Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs

7.13.
Shared Service Management – Om
utvecklingen av stabs- och
stödfunktioner i olika
organisationer
Anders Kron, Convendor AB | [email protected]
Mikael Wallgren, Tieto Sverige AB | [email protected]
De stödjande verksamheterna inom alla typer av organisationer är sedan länge utsatta
för ständiga krav på kostnadsreducering och effektivisering av verksamheten.
Samtidigt ställs det krav på att även dessa enheter skall lämna ett ökande bidrag till
att organisationen som helhet skall lyckas nå sina strategiska och finansiella mål.
Hur gör man då, rent praktiskt, för att bedriva sina stödjande verksamheter, vare sig
det handlar om inköp, ekonomi, HR eller IT, på ett sådant sätt att dessa enheter
uppfyller alla krav som ställs från ägare, politiker och ledning vad gäller nytto- och
besparingseffekter, samtidigt som de erbjuder stimulerande och utvecklande
arbetsuppgifter för medarbetarna?
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Detta är ett ämne som intresserat oss under många år i samband med att vi, antingen
som konsulter eller som linjechefer, fått arbeta med och coacha chefer inom olika
stödjande verksamhetsområden.
Det som slog oss var att många av de frågor man brottades med föreföll vara
gemensamma tvärs över branscher och fackområden. Vi beslöt oss för att studera
detta närmare, och 35 företagsintervjuer, många artiklar och teoriböcker och ännu
fler timmar av försök till analys och koordinering senare, så hade vi vår bok – Shared
Service Management – färdig.
I denna artikel vill vi gärna dela med oss av några av de resultat vi fått fram under
arbetet. Vi hoppas att de kan stimulera och inspirera er, i ert eget arbete med att
utveckla de stödjande funktionerna inom er organisation.
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 1
Bakgrund
Ursprunget till dagens organisationsformer finner vi delvis redan i det medeltida
förlagssystemet, där en företagare tillhandahöll råvaror och produktionsutrustning
till personer som utförde arbetet i sina egna hem. Företagaren samlade sedan in de
färdiga produkterna, betalade sina arbetare och skötte försäljningen av varorna. Detta
fungerade som en alldeles utmärkt organisationsform under flera hundra år. En viss
form av specialisering växte med tiden fram. I takt med industrialiseringen för
100-150 år sedan accentuerades denna specialisering och vi fick moderna storföretag.
Bilindustrin drev på utvecklingen och vi fick en specialisering även inom företagen.
På ena sidan fanns den traditionella linjeverksamheten, i form av
produktionsenheterna. På andra sidan fanns specialister på marknadsföring,
försäljning, ekonomi, affärs- och produktutveckling i form av staber. Intressant att
notera är alltså att denna organisationsform, som brukar kallas för linje/stabsmodellen, som nog de flesta idag tar för given, inte har mer än 150 år på
nacken.
Vad vi sett på senare år är egentligen en återgång till ”normaltillståndet” för 150 år
sedan. Stora organisationer, både på den offentliga och privata sidan, har börjat köpa
in tjänster när man behöver dem. Detta sker bland annat genom outsourcing i stället
för att ha anställd personal som utför tjänsterna. Det är detta som allt oftare kallas för
en ”as a service” ekonomi.
Begreppet Service Management
Redan i början på 80-talet skrev Siar- och SMG-konsulten Richard Normann boken
”Service Management” om ledning och strategi i tjänsteproducerande verksamheter.
Många av de grundläggande idéerna i denna bok, till exempel om kärnservice och
servicepaket, är fortfarande aktuella, nu när de tidigare staberna är i full färd med att
omvandlas till serviceenheter inom organisationen.
Normann menar att de faktorer som gör en serviceorganisation framgångsrik i stor
utsträckning skiljer sig från de faktorer som utgör ett producerande företags
framgångsfaktorer.
Ett sätt att tillämpa Normans tankar var att bolagisera staberna. Ibland gick man till
och med så långt som att konkurrensutsätta dem, och då tydligt betona
2 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Specialistfunktionerna eller staberna representerade ofta stordrift och
produktionsstyrning. Under 1980-talet uppstod i samhället generellt en reaktion
emot detta mycket centralstyrda, och därmed byråkratiska, sätt att styra
organisationer. Ett första steg i utvecklingen bort från centraliseringen var att man
såg över stabernas roll. Deras dubbla roll som både styrande och stödjande
ifrågasattes och antingen tonades det styrande inslaget ner till förmån för det
stödjande, eller så delades staben upp i en strategiskt ansvarig del och en utförande
servicedel.
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
av strategisk samverkan mellan köpare och säljare. Tillämpningen av den så kallade
Vestedmetoden, där man i samarbetsform försöker skapa så mycket gemensam nytta
för båda parter som möjligt, är ett exempel på detta, men företeelsen fanns redan i
slutet av 80-talet inom ABBs så kallade T50-projekt.
Process för etablering av Shared Service Centers (SSC) eller
enheter för Verksamhetsstöd
Den utvecklingsresa som de stödjande enheterna genomgår kan kortfattat summeras
i nedanstående steg:
• Uppdelning i styrande och stödjande delar
• Samordning i en gemensam enhet för Verksamhetsstöd eller Shared Service
Center (SSC)
• Genomförande av processeffektivisering, standardisering och kundorientering
• Beslut fattas kring var tjänsterna skall produceras – internt, offshoring eller
nearshoring
• Beslut om eventuell outsourcing av tjänster och funktioner – SaaS och BPO
• Bilda partnerskap med verksamheten
Successivt sker också en utveckling av stödfunktionernas roll så att de mer och mer
blir partner till affärsverksamheten. Därför har också kopplingen mellan
stödfunktionerna och den övergripande strategin blivit allt viktigare, samt att den
stödjande verksamheten genomsyras av en helhetssyn. Viktigt för rollen är också
kvalitén i det som genomförs, samt på hur uppdraget är formulerat. Det anses viktigt
att stödfunktionerna tydliggör sin roll, men ändå inte blir en ”verksamhet i
verksamheten”. Särskilt betonar man vikten av att den stödjande verksamheten
kommunicerar vilken som är dess roll, och vad man kan hjälpa den övriga
verksamheten med. Vi tror att många av dessa upplevda problem har uppstått därför
att de tankar som utvecklades redan under 80-talet kring Service Management tyvärr
har fallit lite i glömska under de senaste 30 åren.
4 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Från en suboptimerad verksamhet på 80-talet, där samma sak gjordes på flera olika
håll i organisationen, ofta på olika sätt, samordnas stödfunktionerna till en
gemensam organisatorisk enhet, i ett så kallat Shared service center eller
verksamhetsstöd. Arbetssättet och processerna inom varje enskilt område
standardiseras och effektiviseras och erbjudandet anpassas efter internkundernas
önskemål. Därefter övervägs om verksamheten ska produceras i egen regi, eller köpas
in genom outsourcing, och om produktionen ska ske i lågkostnadsländer (offshoring)
eller lokalt. Stödfunktionernas och stabernas roll har övergått från att detaljstyra till
att säkerställa ett gemensamt och effektivt arbetssätt, samt att kvalitetssäkra och följa
upp. De operativa delarna samordnas, konsolideras och effektiviseras.
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
Hur ser utvecklingen ut inom olika
funktionella områden?
Ekonomi
Inom ekonomiområdet var man tidig - dock inte först - med att se fördelarna av
samordning inom organisationen. Det kan bero på att det fanns en tradition, framför
allt inom offentlig sektor, att bilda enheter som Administrativ service,
Ekonomiservice, Redovisningscentraler eller motsvarande. Utvecklingen började med
leverantörsreskontra, då man kring millennieskiftet konstaterade att det fanns
betydande besparingar att göra genom att hantera leverantörsfakturor i en
standardiserad elektronisk process med hjälp av inskanning, så kallad elektronisk
fakturahantering eller EFH-projekt. Även kundreskontrahantering och fakturering är
förhållandevis enkla och repetitiva uppgifter, där processen ofta kan standardiseras,
och därmed samordnas, inom organisationen. Härifrån är ju steget inte så långt till
att även samordna och effektivisera löpande bokföring.
När det gäller bokslutsarbete och controlling har detta ofta ansetts vara mer
verksamhetsnära och därför svårare att samordna, effektivisera och eventuellt lägga
ut. Inom controlling har det på senare år ägt rum en uppdelning mellan Financial
controlling och Business controlling, där den förra delen fokuserar mest på
redovisning, och den senare mer på verksamhetsstyrning från andra perspektiv.
Endast den senare anses så verksamhetskritisk att den inte kan samordnas,
effektiviseras och outsourcas.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Under de senaste åren har vi dock sett tecken på en reaktion mot denna utveckling:
Områden som har bäring på kundbasen, såsom kundreskontrahantering och
fakturering, har fått en större tyngd vilket gör att man i vissa fall väljer att ”ta
tillbaka”, eller som det kallas insourca, denna typ av verksamhet i den egna
organisationen igen.
IT
När det gäller IT så hävdar många att detta idag blivit så intimt sammankopplat med
verksamheten att det inte längre går att skilja på vad som är IT respektive
verksamhet. Trots detta har många organisationer tydligt åtskilda organisatoriska
delar för dessa verksamheter.
Med IT menar man då oftast drift, utveckling, support och förvaltning av stöd- och
affärssystemen, medan verksamheten ansvarar för ”ägandet” av affärsnära system.
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 5
IT-området är ett av de som tidigast kom att omfattas av olika slag av outsourcing.
Det finns därför en viss mognad när det gäller att erbjuda tjänster inom IT.
Erfarenheten att som kund köpa in IT-tjänster speglas exempelvis genom att de första
årens entusiasm inför outsourcingens positiva möjligheter har övergått i en
eftertankens kranka blekhet. Flera av de avtal som tecknats med buller och bång, där
både köparens och säljarens förväntningar var skyhöga, har inte levt upp till
förväntningarna. Många av dessa avtal har därför inte förnyats. Efter den initiala tretill sjuåriga avtalsperioden har många valt en annan leverantör, eller ibland att ta hem
tjänsten internt igen.
Trots detta så är outsourcing en mycket väl förankrad del av IT-verksamheten idag.
Enligt en rapport av Nygren och Knutsson från 2013, så har hela 78 % inom privat,
och 89 % inom offentlig sektor outsourcat någon del av sin IT-verksamhet idag.
Det normala är att man försöker dela upp IT-verksamheten inom organisationen i
drift, förvaltning respektive utveckling. Många menar att drift är en standardiserad
verksamhet, och därmed lättast att lägga ut av de tre. Andra organisationer menar att
just driften är det mest kritiska man har, och vill därför absolut inte mista kontrollen
över denna. Då försöker man istället ofta hitta mindre kritiska nischområden som
man anser vara lämpliga att lägga ut.
En annan uppdelning som är vanlig är att man har en verksamhetsdel, som hanterar
kravställning, systemägarskap och agerar beställare, och en IT-/utförardel som är
intern leverantör, hanterar drift och förvaltning. I dessa fall är det inom IT/utförardelen som man börjar titta på att lägga ut hela eller delar av verksamheten på
en outsourcingpartner.
Inom vissa delar av Personal och HR var man tidiga med en mer flexibel organisation.
Lönehantering är ett område som redan för tjugo år sedan var föremål för
samordning, effektivisering och ibland outsourcing. Just lönehantering är ovanligt så
till vida att det kräver hög kompetens, men när den utförande individen besitter
denna, så är själva arbetsuppgiften i sig repetitiv. Kompetensen om enskilda
kollektivavtal är dock unik och kan inte tillämpas över landsgränser. Den kraftiga
ökningen av utnyttjande av bemanningstjänster visar också på att
personalavdelningarna insett behovet av mer flexibla resurser. Det vill säga sådana
som kan växa eller krympa i enlighet med organisationens aktuella behov.
Även rekrytering är en visserligen kvalificerad men ändå repetitiv verksamhet som väl
lämpar sig att standardisera som en tjänst. Kompetensutveckling och
kompetensförsörjning är också områden som, åtminstone delvis, kan standardiseras
och köpas in från en intern eller extern leverantör.
Kontorsservice eller Facility Management
Sådan service som lokalvård, vaktmästeri, reception och tjänster kring arbetsplatsen,
var tidigt föremål för samordning, och framför allt outsourcing, under begreppet
6 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
HR
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
Facility Management eller FM. Ofta med stora internationella aktörer som Core och
Adicci som utförande partner. Ansvaret har också expanderat till att ofta omfatta hela
arbetsplatser med till exempel IT och telefoni, vilket tidigare ofta låg under IT
avdelningen.
Intressant att notera är dock att just tjänster som reception och kundservice, som har
ett stort inslag av kundkontakt, i flera fall har blivit insourcade igen. Detta på grund
av att man inom fastighetsbolag och många andra typer av tjänsteföretag ser dessa
kundnära tjänster som allt mer strategiska.
Inköp
Inköp är ett område som är hett omdiskuterat om det ska ligga i ett shared service
eller inte. Det finns betydande stordriftsfördelar inom upphandlingsdelen av
inköpsprocessen, framför allt inom offentlig sektor, vilket talar för en organisatorisk
placering inom shared service. Det finns dock även nackdelar med denna placering av
inköp, eftersom inköp som område utvecklas mer och mer mot en strategisk funktion.
En placering i ett shared service kan betraktas som ett steg tillbaka i den strategiska
utvecklingen. En tänkbar utveckling skulle kunna vara centrala inköpsfunktioner där
själva upphandlingsarbetet – hantverket – har outsourcats internt till ett shared
service, eller externt till en partner.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Vi har tidigare konstaterat trenden att många organisationer vill ta tillbaka kontrollen
över de funktioner som innefattar en viktig kundrelation. I takt med att allt mer varor
och tjänster köps in så ökar också inköpsandel av den totala kostnadsmassan, och
funktionen blir alltmer verksamhetskritisk. Man kan också tänka sig att
nätverksorganisationernas utbredning borde leda till en trend att de funktioner som
har kontroll över för organisationen viktiga leverantörsrelationer, så kallad SRM
(Supplier Relationship Management) borde bli alltmer strategiskt viktiga. Vi har
dock, under intervjuerna i samband med forskningen inför vår bok, inte ännu kunnat
se någon sådan trend.
Juridik
Juridik är en känslig fråga. Det finns egentligen ingen saklig anledning till varför
denna funktion inte skulle genomgå samma utveckling mot samordning och eventuell
outsourcing som andra stabsfunktioner. Så har dock inte varit fallet, även om
juristavdelningarna har minskat kraftigt i volym på senare år. Det är fortfarande
ovanligt att man hittar juridik i organisationens shared service, även om det
förekommer. Emellertid kan vi tydligt se en utveckling mot att juristavdelningarna
har minskat, och att chefsjuristerna utvecklats mer mot en beställarroll. Vi kan också
konstatera en utveckling på det affärsjuridiska området, där de stora konsulthusen,
som ju också är leverantörer av outsourcing, bygger upp kompetens för att bryta
advokatbyråernas monopol. Det är dock mångomvittnat att det finns ett omfattande
motstånd mot BPO och outsourcing av juristfunktioner.
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 7
Miljö-, kvalitets- och CSR-områdena
Inom detta område byggdes det för 10–15 år sedan upp stora centrala resurser –
staber – i de flesta organisationer både inom offentlig och privat sektor. Fortfarande
när vi arbetade med vår förra bok, ”Inköp i förändring”, för cirka fem år sedan, talade
man om vikten av kontroll över dessa frågor för varumärkesbyggande och
profilskapande. Nu ser vi en tendens att dessa centrala resurser monteras ner och
ändrar karaktär. Ansvaret för dessa frågor förs istället ut i organisationen, och
förutsätts ingå i linjechefsansvaret. De kvarvarande centrala resurserna får därmed en
mer stödjande och uppföljande roll.
Information och kommunikation
Information och kommunikation är en resurs och kompetens som de flesta ledningar
vill ha nära sig, och tillgång till i ledningsgruppsarbetet. Det är därför ovanligt att
man samordnar denna typ av resurser i shared service. Däremot är det snarare regel
än undantag att man köper in en mängd tjänster från reklam- och PR-byråer.
Vi ser framför oss en uppdelning i extern och intern information/kommunikation, där
den interna samordnas, standardiseras, effektiviseras och läggs in i shared service,
alternativt outsourcas till en kommunikationsbyrå. Den externa delen kvarstår dock
som en specialistresurs under ledningen.
Traditionellt tenderar de flesta organisationer att behålla sin forskning och utveckling
internt. Oftast ses dessa funktioner som en alltför viktig del av kärnverksamheten för
att den ska kunna överlåtas till någon annan aktör. Precis som inom controlling är
dock forskning och utveckling komplext, och det innehåller även enkla och repetitiva
moment, som mycket väl kan läggas ut på en extern partner. Genom en sådan
outsourcing kan man ofta finna stora skalfördelar. Resonemanget bygger dock på att
den som ska utföra tjänsten kan attrahera flera kunder, och därigenom få synergier i
sin verksamhet.
Vad ingår i shared service?
Vad shared service innehåller kan variera kraftigt mellan olika organisationer. Det
beror i hög grad på historia, organisationskultur, ledningens inställning, om det är
offentlig eller privat verksamhet, en stor eller liten organisation, med flera faktorer.
Som vi har sett ovan har ofta shared service växt fram ur transaktionsintensiva
rutinartade delar av ekonomihanteringen, som reskontrahantering, fakturering och
ibland löpande bokföring. Dessa delar har förenat sig med lönehanteringen som är
8 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Forskning och utveckling
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
transaktionsintensiv men inte rutinartad. Därefter har detta kombinerats med
kontorsservice.
I samband med våra intervjuer kartlade vi också vilka olika slags tjänster som ingick i
de olika organisationernas shared service. Det gav en bild av vissa funktioner som ofta
och tidigt samordnas, medan andra funktioner kan vara med eller ej, beroende på
organisationens förutsättningar och nuläge. Se figur nedan.
Figur 1. I ovanstående bild framgår det vilka olika funktioner som samordnats i en
shared service funktion i olika organisationer. Som synes finns det många olika
varianter av vilka tjänster som denna stödjande enhet tillhandahåller.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Vilka utvecklingar ser vi inom olika områden?
Strategi
Outsourcing – eller utkontraktering som det ibland kallas på svenska – har haft flera
strukturella och organisatoriska innebörder för företags och branschers struktur.
Enligt Skärvads bok om nätverksföretagande från 2014 har outsourcing bidragit både
till framväxten av nya branscher, som Facility Management, och till att det skett en
förskjutning mellan vad som är ett industriföretag och ett serviceföretag. Dessutom
har det haft en väldigt stor inverkan på uppluckringen av det som traditionellt varit
en integrerad organisation till ett nätverk av samverkande organisationer, eller så
kallat nätverksföretag.
En konsekvens som Skärvad nämner är att outsourcing leder till en fragmentering,
eller uppdelning, av det integrerade företagets värdekedja i mindre delar. Varje del
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 9
kan och bör utföras av specialiserade företag eller enheter som är inriktade på just
denna typ av tillverkning eller typ av service. Trenden är att outsourcingen breddas,
så att själva organisationen blir en allt snävare sfär av aktiviteter i egen regi kring
företagsledningen.
Serviceföretagen var till att börja med ganska specialiserade, och erbjöd bara enstaka
tjänster i sitt serviceutbud som till exempel lokalvård. Över tiden växte dock större
serviceföretag fram, som kunde erbjuda ett bredare spektrum av tjänster som
exempelvis Facility Management och annan administrativ service. Man talar därför
om olika vågor inom outsourcing av verksamhetsstödet.
I den första vågen outsourcades enklare stöd och service – sådant som inte berörde
företagets kärnverksamhet – som till exempel lokalvård, bevakning och snöröjning.
Dessa tjänster benämns inom nätverksteorin som sekundär service.
I den andra vågen outsourcades mer avancerade tjänster och specialistfunktioner –
sådana som var närmare knutna till kärnverksamheten – som till exempel IT-drift,
ekonomiadministration och lönehantering. Detta kallar man i nätverksteori för
primär service.
Figur 2. I bilden ovan illustreras den ordning som olika slag av stödjande
verksamheter brukar samordnas eller läggas ut på extern utförare. De allra flesta
börjar med att kontraktera ut sådant som anses ligga längst bort från den egna
kärnverksamheten, för att sedan successivt närma sig denna allt mer.
10 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
I den tredje, och enligt Skärvad senaste vågen av outsourcing, så berörs även
kärnnära aktiviteter, såsom IT-utveckling och forskning.
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
Organisation och roll
Vi har i vårt arbete konstaterat en dramatisk förändring i organisationen av
stödfunktionerna under den senaste 40-års perioden. Allt ifrån 70-talets blandade
specialiststaber till dagens Shared service center, kombinerat med beställarfunktioner
för specialistkompetens och ibland outsourcing. Vi har också konstaterat en reaktion
mot denna utveckling inom vissa organisationer.
Den här utvecklingen kan grovt delas in i sex olika steg, enligt nedan:
• Steg 1: Traditionell linje-/stabsorganisation.
• Steg 2: Staben delas upp i styrande och stödjande delar.
• Steg 3: Stabscheferna (CXO) får en styrande roll mot en eller flera stödjande
organisationer.
• Steg 4: Den stödjande funktionen lägger ut volymtjänster på externa utförare, så
kallad outsourcing.
• Steg 5: Den stödjande verksamheten bildar ett eget affärsområde inom
moderorganisationen.
• Steg 6: Den stödjande verksamheten blir kärnverksamhet i en egen organisation.
En vanlig orsak som flera organisationer som fortfarande befinner sig i steg 1 i
modellen ovan anger, är att de inte tycker sig kunna uppnå den kritiska massa som
man anser krävs för att uppnå de önskade samordningsfördelarna. En annan
anledning är att man tidigare har prövat på att etablera shared service eller
outsourcing, men var missnöjd med det resultat som faktiskt åstadkoms.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Steg 2, 3 och 4 har vi beskrivit tidigare i artikeln och de flesta av våra
intervjuorganisationer befinner sig här någonstans i sitt arbete med de stödjande
funktionerna idag.
Steg 5, när den stödjande verksamheten bildar ett eget affärsområde är intressant.
När stödverksamheten blir så lönsam och viktig för moderorganisationen att den
utgör en egen affär så kan den organisatoriskt placeras bland de övriga
verksamhetsdrivande delarna. Ett exempel på detta är hur finansfunktionen inom
storföretagen på 80-talet ibland blev mer lönsamma än själva kärnverksamheten. På
senare år är det ofta IT-enheter som utvecklats åt detta håll. Genom att de kunnat ta
uppdrag av externa kunder så har de gått från att vara enbart stödjande till att också
vara affärsdrivande.
Det sista steget i vår modell ovan, steg 6, speglar en intressant utveckling, nämligen
när den stödjande verksamheten bryts ut ur moderorganisationen och bildar en egen
affärs-/verksamhetsdrivande enhet. Den stödjande verksamheten har nu kommit att
bli själva kärnverksamheten i den nybildade enheten.
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 11
Ett exempel på denna utveckling är Statens Servicecenter, som bildades 2012 efter ett
beslut att de statliga myndigheternas stödjande funktioner skulle bedriva sin
verksamhet så kostnadseffektivt som möjligt.
Samverkansformer mellan stöd och linje
För att säkerställa samverkan mellan shared service och övrig verksamhet har olika
organisationer valt olika lösningar. Vi har redan i steg 3 i modellen ovan nämnt en
lösning som många valt, nämligen att göra CFO, CIO CPO med flera till
processansvariga rakt igenom organisationen. Trafikverket har i stället valt att
samverkan mellan stödfunktioner och affärsområden sker i en chefsdialog inom
ramen för interna nätverk, medan Swedbank har ett system med köparkommittéer. I
många stora internationella organisationer har man valt ett system med tjänstepaket
mot verksamheten.
Strategierna för att stödja dessa olika nivåer ser helt olika ut. När det gäller att stödja
den transaktionsintensiva verksamheten finns som vi har sett ett stort fokus på
kostnader, och att uppnå stordriftsfördelar – men också affärsnytta. När det gäller
specialistverksamheten handlar det mer om att säkerställa en flexibel tillgång till
resurser – kapa toppar – men också om Talent management. När det gäller den
strategiska verksamheten så utvecklas stödet mer och mer till att handla om
kompetensutveckling, ledarskap och förändring av ledningsgruppsarbetet.
Som vi har sett ovan är en viktig del i konsolideringen, effektiviseringen och
standardiseringen att vrida om verksamheten till att göra det som verkligen
efterfrågas. Det vill säga att utveckla kundorienteringen och att utarbeta ett attraktivt
kunderbjudande.
Status
Ett av motiven till varför man gör omorganisationen av den stödjande verksamheten,
exempelvis genom utveckling av VD-stab, verksamhetsstöd eller shared service
center, brukar vara för att man vill ge dessa funktioner en tydligare roll, och därmed
mer tyngd och status i organisationen. Detta var till exempel ett av motiven bakom
bildandet av Statens Service Center. I det fallet visade det sig att resonemanget höll,
men dock inte så långt att man var villig att ändra på rutiner och processer.
Exempelvis inom KF, Stockholms Stad och Pensionsmyndigheten anses detta
resonemang ha fungerat, medan inom Sveriges Radios Förvaltningsbolag - SRF - har
kärnverksamheten, det vill säga programverksamheten, så hög status att inget annat
betyder något. Dessutom betyder förändringen ofta att stödfunktionerna drar till sig
ett större intresse från ledningen, vilket i sig har en positiv effekt på deras status inom
organisationen. Exempelvis på SEB har förändringen haft denna inverkan, men man
betonar att det är viktigt att den nya rollen tydliggörs.
12 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Det räcker dock inte att utveckla kunderbjudandet. Även de som står för erbjudandet,
det vill säga de som arbetar på stödfunktionen eller staben, måste utveckla sin attityd
och förståelsen för den verksamhet man skall stödja.
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
Den stödjande organisationens roll och status är viktig när det kommer till att
exempelvis rekrytera personal. Statens service center exempelvis, anser att man har
en konkurrensfördel här eftersom produktionen sker utanför Stockholm, där
personalomsättningen är lägre. Man har också påbörjat ett samarbete med YHutbildningarna för att säkerställa sin kompetensförsörjning.
Enligt Statens Service Center påverkas stödfunktionernas roll och status inom
myndigheter mycket av deras tidigare historia inom organisationen, men också av om
det är en stor eller liten myndighet. Generellt gäller att stödfunktionernas roll och
status är lägre ju mindre myndigheten är men detta stämmer inte alltid. Exempelvis
Energimyndigheten och Naturvårdsverket har båda ca 500 anställda varav
stödverksamheten är ca 20-25%. I kraft av den stora andelen av den totala
verksamheten får stödfunktionerna en – ibland kanske oförtjänt - viktig roll.
Många av de intervjuade organisationerna menar att det är viktigt för den interna
statusen att visa upp stödfunktionernas bidrag till kostnadseffektiviseringen. Det vill
säga att dessa enheter har en löpande uppföljning och styrning. Det är också viktigt
att man kompetensmässigt ligger i framkant inom sina respektive fackområden.
Shared Service respektive Business Support – spara pengar
eller stödja verksamheten?
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Som framgått av den historiska exposén, har samordning av administrativa
funktioner funnits i Sverige långt innan shared service-begreppet var uppfunnet.
Framförallt inom offentlig sektor och före 80-talets decentraliseringsvåg var det
vanligt med administrativa centraler, ekonomicentraler och inköpscentraler.
Skillnaden mot utvecklingen av shared service eller verksamhetsstöd är att dessa tar
sitt avstamp i en organisations kärnaffär. Trots det uppstår ett motsatsförhållande.
För att hela idén med verksamhetsstöd ska vara lönsam så krävs en standardisering
av verksamheten, samtidigt som enheten ska stödja den interna kunden. Vi har
försökt åskådliggöra detta med de två begreppen Shared service respektive Business
support.
Med Shared Service menar man vanligen en enhet som är helt och hållet fokuserad på
att skapa kostnadseffektivisering åt organisationen. Business Support däremot har
oftast ett bredare anslag, och syftar till att skapa både kostnads- och
verksamhetsnytta för organisationen. Skillnaden är dock inte glasklar och begreppen
tillämpas ofta synonymt.
Fokus för utvecklingen av stödjande enheter har också förflyttats över tiden. Initialt
gällde det i hög grad att skapa stordriftsfördelar och sänka styckkostnader, men
succesivt så har det blivit mer och mer fokus på kundorientering och
professionalisering av verksamheten. Försäkringskassan beskriver det som att en
shared service lösning är att ta det bästa från kund- och kostnadsfokus och kombinera
dessa.
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 13
Många av de organisationer vi intervjuat inför arbetet med vår bok, Shared Service
Management, anser att den stora utmaningen - men också möjligheten - vid
bildandet av verksamhetsstöd ligger i att skapa enhetliga processer som stödjer
verksamheten, inte att skapa stora enheter. Besparingarna ligger i processvinsterna,
inte i skalfördelen.
Den åsikten stämmer också mycket väl med den bärande tanken i Service
Management-konceptet. Nyckeln till varför stora serviceföretag eller
outsourcingleverantörer har vuxit fram menar Norman ligger i förfiningen av
metoderna att reproducera servicen. Han menar att nyckeln till kostnadseffektiviteten
ligger i renodlingen av de centrala elementen i servicen, samt i utformandet av
effektiva metoder för att kontrollera och återskapa dessa.
Styrning och uppföljning
Genom uppdelningen i styrande och stödjande funktioner så uppkom delvis nya roller
inom de stödjande enheterna. Den styrande delen – eller staben för tydlighets skull fick ett ansvar för formulering av servicenivåavtal, SLA:er och styrtal gentemot den
stödjande organisationen. Vidare fick man också ofta ett processansvar för sitt eget
sakområde, till exempel HR, som skär tvärs igenom linjeorganisationen.
Genom att översätta organisationens övergripande strategi till olika mål och
framgångsfaktorer, och därmed hitta relevanta mätetal, kan man kontrollera att man
tycker sig vara på rätt väg.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Genomfört planeringssamtal
Andel kvinnliga chefer
Andel kvinnliga anställda
Besparingar inom inköp årligen
Frigjord tid
Leveranser i tid
Leverantörer
Hanteringskostnad lön
Hanteringskostnad leverantörsfaktura
Förbättringsutveckling
Risk
Kundnöjdhet
Ledtider
Nöjda internkunder
Nöjda medarbetare
Kostnad per produkt, regional enhet och totalt
Vi ser en tydlig trend till övergång från hårda, enbart ekonomiska, styrtal till mer av
relationsbaserad styrning.
14 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Några exempel på styrtal som vi har sett används hos de intervjuade organisationerna
följer nedan.
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
Styrning och uppföljning sker emellertid inte bara med hjälp av styr- och nyckeltal,
utan också på många andra sätt. Vissa, till exempel KF och Volvo, ställer direkta
lönsamhetskrav på att stödfunktionerna skall bära sina egna kostnader, och ibland till
och med bidra med ett överskott. Det absolut vanligaste är dock att man inte har
något lönsamhetskrav på stödfunktionerna. Detta för att betona att det är lägsta
möjliga kostnad för verksamheten som ska vara målet med stödverksamheten, och för
att undvika olika slag av suboptimeringar i organisationen. Inom offentlig sektor
ställer man samma krav på att shared service skall bära sina egna kostnader som man
gör på all annan verksamhet.
Ett mycket vanligt styrverktyg är genom så kallad Benchmarking. Nästan alla gör
någon form av jämförelser med andra, formellt eller informellt, med hjälp av
intresseorganisationer, branschföreningar eller konsulter. Ofta används detta
material vid den regelbundna omförhandlingen med internkunden, det vill säga
staben.
Budgetstyrning brukar anses förlegat, men det används i hög grad för styrning av just
stödfunktioner. Det är vanligt bland vissa stödfunktioner, som exempelvis inköp och
juridik, att man inte äger budgeten, utan endast har en rådgivande roll. Man ansvarar
därmed endast för sin egen kostnadsbudget, som sedan ofta fördelas ut på
verksamheten enligt något nyckeltal.
Utvecklingen inom styrning av stödfunktioner
Flera av de intervjuade uppger att de anser att styrningen har ändrat karaktär. Från
detaljstyrning till mer av att man anger ett ramverk för styrning, eller en Governancestruktur.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
När en organisation utformar sin styrning så är det naturligt att de först och främst
vill säkerställa att det man ser som sina största risker är under kontroll. Man brukar
tala om att först identifiera vilka risker man har, därefter kvantifiera hur stora dessa
är och hur troligt det är att de inträffar. Styrningen bör sedan utformas så att man får
tidiga indikationer på om något i verksamheten går åt fel håll.
Vi har redan tagit upp att ett av de områden som tidigast lades ut på externa aktörer
var IT-drift och support. Detta kan vara en av anledningarna till att just IT-sidan är
något av en föregångare kring hur man skall sätta upp, bedriva och kontrollera stödet
till verksamheten. Man har sedan länge haft ett ramverk för serviceleveranser i det
internationellt etablerade ITIL – IT Infrastructure Library.
Vad ITIL egentligen har lyckats med är att man har skapat ett best-practice ramverk
för hur man skall hantera sina IT-leveranser mellan beställare och utförare. På
samma sätt som man skriver SLAer och servicenivåavtal för IT-drift bör man kunna
skriva SLAer för inköpsstöd åt linjeorganisationen.
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 15
Så länge tjänsten i sig är kvantifierbar och reproducerbar så menar Norman att det
går att sätta upp ett Serviceramverk för den. IT-sidan, med sin erfarenhet av att
arbeta enligt ITILs ramverk, kan här få vara med och förklara och stödja när övriga
delar i ett Shared Service Center skall sättas upp.
Kompetens och ledarskap
I den förändringsresa som vi har skissat på från centrala staber, uppdelning i
styrande och stödjande delar, samordning av stödjande verksamhet i shared serviceenheter, effektivisering, kundorientering, ibland konkurrensutsättning och
outsourcing, blir frågan om organisationens kompetenssäkring och
kompetensförsörjning otroligt viktig. Förändringen innebär likaså ett annat
arbetssätt, som kräver ett annat ledarskap. För det första innebär denna förändring
att gå över från ett produktionsstyrt till ett kundorienterat synsätt. Något som tyvärr
inte alltid kommer av sig självt.
Det finns en klar risk för att man tappar viktig kompetens vid samordning av
stödfunktioner i verksamhetsstöd, eller vid outsourcing. För att behålla den önskade
kompetensen gäller det också att bygga interna karriärvägar även för specialister, och
att se utanför sakområdet. Valet av lokalisering av produktion av stödjande
verksamhet styrs ofta utifrån ett kostnadsperspektiv. Emellertid börjar också
tillgången på kompetens att vara en viktig parameter i dessa beslut. Därför börjar
många organisationer bygga upp samarbeten med universitet och högskolor.
Vid övergång till produktion av stödjande verksamhet i rena produktionsenheter Shared service centers - eller i ännu högre grad vid överlämning till en extern part –
outsourcing – gäller det att behålla viss kompetens i organisationen. Även om
individerna försvinner så måste man säkerställa att man i framtiden kan bli en bra
köpare av dessa tjänster. Man behöver bygga upp beställarkompetens.
Ett viktigt verktyg som används mer och mer är kompetenskartläggning. När vi väl
med hjälp av kompetenskartläggning vet vilket kommande kompetensbehov vi har,
och vad nuläget är, så återstår arbetet att hitta hjälpmedel att fylla ”gapet”. En
långsiktig lösning som man alltid arbetat med är kompetensutveckling av den
befintliga personalen. För att kunna bygga upp beställarkompetens vid
organisationsförändringar blir det ibland nödvändigt att samtidigt genomföra både
friställningar och nyrekryteringar, så kallad kompetensväxling. Detta är ofta svårt att
hantera, både kommunikations- och ledarskapsmässigt. För att det överhuvudtaget
skall vara möjligt gäller det att ha förmåga att rekrytera rätt medarbetare så kallad
”talent management” vilket blir en allt mer strategisk fråga.
16 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Kompetensutvecklingen handlar dock inte bara om att lära sig att utveckla
kravställandet, utan lika mycket och mer om att ändra attityder och värdegrunder.
”Gamla” staber som övergår i en servicefunktion måste lära sig att bli
kundorienterade. Det gäller dessutom att bygga upp beställarkompetensen och säkra
organisationskulturen, samtidigt som man utvecklar den genom nyrekryteringar.
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
Ofta krävs en övergång från ett hierarkiskt till ett mer coachande ledarskap, samtidigt
som det kräver chefer med förmåga att delegera, formulera tydliga krav och förmåga
att regelbundet och strukturerat följa upp. Övergången från styrande stab till
serviceverksamhet ställer också krav på förmåga att internt marknadsföra den egna
verksamheten, och hela tiden arbeta med att den är kvalitets- och kostnadsmässigt
konkurrenskraftig jämfört med externa alternativ.
Viktigt att notera är att transformationen, från stab med direktivrätt till
serviceorganisation, ställer krav på en helt annan attityd och kultur bland de egna
medarbetarna.
En annan ledarskapsutmaning är att säkerställa att shared service verkligen stödjer
den övergripande verksamheten och inte utvecklas till ett ”företag i företaget”. Ofta
säkerställer man det genom en gemensam målbild och strategiarbete mellan
verksamhet och stödfunktioner. Vi har tidigare beskrivit hur ITIL och Service
Management som verktyg fokuserar på att definiera att det är rätt tjänst eller
tjänsteportfölj som erbjuds för att matcha kundens/beställarens verkliga behov.
Även omställningen till en kundorienterad organisation ställer krav på ledarskapet.
Alla förändringsprojekt ställer krav på att arbeta med transparens (= öppenhet),
information, kommunikation och regelbunden förankring. Dessutom krävs en
öppenhet för förändring av inriktning. När det gäller kundorientering kommer man
också att behöva arbeta på detta sätt med medarbetarnas attityder,
Tillämpningen av Vestedmetoden som affärsmodell, innebär också en övergång från
att se verksamheten som ett nollsummespel till att skapa win-win-situationer, vilket
ställer krav på såväl ändrad kompetens som attityd och ledarskap.
Hur ser framtiden ut?
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
De flesta av de i boken intervjuade organisationerna menar att utvecklingen mot
utnyttjande av stordriftsfördelar och strömlinjeformning kommer att fortsätta när det
gäller organisationers stödjande verksamhet. Många, som KF, Ericsson, Telia och
Stockholms Stad, uppger att de är mer förvånade över hur sakta det går. Däremot är
man inte lika enig om vägen dit. Exempelvis Stockholms Stad, Lidingö stad och
bankerna anser att det uppnås bäst genom en samordning inom organisationen, det
vill säga genom bildande av shared service. Andra som exempelvis Trafikverket, Astra
och SAS, menar att det krävs en professionalisering av den stödjande verksamheten i
form av outsourcing på lokal, regional eller internationell nivå. SRF – Sveriges Radios
Förvaltningsbolag - menar att vägen via ett shared service är en omväg, och att det är
lika bra att gå direkt till en outsourcingleverantör.
Intressant att notera är att just tjänster som reception och kundservice, som har ett
stort inslag av kundkontakt, i flera fall har blivit insourcade igen. Detta på grund av
att man inom fastighetsbolag och många andra typer av tjänsteföretag ser dessa
kundnära tjänster som allt mer strategiska.
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 17
Många, som exempelvis KF, menar också att utvecklingen i alla organisationer går
mot fokus på kärnaffären, och att stödfunktioner mer och mer kommer att
standardiseras och läggas ut, antingen internt i shared services eller externt i form av
outsourcing. Även specialistfunktioner, exempelvis controlling, juridik och
kommunikation standardiseras mer och mer och kan då följa med i denna utveckling.
Vi ser en tydlig skillnad i utvecklingsväg mellan offentlig och privat sektor, där
offentlig sektor är mer benägen att gå över organisationsgränserna och bilda
gemensamma enheter för verksamhetsstöd, medan på den privata sidan sker
utvecklingen mer inom respektive funktion, inom så kallade stuprör.
Flera av de intervjuade organisationerna, exempelvis Svenska Bostäder, menar att det
gäller att säkra den interna kompetensen, vilket kan göras med såväl interna resurser,
som att bygga upp den egna beställarkompeten och långsiktiga relationer med
leverantörer. Detta gäller också för kompetenser kring den ökande delen av
regelstyrning som sker – så kallad Compliance, där leverantör och beställare ofta
måste samverka för att möta ökade legala krav.
När det gäller stödfunktionens roll är det viktigt att vid etablering av shared service
säkerställa integrationen med den övriga verksamheten, så att det inte blir ett ”företag
i företaget”. Hjälpmedlet för detta är en tydlig målbild, vision, strategi och en
utvecklad uppföljning och styrning som överensstämmer med denna, det gäller att
hitta den så kallade ”röda tråden”. Här har Service Management, ofta i form av ITIL,
skapat ett värdefullt ramverk för förståelsen av att det är viktigt att erbjuda rätt
tjänster, men också av att man är en stödjande partner till verksamheten.
Det enda vi kan säga med säkerhet om framtiden för stödjande funktioner är att de
inte kommer ha formen av traditionella staber, eftersom detta helt enkelt är för
ineffektivt. Det stämmer inte med ett mer process- eller projektorienterat sätt att
arbeta.
Vi tror att utvecklingen kommer att fortsätta enligt två huvudspår:
• Effektivisering, stordrift, kostnadspress
Enkla, repetitiva uppgifter kommer att fortsätta behöva effektiviseras genom ett
bättre utnyttjande av IT. Samordningen sker genom bildande av shared services eller
outsourcing och lokalisering dit kostnaderna är lägre. Marginalerna finns helt enkelt
inte för att försvara en annan utveckling. Denna trend kommer att sprida sig ner i
organisationsstorlekarna, och till funktioner i organisationen dit den ännu inte
kommit
18 | 7.13.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
Vi har också kunnat konstatera en generell trend, som i hög grad gäller detta område.
Många vill komma bort från beställar – utförarrelationen och istället utveckla
partnerskap. Det gäller att gå från en kultur där man ”lurar skjortan av motparten” till
att skapa en relation där båda tjänar på affären – så kallad win-win. I det
sammanhanget har vi diskuterat tillämpningen av Vested-metoden.
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i
November 2015
olika organisationer
• Specialisering
Vi ser en trend, eller snarare en antitrend, till att behålla åtminstone vissa
specialistkompetenser inom organisationen. I takt med att tempot på
omvärldsförändringarna ökat så behöver ledningarna resurser som kan arbeta med
analys av dessa frågor, och vara friställda från det dagliga arbetet. Även om själva
arbetet kan göras externt så måste beställarkompetensen säkras.
En tredje trend skulle kunna vara uppdelning av stödfunktioner i strategiskt och
operativt. Vi spekulerade kring detta redan i vår förra bok om inköp och vi har sett en
tydlig sådan trend inom det området de senaste åren, och en något otydligare trend
inom HR och ekonomi. Om det är tillräckligt för att dra slutsatsen generellt för
stödfunktioner eller ej, är dock oklart.
Förutom dessa trender är vi också ganska övertygade om att områden som
controlling, juridik och extern kommunikation kommer att delvis standardiseras och
samordnas i shared services, och kanske därefter outsourcas, och delvis kvarstå som
specialistfunktioner direkt under ledningen.
Oavsett om framtiden för de stödjande funktionerna inom er organisation kommer
att kallas för Shared Services, Enterprise Services eller Integrated Business Services,
så kommer det alltid att finnas behov av Service Management för att hantera
verksamheten på ett bra sätt.
Både de intervjuade organisationerna och den samlade mängden av referenser som vi
tagit del av inom ramen för detta arbete, ger samma bild. Att utveckla kompetenserna
kring hur man skall hantera sina serviceleveranser är ett område som kommer att få
allt mer uppmärksamhet.
© Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se
November 2015
Affärsutveckling
7.13. | 19