Kapitel 1. Projekt som arbetsform
Kapitel 1. Projekt som arbetsform Organisation – formaliserad gruppbildning samordnad för att uppnå gemensamma mål. Organisationsteori; struktur (funktioner, befattningar, hierarkier, titlar och rangordning), processer (handlingar och händelser) kultur (värderingar, normer, språk, symboler, ledarskap och motivation) Organisationsschema/organisationsplan avbildar ett företags formella organisation. Projektet är lättare att starta och definiera än att bygga upp nya avdelningar i ett företag. Ett projekt har kortare genomloppstid -> lägre risk, lägre kostnader högre styrbarhet och tydliga mål -> fokus på kundytan blir central. En projektorganisation är temporär. Tre olika typer av organisationer 1. Hierarkisk – arbetsuppgifter och beslutsvägar ordnade i linjer uppifrån och ner 2. Projektorienterad – projektet helt skilt från övrig verksamhet 3. Matris – medarbetare anställda vertikalt, medan verksamheten drivs tvärfunktionellt. Prioritering mellan linje- och projektarbete måste vara tydligt -> lojalitetsproblem. Ett lyckat projektarbete är beroende av samarbete mellan linje och projekt. Project Management: handlar om ledarskap. Project Control: handlar om metodik och planering. I Sverige kan projektledning innebära båda delarna, men internationellt så separerar man begreppen. Ett projekt kan drivas internt eller externt. Ett företags/organisations vision och affärsmål styr. Ledningen styr verksamheten genom att formulera och utarbeta strategier. Projekt som arbetsform möjliggör att samla resurser från olika delar av organisationen och fokusera mot ett specifikt mål. Det behövs tydliga mål, synliga beställare, tillgång till resurser och stöd av organisationen. Sambandet mellan ledningens styrning av verksamheten och arbete som utförs inom projektet kan beskrivas på två nivåer: verksamhetsnivå & projektnivå. Verksamhetsnivå: Den översta nivån i en styrmodell där prioritering, initiering och övergripande styrning av projektet utförs. Projektnivå: En mellannivå av en styrmodell där rutiner och metoder för att leda ett projekt är beskrivna och specificerade Beslutspunkt: Grind eller Tollgate. Ett förutbestämt tillfälle där beställaren fattar beslut om projektets framtid. En milstolpe är ett etappmål på vägen mellan projektets start och slut. En milstolpe är något som ska ha uppnåtts men det kan också vara en leverans från eller till projektet. Projektförloppet beskrivs i 4 faser (i alla fall här) förstudie; planering; genomförande och avslut Förstudie: Analysera förutsättningar och specificerar uppdraget. Planering: Producera planer för genomförandet. Genomförande: Arbeta i projektet och inför resultatet Avslut: Utvärdera och avveckla projektet. Kapitel 2. Initiering av projekt Definition av projekt - Bestämt avgränsat mål – unik uppgift Bestämd tidsperiod – tidsatt Bestämda resurser – egen budget Särskilda arbetsformer – tillfällig organisation ”Allt” ska inte genomföras som projekt, användbara kriterier för bedömning kan vara; - Mätbart uppdrag Slutdatum Beställare Speciell kompetens som företaget inte har krävs Mycket resurser under kort tid Omfattande/komplext uppdrag Uppdraget av strategisk betydelse Uppdraget ligger utanför ordinarie verksamhet Ett projekt ska tillfredsställa ett behov hos någon och det ska vara lämpligt att genomföra i projektform. Under initieringen läggs grunden för projektet, första granskningen sker med syftet att undersöka om det finns förutsättningar för att starta. (Dvs. vad som ska göras och hur det ska göras.) Bakgrundsbeskrivning; Hur projektet har uppstått, varför det behövs och vad man har tänkt att projektet skall åstadkomma. - Även nödvändigt att specificera vad projektet inte ska göra – d.v.s. avgränsningar. När syftet är känt går det att bedöma målet och analysera uppdraget. Eventuell återremittering och omvärdering om projektet inte bedöms kunna skapa önskad effekt (av beställaren). När syftet är uppnått har även effekterna uppnåtts. Projektets mål: Vad projektet ska leverera/ nå fram till. Effektmålet: En mätbar beskrivning av vad som ska ha hänt när projektmålet är uppnått. Håller målformuleringen? Gör SMART-testet! Specifikt – tydligt formulerat mål som bara gäller detta projekt. Mätbart – ska gå att svara ja/nej på frågan om målet är uppnått. Avgränsat – ska framgå vad projektet inte ska göra om det kan råda osäkerhet. Realiserbart – målet ska kunna uppnås med tillhandahållna resurser. Tidsatt – målet ska vara uppnått vid en viss tidpunkt. Uppdragsbeskrivning: Projektdirektiv, projektspecifikation eller anbudsinfordran. Ett dokument som beskriver vad beställaren vill att projektet ska göra, alltså beställarens ansvar att sätta samman. Innehåller vanligtvis leveranstid och kostnad. Myndigheter och offentligt ägda verksamheter är skyldiga att följa lagen om offentlig upphandling, LOU, om den ekonomiska omfattningen överstiger en viss nivå. En upphandling inleds med en anbudsbegäran. Leverantörens erbjudande – offert Offert: Motbud som utgör underlag för en kommande förhandling. Exempel på avtal som styr projektarbetet: Uppdragsbeskrivningen Kravspecifikation Direktiv projektförberedelser – reglerar vad som ska göras under förstudie och planering Projektplan Resurskontrakt Projektbudget Kapitel 3. Förstudie Förstudie – en utredning med syfte att säkra underlag för beslut om att genomföra ett projekt. Viktig del i projektledarens uppgift vilken ska se till att förberedelserna blir gjorda på ett sådant sätt att ett professionellt beslutsunderlag tas fram. Ansvaret att planera förstudien liggeräven på densamme. Företagsledning eller närmaste chef ska se till att projektledaren får tid och resurser för detta. Exempel på aktiviteter i förstudien: Klarlägga omfattning Analysera nuläget Strukturera projektets innehåll Kartlägga intressenter Bedöma affärsnyttan Ta fram lösningsförslag Klarlägga krav Utarbeta en översiktlig plan för genomförandet. En förstudie kan göras som ett eget separat projekt (om krävande) eller som en delfas under förberedelse- och planeringsarbetet. En förstudie är ingen garanti för att ett projekt startas! En effektiv metod för att få en uppfattning av projektets omfattning är att strukturera projektarbetet. Det innebär att projektets mål (omfattning) bryts ner i mindre delar som illustreras i en hierarkisk struktur, Work Breakdown Structure, WBS. Den lägsta nivån i en sådan arbetsstruktur kallas arbetspaket. Denna metod har två syften; att skapa en visuell gemensam syn på projektets omfattning och att skapa ett underlag för att kunna göra realistiska bedömningar av leveranstider och kostnader. Vilka är de yttre och inre förutsättningar som gäller och vad det är som kan komma att påverka genomförandet? SWOT – analys – Strengths, Weaknesses, Oppourtunities, och Threats, analys av nuläget som ofta ingår i ett företags affärs- och marknadsplan. I projekt kan det vara svårt att skilja vad som tillhör projektet internt respektive vad som tillhör dess externa omvärld. Slösa ej för mycket tid på detta. Efter kartläggningen dras slutsatser, det viktiga här är att hitta matchningar och identifiera gap. Utförd nulägesanalysen utgör en viktig del av beslutsunderlaget och är ett effektivt verktyg för att hitta fördelar och bli medveten om nackdelar som kan påverka projektet. Intressentanalys – en kartläggning och bedömning av personer och organisationer, med syfte att ta reda på hur de kan påverka eller påverkas av ett projekt. SWOT – och intressentanalys utgör basen i bedömning av nuläget. Intressenter kan delas in i kärn-, primär och sekundärintressenter. Detta för att enklare kunna hantera dem, alla är inte lika viktiga. Vilken nytta skapar projektet och ligger projektets förväntade resultat inom ramen för verksamhetens affärsmål och strategier? Projekt som inte stöder affärsmålen kan vara tillåtet att genomföra om de bedöms ge erfarenheter eller nya kunder som behövs för att utveckla företaget. En nyttovärdering är en ekonomisk värdering av de effekter som kan tänkas uppstå som resultat av ett projekt. PENG – Prioritering Efter NyttoGrunder och Ballongmetoden är två nyttovärderingsmetoder. En nytta kan uppstå både externt och internt och behöver inte automatsikt gå att omsätta i pengar. Bedömning av ett projekt bör ske utifrån ekonomiska bidrag, konkurrensfördelar och utifrån krav och affärsmål. Lös ett problem istället för att åtgärda ett upplevt symptom. Ställ frågan ”varför” ett antal gånger för att angripa roten av problemet. Vid problemlösning bör hänsyn tas till problemets karaktär, den genomförande organisationens kompetens och erfarenhet samt tekniska förutsättningar. Val av lösning är ett strategiskt beslut som bland annat bestämmer vilken typ av resurser som behövs och när de behövs. Innehållet och metoden är beroende av varandra. Beställaren bestämmer vad som är viktigast. Det finns tre styrparametrar i ett projekt; produktkvalité, kalandertid och resurser varav en alltid är högst prioriterad. Förstudien bör föreslå alternativa lösningar eller förespråka den som anses vara den bästa. produktkvalitet prioritering kalendertid resurser KRAVEPECIFIKATION För att underlätta genomförandet av ett projekt måste man ha ett mätbart och tidsatt projektmål, detta kallas för kravspecifikation. Denna kan delas upp ytterligare t.ex. till Produkt- och Projektkrav. Där den första specificerar produkten (t.ex. bilen ska ha en genomsnittlig bränsleförbrukning på 0.7 liter/mil). Projektkravet belyser projektets genomförande (t.ex. Den totala kostnaden får ej överstiga 5 miljoner eller att bilen ska konstrueras med minsta möjliga skada på miljön). Att tänka på. Man ska ha lagom många krav. För få försvårar för projektledaren att styra projektgruppen. För många kan hämma kreativiteten hos gruppen Beställaren ansvarar för kravspecifikationen även om någon annan tar fram dessa Man ska undvika att använda benämningar som bättre, starkare, större. Istället ska man ange nått som är mätbart (t.ex. vi ska förbättra kapaciteten med 300 personer pr timme) Dvs. specifikationen ska vara mätbar. TA FRAM KRAVEN 1. Samla krav – processen att skapa en kravspecifikation börjar med att man samlar krav från beställaren och andra intressenter. 2. Beskriva kraven – gruppera, kartlägg beroenden, bryt ner till mindre delar och fastslå tid och kostnad. 3. Rangordna kraven – ”MoSCoW – prioritering” Must, Shall, Could, Will 4. Prioritera krav – Välj de som ska gälla för projektet PRODUKTSTRUKTUR (PBS) I stora och omfattande projekt kan kravspecifikationen vara oerhört tung, man kan då använda sig av PBS (product breakdown structure). Det innebär att man delar in kraven i mindre delgrupper. Exempelvis skulle en dator som skall utvecklas kunna delas in i några huvudnivåer som mjukvara, hårdvara, marknadsföring osv. man delar helt enkelt upp kravet i mindre delar för att få dessa mera överskådliga. (se bild Tonnquist sid 63). ANVÄNDNINGSFALL Användningsfall är ett alternativt sätt att formulera kravmål. Istället för att man beskriver hur en produkt skall vara utformad, beskrivs vad man ska kunna göra med den, eller hur den skall upplevas. Exempelvis på användningsfall skulle kunna vara ett projekt där man ska ta fram en tjänst för att skapa annonser i mobiltelefoner för att publicera på internet. PROJEKT UTAN KRAVSPECIFIKATION Ibland kan man hamna i projekt utan en tydligt specificerad kravspecifikation. Situationen skulle kunna vara; En ny mobiltelefon håller på att utvecklas. Plattformen som telefonen bygger på erbjuder en massa olika applikationer. Men marknadsavdelningens tolkning av vad kunderna kommer efterfråga om 4 år är diffus. Detta ger en dålig styrning. Lösningen på detta är att man sätter upp etappmål. Gör ytterligare marknadsundersökningar sedan ett nytt etappmål osv. alltså projektet kan specificeras och genomföras stegvist. KRAV PÅ BESTÄLLAREN Gapet mellan beställare och leverantör kan ofta vara stort. I samband med upphandlingar kan man då utnyttja en mellanhand, s.k. mäklare. Som samordnar kundens önskemål med de producenter som erbjuder lösningar. Det är väsentligt att den tekniska specifikationen är realistisk så att målen överhuvudtaget är möjliga att uppnå. ÖVERSIKTLIG MILSTOLPEPLAN Vägen till målet visas på ett översiktligt sätt i en flödesplan innehållande projektets viktigaste etappmål. Denna plan utgör första versionen av projektets milstolpeplan, meningen är att skapa samsyn om genomförandet. När man gör sin milstolpeplan utgår man lämpligtvis ifrån WBS. Från denna väljer du ut ”arbetspaket” som fungerar bäst för att följa projektets genomförande. Exempel på milstolpar i ett byggprojekt Grunden färdig Väggarna resta Taket lagt Inredning genomförd Huset inflyttningsklart Att tänka på Milstolpeplanen behöver inte vara detaljerad men bör ge en bra överblick av projektet. Milstolparna är inte tidsatta i den övergripande planen (det är t.o.m. olämpligt i detta tidiga stadium) Tidpunkter kommer senare under aktivitetsplanering. Antalet milstolpar varierar för olika projekt, men bör vara mer än två samt färre än 20. Brainstorma för att identifiera milstolpar samt utgå från WBS. En milstolpeplan kan också ritas som en mycket översiktlig tidsplan. Kapitel 4. Skapa projektgruppen Roller, befogenheter och ansvar SKA vara tydligt. Beställare (uppdragsgivare/kund) – förväntas kunna ställa krav och kritiskt kunna bedöma resultatet. Stora projekt har ofta fler beställare på olika nivåer. Projektledare – levererar resultat till beställare genom att leda projektgruppen. Projekt består av olika faser vilka kräver olika ledarstilar. Projektgrupp – utför de aktiviteter som leder fram till det beställda projektmålet. Består av personer med rätt kompetens för att utföra projektets uppgift. Styrgrupp – projektets beslutande organ. Har ansvar för de viktigaste beslutspunkterna mellanprojektets olika faser. Beställaren kan ingå, då som ordförande. Resursägare – linjechefer, inger EJ i projektets organisation. Ska tillhandahålla resurser för de projekt företaget vill driva och är ansvariga för resursernas kompetensutveckling. Delprojektledare – levererar delresultat till projektledaren genom att leda sin projektgrupp Kvalitetssäkrare – oberoende personer som kvalitetsgranskar projektet. Utsedda av beställaren. Referensgrupp – består av potentiella användare, tilltänkta kunder och affärspartners osv. För ”feedback”. Projektkoordinator – hos större organisationer med många projekt. Ska koordinera resurserna mellan projekt och linjeorganisation. Speglad kundorganisation – då stor delaktighet krävs av kunden (mottagare av projektet). Ofta samma organisation som hos leverantörens projektgrupp. I en grupp ska det råda balans – skapa balans i gruppen! Personer med olika karaktär utgör ofta den effektivaste gruppen. Belbins teamroller beskriver hur olika gruppmedlemmar är och hur de troligtvis kommer att agera i en grupp genom att kategorisera beteenden i 9 ”teamroller”. Ett alternativ till belbin är adites fyra karaktärer (produceraren, administratören, entreprenören och integreraren) gemensamt för modellerna är att alla rollerna bör finnas representerade i en grupp. Kommunikationsprofiler – en modell för att förklara hur samarbetet fungerar i en grupp. Utgår från egenskaperna öppen, reserverad, bestämd och följsam. En person som är öppen betecknas som uttrycksfull, är man öppen och följsam är man vänskaplig, pådrivande person besitter egenskaperna reserverad och bestämd, medan en analytisk person är reserverad och följsam. Myers-Briggs Type Inducators (MBTI) är det mest spridda personlighetstestet. En grupps utvecklas, processen följer ofta ett visst mönster, Forming – Storming – Norming – Preforming FIRO-modellen (fundamental Interpersonal Relationship Orientation) Tre huvudfaser: Tillhöra fasen: Rollsökningsfasen: Samhörighetsfasen: Projektledaren – trygghet genom att ge struktur och eventuell detaljstyra. Projektledaren – se till att gruppen fokuserar på projektet istället för varandra, agera lagledare med stödstyrning Projektledaren – lägger upp ramarna för arbetet och delegerar uppgifter. Mellan de olika faserna inträffar viloperioder. Förändringar inom/utanför gruppen gör att gruppen ofta faller tillbaka till en tidigare fas. Teambuildning för att skapa gruppkänsla – bättre samarbete. Normer, regler och rutiner skapar trygghet. Företagskultur – sammanfattande beteckning för de dominerande värderingar, inställningar och beteendenormer som finns i en organisation. Stämningen är avgörande för slutresultatet! Ett bra och givande arbete i en projektgrupp förutsätter att deltagarna har förtroende för projektledaren och övriga deltagare. Tydliga värderingar är projektledarens främsta instrument för att omvandla beslutande strategier till handling. GroupSynk – effektiv metod för att lyfta fram eventuella brister i en organisation och för att skapa en plattform för fortsatt utveckling av samarbetet. Inledande möten: Kick-off och planeringsmöten. En kick-off i projektsammanhang är första steget i processen att skapa en fungerande projektgrupp. Att ställa krav är att vara tydlig med sina förväntningar! Kapitel 5. Planering av projekt Projektplanering – att välja strategi, d.v.s. vägen till målet. Att planera ett projekt: Utarbeta tids- och resursplaner, kalkylera kostnader, organisera arbetet och att analysera risker. Projektledarens ansvar Planeringens syfte är att skapa en översikt över vad som ska göras och i vilken ordning. Ska leda fram till en tidsplan för att kunna följa upp projektet under genomförandet. Planeringen ska garantera att projektet når målet i tid. Under planeringen ska så mycket som möjligt delegeras. Projektplan – dokument med projektplanen. I första hand för beställaren, men även för ny projektledare ifall denne blivit utbytt. Det är ej nödvändigt att detaljplanera Närzonsplanering – en i tiden rullande detaljplanering av aktiviteter i en tidsplan. + onödigt planeringsarbete undviks – Ej exakt uppfattning av aktiviteter Vattenfallsmodellen – utvecklingsmodell där produkt tas fram i successiva seriella steg. - Tar lång tid, ty varje steg måste verifieras innan nästa tar vid. Parallellutveckling – olika delar av projektet genomförs samtidigt, för att korta ner projektets ledtid. - Stora risker, minimeras genom avstämning av punkter. Dynamisk utveckling – utvecklingsmodell där lösningen växer fram successivt allt eftersom man ser resultatet av arbetet. Exempel på modeller är inkrementell utveckling och spiralmodellen. Genomförandet sker interaktivt i steg. Genomförandet är en cyklisk process som består av krav, analys, design, implementering och test. Delprojekt – unikt projekt som styrs av ett överordnat projekt. Eget specifikt och tidsatt mål, projektledare och resurser. Program – en grupp projekt som leds på ett samordnat sätt. Uppdelning i flera projekt för att ge bättre överblick och underlätta styrning. Nätplan – flödesplan med aktiviteter som är logiskt kopplade. Exempel på metoder är block- och pilnätsmetoderna. Milstolpeplanen är den enklaste varianten av nätplaner. Aktivitetsplanering – arbetet med att definiera, tidsbedöma och resurssätta aktiviteter samt kartlägga beroenden. Två metoder; milstolpemetoden och arbetspaketmetoden. Milstolpemetoden – för mindre projekt. Utgå från milstolpeplanen. En milstolpe i taget – bedöm vad som behöver göras för att uppnå denna. Eventuellt nödvändigt med delnät. Arbetspaketmetoden – utgår från arbetsstrukturen. Ett arbetspaket i taget – eventuell nedbrytning, identifiera beroenden (utförs i bestämd ordning) och oberoenden (utförs parallellt). Flödesschema skapas. Resultatet kontrolleras sedan mot förstudiens övergripande milstolpeplan. Aktivitetslista – lista/tabell med ett projekts planerade aktiviteter. Underlag för tids- och resursplanering. Resurser – människor, utrustning, materiel, tid och pengar. Behovsplan – Förteckning över de resurser ett projekt behöver. Underlag för budgetering och resursanskaffning. Bedöma tidsåtgång – svårt! Nödvändig tidsåtgång: nettotid Verklig tidsåtgång: bruttotid Lichtenbergs metod kan användas. Tidsplan – en plan vars start- och sluttidspunkter är en konsekvens av förväntad resurstullgänglighet. Illustreras bäst med ett Gantt-schema. Gantt-schema – grafiskmetod för att beskriva en tidsplan där aktiviteter illustreras med band, vars längd motsvarar deras varaktighet. Fyra olika beroenden mellan aktiviteter beskrivs av ”Projekt Management Institute” och dessa är: Färdig – till – start. Färdig – till – färdig. Start – till – start. Färdig – till – färdig. Kritisk linje – den kedja av aktiviteter i en nätplan som bestämmer hur lång tid ett projekt tar. En aktivitet som ej ligger på den kritiska linjen har ett glapp. Glapp – float/slack. Den tidsmarginal som utgörs av skillnaden mellan tillgänglighet tid och uppskattad tid för en aktivitet. Dvs. så mycket en aktivitet kan försenas utan att påverka projektets slutdatum. Det är projektledarens ansvar att resurser utnyttjas optimalt och inte maximalt. Resurshistogram – diagram som beskriver planerad resursförbrukning över tiden. Bra för att se eventuell överutnyttjning. Lag – inplanerad fördröjning av en efterföljande aktivitet. Lead – överlappning mellan två aktiviteter, där en efterföljande aktivitet startar innan föregående är avslutad. Forcering – en reducering av ett projekts totala tid med hänsyn tagen till lägsta möjliga kostnad. I ett framtungt projekt ligger tunga resurs- och tidskrävande aktivteter tidigt i tidsplanen. Fördelen med detta är tidiga indikationer på förseningar och ökade kostnader. Nackdelen är att projektet redan från start genererar stora kapitalkostnader. Det kan även vara dumt att tidigt låsa sig vid en viss lösning. I ett baktungt projekt är det omvänt, resurs- och tidskrävande aktiviteter ligger sent i tidsplanen vilket kan vara en fördel. Originalplan – ursprunglig tidsplan som utgör referens när utfall mäts och ändringar införs under genomförandet. Kapitel 6. Ekonomi, risk och kvalité Projektkalkylering – enkelt med detaljerad tids- och resursplanering Följande begrepp bör skiljas på: Projektkostnad – den samlade kostnaden för att genomföra allt arbete ingående i ett projekt Produktkostnad – kostnad som uppstår när en produkt tillverkas Två kalkylmetoder: Självkostnadskalkyl – projektet ska bära alla sina kostnader, direkta och indirekta. Bidragskalkyl – projektet bekostas enbart av särkostnader som uppstår då projektet genomförs. Används vid prioriteringsbeslut mellan olika handlingsalternativ, alternativet med störst täckningsbidrag väljs. En Förkalkyl bör periodiseras. Budget och förkalkyl ska vara i balans. Vid projekt med lång löptid – använd Nuvärdeskalkyl (hänsyn tas till in- och utbetalning som sker vid olika tidpunkter) Riskhantering - riskidentifiering, riskvärdering, riskåtgärdsplanering och riskbemötande. Riskidentifiering – hitta tänkbara riskhändelser. Interaktiv process. Flesta hoten och svagheterna bör ha hanterats genom att ha valt en smart plan. Använd så många ”källor” som möjligt. Riskvärdering – utveckla sannolikheten för att en viss riskhändelse inträffar och konsekvens det får. 2 metoder: Miniriskmetoden - Metod för att kvalificera och kvantifiera risker. Maxiriskmetoden – Metod för att kvalificera och kvantifiera risker, dör konsekvenserna är kopplade till styrparametrarna. Riskåtgärdsplanering – upprätta en handlingsplan med strategi för att säkerhetsställa projektets framgång om identifierad riskhändelse inträffar. Strategi: Undvika risker Förflytta risker Minska risker Acceptera risker Marginal bör finnas i budgeten för detta. Beredskapsreserv – budgetreserv avsedd för att täcka kostnader orsakade av okända händelser under genomförandet. Kvalitetsstyrning – analyser, planer och aktiviteter med syfte att säkerhetsställa att kvalitén i ett projekt upprätthålls. Processen omfattar kvalitetsplan, kvalitetssäkring och kvalitetsuppföljning. Regelverk finns, ISO 9000, ISO 10000 och ISO 1006. Kvalitetsarbete är en repetitiv process: reagera – planera – genomföra – kontrollera Kvalitetsnivån bör bestämmas med hänsyn till projektmål, tillgänglig tid och resurser. Kravspecifikation bestämmer kvalitetsnivån. Fiskbensdiagram – ”Orsak-Verkan” – diagram, Används för att identifiera orsak till kvalitetsbrist. Viktigt med rutiner för hur ändringar ska hanteras i projekt. Tydlighet! Vem får besluta om vad? Om ändringar påverkar styrparametrar – beställare fattar beslut. Projektledaren ska hålla beställare och styrgrupp informerade. Kapitel 7. Kunskapshantering Kommunikationen MÅSTE fungera i ett projekt. Projektledarens förmåga att kommunicera är avgörande för ett projekts framgång. Kommunikation med intressenterna är en av projektledarens viktigaste uppgifter. Kommunikation är dubbelriktad, medan information är enkelriktad. Kommunikationsmodell: Avsändare – Budskap – Kodning – Eventuella störningar – Avkodning – Mottagare – Effekt. Efter ovanstående sker en återkoppling till avsändaren som då vet om att budskapet nått fram. Retorik - att skapa formuleringar så att budskapet når fram. Med en genomtänkt disposition övertygas andra. INNEHÅLLER: 1. Inledning 2. Bakgrund 3. Tes (förslag) 4. Argument 5. Avslutning Informationsplan – för att säkerställa att rätt målgrupp får rätt information i rätt tid och på rätt sätt. Projektmöte – Internt informations- eller arbetsmöte, där resultat följs upp och problem löses. Styrgruppsmöte – Beslutsmöte med styrgruppen, där projektledaren är den sammankallade och föredragande. Kunskap kan vara explicit (uttryckbar) eller tyst. Mentorskap är en metod för att överföra ”tyst kunskap”. Inlärning sker på olika sätt hos människor. Ett sätt är experimentellt lärande, lära genom att experimentera. Genom att känna till en grupps inlärningssätt kan, t.ex. en projektledare, utforma sitt budskap och välja kanaler som passa. För att ta reda på en människas inlärningsstil kan man t.ex. använda sig av Kolb’s teori. ”Den lärande organisationen” - Syftet är att skapa en miljö där medarbetarna hela tiden söker ny kunskap som de delar med sig. Illustreras av Argys och Schön med en modell som beskriver inlärning på två nivåer: Enkelloopslärande – försöka bli bättre på det man gör. Dubbelloopslärande- komma till rätta med svagheter. Kapitel 8. Att inleda genomförandet Före genomförandet bör fölande vara dokumenterat, granskat och godkänt: Bakgrund till projektet Beställare, dvs. den ansvariga Varför projektet ska genomföras och vilket behov det ska fylla Förutsättningar för att genomföra projektet Nulägesanalys Kartläggning av intressenter S.M.A.R.T. – mål Kravspecifikation Prioritering av vad som är viktigast – kvalité, tid eller kostnad Val av lösning Tids- och resursplan Roller – befogenheter och ansvar Budget När resultatet överlämnas och hur det skall godkännas Riskanalys med åtgärdsplan Rutiner för rapportering och löpande uppföljning Rutiner för ändringshantering Avtal som reglerar förhållandet mellan beställare och projektledare Förebereda kontakt för samtliga resurser Verifiering för att säkerhetsställa att projektets resultat motsvarar det specificerade målet. Görs genom granskning under projektets samtliga faser och ska dokumenteras i ett protokoll, en avvikelselista och åtgärdslista. Ej säkert att det är projektledaren som bemannar projektgruppen. Resursägaren är ansvarig för att rekrytera och kompetensutveckla resurser. Projektledaren ansvarar för att fram en behovsplan. Projektets karaktär styr vilka som bör ingå i gruppen och projektledaren ska till att alla arbetar mot samma mål, fastlägga strategi och leda gruppen. Kompetens - förmåga att tillämpa de kunskaper man besitter inom ett visst område. Anskaffning av en extern resurs inleds med en upphandling. En anbudsförfrågan till leverantör ska utformas så att konkreta och kompletta svar erhålls. Det som ska upphandlas ska vara väl dokumenterat i produkt- eller problembeskrivningen, alltså kravspecifikationen. Speciella regler gäller för offentlig upphandling. En förhandling består av fyra faser: 1. Förberedelser 2. Diskussion 3. Föreslå 4. Uppgörelsen Kapitel 9. Projekt på rätt kurs För att kunna bedöma fortsättningen och besluta om eventuella ändringar måste det som hittills gjort i ett projekt granskas. Uppföljningen ska vara löpande. I de flesta projekt är det tillräckligt att följa upp kostnader på en övergripande nivå, t.ex. milstolpar eller veckovis. Bokföring av kostnader beror på hur man vill att projektet ska ”ligga till”. Resultatvärdemetoden – metod för att bedöma tillståndet i ett projekt genom att följa upp presterat resultat och förbrukade resurser. Presterat resultat värderas i ekonomiska termer och jämförs med för- respektive efterkalkyl. Resultatvärde – budgeterad kostnad för genomförda aktiviteter vid en viss tidpunkt. Genom att beräkna Kostnadsskillnad (resultatvärde – efterkalkyl) och tidsskillnad (resultatvärde – förkalkyl) ser man hur projektet ligger till i kostnad och tid. Resultatvärdemetoden har man störst nytta av i projektets första del. Tidiga förseningar är svåra att återta, kostar för mycket. Studier har visat att nyckeltalen (kostnadsskillnad och tidsskillnad) är stabila efter att 20 % av projektet genomförts. Genom att göra en 20 % -avstämning fås en bra prognos om fortsättningen. Likviditetsplanering och kontinuerlig uppföljning av hur mycket ekonomiska medel som finns kvar är nödvändig. Hänsyn måste även tas till kundfordringar och leverantörsskulder. Riskanalysen ska hela tiden vara aktuell och det är projektledarens ansvar. Allt kan inte förutses under planeringen, akuta saker händer och arbetet får ej blockeras. ”Workaround” är en lösning som tillfälligt minimerar konsekvenserna av riskhändelse. Personligt ansvar och befogenheter går hand i hand. Förväntat ekonomiskt värde baseras på risksannolikhet och riskvärde. Paretoprincipen (80/20-regeln) – 20 % av händelserna står för 80 % av utfallet. Paretodiagram – diagram med händelser ordnade efter den frekvens med vilken de inträffar. Kan användas då projektledaren ska prioritera åtgärder för att korrigera avvikelser och oönskade utfall. I ett projekt ska alla göra det som förväntas, varken mer eller mindre. Förbättringar ska sättas in på projektets svagaste delar och åtgärder ska fokuseras på orsaker och inte symptom. Kapitel 10. Leda och arbeta i projekt För att kunna fungera i projekt måste man kunna leda sig själv. Detta kräver att man vet vem man är. Självinsikt Självinsikt innebär att: Jag vet vem jag är. Jag vet hur andra ser mig. Jag vet hur andra påverkas av mitt beteende. Jag vet hur jag blir påverkad av andras beteende. För att en grupp ska fungera bra, så vill man att gruppmedlemmarna skall veta så mycket som möjligt om sig själva och varandra. Figuren nedan försöker överskådliggöra denna idé genom att dela upp fakta om en individ i fyra olika rutor. Den så kallade arenan vill man här maximera. ”Arenan” Vad jag och andra vet om mig själv Vad andra vet om mig som inte jag vet. Vad jag vet om mig själv, men inte andra. Vad varken jag eller andra vet om mig. För att göra arenan större är feedback en effektiv metod. Feedback Att ge feedback Psykologen Marshall Rosenberg brukar använda sig av sina kasperdockor Giraffen och vargen för att demonstrera sitt ”giraffspråk”. Tanken med detta giraffspråk är att symbolisera olika personers förmåga att tänka innan man pratar. Vargen har kort väg mellan hjärta och munnen och hinner inte tänka innan han säger vad han tycker. Giraffen däremot har en lång hals som känslorna ska ta sig igenom innan den kan prata, och hinner då tänka efter mycket längre än vargen samt reflektera över känslorna. (Här får man väl anta att känslorna tar sig till hjärnan fortare än munnen på något sätt.) Giraffen ger då ofta bättre feedback. För bra feedback kan med fördel JAG-budskapet användas: När du … beteende… blir/känner jag … känsla… därför att … konsekvens… Kan du inte … önskan… För att öva att ge feedback är ett effektivt sätt följande: Förse varje gruppmedlem med en bunt oskrivna kort och en penna. Be samtliga skriva tre kort med positiv feedback och ett med negativ feedback (konstruktiv kritik). Skriv vem som är sändare och mottagare på varje kort. När alla är klara börjar feedbackrundan. Fokusera på en person i taget, genom att de andra läser upp vad de skrivit. Avsluta övningen med att ge alla möjlighet att reflektera över hur de upplever att ge och få feedback. Att ta emot feedback Detta kan kort beskrivas med följande modell: 1. Lyssna 2. Tolka 3. Ta till sig och förkasta Det är aldrig säkert att den feedback man får är relevant eller att den upplevs som korrekt. Det är upp till var och en att avgöra om man vill ta till sig eller förkasta det man hört. Det är även upp till var och en att bestämma om man tänker ändra sitt beteende eller inte. Att leda sig själv Att ha tydliga mål och känna till sina prioriteringar är två nödvändiga förutsättningar för att kunna arbeta effektivt. Att ha en god balans i tillvaron är viktigare än man tror (såvida man inte tror att det är lika viktigt som det är, eller ännu viktigare). D.v.s. att göra sin plikt på bekostnad av den egna trivseln blir sällan bra, varken för en själv eller för projektet. Att utöva ledarskap Douglas McGregor har studerat skillnaden mellan arbetsgrupper där chefen har negativa respektive positiva förväntningar på medarbetarna. Han kallar resultatet X- och Y-teorin som kan illustreras som i figuren nedan. McGregors X-teori Chefen anser att medarbetarna inte vill arbeta Man gör vad man blir tillsagt. Låg produktivitet Chefen tillämpar auktoritär ledning McGregors Y-teori Chefen har förtroende för arbetarna Alla arbetar under eget ansvar. Ökad produktivitet Arbetarna känner trivsel. De har intresse för arbetet Medarbetarna trivs inte. De har inget intresse för arbetet … och bestämmer ensam, DIREKTSTYRNING Chefen informerar och delegerar …och bestämmer i samråd med arbetarna. MÅLSTYRNING Situationsanpassat ledarskap En teori av Paul Hersey och Kent Blanchard säger att det finns fyra ledarskapsstilar: Instruerande (ledaren fattar besluten själv) Säljande (ledaren fattar besluten men informerar gruppen) Deltagande (ledaren och gruppen fattar besluten tillsammans) Delegerande (ledaren delegerar beslutsfattandet till gruppen) Beroende på hur mogen gruppen är, passar olika ledarskapsstilar bättre. T.ex. en omogen grupp som befinner sig i tillhöra-fasen behöver mycket styrning. Motivation Den kanske mest kända teorin om vad som motiverar människor är Maslows behovshierarki som ses nedan: Frihet under ansvar Möjlighet att utvecklas Stimulerande arbetsinnehåll Ansvar och befogenheter Titel Befordran Speciella förmåner Grupptillhörighet Förhållande till chefen Lunchsällskap Arbetsplats Anställningstrygghet Försäkringar Pensionsavtal Information om vad som händer Lön Arbetstider Matraster Semester Konflikter Alla konflikter går inte att lösa, men det är nödvändigt att kunna hantera dem om man ska lyckas samarbeta i ett projekt. Man får sällan allt på det sätt man vill, man måste istället lära sig att acceptera brister som finns. Konfliktlösning Det är viktigt att ta tag i konflikter så snart de identifierats. Konflikter som får dra ut på tiden blir bara större och större och därmed svårare att lösa. Olika sätt för projektledaren att lösa en konflikt inom gruppen: Bevaka – Projektledaren ser till att de inblandade parterna själva tar tag i konflikten och löser den. Medla – Projektledaren eller en inhyrd konfliktsmedlare hjälper de inblandade parterna att hitt en lösning på konflikten. Döma – Fungerar inte någon av ovan metoder måste projektledaren eller beställaren fatta ett auktoritärt beslut, exempelvis att en part får lämna projektet. Kapitel 11. Resultat av projekt Införandet eller implementeringen som det också kallas, handlar om att föra in produkten i den miljö den är avsedd för. D.v.s. börja använda det resultat som projektet tagit fram. Införandet kan vara ett eget projekt och kallas då implementeringsprojekt. Oftast låter man införandet vara en del av genomförandefasen, men ibland låter man kunden ta hand om det själv. Införandet måste planeras lika noga som själva genomförandet av projektet, annars finns det risk att hela projektet misslyckas i slutet. Projektledaren bör granska projektet ännu en gång för att kontrollera att de ändringar som gjorts även kommer med under införandet. För att utnyttja resurserna optimalt kan projektledaren bytas ut under införandet om kompetensen inte räcker till. Man ska göra det man är bäst på. Projektgruppens sammansättning kan också förändras. Vissa deltagare behövs inte längre och ska då frigöras, medan andra tillkommer. En anledning till att personer byts ut är att det kan vara svårt att byta en roll eller att annan kompetens krävs. Tiden är avgörande I detta skede av ett projekt är det tveksamt om ändringar i projektet bör tillåtas. Kostnaden för ändringar ökar ju senare det sker. Är det någon gång under projektet som tiden är avgörande, är det under införandet. För lågt tempo vid införandet kan medföra att intresse och motivation sjunker. Ett lyckat införande kräver att alla förstår syftet med projektet Motstånd vid införandet beror oftast på att mottagarna inte känner till syftet med projektet. För att förstå och acceptera nyheter måste man förstå varför det behövs och vad man har för nytta av dem. En persons inställning till förändring genomgår tre faser. Spänning – äntligen händer något. Baksmälla – börjar inse konsekvenserna. Positiv attityd – förstår och accepterar förändringen. Leverans När projektet är klart och resultatet infört, ska det lämnas över till beställaren. Varje fas och delfas i ett projekt har minst en leverans. Denna leverans kan bestå av ett resultat, ett dokument eller rapport. Den viktigaste leveransen i ett projekt sker när projektmålet är uppnått. Bedömning Resultatet bedöms efter kravspecifikationen och godkänns eller underkänns därefter. Beställarens kompetens brukar inte alltid räcka till för att bedöma resultatet vilket gör att man då kan få ta till experter. Före överlämnandet är det brukligt att ta fram ett leveransunderlag för att bocka av vilka punkter som är uppfyllda. Uppgifter som inte slutförts sammanställs i en åtgärdsplan eller restlista som stäms av med beställaren. Förvaltning Med en förvaltningsmodell styr man arbetet som behöver göras för att underhålla produkten. Modellen består av: processer, roller/ansvar och dokument/mallar. Kapitel 12: Avsluta projekt Avslut Några exempel som ingår i avslutningsfasen är: • Överlämna projektet om man inte har gjort det tidigare • Utvärdera projektet och hur man gått till väga när man löst de saker som uppkommit under projektet. • Avveckla projektgruppen. • Dokumentera och arkivera. Det är viktigt med ett tydligt avslut inom de flesta projekt, i de projekt som avslutas för tidigt är det ofta ännu viktigare med ett tydligt slut. Utvärdering Det är viktigt att när man utvärderar projektet försöker gå igenom det på så många sätt som möjligt. Det vill säga att både processen och resultatet ska utvärderas. Detta gör man för att man ska kunna ta till vara på lärdomar man har fått genom detta projekt och för att underlätta för kommande projekt. Det här bör vara en process som engagerar hela projektgruppen. Projektledaren bör även vara på det klara att det kan komma at uppstå komplikationer som rör projektet även ett tag efter det att det är avslutat. Utvärdering av resultatet När man utvärderar resultatet så undersöker man om målformuleringarna är uppfyllda. Men det räcker inte med att målen för leveransen är uppfyllda, tids- och resursmålen måste också vara uppfyllda. Efterkalkyl Man ska även visa hur det har gått med budgeten under projektet genom att göra en efterkalkyl. Det är även nu man bör avsluta konton som projektet har använt under tiden. Tidsåtgång En annan viktig sak att utvärdera är att se om man har hållit tidsplanen. Om det skulle visa sig att man inte har gjort det och i sådana fall har saker kvar att göra så får man då bestämma om man ska ändra i målformuleringen så att det räcker med det man har gjort hittills eller om man kan skjuta upp datumet för när det ska vara klart. Slutrapport I slutrapporten ska man skriva in de erfarenheter som man har fått under projekttiden, denna rapport är i första hand ett internt dokument som inte är avsett för några externa intressenter. I rapporten så bör det finnas med alla delar som täcks av projektplanen. Man bör även ta med hur man har hanterat kundrelationerna och då analysera dem och ge förslag på förbättringar. Om man har gjort ett mindre projekt kan man nöja sig med ett protokoll som tar upp det som man har kommit fram till under avslutandefasen. Att leda avslutet Under avslutet är det viktigt att man som projektledare förbereder gruppen på vad som kommer hända när projektet är slut, det är också viktigt att man kan se att det man har hjälpt till med i projektet även ger resultat. Ett projekt bör avslutas med en riktigt kick-out för alla som har varit med och hjälpt till, även om det varit under en kortare period. Avveckla projektgruppen När projektet närmar sig slutfasen så ska projektledaren avveckla gruppen och sig själv, detta kan hanteras på många olika sätt men ibland är det något som upplevs negativt av vissa i gruppen. Det är då bra om projektledaren har förberett gruppen på detta och förklarat hur det ska gå till i god tid, då brukar det gå ganska smärtfritt. Om man har haft en krävande arbetsroll i ett projekt så kan man efter det att projektet är avvecklat känna att andra sysslor känns meningslösa och att man inte blir bekräftad på samma sätt som tidigare. Det kan även bli svårt att engagera sig i något nytt. Då kan det vara bra att veta att detta är ganska vanliga känslor. För att motverka sådana känslor är det bra med ett tydligt slut. Utvärdera effektmålet Det är för tidigt att utvärdera effektmålet under avslutningsfasen, men det är bra om projektledaren bestämmer med när effektmålet ska utvärderas. Ju bättre förberedd en organisation är på det beställda projektet, desto bättre kommer resultatet att bli. Det är alltid beställaren som är ansvarig för att effektmålen ska uppnås, inte projektledaren. Detta under förutsättning att projektmålet är uppnått. Eftersom det kan finnas yttre omständigheter som påverkar som man har utfört så bör man försöka bortse från dessa när man ska utvärdera effekterna av projektet. Ibland kan effekterna vida överträffa målen för dem, för att ge ett exempel så är internet ett av dem. Dolda brister Eftersom det kan finnas dolda fel i det projekt man har avslutat som kanske inte upptäckts förrän det har gått ett tag, så att resultatet har blivit utsatt för lite slitage eller så kanske man bara har missat något litet. Om man har tagit på sig ett stort projekt med stor ekonomisk omfattning så kan det vara bra att teckna en ansvarsförsäkring som täcker eventuella krav på ersättning för fel och följdfel orsakade av projektet. Garantibesiktningar har i syfte att avslöja fel och brister som missades eller inte gick att upptäcka vid slutbesiktningen i samband med överlämningen. Lägga ner projekt Det kan finnas många olika anledningar till att ett projekt läggs ner innan det är klart. Det kan bero på att det man försöker göra inte går att realisera, eller om man ska framställa en produkt och en liknande produkt kommit ut på marknaden innan man är klar. Men det kan även bero på att det har kommit fram ett annat projekt som då har större prioritet. Men det är ett faktum att det startas för många projekt och att det läggs ner för få. Varför det läggs ner för få kan bero på flera olika saker, några av dessa är att i ett projekt som man satsat mycket pengar i så kan det kännas svårt att lägga ner det, men något som man ska veta då är att man aldrig kan få igen pengar från ett projekt som är dödsdömt. Ett annat är att man inte är tillräckligt noga när man utvärderar projektet för att se om det kommer ha någon nytta inom användningsområdet. Ifall man beslutar att lägga ner ett projekt är det bra att veta att de som jobbar med projektet ofta tar det i försvar och de kommer även att bli besvikna. Det brukar då hjälpa om man informerar dem noggrant om anledningen till att man beslutade om att det skulle läggas ned. Sorgearbete Om man är med i en grupp som har fått sitt projekt nerlagt så upplevs det ofta som en förlust och personligt misslyckande. Man går då in i ett sorgearbete som måste få ta sin tid, det är först när man kommit över det gamla projektet som man kan ta sig an nya projekt. Det är också viktigt att veta varför ett projekt lades ner. Innan gruppen lämnar projektet helt är det bra om projektledaren samlar alla så att man får prata igenom det som man känner om projektet och hur det gick, detta brukar hjälpa för att lägga projekt bakom sig. Om man tar över medarbetare från ett nedlagt projekt så måste man tänka på att det kan ta tid för dessa personer att få tillbaka engagemanget och motivationen innan de kan bli riktigt produktiva. De har också ett stort behov av att få veta vad som händer runt om kring dem i det nya projektet. Värdefull erfarenhet Att inte fullfölja ett projekt är också en erfarenhet som man kan lära sig något utav. Det bör vara lika självklart att skriva en slutrapport till ett projekt som blir klart som för ett projekt som måste läggas ner. Kapitel 13: Projektverksamhet Idag använder många företag sig av så kallade projektkontor för att ha mer kontroll över projekt och för att hjälpa till med utvecklingen av projektmognad. Projektkontoren har utvecklats på senare år och omfattar idag både stöd till och styrning av projekt. I de flesta fall är syftet med ett projektkontor att skapa en bättre samordning av resurser, standardisering av uppföljning och rapportering samt att utveckla kvaliteten i projektarbetet. Projektkontor kan finnas på olika nivåer. Ett projektkontor på projektnivå har en servicebetonad roll i ett specifikt projekt, medan ett projektkontor på verksamhetsnivå spelar en strategisk roll. Lång lista med exempel på uppgifter för projektkontor i boken. Urval och prioritering Eftersom alla verksamheter har begränsade resurser kan ofta inte alla projekt genomföras samtidigt och företagets resurser måste styras till det projekt som är mest lönsamma, att hantera detta är en uppgift för projektkontoret. De projekt som ska genomföras ingår i en s.k. projektportfölj. I projektportföljen är projekten viktade efter strategisk betydelse, ekonomiskt värde och affärsrisk. Ett projekts strategiska betydelse bedöms utifrån om det ligger i linje med verksamhetens övergripande strategi. Det ekonomiska värdet är den vinst som projektet beräknas ge i förhållande till hur stor del av verksamhetens kritiska resurser som det tar i anspråk. Det är viktigt att löpande följa upp förbrukade resurser och att bedöma återstående arbete under genomförandet. Ett projekts affärsrisk är helt enkelt hur stor chans det är att man lyckas uppnå projektmålet. I boken finns bilder på hur man kan illustrera en projektportföljs sammansättning för att få en bra överblick. Projekten i projektportföljen ska sedan schemaläggas på ett sådant sätt att organisationens resurser används optimalt och resurskrockar undviks. Projektkontor använder milstolpar och beslutspunkter för att följa upp resultat i de olika projekten. Blir ett projekt försenat kan det innebära att det måste göras omprioriteringar för att undvika förseningar i andra projekt. Ett projektkontor kan vara virtuellt, informationen om de pågående projekten kan samlas på internet så att lägesinformation är tillgänglig för alla som behöver den. Projektmodeller Vid etablering av projektkontor bör även en projektmodell införas tillsammans med kompetensutveckling av medarbetare. Det finns ett flertal projektmodeller kommersiellt tillgängliga på marknaden som skiljer sig något vad beträffar utformning och terminologi. En projektmodell består av tre delar: Processer, Roller och Mallar och dokument. Det gäller att hitta en styrning som ger tillräckligt med kontroll utan att upplevas som begränsande. Bara för att en modell fungerar väldigt bra under ett projekt innebär det inte att den fungerar bra med andra projekt, det kan ha varit speciella omständigheter som gjorde att det just för det projektet fungerade bra. Erfarenheten är tyvärr att projektmodeller inte används i den utsträckning som är avsedd, detta beror oftast på att den är för administrativt tyngande och många tycker därför inte att modellen passar deras sätt att arbeta. Dessutom är det mycket vanligt att en projektmodell är okänd för en stor del av arbetarna i en organisation. För att undvika dessa problem kan företag börja med en enkel modell för att sedan utveckla den efter hand. Det är också mycket viktigt att förankra projektmodellen hos användarna och förklara syftet med införandet. Sist men inte minst krävs kontinuerlig utbildning i projektmodellen. En projektmodell bör heller inte användas vid alla uppdrag, i vissa fall är det till och med att tvinga in små uppgifter i en projektmodell. Man bör ha kriterier som avgör om uppdrag ska behandlas som projekt. Lång lista i boken med exempel på projektmodeller följt av mer detaljerade förklaringar för några av dem. Alla analys- och planeringsmetoder ger en förenklad bild av verkligheten eftersom det inte går att hantera många faktorer samtidigt i en modell utan att tappa överblicken. En projektledare måste vara medveten om varje enskild metods begränsningar för att dra rätt slutsatser. När man använder checklistor är det viktigt att tänka på att de inte är skrivna för just ditt projekts specifika behov, det är en god idé att skriva egna checklistor inspirerade av andra. Styrkort Grundtanken med balanserade styrkort är gå ifrån ekonomistyrning i ett företag som baseras på ekonomiska beslut, till en verksamhetsstyrning som ger ett bättre grepp om helheten. Styrkortet består av 4 perspektiv: Finansiellt perspektiv: Det traditionella perspektivet med olika ekonomiska mätetal. Kundperspektiv: Beskriver vilka kundvärden som ska belysas och vad kunden är beredd att betala för dem. Processperspektivet: De kärn- och stödprocesser som möjliggör att kundvärden skapas. Medarbetarperspektiv: Beskriver vilka resurser och vilken kompetens som måste finnas i företaget för att kunna nå visionen. Gemensamt för alla perspektiv är att de härleds ur organisationens vision och strategi. Det finansiella perspektivets mål kommer att styra över de övriga perspektiven. Kundmålet styr processperspektivet som i sin tur styr medarbetarperspektivet. Projektverksamheten går att utveckla genom att sätta mål för de fyra perspektiven som är relaterade till de förändringar man vill uppnå. Bestäm vision och strategi för projektverksamheten och börja uppifrån med att sätta målet för det finansiella perspektivet. Det går även att tillämpa styrkortstekniken direkt i ett projekt. Vision och strategi motsvaras i projektstyrkortet av effekt- och projektmål. Lära av andra Ett sätt att utveckla projektverksamheten är att lära sig av andras misstag. Benchmarking är en annan metod, genom att jämföra den egna organisationen med andra som är bättre i något avseende så kan förbättringsmöjligheter identifieras. Projektmognad För att effektivt använda sig av projekt behöver man inte bara kunskaper inom projektledning, även en erfaren projektledare kan misslyckas om förutsättningar saknas. Ett företags eller en organisations projektverksamhet omfattar såväl lednings- och styrsystem, analys- och planeringsmetoder, organisationsstruktur och befattningsskrivningar samt kompetensutvecklingsplaner för personalen. För att bibehålla eller förstärka konkurrenskraften behöver projektverksamheten hela tiden utvecklas. Den samlade kompetensen och förmågan att genomföra projekt på ett professionellt sätt kan ökas dramatiskt om man kontinuerligt återför erfarenheter från genomförda projekt, såväl lyckade som misslyckade. För att komma fram till de mest effektiva åtgärderna behöver man skapa sig en bild av styrkorna och svagheterna i den egna projektverksamheten. Det existerar ett samspel mellan ett projekts karaktär, projektgruppens kompetens och en organisations projektmognad. Det går att genomföra ett projekt med gott resultat om man är svag på en av parametrarna men inte om man är svag på två. Ett projekts karaktär är en beskrivning av hur tydligt och hur väl ett projekt är specificerat. I boken finns tre grova kategoriseringar man kan ta hjälp av för att få en uppfattning av vilken nivå ett projekt ligger på. Projektgruppens samlade erfarenhet och kompetens är en avgörande framgångsfaktor för ett projekt. I en erfaren projektgrupp är deltagarna klara över sina roller och kommunikationen är öppen, direkt och spontan. Konflikter hanteras av individerna själva på ett konstruktivt sätt och de accepterar varandra som de är. I en mogen grupp kan alla inrikta sin energi på lösningen av gruppens uppgift. Även här finns det i boken tre grova kategoriseringar av en grupps erfarenhet och kompetens. En okunnig projektgrupp är ofta omogen. Det kännetecknas av att det råder osäkerhet om roller och oklarhet om individens kompetens. I en omogen grupp riktas mer energi mot lösningen av personliga bekymmer och relationsproblem, än på lösningen av gruppens uppgift. Ett bra sätt att säkra kompetensen och få ett mått på förmågan hos de personer som leder och deltar i projekt är certifiering av projektledare. När ett projekt genomförs finns det två organisationer, leverantörsorganisationen och kundorganisationen. För interna projekt är dessa två en och samma organisation. Det finns många metoder för att mäta projektmognad i en organisation och de fungerar på ungefär samma sätt. I boken tar de upp ett exempel, det kallas Organizational Projekt Managment Maturity Model eller OPM3, där projektmognaden delas upp i 5 nivåer. Det är ledningens uppgift att förbättra projektmognad, detta är en långsiktig process som tar tid, men är en lönsam investering som betalar sig. Hög projektmognad innebär att organisationen är bättre rustad att hantera komplexa projekt. Kapitel 14: Certifiering Certifiering av projektledare Nu för tiden certifierar alla möjliga yrken, t ex. Elektriker och piloter. Men man ställer sällan motsvarande krav på projektledare. Varför certifiera en projektledare? – Bidrar till höjd status för projektledare. – Ger tydlig information om en persons kunskaper, vilket minskar osäkerheten hos de som ska anställa. – En certifiering kan även fungera som en checklista för vad en projektledare ska kunna och kan därmed utgöra bas för vad utbildningar och kurser på området ska behandla. ABB har som exempel tagit fram en karriärtrappa för sina projektledare som är en typ av certifiering. Resultatet av detta gjorde att kunderna blev nöjdare och leverantörsböterna minskade. Ökande av projekt i företagen gör att allt större del av företagens vinster bestäms av projektens ekonomiska resultat. Detta är ett av skälen till att intresset för certifierade projektledare har ökat. För en beställare som ska välja mellan två likvärdiga anbud kan certifierade projektledare vara en avgörande faktor. Då certifiering tar tid och kostar pengar är det viktigt att nyttan upplevs som tillräckligt stor. Certifiering av projektledar är inget nytt, men då endast varit i form av lokala certifieringar. PMP (Projekt Management Professional) genomförs av PMI (Projekt Management Institute) – Mest spridda certifieringen av projektledare för närvarande i Sverige och även internationellt, 80 000 personer certifierats som PMP – Prov för certifieringen gjordes först av ABB när de införde sin kompetensutveckling för projektledare. Därefter har svenskt Projektforum administrerat proven. PMBOK Guide Basen för alla PMI-certifieringar är idag ”A guide to the Projekt Management Body of Knowledge” som beskriver området Projektledning i fem processgrupper: Initiating, Planning, Executing, Controlling och Closing. Dessa är i sin tur nedbrutna i 40 projektprocesser, vilka var och en är nedbrutna i väl definierad med ingångs och utgångsparametrar, samt med anvisningar om vad som bör göras inom de aktuella processerna. Kan läsas mer om dessa på sid 292 i boken. Krav och certifieringsprocess Beroende på vilken utbildningsnivå man har så ställs det olika krav på erfarenheten hos en projektledare. Förutom kraven som finns i kategorierna nedan så måste man göra ett teoretiskt prov och lova att följa PMI:s uppsatta etiska regler. Kategori 1: – Baccalaureate eller motsvarande akademisk examen. – Projekterfarenhet av minst 4500 timmar under de senaste 6 åren. Kategori 2: – High School diploma eller motsvarande (gymnasium) – Projektledarerfarenhet av minst 7500 timmar under de senaste 8 åren. Giltighetstiden för en PMP-certifiering är tidsbegränsad, den gäller certifieringsåret och följande 3 år. Vid förlängning krävs fortsatt projektarbete enligt de regler som utarbetats och bestäms av PMI. Det finns certifieringsnivåer även för projektmedarbetare som erbjuds av PMI. IPMA I Europa har IPMA (International Projekt Management Association), som är en sammanslutning av nationella föreningar för projektledare, utvecklat ett certifieringsprogram. Certifieringsprogrammets fyra nivåer: Nivå A: Certifierad projektchef: Ska kunna styra alla projekt/program inom ett företag eller organisation. Nivå B: Certifierad senior projektledare: Ska självständigt kunna styra och leda komplexa projekt. För att bli certifierad krävs 5 års erfarenhet varav minst 3 år involverad i ledningen av projekt. Nivå C: Certifierad projektledare: Ska självständigt kunna styra och leda mindre komplexa projekt och assistera projektledare för komplexa projekt. Den som certifieras ska ha minst 3 års erfarenhet som projektledare. Nivå D: Certifierad i projektkunskap: Man besitter grundläggande projektkunskap. Kompetens i projektledning IPMA Competence Baseline (ICB) utgör referensram för certifieringen. Det är ett dokument där nationella certifieringskrav sammanställts och harmonierats. Svenska versionen av ICB heter KiP (kompetens i projektledning). Kompetens i projektledning delas i KiP upp i 3 områden: 1. Projekterfarenhet – där man beskriver och karakteriserar sina projekt samt tar upp viktiga erfarenheter. 2. Metodkompetens – där man utvärderar sin kunskap och erfarenhet att tillämpa modeller, processer, rutiner, metoder och verktyg för projektledning. 3. Beteendekompetens – där man utvärderar sin förmåga att uppvisa ett för situationen lämpligt beteende i projektledning. Metodkompetens delas upp i en verksamhetsnivå och en projektnivå. Beteendekompetens är uppdelad i 3 områden: 1. Att integrera projekt i dess omgivning 2. Att leda projekt framåt. 3. Att underlätta projektsamarbete. Certifieringsprocessen Certifiering genomförs som en process där projektledarens kompetens bedöms av accessoarer med avseende på metoder, erfarenhet och beteende. Det finns en lista på riktlinjer för olika nivåer av certifiering på sid. 296 i boken. Alla certifieringsprocesser börjar med ett introduktionsmöte där man också får göra ett skriftligt prov. Att genomgå en certifiering på nivå B tar ungefär 6 månader och för nivå C ca 2 månader. I båda processerna ingår självutvärdering, kartläggning av erfarenheter, deltagande vid workshops samt intervjuer med accessoarer. För nivå D räcker det med ett kunskapsprov. Tidsbegränsad giltighetstid: Nivå B – 5 år, sedan re-certifiering Nivå C – Varar i 3 år, därefter re-certifiering eller certifiering på nivå B Nivå D – Ej tidsbegränsad Få företag erbjuder karriärvägar för projektledare. I Danmark har en av de större bankerna tagit fram en karriärstrappa för projektledare baserad på IPMA:s fyra certifieringsnivåer. Banken har sedan definierat vilken typ av projekt och med vilken komplexitetsnivå en projektledare får agera. På så sätt kan man matcha rätt projektledare med rätt uppdrag. Både ABB och Ericsson har som målsättning att alla projektledare ska vara certifierade antingen av IPMA eller PMI.
© Copyright 2024