fulltext01 - DiVA Portal
UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen D-uppsats VT 2009 (Organisationsförändring) Niklas Jogsten Marknadsvägen 237 183 79 TÄBY tfn 070 932 17 44 [email protected] Martin Wallberg Geijersgatan 25A 752 26 UPPSALA Tfn 070 632 82 93 [email protected] De skola deltaga - En undersökning om personalens deltagande under organisationsförändringar på en skola Handledare: Josef Pallas Företagsekonomiska institutionen Sammandrag Organisationsförändringar blir mer viktiga i och med ökad konkurrens och globalisering. Ny forskning har visat på att framgångsrika förändringsarbeten måste innefatta en större del av företagens anställda. Den här undersökningen handlar om att genom en fallstudie på en skolas serviceenhet utreda orsaker till varför anställda inte deltar mer aktivt i organisationsförändringar. I undersökningen genomförs sju semistrukturerade intervjuer, varav tre med chefer och fyra med övriga anställda. Intervjuerna sammanställs och analyseras utifrån tio påståenden vilka är baserade på tidigare forskning om strukturella, relationella och samhälleliga förklaringar till personaldeltagande i organisationsförändringar. Undersökningens resultat visar på att sex av tio påståenden inte stämmer överens med tidigare forskning och att det finns skillnader i hur chefer och anställda uppfattar dessa påståenden. En möjlig förklaring till detta är att undersökningen till skillnad från tidigare kvantitativ forskning har visat på att påståendena är en förenkling av verkligheten och inte går att generalisera till den undersökta skolans organisation. Nyckelord: organisationsförändring, organisatoriskt deltagande, motstånd mot förändring 1 Innehållsförteckning Sammandrag ................................................................................................................................................................ 1 1 Inledning .................................................................................................................................................................... 4 2 Syfte............................................................................................................................................................................ 7 3 Teori ........................................................................................................................................................................... 7 3.1 Deltagande i organisationer ........................................................................................................................... 7 3.1.1 Definition av deltagande i organisationer ............................................................................................. 8 3.1.2 Konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer ........................................................................ 8 3.2 Deltagande i organisationsförändringar...................................................................................................... 11 3.2.1 Neumanns tre kategorier för personaldeltagande i organisationsförändringar ........................... 11 3.2.2 Strukturella förklaringar ......................................................................................................................... 12 3.2.3 Relationella förklaringar ........................................................................................................................ 14 3.2.4 Samhälleliga förklaringar ...................................................................................................................... 16 3.2.5 Sammanfattning av redovisade teorier ............................................................................................... 16 4 Metod ....................................................................................................................................................................... 18 4.1 Val av undersökningsmetod ......................................................................................................................... 18 4.2 Undersökningens genomförande ................................................................................................................ 18 4.3 Tolkning av data............................................................................................................................................. 20 5 Empiri ...................................................................................................................................................................... 21 5.1 Beskrivning av serviceenhetens organisationsförändringar .................................................................... 21 5.2 Redovisning av svar från intervjuer ............................................................................................................. 22 5.2.1 Strukturella förklaringar ......................................................................................................................... 22 5.2.2 Relationella förklaringar ........................................................................................................................ 23 5.2.3 Samhälleliga förklaringar ...................................................................................................................... 25 5.2.4 Övrig information från intervjuerna ...................................................................................................... 26 6 Analys....................................................................................................................................................................... 27 6.1 Ett jämförande av undersökningens resultat med tidigare teori.............................................................. 27 6.1.1 Strukturella förklaringar ......................................................................................................................... 27 6.1.2 Relationella förklaringar ........................................................................................................................ 29 6.1.3 Samhälleliga förklaringar ...................................................................................................................... 31 6.1.4 Allmänna kommentarer om jämförelse mellan undersökningens resultat och teori ................... 31 6.2 Chefers åsikter jämfört med övrig personals åsikter ................................................................................ 32 7 Diskussion ................................................................................................................................................................ 34 7.1 Diskussion om Axelrods syn på högt personaldeltagande vid organisationsförändringar................. 34 7.2 Övriga tankar som har väckts under arbetet med den här undersökningen........................................ 35 7.3 Förslag på framtida forskning....................................................................................................................... 36 8 Slutsats ..................................................................................................................................................................... 38 2 Referenslista ............................................................................................................................................................... 39 Bilagor......................................................................................................................................................................... 41 Bilaga 1: Full version av tabell över påståenden ............................................................................................. 41 Bilaga 2: Intervjuguide för informativ intervju ................................................................................................... 43 Bilaga 3: Intervjuguide för personal ................................................................................................................... 44 Bilaga 4: Intervjuguide för chefer ....................................................................................................................... 45 3 1 Inledning Att kunna designa och hantera förändringar inom ett företag har under de senaste decennierna blivit allt mer viktigt och det finns inga tecken som visar på att denna trend skulle vara avtagande – snarare tvärtom. I takt med att nationella gränser öppnas upp utsätts nationella marknader för mer internationell handel. Detta resulterar i att företag runt om i världen har kommit att verka i en omgivning som förändras i en allt snabbare takt. (Kotter 1996:3, 18, 30–31) Den snabbare förändringshastigheten av företagens omgivning pressar företagen att ständigt vara vaksamma för branschinnovationer, nya regler eller nya uppstickande konkurrenter. I takt med detta har behovet för företag att genomgå interna förändringar ökat och kunskapen om hur dessa förändringar på bästa sätt ska genomföras blivit mer populär (Kotter 1996:18–19, 30–31). Trots detta visar forskning att upp till 70 procent av alla organisationsförändringar misslyckas (Senge m fl 1999; Patterson 2000; Beer & Nohira 2000). Den mesta forskningen som har genomförts om organisationsförändringar tillhör området för episodiska förändringar. Med detta menas förändringar som genomgår förändringsstadierna unfreeze-move-refreeze (Lewin 1947). Detta innebär att en organisation genomgår en förändring från ett tillstånd till ett annat. Till området om episodiska förändringar tillhör bland annat välrefererad forskning av Lewin (1947) och Kotter (1996). Områdena inom forskningen för episodiska förändringar som har fått mest utrymme är de områden som har ansetts utgöra de största orsakerna till varför många organisationsförändringar misslyckas. Forskningen har därför främst handlat om anställdas motstånd (resistance) till förändringen, kommunikation före, under och efter förändringsprocessen och personalens ovisshet (uncertainty) om vad förändringen innebär för företaget och för de själva (Kotter 1996; Balogun & Hope-Hailey 2003; Armenakis m fl 1993). Nästan all forskning som har gjorts om episodiska förändringar följer en stegvis process av olika moment som i slutändan leder fram till ett nytt, och förhoppningsvis bättre, tillstånd för företaget. Kotter (1996) delar exempelvis upp denna process i sju steg som var för sig har viktiga inslag för förändringsledarna att tänka på. Axelrod hävdar dock i sin artikel från 2001 att sättet att genomföra organisationsförändringar idag inte fungerar och att forskningen är missriktad: ”there is plenty of anecdotal evidence that the current method of bringing about organizational change does not work” (Axelrod 2001:49). Axelrod tillhör en ny skola för organisationsförändringar som huvudsakligen menar att en helt ny metodik måste till för att företag ska bli mer framgångsrika med sitt förändringsarbete. Till den nya skolan tillhör också Weisbord och Janoff (1995), Jacobs 4 (1994) och Dannemiller med fler (2000) som alla har bidragit med betydande forskning inom området. Den nya skolans forskning går under namnet ”large group interventions” och bygger på att förändringsarbetet ska innefatta en större del av företagets anställda. Axelrod menar exempelvis i sin artikel från 2001 att mellan 20 och 40 procent av de anställda måste medverka för att en förändring ska få fäste i företaget. Deras idéer grundar sig på att de anser att det inte fungerar att skapa ett förändringsteam bestående av chefer och konsulter som sedan ska driva igenom en förändring som påverkar alla företagets anställda, vilket de anser är precis vad som händer för det mesta i företag idag. Teamet är inte representativt för företagets anställda och en så kallad engagement gap uppstår vilket förenklat innebär att övriga anställda har svårt att identifiera sig med vad den nyskapade gruppen kommer fram till (Axelrod m fl 2006). Teorierna som Axelrod och de andra forskarna för fram om ett större deltagande av företagets anställda är intressanta i och med att detta, enligt tidigare forskning kring varför organisationsförändringar misslyckas, bör minimera problemen kring motstånd, kommunikation och ovisshet under en organisationsförändring. Ett problem för förändringsledare när det gäller att få anställda att delta aktivt är att ett framgångsrikt deltagande för anställda i en organisationsförändring inte är en garanti. Forskning har nämligen visat på att anställda ofta inte är intresserade av att delta i förändringsarbeten. Enligt Neumann väljer i genomsnitt två av tre anställda att inte delta i en organisationsförändring trots att dessa har givits full möjlighet att delta. Det är därför intressant att undersöka varför en så stor del av de anställda väljer att inte engagera sig. (Neumann 1989:181) Det finns relativt lite empirisk forskning om vad det finns för problem med att ha en hög grad av personaldeltagande under en organisationsförändring. De studier som har gjorts har främst handlat om personaldeltagande generellt i en organisation och alltså inte under organisationsförändringar. Axelrod (2001) och Neumann (1989) behandlar dock teorier kring varför anställda inte deltar mer aktivt i förändringsprojekt under organisationsförändringar. Locke och Schweiger (1979) behandlar teorier kring personaldeltagande i organisationer, varav en väsentlig del fokuserar på personaldeltagande i förändringsarbeten. Axelrods (2001) teorier grundar sig till stor del på hans arbete som förändringskonsult, medan Neumanns (1989) och Locke och Schweigers (1979) undersökningar är två metaundersökningar vilka innefattar en stor mängd data från andra forskare. De här teorierna utgör en spännande grund för att mer på djupet analysera orsakerna till varför anställda inte mer aktivt deltar i förändringsarbeten. Neumanns teorier är särskilt 5 intressanta i och med att hon delar in sina påståenden i tre kategorier: strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar. De här kategorierna har också utgjort grunden för undersökningens struktur för att redovisa dessa teorier om personaldeltagande i organisationsförändringar. Vi har därför valt att undersöka Axelrods tankegångar om högt personaldeltagande som förutsättning för en framgångsrik organisationsförändring. Vi har gjort detta genom att empiriskt undersöka vad det finns för problem med en hög grad av personaldeltagande under en organisationsförändring och på så sätt testa trovärdigheten i de teorier presenterade av Axelrod (2001), Neumann (1989) och Locke och Schweiger (1979) och även undersöka orsakerna till varför dessa påståenden stämmer eller inte stämmer. För att genomföra den här undersökningen har en större gymnasieskola i Stockholmsområdet valts ut med anställda som har varit utsatta både för förändringar som de har varit aktivt delaktiga i och för förändringar som de inte har varit aktivt delaktiga i. Ytterliggare en anledning till att denna gymnasieskola har valts ut är att den har en relativt stabil omgivning vilket gör att omgivningen i sig inte bör påverka själva studiens resultat i allt för stor utsträckning. Undersökningen grundar sig på djupintervjuer med ett flertal anställda på gymnasieskolans serviceenhet. Inom serviceenheten har en effektiviseringsprocess pågått under flera år där en mängd mindre projekt har genomförts för att bättre öka serviceenhetens konkurrenskraft för en framtida eventuell upphandling. Serviceenhetens personal lämpar sig väl för den här studien i och med att personalen inom organisationen har en relativt heterogen bakgrund samt att olika anställda har varit olika involverade i förändringsarbetet. Förutom serviceenhetens personal har även dess chefer ingått i undersökningen så till vida att de blivit utfrågade om hur de tror att personalen upplever förändringsarbetena. Att undersöka cheferna på detta sätt har varit motiverat i och med att det kan visa på eventuella skillnader i synsätt och kunskap mellan chefer och personal. Sammantaget har detta möjliggjort en bred och djupgående insamling av data vilket har underlättat jämförelser med redan befintlig teori inom området. 6 2 Syfte Syftet med den här undersökningen är att undersöka om teorierna av Neumann (1989), Axelrod (2001) och Locke och Schweiger (1979) stämmer överens med personalens åsikter på serviceenheten samt att utreda orsakerna till varför de stämmer överens eller inte. I sammanhanget är det även intressant att utreda om det finns åsiktsskillnader mellan chefer och personal på serviceenheten om hur personalen upplever sitt deltagande i organisationsförändringar samt att utreda orsakerna till varför deras åsikter stämmer överens eller inte. Utifrån syftet har följande frågeställningar formulerats: • Stämmer teorierna av Neumann, Axelrod och Locke och Schweiger överens med personalens åsikter på serviceenheten eller inte? Vilka orsaker kan det finnas till detta? • Finns det åsiktsskillnader mellan chefer och personal på serviceenheten om hur personalen upplever sitt deltagande i förändringsarbeten? Vilka orsaker kan det finnas till detta? 3 Teori I det här kapitlet utvecklas den teori som har beskrivits i inledningen. Kapitlet består av tre delar. I första delen presenteras en definition av organisatoriskt deltagande och ett konceptuellt ramverk för organisatoriskt deltagande. I andra delen beskrivs teorier om anställdas deltagande i organisationsförändringar. Dessa teorier beskrivs och kategoriseras utifrån Neumanns (1989) tre ramverk om anställdas deltagande i organisationsförändringar. Den här delen avslutas med en sammanfattande tabell över de teorier som har behandlats. Den sammanfattande tabellen har sedermera legat till grund för upprättandet av den intervjumall som använts i undersökningen. Varje del beskrivs närmare under respektive rubrik. 3.1 Deltagande i organisationer I den här delen presenteras en definition av deltagande i organisationer och ett konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer. Syftet med det konceptuella ramverket är att läsaren för det första ska få en översiktlig bild över den forskning som finns om deltagande i organisationer. För det andra ska läsaren kunna förstå i vilket sammanhang de teorier om deltagande i organisationer, som legat till grund för undersökningen, ingår. Den här delen avslutas med en teoretisk avgränsning för undersökningen. 7 3.1.1 Definition av deltagande i organisationer Det är svårt att på ett entydigt sätt definiera deltagande i organisationer. I den här undersökningen används Locke och Schweigers definition av deltagande. Dessa definierar begreppet enligt följande: The fact or condition of sharing in common (with others or with each other); association as partners, partnership, fellowship, profit-sharing, etc… [This] excludes delegation [of responsibilities]. (Locke & Schweiger 1979:274) Den här definitionen av deltagande i organisationer har valts ut därför att den öppnar upp för möjligheten att låta anställda delta i en organisation utan att ansvar för deltagandet per automatik delegeras till dessa. 3.1.2 Konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer Dachler och Wilpert har i en undersökning från 1978 utvecklat ett konceptuellt ramverk för deltagande i organisationer. I undersökningen ges en översikt över den forskning som bedrivs kring deltagande i organisationer. Enligt Dachler och Wilpert (1978) kan begreppet deltagande i organisationer delas in i fyra olika dimensioner. Inom respektive dimension ingår olika teorier om deltagande i organisationer. Det är viktigt att notera att samma teorier kan ingå i flera olika dimensioner. De fyra dimensionerna för deltagande i organisationer åskådliggörs i figur 1. Pilarna i figuren anger hur dimensionerna interagerar med varandra. 8 Figur 1. Översikt över definitioner av dimensioner av deltagande i organisationer Kontextuella gränslinjer - Samhällsfaktorer - Andra organisationer i omgivningen - Grupper inom organisationen - Individer Värderingar, antaganden och mål med organisationen - Socialistiska teorier - Humanistiska teorier - Teorier om produktivitet och effektivitet Egenskaper hos deltagandet - Direkt – indirekt - Formellt - informellt - Beslutsinnehåll och väsentlighet - Övriga egenskaper Utfall - Individuella - Gruppvisa - Organisatoriska - Samhälleliga Källa: Dachler & Wilpert (1978:3) enligt översättning av författarna Värderingar, antaganden och mål med organisationen avser vilka grundläggande föreställningar som deltagarna i organisationen har om syften och målen med organisationen. Med den här dimensionen menas alltså teorier om varför människor i grund och botten väljer att delta i en organisation. Exempel på syften och mål är att en organisation organiseras för att uppnå så hög produktivitet och effektivitet som möjligt. Ett annat exempel är att en organisation organiseras enligt socialistiska eller humanistiska principer. (Dachler & Wilpert 1978:3) Egenskaper hos deltagandet avser vilka egenskaper som ett organisatoriskt deltagande kan ha. Exempel på egenskap är direkt eller indirekt deltagande. Med direkt deltagande menas att en individ aktivt deltar och påverkar i en process. Med indirekt deltagande menas att en individ inte aktivt deltar i en process, men har ett indirekt inflytande över processens utfall. Exempel på indirekt deltagande är att en individ röstar på en förtroendevald som i sin tur fattar beslut kring processen. Andra egenskaper hos deltagandet kan även vara att det är av formell eller informell karaktär samt beslutsinnehåll och väsentligheten i beslutsinnehållet. (Dachler & Wilpert 1978:3) Kontextuella gränslinjer avser teorier som beskriver i vilket sammanhang det organisatoriska deltagandet verkar samt vilka begränsningar och förbättringar detta sammanhang utgör för det organisatoriska deltagandet. Exempel är hur samhället inom vilket organisationen existerar ser ut och fungerar. Exempel är också hur andra organisationer i omgivningen ser ut och hur dessa påverkar organisationen ifråga. Med kontextuella gränslinjer menas även faktorer som verkar inom 9 organisationen. Exempel är vilka grupperingar som finns inom organisationen. Exempel är också vilket förhållande individer inom organisationen har till organisationen. (Dachler & Wilpert 1978:3) Utfall avser utfallet av de tre dimensionerna enligt ovan. Utfallen brukar delas i individuella, gruppvisa, organisatoriska och samhälleliga utfall. (Dachler & Wilpert 1978:3) Inom området för Dachler och Wilperts (1978) kontextuella ramverk behandlar Neumann (1989) teorier som räknas till dimensionerna värderingar, antaganden och mål med organisationen, egenskaper hos deltagandet och kontextuella gränslinjer. Axelrods (2001) och Locke och Schweigers (1979) teorier faller inom dimensionerna egenskaper hos deltagandet och kontextuella gränslinjer. I den här undersökningen har tre teoretiska avgränsningar gjorts med utgångspunkt i Dachler och Wilperts (1978) konceptuella ramverk för deltagande i organisationer. För det första har endast teorier som behandlar direkt deltagande inom egenskaper hos deltagande använts. För det andra har teorier som avser värderingar, antaganden och mål med organisationen uteslutits ur undersökningen. För det tredje har dimensionen utfall inte behandlats i undersökningen. Med dessa teoretiska avgränsningar har därför teorier som av Neumann (1989) uteslutande behandlar värderingar, antaganden och mål med organisationen inte behandlats i undersökningen. Vidare har teorier av Neumann (1989), Axelrod (2001) och Locke och Schweiger (1979) som inte behandlar direkt organisatoriskt deltagande uteslutits ur undersökningen. Dessa avgränsningar har gjorts i och med att det är just teorier inom kontextuella gränslinjer som enligt Dachler Wilpert (1978) antingen begränsar eller möjliggör anställdas direkta deltagande i organisationsförändringar och som därigenom är relevanta för syftet med den här undersökningen. 10 3.2 Deltagande i organisationsförändringar I den här delen presenteras teorier som beskriver varför anställda inte deltar aktivt i större utsträckning i organisationsförändringar. Neumann (1989) delar in orsakerna för detta i de tre kategorierna strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar. Den här delen inleds med att dessa tre kortfattat förklaras. Därefter presenteras forskning av Neumann (1989), Axelrod (2001) och Locke och Schweiger (1979) inom varje enskild kategori. 3.2.1 Neumanns tre kategorier för personaldeltagande i organisationsförändringar I en undersökning om varför anställda inte deltar i organisationsförändringar hävdar Neumann (1989) att orsakerna till detta går att dela in i tre kategorier. Neumann namngav kategorierna strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar och påstod att inom dessa tre ingår både förklarande teorier och faktorer till varför personalen inte deltar mer aktivt i organisationsförändringar. Med strukturella förklaringar menar Neumann i vilken utsträckning organisationsstrukturer och arbetsuppgifter är utformade för att hantera organisationsförändringar. För att säkra ett personaldeltagande i en organisationsförändring är det avgörande att organisationsstrukturer och arbetsuppgifter är anpassade efter målen och strategin med organisationsförändringen ifråga. (Neumann 1989:185) Relationella förklaringar avser hur personaldeltagande i organisationsförändringar hanteras av både gruppen och organisationen i allmänhet. Häri ingår relationer mellan anställda och chefer. Relationella hinder för personaldeltagande i organisationsförändringar kan uppstå ifall exempelvis status och rang har en större betydelse än kunskap och kompetens inom organisationen. (Neumann 1989:191) Samhälleliga förklaringar avser allmänna omständigheter som råder både inom och utom organisationen. Jämfört med strukturella och relationella förklaringar avser samhälleliga förklaringar bredare faktorer som inte faller inom ramverket för vare sig strukturella eller relationella förklaringar. Till samhälleliga förklaringar räknas exempelvis ideologi och politik. Om anställda har en djup tro på att exempelvis inte ifrågasätta auktoriteter kan de känna ett personligt motstånd till att delta aktivt i organisationsförändringar. (Neumann 1989:196) 11 3.2.2 Strukturella förklaringar Neumanns strukturella förklaringar I Neumanns (1989) undersökning beskrivs nio förklarande faktorer till varför en individ väljer att inte delta aktivt i en organisationsförändring. Av dessa nio faktorer är sju faktorer relevanta utifrån undersökningens teoretiska avgränsning. Av dessa sju faktorer ingår tre i kategorin strukturella förklaringar. Den första faktorn inom strukturella förklaringar är organisationsdesign som avser i vilken utsträckning organisationen är designad för att organisatoriska mål och aktiviteter ska överensstämma med individuella mål och aktiviteter. Motstånd mot deltagande i organisationsförändringar kan uppstå ifall de anställda upplever att de primära organisatoriska aktiviteterna har lite eller ingenting att göra med organisationens åtgärder som ska främja anställdas deltagande. Anställda kan också uppleva att de väsentliga, framförallt strategiska, besluten tas av chefer parallellt med att de anställda deltar i organisationsförändringen. (Neumann 1989:185-186) Den andra faktorn inom strukturella förklaringar är arbetsdesign som avser i vilken utsträckning individens arbetsförutsättningar är designade för att underlätta för individuellt deltagande i organisationsförändringar. Exempel på arbetsdesign är vad slags för arbete individen ska utföra och hur individen ska utföra arbetet. Exempel på arbetsdesign är också förhållandet mellan chefer och anställda. Motstånd mot deltagande i organisationsförändringar kan uppstå om de anställda exempelvis upplever att chefer som befinner sig högre upp i beslutshierarkin i realiteten fattar besluten åt de anställda. En annan orsak till motstånd kan vara att de anställda upplever att deras deltagande i organisationsförändringen inte är legitimt eller relevant för deras arbetstuppgifter. Ytterliggare en orsak till motstånd kan vara att de anställda upplever att organisationsförändringen inte tillfredställer deras professionella eller sociala behov. (Neumann 1989:187-188) Den tredje faktorn är Human Resource Management som avser vilket fokus organisationens ledning har när det gäller att involvera anställda i organisationsförändringar. Motstånd bland anställda mot att delta i organisationsförändringar kan uppstå därför att åtgärder för att främja deltagande till största delen fokuserar på arbetsrelaterade problem istället för på personalrelaterade problem. (Neumann 1989:190) 12 Axelrods strukturella förklaringar Axelrod (2001) nämner flera argument som ständigt återkommer från chefer om varför det inte är bra att involvera fler anställda i ett förändringsprojekt. Inom kategorin strukturella förklaringar anger Axelrod tre förklarande faktorer. Den första faktorn är att det blir svårare att kontrollera vad slutresultatet blir ju fler anställda som deltar i förändringsarbetet. Axelrod syftar helt enkelt på att ju fler anställda som deltar desto svårare blir det för cheferna att kunna påverka de anställdas åsikter så att de är desamma som chefernas åsikter. Därför vill inte cheferna att för många anställda ska delta. (Axelrod 2001:56) Den andra faktorn är att produktiviteten kommer att sjunka ju fler anställda som deltar i förändringsarbetet. Axelrod menar att det tar längre tid att komma till beslut vilket leder till att anställda inte anser att det är värt att engagera sig i förändringsarbetet och cheferna inte vill att för många anställda ska engagera sig. (Axelrod 2001:56) Den tredje faktorn är att förändringar som är designade av de bästa och de smartaste är de mest kostnadseffektiva. Axelrod syftar på att cheferna inte vill att personal som inte har spetskvalité ska engagera sig i förändringsarbetet i och med att dessa inte vet vad som är bäst för organisationen. (Axelrod 2001:56) Locke och Schweigers strukturella förklaringar År 1979 genomförde Locke och Schweiger en metaundersökning om kontextuella faktorer kring anställdas deltagande i en organisation. I undersökningen presenterades, baserat på tidigare forskning om olika teorier, en beskrivning av sex faktorer som bidrar till personaldeltagande i en organisation. Av dessa sex faktorer kan två räknas till kategorin strukturella förklaringar. Den första av dessa faktorer är individens kunskap som avser i vilken utsträckning individen känner till organisationen och hur den fungerar. Om de anställda har mer kunskap än andra så har dessa överlag ett större inflytande över hur organisationen fungerar. (Locke & Schweiger 1979:318) Den andra faktorn är arbetsuppgiftens egenskaper som avser hur komplexa respektive enkla arbetsuppgifterna är för deltagarna i organisationen. Ju mer komplexa arbetsuppgifterna är, desto mer aktivt delaktiga måste de anställda vara i organisationen för att organisationen ska fungera. Förhållandet är vice versa för rutinerade arbetsuppgifter. (Locke & Schweiger 1979:321) 13 3.2.3 Relationella förklaringar Neumanns relationella förklaringar Av Neumanns (1989) sju för undersökningen relevanta faktorer till varför en individ väljer att inte delta i organisationsförändringar ingår tre i kategorin relationella förklaringar. Den första faktorn är Management of Participation som avser i vilken utsträckning de anställda deltar frivilligt i organisationsförändringsarbetet. Motstånd mot deltagande i organisationsförändringar kan uppstå ifall frivilligheten att delta i organisationsförändringar ifrågasätts av de anställda. (Neumann 1989:192) Den andra faktorn är hierarkins dynamik som avser hur pass mycket organisationens chefer är beredda att dela med sig av sin auktoritet till anställda. Hierarkins dynamik avser även hur pass mycket de anställda är beredda att ta del av auktoritet inom organisationen. Knapphändiga resurser som är relaterade till organisationsförändringsarbetet ska ofta tillhandahållas av chefer på lågoch mellannivå. Det är dock möjligt att dessa resurser inte blir tillhandahållna i och med att cheferna anser att de är värdefulla resurser i konkurrens om makt i förhållande till de anställda. Mot bakgrund av detta kan chefer på hög nivå anse att chefer på medel och lägre nivå inte är kapabla att leda anställda i organisationsförändringsarbetet. Oavsett chefernas vilja att dela med sig av auktoritet är det möjligt att de anställda föredrar att inte hållas ansvariga för arbetet med organisationsförändringen. Exempelvis kan de anställda anse att de inte har den rang och status som är nödvändig för att aktivt delta i organisationsförändringsarbetet. (Neumann 1989:192–193) Den tredje faktorn är individens förhållande till organisationen som avser vilket förhållande individen har mellan sitt arbetsliv och sitt privatliv. Motstånd mot att delta i organisationsförändringar kan uppstå ifall de anställda inte identifierar sig i tillräckligt stor utsträckning med sitt arbete för att de ska tycka att det är motiverat att delta i organisationsförändringsarbetet. Motstånd kan även uppstå ifall de anställda upplever att de har för mycket att göra vid sidan av arbetet. (Neumann 1989:195–196) 14 Axelrods relationella förklaringar Axelrod (2001) nämner två förklarande faktor inom kategorin relationella förklaringar om varför det inte är bra att involvera fler anställda i ett förändringsprojekt. Den första faktorn är att om fler anställda deltar i förändringsarbetet blir det svårare att upprätthålla en barriär mellan företaget och företagets intressenter. Axelrod syftar på att chefer inte vill att för många anställda ska delta i och med att detta kan leda till att företagshemligheter och liknande sprids utanför företagets gränser. (Axelrod 2001:56) Den andra faktorn är att det inte går att lita på att majoriteten kommer att sätta organisationens intressen först. Axelrod menar att chefer inte vill att för många anställda ska engagera sig i ett förändringsarbete i och med att cheferna inte kan lita på att dessa kommer att sätta organisationens intressen före sina egna intressen. (Axelrod 2001:56) Locke och Schweigers relationella förklaringar Locke och Schweiger (1979) beskriver i sin undersökning tre förklarande faktorer som kan räknas till kategorin relationella förklaringar. Den första faktorn är individens motivation som avser i vilken utsträckning individen är motiverad till att delta i en organisation. Låg motivation leder ofta till att individen inte bryr sig om sitt arbete. Detta leder i sin tur till att individen har ett relativt lågt behov av personlig utveckling inom organisationen. Slutligen leder detta till att individen inte deltar aktivt i organisationen. (Locke & Schweiger 1979:320) Den andra faktorn är arbetsgruppens egenskaper som avser hur deltagarnas arbetsgrupp är sammansatt, hur arbetsgruppen fungerar och hur stor arbetsgruppen är. Exempel på hur arbetsgruppen är sammansatt är vilka personer som ingår i arbetsgruppen och vilka roller dessa personer spelar. Exempel på hur den fungerar är hur konflikter hanteras inom gruppen. För att konflikter, som uppstår med anledning av anställdas deltagande, inte ska motverka att personer deltar aktivt måste gruppen kunna lösa konflikten ifråga. När det gäller storleken på arbetsgruppen finns det två anledningar till att denna spelar roll för att personalen ska delta aktivt i en organisation. Den första anledningen är att det blir svårare att lösa konflikter inom arbetsgruppen ju fler personer som deltar. Den andra anledningen är att personer lättare kan dölja sig i en större grupp och på så sätt undgå att engagera sig aktivt. (Locke & Schweiger 1979:321) 15 Den tredje faktorn är ledaregenskaper som avser i vilken utsträckning organisationens chefer uppfattar och stöder att anställda, som cheferna har inflytande över, aktivt deltar i organisationen. Om cheferna exempelvis känner att den egna makten begränsas som en konsekvens av anställdas deltagande kan detta uppfattas som ett hot mot cheferna. I så fall kan cheferna börja motarbeta eller sabotera för de anställda som deltar i organisationen. (Locke & Schweiger 1979:322) 3.2.4 Samhälleliga förklaringar Neumanns samhälleliga förklaringar Av Neumanns (1989) sju för undersökningen relevanta faktorer till varför en individ väljer att inte delta i organisationsförändringar ingår en av dessa i kategorin samhälleliga förklaringar. Denna faktor är socialisering som avser hur individer har uppfostrats av såväl familj som samhälle i att fatta egna beslut. De anställda kan välja att inte delta i organisationsförändringsarbetet därför att de blivit uppfostrade att inte fatta egna beslut. (Neumann 1989:198) Locke och Schweigers samhälleliga förklaringar Locke och Schweiger (1979) beskriver i sin undersökning en förklarande faktor som kan räknas till kategorin samhällelig förklaringar. Denna faktor är socialt grupptryck som avser i vilken utsträckning individen upplever att det finns ett socialt grupptryck både utom och inom organisationen att inte delta i en viss organisationsförändring. Om detta grupptryck är påtagligt för individen har det en negativ inverkan på dennes vilja att delta aktivt i en organisationsförändring. (Locke & Schweiger 1979:322) 3.2.5 Sammanfattning av redovisade teorier De teorier som har presenterats i den här delen har resulterat i totalt 27 påståenden om varför anställda inte deltar mer aktivt i förändringsarbeten inom organisationer. Alla dessa 27 påståenden bifogas i bilaga 1. I och med att den här undersökningen har ett begränsat omfång, vilket inte möjliggör en allt för omfattande undersökning, har de påståenden som framförallt har bedömts att vara lämpliga att undersöka genom enskilda djupintervjuer valts ut. Vidare har endast ett av de påståenden som mellan olika författare är lika varandra valts ut, vilket gäller framförallt för Neumann och Locke & Schweiger. Detta har resulterat i att tio påståenden valts ut vilka presenteras i tabell 1. Dessa tio påståenden har legat till grund för konstruerandet av de intervjuguider som legat till grund för undersökningen. Dessa bifogas i bilaga 2 och 3. 16 Tabell 1. Sammanfattning av redovisade teorier indelade enligt Neumanns (1989) ramverk för förklarande faktorer Typ av förklaring ________________ Strukturell förklaring Forskare _______________ Neumann Strukturell förklaring Neumann Strukturell förklaring Locke & Schweiger Strukturell förklaring Locke & Schweiger Relationell förklaring Axelrod Relationell förklaring Neumann Relationell förklaring Neumann Relationell förklaring Locke & Schweiger Relationell förklaring Locke & Schweiger Samhällelig förklaring Locke & Schweiger Påstående om varför anställda inte deltar i organisationsförändringar _________________________________________ Anställda upplever att de som befinner sig högre upp än dem i beslutshierarkin fattar besluten åt dem (1989:187) Anställda upplever inte att organisationsförändringen tillfredställer deras professionella eller sociala behov (1989:188) Anställda upplever att de inte har tillräckligt mycket kunskap om organisationsförändringen för att kunna delta i den (1979:318) Anställda upplever att deras arbetsuppgifter inte påverkas direkt av organisationsförändringen (1979:321) Det går inte att lita på att majoriteten kommer att sätta organisationens intressen först (2001:56) Frivilligheten att delta i organisationsförändringar ifrågasätts av de anställda (1989:192) Anställda har för mycket att göra vid sidan av arbetet (1989:196) Arbetsgruppen för genomförandet av organisationsförändringen är för stor och involverar därför för många oengagerade anställda (1979:321) Chefer motsätter sig och motarbetar att de anställda deltar i organisationsförändringsarbetet (1979:322) Anställda upplever att det både inom och utom organisationen finns ett socialt grupptryck mot organisationsförändringar (1979:322) Källa: Författarnas sammanställning 17 4 Metod I det här kapitlet redogörs för de mest väsentliga metodologiska valen kring undersökningens genomförande. Kapitlet är uppdelat i tre delar: val av undersökningsmetod, undersökningens genomförande och tolkning av data. 4.1 Val av undersökningsmetod Den här undersökningen grundar sig på utförlig teori inom området för personalens deltagande i organisationen och personalens deltagande under organisationsförändringar. En deduktiv ansats har därför utgjort grunden för undersökningen där dessa teorier har spelat en väsentlig roll både för utformandet av undersökningen och för de slutgiltiga analyserna av undersökningens resultat. Vid undersökningar om organisationsförändringar som är utredande och förklarande är det vanligast att forskare använder sig av en fallstudie. Detta grundar sig främst på att själva förändringen i sig är relativt komplex och är svår att kombinera med andra förändringar för att kunna generalisera resultat (Goodman & Truss 2004:220). Den här undersökningen har därför grundat sig på en fallstudie. I och med att det finns relativt mycket kvantitativ teori inom det här området har en kvalitativ metod passat bättre för att på ett mer djupgående sätt analysera trovärdigheten i dessa teoretiska ramverk samt utreda eventuella problem kring dessa. Inom området för kvalitativa forskningsmetoder har djupgående semistrukturerade intervjuer valts ut eftersom dessa lämpar sig bäst vid en fallstudie. (Armenakis & Bedeian 1999:313) 4.2 Undersökningens genomförande För att få en tydligare bild av skolans och serviceenhetens organisation och för att få en tydligare bild av vilka förändringar som har gjorts på serviceenheten genomfördes initialt en öppen och informativ intervju om 30 minuter med en av cheferna. Detta var viktigt för att förstå inom vilket sammanhang undersökningen skulle äga rum. Intervjuguiden bifogas som bilaga 2. För att undersöka syftet med den här undersökningen har sju intervjuer med personer på skolans serviceenhet genomförts. Av dessa har tre intervjuer varit med ansvariga chefer och fyra med representanter från övrig personal. Det är viktigt att notera att undersökningen syftar till att utreda de anställdas deltagande och inte chefernas deltagande. Intervjuerna med cheferna är därför till för att få deras syn på anställdas deltagande. 18 Urvalet för intervjuerna av de fyra representanterna för den övriga personalen gjordes från en lista med de anställdas namn och vad de arbetade med. Från den här listan valdes slumpmässigt anställda ut med förutsättningen att de skulle arbeta med olika saker. I och med att det endast arbetade tre chefer inom serviceenheten valdes alla ut för intervju. Intervjuerna har alla genomförts under en dag för att minska inflytandet från påverkande omgivande faktorer. Intervjuerna har följt i stort sett samma intervjuguide. Intervjuguiderna har konstruerats efter de tio påståenden som legat till grund för undersökningen och som har presenterats i kapitel 3 – teori. Varje påstående har resulterat i en fråga för att göra jämförelsen så enkel som möjligt. Frågorna har dock varit öppna och endast fungerat som grund för en diskussion med respondenten om ämnet. För cheferna har formuleringen ändras så att frågorna rör den övriga personalen och inte de själva, vilket är fallet för de fyra andra som intervjuades. Intervjuguiderna bifogas som bilaga 3 och 4. Det är viktigt att återigen påpeka att de här intervjuguiderna grundar sig på ett urval av 10 utav 27 förklarande påståenden till varför personalen inte mer aktivt deltar i förändringsarbeten. Anledningen till urvalet är att dessa tio har bedömts som mest lämpliga att undersöka genom enskilda djupintervjuer. Resultaten av undersökningen ska därför kopplas till det faktum att detta endast beskriver 10 utav 27 förklarande påståenden till varför personalen inte mer aktivt deltar i förändringsarbeten. Ingen av informanterna fick ta del av intervjuguiden före intervjuerna även om de fick reda på vad intervjuerna skulle handla om. Detta beslut togs för att inte anställda ska kunna diskutera sinsemellan före intervjuerna och på så sätt påverka resultaten av undersökningen. Intervjuerna var planerade att ta mellan 30 och 45 minuter vilket alla intervjuer hamnade inom. För att intervjuerna skulle hålla ungefär uppsatt tid instruerades respondenterna innan intervjun började om den uppskattade totala tiden och att vi som höll i intervjuerna skulle styra intervjun från ämne till ämne i lagom takt för att inte intervjun skulle tappa fokus. I och med att dialogen mellan oss som genomförde intervjuerna och informanten skiljde sig från intervju till intervju antecknades sinnesstämningen under intervjuerna för att komplettera den inspelning som gjordes. Intervjuerna som genomfördes gjordes både med chefer och med icke-chefer. Cheferna intervjuades inte i någon speciell ordning utan alla intervjuades i takt med att de blev tillgängliga för intervju vilket resulterade i en relativt bra spridning över dagen. 19 Alla intervjuer genomfördes i samma rum förutom en intervju som var tvungen att flyttas till ett liknande rum eftersom rummet hade blivit dubbelbokat. Detta utgjorde inga problem i och med att båda rummen var enskilda och inte omgavs av några störande inslag. 4.3 Tolkning av data Intervjumaterialet har transkriberats och därefter analyserats tillsammans med anteckningar genomförda under själva intervjun. De delar av materialet som har varit intressant för syftet av undersökningen har därefter konkretiserats och renskrivits. Syftet med detta har främst varit att möjliggöra en så konkret redovisning av resultaten av undersökningen som möjligt. Respondenterna har därför inte genomgående blivit citerade ordagrant. För att inte tvetydigheter om tolkningen av respondenterna ska uppkomma finns därför intervjutranskriberingen samt anteckningar från intervjuerna att jämföra med. Totalt resulterade intervjuerna i ungefär fyra timmar inspelat material. Vi som står bakom den här undersökningen är två ekonomstudenter inom forskningsområdet för management. Vi bör i och med detta ha enklare att identifiera oss med de chefer som har deltagit i undersökningen vilket kan ha påverkat vår målsättning att tolka intervjuerna så objektivt som möjligt. Vi har dock i möjligaste mån försökt att undvika detta genom att vara noggranna med att dokumentera intervjuförfarandet i detalj genom att exempelvis spela in intervjuerna och notera sinnesstämningar och påverkande faktorer under intervjuerna. Eftersom den här undersökningen till sin helhet genomförs med en kvalitativ metod är det viktigt att påpeka att undersökningens generalisering sker på analytisk nivå. Detta innebär att undersökningens resultat generaliseras utifrån hur väl resultaten stämmer överens med vedertagna teorier inom området. Vi har därför inga ambitioner om att resultaten av den här undersökningen ska kunna generaliseras till andra organisationer utan istället mer syfta till att problematisera befintliga teorier inom det här området. Den här infallsvinkeln motiverar också valet av en fallstudie. (Yin 2009) 20 5 Empiri I det här kapitlet presenteras resultatet av undersökningen. I första delen redovisas en kortare beskrivning av de förändringar som har genomförts på skolan. Den här delen grundar sig på den öppna intervjun som genomfördes med en av serviceenhetens chefer. I andra delen redovisas resultaten av intervjuerna som har genomförts med personalen. Intervjuerna resulterade i en stor mängd information. För att underlätta för läsaren har endast relevant information för undersökningens syfte presenterats. 5.1 Beskrivning av serviceenhetens organisationsförändringar Den undersökta serviceenheten är en enhet inom skolan som innefattar skolans ekonomi, IT och vaktmästeri. Både serviceenheten och skolan i allmänhet har under en längre tid agerat i en relativt statisk miljö. I och med att skolan har ett bra rykte och har existerat under en längre tid är den utsatt för en relativt låg grad av konkurrens. Detta har medfört att förändringsgraden i skolan och serviceenheten under de senaste decennierna har varit låg. I mitten av 2000-talet beslutade kommunfullmäktige att införa ”utmaningsrätt”, det vill säga rätten för entreprenörer att utmana kommunen att upphandla verksamhet som drivs i egen regi. Detta ledde till att kommunens centrala servicefunktioner utmanades, vilket i förlängningen utgjorde ett yttre hot mot skolans servicefunktioner. För skolan innebar detta att de administrativa tjänsterna på skolan, exempelvis ekonomi, vaktmästeri och IT, skulle kunna läggas ut på privata entreprenörer. Redan före detta yttre hot fördes diskussioner mellan de tre cheferna för skolans administration, IT, lokal och inventarier om en ökad samordning. Genomförandet av denna integration påbörjades sommaren 2006. För att förmå personalen att samarbeta, vilket inte alltid hade kännetecknat dem hittills, användes det yttre hotet som argument. Från denna stund ända till idag har allt ifrån små till stora förändringar genomförts. Idag uppgår de till närmare ett 20-tal förändringsprojekt som framgångsrikt har genomförts. Exempel på dessa är en hopslagning av de tre enheterna till en enhet som arbetar mer gemensamt, ett byte av lokal för vaktmästarna och en ny process för hur nya studenter på skolan ska tas emot vid terminsstart. De tre cheferna tycker att förändringarna hittills har som helhet varit framgångsrika vilket har resulterat i att serviceenhetens konkurrenskraftighet vid framtida eventuella upphandlingar 21 har stärkts. De medger dock att mer förändringar kommer att genomföras i både liten och stor skala för att ytterliggare öka enhetens konkurrenskraftighet. 5.2 Redovisning av svar från intervjuer I den här delen redovisas de mest relevanta resultaten från intervjuerna. Delen är strukturerad i kronologisk ordning för hur intervjufrågorna ställdes vilket också följer indelningen strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar. För de frågor där en tydlig skillnad mellan chefernas svar och de övrigas svar har kunnat urskiljas har detta presenterats. För frågor där det inte har förekommit en skillnad har det inte gjorts någon skillnad på chefernas och övrigas svar. 5.2.1 Strukturella förklaringar På den första frågan om hur viktig möjligheten är att kunna fatta beslut i en arbetsgrupp som arbetar med en förändring för att personalen aktivt vill delta i arbetsgruppen hade chefer och personal överlag lika åsikter även om orsakerna skilde sig åt. Cheferna ansåg att möjligheten för personalen att fatta beslut är väldigt viktig för att de ska ta förändringen på allvar och därigenom vilja delta aktivt i förändringsarbetet. En av cheferna påpekade dock att möjligheten att fatta beslut i sig är viktigare än att personalen faktiskt fattar beslut i slutändan. Anledningen till detta var enligt chefen att personalen kanske inte alltid är villiga att hållas ansvariga för konsekvenserna av de fattade besluten. Personalen ansåg att det är bra att möjligheten att påverka finns och att beslutandemöjligheten självklart bidrar till detta. De menade dock att de kan påverka besluten även om de inte själva tar dem. En i personalen menade exempelvis att hon inte skulle tacka nej till att medverka bara för att hon i slutändan inte skulle få vara med och fatta beslut om förändringen. Personalen ansåg överlag att möjligheten att fatta egna beslut har viss betydelse men att det inte är direkt avgörande för deras vilja att delta i förändringsarbeten. På den andra frågan om hur viktigt det är att personalen får ut något socialt eller professionellt av förändringsarbeten för att de ska vilja aktivt delta i förändringsarbeten var chefer överlag entydiga i sina svar medan personalen inte var det. Cheferna ansåg att det för personalens vilja att delta i förändringsarbeten är avgörande att förändringen påverkar dem såväl professionellt som socialt. Bland personalen var det några som ansåg att det är viktigast för dem att diskussioner i arbetsgrupper följs upp av åtgärder för att de ska vilja delta aktivt i förändringsarbeten. Andra i personalen ansåg att det är roligt och givande i sig att vara med och förändra. Övriga 22 i personalen ansåg att det för dem är viktigast att de får ut något professionellt av förändringsarbetet eftersom deras sociala behov ändå blev tillfredsställda genom att de utför sina vanliga arbetsuppgifter. På den tredje frågan om hur kunskap om ett förändringsarbete inverkar på om personalen vill delta aktivt i detta förändringsarbete var svaren överlag entydiga bland både chefer och personalen om att kunskap är viktigt för ett aktivt personaldeltagande i organisationsförändringar. Alla respondenter uppgav på något sätt att övergripande information om strategi och mål med förändringsprojekten har en väsentlig påverkan på motivationen och viljan för personalen att delta aktivt i förändringsarbeten. En av cheferna exemplifierade det hela genom att använda en metafor om att det alltid är roligare att flytta stenar om man vet att man ska bygga en pyramid jämfört med att inte veta det. En annan av cheferna tillade även att det för större förändringsarbeten är viktigt att det finns en uttänkt strategi om genomförandet av förändringsprojektet ifråga innan personalen informeras om det. På den fjärde frågan om hur viktigt det är att personalens arbetsuppgifter påverkas direkt av organisationsförändringen för att personalen ska vilja delta aktivt i förändringsarbetet var svaren inte helt och hållet entydiga bland chefer och personal. Cheferna överlag var enstämmiga i att brist på direkt påverkan på personalens arbetsuppgifter leder till passivitet bland personalen. Några i personalen menade dock att upplevelsen av en förändring i sig är tillräcklig för deras vilja att delta. Andra i personalen uppgav dock att det faktum att de påverkas av förändringen är avgörande för deras vilja att delta. Enligt dessa kunde däremot påverkan vara av både direkt och indirekt karaktär. Med direkt påverkan avsåg de att förändringen påverkar deras arbetsuppgifter direkt. Med indirekt påverkan menade de att förändringen antingen påverkar något de värdesätter inom arbetet, till exempel eleverna, eller att de påverkas längre fram i tiden. Några i personalen menade att frågan om påverkan på arbetsuppgifter saknar relevans i och med att alla förändringar på ett eller annat sätt påverkar deras sätt att arbeta. 5.2.2 Relationella förklaringar På den femte frågan om hur viktigt det är att andra kollegor sätter serviceenhetens intressen framför sina egna intressen för att vilja delta aktivt i förändringsarbeten var svaren överlag entydiga bland chefer och personal. Både chefer och personal uppgav att det på serviceenheten sällan eller aldrig har inträffat att det funnits intressekonflikter mellan individer och serviceenheten som grupp. En av cheferna menade att anledningen till detta är att de har varit noggranna med att an23 ställa dem som har ett helhetsperspektiv och sätter serviceenhetens intressen först. En annan av cheferna kunde hypotetiskt föreställa sig att det skulle kunna finnas två steg ifall personalen skulle uppleva att vissa i personalen verkar för sina egna intressen under förändringsarbeten. I det första steget skulle personalen vilja dra sig ur förändringsarbetet. I det andra steget skulle de upptäcka att detta inte var möjligt och de skulle då aktivt engagera sig för att förändringsarbetet skulle gå åt det håll som vore bra för serviceenheten som helhet. Personalen ansåg överlag att det inte kunde föreligga någon konflikt mellan individuella intressen och organisationens intressen och att det därför inte går att svara på frågan. På den sjätte frågan om vilken påverkan frivilligheten att aktivt delta i förändringsarbeten har på personalens vilja att delta i förändringsarbeten var svaren inte entydiga bland chefer och personal. Cheferna ansåg att upplevelsen av frivillighet är viktig för personalens vilja att delta men att denna frivillighet egentligen inte alltid är realistisk. De menade att vissa förändringsprojekt kräver att personalen deltar och att det är bestämt på förhand att det ska genomföras och att personalen då egentligen inte har något val. Exempel på ett sådant projekt är att serviceenheten ska flytta till nya lokaler. Att personalen dock vill flytta till andra lokaler gör det enligt cheferna att flytten går smidigare. Personalen var däremot överlag enstämmiga i att frivilligheten inte är särskilt viktig för deras vilja att delta i förändringsarbetet. De menade att det snarare ska beröra deras arbetsuppgifter eller omgivning för att en förändring ska påverka deras vilja att delta. Vissa i personalen menade även att eftersom deras arbete är en plikt så är frivilligheten på sätt och vis irrelevant för deras benägenhet att delta i förändringsarbeten. De fanns även de bland personalen som ansåg att det är bra att chefen tydligt visar att denne vill att de ska delta genom att bestämma detta. Ett sådan agerande från chefen skulle enligt dessa ge dem motivation och uppmärksamhet. På sjunde frågan om personalens arbetsbörda vid sidan av förändringsarbeten har någon inverkan på deras vilja att delta aktivt i förändringsarbeten var svaren överlag entydiga bland chefer och personal. Cheferna ansåg att detta påverkar personalens vilja att delta eftersom de i så fall måste prioritera mellan förändringsarbete och andra arbetsuppgifter. Detta är något som ofta skapar stress och oro bland personalen. En av cheferna tillade dock att upplevelsen av arbetsbördan beror på individens personlighet. Chefen ifråga menade att ju mer en person brukar åta sig saker i privatlivet, desto mer benägen är denna person att också delta i professionella förändringsprojekt. Personalen svarade överlag att de ansåg att arbetsbördan vid sidan av förändringsarbeten har stor betydelse för deras vilja att delta i förändringsarbeten. Vissa i personalen menade att i och med 24 att prioriteringar då är nödvändiga att göra har detta ofta en negativ inverkan på den upplevda kvaliteten på förändringsarbeten. Andra i personalen påpekade dock att om de har ett initialt intresse för förändringen begränsar detta deras negativa inställning till förändringen som beror på hög arbetsbörda. En i personalen svarade att hon överhuvudtaget inte berördes av arbetsbördan vid sidan av förändringsarbeten. Detta är något som hon tillskrev sin förändringsbenägna personlighet. På den åttonde frågan om huruvida storleken på arbetsgruppen för förändringsarbeten påverkar personalens vilja att engagera sig aktivt i förändringsarbeten svarade både chefer och personal överlag att små arbetsgrupper är att föredra därför att möjligheten att påverka ökar i och med en liten arbetsgrupp. Några i personalen tillade dock att en stor arbetsgrupp också kan ha en positiv inverkan på deras deltagande eftersom det möjliggör en diskussion. Överlag hävdade ändå de flesta, både chefer och personal, att en mindre arbetsgrupp gör det mer attraktivt för den anställda att engagera sig. Detta berodde främst på möjligheten att få påverka men också på att de känner sig mer utvalda och betydelsefulla om gruppen är mindre. På den nionde frågan om hur viktigt det är att chefen vill att personalen deltar i förändringsarbeten för att personalen ska vilja delta aktivt i förändringsarbeten ansåg cheferna att detta är en personlighetsfråga, vilket svaren från personalen i huvudsak gav stöd åt. Cheferna menade att medan vissa i personalen endast går på sin egen vilja, vill andra ha en intellektuell diskussion om målen med förändringsprojekten och varför ledningen vill att de deltar. Vissa i personalen ansåg att det är deras eget intresse och engagemang för förändringen som är avgörande för deras vilja att delta. Andra i personalen ansåg att chefens vilja för att de deltar påverkar men att det förutsätter en god relation med chefen. Dessa menade att om relationen med chefen inte är god saknar de också förtroende för chefen. Och saknar de förtroende för chefen spelar alltså dennes vilja mindre roll för deras vilja att delta aktivt i förändringsarbeten. 5.2.3 Samhälleliga förklaringar På den tionde frågan om andra personers, både kollegor och personer utanför skolan, vilja att personalen ska delta inverkar på personalens vilja att delta aktivt i förändringsarbeten var svaren från cheferna överlag entydiga när det gäller andra kollegors vilja medan svaren från personalen skilde sig åt. Cheferna ansåg att personalen lätt kan gå ihop och bilda opinion mot ett förändringsarbete de ogillar och därigenom få med sig andra i personalen som initialt inte delade deras åsikter om förändringsarbetet. För personer utanför skolan trodde dock cheferna överlag att dessa 25 spelar mindre roll än andra kollegor i och med att dessa inte är direkt involverade i personalens arbete. Vissa i personalen menade att deras eget ställningstagande och engagemang är oberoende av vad såväl andra kollegor som personer utanför skolan tycker. Andra i personalen var dock av åsikten att det faktum att vissa inom skolan är negativa till ett förändringsarbete kan bidra till gruppspänningar och ha en negativ inverkan på deras vilja att delta. De som i personalen var av denna åsikt tillade dock, i likhet med chefer och övriga i personalen, att vad personer utanför skolan tycker om förändringar på skolan spelar mindre roll eftersom dessa personer inte är direkt involverade i skolan. 5.2.4 Övrig information från intervjuerna Om vi granskar svaren från intervjuerna kan vi konstatera frågeöverskridande information som är värd att sammanfatta för tydlighetens skull. Vi har även anteckningar från intervjuerna om exempelvis kroppsspråk och anteckningar som respondenterna gjort under intervjuerna som ger ytterligare information som är värd att redovisa. Vi kan genom att granska svaren konstatera att cheferna överlag har intagit samma inställning till samtliga påståenden om personaldeltagandet i förändringsarbetet. Personalen har dock vid ett flertal påståenden intagit olika ställningstaganden. Under intervjuerna har det framgått relativt tydligt att cheferna utgör en relativt homogen grupp medan de övriga utgör en heterogen grupp utifrån de svar de givit på undersökningens frågor. Det är även värt att påpeka att ett flertal anställda anser att det är bra att cheferna bestämmer om de ska vara med i ett förändringsarbete eller inte. Detta ger trovärdighet, självförtroende och motivation för att engagera sig i förändringsarbetet. Slutligen är det viktigt att påpeka att mer eller mindre alla respondenter tyckte att någon eller ett flertal frågor var svåra att svara på och refererade gång på gång till problematiken i att generalisera från alla de förändringsprojekt som ägt rum inom organisationen. De påpekade att en förändring nästan alltid äger rum i en unik situation vilket medför unika känslor, tankar och värderingar. 26 6 Analys I det här kapitlet presenteras analysen av resultaten till undersökningen. Kapitlet är strukturerat i två delar. I den första delen jämförs tidigare forskares påståenden om personaldeltagande i organisationsförändringar med den här undersökningens resultat. I den här delen analyseras även eventuella orsaker till att tidigare forskares påståenden inte stämmer överens med undersökningens resultat. I den andra delen jämförs chefers åsikter med övrig personal. Kapitlet är strukturerat efter strukturen på intervjuerna: strukturella förklaringar, relationella förklaringar och samhälleliga förklaringar. Strukturen möjliggör resonemang om eventuella samband och skillnader mellan de tre kategorierna, vilket har beaktats där resonemang har varit lämpliga att genomföra. 6.1 Ett jämförande av undersökningens resultat med tidigare teori I den här delen jämförs undersökningens resultat med tidigare forskning. Orsaker till skillnader mellan resultat och tidigare forskning diskuteras kortfattat. Jämförelsen av undersökningens resultat med tidigare forskning följer samma struktur som intervjuerna och avslutas med en del om allmänna kommentarer om jämförelse mellan undersökningens resultat med tidigare teori. 6.1.1 Strukturella förklaringar Påstående 1: Anställda upplever att de som befinner sig högre upp än dem i beslutshierarkin fattar besluten åt dem Undersökningens resultat stämmer delvis överens med tidigare forskning. En del av personalen påpekar att det här inte är den avgörande faktorn. Det kan spela in men det viktiga är att få säga sin mening och på så sätt påverka vilket beslut som sedan tas. Både en chef och en övrig anställd gav signaler om att det kan vara skönt att cheferna tar besluten om det gäller lite mer kontroversiella beslut. Detta visar upp en ny sida av möjligheten att ta beslut. En sida som alltså påverkar negativt på anställdas villighet att delta aktivt i förändringsarbeten. Detta resultat tyder därför på att Neumanns (1989) teori om arbetsdesign bör tolkas utifrån sitt sammanhang. Beslutshierarkier kan inverka negativt på den anställdes villighet att delta aktivt i förändringsarbeten ifall dessa beslutshierarkier hindrar den anställde från att säga sin mening. Att beslutshierarkier existerar 27 behöver dock i sig inte inverka negativt i och med att anställda ibland föredrar att cheferna, efter att de har beaktat de anställdas åsikter, fattar besluten åt dem. Påstående 2: Anställda upplever att organisationsförändringen inte tillfredställer deras professionella eller sociala behov Undersökningens resultat stämmer överens med tidigare forskning. Det här påståendet är relativt brett och innefattar mycket. Resultaten av den här undersökningen visar dock att det är stor spridning mellan vad olika anställda prioriterar att få ut från ett engagemang i ett förändringsprojekt. Svaren berör allt ifrån att kunna kontrollera sin framtida arbetssituation och känna sig uppdaterad om vad som händer på arbetsplatsen till att ha roligt och att vara involverad i en konstruktiv grupp. Påståendet blir därför meningslöst som det är formulerat och med tanke på svaren från de anställda i den här undersökningen är det svårt att göra det mer smalt och precist. Detta tyder istället på att anledningarna till att personalen vid den här skolan vill engagera sig i förändringsprojekt skiljer sig markant från person till person vilket återigen bevisar personlighetsfaktorns vikt vid undersökningar inom det här området. Resultatet tyder därför på att Neumanns (1989) teori om arbetsdesign utifrån detta påstående är för brett och att personlighetsfaktorer måste vägas in vid tolkning av teorins förklarande styrka. Påstående 3: Anställda upplever att de inte har tillräckligt mycket kunskap om organisationsförändringen för att kunna delta i den Undersökningens resultat stämmer med tidigare forskning. Kunskapen om vad förändringen handlar om är avgörande för intresset hos den anställda att delta aktivt i förändringsarbetet. Locke och Schweigers (1979) teorier om individens kunskap verkar i påståendets avseende alltså stämma på serviceenhetens personal. Påstående 4: Anställda upplever att deras arbetsuppgifter inte påverkas direkt av organisationsförändringen Undersökningens resultat stämmer till viss grad med tidigare forskning. Resultaten från den här undersökningen visar att personalen tycker att det är mer intressant att delta i ett förändringsarbete om förändringen direkt berör deras arbetsuppgifter. Men samtidigt visar undersökningen att 28 påståendet är svårt att ta ställning till i och med att mer eller mindre alla förändringar påverkar hela personalen på något sätt. Det är därför ingen avgörande faktor för om en anställd vill vara med eller inte vilket den spridda blandningen av svar från personalen visar. Detta resultat visar på att Locke och Schweigers (1979) teori om arbetsuppgifters egenskaper kan ha en betydelse för den anställdes vilja att delta aktivt i förändringsarbeten men att en förändrings direkta påverkan på en individs arbetsuppgifter är svår att separera från förändringens indirekta påverkan på individens arbetssituation. Resultatet ska dock tolkas med stor försiktighet. Detta eftersom påståendet inte går att generalisera till personalen på skolan. Det handlar alltså mer om vad den enskilde anställda tycker. 6.1.2 Relationella förklaringar Påstående 5: Det går inte att lita på att majoriteten kommer att sätta organisationens intressen först Undersökningens resultat stämmer inte överens med tidigare forskning. Resultatet av den här frågan har förmodligen mycket att göra med storleken på organisationen som har undersökts. På serviceenheten arbetar det 20 anställda. Det går att anta att detta påstående blir mer relevant för större organisationer som består av konkurrerande avdelningar exempelvis när det gäller uppsättningar av kommande års budgetar och liknande. För serviceenheten var det ingen anställd som kände igen sig i frågeformuleringen i och med att ingen har observerat någon som satt sina intressen före serviceenhetens och att det aldrig har fungerat på det sättet bland de anställda. Resultatet tyder därför på att Axelrods (2001) teori om att det inte går att lita på att anställda sätter organisationens intressen framför sina egna inte gäller för den undersökta serviceenheten. Påstående 6: Frivilligheten att delta i organisationsförändringar ifrågasätts av de anställda Undersökningens resultat stämmer inte överens med tidigare forskning. Respondenterna i den här undersökningen var mer eller mindre entydigt emot att frivillighet att delta skulle påverka deras vilja att delta. Detta är intressant i och med att frivillighetens påverkan på individen att delta i ett förändringsprojekt inte har undersökts i större utsträckning. Om frivilligheten inte påverkar viljan hos individen skulle det vara rent utav skadligt för chefer att använda sig av frivillighet vid organisationsförändringsprojekt. Det är i så fall bättre att chefer tar ställning till om de föredrar an29 ställda som vill delta eller anställda som har nödvändig kompetens för förändringsarbetet. Resultatet tyder därför på att Neumanns (1989) teori om Management of Participation utifrån ett frivillighetsperspektiv är irrelevant för anställdas aktiva deltagande i förändringsarbeten och därigenom har en låg förklarande styrka. Påstående 7: Anställda har för mycket att göra vid sidan av arbetet Undersökningens resultat stämmer delvis överens med tidigare forskning. Mer eller mindre alla respondenter menade att arbetsbördan i det vanliga arbetet och hur stressigt privatlivet är för den anställde påverkar villigheten att engagera sig i nya förändringsarbeten. Det som är intressant för den här frågan är att det tydligt går att urskilja en personlighetsfaktor som är avgörande för hur detta påstående upplevs. Under intervjuerna visade det sig tydligt vilka bland dem som intervjuades som tyckte om förändringsarbete och vilka som var mindre intresserade. De som tyckte om förändringsarbete medgav att de mer eller mindre aldrig skulle tacka nej till att få vara delaktiga och att de själva skulle göra de omprioriteringar om så krävdes. Detta påvisar tydligt vilka problem generaliseringar av kvantitativ forskning kan innebära. Även om detta påstående stämmer överens för de flesta anställda finns det anställda som det inte stämmer överens på. Att använda sig av kvantitativa generaliseringar kan därför visa sig ödesdigert på individuell basis mellan förändringsledare och anställd. Resultatet tyder därför på att Neumanns (1989) teori om individens förhållande till organisationen inte generellt kan förklara anställdas vilja till att delta aktivt i förändringsarbeten utan detta är mer beroende av varje individs personlighet. Påstående 8: Arbetsgruppen för genomförandet av organisationsförändringen är för stor och involverar därför för många oengagerade anställda Undersökningens resultat stämmer överens med tidigare forskning. I den här undersökningen var mer eller mindre alla anställda överens om att en liten grupp innebär att man har större möjlighet att påverka beslut och man känner sig uppmärksammad i och med att man är speciellt utvald. Locke och Schweigers (1979) teorier om arbetsgruppens egenskaper verkar i påståendets avseende alltså stämma på serviceenhetens personal. 30 Påstående 9: Chefer motsätter sig och motarbetar att de anställda deltar i organisationsförändringsarbetet Undersökningens resultat stämmer delvis överens med tidigare forskning. Personalen påverkas av vad sina chefer tycker. Endast någon enstaka motsatte sig detta och hävdade att chefens vilja i slutändan inte är avgörande för vilket beslut som tas. Resultatet av den här frågan visar återigen hur viktigt det är att ta hänsyn till det specifika fallet inom området för organisationsförändringar. Vid den här frågeställningen verkar det vara avgörande för vilken relation det finns mellan den anställde och dennes chef. Resultatet tyder därför på att Locke och Schweigers (1979) teori om ledaregenskaper har en relativt stark förklarande styrka om det finns en god relation mellan den anställde och dennes chef. 6.1.3 Samhälleliga förklaringar Påstående 10: Anställda upplever att det både inom och utom organisationen finns ett socialt grupptryck mot organisationsförändringar Undersökningens resultat stämmer delvis överens med tidigare forskning. Påståendet stämmer i den meningen att de flesta var överens om att kollegornas inställning till förändringsprojektet påverkade den enskildes inställning till att delta i förändringsarbeten. Påståendet stämmer inte i den meningen att de flesta samtidigt var överens om att vad andra personer utanför skolan tycker inte har särskilt stor betydelse för den enskildes inställning till att delta i förändringsarbeten. Detta är intressant i och med att resultatet tyder på att Locke och Schweigers (1979) teori om socialt grupptryck har en större förklaringsstyrka utifrån ett relationellt perspektiv, där ett grupptryck existerar inom organisationens interna förändringsarbetsgrupp, än utifrån ett allmännare samhälleligt perspektiv, där ett socialt grupptryck mot organisationsförändringen existerar såväl inom som utom organisationen. 6.1.4 Allmänna kommentarer om jämförelse mellan undersökningens resultat och teori Generellt går det att konstatera att den tidigare forskningen som mestadels har byggt på kvantitativ data stämmer relativt dåligt överrens med resultaten av den här undersökningen. Det är endast fyra påståenden som stämmer överens med personalen på skolan. Det kan finnas flera orsaker till 31 detta. Den starkaste är förmodligen att påståendena inte är fullt ut empiriskt testade på olika typer av organisationer vilket kan ha spelat särskild roll för just den här organisationen. En annan orsak är förmodligen hur detta har undersökts av tidigare forskare. Under våra intervjuer var det påtagligt att detta är en fråga som personer förhåller sig olika till. I och med detta är det extremt avgörande hur frågorna formuleras och undersökningen genomförs. Det blir därför en stor skillnad mellan kvantitativa undersökningar och kvalitativa undersökningar i och med att respondenterna kan förklara hur de tänker när de svarar på frågorna, vilket i vår undersökning resulterade i att vi fick ställa om mer eller mindre varje fråga ytterligare en gång, ibland även med exempel, för att respondenten skulle förstå frågan. En tredje orsak är att alla respondenter verkade använda sig av sin egen bakgrund och sina erfarenheter från att ha varit med i förändringsarbeten när de deltar i undersökningar som denna. Detta medför att själva förändringen som den anställde har varit med om påverkar i hög grad den anställdes åsikter. I och med att en organisationsförändring mer eller mindre alltid är unik är det därför svårt att konstruera generella teorier för hur personal ställer sig till aktivt deltagande i ett förändringsarbete. 6.2 Chefers åsikter jämfört med övrig personals åsikter På fråga ett, inom kategorin strukturella förklaringar, om möjligheten att ta beslut är avgörande för villigheten att engagera sig i förändringsarbeten var chefer och övriga anställda relativt enstämmiga i att det spelar roll. Cheferna menade dock detta i större utsträckning än övriga anställda. Cheferna poängterade att möjligheten alltid måste finnas för att motivera och engagera medan vissa i personalen inte tyckte att detta var avgörande utan att det istället räckte med att få delta och säga sin åsikt. Under intervjuerna var det tydligt att de flesta anställda inte tyckte att vikten att få ta beslutet var lika viktigt som att få yttra sin åsikt. Som tidigare nämnts tyder detta resultat på att Neumanns (1989) teori om arbetsdesign ska tolkas i ett sammanhang om att det kan vara önskvärt bland anställda att cheferna i slutändan tar beslut om förändringsarbeten. Detta kan i sig även tydligt kopplas till Axelrods (2001) grundläggande teorier om att beslutandet om förändringar inom organisationen ska tas av de anställda själva för att i så stor utsträckning som möjligt bidra till engagemang och motivation. Den här undersökningen är självklart inte tillräcklig för att fullt ut utmana de mer omfattande studierna som har genomförts av bland andra Axelrod (2001) men det är tydligt att det individuella fallet är avgörande för hur viktig beslutandemöjligheten är 32 för personalens deltagande och även för att utmana det självklara – att anställda vill ha så mycket makt som möjligt. På fråga fyra, inom kategorin strukturella förklaringar, om personalens arbetsuppgifter påverkas direkt av organisationsförändringen har betydelse för personalens vilja att engagera sig aktivt är chefernas och personalens åsikter olika. Cheferna menar enhetligt att det har betydelse medan personalen menar att det inte har särskilt stor betydelse. Resultatet tyder därför på att betydelsen av Locke och Schweigers (1979) teori om arbetsuppgifters egenskaper i påståendets avseende uppfattas olika av cheferna och personalen. Personalen lägger fram tre för undersökningen intressanta anledningar till deras åsikt. Dessa tre anledningar är intressanta i och med att de inte beaktats av cheferna. En av personalen tolkar påverkas som något individuellt och menar att om elevernas situation påverkas, påverkas den anställdes situation också vilket innebär att det inte direkt är nödvändigt att den anställdes vilja att delta helt är kopplat till om förändringen har att göra med den anställdes direkta arbetsuppgifter. En annan i personalen påpekar något liknande och menar att alla förändringar inom skolan påverkar alla direkt eller indirekt vilket gör att detta påstående är irrelevant. En tredje i personalen hävdar att det är själva upplevelsen i sig att få var med och påverka som är avgörande, inte om förändringen har att göra med dennes arbetsuppgifter. Den här undersökningen ger därför tydliga signaler om hur viktigt det är att chefer är medvetna om att organisationsförändringars påverkan på anställda inte bara ska beaktas utifrån hur de påverkar de anställdas arbetsuppgifter, utan även utifrån hur de påverkar de anställdas arbetssituation i allmänhet. På fråga sex, inom kategorin relationella förklaringar, om frivilligheten att engagera sig i ett förändringsarbete spelar roll för personalens villighet att aktivt engagera sig är chefernas och personalens åsikter olika. Cheferna menar att det är viktigt för personalen att de känner att deras medverkande är frivilligt för att de ska känna sig motiverade och villiga att engagera sig. Personalen hävdar dock motsatsen att det är projektet i sig som är avgörande och att det kan vara bra att bli utvald av sin chef att delta i och med att detta ger pondus och självsäkerhet inför det kommande arbetet. Vid tolkning av Neumanns (1989) teori om individens förhållande till organisationen är skillnaden intressant i och med att detta pekar på att chefer kan vara mer selektiva i hur de konstruerar projektgrupper vid design och implementering av förändringar. För frågorna två (vikten av att personalen får ut något socialt eller professionellt av förändringsarbetet för att vilja delta), vilket är inom kategorin strukturella förklaringar, och tio (vikten 33 av andra personers inställning, både kollegor och personer utanför skolan, för att vilja delta), vilket är inom kategorin samhälleliga förklaringar, var chefernas och övriga anställdas åsikter lika. De bakomliggande orsakerna skilde sig dock i liten utsträckning. Detta har förmodligen mer att göra med att de intervjuade är olika personer med olika personligheter än att vissa av dem är chefer och vissa inte. Det styrks bland annat av att det var stor spridning inom gruppen för övriga anställda. 7 Diskussion I det här kapitlet diskuteras resultaten av undersökningen utifrån ett bredare perspektiv. Kapitlet är uppdelat i tre delar. I första delen diskuteras kopplingar mellan resultaten av undersökningen och Axelrods tankar om vikten av högt personaldeltagande. I andra delen tas övriga tankar upp som väckts under arbetet med den här uppsatsen. I tredje delen presenteras förslag på framtida forskning och hur den bör utformas. 7.1 Diskussion om Axelrods syn på högt personaldeltagande vid organisationsförändringar Även om intervjuerna var tydligt strukturerade för att besvara undersökningens syfte gav personalen intressant information som går att koppla till Axelrods övergripande syn på vikten av högt personaldeltagande under organisationsförändringar. I den här delen presenteras dessa kortfattat. Den undersökta serviceenheten har under många år genomgått flera förändringsarbeten. Förändringarna har varit både av stor omfattning och av liten omfattning. Alla anställda som har deltagit i den här undersökningen påvisar tydlig kunskap om att vara utsatta för och att vara delaktiga i förändringsarbete. Detta har exempelvis resulterat i att i stort sett alla anställda har haft svårt att ge ett entydigt svar på någon av frågorna. Svaren har alltid följts av exempel eller kommentarer som ”det beror på”. Det har för oss varit tydligt att detta har att göra med att organisationsförändringar rör flera unika faktorer: hur den anställda upplever förändringen, i vilken kontext förändringen genomförs, hur atmosfären är bland personalen, designen av förändringen, relationen mellan anställda och chefer, organisationen som helhet, informella maktstrukturer och hela organisationens omgivning. Det är därför svårt att tillämpa statiska teoretiska ramverk på ett unikt fall, som exempelvis den här skolan. Detta är intressant att jämföra med Axelrods tankar om att den enda vägen att lyckas med organisationsförändringar är att engagera en stor del av de anställda i både beslutandet om vad som ska förändras och hur implementeringen av förändringen ska 34 genomföras. Det är tydligt att detta inte stämmer överens med personalens erfarenheter. Det kan förmodligen finnas flera orsaker till detta varav den mest troliga förmodligen är att det verkar finnas ett relativt litet motstånd mot förändringar inom den här organisationen. Vad detta beror på är svårt att spekulera i. Det kan ha att göra med att det endast är 20 anställda inom serviceenheten och det kan ha att göra med att de anställda har vant sig vid förändringar. Men det är samtidigt värt att notera att skolan befinner sig i en relativt stabil omgivning som kräver en relativt låg grad av effektiviseringsförändringar vilket borde tyda på precis motsatsen – ett stort motstånd mot förändringar. Den här undersökningen har också pekat på att Axelrods riktlinjer för hur en organisationsförändring ska implementeras kan vara överdrivet demokratiska. Utifrån den här undersökningen verkar en medelväg mellan Axelrods demokratiska inställning och en diktatorisk inställning vara lämplig. Det är bra att engagera personal i förändringsarbete. Det är dock inte nödvändigt att engagera hela 20 till 40 procent av de anställda. Det är inte heller nödvändigt att flytta hela beslutanderätten från cheferna till resterande personal. Det gäller dessutom att se upp med allt för stora grupper eftersom detta kan leda till ineffektivitet och att anställda känner att de slösar bort värdefull tid. 7.2 Övriga tankar som har väckts under arbetet med den här undersökningen När det gäller personalens deltagande i arbetet med organisationsförändringar finns det flera kringfaktorer som är viktiga att ta i beräkning. Den här undersökningen har tydligt visat på att olika anställda förhåller sig olika till att aktivt medverka i förändringsarbeten. Den största orsaken till detta verkar vara att intresset för och erfarenheten av organisationsförändringar skiljer sig markant från individ till individ vilket har både att göra med personlighet och yrkeserfarenhet. De anställda som har en hög grad av förändringsbenägenhet eller allmänt tycker om att arbeta med förändringar motiveras generellt av att vara delaktiga i förändringsarbeten. Det kan därför vara av intresse för organisationen som helhet att involvera dessa personer i förändringsarbeten i och med att det kommer att gynna individen vilket också bör gynna organisationen på lång sikt. Att anställda har en sådan olik inställning till att aktivt arbeta i förändringsprojekt innebär också att det är svårt att konstruera några generella riktlinjer för förändringsledare för att tillgodose alla anställdas behov. Det bästa är att arbeta i så stor utsträckning som möjligt individuellt genom att försöka kartlägga varje individs intressen och viljor kring förändringsarbeten. 35 Den här undersökningen har pekat på en skillnad i villigheten bland de anställda att engagera sig aktivt i förändringsarbeten. Detta leder till en spännande frågeställning för kommande förändringsledare att ta ställning till: vem ska vara del i arbetsgruppen som ska arbeta med förändringen? Den som vill vara med eller den som är mest lämpad? Gör förändringsledarna det frivilligt att vara med finns risken att de som sitter på viktig kunskap inte engagerar sig. Väljer förändringsledarna ut vilka som ska vara med finns risken att anställda som vill vara med blir besvikna när de inte tillfrågas och tappar motivation i det vardagliga arbetet. Resultatet av den här undersökningen har öppnat upp för en diskussion om det inte är viktigare att personalens deltagande ska handla om att dels lyfta fram åsikter och perspektiv till besluttagarna om vad som ska förändras och dels hur dessa beslut sedan ska implementeras på bästa sätt. Att själva beslutanderätten ska flyttas från cheferna till de anställda har inte visat sig vara viktig för de anställda i den här undersökningen. Det är möjligt att detta delas av fler organisationer. 7.3 Förslag på framtida forskning När det gäller framtida forskning finns det i stort sett oändligt med infallsvinklar i och med att forskningsområdet för organisationsförändringar rör så många unika faktorer. När det gäller de frågor som väckts med den här undersökningen finns det speciellt två infallsvinklar som behöver påpekas. Den första av dessa infallsvinklar är att undersökningen har varit begränsad av en relativt kort tidsram vilket har gjort att det finns brister i dess undersökningsdesign. För en undersökning med större resurser och större tidsutrymme för genomförandet är det intressant att vidga perspektivet och genomföra djupintervjuer, gruppintervjuer, observationer och enkäter för att undersöka fler av de påståenden som Neumann, Axelrod och Locke och Schweiger har konstruerat. Vi rekommenderar forskare som i framtiden vill undersöka flera av Neumanns, Axelrods och Locke och Schweigers påståenden att även fortsättningsvis använda sig av Neumanns kategorier för strukturella, relationella och samhälleliga förklaringar. Detta skulle innebära flera fördelar. En av dessa fördelar är att det underlättar för andra forskare som inom ramen för organisationsförändringar är specifikt intresserade av ett visst område av strukturella, relationella eller samhälleliga förklaringar att hitta tidigare forskning inom sitt område. En annan fördel är att kategoriseringen av förklaringar i framtiden kan ge forskare en fingervisning om vilken undersökningsdesign som de bör välja. Under arbetet med den här undersökningen har vi kommit fram till att strukturella 36 förklaringar i likhet med denna fallstudie relativt enkelt kan undersökas genom intervjuer i kombination med skriftligt material om organisationens struktur. Relationella och samhälleliga förklaringar är däremot organisatoriska fenomen som lämpar sig bättre att i kombination med djupintervjuer undersöka med hjälp av observationer, enkäter, och liknande. Genom att genomföra undersökningar enligt dessa metoder skulle det vara möjligt att på ett fullständigt sätt klargöra vilka orsaker som ligger bakom att anställda väljer att engagera sig eller varför de väljer att inte engagera sig aktivt i förändringsarbeten vilket också möjliggör en konstruktion av tydliga riktlinjer för hur förändringsledare ska öka villigheten bland de anställda att engagera sig i förändringsarbete. Den andra och sista infallsvinkeln är att det skulle vara intressant för framtida forskning att försöka vidga den här undersökningen till en tvärsnittsstudie till att omfatta både en mindre organisation och en större organisation för att se om resultaten skiljer sig beroende på hur många anställda som finns inom organisationen. 37 8 Slutsats Syftet med den här undersökningen har varit att undersöka om teorierna av Neumann (1989), Axelrod (2001) och Locke och Schweiger (1979) stämmer överens med personalens åsikter på serviceenheten samt att utreda orsakerna till varför de stämmer överens eller inte. I sammanhanget har det även varit intressant att utreda om det finns åsiktsskillnader mellan chefer och personal på serviceenheten om hur personalen upplever sitt deltagande i organisationsförändringar samt att utreda orsakerna till varför deras åsikter stämmer överens eller inte. Utifrån det här syftet konstruerades två frågeställningar vilket den här undersökningen har ämnat besvara. Stämmer teorierna av Neumann, Axelrod och Locke och Schweiger överens med personalens åsikter på serviceenheten eller inte? Vilka orsaker kan det finnas till detta? Resultaten av de sju intervjuer som har genomförts har visat att sex av tio påståenden inte stämmer överens fullt ut eller är helt felaktiga. Den främsta orsaken till detta är att påståendena utgör en förenkling av verkligheten som inte har gått att tillämpa på skolans organisation. Personalen har uppvisat en stor spridning i åsikter om att delta i organisationsförändringar vilket tydligt pekar på vikten av att uppmärksamma individens intressen och personlighet samt att akta sig för att generalisera människors åsikter, tankar och beteende till ett unikt fall. Finns det åsiktsskillnader mellan chefer och personal på serviceenheten om hur personalen upplever sitt deltagande i förändringsarbeten? Vilka orsaker kan det finnas till detta? Undersökningen har visat på att det finns åsiktsskillnader mellan cheferna och övrig personal. Detta gäller främst påståendena om vikten av att ett förändringsarbete ska påverka den anställdes arbetsuppgifter för att den anställde ska vilja engagera sig, vikten för den anställde att få fatta egna beslut under ett förändringsarbete för viljan att engagera sig och om frivilligheten att delta i förändringsprojekt för viljan att engagera sig. De främsta orsakerna till att åsiktsskillnader för dessa påståenden existerar är att cheferna inte i lika stor utsträckning som personalen anser: att alla typer av organisationsförändringar påverkar personalen i någon form, att personalen ofta föredrar att chefer i slutändan fattar beslut om förändringsarbeten och att chefer kan bli mer selektiva i konstruktionen av arbetsgrupper för organisationsförändringar. 38 Referenslista Litteratur Armenekis, A.A. m fl. 1993. ”Creating Readiness for Organizational Change”, Human Relations, vol. 46, nr 6, s. 681-703. Armenekis, A.A. & Bedeian, A.G. 1999. “Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s”, Journal of Management, vol. 25, s. 293-315. Axelrod, R.H. 2001. ”Why Change Management Needs Changing”, Reflections, vol 2, nr 3, s. 46-57. Axelrod, R.H. m.fl. 2006. ”Beat the Odds and Succeed in Organizational Change”, Consulting to Management, vol. 17, nr 2, s. 6-9. Balogun, J. & Hope-Hailey, V. 2003. Exploring Strategic Change. London: Prentice Hall. Beer, M. & Nohira, N. 2000. ”Cracking the Code of Change”, Harvard Business Review, vol. 78, nr 3, s. 133-141. Dachler, H.P. & Wilpert, B. 1978. “Conceptual dimensions and boundaries of participation in organizations: A critical evaluation”, Administrative Science Quarterly, vol. 23, s. 1-39. Dannemiller, K., James, S. & Tolchinsky, P.D. 2000. Collaborating for Change: Whole Scale Change. San Francisco, CA: Berette-Koehler. Goodman, J. & Truss, C. 2004. ”The Medium and the Message: Communicating Effectively during a Major Change Initiative”, Journal of Change Management, vol. 4, nr 3, s. 217-228. Jacobs, R.J. 1994. Real Time Strategic Change. San Francisco, CA: Berette-Koehler. Kotter, J P. 1996. Leading Change. Boston, M.A.: Harvard Business School Press. Lewin, K. 1947. ”Frontiers in group dynamics”, Human Relations, vol. 1, s. 5-41. Locke, E.A., Schweiger, D. 1979. "Participation in decision making: one more look", Staw, B.M. (Eds), Research in Organizational Behaviour, Erlbaum, Greenwich, CT, s. 265-339. Neumann, J. 1989. “Why People Don’t Participate in Organizational Change”, Research in Organizational Change and Development, vol. 3, s. 181-212. Patterson, P. 2000. ”Courting Employees”, Best’s Review, vol. 100, nr 12, s. 86-3. Senge, P. m.fl. 1999. The Dance of Change: A Fifth Discipline Resource. London: Nicholas Brealey. 39 Weisbord, M.R. & Janoff, S. 1995. Future Search: An Action Guide to Finding Common Ground in Organizations and Communities. San Francisco, CA: Berett-Koehler. Yin, P.K. 2009. Case Study Research: Designs and Methods. Kalifornien: SAGE Publications. Intervjuer Chef, ekonomiavdelningen, skolans serviceenhet, 13 april 2010, Stockholm. Öppen intervju. Chef, IT-avdelningen, skolans serviceenhet, 11 maj 2010, Stockholm. Semistrukturerad intervju. Chef, vaktmästeriet, skolans serviceenhet, 11 maj 2010, Stockholm. Semistrukturerad intervju. Anställd, receptionen, skolans serviceenhet, 11 maj 2010, Stockholm. Semistrukturerad intervju. Anställd, personaladministration, skolans serviceenhet, 11 maj 2010, Stockholm. Semistrukturerad intervju. Anställd, IT-avdelningen, skolans serviceenhet, 11 maj 2010, Stockholm. Semistrukturerad intervju. Anställd, vaktmästeriet, skolans serviceenhet, 11 maj 2010, Stockholm. Semistrukturerad intervju. 40 Bilagor Bilaga 1: Full version av tabell över påståenden Tabell 2. Sammanfattning av redovisade teorier indelade enligt Neumanns (1989) ramverk för förklarande faktorer Typ av förklaring ________________ Strukturell förklaring Forskare _______________ Neumann Strukturell förklaring Neumann Strukturell förklaring Neumann Strukturell förklaring Neumann Strukturell förklaring Neumann Strukturell förklaring Neumann Strukturell förklaring Axelrod Strukturell förklaring Axelrod Strukturell förklaring Axelrod Strukturell förklaring Locke & Schweiger Strukturell förklaring Locke & Schweiger Relationell förklaring Neumann Relationell förklaring Neumann Relationell förklaring Neumann Påstående om varför anställda inte deltar i organisationsförändringar _________________________________________ De primära organisatoriska aktiviteterna har lite eller ingenting att göra med organisationens åtgärder som ska främja anställdas deltagande (1989:185) Anställda upplever att de väsentliga, framförallt strategiska, besluten tas av chefer parallellt med att de anställda deltar i organisationsförändringen (1989:186) Anställda upplever att de som befinner sig högre upp än dem i beslutshierarkin fattar besluten åt dem (1989:187) Anställda upplever att deras deltagande i organisationsförändringen inte är legitimt eller relevant för deras arbetstuppgifter (1989:188) Anställda upplever inte att organisationsförändringen tillfredställer deras professionella eller sociala behov (1989:188) Åtgärder för att främja deltagande fokuserar till större delen på arbetsrelaterade problem istället för på personalrelaterade problem (1989:190) Det blir svårare att kontrollera vad slutresultatet blir ju fler anställda som deltar i förändringsarbetet (2001:56) Produktiviteten kommer att sjunka ju fler anställda som deltar i förändringsarbetet (2001:56) Förändringar som är designade av de bästa och de smartaste är de mest kostnadseffektiva (2001:56) Anställda upplever att de inte har tillräckligt mycket kunskap om organisationsförändringen för att kunna delta i den (1979:318) Anställda upplever att deras arbetsuppgifter inte påverkas direkt av organisationsförändringen (1979:321) Frivilligheten att delta i organisationsförändringar ifrågasätts av de anställda (1989:192) Knapphändiga resurser som är förknippade med organisationsförändringsarbetet och som ska tillhandahållas av chefer blir inte tillhandahållna i och med att cheferna anser att de är värdefulla resurser i konkurrens om makt (1989:192) Chefer på hög nivå anser att chefer på medel och lägre nivå inte är kapabla att leda personal i organisationsförändringsarbetet (1989:193) 41 Relationell förklaring Neumann Relationell förklaring Neumann Relationell förklaring Axelrod Relationell förklaring Axelrod Relationell förklaring Locke & Schweiger Relationell förklaring Locke & Schweiger Relationell förklaring Locke & Schweiger Relationell förklaring Locke & Schweiger Samhällelig förklaring Neumann Samhällelig förklaring Locke & Schweiger Anställda identifierar sig inte i tillräckligt hög utsträckning med sitt arbete för att de ska tycka att det är motiverat att delta i organisationsförändringsarbetet (1989:195) Anställda har för mycket att göra vid sidan av arbetet (1989:196) Om fler anställda deltar i förändringsarbetet blir det svårare att upprätthålla en barriär mellan företaget och företagets intressenter (2001:56) Det går inte att lita på att majoriteten kommer att sätta organisationens intressen först (2001:56) Anställda har inget behov av att delta i organisationsförändringsarbetet (1979:320) Arbetsgruppen för organisationsförändringen kan inte hantera konflikter inom arbetsgruppen (1979:321) Arbetsgruppen för genomförandet av organisationsförändringen är för stor och involverar därför för många oengagerade anställda (1979:321) Cheferna motsätter sig och motarbetar att de anställda deltar i organisationsförändringsarbetet (1979:322) Anställda väljer att inte delta i organisationsförändringsarbetet därför att de blivit uppfostrade att inte fatta egna beslut (1989:198) Anställda upplever att det både inom och utom organisationen finns ett socialt grupptryck mot organisationsförändringar (1979:322) Källa: Författarnas sammanställning 42 Bilaga 2: Intervjuguide för informativ intervju Inledning Niklas och Martin berättar om undersökningen och vad intervjun syftar till. Information om skolan och serviceenheten 1. Berätta om skolan och serviceenheten. 2. Berätta om de förändringar som serviceenheten har genomgått under den senaste tiden. 43 Bilaga 3: Intervjuguide för personal Inledning Niklas och Martin berättar om undersökningen och vad intervjun syftar till. Strukturella förklaringar 1. Hur viktigt är det att du känner att du kan fatta egna beslut för att du ska delta aktivt i förändringsarbetet? 2. Hur viktigt är det att du får ut något socialt eller professionellt av organisationsförändringen för att du ska delta aktivt i förändringsarbetet? 3. Hur viktigt tycker du att det är att ha kunskap om organisationsförändringen? Är det avgörande för att du ska delta i förändringsarbetet? 4. Hur viktigt är det är att dina arbetsuppgifter direkt påverkas av organisationsförändringen för att du ska delta aktivt i förändringsarbetet? Relationella förklaringar 5. Hur viktigt är det att dina kollegor sätter serviceenhetens intressen framför sina egna intressen för att du ska delta aktivt i förändringsarbetet? 6. Hur stor roll upplever du att frivilligheten att delta i förändringsarbetet spelar för att du ska delta aktivt i förändringsarbetet? 7. Om du har mycket att göra vid sidan av arbetet, tror du att detta spelar någon roll för att du ska delta aktivt i förändringsarbetet? 8. Hur stor roll upplever du att storleken på en grupp spelar för att du ska delta aktivt i förändringsarbetet? 9. Hur viktigt tycker du det är att din chef vill att du deltar för att du själv ska delta aktivt i förändringsarbetet? Samhälleliga förklaringar 10. Hur viktigt är det att andra personer, både kollegor och personer utanför skolan, vill att du deltar i förändringsarbetet för att du själv ska vilja delta aktivt i förändringsarbetet? 44 Bilaga 4: Intervjuguide för chefer Inledning Niklas och Martin berättar om undersökningen och vad intervjun syftar till. Strukturella förklaringar 1. Hur viktigt är det att personalen känner att de kan fatta egna beslut för att de ska delta aktivt i förändringsarbetet? 2. Hur viktigt är det att personalen får ut något socialt eller professionellt av organisationsförändringen för att de ska delta aktivt i förändringsarbetet? 3. Hur viktigt tycker du att det är att personalen har kunskap om organisationsförändringen? Är det avgörande för att de ska delta aktivt i förändringsarbetet? 4. Hur viktigt är det är att personalens arbetsuppgifter direkt påverkas av organisationsförändringen för att de ska delta aktivt i förändringsarbetet? Relationella förklaringar 5. Hur viktigt är det att personalen på serviceenheten faktiskt sätter serviceenhetens intressen framför sina egna intressen för att den enskilde i personalen ska delta aktivt i förändringsarbetet? 6. Hur vikigt tycker du det är att personalen upplever att deras deltagande i ett förändringsarbete är frivilligt för att de ska delta aktivt i förändringsarbetet? 7. Om personalen har mycket att göra vid sidan av arbetet, tror du att detta spelar någon roll för att de ska delta aktivt i förändringsarbetet? 8. Hur stor roll tror du att storleken på en grupp, där personalen ingår, spelar för att personalen ska delta aktivt i förändringsarbetet? 9. Hur viktigt tycker du det är att du som chef vill att personalen ska delta i ett förändringsarbete? Är det avgörande för att de ska delta aktivt i förändringsarbetet? Samhälleliga förklaringar 10. Hur viktigt är det att andra personer, både kollegor och personer utanför skolan, vill att personalen deltar i förändringsarbetet för att de själva ska vilja delta aktivt i förändringsarbetet? 45
© Copyright 2024