecklat en superhögtalare och var helt
inriktad mot konsument från början. Efter olika försök och samarbeten träffade vi istället
på en potentiell kund, ett stort företag i Asien, som ville ha högtalaren som inkråm inne i sin
egen produkt. Det är en erfarenhet vi dragit att det tar så väldigt lång tid innan det faktiskt
blir rätt produkt till rätt kund. Den nya lösningen presenterades nyligen och nu tror vi på en
världsmarknad, även om vi ju fortfarande inte får betalt förrän den här börjar sälja.
Pär Gunnars Risberg, Opalum
Ett annat av företagen upptäckte att marknaden delvis förändrats efter finanskraschen, vilket ledde till att
produkten fick förändras.
Efter ett tag insåg vi att det var väldigt svårt att leva på att tillverka ursprungsprodukten solceller – även om marknaden ansågs så het. När vi hade processen klar och skulle expandera
kapaciteten, strax efter finanskraschen 2009, fanns det inga pengar och det var ingen som
ville satsa på de här heta tunnfilmssolcellerna, priserna hade sjunkit rejält. Då insåg vi att om
man istället säljer maskiner som tillverkar solcellerna, då hade vi ju en chans. Då finansieras
försäljningen innan den är levererad och det var det som gjorde att det var mindre kapitalintensivt att bygga maskiner än att starta en produktion av själva produkten.
Sven Lindström, Midsummer
20
Snabbt värdebyggande som idé
Två av de intervjuade innovativa företagen skiljer ut sig då de har en annan strategi än resten, sannolikt
beroende på att deras potentiella kunder är väldigt många. Kunden för båda kan vara i stort sett de flesta
företag i världen. De är mycket teknikorienterade och hårt utsatta för konkurrens. Sannolikt är det mer
nödvändigt för dem att snabbt bygga upp en marknad i syfte att komma före andra konkurrenter, för att
på så sätt försöka skapa någon form av dominans. Finansieringen bygger i huvudsak på riskkapital. Det
ena företaget har inte sökt något offentligt stöd alls, det andra erhöll inledningsvis ett mindre belopp –
som de själva anser var av mindre betydelse. Strategin är snabb tillväxt för båda och lönsamheten får
komma senare.
Precis som Spotify investerade vi otroligt mycket i tillväxt de första åren och byggde en infrastruktur som var väldigt kostsam. Vi finns nu i nio länder med 160 personer, varav 100
i Stockholm, som är basen för vår verksamhet. Vi är en verksamhet som tjänar pengar per
transaktion så det är ju verkligen mikrotransaktioner som bygger vår framgång.
Företagaren inser också att risktagandet är högt, men att det kanske är enda vägen att satsa på snabbt
marknadsbyggande då teknologin snabbt kan bli omodern.
Det är ju en mental berg- och dalbana. Det som är i hetluften ena dagen kan nästa dag vara
gårdagens teknologi. När vi investerar i tillväxt och inte tjänar pengar finns det ju perioder
när vi är ute i kylan.
Jacob de Geer, iZettle
Det andra snabbväxande företaget återfinns bland dem som vuxit allra snabbast i Sverige det senaste året.
Tillväxten de senaste fem åren uppgår till 28 000 procent. I fjol omsatte företaget 136 miljoner kronor, att
jämföra med en halv miljon kronor fem år tidigare.
21
Marknaden rör sig extremt snabbt, och vi måste vara ännu snabbare. Vi är sex till tolv månader före våra konkurrenter i teknikutvecklingen och på det viset ser vi till att de aldrig hinner
i kapp. Jag har aldrig sett vårt företag som ett svenskt företag, eller ens ett skandinaviskt, utan
redan från början som globalt. I dag finns företaget i nio länder och planen är att fortsätta
expandera geografiskt.
Patrik Fagerlund, Widespace
Jacob de Geer på iZettle uttrycker det så här – ett representativt citat för alla de innovativa företagen som
intervjuats.
Vi är ett innovationsföretag som försöker övertyga marknaden om att produkten är bra – eller förklara för de etablerade industriaktörerna som försöker skjuta ned en att man faktiskt
har en funktion att fylla som inte nödvändigtvis konkurrerar med dem, men som kan göra
saker och ting bättre. Så det är ju flerfrontskrig hela tiden.
Jacob de Geer, i Zettle
22
Ständig kapitaljakt stjäl tid
från försäljning
S
å gott som alla de intervjuade innovatörerna menar att finansieringen är den allra svåraste utmaningen med att driva denna typ av företag. Många av dem anger att en stor del av deras tid går till
att jaga kapital för den fortsatta finansieringen av såväl utveckling som för den vidare expansionen.
Kapitaljakten gäller både offentliga stöd och lån, men i huvudsak kapital från andra investerare som affärsänglar och riskkapitalister. Vissa av de innovativa företagen är ännu inte klara med sin produkt/tjänst
och därför går mycket kapital åt till löner åt de anställda utan att företaget har några intäkter. Hälften av
dem jag intervjuat anger att de just nyligen kommit igång med försäljningen.
Alla utom en av de intervjuade har sökt och erhållit offentligt kapital. En reflektion är att denna
person också är den som (istället) såväl kunnat gå in med personligt eget kapital som den som erhållit
i särklass mest externt riskkapital, 80 miljoner euro – från i huvudsak utländska riskkapitalbolag. En
annan reflektion är att av de tolv som sökt och fått offentligt kapital har mer än hälften av dem svårt att
vid intervjun spontant komma ihåg hur mycket stöd och från vilka de erhållit det. De måste gå tillbaka i
minnet och senare under intervjun händer det ganska ofta att de minns sporadiskt och rättar sig själva,
och ändrar från vem stödet eller lånet kom. De blandar ihop Tillväxtverket med Vinnova och Vinnova
med Almi eller med aktörer som Innovationsbron, Sting, eller Almi Invest. De kan också minnas fel
eller blanda ihop om det är lån eller ett rent bidrag. Detta inte skrivet som någon som helst form av
kritik mot bidrags/lånemottagarna, utan mer en reflektion över att floran av aktörer som vill främja
innovatörer, med bidrag eller lån, är stor och svår att överblicka och förstå även för entreprenörerna
själva. En förklaring till att de inte riktigt minns omedelbart hur mycket eller av vem de fått finansiellt
stöd är att olika slags medel beviljats från så många olika offentliga aktörer att detta, av innovatörerna,
enbart betraktas som ”ytterligare en pusselbit” i en lång rad av olika lån och bidrag – som de ofta är på
ständig jakt efter.
Den samlade bilden av de intervjuade innovatörerna är att de erhållit mycket offentligt kapital, bidrag eller fördelaktiga lån, och alltjämt fortsätter att söka och få detta, men att det ändå inte räcker på
långa vägar för den globala expansion de tänkt sig. Hälften av dem har även erhållit EU-medel i någon
23
form. De beskriver det alla som väldigt svårt och tufft att få tillgång till stöden, även om just de också fått
stöd till slut.
Hälften av de intervjuade beskriver sin verksamhet som oerhört kapitalkrävande. De offentliga medlen anses vara en god hjälp i starten, men betraktas ändå bara som ”småsmulor”. Parallellt med de offentliga stöden, inklusive dem från EU, har också samtliga därför sökt och erhållit annat externt kapital.
Nästan uteslutande är det en blandning av riskkapital och ”ängelkapital7”. En företagare har aktivt valt
bort riskkapital till förmån för industriella investerare, det vill säga han har istället försökt involvera potentiella kunder som gått in som delägare. Dessa sammantagna medel tycks emellertid inte heller räcka,
i vart fall inte för de flesta, som visas i citaten från intervjuerna längre ned i texten. De flesta uttrycker
också att de blivit ett slags experter på att söka nationella offentliga medel, EU-medel eller söka finansiering hos andra privata aktörer.
En del av de intervjuade poängterar att beviljade offentliga medel har varit en kvalitetsstämpel som
gjort det lättare för dem att söka annan finansiering. På så sätt spelar offentlig finansiering en stor roll. Att
ständigt söka kapital tar dock mycket tid, tid som istället kunnat användas till aktiv försäljning.
Nedanstående citat från några av innovatörerna uttrycker kapitaljakten och sammanblandningen av
stöd. Citaten beskriver även deras uppfattningar om hur de offentliga stöden delas ut och hur mycket av
beviljade medel som de anser kan tillskrivas ”ren tur och tajming”.
Det var relativt lätt att få loss de där små Almi pengarna, runt 35 000 kr, för att starta, testa.
Sedan kom Innovationsbron och gick in med några miljoner, eller om det var en halv miljon
eller en miljon först, men de gick in i några vändor. Det är jättebra som ett första steg. Men
när man sen ska bygga företaget – det är där glappet blir. Att komma till en nivå där man är
tillräckligt kommersiellt bevisad för att ett bankägt riskkapitalbolag skulle investera: Det är
ju jättesvårt och där har vi haft rejäl tur när vi av ren tillfällighet fick träffa en betydelsefull
bankchef.
Vi lyckades få in några affärsänglar där emellan. Min coach kände några personer nere i
Linköping som tyckte att det här är väl roligare än att ha pengarna i vanliga aktier. De har
den inställningen att de kan satsa på ett nystartat bolag. Först satte de in två miljoner i det
läget och sedan har de gått in med fem, sex miljoner. Totalt, ja, vi har totalt fått in riskkapital,
inklusive ängelkapital på 50 miljoner kanske. Mellan 30-50 miljoner.
Pär Gunnars Risberg, Opalum
7. Se fotnot 2
24
Ett mindre företag som suttit i inkubatormiljö beskriver sin medelsanskaffning så här:
Jag vet att vi sammantaget tagit in ungefär 10 miljoner. Från Vinnova har vi fått pengar i
början. Sedan fick vi ”Forska & Väx-pengar8” under förra året på nästan en miljon. Sammantaget 1,3 miljoner har vi fått in från Vinnova. Ytterligare en halv miljon från Tillväxtverket
för ett utvecklingsprojekt. I tidig fas fick vi lite verifieringspengar, jag tror att det var från
Innovationsbron eller Tillväxtverket. Resterande medel kommer från investerare som ägarkapital.
Katarina Nyhammar, Schemagi
Av ett annat lite större privat företags finansieringsresa och erfarenheter framkommer att en stor del av
vd:s tid ägnas kapitaljakt:
Vi har sökt från Almi men inte fått. Innovationsbron och Forska & Väx9 har vi inte heller fått
något från. Det är alldeles för små pengar och för omständligt att hålla på med sådana ansökningar. Redan från början sökte vi bidrag via Vinnova och senare gjorde vi några ytterligare
ansökningar. Vi fick in lite småpengar från dem, 250 000 respektive 500 000 kr. Totalt tror
jag under fem miljoner från Vinnova. Därefter har vi inte fått pengar därifrån oavsett hur
bra ansökningar vi skrivit. Så vi har lärt oss att istället för att gå via Vinnova, söka pengar
via stora företag ute i Europa och Eurostars (EU). Från Eurostars har vi också fått tre, fyra
miljoner kronor.
Per Palmqvist Morin, f.d vd Nexam Chemical10
Innovativa och nystartade företag ställs ibland inför särskilda utmaningar: å ena sidan vill Sverige ha fler
nya innovativa företag – å andra sidan kräver olika finansiärer erfarenhet som vore det från ett etablerat
storföretag, där finansiärer ibland kan uttrycka sig med ”ni är för nystartade, ni har ingen erfarenhet av
det här”.
Ett annat problem är att många av de offentliga stödsystemen kräver motfinansiering, vilket, poängterar flera av de intervjuade, är svårt i ett land som Sverige där inte så många privatpersoner kan
8. Forska & Väx är ett av den statliga forskningsmyndigheten Vinnovas anslag.
9. Se fotnot 8.
10. Vid intervjun var Per Palmqvist Morin vd, men är det inte längre. Han är en av de fyra grundarna.
25
satsa hundratals miljoner kronor. Nätverkande, privata kontakter och tur och tajming spelar då stor roll.
Än större betydelse har det förtroende som potentiella investerare får för entreprenören. Investerare tar
risker, men de vill ta så trygga risker som de kan. Citaten nedan visar på betydelsen av kontakter och
förtroende.
Vi gjorde en ordentlig affärsplan för att få EU-bidrag och fick 1,1 miljoner beviljat. EU-bidrag måste ju alltid medfinansieras med 50 procent och vi hade inte 1,1 miljoner euro på
banken tyvärr. Vi var tvungna att ta in externa investerare. Via kontakter fick vi tag på en
person som förvaltade förmögna personers pengar och som hade tillåtelse att investera en
del av den portföljen i privata företag. På det sättet fick vi in medfinansieringen. I riskkapitalbranschen är ju hela tänket att tekniken aldrig är något problem, vad det fallerar på är ofta
affärsmässigheten och personerna. De fick rätt bra förtroende för oss och det var det de gick
på. Så vi fick in sju miljoner kronor från dessa investerare.
Sven Lindström, Midsummer
Nedan beskriver samma företagare den betydelse som EU-bidraget fick för legitimiteten. Att andra aktörer gått in med finansiering gör det lättare att få andra investeringar.
Det här EU-bidraget satte bollen i spinn, då var vi helt plötsligt en etablerad spelare. Och då
var det inga problem längre. Vi låg helt rätt i tiden för att det var vår nischprodukt som gällde
då och det var väldigt hippt. Du kunde få väldigt mycket bidrag.
De allra flesta av innovatörerna beskriver spontant de många kapitalresor de gjort för att söka finansiering. Bland dem vi intervjuat är solcellsföretaget Exeger det företag som dragit in mest kapital av de företag som bedriver forskning och utveckling. Totalt har de tagit in ungefär 235 miljoner kronor, där hälften
kommer från den del av industrin som ser det som ett särskilt intresse att solceller utvecklas. Denne
företagare har således en delvis annan strategi då han involverat potentiella kunder både i utvecklingen
och finansieringen och har haft som strategi att ”även matcha upp med egna pengar”.
26
Dyrt marknadsinträde
Det tar minst tio och uppemot tjugo år att bygga ett stabilt lönsamt företag. Det visar tidigare forskning
och erfarenheter och det visar även vår studie. Utmärkande för de innovativa företag som var lönsamma i
förstudien, var att de varit verksamma i minst tio år. Företagen kan erbjuda mycket innovativa produkter,
men det tar tid för dem att nå ut på marknaden och det kostar väldigt mycket. De intervjuade menar,
och de citerar även olika investerare, att kostnaden för detta ligger på mellan 200 miljoner kronor och en
miljard kronor.
Giovanni Fili, Exeger, poängterar den svåra kapitaljakten och att det tar tid att bygga ett innovativt
företag.
Det är så kapitalintensivt och tar så lång tid att driva upp innovativa företag. Man måste ha
en superbra innovation från början och resurser att investera för att uppfinna nya minst lika
bra på vägen, för det är den som kommer bli produkten sedan. Det tar minst tio år att sätta
upp ett sådant här företag.
Denna företagares förhoppning är att det ska kosta mindre. Och samtidigt beskriver han hur svår jakten
på ständig finansiering är och jämför med USA och hur mycket medel hans konkurrenter satsat.
Våra konkurrenter har ju satsat över en miljard. Vi kommer hamna på under hälften. Kapitalet kommer dels från anslag, dels från nya investerare som du hela tiden söker från. Det är en
ständig jakt. Titta på USA och de säger: Why are you not here? Det är en nolla till på allting.
De sprutar in pengar i sådana här bolag.
Entreprenören nedan beskriver också sin ständiga jakt på kapital och hur detta tar tid från försäljning
och utveckling. Företaget har sökt och erhållit en del offentligt stöd i början, och även attraherat kapital
från statliga Innovationsbron.
27
Allt kräver en enorm uthållighet. Finansiering är kanske svårast, det krävs oerhört mycket jobb. Jag är vd i bolaget och träffar stora potentiella kunder, men framförallt jobbar jag
mycket med finansieringen av företaget. Men det är inte lönt att lägga ner tid på att skriva
ansökningar till den stora floran av offentliga aktörer. Då ägnar vi hellre tiden åt affärsverksamhet. Fredrika Gullfot, Simris Alg
Bara en av de intervjuade entreprenörerna har inte sökt något offentligt kapital alls. En av orsakerna är
att han själv personligen kunde satsa startkapitalet eftersom han framgångsrikt startat och sålt företag
tidigare. Även han pekar dock på svårigheterna med att hitta kapitalet och att det är tillfälligheter, tur
och tajming som styr. Han har lyckats dra in 80 miljoner euro i internationellt riskkapital, mest av alla de
intervjuade. Även han beskriver den ständiga kapitaljakten:
Den största utmaningen är de första pengarna. Framförallt i Sverige är det otroligt svårt att
hitta den där första miljonen om man inte har den själv, vilket jag råkade ha. IZettle skulle
aldrig kunna existera utan riskkapitalbolagen. Jag har inte 800 miljoner på banken tyvärr. Så
det är en del av dealen. Man ska också komma ihåg att det är en vansinnigt hög risk med det
vi håller på med.
Vi lyckades få in affärsänglar i början och när vi väl lanserades fick vi en sanslös succé. Vi var
i stort sett först i hela världen med vår tjänst. Ett liknande amerikanskt företag som var två
månader före oss hade vansinniga siffror och tog trots det in riskkapital som smör i solsken.
Det östes in. Och det får ju en effekt på marknaden.
Vi har tagit in kapital i olika rundor och det är ibland lättare och ibland svårare, beroende
på period. Ju längre man kommer desto troligare är det att det dyker upp konkurrenter och
då blir värderingen på företaget mycket större. Då blir det viktigt att kunna visa på intäkter.
Vid senaste kapitalrundan förra våren hade företaget 100 anställda och fanns på sex, sju
marknader. Det fanns intäkter, små, men investerarna hade något mer att räkna på än bara
förhoppningar.
Jacob de Geer, iZettle
28
Detta kapitel har visat att de innovativa företagens dagar, åtminstone för företagsledaren, i stor utsträckning upptas av ständig kapitaljakt. Många av dem jämför spontant med Silicon Valley i termer av; ”vi
borde varit stationerade där – där hade vi fått mängder av kapital för vår expansion”. En del av Sveriges
innovativa företag har ju också gjort verklighet av denna frustration över bristen på kapital i Sverige och
flyttat dit. Det finns förstås en chans eller risk, beroende på hur man ser på det, att även våra intervjuade
företag väljer denna väg.
Eftersom det är svårt att få medel i mellanfasen, offentligt eller privat, och produkterna är av världsklass (enligt de intervjuade själva – vilket kan vara sant), så blir ofta lösningen för de innovativa företagen att sälja sitt företag till något utländskt storföretag. Dessa anses ha de finansiella muskler som krävs
tillsammans med upparbetade marknadsförings- och distributionskanaler. Under senare år har vi sett
många sådana försäljningar till storföretag av svenska ”snilleföretag”, t.ex. Skype, Mindcraft, Bluetail och
Polar Rose.
Ständig kapitaljakt stjäl emellertid tid, tid som istället kunnat ägnas aktiv försäljning. Det finns
många aktörer, såväl offentliga som privata, som alla kräver genomtänkta affärsplaner och budgetar.
Riksrevisionen räknade till 60 statliga riskkapitalister i sin granskning 2014. Det finns dessutom ett fyrtiotal privata riskkapitalföretag enligt Svenska Riskkapitalföreningen. Tidningen Sydsvenskan räknade
i en kartläggning 2010 till 80 olika skattefinansierade innovationsfrämjande aktörer i ett delvis överlappande system enbart i Skåne. Fyra år senare gjorde tidningen om sin granskning och då visade sig antalet
vara uppe i 120.
Kapitaljakt tär således resurser då det tar tid. Det finns också en risk att alltför mycket fokus läggs
på att skaffa finansiering istället för att försöka få till stånd ett samarbete med en kund. Både förstudien
och resultaten senare i denna rapport pekar på att försäljningen går trögt. Det finns också en risk att
det mycket stora utbudet av olika finansieringslösningar i sig blir ”självgenererande”, det vill säga ger
intrycket av att det är så här man driver företag och inte genom att jaga kunder och fokusera på att få till
samarbeten.
Professor John Mullins vid London Business School ger stöd för det resonemanget och menar att den
spridda uppfattningen bland entreprenörer och innovatörer är att det gäller att komma på en toppenidé,
skriva en affärsplan, få finansiering via änglar eller riskkapitalföretag, genomföra planen och – voilà! – bli
rik. Men så går det nästan aldrig till i verkligheten, konstaterar han och poängterar att de flesta framgångsrika företag aldrig tar in externt kapital. Professor Mullins menar att en framgångsväg istället är att
bygga företaget först, med hjälp av kunder. Därefter kan företagen söka extern finansiering – om de då
fortfarande behöver det11.
11. Detta beskrivs bland annat i boken: ”The Customer-Funded Business” av John Mullins.
29
Innovationssystemet:
Tacksamma men kritiska
N
ästan två tredjedelar12 av de intervjuade uttrycker spontant i våra intervjuer att de är väldigt
tacksamma och glada över att just de fick kapital för att kunna starta och utveckla sina innovativa företag. Alla utom två av företagen har ju sökt och fått kapital. Utan det kapitalet hade de
inte alls kommit igång, menar de, det har varit avgörande för att attrahera annat kapital. Samtidigt är lika
många kritiska till det svenska stödsystemet för innovativa företag. Kritiken rör huvudsakligen tre spår:
Det ena handlar om röran av innovationsstöd, att det finns för många och delvis överlappande aktörer och där de som sitter och fördelar pengarna inte alltid har rätt kompetens eller bakgrund. Tilldelningen av olika medel bedöms också vara ”obegriplig”. Det handlar om att vissa områden tycks vara mer heta
vissa år än andra år och att förklaringen till att företagen ibland får avslag inte kan förstås. Till kritiken
hör också att det anses vara för lite pengar som ges som stöd/bidrag/lån för att kunna räcka till deras
expansionsplaner – och att det är oerhört svårt att få kapital i mellanfasen. Kan de inte expandera så går
ju staten miste om frukterna i form av sysselsättning.
Det andra spåret i kritiken handlar om inkubatorverksamheten som ofta finns på eller i närheten av
universiteten och som sju av våra intervjuade företag har erfarenhet av och synpunkter på.
Det tredje spåret i kritiken rör mer om staten överhuvudtaget ska satsa skattemedel på vissa branscher och där är vissa av de intervjuade inne på andra lösningar. Denna kritik kommer även från dem
som själva fått pengar ur innovationssystemet. En del av de intervjuade menar att svenska myndigheter
inte förstår entreprenörernas villkor och att all form av innovationsstöd är utformat för stora företag med
stora strukturer. Några av dem ifrågasätter på ett övergripande plan samhällsnyttan med den offentliga
stödpolitiken och en del av dessa intervjuade efterlyser en vision över vad svenska politiker vill ha för
näringslivsstruktur. Ska vi vara ett land som satsar på skog och malm eller ska vi vara ett land som bygger
life science eller telekom, frågar de retoriskt. En del menar att Sverige istället för att plottra bort så mycket
på olika stöd borde satsa rejält med pengar på ett fåtal bolag istället.
12. 11 av de 13 intervjuade innovativa företagen har sökt och erhållit offentligt kapital av någon aktör. Sju av dessa uttrycker spontant att det kapitalet var nödvändigt för dem själva.
30
Svårigheter och risker för forskande bolag
Den förstnämnda kritiken ovan kring röran av innovationsstöd, överlappningen och att tilldelningen
beskrivs som obegriplig exemplifieras av citaten nedan från några forskande bolag som arbetar med att
kommersialisera forskningsupptäckter. Dessa företag har i regel en större vana och erfarenhet av att söka
anslag för forskning och kanske just därför kan ha lättare att få stöd eller lån. Samtidigt uttrycker även de
viss frustration över svårigheterna med att söka stöd och riktar kritik mot det överlappande systemet. En
av dem pekar även på de risker som finns med att vänja sig vid anslag.
Så här uttrycker sig ett av företagen som söker kommersialisera en medicinteknisk innovation.
Det har varit viktigt för oss att få stöd av Vinnova. Men det räcker ändå inte, vi hade behövt
mycket mer. Det svenska innovationssystemet är för vildvuxet. Det finns för mycket som är
överlappande och där läggs mycket resurser, varav en del skulle kunna läggas på att stödja
utvecklingsverksamhet vid våra sjukhus. Vi behöver tillgång till kliniker som vill testa våra
produkter i kliniska prövningar, men det är väldigt svårt. Problemet med landstingen är att
det är för svårt att få igång bra kliniska prövningar. Landstingen är patientproduktion och
inget annat. Det finns ingen utveckling.
Bo Qwarnström, OssDsign
Ett annat forskande bolag inom medicin tycker att finansieringsmöjligheterna för dem varit mycket bra,
men vd pekar ändå på riskerna med stora bidrag under lång tid.
EU-finansieringen, har varit jättebra för ett forskande bolag som vårt, när de olika initiativen
kom. När vi var ett SME-bolag13 fick vi massor med pengar från EU. Genom åren säkert runt
50-70 miljoner, som vi har använt för att skapa produkterna. EU är jätteglada att vi har levererat något tillbaka i form av produkter och växande företag. Anslagen tvingar ju forskare
att samverka med företag eftersom man skriver ansökningarna gemensamt, vilket gör att
anslagen är jättebra för att implementera innovationer.
Det finns dock en risk för forskande bolag att man fastnar i att vara ett forskande bolag som
lever på de här anslagen, istället för att gå ut och lösa kundproblem. Och det är inte affärsmässigt sunt.
Simon Fredriksson, f.d.Olink14
13. Small Medium Enterprise (red. anm.).
14. Vid intervjun var Simon Fredriksson vd för Olink.
31
Ett tredje forskande bolags vd uttrycker också tacksamhet och betonar svårigheterna med kapitalförsörjningen.
Det var svårt att hitta kapital. Redan året före start började jag söka kapital. Då fick vi fem
miljoner från Vinnova. Utan de pengarna skulle vi inte funnits idag. Jag är enormt tacksam.
De kom vid exakt rätt tidpunkt. Jag tycker att innovationssystemet fungerar. Det ska inte
vara för lätt att få kapital. Alla ska inte överleva.
Kristian Tryggvason, BioLamina
Inkubatorer – till nytta?
De intervjuade har delade uppfattningar om nyttan av att sitta inhyst hos en inkubator. Sju av de 13 intervjuade företagen har erfarenhet av detta. Det kan vara en slump, men det tycks som att alla de som suttit
hos inkubatorn Lead vid universitetet i Linköping, vilket gäller tre av de sju, är nöjda, medan de fyra som
suttit hos en inkubator någon annanstans i Sverige är missnöjda. I stort beror missnöjet på att inkubatorn
i de senare fallen inte erbjudit något innehåll som anses vara av värde för entreprenörerna. ”Hyran var
jättehög och det enda vi fick var en subventionerad kopiator”, som en av de intervjuade uttrycker sig.
Andra delar denna uppfattning:
Det är jättedyrt. Karolinska institutet Science Park hjälper inte entreprenörer. Det finns inget egenvärde i att sitta där. Jag har försökt och vi var där i två år. Det är monopolhyror från
Akademiska hus och alla tjänster via dem är enormt dyra.
Kristian Tryggvason, BioLamina
Liknande erfarenheter av inkubatorsystemet och antalet aktörer uttrycker en annan innovatör:
Vi satt i inkubatormiljön i början. Vi fick lite subvention på hyran de första tre åren. Det
finns fruktansvärt många inkubatorer och diverse tillväxtorgan som sätts igång. Bara i Skåne finns det ett par hundra där det pumpas in pengar. I varje organisation finns det en till
tre personer som ska administrera sig själva och så tillsätts några affärsutvecklare som ska
hjälpa bolagen. Det enda vi har fått genom att sitta i inkubatorn är en period med rabatterad
hyra och att man slipper köpa sin egen kopieringsmaskin.
Per Palmqvist Morin, f.d. Nexam Chemical
32
Två företag med erfarenhet av inkubatorn Lead har däremot enbart positiva erfarenheter:
Jag lyckades få lite pengar från Almi för att kunna testa min idé. Så där är de statliga pengarna väldigt viktiga. Nu räckte de till en resa till en potentiell kund för att få lite feedback. Jag
sökte sen och blev antagen till inkubatorn Lead. För att bli antagen där måste man ha viss
teknikhöjd och så måste man ha kommit en bit på vägen. Jag fick en affärscoach som hade
egen erfarenhet av företagande. Det hade stort värde för mig, och hyran var också subventionerad.
Det är väldigt bra att få någon som faktiskt har sett verkligheten när man kommer från universitetet. Jag var helt grön och hade en teknisk uppfattning, där jag kanske inte helt förstod
att marknaden inte omedelbart skulle kasta sig över mina högtalare. Jag fick då luttrad input
som tvingade mig att skärpa produkt och marknadsföring.
Pär Gunnars Risberg, Opalum
Vi lyckades kvalificera oss till inkubatorn Lead i Linköping, vilket har varit fantastiskt bra.
Att komma in på en inkubator är i sig en kvalitetsstämpel. För det första tittar Lead på runt
femtio projekt eller bolag varje år och gör ett urval där de kanske tar in fem stycken. Så redan
där finns en kvalitetsstämpel. Om du är ett inkubatorbolag har du dessutom mycket lättare i
innovationssystemet med att komma åt bidrag och lån.
Tommy Johansson, Amra
33
Kritiska till kriterier och stödsystem – efterlyser politiska visioner
Det tredje spåret i företagarnas kritik rör om staten överhuvudtaget ska ägna sig åt den typ av innovationsstöd som nu ges. Några av företagarna är mycket missnöjda med innovationssystemet, trots att de
själva erhållit finansiellt stöd. Vissa ifrågasätter också kompetensen hos dem som bedömer vilka som ska
beviljas stöd. Vissa av dem efterlyser även en tydligare vision över vad Sverige ska leva av i framtiden.
Det är ju något som är lite konstigt för när vi får avslagen från myndigheter som Vinnova,
men även andra, är motiveringen att vi har så mycket pengar ändå att vi klarar oss. Det är
inte att våra idéer är dåliga. Vi söker medel hos Eurostars istället. Där sitter i alla fall duktiga
människor som kan vår marknad och vårt material. På Vinnova vet jag inte om det sitter rätt
folk och väljer ut vem som ska få bidrag eller inte.
Per Palmqvist Morin, f.d. Nexam Chemical
Jag känner mig lite bitter när jag tittar på de projekt som faktiskt beviljades när vi sökt. De är
ju i stort sett drivna från universitets- och forskningsinstitut trots att det här var en utlysning
som på pappret sades skulle gå till industriellt drivna projekt. Men de projekt som beviljades
var ju mer akademiskt drivna forskningsprojekt. Och rätt frustrerande att man från samhällets sida säger att man främjar innovativa företag, men när man studerar utfallen kan man
konstatera att mycket av medlen går till ren forskning. Vi innovationsföretag hamnar ju rätt
ofta i kläm.
Fredrika Gullfot, Simris Alg
Vi sökte och fick nyligen mer pengar från Vinnova till ett projekt som vi tyckte passade bra.
Problemet med allt detta är ju att å ena sidan är det jättebra – å andra sidan känns det lite mer
som ett lotteri. Problemet med Vinnova är att ett bolag som växer och rör sig snabbt framåt
inte har tid att lägga på ansökningar.
Pär Gunnars Risberg, Opalum
Nedanstående företagare har innan han startade företag många års erfarenhet från den privata industrin
och har starka synpunkter på svagheterna i stödsystemen och även idéer kring hur det borde fungera
istället.
34
Svenska kortsiktiga politiska initiativ som exempelvis Tillväxtverket erbjuder är inte vad vi
behöver. Vi behöver kapital som underlättar skapande. Mina skattepengar ska inte gå till
vissa verksamheter eller organisationer som pytsar ut pengar till entreprenörer, utan skattepengar ska underlätta för samhället så att privatpersoner och företag kan agera inom den
här sektorn. Det måste vara fördelaktigt att investera i entreprenörers företag. Privata aktörer sköter det här tio gånger bättre än någon som är halvt om halvt politiskt tillsatt. Det blir
bara dåligt. Däremot har vi goda erfarenheter av statliga Industrifonden som är långsiktiga.
Patrik Fagerlund, Widespace
Ett annat företag uttrycker följande kritiska hållning.
Vi tycker det är ett oerhört ineffektivt system och stort resursslöseri. Vi som driver de här
innovativa bolagen får ju i princip ingen nytta av de här pengarna. Det är helt vansinnigt att
det går så väldigt mycket pengar bara till administration istället för att det kommer vårt eller
andra företag till gagn, vi som behöver pengarna för att utveckla företaget.
Per Palmqvist Morin, f.d. Nexam Chemical
Ett företag inom ett förmodat framtidsområde uttrycker sin syn på finansieringen och innovationssystemet i positiva ordalag, men efterlyser en större vision från politikerna över vad Sverige ska leva av i
framtiden.
Pengarna vi fått har varit jätteviktiga. En av anledningarna till att vi ägare lyckats behålla
40 procent av kapitalet är att vi varit noga med att söka pengar som en motfinansiering till
bidrag. När vi haft ett projekt eller en idé har vi börjat med att söka bidrag och när det bidraget har varit beviljat har vi gått ut för att söka motfinansiering. Det gör att man har fått en
betydligt bättre utdelning på pengarna samtidigt som investerarna ser att här finns ett rejält
projekt som någon annan tror på. Det har varit lite av vår strategi.
Jag efterlyser dock en vision med alla bidrag och alla pengar man pytsar ut i Sverige. Det
verkar mera göras efter principen ”oj, nu är det här hett, och nu är det här hett, nu ska vi bli
duktiga på det”. Men det finns ingen vision eller strategi kring hur detta ska skapa jobb och
tillväxt i Sverige. Det var ju så Japan lyckades när de gick från ett “lågteknologiskt” industrisamhälle till vad de är idag.
35
Det är ju när de hade en vision om hur de skulle gå den vägen. Likadant i Taiwan och Korea.
De har ju alla haft nationella mål. Om du inte gör ett vägval alls då kommer det inte hända
någonting. De kommer ju bara pytsa ut de här pengarna överallt utan att det verkligen kommer någonvart och att det byggs någon stor industri kring det här.
Anledningen till att Sverige är starka där vi är starka idag är ju för att man gjorde sådana
här beslut på 30-talet. ABB är ju stora för att Sverige beslutade sig för att bygga en massa
vattenkraft på 30-talet och därför satsade de på turbiner och kraftöverföring. Telia satsade
på mobiltelefoni, vilket byggde upp Ericsson. Det här har ju lagt grunden till där vi är idag.
Sven Lindström, Midsummer
En erfaren företagare som idag arbetar professionellt med att kommersialisera forskningsupptäckter säger så här:
Jag tror inte att innovationsfrämjande stödfunktioner alltid ska vara i form av att man ska
ge mer pengar genom olika myndigheter. Jag tror att de statliga och universitetsstyrda inkubatorerna har en del inneboende problem. För det första har de som uppgift att hantera allt
som kommer från universiteten och det blir väldigt svårt. Och för det andra är det mycket
svårare att säga nej för det är ju deras uppgift att hjälpa innovatörer.
Saeid Esmaeilzadeh, Diamorph och Serendipity Innovations
De svenska innovatörer och entreprenörer jag intervjuat är således inte helt nöjda med hur den svenska
innovationspolitiken med sina många aktörer och olika stödsystem fungerar idag. De är tacksamma för
att just de fått stöd, och vissa av dem anser det vara avgörande för att kunna attrahera annat kapital, men
majoriteten är samtidigt kritiska, vissa djupt kritiska. De tycker att stödfloran är för plottrig, att det går
trender i besluten och att de medel som delas ut beslutas på oklara grunder. De menar att för mycket av
deras tid ägnas till kapitaljakt – samtidigt som beviljade medel ändå inte räcker för den expansion de
tänkt. Vissa ifrågasätter hela modellen med olika stöd att söka. De efterlyser istället antingen ett system
byggt på bättre incitament för privata investerare och entreprenörer och/eller ett system där staten tar en
större roll som beställare. Vissa efterfrågar en större vision från staten över vad Sverige ska gynna för typ
av industri/näringsliv.
36
Försäljningen:
Går trögare än tänkt utan nyckelkund
A
tt ge sig ut på en världsmarknad och försöka sälja sin produkt i konkurrens med många andra
aktörer kostar mycket pengar och tar betydligt längre tid än vad entreprenörerna trodde från
början. Den uppfattningen har de flesta av de intervjuade som agerar internationellt – vilket
majoriteten gör. Det gäller att övertyga potentiella kunder om den egna produktens unika förmåga och
dess teknikhöjd.
De intervjuade företagen har olika strategi. En del av dem fokuserar i första hand på att snabbt bygga
tillväxt och lägga under sig marknader i rask takt, med stora initiala förluster som följd och stort risktagande. Andra går långsammare fram. Några av dem, tre av 13, håller fortfarande i stor utsträckning på
med utvecklingsarbete, och försäljningen har knappt eller nyligen kommit igång. Det gäller framförallt
de företag som startats för bara två, tre år sedan.
Av urvalet av 13 innovativa företag har det omsättningsmässigt största företaget också varit igång
flest antal år, tio år. De andra företagen i mittfältet har startats för mellan tre och nio år sedan. Naturligtvis finns samband rent generellt mellan omsättningen och hur många år som gått sedan företaget
startades, men två av företagen har, trots att de varit igång bara i tre respektive sex år nått hög omsättning. En förklaring till det är att de som strategi valt omsättningsmässig tillväxt, vilket skett medvetet
på bekostnad av lönsamhet. Dessa två företag har inte sökt pengar från det offentliga stödsystemet och
har med hjälp av riskkapital haft sitt fokus i att snabbt bygga marknader och värde. Dessa tekniskt innovativa företag värderas således högt på förhoppningar om framtida stor avkastning – snarare än faktisk
lönsamhet.
Det är värt att notera att bara två av de 13 företagen är lönsamma, det gäller de två företag som också
varit igång längst. Det tar således tid, uppemot tio år, att bygga upp ett företag med någorlunda stabilt
intäktsflöde och som är lönsamt. Riskerna är även stora att företaget aldrig blir lönsamt och försvinner
när (risk)kapitalet tagit slut.
En annan intressant aspekt är att betrakta de innovativa företagen utifrån vem som är deras kund
eller tilltänkta kund. Är deras innovation i huvudsak framtagen för att köpas av industrin, av privatper37
soner, småföretagare eller av det offentliga? Till ”det offentliga” räknas då forskare, sjukvård, omsorg,
myndigheter och övriga liknande institutioner som i viss eller stor utsträckning beror av olika politiska
beslut i olika länder. Innovativa lösningar inom miljö och energi och life science är några exempel. Vem
kunden är har sannolikt stor betydelse för hur snabbt företaget växer.
Av de intervjuade 13 företagen är det ungefär hälften, sex stycken, som i huvudsak har det offentliga
som kund. Fyra har industrin och tre säljer i huvudsak till privatpersoner eller småföretagare. För dem
som säljer till industrin eller till det offentliga anger en mycket stor majoritet att det är viktigt eller nödvändigt att utveckla produkten/tjänsten i samarbete med kunden. Än viktigare är betydelsen av att ha en
nyckelkund, en referenskund, för att kunna lyckas sälja internationellt.
Att säljprocessen ofta tar lång tid för innovativa företag är ett förbisett problem för såväl de innovativa företagen som för deras finansiärer. Det framgår i vissa av de intervjuades resonemang. Försäljningen
går trögare än de tänkt sig, medger några av dem. Att så också är fallet för nästan samtliga visar dock
bokslutssiffrorna över omsättningsutvecklingen – som är svag för de flesta.
Det är marknadsföring och försäljning som är svårast. Att nå ut i det globala bruset av andra
konkurrenter och aktörer. Den stora marknaden ligger ju i USA. Hade vi legat där hade vi
haft massa kunder på andra sidan gatan. Men vi vill vara i Sverige och etablera säljkontor i
USA.
Säljprocessen är lång. När man kommer med ny teknik tar det lång tid för folk att förstå hur
det fungerar. Alla är misstänksamma; funkar den verkligen, det tror vi inte på. Vi säger att
vi vandrar i våra nätverk av potentiella kunder. Vi träffar en kund på en mässa som känner
någon, ringer upp dem, presenterar produkten och möjligheterna. De funderar på det och
kanske efter ett år kommer de tillbaka och säger nu är vi redo. Säljarbetet är ju först och
främst att sälja in visionen att vår produkt kan ge mycket vetenskap och information av högt
värde. Därefter diskuterar vi detaljerna i deras projekt och hjälper dem att lägga upp studier.
I slutänden gäller det att få in affären och hålla kontakten. Göra det normala säljarbetet som
att ringa kunden flera gånger.
Simon Fredriksson, f.d. Olink
Hur går då försäljningen för de intervjuade företagen och vilka erfarenheter har de? Hälften av de intervjuade innovativa företagen anger att försäljningen går trögare och är svårare än vad de trodde. Deras
erfarenheter och strategier kan sammanfattas i nedanstående punkter som först presenteras översiktligt
och därefter förtydligas med resonemang och citat från de intervjuade.
38
•
Ingen vill köpa från ett litet företag. Det kan vara svårt för ett innovativt tidigare oprövat företag
som kanske kommer med ny teknik att bli tagen på allvar av storföretag. Flera av de intervjuade rapporterar om att de betraktas som för små för att kunna göra stora affärer. Det är först när de fått till
samarbeten, oftast som de påpekar med lite tur och tajming, som det innovativa företaget tagit sig till
en ny nivå.
•
Värdet av en nyckelkund. Vikten av att involvera kunden eller någon samarbetspartner i utvecklingsarbetet, finns det många företag, även utanför denna studie som vittnat om. Det har även stöd i
forskningen15.
•
Affärsidéutveckling i samarbete med kunden. Fyra av de intervjuade berättar om att de, sedan de
funnit en större kund, kunnat utveckla sin affärsidé efter kundernas preferenser, och därmed fått en
mer säljbar produkt. Företagets utveckling har därefter tagit en mer positiv bana.
•
Kunden leder till ny eller ändrad affärsidé. När affärsidén testas mot en riktig kund kan det också
leda till förändring av hela affärsidén – något som flera av de intervjuade företagen vittnar om.
•
Trögt med offentliga kunder. Långsamma affärsprocesser försinkar de innovativa företagens försäljning. Det saknas strukturer för att testa nytt och innovationsupphandlingar är sällsynta. Det rapporteras av ett par, tre av företagen – i stort sett de som framförallt säljer till det offentliga som vård och
omsorg. Att sälja innovativa lösningar inom life science internationellt tar mycket lång tid då dessa
kunder främst nås via vetenskapligt publicerade artiklar, ibland även med krav på att de testats och
utvärderats under lång tid på människor.
Ingen vill köpa från ett litet företag
Företagarna visar på de svårigheter som små innovativa företag möter och hur samarbeten med större
leverantörer kan vara en lösning. Samtidigt visar citaten också att storföretagen efterfrågar innovationer,
där de svenska teknikföretagen är intressanta för dem.
Så småningom kom jag till insikt om att problemet är att ingen av de stora företagen vågar
köpa teknikinnehåll från ett litet svenskt företag som bara har 20 personer anställda. Varför
skulle vi bygga si och så många miljoner av våra produkter med teknikinnehåll från er? Ni
kanske inte ens finns imorgon, resonerar de.
15. Till exempel: Angelika Löfgren i doktorsavhandlingen: International Network Competitiveness: Technical and Foreign Market Knowledge Development in International SME Networks vid Handelshögskolan i Stockholm.
39
Det är en lärdom att mycket är tillfälligheter. Efter att vi hade varit med på 33-listan ringde
en kille från Sverigekontoret för ett stort kinesiskt företag och tyckte att vi borde ses. Företaget började med att kopiera ledande tillverkare och nu är de världsledande. Men de måste ju
fortsätta växa och utvecklas och de var intresserade av den här typen av algoritmer som vår
produkt bygger på, så därför lyckades vi komma in.
Pär Gunnars Risberg, Opalum.
Ett av företagen insåg snabbt att de var för små för att bli tagna på allvar och valde en förvärvsstrategi:
Kunderna efterfrågade produktionskapacitet och premierade alltid långa samarbetsavtal
som redan fanns på plats. Därför förvärvade vi två bolag som uppfyllde dessa kriterier. De
hade redan etablerade produkter och försäljning på många marknader. De hade även andra
produkter och försäljning i många länder. Så vi kunde använda oss av deras nätverk.
Saeid Esmaeilzadeh, Diamorph
Värdet av en nyckelkund
Många av de intervjuade pekar på den stora betydelse en nyckelkund, en referenskund, i Sverige har. Ett
av företagen efterlyser ett system där det offentliga stödet kunde ha en annan funktion, speciellt kanske
för life science-företag. Han menar att landstingen och sjukhusen inte är rustade för att möta innovationer och ny teknik som kan förbättra för patienten. Han pekar också på att patienten själv saknar makt
och inte vet var tekniken för vissa operationer är bättre.
Ett företag som vårt med en produkt som medverkar till stora förbättringar för svenska patienter med vissa skador borde haft det betydligt enklare att komma in på svenska sjukhus.
Men det är trögt och det verkar inte finnas några incitament att träffa ett nytt bolag med
spännande teknik, vilket är en del av säljproblemet.
40
Lösningen tror han är att staten, landstingen och regionerna i mycket högre grad än nu beställer nya
produkter och tjänster för utvärdering.
På olika kliniker på universitetssjukhus borde det finnas en resurs som är avsedd för utveckling, där uppgiften är att titta på nya tekniker som kan förbättra vården. Anledningen
till att amerikanska företag inom medtech dominerar på detta område är att de har en hemmamarknad. I Tyskland är det också lättare, de har mer resurser, större flexibilitet och kan
göra mer grejer. Det bästa staten skulle kunna göra är att beställa produkter av oss och andra
innovativa företag. Det skulle ge oss den så viktiga referenskunden.
Bo Qvarnström, OssDsign
Ett annat av företagen betonar också betydelsen av att involvera kunden, bland annat för att kunna
använda denna som referenskund vid försäljning.
Det kan vara svårt med försäljningen. Man tror att vi är ytterligare en sådan systemleverantör som alla andra med en helt annan marknadsföringskapacitet än vad vi har. Vi måste
jobba med referensförsäljning och med att hålla seminarier. Vi pratar om oss själva som
schemaexperter och visar vad vi kan och vad vi gör tillsammans med kunder.
Katarina Nyhammar, Schemagi
Fler företag intygar betydelsen av en nyckelkund.
Det är jätte, jätteviktigt att hitta en riktig kund. Det driver företaget framåt. Dels så får du
någon som gör kravspecifikationen av vad kunden vill ha och dels får du en deadline som
driver utvecklingen framåt och det i sin tur är oerhört motiverande för din personal. Det står
ju en kund och väntar.
Tommy Johansson, C3 respektive Amra
41
Affärsidéutveckling i samarbete med kunden
Ett forskande innovativt företag inom life science har valt en annan strategi än att själva utveckla en
produkt och ta den igenom de traditionella ”fas 1, fas 2, fas 3”. Något som oftast får som effekt att det
tar mycket lång tid innan en ny produkt når marknaden. Istället har företaget låtit kunden involveras i
utvecklingsarbetet tillsammans med dem. På så sätt får företaget även tillgång till viktiga referenskunder.
I citaten nedan beskriver entreprenören det som är speciellt med att sälja till forskare världen över.
Jag vill inte syssla med sådana där” fas-1, fas-2, fas-3-bolag” som ska göra en klinisk studie
och sedan söka mer pengar. Det passar inte mig och chansen att lyckas då är minimal. Att
söka pengar är dessutom riktigt svårt. Om du vill ändra en industri, är det bättre att dela
dessa verktyg till de skarpaste forskarna i världen och ge dem en chans att hitta nya terapier.
Det är den metoden vi använder idag, det fungerar.
Det kan vara svårt med försäljningen och att ändra människors vanor. Vi säljer med hjälp av
vetenskapliga artiklar på ett konsultativt och därmed inte på ett traditionellt sätt. Även vår
hemsida är gjord för att dela information till våra kunder. Den har en tung vetenskaplig del
med en referensbank till vetenskapliga artiklar. Nu efter förra årets två egna Nature-artiklar
och kundernas andra artiklar med våra produkter blir det mycket lättare att övertyga kunder
att våra produkter är de bästa i världen. Vi säljer till både stora läkemedelsföretag och akademiska kunder. Kristian Tryggvason, BioLamina
Kunden leder till ny eller ändrad affärsidé
När affärsidén testas mot en riktig kund kan det också leda till förändring av hela affärsidén – något som
flera av de intervjuade företagen varit med om. Omsvängningen ledde till framgång och företaget är nu
det största räknat i omsättning av dem vi intervjuat.
Jag hade uppfunnit ett fantastiskt material och vi samarbetade med KTH. Det var en så
kallad fantominnovation, en idé om en framtida innovation som skulle bli startskottet för
kommersialiseringsarbetet. Oftast ändras emellertid den initiala idén flera gånger när man
väl ger sig ut på marknaden och ställs inför olika utmaningar som man inte har tänkt alls
på – för att man inte hade kunskap om marknaden.
42
Nu arbetar vi istället så att vi försöker hitta kunder innan vi har en produkt färdig. Det ger en
helt annan dynamik i hur produkten utvecklas för man får en kravspecifikation från början
som är väldigt viktig. Det är detta som är skillnaden mellan oss och många andra innovativa
företag: att vara beredd att ompröva affärsidén och att istället utveckla affärsidén tillsammans med kunderna. Det är också ett sätt att knyta kunden tätare intill sig, om företaget
skulle försvinna är det många av våra kunder som får problem.
Saeid Esmaeilzadeh, Diamorph
Trögt med offentliga kunder
Problemet med offentliga upphandlingar för innovativa företag, och med den allmänna trögheten inom
stora vård- och omsorgsstrukturer berörs också av ett företag som enbart arbetar i Sverige än så länge.
Där har försäljningen svårt att komma igång – trots att många potentiella kunder är intresserade.
Det första citatet nedan handlar om att den som ser fördelar med en produkt inte alltid är den som
kan beställa, inte ens för att testa och utvärdera den.
Intresset är väldigt stort för vår algoritmprodukt för effektiviseringar av schemaläggning. Vi
är ju i huvudsak riktade mot offentlig sektor. De som sitter operativt, till exempel chefer för
äldreboenden, är oftast väldigt intresserade. Men det är inte alltid samma person som sitter
på pengarna. Det är där skon klämmer i affärsmodellen.
Det andra citatet nedan berör att den offentliga upphandlingen inte fungerar som avsett – och belyser
behovet av en bättre och eventuellt oftare tillämpad innovationsupphandling.
Vi säljer även till privat äldreomsorg. Där är det ofta lättare att göra affären från början.
Samtidigt är det väldigt mycket beroende på vad det är för person som köper av oss. Om de
tycker att det är väldigt bra, så ser de till att hitta ett sätt att köpa på oavsett om de är en privat
eller en offentlig aktör.
43
Det tredje citatet belyser hur olika hinder kan kringgås eller hur produktens prissättning tycks bero av
olika upphandlingsgränser.
Vi har lite olika produkter som gör att de kan hålla sig under upphandlingsgränsen. Vi kan
ju sälja till en viss volym, men de kunder som vill abonnera på scheman som är en av våra
grundtjänster – då drar det ju snabbt iväg och då blir det till en hämsko för vår försäljning.
Katarina Nyhammar, Schemagi
44
Dyrt med kompetens och bostäder
K
ompetensförsörjningen tycks fungera tillfredsställande för två tredjedelar av de företag vi intervjuat. Fyra av de 13 anger att det kan vara svårt att hitta rätt kompetens. Däremot anger fem av
dem att det är dyrt. En del anger även att det kan vara svårt att motivera personal att jobba för rätt
låga löner i en ansträngd ekonomi – som många av företagen har. Ett par av företagen säger att de delvis
har fel personal för att de inte kan betala mer, att deras anställda är för unga och oerfarna. Ett företag anger
att bostadsbristen i Stockholm är ett hinder för att få tag på rätt arbetskraft, i synnerhet utländsk. Välkända
företaget Spotify har också i intervjuer nyligen angett att Stockholm är den stad i världen där det är som
allra svårast att hitta bostäder till den inflyttade personal med spetskompetens de behöver anställa.
Så gott som alla de intervjuade företagen drivs av ganska unga människor, runt 40 år och därunder.
Av intervjuerna kan man utläsa och tolka det som att äldre och mer erfarna personer hade kunnat vara
en stor tillgång, kanske framförallt när det gäller insikten i den betydelse som nyckelkunder har. Erfarna
människor kan fungera som dörröppnare till sina egna nätverk.
Att motivera erfarna människor, som kanske idag arbetar på något storföretag, att hoppa av sin karriär för ett mindre betalt arbete i ett mindre nystartat företag är dock svårt utan att det finns någon
”uppsida”. Vissa av de intervjuade pekar här på personaloptioner som en idag bristfällig möjlighet, alltså
att man får en option om att i framtiden få köpa aktier till ett i förväg bestämt fördelaktigt pris i det nystartade företaget. Idag är emellertid skatten ofördelaktig, varför optioner inte heller används i samma
utsträckning som i andra länder för att locka kompetens. Nästan hälften av de intervjuade tar spontant
upp detta förhållande som ett problem.
Det är ibland svårt att ha råd med rätt kompetens. Nu sitter vi med ganska många unga medarbetare som behöver mycket hjälp och stöd med att jobba. Det finns inga smidiga modeller,
jag skulle behöva verktyg som bra personaloptioner för att kunna locka högre kompetens.
Katarina Nyhammar, Schemagi
45
Ett annat företag berör bostadsbristen som försvårande omständighet att hitta kompetens.
Det finns inte plats att ta in utländsk arbetskraft i Sverige för de har ingenstans att bo i Stockholm.
Ett forskande life science-bolag berör komplexiteten och ger förslag på att entreprenörskapsutbildning
borde ingå för alla doktorander.
Det är inte alltid lätt med kompetensförsörjningen. Vi kan rekrytera bra ingenjörer, teknologer och andra naturvetare, men folk som samtidigt förstår marknaden, konkurrenterna och
våra produkter är svårt. Tekniker som vill jobba med försäljning – där brukar amerikaner
vara mycket bättre än oss. Om det ingick entreprenörskap i forskarutbildningen skulle vi
kanske få fler kunniga marknadsförare.
Simon Fredriksson, f.d. Olink
Andra av de intervjuade menar att det inte räcker enbart med pengar – utan att även arbetsmiljön är
central.
Hur det fungerar med att hitta kompetens beror ju på hur mycket du betalar. I vissa delar
kan det vara svårt, men om man tittar på antalet tekniska talanger i Sverige idag har vi några av de mest intressanta företagen som kommer från Stockholm, till exempel Spotify och
Klarna. Det finns ganska många företag av den här sorten och alla slåss vi om samma typer
av talanger. En junior kodare kan vara dyr och det är hård konkurrens. För vi konkurrerar
ju inte bara om lön. Vad som driver unga människor idag är ju inte som det var för min föräldrageneration. De här människorna drivs av helt andra faktorer. Som till exempel frihet
under ansvar, möjligheten att förändra världen, jobba med talang och själva kontorsmiljön.
Folk spenderar så mycket tid på jobbet att det måste fungera som deras livsstil i övrigt. Unga
människor vill vara nära sitt gym och snabbmatsrestaurangerna. De vill sitta i city. Jag tvivlar
på att jag skulle kunna rycka med mig företaget till Sundbyberg.
Jacob de Geer, iZettle
Rätt kompetens till rätt pris är således avgörande för de innovativa företagens tillväxt. Många av de företag som intervjuats är bolag belägna i Stockholms innerstad, där det tycks finnas ett kluster av tekniskt
skickliga unga kodare – som en del av dem har stort behov av.
46
5HÁHNWLRQHU
Vad tycker erfarna innovatörer
och investerare?
J
ag har intervjuat två erfarna personer som båda driver och drivit innovativa företag och som även har
erfarenheter som privata investerare.
Jane Walerud är en välkänd serieentreprenör16 inom tech och affärsängel som ensam och tillsammans med andra i sitt nätverk investerat i en del innovativa företag, bland annat det snabbväxande
betaltjänstföretaget Klarna. Sin egen förmögenhet skapade hon genom att tillsammans med kolleger
knoppa av ett programutvecklingsspråk, Erlang, från Ericsson, utveckla det under namnet Bluetail och
sälja företaget till ett amerikanskt företag. Språket används idag i bland annat Facebook, What’s App,
Klarna. När Bluetail såldes var det en av de första gångerna som ett svenskt tekniskt avknoppningsföretag
fick så mycket betalt. Senaste stjärnskottet från Erlang-gänget är Tail-f, som såldes till Cisco i höstas för
175 miljoner US dollar.
Den andra intervjuade är Saeid Esmaeilzadeh som är adjungerad professor i materialkemi, serieentreprenör och företagsledare. Han är ledamot i regeringens referensgrupp av entreprenörer. Han grundade Diamorph tillsammans med sin barndomskamrat Ashkan Pouya, som är ett av de intervjuade företagen. Erfarenheterna från bland annat Diamorph ledde så småningom fram till bygget av den privata
inkubatorn Serendipity Innovations.
Serendipity kan sägas jobba ”omvänt” mot andra inkubatorer. Istället för att göra affärsmän av forskare kommersialiserar och finansierar Serendipity forskningsupptäckter som bedöms ha en chans att bli
till stora företag.
Vad är då de innovativa företagens största problem? Jane Walerud utvecklar sina tankar så här:
”Det är alltid försäljningen. Det är svårt att hitta entreprenörer. Jag får en massa idéer presenterade för
mig och ungefär två tredjedelar av dessa saknar affärstänk. Det är människor som kan bygga en produkt,
men de kan inte sälja. En tuff dag ringer de inte kunder, utan gör något annat och då är de inte entreprenörer.”
16. Jane Walerud är sedan fem år vd för Start-up företaget Teclo Networks. Dessförinnan affärsområdeschef för Tobii Technology och tidigare vd för Ellen AB.
48
”Det tar ju så lång tid att övertyga någon annan att de ska satsa på just den här idén som kommer från
ett litet okänt företag. Man måste kunna bygga en relation och de som kan bygga en fantastisk produkt
är inte alltid de som är villiga att ringa kunder. De har ofta en annan personlighet. Innovatören måste
kunna kommunicera det fantastiska med tekniken till andra. Det är viktigt att man har visionen om hur
produkten kan förändra världen till det bättre. Och det kräver enormt mycket. Har man ingen försäljning
så dör ju firman så småningom.”
Jane Walerud betonar vikten av en nyckelkund, som också framkommit i huvudintervjuerna.
”Företaget måste bli gift med en nyckelkund. En som ställer vettiga krav och talar om för en när man är
fel ute. Utan det förtroliga samarbetet med en nyckelkund kommer de nyblivna företagen sällan rätt och
växer sig sällan stora. Redan från start måste nya företag prata med kunder. Och förhoppningsvis får man
den här nyckelkunden sedan.”
Saeid Esmaeilzadeh har liknande uppfattning. Även han betonar betydelsen av att utveckla produkten tillsammans med kunden och menar att en orsak till att företag inte lyfter kan vara bristen på kundkontakt.
”Vi jobbar annorlunda i det att vi hela tiden ifrågasätter om det vi gjorde igår är det vi ska göra idag och
om det vi gör idag är det vi ska göra imorgon. Många företag definierar sin verksamhet alldeles för snävt
och rutar in det i att det är det här vi gör. Vi utgår från vad det är för kompetens vi har, vad det är för
nätverk vi har, vilka förutsättningar vi har och vad det bästa är som vi kan göra utifrån det. Vi går ut och
försöker hitta kunder innan vi har en produkt färdig. Det ger en helt annan dynamik i hur produkten utvecklas då man får en kravspecifikation från början som är väldigt viktig. Och då måste man vara beredd
att ompröva affärsidén.”
Saeid Esmaeilzadeh pekar på att höga kostnader också kan vara en viktig orsak till bristande lönsamhet.
”Att företag förblir olönsamma kan också bero på höga kostnader. I Serendipity tar vi in väldigt unga
vd:ar att leda de innovativa företagen. De måste dock ha såväl en ekonomiutbildning som en teknisk
utbildning. Hårt arbetande, kreativa och väldigt målmedvetna personer. Gärna direkt från skolan. Vi
tycker att det finns ett stort värde i naiviteten och oerfarenheten. Att ta in någon som har varit vd för
ett stort företag är enligt oss det sämsta man kan göra i den typen av bolag vi bygger. Erfarna personer
är ofta vana vid att dra på sig massa kostnader, de är vana vid att ha en hel organisation som ska serva,
vilket kostar pengar. Många gånger är det de yngre som föreslår att ”det här kanske vi borde göra” medan
en äldre säger, ”men det där provade vi för 20 år sedan och det funkade inte”. Många gånger dödar de
idéerna innan man provar dem. Det är viktigt att den drivande motorn i bolaget har den här naiviteten.”
49
Erfarenheter av avknoppning:
Innovationer i storföretag – kan
avknoppningar öka?
N
ågra av de intervjuade menar att det i storföretag uppkommer många tekniska innovationer
som inte hör direkt till kärnverksamheten och som därför ofta lämnas därhän. Samtidigt visar
färsk forskning att avknoppningar från storföretag utgör ungefär 13 procent av alla företagsstarter som görs med två eller fler anställda i Sverige17.
Kanske kan stimulans av avknoppning från storföretag vara en kompletterande lösning för flera innovativa företag? Ett par av dem jag intervjuat, har tidigare erfarenhet av avknoppningar från storföretag.
Ytterligare en av de intervjuade är ett sådant avknoppningsföretag – det sistnämnda gjorde en ”management buyout” av en nästan färdig produkt som inte längre fick plats i storföretaget.
Tommy Johansson utvecklade företaget C3 som konsult åt Saab i Linköping för några år sedan. Företaget startades av Saab i samarbete med Tommy Johansson, som själv hade tidigare erfarenhet av att
jobba i entreprenörsledda företag. Även om Saab var huvudägare i C3 stod det nya företaget för sina egna
kostnader, inklusive löner. Saab och ett externt riskkapitalbolag finansierade C3 med cirka 60 miljoner.
Att bygga upp innovativa företag är ett speciellt kunnande, som riskkapitalbolaget specifikt tillförde förutom pengar, menar Tommy Johansson.
C3 skiljer sig på avgörande sätt från de andra företagen vi intervjuat. Verksamheten byggdes på
rekordfart under ett par år och till väsentligt lägre kostnader, bara 60 miljoner kronor. Därefter såldes
företaget till en hemlig köpare för 1,7 miljarder kronor – och Saab fick i egenskap av ägare den största
delen av intäkterna. C3 utnyttjade kunskapen om avancerad bildbehandling och digitala kartor som
fanns på det militära Saab sedan decennier och applicerade tekniken på ett nytt affärsområde; 3D-kartor
för städer, till bland andra Hitta.se och senare till Eniro och därefter till de ledande gula sidor-företagen
i Europa.
17. Professor Martin Andersson, Circle, Lunds universitet: Institutioner och incitament för innovationer, kap 4. Entreprenörskapsforum.
50
Tommy Johanssons erfarenhet bär samma mönster som vi tidigare funnit; vikten av en nyckelkund.
”Varför det gick så bra i vårt fall har många skäl. Ett är att vi hade en tydlig kund som hjälpte oss med
kravspecifikationen och att vi hade en deadline. Vi hade ett stort företag i ryggen, där det finns otroligt
mycket duktiga tekniker och att ha tillgång till den kunskapsbasen är ju fantastiskt.”
Tommy Johansson tror på att det finns ett överskott på goda affärsidéer som aldrig blir till nya företag i
våra storföretag.
”Jag tror att det finns mängder av potentiella bra bolag som skulle kunna knoppas av från storföretagen.
Det skulle vara väldigt positivt om man kunde fånga upp alla de här idéerna.”
Varför sker då inte detta i större utsträckning?
”Jag känner till att åtminstone ett par, tre storföretag försökt bygga upp sådana ”venture avdelningar” för
att stimulera avknoppningar. Men alla har lagts ned det efter att de bränt mycket pengar utan att lyckas.
Vanligaste felet man gör är att storföretagen tillsätter någon duktig chef inom bolaget som får ansvar
att driva ett sådant här entreprenörsföretag. Men det blir för administrativt tungt och drivkraften saknas
för att driva de här företagen. Det blir för mycket storföretagschefer och för lite entreprenörskap i de här
organisationerna.”
Tommy Johansson menar att rätt drivet så kan en försäljning av ett avknoppningsföretag ge mycket betalt
för moderföretaget, som i hans eget fall då försäljningen av C3 gav runt en miljard kronor i kassan till Saab.
”Jag tror att de här företagen skulle kunna börja rekrytera in personer som antingen har varit entreprenörer själva eller kommer från riskkapitalbolag, som är vana att jobba med den här typen av företag. Man
skulle också kunna försöka hitta ett samarbete med storföretagen och de professionella inkubatorer som
finns och som är vana att odla startupföretag. Idag är sådana samarbeten ovanliga. Det finns ju fantastiska förutsättningar. I storföretagen har du mycket kompetenta människor, du har råd att ta patent, du
kan lösa kapitalförsörjningen rätt enkelt i ett stort företag och du har tillgång till nätverk och kundsamarbeten.”
Patrik Fagerlund, nu som grundare och vd på mobilannonsföretaget Widespace och en av de intervjuade,
har en bakgrund inom Ericsson Venture. Han menar att det är främmande kulturer som möts när storföretagen ska avknoppa. Han klargör också betydelsen av incitament som drivkraft för entreprenörer.
Det visar också på betydelsen av entreprenörskap, alltså att det finns någon person som är villig att driva
avknoppningsprojekt och har egna drivkrafter. Låt vara med visst stöd från moderföretaget.
”Jag jobbade med Ericsson Venture. De flesta företag la man bara ned. Storföretagen bör vara försiktiga
med att dra igång egna venture-verksamheter. Det finns sällan rätt innovationskultur, incentives-strukturer eller tillräckliga risktagare i deras organisationer.”
51
Förutsättningarna var inte likadana för Nexam Chemical. Företaget är en avknoppning från Perstorp AB
och startades på eget initiativ av fyra före detta anställda på Perstorp. Företaget gav i det här fallet inget
stöd alls för avknoppningen, utan det var ett rent management buyout. Så här beskriver Per Palmqvist
Morin, en av de fyra grundarna företagsstarten.
”Efter flera decennier där Perstorp AB ingått i flera olika konglomerat blev det flera år senare nya riskkapitalägare som ville ”åter till kärnverksamheten”. Då blev vår produkt, ett additiv till en mycket stark
plast, en främmande fågel, som inte längre hörde till kärnverksamheten. Då bestämde vi fyra kollegor
oss för att fråga ledningen om att få köpa ut ”additivet”. Vi fick inte stöd från Perstorp, utan vi köpte ut
företaget med hjälp av riskkapital för x antal miljoner.”
I det här fallet är det således ett tillfälle som yppar sig – där inte moderföretaget längre är intresserade av
produkten. Sannolikt finns många fler storföretag i Sverige som har en liknande historia och där tekniskt
avancerade idéer kan lämnas övergivna. En fråga, som förblir obesvarad, är om Nexam kunnat få igång
en snabbare försäljning om företaget hade kunnat utvecklas självständigt, men med visst stöd, kompetens och nätverk, från Perstorp.
Avknoppningar från storföretag är således inte ovanliga, men kräver stort entreprenörskap från enskilda individer och kapital. Storföretagen och de entreprenörsdrivna startupföretagen tycks vara främmande kulturer. Samtidigt har mina intervjuer med de unga innovativa företagen i denna rapport visat
att storföretagen har just det som de unga entreprenörerna har störst behov av; kapital, distributionskanaler, nätverk och den trygghet i form av storlek som många av innovatörernas kunder efterfrågar.
En del storföretag har idag som strategi att köpa småföretag för att köpa upp nya idéer. Några, som
Astra Zeneca, har skapat inkubatorliknande miljöer och på så sätt öppnat upp för småföretag i den egna
miljön. Stora och små företag samarbetar på så sätt.
Att dra lärdom av såväl de framgångsrika, som C3 och Saab, som av de erfarenheter de andra två
intervjuade i detta kapitel delar med sig är viktigt. Det är betydelsefullt för ett land att de bästa idéerna
eller uppfinningarna också kan få fäste och utvecklas till företag. Ett skäl är att de 25 största företagen i
världen för 25 år sedan inte är desamma 25 som är de största idag. Avgörande är hur innovativa företagen
är och den förmåga de har att ta till sig innovationer och tänka om verksamheten.
52
Diskussion och förslag
Vad skulle kunna fungera annorlunda?
M
ånga länder satsar på att skapa konkurrenskraftiga miljöer i syfte att underlätta för nya innovativa företag – som i sin tur ger skatteinkomster och arbetstillfällen. Sverige behöver också fler
företag som anställer och där konkurrerar vi med bland andra Silicon Valley med att locka till
oss innovativa företag och kompetent personal. Många vill att Sverige ska konkurrera med kunskap och
tekniska lösningar och sätter sitt hopp till fler innovativa företag.
Den här rapporten visar att det är mycket svårt att driva upp ett innovativt företag till ett lönsamt och
att det tar lång tid. Utmaningarna är stora vad gäller finansiering och försäljning samtidigt som risktagandet är högt.
Företagarna själva har mycket stor tilltro till det som de anser vara världsledande teknik och produkter. Det grundläggande problemet är därför: Hur ska resten av världen få veta det så att de kan börja
efterfråga dessa innovativa produkter? Kostnaderna för marknadsinträdet är skyhöga.
Svenska teknikföretag konkurrerar med andra globala teknikföretag som ofta har större resurser att
tillgå. Idag ”väljer” en del entreprenörer därför att istället sälja sin innovativa verksamhet till ett utländskt
storföretag eller att etablera sig från start i exempelvis Silicon Valley – där de från början har tillgång
till såväl mer pengar som fler kunder. Risken finns därmed att Sverige missar möjligheterna till ökad
sysselsättning och konkurrenskraft. Sverige utbildar personal och startar höginnovativa företag, men
riskerar att dessa företag inte utvecklas här. Att innovativ verksamhet stannar kvar i Sverige är viktigt då
det bidrar till nödvändig förnyelse av näringsliv och offentlig sektor.
Resultaten av den kvalitativa intervjustudien och vår analys visar att svenska innovativa företag i Sverige
främst möter följande svårigheter och utmaningar:
• Den ständiga kapitaljakten, mot offentliga och privata aktörer, tar tid från den nödvändiga försäljningen.
• Det finns även en stor följdrisk om synen på företagsbyggande flyttar från kundfokus och lönsamhet
till ständig kapitaljakt18.
18. Professor Malin Brännback, Åbo Akademi, har varnat för att en del teknikföretag mer fokuserar på snabbt värdebyggande och/eller kraftigt växande omsättning
istället för lönsamhet. Hon menar att detta utgör den största risken för tillväxtföretagen.
54
•
Försäljningen går ofta trögare än förväntat bland annat på grund av svårigheter för relativt nystartade
mindre företag att komma ifråga för att göra affärer med större. De mindre företagen lider brist på
upparbetade kanaler och det saknas naturliga ingångar för de innovativa företag som främst vänder
sig till offentliga kunder.
•
Det tar oftast mycket lång tid att bygga ett lönsamt bolag, minst tio år, varför risken är stor att företaget inte överlever på grund av för låg försäljning och bristande lönsamhet.
•
Det tar tid för företagen att hitta rätt kund – och att komma till insikt om att en sådan kund i många
fall kan vara en lösning såväl för utveckling som för finansiering.
•
Det globala marknadsinträdet kostar väldigt mycket, mellan 200 miljoner och upp mot en miljard
kronor – vilket är en orsak till den ständiga kapitaljakten.
•
Det offentliga innovationsstödsystemet har alltför många aktörer och upplevs delvis vara ”orättvist”
– även om de intervjuade som erhållit medel är tacksamma.
•
Rätt personal kan vara dyr – dyrare än vad företaget mäktar med för att överleva och utvecklas de
första tio åren.
•
De innovativa företagen har stort behov av en nyckel/referenskund för att lyckas med den internationella expansionen.
Innovationspolitiken måste därmed förnyas! Med rätt politik skulle Sverige kunna få större, framförallt sysselsättningsmässig och skattemässig nytta av företagen om de lättare kunde utvecklas här. Länder
konkurrerar om kunskapsintensiva jobb och slaget om de kreativa företagen och individerna vinns varje
dag. När ett företag väljer att lägga produktion och utveckling i en region bidrar det till att ytterligare jobb
skapas. Forskning visar att i snitt bidrar varje nytt jobb till ytterligare mellan 0,4 till 0,8 jobb. Effekterna
varierar beroende på typ av företag. För en högutbildad genererar ett arbetstillfälle på sikt tre nya jobb
lokalt.19 Det finns därför goda skäl att se till att företagen får de bästa möjligheterna att utvecklas i Sverige.
Resultaten som beskrivits ovan aktualiserar flera frågeställningar:
A. Kan staten och andra offentliga aktörer spela en annan roll som främjare?
B. Hur kan det offentliga stödsystemet förändras?
C. Kan Sverige förbättra och förenkla kapitaltillgång, skatter och arbetsrätt?
Nedan diskuteras och framförs förslag på vilket sätt staten, och andra offentliga institutioner, skulle kunna förändra regler, lagstiftning och innovationspolitik för att underlätta en utveckling som leder till ökade exportinkomster och fler jobb i Sverige.
19. Per Thulin, Swedish Economic Forum Report 2013, Entreprenörskapsforum.
55
A. Kan staten och andra offentliga aktörer spela en annan roll som främjare?
Några av världens mest lyckosamma företag, exempelvis Microsoft och Dell, har byggt sin verksamhet,
genom att hitta en kund och tidigt involvera kunden i processen. Betydelsen av detta har även några av
de intervjuade i denna rapport berättat om. En kravställande kund, där produkten kan utvecklas i samarbete, är, förutom värdet av själva kunden, ett bra sätt att skaffa sig tidiga intäkter.
Om staten och det offentliga vill underlätta för nya, innovativa företag att växa sig stora, skulle man,
i mycket högre utsträckning än nu, kunna göra beställningar från det innovativa företaget och därmed
ställa upp som referenskund.
Jag har i rapporten visat hur svårt entreprenörerna tycker det är att överhuvudtaget komma i kontakt
med större företag som kan vara potentiella kunder. En större referenskund i Sverige skulle öppna dörrar
och underlätta exporten.
Olika kommuner skulle kunna testa solceller exempelvis, inte som idag med hjälp av bidrag till hushållen, utan genom att själva vara en testare och kravställande kund. Sjukvården och äldreomsorgen är
andra områden där behovet av nya lösningar är stort. Det är svårt för innovativa företag att ens få möjlighet att visa sina produkter och tjänster, än mindre få en stor order från någon kommun. Och det är tungt
att få order på nya revolutionerande varor och tjänster i sjukvården.
Problemet är att innovationsvänliga upphandlingar och innovationsupphandingar, som många aktörer och politiker uttalar sig positivt om, fortfarande utgör en mycket liten del av alla upphandlingar.
Dessa behöver öka väsentligt som andel av alla upphandlingar och kompetensen hos tjänstemännen för
att göra dessa innovationsupphandlingar måste vässas.
Ett annat problem är att det saknas naturliga vägar in för innovatörer som vänder sig till offentlig
sektor – som sjukvården eller äldreomsorgen. Innovatörer måste lättare kunna komma i kontakt med
personer som kan fatta beslut om inköp eller för att testa. Ossdsign exempelvis, har i denna rapport vittnat om svårigheter att få visa sitt implantat för rätt personer på olika sjukhus för att kunna testa materialet. Schemagi, som med en algoritmprodukt, effektivt kan sköta den ofta mycket besvärliga schemaläggningen inom såväl äldreomsorg som sjukhus, vittnar även om hur svårt det kan vara att såväl få
kontakt med en offentlig kund som att få till stånd en affär.
Förslag som vidgar främjarrollen:
• Stat, kommuner och landsting bör beställa mer innovationer.
De innovativa företagen är i stort behov av en nyckelkund. En kund är också alltid en bättre och viktigare
intäktskälla än ett bidrag eller lån. En nyckelkund blir en viktig referens för företaget då de försöker sälja
sina innovativa produkter utomlands och hjälper därför till att skapa en hemmamarknad för företagen.
Det offentliga kan givetvis inte vara beställare av alla slags innovationer som uppfinns, men det finns
stora områden inom energi, grön teknologi, infrastruktur eller inom life science, där staten skulle kunna
ta en betydligt mer aktiv roll i att främja nytänkande och teknikutveckling.
56
• Öka andelen innovationsupphandlingar i alla upphandlingar.
Intentionerna och viljan finns, men fortfarande är innovationsupphandlingar sällsynta. Såväl kompetensen som metodiken att göra innovationsupphandlingar behöver stärkas. Detta skulle kunna ske genom
att staten avsätter resurser för att myndigheter, landsting och kommuner ska ha utrymme att testa nytt
och stötta, utveckla och sprida goda exempel. Det handlar om politiskt ledarskap, konkreta program för
att stötta tidig dialog mellan upphandlande myndigheter och leverantörer i offentlig upphandling och
direktiv till myndigheter att tillämpa innovationsupphandling.
• Skapa direkta ingångar för testverksamhet i offentlig regi.
Möjliggör för innovativa företag inom särskilt angelägna områden att kunna få testa sina produkter/
tjänster i verkligheten. Fler testbäddar vid instituten är ett förslag, ett annat är att skapa direkta ingångar
för innovativa företag till olika myndigheter. Oavsett inom vilket angeläget område som ett innovativt
företag tar fram en ny produkt eller tjänst bör det vara enkelt för en entreprenör att kunna få kontakt med
en möjlig offentlig kund för att kunna testa och utveckla produkten/tjänsten.
• Skapa Innovationsportar inom kommuner och landsting.
Såväl staten som landsting och kommuner behöver fler innovationer. Men hur ska personalen få kännedom om innovationerna? Utan kännedom kan de vare sig testa produkterna eller upphandla dem. Fler
vägar in till de offentliga aktörerna måste därför skapas för att entreprenörer med innovativa produkter
och tjänster ska kunna få möjlighet att visa sin idé, produkt eller tjänst för en möjlig offentlig kund. Kunniga tjänstemän ska kunna ta emot och göra en första bedömning av nya produkter och visa vägen vidare
till innovations- eller traditionell upphandling. Stockholms läns landsting har exempelvis sedan några år
tillbaka framgångsrikt använt sig av detta under namnet Idérådet.
B. Hur kan det offentliga stödsystemet förändras?
Dagens offentliga stödsystem är omfattande20 och består av allt från statligt riskkapital till lån, bidrag,
subventionerade kontor, inkubatorverksamhet, annat stöd och rådgivning. Kritik riktas i rapporten mot
att systemet anses vara alltför ”plottrigt” och alltför splittrat på många aktörer. Det tar mycket av entreprenörernas tid att kontakta dem, skriva ansökningar och svara på eventuella kompletterande frågor
och många innovationsföretag söker kapital från väldigt många. Dessutom riktas kritik mot att stöden
upplevs ”gå i modevågor” eller vara svåra att förstå.
Dessa offentliga stödpengar är förstås långt ifrån tillräckliga för att företagen ska kunna ta sig till
nästa nivå, och det är inte heller avsikten med dem. De intervjuade vittnar om att medlen fungerat bra
som första hjälp och för att ge dem fortsatt legitimitet i nästa kapitalanskaffningsrunda. Det finns dock en
20. Riksrevisionen räknade till 60 statliga riskkapitalister i sin granskning 2014. Tidningen Sydsvenskan har i en kartläggning 2010 räknat till 80 olika skattefinansierade innovationsfrämjande aktörer i ett delvis överlappande system enbart i Skåne. Fyra år senare var antalet uppe i 120.
57
risk, som påpekats tidigare i rapporten, att många aktörer och ett stort utbud av stöd och lån i sig skapar
ökad efterfrågan: många aktörer som erbjuder bidrag och lån kan göra att alltfler börjar efterfråga bidrag
och lån som främsta intäktskälla.
Många offentliga aktörer som erbjuder i stort sett samma sak, råd och ekonomiskt stöd, är inte effektiv resursanvändning – varken av samhällets medel eller av den tid som entreprenören förväntas lägga
på ansökningar. Som vi sett av de intervjuades berättelser är många tilldelade belopp små. Dessa kan inte
förväntas stå i proportion till den tid som det tog att få dem beviljade.
Det vore sannolikt mycket bättre om färre aktörer istället lånade ut större belopp och räntan var lägre
än vad statens Almi erbjuder21. Även om risktagandet är högt borde staten kunna hitta en modell där det
går att låna ut betydligt högre belopp än idag. Europeiska investeringsfondens beslut att ge garantier på
upp till 1,2 miljarder kronor i lån är positivt. Dess praktiska tillämpning i form av tillväxtlån via Almi
medför emellertid en begränsning då det följer Almis vanliga modell och villkoras till att traditionella
affärsbanker först måste bevilja halva beloppet och att räntan på lånet kan vara fortsatt hög.
Inkubatorverksamhet är en annan del i det offentliga stödsystemet. Bakom universitetsorters och
statens satsningar på detta ligger förhoppningar om att forskningsresultat ska kunna kommersialiseras
genom att fler akademiker startar företag. I vår studie återfinns flera sådana entreprenörer som kommersialiserat forskningsresultat, antingen själva eller som delägare med externt anställd vd. Rent generellt är
det däremot sällsynt med att den akademiska forskningen skapar nya framgångsrika företag och det har
visat sig vara snarare studenter än forskare som framgångsrikt driver företag.22 Desto viktigare därför att
inkubatorerna fungerar väl och erbjuder rätt form av stöd. I vår studie visade sig alla utom de som suttit
på inkubatorn Lead i Linköping vara missnöjda med sin inkubatortid23. Här tycks finnas behov av systematisk utvärdering och av att lära och utveckla inkubatorer efter de bästa.
Om kreativiteten, innovationerna och entreprenörskapet ska utvecklas bättre även inom akademin behövs även fler och andra insatser. En tredje idé att utveckla inom det offentliga främjarsystemet,
och som framförts av ett par intervjuade, är obligatoriska entreprenörskurser inom såväl all akademisk
grundutbildning som inom forskarutbildningen.
Förslag inom det offentliga stödsystemet:
• Färre offentliga aktörer.
Färre offentliga aktörer och renodling av deras uppdrag skulle ge större nytta och högre effektivitet.
Genom att slå samman aktörer skulle större belopp kunna beviljas till färre som bedöms ha en världsmarknad. En annan önskvärd effekt är att fler företagare sannolikt skulle fokusera mer på att försöka få
21. Almis ränta på företagslån ligger idag, maj 2015, på mellan 5- 9 %. De får inte konkurrera med bankerna och räntan är därför 2-3 procent högre än bankernas.
22. Anders Broström i Swedish Economic Report 2013 från Entreprenörskapsforum. Där visas att få disputerade akademiker har växlat bana till företagare och de
flesta som prövat har inte blivit långvariga.
23. Sju av de 13 intervjuade hade suttit hos inkubator och av dessa sju hade tre suttit på Lead och var nöjda.
58
kunder om utbudet minskar. Många offentliga aktörer marknadsför sig idag aktivt eftersom de vill ha
många sökanden och bidrar på så sätt till att skapa söktryck som riskerar att resultera i att det ses som
”den naturliga vägen” att driva företaget på.
• Låt staten få möjlighet att låna ut betydligt mer.
Våra intervjuade innovativa företag behöver mycket kapital för att kunna finansiera sin expansion, från
200 miljoner och upp mot en miljard kronor. Även om risktagandet är högt borde staten kunna hitta en
modell där det går att låna ut betydligt högre belopp än idag till lägre ränta så som görs i konkurrentländer som Finland, Frankrike med flera länder.
• Utveckla inkubatorerna efter de bästa.
Många av våra intervjuade företag var missnöjda med inkubatorerna, med undantag av inkubatorn Lead
i Linköping. Det finns skäl att ställa större krav på inkubatorernas verksamhet och att lära av de framgångsrika.
• Gör entreprenörskurser obligatoriska inom akademin.
Idag erbjuds inte entreprenörskapskurser som en integrerad och obligatorisk del i vare sig akademisk
grundutbildning eller på forskarnivå. För ett mer innovativt och entreprenöriellt Sverige är detta en god
idé. Inte bara kurser i att driva företag behövs, utan också i att förstå logiken i affärsdrivande verksamhet
i såväl små som stora företag.
C. Kan Sverige förbättra och förenkla kapitaltillgång, skatter och arbetsrätt?
Företag behöver naturligtvis kapital för att kunna utvecklas, i huvudsak handlar det om privat riskvilligt
kapital. Där det offentliga stödet i huvudsak är koncentrerat till starten och de första åren, tar det privata
oftast vid senare i företagets livscykel. Att söka och erhålla riskkapital är dock svårt då konkurrensen är
hård och tillgången varierar beroende av konjunkturer. Att erhålla riskkapital innebär också att entreprenören riskerar att bli utspädd24 i varje ny kapitalanskaffningsrunda – vilket inte alltid uppskattas av
entreprenören, utan mer ses som ett nödvändigt ont.
Våra intervjuade entreprenörer vittnar så gott som alla om den tid de ägnar åt kapitaljakt på den
nationella och internationella riskkapitalmarknaden. Detta innebär i sig ett bekymmer för företagets
existens. Att ragga pengar från riskkapitalister tar massor av tid och innebär en distraktion från det
som verkligen är viktigt: att driva företaget. Det finns också en uppenbar risk att entreprenörerna själva
prioriterar kapitalanskaffning istället för att jaga kunder. Professor John Mullins, som citerats tidigare,
menar att den spridda uppfattningen bland många entreprenörer generellt är att komma på en idé, söka
24. När ett företag tar in riskkapital säljs en del av företaget till investerare och grundaren äger på så sätt mindre och mindre själv för varje kapitalanskaffningsrunda.
59
riskkapital och därefter bli rik – istället för att, som i verkligheten visat sig vara mycket mer framgångsrikt, skaffa kunder. En del entreprenörer kanske hellre fokuserar på att bygga värde i bolaget, till exempel
genom kraftig expansion på flera marknader med hjälp av riskkapital, istället för att fokusera på ökad
försäljning och lönsamhet. Att bristande fokus på att hitta kunder är en av orsakerna till att innovativa
företag misslyckas får stöd av de erfarna entreprenörerna och investerarna Jane Walerud och Saeid
Esmaeilzadeh i avsnittet ”Reflektioner”.
I sin jakt efter kapital för att kunna nå ut globalt, och samtidigt få betalt för sin idé, har därför framförallt en del IT-entreprenörer på senare tid sålt sina företag till större utländska företag. Det är bra för
entreprenören, men samtidigt hade kanske företaget kunnat utvecklas och sysselsatt fler i Sverige om
förutsättningarna för kapitaltillgången varit annorlunda?
En del entreprenörer har försökt skaffa kapital via privata investerare – och ibland lyckats. De pekar
dock på att det i Sverige inte finns tillräckligt många förmögna privatpersoner som vill och kan investera
i ett innovativt företag. För att kunna utveckla företaget i Sverige behövs därför riskkapital från nationella
och internationella investerare, som framstår som den enda vägen.
Entreprenörernas förslag
Entreprenörerna har egna förslag på förändringar som skulle ge fler alternativa finansieringskällor. Hälften av de intervjuade anger spontant att kapitaltillgången skulle varit lättare om det vore enklare och mer
lönsamt för privatpersoner att investera i deras verksamheter, vilket skulle ge ett mera spritt ägande. De
pekar även på det negativa i att kapitalskatten är högre för småbolagsägare (3:12-reglerna) än för ägare
av stora bolag.
Saeid Esmaeilzadeh, som tillsammans med sin kompanjon Ashkan Pouya, byggt upp Diamorph och
Serendipity Innovations, pekar på hur mindre företag skattemässigt missgynnas relativt större när det
gäller kapitaltillgången:
Att bygga upp en verksamhet som den vi har byggt och som idag omsätter över 300 miljoner
kronor kräver kapital. Idag finns jättehöga trösklar. Om till exempel min syster vill investera
i Ericssonaktier betalar hon 30 procent skatt på vinsten. Investerar hon i mitt bolag beskattas
hon med upp till 60 procent för att det räknas som fåmansbolagsaktier. De här 3:12-reglerna
är en entreprenörsskatt. Där har lagstiftarna inte skjutit sig i fötterna utan snarare i huvudet.
Jag och min familj drabbas av det här. Det är helt absurt.
Hela den svenska strukturen går ut på att det ska vara stora strukturer, stora fonder och så
vidare. Du ska stoppa ner dina pengar i de här fonderna så att de tar hand om det. Men om
du vill hjälpa din familj, dina barn eller någon då blir du straffad. Helt tokigt.
60
Man har infört ett riskkapitalavdrag nyligen och det är bra, men jag tror att man kan göra
mycket mer. Det finns länder som till exempel England som har mycket generösare lagstiftning som ger riktigt bra incitament. Det är pengar man behöver som företagare! Jag tycker inte statens stöd ska bestå av att man ska ge pengar till en massa statliga myndigheter.
Sänk trösklarna istället så får svenska folket, om de vill, vara med och investera i olika saker
istället.
Efterlyser ny skattepolitik och vision över hur de innovativa företagen ska växa
Flera av de intervjuade tycker att arbetsgivaravgifterna väsentligt kunde sänkas eller helt avskaffas under
de första tre till fem åren av ett nytt företags liv. De efterlyser en innovationspolitik som på ett mycket
tydligare sätt lyfter de unga teknikintensiva, innovativa företagen. De betonar att ”allt” fortfarande utgår
från storbolagens intressen och att det saknas ett tänk, en idé eller en vision kring hur dessa nya teknikföretag ska kunna lyfta och växa sig stora i Sverige. En del efterlyser att hela skattesystemet borde göras
om för att kunna stimulera framväxten av fler växande företag.
En av de intervjuade uttrycker det som att ”i små företag sitter kunskapen hos personerna, de är väldigt beroende av sina personer, medan kunskapen i stora företag sitter i strukturerna”. ”Innovationspolitiken inser inte alls att små företag har en helt annan verklighet än stora, att de är främmande kulturer
och att helt olika villkor råder för små än för stora.”
Detta och andra tankar kring kapitalbristen, behovet av referenskunder och om behov att reformera
skattesystemet och föra en politik som är mer inriktad på att få fram fler innovativa och växande företag
i Sverige, uttrycks spontant hos många av de intervjuade.
Nedanstående citat från entreprenören Jacob de Geer trycker på att det inte finns någon politik för
hur de innovativa nystartade företagen i Sverige ska växa och att svenska politiker inte promotar de nya
företagen.
Fokus i Sverige och andra länder ligger på de traditionella bolagen. Men jag tror inte att
det är där framtiden nödvändigtvis ligger. Politiker är sådana tröttmössor. De borde i högre grad promota i Sverige, och även utanför Sverige, de fantastiska framgångsbolagen som
finns, Spotify till exempel. Var finns ministrar som reflekterar kring framtiden? Vi har en
framtidsminister idag, men det är väl det närmaste vi kommer. Det måste ju vara någon som
är engagerad och funderar på hur vi ska få den här industrin att växa i Sverige. Men det går
så väldigt långsamt. Ibland önskar man att någon tar ett omtag i politiken också.
61
Efterlyser förändrad arbetsrätt – se på Storbritannien
Några av de intervjuade pekar också på behovet av förändrad arbetsrätt. Den tekniska utvecklingen går
så snabbt att kunskaper lätt blir obsoleta. De betonar att det måste bli betydligt lättare för småföretagen
att anställa ytterligare en person. Några jämför med Storbritannien som gjort stora förändringar för att
stimulera småföretagandet.
Förenkla administrationen för småföretagare. I Storbritannien har de lagt mycket kraft på
techsektorn för att stimulera småföretagandet. Det har de bland annat gjort genom att plocka
bort arbetsgivaravgifter upp till en viss omsättning och förenklat arbetsrätten. Vi jobbar ju
med idéer i en snabbrörlig värld, det är inte löpande band. Vår teknik är snabbföränderlig
och vi måste vara otroligt rörliga för att inte bli omkörda eller missa omvärldsförändringar
som är relevanta för våra tjänster. En person som är relevant idag kan mycket väl vara helt
irrelevant imorgon om vi tvingas göra en 180 graders sväng. Detta är ett stort hinder för oss
när det gäller dagens arbetsrätt. Det måste bli lättare för arbetsgivare att förändra sin arbetskraft i den typen av situationer. Vi vet inte hur den här typen av verksamhet kommer att se ut
om fem år. Den värld vi lever i är inte så enkel.
Jacob de Geer, iZettle
Efterfrågar personaloptioner
För nystartade företag är arbetskraftskostnaderna en tung post och efterfrågad personal med expertkunnande, som ofta behövs, kan vara dyr. Personer med nyckelkompetens, som många innovativa företag
efterfrågar, är mycket attraktiva på andra arbetsmarknader än den svenska, med vilka våra företag konkurrerar. I många andra länder, inte minst i Silicon Valley i USA, är det vanligt att företagen utfärdar så
kallade personaloptioner. Man ger då personalen en möjlighet att bli delägare genom att utfärda aktieoptioner, vilket innebär att de anställda då kan acceptera en lägre lön inledningsvis, för att få möjligheten
att ta hem en större vinst senare. I Sverige har beskattningen lett till att personaloptioner sällan används.
Personaloptionerna betraktas som löneinkomster med en total skattesats på 57 procent och skatten måste betalas redan när optionerna löses in mot aktier i företaget, alltså i förväg.
Flera av de intervjuade menar att bättre fungerande personaloptioner vore en bra väg att gå, både för
att kunna rekrytera personer med hög lön och för att kunna få upp lönsamheten genom lägre personalkostnader.
62
Se till att underlätta för entreprenörer att få kapital, sänk skatterna, se till att entreprenörer
kan tjäna mycket pengar. Hitta bättre personaloptionsstruktur, det funkar dåligt i Sverige.
Privatpersoner och företag måste kunna investera inom den här sektorn. Gör det fördelaktigt att investera i entreprenörsbolag.
Patrik Fagerlund, Widespace
Vi prövade optionsprogram i början, men det funkar ju inte riktigt. Det blir ju svårare och
svårare att hitta intressanta optionsprogram nu när vi har en hög värdering på bolaget. Då
får man ju skatta som löneförmån på det högre värdet. Med gällande lagstiftning stängs i
praktiken denna möjlighet.
Pär Gunnars Risberg, Opalum
Optioner skulle kunna vara bra, men det finns inga smidiga modeller. Det är komplicerat
och inget bra verktyg, men ett verktyg jag skulle behöva för att locka.
Katarina Nyhammar, Schemagi
Vi behöver kompetens och personaloptioner är en viktig del för att få rätt människor att
hoppa av sina vanliga karriärer.
Jane Walerud, investerare
63
Förslag som förbättrar kapitaltillgång, skatter och arbetsrätt
• Gör det ännu lättare för privatpersoner att investera i entreprenörsbolag.
Växande småföretag behöver kunna attrahera mer kapital från flera olika håll. Genom att göra det lättare
för ”friends and family” att satsa pengar i bolaget skulle en önskad spridning av ägandet kunna uppnås.
Investeraravdraget infördes av alliansregeringen och innebär en skatterabatt på maximalt 15 procent.
Det är sannolikt för lite för att motivera privatpersoner att investera i nystartade innovativa företag och
dessutom gäller en del krångliga regler25.
• Förändra 3:12-reglerna för investeringar i små bolag.
Det bör inte vara mer förmånligt att satsa pengar i ett storföretag än i ett småföretag, vilket ofta är fallet
idag. Den privatperson som satsar pengar i ett litet bolag måste skatta som om det vore inkomst av tjänst,
upp till 57 procent, på utdelningar och kapitalvinster. Om personen istället köper fonder eller aktier i ett
börsnoterat bolag är skatten i regel bara 30 procent på utdelning och reavinster.
• Förenkla arbetsrätten.
Det måste bli lättare för arbetsgivare att förändra sin arbetskraft i en snabbrörlig värld där kompetensen
är färskvara. Företagen måste kunna utvecklas och anlita personer med rätt kompetens och lättare anpassa kompetensen efter behoven.
• Gör det attraktivt med personaloptioner.
Personaloptioner är ett sätt att kunna attrahera rätt sorts personer att arbeta till lägre lön under en tid i
utbyte mot att senare få köpa en del av bolaget till ett i förväg bestämt pris. Men beskattningsreglerna är
idag oförmånliga, varför systemet inte används i någon större omfattning. Förstärk personaloptionerna
genom att skjuta fram beskattningstidpunkten till det tillfälle då aktierna säljs och beskatta dem då som
kapitalinkomster med lägre skattesats och inte som arbetsinkomst.
25. EŶƌĂĚǀŝůůŬŽƌŵĊƐƚĞƵƉƉĨLJůůĂƐĨƂƌĂƩŝŶǀĞƐƚĞƌĂƌĞŶƐŬĂĨĊĂǀĚƌĂŐ͕ďůĂŵĊƐƚĞďŽůĂŐĞƚƌćŬŶĂƐƐŽŵĞƩŵŝŶĚƌĞĨƂƌĞƚĂŐŽĐŚŚĂĞŶůƂŶĞƐƵŵŵĂƉĊŵŝŶƐƚϯϬϬϬϬϬ
Ŭƌ͘/ǀĊƌďƵĚŐĞƚĞŶĨƌĊŶĂƉƌŝůĨƂƌĞƐůŽŐƌĞŐĞƌŝŶŐĞŶŶLJĂďĞŐƌćŶƐŶŝŶŐĂƌƐŽŵŐƂƌĂƩĚĞŶƐŽŵƐũćůǀĞůůĞƌǀŝĂŶćƌƐƚĊĞŶĚĞƌĞĚĂŶćƌćŐĂƌĞŝďŽůĂŐĞƚŝŶƚĞŬĂŶĨĊĂǀĚƌĂŐĞƚŶćƌ
ĚĞƚŐćůůĞƌŶLJĞŵŝƐƐŝŽŶĞƌĨƂƌĂƩĞdžƉĂŶĚĞƌĂ͘
64
Avslutningsvis
Jag har i denna rapport visat att Sverige är ett tekniskt innovativt föregångsland med många snilleföretag.
Dessvärre kan vi inte helt dra nytta av detta då många av företagen väljer att hellre utvecklas utomlands
än här. I den här rapporten har jag pekat på de hinder och utmaningar som står i vägen och även föreslagit lösningar.
Vi står vid ett vägskäl: Antingen skapar Sveriges politiker gynnsammare förhållanden för företagen
att växa och utvecklas här, eller så får vi acceptera att Sverige främst är en plantskola för förstklassiga
innovatörer/entreprenörer.
65
De intervjuade
Intervjuad: Simon Fredriksson
Företag: Olink
Startår: 2004
Verksamhet: Reagens för att hitta cancerceller
Omsätter: 37,2 mkr (2013)
Anställda: 33
Resultat: – 11,7 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Olink är en doldis, men en mästare i bioteknikvärlden.
Uppsalaföretagets provrör med nedfrusna reagensvätskor flygs dagligen till kunder över hela världen.
Intervjuad: Bo Qwarnström
Företag: OssDsign
Startår: 2011
Verksamhet: Implantat för benläkning
Omsätter: 2,7 mkr (2013)
Anställda: 1
Resultat: – 8,1 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Ossdsign lagar hål i kraniet. Med en ny typ av implantat har läkare
lyckats laga skallskador som tidigare inte gått att reparera. På bara två år har Uppsalabolaget Ossdsign
fått ut den innovativa tekniken på marknaden.
Intervjuad: Fredrika Gullfot
Företag: Simris Alg
Startår: 2011
Verksamhet: Omega 3 från odlade alger
Omsätter: 2,2 mkr (2013)
Anställda: 6
Resultat: – 4 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Simris Alg byter ut fiskolja mot algolja i kosttillskott och livsmedel.
66
Intervjuad: Giovanni Fili
Företag: Exeger
Startår: 2009
Verksamhet: Solceller med ny teknik
Omsätter: 12,3 mkr (2013)
Anställda: 22
Resultat: – 12,5 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Tänk att slippa behöva leta laddare till alla elektronikprylar.
Med Exegers solceller räcker det med inomhusljus för att ladda läsplattor och mobiltelefoner.
Intervjuad: Jacob de Geer
Företag: iZettle
Startår: 2010
Verksamhet: Betalkortsterminaler för mobilen
Omsätter: 51,1 mkr(2013)
Anställda: 115
Resultat: – 156 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Svenska iZettle gör mobiler och läsplattor till betalkortsterminaler.
Intervjuad: Katarina Nyhammar
Företag: Schemagi
Startår: 2010
Verksamhet: Optimerar komplexa scheman
Omsätter: 1,8 mkr (2013)
Anställda: 9
Resultat: – 2,6 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Att lägga scheman inom vård och omsorg görs inte i en
handvändning. Bara i Sverige slukar pusslandet drygt 35 miljoner personaltimmar varje år. Schemagi
tar avancerad matematik till hjälp för att lösa problemet.
67
Intervjuad: Kristian Tryggvason
Företag: BioLamina
Startår: 2009
Verksamhet: Avancerad cellodling
Omsätter: 6,7 mkr (2013)
Anställda: 12
Resultat: – 4,4 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: BioLaminas knep för att odla stamceller utan föroreningar väcker
uppmärksamhet över hela världen. Tricket är massproducerade mänskliga proteiner, lamininer, som får
cellerna att trivas och må bra.
Intervjuad: Patrik Fagerlund
Företag: Widespace
Startår: 2007
Verksamhet: Tjänst för mobilannonser
Omsätter: 136 mkr (2013)
Anställda: 86
Resultat: – 25 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Widespace styr mobilannonsen till de appar och sajter där den får
störst effekt. Det är företagets egen optimeringsalgoritm som varje sekund räknar fram var annonsen
gör bäst nytta baserat på tidigare resultat.
Intervjuad: Per Palmqvist Morin
Företag: Nexam Chemical
Startår: 2009
Verksamhet: Superstark plast
Omsätter: 4,6 mkr (2013)
Anställda: 12
Resultat: – 25,5 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Nexam gör tillsatser som förvandlar billiga vardagsplaster, sådana
som sitter i bildetaljer och hushållsartiklar, till material som är mycket starkare och temperaturtåligare.
68
Intervjuad: Pär Gunnars Risberg
Företag: Actiwave/Opalum
Startår: 2007
Verksamhet: Välljud i platt design
Omsätter: 7,2 mkr (2013)
Anställda: 5
Resultat: – 6,8 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Sex år efter starten säljs företagets eget högtalarmärke Opalum i
hifi-butiker i tio länder. Actiwave kan knepen som ger stort ljud ur små, platta högtalare. Det handlar
om smarta algoritmer, styrning av små högtalarelement och forskning om hur hjärnan uppfattar ljud.
Intervjuad: Saeid Esmaeilzadeh
Företag: Diamorph och Serendipity Innovations
Startår: 2003 (Alla uppgifter gäller Diamorph)
Verksamhet: Keramiska plattor
Omsätter: 335,5 mkr (2013)
Anställda: 264
Resultat: 37,1 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Ett misslyckat experiment vid Stockholms universitet resulterade i
världens hårdaste glas. När företaget gav sig ut marknaden upptäckte de att kunderna inte ville ha detta,
utan istället keramiska plattor som nu har en världsmarknad.
Intervjuad: Sven Lindström
Företag: Midsummer
Startår: 2004
Verksamhet: Fabrik för solcellstillverkning
Omsätter: 53 mkr (2013)
Anställda: 30
Resultat: 10,1 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Midsummer startade genom att tillverka solceller och pressade
priset med en egenutvecklad process, där det solfångande skiktet läggs på skivor av rostfritt stål.
Nu har företaget istället övergått till att sälja själva maskinen för denna tillverkning, till andra
solcellstillverkare.
69
Intervjuad: Tommy Johansson
Företag: C3 Technologies samt Amra (år 2012)
Startår: 2003 (C3), 2012 (Amra)
Verksamhet: Fotokartor till Hitta m.fl.
Omsätter: Amra 1,5 mkr (2013)
Anställda: Amra 4
Resultat: Amra -0,8 mkr
Tidningen Ny Teknik om företaget: Åren 2010 och 2011 tog Tommy Johansson plats på 33-listan med
det lilla Linköpingsföretaget C3 Technologies. Kort där efter såldes bolaget för 1,7 miljarder. År 2012
kom Tommy Johansson tillbaka och startade Advanced MR Anlytics, Amra, vars verksamhet bygger
på en medicinsk upptäckt hos forskare som Johansson nu kommersialiserar. Handlar om fetma- och
muskelmätning.
Intervjuad: Jane Walerud, serietech-entreprenör
Verksamhet: Jane Walerud är vd för startup-bolaget Teclo Networks. Hon investerar även i och
utvecklar bolag, bland annat som vd för Ellen. Hon har haft en aktiv roll i Klarna, Tail-f, Tobii
Technology m.fl. Jane Walerud knoppade av Bluetail tillsammans med kollegor från Ericsson och som
sedan såldes för 1,4 miljarder kronor. Tekniken återfinns idag ibland annat What’s App, Facebook och
det svenska betaltjänstföretaget Klarna.
Intervjuad: Amin Omrani, affärsutvecklingschef Serendiptiy Innovations. Han har, bredvid Saeid
Esmaeilzadeh intervjuats om företaget och hur de kommersialiserar forskningsupptäckter i
Serendipitys inkubatorverksamhet.
Samtliga intervjuade var vd:ar i sina respektive bolag vid intervjutillfället. Simon Fredriksson och Per
Palmqvist Morin har vid publiceringen av rapporten avslutat sina anställningar.
70
VÄRLDSKLASS – MEN HUR SKA VÄRLDEN FÅ VETA?
Unga svenska innovativa företag håller teknisk världsklass. Men hur ska världen få veta? Att nå ut globalt är mycket dyrt och många entreprenörer väljer
därför att sälja sina företag till utlandet. Men med en modernare innovationspolitik hade de kanske kunnat stanna kvar och utvecklas här.
Den här rapporten bygger på intervjuer med 13 företag från Affärsvärldens
och Ny Tekniks lista över de mest innovativa företagen i Sverige – 33-listan.
Resultaten av den kvalitativa intervjustudien visar att de innovativa företagen
idag ”tvingas” ägna en mycket stor del av sin tid åt kapitaljakt. Tid som istället kunnat användas till försäljning. Resultaten visar också att behovet av en
referenskund är mycket stort och det diskuteras om staten skulle kunna spela
en delvis annan roll. En av slutsatserna av intervjuerna är att svensk innovationspolitik måste förändras och förnyas. Innovationspolitiken är inte tillräckligt modern och anpassad för att underlätta framväxten av en ny innovativ teknikindustri. Därmed riskerar vi missa chansen att de unga företagen utvecklas till livskraftiga
bolag som ger sysselsättning och exportinkomster här. I rapporten diskuteras
och framförs flera förslag på en modernare innovationspolitik.
Monica Renstig är ekonom och författare och har skrivit rapporten på uppdrag
av Teknikföretagen.