fulltext - Karlstad University

Johan Nordh
Kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid
affärssystem-baserad verksamhetsutveckling
En fallstudie av relationen mellan InPort och Norrköpings Hamn & Stuveri
Critical Success Factors and Customer Effects in Enterprise System-based Technochange
A Case Study of the Relationship between InPort and Norrköping’s Port & Stevedoring
Informatik
C-uppsats
Datum:
2015-06-17
Handledare:
Odd Fredriksson
Examinator:
John Sören Pettersson
Sammanfattning
Dagens organisationer arbetar kontinuerligt med att utvecklas, ofta genom nya systemlösningar.
Affärssystemprojekt är mycket komplexa och krävande vilket leder till att många projekt slutar med
ett misslyckande. Med dagens utvecklingstakt innefattar nya systemlösningar ett samarbete över en
längre tid med kunder som systemleverantör. Idag räcker det inte att känna till sitt affärssystem, utan
det måste finnas en förståelse för kundens verksamhet och dess affärsprocesser. För lyckade
affärssystemprojekt krävs det arbete med kundens affärsprocesser, med IT som möjliggörare för
förändringar inom kundens organisation. Det som byggs upp är en lång relation med kontinuerligt
arbete som innefattar förbättringar, för kunden, men även för att systemleverantören ska nå vinster.
Det är därmed viktigt att förstå vad som krävs för att nå ett lyckat affärssystemprojekt, och vilka
effekter som ska eftersträvas.
Syftet med uppsatsen är att identifiera uppfattade kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid
affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur ett
relationsperspektiv. Uppsatsen baseras på fyra djupgående intervjuer med respondenter som varit
delaktiga under ett affärssystemprojekt. Två respondenter från varje part är utvalda för att få ett
mångsidigt perspektiv på projektet. Respondenterna är även uppdelade från både de strategiska och det
operativa perspektivet. De två parterna har sedan tidigare en mycket lång relation.
För att besvara syftet har slutsatserna delats upp i två kategorier: kritiska framgångsfaktorer vid
affärssystem-baserad verksamhetsutveckling samt kundeffekter efter affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling. Kritiska framgångsfaktorer är faktorer som behöver hanteras på rätt sätt för att
affärssystemprojekt ska bli lyckade och effekter är de vinster kunden kan erhålla från affärssystembaserad verksamhetsutveckling.
I uppsatsen identifierades totalt 19 kritiska framgångsfaktorer och nio upplevda kundeffekter. Under
den empiriska studien identifierades fem nya kritiska framgångsfaktorer och en ny upplevd
kundeffekt. De kritiska framgångsfaktorerna som enligt den empiriska studien ansågs ha störst
inverkan var: utbildning, helhetsbild, sätta upp riktlinjer samt detaljera processer. De upplevda
kundeffekterna som ansågs gett störst resultat baserat på respondenterna under den empiriska studien
var: beslutsunderlag, automatisering samt gränsöverskridande.
Nyckelord:
relationer, systemleverantör, affärssystem-baserad, verksamhetsutveckling, kritiska
framgångsfaktorer, kundeffekter, hamnbranschen.
Förord
Först och främst vill jag rikta ett stort tack till InPort och min handledare Odd som möjliggjorde den
här uppsatsstudien. Genom praktikjobbet och examensarbetet har jag lärt mig otroligt mycket om den
studerade verksamheten, det är erfarenhet jag är oerhört tacksam över.
Jag vill tacka Odd som med all feedback, artikeltips och övriga tips förbättrat uppsatsen i flera
avseenden. På InPort vill jag framförallt tacka Tord och John som varit helt fantastiska mentorer till
mig under praktikjobbet. Jag har fått lära mig hur verkligheten ser ut och det har varit utmanande.
Även ett stort tack till Tord och Peter på InPort för att de ställde upp på intervjuer för uppsatsens syfte.
Jag vill tacka Norrköpings Hamn & Stuveri där Karl-Johan och Roger besvarade mina frågor. Det var
också spännande att få se en hamn i verkligheten och hur det fungerar ”utanför affärssystemet”.
Jag vill även tacka alla klasskamrater som jag bollat idéer med. Slutligen vill jag tacka min sambo som
stått ut under den här perioden och hela tiden hjälpt mig framåt med uppsatsen.
Tack allihop!
Johan Nordh
”There is simply no substitute
for hard work when it comes
to achieving success.”
– Heather Bresch
Innehållsförteckning
1.
Inledning ............................................................................................................................. 1
1.1 Problembakgrund .......................................................................................................................... 1
1.2 Syfte .............................................................................................................................................. 2
1.3 Målgrupper .................................................................................................................................... 2
1.4 Metod ............................................................................................................................................ 2
1.4.1 Fallstudiemetoden .................................................................................................................. 2
1.4.2 Fallföretag .............................................................................................................................. 3
1.4.3 Genomförande av studie ......................................................................................................... 4
1.4.4 Bearbetning av data ................................................................................................................ 6
1.4.5 Generaliserbarhet.................................................................................................................... 6
1.5 Etiska överväganden...................................................................................................................... 7
2. Teori ....................................................................................................................................... 9
2.1 Verksamhetsprojekt ....................................................................................................................... 9
2.1.1 Projektrelationer ..................................................................................................................... 9
2.1.2 Projektdefinition ................................................................................................................... 10
2.1.3 Projektformer........................................................................................................................ 10
2.1.4 Projektledning ...................................................................................................................... 11
2.2. Verksamhetsutveckling .............................................................................................................. 12
2.2.1 Affärssystem ......................................................................................................................... 12
2.2.2 Affärssystemets möjligheter ................................................................................................. 12
2.2.3 Affärsprocesser ..................................................................................................................... 13
2.2.4 Process- och verksamhetsmodellering ................................................................................. 13
2.2.5 Affärssystem möter affärsprocesser ..................................................................................... 14
2.2.6 Organisatoriska effekter ....................................................................................................... 15
2.3 Kritiska framgångsfaktorer.......................................................................................................... 16
2.3.1 Ledningens stöd .................................................................................................................... 17
2.3.2 Kommunikation och samarbete ............................................................................................ 17
2.3.3 Utbildning............................................................................................................................. 17
2.3.4 Förändringsarbete ................................................................................................................. 18
2.3.5 Användarinvolvering ............................................................................................................ 18
2.4 Analysmodell............................................................................................................................... 19
3. Analys ................................................................................................................................... 22
3.1 Förändringsprojektfaktorer .......................................................................................................... 22
3.1.1 Ledning................................................................................................................................. 22
3.1.2 Användare ............................................................................................................................ 23
3.1.3 Systemleverantör .................................................................................................................. 24
3.2 Projektgruppsfaktorer .................................................................................................................. 25
3.3 Verksamhetsfaktorer ................................................................................................................... 26
3.3.1 Affärsprocesser ..................................................................................................................... 26
3.3.2 Affärssystem ......................................................................................................................... 27
3.3.3 Driftsättning.......................................................................................................................... 28
3.4 Kundeffekter................................................................................................................................ 29
3.4.1 Affärsmässiga kundeffekter.................................................................................................. 29
3.4.2 Processmässiga kundeffekter................................................................................................ 30
3.4.3 Systemmässiga kundeffekter ................................................................................................ 31
3.5 Analysdiskussion ......................................................................................................................... 31
3.5.1 Kritiska framgångsfaktorer ................................................................................................... 32
3.5.2 Upplevda kundeffekter ......................................................................................................... 33
3.5.3 Modifiering av analysmodellen ............................................................................................ 33
4. Slutdiskussion....................................................................................................................... 37
4.1 Slutsatser ..................................................................................................................................... 37
4.1.1 Kritiska framgångsfaktorer vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling .................... 37
4.1.2 Upplevda kundeffekter efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling ........................ 38
4.2 Fortsatta studier ........................................................................................................................... 38
Källförteckning......................................................................................................................... 39
Skriftliga källor.................................................................................................................................. 39
Muntliga källor .................................................................................................................................. 41
Bilagor ...................................................................................................................................... 42
Bilaga 1: Intervjuguide A .................................................................................................................. 42
Bilaga 2: Intervjuguide B .................................................................................................................. 43
1. Inledning
Uppsatsen inleds med ett kapitel som presenterar bakgrunden till ämnet i form av en
problembakgrund, syfte och förväntade målgrupper.
1.1 Problembakgrund
Organisationer arbetar kontinuerligt med att utveckla sina verksamheter och med dagens snabba
utvecklingstakt är det en stor utmaning. Affärer och informationsöverföring mellan organisationer kan
ske på effektivare tillvägagångssätt med hjälp av dagens affärssystem. Därför är ett införande och
uppgradering av affärssystemet viktigt för organisationer och deras satsningar för att vara
konkurrenskraftiga på marknaden (Yusuf et al. 2004). Dagens affärssystem är tänkta att täcka en hel
verksamhet över de organisatoriska gränserna. Det tillför en extra dimension och innebär att ett
införande är extra viktigt för att uppnå effektivitet och produktivitet inom en organisation (Motiwalla
& Thompson 2012).
”För många företag är investeringar i affärssystem en av de största
investeringar i tid och pengar. En investering i affärssystem omfattar inte
bara själva beslutet. Det är ofta resultatet av en lång process som även leder
till en lång relation mellan företag, affärssystem och leverantör”.
(Hedman 2009, s 29)
Studier har visat att runt om i världen spenderas årligen ungefär tio biljoner dollar på affärssystem,
med dessa ansenliga belopp krävs det att införande och vidareutveckling av system fungerar på ett bra
sätt (Yusuf et al. 2004). Införandet av ett affärssystem är mycket komplext och dyrt och som en följd
av de stora kostnaderna kan ett misslyckat systeminförande vara kritiskt för en organisation. Trots stor
kunskap om system är det många IT (Informationsteknologi) -projekt som klassas som misslyckade.
Det kan finnas flera orsaker till ett misslyckat IT-projekt, men enligt Whitney och Daniels (2013) är
projekt med bristande användarinvolvering en av de största riskerna. Även bristande ledarskap,
planering och engagemang från projektets deltagare är faktorer som kan leda till ett misslyckat projekt.
Därför har forskare undersökt faktorer som bidrar till att projekt lyckas. Nilsson (2000, s. 210) menar
att: ”En kritisk framgångsfaktor pekar på vad som behöver hanteras korrekt för att nå ett lyckat
resultat”. De kritiska framgångsfaktorerna måste realiseras för att nå lyckade resultat med ett
förändringsprojekt (Akkermans & Van Helden 2002). Faktorerna ligger även som grund för att nå de
effekter som organisationer bör få vid införande av affärssystem eller moduluppgradering.
Yusuf et al. (2004) hävdar att ett införande av affärssystem eller uppgradering av ny modul inte kan
ses som endast en installation av mjukvara, utan måste betraktas som en förändring och förbättring av
hela verksamheten. Alltför många organisationer investerar i nya tekniska lösningar, men arbetar efter
gamla affärsprocesser. Misstaget kan leda till att det inte genererar några förbättringar.
Markus (2004) menar att många projekt utförs som enskilda IT-projekt och inte ger de effekter som
det finns potential för. Affärsprocesser är i verkligheten gränsöverskridande och passerar genom
flertalet avdelningar under förädlingen. Vid förändringsarbete är det ett misstag att inte se
affärsprocesserna över de organisatoriska gränserna för att få en helhetsbild. I dagens införandeprojekt
är även relationen mellan systemleverantör och kund allt viktigare, eftersom affärssystemet som
systemleverantören tillhandahåller och affärsprocesserna måste stämma överens. Många IT-projekt
misslyckas på grund av brister i kommunikationen och samarbetet mellan utvecklare och slutkund
(Liu et al. 2011). Forskning visar på att relationen mellan kund och systemleverantör är mycket
betydelsefull. En relation som inte fungerar parterna emellan kan resultera i ett misslyckat IT-projekt,
problematik i relationen tar både tid och energi från projektgruppen (Liu et al. 2011). Även Ljungberg
och Larsson (2012) menar att processer är mer komplexa än många tror och hävdar att det är ett
förenklat synsätt att en process endast är en följd av aktiviteter. Det stärker komplexiteten i arbetet
1
som krävs för ett lyckat projekt och för att nå de förväntade effekterna från användningen av det
införda affärssystemet.
Baserat på problembakgrunden är det mycket relevant med en fördjupning inom området och skriva en
kandidatuppsats om kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur ett relationsperspektiv. En av de
viktigaste aspekterna för organisationer är att arbeta efter väl definierade processer för att vara
konkurrenskraftiga. Samtidigt som ett affärssystem stödjer organisationernas affärsprocesser och ger
användarna möjligheten att arbeta på ett effektivt sätt. Att kombinera systeminförande med
processförbättringar kan bidra till fler lyckade systeminföranden, samt även leda till större effekter hos
organisationer.
1.2 Syfte
Syftet med uppsatsen är att identifiera uppfattade kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid
affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur ett
relationsperspektiv.
1.3 Målgrupper
Uppsatsen är intressant för hamnar i Norden som vill förstå vilka förhållanden/faktorer som krävs för
ett lyckat affärssysteminförande, men även vilka effekter de kan förvänta sig. Målgruppen kan vara
anställda från både det strategiska och det operativa perspektivet inom hamnverksamheten.
Uppsatsen är intressant för informatikstudenter som har ett genuint intresse för affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar.
Det är även en intressant uppsats för systemleverantörer som arbetar med att utveckla och sälja
affärssystem för att förstå vilka förhållanden/faktorer som krävs för ett lyckat införande. Uppsatsen
riktar sig till systemleverantörer och deras kunder eftersom införandet är relationsbaserat.
1.4 Metod
1.4.1 Fallstudiemetoden
Under uppsatsarbetet kommer fallstudiemetoden att användas för att undersöka ett fall bestående av
två parter som har en relation med varandra. Patel och Davidsson (2011) menar att en fallstudie är
avgränsad till individnivå, en grupp individer, en organisation eller en viss händelse eller situation.
Patel och Davidsson (2011, s. 56) förklarar att: ”Vid fallstudier utgår vi från ett helhetsperspektiv och
försöker få så täckande information som möjligt. Fallstudier kommer ofta till användning när vi vill
studera processer och förändringar”. Enligt Denscombe (2009) är en fallstudie riktad mot ett fall och
syftar till att gå på djupet för att studera i detaljnivå. Genom en mer djupgående studie ges möjligheten
att besvara fler faktorer ur flera olika perspektiv. För att beskriva fallet ur olika perspektiv menar Yin
(2014) att det är en styrka att göra datainsamling från flertalet källor. Insamlingskällor kan vara
intervjuer, dokument, observationer, arkiverad data, etc.
Fallstudiens fördelar
Möjligheten att inrikta sig på ett fåtal undersökningsenheter leder till djupare kunskap som andra
undersökningsmetoder har svårt att åstadkomma. Det ger möjligheten att inte enbart besvara vilka
slutsatser som identifierades avseende fenomenet, utan även besvara ”hur” och ”varför” dessa uppstod
(Denscombe 2009; Yin 2014). Fallstudien ger undersökaren möjligheten att gå på djupet och
tillhandahålla en helhetsförklaring av det studerade fallet. Metoden passar särskilt bra när
undersökaren vill få kunskap om ett verkligt fall med involvering av viktiga förhållanden menar Yin
(2014). En fallstudiebeskrivning kan vidga läsarens vyer, skapa nya innebörder eller bekräfta läsarens
frågeställningar. Fallstudiemetoden möjliggör även beskrivningar av orsakerna till ett uppstått
problem, samt förklara varför eller hur en förändring fungerar menar Merriam (1994).
2
Fallstudiens nackdelar
Fallstudiemetoden är mycket känslig angående trovärdigheten i dess generaliseringar menar
Dencombe (2009). Som undersökare är det ens skyldighet att vara noggrann och öppet visa i vilken
grad studiens resultat kan generaliseras. Enligt Yin (2014) är ett sätt att möjliggöra generaliseringar att
presentera en rik teoretisk bakgrund. Det finns även nackdelar med att undersökaren själv är det
viktigaste mätinstrumentet. Att samla in informationen själv kan uppfattas både som en fördel och som
en nackdel. Som undersökare är det svårt att ensam både observera och intervjua vid uppsatsstudier.
Enligt Merriam (1994) är undersökaren utelämnad till sin egen förmåga utan någon hjälp att tillgå. För
att bli duktig fallstudieundersökare krävs träning och goda förberedelser. Denscombe (2009) menar
även att det finns svårigheter med att definiera ett falls gränser på ett entydigt sätt.
Genomförande av fallstudien i denna uppsats
För denna uppsats har fallstudiemetoden tillämpats för en studie som är riktad till en mindre grupp
individer. Det aktuella fallet avser två organisationer som kontinuerligt utför affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling ihop. Fallet som studeras under uppsatsstudien har ett relationsperspektiv på
systemleverantören InPort (InPort Intelligent Port Systems) och dess affärssystemanskaffande kund
NHS (Norrköpings hamn och stuveri) med strävan att upprätta en helhetsbild. Förändringsprojektet
avseende affärssystem-baserad verksamhetsutveckling ur ett relationsperspektiv utfördes 2011, dvs.
för fyra år sedan. NHS var i behov av att automatisera en affärsprocess avseende lagerhantering inne
på hamnen. Tanken med förändringsarbetet var att via EDI-meddelanden kunna automatisera
affärsprocesserna för NHS. Efter förändringsprojektet kunde NHS kund köra in och ut på
hamnområdet även när hamnen inte är bemannad av NHS. Lagervaror som kommer in med bilar
skannas av via EDI-meddelanden istället för att stansas manuellt. Förändringsprojektet innefattade
både system- och processförbättringar för att få ett effektivt flöde. Baserat på förändringsprojektet
anses fallstudiemetoden passa bra för att göra en djupare undersökning angående kritiska
framgångsfaktorer och kundeffekter för det aktuella fallet.
Genom intervjuer med två företrädare för två olika parter studeras ett flertal faktorer. Insamling av
empiriska data för fallet har med andra ord skett genom djupgående intervjuer med fyra respondenter.
Dessutom granskas fallet ur flera infallsvinklar. Uppsatsen är uppbyggd av en teoretisk litteraturstudie
som presenteras i teorikapitlet. Målet med studien är att genom insamlade data analysera och dra
slutsatser om vilka de kritiska framgångsfaktorerna och kundeffekterna vid affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling är - för det aktuella fallet. Utifrån den teoretiska litteraturstudien har en
analysmodell (se Figur 1 i kapitel 2) konstruerats vilken ligger som grund för de upprättade
intervjuguiderna (se Bilaga 1 & 2). Insamling av empirisk data för fallet har skett genom djupgående
intervjuer med fyra respondenter. Vid studiebesök hos NHS gjordes även observationer som gav fyllig
information och kompletterade helhetsbilden. Uppsatsens slutsatser avser inte enbart att presentera
vilka kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter som identifieras i analysen, utan även att besvara
”hur” och ”varför” kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter är viktiga.
1.4.2 Fallföretag
Studiens fallföretag är utvalda genom stor hjälp av min handledare. VD:n för fallföretaget InPort
kontaktade handledaren för denna uppsatsstudie och meddelade sitt intresse för en student som kunde
utföra praktikjobb på företaget och göra ett examensarbete. Eftersom InPort arbetar med affärssystembaserad verksamhetsutveckling var det av stort intresse för mig. I samband med att jag gjorde
praktikjobbet skrevs uppsatsen med InPort och min handledare som stöd. NHS som är InPort’s kund,
valdes sedan ut i samråd med InPorts VD med anledning av att denna kund brukar hela affärssystemet
PORTIT. Parterna utförde även ett intressant förändringsprojekt i form av affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling i ett bra tidsspann för mig att undersöka. Eftersom kundeffekter undersöks
behöver dessa hinna slå ut inom verksamheten och uppmärksammas. InPort hjälpte mig med en första
kontakt med NHS för att säkerställa att ett par av detta företags företrädare hade tid och intresse av att
delta i uppsatsstudien.
InPort Intelligent Port Systems
År 1986 bildades Svensk Hamndata (SHD) som sedermera blev InPort (InPort Intelligent Port
Systems) 1998. InPort är ledande leverantör i Norden för IT-baserade logistiklösningar för hamnar,
3
terminaler, rederier och agenter. InPort har genom åren samlat på sig mer än 25 års erfarenhet och över
100 logistikaktörer använder sig utav deras lösningar varje dag. InPort har i dagsläget omkring 34
aktiva kunder och 13 anställda med enbart fokus på hamnverksamheten. Inriktningen på enbart
hamnverksamhet leder till att det finns en bred kunskap och de anställda är specialister på arbetet.
PORTIT är ett affärssystem som InPort utvecklar och äger. PORTIT är ett modulbaserat affärssystem
som är totalintegrerat och verksamhetsövergripande. InPort utvecklar även unika lösningar för hamnar
som är i behov av ett unikt arbetsflöde, likväl som företaget erbjuder standardlösningar (InPort 2015).
Norrköpings Hamn och Stuveri
NHS (Norrköpings Hamn och Stuveri) är ett dotterbolag till Norrköpings Rådhus och är en del av
Norrköpings kommunkoncern. NHS bedriver hamn-, terminal- och stuveriverksamhet och år 2014
hade hamnföretaget 975 anlöp och godshanteringen uppgick till ca 3,5 miljoner ton. Visionen är:
”Med stöd av innovativa logistiklösningar för våra kunder samt vårt geografiska läge och
infrastruktur till lands och sjöss skapar vi långsiktig lönsamhet” (NHS 2015a). NHS är en hamn som
ligger geografiskt mycket bra för företag som vill bedriva svensk exportindustri via
hamnverksamheten. Hamnen är ansedd att ha ett av Sveriges starkaste logistiklägen. Norrköpings
geografiska placering innebär en närhet till stora produktions- och konsumtionsområden. NHS är en
hamn med fullservice, med hantering av flertalet olika varuslag, främst skogs-, stål-, spannmåls-,
energi- och petroleumprodukter. NHS har även hand om containers och projektlaster från industri
inom Sverige. År 2011 genomfördes en breddning av farleden som möjliggjorde att NHS kunde ta
emot de största fartygen som trafikerar Östersjön. Investeringar i hamnanläggningen har gjorts främst i
Pampushamnen med ny containerhamn och kombiterminal i anslutning till break-bulkterminalen som
möjliggör hantering för NHS av bl.a. sågade trävaror och papper. Hamnområdet i Norrköping består
av omkring 6000 meter kajer och 65 000 kvm magasin (NHS 2015b).
Val av intervjupersoner
För att genom fallstudien få en helhetsbild har två respondenter valts ut från systemleverantören InPort
och två respondenter från dess kund NHS. På InPort valdes en respondent från det strategiska
perspektivet med rollen VD och marknadschef. Under förändringsprojektet hade denne rollinnehavare
hand om affärsmässiga aspekter och har därför stor kunskap angående dessa. Därmed passar en
djupgående intervju för att få data insamlad om ett strategiskt synsätt. Den andra respondenten från
InPort har rollen som systemutvecklare och projektledare. Under förändringsprojektet agerade denne
rollinnehavare som projektledare och systemutvecklare. Via mycket delaktighet och närhet till de
tekniska och processmässiga lösningarna passar en djupgående intervju med denne respondent mycket
bra. Avseende NHS-sidan arbetar den ene respondenten med de strategiska besluten och har rollen
ekonomichef och vice VD. Denne rollinnehavare har goda kunskaper angående de affärsmässiga
effekterna och viktiga faktorer under ett förändringsarbete, både internt och externt. Den andre
respondenten från NHS leder det dagliga arbetet ute på hamnen och har rollen som arbetsledare.
Denne rollinnehavaren har tidigare arbetat som hamnarbetare och förman och kan ge djupa svar
angående effekter och viktiga faktorer under förändringsprojektet.
1.4.3 Genomförande av studie
Parallellt med kandidatuppsatsen har ett praktikjobb utförts hos InPort med syftet att dokumentera upp
InPort’s standardflöden och integrera bilder i en process kopplat mot rutiner. Målet med praktikjobbet
var att via verktyget 2c8 (2conciliate) som InPort tillhandahåller skapa en demo som påvisar ett
standardflöde där man kan klicka sig fram i processerna. Praktikjobbet har pågått två dagar i veckan
under en 17 veckors-period i InPort’s lokaler. Genom praktikjobbet har jag fått en bättre förståelse för
det studerade fallet inom uppsatsstudien. Redan innan uppsatsintervjuerna hade jag förståelse för hur
affärssystemets standardprocesser utfördes och kunskap om hur de olika modulerna fungerar.
Eftersom min kunskap hade ökat möjliggjorde det även djupare frågor och bättre förståelse av svaren
från respondenterna. Med en bättre förståelse av svaren ger det även bättre data att använda i analys
och slutsatser. Det har även fungerat som ett sätt för att sträva efter hög kvalitet, validitet och
reliabilitet i uppsatsstudien. Uppsatsstudien är även till för att ge InPort kunskap om vilka effekter dess
kund, i det här fallet NHS upplever efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling och vilka
kritiska framgångsfaktorer som måste beaktas under framtida projekt för ett lyckat slutresultat. Trots
4
att praktikjobb utförts på InPort har jag agerat objektivt eftersom ingen från InPort varit involverad i
uppsatsen mer än att hjälpa till med kontakten med dess kund NHS.
Teoretisk bakgrund
För att få en teoretisk bakgrund till uppsatsstudien genomfördes en teoretisk litteraturstudie inom
ämnen som: verksamhetsprojekt, verksamhetsutveckling, kritiska framgångsfaktorer och
organisatoriska effekter. Insamlade sekundärkällor har valts ut genom sökningar främst på Google
Scholar, INSPEC och OneSearch. Under forskningsprocessens gång har handledaren bidragit med
mycket hjälp vid artikelsökningar och även exakta artikeltips. Vid sökningar efter forskningsartiklar
har valda variabler varit ”akademiska tidsskrifter” och ”peer reviewed”. Vid sökningar i databaserna
användes främst sökorden ”Enterprise Systems”, “ERP implementation”, “critical success factor”,
“user-developer” och “IT project”.
Angående källkritik är vissa källor lite äldre men anses ändå vara relevanta. De har diskuterats med
handledare om de kan användas trots ålder. Flertalet av de äldre källorna har även rekommenderats
och använts inom kurser i utbildningen. Utifrån den teoretiska litteraturstudien har en analysmodell
konstruerats(se Figur 1). Analysmodellen består av olika faktorer, som i sin tur operationaliserats i
form av indikatorer. Dessa faktorer och indikatorer samt dess relationer undersöktes under de
djupgående intervjuerna. Analysmodellen är till för att skapa en sammansatt helhetsbild av de valda
faktorerna. Genom att ha en helhetsbild minskar risken att luckor uppstår i uppsatsstudien.
Analysmodellen fungerar även som insamlingsverktyg för att eftersträva högre validitet (Patel &
Davidsson 2011).
Kvalitativa intervjuer
Under en fallstudie är kvalitativa intervjuer ett bra tillvägagångssätt. Genom intervjuer kan
undersökaren agera målinriktat med tydligt fokus på det studerade fallet. Kvalitativa intervjuer ger
även möjligheten till mer detaljerade åsikter och förklaringar från respondenterna. Intervjuer passar
med andra ord mycket bra som insamlingsmetod när fallstudien syftar till att identifiera individers
uppfattningar angående ett fall (Yin 2014). Kvalitativa intervjuer kan standardiseras och struktureras
på olika sätt beroende på vad undersökaren är ute efter menar Merriam (1994) och Denscombe (2009).
I uppsatsstudien kommer två semi-strukturerade intervjuguider (se Bilaga 1 & 2) att användas. Vid
semi-strukturerade intervjuer har undersökaren en fördefinierad lista med frågor som ska behandlas
under intervjuerna. Intervjuer är ett flexibelt tillvägagångssätt och leder till att en respondent kan
utveckla sina tankar och idéer och gå djupare avseende de behandlade frågorna. Enligt Denscombe
(2009) är inte heller ordningsföljden speciellt strikt utan som intervjuare går det att vara flexibel och
låta en respondent besvara frågorna och utveckla sina synpunkter.
I uppsatsstudien genomfördes intervjuerna med utgångspunkt från två semi-strukturerade
intervjuguider. De två intervjuguiderna är min operationalisering av den utformade analysmodellen.
Intervjuguiderna är upprättade med lågt strukturerade frågor inledningsvis för att respondenten ska få
yttra sina tankar om det studerade fenomenet. Lågt strukturerade frågor innebär att respondenten har
en friare tolkning för mer djupgående och öppna svar. Det ger respondenten möjligheten att ge rika
data som kanske inte tidigare identifierats i den teoretiska litteraturstudien. Efter svar kommer högt
strukturerade uppföljningsfrågor att ställas för att få svar på analysmodellens samtliga faktorer och
indikatorer. Den första intervjuguiden (se Bilaga 1) användes för att intervjua systemleverantören.
Medan den andra intervjuguiden (se Bilaga 2) användes för att intervjua anskaffande
affärssystemkund. Intervjuguiderna var även ett tillvägagångssätt för att förbättra uppsatsstudiens
reliabilitet. Ett annat sätt att sträva efter högre reliabilitet var att respondenterna blev meddelade i god
tid angående intervjuerna. De blev även meddelade vad intervjun skulle handla om för att kunna
förbereda sig på ett bra sätt. När intervjuerna genomfördes skedde alla i enskilda rum för att inte bli
störda under intervjuernas gång. För att nå högre trovärdighet spelades intervjuerna in och kunde
därmed återupplevas när transkriberingen skedde. Alla respondenter blev tillfrågade om de villa höra
inspelningen i efterhand, men samtliga avböjde.
Studiebesök/Observationer
En av de vetenskapliga insamlingsmetoderna är observationer (Patel & Davidsson 2011; Yin 2014).
5
Patel och Davidsson (2011, s. 91) förklarar att: ”Observationer är framförallt användbara när vi ska
samla information inom områden som berör beteenden och skeenden i naturliga situationer”.
Observationer är ofta ett tillvägagångssätt att komplettera med fyllig information till de andra
insamlingsmetoderna som används i uppsatsen. Denscombe (2009) menar att observationerna kan
resultera i data som reflekterar djupare detaljer, komplexiteten och förhållande i det fall som
undersöks. Vid intervjuer krävs det att respondenten kommer ihåg vad frågan handlar om medan
observationer sker i nuläget och respondenten kan utföra/visa sin dagliga syssla helt naturligt (Patel &
Davidsson 2011).
I uppsatsstudien användes studiebesöket/observationerna som ett komplement till de kvalitativa
intervjuerna av de två NHS-respondenterna. Observationerna på NHS bestod av att arbetsledaren på
NHS guidade runt inne på hamnen och visade var allt låg och hur arbetsprocesserna gick till.
Arbetsledaren visade var bilarna körde in och hur materialet registrerades via EDI-meddelanden. Både
ekonomichefen och arbetsledaren på NHS visade även hur affärssystemet PORTIT såg ut och hur det
var strukturerat i samband med intervjuerna. Det gav mig insamlad verbal data genom intervjuerna,
som sedan även komplimenterades genom observationerna. Eftersom jag även utförde ett praktikjobb
på InPort, med access till affärssystemet PORTIT, kunde jag få en djup förståelse av hur det
fungerade. När arbetsledaren pratade om vissa moduler och arbetsprocesser kände jag mig familjär
och förstod vad som menades. Det fanns även möjligheter att i efterhand använda affärssystemet för
att återskapa det som visades under studiebesöket hos NHS.
1.4.4 Bearbetning av data
Efter insamling av teori och empiri behandlas den mest centrala empirin i en analys som ger
möjligheter att dra slutsatser. Genom att utgå från en deduktiv ansats strävar undersökaren efter att
bevisa något, att genom sitt studerande av ett fall kunna dra slutsatser om hur något är. Patel och
Davidsson (2011, s. 23) förklarar att: ”Ett deduktivt arbetssätt kännetecknas av att man utifrån
allmänna principer och befintliga teorier drar slutsatser om enskilda företeelser”. Patel och
Davidsson (2011) menar att arbeta deduktivt innebär att undersökaren har lättare att förhålla sig
objektiv eftersom befintlig teori fått bestämma vilken typ av empiri som ska samlas in.
Undersökningsprocessen blir därmed mindre färgad av undersökarens subjektiva tankar och
uppfattningar.
Utifrån den teoretiska litteraturstudien kommer analysmodellen och testas empiriskt i analysen. I
analysen kommer likheter och olikheter mellan den insamlade empirin och den i Teori-kapitlet
presenterade teorin att undersökas för att få en helhetsbild över det studerade fallet. Eftersom data
samlats in genom både intervjuer och säkerställts via observationer har en triangulering gjorts.
Triangulering innebär att insamlingsmetoderna vägs samman i analysen och ger en rikare och fylligare
helhetsbild. Intervjuerna och observationer kan skapa motsägelser i fallet och det är ett sätt att sträva
efter högre validitet i uppsatsen (Patel & Davidsson 2011). För att vidareutveckla fallets skepnad
kommer efter analysarbetet även en modifierad analysmodell (se Figur 2) att presenteras. Den
modifierade analysmodellen är till för att fånga upp även de kritiska framgångsfaktorer och
kundeffekter som inte identifierades genom den teoretiska litteraturstudien och därmed inte var en del
av analysmodellen (se Figur 1).
1.4.5 Generaliserbarhet
När undersökaren använder fallstudien som metod ger det möjligheten att hantera subtiliteter och
vanskligheter i komplexa situationer. Nackdelen med fallstudien är att många upplever en misstro
avseende de resultat som framställs, tvivel på om det är rimligt att generalisera slutsatserna baserat på
ett undersökt fall (Denscombe 2009). Även Merriam (1994) menar att det är svårt att veta om det går
att generalisera utifrån ett enstaka fall. För att underlätta möjligheten för generalisering av resultat
utifrån en fallstudie ska undersökaren detaljerat beskriva den kontext som undersökningen utfördes i.
Enligt Denscombe (2009) finns det argument som försvar varför och hur resultatet från ett undersökt
fall kan generaliseras. Försvaret består av tre resonemang: 1. Varje fall som studeras är unikt i sig,
men endast i vissa avseenden. Alla fall tillhör en bredare kategori som kan betraktas som liknande och
faktiskt hanteras på samma sätt. 2. Fallstudiens generaliseringsmöjligheter till andra fall i samma
6
kategori avgörs efter likheterna mellan de olika fallen. För att generalisera behöver det göras en
bedömning av hur hög grad av likhet det finns med andra exempel. 3. Vid redovisning av fallstudien
måste tillräckligt med detaljer belysas för att identifiera hur det studerade fallet klarar jämförelser med
andra fall som liknar varandra i samma kategori. Läsaren får därmed själv möjligheten att bedöma i
vilken grad fallet är relevant för andra enheter inom kategorin.
Det studerade fallet baseras på ett förändringsprojekt mellan två parter som har en relation. Den ena
parten är systemleverantören InPort som enbart levererar affärssystemlösningar till hamnverksamheter
och den andra parten är dess kund, NHS. Studier av det aktuella fallet skedde genom djupgående
intervjuer och observationer. Eftersom systemleverantören InPort enbart levererar affärssystem till
hamnverksamheten är chansen stor att liknande projekt kommer leda till liknande kundeffekter för
affärssystemsanskaffande hamnar. Det finns även chans att samma kritiska framgångsfaktorer ska
beaktas i liknande projekt för en lyckad utkomst. För att sträva efter möjligheten till generaliseringar
av denna studies resultat valdes en hamn som brukar hela affärssystemet PORTIT. Därmed har den
valda hamnen stora kunskaper angående affärssystemet. Företrädare för denna hamn kan även uttala
sig om vilka effekter som hamnen har fått likväl som InPort’s företrädare kan beskriva vad företaget
vill leverera till dess kunder vid ett förändringsprojekt. Fallet innefattar affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling i form av system- och processförbättringar. Det finns en chans att
verksamheter utanför hamnverksamheten som utför liknande projekt kan ha nytta av slutsatserna från
uppsatsstudien. Det är däremot viktigt att veta att det aktuella fallet baseras på hamnverksamheten och
affärssystemet är anpassad efter det. Därmed är en jämförelse med andra affärssystem inom andra
branscher svårare att göra. Många affärssystem är branschstandard och fungerar på olika sätt, däremot
kan andra branscher förutom hamnverksamheterna, med inriktning mot logistik ha användning av
resultaten av denna uppsatsstudie. Det beror på att affärssystemet PORTIT är till stora delar ett
affärssystem för logistik.
1.5 Etiska överväganden
När forskning genomförs som innebär involvering av försökspersoner är det viktigt att ta hänsyn till
olika etiska aspekter. Som undersökare är målet att bearbeta fram kunskap som är trovärdig, därmed
finns det krav på hur undersökaren ska gå tillväga menar Patel och Davidsson (2011). De
försökspersoner som deltar i forskningsundersökningen får inte utsättas för fysisk eller psykisk skada,
kränkning eller förödmjukelse under eller efter genomförda intervjuer. Det är viktigt att som
undersökare värna om individernas information och deras integritet. Enligt Patel och Davidsson
(2011) samt Vetenskapsrådet (2002) finns det fyra specifika aspekter att ta hänsyn till när forskning
bedrivs. De fyra kraven är: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och
nyttjandekravet. Kraven presenteras nedan enligt Vetenskapsrådet (2002).




Informationskravet handlar om att undersökaren måste informera respondenten om varför
studien genomförs och vad den ska vara till för. Respondenten ska även bli informerad om
deras uppgifter samt vilka villkor de har.
Samtyckeskravet innebär att undersökaren måste ha respondentens samtycke till deltagande
innan intervjuerna påbörjas. Undersökaren måste även informera att deltagandet är helt
frivilligt.
Konfidentialitetskravet innebär att undersökaren måste ha respekt för respondenterna och dess
personuppgifter. Respondenternas uppgifter ska förvaras utan åtkomst för obehöriga.
Nyttjandekravet är ett krav på undersökaren och innebär att insamlad empiri endast får
användas till uppsatsens ändamål och inget annat syfte.
Med hänsyn taget till informationskravet blev alla respondenterna informerade innan intervjuerna om
syftet med uppsatsstudien och varför just de var lämpliga att delta. Ingen av de tänkta respondenterna
hade något problem med att delta utan alla ställde upp. Eftersom praktikjobb utfördes hos InPort
kontaktade de NHS som är deras kund. InPort förklarade vad som efterfrågades av NHS och frågade
om de ville delta. Sedan informerades respondenterna återigen vid intervjutillfället för att säkerställa
att de förstått syftet och anledningen till deras delaktighet i enlighet med samtyckeskravet.
7
I enlighet med konfidentialitetskravet har personuppgifterna för respondenterna behandlats utan
åtkomst för obehöriga. Uppsatsstudien behandlar en relation mellan två organisationer som
kontinuerligt utfört verksamhetsutvecklingsprojekt. Ingen av respondenterna har begärt att vara
anonyma utan känner sig trygga i relationen. I analysen kommer dock respondentens roll att användas
istället för namn för bättre förståelse för läsaren. I enlighet med nyttjandekravet kommer uppgifterna
som samlats in endast att användas för denna uppsats och inget annat.
”Kläder, mat, cyklar, verktyg, möbler, leksaker, datorer, telefoner. Nästan allt som ingår i
ditt dagliga liv, och som importeras, kommer till Sverige via vårt lands hamnar. Hela 95
procent av den totala volymen av svensk import och export går via hamnarna. Det är
mycket, väldigt mycket. Och det sker i regel utan att någon ägnar det en tanke”.
- (Helsingborgs hamn 2015)
8
2. Teori
I teorikapitlet kommer resultatet från den teoretiska litteraturstudien att presenteras och behandlas för
att skapa en förståelse för studien. De olika områdena presenteras för att därefter bilda en
analysmodell med en förklaring hur de olika ämnena hänger samman. Analysmodellen kommer
sedermera att användas i analyskapitlet för att skapa en röd tråd.
Uppsatsen har två utgångspunkter: nivåmodellen och relationsperspektivet. Nivåmodellen används för
att belysa hur en organisations olika beståndsdelar samspelar och påverkar varandra. Nivåmodellen
påvisar även hur förändringsarbete bör bedrivas. Österles (1995) budskap är att förändringsarbete inte
skapar några större effekter genom att enbart utveckla separata delar utav en organisation. För att nå
organisatoriska fördelar och effekter måste förändringsarbete bedrivas på samtliga nivåer eftersom de
olika organisatoriska nivåerna påverkar varandra vid förändringar.
Österle (1995) menar att utveckling kan bedrivas på tre olika nivåer: affärsutvecklings-,
verksamhetsutvecklings- och systemutvecklingsnivån. Den översta nivån visar hur en organisation kan
arbeta med affärsutveckling och har som utgångspunkt att förbättra affärsstrategin.
Affärsutvecklingsnivån kan beskriva hur en organisation vill visa sig utåt för kunder och arbeta på
marknaden. Nivån för affärsstrategin innefattar även hantering av en organisations relationer med
kunder, leverantörer och andra partners. Inom en organisation blir affärsstrategin utgångspunkten som
påverkar hur de resterande nivåerna utformas. På den mellersta nivån, verksamhetsutvecklingsnivån,
arbetar en organisation med dess affärsprocesser, kärnan i verksamheten och förädlingen av de
produkter/tjänster som en verksamhet tillhandahåller. En organisation utför ett antal aktiviteter för att
skapa den produkt och/eller tjänst som kunden efterfrågar (Österle 1995).
I stort sett alla dagens organisationer har någon form av systemstöd för att stödja utförandet av sina
affärsprocesser. Det kan både vara ett affärssystem som endast fungerar som ett stöd, men även ett helt
automatiserat system som utför affärsprocesserna. Systemen och systemutvecklingen måste stämma
överens med affärsprocesserna för en väl fungerande organisation. Inom systemutvecklingsnivån
definieras även de olika behörigheterna för olika rollinnehavare menar Österle (1995).
2.1 Verksamhetsprojekt
2.1.1 Projektrelationer
Relationer mellan leverantör som tillhandahåller affärssystem och kund blir allt djupare. Idag föreslås
inte en produkt utan en helhetslösning, som innebär ett samarbete över en längre tid (Fredriksson &
Larsson-Steen 2013). En relation med en strävan att nå vinster för båda parterna. För att lyckas krävs
både tid och resurser från en organisations sida, kontinuerlig kommunikation för att
systemleverantören ska vara uppdaterad samt kommunikation för att säkerställa att rätt krav är
uppfattade. En systemleverantör kan inte enbart fokusera på kunderna och leva upp till deras krav,
utan relationen måste skapa ett värde för båda parterna enligt Fredriksson och Larsson-Steen (2013).
En relation handlar om uppoffringar och givna fördelar för båda parterna. För att systeminförandet ska
sluta som ett lyckat projekt är en framgångsrik relation mellan systemleverantör och anskaffande
kund, med vinster för båda parter en kritisk framgångsfaktor. Insikten om vad kunden är i behov av är
kritiskt för att systemleverantören ska ha möjlighet att leverera en efterfrågad produkt.
Inom förändringsprojekt fallerar många gånger ledarskapet. Ofta är det kopplat till otydliga roller
inom relationen (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). Det kan innebära att en projektdeltagare inte har
förstått sin roll eller att det inte finns någon mottagare av systemet vid projektets avslut. Även otydligt
definierade uppgifter inom projektet kan leda till att användare inte förstår varför en uppgift utförs
eller vilket resultat som förväntas. Ofta leder det till att användarna inte får fram sina krav på systemet
till utvecklarna. Krav kan även misstolkas helt och det kan leda till ännu större missnöje i ett senare
skede hävdar Liu et al. (2011). Forskning visar även på hur betydelsefullt det är med en positiv
relation mellan framförallt användare och utvecklare av systemet under ett förändringsprojekt (Liu et
9
al. 2011). Användare med en negativ inställning till ett nytt system är inte villiga att hjälpa utvecklarna
med sitt arbete. Konflikter mellan utvecklare och användare tar både tid och energi för projektgruppen
att reda ut. Om konflikter och problematik uppstår inom ett projekt är det stor risk att det leder till
sämre prestationer. Därför är det kritiskt med en god relation parterna emellan menar Liu et al. (2011).
Genom att ha goda relationer mellan gruppdeltagarna och arbeta mot gemensamma mål nedbringas
risken för misslyckande (Liu et al. 2011). Ur systemleverantörens perspektiv handlar det om att uppnå
en hög tillfredställelse hos kunden. Mycket handlar om att uppfatta kundens behov och kunna
översätta dem till systemfunktioner. Därmed spelar kommunikationen en central roll genom hela
projektet, även under relationen vid projektets avslut (Fredriksson & Larsson-Steen 2013).
2.1.2 Projektdefinition
Uppgifter som utförs i projekt blir allt mer förekommande, Görling (2009) menar att ett enkelt sätt att
definiera ett projekt är via bokstaveringen SMART. Uppdraget är Specifikt, det ska vara av
engångskaraktär och varje projekt är unikt i sitt slag. Det ska även vara Mätbart, när ett projekt startar
måste det gå att identifiera slutpunkten. Projektet måste vara Accepterat och förankrat i verksamheten
samt att alla vet vad som krävs och vad en organisation strävar efter. Vid projektstart är det även
viktigt att målet och projektplanen är Realistiska. Slutligen måste ett projekt vara Tidsbegränsat, det
måste finnas ett slutdatum när en temporär projektorganisation ska upphöra.
Jansson och Ljung (2004) hävdar i sin tur att det är svårt att definiera vad ett projekt faktiskt är, utan
väljer istället att tilldela projektarbetsformen olika karaktärsdrag. Ett karaktärsdrag är att projekt är en
temporär uppgift som utförs under en viss tid och därefter upphör. Till skillnad från kontinuerliga
uppgifter som pågår utan att ha en fast slutpunkt. För att projektarbetsformen ska vara effektiv och
fungera bör det finnas en tydlig start- och slutpunkt. Den temporära uppgiften innebär även en
temporär organisation, det kan vara personer från olika organisationer som ihop skapat en
projektgrupp. Projektgruppen bör även ha ett tydligt mål att arbeta efter och vet när projektet är
slutfört. Ett projekt ska skapa ett resultat som är efterfrågat, hålla tiden och hålla den planerade
kostnaden enligt projekttriangeln (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney & Daniels 2013).
Ett annat karaktärsdrag är att projektarbetsformen används när det är engångsuppgifter. Varje uppgift
är unik och utförs på sitt specifika sätt till skillnad på arbeten som utförs dagligen efter samma rutiner
menar Jansson och Ljung (2004). Ett IT-projekt handlar om att införa ett system till en organisation
vilka varje uppdrag kommer ha olika drag. Alla organisationer arbetar på olika sätt och har olika
kunskapsnivåer, därmed behöver projektet planeras på olika sätt. Projektarbetsformen passar speciellt
när det är en komplexa eller omfattande uppgift som ska genomföras. Komplexa och omfattande
uppgifter innebär stor risk att något kan gå fel, därför krävs det organiserat ledningsarbete för att styra
arbetet rätt och för att ha kontroll över projektet (Jansson & Ljung 2004).
2.1.3 Projektformer
Förändringsarbete bedrivs oftast i projektform, Markus (2004) hävdar att det finns olika typer av
projekt beroende på vad som ska förändras och hur det ska bedrivas. Ofta används det traditionella IT
(Informationsteknologi) -projektet med lösningen att införa en ny IT lösning och målet att nå
förbättrad IT och kostnadsreduceringar. IT-projekt ger ofta stor avkastning för en verksamhet, men
trots ett förbättrad tekniskt stöd innefattar det inga organisatoriska förändringar eller fördelar. Projekt
utan någon IT inblandad brukar handla om organisatoriska förändringsprojekt, inom projektet är det
mycket diffust vad målet faktiskt är. Det handlar om att se över en organisations struktur och kultur
och förbättra dessa för att bli starkare som organisation.
Markus (2004) har identifierat technochange (technology-driven organizational change) som en
projekttyp med IT som möjliggörare för ett förändringsarbete inom en organisation. Utvecklingen sker
på både affärsprocesserna och affärssystemet. I uppsatsen kommer det benämnas som att bedriva
verksamhetsutveckling. Orsaken till verksamhetsutveckling är att andra projekt inte når effekter som
ger utslag över samtliga nivåer inom en organisation. För att nå organisatoriska fördelarna krävs det
förbättringar inom alla nivåer. Vid verksamhetsutveckling i form av nytt affärssystem och förbättrade
affärsprocesser är riskerna för ett misslyckat projekt mycket stora om det hanteras som ett enskilt IT10
projekt. Det innebär också att de vinster som förväntas uppstå från systemet inte erhålls. Det beror på
att en organisation inte får ut systemets fulla potential. Ofta utförs verksamhetsutvecklingsprojekt utan
att det är medvetet, vid införande av nytt affärssystem utlovas strategiska fördelar och förbättrade
gränsöverskridande affärsprocesser (Markus 2004).
Vid affärssysteminförande är det även företagsledningar som väljer att ha det som en möjlighet till att
göra processmässiga förändringar i samma skede. Det leder till en verksamhetsutveckling istället för
ett enskilt IT-projekt med enbart fokusering på nya systemlösningar. Markus (2004) menar att det
finns två orsaker till att bedriva verksamhetsutveckling. Dels för att många förändringar inte kan
utföras utan ett nytt systemstöd, affärsprocesser kan inte utföras effektivare om de inte finns bättre
stöd för användarna. Och dels för att bedriva gränsöverskridande organisatoriska förändringar utan
systemförändringar fungerar inte inom många organisationskulturer.
Verksamhetsutveckling skiljer sig mycket från andra projekt och kräver därmed ett annorlunda
tillvägagångssätt. Involvering av användare för att förstå affärsprocesser och förbättringsmöjligheter
ligger i centrum. Ledning av förändringsarbete blir därför en viktig aspekt att ta hänsyn till, stora
organisatoriska förändringar leder till motstånd från användare och det måste bearbetas. Mottagandet
av förändringar kan underlätta genom delaktighet och tydlighet gentemot användare (Markus 2004).
2.1.4 Projektledning
Ram et al. (2013) lyfter i sitt ramverk fram projektledningen som en utav framgångsfaktorerna för att
projektet ska lyckas. Projektledarens roll är att säkerställa projektets omfattning, sammanhållning samt
sammansättning. Det leder till att projektledaren kan ha kontroll och styra projektet efter planerad tid
och budget. Tidigare genom åren har den traditionella projektledningen används inom projekt som
bedrivs enligt vattenfallsmetoden. Med tiden har allt fler projekt gått över till att arbeta med den agila
projektledningen, ett arbetssätt som kännetecknas av flexibilitet med hög grad av användarinvolvering.
Komplexa projekt är alltid en utmaning eftersom det är svårt att avläsa hur det ska gå till. De agila
metoderna ger större chans att lyckas med ett flexibelt tillvägagångssätt. Problem och utmaningar är
lättare att lösa än att göra en fastställd plan från inledning i projektet (Whitney & Daniels 2013).
Inom förändringsprojekt handlar det om att hantera förändringar. Under alla projekt kommer det
uppstå problem som kräver en drastisk förändring. Att arbeta agilt innebär att arbeta i korta etapper
och leverera regelbundna resultat menar Dingsøyr et al. (2012). Vid varje etapps slutpunkt ska en
fungerande version levereras till kund för att genomföra testning av systemlösningen. Det innebär att
projektgruppen kan hantera eventuella förändringar i ett tidigt skede om kunden skulle ha några
anmärkningar vid en delleverans. I det skedet kommer även kunden och utvecklingsteamet överens om
vad som ska genomföras i nästa etapp (Jansson 2015).
Den agila projektledningen har ett antal olika metoder som mer eller mindre påminner om varandra.
Principen är att involvera kunden och användarna regelbundet för att få feedback, som leder till att
projektgruppen snabbt kan agera vid uppstådda problem i systemet (Dingsøyr et al. 2012). Flera
metoder av den agila projektledningen har liknande drag, Jansson (2015, s 31) lyfter fram sju
strategier som flera av de olika metoderna stödjer,







”Krav och lösningar kommer att förändras under projektets gång,
Återkoppling och lärande betonas,
Inkrementell och iterativ utveckling,
Behov av omfattande, nära, transparent och informell kommunikation mellan inblandade
parter,
Självstyrande/självorganiserande utvecklingsteam,
Frekvent reflektion och förbättringar av arbetsprocesser,
Stävan mot minimal dokumentation och enkla lösningar.”
Jansson (2015) hävdar att det agila arbetssättet leder till en mer motiverad projektgrupp med ansvaret
mer fördelat och varje enskild individ har möjlighet att ta beslut. Dingsøyr et al. (2012) menar i sin tur
att den agila projektformens styrka är hanteringen av förändringar från kunden. Skulle kunden vara i
11
behov av förändringar blir det inte lika kostsamt för projektet som det skulle blivit i traditionella
projekt. Kundens involvering leder också till att problem och förändringsbehov uppstår i ett tidigare
skede. Det resulterar även i en större tillfredställelse över slutprodukten (Dingsøyr et al. 2012).
2.2. Verksamhetsutveckling
2.2.1 Affärssystem
Under en längre tid har de tidigare informationssystemen använts som ett stöd till en verksamhets
arbetsprocesser. Affärssystemen lanserades först på 1990-talet och är en verksamhetsövergripande
lösning. Magnusson och Olsson (2008, s 9) definierar dagens affärssystem som ett ”standardiserat
verksamhetsövergripande systemstöd”. Medan Motiwalla och Thompson (2012) i sin tur menar att ett
affärssystem är ett strategiskt verktyg som hjälper till att förbättra en verksamhet genom att integrera
dess affärsprocesser och bidrar till att förbättra fördelningen av tillgängliga resurser.
Magnusson och Olsson (2008) hävdar att affärssystemen som införs inte är anpassat efter någon
specificerad verksamhet, utan är standardiserat och kan användas inom flera olika organisationer. Ett
affärssystem behöver inte bestå enbart av standardlösningar utan kan även integreras med framtagna
lösningar som är egenutvecklade. Det är även möjligt att göra modifieringar av redan existerande
moduler för att vissa affärsprocesser måste utföras på ett unikt tillvägagångssätt. Enligt Yusuf et al.
(2004) kan en modul betraktas som en del av ett affärssystem och oftast är det en organisation själv
som avgör vilka moduler som behöver införskaffas. Modulerna är olika lösningar på hur en
verksamhet ska kunna utföra de olika arbetsuppgifterna. Affärssystem som är uppbyggda av ett flertal
moduler integreras via ett centralt gränssnitt som ger användaren möjlighet till åtkomst.
Vid införande av affärssystem är det kritiskt att kommunikationen modulerna emellan fungerar, samt
att alla moduler är integrerade. Magnusson och Olsson (2008) menar att integrera innebär att få de
olika systemen att kommunicera med varandra, svårigheterna är att system är uppbyggda på olika
språk. Med en väl uppsatt systemintegration binder det samman en organisation och möjliggör
utförande av affärsprocesser över de organisatoriska gränserna. Systemintegration möjliggör även
inter-organisatoriska affärsprocesser två parter emellan. Med integrationen förväntas en organisation
uppnå hög synlighet och ökat beslutsfattande enligt Ram et al. (2013), eftersom all data lagras i en
central databas ger det även företagsledningen bra kontroll över dess verksamhet. En central databas
används för att kvalitetssäkra data inom en organisation samt integrera de olika avdelningarna. Det
innebär att data endast behöver matas in en gång oavsett vilken modul som används.
Kommunikationen mellan de olika avdelningarna blir därmed betydligt effektivare genom tillgången
till samma data. Risken för missförstånd mellan medarbetare försvinner i stort sett helt menar
Motiwalla och Thompson (2012).
2.2.2 Affärssystemets möjligheter
Affärssystem ger en organisation stora möjligheter, en av de största är e-affärer (elektroniska affärer).
Många kopplar begreppet e-affärer till försäljning eller köp via internet, men det är mer omfattande. Eaffärer skulle kunna betraktas som all elektronisk kommunikation eller överföring av information
mellan en verksamhet till en eller flera tredje parter som kan vara privat person, företag eller statlig
myndighet hävdar Chaffey (2015). För en organisation kan det handla om att processa data på
effektivare sätt eller att leverera tjänster i en värdekedja med högre kvalitet. Systemstöd blir allt
viktigare och genererar oftast en högre kvalitet än arbetsprocesser som utförs manuellt. Att använda
sig av e-affärer leder allt som oftast till kostnadsreduceringar. Pappersarbetet minskar drastiskt och ett
välfungerande system leder oftast till frigjorda arbetstimmar (Chaffey 2015).
E-affärer kan innebära mänsklig inblandning, men det kan även innebära utbyte av information/data
mellan två eller flera parter helt automatiserat. EDI (Electronic Data Interchange) är en lösning utan
människors delaktighet, systemen arbetar självständigt för att utföra arbetsuppgifterna.
Kommunikationssättet som är standardiserat blir allt vanliga mellan organisationer som genomför
affärer med varandra. Med hjälp av tekniken minskas bland annat behovet av pappersfakturor och
12
annat administrativt arbete. Genom snabbare processer och mer direkta kommunikationskanaler
ersätter EDI faxen, posten och e-mail och ger en helt automatiserad lösning (EDI Basics 2015).
Andra fördelarna en organisation kan nå med ett affärssystem är kortare ledtider. För att åstadkomma
det kan ett affärssystem underlätta med att integrera en organisations olika informationsflöden. En
organisation får en samlingsplats för bearbetning och användning av data (Yusuf et al. 2004). För att
nå sådana fördelar är det viktigt att processerna stämmer överens med det nya systemets arbetssätt.
Styrkan med ett affärssystem är den kontroll som ledningen kan ha, med data i realtid kan bättre beslut
fattas och ledningen kan alltid ha full insyn. Oftast är organisationer ute efter att automatisera
arbetssätten när ett affärssystem anskaffas, men Yusuf et al. (2004) hävdar att tillgång till färsk data är
en av de främsta orsakerna. Att införa ett affärssystem som tillhandahåller all information genom en
central databas innebär även en sänkning av driftkostnaderna. Det blir en bättre koppling med
leverantörer och kunder och den inter-organisatoriska samverkan sker på ett effektivare sätt (Yusuf et
al. 2004). Affärssystemen ger helt nya möjligheter för effektiv integration, både internt och externt.
Om ett affärssystem används på ett väl uppsatt sätt kan ett affärssystem koppla samman en hel
värdekedja menar Motiwalla och Thompson (2012).
2.2.3 Affärsprocesser
Många ser affärsprocesser som en följd av aktiviteter som utförs inom en organisation, men Ljungberg
och Larsson (2012) hävdar att processer är mer komplext än många tror. Problematiken med processer
är att många inte syns eller är medvetet utvecklade. Det krävs kunskap om vem som ska utföra
aktiviteten och vilka resurser som krävs, inte enbart förståelsen för vad som ska utföras. Det är även
viktigt att förstå slutresultatet, vad en organisation vill leverera till sin kund. Resurser kan vara en
maskin eller ett system som stödjer till de dagliga processerna. Inputen till varje aktivitet och hur den
ska förädlas är viktigt att veta i förväg eftersom kvaliteten på outputen påverkas av både aktiviteterna
och resurserna. Om processer utförs som inte har en tydligt definierad slutkund finns det ingen vinst i
det för en organisation (Ljungberg & Larsson 2012).
Idag fokuserar organisationer allt mer på affärsprocesserna efter genombrottet kom på 1990-talet.
Budskapet var att betrakta organisationer ur ett horisontellt flöde. Det horisontella flödet kallas idag
för processorientering och handlar om att betrakta hela flödet över de organisatoriska gränserna med
tydligt fokus på kunden (Goldkuhl 2000; Kohlbacher 2010). Processorienteringen kan även betraktas
som ett alternativ till de funktionsorienterade organisationerna. Avdelningar och enheter är tydligt
uppdelade och ser nästan sig själva som egna verksamheter. Vid en förändring med ett
funktionsorienterat tänk slutar det ofta med en mindre omstrukturering. Medan processorientering
fokuserar mer på att hitta bättre och effektivare tillvägagångssätt att arbeta på. Vid ett systeminförande
eller datorisering bör processerna kartläggas, annars finns det risk att befintliga rutiner endast
automatiseras utan att förbättras hävdar Goldkuhl (2000). Att arbeta processorienterat handlar om att
betrakta hur en organisations affärsprocesser samverkar för att skapa ett värde för kunden. En
processorienterad organisation fokuserar på att betrakta allt i flöden. Granska en process från första
aktivitet till sista aktivitet för att slutföra ett helt flöde (Kohlbacher 2010).
När processen fylls med komponenterna blir existensen berättigad och ett värde skapas för en
organisation. Ljungberg och Larsson (2012) menar att alla processer måste vara värdeskapande för en
slutkund. En kund kan vara både en intern mottagare och en extern mottagare sett ur en organisations
perspektiv. En extern slutkund är en person som tar emot värdet som skapas under arbetets gång och
brukar den slutliga produkten/tjänsten. En intern kund kan förädla vidare resultatet från tidigare
genomförda processer. Vid genomförande av en process måste både kunden och leverantören erhålla
någon vinst i slutprodukten som skapas annars är inte processen till någon nytta. Värdet kan därmed
ses som något subjektivt och bestäms endast av den enskilde kunden. Det innebär att behovet hos
kunden och dess förväntningar har en viktig roll för en organisation (Ljungberg & Larsson 2012).
2.2.4 Process- och verksamhetsmodellering
Idag används verksamhetsmodellering flitigt ute i organisationer för att beskriva olika händelser eller
företeelser. Modellering kan ske både internt men även inter-organisatoriskt för att se hur hela
värdekedjan samverkar menar Christiansson (2000). Det ger en överblick hur organisationer bedrivs
13
och vilka förbättringsmöjligheter som finns. Verksamhetsmodellering kan vara ett bra underlag för
ledningen att se över vad som kan förändras, men även vad som i dagsläget fungerar på ett effektivt
sätt. Det är först när processerna syns som en organisation blir medvetna om vad som faktiskt utförs
(Christiansson 2000). Vid ett förändringsarbete kan underlaget fungera som mål. Kartläggning av
organisationer i form av processer handlar om att se vilka aktiviteter som utförs i det dagliga arbetet.
Även Christiansson (2000) hävdar att organisationer bör ses ur ett horisontellt perspektiv för att
betrakta hela flödesvägen. Vissa processer håller till i den operativa delen av en organisation,
förädlingsprocesserna. Men för att granska hela flödet måste även administrationsprocesserna studeras
för att sluta flödet inom en organisation. När en aktivitet granskas är det viktigt att ta reda på vad som
utförs i aktiviteten, vem/vilka utför aktiviteten och för vem är resultatet.
Vid ett förändringsarbete är det viktigt att alla medarbetare förstår vilket värde de tillför. Genom att
kartlägga och visa de anställda vad de tillför till en organisation resulterar det i en positiv inställning.
Vid inter-organisatoriska samarbeten är det ännu tydligare vem som förväntar sig vad. Christiansson
(2000) menar att de finns olika typer av processer att identifiera, kärnprocesser och stödprocesser. En
kärnprocess är en process som skapar värde inom en organisation (Ljungberg & Larsson 2012).
Medan stödprocesser är processer som möjliggör kärnprocessernas utförande. Ofta är stödprocesserna
dåligt formulerade och strukturerade. Inom stödprocesserna finns ofta stora förbättringsmöjligheter om
en organisation kartlägger hela verksamheten. Genom att strukturera upp hur en organisation arbetar
ger effekter. En processkarta kan även användas för att identifiera förbättringsmöjligheter och realisera
dessa för att nå ännu större effekter. Vinster i första hand kopplade till förkortade ledtider och minskad
arbetsbörda (Christiansson 2000).
2.2.5 Affärssystem möter affärsprocesser
När ett affärssystem införs och möter en organisations affärsprocesser uppstår flera möjligheter, men
även stora utmaningar. Ur en organisatorisk synvinkel är det stora utmaningar att hantera de
förändringar som behöver genomföras för att få ut förväntade effekter från det nya affärssystemet.
Melin (2009) hävdar att ett införande av affärssystem inte ska ses som ett isolerat IT-projekt utan mer
ur ett helhetsperspektiv, likt Markus (2004) tankesätt. Det går att betrakta som ett projekt över hur en
organisation ska arbeta för att nå eftersträvade resultat, med stöd av IT. Därmed bör projektet betraktas
som ett förändringsprojekt med affärsprocesser och ett affärssystem som ska harmonisera. Vid
införande av affärssystem ställer sig en organisation vid ett vägval, ska systemet anpassas efter
affärsprocesserna eller ska affärsprocesserna anpassas efter systemet. Systemleverantören har
vanligtvis ett tänkt arbetssätt som en organisation bör arbeta efter medan kunden föredrar sina
affärsprocesser. Mötet mellan standardlösningen och affärsprocesserna är en utmaning att lösa inom
relationen för systemleverantör och kund. Att nå en lösning som passar båda parter spelar en central
roll för det slutliga resultatet (Melin 2009; Fredriksson & Larsson-Steen 2013).
Att införa ett affärssystem eller en ny modul är en långdragen och krävande process för både
anskaffande organisation och systemleverantören. Det tar oftast längre tid än andra IT-projekt, mycket
på grund av dess storlek och komplexitet. En av orsakerna är att anskaffning av affärssystem inte
enbart handlar om ett systeminförande. Utan det innebär att nå en matchning mellan en organisations
processer och affärssystemets uppbyggnad (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). Införande utan några
anpassningar på systemets funktioner har betydligt mindre risk för misslyckande. Men det i sin tur
kräver ett stort arbete från anskaffande organisation som behöver anpassa processerna efter systemets
tänkta arbetssätt.
Istället är det att föredra en metod med både system- och processanpassningar efter varandra.
Systemleverantörens beprövade lösningar är framtagna av en anledning och fungerat för tidigare
organisationer, medan en kund kan tillhandahålla unika affärsprocesser som måste utföras på ett
specifikt sätt. Att systemleverantören och kunden upplever olika perspektiv över en situation som
passformen för affärssystemet är en utav orsakerna till att ett projekt kan misslyckas. Ram et al. (2013)
menar att gapet mellan en organisations affärsprocesser och affärssystemet är en stor risk för ett
misslyckat projekt. Affärssystemet är systemleverantörens lösning på en organisations behov.
Lösningen ska tillfredställa kunden och fungera som ett stöd. Problematiken ligger i att organisationer
vill ta fram en lösning som ska passa sin egen organisation på bästa sätt (Melin 2009).
14
Tidigare var de flesta systemen egenutvecklade och specialanpassade efter varje organisation. Med
tiden har affärssystem blivit mer beprövade ”best practice-lösningar” och framtagna för att passa fler
organisationer (Melin 2009). De egenutvecklade systemen löper större risk för att sluta i ett misslyckat
projekt än de beprövade modulbaserade affärssystemen. Eftersom affärssystemen kan användas av
flera kunder resulterar det oftast i en billigare lösning eftersom kostnaden delas av flera kunder
(Fredriksson & Larsson-Steen 2013).
2.2.6 Organisatoriska effekter
Vid förändringsarbete i form av både ett nytt affärssystem och förbättrade affärsprocesser förväntas
effekter uppstå för anskaffande kund. Staehr et al. (2012) genomförde en studie över vilka effekter
organisationer förväntas få efter ett införande av nytt affärssystem. Effekterna kategoriseras enligt
Shang och Seddons (2000) ramverk innehållande IT och infrastruktur, operativa, lednings-,
organisatoriska och strategiska effekter. Operativa effekter genereras tidigt efter införandet i de flesta
fall hävdar Staehr et al. (2012). Trots att det är unikt för varje organisation beroende på passformen
mellan affärssystem och affärsprocesser är principen att det operativa perspektivet effektiviseras.
Genom de förbättrade affärsprocesserna leder det även till en lägre kostnad att bedriva sin verksamhet.
Även effekter som ökad produktivitet, datakvalitet samt kundservice förväntas uppstå. Effekter som
förväntas påverka det strategiska perspektivet kan innebära att en organisation kan vända sig till en
större marknad. Det kan vara stöd för organisatoriska innovationer, marknadsväxt samt
kostnadsbaserat ledarskap. Som leder till att verksamheten kan växa och bli mer konkurrenskraftiga
(Shang & Seddon 2000).
Staehr et al. (2012) menar att ledningseffekter uppstår relativt tidigt efter införandet av nytt system, när
ledningen får tillgång till bättre beslutsrapporter. Det krävs dock förändringsarbete i form av
utbildning, träning och support för att kunna hantera de nya rapporterna och få användning av dem i
form av bättre beslutsunderlag. Andra effekter kan vara bättre resurshantering och kontroll över
verksamheten (Shang & Seddon 2000). Schubert och Williams (2011) menar i sin tur att
ledningseffekter kan vara förbättrad användning av en organisations resurser. Huvudkriteriet är att
tillgången till information har förbättrats. Ytterligare förväntade förbättringar är kostnadseffektivitet,
hög produktivitet samt tillfredställelse hos resurser i form av anställda inom en organisation.
Staehr et al. (2012) visar att effekter på IT och infrastrukturen går att identifiera tidigt efter ett
systeminförande. Shang och Seddon (2000) hävdar i sitt ramverk att förväntade fördelar bör vara ökad
flexibilitet för en organisation, kostnadsreduceringar för IT samt ökad kapacitet för infrastrukturen.
Staehr et al. (2012) menar däremot att kostnadsreduceringar kan vara svårt att mäta eftersom resurser
ofta används till andra arbetsuppgifter. En viktig effekt kan även vara integration mellan en
organisations system till en central databas för att få bättre kontroll över data. Andra kriterier kan vara
funktionalitet, anpassningsbarhet, användbarhet, tillgänglighet, flexibilitet samt pålitlighet (Schubert &
Williams 2011). I Shang och Seddons (2000) ramverk kan organisatoriska effekter innebära att
affärssystemet stödjer organisatoriska förändringar, underlättar upplärning, skapar en samsyn inom en
organisation samt bättre arbetsmoral och tillfredställelse.
Även Schubert och Williams (2011) har tagit fram ett ramverk över effekter som organisationer kan
förvänta sig vid ett införande av affärssystem. Ramverket är uppdelat i fyra olika dimensioner:
affärsdesign, ledning, funktionella områden samt IT och infrastruktur. Affärsdesign inkluderar
verksamhetens strategiska inställning och hur de operativt anställda ska arbeta. En organisation kan nå
förbättrade affärsprocesser, men även nya strategiska möjligheter. Kriterier att uppnå är att genomföra
rätt aktiviteter på rätt sätt, automatisering av affärsprocesser, öppenhet och komplexitet. Medan
funktionella områden omfattar olika element inom en organisations värdekedja. För att uppnå fördelar
behöver moduler och funktioner i affärssystemet förbättras. Potentiella fördelar finns både internt, men
även externt genom att effektivisera värdekedjan med leverantörer och kunder. Kriterier inom
funktionella områden är öppna processer över de organisatoriska gränserna, komplexitet, antal
transaktioner och försäljningsmöjligheter.
15
2.3 Kritiska framgångsfaktorer
Det är väl känt att en organisation löper stora ekonomiska risker vid en anskaffning av affärssystem.
Konsekvenserna att inte försöka utvecklas med bättre IT-lösningar kan dock vara mer dyrbara än att
investera i ett nytt affärssystem. För att nå effekterna med ett affärssysteminförande menar Staehr et al.
(2012) att det finns faktorer som påverkar vilka effekter som realiseras för en organisation, faktorerna
kallas kritiska framgångsfaktorer. Det är faktorer som behöver hanteras på rätt sätt för att nå ett lyckat
projekt (Nilsson 2000).
Somers och Nelson (2001) har tagit fram 22 kritiska framgångsfaktorer (se Tabell 1). Kritiska
framgångsfaktorer är ett sett att identifiera hur införandet av affärssystem ska gå till, men även ett sätt
att visa tydligt vilka delar som är viktiga för projektet. Flertalet forskare har studerat kritiska
framgångsfaktorer och de flesta har uppfattningen att faktorerna är skillnaden mellan ett lyckat och ett
misslyckat IT-projekt (Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002; Ram et al. 2013). Det
handlar inte enbart om att förstå varje enskild faktor, utan även hur de påverkar varandra. Enskilda
faktorer kommer inte generera något för ett projekt utan de kritiska framgångsfaktorerna måste
kombineras för att skapa harmoni menar Akkermans och Van helden (2002).
Kritiska framgångsfaktorer
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Stöd från högsta ledningen
Projektgruppens kompetens
Samarbete mellan avdelningarna
Tydliga mål och syften
Ledning av projektgruppen
Kommunikation mellan avdelningarna
Hantering av förväntningar
Projekt ägare
Support från systemleverantören
Noggrant urval av systemmoduler
Dataanalyser och omställning
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Dedikerade resurser
Användning av styrgrupp
Användarutbildning i systemet
Utbildning i de nya affärsprocesserna
Business Process Reengineering
Minimal anpassning
Val av arkitektur
Förändringsarbete
Samarbetet med leverantören
Användning av leverantörens verktyg
Användning av konsulter
Tabell 1. Kritiska framgångsfaktorer.
Källa: Somers och Nelson (2001:7).
De utvalda kritiska framgångsfaktorerna är kursiverade i Tabell 1. Den första framgångsfaktorn som
anses vara kritisk för ett IT-projekt är stödet från ledningen. Somers och Nelson (2001) rankar faktorn
som den viktigaste av alla, därmed räknas stöd från ledningen som självklar. Eftersom det är en stor
investering är det viktigt att huvudpersonerna inom en organisation visar sitt stöd, inspirerar dagliga
användare och visar att det kommer ge positiva effekter. Även samarbete och kommunikation mellan
avdelningarna rankas högt upp i tabellen. Akkermans och Van Helden (2002) påvisar att det är viktiga
faktorer som binder samman de övriga delarna i projektet. För att nå förväntade effekter är utbildning i
system och affärsprocesser även utvalt som en kritisk framgångsfaktor (Staehr et al. 2012).
Användaracceptans är en stor del till framgångsrika IT-projekt, om användarna inte är tillfreds med
systemet blir det inga positiva resultat. Allt för ofta är det låg användaracceptans och Mahmood et al.
(2000) menar att utbildning är en faktor som påverkar.
Ledning av förändringsarbete är inte rankat speciellt högt av Somers och Nelson (2001), men det anses
ändå vara viktigt i ett projekt med förändringar på både affärsprocesser och system enligt Staehr et al.
(2012). Att hantera förändringsarbetet har blivit ett allt bredare arbete och under många projektet
underskattas det. Den sista faktorn som valts ut är inte med på Somers och Nelsons (2001) lista (se
Tabell 1) över faktorer men har lyfts fram av andra forskare. Nandhakumar och Jones (1997) hävdar
att användarinvolvering vid anskaffning av affärssystem är en framgångsfaktor. Ofta tillhandahåller
användare kompetens som är mycket värdefull och som kan vara viktigt att ta hänsyn till vid en
anskaffning. Det kan vara bra att låta användarna vara delaktiga under anskaffningsprocessen för att nå
en hög acceptans (Nandhakumar & Jones 1997; Mahmood et al. 2000).
16
2.3.1 Ledningens stöd
Somers och Nelson (2001) menar att ledningens delaktighet under införandet är minst lika viktigt som
de dagliga användarnas involvering. Utifrån ledningens perspektiv handlar det om att förstå vad ett
system kan göra för en organisation och därefter sätta rimliga mål att uppfylla. Umble et al. (2003) är
inne på liknande spår och förespråkar den viktiga delen med ledningens stöd och en organisations mål.
Vidare påvisas det att en organisation inte kan förvänta sig maximal effektivitet utifrån ett nytt system
om affärsprocesserna inte anpassas därefter. Ett utav de största misstagen vid systeminförande är att
ledningen inte förstår att processerna måste förändras, utan anser att dagens affärsprocesser fungerar
bra. Vid ett tidigt skede bör det poängteras för att alla ska vara redo inför en kommande omställning
och veta att förändringen sker för att underlätta det dagliga arbetet för anställda. Akkermans och Van
Helden (2002) hävdar att ett projekt utan stöd från högsta ledningen är utdömt redan från början. När
ledningen endast delegerar ansvar vidare till andra kommer brister uppstå. Istället är det viktigt att
ledningen tar ansvar och försöker driva projektet framåt. Men det är inte enbart den högsta ledningens
ansvar utan även avdelningschefer och övrig personals ansvar att driva projektet och sträva efter bra
resultat (Akkermans & Van Helden 2002).
Stöd från ledningen är en nyckelfaktor vid alla förändringsarbeten, inom en organisation är det
ledningen som binder samman de olika avdelningarna och får användare att arbeta effektivt
tillsammans (Akkermans & Van Helden 2002; Umble et al. 2003). Om ledningen inte får
avdelningarna att arbeta som ett team kommer det uppstå brister i affärssystemet eftersom tanken med
nya system är att de ska vara verksamhetsövergripande och gränsöverskridande.
2.3.2 Kommunikation och samarbete
Somers och Nelson (2001) har med både kommunikation och samarbete mellan avdelningarna som
kritiska framgångsfaktorer. Det är inte enbart kommunikation och samarbete internt som är viktigt
utan inom dagens inter-organisatoriska organisationer krävs det även externt. Kommunikationen och
även samarbetet är faktorer som binder samman de olika delarna inom en organisation. Akkermans
och Van Helden (2002) hävdar att faktorerna är som olja i en motor, utan oljan skulle inte motorn
fungera. Liknande är det inom ett IT-projekt, utan kommunikationen och samarbetet mellan
avdelningarna fungerar inte förändringsarbetet. Vid brister i kommunikationen kommer inte
samarbetet fungera på ett effektivt sätt och kan därmed påverka de dagliga affärsprocesserna negativt
(Akkermans & Van Helden 2002; Somers & Nelson 2001).
Som organisation är det kritiskt att alla anställda strävar mot samma mål och ser arbetet som ett
lagspel. Alla är viktiga på sitt sett och tillhandahåller kompetens som är värdefull under ett
förändringsarbete. En välmående organisation har ett bra samarbete och en bra kommunikation med
effektiva affärsprocesser över de organisatoriska gränserna. Mellan de olika avdelningarna måste det
finnas tillit, även mellan de olika hierarkiska nivåerna (Somers & Nelson 2001). Med de nya
affärssystemen integreras de olika avdelningarna istället för att varje avdelning arbetar enskilt.
Affärsprocesserna utförs över de organisatoriska gränserna och tillsammans skapas ett värde med hjälp
av IT-lösningar (Akkermans & Van Helden 2002).
2.3.3 Utbildning
Användarens kompetens, involvering samt erfarenhet har en väsentlig betydelse för att användarna ska
vilja bruka systemet som det är planerat. Om kompetensen hos de anställda är bristande är det inte
möjligt att uppnå förväntade resultat och inte heller åstadkomma effektivare arbetsprocesser. Om
förväntningarna inte uppnås genom en anskaffning fallerar poängen med anskaffningen och det blir
enbart en kostnad (Mahmood et al. 2000).
Det som kan brista i användarens kompetens är utebliven utbildning, det kan finnas flera orsaker, men
oftast handlar det om att ledningen valt att inte prioritera utbildning i affärssystemet. Umble et al.
(2003) menar att detta beror på att ledningen ser utbildning som en onödigt stor kostnad och lämnar
det utanför budgeten vid ett systeminförande. Det kan medföra att användarna inte har den
fullständiga kompetensen till att utföra affärsprocesserna. Många studier visar hur organisationer
försöker spara pengar på att hoppa över utbildning för de anställda. Det kan bli en större kostnad än
17
besparing eftersom en organisation inte kan få ut effektiviteten från systemet utan kunskapen om hur
det fungerar. Utbildningen anses vara en av de absolut främsta kritiska framgångsfaktorerna vid ett
införande. Om utbildningen uteblir kan det leda till att användare går omvägar i systemet och därför
inte får ut maximal effektivitet till sina arbetsprocesser (Ram et al. 2013).
I utbildningen är det viktigt att hitta kopplingen mellan processerna och hur systemet kan ge stöd.
Även att hitta uppgifter som systemet faktiskt kan lösa åt dagliga användaren och underlätta
arbetsbördan. En av de stora orsakerna till att de blir brister i kunskapen med nytt system är att det ofta
är inhyrda konsulter som sköter anskaffningen. Det blir konsulten som får all kunskap från
systemleverantören och den blir sedan inte överförd till de anställda. För att överföringen av kunskap
ska ske menar Somers och Nelson (2001) att organisationer borde anordna regelbundna utbildningar
för att hänga med i förändringarna som genomförs. Ram et al. (2013) menar att träning och utbildning
för användare går hand i hand med framgångar för en organisation. Eftersom användarna utför
affärsprocesserna som skapar värde är det kritiskt att processerna utförs på det effektivaste sättet.
2.3.4 Förändringsarbete
Vid införande av nytt affärssystem eller uppgradering av affärssystemet uppstår ofta stort motstånd
från användare. Affärssystemen kräver stora organisatoriska förändringar och ledningen har som
ansvar att driva förändringsarbetet (”Change Management”). Däremot är det allt fler organisationer
som inte lägger tid och resurser på att hantera förändringar. Många organisationer förstår inte
komplexiteten i en systemförändring. Affärssystemprojekt resulterar ofta i stora förändringar som
påverkar en hel organisation. Somers och Nelson (2001) menar att hälften av alla affärssystemprojekt
underskattar det arbete som krävs för att förändra en organisation. Det innebär organisatoriska
förändringar, processförändringar och omfördelning av roller. Som användare är det stora förändringar
att ta emot och det krävs resurser för att nå bra resultat (Al-Nafjan & Al-Mudimigh 2011).
I de flesta fallen vid införande av ett nytt affärssystem matchar det inte med tidigare arbetssättet eller
organisationsstruktur. Vid ett förändringsarbete innebär det att skapa nya affärsprocesser eller anpassa
de gamla processerna utefter det nya affärssystemet. Förändringen kommer påverka en organisations
struktur, mål, processer och anställda menar Umble et al. (2003). Ofta blir en organisation lidande vid
förändring för att många chefer ser ett affärssystem som en mjukvara och endast en teknisk utmaning
och låter IT-avdelning hantera det och fortsätter arbeta efter samma rutiner. Istället borde förändringen
ses som ett tillfälle att förbättra en organisation (Al-Nafjan & Al-Mudimigh 2011).
Al-Nafjan och Al-Mudimigh (2011) hävdar att det går att undvika motståndet och nå ett framgångsrikt
införande av affärssystem genom olika strategier. Viktigt under ett förändringsarbete är stöd från
högsta ledningen, träning och utbildning. Samt att användare från de dagliga processerna ska vara
kontinuerligt involverade under projektets gång. Al-Nafjan och Al-Mudimigh (2011) menar också att
IT-projekt handlar mindre om teknik och själva systemet och mer om människor och affärsprocesser.
Därför bör ledningen förbereda förändringsarbetet i samband med ett nytt affärssystem istället för att
reagera efter att användare har blivit missnöjda och projektet redan drabbats på ett negativt sätt.
2.3.5 Användarinvolvering
Vid ett systeminförande är målet att tillfredställa en organisation och dess anställda. För att nå hög
tillfredställelse är det viktigt att användare är involverade vid införande, men även vid utvecklingen av
affärssystemet. För bäst resultat och högst acceptans menar Nandhakumar och Jones (1997) att
blivande användare till systemet bör inkluderas i projektgruppen. Om det inte är möjligt bör de
rådfrågas under processen och kontinuerligt uppdateras om projektets status. Det är de dagliga
användarna som ska använda affärssystemet och utan acceptans från dem uppstår inte de effekter som
en organisation förväntar sig (Nandhakumar & Jones 1997). En förändring i affärsprocesserna innebär
att slutanvändarna kommer att få arbeta på ett nytt sätt, därmed ska de vara delaktiga för att undvika
missnöje. Skulle användarna heller inte anpassa sig till det nya arbetssättet slutar det med att systemet
inte når full kapacitet (Mahmood et al. 2000).
Om användarna inte är delaktiga under projektet hävdar Nandhakumar och Jones (1997) att
programmering sker utan kunskap om vad som efterfrågas. Att involvera användarna innebär att det
18
blir lättare att förstå kraven på systemet. Den förståelsen kan leda till att problem eller förändringar
inte uppstår under senare delar av projektet. Dingsøyr et al. (2012) menar att den agila projektformen
strävar efter hög användarinvolvering genom kontinuerlig kommunikation och avstämningar. Det
leder till att användare blir aktiva i alla delar av anskaffningsprocessen. Finns det en känsla hos
användarna att systemet kommer stödja och effektivisera deras arbetsprocesser är chansen större att
systemet ger positiva resultat. Slutanvändarens inställning är mer positiv gentemot systemet om de
tycker att affärssystemet ökar deras produktivitet och prestation menar Mahmood et al. (2000). I
slutändan är det användarna som kommer bruka systemet till sina vardagliga processer och det är
kritiskt för en organisation att användarna upplever systemet som effektivt och underlättande.
2.4 Analysmodell
Analysmodellen (se Figur 1) visar hur olika kritiska framgångsfaktorer bör beaktas för ett lyckat
verksamhetsprojekt, samt de kundeffekter som förväntas uppstå. Projekt bygger på ett samarbete
mellan ledningen, användarna och systemleverantören. Deras arbete påverkar och anger
förutsättningarna för projektgruppens arbete med verksamhetsutvecklingen. Utveckling i form av
förbättrade och smartare affärsprocesser samt nytt affärssystem (Markus 2004) bör resultera i
förväntade kundeffekter som är affärsmässiga, processmässiga och systemmässiga.
Verksamhetsutveckling sker inte under endast ett projekt utan består av kontinuerlig förbättring över
tiden mellan två parter inom en längre relation.
Figur 1:
Källa:
Analysmodell över kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad
verksamhetsutveckling
Modifiering av Hedesand Stålhult et al. (2014:7)
19
Förändringsprojektfaktorerna delas in i tre roller som tillhandahåller olika former av viktig
kompetens för projektets utgång: ledning, användare och systemleverantör. I enlighet med
beslutshierarkin är ledningen placerad över användarna och systemleverantören. Som analysmodellen
(se Figur 1) visar med de streckade pilarna är kommunikationen och samarbetet mellan de olika
rollerna mycket viktig för projektet, men även för framtida relationer. Kontinuerlig kommunikation
och samarbete ligger som grund för att projektet ska fungera och drivas framåt. Det är även viktigt för
att systemleverantören ska förstå vad som efterfrågas av anskaffande organisation (Somers & Nelson
2001; Akkermans & Van Helden 2002). Inom förändringsprojekt kan det uppstå motstånd från
anställda som måste bearbetas av företagsledningen. Ledningens ansvar är därför att bedriva
förändringsarbete internt. Sett ur ett kundperspektiv ska både ledning och användare av systemet vara
involverade under införandeprocessen. Både under planeringsfasen med systemleverantören som
projektledare, men även i projektgruppen under arbetets gång. Användarnas roll är central för att
uppnå hög acceptans efter systeminförandet för att nå effektiv användning (Nandhakumar & Jones
1997). De olika rollinnehavarnas involvering resulterar i flera olika kompetenser. Både ledningen och
användarna erhåller en kompetens som är värdefull, dels från tidigare erfarenheter av systemet, men
även kunskap om hur affärsprocesserna går till i dagsläget.
Pilen från förändringsprojektfaktorerna till projektgruppsfaktorerna i analysmodellen (se Figur 1)
beskriver påverkan från de olika rollinnehavarna. Det innebär att utöver systemleverantören ska såväl
ledningen som användarna till systemet vara inkluderade i projektgruppen. Projektgruppsfaktorerna
beskriver hur projektet ska bedrivas: kundnära, flexibelt och iterativt. Med indikatorerna som
utgångspunkt är den agila projektledningen ett tillvägagångssätt att bedriva utvecklings- och
införandeprojekt. Det leder till ett kundnära projekt med involvering av alla parter genom hela
förändringsprojektet (Jansson 2015). Användarna blir kontinuerligt uppdaterade genom att projektet
utförs i korta etapper med delresultat. Den agila projektledningen kännetecknas även som flexibel och
redo för att förändringar kommer uppstå under projektets gång. Användarna blir delaktiga i det
iterativa arbetet och får regelbundet betrakta systemet och kan i ett tidigt skede upptäcka brister
(Dingsøyr et al. 2012).
Under ett förändringsprojekt har projektgruppen flera verksamhetsfaktorer att bearbeta som
analysmodellen (se Figur 1) visar med pilen däremellan. Verksamhetsfaktorerna som projektgruppen
ska arbeta med består av: affärsprocesser, affärssystem och driftsättning. För att projektgruppen ska få
en helhetsbild över en organisation och identifiera förbättringsmöjligheter är processkartläggning ett
kraftfullt verktyg. Vid kartläggningen bör både kärn- och stödprocesser kartläggas för att få en
överrensstämmande helhetsbild (Christiansson 2000; Ljungberg & Larsson 2012). Det ger
rollinnehavarna stora möjligheter att identifiera smartare flöde i samband med att det nya
affärssystemet införs. Nutidens förändringsarbeten gällande affärssystem är större än ett enskilt
system. Det innebär ett helhetsprojekt med möjlighet till förbättringar avseende flera aspekter (Markus
2004). Utan att förändra arbetssättet är en organisation kvar i samma situation fast med ett nyare
affärssystem. Istället bör en organisation arbeta med att förbättra affärsprocesserna med IT som
möjliggörare för att erhålla effekter. Ett nytt affärssystem möjliggör effektivare arbetssätt genom
systemintegrationer och EDI-kapacitet för att behandla data. Vid driftsättningen av affärssystemet är
det viktigt att passformen till affärsprocesserna är bra för att nå de effekter som förväntas uppstå. Det
är även viktigt att användare får utbildning för att kunna utföra sitt arbete på det effektivaste sättet
(Mahmood et al. 2000).
Som analysmodellen visar (se Figur 1) förväntas projektet leda till kundeffekter. Användningen av
affärssystemet föräntas generera effekter från verksamhetsfaktorerna i form av förbättrade
affärsprocesser samt ett nytt effektivare systemstöd. Men användningen bör även generera effekter
från förändringsprojektfaktorerna i form av en god relation och ett samarbete över en längre tid. Både
Schubert och Williams (2011) och Staehr et al. (2012) menar att effekter förväntas uppstå. Effekterna
är kategoriserade enligt: affärsmässiga, processmässiga och systemmässiga, för att tydliggöra att
effekter uppstår inom en hel organisation och påverkar varandra (Österle 1995). Kundeffekterna
baseras på att projektet bedrivs som föreslagits ovan. Förändringsarbetet bör därmed leda till de
affärsmässiga effekterna: kostnadseffektivitet som är en verksamhets produktivitet sett till kostnader,
20
beslutsunderlag och relationer. De processmässiga effekterna som förväntas uppstå är: internt
gränsöverskridande processer, automatisering och produktivitet. Systemmässiga effekter som
förväntas uppstå från förändringsarbetet är: kostnadsreduceringar, användbarhet och pålitlighet.
Utifrån analysmodellens samtliga faktorer och indikatorer har två intervjuguider upprättats. En för
systemleverantören (se Bilaga 1) och en för anskaffande affärssystemkund (se Bilaga 2).
Intervjuguiderna är semi-strukturerade med lågt strukturerade frågor avseende de övergripande
faktorerna: kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter. För att få en helhetsbild och undersöka hela
analysmodellen har även riktade frågor till specifika faktorer ställts till respondenterna från InPort och
NHS. Genom att ställa lågt strukturerade frågor avseende de centrala faktorerna fick respondenterna
möjligheten att yttra sina tankar. Det gav även möjligheter att identifiera nya faktorer som tidigare inte
identifierats i den teoretiska litteraturstudien. För att få svar på alla faktorer ställdes högt strukturerade
frågor om varje enskild faktor och indikator till alla respondenterna. Förutom kundeffekterna som är
mer riktade åt anskaffande affärssystemkund, NHS i det aktuella fallet.
21
3. Analys
Kapitlet avser att analysera den mest relevanta insamlade empiri mot den tidigare presenterade teori.
Empiri har samlats in genom semi-strukturerade intervjuguider (se Bilaga 1 & 2). Kapitlet kommer
följa analysmodellens struktur, följt av en föreslagen modifierad analysmodell.
Datainsamlingen för kandidatuppsatsen har skett ur ett relationsperspektiv med djupgående intervjuer.
Två intervjuer genomfördes med respondenter från NHS, en från det strategiska och en från det
operativa perspektivet. Intervjun med ekonomichefen tog en timme och spelades in för transkribering.
Intervjun med arbetsledaren tog en timme och 30 minuter av dem spelades in för transkribering. Två
intervjuer genomfördes med respondenter från InPort. Den ena intervjun var med VD:n som tog 30
minuter och spelades in. Den andra intervjun var med en systemutvecklare som även arbetar som
projektledare, intervjun tog 30 minuter och spelades in. Eftersom praktikjobb utförts på plats har även
frågor till InPort ställts löpande utan inspelning.
InPort och NHS är två parter som tillsammans grundade affärssystemet PORTIT. Hamnarna såg ett
behov av ett integrerat affärssystem och valde att skapa ett system som passade hamnverksamheten.
Idag är det InPort som tillhandahåller och utvecklar affärssystemet och NHS brukar det som stöd till
sina affärsprocesser. Relationen mellan systemleverantör och kund blir allt viktigare att fokusera på
(Fredriksson & Larsson-Steen 2013). Både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS förklarar att
relationen med InPort fungerar mycket bra och har gjort det under en lång tid. Numera föreslås inte en
produkt utan en helhetslösning med ett samarbete under en längre tid menar Fredriksson och LarssonSteen (2013). På det sättet arbetar InPort, vilket styrks genom den långa relationen med NHS eftersom
parterna arbetar kontinuerligt med att utveckla varandra. En lång affärsrelation kräver att det ger ett
värde för båda parterna (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). För att nå dit är kontinuerlig
kommunikation en kritisk framgångsfaktor. Ekonomichefen på NHS och VD:n på InPort förklarar att
hela hamnverksamheten har en nära relation med varandra. Relationen bygger ofta på affärssystemet
PORTIT som är integrerat mellan flera stora aktörer. NHS kan dra fördelar av, och återanvända
lösningar som InPort tagit fram åt andra hamnar. Samtidigt kan InPort också återanvända moduler och
lösningar som är framtagna för andra hamnar, vilket ger ett värde för båda parterna.
3.1 Förändringsprojektfaktorer
Systemutvecklaren på InPort menar att kommunikationen och samarbetet med kund är bland de
viktigaste faktorerna vid förändringsprojekt, dels kommunicera vad som ska åstadkommas efter
projektets slut, dels kommunikationen under projektets gång. Kommunikationen och samarbetet är
även viktigt för den fortsatta relationen. Inte enbart den interna kommunikationen, utan även den
externa kommunikationen är viktig (Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002). Interorganisatoriska projekt kräver ännu tydligare kommunikation och samarbete för ett lyckat slutresultat.
InPort genomförde en systemintegration mellan Holmen Paper och NHS som innebär involvering av
flera parter, det leder till att fler aspekter behöver beaktas. VD:n på InPort och ekonomichefen på NHS
förespråkar involvering av företagsledning, användare och systemleverantör vid ett förändringsprojekt.
För att de olika rollinnehavarnas medverkan ska generera i en bra lösning krävs effektiv
kommunikation och effektivt samarbete mellan de olika rollinnehavarna som analysmodellen (se Figur
1) visar. Vid förändringsprojekt är det ofta användarna som uteblir menar Nandhakumar och Jones
(1997). Enligt VD:n och systemutvecklaren på InPort kan det däremot vara tvärtom, att användarna är
mest delaktiga och att företagsledningen istället uteblir. De båda hävdar att det finns en strävan att
involvera båda rollinnehavarna eftersom det finns olika kompetenser att erhålla från dessa. VD:n på
InPort menar att företagsledningen är duktig på det strategiska medan användarna har stor kunskap om
de dagliga processerna.
3.1.1 Ledning
Förändringar kräver stora uppoffringar och en strävan mot gemensamma mål. Förändringarna måste
kommuniceras ut till alla medarbetare före ett förändringsprojekt påbörjas. Enligt Al-Nafjan och Al22
Mudimigh (2011) är det kritiskt med förberedelser för ett lyckat projekt. VD:n på InPort instämmer
och menar även att alla rollinnehavare måste vara involverade under förändringsarbetet för att fånga
upp helheten. Användare och ledning ger två olika perspektiv vid förändringar. Många användare
skyddar sig själva vid förändringsarbete och kan ibland vara motvilliga att nå en bra lösning menar
Systemutvecklaren på InPort. Och hävdar därför att ledningen måste sätta upp tydliga riktlinjer med
projektets mål, och får medhåll från ekonomichefen på NHS. Företagsledningens kompetens innebär
att hantera förändringar och identifiera förbättringsmöjligheterna. Därefter är det användarna som får
ta hand om detaljnivån efter att riktlinjerna är bestämda, på grund av företagsledningens bristande
kunskap. Både Somers och Nelson (2001) samt Umble et al. (2003) förespråkar företagsledningens
delaktighet precis som systemutvecklaren förklarar. Företagsledningens uppgift handlar om att förstå
den nya systemlösningens möjligheter och upprätta rimliga mål att arbeta efter. Akkermans och Van
Helden (2002) hävdar att ett projekt utan företagsledningens delaktighet är utdömt från första början,
precis som systemutvecklaren beskriver det, men det är även viktigt att begränsa företagsledningens
makt till att styra upp riktlinjerna för att därefter lämna över till de mer processkunniga i form av
dagliga användare. Systemutvecklaren på InPort nämner avdelningschefer på mellannivån som
lämpliga personer att driva projekt framåt när det gäller förbättringar av affärsprocesser. Detta
överensstämmer med vad Akkermans och Van Helden (2002) föreslår. Arbetsledaren på NHS känner
att det finns ett tydligt stöd från företagsledningen med strävan att göra förbättringar. Vid
systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper hade företagsledningen satt upp riktlinjerna och
därefter skedde processidentifieringen mellan systemutvecklaren på InPort och arbetsledaren på NHS.
Båda rollinnehavarna nämner detta som en självklar förutsättning för att affärsprocesserna ska bli väl
utformade och förbättringar möjliga.
För att få alla anställda att sträva åt samma håll måste företagsledningen hantera förändringsarbetet
internt. Målet med förändringsarbetet måste klargöras innan projektet påbörjas. Systemutvecklaren på
InPort menar att mycket motstånd kan uppstå om användare känner att risken finns för att de står utan
arbete. Mycket på grund av att det inte finns en tydlig plan för hur verksamheten ska fungera efter
projektet är slutfört. Men också för att förändringsarbete underskattas och att kunden förväntar sig ett
enkelt projekt. Somers och Nelson (2001) hävdar att mer än hälften av alla affärssystemprojekt
underskattas av både företagsledningen och projektledningen och det slutar med ett misslyckande.
Många tror att det enbart handlar om ett nytt system, men det handlar om mycket mer. Att förändra en
organisation och dess affärsprocesser kräver tid och utbildning för att användare ska ta emot det på ett
bra sätt. Det krävs hantering av förändringsarbetet (Al-Nafjan & Al-Mudimigh 2011). Ekonomichefen
på NHS poängterar vikten av förändringsarbete och menar att det är viktigt att användarna förstår att
de kommer ha arbetet kvar. Först därefter kan de involverade från en organisation arbeta mot samma
mål. Vidare förklarar ekonomichefen att systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper innebar
en nyanställning vilket togs emot positivt av alla. På samma sätt fungerade det när
containerhanteringen infördes. Införandet gav möjligheten till större volymer och ingen behövde vara
orolig för att bli av med arbetet.
3.1.2 Användare
Som analysmodellen visar (se Figur 1) är det viktigt med involvering av alla olika rollinnehavare för
ett lyckat slutresultat. Det stödjer även VD:n och systemutvecklaren på InPort. Men de menar även att
det måste finnas en balans mellan involvering av användare och stöd från ledningen. Det
överensstämmer med Akkermans och Van helden (2002) samt Somers och Nelson (2001) som menar
att delaktighet från både användare och ledningen är kritiskt för ett lyckat projekt. När ett projekt
genomförs hävdar även ekonomichefen på NHS att det är en självklarhet att projektgruppen ska bestå
av användare från både de operativa och strategiska nivåerna på grund av deras olika behov. Både
användare från de operativa och strategiska ska även vara delaktiga under hela processen. Det har
fungerat på det sättet under den långa relation som har varit mellan NHS och InPort. Arbetsledaren på
NHS samt VD:n och systemutvecklaren på InPort har alla samma inställning när det gäller att
användare måste vara delaktiga för att det ska bli bra system och hög acceptans av systemen.
Det innebär förvisso inte att alla användare ska vara delaktiga, men att någon användare som känner
till affärsprocesserna och förbättringsmöjligheterna deltar under förändringsarbetet. Tidigare studier
23
visar kritiska framgångsfaktorer för att nå effekter och ett lyckat projekt. Användarinvolvering är en
sådan faktor (Nandhakumar & Jones 1997; Mahmood et al. 2000; Dingsøyr et al. 2012). Det innefattar
en kontinuerlig involvering av de användare som ska bruka systemet. Anledningen är, dels för att nå
både bra resultat med projektet, dels för att nå hög användaracceptans. Det blir under projektets gång
lättare att förstå vad som efterfrågas av användare. Utan användarinvolvering menar Nandhakumar
och Jones (1997) att utvecklingen sker utan kunskap om målet och användarnas kompetens kommer
inte till användning. Både rollinnehavarna på InPort och NHS framställer det på detta sätt.
Ekonomichefen menar att användarna på NHS blir regelbundet involverade för att ställa sina krav och
även utföra testning till dess att systemet fungerar som det förväntas. Däremot klargör
systemutvecklaren på InPort att användarnas involvering måste begränsas till att arbeta med det
processmässiga. Företagsledningen har som uppgift att sätta upp riktlinjer för förändringarna som
tidigare nämndes för att nå bra resultat.
Om användare istället har en negativ inställning till en ny systemlösning blir det problem för
systemutvecklarna. Därför blir projektledningens arbete med förändringsarbetet kritiskt för utgången
av affärssystemprojektet. Konflikter och motstånd i relationen tar tid och leder till sämre slutresultat
menar Liu et al. (2011). Ekonomichefen menar dock att när alla inser situationen och förstår att
verksamheten kommer att utvecklas uppfattas det som positivt. Arbetsledaren på NHS menar också att
som anställd förväntas förändringar uppstå när tekniken utvecklas och ger nya möjligheter. Både
arbetsledaren och ekonomichefen på NHS hävdar att det är en ny kultur nu, med förändringar som
uppstår kontinuerligt. Det leder till mindre motstånd till förändringar överlag från användare. AlNafjan och Al-Mudimigh (2011) menar att motstånd även går att undvikas genom stöd från högsta
företagsledningen och utbildning samt att användare från de dagliga processerna blir involverade.
3.1.3 Systemleverantör
Fredriksson och Larsson-Steen (2013) hävdar att ledarskapet ofta fallerar i ett projekt, samt otydliga
roller. VD:n på InPort menar att det är kritiskt med tydliga roller och att parterna inte påbörjar ett
projekt förrän rollerna är satta. Även rollerna som tar över lösningen när projektet är avslutat måste
kommuniceras före projektet påbörjas. Ram et al. (2013) påpekar som tidigare nämnt att
projektledningen är en kritisk framgångsfaktor för att projektet ska lyckas. Projektledarens roll är att
säkerställa projektets omfattning, sammanhållning samt sammansättning. Systemutvecklaren på InPort
som även innehade rollen som projektledare under systemintegrationen mellan NHS och Holmen
Paper förklarar att projektledningen är viktig och att InPort står för det under förändringsprojekt. NHS
och InPort har en lång relation med flertalet förändringsarbeten, både mindre och större
organisatoriska förändringar vilka samtliga har grundats på systemuppgraderingar. Under
förändringsarbetena har InPort drivit projekten som projektledare och har en bred kompetens gällande
ansvaret. Projektledning är en av de kritiska framgångsfaktorer vid ett förändringsprojekt som Ram et
al. (2013) lyfter fram. Skälet är att projektledarens roll och ansvar är att styra projektet efter planerad
tid och budget. Som projektledare är det även viktigt att driva projektet framåt för att nå de uppsatta
målen. Systemutvecklaren på InPort menar att kompetensen har stärkts genom att leda flertalet projekt
(Jansson 2015). Med tiden har en metod utvecklats för att involvera rollinnehavarna som krävs för ett
lyckat projekt. Även den nära kundkontakten leder till att förändringar kan hanteras på ett bra sätt, det
leder till en mindre risk för ett försenat projekt (Dingsøyr et al. 2012; Whitney & Daniels 2013).
Somers och Nelson (2001) lyfter fram 22 kritiska framgångsfaktorer vid affärssystemprojekt. Men
ingen av dess framgångsfaktorer berör avtalets betydelse, som både VD:n och systemutvecklaren på
InPort lyfter fram. Systemintegrationen mellan Holmen Paper och NHS innebar stora problem
eftersom arbetet med systemintegrationen inte kunde påbörjas förrän avtalet mellan alla parter var
skrivet. Som projektledare är det mycket viktigt att avtalet är klart innan projektet påbörjas, för att veta
vad arbetet ska sträva efter. Flertalet forskare har undersökt och kommit fram till att de kritiska
framgångsfaktorerna ofta är skillnaden mellan ett lyckat och ett misslyckat projekt (Somers & Nelson
2001; Akkermans & Van Helden 2002; Ram et al. 2013). Systemutvecklaren framhäver och förklarar
hur viktigt avtalet är för att ett projekt ska göra framsteg. Om det skulle uppstå problem med avtalet
kan det resultera i ett misslyckat projekt istället. I InPort’s roll som systemleverantör är ofta avtalet
24
avgörande. Att avtalet blir betydelsefullt relateras till projekttriangelns tre beståndsdelar: tid, resultat
och kostnad (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney & Daniels 2013).
Systemutvecklaren på InPort förklarar att avtalet ofta hindrar utvecklingsarbetet och blir skrivet i ett
allt för sent skede. Systemintegrationen mellan Holmen Paper och NHS är ett tydligt exempel på när
sen avtalsskrivning låg som grund till ett försenat projekt. Alla processer var kartlagda och färdiga
men kodskrivningen kunde inte börja förrän avtalet var klart. Systemutvecklaren menar att avtalet inte
var klart förrän en månad innan driftsättning. Först därefter kunde lösningen börja realiseras. Därmed
var det kort om tid, vilket medförde att InPort fick bygga små funktioner och implementera dessa för
att de viktigaste funktionerna skulle bli klara i tid. Systemutvecklaren förklarar även problemet med
NHS kund Holmen Paper som brukade ett annat affärssystem. Det affärssystemet kunde i sin tur inte
leva upp till de förväntningar och krav som NHS och Holmen Paper hade satt på
systemintegrationslösningen.
”Och tillslut blev det klart, egentligen ett år efter man började. Och de felen
vi gjorde i det här projektet var att, vi byggde en Ferrari och dem använde en
Skoda”.
Systemutvecklaren på InPort
3.2 Projektgruppsfaktorer
De rollinnehavare som bör involveras enligt förändringsprojektfaktorerna ligger som grund och
påverkar hur projektgruppen bedriver projektet. Framförallt systemleverantören som agerade
projektledare i systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper. Men även användarnas och
företagsledningens agerande påverkar projektgruppens struktur. Om rollinnehavarna har ett bra
samarbete med kontinuerlig kommunikation som båda rollinnehavarna på NHS och InPort hävdar,
sätter de goda förutsättningar för ett kundnära och flexibelt arbete. När projektet väl är igång är det
enligt analysmodellen (se Figur 1) viktigt att affärssystemprojekt bedrivas kundnära, iterativt och
flexibelt (Dingsøyr et al. 2012). Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS förklarar deras syn på
närheten till InPort genom effektivt support och ständig hjälp under projektet. VD:n på InPort menar
kunderna och i det här fallet NHS har mycket stort förtroende. InPort har som företag stor erfarenhet
och kunskap inom branschen och fungerar som ett bra stöd under projekt och hjälper kunden att ta rätt
beslut enligt VD:n på InPort. Det går mycket ihop med innebörden av den långa relationen företagen
emellan, NHS och InPort hjälper varandra att utvecklas anser både ekonomichefen på NHS och VD:n
på InPort.
InPort bedriver sina projekt enligt den agila metoden scrum. Systemutvecklaren och VD:n på InPort
menar att projekten blir mycket kundnära tack vare att det inte enbart är affärssystemet som utvecklas
utan även affärsprocesserna. Och om processerna inte är möjliga att förbättra är de ändå kartlagda och
granskade av både systemleverantören och användarna som är delaktiga under kartläggningen.
Projekten bedrivs därmed som Markus (2004) föreslår med IT som möjliggörare för att nå ett större
förändringsarbete inom en organisation. På samma sätt fungerade systemintegrationen eller
containerhanteringen som genomfördes med mål att kunna utföra affärsprocesserna på ett effektivare
sätt ur NHS perspektiv. Ekonomichefen på NHS förklarar att affärssystemet inte ger några
processförbättringar, utan det är affärssystemet som ger möjligheten att förbättra arbetssättet istället.
Markus (2004) menar att orsaken att bedriva verksamhetsutveckling är för att nå effekter över en hel
organisation, liknande det ekonomichefen på NHS beskriver. Med ett förändringsarbete i form av IT
menar ekonomichefen på NHS att de anställda förväntar sig förändringar och vill därmed delta och
göra något bra utav det. Utan systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper, förklarar
arbetsledaren på NHS att affärsprocesserna inte var möjliga att utföra. Utan affärssystemet skulle
varken affärsprocesserna eller affärsrelationen vara möjliga. Utan nya systemlösningar ges inte
möjligheten till att utveckla processerna eller en organisation (Markus 2004).
VD:n på InPort förklarar hur projektgruppen arbetar iterativt genom att de ofta prototypar upp
lösningen för sin kund när affärsprocesserna är kartlagda. Den prototypen kan bestå av ett gränssnitt
utan någon kod bakom för att användare från NHS ska få testa systemlösningen och lämna feedback
25
med möjliga förbättringar redan innan kodningen påbörjas. Arbetsledaren på NHS stödjer det och
berättar att nyligen genomfördes en prototype-träff, på träffen presenterades en ny version av PORTIT
och testades med mycket bra resultat. Efter en protoyping blivit godkänd och hamnen fått alla sina
krav till kravspecifikationen påbörjas kodningen. Dingsøyr et al. (2012) menar att den agila
projektledningen och arbetssättet kännetecknas som flexibel med hög grad av användarinvolvering, det
stöds av både VD:n på InPort och Arbetsledaren på NHS som menar att flexibiliteten är viktig för
projektet. Vid involvering av olika rollinnehavare och en nära kontakt inom projektet leder det till
enklare hantering av förändringar från kunden. Användarinvolvering leder också i sin tur till att
problem och förändringsbehov uppstår i ett tidigt skede. Om kunden är delaktig i utvecklingsprocessen
leder det också till större acceptans av slutresultatet (Dingsøyr et al. 2012; Jansson 2015). Det håller
arbetsledaren på NHS med om och förklarar att InPort alltid finns tillgängligt och att förändringar kan
ske om det krävs. Om något inte är riktigt rätt ändrar InPort det och en ny testning genomförs.
Systemutvecklaren på InPort anser att testningen borde utföras både av systemleverantören och från
användare för bästa resultat. Återigen handlar det om att få två perspektiv över situationen och det är
alltid användarna som måste avgöra om det är rätt eftersom de är brukarna av lösningen.
3.3 Verksamhetsfaktorer
Vid förändringsprojekt ska den förutbestämda projektgruppen med utvalda rollinnehavare driva
projektet mot de uppsatta målen. Som analysmodellen (se Figur 1) visar bör verksamhetsutveckling
bedrivas genom förbättring av både affärsprocesser och affärssystem (Markus 2004). Därför är det
viktigt med involvering av både användare och företagsledning. Förbättring av affärsprocesser är inget
företagsledningen kan bidra med hävdar systemutvecklaren på InPort och arbetsledaren på NHS.
Företagsledningen ska som tidigare nämnt kommunicera ut målen med förändringsprojektet. Målen
blir därefter förutsättningarna för användarna att tillsammans med systemutvecklaren identifiera
förbättringsmöjligheter i affärsprocesserna. Målet för projektgruppen är även att nå en god passform
mellan affärssystemet och affärsprocesserna (Ram et al. 2013), därför krävs det involvering av olika
rollinnehavare från både det strategiska och det operativa perspektivet. Utformningen av
förändringsprojektet ligger därmed som grund för hur väl verksamhetsfaktorerna kommer bearbetas.
3.3.1 Affärsprocesser
InPort arbetar vid verksamhetsprojekt med både förbättring av affärsprocesser och utveckling av nya
systemlösningar. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper som InPort utförde, var inget
undantag. VD:n på InPort förklarar att 90 % av företagets förändringsarbete är kartlagt. InPort
använder processkartorna för att få en helhetsbild om hur kundens verksamhet fungerar i dagsläget.
InPort upprättar även processkartor över framtida önskat arbetssätt efter utfört förändringsarbete.
Systemutvecklaren på InPort förklarar att en processkartläggning genomfördes innan projektets
systemutformning påbörjades. Affärsprocesserna kartlades efter NHS önskade arbetssätt,
processkartan användes sedermera som målbild för projektet. Innehållet i processerna i form av
mindre aktiviteter diskuterades därefter för att nå ett smartare flöde. Christiansson (2000) hävdar att
verksamhetsmodellering används allt flitigare ute i organisationer för att beskriva olika händelser. Likt
systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper kan processkartläggning även ske interorganisatoriskt. Genom att göra processkartläggningen inter-organisatoriskt kan hela värdekedjan
betraktas och identifiera förbättringsmöjligheter (Christiansson 2000). Vid ett förändringsarbete är en
processkarta även ett bra underlag som kan fungera som mål. kartläggningen handlar om att se vilka
aktiviteter som ska utföras i det dagliga arbetet. InPort använde processkartan som en målbild över hur
systemlösningen skulle hantera data eftersom det är en delvis automatiserad process med EDImeddelande menar både systemutvecklaren på InPort och arbetsledaren på NHS. Båda var djupt
insatta i förändringsarbetet gällande kartläggning och systeminförandet. Arbetsledaren berättar att
kontinuerlig kontakt parterna emellan ledde till lösningen. För att säkerställa att systemlösningen blivit
som tänkt utförde arbetsledaren på NHS testning innan systemet sattes i drift.
VD:n på InPort hävdar att det är viktigt för anställda att förstå att de är en del av någonting större.
Anställda är en del av ett flöde för en verksamhet och deras uppgift är viktig. VD:n på InPort får
medhåll av Christiansson (2000) som menar att medarbetarna måste förstå vilket värde de tillför.
Genom att kartlägga och visa de anställda vad de tillför ger det en positiv inställning och förståelse.
26
VD:n på InPort menar att många medarbetare från det operativa inte ser arbetet som en process utan
som en daglig syssla, och det är ofta problemet. Om en organisation istället strukturerar upp
processerna, och identifierar förbättringsmöjligheter tillsammans med operativa användare kan en
organisation nå samsyn och stora vinster. De vinsterna är i första hand kopplade till kortare ledtider
och minskad arbetsbörda (Christiansson 2000). Ett sådant arbete kan även leda till ökad kvalitet om
alla strävar efter samma mål menar VD:n på InPort. Och NHS verkar vara på rätt väg med ambitioner
att göra affärsprocesserna smartare förklarar både arbetsledaren och ekonomichefen.
Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper var ett steg i rätt riktning för att nå smartare
processer. Systemlösning innebar i stort sett ett helt automatiserad flöde, vilket leder till att NHS inte
behöver flertalet resurser för att utföra aktiviteterna. Att ha de gemensamma målen att sträva efter är
en av nycklarna till framgång. Liu et al. (2011) menar att de reducerar risken för ett misslyckat
förändringsprojekt. Är målen otydliga är det lätt att förändringsprojektet slutar med ett misslyckande.
Arbetsledaren på NHS menar i sin tur att många affärsprocesser är mycket bra i dagsläget, framförallt
systemintegrationen gentemot Holmen Paper. Även många andra processer fungerar mycket bra,
mestadels för att stor del av processerna är automatiserade. Men processer med involvering av
användare finns det mer att utveckla menar både arbetsledaren och ekonomichefen på NHS. För att
kartlägga en hel organisation måste både kärn- och stödprocesser kartläggas, och det kan vara något
NHS måste genomföra. Kärnprocesserna skapar värde inom en organisation medan stödprocesserna
möjliggör utförandet av kärnprocesserna, en kartläggning som innebär stora förbättringsmöjligheter
(Christiansson 2000; Ljungberg & Larsson 2012).
3.3.2 Affärssystem
Ekonomichefen på NHS menar att affärssystemet PORTIT, som stödjer affärsprocesserna, är en
heltäckande lösning som är totalintegrerad och standardiserad. Systemintegrationen leder till att data
endast behöver matas in en gång och kan därefter bearbetas från olika moduler. Utan
systemintegrationen skulle inte verksamhetsövergripande processer vara möjliga. Lagrad data skulle
heller inte vara användbar om det inte fanns åtkomst från hela affärssystemet menar ekonomichefen på
NHS. Även VD:n på InPort menar att styrkan med PORTIT är att det går att integrera med alla nya
lösningar och på det sättet behålla den centrala databasen. Att systemet är verksamhetsövergripande
förklarar ekonomichefen på NHS genom att det stödjer allt från de operativa processerna, till
faktureringsprocessen och övriga strategiska arbetsprocesser. Magnusson och Olsson (2008) definierar
ett affärssystem som ett standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd och menar att
affärssystemet ska täcka en hel organisation. Ekonomichefen menar dock att begreppet standardsystem
inte är lika självklart som det kan tänkas. Även fast många organisationer arbetar efter liknande
arbetsprocesser finns det ändå unika processer hos alla verksamheter, det kan medför problematik om
ett standardsystem införs utan någon anpassning efter verksamheten.
Under de senaste åren har NHS effektiviserat sina affärsprocesser genom att helt automatisera
containerhanteringen från de inkommande fartygen. Det sker via EDI-meddelande menar både
ekonomichefen och arbetsledaren. EDI-kapacitet är kritiskt och bygger på att en organisation utför eaffärer med en eller flera tredje parter i form av privat kund, företag eller en statlig myndighet. Eaffärer är mer än enbart försäljning eller köp. Det är all överföring av information två parter emellan
(Chaffey 2015). Arbetsledaren på NHS som dagligen arbetar i de operativa affärsprocesserna har
deltagit från början när varje container registrerades manuellt vid anlöp. Arbetsledaren på NHS
beskriver hur stora effekter det har gett NHS att utföra e-affärer. Idag sänder fartyget en fil via ett EDImeddelande för inläsning av alla containers på fartyget. Det har lett till en helt automatiserad
affärsprocess, sett till anlöps registreringen. Även systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper
är uppbyggd på EDI-meddelanden som sänds för att automatisera en affärsprocess (EDI Basics 2015).
Styrkan är att arbete kan utföras även när NHS inte har anställda på plats menar både arbetsledaren på
NHS och systemutvecklaren på InPort.
NHS har genom affärssystemets stora integrationsmöjligheter kunnat upprätta nya kundrelationer.
Genom en systemintegration mellan NHS affärssystem och Holmen Papers affärssystem har en ny
relation parterna emellan skapats och det är en av PORTIT’s största styrkor. Arbetsledaren och
ekonomichefen på NHS menar att det var en lösning endast avsedd för NHS som InPort utformade.
27
Trots det faktum att ett affärssystem anses och bör vara uppbyggt utav standardlösningar är det
flertalet organisationer som har egenutvecklade lösningar. I många fall är det ett krav för att ha
möjligheten att utföra sina affärsprocesser på rätt sätt eftersom det är en unik process för en specifik
organisation (Magnusson & Olsson 2008). Ekonomichefen på NHS samt VD:n och systemutvecklaren
på InPort menar att det finns standard inom affärsprocesserna för hamnarna. Men att själva innehållet i
form av aktiviteter och rutiner kan skilja sig och behöver parameterstyras för att få en bra passform.
Systemintegration mellan olika system som medför möjligheten att utföra gränsöverskridande
affärsprocesser. Det innebär att få de olika systemen att kommunicera med varandra för att undvika
överflödigt arbete i affärsprocesserna (Motiwalla & Thompson 2012).
3.3.3 Driftsättning
Som analysmodellen (se Figur 1) visar är det viktigt att få till en bra passform mellan affärssystem och
affärsprocesser vid driftsättning. Det är även viktigt att användarna får utbildning för att utföra
processerna på ett effektivt sätt. För effektiv användning är det kritiskt att utbildningen är gedigen och
bra (Mahmood et al. 2000; Ram et al. 2013). En bra utbildning kan också leda till en bättre upplevd
passform för användare. Både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att det finns mer att
önska avseende passformen. De menar att systemstödet finns och att det är mycket bra, men det går att
arbeta mer med det processmässiga. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper är ett
införande som resulterat i ett effektivt flöde för NHS förklarar båda parterna. Ekonomichefen på NHS
ser stora möjligheter med att arbeta i separata projekt med enbart processerna för att matcha
passformen med det redan effektiva affärssystemet. Ram et al. (2013) menar att gapet mellan
affärsprocesser och affärssystem är en av orsakerna till ett misslyckat införande. VD:n på InPort håller
med och menar att det är viktigt att få alla att arbeta på det nya sättet, inte fastna i gamla rutiner. VD:n
på InPort fortsätter och förklarar även betydelsen av leveransvariabler för en kund med att: ”Många
gånger från leverantörens sida så är det ju såhär att live datum när PORTIT kan fungera är ju ett mål
från oss som leverantör. Medan för kunden så är ju det att PORTIT ska fungera ganska ointressant för
dem, men för deras del är det ju mer att den här tjänsten ska vara igång.”
Ekonomichefen på NHS menar i sin tur att det är flertalet gånger som ett förändringsprojekt levererats,
men inte har levt upp till all funktionalitet, samt att det ofta blir försenat. Enligt Fredriksson och
Larsson-Steen (2013) är ett affärssystemprojekt en långdragen och krävande process. Orsaken är att
det inte enbart handlar om system utan även om tillhörande affärsprocesser, vilket kan vara en av
orsakerna till att det går över tiden. Ekonomichefen fortsätter förklara att otillfredsställande
driftsättningar kan bero på att systemlösningar släpps i ett för tidigt skede enbart för att det finns en
planerad driftsättning. Ibland skulle det vara bättre att istället fokusera på att bli färdiga med
funktionaliteten istället för att driftsätta bara för det finns ett planerat datum menar Ekonomichefen på
NHS. Vid överlämning av affärssystemet är det viktigt att rätt funktionaliteten levereras, men även att
det utförs i rätt tid (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney & Daniels 2013).
Systemutvecklaren på InPort menar att testningen ibland blir lidande och det håller arbetsledaren på
NHS med om, och förklarar att småfel behöver rättas till i efterhand vid vissa tillfällen. Problemet kan
vara att testningen inte hinner genomgås och den faktiska testningen sker först när det blir
driftsättning.
Både VD:n och systemutvecklaren på InPort menar att InPort som företag alltid försöker erbjuda
utbildning efter genomfört förändringsarbete. Utan utbildning är det stor risk att kompetensen hos de
anställda blir bristfällig och systemet ger inte de effekter som förväntades. Det beror på att utebliven
kompetens leder till omvägar när processerna utförs och flödet blir inte lika effektivt som planerat
(Mahmood et al. 2000). Utbildning anses vara en av de främsta framgångsfaktorerna (Ram et al. 2013)
och om den uteblir är det en av orsakerna till ett misslyckat systeminförande. Både ekonomichefen på
NHS och systemutvecklaren på InPort menar dock att utbildningen inte alltid är bäst om levereras från
systemleverantören. Utan ibland är bästa utbildningen att en arbetsledare eller mellanchef kan lära ut
som dagligen använder affärssystemet och som är delaktig i nya lösningar. Somers och Nelson (2001)
menar att när utbildning sker är det viktigt att hitta kopplingen mellan affärsprocesserna och hur
affärssystemet kan ge stöd till dessa. I det skedet kan utlärning av en kunnig användare vara rätt steg
att gå i likhet med vad NHS och InPort använder.
28
VD:n på InPort menar att det även blir mycket kontinuerlig utbildning eftersom hamnverksamheten
innebär sommararbetare med mycket byte av personal. Enligt VD:n på InPort sker utbildning var 16:e
månad när PORTIT släpps i en ny uppdaterad version. Det leder även till att en bra relation skapas
mellan parterna. Det släpps kontinuerligt nya systemlösningar för att utveckla hamnverksamheten.
Kontinuerliga utbildningar förespråkas av Somers och Nelson (2001) för att alltid vara uppdaterade
med de senaste förändringarna. Även för att påminnas hur de mest effektiva affärsprocesserna ska
utföras. Systemutvecklaren på InPort menar att utbildningen vid systemintegrationen mellan NHS och
Holmen Paper blev bristfällig på grund av tidsbrist. Vid sådana tillfällen anser arbetsledaren på NHS
att relationen parterna emellan är kritisk. Arbetsledaren på NHS förklarar att direkt när problem
uppstår är det enkelt att ringa och få den hjälp som behövs för att lösa problemet.
3.4 Kundeffekter
Vid förändringsarbete inom en organisation, som en ny systemlösning förväntas effekter uppstå. Enligt
Österle (1995) går det att dela upp en verksamhet i tre delar som påverkar varandra. Att förändra
affärssystemet kommer även påverka hur affärsprocesserna utförs, samt ge nya affärsmässiga
möjligheter. Kundeffekter kommer uppstå framförallt från verksamhetsutvecklingen, men även
förändringsprojektfaktorerna påverkar kundeffekterna som analysmodellen (se Figur 1) visar.
Utöver verksamhetsutvecklingen har relationen utanför specifika projekt stärkts och deras relation
struktureras mer som ett kontinuerligt samarbete menar VD:n på InPort. För arbetsledaren på NHS
handlar det om en trygghet att support alltid finns tillgänglig på grund av den nära relationen. För de
båda parterna är det mer än enstaka projekt utan det är en relation som skapats och som kontinuerligt
arbetar med att förbättra varandras verksamheter likt de Fredrikson och Larsson-Steen (2013)
förespråkar. Dagens förändringsarbeten handlar inte om att leverera ett system, utan att skapa en
helhetslösning med ett samarbete över en längre tid. Det leder förändringsprojektfaktorerna till om
projektdeltagarnas samarbete och kommunikation fungerar på ett bra sätt.
3.4.1 Affärsmässiga kundeffekter
NHS är en av de hamnar som utnyttjar hela InPort’s affärssystem, ekonomichefen på NHS menar
därför att allt underlag finns på ett och samma ställe och resulterat i affärsmässiga effekter. Staehr et
al. (2012) hävdar att ledningseffekter bör uppstå relativt snabbt efter en ny systemlösning, och menar
att det krävs förändringsarbete i form av utbildning för att hantera de nya rapporterna och få
användning av dem i form av bättre beslutsunderlag. Enligt ekonomichefen på NHS ligger all data
som finns i systemet som grund till bra beslutsunderlag. Även VD:n på InPort menar att
beslutsunderlaget underlättas med hjälp av affärssystemet. Eftersom affärssystemet är heltäckande
finns all data tillgänglig på ett och samma ställe. Ofta är även tillgängligheten till snabbare info en av
orsakerna till ett nytt systeminförande enligt ekonomichefen på NHS. Precis som analysmodellen (se
Figur 1) visar är förbättrat beslutsunderlag en effekt som uppstår under ett förändringsarbete. Däremot
läggs inte någon större betydelse vid alla underlag, ekonomichefen på NHS förklarar att en kran aldrig
kommer bli en bra affär, men måste ändå finnas på en hamn för att få kunder. Staehr et al. (2012)
hävdar även att andra effekter som bättre resurshantering och kontroll över verksamheten bör uppstå
vid införande av ny systemlösning. Arbetsledaren på NHS beskriver datalagring i affärssystemet
enligt: ”När vi har inventeringar här nere så har vi nästan ingen felprocent alls. Vi är nere och pratar
promille i felprocent om det ens är det och det ger ju oss en väldig styrka”. Det tyder på en stark
kontroll över både verksamhetens produkter, men även kontroll över de data som lagras.
Kostnadseffektiviteten förväntas också öka, men det är svårt att avgöra menar ekonomichefen på NHS.
Det blir effekter i form av automatiserade och gränsöverskridande affärsprocesser. Ekonomichefen
hävdar dock att det alltid blir svårt att räkna, eftersom verksamheten handlar om fartyg behöver dessa
kunna hanteras och kräver därmed vissa resurser. Med detta vill ekonomichefen på NHS ha det osagt
om det blir ökad kostnadseffektivitet. Schubert och Williams (2011) menar att ledningseffekter som
bör uppstå efter ett affärssysteminförande eller moduluppgradering är ökad kostnadseffektivitet, bättre
tillgång till information och hög produktivitet. Det stämmer bra överens med vad InPort’s VD vill
leverera till sina kunder, i detta fall NHS. VD:n på InPort menar att för dem handlar allt om att ge ett
mervärde till kunderna, att de ska få möjligheten att utveckla verksamheten. Det är även viktigt att
29
mäta utgången av projektet för att se om det faktiskt blev något utslag. VD:n på InPort menar att
PORTIT och lösningarna som utökas runtom affärssystemet ger stora effekter. Det beror framförallt på
att all data lagras på ett och samma ställe via en central databas. Även lösningar som byggs specifikt
för en hamn, som NHS systemintegration med Holmen Paper, innebär det central lagring för effektiv
användning av data. De främsta orsakerna till införande av affärssystem eller systemuppgradering är
att integrera olika informationsflöden, att en organisation får en samlingsplats för all data. Det är även
det som leder till bättre kontroll för ledningen och innebär att bättre beslut kan fattas (Yusuf et al.
2004). Det håller ekonomichefen på NHS med om, att all data finns om det behöver användas. VD:n
på InPort hävdar att desto större del av affärssystemet som används, desto mer ökar produktiviteten
och effektiviteten för hamnen. Det är även effekter som förväntas uppstå vid införande av nya
systemlösningar (Schubert & Williams 2011; Staehr et al. 2012). Både VD:n på InPort och
ekonomichefen på NHS menar att det inte bara är operativa affärsprocesserna som förbättras med
affärssystemet PORTIT och dess tillhörande lösningar. Utan det är även administrationsarbete som
effektiviseras och blir bättre utfört med högre kvalitet.
3.4.2 Processmässiga kundeffekter
Både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att stora processmässiga effekter har uppstått
vid införandet av de nya systemlösningarna. Framförallt när den nya containerhanteringen infördes för
fyra år sedan och systemintegrationen gentemot Holmen Paper. Det innebar helt automatiserade
affärsprocesser via EDI-meddelanden. Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar också att
flödet blev gränsöverskridande med affärsprocesser som korsar de organisatoriska gränserna.
Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper innebär en automatiserad affärsprocess för NHS
medarbetare. Systemintegrationen skapar även en inter-organisatorisk koppling mellan de två
verksamheterna förklarar systemutvecklaren på InPort. Vid införande av nya moduler bör effekter
uppstå som ger organisationer automatiserade affärsprocesser, det leder till att frigjorda timmar kan
användas på andra ställen. Med hjälp av nya moduler och bra uppsatt affärssystem bör även
affärsprocesserna bli gränsöverskridande vilket det blev i NHS fall (Schubert & Williams 2011).
När VD:n på InPort förklarar vilka effekter de förväntar sig tillföra NHS handlar det framförallt om
automatiserade processer och ökad produktivitet. Som stämmer överens med analysmodellens (se
Figur 1) upplägg som påvisar att verksamhetsutveckling leder till automatiserade affärsprocesser och
ökad produktivitet. Arbetsledaren och ekonomichefen på NHS förklarar att de klarar större volymer
med färre resurser och fått en ökad produktivitet. Sedan är det inte bara det operativt anställda som
kunnat utföra större volymer på färre resurser. Utan även de strategiska, administrationen får ett lättare
arbete när mycket sker automatiserat. Därmed klarar även administrationen större volymer på färre
resurser menar ekonomichefen på NHS, och fortsätter med att produktiviteten har ökat mycket de
senaste tack vare containerhanteringen och systemintegrationen gentemot Holmen Paper. Yusuf et al.
(2004) samt Schubert och Williams (2011) menar att automatisering ofta är en av de främsta orsakerna
till att införa nya systemlösningar likt fallet med systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper.
Systemutvecklaren på InPort, ekonomichefen och arbetsledaren på NHS hävdar att processerna blivit
helt automatiserade med den nya lösningen. Det förväntas även vid införande av ny systemlösning,
åtminstone att några processer går att automatisera (Schubert & Williams 2011). VD:n på InPort
menar dock att alla införande inom relationen med NHS inte slutat lika lyckat. Eftersom PORTIT är
byggt efter ett tänkt flöde, med möjlighet till parametersättning för hamnens processer är det viktigt att
processerna efterföljs för att nå effekter. VD:n på InPort menar att tidigare har det upplevts svårt att få
alla medarbetare att förstå att de arbetar i ett flöde och det leder till att processerna inte utförs på bästa
sätt. Det kan påverka hela det tänkta flödet negativt (Christiansson 2000), det har däremot förbättrats
under relationens gång. Med tiden har verksamheterna lärt känna varandra och vet hur de ska hjälpa
varandra att utvecklas, det har medfört att det blivit lättare att få ut flödet inom NHS.
Arbetsledaren på NHS som dagligen utför arbete relaterat till Holmen Paper menar att projektet
parterna emellan blev ett mycket lyckat införande precis som vid införandet av containerhanteringen.
Det blev inte endast gränsöverskridande inom NHS utan även över till en tredje part. Det var möjligt
via en inter-organisatorisk processkartläggning innan projektet påbörjades menar systemutvecklaren
30
på InPort. Det betraktades på det sättet för att hitta möjligheter till automatiseringar, men även till
förbättrade affärsprocesser (Goldkuhl 2000; Kohlbacher 2010).
3.4.3 Systemmässiga kundeffekter
Arbetsledaren på NHS menar att tidigare år har affärssystemet upplevts som tungt och inte lika
lättanvändbart. Med hjälp av regelbundna uppdateringar har det förändrats och användbarheten har
förbättrats avsevärt. Arbetsledaren på NHS menar att användbarheten har förbättrats med tiden och
blivit bättre allteftersom tekniken har utvecklats. VD:n på InPort samt arbetsledaren och
ekonomichefen på NHS förklarar att PORTIT blivit möjligt att parameterstyra för att underlätta
användbarheten och att det gett stora effekter. Både Schubert och Williams (2011) samt Staehr et al.
(2012) menar att en av de förväntade effekterna vid nytt affärssystem eller införande av ny modul är
bättre kontroll, men även hög användbarhet som stämmer överens med det arbetsledaren på NHS
hävdar. När systemmässiga förändringar genomförs menar Österle (1995) att effekter förväntas uppstå
över hela verksamheten. Det håller alla respondenter med om och menar att systemet bara är ett stöd
för att förbättra helheten i verksamheten. Schubert och Williams (2011) hävdar även att bättre
systemintegration mellan en organisations olika system leder till bättre kontroll, även det är en
förväntad effekt. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper har blivit ett lyckat projekt,
arbetsledaren menar att kontrollen över lagret är en betydelsefull effekt som uppstått. Från Holmen
Paper uppstår frågor angående lager som NHS har ett enkelt svar på.
Shang och Seddon (2000) hävdar att kostnadsreduceringar är en effekt som förväntas uppstå vid
införande av en ny systemlösning. Höga driftkostnader uppstår när en organisation tillhandahåller
flertalet olika system. Arbetsledaren på NHS menar på att det är svårt att veta om det blir några
kostnadsreduceringar vid systemuppgradering i dagsläget. Ekonomichefen på NHS är mer säker på sin
sak och förklarar att kostnadsreduceringar uppstår, som också stöds av Shang och Seddon (2000).
Ekonomichefen på NHS menar att det är svårt att förmedla kostnadsreduceringarna och det beror på
att de frigjorda timmarna som uppstått på administrationssidan och den operativa sidan istället
används på andra ställen. Även Staehr et al. (2012) påpekar att själva kostnaden för IT inte blir
reducerad men att andra typer av kostnadsreduceringar ändå kan uppstå.
En förväntad effekt är ökad pålitlighet (Schubert & Williams 2011). Det är ekonomichefen på NHS
lite tveksam till. Många uppgraderingar och nya modullösningar har släppts i förtid och det har
inneburit att det har funnits brister i affärssystemet, likt leveransvariablerna som tidigare nämndes.
Däremot har det förbättrats med tiden och färre fel identifieras i nya versioner nu än förr, det håller
även arbetsledaren på NHS med om och syftar främst på systemintegrationen med Holmen Paper.
VD:n på InPort hävdar att ökad pålitlighet är en av effekterna de vill förmedla med en ny
systemlösning och menar att det beror på att allt ligger i samma databas. Genom förbättring av de
tekniska delarna av ett system menar Schubert och Williams (2011) att ökad pålitlighet är en faktor
som förväntas uppstå. Det både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS uppfattar som problem är
att rapporter kan ge olika siffror, men egentligen borde de se likadana ut. Data när det gäller lager är
det inga som helst problem med däremot. Både VD:n och systemutvecklaren på InPort anser att data
är en av största effekterna PORTIT ger en hamn. Mycket på grund av att PORTIT är en lösning som
egentligen kräver fyra andra system för hamnar. Även specifika lösningar som systemintegrationen
gentemot Holmen Paper innebär central datalagring, som ger stora effekter (Schubert & Williams
2011; Staehr et al. 2012). Arbetsledaren på NHS menar att underlättande support fungerar mycket bra
för affärssystemet, InPort är alltid lättillgängliga och hjälper till vid behov. Enligt systemutvecklaren
på InPort är en av de största effekterna med PORTIT att det är totalintegrerat och InPort
tillhandahåller all funktionalitet som krävs. Det leder till att användare bara behöver vända sig till en
leverantör när problem uppstår. Som systemleverantör underlättar det att ha hela systemet när fel
uppstår, annars behöver flera parter undersökas för att identifiera ett fel i affärssystemet.
3.5 Analysdiskussion
Nedan följer en diskussion och sammanfattning av analysens bekräftade variabler. Utifrån den
empiriska studien kommer även de viktigaste kritiska framgångsfaktorerna och upplevda
kundeffekterna att presenteras.
31
Därefter följer en diskussion med återkoppling till de avvikelser som uppstått från analysmodellens (se
Figur 1) ursprung. De kritiska framgångsfaktorerna som identifierades vid studier av den teoretiska
litteraturstudien presenteras först i textform. Det kommer även följa en presentation av de nya kritiska
framgångsfaktorerna som identifierades under den empiriska studien. Sedan följs det upp med en
presentation av de upplevda kundeffekter som identifierades och de som inte kunde bekräftas från
analysmodellen samt vilka som identifierades under den empiriska studien.
3.5.1 Kritiska framgångsfaktorer
I analysmodellen (se Figur 1) presenteras 16 kritiska framgångsfaktorer. Nedan följer en presentation
av de kritiska framgångsfaktorerna som har utgångspunkt från den teoretiska litteraturstudien och
vilka bekräftades utifrån den empiriska studien:







Förändringsarbete
Involvering (uppdelad till ”sätta upp riklinjer” &
”detaljera processer” under den empiriska studien)
Kompetens (uppdelad till ”sätta upp riklinjer” &
”detaljera processer” under den empiriska studien)
Stöd från ledningen
Projektledning (Arbetar enligt scrum – leder till
kundnära, flexibla och iterativa projekt)
Kommunikation
Samarbete









Kundnära
Flexibel
Iterativ
Helhetsbild
Smartare flöde
Systemintegration
EDI-kapacitet
Passform
Utbildning
Utifrån den empiriska studien med svar från samtliga respondenter uppfattades fyra kritiska
framgångsfaktorer som extra viktiga att tänka på under ett verksamhetsprojekt. Faktorerna baseras på
de olika rollinnehavarnas åsikter och de som bekräftats av samtliga har klassats som extra viktiga.
Utbildning är en kritisk framgångsfaktor som alla respondenterna upplevde som mycket viktigt för att
få ut maximal kapacitet från affärssystemet. Eftersom relationens båda parter anser utbildningen vara
avgörande för användningen av affärssystemet valdes utbildningen ut som extra viktigt. Utan
utbildning är risken stor att de anställda saknar kompetens och inte erhåller de effekter som förväntas
uppstå från affärssystemet. Både VD:n och systemutvecklaren på InPort menar att de alltid försöker
hålla utbildning efter genomfört förändringsarbete. Utbildning som kommer från systemleverantören
är däremot inte alltid den bästa menar både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS. De menar att
ibland kan den bästa utbildningen vara att en arbetsledare eller mellanchef får dela med sig av sin
kunskap.
Utifrån InPort’s perspektiv är det enligt både VD:n och Systemutvecklaren mycket viktigt att få en
helhetsbild över verksamheten som är i behov av nytt systemstöd. Genom att processkartlägga nuläge
och framtida läge får InPort en målbild. Utan helhetsbilden över en verksamhet är det mycket svårt att
upprätta en lösning som har god passform till affärsprocesserna menar VD:n och systemutvecklaren på
InPort. Vid processkartläggningen i fallet kartlades affärsprocesserna efter det arbetssätt som NHS
önskade, vilket innebär att det är viktigt även för NHS att helhetsbilden blir riktigt gjord för bästa
slutresultat. Innehållet i processer består av aktiviteter som diskuterades mellan InPort och NHS och
förbättrades för att nå ett smartare flöde. De olika rollinnehavarna ger olika perspektiv på
verksamheten, vilket ger systemleverantören kunskap om hur systemlösningen ska utformas. Eftersom
lösningar struktureras efter helhetsbilden anses den kritisk för projektet enligt respondenterna från
InPort.
Samtliga respondenter ansåg det vara en självklarhet med involvering av både företagsledning och
användare. Det beror på att de olika rollinnehavarna tillför olika kompetenser till projektet.
Företagsledningen har kunskaper om att sätta upp tydliga riktlinjer med projektets mål menar
ekonomichefen på NHS och systemutvecklaren på InPort. Medan användare har stor kompetens
angående det process- och rutinmässiga avseende affärssystemet.
32
3.5.2 Upplevda kundeffekter
Analysmodellen (se Figur 1) innehåller tre dimensioner av upplevda kundeffekter: affärsmässiga,
processmässiga och systemmässiga kundeffekter. Tre kundeffekter per dimension identifierades vilka
undersöktes under den empiriska studien. Nedan presenteras de upplevda kundeffekter som
bekräftades av NHS under den empiriska studien.








Beslutsunderlag
Relationer
Gränsöverskridande
Automatisering
Produktivitet
Kostnadsreduceringar
Användbarhet
Pålitlighet (Bättre med tiden)
Utifrån den empiriska studien med svar från de två NHS-respondenterna har tre kundeffekter klassats
som viktigast: beslutsunderlag, automatisering och gränsöverskridande. Kundeffekterna har alla tre
förbättrat NHS som verksamhet och både arbetsledaren på ekonomichefen på NHS har tydliga
exempel med förbättringar. Därför har de tre kundeffekterna upplevts som extra stora för NHS.
Beslutsunderlag är en effekt som anses vara stor. Både systemutvecklaren och VD:n på InPort menade
att all data finns tillgängligt på ett ställe och möjliggör enkel användning av data. Ekonomichefen på
NHS bekräftade tillgängligheten till data för bra beslutsunderlag. Även arbetsledaren på NHS
förklarade att data är lättåtkomliga och det är kvalitet i de data som lagras. Det är sällan användare från
NHS upptäcker fel och vid inventeringar är det endast promilleavvikelser.
Under den empiriska studien identifierades helt automatiserade flöden för NHS som möjliggjorts
genom nya systemlösningar. Genom en systemintegration menar ekonomichefen och arbetsledaren på
NHS att flödet mellan dem och Holmen Paper flyter på även när anställda från NHS inte är på plats.
Enligt arbetsledaren på NHS är det en stor styrka och tillför en extra dimension för NHS.
Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att genom affärssystemet PORTIT har flera
affärsprocesser blivit gränsöverskridande. Inte enbart interna affärsprocesser över de organisatoriska
gränserna utan även externt till andra parter. Genom affärssystemet har interna gränsöverskridande
processer möjliggjorts genom EDI-meddelanden över till administrativa arbetsuppgifter.
Systemintegrationer till externa parter har även möjliggjort både automatiseringar och
gränsöverskridande processer.
3.5.3 Modifiering av analysmodellen
Under den empiriska studien identifierades fem nya kritiska framgångsfaktorer som inte fanns med i
den ursprungliga analysmodellen: sätta upp riktlinjer, detaljera processer, avtal, samsyn och
leveransvariabler. Utifrån den teoretiska litteraturstudien identifierades involvering av företagsledning
och användare. Faktorn har sedermera under den empiriska studien brutits ner till två faktorer,”sätta
upp riktlinjer” och ”detaljera processer”, för att tydligt visa vad de olika rollinnehavarna har för
arbetsuppgifter i ett förändringsprojekt.
De nya framtagna kritiska framgångsfaktorerna presenteras i Tabell 2 nedan. Motiveringarna är
baserade på respondenternas åsikter som även lyfts fram i analysen. Efter den genomförda analysen
identifierades nya variabler inom dimensionerna förändringsprojektfaktorer och verksamhetsfaktorer.
De kritiska framgångsfaktorerna som identifierades under den empiriska studien baseras inte enbart på
en rollinnehavare utan på att flera respondenter har samma uppfattning av de nya kritiska
framgångsfaktorerna.
33
Kritiska framgångsfaktorer
Sätta upp riktlinjer
Detaljera processer
Avtal
Samsyn
Leveransvariabler
Motivering
Företagsledningen ska vara involverad för ett lyckat projekt (Nandhakumar
& Jones 1997; Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002).
För att det inte ska uppstå motstånd till förändringen från användarnas sida
är det viktigt med tydliga mål. Därför menar både systemutvecklaren på
InPort och ekonomichefen på NHS att det är viktigt att ledningen sätter
upp tydliga riktlinjer (Somers & Nelson 2001). Deras involvering
begränsas till att visa vad målet är med förändringen och förbereda de
anställda för den kommande förändringen.
Att användarna ska vara involverade är klart sedan tidigare (Nandhakumar
& Jones 1997; Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002).
Efter målen för förändringen är uppsatta är det användarna som måste vara
involverade och driva förändringen mot målen. Om användare ska sätta
upp mål kan de skydda sig själva istället för att se till företagets bästa. Om
de har tydliga riktlinjer att arbeta efter är det användarna som har bäst
kunskap om att detaljera nya processer (Systemutvecklaren; Arbetsledaren;
VD:n).
Arbetet med själva förändringen kan inte påbörjas förrän alla parter är
överens om avtalets detaljer: Exakt vad som ska genomföras och vilka
summor det handlar om. Systemutvecklaren på InPort hänvisar till
systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper och menar att alla
parter inte kom överens om avtalet förrän en månad innan driftsättning.
Lösningsförslagen var redo och planen tydligt upplagd, men till dess att
alla parter hade skrivit på avtalet kunde inget realiseras. Även VD:n på
InPort förklarar hur viktig roll företagsledningen hos kunden har i skedet
när avtalet ska upprättas.
Processkartläggning är ett användbart verktyg vid förändringsarbete
(Goldkuhl 2000). Isåfall är det viktigt att det finns en samsyn hos
medarbetarna. VD:n på InPort menar att många ser sitt arbete som en
daglig syssla. För medarbetarna är det viktigt att de förstår helheten och att
de är en del av en större process. För ett lyckat förändringsarbete behöver
alla anställda ha en samsyn om verksamheten och vad målet med
förändringen är. För att nå dit menar Goldkuhl (2000) och Kohlbacher
(2010) att en organisation behöver betrakta hela flödet över de
organisatoriska gränserna.
VD:n på InPort ser problemet förenat med att en systemleverantör ser sina
moduler som lösningen och att det är dessa som ska fungera vid
driftsättning, medan det egentligen handlar om funktioner och tjänster som
kunden ska kunna utföra, rätt funktionalitet som var överenskommet, samt
att de levereras i tid (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney &
Daniels 2013). Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att
tidigare driftsättningar har inneburit problem när småfel har identifierats.
Det är viktigt att alla tjänster testas ordentligt för att kunden ska kan utföra
det som var bestämt enligt avtalet parterna emellan.
Tabell 2. Nya kritiska framgångsfaktorer som identifierades under den empiriska studien
34
Vid utförande av den empiriska studien var det även en förväntad effekt som inte kunde identifieras av
respondenterna från NHS. Den förväntade effekten var kostnadseffektivitet vilken ansågs vara svår att
identifiera när det inte fanns några exakta siffror att visa upp. Den borttagna kundeffekten presenteras
nedan i Tabell 3.
Inte upplevda effekter
Kostnadseffektivitet
(Fanns inte bevis)
Motivering
Ökad kostnadseffektiviteten är en effekt som förväntas uppstå (Schubert &
Williams 2011; VD:n). Ekonomichefen på NHS menar dock att det är svårt
att avgöra.
Det blir effekter i form av automatiserade och gränsöverskridande
affärsprocesser. Ekonomichefen hävdar dock att det alltid blir svårt att
räkna, eftersom verksamheten handlar om fartygen behöver dessa kunna
hanteras och kräver därmed vissa resurser. Med detta vill ekonomichefen
ha det osagt om det blir ökad kostnadseffektivitet.
Tabell 3. Borttagna kundeffekter som inte bekräftades under den empiriska studien
Sedermera identifierades en ny upplevd kundeffekt som inte tidigare användes i analysmodellen (se
Figur 1). Den nya upplevda kundeffekten presenteras och motiveras i Tabell 4. Kundeffekten baseras
på den empiriska studien som genomfördes och jämfördes med tidigare insamlad teori.
Upplevda effekter
Underlättande support
Motivering
Den nya upplevda effekten är underlättande support, och hänvisas till att
affärssystemet är totalintegrerat och verksamhetsövergripande (Magnusson
& Olsson 2008). Systemutvecklaren på InPort menar att andra system för
hamnar är uppdelade och det krävs fyra olika system för att täcka en hamns
verksamhet. Det leder till problem när ett fel uppstår, i värsta scenario
behöver alla fyra leverantörerna till systemen kontaktas för att identifiera
felet. Arbetsledaren på NHS beskriver istället att när ett problem uppstår
behöver de bara kontakta InPort och det kan enkelt lösa problemet
eftersom de tillhandahåller hela affärssystemet. Det skapar en trygghet för
kunden eftersom de kan räkna med lite tid som systemet ligger nere, det
bekräftas av ekonomichefen på NHS.
Tabell 4. Nya upplevda kundeffekter som identifierades under den empiriska studien
35
Figur 2.
Källa:
Förslag på modifiering av analysmodell över kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid
affärssystem-baserad verksamhetsutveckling
Författaren
Efter den utförda emiriska studien föreslås en modifiering av den tidigare föreslagna analysmodellen
(se Figur 1). Den nya, modifierade analysmodellen (se Figur 2) innehåller fem nya kritiska
framgångsfaktorer för ett lyckat projekt samt en ny upplevd kundeffekt. Kostnadseffektivitet som
tidigare var en systemmässig kundeffekt är däremot borttagen ur analysmodellen eftersom det inte
blev bekräftad under den empiriska studien. För att underlätta läsandet har de nya kritiska
framgångsfaktorerna och upplevda effekterna markerats som kursiverade.
Den modifierade analysmodellens syfte är att presentera och beskriva vilka kritiska framgångsfaktorer
som är viktiga att arbeta efter under affärssystem-baserad verksamhetsutveckling. Analysmodellen
presenterar även de kundeffekter som uppstår efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling. Den
modifierade analysmodellen har en förankring i relationen mellan InPort och NHS.
36
4. Slutdiskussion
I kapitlet slutdiskussion kommer slutsatserna från analysen presenteras baserat på uppsatsens syfte
och förslag på fortsatta studier.
4.1 Slutsatser
Syftet med uppsatsen är att identifiera uppfattade kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter
vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur
ett relationsperspektiv.
Under uppsatsens teoretiska bakgrund fastställdes att kritiska framgångsfaktorer är viktiga att beakta
för ett lyckat förändringsprojekt. Genom användning av kritiska framgångsfaktorer ökar chansen att nå
ett framgångsrikt affärssystemprojekt. Vid ett lyckat utförande av verksamhetsprojekt förväntas
effekter uppstå för anskaffande kund för att stärka dess organisation. Efter den teoretiska
litteraturstudien genomfördes en empirisk undersökning för att samla in primärdata, med hjälp av den
upprättade analysmodellen.
4.1.1 Kritiska framgångsfaktorer vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling
De kritiska framgångsfaktorerna är uppdelade enligt dimensionerna: förändringsprojektfaktorer,
projektgruppsfaktorer och verksamhetsfaktorer. Dimensionerna är sedermera indikerade med kritiska
framgångsfaktorer som granskats under den empiriska studien. De kritiska framgångsfaktorerna
identifierades under litteraturstudien och användes för att skapa analysmodellen. Utöver indikatorerna
undersöktes även relation parterna emellan.
Kritiska framgångsfaktorer som identifierades under den teoretiska litteraturstudien och bekräftades
under den empiriska undersökningen, samt nya faktorer som identifierades under empiriska studien
presenteras nedan.
Analysmodellen hade även med involvering av användare och ledningen, den är däremot uppdelad till
att sätta upp riktlinjer och detaljera processer. Det står för de olika ansvarsområdena rollinnehavarna
fokuserar på och ansågs mycket viktigt baserat på den empiriska undersökningen. Även samsyn har
uppfattats som en kritisk framgångsfaktor. Vid kartläggning av affärsprocesser och förändringsarbete
är det viktigt att alla medarbetare har gemensamma mål. Först när alla har en samsyn blir det också
möjligt att hitta förbättringsmöjligheter i form av ett bättre flöde och effektivare processer för
medarbetarna. Under den empiriska studien uppfattades även leveransvariablerna som en kritisk
framgångsfaktor. För en systemleverantör handlar det om att leverera en modul, men det är inte vad
förändringsarbetet går ut på. Det handlar om att sätta sig in i kundens situation och förstå att det är
funktioner eller tjänster som efterfrågas och det som ska levereras vid ett förändringsarbete. Slutligen
uppfattades en till kritisk framgångsfaktor, avtalets betydelse. Från leverantörens sida är det mycket
viktigt att avtalet blir klart i tid för att påbörja realisering av systemlösning. En av orsakerna till ett
försenat projekt kan bero på att parterna inte kommit överens och skrivit på avtalet för projektet.
Nedan presenteras de kritiska framgångsfaktorerna, de kursiva identifierades utifrån empiriska studien.



















Sätta upp riktlinjer
Förändringsarbete
Detaljera processer
Stöd från ledningen
Projektledning
Avtal
Kommunikation
Samarbete
Kundnära
Flexibel
37
Iterativ
Helhetsbild
Smartare flöde
Samsyn
Systemintegration
EDI-kapacitet
Leveransvariabler
Passform
Utbildning
4.1.2 Upplevda kundeffekter efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling
De upplevda kundeffekterna är uppdelade enligt tre dimensioner, affärsmässiga, processmässiga samt
systemmässiga. Dimensionerna baseras på en organisations tre delar för att påvisa att en ny
systemlösning i samband med processförbättringar ger effekter över hela verksamheten.
Inom den affärsmässiga dimensionen innefattades effekterna: kostnadseffektivitet, beslutsunderlag och
relationer. En effekt utgår eftersom ingen av respondenterna kan besvara om kunden nått en ökad
kostnadseffektivitet. Det beror på verksamhetens utformning med dyra resurser som ett krav för att
utföra arbetet, trots att det egentligen inte är någon vinst affär. Den teoretiska litteraturstudien påvisar
att det bör vara en effekt som uppstår men på grund av uteblivet empiriskt svar går det inte bedöma
kostnadseffektiviteten för det utförda projektet. De två andra effekterna, beslutsunderlag och relationer
bekräftades under den empiriska studien.
Processmässiga dimensionen består av tre effekter: gränsöverskridande, automatisering och
produktivitet. Alla blev identifierade under den teoretiska litteraturstudien och därefter bekräftade som
upplevda kundeffekter av respondenterna.
Den systemmässiga dimensionen bestod av indikatorerna: kostnadsreduceringar, användbarhet och
pålitlighet. De utvalda indikatorerna från den teoretiska litteraturstudien bekräftades under den
empiriska undersökningen. Därefter identifierades även en ny upplevd kundeffekt som NHS bekräftar
uppstått. Det är en underlättande support eftersom InPort levererar ett verksamhetsövergripande som
täcker hela NHS verksamhet. Allt fler affärssystem täcker hela verksamheterna och det leder till endast
en leverantör. Annars använder verksamheter ofta flera system med olika systemleverantörer. Vid ett
fel i något av systemen som är integrerade med varandra måste alla leverantörer kontaktas för att hitta
det uppstådda felet. Med endast en leverantör krävs en kontakt och felet blir betydligt enklare att
identifiera.
Nedan presenteras de nio upplevda kundeffekterna som baseras på den empiriska undersökningen.
Den effekt som identifierades under den empiriska undersökningen är markerad som kursiv.
Affärsmässiga kundeffekter


Systemmässiga kundeffekter




Beslutsunderlag
Relationer
Processmässiga kundeffekter



Gränsöverskridande
Automatisering
Produktivitet
Underlättande support
Kostnadsreduceringar
Användbarhet
Pålitlighet
4.2 Fortsatta studier
Det går alltid att göra en bättre studie genom att intervjua fler respondenter. Under studier vid
undersökning av effekter är det också svårt att förhålla sig enbart till det aktuella fallet. För
respondenter är det lätt att även nämna andra fall. I samband med det studerade fallet skedde ett annat
liknande förändringsprojekt som också ledde till effektivare processer via EDI-meddelanden. Många
svar från respondenterna gällde även angående det fallet eftersom de skedde vid ungefär samma
tidpunkt och gav liknande effekter.
Det hade även varit intressant att granska ytterligare en hamn för att identifiera likheter/olikheter,
framförallt inom upplevda kundeffekter. Både InPort och NHS menar också att det finns mer att arbeta
på med processerna. Det skulle kunna leda till minst lika stora kundeffekter som projekt baserat på
verksamhetsutveckling inom både det systematiska och processmässiga. Att båda parterna är
medvetna om bristerna innebär stora förutsättningar för att göra något bra ihop. Både användare från
det strategiska och operativa perspektivet på NHS har identifierat brister i deras arbetssätt. Båda
nämner också att InPort är mycket duktiga på det processmässiga och önskar förbättringsförslag. Det
skulle kunna ge NHS stora effekter, likväl som InPort kan stärka sin kunskap inom branschen. Även
en sådan studie hade varit mycket intressant.
38
Källförteckning
Skriftliga källor
Akkermans, H & Van Helden, K (2002). Vicious and Virtuous Cycles in ERP Implementation: a Case
Study of Interrelations between Critical Success Factors, European Journal of Information
Systems, 5 (1), 24-33.
Al-Nafjan, AN & Al-Mudimigh, AS (2011). The Impact of Change Management in ERP System: a
Case Study of Madar, Journal of Theoretical and Applied Information Technology, 23 (2), 9197.
Chaffey, D (2015). Digital Business and E-Commerce Management: Strategy, Implementation and
Practice. Harlow: Pearson Education Limited.
Christiansson, M-T (2000). Processorientering i en inter-organisatorisk samverkan – med vilken
strategi?. I Nilsson, AG & Petterson, JS. (red.) Om metoder för systemutveckling i
professionella organisationer – Karlstadsskolans syn på informatikens roll i samhället, Lund:
Studentlitteratur AB, 66-85.
Denscombe, M (2009). Forskningshandboken: för småsakliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna. Studentlitteratur AB, Lund.
Dingsøyr, T, Nerur, S, Balijepally, VG & Moe, NB (2012). A Decade of Agile Methodologies:
Towards Explaining Agile Software Development, The Journal of Systems and Software, 85 (6),
1213-1221.
EDI basics (2015). What is EDI? Tillgänglig: http://www.edibasics.com/what-is-edi/ [2015-03-09].
Fredriksson, O & Larsson-Steen, T (2013). Building Customer Satisfaction Among the Customers of
ES Vendors, Nationell forskarworkshop: Akademin för Svensk Affärssystemsforskning (ASAF5),
Handelshögskolan Göteborg, Göteborg, 12 september.
Goldkuhl, G (2000). Från process till praktik. Linköping: Institutionen för datavetenskap och Centrum
för studier av Människa, Teknik och Organisation, Linköpings universitet.
Görling, S (2009). Att arbeta med IT-projekt. Lund: Studentlitteratur AB.
Hedesand Stålhult, A, Malmstedt, M, Nordh, J & Söderström, J (2014). Affärssystem II: CM Kök AB.
Examinationsrapport i kursen Affärssystem II: Utvecklingsmodeller. Informatik, Karlstads
universitet.
Hedman, J (2009). Affärsnytta och spridning av affärssystem. I Hedman, J & Nilsson, J & Westelius,
A. (red.). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund: Studentlitteratur AB, 29-46.
Helsingborgs hamn (2015). Hamnen i din vardag [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://port.helsingborg.se/allmanhet/om-oss/hamnen-i-din-vardag/ [2015-05-02].
InPort (2015). Om InPort Intelligent Port Systems [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.inport.com/
[2015-05-03].
Jansson, T (2015). Agila projektledningsmetoder och motivation: Varför man blir produktiv av att
flytta lappar på en whiteboard. Doktorsavhandling, Karlstad University Studies 2015:9,
Karlstad University, Karlstad.
Jansson, T & Ljung, L (2004). Projektledningsmetodik. Lund: Studentlitteratur AB.
Kohlbacher, M (2010). The Effects of Process Orientation: A Literature Review. Business Process
Management Journal, 16 (1), 135-152.
39
Liu, JYC, Chiang, JC, Yang, M-H & Klein, G (2011). Partnering Effects on User-Developer Conflict
and Role Ambiguity in Information System Projects, Information and Software Technology, 53
(7), 722-729.
Ljungberg, A & Larsson, E (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling: varför, vad, hur?. Lund:
Studentlitteratur.
Magnusson, J & Olsson, B. (2008). Affärssystem. Lund: Studentlitteratur AB.
Mahmood, MA, Burn, JM, Gemoets, LA & Jacquez, C (2000). Variables Affecting Information
Technology End-user Satisfaction: a Meta-Analysis of the Empirical Literature, International
Journal of Human-Computer Studies, 52 (4), 751-771.
Markus, ML (2004). Technochange Management: Using IT to Drive Organizational Change, Journal
of Information Technology, 19 (1), 3-19.
Melin, U (2009). Affärssystem – en organisatorisk och teknisk paradox?. I Hedman, J & Nilsson, J &
Westelius, A. (red.). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund: Studentlitteratur AB, 4772.
Merriam, SB (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.
Motiwalla, L & Thompson, J (2012). Enterprise Systems for Management. Harlow: Pearson Education
Limited.
Nandhakumar, J & Jones, M (1997). Designing in the Dark: the Changing User-Developer
Relationship in Information Systems Development, In Proceedings of the Eighteenth
International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, 75-88.
NHS (2015a). Om Norrköpings Hamn och Stuveri AB [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.nhs.se/om_oss/verksamhetside [2015-05-02].
NHS (2015b). Om Norrköpings hamn [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.nhs.se/hamnfakta/tillgaenglighet [2015-05-02].
Nilsson, AG (2000). Användning av standardsystem i organisationer: kritiska framgångsfaktorer. I
Nilsson, AG & Pettersson, JS. (red.). Om metoder för systemutveckling i professionella
organisationer: Karlstadskolans syn på informatikens roll i samhället. Lund: Studentlitteratur
AB, 204-225.
Patel, B & Davidsson, B (2011). Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur AB.
Ram, J, Corkindale, D & Wu, M-L (2013). Implementation Critical Success Factors (CSFs) for ERP:
Do they Contribute to Implementation Success and Post-Implementation Performance,
International Journal Production Economics, 144 (1), 157-174.
Schubert, P & Williams, SP (2011). A Framework for Identifying and Understanding Enterprise
Systems Benefits, Business Process Management Journal, 17 (5), 808-828.
Shang, S & Seddon, P B (2000). A Comprehensive Framework for Classifying the Benefits of ERP
Systems. In Proceedings of the Sixth Americas Conference on Information Systems. Association
for Information Systems, 1005-1014.
Somers, TM & Nelson, K (2001). The Impact of Critical Success Factors Across the Stage of
Enterprise Resource Planning Implementations, In Proceedings of the 34th Hawaii
International Conference on System science (HICSS-3), January 3-6 Maui, Hawaii (CD-ROM).
40
Staehr, L, Shanks, G & Seddon, PB (2012). An Explanatory Framework for Achieving Business Benefits
from ERP Systems, Journal of the Association for Information Systems, 13 (6), 424-465.
Umble, EJ, Haft, RR & Umble, MM (2003). Enterprise Resource Planning: Implementation
Procedures and Critical Success Factors, European Journal of Operational Research, 146 (2),
241-257.
Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer – inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf [2015-05-14].
Whitney, KM, & Daniels, CB (2013). The Root Cause of Failure in Complex IT Projects: Complexity
Itself, Procedia Computer Science, 20, 325-330.
Yin, R (2014). Case Study Research: Design and Method. SAGE Publication, Inc. USA.
Yusuf, Y, Gunasekaran, A & Abthorpe, MS (2004). Enterprise Information Systems Project
Implementation: A Case Study of ERP in Rolls-Royce, International Journal of Production
Economics, 87 (3), 251-266.
Österle, H (1995). Business in the Information Age: Heading for New Processes. Berlin: Springer.
Muntliga källor (intervjuer)
Fredriksson Peter, Systemutvecklare och projektledare, InPort Intelligent Port Systems, personlig
intervju, 2015-05-08
Larsson-Steen Tord, VD och marknadschef, InPort Intelligent Port Systems, personlig intervju, 201505-07
Pettersson Roger, Arbetsledare, Norrköpings hamn och stuveri, personlig intervju, 2015-04-21
Ringborg Karl-Johan, Ekonomichef och vice VD, Norrköpings hamn och stuveri, personlig intervju,
2015-04-21
41
Bilagor
Nedan presenteras de använda intervjuguiderna tillhörande fallstudien. Intervjuguide A användes för
att intervjua systemleverantörerna, medan intervjuguide B användes för att intervjua respondenterna
från anskaffande kund.
Bilaga 1: Intervjuguide A
systemleverantör
1. Vad heter du?
2. Vad har du för roll?
3. Vilka roller anser du ska vara delaktiga under införandet av affärssystemet?
 Hur var rollerna delaktiga?
2. Hur bedriver ni era verksamhetsprojekt?
 Arbetar ni iterativt?
 Arbetar ni flexibelt?
 Arbetar ni kundnära?
4. Vad arbetar ni med under ett verksamhetsprojekt?
 Hur arbetar ni med att få en helhetsbild av kundens verksamhet?
 Hur arbetar ni med att förbättra kundens affärsprocesser?
 Vilka egenskaper har ert affärssystem?
 Hur säkerställer ni passformen mellan affärsprocesser och affärssystem?
5. Vilka kritiska framgångsfaktorer anser du vara viktiga för ett projekt?
 Anser du kommunikationen vara viktigt?
 Anser du att samarbetet är viktigt?
 Är ledningens stöd viktigt?
 Erbjuder ni utbildning till era kunder?
 Hur viktigt anser du användarinvolvering vara?
6. Hur arbetar ni för att ha goda relationer med era kunder?
 Hur arbetar ni för att ha goda relationer med ledningen hos era kunder?
 Hur arbetar ni för att ha goda relationer med användarna hos era kunder?
7. Vilka affärsmässiga effekter vill ni att era kunder uppnår?
 Förväntas kunderna nå ökad kostnadseffektivitet?
 Förväntas kunderna nå bättre beslutsunderlag?
 Förväntas kunderna få bättre affärsrelationer?
8. Vilka processmässiga effekter vill ni att era kunder uppnår?
 Förväntas kunderna få gränsöverskridande affärsprocesser?
 Fröväntas kunderna få automatiserade affärsprocesser?
 Förväntas kundernas produktivitet öka?
9. Vilka systemmässiga effekter vill ni att era kunder uppnår?
 Förväntas kunderna nå kostnadsreduceringar?
 Förväntas affärssystemet nå bättre användbarhet?
 Förväntas affärssystemet ha högre pålitlighet?
42
Bilaga 2: Intervjuguide B
Anskaffande affärssystemkund
1. Vad har du för roll?
2. När anskaffades affärssystemet?
3. Vilka styrkor/svagheter ser du med affärssystemet?
4. Var du delaktig när affärssystemet infördes/när ni gjorde de senaste uppdateringarna?
 Varför valde ni just det här affärssystemet?
(Strategisk)
 Vad var behovet från ledningen vid införandet av affärssystemet?
 Vilken viktig kompetens innehar ledningen?
 Hur arbetade ni med förändringsarbetet?
(Strategisk)
 Var några användare delaktiga under införandet av affärssystemet?
 Vilken kompetens är viktig från användarna?
 Var användarna i behov av nytt affärssystem?
5. Vilka kritiska framgångsfaktorer anser du vara viktiga för ett projekt?
 Anser du kommunikationen vara viktigt?
 Anser du att samarbetet är viktigt?
 Hur är stödet från ledningen viktigt?
(Operativ)
 Hur viktigt är det att ni får utbildning?
 Anser du användarinvolvering vara viktigt?
6. Möjliggjorde systeminförandet att förbättra era affärsprocesser?
 Hur ändrade ni affärsprocesserna?
 Vilka nya möjligheter gav affärssystemet?
 Är passformen mellan affärssystemet och affärsprocesserna bra?
7. Har ni fått några affärsmässiga effekter från användningen av affärssystemet?
(Fråga till det strategiska inom hamnverksamheten)
 Vilka affärsmässiga effekter fick ni?



Har er kostnadseffektivitet ökat?
Har era beslutsunderlag förbättrats?
Har era affärsrelationer förbättrats?
8. Har ni fått några processmässiga effekter från användningen av affärssystemet?
 Vilka processmässiga effekter fick ni?



Har era affärsprocesser blivit gränsöverskridande?
Kunde ni automatisera några affärsprocesser?
Har er produktivitet ökat?
9. Har ni fått några systemmässiga effekter från användningen av affärssystemet?
 Vilka systemmässiga effekter fick ni?



Har ni nått kostnadsreduceringar?
Har användbarheten ökat?
Har pålitligheten ökat?
43