1. No category

Uppföljningsintervjuer
”Ledare i spännande
bransch”
Sensa rapport 2015:04
Ansvarig konsult: Christer Samuelsson
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ................................................................................................................... 3
2. SAMMANFATTNING AV TIDIGARE INTERVJUER ............................................................. 4
3. FEM LEDARES SYN PÅ UTMANINGAR OCH LEDARSKAP IDAG ......................................... 6
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
ANNA KARLSSON ............................................................................................................ 6
TORBJÖRN WAHLBORG .................................................................................................. 8
ULRIKA JARDFELT .......................................................................................................... 10
ANDERS ÖSTLUND ........................................................................................................ 12
JONAS ABRAHAMSSON ................................................................................................ 15
4 UTMANINGAR DÅ OCH NU .......................................................................................... 17
5 LEDARSKAPSKRAVEN DÅ OCH NU ................................................................................ 19
6 REFLEKTIONER OCH SLUTSATSER DÅ OCH NU .............................................................. 21
6.1 LÄGET 2011 ................................................................................................................... 21
6.2 LÄGET 2015 ................................................................................................................... 23
6.21 Förändringstrycket har ökat snabbt och dramatiskt ........................................ 23
6.22 Ställer högre och tuffare krav på ledarskapet .................................................. 23
6.23 Branschen står inför en revolution ................................................................... 24
7 PRESENTATION AV CHRISTER SAMUELSSON ................................................................ 25
1. INLEDNING
Under 2011genomförde Sensa i samarbete med Svensk Energi och Svensk
Fjärrvärme en studie för att lyfta fram och synliggöra hur nytänkande energiföretag
arbetar med att möta sina utmaningar, bl a genom ett utvecklat ledarskap. Resultatet
presenterades 2012 i intervjuboken ”Ledare i spännande bransch”.
Sedan 2011 har det hänt ganska dramatiska förändringar av förutsättningarna för
energibranschen. Flera påstötningar har gjorts om att vi borde göra en uppföljning av
studien. En inbjudan till Energi Norges HR- och ledarskapskonferens i mitten av
februari 2015 för att tala om svenskt ledarskap, blev katalysatorn för att göra en
uppföljning av intervjustudien från 2011.
I den nya studien försöker jag svara på frågorna: Vilka är utmaningarna inom
energisektorn idag? Har utmaningarna förändrats under de senaste åren? Vilken
betydelse har ledarskapet för att hantera utmaningarna?
Basen för studien utgörs av intervjuer med fem ledare i branschen, vilka också var
med i studien 2011 och som idag är fortsatt aktiva inom samma energibolag.
Studien har dokumenterats i denna PM, som är tänkt att användas dels som
återkoppling till de intervjuade personerna, dels som underlag för presentationer i
olika fora i branschorganisationer och energiföretag.
Jag vill också tacka de ledare som har ställt upp och blivit intervjuade en andra gång.
Samtalen har varit öppna, intressanta och spännande. Det kan konstateras att alla
antagit utmaningarna från 2011 på ett bra sätt och att det hänt mycket i deras
organisationer. Samtidigt förändras förutsättningarna i rask takt och skapar ett ännu
större förändringstryck. Som någon uttrycker det ”vi står inför en revolution i
energivärlden”.
3
2.
SAMMANFATTNING AV TIDIGARE INTERVJUER
Idén med boken ”Ledare i spännande bransch” var att bland medlemsföretagen i
Svensk Energi och Svensk Fjärrvärme skapa debatt och insikt om behovet av en
bredare utveckling och modernisering av ledarskapet för att möta framtida
utmaningar.
Vid den tidpunkten präglades branschen av en förtroendekris. I media diskuterades
höga elpriser, bolagens stora vinster och några pensions- och ersättningsskandaler
var på tapeten. Samtidigt styrdes branschen till stor del fortfarande av produktionsoch teknikorienterade ledare. Det diskuterades marginalprissättning, oligopol,
generationsskifte och förvaltningsorganisation men väldigt sällan ledarskap.
Basen för studien var intervjuer med totalt 20 ledare, varav 14 verksamma i
branschen. Urvalen gjordes i samråd med branschorganisationerna. Vid urvalet
prioriterades personer som gjort sig kända för att ha uppmärksammat och antagit
utmaningarna i branschen och representerade en tongivande eller ny generation
ledare. Syftet var att fånga deras individuella syn på både branschens och det
enskilda företagets utmaningar samt hur man mött dessa genom ett utvecklat
ledarskap.
I samband med intervjuerna av ledarna i energibranschen ställdes frågan om det finns
företagsledare i andra branscher som kan ha mycket att lära ut till energibranschen?
Utifrån de svar som då erhölls gjordes sex externa intervjuer.
Intervjupersonerna visade stor öppenhet och stort engagemang kring frågorna
rörande branschens och företagens utmaningar och ledarskap. Svaren och
synpunkterna pekade på stor omsorg om företagens och branschens fortsatta
utveckling. De intervjuade höll i stort med om de utmaningar som identifierats om
branschorganisationerna och som bl a handlade om förtroendet, klimatfrågan och
konkurrenskraften. Det fanns också nya utmaningar och företagsspecifika sådana
som låg vid sidan av. Var och en gjorde sina prioriteringar och lyfte fram sina
budskap. Grundintrycket var att de intervjuade ledarna var väl insatta i frågorna och
att de med full kraft ville ta sig an framtida utmaningar.
Energibranschen präglades av långsiktighet, kapitalintensitet och stort politiskt
inflytande. Genom åren hade man kryssat fram mellan politiska krafter och efter
hand lyckats lägga ut någorlunda långsiktiga kurser. Det hade varit en
utvecklingsorienterad industri som gett Sverige en framträdande roll i utvecklingen
av både teknik och marknad.
Många av de framtida utmaningarna var kopplade till den globala utvecklingen. Det
handlade om att minska koldioxidutsläppen, att formera en gemensam nordisk och
europeisk elmarknad och andra marknadsfrågor. Samtidigt slet branschen fortfarande
med sina gamla utmaningar, som lågt kundförtroende och bristande affärsmässighet.
4
För de enskilda företagen tillkom utmaningar som att klara kompetensutvecklingen,
effektivisera verksamheten och arbeta offensivt med affärsutveckling. De enskilda
utmaningarna mynnade ut i att klara av finansieringsbehov och att attrahera kapital.
Det fanns många förklaringar till varför branschen var så ifrågasatt och att
kundförtroendet var så lågt. Mycket handlade om attityd- och beteendeproblem som
man fått med sig i bagaget från den monopolistiska och teknokratiska historiken.
Fortfarande talade man mycket om detta som ett kommunikationsproblem och
mindre om kundfokus och vikten av att vara föredömlig i sin kärnverksamhet.
Förändringstrycket hade inte heller, i ärlighetens namn, varit speciellt högt.
Parallellt hade kraven på ledarskapet förändrats genom åren. Det hade blivit mindre
ingenjörsmässigt och mer komplext och coachande. Komplexiteten hade ökat med
kund- och marknadsfrågorna, olika yrkeskategorier av medarbetare, flera
affärsmodeller, ökat samhällsengagemang och europeiseringen. Vid den tidpunkten
handlade det till stor del om att målstyra och skapa goda förutsättningar för individer
och organisationer med olika kompetenser så att dessa kontinuerligt utvecklades för
att kunna anpassa sig och utveckla bolaget i en ständigt förändrad omvärld.
Framöver förväntades ökad konkurrens och europeisering, nya krav med fler
obekväma beslut och hantering av olika kulturer. På sikt handlade det
förhoppningsvis om att kunna leda konkurrenskraftiga, snabba, innovativa och
flexibla organisationer med starkt kundfokus.
Sammanfattningsvis kunde konstateras att även om det var en viss spridning i svaren,
så var det en påfallande stor enighet kring vilka som var branschens utmaningar och
vad ledarskapet betydde för att hantera dessa.
5
3.
FEM LEDARES SYN PÅ UTMANINGAR OCH LEDARSKAP IDAG
3.1
ANNA KARLSSON
Anna Karlsson är VD för Kalmar Energi. I samband med intervjun för boken ”Ledare i
spännande bransch” lyfte Anna bl a fram att vi behöver ett generationsskifte eller
snarare ett attitydsskifte i branschen. Det är inte åldern utan attityden som behöver
ändras. De utmaningar hon betonade var förtroende- och systemfrågorna. Inom
fjärrvärmen framförallt att öka konkurrenskraften och samtidigt hantera ett vikande
värmeunderlag. Som viktiga framtidsfrågor tog hon upp att gå från tekniska system
till affärsmodeller eller från ingenjörs- till marknadsorientering. Vår bransch har en
tendens att räkna på allt. Men kunderna är inte alltid rationella. De vill ha frihet att
kunna välja. Framtidens ledarskap präglas därför säkert mer av affärs- och
marknadstänk. Förhoppningsvis blir det ett fortsatt fokus på att ha ”hela
människor” med balans i livet.
”
I framtiden måste vi våga, vara snabbare och
analysera mindre.
Anna anser att branschen och medarbetarna nu successivt har börjat anpassa sig i
attitydfrågan. Många vill vara med och väljer att börja tänka annorlunda.
Likaså har det tagits ytterligare något steg framåt i kundförtroendefrågan. Den är
fortfarande lika aktuell. Ett lägre elpris har naturligtvis hjälpt till. Det har varit en bra
”approach” framåt då det börjar talas om nytta och inte bara besparingar. Det gäller
att balansera diskussionen om sin produkt, precis som Systembolaget måste göra.
Frågan har till en del blivit belyst i våra branschorganisationer. Men vi måste bli och
uppfattas som mer proaktiva och positiva. Tyvärr är vi ofta ute och agerar fem i tolv
och därför har inte heller besluten gått vår väg. Det är t.ex. jobbigt på elnätssidan, där
vi talar med myndigheten och inte direkt med kunderna. Vill absolut inte få samma
sak på fjärrvärmesidan.
Vi i branschen borde kommunicera vår gemensamma vision och bild av det framtida
energisystemet. Branschen skulle då kunna beskriva hur den tänker och skapa
underlag för en konstruktiv diskussion. Förtroendefrågan handlar mycket om att
olika personer tänker olika och upplever saker olika. Teoretiska beräkningar fungerar
inte i alla lägen. Kunderna tänker inte alltid rationellt.
6
När det gäller klimatfrågan har det låga oljepriset inte varit någon ”hit”.
Konkurrenskraft har fått en högre prioritet än klimatfrågan. Men det är viktigt att vi
fortsatt kan vara konkurrenskraftiga lokalt och ändå investera och arbeta långsiktigt
med klimatfrågan. Vi måste vara tydliga mot kunderna och tåla att korten synas.
När det gäller kompetensutvecklingen har vi gjort en del aktiva handlingar och
kommit några steg på vägen. Vi har erbjudit pensionsavgångar och tagit in nya
medarbetare. Frågan kommer säkert att bli viktig även framöver. I branschen talar
man om att det behövs 6000 nya ingenjörer. Men det kanske inte är ingenjörer vi
skall plocka in. Risken är då att vi bara fyller platser med likadana. Här krävs det
framförhållning och att vi tar det stegvis.
Det har också blivit ett skarpare läge för ett decentraliserat energisystem. Frågan är
vilken roll vi får i ett sådant system. Alla har identifierat frågeställningen, pratar om
denna, men har lättare för att se problem än lösningar. Även om det har varit aktuellt
länge upplever många att det här kommer plötsligt. Decentraliseringen kommer
säkert att få stora konsekvenser för bolagen.
De ledare som kommer att lyckas framöver är de som är duktiga på att driva
förändringsarbete. Det handlar inte längre om att driva tunga investeringsprojekt eller
göra noggranna analyser innan vi testar. I framtiden måste vi våga, vara snabbare och
analysera mindre. När man gjorde fel förut i stora investeringsprojekt kunde det få
ödesdigra konsekvenser. Nu handlar det mer om att ta mindre steg, testa och hela
tiden anpassa sig.
Förändringsarbetet innebär stora ledarutmaningar. Till detta kommer också de lokala
utmaningar vi har. Där vi måste hitta lösningar tillsammans med lokala kunder.
Dessa tänker inte så mycket på Europa och energiomställningen. Historiskt har vi
haft massor med kundmöten. Men vi har sällan börjat med att lyssna av kunden. Det
är dags nu.
7
3.2
TORBJÖRN WAHLBORG
Torbjörn Wahlborg är Chef Region Nordic på Vattenfall. I samband med intervjun för
boken ”Ledare i spännande bransch” lyfte Torbjörn bl a fram att den
konkurrensutsatta marknaden krymper genom alla subventioner och frågade sig
vilka som vill investera i framtiden när prissättningen styrs av politiska beslut. Han
lyfte också fram vikten av att agera efter principen ”walk the talk” för att förbättra
förtroendet för branschen. På längre sikt trodde han att ledarskapet inom
energisektorn skulle präglas av konkurrenskraft, kundfokus, snabbhet, flexibilitet
och att vara modernare. Han menade att branschen mer skulle bli som andra
branscher och att man därför kunde förvänta sig ett ökat utbyte av ledare.
”
Den nya situationen med låga elpriser, överkapacitet och
ingen tillväxt, ställer högre krav på ledarskapet.
Utmaningarna för tre år sedan finns delvis kvar men det har också skett en hel del
utveckling och förändring. Kundförtroendet har förbättrats de senaste åren. Visst har
vi fått draghjälp av elprisutvecklingen, men det kan inte vara hela förklaringen.
Faktum är att i vårt bolag ligger kundnöjdheten på ”all time high”. Mäter vi på de
kunder vi har haft kontakt med ligger nöjdhetsindexet på över 85.
Klimatfrågan ligger kvar men är inte lika central som för tre år sedan. Det är
framförallt Europa som har minskat sitt klimatfokus. Nu handlar det mer om att
utveckla Europas konkurrenskraft. Klimatfrågan finns kvar och det diskuteras
mycket, men EU har inte kunnat enas. Handelssystemet för utsläppsrättigheter ger
ingen styrning. Priserna på utsläppsrätter är för låga, trots låga elpriser.
Europeiseringen, som kändes av för tre, fyra år sedan, har i stor utsträckning upphört.
Istället sker en tillbakagång till det nationella planet. Nationerna utvecklar egna
planer på övergång till förnyelsebar produktion. Konsekvensen blir att
anläggningarna inte alltid hamnar på de ställen i Europa som har bäst fysiska
förutsättningar. Vi tycker det skulle vara bättre att utnyttja möjligheterna med ett
europeiskt handelssystem för utsläppsrätter.
Den absolut största utmaningen som tillkommit under de senaste åren är
prisutvecklingen. Det finns en betydande överkapacitet på energimarknaden. Tack
vare subventionerna byggs kapaciteten ut ytterligare. Samtidigt upplever vi någon
form av lågkonjunktur. Industrier flyttar ut och lägger ner lokal verksamhet.
En annan trend nu är också ett ökat fokus på slutkundsmarknaden. Energiföretagen
arbetar med frågan, men det går inte fort framåt. Samtidigt finns det nya
konkurrenter, som idag arbetar med annan kundnära verksamhet, som har visat sitt
intresse för branschen.
8
För att stärka bilden av branschen framöver är det viktigt att fortsätta jobba för att
förbättra vårt rykte. Det handlar mycket om att leverera och att ställa om till mer
kundnära arbete. Från tid till annan ifrågasätts vi för våra stora tunga system. Nu
skall vi inte bara driva dessa utan också leverera kundnära lösningar.
Ett dilemma är också att kunderna i Sverige utgår från att det alltid finns tillgång till
el med hög kvalitet, vilket i sig är positivt, men kunderna tar också mycket för
självklart. Med en ökad andel väderberoende elproduktion kommer förhoppningsvis
vår stabiliserande roll som ansvarsfull producent att bli tydligare.
Den nya situationen med låga elpriser, överkapacitet och ingen tillväxt, ställer högre
krav på ledarskapet. Vår bransch har tidigare mått ganska gott. Nu tvingas vi göra
nedskärningar, prioritera investeringarna och avyttra verksamheter. Tidigare har vi
kunnat investera med egna medel. Nu börjar företagen se sig om efter partnerskap
med finansiella aktörer, som kan erbjuda billigare kapital med lägre
förräntningskrav, t ex olika pensionsfonder. Vi behöver hjälp med IT och att utveckla
kundnära lösningar. Det är inte längre bara tillgänglighet av energin som räknas utan
det handlar om att få ner kostnader samt hitta och utveckla olika former av
partnerskap. Sist men inte minst handlar det om att kunna motivera sina medarbetare
och vara uthållig.
Alla i branschen kommer inte att välja samma väg. Någon kanske väljer bort
direktkontakten med kund och producerar bara el. Vi kommer också att få se nya
finansiella aktörer som investerar i infrastruktur. Förmåga att samspela kan då bli en
viktig del i ledarskapet. Som ledare har man då olika former av samspel att förhålla
sig till.
9
3.3
ULRIKA JARDFELT
Ulrika Jardfelt är VD för branschföreningen Svensk Fjärrvärme. I samband med
intervjun för boken ”Ledare i spännande bransch” lyfte Ulrika fram fjärrvärmens
speciella utmaningar att vara konkurrenskraftig gentemot alternativa
uppvärmningsformer, att etablera fjärrvärmens roll i energi- och
klimatomställningen samt att öka förtroendet för branschen. Hon ansåg att
ifrågasättandet verkade vara ett svenskt fenomen, då vi svenskar verkar ha svårt att
acceptera att bli styrda av en överhet. Fokuseringen på det individuella hade därför
blivit en speciell utmaning för fjärrvärmebranschen. Hon konstaterade också att
branschen kommit till ett mera förvaltande stadium som kräver ett annat ledarskap
än expansion. Framöver behövs därför ledare som triggas av att driva en effektiv
förvaltning, som får med sig alla medarbetare och som har en aktiv dialog med
kunderna.
”
Våra nya hjältar kan skapa goda relationer med
kunderna, är ifrågasättande och har nya idéer.
Kundförtroendet, klimatfrågan och europeiseringen finns kvar som utmaningar, men
det har tillkommit en ny utmaning som överskuggar dessa. Det är konsekvenserna av
ett decentraliserat energisystem istället för ett centraliserat. Omställningen kommer
att leda till en kraftfull förändring av energibolagen. Behovet av förändring
accentueras ytterligare av den uteblivna tillväxten som lett till en tuffare konkurrens
på energimarknaden. Förändringstrycket är hårt och bolagen är generellt dåligt
rustade.
Ifrågasättandet är fortfarande en stor fråga. Politikerna har genom kraftfullt agerande
lyckats bryta energibolagens dominans och tagit över makten tillsammans med
konsumenterna. Maktförskjutningen mot konsumenterna kommer att öka trycket
ytterligare framförallt när det gäller elenergi. För fjärrvärme är det inte längre en lika
stor fråga som det var för tre år sedan. Ökad transparens, öppna nät och införd
prisdialog har gjort att ifrågasättandet minskat.
När det gäller t ex regleringen av elnäten, så tar inte dagens ägare ut maximala taxor.
Däremot finns det ett inbyggt värde som sannolikt kommer att realiseras vid ett
eventuellt ägarbyte. Sådana höjningar kommer ytterligare att spä på förtroendekrisen.
Samtidigt vill kunderna öka investeringarna i näten för att möjliggöra en
decentraliserad elproduktion, vilket i förlängningen innebär ökade kostnader för
kunderna.
10
Energibolagens roll i framtiden blir mer att säkerställa effekt och distribution.
Produktionen kan då ofta ligga lokalt under andra ägare. Förflyttandet av ägandet
innebär att energibolagens intjäningsförmåga undergrävs, då de enbart får betalt för
effekt. Dessutom kan effekten regleras både i produktions- och konsumentledet. Med
helt nya dominerande och kundfokuserade aktörer på marknaden finns det risk för att
de traditionella energibolagen får en avsevärt förändrad roll på marknaden.
Alla de stora aktörerna är under kraftfull press och fokuserar på förändring. De har i
olika grad kommit igång med sitt förändringsarbete. Vattenfall har t ex
omorganiserat flera gånger de senaste åren. De mindre aktörerna talar om försämrad
ekonomi, men har inte kommit igång ännu.
Branschorganisationerna har förvisso lyckats att hålla sig ajour. Men just nu är det
ingen som driver på för en förändring. Jag är övertygad om att branschsamarbetet
kommer att bli helt avgörande för de medelstora och små aktörerna. Det är då viktigt
att man satsar och driver på förändringsarbetet och inte försöker spara sig ur krisen.
Ledarutmaningen framöver består alltså i att kunna driva förändringsarbete. Det
handlar t.o.m. om överlevnad. Något som aldrig har hänt i branschen tidigare. Det
sker omprioriteringar, stora affärer och nya typer av ägare kommer in, t ex olika
pensionsfonder. Takten i förändringen kommer att bero på vad vi gör med
kärnkraften. Om den avvecklas kommer förändringarna att gå i ännu snabbare takt.
Branschen och företagen behöver få in nya kategorier av medarbetare som är lite mer
besvärliga och ifrågasättande. Tidigare var det ingenjörsstyrt och gick mer på
magkänsla. Nu handlar det om entreprenörskap och produktivitetsförbättringar. Alla
gamla tumregler om redundanta system m.m. behöver omprövas. Det måste tänkas
nytt. Det handlar mer om att kunna förlänga livslängden på en anläggning än att
bygga och projektleda en ny flashig anläggning.
Vi kommer att få nya hjältar som kan skapa goda relationer med kunderna, är
ifrågasättande och har nya idéer. En utmaning blir att kunna attrahera, rekrytera och
behålla denna typ av medarbetare. Tidigare har det varit fokus på att kunna utbilda
tillräckligt många ingenjörer för att kunna återbesätta pensionsavgångarna. Nu måste
vi manövrera efter snabba omväldsförändringar.
Det är en kraftfull förändring vi står inför som kommer att kräva en annan typ av
ledare. Det öppnar också upp möjligheterna att rekrytera ledare från andra branscher
som har större erfarenhet av förändringar.
Det kommer också att ställas krav på rejäla förändringar av branschorganisationerna.
För detta behövs starka branschledare som vågar gå i bräschen för förändring,
omstrukturering och modernisering. Något som jag ser fram emot.
11
3.4
ANDERS ÖSTLUND
Anders Östlund är VD och koncernchef för Öresundskraft. I samband med intervjun
för boken ”Ledare i spännande bransch” lyfte Anders bl a fram energibolagens roll
som tillhandahållare av lösningar för att effektivisera energianvändningen hos
kunderna och att i ett decentraliserat energisystem integrera mellan olika aktörer.
Han ansåg att kundernas ifrågasättande bottnade i dels bolagets eget beteende,
dels de många inspelen från det politiska systemet. För att komma ur detta var det
nödvändigt att bolagen själva blir bättre på att driva fram ständiga förbättringar
som skapar fördelar för kunderna och samhället i stort. Öresundskraft ambition var
att fortsätta utveckla en kultur som är kundorienterad och skapar samhällsnytta.
Anders konstaterade att i utvecklingen av en sådan kultur är cheferna de viktigaste
kulturbärarna. Öresundkraft hade därför satt upp en tydlig målbild med vad som
skulle uppnås inom ledarskapet och man arbetade i små konkreta steg som byggde
mycket på träning och övning.
”
I framtiden krävs ett ökat fokus på arbetsglädje.
Vad har då hänt med de utmaningar som var aktuella för tre år sedan och har det
tillkommit några nya utmaningar?
Klimatutmaningen finns kvar. Men i vår lilla värld har vi tagit enorma steg mot ett
hållbarare samhälle, t ex hur vi utnyttjar spillvärme, restprodukter och vindkraft. Idag
har vi mindre än 1 % fossilt i vårt system. Det största området som återstår att
hantera är transportsektorn. Vi arbetar här med att ersätta fossilt bränsle med biogas
och har just etablerat tankställe för flytande biogas. Vi planerar också att bygga en
terminal för flytande naturgas avsedd att användas i båttrafiken. Nu ger vi oss också
på elbilsladdning i stor skala. Vi kommer att bilda ett separat bolag för detta. Under
2015 kommer vi bland annat att bygga ett 30-tal snabbladdare längs E4 och E6.
Kundförväntningarna går ständigt uppåt. På några år har vi höjt kundindex SKI från
66 till 71. Vi har jobbat som galningar inom alla verksamhetsdelar och fått ordning
på de kundnära processerna. Mycket har varit en kulturfråga. Det gäller att sätta
kundupplevelsen främst. Vidare har vi inom fjärrvärme infört prisdialoger och
generellt höjt servicenivån. Det handlar om att få nöjda kunder som kan berätta för
andra kunder om sin förhoppningsvis positiva upplevelse av Öresundskrafts service
samt att vara noggrann vid rekrytering av nya medarbetare.
Europeiseringen är både en utmaning och en möjlighet, som man måste förhålla sig
till. Vi har tillsammans med Tekniska Verken i Linköping och Göteborg Energi
drivit projektet Nordic Heat för att försöka exportera svensk kunskap inom
fjärrvärme. Det har funnits ett bra intresse ute i Europa, men beslutsprocessen har
varit seg och det har varit trögt att komma igång.
12
Europeiseringen märks också inom avfallsmarknaden. England och Skottland är två
länder med ett stort avfallsöverskott, då dessa saknar fjärrvärme. Idag importeras
begränsade volymer från dessa länder, vilket är det bästa sättet att hantera denna
resurs eftersom vi kan göra el och värme i högeffektiva kraftvärmeverk. I långa
loppet skulle det dock vara bättre om man kan energiåtervinna det brännbara avfallet
där det genereras och slippa långväga transporter till t ex Sverige.
Trenden att lösa hållbarhetsfrågan känns starkare och starkare. Vi som företag måste
snart bestämma oss: Ska vi inrikta oss på att endast tillhandahålla den nödvändiga
infrastrukturen eller skall vi istället fokusera på att hjälpa kunderna till en smartare
och hållbar energianvändning. Tiden går och utmaningen att nå en hållbar
energianvändning blir bara större och större. Den politiska spelplanen har inte blivit
tydligare. Luttrade av kortsiktiga politiska beslut, har vi därför valt att basera våra
tankegångar på att allt vi gör ska leda till en hållbarare energianvändning. Det bör
vara rätt i långa loppet. Vi avvaktar inte utan agerar.
En annan stor utmaning är att det inte finns någon tillväxt inom energiområdet
samtidigt som konkurrensen blir allt tuffare och tuffare. Utmaningen skapar dock
möjligheter för de som är skickliga på förändringar. Med en tuffare spelplan är jag
övertygad om att vi kommer att se en konsolidering på marknaden. Samtidigt
kommer samverkan mellan olika aktörer att bli vanligare. Det är inte alltid
nödvändigt att gå samman för att hitta operationella samarbeten. Exempel på detta i
vår egen verksamhet är samarbetet kring elbilsladdning, energihandel och mätning.
Samarbete är ju en svensk paradgren.
När det gäller ifrågasättandet av branschen går det sakta men säkert åt rätt håll. Vi
har också blivit bättre på att kommunicera. Försöker förmedla värdet av energi i stort
och smått och skickar inte längre fram jurister vid storstörningar för att förklara
situationen. Men det finns massor kvar att göra. En eventuell sammanslagning av
branschorganisationerna borde ha sin utgångspunkt i detta. Branschen måste bli en
mer aktiv och konstruktiv samtalspart för politiken. Branschen måste ha en egen
agenda för hur vi ska bidra till lösningen av samhällets och därmed politikens
utmaningar. Vi har kommit långt i många bolag, men flera kommunicerar fortfarande
reaktivt och tappar i trovärdighet. Det hjälper då inte att branschorganisationerna har
utvecklat sig – hela branschen måste engagera och förändra sig.
Det goda ledarskapet har fortsatt att utvecklas på den inslagna vägen och blivit
mycket mer offensivt i alla delar. Expertledarna håller på att fasas ut.
Konsekvenserna blir att det frigörs mycket kraft i organisationen. Ledarna har blivit
bättre på att coacha och få ut hela kapaciteten ur organisationen. I dag drivs
utvecklings- och förbättringsarbete i mycket större utsträckning ute i verksamheten
utan att ledningen måste knuffa på hela tiden. Kraven på oss som koncernledning har
ökat när det gäller att prioritera inom olika satsningsområden. Jag är mycket glad
över att vi lyckats med ett generationsskifte där många gamla chefer har blivit
värdefulla tekniska experter och mentorer under yngre ambitiösa ledare. Det har
skapat en win/win-situation för båda parter. Samtidigt har vi haft relativt lätt för att
rekrytera ungdomar och duktiga medarbetare.
13
Andelen kvinnliga ledare utvecklas bra, även om det finns mycket kvar att göra. Det
har blivit fler kvinnor på tekniska jobb och vi står oss relativt bra även mätt mot
andra branscher. Däremot går utvecklingen av mångfalden på etnisk bas alldeles för
långsamt. Här har vi en läxa att göra och måste jobba betydligt mer strukturerat och
långsiktigt med frågan.
Precis som i många andra branscher har pressen och tempot ökat och fortsätter att
öka, samtidigt som bemanningen minskar. Detta håller på att bli en farlig cocktail.
En viktig utmaning framöver blir därför hur man kan utveckla en arbetsplats som helt
ut präglas av genuin arbetsglädje. Hur kan vi få medarbetarna att generera mer energi
på jobbet än de gör av med. Det är viktigt att utarbeta strategier för att utveckla
arbetsglädjen och det är många aspekter som måste beaktas: vi behöver hela tiden
agera snabbare, bruset blir ständigt högre, ramarna blir mer otydliga och alla
förväntas ta större ansvar.
14
3.5
JONAS ABRAHAMSSON
Jonas Abrahamsson är VD för E.ON Sverige AB. I samband med intervjun för boken
”Ledare i spännande bransch” lyfte Jonas fram vikten av att involvera kunderna i det
egna utvecklingsarbetet. Han såg vid detta tillfälle omställningen av energisystemet
som en viktig utmaning, där utvecklingstrenden dels går mot en europeisk marknad,
dels mot ett mer decentraliserat energisystem. Han konstaterade att företagen
måste bli mer proaktiva, öppna och våga agera när det gäller klimat-, pris- och
leveranssäkerhetsfrågan. För att genomföra det krävs en kulturförändring, vilket tar
tid och kräver ett uthålligt ledarskap. Han ansåg att ledarskapet är nyckeln för att
hantera många av utmaningarna och att det därför som ledare gäller att skapa en
kultur som stödjer förändringar och skapar förutsättningar för medarbetarna att
delta i förändringsarbetet.
”
Revolution i energivärlden ställer nya krav
på ledarskapet och kulturen.
Det har gått tre år sedan den förra intervjun gjordes och Jonas konstaterar att
klimatfrågan är i hög grad aktuell även framöver. Den har dessutom breddats till att
handla om hållbarhet i stort. Yngre i den s.k. hållbarhetsgenerationen, ser hållbarhet
som en självklarhet.
När det gäller kundernas ifrågasättande av branschen, en fråga som var högaktuell
vid förra intervjutillfället, har det blivit bättre. På E.ON har vi fokuserat mycket på
att utveckla arbetet med kundkontakterna, vilket visar sig i ökat förtroende hos
kunderna. Men det har generellt förbättrats i hela branschen, samtidigt som
ifrågasättandet har minskat något även p.g.a. den låga prisnivån de senaste åren.
Detta får inte hindra oss från att fortsätta arbeta i den riktningen som vi gör. Vart och
ett företag måste själv välja sin väg. Det jag däremot starkt motsätter mig är när
någon försöker skapa sig en bättre position på bekostnad av andra. För kundens bästa
och utvecklingen av marknaden är det bättre att utveckla sitt eget förtroende än att
tala om andras brister.
15
Energiewende har bidragit till en stark förändring av den tyska elmarknaden, med en
kraftfull ökning av andelen förnyelsebar elproduktion. Samtidigt har dock kundernas
kostnad ökat snabbt och Tyskland har svårt att klara sitt utsläppsmål. Om den tyska
omställningen blir framgångsrik eller inte får framtiden utvisa. Men den har bidragit
till att snabba på utvecklingen inom hela energisektorn. På energimarknaden ser vi
nu två olika energivärldar. En traditionell, storskalig och kostnadseffektiv som
kommer att behövas även i framtiden. Parallellt med denna en ny värld där allt går
rasande snabbt när det gäller teknikutveckling och affärsutveckling. I den nya
världen blir många kunder sina egna producenter och där bygger affärerna på
öppenhet och partnerskap.
E.ON anser sig ligga väl framme i det nuvarande energisystemet. Men för att kunna
vara bäst i klassen framöver krävs att man är duktig både i den traditionella
energivärlden och i den nya. För att skapa bra förutsättningar för en sådan utveckling
har vi därför valt att dela bolaget. Det är ett djärvt beslut som ingen gjort tidigare.
Däremot tror jag att flera stora aktörer behöver göra samma typ av strategiska val
framöver. Det är bl.a. två grundläggande frågor som måste besvaras: På vilka
geografiska marknader skall vi finnas? Inom vilken del av värdekedjan vill vi verka?
Den nya energivärlden kommer att ställa krav på innovativ förmåga, att vara öppen
för partnerskap, våga testa ny teknik, korta ner ledtiderna och arbeta nära kunderna.
Det innebär också att vi kommer att få se stora omställningar på marknaden,
branschglidningar och ett nytt konkurrenslandskap. Omställningen kommer att bli
gigantisk. Om 5 år, när man ser tillbaka på vad som har hänt, är jag övertygad om att
man talar om en revolution i energivärlden.
Kundförtroendet är också viktigt framöver. Konsumenterna vill ha enkelhet och styra
mera själva. Många vill kunna bli sina egna producenter. Det räcker då inte med att
bara vara professionell som leverantör. Vi måste bli en partner till kunderna och
förtjäna deras förtroende.
De nya utmaningarna att öka innovationsförmågan, korta ner ledtiderna och söka nya
partnerskap kommer också att få konsekvenser för ledarskapet och kräva en annan
kultur. Utvecklingen behöver gå snabbare men ändå vara stringent. Detta kommer att
bli stora utmaningar både för stora och små företag.
16
4
UTMANINGAR DÅ OCH NU
För tre år sedan handlade branschens utmaningar om kundförtroendet, klimatfrågan
och europeiseringen samt de enskilda företagens utmaningar om investeringar,
konkurrenskraft och kompetensutveckling. Dessa utmaningar anses fortfarande vara
aktuella.
Kundförtroendet
Det har tagits flera steg framåt, framförallt när det gäller kundförtroendet. Förvisso
har branschen haft god draghjälp av ett sjunkande elpris, men det har också arbetats
hårt och systematiskt för att utveckla processer och utveckla kulturen till att bli mer
kundorienterade. Det tar förvisso tid att ändra på människors beteenden, men det
syns redan märkbara effekter. Något företag har t.o.m. ”all time high” när det gäller
nöjdkundindex.
Klimatfrågan
Denna fråga har fått stort genomslag i samhället och många av åtgärderna landar i
energibolagen och i kommunerna. Frågan har dock breddats till att handla mer om
hållbarhet. Det är inte bara miljöperspektivet som skall beaktas utan också det sociala
och finansiella perspektivet. Samtidigt har det sjunkande oljepriset gjort att
konkurrensfrågan på europeisk nivå prioriterats på bekostnad av klimatfrågan.
Företagen vittnar dock om att det lokalt tagits enorma steg mot ett hållbarare
samhälle, med större utnyttjande av spillvärme, restprodukter och förnyelsebar
energi. Trots låga elpriser anses det viktigt att investera och arbeta långsiktigt med
klimatfrågan.
Europeiseringen
Insikt och prioritet varierar beroende på bolagens storlek och de lokala
verksamhetsområdena. Europeiseringen har blivit en del av vardagen med både
utmaningar och möjligheter att förhålla sig till. Mindre bolag med lokal verksamhet
känner sig inte lika påverkade som stora regionala bolag. Branschorganisationen ser
EU-frågorna som naturliga inslag och betonar vikten av att vara tidigt ute och
påverka svenska politiker för att nå framgång i Bryssel. Samtidigt betonas det att den
finansiella krisen inom EU har tagit bort fokus från klimatfrågan och lett till en
tillbakagång till ett nationellt tänkande inom energisektorn.
Kompetensutveckling
Bolagen har fortsatt att jobba med sin kompetensutveckling och gjort stora framsteg.
Det vittnas om pensionsavgångar för att ta in nya medarbetare samt lyckade
generationsskiften där många gamla chefer har blivit värdefulla tekniska experter och
mentorer under yngre ambitiösa ledare.
17
Andelen kvinnliga ledare har också utvecklats bra. När det gäller mångfald på etnisk
bas behöver det dock arbetas betydligt mer strukturerat och långsiktigt. Man har
kommit betydligt längre i andra jämförbara branscher, t ex bostadsbolag och
telekomföretag.
Rekryterings- och kompetensproblemen finns främst i de mindre energibolagen
utanför de stora tätorterna och universitetsstäderna. Det signaleras också om ett
behov av att rekrytera andra kompetenser än ingenjörer. Generellt är energi en
attraktiv bransch för den nya ”hållbarhetsgenerationen”.
Ökad konkurrens
Prisutvecklingen anses av någon vara den absolut tuffaste utmaningen just nu.
Energipriserna har påverkats av flera samverkande faktorer som inneburit sjunkande
priser. Genom energieffektiviseringar och varmare klimat minskar
energianvändningen. Samtidigt sjunker bränslepriserna och elproduktionen ökar både
i konventionella anläggningar och i förnyelsebar produktion genom subventioner.
Den betydande överkapaciteten och sjunkande priser skapar en allt tuffare
konkurrenssituation med minskade marginaler och handlingsutrymmen för bolagen.
Energiomställningen
Omställningen av energisystemet har inletts och gått betydligt snabbare än någon
kunnat förutse för några år sedan. Energiewende i Tyskland har starkt bidragit till
den snabba utvecklingen. Kombinerat med ökad konkurrens och pressad lönsamhet
överskuggar denna utmaning alla andra utmaningar.
Bolagen frågar sig vilken roll de skall ha efter omställningen. Skall de tillhandahålla
infrastrukturen eller fokusera på att hjälpa kunderna till en smartare och mer hållbar
energianvändning. E.ON ser två olika energivärldar. En traditionell, storskalig och
kostnadseffektiv som kommer att behövas även i framtiden. Parallellt med denna en
ny värld där allt går rasande snabbt, när det gäller teknikutveckling och
affärsutveckling.
18
5
LEDARSKAPSKRAVEN DÅ OCH NU
När bokens skrevs präglades ledarskapet av långsiktighet, tunga investeringar och att
balansera affärsmässighet med samhällsnytta. Intervjuade ledare hade tydliga
ledarfilosofier, genomarbetade ledarutvecklingsprogram och betonade vikten av
mångfald och att öka andelen kvinnliga ledare. Branschen hade länge varit stabil och
företagen hade kunnat jobba långsiktigt och systematiskt med sin organisations- och
ledarutveckling. Trycket på förändring i branschen har varierat mellan företagen.
Några företag som hade tvingats till ”omvändelse under galgen” på grund av
finansiella problem hade bra tryck i sitt förändringsarbete. Däremot hade
förändringstrycket från marknaden och myndigheterna inte slagit igenom fullt ut.
Samtidigt beskrevs organisationerna som stela och konservativa och förändringar,
effektiviseringar och produktivitetsförbättringar gick långsamt.
För tre år sedan såg man framför sig att företagen framöver skulle komma att arbeta
både lokalt och globalt med ett större kundfokus. Ledarskapet skulle präglas allt mer
av utåtriktat arbete och aktivt deltagande i samhällsdebatten. På sikt skulle
ledarskapet utvecklas mot att leda organisationer som är snabbare, innovativa och
flexibla och där kunderna ännu mer involveras i utvecklingen.
Ny typ av ledarskap
Situationen med låga elpriser, överkapacitet och ingen tillväxt ställer nu ännu högre
och tuffare krav på ledarskapet. Kraven förändras också med omställningen av
energisystemet där företagen skall agera på en ny och snabbare energimarknad i
konkurrens med nya kundfokuserade aktörer. I det korta perspektivet handlar det om
att spara kostnader och säkra företagens överlevnad. I ett längre perspektiv handlar
det mer om att utveckla nya affärer på en ny energimarknad. Den nya energivärlden
kommer att ställa krav på innovativ förmåga, att vara öppen för partnerskap, våga
testa ny teknik, korta ner ledtiderna och arbeta nära kunderna. Det innebär andra
värderingar och en annan typ av ledarskap. Behovet av tuffare och mer dynamiskt
ledarskap blir nu ännu mer accentuerat.
Driva förändringsarbete
En betydande ledarutmaning framöver består i att kunna driva förändringsarbete.
Tidigare har förändringsutmaningen framförallt gällt de mindre bolagen som behöver
utveckla sin kompetens för att hantera europeiseringen och förbereda sig för ökad
konkurrens på en nordisk marknad. Framöver förväntas trögheten i de stora
organisationerna bli en utmaning. E.ON har tagit ett djärvt beslut och delat bolaget i
två koncerner – en del som präglas av traditionell, storskalig och kostnadseffektiv
verksamhet och en som skall präglas av den nya och snabbt förändrade
energivärlden.
19
För att hinna agera på en snabbt föränderlig och starkt konkurrensutsatt marknad
måste varje medarbetare kunna agera på egen hand. Det krävs då ett ledarskap som
kan utveckla och styra genom tydliga värderingar och en stark företagskultur.
Samtidigt behövs det medarbetare som är ansvarstagande, initiativrika och drivande.
Ökat fokus på arbetsglädje
Med ett ökat tempo och samtidig effektivisering och personalminskning blir risken
för långvarig överbelastning och utmattning allt större i organisationerna.
Medarbetare behöver agera snabbare och ta ett större ansvar samtidigt som
kommunikationsbruset blir högre och styrningen mer otydlig. En av
intervjupersonerna ser detta som en farlig cocktail och konstaterar att det är viktigt
att framöver utarbeta tydliga strategier för hur genuin arbetsglädje fullt ut skall
utvecklas på arbetsplatsen.
20
6
REFLEKTIONER OCH SLUTSATSER DÅ OCH NU
Vad har då hänt med ledarskapet inom energibranschen de senaste åren och vart är
man på väg? Hur hanteras utmaningarna?
6.1
LÄGET 2011
För fyra år sedan var reflektionerna och slutsatserna att:
En ny generation ledare höll på att ta över branschen med ett annat synsätt
De var öppna och insiktsfulla om vilka utmaningar de hade och vilken betydelse
ledarskapet hade för att hantera dessa. De hade kommit olika långt i att förbättra
kundförtroendet, öka affärsmässigheten, ta del i samhällsutvecklingen och jobba på
ett europeiskt plan. Det framgick däremot inte tydligt hur de tänkte skapa tryck i
förändringsarbetet när det inte skapades naturligt av marknaden eller ägarna.
Komplexiteten i ledarskapet hade ökat väsentligt
Komplexiteten hade genom åren ökat väsentligt genom bl a olika affärslogiker i olika
delar av verksamheten, IT-utvecklingen och globaliseringen. Konsekvenserna av
detta hade blivit att kraven på ledarskapets bredd och djup hade förändrats väsentligt.
Det handlade alltmer om att vara en professionell ledare, som kunde få ut maximal
effekt av organisationens kompetens och resurser. En person som hade förmåga att
sätta sig in i olika problemställningar men som förlitade sig till sina medarbetares
specialistkompetens.
Den politiska styrningen krävde fingertoppskänsla för att parera långsiktigt
Energiföretagen påverkas av direkt politiska beslut på både riks- och lokalplanet.
Detta samtidigt som de driver en investeringstung verksamhet som förutsätter extrem
långsiktighet. För att bli framgångsrik ledare i branschen konstaterades att det krävs
ett mångfacetterat, uthålligt och pragmatiskt ledarskap. Ett ledarskap som kan lotsa
företaget till framgång där såväl marknadens som politikens krav tillgodoses.
Europeiseringen ställde ännu högre krav på ledarskapet
Omställningen av det europeiska energisystemet för att klara klimatmålen och
minska beroendet av energitillförsel, innebär gigantiska investeringsbehov och ett
ökat styrningsbehov från Bryssel. Tyskland och Frankrike uppfattades som de länder
som satte agendan för den europeiska energimarknaden. Vi var däremot dåliga på att
påverka innehållet i den europeiska energipolitiken, möjligen beroende på brister i
vår egen långsiktiga energipolitik. De framtida ledarna av energibolagen behövde
därför engagera sig betydligt mer på det europeiska planet. Detta genom att bevaka
och följa utvecklingen för att snabbt kunna anpassa verksamheten, men också för att
engagera sig i debatten för att påverka utvecklingen. Vid sidan av ren
ledarskapskompetens ställes därför krav på hög allmänbildning, insyn i hur EUpolitiken fungerar och ett äkta samhällsengagemang.
21
Andra ledare påpekade avsaknaden av förändringstryck
Ledarna som inte kom från energibranschen var generellt ganska kritiska till
energibranschen och hade en hel del förutfattade meningar. De talar om
ineffektivitet, uppblåsta vinster, sval inställning till avregleringen och bristande
konkurrens. Framförallt såg man ett behov av att arbeta mer med kund-och
marknadsfrågorna för att vinna kundernas förtroende. Flera såg det kommunala
ägandet i många bolag som starkt bidragande orsak till den tröga utvecklingen.
Andra ledare verifierade att ett bra ledarskap betyder allt i en förändringsprocess
Alla vittnade om att ledarskapet är nyckeln till framgång i ett förändringsarbete. En
ledare måste brinna för sin uppgift, tro på målen och hela tiden leva som man lär.
Kommunikativ förmåga och öppenhet är avgörande för att övertyga och förankra
uppdraget hos medarbetare, styrelse, ägare och andra intressenter. Ledaren är sedan
motorn i hela processen.
22
6.2
LÄGET 2015
6.21
Förändringstrycket har ökat snabbt och dramatiskt
Sjunkande energipriser har snabbt påskyndat förändringsbehoven i branschen. Flera
samverkande faktorer har fått priserna att falla. Energieffektiviseringar, varmare
klimat och lågkonjunktur i Europa har inneburit utebliven tillväxt. Samtidigt har
bränslepriserna sjunkit och elproduktionen ökat både i konventionella anläggningar
och av förnyelsebar produktion genom subventioner. Den betydande överkapaciteten
och sjunkande priserna skapar en allt tuffare konkurrenssituation med minskade
marginaler och handlingsutrymmen för bolagen.
Hittills är det i första hand de stora europeiska energibolagen som har givet uttryck
för detta. Börsvärdena i flera bolag har halverats. Dessa har vidtagit olika former av
åtgärder, med omorganisationer, utförsäljningar och renodling av verksamheten.
Samtidigt med sjunkande energipriser och ökad konkurrens finns en tydlig politisk
styrning mot en omställning av energisystemet till ett decentraliserat förnyelsebart
system. Det innebär en ny konkurrenssituation för energibolagen med flera nya typer
av aktörer. Kunderna blir egna producenter, konsumentfokuserade aktörer, som t ex
Google, förväntas göra entré och nya kapitalstarka aktörer, som t ex pensionsfonder,
ser infrastruktur som ett intressant investeringsområde.
6.22
Ställer högre och tuffare krav på ledarskapet
Den dramatiska förändringen av energimarknaden ställer högre och tuffare krav på
ledarskapet. På kort sikt handlar det om att vidta kraftfulla åtgärder för att hantera
den minskande lönsamheten och på längre sikt om att utveckla en konkurrenskraftig
verksamhet på en förändrad energimarknad.
Handlingskraft
I det korta perspektivet krävs det handlingskraft. Handlingsutrymmet för
energibolagen minskar snabbt. Samtidigt är det viktigt att ha en bra kommunikativ
förmåga och bygga upp krismedvetandet i bolaget. Det handlar också om att stå
ensam som ledare och våga fatta obekväma beslut. I en ny situation med stor
osäkerhet är det viktigt att våga välja väg utifrån rationella krav och utan känslor.
”Kill your darlings” kan vara en viktig framgångsfaktor.
23
Omvärldsbevakning
Det krävs också en ökad lyhördhet och intresse för omvärldsförändringar.
Teknikutvecklingen, globaliseringen och branschglidningar är områden som snabbar
upp förloppen. Som ledare får man allt kortare tid för att agera. Det krävs
kontinuerlig bevakning och snabba beslut för att hinna agera. Tiden för analys blir
allt kortare och istället för stora välanalyserade beslut handlar det om mindre och
snabbare korrigeringar. Ledarna måste våga gå i bräschen och vara snabba och
handlingskraftiga.
Driva förändring
För att organisationen skall hinna agera måste varje medarbetare kunna handla på
egen hand. Risken blir annars om ledaren skall fatta alla beslut att denne blir en
”flaskhals” som begränsar organisationens kapacitet. Det blir därför viktigt att
utveckla förändringsbenägna organisationer, med en stark företagskultur och tydliga
värderingar som styr den enskilde medarbetarens handlande.
Utveckla partnerskap
Även om organisationen är förändringsbenägen kommer det att bli tufft att vara
konkurrenskraftig på alla områden. Kundrörligheten kommer troligtvis att öka och
dessutom blir kunderna själva energiproducenter. Nya aktörer från andra branscher
förväntas göra entré. Förändringarna kommer att gå allt snabbare. Det blir då svårt att
själv hinna med all utveckling. Förmodligen kommer vi då att få se flera olika
strategiska samarbeten på marknaden, vilket ställer ytterligare krav på ledarskapet.
Utnyttja möjligheterna
Utmaningarna skapar dock möjligheter för de företag och ledare som är skickliga på
att hantera förändringar. Det skapas också nya förutsättningar för att effektivisera
och konsolidera marknaden.
6.23
Branschen står inför en revolution
Jag har följt branschen både inifrån som ledare och utifrån som konsult i mer än 30
år. Nu står branschen inför en helt ny situation där mycket beror på ledarskapet om
man skall lyckas eller inte. Tidigare har branschen levt i en tillväxtfas där man haft
stor handlingskraft och kontroll över utvecklingen. Nu är man i en situation där en
snabb omvärldsförändring styr utvecklingen. Vissa stora företag har redan fattat
djärva beslut. Flera aktörer kommer att tvingas välja väg den närmsta tiden. På vilka
marknader skall vi finnas? Inom vilken del av värdekedja skall vi verka?
Som Jonas Abrahamsson sa: ”När vi om 5 år fram i tiden ser tillbaka på vad som har
hänt är jag övertygad om att många talar om en revolution i energibranschen.”
24
7
PRESENTATION AV CHRISTER SAMUELSSON
Christer Samuelsson, som är författare till boken ”Ledare i spännande bransch”, har
en bakgrund som företagsledare och managementkonsult. Han är idag VD och
partner i konsultföretaget Sensa Corporate Advisors, som han var med och grundade
år 2003.
Christer är civilingenjör med inriktning på elkraft och har sedan 26 års ålder arbetat
som chef och ledare i olika branscher. Från mindre privata bolag till börsbolag med
mer än 1000 anställda. Under de intensiva avregleringsåren i mitten av 1990-talet var
han VD för AB Skandinaviska Elverk och senare under en period även VD och
Koncernchef för Gullspång Kraft.
25
Sensa Corporate Advisors AB
Södra Hamngatan 25
411 14 Göteborg
Sturegatan 34
114 36 Stockholm
+46 31 63 21 30
www.sensa.se