Utvärdering av ny organisation
www.pwc.se Utvärdering av organisationsförändring Kalmarsunds gymnasieförbund april 2015 Inledning Den 1:e september 2013 genomfördes en organisationsförändring i Kalmarsunds gymnasieförbund. Förbundsstyrelsen och förvaltningsledningen framförde följande skäl till att utveckla organisationen: • Ge en ökad tydlighet och förståelse gällande de politiska målen • Stärka rektors roll och ansvar som pedagogisk ledare • Kvalitetssäkra det systematiska förbättringsarbetet • Ge en ökad kvalitet och samordning av ekonomifunktionen inom förbundet I utredningen inför organisationsförändringen identifierades följande svagheter i den befintliga organisationen: otydlig ansvarsfördelning, brister på förutsättningar för rektors ledarskap (brist på tid och stöd), brister samt ineffektivitet i administrativa och organisatoriska processer, brister i det systematiska kvalitetsarbetet, brister i kvaliteten inom ekonomi- och budgetuppföljning samt avsaknad av helhetsgrepp kring olika funktioner och samordningsvinster. Enligt förbundsstyrelsens beslut om den nya organisationsstrukturen ska organisationen utvärderas i samband med årsredovisningen 2014. Med anledning av detta har PwC givits i uppdrag att genomföra en utvärdering av organisationsförändringen med utgångspunkt att bedöma organisationen utifrån tidigare identifierade svagheter och förbättringsområden. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 2 Metod - 24 intervjuer med totalt omkring 100 personer. - De intervjuade har även svarat på en enkät. - Vi har tagit del av relevanta dokument i anknytning till organisationsförändringen samt nuvarande organisation. - Vi har haft de fyra grundläggande skälen för organisationsförändringen som utgångspunkt i intervjuerna och enkäten. - I enkäten har de svarande för varje område/skäl markerat: Hur viktig är denna fråga för dig? 1 (inte alls viktig) -10 (mycket viktig) Hur fungerar det idag? 1 (inte alls) – 10 (fullt ut/oklanderligt) Resultaten redovisas i medelvärden för respektive yrkesgrupp för de två frågorna. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 3 Finns en ökad tydlighet och förståelse vad gäller de politiska målen och uppdragen? Ja - men inte hos alla berörda Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 4 Iakttagelser Ej undervisande personal Lärare Hur fungerar det idag Hur viktig är frågan Rektor Ledning 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rektorerna och ledningen upplever generellt att förbundsledningen aktivt arbetar för att göra de politiska målen kända i verksamheten. Exempelvis har rektorer under resultatdagen 2015 fått vara med och diskuterat de politiska målen i budgeten innan budgeten fastställdes av förbundsstyrelsen. Inför budget 2014 hade skolområdeschefen för område 1 i uppgift att presentera och diskutera budgeten för rektorer och lärare. Det kommer att vara ett annorlunda förfarande med budgeten 2015. Budgeten aktualiseras löpande med rektorer och ledningen via resultatdialoger som anordnas två gånger årligen samt via de förbundskonferenser som anordnas systematiskt. De flesta rektorer anger att de känner till de politiska målen och uppdragen, att de uppmanas arbeta med budgeten aktivt och att de i viss mån kan påverka dess utformning. Ett antal rektorer anser också att målen i budgeten upplevs vara många till antalet och att budgetens mål därigenom känns svåra att arbeta med. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 5 Iakttagelser I intervjuer med yrkesgrupperna ledning och rektor framkommer att det inte finns några kända konsekvenser om rektorerna inte uppfyller eller inte har arbetat med de mål som anges i budgeten. Både ledning och rektor anser att även om budgeten är förankrad på lednings- och rektorsnivå, så är den i lägre grad förankrad hos lärare och ej undervisande personal. Detta återspeglas även genom intervjuer med dessa personalgrupper samt i enkätundersökningen. Vad gäller yrkesgruppen lärare anger de flesta av de intervjuade att de känner till budgetdokumentet. Det varierar kraftigt mellan lärargrupperna i vilken utsträckning de har kännedom om dess innehåll. Det framkommer även att det finns lärare som inte alls har kännedom om budgeten och målen. Flera lärare och ej undervisande personal anger att de har liten eller ingen kännedom om de politiska målen och budgetdokumentet. En majoritet av de intervjuade har ändå kännedom om att förbundet arbetat mycket med de prioriterade målen när vi nämner dessa, exempelvis kollegialt lärande och IKT. Det framstår alltså som att lärare eller ej undervisande personal inte alltid är medvetna om att det de arbetar med är just politiska mål, trots att de har kännedom om själva arbetet med målen. De intervjuade i den ej undervisande personalen anger näst intill uteslutande att de inte arbetar med eller efter budgetens mål, eftersom de flesta anser att de i sin roll inte har någon anknytning till budgeten och målen. Samtliga skolor har utöver budgetdokumentet upprättat en lokal utvecklingsplan som innehåller respektive enhets prioriterade målområden. Genom utvecklingsplanen prioriterar rektor tillsammans med lärare ett par målområden som skolan ska fokusera extra på under året. I intervjuer framkommer det att de flesta lärare eller annan ej undervisande personal inte kan redogöra för dessa prioriterade mål. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 6 Rekommendationer Förbundets och enheternas stödprocesser (ej undervisande personal) har svag anknytning till de politiska målen då det inte är delaktiga i arbetet med dem och inte känner sig berörda av målen. I många fall är de som arbetar med stödprocesserna berörda och involverade i enhetens arbete för att uppnå vissa mål men utan att känna till dem eller ha en reell och givande anknytning till dem. Vi anser att de som arbetar med stödprocesserna i större utsträckning kan innefattas i målarbetet. Målen kan utvecklas till att omfatta större delar av förbundets verksamheter samt att personalen under planeringschefen kan involveras i att ta fram konkretiserade mål för sina ansvarsområden som är kopplade till budgetmålen. Vi anser att rektorer behöver ett utvecklat stöd vad gäller omvandlingen av målen i budgeten till enheternas utvecklingsplaner. Genom att denna process utvecklas kan enheternas personal tydligare se och förstå sammanhanget mellan budgetmålen och utvecklingsplanen. Det kan exempelvis handla om att enheterna fokuserar på färre mål och istället använder indikatorer på målen i utvecklingsplanen. Uppföljning av arbetet med de politiska målen behöver en tydligare koppling till och förtydligas som en del i det systematiska kvalitetsarbetet. Som anställd i en organisation är det viktigt att som medarbetare hålla sig underrättad om de målsättningar och ramverk som styr organisationen. Det innebär att det finns en ömsesidighet i förhållningssättet mellan ledare och medarbetare när det gäller arbetet mot målen. Ledarna har ansvar för att hålla riktningen och leda verksamheten i den utpekade riktningen. Medarbetaren har ansvar för att bidra i verksamhetens utveckling, och att sätta sig in i målen och i sin vardag och tillsammans med andra arbeta för att målen ska uppnås. Ledarskapet kan inte vara framgångsrikt utan ett framgångsrikt medarbetarskap och vice versa. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 7 Har rektorns roll som pedagogisk ledare stärkts? Ja – men det kan bli bättre. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 8 Iakttagelser Utifrån intervjuer och enkätundersökningen kan det konstateras att yrkesgruppen Rektor, Ledning och Lärare anser att det är en viktig fråga om huruvida rektors roll som pedagogisk ledare stärks i den nya organisationen eller inte. Därtill anser de att det fungerar relativt bra i dagsläget. Det finns en del meningsskiljaktigheter inom dessa yrkesgrupper, vilket vi redogör för nedan. Yrkesgruppen Ej undervisande personal är splittrad vad gäller denna fråga då vissa anser att frågan är väldigt viktig medan andra inte gör det. Generellt uppfattar den Ej undervisande personalen frågan som mindre viktig för dem samt att de anser att rektors roll som pedagogiska ledare inte fungerar särskilt bra i dagsläget. Ej undervisande personal Lärare Hur fungerar det idag Hur viktig är frågan Rektor Ledning 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 De intervjuade ur Ledning och Rektor anger att rektor i grunden har ganska goda förutsättningar för sitt pedagogiska ledarskap dels eftersom rektor i princip enbart har pedagogisk personal att ansvara för men även dels för det utökade stödet vad gäller ekonomi och det systematiska kvalitetsarbetet. Sedan chefsrektorerna försvann i och med organisationsförändringen har även respektive rektors möjlighet att påverka sin inre organisation ökat. Utöver detta har ledarskapsutbildningar och även rektorsutbildningen medverkat till att stärka rektor som en pedagogisk ledare. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 9 Iakttagelser Genom centraliseringen av det systematiska kvalitetsarbetet och ekonomifunktionen kan centralförvaltningen numera arbeta för en mer enhetlig hantering av dessa frågor och det finns förutsättningar för att vara ett bättre stöd för rektorerna. På så sätt kan förbundet sträva efter att få en ökad kvalitet och struktur såväl inom respektive enhet som i hela förbundet. Några rektorer upplever att de, på grund av att den centrala förvaltningen tar ett stort grepp om ekonomin, inte har samma kontroll över sin budget som de hade förut. Samtidigt upplever andra rektorer att de har betydligt bättre koll i dagsläget. Det är således svårt att göra någon enhetlig bedömning av situationen. Rektorerna saknar, trots tydliga uppdragsbeskrivningar, en gemensam utgångspunkt för vad som är ett pedagogiskt ledarskap. Ledningen uppvisar en medvetenhet kring att den nya organisationen ställer nya och annorlunda krav på rektor vad gäller samarbete med de andra rektorerna på samma enhet. De intervjuade rektorerna som arbetar på en skola där fler rektorer arbetar och där det finns en ledningsgrupp för skolan framhåller att just detta är en utmaning. Trots att respektive rektor har mer inflytande över sin egen inre organisation idag upplever de ändå att det är en mer tungrodd organisation, då de måste fatta vissa beslut tillsammans. Ett antal rektorer uppfattar också att deras budget i stort begränsar deras möjligheter till inflytande över sin egen inre organisation. De skolor som har en rektor för hela skolans verksamhet, märker inte av dessa förändringar lika mycket. Detta anges vara för att deras organisation i mångt och mycket är densamma som innan organisationsförändringen. En av anledningarna till detta tros vara att de fortfarande har kvar sitt eget vaktmästeri och att de inte hade någon egen ekonomifunktion innan organisationsförändringen. Vi noterar att det finnas inslag av att vissa operativa frågor kommer långt upp i organisationen innan beslut fattas. Det beror oftast på att det är otydligt för exempelvis rektorerna eller ledning hur vissa frågar ska hanteras. I sammanhanget framstår det som att många rektorer inte känner sig beslutsföra och inte riktigt vet vad de kan besluta om och inte. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 10 Iakttagelser I intervjuer med yrkesgruppen Rektor framhåller de flesta rektorerna att de känner att de har större förutsättningar för pedagogiskt ledarskap inom den nya organisationen. Framförallt kan ledningsgruppen på respektive skola fokusera mer på strategiska och pedagogiska frågor än tidigare genom samverkan med de andra rektorerna. Vissa rektorer anser att de känner sig mer bakbundna i dagsläget och att de inte riktigt har kontroll över varken sin inre organisation eller budget på samma sätt som förut. De rektorer som främst anser detta som ett problem hade sedan tidigare en egen ekonompå skolan innan organisationsförändringen. I nuvarande organisation handhar inte ekonomiassistenten ekonomin på samma sätt. Något som däremot flera i yrkesgruppen anser vara ett hinder för två av rektorernas pedagogiska ledarskap är deras dubbla ansvar för naturvetenskapsprogrammen respektive introduktionsprogrammen på Jenny Nyströmskolan och Lars Kaggskolan. Dessa rektorer arbetar 60% respektive 40% på vardera skola och ingår således i två olika ledningsgrupper på två olika skolor med egen pedagogisk personal på båda enheterna. Vad gäller yrkesgruppen Lärare och Ej undervisande personal framkommer ganska stora variationer i uppfattningen om rektors roll som pedagogisk ledare har stärkts. Framförallt beror detta på att yrkesgrupperna inte riktigt vet vad de ska lägga i begreppet pedagogisk ledare. De flesta lärare anser att rektorerna ändå är mer medvetna och arbetar mer strategiskt än tidigare med exempelvis kollegialt lärande eller annat pedagogiskt arbete tillsammans med de anställda i tvärgrupper, arbetslag, klassrumsbesök etc. De intervjuade anser att de inte vet om denna förändring beror på organisationsförändringen eller om det enbart är ett ökat fokus på området från rektors sida. Det framkommer information om att vissa rektorer i flera delar hanterar likartade eller samma frågor på olika sätt inom samma enhet. Den Ej undervisande personalen upplever generellt inte att organisationsförändringen har stärkt rektors roll, då de upplever att rektor inte har lika stor kontroll över verksamheten, att rektor inte har kontroll över de stödprocesser som finns inom verksamheten samt att rektorerna upplevs sitta i fler möten än de gjorde tidigare. Den Ej undervisande personalen upplever att de inte längre är en del av verksamheten eller enheten de arbetar med då de i mångt och mycket inte har samma delaktighet längre. Det handlar om t.ex. enhetens APT eller andra träffar som övrig personal ingår i. Framförallt upplever en majoritet av den ej undervisande personalen att de inte riktigt känner till roll- och ansvarsfördelningen mellan dem och rektorerna. Gruppen med planerare samt den ej undervisande personalen på gymnasieskolorna med en rektor upplever inte denna problematik. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 11 Rekommendationer Rektor har fått ett omfattande utrymme och befogenheter inom ramen för den inre organisationen samt som en del i ledningsgruppen över skolan där dessa finns. Vi kan även se att det finns en ökad tillgång till praktiskt stöd. Det är inte helt klart för vissa rektorer vad dessa nya förutsättningar innebär. Det behövs mer vägledning kring vad deras roller innebär och vilka befogenheter de har, exempelvis kan deras beslutsförhet kommuniceras och förtydligas ytterligare. Ledningsgruppen på respektive skola måste sträva efter att arbeta mer likvärdigt för sina respektive personalgrupper. Situationen med dubbelrektorer som har tjänster på två skolor behöver åtgärdas. Vi kan inte se några orsaker till nuvarande lösning som tar hänsyn till rektorernas förutsättningar, lärarnas förutsättningar eller elevernas behov på lång sikt. Vi rekommenderar därför att programmen organisatoriskt placeras på vardera en skola alternativt att en rektor på varje skola har ansvar för programmen på respektive skola Vi anser att det finns behov av att förtydliga på vilka nivåer i organisationen frågor ska avhandlas och beslutas. Frågor och problemområden kan inte rotera i organisationen utan måste placeras i ett beslutssammanhang. Dagliga frågor med hög karaktär av verkställighet ska hanteras nära organisationen och mer strategiska frågor ska hanteras högre upp i ledningsstrukturen. Rektorerna har idag ett omfattande och tydligt ramverk att fatta beslut inom. Det är viktigt att rektorerna agerar utifrån detta ramverk och tar ansvar för beslut inom ramverket. Det är viktigt att den ej undervisande personalen uppfattar sig själv som en del av verksamheten och att kommunikationen mellan dem och rektor blir ömsesidig stärkt. På ledningsnivå i högre utsträckning definiera och uttolka det pedagogiska ledarskapet gemensamt med rektorerna med utgångspunkt ur de statliga styrdokumenten. Vidare behöver innebörden av de pedagogiska ledarskapet tydliggöras för samtliga yrkesgrupper. Klargör i högre utsträckning ansvarsfördelningen mellan rektorer och ej undervisande personal. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 12 Har det systematiska förbättringsarbetet kvalitetssäkrats? Formerna finns där men det saknas vissa delar Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 13 Iakttagelser Av enkätundersökningen framgår att samtliga yrkesgrupper generellt anser att frågan om huruvida det systematiska förbättringsarbetet har kvalitetssäkrats eller inte, är en viktig fråga. Vad gäller hur det systematiska förbättringsarbetet har kvalitetssäkrats sedan organisationsförändringen anger de flesta att det antingen har gjort det till del eller att det inte har kvalitetssäkrats. Ej undervisande personal Lärare Hur fungerar det idag Hur viktig är frågan Rektor Ledning 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 I intervjuerna framkommer det att en kvalitets- och verksamhetsutvecklare har anställts i syfte att driva utvecklingen av såväl huvudmannens som rektorernas systematiska kvalitetsarbete. Exempelvis bistår kvalitets- och verksamhetsutvecklare n rektorerna i deras arbete med att ta fram lokala utvecklingsplaner, leverera statistik etc. Utöver detta är kvalitets- och verksamhetsutvecklare n ansvarig för verksamhetsledningssystemet (VLS) som samlar alla rutiner, policys, kvalitetsdokument m.m. Visst arbete har genomförts för att skapa gemensamma rutiner och riktlinjer, men det har inte varit fullt ut framgångsrikt. Inom det systematiska förbättringsarbetet har det tagits fram ett årshjul som fastställer tidpunkt för enheternas uppföljning och inlämning av uppgifter till huvudmannen. Detta ska ske inför delårs- och helårsbokslut. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 14 Iakttagelser I intervjuerna med yrkesgruppen Ledning och Rektor framkommer att formerna för arbetet med det systematiska kvalitetsarbetet inte riktigt har satt sig ännu. Detta bekräftas i enkätresultaten. Det finns ett årshjul med tillhörande plan och det finns en beskrivning av hur det systematiska kvalitetsarbetet ska bedrivas. Modellen är ännu inte fullt ut implementerad och det systematiska kvalitetsarbetet bedrivs inte fullt ut i enlighet med den angivna beskrivningen. Varje skola har utformat ett eget systematiskt kvalitetsarbete men finns inget fastställt standardiserat format eller system för hur kvalitetsarbetet ska dokumenteras praktiskt på huvudmanna- och enhetsnivå. I intervjuerna framkommer att kvalitets- och verksamhetsutvecklare n är inblandad i varierande utsträckning i enheternas systematiska kvalitetsarbete. I övrigt har kvalitets- och verksamhetsutvecklare n inga befogenheter att exempelvis påpeka att en enhet inte följt upp rätt mål eller om det skulle vara något annat som brister i det systematiska kvalitetsarbetet utifrån de krav som ställs från skolverkets allmänna råd om systematiskt kvalitetsarbete. I enkätundersökningen framkommer att den Ej undervisande personalen och Lärarna i något lägre grad än Rektor och Ledning anger att frågan inte är riktigt lika viktigt för dem. Vidare anser de att det inte fungerar tillfredställande. I intervjuerna stärks denna bilden då Ej undervisande personalen och Lärarna sällan eller aldrig berörs av det systematiska kvalitetsarbetet. Det var vissa i yrkesgruppen Lärare som hänvisade till trivselenkäten som genomförs årligen som en del i det systematiska kvalitetsarbetet. De hade däremot inte någon kännedom om hur exempelvis de politiska målen följs upp och analyseras på lokal nivå. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 15 Rekommendationer Huvudmannen måste säkerställa att det systematiska kvalitetsarbetet implementeras fullt ut i samtliga delar i samtliga skolor och enheter. Det handlar framför allt om att utveckla systematisk uppföljning av hela verksamheten och att utveckla analyserna för att ge stabila och adekvata underlag för fortsatt planering och utveckling av verksamheten. Kvalitets- och verksamhetsutvecklarens roll kan utvecklas till att tydligare kunna ange vilka åtgärder som enheterna kan eller ska vidta för att utveckla verksamheten. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 16 Har samordningen av ekonomifunktionen inom förbundet lett till en ökad kvalité? Ja – här har det gått bra. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 17 Iakttagelser Resultatet från enkätundersökningen stämmer väl överens med de iakttagelser som gjorts i intervjuerna. Såväl ledning som rektor anser att samordningen av ekonomifunktionen inom förbundet generellt har lett till en ökad kvalité. Yrkesgruppen rektor anser att det inte har gett riktigt samma goda effekter som ledningen, vilket förklaras nedan. Både rektor och ledning anser att det är en viktig fråga. Den ej undervisande personalen anser också att det är en viktig fråga och anser att det fungerar dugligt i dagsläget. Däremot anser yrkesgruppen lärare generellt att samordningen av ekonomifunktionen inte fungerar tillfredställande idag. Ej undervisande personal Lärare Hur fungerar det idag Hur viktig är frågan Rektor Ledning 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 För att försöka öka kvalitén inom ekonomifunktionen har ekonomistödet centraliserats på förbundsförvaltningen. Ett nytt ekonomiteam har skapats. Detta har medfört att en controller som tidigare fanns på en av skolorna har placerats centralt samt att en nyanställning genomförts av ytterligare en controller. Den nya ekonomifunktionen har bland annat arbetat fram en struktur för ekonomin och en ny budgetprocess i syfte att öka kvalitén. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 18 Iakttagelser Budgeten innehåller såväl ekonomiska som politiskt prioriterade verksamhetsmål. Yrkesgruppen Ledning anser att organisationsförändringen ger goda förutsättningar för att kunna göra bättre strategiska ekonomiska analyser på såväl huvudmanna- som enhetsnivå. Samordningen innebär en minskad sårbarhet och möjlighet till att styra om resurser vilket inte var möjligt på samma sätt förut. Just nu fokuserar ledningen på att ekonomifunktionen som organisation ska sätta sig och upplever att de först nu kan börja leverera och producera underlag. Yrkesgruppen Rektor är till viss del splittrad över centraliseringen av ekonomifunktionen. De flesta upplever att det är en ökad kvalité och att de har ett bra stöd från ekonomifunktionen, vilket gör att de kan fokusera på exempelvis mer pedagogiska frågor. De får exempelvis regelbundna uppföljningar från sin kontaktekonom på förvaltningen och upplever att de får hjälp vid behov. Främst gäller det de rektorer vars tidigare ekonom gick över till den centrala ekonomifunktionen och som fortfarande finns kvar som kontaktekonom, samt de som tidigare inte hade någon egen ekonomresurs på enheten. Dessa upplever att organisationsförändringen har påverkat ekonomifunktionen positivt. Det finns en del rektorer som upplever att centraliseringen av ekonomifunktionen har gjort dem mer distanserade från ekonomihanteringen. I samband med detta uppvisar ett antal rektorer en viss osäkerhet kring hur den egna budgeten numera ska hanteras. Således är yrkesgruppen rektor splittrad vad gäller uppfattningen om huruvida samordningen har lett till en ökad kvalité. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 19 Iakttagelser Yrkesgruppen Ej undervisande personal anger i enkätundersökningen att de anser att den samordnade ekonomifunktionen har lett till en ökad kvalité till viss del. Många av de intervjuade inom den ej undervisande personalen upplever inte någon förändring kring samordningen vilket till största delen beror på att de sällan berörs av ekonomifrågor. Således anger ett antal intervjuande att de inte riktigt vet huruvida det har lett till en ökad kvalité. Vissa av den undervisande personalen upplever att de inte har lika stor kontroll eller inblick över vilken driftbudget de har att röra sig med i verksamheten. Det finns även andra grupper som anger att de får detta kommunicerat till sig direkt från kontaktekonomen på centralförvaltningen. En del av respondenterna upplever viss irritation vad gäller att det har anställts en ekonom centralt samt att en tjänst centraliserats och att de lokala ekonomiassistenterna blivit ”degraderade” till att enbart attestera fakturor och annat enklare arbete. Det finns en viss oklarhet hos alla de intervjuade stödgrupperna kring vad de lokala ekonomiassistenterna ska utföra för arbetsuppgifter. Överlag har de intervjuade ingen direkt uppfattning om huruvida den centraliserade ekonomifunktionen lett till en ökad kvalité eftersom det sällan berör dem i det dagliga arbetet. Yrkesgruppen Lärare är de som såväl utifrån enkätundersökningen som intervjuerna uppfattar centraliseringen av ekonomifunktionen som mindre bra än vad övriga yrkesgrupper uppvisar. Några av de intervjuade lärarna upplever att de till stor del saknar inblick om hur vardagsdriften fungerar, t.ex. uppföljning av ämneskonton. Generellt framkommer i intervjuerna att de flesta lärare inte berörs av ekonomin i den omfattning att de har någon konkret uppfattning om centraliseringen annat än vad deras rektor förmedlar till dem. Det finns några lärare som upplever att ekonomiavdelningen är för långt bort. Kommunikationen mellan förvaltningen och enheten samt förvaltningens kännedomen om verksamheten framstår ibland som ringa. Det framförs även från lärarna att vissa rektorer inte längre har lika stor kontroll över budgeten som tidigare. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 20 Rekommendationer Det är viktigt att rektorerna har en väl förankrad relation med såväl deras lokala ekonomiassistent såväl som den centralt placerade kontaktekonomen. Det är viktigt att förtydliga rektors roll, ansvar och möjlighet till påverkan på internbudgeten i relation till hur respektive enhets pengar är framräknad för att kunna arbeta med- och förmedla budgeten i sin egen verksamhet. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 21 Generella iakttagelser Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 22 Det finns ett genomgående behov av utveckla kommunikation, delaktighet och förankring för att skapa en tydlig balans mellan det faktiska ramverk och friheten inom ramverket i förhållande till den gemensam visionen och målen. Utifrån uttalanden i intervjuerna konstaterar vi att det finns en uppfattning hos delar av personalen, oberoende yrkeskategori, att det pågår en kulturförändringen inom förbundet. Kulturförändringen innebär, i det sammanhanget, att det sker en förändring från att synliggöra skolorna utifrån deras särprägel och deras varumärke, till ett gemensamt förbunds- och koncerntänk för samtliga skolor. Vi kan vidare konstatera att det inte finns någon uttalad förändringsprocess av detta slag från styrelsen eller förbundsledningen. Organisationsförändringen har inneburit att vissa verksamheter och processer har centraliserats och likformats inom förbundet. Vi anser att uppfattning som trots allt finns hos personalen behöver bemötas av styrelsen och förbundsledningen. Skolområdesindelningarna tenderar att ha skapat två stuprör i organisationen då de större skolorna i Kalmar placeras i ena medan de mindre skolorna utanför Kalmar placeras in i det andra skolområdet. De mindre skolorna utanför Kalmar upplever att de exkluderas och har vid några tillfällen inte fått delta i aktiviteter som det andra skolområdet har genomfört. En sådan utveckling stärker inte förbunds- och koncerntänket. Vi rekommenderar att styrelsen ser över organiseringen med områdescheferna utifrån antal samt områdeschefernas förhållande till förbundsdirektören. Utvärdering av organisationsförändring PwC april 2015 23
© Copyright 2024