Göteborgs Stads styrsystem
Göteborgs Stads styrsystem Innehållsförteckning Göteborgs Stads styrsystem…..3 Lagar och andra författningar…..5 Den politiska viljan…..6 Invånare, brukare, kunder…..8 Styrande dokument…..10 Förhållningssätt…..12 Organisation och samordning…..14 Roller och ansvar…..17 Resurser – ekonomi…..20 Resurser – personal…..23 Vår systematik…..25 Planera…..27 Genomföra…..29 Följa upp och rapportera…..30 Förbättra…..32 2 Göteborgs Stads styrsystem Delarna och helheten i det som sammanfattas som stadens styrsystem illustreras i denna bild. Våra utgångspunkter Vår styrning tar sin början i våra utgångspunkter: Lagar och övriga författningar är det vi har att rätta oss efter inom alla områden. Vi har även den politiska viljan och menar då beslut och mål som tar form i kommunfullmäktige, nämnder och styrelser. Slutligen har vi våra invånare, brukare och kunder som genom dagliga kontakter med vår organisation påverkar oss och vår verksamhet. Våra förutsättningar För att förverkliga utgångspunkterna behöver vi förutsättningar av olika slag. Genom att konkretisera utgångspunkterna i styrande dokument gör vi dem tillgängliga och kommunicerbara. Som ett komplement till dessa ”hårda” värden har vi förhållningssätt som ska vägleda oss i vår inställning till våra uppdrag och hur vi uppträder gentemot varandra, brukare, kunder och invånare. Vi organiserar oss för att tillsammans förverkliga intentionerna i de styrande dokumenten. För att organisationen ska fungera besätter vi den med roller och fördelar ansvar. Och vi ger den resurser för att nå mål och utföra uppdrag. 3 Vår systematik I vår systematik beskrivs arbetsgången som styrningen ska följa: planering, genomförande, uppföljning och förbättring. Vår styrning med sina ständigt återkommande, sammanlänkade moment är en förutsättning för en önskad verksamhetsutveckling. Varför ett solur? Soluret symboliserar det ständigt pågående cykliska arbetet med att planera, genomföra, förbättra och följa upp. Soluret drivs av utgångspunkterna och understöds av förutsättningarna. Samtidigt som den cykliska processen pågår är ambitionen klar och representeras av pilen på soluret som pekar uppåt och framåt. Pilen pekar uppåt för att symbolisera förbättringar och inte bara en fortlöpande verksamhet. Soluret drivs av det instrålande ljuset (utgångspunkterna) som representerar den politiska viljan, lagstiftning samt invånares, brukares och kunders önskningar och behov. Utgångspunkterna är det som styr vår verksamhet. Den är "inputen" och bränslet i soluret. Soluret står på en grund (förutsättningarna) som utgörs av den blågröna ytan. Våra resurser i form av ekonomi och personal, hur vi är organiserade, våra roller och ansvar samt våra förhållningssätt bildar tillsammans förutsättningarna och är grogrunden som får att soluret att stå stabilt, rakt och visa rätt. 4 Lagar och andra författningar Varför verksamheten regleras All offentlig makt i Sverige utgår från folket och riksdagen är folkets främsta företrädare. Lagar och andra författningar som stiftas av riksdagen och beslut som fattas av regeringen eller statliga myndigheter styr i mycket vad Göteborgs Stad gör och hur det görs. Kommunallagen reglerar kommuners befogenheter genom den allmänna kompetensen. Denna innebär att kommuner själva får ha hand om angelägenheter av allmänt intresse som har anknytning till kommunens område och invånare (se avsnitt Den politiska viljan). Vad som styr oss En stor del av stadens verksamhet styrs av lagstiftning. Grundläggande krav finns i kommunallagen, förvaltningslagen och aktiebolagslagen. Kommunens grunduppdrag beskrivs dessutom i speciallagar, till exempel socialtjänstlagen och skollagen. Flera av stadens styrande dokument, exempelvis policyer och riktlinjer, beskriver hur vi gemensamt ska beakta lagar och andra författningar. Läs mer på intranätet: Aktiebolagslagen Förvaltningslagen Hälso‐ och sjukvårdslagen Kommunallagen Skollagen Socialtjänstlagen Hur vi säkerställer efterlevnad Som chef ansvarar du för att verksamheten bedrivs enligt lagar och andra författningar. Det förväntas att du är införstådd med den lagstiftning som reglerar din verksamhet. I planeringen för nästkommande verksamhetsperiod är det till exempel viktigt att orientera sig i och ta hänsyn till förändringar i lagar och andra författningar (se avsnitt Vår systematik). Avviker något måste du hantera det. Allvarliga avvikelser ska rapporteras, via överordnad chef, till nämnden eller styrelsen. Vill ni diskutera? Hur arbetar vi för att försäkra oss om att vår verksamhet bedrivs lagenligt? 5 Den politiska viljan Varför vi har den ordning vi har I Sverige har vi kommunalt självstyre som innebär att kommunerna själva beslutar om sina angelägenheter. Det kommunala självstyret utgör en av grundpelarna i den svenska demokratin. Göteborgarnas röst förvaltas av de folkvalda politikerna i kommunfullmäktige. För oss som verkar i Göteborgs Stad är det viktigt att förstå den politiska viljan och hur den omsätts till god verksamhet för våra invånare, brukare och kunder. Vad vi får till oss Kommunfullmäktige bestämmer vilka uppdrag nämnder och styrelser ska ha. Det gör de i reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv. Fullmäktige utser även ledamöter i nämnder och styrelser. Kommunfullmäktige beslutar om färdriktningen i program och planer, anger prioriterade mål och inriktningar för mandatperioden och ettåriga uppdrag i kommunfullmäktiges årliga budget. Kommunfullmäktige fördelar likaså de ekonomiska resurserna i organisationen (se avsnitt Resurser - ekonomi). Den politiska viljan förmedlas även genom kommunfullmäktiges, kommunstyrelsens, nämndernas och styrelsernas löpande beslutsfattande. Läs mer på intranätet: Kommun‐ fullmäktiges budget Så får vi till oss den politiska viljan Hur vi omsätter den Vår styrfilosofi är präglad av idén om målstyrning där kommunövergripande mål och inriktningar anges och där de olika verksamhetsnivåerna självständigt konkretiserar och utför åtgärder för att uppnå dessa, med de medel de har till förfogande. Nämnderna och styrelserna värderar därför hur de övergripande politiska besluten påverkar den egna verksamheten och bär besluten vidare i egna inriktningsdokument, budgetar och affärsplaner. I din roll som chef är du en viktig länk till att de politiska besluten genomförs i din verksamhet. 6 För att besluten ska få genomslag i hela verksamheten har staden en gemensamt styrd arbetsgång (se avsnitt Vår systematik). Den politiska viljan formaliseras och dokumenteras på olika sätt i det som går under samlingsbegreppet styrande dokument (se avsnitt Styrande dokument). Vill ni diskutera? Kommunen är en politiskt styrd organisation. Vad innebär det för oss på vår arbetsplats? På vilket sätt påverkas vi? 7 Invånare, brukare, kunder Varför vi ska vägledas och påverkas Göteborgs Stads verksamheter vänder sig till många olika kategorier: invånare, brukare, kunder, som vi ibland sammanfattningsvis benämner boende men även besökare och företagare. Deras nytta och upplevelser ska vara vägledande för oss när vi utför och utvecklar våra tjänster och kvaliteten på dem. De kan bäst beskriva vad de förväntar sig av vår verksamhet och hur de upplever vårt arbete. Vårt uppdrag vilar på demokratisk grund och vi ska arbeta för lika rättigheter och möjligheter för alla och mot diskriminering där människor och grupper särbehandlas negativt. Oavsett förutsättningar, bakgrund och var i staden man bor, ska människor bli värdigt bemötta och få en god och likvärdig service. Göteborgarna har rätt till inflytande inför beslut som berör dem och deras rättigheter, både i rollen som kommuninvånare och som brukare. Vad det innebär I vår styrning ska invånar-, brukar- och kundperspektiven vara tongivande. Vi ska ha ett aktivt förhållningssätt till att stärka kvalitet, service och bemötande till dem vi är till för. Läs mer på intranätet: Göteborgs principer för medborgardialog Diskriminerings‐ grunderna Kommungemen‐ samma enkät‐ undersökningar På flera sätt ska vi därför söka former för inflytande så att vi tillsammans med invånarna, brukarna och kunderna utvärderar och utvecklar vår verksamhet och våra tjänster. Hur vi möter dem vi är till för Vårt engagemang i och kunskap om förväntningar och upplevelser hos dem vi är till för, är avgörande för att vi ska kunna arbeta invånar-, brukar- och kundorienterat. Vi ska därför ha metoder och forum för att regelbundet samla in och ta emot information, synpunkter och idéer från dem vi är till för. Och vi ska sträva efter att göra detta på flera sätt - från 8 enkätundersökningar där många får möjlighet att uttrycka sina åsikter, till mer riktade forum som till exempel fokusgrupper. Genom att ha brukar-, anhörig- eller kundråd skapar vi en kontinuerlig form för dialog med dem vi är till för. Medborgardialog är en del av den politiska styrningen där strukturerad dialog används inför beslut. Det kan både röra beslut i nämnder, beredningar eller i kommunfullmäktige. Respektive nämnd, tar initiativ till dialog med medborgarna i ett särskilt ärende eller i en särskild fråga. I avsnittet Vår systematik beskriver vi hur invånar-, brukar- och kundperspektiven vävs in i styrningen. Vill ni diskutera? Hur arbetar vi för att fånga göteborgarnas uppfattningar och upplevelser och ge dem inflytande i vår verksamhet? 9 Styrande dokument Varför vi har dem Göteborgs Stad är en stor organisation. För att verksamheterna ska göra rätt saker på rätt sätt, har staden dokument som anger vad vi ska göra, vem som ska göra det och i vissa fall hur vi ska göra. Styrande dokument är samlingsbegreppet för dessa dokument. Våra politiker har möjlighet att genom styrande dokument beskriva hur de vill realisera den politiska viljan. Dokumenten gör det tydligt både för oss själva och för invånare, brukare och kunder, leverantörer, samarbetspartners och andra intressenter vad som förväntas av oss när vi utför våra uppdrag. De är också ett sätt att utkräva ansvar när vi inte arbetar i enlighet med vad som är beslutat. Vad gäller för dokumenten Inom Göteborgs Stad gäller, utöver lagar och andra författningar, de styrande dokument som beslutas av kommunfullmäktige och kommunstyrelsen. Dokumenten kan vara riktade till en enskild nämnd eller styrelse, gälla flera eller samtliga. Huvudregeln är att styrande dokument som gäller för fler än en nämnd eller styrelse ska beslutas av kommunfullmäktige. Även styrande dokument av större vikt eller principiell art ska beslutas av fullmäktige. Kommunfullmäktige har dock möjlighet att delegera vidare i organisationen. Läs mer på intranätet: Regler för styrande dokument i Göteborgs Stad Föreskrifter Därutöver beslutar nämnder, styrelser och stiftelser om egna styrande dokument för sin verksamhet. De kan dock inte ta beslut om egna dokument som redan är reglerade av kommunfullmäktige eller kommunstyrelsen. Hur de styr och benämns Göteborgs Stad har många styrande dokument med olika syften. Hur vi benämner dokumenten styrs i Regler för styrande dokument. 10 Vi har dokument som beskriver vad vår verksamhet har för syfte och vad vi ska åstadkomma: Reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv är riktade dokument som beskriver en nämnds eller en styrelses grunduppdrag. Kommunfullmäktiges årliga budget uttrycker inom vilka områden man vill se särskild utveckling och anger prioriterade mål, inriktningar och uppdrag för stadens verksamheter. Budgeten är det överordnade styrande dokumentet i förhållande till andra styrande dokument som kommunfullmäktige beslutar om. Andra styrande dokument har till uppgift att stödja budgeten. Det finns dokument av karaktär färdriktningsdokument som visar oss vägen och anger vart vi ska. Tillsammans med kommunfullmäktiges budget, reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv är de grunden för planeringen av verksamheten: Vision talar om ett önskvärt framtida tillstånd. Program beskriver vad som ska uppnås inom ett visst område. Plan är ett relativt uttömmande dokument som innehåller konkreta åtgärder och eventuellt mål inom ett område. Den kan utgöra en konkretisering av ett beslutat program. Vi har styrande dokument som visar hur vi ska förhålla oss inom olika områden: Policy anger principer som ska ge vägledning inom ett område och är ett stöd till stadens olika verksamheter i det dagliga arbetet. Riktlinjer konkretiserar policyn och beskriver hur något ska göras för att vi ska agera korrekt. Avsteg från riktlinjer och policyer ska dokumenteras och beslutas i den egna nämnden eller styrelsen. Regler anger mer i detalj vad som gäller inom ett visst område. Avsteg från stadenövergripande regler får enbart göras om kommunstyrelsen eller kommunfullmäktige beslutar så. Vill ni diskutera? Vilka styrande dokument är viktigast att känna till och följa i vår verksamhet? 11 Våra förhållningssätt Varför förhållningssätten är gemensamma Hur vi agerar när vi möter göteborgarna och varandra inom organisationen bygger eller raserar förtroende på ett ögonblick. Det vi gör här och nu påverkar för lång tid framöver. Våra verksamheter är olika men vi representerar alla samma organisation. Vi som arbetar i Göteborgs Stad har ett gemensamt uppdrag att tillgodose göteborgarnas behov och rättigheter. Stadens förhållningssätt är en gemensam utfästelse för hur vi ska arbeta tillsammans och för göteborgarna. Våra fyra förhållningssätt hjälper oss att göra rätt och att ge olika människor lika villkor. Vad de uttrycker Vi har fyra förhållningssätt som gäller alla medarbetare i Göteborgs Stads förvaltningar och bolag och är en utfästelse till dem vi är till för: VI VET VÅRT UPPDRAG OCH VEM VI ÄR TILL FÖR Vi har ett demokratiskt samhällsuppdrag reglerat i lag. Vi sätter göteborgarnas behov och rättigheter i centrum. Likabehandlingsprincipen ska gälla oavsett göteborgarens bakgrund eller stadsdel. Läs mer på intranätet: Medarbetar‐ och arbetsmiljöpolicy för Göteborgs Stad samt riktlinjer VI BRYR OSS Vi sätter oss in i göteborgarens livssituation, engagerar oss i göteborgaren och i vårt uppdrag. Vi är aktiva och tar ansvar för det vi gör. Vi informerar internt men framförallt externt till göteborgaren. VI ARBETAR TILLSAMMANS Människan har sammansatta behov och rättigheter vilket kräver helhetssyn men också att vi samarbetar med andra aktörer för att på bästa sätt svara mot göteborgarens alla behov och rättigheter. Det ska också vara självklart att dem vi är till för är med, påverkar och samskapar. VI TÄNKER NYTT Samhället och människorna förändras. Våra etablerade lösningar räcker inte alltid till. Därför är utveckling en ständig närvarande fråga i verksamheten. Vi ska hitta nya lösningar inom ramen för de resurser och de uppdrag vi har. Nytänkande är inte att göra saker svårare men kräver öppenhet och utrymme för olikheter. 12 Hur vi tillämpar dem I vårt ledarskap och våra former för att styra ska vi skapa förutsättningar för att förhållningssätten omsätts i praktiken. Förhållningssätten ska ingå som en del i planeringen på alla nivåer och även följas upp. De är därför inarbetade i gemensamma verktyg för rekrytering och introduktion av nya chefer, medarbetarenkäter, utvecklings- och lönesamtal. Förhållningssätten ska även beaktas i brukarenkäterna. Vill ni diskutera? Vad betyder förhållningssätten för oss på vår arbetsplats? Hur ser vi till att de märks i våra arbetssätt och i vårt beteende? 13 Organisation och samordning Varför organisationen ser ut som den gör Göteborgs Stad har omfattande och mångskiftande ansvar och uppdrag. Kommunfullmäktige fördelar uppdragen på nämnder och styrelser. De gör de dels utifrån vad kommunallagen kräver, dels utifrån vad man bedömer är ändamålsenligt. När uppdrag fördelas ut på separata verksamheter är det viktigt att säkerställa samarbete över organisatoriska gränser. Därför understryker kommunfullmäktige att vi ska samordna oss för hela stadens bästa. Vad grunddragen är i organisationen Den politiska ledningsorganisationen består av kommunfullmäktige och kommunstyrelse med nämnder och styrelser under sig (se förklaring av bolagsstrukturen nedan). Nämnder har antingen ett geografiskt ansvar, våra stadsdelsnämnder, eller ansvar för ett specialområde över staden, facknämnderna. Styrelserna ansvarar för sina respektive uppdrag över staden. Under den politiska nivån bedrivs verksamheterna i förvaltnings- eller bolagsform. Läs mer på intranätet: Organisations‐ bild hela staden Organisations‐ bild Bolagssektorn Hur uppdrag och ansvar är fördelade KOMMUNFULLMÄKTIGE Kommunfullmäktige är Göteborgs Stads högsta beslutande organ och ledamöterna väljs av invånarna. Fullmäktige beslutar i principiella frågor och frågor som är viktiga för staden, som organisering i nämnder och bolag, verksamhetsformer och ledamöter i nämnder och styrelser. Fullmäktige fastställer också uppdragen för våra olika verksamheter i reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv. Dessutom beslutar fullmäktige om mål och riktlinjer för verksamheten, budget, skatt och andra viktiga ekonomiska frågor. KOMMUNSTYRELSEN Kommunstyrelsen leder och samordnar förvaltningen av kommunens angelägenheter, det vill säga de verksamheter som alla kommuner i Sverige är skyldiga att ansvara för. Kommunstyrelsen 14 har ett ansvar att fortlöpande följa stadens verksamhet. Detta innebär att kommunstyrelsen även ska ha överblick och kontroll över stadens verksamheter, den så kallade uppsiktsplikten. Detta gäller även kommunalförbund som kommunen är medlem i. För stiftelser, där Göteborgs Stad är juridisk person, ansvarar kommunstyrelsen för förvaltning av kapital och utdelning av medel. Kommunstyrelsen ska även uppmärksamt följa de frågor som kan inverka på kommunens utveckling och ekonomiska ställning. Kommunstyrelsen bereder eller yttrar sig i ärenden som handläggs av fullmäktige, har hand om den ekonomiska förvaltningen, verkställer fullmäktiges beslut och fullgör de uppdrag som fullmäktige har lämnat över till kommunstyrelsen. KONCERNBOLAGET – GÖTEBORGS STADSHUS AB Bolagen är organiserade i en koncern med ett koncernbolag, Göteborgs Stadshus AB. Koncernbolagets uppdrag är att öka samhällsnyttan genom stadens bolag. Koncernbolaget ansvarar för den aktiva ägarstyrningen som ytterst handlar om att medverka till att kommunfullmäktiges mål och riktlinjer genomförs. Styrningen utövas genom dialog och andra arbetssätt för att främja samarbete mellan stadens bolag. Ägardialog utövas mellan koncernbolaget och moderbolagen och mellan respektive moderbolag och dotterbolagen. Ägardialogen ska ha sin utgångspunkt i möten där styrelse möter styrelse i syfte att stärka och tydliggöra den politiska styrningen av bolagen. Minst en gång per år har även Kommunstyrelsen och Stadshus AB ägardialog. NÄMNDER OCH FÖRVALTNINGAR Det finns två typer av nämnder i Göteborgs Stad; stadsdelsnämnder och facknämnder. De tio stadsdelsnämnderna har geografiskt ansvar för förskola, förskoleklass, fritidshem och annan pedagogisk verksamhet enligt skollagen, socialtjänst, stöd och service till vissa funktionshindrade, grundskola, grundsärskola, biblioteks- och annan kulturverksamhet samt folkhälsa. Stadsdelsnämnderna har det yttersta ansvaret för befolkningen i respektive stadsdel. Facknämnderna har ansvar över hela staden för olika uppdragsområden. Nämnderna ska bedriva en ändamålsenlig och effektiv verksamhet inom de ramar, mål och riktlinjer som kommunfullmäktige beslutat. Nämnderna beslutar i frågor som rör förvaltningen och i frågor som de enligt lag eller annan författning ansvarar för. Vidare beslutar de i frågor som kommunfullmäktige har delegerat till dem. STYRELSER OCH BOLAG Under Stadshus AB samordnas dotterbolagen i sju underkoncerner med var sitt moderbolag: bostäder, lokaler, energi, näringsliv, turism, kultur och evenemang, hamn respektive kollektivtrafik. Samtliga bolag med några undantag ingår i en av dessa sju underkoncerner. Dessutom organiseras de regionala bolagen och de interna bolagen i var sitt område, vilka placeras direkt under koncernbolaget. Syftet med stadens ägande av bolag är att dessa tillsammans med stadens övriga verksamheter ska skapa nytta för staden och dess invånare och medverka i utvecklingen av ett hållbart Göteborgssamhälle. 15 Bolagen ska arbeta inom de ramar, mål och riktlinjer som fastställts av kommunfullmäktige. Bolagen ska förverkliga innehållet i kommunfullmäktiges budget. Styrelserna beslutar i frågor som rör bolaget och i frågor som de enligt lag eller annan författning ansvarar för. Vidare beslutar de i frågor som kommunfullmäktige har uppdragit dem i bolagsordningar och ägardirektiv. STADSREVISIONEN Stadsrevisionen granskar på kommunfullmäktiges uppdrag att Göteborgs Stads nämnder och bolag gör rätt saker och på rätt sätt. Stadsrevisionen granskar att verksamheten sköts på ett ekonomiskt tillfredsställande sätt, att räkenskaperna är rättvisande och att verksamheternas interna kontroll är tillräcklig. Revisionen granskar även samtliga aktiebolag där fullmäktige utsett lekmannarevisorer. STADSLEDNINGSKONTORET Stadsledningskontoret stödjer kommunstyrelsens ledning och samordning av stadens verksamheter. Kontoret verkar för att kommunstyrelsen ska kunna utöva sin uppsiktsplikt och för att verksamheterna ska nå budgetens ambition om måluppfyllelse snarast möjligt. Kontoret bereder beslutsunderlag till kommunstyrelsen, samordnar den kommungemensamma uppföljningen och gör helhetsanalyser av bland annat nämnders och styrelsers rapportering. Hur vi arbetar över organisatoriska gränser Nämnder och styrelser och dess förvaltningar och bolag har själva ansvar för att samråda med och aktivt söka samarbete med andra nämnder och styrelser när de egna besluten och det egna agerandet påverkar andra när det är viktigt utifrån ett hela-staden-perspektiv att samarbeta för att uppfylla kommunfullmäktiges inriktningar och mål. För de prioriterade mål som kräver mer strukturerad samordning utser kommunstyrelsen en nämnd eller styrelse till så kallad processägare med befogenhet att samla berörda nämnder och styrelser i arbetet med måluppfyllelse. Processägaren har en samordnande, uppföljande och ledande roll i arbetet för att nå målet men kan aldrig ta över ansvaret för respektive nämnd eller styrelses budgetarbete. Stadsledningskontoret har i uppdrag att se till att förvaltningar och bolag genom gemensam analys och dialog bedömer om måluppfyllelsen kan öka med gemensamma insatser. Detta sker efter varje uppföljningstillfälle i den årliga uppföljningsprocessen. Samtliga förvaltnings- och bolagschefer möts löpande för att gemensamt ta del av aktuell styrinformation och identifiera om det finns behov av samordning. Bland stadsdelsnämnderna där uppdragen är lika finns särskilda behov av samordning. Likvärdig service till invånare och brukare förutsätter att stadsdelsförvaltningarna regelbundet stämmer av och anpassar sina tjänster sinsemellan. Ett annat syfte med samordning är att nå synergi- och effektivitetsvinster. Vill ni diskutera? Hur samarbetar vi med andra för ökad måluppfyllelse? Hur skulle vi kunna samarbeta med andra för ökad måluppfyllelse? 16 Roller och ansvar Varför vi klargör ansvar För att förverkliga de mål och uppdrag som våra organisationer har, behöver vi klargöra ansvar och roller och hur de ska samverka för att styrningen ska fungera. Vad vi fördelar I staden fördelar vi uppdrag, ansvar och befogenheter på olika roller. Den formella fördelningen av ansvar mellan olika ledningsnivåer styrs via delegation. Hur vi agerar i våra olika roller I styrningen som steg för steg gör visioner och övergripande mål till verklighet, är politiker- och tjänstemannarollen samt chefsrollen och medarbetarrollen centrala. POLITIKERROLLEN Våra politiker fattar beslut om vad vår verksamhet ska åstadkomma. Som folkvalda och förtroendevalda representanter ska de värna att partipolitiska ståndpunkter får genomslag i besluten. De är företrädare för partier i kommunfullmäktige, kommunstyrelsen, eller i nämnder och styrelser. I politikerrollen ingår, på central såväl som på lokal nivå, att varje år besluta om verksamhetens inriktning och finansiering och därigenom sätta agendan för våra verksamheter. Utifrån uppföljning och rapportering korrigeras styrningen. Läs mer på intranätet: Instruktion förvaltningschef Kompetenskriterier för chefer i Göteborgs Stad TJÄNSTEMANNAROLLEN Tjänstemännen ansvarar för att verkställa lagstiftarens intentioner och de politiska besluten. I rollen ingår att analysera och leverera underlag till politikerna inför eller efter beslut för att återkoppla resultat och effekter. CHEFSROLLEN Chefsrollen är länken mellan de politiskt givna uppdragen och det faktiska genomförandet. Med politikens intentioner och invånare, brukare och kunder i fokus, ligger i rollen att ”staka ut vägen” i planer, värdera resultat, ompröva och korrigera, och utveckla av kvaliteten och effektiviteten i verksamheten. 17 Som chef i Göteborgs Stad är det viktigt att se den egna verksamhetens betydelse för staden i stort och kommunicera detta sammanhang vidare i organisationen. Som chef har du ett sammanhållet ansvar för verksamhet, ekonomi och personal. I personalansvaret ingår ansvaret för arbetsmiljön. Du ser vikten av samverkan med de fackliga organisationerna och upprätthåller den anda som finns i samverkansavtalet. Som chefer är det viktigt att säkerställa hur vi åstadkommer önskvärt resultat. Våra arbetssätt ska vara korrekta i enlighet med lagar och andra författningar, policyer, regler och riktlinjer. Det formella chefsskapet är i sig inte tillräckligt. I staden ska vi sträva efter att utöva vår chefsroll med ett engagerat, personligt ledarskap i en helhet. Ledarskapet bygger på att du är tydlig med vad som ska utföras och att du ger förutsättningar för medarbetarna att få inflytande, ta ansvar och kunna agera självständigt. Vår medarbetar- och arbetsmiljöpolicy förmedlar vad vi ska sträva efter i ledarrollen: Som ledare är vi förebilder och föredömen. Vårt ledarskap präglas av att möta medarbetarna med respekt, lyhördhet och intresse. Vi inspirerar till lärande, utveckling och förändring samt låter medarbetarna ta ansvar efter sin kunskap och kompetens. Vi är skickliga på att kommunicera och att utveckla arbetsorganisationen samt att ge medarbetarna en bra återkoppling i verksamheten. ROLLEN SOM FÖRVALTNINGSCHEF OCH VD Förvaltningschef eller VD har gentemot nämnden eller styrelsen det övergripande ansvaret för ledning av verksamheten. Förvaltningschefens och VD:s ansvar regleras i Instruktion för förvaltningschef. VD:s ansvar regleras också utifrån aktiebolagslagen. Förvaltningschef eller VD ska i sitt arbete sörja för att verksamheten bedrivs i enlighet med Göteborgs Stads och nämndens eller styrelsens formulerade mål och riktlinjer, att givna budgetramar hålls och att verksamheten bedrivs på ett sådant sätt att lagar och förordningar följs. Förvaltningschef eller VD får i sin roll en insyn i verksamheten som nämnden eller styrelsen inte har. Detta ställer särskilda krav på förvaltningschefens och VD:s ansvar för att nämnden eller styrelsen hålls informerad och hur ärenden bereds till nämnd- och styrelsesammanträden. För att nämnden eller styrelsen ska kunna klara sitt uppdrag och ta sitt fulla ansvar, är det nödvändigt att förvaltningschefen eller VD till fullo agerar utifrån att de ska ha väsentlig information så tidigt som möjligt. Om verksamheten inte utvecklas i enlighet med tagna beslut ska förvaltningschefen eller VD ta fram förslag till åtgärdsplaner med konsekvensanalyser. MEDARBETARROLLEN Som medarbetare har vi ett demokratiskt och lagstyrt uppdrag och förverkligar i vårt arbete den politiska viljan. I medarbetarrollen ligger att ta ansvar för att arbeta korrekt genom att följa regelverk, policys och förhållningssätt. Det är i rollen som medarbetare vi möter invånare och brukare. Vi som är medarbetare bidrar till att göteborgarnas rättigheter tillgodoses och att verksamheten når sina mål. Vi som är medarbetare bidrar till en god arbetsmiljö och tar ansvar för vår hälsa och säkerhet i arbetet. Vardagen är viktig - vi är varandras arbetsmiljö. 18 Vi som är medarbetare bidrar aktivt till att hitta nya lösningar för att förbättra verksamheten. Vi tar ansvar för att hålla oss informerade och för att behålla samt utveckla vår kompetens. Genom egna initiativ skapar vi vår karriär. Hur vi samarbetar Samspelet mellan politiker och tjänstemän eller mellan chefer och medarbetare på olika organisatoriska nivåer, sker löpande när behov uppstår men ska ske inför beslut, i planering av verksamheten och vid uppföljning. I Göteborgs Stad ska vi sträva efter att våra sätt att mötas och samarbeta karaktäriseras av dialog. Med detta menar vi att det ska finnas utrymme för ömsesidigt utbyte av information och synpunkter för att öka förståelse mellan parter och för de frågor vi möts kring. Det innebär inte att beslut måste föregås av total enighet. Hur arbetsgivare och fack samarbetar De fackliga organisationerna och arbetsgivaren ska samarbeta i olika grupper där frågor om medbestämmande och arbetsmiljö behandlas. Den här typen av samarbete benämner vi samverkan. Att samverkan ska ske, på vilket sätt och kring vilka frågor regleras i ett lokalt kollektivavtal, samverkansavtalet (länk). Inom ramen för samverkan möts arbetsgivaren och de fackliga organisationerna som parter för en tidig och fördjupad dialog i en process, så kallad partsamverkan, som om möjligt leder till enighet. Samverkan innebär också dialog med individer och grupper som på så sätt får möjlighet att påverka verksamhetsutvecklingen och sin egen arbetssituation. Vill ni diskutera? Hur fungerar rollerna hos oss? Hur arbetar vi för att stärka oss i chefsrollen eller medarbetarrollen? 19 Resurser – ekonomi Här förklarar vi hur vår ekonomi styrs och systematiken som är kopplad till detta. Läs därför gärna avsnittet tillsammans med Vår systematik. Varför vi styr med ekonomi Resurserna i verksamheten ska användas till rätt saker och utnyttjas på det mest effektiva sättet. Att stora delar av vår verksamhet finansieras med skattebetalarnas pengar innebär att vi har ett särskilt ansvar. Resurserna är begränsade, därför måste verksamhetens uppdrag planeras i förhållande till de ekonomiska förutsättningarna. Kommunfullmäktige säkerställer detta genom att fastställa verksamheternas grunduppdrag och att i den årliga budgeten övergripande ange vad den ser behöver utvecklas i verksamheterna och fördela de ekonomiska ramarna. För att genomföra uppdragen planerar nämnder och styrelser genom sina förvaltningar och bolag vad som krävs i form av personal, lokaler, material etc och hur dessa ska finansieras. Som chef har du en ansvarsfull uppgift att bedriva så effektiv verksamhet som möjligt med de resurser du förfogar över. Det är viktigt att du ser sambandet mellan vad pengarna används till och resultaten som nås. Läs mer på intranätet: Regler för budget och uppföljning i stadens nämnder och styrelser Regler för god ekonomisk hushållning och resultatutjämnings‐ reserv Vad ekonomistyrning innebär och vad som påverkar den Vi utövar ekonomistyrning i vårt löpande arbete när vi planerar, följer upp, analyserar och styr. Vi sätter ekonomiska mål i relation till uppdragen och gör olika åtgärder för att nå målen. Ekonomistyrningen präglas därför av prioriteringar både av vad vi gör och hur vi gör. Det vill säga medvetna och välgrundade val för att använda resurserna där de bäst behövs och för att utveckla ett så effektivt arbetssätt som möjligt. GRUNDLÄGGANDE PRINCIPER Kommunallagen säger att kommuner ska ha en god ekonomisk hushållning i sin verksamhet. God hushållning innebär att styra ekonomin både i ett kortare och längre perspektiv. Dagens behov ska tillgodoses utan att vi äventyrar kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov. Kommuner måste därför planera för att intäkterna täcker kostnaderna. 20 FINANSIERING Den ekonomiska ram som Göteborgs Stad totalt har att röra sig med bestäms genom kommunfullmäktiges årliga beslut om vilken skatt och vilka taxor och avgifter som ska tas ut. Kommunfullmäktige fördelar i sin budget stadens skatteintäkter, kommunalekonomisk utjämning och generella statsbidrag som ett så kallat kommunbidrag. De politiska partierna föreslår i sina budgetförslag hur stort kommunbidraget ska vara utifrån prioriteringar av de olika nämndernas behov. De politiska partierna anger kommunbidragets storlek i sina budgetförslag, med utgångspunkt från prioriteringar av de olika nämndernas behov. Som underlag för att avgöra kommunbidraget för stadsdelsnämnderna har partierna resursfördelningsmodeller som bygger på befolkningens storlek, sammansättning och levnadsförhållanden. Utöver kommunbidrag har nämnderna i större eller mindre omfattning även egna intäkter, till exempel avgifter och taxor. Kommunens bolag finansieras till största delen med egna intäkter. Några bolag får även bidrag till finansieringen från andra bolags överskott, så kallat koncernbidrag. Hur ekonomistyrningen går till ÖVERGRIPANDE NIVÅ Kommunfullmäktige anger i budgeten vilken verksamhet som ska utföras och tilldelar ekonomiska ramar utifrån omfattningen på verksamheten. Därmed sätts ekonomiska mål på en övergripande nivå. Med utgångspunkt från kommunfullmäktiges budget ska nämnder och styrelser starta det egna budgetarbetet. De beslutar hur resurserna ska fördelas vidare till sina olika verksamheter inom förvaltningen eller bolaget. Här förfinas även de ekonomiska målen genom att resurserna mer preciserat sätts i relation till uppdragen, till exempel i relation till antal brukare. Stadens nämnder och styrelser ska göra ett långsiktigt ekonomiskt tänkande möjligt så att förändrade förutsättningar kan mötas. De ska se till att de är informerade och har bra beslutsunderlag för att ta sitt ansvar för verksamheten och besluta om det som behövs för att korrigera styrningen. Nämnder kan liksom styrelser föra över ett positivt resultat till nästkommande år. På motsvarande sätt kan nämnden möta förändrade förutsättningar genom att använda sitt egna kapital. Det finns olika riktlinjer för nämnder och styrelser som beskriver hur både positivt och negativt resultat ska hanteras. Nämnder och styrelser skall följa den struktur- och tidplan för det kommungemensamma budgetoch uppföljningsarbetet som kommunstyrelsen fastställer i årliga anvisningar. Nämnder och styrelser ska årligen besluta om en egen tid- och arbetsplan för budget- och uppföljningsarbetet i enlighet med dessa gemensamma anvisningar som även uppfyller nämndens eller styrelsens specifika behov och krav för att kunna ta sitt ansvar i arbetet. VERKSAMHETSNIVÅ När budgetarna som beslutats av nämnderna eller styrelserna ska omsättas i verksamhet på förvaltnings- och bolagsnivå upprättas verksamhetsplaner eller motsvarande. De upprättas 21 vanligtvis på ett antal olika organisatoriska nivåer. Ekonomiska mål kopplas nu mer detaljerat till vad verksamheten ska uppnå. Som chef planerar du vad som krävs för att klara uppdraget. I verksamhetsplanen anger du hur mål ska nås och uppdrag utföras genom att bland annat planera för utvecklingsfrågor och aktiviteter. Det är viktigt att planerna är realistiska i förhållande till de ekonomiska förutsättningarna. Att prioritera är en huvuduppgift i detta arbete. Utifrån din planering är det sedan väsentligt att du följer din verksamhet och den ekonomiska utvecklingen. Det handlar om att löpande läsa av det ekonomiska resultatet och att du bedömer intäkter och kostnader för de resterande månaderna på året. Det är viktigt att ta beslut om nödvändiga prioriteringar i tid för att undvika akuta åtgärder som ofta blir mer kännbara för verksamheten och dem den är till för. En bra uppföljning och analys av samband mellan verksamhet och ekonomi förtydligar vad olika delar eller aktiviteter kostar i förhållande till nyttan för invånare, brukare etc. Förutom att det ger ett bra underlag för styrning får vi även bättre beslutsunderlag till nästa års planering. Det är önskvärt att undvika en för stor ryckighet i verksamhet och i kvalitetsnivå. I uppföljningen är det därför viktigt att föra dialog för att se över möjligheterna att med gemensam kraft skapa stabilitet under året. Förvaltningar och bolag kompletterar ofta de kommuncentrala respektive nämndens och styrelsens riklinjer med lokala anvisningar som mer preciserat anger hur ekonomifrågor ska hanteras. Vill ni diskutera? Hur gör vi för att prioritera klokt utifrån de ekonomiska förutsättningar vi har? 22 Resurser – personal Varför gemensamma processer Att rekrytera rätt, leda och kompetensutveckla medarbetarna gör en god och långsiktigt hållbar verksamhet möjlig, till gagn för dem vi är till för. I staden har vi valt att säkerställa de här viktiga momenten med en gemensam systematik. Vad som är viktigt I staden ska vi sträva efter att rätt kompetens finns på rätt plats vid rätt tidpunkt och i rätt omfattning. REKRYTERA Det börjar i rekryteringen. En viktig uppgift för dig som chef är att avgöra vilken kompetens som behövs i din verksamhet. Kompetens är både förmågan att utföra en viss uppgift och hantera en viss situation. I förmåga ligger både kunskaper, praktiska färdigheter, omdöme och vilja. Det också viktigt att identifiera rekryteringsbehov utifrån kompetenser du redan har. Sammanför vi en grupp där olika kompetenser kompletterar varandra, ökar chanserna för ett gott arbetsklimat och effektiva medarbetare. Läs mer på intranätet: Medarbetar‐ och arbetsmiljö‐ policy samt riktlinjer för Göteborgs Stad Startsida HR‐processer Tänk på att i detta sammanhang eftersträva en sammansättning av medarbetare som speglar befolkningsstrukturen i Göteborg. Göteborgs Stad ska ses som en gemensam arbetsmarknad. Anställda i staden ska betraktas som ett självklart alternativ vid rekrytering och kompetensförsörjning. SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR OCH LEDA Vi som är chefer ska skapa förutsättningar för medarbetarna att utföra sitt arbete. Vi leder och kommunicerar verksamhetens uppdrag och mål så att medarbetarna förstår vad som förväntas av dem. Vi ser till att medarbetare har en god och säker arbetsmiljö där de har förutsättningar att utföra sitt arbete på ett tryggt och kvalitetssäkrat sätt. 23 KOMPETENSUTVECKLA Kompetens är inte statiskt. Därför är det avgörande att det finns möjligheter att komplettera sina nuvarande kunskaper och färdigheter. Du ska ge förutsättningar för personlig och yrkesmässig utveckling. Kompetensutveckling ska ske i ett perspektiv där både nuvarande och kommande uppdrag beaktas. Du ska bidra till att underlätta rörligheten i staden genom att ge dina medarbetare en chans att utvecklas och anta nya utmaningar. Hur det går till Staden har tagit fram gemensamma och kvalitetssäkrade processer i ett antal av de viktigaste HRområdena. De utgör nu norm för hur du och dina medarbetare ska arbeta med samma processer ute i verksamheterna. REKRYTERA En kvalitetssäkrad rekryteringsprocess med en noggrant utmejslad kravprofil är avgörande för en lyckad rekrytering. För att säkra en god kompetensförsörjning ska du analysera vilka prioriterade utvecklingsfrågor det finns, vad som kan förbättras i arbetssätten, men även vilka förutsättningar som behöver uppfyllas för att utveckla verksamhetens kompetens. Som chef har du tillsammans med din organisation ansvar för aktiviteter för att säkra kompetensförsörjningen. SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR OCH LEDA Du leder arbetet med lyhördhet och i dialog med medarbetarna. Du ser till att det upprättas rutiner för kritiska arbetsmoment. Genom det systematiska arbetsmiljöarbetet säkerställer du att arbetsplatsen erbjuder de förutsättningar dina medarbetare behöver. KOMPETENSUTVECKLA Som chef ansvarar du för regelbundna utvecklingssamtal med fokus på kompetensutveckling. Vid behov stimulerar du medarbetare till att bredda sin kompetens, både för nuvarande uppdrag och för att kunna ta nya. Vill ni diskutera? Hur säkerställer vi att vi har bästa möjliga kompetens i förhållande till nuvarande och kommande utmaningar? 24 Vår systematik Varför gemensam systematik Vi ska göra rätt sak, på rätt sätt och med de resurser vi förfogar över. Det är många delar som ska tas om hand i styrningen och hållas ihop som en röd tråd genom vår organisations olika nivåer. Vårt uppdrag ska utföras, lagar och andra författningar ska följas. De lång- och kortsiktiga politiska besluten ska bli verklighet och våra tjänster och dess kvalitet ska utvecklas för att tillgodose rättigheter och behov för dem vi är till för. Vi behöver också arbeta tillsammans över organisatoriska gränser för göteborgarnas nytta. Med ett likartat och systematiskt arbetssätt över staden har vi bättre förutsättningar att få alla delar på plats. Vad vi vill åstadkomma I vår styrning ska vi inte bara förvalta det vi är satta att göra utan sträva efter att utveckla verksamheten till det bättre. I staden använder vi den etablerade PDSA-metodiken som förebild för att hålla en konsekvent röd tråd från planering till utveckling. Planering måste föregå genomförande för att vi ska ägna oss åt rätt saker, genomförande måste följas upp för att vi ska förstå hur det går och varför, så att vi kan förbättra oss där det får störst effekt. Att lära för att kunna utveckla är viktigt i denna vår förebild för systematik. I staden har vi beslutade arbetsformer kopplat till dessa moment för att få dem att hänga ihop. Vi har framförallt krav på hur och när planering, uppföljning och rapportering ska ske i vår planerings- och uppföljningsprocess, samt inom intern kontroll. Samtidigt förväntas vi arbeta systematiskt när vi genomför och förbättrar verksamheten och kvaliteten på våra tjänster. Flera av våra verksamheter regleras av lagstadgade krav på systematiskt kvalitetsarbete som genomsyrar alla moment. 25 Läs mer på intranätet: Regler för budget och uppföljning i stadens nämnder och styrelser Riktlinjer för intern kontroll inom Göteborgs Stad Hur vi arbetar Vår systematik drivs genom att du som chef tar initiativ till och beslut i de olika momenten, och bevakar att det finns en röd tråd från planering, genomförande, uppföljning och förbättring. I de efterföljande avsnitten förklaras respektive moment mer fördjupat. Dialogen har en viktig funktion i systematikens alla moment. Den bör föras med politikerna och mellan tjänstemän på alla nivåer. I planeringen behöver vi tillsammans besvara frågor som "Var står vi idag?" och "Vad ska vi åstadkomma under perioden?”. Det är särskilt viktigt att vi har samma bild av innebörden i de politiska intentionerna så att vi kan konkretisera dem genom organisationens alla nivåer. I genomförandet stämmer vi av att arbetet löper som vi har tänkt och korrigerar om det inte fungerar. I uppföljningen analyserar vi tillsammans hur väl vi har lyckats och reflekterar över vad vi behöver göra bättre. I förbättringsarbetet behöver vi gemensamt bedöma om våra insatser får den effekt vi tänkt oss och korrigera om vi behöver. I momenten ska vi också sträva efter invånares, brukares, kunders och medarbetares delaktighet och inflytande. Så är till exempel medarbetarnas delaktighet viktig för en god planering av hur vi når mål och arbetar effektivt tillsammans. Medborgare, brukare och kunder är viktiga parter i det systematiska förbättringsarbetet. I vår systematiska styrning är det också viktigt att vi dokumenterar för att komma ihåg, sprida och ha som underlag för att analysera och lära. Och att vi kommunicerar för att förankra och engagera. När vi påbörjar en ny cykel och återigen ska planera vår verksamhet, är det viktigt att ta med slutsatser och lärdomar från föregående period. Vi börjar inte från ett ”blankt papper” utan sluter cirkeln genom att ta med historiken och ta in nya förutsättningar och målsättningar. Vill ni diskutera? Hur fungerar systematiken på vår arbetsplats? Vilka moment fungerar bra och mindre bra hos oss? 26 Planera Varför vi ska planera Mycket är viktigt men allt är inte viktigast. Att planera handlar om att värdera, prioritera och välja bort. Då ger du som chef förutsättningar för din organisation att göra rätt sak på rätt sätt. Vad som ska ingå De politiska besluten ska få genomslag inom ekonomiska ramar, lagar och andra författningar ska följas, invånares, brukares och kunders nytta och upplevelser ska vägleda oss. Tillsammans är dessa våra utgångspunkter när vi planerar vår verksamhet på kort och på lång sikt. Nämndernas och styrelsernas planering ska dessutom omfatta ekonomiskt mål för budgetåret, hur drift och investeringar ska finansieras, intern kontroll, likabehandling och arbetsmiljö. En nämnds eller bolagsstyrelses ekonomiska mål för driften får inte vara negativt (se Resurser ekonomi). Hur det går till Med övergripande intentioner och mål som utgångspunkt planerar vi uppifrån och ner i organisationen. Varje nivå planerar sin verksamhet utifrån vad nivån ovanför preciserat, därefter för behov den själv identifierat. Som ansvarig delegerar du mål och uppdrag vidare till den nivå där de bäst tas om hand. Mål och i synnerhet de prioriterade målen, måste brytas ned och anpassas så att det blir tydligt hur vi praktiskt ska gå tillväga för att uppfylla dem. Ett sätt att konkretisera är att formulera SMARTA mål, en förkortning för att målen ska vara: S – specifika, det vill säga avgränsade och tydliga, M – mätbara för att vi ska kunna följa upp om vi bidrar till måluppfyllelse eller ej, A – accepterade av såväl medarbetare som chefer R – realistiska och möjliga att nå. T– tidssatta när de ska vara uppfyllda och A– ansvarssatta, vem som är ansvarig för att så sker. 27 ÖVERGRIPANDE NIVÅ Nämnderna och styrelserna bedömer vilka mål, inriktningar och uppdrag i kommunfullmäktiges budget som påverkar verksamheten och där det finns störst möjlighet att bidra till att förverkliga de politiska intentionerna. Utifrån bedömningen prioriterar nämnder och styrelser vad som ska tas upp i planeringen. I förhållande till de förändringar kommunfullmäktige vill åstadkomma, prioriterar de områden som har störst utvecklingsbehov. I inriktningsdokumentet konkretiseras dessa prioriteringar utifrån de lokala förutsättningarna. Kommunfullmäktige beslutar även om den långsiktigt önskvärda riktningen i visioner, program eller planer. Nämnderna och styrelserna ska även värdera dessa och ange i inriktningsdokumentet, budgeten eller affärsplanen vad som ska tas med i planeringen för perioden. Nämnderna och styrelserna lägger beroende på utrymme, även till egna mål och uppdrag utifrån sina grunduppdrag. För att omvandla målen till verksamhet ger nämnden eller styrelsen i uppdrag till förvaltningen eller bolaget att utifrån inriktningsdokumentet ta fram förslag till budget eller affärsplan. I de fall där det finns ytterligare en nivå i bolagsstrukturen sker motsvarande arbete i nivån under. Förslagen beslutas sedan av nämnden eller styrelsen. Nämnderna och styrelserna ska också varje år besluta om en internkontrollplan med utgångspunkt från förvaltningens eller bolagets övergripande riskbedömning. Planen ska beskriva vilka områden som särskilt ska följas upp och kontrolleras. VERKSAMHETSNIVÅ Övergripande mål och uppdrag som verksamheten får till sig i budget eller affärsplan ska konkretiseras i planeringen och brytas ned på olika organisatoriska nivåer då det är relevant och där de bäst kan tas om hand. Det görs i verksamhetsplaner eller motsvarande. Utifrån din verksamhets förutsättningar och utmaningar ska du och dina medarbetare göra tydligt hur era mål ska nås och uppdrag genomföras. Därför är det viktigt att börja med en analys av nuläget. I den får du och dina medarbetare också genomlyst vad ni bedömer nödvändigt för att klara grunduppdraget och driva verksamhetens utveckling åt önskvärt håll. Utöver detta planerar du för att den löpande verksamheten ska fungera så väl som möjligt och utformar ändamålsenliga och effektiva arbetssätt. Där det är viktigt att medarbetarna arbetar på ett visst sätt, bör du se till att detta dokumenteras till exempel i rutin- eller processbeskrivningar. Vill ni diskutera? Hur prioriterar vi vad som är viktigast för vår verksamhet utifrån göteborgarnas nytta och upplevelse? 28 Genomföra Varför det är viktigt med aktivt ledarskap Det är i vardagens löpande arbete våra planer blir verklighet och till nytta för våra invånare, brukare och kunder. Som ansvariga på olika nivåer är det viktigt att följa att vi arbetar som det är tänkt och korrigera när så behövs. Vad som gäller Vårt grunduppdrag och prioriteringar ska genomföras på ett ändamålsenligt, lagenligt och effektivt sätt. Nämnder och styrelser ska försäkra sig om att verksamheten följer lagar och håller sig inom sina ekonomiska ramar. Detta kan innebära att prioriteringar måste göras mellan de politiska målen. Hur vi gör rätt och enligt plan Som chef ansvarar du för att ha en aktuell och tillräcklig bild av hur väl verksamheten genomför det som är planerat. Det är viktigt att du löpande efterfrågar medarbetarnas bedömning, brukare och kunders synpunkter såväl som resultat från mätningar och kontroller ni genomför. När vi utför det vi planerat både i den dagliga verksamheten och i särskilda utvecklingsinsatser går det inte alltid som vi tänkt. Därför behöver vi aktivt förebygga fel och brister genom att kontrollera vårt arbete och rätta till när det behövs. Verksamhetsansvariga chefer ska säkerställa att regler och anvisningar följs och att medarbetarna aktivt följer de beslut, processer, arbetsmetoder som beslutats. Väsentliga avvikelser ska skyndsamt rapporteras till närmaste chef eller den som nämnd eller styrelse utsett. Nämnden och styrelsen ska på eget initiativ informera kommunstyrelsen och kommunfullmäktige om nya förutsättningar, händelser eller risker som är väsentliga för den kommunövergripande styrningen. Vill ni diskutera? Hur håller vi i arbetet för att förverkliga våra planer? Hur fångar vi upp när vår planering inte håller? 29 Följa upp Varför följa upp Att följa upp är att ta ansvar för verksamheten. Uppföljningen är dels ett sätt för varje nivå att analysera och lära av sin verksamhets resultat, dels ett underlag för att rapportera till nästa nivå. Därför behöver du som chef sammanhållen information flera gånger om året, liksom nivån över dig. Fråga efter fakta så långt som möjligt för att bedöma hur det går. Vad vi ska beakta Varje chef ska följa upp och värdera hur väl grunduppdraget utförs och hur de verksamheten är till för upplever tjänster och dess kvalitet. I det systematiska kvalitetsarbetet och internkontroll följer vi särskilt upp hur väl processerna fungerar och presterar. Vi följer även upp vår ekonomi (se avsnitt Resurser - ekonomi). Lagar och andra författningar, program, planer, policyer och riktlinjer som är relevanta för arbetet och verksamhetsområdet ska också följas upp. Beroende på viken nivå i organisationen vi befinner oss på värderar vi också i hur hög grad de politiska målen och inriktningarna uppfylls. Läs mer på intranätet: Årshjul ‐ översikt stadens uppföljning 2015 Informationen som uppföljningen ger är viktig för att du som chef också ska kunna följa upp de risker som finns. Som chef ansvarar du för att utifrån ditt uppdrag bedöma och endast rapportera vidare det som är väsentligt till nästa nivå. Varje nämnd och styrelse har det övergripande ansvaret för uppföljning av dels den egna verksamhetens uppdrag som beskrivs i reglemente eller ägardirektiv och bolagsordning, dels kommunfullmäktiges prioriterade mål och inriktningar. Även verksamheter som lagts ut på externa utförare ska följas upp. Varje nämnd och styrelse ska också följa upp den interna kontrollplanen. 30 Hur vi går tillväga VERKSAMHETSNIVÅ Som chef säkerställer du att verksamheten regelbundet sammanställer, analyserar och drar slutsatser från relevant information. Detta för att du ska kunna bedöma resultat och behov av fortsatta insatser. Tillsammans med medarbetarna värderar du om ni nått mål och önskade resultat. Genom att analysera enkätundersökningar, sammanställning av synpunkter och avvikelser samt kontrollpunkter, bedömer ni också hur den egna verksamheten fungerar och drar slutsatser om förbättringar av den. Du ansvarar för att rapportera viktiga mätresultat men framförallt analyser och slutsatser. Rapporteringen ska ta upp det väsentliga utifrån måluppfyllelse, genomförande av grunduppdrag och de risker som finns. Den ska förklara resultatet och vilken betydelse det har för din verksamhet och så långt möjligt för Göteborgs Stad som helhet. ÖVERGRIPANDE NIVÅ Förvaltnings- eller bolagsledningen sammanställer den övergripande uppföljningen till sin nämnd eller styrelse och till stadsledningskontoret. Varje nämnd och styrelse värderar sin förvaltnings eller bolags uppföljning, vad som ska rapporteras till kommunstyrelsen, och vad som är särskilt viktigt att ta fasta på inför nästa verksamhetsperiod. Återkoppling av slutsatserna från uppföljning och rapportering tillbaka till chefer och medarbetare är viktig för att sprida förståelse och lärande inom organisationen och stimulera förbättringsarbetet. Utifrån ett övergripande perspektiv för hela staden analyserar stadsledningskontoret uppföljningsrapporteringen och drar slutsatser i sin återkoppling till kommunstyrelsen. Stadsledningskontoret har i uppdrag att samla förvaltningar och bolag för att analysera och diskutera måluppfyllelse och om den kan öka med gemensamma insatser. Det sker efter uppföljningsrapporteringen i den årliga uppföljningsprocessen. Stadsledningskontoret ansvarar också för dialog med vardera förvaltnings- och bolagsledning i så kallade strategiska tjänstemannadialoger. Syftet är både att följa upp och att blicka framåt. Vill ni diskutera? Hur värderar vi utifrån risk och väsentlighet vad som ska rapporteras? 31 Förbättra Varför systematiken är viktig i förbättringsarbete Även i vårt förbättringsarbete vill vi få ut så mycket nytta som möjligt av våra insatser. Det är lika viktigt att prioritera klokt när vi sätter igång förbättringsarbete som när vi planerar vår verksamhet. Genom att arbeta metodiskt när vi samlar information om verksamheten, när vi analyserar och värderar informationen, när vi väljer förbättringsåtgärder och när vi utvärderar vilken effekt de får, har vi förutsättningar att arbeta effektivt med förbättringar. Vad driver oss Ledstjärnan för vår verksamhetsutveckling och vårt förbättringsarbete är att öka nyttan för invånare, brukare och kunder på mest effektiva sätt. Vi kan försöka skapa mer nytta med lika stora resurser eller skapa lika mycket nytta med mindre resurser. Förbättringar kan vara mindre justeringar av arbetssätt men också att införa helt nya. Förbättringar bör genomföras snarast möjligt. Om en åtgärd kräver mer tid eller resurser än vad som finns tillgängligt för tillfället kan det bli aktuellt att skjuta upp den och lägga till nästa års planering. Läs mer på intranätet: Prioriterings‐ matris Processguide Hur vi gör det Vi ska löpande agera på signaler vi får från verksamheten och på synpunkter från dem som använder våra tjänster. Det är viktigt att vi avsätter tid för att reflektera och diskutera förbättringar i vardagen inom ramen för de ordinarie avstämningarna eller arbetsplatsträffarna vi har tillsammans. Via de kommungemensamma uppföljningstillfällena, brukar- och kundundersökningar eller nationella mätningar får vi ett större underlag att bedöma förbättringsbehov utifrån. Slutsatserna stödjer oss att ta vara på arbetssätt som fungerar bra. Fungerar de mindre bra och måluppfyllelsen är alltför låg, bör vi omvärdera sätten vi valt att arbeta på eller hur vi utför dem. Med bra underlag och förståelse för våra arbetsflöden har vi bättre förutsättningar att ringa in var vi har brister som vi bör komma till rätta med. 32 Utifrån kommungemensamma eller nationella underlag kan vi även jämföra och lära av varandra och få nya impulser till förbättringar. Framgången för ett effektivt förbättringsarbete ligger i att analysera och åtgärda grundorsaken till problem. När vi vill använda projektformen för att utveckla och förbättra verksamheten finns även gemensamma mallar för att planera, riskvärdera och kommunicera arbetet. Vid större satsningar bör vi först pröva förbättringar i en pilot och utvärdera om effekterna av förbättringsarbetet blev som vi tänkt oss. Vill ni diskutera? Hur ser vi till att vår verksamhet förbättras utifrån det vi har lärt oss? 33
© Copyright 2025