Förbättringsprogram

Förbättringsprogram
Förbättra förmågan att leda
verksamhetsutveckling
Maj 2015
Enheten för strategisk kvalitetsutveckling
Inledning
Förbättringsarbete
Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet skall
vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och
arbetssätt, ständiga förbättringar och faktabaserade beslut och samverkan. Ny kunskap
tillförs ständigt och verksamheten anstränger sig till det yttersta för att möta upp mot alla
krav och förväntningar, men det finns ofta ett gap mellan dokumenterad kunskap och
hur vi gör. Ständig utveckling är en förutsättning för att kunna tillgodogöra sig ny
kunskap och nya erfarenheter och att använda dessa i det dagliga arbetet.
Offensiv verksamhetsutveckling innebär att allt förbättringsarbete så långt det är möjligt
utgår från medborgarens/vårdtagarens behov och förväntningar. Det innebär också en
utvecklad processorientering samt att oönskade variationer, risker och icke
värdeskapande aktiviteter reduceras i alla processer. Ledningens engagemang, allas
delaktighet och helhetssyn är nödvändiga förutsättningar för att förbättringsarbete skall
lyckas.
Hur förbättrar man?
En förutsättning för att lyckas med förbättringsarbete är att man använder sig av en
problemlösningsmodell – en så kallad lärcykel eller PGSA – hjul (PGSA: Planera-GöraStudera-Agera). Lärcykeln har använts ett drygt sekel och kan ses som själva kärnan i
allt förbättringsarbete.
MÅL
Vad vill vi uppnå?
MÄTA
Hur vet vi att en
förändring är en
förbättring?
IDÉER
Vilka förändringar
kan vi göra som
leder till förbättring?
A
P
S
G
Källa: Institute for Health Care Improvement, Boston
Viktiga förutsättningar
Ledningens engagemang är en förutsättning för att lyckas med förbättringsarbetet.
Ledningen måste tydliggöra verksamhetens uppgift och mål, berömma goda insatser
och efterfråga resultat. Ledaren måste vara en förebild, visa öppenhet, delegera och
hela tiden stödja förbättringsarbetet.
En annan princip i förbättringsarbetet är allas delaktighet. Detta innebär att alla skall ha
förutsättningar att var involverad i arbetet, aktivt kunna påverka och få ta del av
resultaten. Det betyder också att var och en har ett ansvar för att helheten skall fungera.
I ett förbättringsarbete måste deltagarna ha kunskap om sin omgivning och den
verksamhet som kan komma att beröras. Utgångspunkten bör vara att varje del av
processen förbereds så väl som möjligt och att det finns en strävan att arbetet löper
över professions- och verksamhetsgränserna. Det är viktigt att alla berörda känner
delaktighet eftersom kedjan inte blir starkare än dess svagaste punkt.
På vilket sätt arbetar vi?
Med Genombrottsmetoden som grund arbetar vi med processorientering och systemiskt
tänkande. Med process avses en kedja av aktiviteter som är kopplade till varandra, som
upprepas över tid och har till syfte att skapa värde åt kunden. Att arbeta med processer
innebär att se verksamheten i sin helhet och genom att identifiera, kartlägga och
ständigt förbättra, optimeras verksamheten och kvaliteten höjs.
Det systemiska tänkandet bygger på hur individen agerar i systemet och att varje individ
påverkar och påverkas av systemet.
Genombrottsmetodiken bygger på tanken att det inte går att hitta en ”universalförbättring” som löser allt, utan att istället hitta många små förändringar som leder till att
det i förväg uppsatta målet nås. Varje liten förändring testas och utvärderas för att
sedan implementeras om denna utfallit väl. Det inledningsvis fastställda målet för
förändringsarbetet följs regelbundet upp och visualiseras i diagram över tid, där även
slutmålet finns angivet. Det systematiska arbetssättet genomsyrar Genombrottsmetoden, oavsett om programmet är tidsbegränsat eller om det är ständigt pågående,
genom tre frågor som alltid ställs:
-
Vad vill vi uppnå?
Hur vet vi att en förändring är en förbättring?
Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar?
När frågorna är besvarade testas förändringarna genom PGSA-metodiken.
Viljan till förändring och förändringstryck hos de som ska utföra förbättringen, det vill
säga de som har problemet i sin vardag, är förbättringsarbetets viktigaste hörnstenar.
Behovet av förändring ökar ju större gapet mellan kunskap och praxis är.
För att skapa förändringstryck måste det finnas en medvetenhet om hur verkligheten
ser ut. Deltagarna måste känna till sina processer och vilja göra något åt de problem
som identifierats.
Arbetsgången i programmet
Programtiden är begränsad och består av ett antal ”Lärandeseminarier” och
mellanliggande arbetsperioder, se bild nedan.
Under ”lärandeseminarierna”, som kan vara fyra eller flera, träffas samtliga team för att
arbeta dels inom teamet dels i tvärgrupp för att skapa kunskapsutbyte. De
mellanliggande arbetsperioderna används för att testa förändringar och sprida de
förändringar som visat sig leda till förbättringar.
När utbildningsprogrammet är över inträder en ny fas som är viktig för att arbetet som
lagts ner inte ska vara förgäves. De uppnådda målen och de (ny)införda rutinerna
måste behållas, samtidigt som man inte heller får glömma bort det systematiska
arbetssättet för spridning av förbättringsarbete i organisationen. När förbättringsarbetet
utvecklas och enheten fokuserar på ett nytt arbetsområde, är det viktigt att kartlägga
kunskapsområdet och hitta goda förebilder som kan dela med sig av sina erfarenheter
och hur de gjort.
Organisationens ledning är av avgörande betydelse för förbättringsarbetets fortlevnad
och spridning. Att driva förbättringsarbete kräver kunskap, energi, tålamod och tid. Det
är viktigt att ledningen ger team som arbetar med förbättringsarbete stöd och
uppmuntran i sitt fortsatta arbete. Ledningen har även ett ansvar för att förvalta den
kunskap som teamet skaffat sig under programmet
Det finns en rad olika förbättringsmetodiker. Om ni vill läsa mer eller hålla er
uppdaterade om vad som händer på området, tveka inte att kontakta oss eller läs mer
på vår hemsida www.skane.se/kvalitetsutveckling
Kontaktlista – Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling
Programgruppen
Margareta Albinsson
Eleni Ikonomidou
Jenny Wingerstrand
Veronica Sandström
Claudia Varga
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
programansvarig
handledare
handledare
handledare
program admin.
Deltagare
Teammedlem
E-post
Peter Nymberg
[email protected]
Anna Jarslund-Broman [email protected]
Klinik
Husensjö Vårdcentral
Husensjö Vårdcentral
Fredrik Löfgren
[email protected]
Barn- och ungdomspsykiatri
Malmö Trelleborg
Eva Holmström
[email protected]
Barn- och ungdomspsykiatri
Malmö Trelleborg
Inger Oddmo
[email protected]
Neurologiska kliniken avd.
25 Lund
[email protected]
Neurologiska kliniken avd.
25 Lund
[email protected]
Neurologiska kliniken avd.
27 Lund
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Neurologiska kliniken avd.
27 Lund
Klinisk kemi Malmö
Klinisk kemi Malmö
Gert Staaf
Agneta Åkesson
Lars Wictor
Margareta Svensson
Charlotte Becker
Preventivt arbete kring alkoholvanor
Förbättringsprogram
Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling 141105–150505
Teammedlemmar/deltagare
Enhetschef distriktsköterska Peter Nymberg
Distriktsläkare läk Anna Jarslund Broman
Arbetsplats
Husensjö Vårdcentral, Helsingborg
Bakgrund/problem
Alkoholriskbruk och – överkonsumtion är ett stort dolt problem i samhället, som bidrar till
och orsakar mycket lidande, sjukdom och sänkt arbetsförmåga. Det drabbar både den som
dricker samt anhöriga, och är ett stort samhällsbekymmer. Enligt Socialstyrelsens nya
rekommendationer preventivt hälsoarbete kring alkoholfrågor prioriteras mer och
primärvården har fått ökat ansvar för detta arbete. Det är ett stort dolt problem i befolkningen.
Syfte med förbättringsarbetet
Vi vill identifiera fler patienter i riskzonen för alkoholproblem för att förhindra
alkoholrelaterad sjukdom och beroende bland alla patienter som dagligen besöker Husensjö
Vårdcentral.
Mål
Att fördubbla antalet AUDIT som görs mellan november 2014 och mars 2015. AUDIT är ett
formulär som screenar för alkoholvanor. Före projektet hade vi i medeltal 3 AUDIT/månad
baserat på mätningar under 3 månader.
Som ett sekundärt mål finns förhoppning om att på längre sikt öka även besök hos
alkoholsköterskan samt förskrivning av läkemedel mot alkoholberoende.
Mätningar
Vi mäter antal AUDIT som registreras i journalsystemet PMO. Detta görs i samband med
besöket. Vi drar ut siffror ur systemet i slutet av varje månad.
Vi mäter även antal besök hos vår alkoholsköterska månadsvis, samt förskrivning av
läkemedel mot alkoholberoende. Vi har även mätt patienternas upplevelse av att bli tillfrågad
i alkoholfrågor, genom veckovis räkning av gröna resp. röda bollar som patienterna frivilligt
kan välja att lägga i en behållare vid utgången efter besöket.
De ekonomiska kostnaderna är försumbara, möjligtvis ökad pappersförbrukning, då vi delar
ut AUDIT-blanketterna. Däremot kräver arbetet viss tid, både av sekreteraren i luckan som
informerar om och delar ut AUDIT, samt i samband med mottagningsbesöket, där sköterskan
eller läkaren räknar ihop poängen och diskuterar resultatet med patienten. Tiden vid besöket
kan bli lidande, dock är ämnet mycket relevant och vi har inte upplevt några negativa
konsekvenser. Det har upplevts som välinvesterad tid på ett prioriterat område.
Förändringar som testats/PGSA
Initialt hanterade sekreteraren AUDIT blanketterna, vi ändrade till att lägga ut blanketterna
utanför receptionsluckan för att synliggöra blanketterna bättre och öka patienternas intresse.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Vi har introducerat gröna och röda bollar i väntrummet, initialt endast för att utvärdera hur
patienterna uppfattade att bli tillfrågade angående alkoholvanor, men har nu utökat konceptet
till att använda metoden för ännu större kundinvolvering inbegripande även andra områden,
tex bemötande mm.
Aktiviteter
Processkartläggning initialt, med samtliga anställda delaktiga
Pilotundersökning innan, där vi två frågade alla våra patienter under 3 dagar angående
synpunkter inför införandet.
Information på APT möten
Information och utbildning i alkoholproblem och behandling av detta för läkarna och alkoholsköterskan.
Information till patienterna genom affischer och plakat i väntrum, samt på hemsidan.
Regelbunden uppföljning som demonstreras genom Excel blad på anslagstavlan i fikarum.
Resultat
Antal AUDIT har ökat tydligt sedan vi satte igång i februari.
Antalet besök hos alkoholsköterskan har ökat marginellt. Vi förväntar oss en fördröjning i tid
här, hos de patienter som tackar ja till kontakt med alkoholsköterska. De flesta patienterna har
nöjt sig med samtalet vid första besöket, och inte behövt vidare stöd. Ökningen är därför inte
lika tydlig. Dock syns en trendökning.
Antalet patienter som är nöjda med att ha blivit tillfrågade angående sina alkoholvanor, i
medeltal 85% över hela perioden, vilket vi tolkar som övervägande positivt.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Målet är uppnått. Vi har fått mer fokus på alkoholvanor bland alla anställda på enheten. Vi
medvetandegör problemen och många har visat intresse. Vår öppna inställning uppmuntrar till
och gör det lättare för att ta upp dessa viktiga frågor, som kan upplevas som känsliga.
Patienterna har i kundundersökningen med röda och gröna bollar visat att detta uppskattas.
De sekundära målen med minskad alkoholrelaterad ohälsa kan utläsas först på lång sikt, men
vi fortsätter arbeta med detta.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Genom en pilotundersökning i 3 dagar där vi frågade alla våra patienter vad de skulle tycka
om att bli tillfrågade, och hur de i så fall skulle vilja att ämnet togs upp, samt med bredare
undersökning där alla enhetens patienter fick uttala sig med hjälp av ovan beskrivna röda och
gröna bollar.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Ökad patientsäkerhet, där frågan om alkohol oftare kommer upp och vi alltså mindre sällan
missar denna faktor, som ju påverkar många tillstånd och behandlingar. Vi gör säkrare
bedömningar och kan ge patienterna bättre råd.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Alla anställda är delaktiga och information och diskussion angående detta förs veckovis.
Sekreterarna delar ut blanketterna, sköterskorna och läkarna använder sig av resultatet i sina
mottagningar. Alla ser fördelarna.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
-
-
Fördelar: Ständig förbättring av verksamheten på ett systematiskt sätt med
kontinuerliga mätningar och uppföljningar som kvitto på att arbetet är på väg åt rätt
håll.
Nackdelar: Tidskrävande. Annars inget.
Mest givande: Det positiva resultatet, som i detta fall är en sänkt tröskel för
diskussioner angående alkohol.
Svårast: Att hitta tiden för engagemang, och att ändra vanor.
Lärdomar: Det lönar sig att införa förändringsarbeten på ett systematiskt sätt.
Framtiden
Fortsätta jobba med alkoholfrågorna. Försöka få ännu fler av patienterna att fylla i AUDIT.
Ökad erfarenhet och vana hos personalen att hantera ämnet och att våga ta upp frågan. Sprida
vårt preventiva tankesätt till våra patienter.
Uppföljning ADHD-medicinering, BUP Malmö
Förbättringsprogram
Ledarprogram 2015
Teammedlemmar/deltagare
Eva Holmström, Spec.läk i Barn- och ungdomspsykiatri
[email protected]
Fredrik Löfgren, Enhetschef, leg. Psykolog
[email protected]
Verksamhetschef: Gunilla Hagberg-Tegenrot
Arbetsplats
Barn- och ungdomspsykiatrisk specialistvård
Öppenvårdsmottagning Öst/Väst
Cronquists gata
Ing 124, Södra sjukhusområdet
205 02 Malmö
Tel: 040-33 22 75
Bakgrund/problem
Vid uppföljning av ADHD-medicinering kallas patienten varje kvartal till ADHD-sköterska,
samt en gång/år till läkare. För patienten blir det fem besök/år på BUP.
Dessa besök har bokats oberoende av varandra, i ena fallet av sköterskan själv, och till läkaren
via hens sekreterare. Då läkare- respektive sköterskebesök har legat på två olika geografiskt
belägna mottagningar har det hänt att patienten gått till ”fel” mottagning och besöket måste
bokas om.
Titrering, kontroll av ev. biverkningar eller behov av preparatbyte sker efter diskussion
mellan patient, sköterska och läkare, oftast via bevakningssystemet i journalen. Detta är ett
högst patientosäkert och klumpigt system, som ofta inneburit missade dosändringar eller
fördröjning av receptförnyelser*.
*Kommentar: Centralstimulantia är narkotikaklassat, får endast förskrivas av specialisläkare
inom barn-/vuxenpsykiatri eller erfaren barnneurolog/habiliteringsläkare. Recept får endast
förskrivas för tre månaders förbrukning, med endast ett uttag.
Syfte med förbättringsarbetet
Förenkla logistik kring medicinuppföljning, ADHD. Minska risken för dubbelbokningar och
missförstånd kring vilken mottagning patienten ska gå till.
Årskontroll sker på gemensam tid där både sköterska och läkare närvarar samtidigt, för bättre
kontinuitet och trygghet för både patient och behandlare.
Tidseffektivisering då läkare dikterar och skriver recept när sköterska tar kontroller på nästa
patient.
Mål
Att skapa ett kontinuerligt mottagningsflöde som planeras/bokas av sjuksköterska efter
ADHD-patientens behov.
Läkarmedverkan vid behov och inte i onödan som ”rutin”.
Effektivisera från fem till fyra besök/år för patienten.
Minskat antal besök för patienten från fem till fyra besök/år, dock ej färre än kvartalsvis.
Mätningar
Mätning av besöksbehov/personaltillgångar:
Ca 280 ADHD-patienter (pågående medicinkrävande patienter per dec 2014).
Dessa är fördelade på:
2 sjuksköterskor
2 överläkare (endast komplicerade fall!)
2 ST/underläkare (rutinmottagning = viktigt utbildningsmoment)
Varje beräknad heltidsanställd jobbar 44 veckor/år (c:a 220 dagar/år)
Innan dec -14 hade varje patient 5 besök/år fördelat på kvartalsbesök hos sköterska och
årskontroll hos läkare. Totalt antal ADHD-besök/år 280 x 5 = 1400 besök som ska samordnas.
Fr.o.m. jan -15 ska varje patient få 4 besök/år då ett av kvartalsbesöken även ska vara en
läkarkontroll där sköterska och läkare närvarar samtidigt, 280 x 4 = 1120 besök som ska
samordnas.
Detta ger varje patient ett besök mindre/år. Personalåtgången/år blir samma (4/sköterska,
1/läkare) men antal besök som behöver samordnas blir 280 färre (1400-1120 = 280).
Hur många besök behöver varje yrkeskategori boka/år?
1 sjuksköterska: 140 pat x 4 besök/år = 560 besök = 12 besök/vecka
1 överläkare: 40 besök/år. En ½-dag = fyra besök (f.m. eller e.m.) per månad x 10-11 månader
= 40 besök/år
1 ST/underläkare: 100 besök/år. En ½-dag = fyra besök kräver drygt 25 halvdagar/år. Det blir
en halvdag varje vecka.
Tänkbar (ekonomisk) vinst som helhet:
Minskat antal ”VAB”-timmar för föräldrar som ska ledigt från jobb för barnets läkarbesök.
Minskad samordning av 280 besök/år.
Minskad stress föra alla inblandade då det finns fasta rutiner.
Tydligare definition av skillnad mellan behov och tillgångar.
Förändringar som testats/PGSA
Varje läkare har lämnat tider för ½-dagsmottagning för våren -15 till sjuksköterskor, vilka
bokat och kallat de patienter som behöver, eller står på tur för läkarmedverkan.
I första PGSA-cykeln (jan/febr) har bokningar klaffat och besöken rullat på.
I andra cykeln (mars/april) har en sjuksköterska hastigt bytt tjänst och ny sköterska inte hunnit
rekryteras.
På läkarsidan har lediga mottagningstider ”ätits” upp av ledighet, utbildning, och ökad
vårdbelastning (följder av omorganisation initierad på annan systemnivå i organisationen samt
hos vårdgrannar). Dominoeffekt).
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Receptförnyelse är en stor arbetspost för såväl patientförälder, sköterska och specialistläkare
då recept måste förnyas varje kvartal för varje patient. I stället för att använda
bevakningssystemet i Melior (vilket även belastas med allenhanda korta och långa
meddelanden) antecknar sköterskan veckans receptbehov på en speciell lista som skickas till
läkarens sekreterare varje vecka och personligen lämnas till receptförskrivande läkare.
Stressen med att bevakningskorg ”bombarderas” dagligen minskar. Bevakningskorgen har
ingen frånvarohanterare och om personal inte är i tjänst syns det inte vilket även är en stress
för den som skickar en bevakning.
Aktiviteter
• Varje läkare lämnar mottagningstider till sköterska minst varje kvartal.
• Sköterskan upprättar separat mottagningslogistik på varje patient i en ”pappers”-pärm
då befintligt bokningssystem ännu inte är tillräckligt användarvänligt så att tidsvinst
uppnås.
Resultat
Ännu ej sammanställt då de nya rutinerna inte är färdigimplementerade.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Våra mål är delvis uppfyllda, framför allt genom att förändringarbetet är påbörjat.
Bidragande faktorer till viss måluppfyllelse är utbildning (denna kurs!). Det inspirerar att
genom pågående inre förändringsarbete tydligt se att förändring måste ske i verksamhetens
kärna (”på golvet”, i vardagen) för att bli hanterbart och motiverande.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Patienten har inte medverkat på ett systematiskt sätt.
Däremot har besöken med patient, sköterska och läkare i samma rum skapat en ”god känsla
av ökad kvalitet” i själva mötet.
Föräldrar och patienter har spontant kommenterat att det varit lättare att träffa doktorn i
sköterskans sällskap. De har sluppit upprepa sina frågor och sin historia. De känner sig mer
hemma och bekväma med sköterskan i rummet.
För varje patient som slussas in i det nya mottagningssystemet ökar känslan av kontroll, vilket
också redan syns i en mer strukturerad journaldokumentation (avseende ADHDmedicineringen). Dessa är uppskattningar som inte är gjorda utifrån strukturerade mätningar
eller i samråd med patienten.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Säkrare logistik med fasta årsrutiner i ett (i stället för flera) bokningsförfarande.
Bättre kontinuitet där sköterskan står för en trygg bas mellan läkare och patient/förälder.
Som en följd av bättre rutiner även möjlighet att utveckla systematik kring receptförskrivning
så att risken för att patienten står utan medicin minskar.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Information kring arbetet vid APT.
Ingen större involvering av hela teamet rent praktiskt.
Det praktiska utvecklingsarbetet har begränsats till berörda personer (enhetschef,
sjuksköterskor, läkare) medvetet för att spara tid och energi. Det finns flera pågående mindre
arbetsgrupper i teamet avseende andra utvecklingsprojekt.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Helt nödvändigt att följa en struktur, med bestämda utvärderingsdatum.
Inspirerande att följa ett arbete. Positiv smittoeffekt!
- Nackdelar: Känslan av att det kräver tid utanför det dagliga arbetet. Svårighet att
avsätta tid och samla gruppen.
- Mest givande: Att använda den befintliga samlade kunskapen (Enheten för strategisk
kvalitetsutveckling) för metoder och inspiration.
- Svårast: Få tid att samla gruppen.
- Lärdomar: Att det inte behöver ”belasta” en hel arbetsgrupp, att satellitgrupper kan
bedriva parallella projekt.
Framtiden
Hitta rutiner så att mottagningstider läggs på fasta tider och ingår i varje läkares grundschema.
Viktigt då det är stor omsättning på utbildningsläkare som kommer kortare perioder. Det blir
lättare för sköterska att boka in rutinmässigt utan att behöva ”tigga” tider från varje doktor.
Patientutvärdering under hösten -15 (”glad och ledsen gubbe”) efter varje besök.
Nästa steg är tillägg med förbättrad logistik avseende receptförnyelse av centralstimulantia
samt hitta effektiva datorbaserade rutiner i syfte att minska tidsåtgång och stress i
arbetsgruppen.
Förbättrade SVPL-rutiner
Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling
Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling 141105–150505
Teammedlemmar/deltagare
Enhetschef NL 25 Inger Oddmo, [email protected]
Medicinsk ansvarig överläkare NL 25 Gert Staaf, [email protected]
Arbetsplats
Neurologen avd. 25, Lund (SUS)
Bakgrund/problem
Neurologen har generellt ett stort antal vårdplaneringar för sina patienter före möjlig
utskrivning. Inte minst strokepatienter har i stor utsträckning fått ett ökat omvårdnadsinsatsbehov efter sin sjukhusvistelse. Detta leder till genomförande av många samordnade
vårdplaneringar (SVPL) på strokeenheten.
- Vi har via direkta klagomål och från patientnämnden fått indikationer på att
patient/anhörig ibland är dåligt informerade om SVPL-rutiner och förväntningar av
möjligt utfall. De är ej heller insatta i olika aktörers roller och ansvar för beslut vid
vårdplaneringen.
-
Via avvikelsesystemet klagomål från kommun och primärvård på bristande rutiner,
bland annat att avdelningens sjuksköterskor är dåligt insatta avseende både medicinska
förhållanden och rehab-plan inför vårdplaneringen.
Syfte med förbättringsarbetet
• Tydliga rutiner och bättre samverkan med vårdplaneringsteamen för att optimera
vårdplaneringen för patienterna.
• Ökad information till patient/anhörig kring SVPL-processen och förbättrad
delaktighet.
Mål
Processmål:
Målet med projektet är att förbättra kvalitén på vårdplaneringsprocessen och utfallet av denna
för patient/ anhörig och att tydliggöra delaktigheten för dessa.
Delmål:
I detta ingår att vårdplaneringsrutinerna på Neurologen 25 ska förtydligas och optimeras.
Delmål:
Samarbetet mellan NL 25 och kommunens vårdplaneringsteam bör förbättras.
Mätningar
Utvärdering av nuläget:
1. Det förs statistik på antal makulerade vårdplaneringar och orsak.
2. Vi mäter antal avvikelser, och analyserar dessa, från kommun respektive avdelningen
angående SVPL.
3. Intervju av patient/anhörig direkt efter vårdplaneringen avseende förväntning/utfall av
genomförd vårdplanering.
Efter förbättringsinsatserna planeras förnyad mätning av samma parametrar för utvärdering.
Förändringar som testats/PGSA
P:
- Sjuksköterska planeras att utses till vårdplaneringsansvarig på avdelningen. Hon kommer att
vara huvudansvarig som kontaktperson till vårdplaneringsteamen vid problem/undringar och
ansvara för att alla sjuksköterskor på avd. 25 får genomgång av SVPL-rutiner och att dessa är
väl förankrade, samt regelbundet uppdateras.
- Möte med medicinsk ansvariga sjuksköterskor i kommunerna och SVPL- ansvarig SSK vid
SUS kring rådande rutiner, probleminventering och förbättringsinsatser för en optimering av
SVPL-processen.
- SVPL folder kommer att lämnas till patient/anhörig innan vårdplaneringsmöte för bättre
förberedande av patient/anhörig samt större möjlighet till inflyttande.
- Enkel enkät till patient/anhörig som de ska besvara direkt efter vårdplanering.
G:
- Ansvarig sjuksköterska är utsedd. Hon har haft den första genomgången av SVPL med
sjuksköterskorna på avdelningen.
- Vi har haft möte med kommunernas medicinskt ansvariga sjuksköterskor. Enades vid det
mötet är att förberedelserna från avdelningen inför en vårdplanering måste tydliggöras och
optimeras. Förslag framtogs på fasta mötestider för vårdplaneringarna och att medicinska
epikriser ska påbörjas direkt efter en vårdplanering. Vårdplan måste också finnas inför mötet.
- Enkel enkät har börjat lämnas ut till patient/anhörig angående förväntningar på
vårdplaneringen.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Efter diskussioner har några kommuner gått med på fasta mötestider för vårdplanering,
vilket underlättar arbetet för avdelningspersonalen.
Den medicinska epikrisen kommer att förberedas direkt efter vårdplaneringsmötet. Detta
kommer att öka möjligheten till snabb utskrivning av patient.
Det ökar även patientsäkerheten avseende läkemedelsordinationer om medicinsk
epikris/utskrivningsmeddelande medföljer patient direkt vid utskrivning hem eller till
kommunalt boende.
Aktiviteter
Under första förbättringsprogrammets dag gjordes ett fiskbensdiagram. På benen skrevs alla
vårdplaneringsaktör upp. Under aktörernas namn skrev vi sedan in de problem
(förbättringsområden) som vi identifierat.
Efter första utbildningsdagen informerade vi personalen på Neurologen 25 om vårt
förbättringsarbete. Fiskbenet sattes sedan upp så att all personal kunde fylla på med fler
förslag.
En sjuksköterska på avdelningen hade sedan tidigare anmält sitt intresse som
vårdplaneringsansvarig. Efter samtal med henne utformades en arbetsbeskrivning för henne.
Hon fick gå en SVPL introduktionskurs. I hennes ansvar ingår att alla sjuksköterskor på
avdelningen ska få utbildning i dokumentationen i SVPL-IT, få genomgång av rutiner vid
utskrivning samt vara behjälplig vid vårdplaneringar.
Möte med medicinskt ansvariga sjusköterskor har kommit till stånd. På detta möte kom vi
fram till:
- Avdelningen ska vara bättre förberedd inför en vårdplanering, vårdplanen ska vara
utförligt skriven då det är dags för vårdplanering.
- Förslag på fasta mötestider för vårdplanering. Tre kommuner har i nuläget svarat att
det ska fungera.
- En kort avstämning mellan sjuksköterskan som ska vårdplanera och teamet från
kommunen innan mötet börjar.
- Den medicinska epikrisen ska påbörjas direkt efter att vårdplaneringen slutförts.
Fyra korta intervjufrågor utarbetades och har börjat delas ut. Se bilaga 1.
SVPL-ansvarig SSK vid SUS kommer att delta i flera informationsmöten för sjuksköterskor.
SVPL-folder finns redan. Det avdelningen ska utarbeta är en mera generell informationsfolder
kring vården på avd. 25 som tillsammans med SVPL-folder ska delas ut till patient/anhörig.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Vårt mål med arbetet är att förbättra vårdplaneringsrutinerna och att arbeta för att
patient/anhörig ska bli mer delaktiga i vårdplaneringsprocessen.
Detta arbete är påbörjat och vi ser redan resultat vad gäller förbättrade rutiner: vårdplanerna är
i större utsträckning klara före SVPL, SSK är bättre förberedda inför SVPL genom mera
standardiserade rutiner, tidsavsättning för förberedelse, möjlighet för stöd av SVPL ansvarig
SSK på avd.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Patient/anhörig kommer att få en folder med vårdplaneringsinformation för att vara bättre
förberedda inför planeringsmötet.
Korta intervjufrågor till patient/anhörig direkt efter vårdplanering.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Det som i allra högsta grad kommer att förbättra patientsäkerheten är att den medicinska
epikrisen och utskrivningsmeddelade i större utsträckning kommer att vara färdiga att skickas
med patient hem. Detta kommer att minska risken för felbehandling efter utskrivning.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Genom tidig information om vårt förbättringsarbete och att sedan all personal fick möjlighet
att lämna förbättringsförslag på vårt ”fiskben”.
Genom diskussioner på APT och sjuksköterskemöten.
Genom utbildningstillfällen.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Att genom struktur och verktyg förbättra SVPL-rutiner på adv. 25.
- Nackdelar: Att hinna med förbättringsarbetet samtidigt som man har sina dagliga
arbetsuppgifter.
- Mest givande: Seminarium och föreläsare som inspirerat oss. Att lyssna på andra
deltagare och deras problem/åtgärder.
- Svårast: Att få medicinskt ansvariga sjuksköterskor i kommunen med i förbättringarna
vi föreslog på mötet.
- Lärdomar: Att vissa saker ta längre tid än man räknat med. Att hålla processen
levande.
Framtiden
Vi kommer fortlöpande att arbeta med detta förbättringsarbete genom kontinuerliga
diskussioner och genomgångar av SVPL.
Vi kommer inom snar framtid att lämna ut SVPL folder till patient/anhörig och därefter med
hjälp av intervjufrågorna att utvärdera om patient/anhörig känner sig mer delaktig.
Resultatet från mötet med kommunens medicinskt ansvariga gav oss till slut ett positivt
resultat med tre kommuner som gått med fasta tider för vårdplaneringar, vi kommer att
fortsätta jobba för att fler kommuner ser detta som positivt.
Utvärdering av mätparametrarna i nuläget och sedan under hösten efter
kvalitetförbättringarnas genomförande.
Förändringsarbete som leder till säkrare och tryggare vård för
patienten, delaktighet för undersköterskorna, samt minimering av
”tidstjuvar” som leder till effektivare vård
Förbättringsprogram
Ledarprogram 2014 - 2015
Teammedlemmar/deltagare
Enhetschef Agneta Åkesson, [email protected]
Medicinskt ansvarig läkare Lars Wictor, [email protected]
Arbetsplats
Neurologen avdelning 27 SUS Lund
Bakgrund/problem
På ronden har endast läkare och sjuksköterskor deltagit. Undersköterskorna har inte haft
möjlighet att delta p.g.a. alltför låg bemanningssituation. Då vi nu har gått över till att arbeta
två av fem helger, istället för varannan helg, har bemanningen måndag-fredag ökat. Vi har sett
att viktig information från undersköterskorna inte har nått fram på ronden. Samtidigt har vi
genom mindre intervjustudier med undersköterskorna, kunnat konstatera att de inte känner sig
fullt delaktiga runt patientens vård. Viktig information från alla håll, det vill säga från
läkare/sjuksköterskor till undersköterskorna och från undersköterskorna till
läkare/sjuksköterskor har trillat bort. På ronden ges mycket information som bildar en helhet
och förståelse för vård och behandling runt patienten.
Överföra information till varandra utanför ronden tar extra tid och det föder ”tidstjuvar” och
minskar effektiviteten.
Syfte med förbättringsarbetet
Ge patienten en säkrare vård genom att på Neurologen avd. 27:
• Förbättra informationen kring patienten inom teamet (läkare, sjuksköterska och
undersköterska).
• Förbättra och förkorta informationsöverföringen mellan teamets personalkategorier.
Mål
Detta utvecklingsarbete ska bidra till att göra vården runt patienten effektivare, säkrare och
samtidigt få alla i teamet att känna sig delaktiga och minska ”tidstjuvar”.
Mätningar
Intervjuer kommer att ske genom enkätfrågor till alla i arbetet inblandade professioner läkare, sjuksköterskor och undersköterskor. I intervjuerna mäts hur de olika professionerna
upplever undersköterskans deltagande i ronden? Blir vården säkrare? Upplevs tidstjuvarna ha
minskat?
Förändringar som testats/PGSA
Enheten har påbörjat en ny rondmodell och den upplevs redan som en stor förbättring.
Medarbetarna upplever att man sparar tid, viktig information framförs t ex direkt från
undersköterska. Alla hör samma sak!
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Sammanhållning i teamet har ökat på ett sätt som förvånat oss. Fortsätta utveckla rondarbetet.
Nya idéer växer hela tiden fram.
Aktiviteter
Intervjuer via enkäter med berörda medarbetare kommer att göras.
Resultat
Inget resultat finns ännu att redovisa utifrån intervjuerna.
Det finns uttalande från enstaka läkare, SSK och USK: Läkarna tycker det är bra att USK är
med, då viktig information om patienten kommer fram tydligt. Undersköterskor tycker de
känner sig delaktiga och får en helhet runt patienten. Sjuksköterskorna tycker det är bra att ha
med undersköterskan, då hon kan ge information direkt till läkare.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Någon mätbar effekt finns ännu inte men medarbetarna har redan sett positiva effekter och
upplevelsen är att sammanhållningen i teamet har ökat.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Någon direkt aktivitet har ännu inte gjorts.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Patientsäkerheten upplevs redan bättre, genom att man på ronden ger mer och tydligare
information. Alla i teamet ges möjlighet att själv framföra det man sett, upplevt och bildat sig
en uppfattning om, gällande patienten. Viktig information om patienten förloras inte på
samma sätt som tidigare, då alla i teamet är närvarande på ronden.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
• Information till medarbetarna om projektet.
• Möjlighet för medarbetarna att lämna idéer via uppsatt fiskbensdiagram.
• Tydlig upprepande information om utvecklingsarbetet och varför man driver det, d v s
syftet, samt påminnelse om att undersköterskorna ska vara med på ronden.
• Diskussioner runt detta – på APT och avstämningar.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Får en att tänka till och mana till eftertanke.
- Nackdelar: Tidskrävande.
- Mest givande: I detta fall, vinst för patienterna och medarbetarna.
- Svårast: Finna tid för att göra ett så optimalt utvecklingsarbete som möjligt.
- Lärdomar: Verksamhet i ständig utveckling är en verksamhet som kan dra stora
vinster.
Framtiden
Uppföljning med enkätfrågorna.
Diskussioner och samtal på APT och avstämningar samt läkarmöten.
Bilaga: 1
Enkätfrågor till undersköterskor.
Hur upplever du ditt deltagande på ronden?
1 Sämre än tidigare
X Oförändrat
2 Bra
Hur påverkar nedanstående påstående din medverkan på ronden?
1. Tid med patienterna?
Mindre
Oförändrat
Mer
2. Stress?
Mindre
Oförändrat
Mer
3. Info som ges på ronden?
Värdefull
Onödig
Hela teamet rondar – hur upplever du nedanstående påstående?
Ökad samhörighetskänsla i teamet?
Instämmer inte 0________________________________10 Instämmer helt
Effektivare planering i teamets arbete runt patienterna?
Instämmer inte 0_________
______________________10 Instämmer
helt
Upplever du att du är viktig på ronden?
Ja
Nej
Delvis
Övriga synpunkter.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________
Bilaga: 2
Enkätfrågor till läkare/sjuksköterska.
Upplever du att undersköterkans medverkan på ronden är viktig?
Ja
Nej
Delvis
Upplever du att vården runt patienten blir säkrare när hela teamet deltar i ronden?
Ja
Nej
Delvis
Upplever du att tidstjuvarna minskat genom hela teamets deltagande på ronden?
Ja
Nej
Delvis
Minskat manuellt arbete inom rutinkemi
Förbättringsprogram
Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling 2014/2015
Teammedlemmar/deltagare
Enhetschef Margareta Svensson ([email protected])
Processledare och Medicinskt ansvarig Charlotte Becker ([email protected])
Arbetsplats
Klinisk Kemi Malmö, Labmedicin, Medicinsk service
Bakgrund/problem
Efter införande av nya analysinstrument på enheten för allmänkemi, klinisk kemi Malmö
visade det sig att den offererade utrustningen inte räckte till kapacitetsmässigt. Utrustningen
behövde därför kompletteras med ytterligare ett instrument som tyvärr inte gick att koppla
ihop med övrig utrustning. Detta resulterade i att en person dagligen måste avsättas till den
s.k. diversearbetsplatsen, vid vilken man manuellt sorterar proverna mellan automationsbanan
och det fristående instrumentet. Denna arbetsplats har visat sig vara dels tidsmässigt mycket
krävande men även fysiskt och psykiskt påfrestande. Arbetet innebär både risk för
förslitningsskador i händerna p.g.a. avkorkning av prover och pipettering och stress, p.g.a.
varierande provflöden med höga belastningstoppar samt ständig vaksamhet på akuta prover
som måste identifieras och hanteras snabbt.
Syfte med förbättringsarbetet
Att förbättra arbetsmiljön för personalen placerad på den s.k. diversearbetsplatsen inom
enheten för allmänkemi, klinisk kemi, Malmö.
Mål
Huvudmål:
En förbättrad arbetsmiljö i form av en arbetsplats som är strukturerad, lugn och mindre fysiskt
belastad. Förväntad bieffekt är ökad patientsäkerhet. All tidigare erfarenheten från
övergången manuell hantering – datoriserad (automatiserad) hantering visar på minskad
mängd registrerade fel. I vårt projekt förväntar vi oss förbättringar huvudsakligen avseende
svarstider men även antal uteblivna analyssvar p.g.a. mindre felsortering av prover m.m.
Vissa av dessa parametrar är belysbara i form av avvikelserapportering alternativt
svarstidsuppföljning.
Delmål1:
Minska antalet prover som behöver sorteras, (ofta två – tre gånger) och transporteras manuellt
inom laboratoriet.
Delmål 2:
Förbättra arbetsmiljön avseende behov av förflyttningar, avkorkning av provrör, samtidigt
omhändertagande av akuta analyser.
Mätningar
Vi har mätt antal prover som måste sorteras dagligen. Kategoriserat dem som hög eller
lågfrekventa samt som akuta eller icke-akuta analyser. Vidare har vi två gånger dagligen
under en tvåveckorsperiod mätt hur arbetsplatsen upplevs i form av utlåtande som positiv,
neutral eller negativ. Som utgångspunkt för hur eventuella förändringar kan komma att
påverka kritiska svarstider har vi även sedan många år tillgång till regelbundna mätningar av
svarstiden för Troponin T.
Förändringar som testats/PGSA
Ursprungsidén var att flytt av analyser mellan instrumenten skulle minska antalet rör som
måste hanteras manuellt. Inledningsvis identifierade vi en högfrekvent analys (Ferritin) som
direkt kunde flyttas samt tre lågfrekventa analyser (CK-MB, T3 och T4) som med lite
förberedelse relativt lätt kan flyttas. Dessutom identifierade vi ett inte obetydligt antal
mellanfrekventa icke-akuta hormonanalyser som skulle behöva flyttas men som kräver mer
förberedelse samt analys av ev. påverkan på kritiska svarstider. Innan ytterligare praktiska
försök var önskan att instrumentleverantören skulle simulera eventuell påverkan på kritiska
svarstider. Tyvärr visade sig detta vara svårt att simulera och några praktiska försök har därför
inte genomförts. Det enda som testats och permanentats är flytt av Ferritin. När ny remiss
tagits i bruk genomförs flytt av de tre lågfrekventa analyserna utan.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Under projekttiden har ett av de manuella momenten försvunnit i och med införande av en
avkorkningsmaskin. Härmed besparas tummar och arbetsmiljön upplevs av personalen som
påtagligt förbättrad (muntlig kommunikation). Vår basmätning hann tyvärr inte genomföras
innan avkorkningsmaskinen togs i bruk.)
I projektet har vi även identifierat en viktig faktor, nämligen remissens utformning. Genom
förändringar i nästa upplaga av våra remisser kommer flödet av rör styras gynnsamt. När
sedan elektroniskt Remiss och Svarssystem införs blir det ännu lättare att styra provflöden.
Sedan projektet startades har instrumentleverantören aviserat en ny produkt som skall lösa det
ursprungliga kapacitetsproblemet och därmed den nuvarande manuella hanteringen.
Förhoppningsvis kan detta system vara implementerat inom ett år.
Aktiviteter
Analys av provflöden och kritiska svarstider.
Kartläggning av upplevd arbetsmiljö i form av enkät
Genomförande av fiskbensdiagram
Möten och diskussion med sBMA (biomedicinska analytiker med specialansvar).
Arbetsplatsträffar för dialog med all berörd personal.
Möten med instrumentleverantören.
Resultat
Minskad fysisk belastning på diversearbetsplatsen är uppnådd i form av införande av
avkorkningsmaskin. Objektiv värdering av hur mkt detta påverkat arbetsmiljön har vi dock
inte. I övrigt har vi inte kunnat vare sig testa eller genomföra de ursprungligen planerade
provflödesförändringarna. Däremot har vi under projektets analysfas identifierat förbättrande
remissförändringar. Effekten av de planerade förändringarna har vi inte ännu kunnat
utvärdera. Vidare har vi genom projektet fått en intensifierad dialog med
instrumentleverantören och därmed har projektets huvudsyfte – minskat manuellt arbete –
snabbat upp den ursprungligen tänkta helautomatiserade provflödeslösningen för akut- och
rutin-analyser i Malmö.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Eftersom instrumentleverantören under projektets gång har aviserat en lösning på majoriteten
av problemet med manuell hantering av prover har incitamentet att i dagsläget genomföra
större förändringar minskat. Fortfarande bedöms risken med förlängda kritiska svarstider vid
omfördelning av analyser som betydande vilket ytterligare stärker vårt beslut att avvakta.
Vidare har införande av avkorkningsmaskin samt mindre remiss-justeringar redan medfört
vissa förbättringar av arbetsmiljön.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Vi har låtit instrumentleverantören ta fram statistik samt ge sina synpunkter på problematiken.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Vi förväntar oss positiva effekter eftersom all erfarenhet talar för att minskat manuellt arbete
medför minskade felkällor.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Problemet har först identifierats av BMA med specialansvar på arbetsplatsen. Dessa har sedan
varit engagerade i att karläggas problematiken och komma med förslag till möjliga praktiska
åtgärder. Processkartan i form av fiskbensdigram har varit uppsatt och öppen för
kommentarer på väggen vid arbetsplatsen. Vidare har projektet presenterats samt diskuterats
av all involverad personal på arbetsplatsträffar och pulsmöten.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Strukturerande. Engagerande.
- Nackdelar: Tidskrävande.
- Mest givande: Gemensamma lösandet av ett problem. Upplysande.
- Svårast: Slutföra och inte minst bibehålla produkten/resultatet.
- Lärdomar: Avgränsa projektet.
Framtiden
Med hjälp av instrumentleverantören införa en automatiserad lösning för akut- och rutinprover samt att med hjälp av elektronisk remiss och svarssystem lättare kunna styra
provflöden.