Bengt Cederlund
Karolinska Huddinge Bengt Cederlund, MD, Programledare Vård, FRIO Karolinska Huddinge Ett sjukhus på flera platser med många viktiga uppgifter Solna Huddinge 2 2 Karolinska Universitetssjukhuset – ett av de största i Europa 1 736 vårdplatser 108 400 vårdtillfällen 6 000 vårdtillfällen av utomläns- eller utlandspatienter 1,5 miljoner patientbesök per år 48 000 besök av utomläns- eller utlandspatienter 15,3 miljarder i omsättning 15 300 medarbetare 3 Rikssjukvårdsuppdrag Cochlea implantat 4 Bengt Cederlund, MD http://www.svt.se/nyheter/regionalt/vastnytt/foddes-dov-fick-horseln-tillbaka Uppdrag Karolinska Huddinge. • Rikssjukvårdsuppdrag Cochlea implantat • Risksjukvårdsuppdrag Lever transplantationer • Risksjukvårdsuppdrag Benmärgstransplantationer • Europas största enhet för leverkirurgi • Cancer inom gynekologi • Ortopedi, Öron, Urologi, • Fr.o.m. 2018 robotkirurgi • Stockholms största infektionsklink • Akutsjukvårdsuppdrag Södertörn • Etc 5 Bengt Cederlund, MD Operation ,Huddinge 1972 Bengt Cederlund, MD, Programledare Vård, FRIO Karolinska Huddinge Karolinska Huddinge -störst i Sverige 28 operationssalar, 3 uppvakningsavdelningar, 56 förråd, 22 avvecklingsrum med 24 diskmaskiner och ”outer racetrack” design 16 000 patienter och drygt 500 miljoner SEK/år 7 Bengt Cederlund, MD Operation ,Huddinge 2012 8 Bengt Cederlund, MD Salsutformning fungerar efter 40 år -men tekniska installationer passerat sista förbrukningsdag och går inte byta med bibehållen hygien/patientsäkerhet 9 Bengt Cederlund, MD CHOPIN Nybyggnad 34100 kvm ombyggnad 4830 kvm Nybyggnad 6100 kvm/plan x 6 Plan 7 Plan 6 Plan 5 Plan 4 Plan 3 Ombyggnad 1610 kvm/flygel x 3 Operation 19 st opsalar (varav 2 hybrider), Uppvakning, Förlossning Teknik omklädning Operation: 8 st salar, Intervention: Angio 5 st (varav 2 st ERCP); DT 2 st; MR 2 st; UL 2 st Uppvakning (Dagkir, barn) Röntgen (expansion): U-ljud 6(9) st; konventionella 9(10) st; DT 4(6) + 1 st, MR 1(2) + 1 liten Steril + teknik 11 Bengt Cederlund, MD 12 Bengt Cederlund, MD 13 Bengt Cederlund, MD 14 Bengt Cederlund, MD 15 Bengt Cederlund, MD 16 Bengt Cederlund, MD 17 Bengt Cederlund, MD Jonasons bildcentrum - byggs 2015 HIFU MR (Hi Intensity Focused Ultrasound) Ur förstudie CHOPIN Technology for Health -KTH Skolan för Teknik i Medicin och Hälsa Standard theatre 60 m2 Operating Room Size •Protection of the sterile field •Smaller incisions need more equipment •Routine surgery in smaller hospitals does not mean small theatres •Things do not always go as planned Cholecystec homy with ERCP Cholecystechomy with ERCP 20 Bengt Cederlund, MD Principskiss Operationsavdelning - Utnyttja samordningsvinster ‐ Minska stordriftsnackdelar. ‐ Flexibel vid ändrat uppdrag. ‐ Möjlighet att krympa vid övergång från dag till jourtid utan att fragmentera verksamheten. ‐ Placering av personalutrymmen skyddar patientens integritet och ger kortare transportsträckor mellan Opsal och PostOP Sterilteknik/ försörjning Annat plan Ren zon Hygien mm. Opsal – ultraren luft: 5 CFU/m3 Uppdukningsrum – möjliggör parallellt arbete och skyddar instrument under intransport och sövning av patient Personal – Operationskläder 1 CFU/s/pers. Patienter – sjukhuskläder, ledsagare, går när lämpligt, renbäddad säng in på sal Anhörig – Skyddsoverall, ledsagare SF LM Akutnisch T-Akut/ NF Övergångs zon Hygiengräns Op 1:a linje Hygien PostOp‐ och avd.personal – Vårdavd. kläder Op personal – Operationskläder Patienter – sjukhuskläder, renbäddad säng Anhöriga – privata kläder Hygiengräns UVA Hygien Op personal – Operationskläder med skyddsrock Annat plan Mötes-/ utbildnings lokaler Verksamhets -ledning FoUU Akutarea 24/7 Elektiva subenheter 10 sal/ enhet. 2 moduler/ enhet. 4‐6 salar/modul. Enheten delar funktioner i kärna och personal‐ utrymmen. Opsal 60 kvm/uppdukningsrum – kontorstid Akut opsal/uppdukningsrum ‐ 24/7 Försörjning som ligger inom akutarea men delas av alla salar Försörjning, stöd och personal‐ utrymmen för resp. enhet Mötesrum, förråd, etc. möjliggör ombyggnation till hybridsal Apparatnisch (5m/sal) SF = Sterilförråd ,centralt och lokalt LM = Läkemedelsrum Akutnisch = blodkyl, akutvagnar, deffibrilator, rörpost, luftvägsvagn, etc… MD = Miljö /desinfektion R = Rent förråd. Genomräcknings diskmaskin från MD T = Teamledare –processmonitor ‐ering via skärm. Överblick mot mot personalutrymmen. Resurssätter behov initierat av Opsal. (Tidstämpel, telefon, etc) S = Snittsal B = Barnrum F = Förlossningsrum NF = Närfika NA = Näradmin/datorplatser M = mötesrum T‐akut/NF = Teamledning akut + fika Rudbäcks modell 1. Produkt och kund 1. Direkta och indirekta behov 2. Medvetna och omedvetna behov 2. 3. 4. 5. 6. Processer och arbetssätt Organisation Kompetenser och kunskap/Personer Lokaler/Infrastruktur Rapporteringssystem/Feedback Modifierad efter modell från Frederik Rudbäck Boston Consulting Group [email protected] 22 Lean på operation Överskattat,… 23 [email protected] svår applicerat… 24 [email protected] och underutnyttjat. Bild: Peter Fröst Arkitekt SWECO/Chalmers Fixing the Health Care from the Inside Today Decoding the DNA of the Toyota Production System Steven Spears, Harvard Business Review 25 [email protected] Ur processanalys operation Kir OpSsk OpUsk AnSsk AnLäk Bemanning: 4-8 personer per operation Delprocess hastighetsbegränsande, låg variation Aktivitet hastighetsbegränsande, hög variation Aktivitet ej hastighetsbegränsande 26 [email protected] SMED -Internt och externt ställ Från Toyota / Lean Production Ett av verktyg av många inom Lean Single (Digit) Minute Exchange of Die -ensiffigt antal minuter för att byta pressverktyg Pressning av plåt detaljer Mellan 1975 och 1985 förkortades tiden för att byta pressverktyg med 97% 27 [email protected] SMED -Internt och externt ställ Op Op Tid A 28 [email protected] SMED -Internt och externt ställ Op Op Op Op A B Tid 29 [email protected] SMED -Internt och externt ställ Op Op Op Op Op Op A B C Tid 30 [email protected] SMED -Internt och externt ställ Op Op Op Op Op Op A B C Tid 31 [email protected] D SMED -Internt och externt ställ Op Op Op Op Op Op Op Op A B C Tid 32 [email protected] D E E SMED -Internt och externt ställ Op Op Op Op Op Op Op Op A B C Tid D E Förkortning av bytestid 33 [email protected] E ORF -Operation Room of the Future Sandberg, Massachusetts General Hospital Turn Over Time 8-10 minuter 34 [email protected] Långsiktiga och kortsiktiga mål Kritiska linjen 35 [email protected] Ur processanalys operation Kir OpSsk OpUsk AnSsk AnLäk Bemanning: 4-8 personer per operation Delprocess hastighetsbegränsande, låg variation Aktivitet hastighetsbegränsande, hög variation Aktivitet ej hastighetsbegränsande 36 [email protected] Den kritiska linjen Sal klar för ny patient Patient in på sal Knivstart Knivsslut Opsal Kir OpSsk OpUsk Ane Operationsstarten är ett staffetlopp Håll din sträcka kort! Var beredd att ta pinnen! 37 [email protected] Patient ut European Surgical Outcome study 2012 • • • • • • 498 sjukhus i 28 länder 46000 patienter Alla som opererades under 7 dagar Sjukhus dödlighet Alla jämförs med UK 10630 patienter = 1 Utfall: Geografisk indelning av dödlighet. Skandinavien < Väst < Syd < Öst • ”Samma” antal komplikationer i ”bra och dåliga länder”. • ”Bra länder” bättre på att ta hand om sina komplikationer • Samma mönster finns inom annan sjukvård 38 Bengt Cederlund, MD Patient säkerhet -Swiss Cheese Model Ofta stort antal samverkande faktorer i samband med missöden Fysisk arbetsmiljö är viktig! Reason 39 Bengt Cederlund, MD Komplexa Anpassningsbara System COMPLEX ADAPTIVE SYSTEMS (CAS) Exempel Fiskstim Familj Sjukvård 40 [email protected] Komplexa Anpassningsbara System COMPLEX ADAPTIVE SYSTEMS (CAS) Typ karakteristika för CAS Självorganisering -inte central styrning Självuppstående fenomen Många och icke-linjära interaktioner Låg förutsägbarhet vid förändring -långt avstånd mellan orsak och verkan både i tid och i rum 41 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems Komplexa Anpassningsbara System COMPLEX ADAPTIVE SYSTEMS (CAS) Paradox –på lång sikt kan beteendet i systemet inte förutses det finns en långsiktig tröghet mot förändring av organisationen – Kaosteori Komplexa icke linjära mönster, inte slump 42 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems Komplexa Anpassningsbara System COMPLEX ADAPTIVE SYSTEMS (CAS) Kaosnivå Static Stage Edge of Chaos Stage of Chaos Rutinarbete inget förändring Påfrestning -Improvisera, -Anpassa -Övervinn Kaos 43 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems KOMPLEXA ANPASSNINGSBARA SYSTEM Complex health care and services delivery systems cannot be entirely controlled, but can potentially be guided… Joseph Tan 1. Enkla regler –små förändringar kan ge stora systemeffekter - Gör tester och utvärdera resultat då resultatet ej säkert går förutse 44 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems KOMPLEXA ANPASSNINGSBARA SYSTEM Complex health care and services delivery systems cannot be entirely controlled, but can potentially be guided… Joseph Tan 1. 2. Enkla regler –små förändringar kan ge stora systemeffekter - Gör tester och utvärdera resultat då resultatet ej säkert går förutse Feedback system –val av mätdata prioriterar utvecklingen 45 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems KOMPLEXA ANPASSNINGSBARA SYSTEM Complex health care and services delivery systems cannot be entirely controlled, but can potentially be guided… Joseph Tan 1. 2. 3. Enkla regler –små förändringar kan ge stora systemeffekter - Gör tester och utvärdera resultat då resultatet ej säkert går förutse Feedback system –val av mätdata prioriterar utvecklingen Standardisering för rutinärenden – stor frihet för frontline workers vid ej rutinärenden 46 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems KOMPLEXA ANPASSNINGSBARA SYSTEM Complex health care and services delivery systems cannot be entirely controlled, but can potentially be guided… Joseph Tan 1. 2. 3. 4. Enkla regler –små förändringar kan ge stora systemeffekter - Gör tester och utvärdera resultat då resultatet ej säkert går förutse Feedback system –val av mätdata prioriterar utvecklingen Standardisering för rutinärenden – stor frihet för frontline workers vid ej rutinärenden Korta svarstider i stödsystem 47 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems KOMPLEXA ANPASSNINGSBARA SYSTEM Complex health care and services delivery systems cannot be entirely controlled, but can potentially be guided… Joseph Tan 1. 2. 3. 4. 5. Enkla regler –små förändringar kan ge stora systemeffekter - Gör tester och utvärdera resultat då resultatet ej säkert går förutse Feedback system –val av mätdata prioriterar utvecklingen Standardisering för rutinärenden – stor frihet för frontline workers vid ej rutinärenden Korta svarstider i stödsystem Redundans – Högpresterande system betraktar individuella fel som fact of life och är designade för att absorbera fel och hantera konsekvenser. 48 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems KOMPLEXA ANPASSNINGSBARA SYSTEM Complex health care and services delivery systems cannot be entirely controlled, but can potentially be guided… Joseph Tan 1. 2. 3. 4. 5. 6. Enkla regler –små förändringar kan ge stora systemeffekter - Gör tester och utvärdera resultat då resultatet ej säkert går förutse Feedback system –val av mätdata prioriterar utvecklingen Standardisering för rutinärenden – stor frihet för frontline workers vid ej rutinärenden Korta svarstider i stödsystem Redundans – Högpresterande system betraktar individuella fel som fact of life och är designade för att absorbera fel och hantera konsekvenser. Olika ledarskap beroende på kaosnivå – Static State -Provokation – Edge of Chaos –Självorganisering – State of Chaos -Tydlighet 49 [email protected] Joseph Tan 2005, Health Care and Service Delivery Systems as Complex Adaptive Systems
© Copyright 2024