1. No category

Vi fikk det til
Evalueringer av St. Olav-prosjektet, med særlig vekt på Kunnskapssenteret
2003: Byggefase 1
under arbeid.
2006: Byggefase 1 er fullført. Fase 2 under arbeid.
Forord
Innhold
Fra mange hold blir det etterlyst bedre erfaringsoverføring mellom byggeprosjektene i
helsesektoren. I altfor stor grad innledes sykehusutbygging med «blanke ark» selv om
det finnes mengder av lærdom å dra nytte av ved tilsvarende plan- og byggeprosesser.
Side 10
Som rutinert sykehusbyggherre er Helsebygg Midt-Norge opptatt av å la andre ta del i
det omfattende erfaringsmaterialet fra St. Olav-prosjektet. Det finnes da også et vell av
dokumentasjon, både før og etter byggestart i 2002.
Side 22
Med denne rapporten går imidlertid Helsebygg et skritt videre. Ved byggeslutt høsten
2013 tok direktør Bjørn Remen initiativ til et felles evalueringsarbeid, der alle samarbeidende aktører skulle vurdere prosess og resultat på Øya, med særlig vekt på siste del av
utbyggingen: Kunnskapssenteret.
Aktørene i denne sammenheng omfatter Helsebyggs organisasjon i byggefase 2,2, og de
øvrige partene som har bidratt i den avsluttende utbyggingsfasen: Prosjektstyret, oppdragsgivere/bestillere fra sykehus og universitet, brukerrepresentanter, entreprenører og
rådgivere. Et stort antall personer som i tidligere faser bidro til det nye universitetssykehuset, er altså ikke representert i foreliggende rapport.
2010: Byggefase 2,
2013: Byggefase 2,
del 1 er fullført.
del 2 er fullført.
Rapporten består av i alt sju kapitler med evalueringer fra ulike ståsted, men fra den ene
aktøren til den andre vil det naturligvis forekomme en viss temamessig overlapping.
Enkelte personer går også igjen i flere evalueringer fordi de har hatt roller «på tvers» av
aktørinndelingen. Dette gjelder særlig ledere i Helsebygg.
Det er grunn til presisere at evalueringsrapporten ikke tilfredsstiller forskningskrav, og
den er heller ikke utført av en nøytral tredjepart. Slike evalueringer kan bli aktuelle senere
på utvalgte funksjonsområder i det nye universitetssykehuset.
1
Oppdragsgivere, eier og styre
Regionforetak, sykehusdirektør, dekanus
og prosjektstyre
2
Byggherreorganisasjonen
Helsebyggs ansatte
Side 34
3
Koordinatorer og bestillere
Sykehus og universitet i Felles utviklingsenhet, FUE
Side 48
4
Brukere
Pasientorganisasjonenes fellesforum,
POFF
5
Rådgivere
Rådgivende ingeniører
og arkitekter i Team St. Olav + Asplan Viak
Side 60
KUNNSKAPSSENTERET
Side 80
Side 88
Prosessleder for evalueringsmøtene har vært Ole Jonny Klakegg, Faveo.
Knut Hellerud og Eva Setsaas fra Røe Kommunikasjon er ansvarlig for referater, rapportskriving, redigering og utforming. Foto: Helsebygg, Synlig.no, Røe Kommunikasjon,
Jiri Havran, NTNU og St. Olavs Hospital.
Helsebygg Midt-Norge takker alle som har bidratt under evalueringsrunden.
Trondheim, mars 2014
Side 98
6
Administrative ledere og gruppeledere
Veidekke, Caverion,
Team St. Olav
7
Ledende planleggere
Veidekke og Caverion med
rådgivere og arkitekt
8
Prosjektøkonomi
Helsebygg Midt-Norge
Oppdragsgivere, eier og styre
Sammendrag
Alle som har deltatt i denne evalueringen av St.
Olav-prosjektet, framhever at det nye universitetssykehuset er oppført med svært høy kvalitet.
Dette gjelder bygningene generelt og Kunnskapssenteret spesielt. De fleste evaluerere bruker ord
som «unikt», «flott», «enestående» og «state of
the art» når de beskriver resultatet av sykehusutbyggingen.
Anerkjennelse
Sykehusutbyggingen i Trondheim får også betydelig anerkjennelse for prosjektstyring, kostnads- og
framdriftskontroll, samt stadig bedre HMS. Det
blir dessuten trukket fram at prosjektet har holdt
fast ved grunnleggende idéer og ambisjoner på
alle vesentlige områder og lagt stor vekt på det
overordnede pasientperspektivet.
Ansattemedvirkningen er også tatt på stort alvor, og ingen andre sykehusprosjekt har i samme
grad involvert sykehusets brukere via pasientorganisasjonene. Dette har blant mye annet resultert i en sjeldent god universell utforming i siste
senter. Sykehuset er i tillegg bygd – og revet – på
en usedvanlig skånsom og miljøvennlig måte. For
første gang i Nord-Europa er også et sykehusbygg
(Kunnskapssenteret) oppført etter standarden for
passivhus.
Organisering
Når det gjelder prosjektorganisering og styringslinjer, er meningene mer delte. Oppdragsgiverne
fra sykehus og universitet uttrykker skepsis til at
4
Evalueringsrapport
utbygger med sitt profesjonelle prosjektstyre, har
befunnet seg utenfor etablerte beslutningslinjer.
Andre ser denne ordningen som en forutsetning
for at Øya-utbyggingen kunne lykkes. I tilsvarende
prosjekter er det uansett viktig å avklare tydelig
og tidlig hvem som «eier» utbyggingen.
Alle er enige om at etableringen av Felles utviklingsenhet i 2001 var et svært vellykket grep for
å styrke samarbeidet mellom bestillende organisasjoner og utbygger.
Det er også enighet om at den overordnede kontakten har fungert bra mellom St. Olav-prosjektet
og de to departementene: Helse- og omsorgsdepartementet og Kunnskapsdepartementet.
Innovasjon
Innovasjon på mange plan har preget sykehusprosjektet. Før byggestart i 2002 lå hovedvekten
på nyskapende sykehusløsninger. Deretter ble
oppmerksomheten rettet mer mot innovative
gjennomføringsmodeller for utbyggingen.
Som en av Norges største byggherrer ville
Helsebygg i byggefase 2 være pådriver for
fornyelse i byggebransjen. På vesentlige områder
var dette vellykket, blant annet med nye kontraktsog samhandlingsformer gjennom hele prosjektperioden. Dette styrket produktivitet, miljø og
sikkerhet – og dempet det høye konfliktnivået
som ofte preger byggebransjen.
Trimmet bygging ble utviklet i byggefase 2,1
som produksjonsform på byggeplass. Denne ble
videreutviklet i fase 2,2 ved hjelp av systemene
Porsche Takt og Involverende planlegging. Entreprenørene påpeker imidlertid at de ikke klarte å
sørge for at forutsetningene var til stede for å lykkes med dette i et så komplekst bygg.
Ambisjoner
Blant entreprenørene, og til dels i Helsebygg, er
det en utbredt mening at Kunnskapssenteret ble
oppført med så mange og høye ambisjoner at det
var vanskelig å lykkes fullt ut med alle. For eksempel ble ikke erfaringene med BIM (bygningsinformasjonsmodellering i 3D) så gode som de
prosjekterende så for seg da de innledet planarbeidet. Men: Prosjektet som sådan, og byggherreorganisasjonen spesielt, har vært en sterk bidragsyter til utviklingen av BIM som verktøy.
Tiltransport
I hele byggefase 2 har rådgivergruppa Team
St. Olav (TSO) blitt kontrahert av Helsebygg,
og siden fungert som byggherrens representant
fram til utarbeidelse av detaljtegninger. Deretter
er TSO tiltransportert (overført) totalentreprenørene. Denne ordningen har vært kontroversiell,
og i Kunnskapssenteret oppsto det uenighet om
framdrift, produksjonsgrunnlag og ansvar mellom den tiltransporterte rådgiveren og en av entreprenørene.
Ved Kunnskapssenteret ble det for øvrig inngått
fastpris for både entreprenør- og rådgivertjenester. Avvik fra dette ble håndtert via endringsbehandling.
KOMPLEKST: Det komplekse
Kunnskapssenteret var krevende å
planlegge og bygge - ikke minst det
store auditoriet.
Oppsummering
fra Helsebygg Midt-Norge
Kontraktstruktur
Kontraktstrukturen speiler oppgjørsform mellom utbygger og entreprenører. Men etter
Helsebyggs vurdering kan ikke altfor mange valg overlates til entreprenørene i et komplekst sykehusprosjekt. Årsaken til dette er at kravspesifikasjonene aldri blir gode nok
når krevende areal skal innredes, for eksempel operasjonsstuer. En ren totalentreprise
har derfor vært uaktuell fordi den ville medført mange og vanskelige diskusjoner om
funksjonsdetaljer.
Viktigste positive erfaringer:
• En unik og helhetlig sykehusbydel er skapt – med sentral
og bærekraftig lokalisering.
• Arkitektur, landskap og kunst er integrert i bydelen
•
•
•
•
•
Entreprenørøkonomi
For entreprenørene i St. Olav-prosjektet har de økonomiske resultatene vært variable.
Noen har hatt tilfredsstillende marginer, mens andre har slitt med å tjene penger – det
gjelder både Veidekke og Caverion* i Kunnskapssenteret. Meningene er delte om årsakene til dette, men Veidekke har konkludert med at de for første og siste gang har gått inn
i et prosjekt med sidestilte totalentrepriser. Dette forklares blant annet med uforutsigbarhet og manglende styringskraft. Sidestilt teknisk totalentreprenør, Caverion, deler
ikke dette synet, og ser denne kontraktsformen som et demokratisk framskritt.
•
•
Prosjekteringsledelse
Helsebygg erkjenner at det skulle ha vært satset tyngre på prosjekteringsledelse i byggherreorganisasjonens regi. Med sterkere kompetanse på dette ofte forsømte området er
det rimelig å tro at særlig krevende laboratorier og andre spesialrom ville blitt prosjektert og gjennomført bedre.
•
•
•
Prosjektøkonomi
Brutto kostnad per byggefase, inkl. mva
Budsjett Prognose P50
Byggetrinn 0 (Før 2002)
HMS-resultat
291
291
1* (2002–2006)
4 990 5. Ved
4 990
IByggefase
byggefase
2,2 var målet en H-verdi** på under
Byggefase 2**
(2006–2014)
7 591
7 323
årsskiftet
2013–2014
ble H-verdien målt til 3,8
etter 786
Tilleggsoppdrag
i byggefase
2,2***
(2013–2014)
680
utførte timer
fra 1. juli
2010.
Denne aktiviteten om-120
Sum (indeks
des. 2012)
872 12 724
fatter
både høyblokkriving
og oppføring av12Kunnskaps-
Kvm BTA
Kr per kvm BTA
Gravearbeid, ombygging m.m.
100 155
125 374
49 818
58 409
Utenfor utbyggingsavtalen
225 529
senteret.
H-verdien for
Kunnskapssenteret
alene endte
* Inkl. Forsyningssenterets
tekniske
del, byggefase 1
** Ekskl.
prognose
1930-bygget, Postkjøkken)
på
2,1, det
vil sitilleggsoppdrag
langt under(PET-senter,
bransjegjennomsnittet.
55 884
ekskl. tilleggsoppdrag
HMS-resultat
Viktigste negative erfaringer:
• Utilstrekkelig satsing på prosjekteringsledelse hos byggherren.
• For mange ambisjoner i Kunnskapssenteret.
• Produksjonsformen Porsche Takt ikke gjennomført som planlagt.
• BIM-nytten var svakere enn ventet, særlig for arkitekt/byggfag.
• Tiltransport av rådgivere til entreprenører har vært krevende.
• Laboratorier og andre spesialrom ikke godt nok organisert,
I byggefase 2,2 var målet en H-verdi* på under 5. Ved årsskiftet
2013–2014 ble H-verdien målt til 3,8 etter 786 680 utførte timer fra
1. juli 2010. Denne aktiviteten omfatter både høyblokkriving og oppføring av Kunnskapssenteret. H-verdien for Kunnskapssenteret alene
endte på 2,1, det vil si langt under bransjegjennomsnittet.
*Indeks for skader med fravær per 1 mill. arbeidstimer.
prosjektert og gjennomført.
*** Prognose tilleggsoppdrag for St. Olavs Hospital (PET-senter, 1930-bygget, Postkjøkken)
• Manglende forventningsavklaringer ved bestillinger.
• Manglende sykehuskompetanse hos entreprenørene
MERK: Tabellen viser brutto kostnader knyttet til hver byggefase.
Kostnader til byggherre, kunst, infrastruktur og utstyr er inkludert (ekskl. utstyr til NTNU).
P50 = kostnadsanslag som med 50 % sannsynlighet er høyt nok for gjennomføring av prosjektet.
*YIT endret navn til Caverion sommeren 2013. I denne rapporten omtales teknisk
entreprenør konsekvent som Caverion.
på forbilledlig vis.
Har nådd målene for kvalitet, framdrift, kostnader og HMS.
Har holdt fast ved konsept og pasientperspektiv.
Har utviklet nyskapende sykehusløsninger.
Skånsom utbygging og miljøvennlig riving.
Kunnskapssenteret som passivhus og forbildebygg
for universell utforming.
Innovative kontrakts- og samhandlingsformer,
basert på Trimmet bygging.
Formalisert medvirkning for pasienter og pårørende,
på lik linje med ansatte.
Har styrket HMS-arbeidet på alle nivåer.
«Gjenbruk» av folk – den viktigste erfaringsoverføringen
til nye prosjekt.
Sterk byggherreorganisasjon og sterkt system for
endringsledelse.
(lite gjenbruk fra andre prosjekt).
NEVROHAGE:
Gårdshagen mellom fløyene i Nevrosenteret.
Innledning
I BYGGEFASE 2, DEL 2 (2010–2013) var selve byggeoppdraget langt mer
LANDETS STØRSTE
Helsebygg Midt-Norge har ledet landets største sykehusutbygging på Øya i
Trondheim. Her er det oppført et universitetssykehus i internasjonal toppklasse, og pasientens behov er inkludert i all planlegging.
Utbyggingen omfatter 226 000 kvadratmeter brutto – Inkludert kulverter,
broer og tekniske mellometasjer – i en senterbasert og kvartalsvis bydel. Alle
bygg er oppført med høy kvalitet, etter fastsatt tidsplan, uten fatale arbeidsulykker og rundt én milliard kroner under Stortingets øvre budsjettramme.
Det siste innebærer at budsjettet er holdt og at mesteparten av reserven kan
tilbakeføres eier.
St. Olav-prosjektet er utført i tre hovedfaser med varierende plan-, prosjekterings- og byggeprosesser. En innledende rive- og byggefase fra 1997 til 2002
la til rette for videre utbygging med infrastrukturtiltak, p-kjeller, riving og annet
forberedende arbeid.
BYGGEFASE 1 (2002–2006) omfattet Nevrosenteret, Laboratoriesenteret, Kvinne-barn-senteret, samt pasienthotell, «teknisk del» av Forsyningssenteret, infrastruktur og flere riveoppdrag. I denne fasen var kontraktsmodellen tradisjonell med mange og oppsplittede utførelsesentrepriser med
stort koordineringsbehov.
Økonomisk, kvalitets- og framdriftsmessig ble resultatet bra i byggefase 1,
men svakhetene med de gamle prosessene var såpass åpenbare at Helsebygg
ville tenke nytt for å redusere plunder og heft, ombygginger, tvister, og skader
på byggeplassen.
Under planleggingen av byggefase 1 var medvirkningen fra ansatte omfattende, men med unntak for Laboratoriesenteret manglet den struktur. De
sykehusansattes eierskap til prosjektet var også mangelfullt forankret.
Etter sykehusreformen i 2002 ble imidlertid ansattemedvirkningen betydelig omorganisert. Nå samlet oppdragsgiverne (sykehus og universitet) seg i
Felles utviklingsenhet (FUE) sammen med Helsebygg – og St. Olavs Hospital
og NTNUs medisinske fakultet opprettet henholdsvis Enhet for nytt sykehus
og Prosjektsekretariatet.
Alt fra 1997 ble pasient- og pårørenderepresentanter trukket inn i prosjektet
via byggherreorganisasjonen, og i 2002 ble brukermedvirkningen formalisert
i en egen sammenslutning: Pasientorganisasjonenes fellesforum.
Disse reformene ga en langt bedre beslutningsstruktur i ansatte- og brukermedvirkningen i byggefase 2 enn i første fase av sykehusprosjektet.
BYGGEFASE 2, DEL 1 (2006–2010) besto av tre sykehussentra:
Gastrosenteret, Bevegelsessenteret, Akutten og Hjerte-lunge-senteret. I tillegg
kom følgende rehabiliteringsoppdrag (og delvis nybygg): Forsyningssenteret,
1902-bygget og Gastro midt, samt omfattende riving og utomhus-, logistikkog infrastrukturarbeid. Stilt overfor disse formidable oppgavene anla Helsebygg et helhetlig perspektiv og etablerte et særegent partnerskap mellom byggherre, rådgivere og entreprenører. Det ble engasjert få og sidestilte totalentreprenører, der de tekniske entreprenørene befant seg på samme nivå som
bygg, og rådgiverne ble tiltransportert til entreprenørene. Alle samarbeidende
parter skulle også inn i prosjektet så tidlig som mulig og samlokaliseres for å
oppnå best mulig eierskap til løsningene fra start til mål i byggeprosessen.
Denne forpliktende samhandlingsmodellen fikk navnet K5* og ble kombinert med produksjonsformen Trimmet bygging,** en tydelig struktur for mer
effektiv produksjon når komplekse bygg skal innredes.
For Helsebygg var det viktig å utvikle byggeprosessene på Øya, slik at landets
største sykehusutbygging kunne bidra til å endre og forbedre hele byggebransjen, både produktivt og sikkerhetsmessig.
*K5 signaliserte kompaniskap, kompetanse, kommunikasjon, koordinering og kreativitet. Hensikten med modellen var å sikre framdrift og kvalitet, kutte kostnader, redusere byggefeil, dempe
konfliktnivået og trygge sykehusdriften under utbyggingen.
**Helsebyggs fornorskning av begrepet Lean Construction.
begrenset enn i første del av fasen. Bare ett senter gjensto etter at høyblokka var
revet: Kunnskapssenteret (17 000 kvm). Men ambisjonene om samhandling ble
ytterligere forsterket, ikke minst med Porsche Takt-prinsippet som skulle gi enda
mer rasjonell prosjektering og produksjon. For første gang i St. Olav-prosjektet ble
også BIM tatt i bruk under prosjekteringen og byggingen av Kunnskapssenteret.
VDC (Virtual Design & Construction) ble også benyttet.
Kontraktsmessig ble det i fase 2,2 innført sidestilte totalentrepriser mellom bygg
(Veidekke) og teknikk (Caverion). Rør-, ventilasjon- og el-fagene ble samlet hos teknisk
entreprenør.
Da prosjektorganisasjonen tildelte kontraktene, utgjorde pris femti prosent, mens
gjennomføringsplan ble satt til 30 prosent og kompetanse til 20 prosent. En slik
fordeling skulle sikre kontraktspartnere som tenkte nytt, og hadde et virkelig ønske
om innflytelse. Samhandlingsperioden var betalt arbeid og ble delt i tre faser. Etter
første og andre samhandling ble kontraktene revidert og signert.
DENNE RAPPORTEN tar for seg hovedtrekk ved prosess, samhandling og
resultat, med særlig vekt på byggefase 2, del 2. Hvordan lyktes kontraktspartene med
det tverrfaglige fellesskapet? Og hvilke positive og negative erfaringer høstet de?
Denne tematikken er vel å merke langt mer utførlig analysert av NTNU Samfunnsforskning som i alt har publisert fire rapporter etter tre års følgeforskning.*
Begrepet samhandling er også sentralt når St. Olav-prosjektet evalueres av eier, oppdragsgivere, prosjektstyre, ansatterepresentanter, brukere og byggherreorganisasjon.
Hvordan foregikk medvirkningen denne gang? I hvilken grad har oppdragsgiverne
påvirket byggeprosessen? Hva var bra, hva fungerte ikke – og er de fornøyd med
Kunnskapssenteret, slik det er blitt?
Alt dette er vesentlig å belyse for alle som er involvert i planlegging og utbygging av
sykehus, eller andre komplekse byggverk.
Rapporten er basert på sju evalueringsmøter høsten/vinteren 2013, med Helsebygg
representert på alle møter. Inndelingen av rapporten gjenspeiler denne møteserien.
*Mer om forskningsresultatene på side 97
EKSPEDISJON: Vestibylen i Kunnskapssenteret, med ekspedisjon og den interaktive
Kunnskapsportalen. I gulvet: opphevede,
steinsatte ledelinjer.
Oppdragsgivere, eier og styre
1. Oppdragsgivere, eier og styre
St. Olav-prosjektets styringslinjer
«Går det galt, skyldes det ofte organiseringen.»
Olaf Melbø, styreleder i Helsebygg Midt-Norge
FAKTA
St. Olavs Hospital og NTNU har vært oppdragsgivere for det nye universitetssykehuset.
Eier er Helse Midt-Norge, som har utøvd sin
byggherrefunksjon gjennom Helsebygg MidtNorge. Helsebygg har hatt eget prosjektstyre.
Det gode forarbeidet
– Det store bildet viser et flott sykehus. Det er
stort nok, bygd på rett sted, arkitektonisk fint utformet, og integrert med universitetet. Dette betyr
at det er gjort et utrolig godt forarbeid, sier Nils
Kvernmo, adm. direktør ved St. Olavs Hospital.
Styring, finansiering, kontrakter, medvirkning
og resultat var hovedemner da prosjektstyret i
Helsebygg Midt-Norge – sammen med Helse
Midt-Norge, St. Olavs Hospital og NTNUs medisinske fakultet – evaluerte sykehusbyggingen
18. oktober 2013.
To finansieringsmåter
Et påfallende trekk ved St. Olav-utbyggingen har
vært at den styres av Helse Midt-Norge, som har
hatt det formelle byggherreansvaret, men finansieres i hovedsak av to departementer: Helse- og
omsorgsdepartementet (HOD) og Kunnskapsdepartementet (KD). Dette har gitt to finansieringssystemer som består av både tilskudd og lån:
1. KD finansierer undervisnings- og forskningslokalene* gjennom tilskudd.
2. For utbyggingen ellers ble finansieringsmåten
endret etter at sykehuseierskapet i 2002 ble overført fra Sør-Trøndelag fylkeskommune til den
statlige helseregionen. Med denne reformen forlot man ordningen i byggefase 1 med tilskudd fra
HOD. I stedet ble sykehusdelen av byggefase 2
delvis finansiert ved regionalt låneopptak, der St.
Olavs Hospital betjener renter og avdrag.
– Et fantastisk samarbeid
Dette todelte systemet har medført et organisasjonskart med stort «spenn». Men ifølge Helsebyggs styreleder, Olaf Melbø, har ordningen
fungert bra etter at de sentrale utbyggingsvedtakene falt på plass.
– Ut fra egen erfaring vet jeg at der flere departementer er inne i et prosjekt, oppstår det lett
handlingslammelse og forsiktighet i beslutningsgangen. Men under St. Olav-utbyggingen
har det overordnede nivået som regel vist effektivitet. En viktig grunn til dette er en samar-
beidsavtale departementene imellom, der de er
enige om organisering og fullmakter til Helse
Midt-Norge. Denne avtalen har vært god, mente
styrelederen.
Dekanus Stig Slørdahl tok enda hardere i og
kalte dette «et fantastisk samarbeid» mellom
departementene. Han minnet også om KDs
lange erfaring med bygging. Kollegene i Helsedepartementet har hatt kortere tid på å utvikle
byggkompetanse etter at staten overtok spesialisthelsetjenesten i 2002, sa Slørdahl.
– Samarbeidet med departementene har også
gått bra fordi St. Olav-prosjektet har vært vellykket. Helsebygg har levert på kvalitet, tid og pris,
påpekte representanten fra Helse Midt-Norge,
eiendomssjef Nils Arne Bjordal. Han trakk også
fram sameieavtalen mellom sykehus og universitet som vesentlig for det gode resultatet.
Bestilling fra toppen
– Men kunne det blitt et enda bedre integrert
sykehus hvis vi hadde forholdt oss til ett departement? spurte Milian Myraune, St. Olavs Hospitals styreleder.
– Det blir hypotetisk, svarte sykehusets adm.
direktør, Nils Kvernmo, og pekte på at de to departementene ikke har noen organisatorisk integrasjon.
– Dette mener jeg reflekterer en svakhet ved
prosjektet vårt, nemlig en bestilling fra toppen om å bygge et sykehus som organisasjonen ikke var forberedt på å drifte. Og uten
organisasjonsendringer på forhånd, fikk vi
en topp-bunn-utfordring, sa Kvernmo.
Nils Arne Bjordal: – For å forstå dette må
vi se på historien om det nye sykehuset.
Allerede i 1988 la fylkesadministrasjonen de
første utviklingsplanene. Og da fylkestinget
siden forankret disse, ble det lagt føringer
som sykehusmiljøet måtte forholde seg til. I
tidlig fase skapte dette spenninger og uttalte
konflikter, men slikt er det mindre av nå.
Stig Slørdahl: – Dette handler ikke om departementene, men om en byggorganisasjon
som den gang kunne oppfattes som om den
visste så mye bedre enn oss som skulle flytte
inn i byggene.
Helsebyggs direktør Bjørn Remen repliserte at medvirkningen fra sykehus- og universitetsmiljøet var betydelig i byggefase
1. Dette arbeidet var imidlertid mangelfullt
organisert, og tidlig i fasen ble ansatte sendt
til prosjektet uten forankring i egen organisasjon. Helsebyggs oppdelte senterorganisering gjorde heller ikke medvirkningen
bedre, men her ble det tatt vesentlige grep i
byggefase 2, poengterte Remen.
Helse- og omsorgsdepartementet
Kunnskapsdepartementet
Byggherre: Helse Midt-Norge
NTNU
Prosjektstyret
Helsebygg Midt-Norge
Styringsgruppe
St. Olavs Hospital
Felles utviklingsenhet
Det medisinske
fakultet
*Om lag 25 prosent av samlet areal.
10
Evalueringsrapport
| 11
Oppdragsgivere, eier og styre
Kranskogen:
På det meste var 12 byggekraner i sving samtidig på sykehusområdet.
– Spenninger kan være sunt
Olaf Melbø: – Det er ikke noe særegent med dette
prosjektet at det oppstår spenninger mellom de
som skal inn i byggene, og de som bygger. På
mange måter er dette også sunt, ikke minst i et
langvarig prosjekt som går over mange faser.
Her ligger det mye læring, og vi har jo sett at dialogen og rolleforståelsen er blitt stadig bedre.
Nils Kvernmo: – Det er jeg enig i. Vi skal også
huske at nøkkelpersoner kommer og går. Men da
jeg kom inn i prosjektet i 2006, som styreleder
for St. Olav, tilslørte organiseringen at det var
sykehuset som bygde – og at det var vi som også
skulle bære kostnadene. Ikke før 2009–10 så vi
tydelig at regninga ble vår. Det tror jeg påvirket
kostnadsbildet.
Stig Slørdahl: – Finansieringsformen var en
annen i byggefase 1, og dette hadde med premissene for utbyggingen å gjøre. Min erfaring
fra prosjektet er fra 2005, og jeg vet at de som
skulle bruke byggene, i blant har kjent at de har
hatt for liten innflytelse. Men det er blitt stadig
større gehør for fagmiljøenes behov, og de avfeies ikke ut fra økonomiske betraktninger. Det
bør også sies at vi aldri ville fått dagens universitetssykehus, om jeg hadde fått bestemme den
gang jeg var sykehuslege. Da gikk jeg og mange
kolleger imot sentrale deler av konseptet. Vi var
for sneversynte.
Lærdom for Møre og Romsdal?
Milian Myraune: – Hvilke konsekvenser har det
at Helse Midt-Norge har vært byggherre mens
sykehuset skal betale? Hvilken lærdom gir dette
for det nye sykehuset i Møre og Romsdal? Jeg har
ikke noe klart svar, men konstaterer at det har
vært et press for å legge flest mulig oppgaver inn
under St. Olav-utbyggingen.
Nils Arne Bjordal: – Det nye sykehuset i
Nordmøre og Romsdal blir et anliggende for
Helse Møre og Romsdal. Det er dette foretaket
som kommer med bestillingen, og som skal
bruke byggene til å gjennomføre et oppdrag.
Lånet gis imidlertid til Helse Midt-Norge. Det
betyr at vi gjøres ansvarlig hvis det går galt. Dette
innebærer at regionforetaket må ha nødvendig
sikkerhet for at prosjektet er organisert på en
tilfredsstillende måte.
Olaf Melbø: – St. Olav-utbyggingen er gjennomført med vide fullmakter lagt til Helsebygg
som står ansvarlig overfor Helse Midt-Norge.
Slik må det nok være i et så stort prosjekt. For
hadde prosjektet slått feil, ville det regionale
foretaket vært ødelagt. Finansieringsmodellen er
også slik at hvis vi hadde sprengt kostnadsrammen, måtte vi ha redusert kvaliteten over det
hele, også universitetslokalene. Hva med dialogen da? Hvordan ville Kunnskapsdepartementet forholdt seg?
Stig Slørdahl: – Jeg er glad for at vi ikke er der.
KD har aldri finansiert dyrere universitetsarealer.*
Nils Arne Bjordal: – Vi har ikke hatt noe system
for å håndtere konflikter av denne typen. Så la
oss være lykkelige over at vi har landet prosjektet, og at Helsebygg nyter stor respekt i KD.
Prosjektstyremedlem fra NTNU, professor i
samfunnsmedisin, Aslak Steinsbekk, ga på sin
side honnør til Kunnskapsdepartementet. Der
satt det kloke folk som så at byggfase 2 hadde
et velfungerende system for konsept, kvalitet,
pris og omfang. Da trengte vi ikke andre arenaer,
mente Steinsbekk.
«As is» er tilbakelagt
Gunnar Husby – styrerepresentant i Helsebygg
fra St. Olavs Hospital – ville tilbake til de ansattes
innflytelse på byggeprosessen. Fagforeningsveteranen fra Fagforbundet har fulgt utbyggingsprosjektet fra starten og bekreftet at ansattemedvirkningen var omfattende før og under
byggefase 1.
– Men sykehuset tilpasset seg ikke nye bygg
og systemer. Ledelsen sa tvert om at organisasjonen skulle inn i fase 1 «as is». Dette skapte
frustrasjoner. Endringene skulle vært forberedt
lenge før innflytting, framholdt Husby.
Nils Kvernmo: – Dette har med historien å
gjøre. Organisasjonsutvikling er krevende hvis
du blir presentert for en beslutning om hvordan
organisasjonen bør være. Men dagens sykehusledelse følger ikke noe «as is»-dogme. Vi vet at vi
må levere på kvalitet, og utviklingen er betydelig
på mange nivåer. I dette arbeidet oppfatter vi de
nye byggene som et stort pluss. Vi har jo Norges
fineste sykehus!
Gunnar Husby: – Tror du ikke innovasjonen
hadde vært svakere hvis vi hadde bygd det nye
sykehuset «nedenfra og opp»?
Nils Kvernmo: – Kanskje. Da utbyggingsprosjektet ble etablert, var det veldig konservative
fagmiljøer.
Stig Slørdahl: – Enig, men i dag har vi en mye
mer profesjonell organisasjon. Nå ville jeg ikke
vært redd for å overlate til den å styre byggeprosessen.
*Årsaken er sameieavtalen mellom St. Olavs Hospital og NTNU.
Her har ambisjonen vært å bygge universitetsarealene inn i de
kliniske områdene for å utvikle det integrerte universitetssykehuset.
12
Evalueringsrapport
| 13
Oppdragsgivere, eier og styre
«Jeg vil gi Helsebygg honnør for høyblokkrivinga.
Ingen hadde drømt om at dette skulle gå så bra.»
St. Olav som byggherre?
Nils Kvernmo: – Det er et viktig og vanskelig
spørsmål. Hvis St. Olavs Hospital skulle vært
byggherre, måtte sameiet hatt ansvaret. Her
ligger det mange kompliserte avklaringer. Dessuten ville sameiet vært mer aktivt styrende enn
Helse Midt-Norge.
Olaf Melbø: – En effektiv byggherreorganisasjon er helt avhengig av tydelige signaler fra eier.
Skulle sameiet ha overtatt den rollen, ville det
krevd at partene var nøye samordnet.
Aslak Steinsbekk: – Sameiet er partssammensatt og uttrykker dermed den omfattende schizofrenien i helsevesenet, mellom det faglige og
politiske.
Bjørn Remen: – Noen utenfra må utfordre! Det
er viktig at byggherreorganisasjonen får rom til å
utfordre eier.
Olaf Melbø: – Omorganiseringene bør tas i
forbindelse med flytting. Da går de mye lettere.
Jeg vet om bedrifter som bestemmer seg for å
flytte nettopp for å omorganisere.
Nils Arne Bjordal: – Dette er interessant for
Nordmøre/Romsdal-sykehuset. Som eier av
helseforetaket og ansvarlig for låneopptaket, kan
ikke Helse Midt-Norge risikere innflytting uten
organisasjonsutvikling.
Kontrakten flytter makt
Stig Slørdahl: – Jeg kan si mye positivt om kontraktsmodellen i byggefase 2. Men har byggherreorganisasjon og entreprenører fått for stor
tyngde på bekostning av sykehus og universitet?
Det som skulle være en likeverdig trekant, kan
virke mer som en dualitet. Jeg vet at dette ikke er
noe svart-hvitt-spørsmål, men synes det er verdt
å diskutere.
Olaf Melbø: – Det er riktig at kontraktsmodellen flytter noe makt over til entreprenørene mot
at de påtar seg risiko. Og jeg skjønner at dere
som skal inn i byggene kan oppfatte det som om
Helsebygg har entreprenørene stadig mer med
seg, eller at det virker som Helsebygg argumenterer for entreprenørenes interesser. Forklaringen
er at endringer underveis er regulert av kontrakt,
men det interesserer selvsagt ikke de som skal
bruke byggene. Når de går befaringer, merker de
seg først og fremst «umulige» løsninger, og da
går entreprenør, prosjekterende og byggherre lett
i forsvar: «Hvorfor har dere ikke sagt dette før»?
«Vi var jo enige om å bygge på denne måten,»
osv. Slike diskusjoner er så å si uunngåelige. Det
henger blant annet sammen med at de som skal
overta bygget, ikke har trening i å lese tegninger
og tekniske beskrivelser.
Kostnader versus krav
– Det vil alltid være en spenning og balansegang
mellom kostnadsspørsmål og krav fra ansatte og
brukere, påpekte sykehusplanlegger Pål Ingdal,
Helsebyggs representant i prosjektstyret. Ingdal
fikk følge av Dagne Hordvei, styremedlem med
bakgrunn fra Røde Kors:
– Denne dynamikken finnes i alle prosjekt, og
de som skal inn i byggene, oppdager nye ting til
enhver tid. Da gjelder det at de blir hørt, og at
kravene blir fornuftig håndtert. Dette har gått i
gunstig retning fra byggefase 1 til 2, sa Hordvei.
Aslak Steinsbekk: – Det som har skapt mest
trøbbel for å få fullgod medvirkning, har vært
valg av byggutstyr, det gjelder for eksempel
vaskemaskiner. På dette området må vi forbedre
oss i kommende prosjekt.
Gunnar Husby: – Sykehusets driftsteknikere
mener medvirkningen i byggefase 2,2 var glimrende. Fase 2,1 oppfattes som en dårlig fase av
de driftsansatte. Der mener de entreprenørene
fikk for stor innvirkning på logistikkløsningene.
Tilbakemeldingene fra byggefase 1 er ok.
Gunnar Husby, styremedlem, Helsebygg Midt-Norge
Medvirkning og påvirkning
Bjørn Remen: – Jeg tror påvirkningsmulighetene
alt i alt er store for ansatte og pasienter, men
ikke helt i slutten av byggefasen. I denne hektiske
perioden må vi unngå stadige endringer og stikkkontakter hit og dit. Alle aktører kan bidra med
bedre metodikk her, også bestillerne. De må bli
flinkere til å bestille det de vil ha.
Milian Myraune: – Hvordan organiseres medvirkningen? Jeg hører fra sykehusansatte at de
ikke er blitt hørt når det har vært planlagt slikt
som ekspedisjoner og pauserom: «Dette har vi
sagt mange ganger, men det blir ikke tatt hensyn
til», sies det.
Ingdal: – Fra den enorme medvirkningen i
byggefase 1, strammet vi inn i første del av fase
2. Antakelig i meste laget, i alle fall på teknisk
personell. I Kunnskapssenteret kom vi på rett
nivå.
FOR FALL: Den gamle høyblokka
ble revet fra juni 2010 til april 2011.
14
Evalueringsrapport
| 15
Oppdragsgivere, eier og styre
Stadig bedre samarbeidskultur
Dagne Hordvei: – Er det for lett å undervurdere
«små» ønsker fra de som skal inn i byggene?
Jeg har et inntrykk at det ble gjort på slutten av
fase 2,1.
Gunnar Husby: – Problemet er ikke for liten
medvirkning, men at det ikke har vært gode nok
arenaer for dette i avdelingene. Dette har ført til
at de som skulle representere de ansatte ofte
bare har representert seg sjøl. I fase 2,2 oppnådde vi en langt bedre felles forståelse for hva
medvirkning dreide seg om.
Aslak Steinsbekk: – De mest aktive og profesjonelle har vært senterkoordinatorene i sykehus og
universitet. Burde disse blitt samlokalisert på
linje med Helsebygg og entreprenørene? Kanskje
hadde dette dempet oppfatningen av et noe tett
«samrøre» mellom byggherre og entreprenører?
Remen: – Koordinatorene fikk tilbud om samlokalisering, men avslo.
Olaf Melbø: – Det tror jeg var bra. Koordinatorene kunne lett blitt oppfattet som en del av
Helsebygg, selv om de ikke var det.
Stig Slørdahl: – Vi har hatt veldig kompetente
koordinatorer. I noen tilfeller har de berget Helsebygg.
Bjørn Remen: – Det stemmer. Samarbeidskulturen har utviklet seg og blitt stadig mer profesjonelt organisert gjennom mange år. Kunnskapsportalen er et godt eksempel.
«Tvilsomme» bestillinger
Nils Kvernmo: Hva med selve beslutningssystemet? Hvordan sikrer vi at beslutningene virkelig
representerer våre interesser? Vi har hatt noen
eksempler på leveranser som virker for svakt
fundert, som operasjonsroboten «da Vinci» og
enkelte IKT-plattformer.
Bjørn Remen: – Hvis en bestilling er tvilsom,
bør den diskuteres i FUEs styringsgruppe.
Olaf Melbø: – En bestilling foreligger på forhånd
gjennom forprosjektet. Så er det Helsebyggs oppgave å sørge at det ikke kommer inn «etterbestillinger», bortsett fra det som kan håndteres av
endringssystemet og besluttes.
Aslak Steinsbekk: – Endringssekretariatet i
byggefase 2 var en kjempesuksess. Det kan ikke
forventes at den enkelte ansatterepresentant har
forståelse for byggeprosessen, fra forprosjekt og
framover. Dessuten må de vite hva som skjer i
egen organisasjon. Hvordan dette skal forankres
i klinikker og institutter, har jeg ikke noe klart
svar på. Her har vi det største forbedringspotensialet.
Nils Kvernmo: – Dette berører den manglende
organisasjonskulturen i sykehus. Den er ikke
alltid som i andre virksomheter, men mer individuelt orientert mot eget fag og gruppe. Vi
kan drive utviklingsarbeid på eiernivå, men det
hjelper lite om ikke dr. Hansen er med.
Pål Ingdal: – Jeg savner en tverrfaglig medvirkningskultur, der fagfolk interesserer seg for mer
enn «sitt».
Olaf Melbø: – Det er fritt fram for individualister i sykehus. Da er det utfordrende å utvikle
kulturen og forankre endringsprosesser. Men
medvirkning er helt nødvendig, ikke minst for å
få tilgang til kompetanse. Hadde vi ikke hatt det,
ville vi ikke greid å bygge med kvalitet.
Nyskapende kontrakter
Milian Myraune: – Jeg oppfatter kontraktstrukturen som veldig bra. Men samhandlingskulturer krever et sterkt detaljeringsnivå.
Dagne Hordvei: – Det har vært spennende med
de nye kontraktene i prosjektet. En risiko er det,
men vi har sett at det gir energi og positivitet.
Noe av dette var nyskapende og fungerte bedre
enn vi trodde på forhånd. Jeg er usikker på om
slikt lar seg gjennomføre på neste prosjekt.
Olaf Melbø: – Kontraktstrukturen reflekterer
oppgjørsform mellom utbygger og entreprenører, og det viktigste er å ikke overlate altfor mange
valg til entreprenørene. En ren totalentreprise
ville ha ført til mange og tunge diskusjoner om
funksjonsdetaljer. Dette er særlig uheldig i komplekse bygg som sykehus, der ingen greier å gi
gode nok kravspesifikasjoner, for eksempel for
operasjonsstuer. Dessuten må vi huske at den
eneste grunnen til at entreprenørene deltar i
prosjektet, er at de skal tjene penger. Det finnes
ingen annen motivasjon!
«Den eneste grunnen til at
entreprenørene deltar i prosjektet, er at de skal tjene penger.»
Olaf Melbø, styreleder, Helsebygg Midt-Norge
KVALITET: Kunnskapssenterets
kantine med Håkon Blekens
«Verdensrom».
16
Evalueringsrapport
| 17
Oppdragsgivere, eier og styre
FASE 1:
Mer standardisering?
Kvaliteten opprettholdt
Bjørn Remen: – Alt i alt har vi benyttet gode gjennomføringsmodeller, med K5-systemet, samhandlingsperiodene og kontraktstrukturen. Dette
har skapt trygghet for prosjektet. I byggefase
2,1 arbeidet vi timebasert, mens 80 prosent av
Kunnskapssenteret ble priset spesifikt. Hvis
neste sykehusbygg skal oppføres billigere og
bedre, bør vi i større grad benytte standardiserte
byggemetoder for laboratorier, operasjonsstuer
og annet spesialareal.
Nils Kvernmo: – Vi må bare passe på at standardløsninger ikke kommer i konflikt med fleksibiliteten. Sykehusbygg gjennomgår store endringer, og må innredes slik at vi kan ta i bruk nye
løsninger uten altfor mye ombygging. Se bare på
Gastro midt, der vi tok sengetallet betydelig ned
til fordel for poliklinikk og dagbehandling.
Stig Slørdahl: – Skulle vi begynt på nytt, ville vi
valgt en enda mer fleksibel utforming.
Aslak Steinsbekk: – Problemet med det er at
organisasjonene må vite hva de ansatte skal
bidra med i planleggingen. Hvis det hele blir for
generelt og fleksibelt, ser de ikke nytten av medvirkningen. Dette var en svakhet i overgangen fra
byggefase 1 til 2.
Milian Myraune: – Jeg vil også minne om at
investeringer hører nøye sammen med drift og
vedlikehold. Burde kontaktsmodellen under
sykehusutbyggingen også ha omfattet drift og
vedlikehold?
Bjørn Remen: – Ja, jeg har stor tro på at vi
kan utvide kontraktene på denne måten. Det
har vi langt på vei gjort når det gjelder park- og
utomhusarbeidet på Øya.
Olaf Melbø: – Resultatet er blitt bra, og vi har
holdt oss til fastsatte tall for framdrift og økonomi. Det samme ville jeg sagt om vi hadde gått
ut over P50.* Men dette er et stødig og godt
verktøy som gir arbeidsro.
Aslak Steinsbekk: – Kontraktsmodellen innebar
at risiko ble tiltransportert entreprenørene. Det
var gunstig for prosjektet.
Olaf Melbø: – Så enkelt er det ikke. Det så
vi for eksempel tydelig i starten av fase 2,1 da
NCC bommet på armerings- og betongvolumet.
Den risikoen måtte vi bære deler av, i tillegg til
endringene. Men vi kan ikke si nei til alle
endringskrav dersom kravet gjelder forhold som
ikke er dekket i kontraktene.
Bjørn Remen: – Mye av det samme har skjedd
i Kunnskapssenteret, men entreprenørene har
heldigvis vært opptatt av utvikling. De har opprettholdt kvaliteten selv om de har tapt penger.
Gunnar Husby: – Jeg vil gi Helsebygg honnør
for høyblokkrivinga. Ingen hadde drømt om at
dette skulle gå så bra. En kjempesuksess! På
HMS-området har resultatet også vært bra på
selve byggeplassen. Men for oss som skal drifte
sykehuset, kunne det vært lagt mer vekt på HMS
i byggefase 1 og 2,1. I Kunnskapssenteret ble det
veldig bra.
Vekker internasjonal oppsikt
Dagne Hordvei: – Hva med det sykehusfaglige?
Hvor vellykket har prosjekt vært her?
Nils Kvernmo: – Det store bildet viser et flott
sykehus. Det er stort nok, bygd på rett sted, arkitektonisk fint utformet, og integrert med univer*P50 er betegnelsen på kostnadsanslag som med 50 prosents
sannsynlighet er høyt nok for gjennomføring av prosjektet.
18
Evalueringsrapport
sitetet. Dette betyr at det er gjort et utrolig godt
forarbeid. Derfor var det godt å se at tidligere fylkesordfører Arnt Frøseth* fikk stående applaus
da vi overtok Kunnskapssenteret. Men det er
selvsagt fullt mulig å finne ting som kunne vært
bedre, og det er fortsatt delte meninger om slikt
som avstander, åpne løsninger og sengetun.
Stig Slørdahl: – Vi har i hovedsak fått et fantastisk fint universitetssykehus, med en integrasjon
som vekker oppsikt internasjonalt. Dimensjoneringen av vårt fakultet er også en suksess. Opprinnelig var universitetslokalene planlagt med en
tredjedel av det arealet vi har fått. Dette forteller
at det er gjort et godt arbeid på alle nivåer. Det
viktigste enkelttiltaket er at vi løftet takhøyden i
tredje etasje i byggefase 2.
Olaf Melbø: – Helsebygg og de som bruker byggene, har skaffet
seg en enorm kompetanse. Men det er først når slike prosjekter
avsluttes, organisasjonen begynner å bli virkelig god. Derfor
gjelder det å ta vare på systemkompetansen før den forsvinner.
Jeg har alltid sagt at organiseringen er det viktigste i et prosjekt.
Går det galt, skyldes det ofte organiseringen.
Kvinne-barn-senteret og Laboratoriesenteret reiser seg.
Nytter det å evaluere?
Olaf Melbø: – Gjennomføringsmodeller for sykehusprosjekter er litt ferskvare, og framtida gir
nye verktøy og samarbeidsformer. Dette prosjektet har dessuten gått over så lang tid at det er
viktig å tenke over hva som har nytteverdi for
kommende sykehusutbygginger. Det går ikke så
lang tid før vi kommer fram tid at dette ikke var
godt nok.
Nils Arne Bjordal: – Det vi holder på med nå,
er en slags debriefing. Men jeg tror slike evalueringer er nyttige for å vurdere framtidig eierskap,
medvirkning, organisering og entreprisemodeller. Vi må være opptatt av å finne generelle
metoder for andre sykehusprosjekter.
EVALUERERE: 1. rekke f.v.: Milian Myaune, Dagne Hordvei, Olaf Melbø. 2. rekke: Pål Ingdal, Nils Kvernmo, Stig Slørdahl. Bak: Berit ValstadAalmo, Gunnar Husby, Aslak Steinsbekk, Nils Arne Bjordal,
Ole Jonny Klakegg, Bjørn Remen.
*Arnt Frøseth var fylkesordfører i Sør-Trøndelag fra 1991 til
2003. Han ledet de viktige sykehusforhandlingene med staten.
| 19
Oppdragsgivere, eier og styre
TAKK: Sykehusets adm. direktør Nils Kvernmo takket
Helsebyggs utbyggingssjef Lars Abrahamsen for både
bygg og kommunal ferdigattest da Kunnskapssenteret
ble overlevert 25. september 2013.
Oppsummering
Positive erfaringer:
• Vellykket resultat – kvalitet, kost og pris.
• Godt samarbeid med departementene om todelt finansieringssystem.
• God sameieavtale mellom sykehus og universitet.
• Strukturert og vellykket ansatte-/brukermedvirkning i byggefase 2.
• Mye læring i spenningen mellom utbygger og «innflyttere».
• Nye bygg viktig for organisasjonsutvikling.
• Fornuftig håndtering av krav fra ansatte og brukere.
• Ekstra god medvirkning fra driftsteknikk i fase 2,2.
• Stadig bedre samarbeidskultur mellom Helsebygg og St. Olav/NTNU.
• Endringssekretariatet en suksess.
• Svært bra kontraktstruktur.
• Gode gjennomføringsmodeller – trygghet for prosjektet.
• Honnør for høyblokkriving.
• Vellykket dimensjonering av Det medisinske fakultet.
• Enorm kompetanse er opparbeidet – må tas vare på!
Negative erfaringer:
• Byggebestilling «fra toppen».
• Sykehuset ikke forberedt på å drifte.
• Konservative fagmiljøer ved sykehuset i starten av prosjektet.
• Organisasjonsendringer ikke gjennomført i byggefase 1.
• «As is»-innflytting skapte frustrasjoner.
• Utbygger manglet noe ydmykhet – «visste bedre» enn dem som skulle bruke byggene.
• Stor, men ustrukturert medvirkning i fase 1.
• For dårlige medvirknings-arenaer i klinikker og institutter.
• Utfordrende å forankre endringsprosesser.
• Organiseringen tilslørte at sykehuset skulle bære kostnadene i fase 2.
• Kontrakt: Ujevn maktfordeling mellom utbygger/entreprenører og sykehus/universitet.
• Dårlig medvirkning fra driftsteknikk i fase 2,1.
• Mangelfulle avklaringer på bestillinger.
• Ikke gode nok kravspesifikasjoner.
• Kontraktsmodellen la ikke nok vekt på drift og vedlikehold.
Brukere er pasienter
I Helse Midt-Norges vokabular er brukere
betegnelsen på pasienter og pårørende,
mens ansatte er ansatte. En slik språkbruk skiller seg fra den som benyttes i
byggebransjen, der brukere betegner
alle som skal overta og bruke byggene. I
denne rapporten gjelder helseregionens
definisjoner, og tekstene er justert deretter. Følgelig: Når det er snakk om brukermedvirkning, gjelder det representanter som opptrer på vegne av pasienter/
pårørende. De ansattes interesser i
sykehus og universitet ivaretas gjennom
ansattemedvirkning. I tillegg kommer
studentmedvirkningen som ligger på
samme nivå som brukermedvirkningen.
Studentene er altså NTNU’s «brukere».
«Vi har jo Norges fineste sykehus!»
Nils Kvernmo, adm. dir. St. Olavs Hospital
20
Evalueringsrapport
| 21
byggherreorganisasjonen
2. Byggeherreorganisasjonen
«Jeg vet ikke om noe prosjekt som samtidig får til innovasjon, utvikling og tilfredshet.
Det gjør gjerne vondt et sted når noe nytt introduseres.» Ragnhild Aslaksen, sjefarkitekt, Helsebygg Midt-Norge
FAKTA
Helsebygg Midt-Norge (før: RIT 2000) har i to
tiår ledet arbeidet med å utvikle, programmere,
prosjektere og bygge det nye universitetssykehuset i Trondheim. På det meste har Helsebygg hatt over 100 medarbeidere. Under siste
del av utbyggingen telte staben ca. 20.
De robuste helsebyggere
– Jeg er overbevist om at det har vært riktig å
opprettholde en robust byggherreorganisasjon.
Fra idé til overlevering har vi hatt det som trengs
av personell, ressurser og kompetanse, sier
Helsebyggs direktør Bjørn Remen.
21. oktober 2013 – en knapp måned etter overlevering av Kunnskapssenteret – var det tid for
helsebyggernes egen evaluering av sykehusprosjektet. Her var første sentrale spørsmål:
Hvor fornuftig var det å legge prosjektorganisasjonen utenfor «sykehuslinja»?
Flere helsebyggere mente det hadde vært
avgjørende for sykehusprosjektets resultater at
det befant seg utenfor sykehusets beslutnings-
linjer. Først som et fylkeskommunalt prosjekt
på 90-tallet (RIT 2000), og fra 2002 som egen
prosjektorganisasjon med et profesjonelt styre
under det regionale helseforetaket. Uten denne
relativt selvstendige organiseringen ville det ikke
vært mulig å drive fram innovasjon i den tidlige
planfasen, understreket flere.
– Det gjør gjerne vondt
Sjefarkitekt Ragnhild Aslaksen, med fartstid fra
1995 i sykehusprosjektet på Øya, sa det på denne
måten:
– Jeg vet ikke om noe prosjekt som samtidig får
til innovasjon, utvikling og tilfredshet. Det gjør
gjerne vondt et sted når noe nytt introduseres.
Det letteste ville vært å lage en ny utgave av sykehuset alle kjente. Da hadde de fleste ansatte blitt
fornøyde med prosessen, men misfornøyde med
resultatet. Og utvikling ville vi ikke fått. Samtidig
vet vi jo at ingen lar seg forandre utenfra. Det
gjør slike diskusjoner svært vanskelige.
Spesialrådgiver Gudmund Moen, også RIT
2000/Helsebygg-veteran, ga Aslaksen rett, og
mente sykehusprosjektet ikke kunne vært gjennomført «innenfor linja». Moen viste til 90-tallets sterke og langvarige spenninger mellom
sykehuset og daværende eier, fylkeskommunen.
Prosjektorganisasjonens mandat må ses på bakgrunn av disse spenningene, framholdt Moen.
Hvordan bygge tillit?
Helsebyggs medisinske sjef, Liv Haugen, ville se
framover mot neste runde med sykehusutbygging. Hvordan kan ødeleggende motsetninger
unngås der? Og hva kan gjøres for å bygge tillit
og finne smidigere løsninger mellom drifts- og
prosjektorganisasjon?
– Dette er en problematisk debatt. Men skulle
vi starte på nytt i dag, tror jeg prosjektet ville blitt
underlagt St. Olavs Hospital, sa Bjørn Remen,
og pekte på det nye Nordmøre og Romsdal-sykehuset. Der foregår planleggingen i regi av helseforetaket med en svært delaktig administrerende
direktør.
– Et prosjektstyre her må bestå av folk som stiller
spørsmål, mente Liv Haugen.
– Ja, noen må spørre hvordan sykehuset vil
«virke», og hva som gir optimale helhetsløsninger på medisinsk og teknisk drift, sa Ragnhild
Aslaksen.
Moen: – Et velfungerende prosjektstyre må bidra
med både kompetanse og kontinuitet. St. Olavutbyggingen har hatt en profesjonell prosjektmann som mangeårig styreleder.* Utenom ham
er det ingen igjen med kompetanse fra tidlig
fase, og det er riktig. Styrets sammensetning og
kompetanse må endres i takt med oppgavene.
Samtidig er det viktig å opprettholde kontinuiteten.
« – Vi har lyktes på kvalitet, tid, kost og HMS. Det er folk
som har skapt disse resultatene, ikke strukturer og rammer.»
Tore Indreråk, fagansvarlig, IKT, Helsebygg Midt-Norge
– Godt resultat i alle faser
Helsebyggerne gikk deretter over til å vurdere
egen innsats og utvikling i det langvarige sykehusprosjektet. Dette er en krevende øvelse
fordi prosjektet har gått gjennom tre byggefaser med ulike organisasjoner. Disse har
igjen gitt forskjellige svar ettersom oppgavene,
kunnskapen og rammevilkårene har endret seg.
Aslaksen: – Det har vært fordeler og ulemper
med alle faser. I byggefase 1 var vi flinke til å utvikle nye sykehusløsninger, mens vi byggmessig holdt vi oss til det tradisjonelle. I fase 2,1
handlet utvikling mest om bygging, kontrakter
og samhandling, mens vi nå i siste fase har
brukt mye ressurser på nye verktøy, som BIM.
Moen: – Også i byggefase 1 hadde vi ambisjoner om prøve ut nye samhandlingsformer
i byggeprosessen. Men da ble vi holdt igjen
av styret, og det var nok rett fordi vi ikke var
modne nok på dette tidspunktet. Når vi skal
vurdere om byggherreorganisasjonen har vært
vellykket, må vi se på det store bildet og spørre
om vi har vært i stand til å utvikle oss i samsvar med oppgavene? Jeg vil svare ja fordi alle
byggefaser er kommet ut med godt resultat, til
tross for stormfullt farvann og konflikter med
driftsorganisasjon og entreprenører. Men noen
fullkommen organisasjon har vi ikke vært.
Naturligvis ikke.
Haugen: – Hva ser Helse Midt-Norge og
Kunnskapsdepartementet? Jo, en sterk byggherreorganisasjon som har lyktes på de viktigste områdene. Det er jo derfor HMN har vært så
tilbaketrukket under plan- og byggeprosessen.
Oppdrag utført!
Kunnskapssentret står ferdig ved St. Olavs Hospital,
og dermed er Norges største sykehusutbygging fullført etter planen.
25. september markerer vi dette med en åpen forestilling i Kunnskapssenterets store auditorium
og en seremoni på Olav Kyrres plass. Alle er velkomne!
Glad for styringssystemene
Remen: – Diskusjonen om styrken i byggherreorganisasjoner er hyperaktuell flere steder i
helse-Norge. Jeg er overbevist om at det har
vært riktig å opprettholde et robust Helsebygg i alle faser. Fra idé til overlevering har vi
hatt det som trengs av personell, ressurser og
kompetanse. Og ikke minst er jeg glad for de
gode styringssystemene våre. Men i perioder
hadde vi for mange slike systemer, særlig tidlig
i byggefase 1.
Lars Abrahamsen, utbyggingssjef: – Vi var
nybegynnere i fase 1 og bygde opp små
«kongedømmer», der alle skulle være flinkest
i klassen på det meste. Da ble alt unødvendig komplisert og krevende å følge opp. Mye
av denne oppfølgingen var egentlig entreprenørenes ansvar.
Svein Wiggen, utbyggingssjef: – Men fase 1gjengen var også særdeles innovativ. De kom
med løsninger på løpende bånd.
Haugen: – Ja, jeg husker vi sprang etter
og prøvde å programmere alt som skjedde i
Forsyningssenteret.
r
25. septembe
Program i auditoriet kl 1300 – 15.15
NTNU Jazz Ensemble Leder: Eirik Hegdal
St. Olav fra oven Kort film om lang byggeprosess
Vi fikk det til Arnt Frøseth ser tilbake på sykehuskampen
Tønne på liv og død Lisa Tønne usensurert
Riv ned, bygg opp Namsos-dansere med heftig høyblokkriving
St. Olav og NTNU hånd i hånd Integrerte tanker fra Stig Slørdahl og Nils Kvernmo
Nye St. Rema Hospital sykehusrevyens Anne Hagen og Eva Gundersen.
Sangen om St. Olavs Hospital Barnekor fra Ila skole, dirigent: Venke Larsen
Programleder:
Knut Røe
Program på plassen kl 15.30–16.15
Høyblokka Post Mortem v/ Barbro Rønning, NSFs Trommeorkester, Pål Bøyesen
Takk til fasadekunstner Anne Aanerud v/Edith Lundebrekke
Avduking av Tony Craggs skulptur v/Ragnhild Aslaksen og Petter Aleksander Hepsø
UTFØRT: Fullføringen av Kunnskapssenteret 25/9-13, og
dermed St. Olav-utbyggingen, ble feiret med stor festivitas.
*Olaf Melbø har fra 1999 vært styreleder i RIT 2000 /
Helsebygg Midt-Norge.
22
Evalueringsrapport
| 23
byggherreorganisasjonen
Ikke konfliktfritt
Aslaksen: – Jeg hadde det ikke enkelt den gang
to utbyggingsdirektører snakket om å revurdere
sentermodellen. Det var heller ikke morsomt da
noen ville la REMA 1000 kjøpe deler av 1. etasje i
Kunnskapssenteret, et senter som hadde en svak
plan som skisseprosjekt. Det har ikke vært konfliktfritt i Helsebygg, og jeg har ofte kjent et press
som det var hardt å stå i.
Tore Indreråk, fagansvarlig IKT: – I byggefase
1 var det for mye usikkerhet rundt roller og ansvar. Dette fikk vi skikk på i fase 2,1. Da hadde vi
velfungerende strukturer, og det var nøkkelen til
suksess.
Åke Olsson, byggeleder: – Jeg har en annen
erfaring med fase 2,1. Det var ikke enkelt å være
byggeleder når teknikk hadde én kontraktstype,
mens bygg hadde et helt ulikt opplegg. Men som
byggherreorganisasjon har Helsebygg vært bra.
Vi leverte med flagget til topps!
– Anstrengt mot drift
Anders Fuglaas, prosjektleder teknikk: – Men vi
må erkjenne at vi til tider har hatt et anstrengt
forhold til sykehusets tekniske drift. I byggefase 1
vil jeg si det var tøft. I fase 2,1 kom det flere tverrgående løsninger og bedre samhandling. Under
byggingen av Kunnskapssenteret har det vært en
helt annen åpenhet. Da ble driftsorganisasjonen
skikkelig involvert. Sånn sett har vi lyktes.
Jan Hermann Pedersen, HMS-leder: – Jeg tror
det vi gjorde i 1902-bygget og Gastro midt, var
viktig for å bygge tillit mellom Helsebygg og
sykehusdriften. Her hadde vi en rekke smådriftsfordeler og utviklet god kommunikasjon. Dette
ble forsterket i Kunnskapssenteret.
Bjørn Laugen, prosjektleder bygg: – Forutsigbarhet er helt sentralt for å lykkes som byggherreorganisasjon. Dette er verre å få til overfor
entreprenørene enn de ansatte. Men nå tror jeg
vi framstår som forutsigbare.
Anders Fuglaas: – Vi er blitt flinkere med
avklaringer overfor de ansatte. Og forventningsavklaringer er viktig.
Medvirkningens betydning
I grupper skulle helsebyggerne også evaluere
den omfattende og langvarige medvirkningen
fra brukere (pasienter, pårørende og studenter),
sykehusansatte og fakultetets ansatte. Oppsummert har byggherreorganisasjonen følgende erfaringer:
BRUKERNE
Å trekke pasienter og pårørende inn i sykehusplanleggingen anser Helsebygg som helt
avgjørende for å lykkes med landets største sykehusprosjekt. Brukerne har gitt uvurderlige bidrag
i utformingen av en rekke praktiske løsninger,
ikke minst universell utforming inne og ute.
Pasientorganisasjonenes fellesforum (POFF)
har dannet en unik «skole for medvirkning».
Et vesentlig prinsipp her har vært at minst to
brukere skulle være til stede i møter med sterke
fagfolk. Dette opplegget er til etterfølgelse for
andre sykehusprosjekt.
Det er også verdt å merke seg at POFFs kritiskkonstruktive samarbeidslinje har demmet opp
for negative medieoppslag fra pasienter i byggeperioden. Dette var svært i verdifullt i stormfulle
perioder da særlig den dominerende menings-
danner, Adresseavisen, valgte å piske opp motstand mot Øya-utbyggingen.
Alt kan gjøres bedre, også brukermedvirkningen, og i ettertid ser Helsebygg at pasienter
og pårørende i noen situasjoner kom for sent
inn med sine bidrag. Det er også en lærdom
at synshemmede må trekkes enda tettere inn i
planleggingen av sykehusbygg. Den universelle
utformingen er blitt bedre for andre grupper
funksjonshemmede enn for pasienter som har
problemer med synet.
I tillegg skulle Helsebygg sørget for møtelokaler som var mer egnet til å ta imot brukerrepresentantene.
Teknisk drift ble heller ikke involvert godt nok i
sykehusprosjektet i byggefase 1 og delvis 2,1.
Ikke så sjelden har sykehusansatte også opplevd
at Helsebygg opptrer lite koordinert og snakker
med «flere tunger». Bedre konsistens i tilbakemeldingene etterlyses.
SYKEHUSANSATTE
NTNU-ANSATTE
På plussiden noteres god kompetanse, bra
struktur og ordningen med senterkoordinatorer.
I tillegg har Sambruksplan* fungert svært positivt for både klinisk og teknisk drift, i likhet med
Enhet for nytt sykehus i byggefase 2,1.
Endringssekretariatet** har også vært vellykket. Det fanget opp endringskrav forståelig og
ryddig.
Det som kunne vært bedre, er organisasjonsforankringen til ansatterepresentantene. De har
ikke alltid vært godt nok kjent med beslutningene
for det nye universitetssykehuset. Dette var mest
merkbart i byggefase 1, men ble langt bedre i de
neste fasene.
I noen tilfeller har også medvirkningen opphørt
for tidlig, og igjen handler det om å håndtere forventningsavklaringer. Det er særlig viktig når løsningene er basert på eldre beslutninger som teknologien og faginteressene siden har «løpt fra».
NTNU-medvirkningen har bidratt til at det nye
universitetssykehuset sannsynligvis er blitt det
mest integrerte i verden. Forsknings- og undervisningslokalene har dessuten fått en kvalitet
på høyeste nivå, og løsningen med enerom for
pasientene gir særlig gode betingelser for såkalt
problembasert læring fordi pasientrommet er
det viktigste stedet for læring.
Alt i alt har de nye sykehusbyggene gitt NTNUs
medisinske fakultet et veldig løft – med den interaktive Kunnskapsportalen som kronen på verket
i siste byggefase.
På den mer kritiske siden bør det sies at
NTNUs kompetanse ikke ble brukt i tilstrekkelig
grad da laboratoriene ble utformet.
STUDENTENE
Studentrepresentanter ved universitets- og høyskolemiljøet har ikke bygd opp samme kompetanse som andre medvirkere, og kontinuitet har
vært mangelvare. Det kan anføres gode grunner
for dette – studentlivet er relativt flyktig og kortvarig – men dette er neppe noen unnskyldning.
Ikke desto mindre vet studentene å sette pris på
det nye universitetssykehuset, og medisinstudiet
i Trondheim er blant landets aller mest attraktive.
«Organisasjonen skal til enhver tid være tilpasset oppgavene.
Det er en tid for alt!» Gudmund Moen, spesialrådgiver, Helsebygg Midt-Norge
*Ble etablert i fase 2,1 for å håndtere overgangen mellom bygging og drift.
Endret navn til Samordna plan i fase 2,2.
**Organ i Helsebygg som koordinerte endringskrav etter forprosjektet.
24
Evalueringsrapport
| 25
byggherreorganisasjonen
Forventningsavklaringer
BIM-suksess neste gang
I byggherreorganisasjonen er det en alminnelig oppfatning at en viss
mengde endringsmeldinger må aksepteres, også kort tid før overlevering.
Slikt kommer ofte når de som skal bruke bygget ser løsningene ferdig utført, og ikke bare på vanskelig tilgjengelige tegninger.
Men for å slippe frustrasjoner og forsinkelser i sluttfasen må man unngå
for mange endringskrav. Da er stikkordet forventningsavklaringer, for ikke
sjelden oppstår det sprik mellom hva som i sin tid ble besluttet, og det
som lenge etter faktisk blir bygd. Slikt henger ofte sammen med personellmessige og teknologiske endringer. For en byggherre er det derfor ønskelig
med tydeligere funksjonsbeskrivelser og systematiske sjekklister, basert på
kontraktsbestemmelsene.
Byggherren bør også ta mer ansvar for å lære opp ansatterepresentanter i metodeverk som benyttes under bygging, slik at de blir bedre i
stand til å stille riktige spørsmål til riktig tid. I det hele tatt gjelder det å sikre
tydelig enighet om hvilke rammer som gjelder, og avklare rollene. Dette er
naturligvis mest påkrevd i spesialrom og andre komplekse deler av bygget.
For Helsebyggsjef Bjørn Remen var Sykehusapoteket et eksempel til
etterfølgelse. Da apoteket kom med sin bestilling i Kunnskapssenteret,
fulgte det med en «utrolig bra» systembeskrivelse av hva de ønsket seg av
rommene, presiserte Remen. Han oppsummerte Helsebyggs erfaringer på
denne måten:
Under prosjekteringen av Kunnskapssenteret ble det avanserte digitale
verktøyet Bygningsinformasjonsmodellering i 3D (BIM) tatt i bruk for første
gang på Øya av både bygg og teknikk. For de fleste prosjekterende var BIMfarvannet temmelig ukjent, flere barnesykdommer fulgte med, og resultatet
må betegnes som «blandet».
Generelt hadde tekniske rådgivere og Caverion atskillig mer nytte av
BIM enn arkitektene og Veidekke. Ja, ifølge Ragnhild Aslaksen var BIM i
Kunnskapssenteret langt på vei mislykket for arkitektfaget.
– Vårt ansvar er å få ting til å henge sammen, og på det området ga ikke
BIM noe løft, sa Aslaksen, og poengterte at arkitekter uansett har god trening i å se i flere dimensjoner.
Sykehusplanlegger og BIM-utvikler Pål Ingdal la heller ikke skjul på at arkitektene har slitt med dette verktøyet, men mente det «har løftet bransjen».
Befaringene som ble gjennomført med BIM for brukere og ansatte, trakk
Ingdal også fram som positive.
– Men vi burde hatt bedre sjekkliste og en mer systematisk tilnærming til
hva det er nyttig å se etter, sa han.
Utbyggingssjef Lars Abrahamsen understreket at det er folk og ikke BIM
som prosjekterer feil. Han vedgikk at det har vært en bratt læringskurve for
alle, og at BIM har tatt for mye fokus, men mente likevel det hadde vært
riktig å gå inn i dette da Kunnskapssenteret skulle prosjekteres.
– BIM er nytt for hele byggebransjen, men vi må bare venne oss til det,
påpekte utbyggingssjefen. Han fikk følge av framdrifts- og økonomiplanlegger Sigmund Grinnen:
– BIM blir en suksess i neste prosjekt!
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
26
Evalueringsrapport
Samhandling? Ja, takk!
Opplæring av ansatterepresentanter.
Tilstrekkelig tverrfaglighet.
Rom for utvikling og innovasjon.
Eget prosjektstyre hvis prosjektet er stort nok.
Trygt handlingsrom mellom milepælene.
Avklare prosjektets optimale muligheter.
Avtal med entreprenør og hold fast på det avtalte.
Tilstrekkelig tid til testing, befaringer og medvirkning.
Finn ut hva slags medvirkning prosjektet bør ha.
«Hva ser Helse Midt-Norge og Kunnskapsdepartementet? Jo, en sterk byggherreorganisasjon som har lyktes på de
viktigste områdene.»
Liv Haugen, medisinsk sjef, Helsebygg Midt-Norge
Byggherrens plusshistorier
Innovasjonsiveren har vært sjelden stor hos Helsebygg
Midt-Norge og forløperen RIT 2000. Gjennom drøyt 20 års
planlegging, bygging og riving har byggherreorganisasjonen lansert en lang rekke nyvinninger for sykehusdrift
og byggeprosesser – fra sengetun til Trimmet bygging.
Hvordan oppfatter helsebyggerne denne innovasjonen?
Og hvilke suksesshistorier mener de har preget St. Olavutbyggingen?
BRY DEG!
Sigmund Grinnen: – For meg var det et veiskille da vi i
byggefase 2,1 fikk klar beskjed fra Helsebyggs øverste
ledelse om å «bry oss» på byggeplassen. Da kunne jeg
trygt blande meg inn i forhold jeg tradisjonelt ikke hadde
noe med, korrigere kursen og si at «sånn skal vi ha det
her». Dette ga meg mot, og har vært en opplagt suksessfaktor for hele prosjektet.
Tore Indreråk: – Den samlede kulturen i Helsebygg har
vært avgjørende: holdningene, engasjementet og verdiene. Uten en skikkelig kultur, der det også er lov å feile,
hadde dette vært et håpløst prosjekt. Nå gjelder det å beholde og videreutvikle kulturen.
Jan Hermann Pedersen: – En ekstrem åpenhet har fulgt
prosjektet hele veien. Da kunne man skape kreativitet,
også i samarbeid med folk som ikke venter den slags.
Uten en åpen kultur, drepes lett engasjementet.
Gudmund Moen: – Helsebygg har holdt fast ved det opprinnelige konseptet fra 1995. Det har vært helt avgjørende
at vi ikke gikk vekk fra det.
Anders Fuglaas: – God struktur og tydelige milepæler som
kunne kommuniseres effektivt. For eksempel 06.06.06
som overleveringsdag for Nevrosenteret.
OPPSIKT: Den interaktive Kunnskapsportalen vekker oppsikt. Helsebygg har hatt ansvar for den
tekniske og bygningsmessige delen av dette sterkt synlige informasjonssystemet i Kunnskapssenteret.
| 27
byggherreorganisasjonen
VI-KULTUR
Bjørn Remen: – Det handler om stolthet og selvtillit.
Lars Abrahamsen: – Vår og entreprenørenes felles
prosjektlederskole var et vellykket grep.
Anders Fuglaas: – Det ble gjort en god jobb da
kostnadsrammen for prosjektet ble fastsatt.
Bjørn Remen: – Vi har hatt god prosjektstyring,
blant annet ved hjelp av usikkerhetsanalyser og
baseline.
Tore Indreråk: – At vi fikk være én prosjektorganisasjon, og ikke ble splittet opp, var ekstremt viktig.
Anders Fuglaas: – Samlokaliseringen i byggefase 2
ga mye bedre kommunikasjon.
Bjørn Bakken: – Uten Johan Arnts* personlige involvering hadde det vært tungt. Jeg fikk god støtte
av ham i mange logistikksaker, som rørpost og
AGV.**
Bjørn Laugen: – Den praktiske organiseringen i
fase 2 fungerte fint. Her ble vi samkjørt med entreprenørene på ulike nivåer.
Liv Haugen: – Plan og program var godt samkjørt
med byggkompetansen. Dette ble videreført inn i
byggeriet og var en vinn-vinn-situasjon. Jeg vil også
trekke fram dRofus som et viktig programmeringsverktøy.
Tore Indreråk: – Endringsregimet vårt var også
bra, både overfor leverandører og de som skulle
bruke byggene. Det er helt nødvendig med systemer, rutiner og maler for endringer. På IKT hadde
Lars Abrahamsen: – Faste personalsamlinger,
sosiale tradisjoner og ulike markeringer har
vært en viktig del av Helsebyggs vi-kultur. Nye
medarbeidere ble fort en del av den.
Tore Indreråk: – Vi har lyktes på kvalitet, tid,
kost og HMS. Det er folk som har skapt disse
resultatene, ikke strukturer og rammer.
Lars Abrahamsen: – Men folk må gis gode
rammer for å lykkes!
Åke Olsson: – Organisasjonen utgjør en enorm
kunnskapsbank. Dette har gitt meg trygghet,
særlig under omstridte oppdrag, som i Molde.
Ragnhild Aslaksen: – Engasjement og idealisme er nødvendig for å drive noe framover, og
vi har engasjert oss veldig for å finne løsninger
som fungerer bedre.
Bjørn Remen: – Helsebygg har vært preget av
en prosjektkultur, ikke forvaltningskultur. Den
må tas vare på videre, men hvordan?
Svein Wiggen: – Kontinuiteten gjennom prosjektet har vært avgjørende for resultatet. Noen
sentrale personer har vært med hele tida, for
eksempel Trond Heggem, Asplan Viak.
Ragnhild Aslaksen: – Åpenheten er stor nå,
men det har den ikke alltid vært. Her har vi utviklet oss.
Sigmund Grinnen: – Vi mener det vi sier. Det
er vesentlig med samsvar mellom idealer og
regler, og det som faktisk skjer.
HELSEBYGGERE (byggefase 2,2): Bak f.v.: Kjell Feragen, Åke Olsson, Jan Petter Egseth, Gudmund Moen, Bjørn Remen,
Sigmund Grinnen, Jan Hermann Pedersen, Bjørn Bakken, Svein Wiggen, Knut Hellerud. Midtre rekke: Eli Ysteng, Kjell Olav
Lyngsmo, Bjørn Laugen, Bente Auset, Pål Ingdal, Lillian Slåtsve, Tore Indreråk, Hans Ulvang. Sittende: Berit Valstad-Aalmo,
Liv Haugen, Lars Abrahamsen, Grete Gran, Ragnhild Aslaksen, Anders Fuglaas. Bildet er tatt på Thingvellir, Island.
28
Evalueringsrapport
*Johan Arnt Vatnan var Helsebyggs adm. direktør fra 2002 til
2010. Han overtok etter Inge Fottland som ledet prosjektorganisasjonen i om lag 10 år.
**Automated Guided Vehicles, eller robottraller, er en vesentlig del av forsyningssystemet ved det nye universitetssykehuset.
vi 520 endringer og ville fått det fryktelig vanskelig
uten en fast struktur for å håndtere alt dette.
Ragnhild Aslaksen: – Byggherreorganisasjonen har
hatt fleksible arbeidsavtaler. Det har vært svært
viktig for at jeg kunne bli her så lenge.
Bjørn Remen: – Systemet for bemanningsreduksjon har også fungert godt.
Gudmund Moen: – Organisasjonen skal til enhver
tid være tilpasset oppgavene. Vi kan altså ikke være
statisk sammensatt, men må være dynamiske og
endringsdyktige. Det er en tid for alt!
Åke Olsson: – Vi har vært lojale mot beslutningene.
Liv Haugen: Og lojalitet er noe man får når organisasjonen er god.
Sigmund Grinnen: – Men for å være lojal mot
beslutningene, er det en forutsetning at de blir tatt!
HELHETLIG
Lars Abrahamsen: – Vi har fått et fantastisk og helhetlig bygg. Det er en fryd å stå på Olav Kyrres plass
og se den lett forståelige sykehusbydelen.
Ragnhild Aslaksen: – Kunsten er en suksess, særlig fordi det ikke bare er kunst for kunstens skyld.
Fasaden på Kunnskapssenteret er et godt eksempel
på vellykket integrert kunst. Her er det grunn til å gi
honnør, både til kunstneren* og til Veidekke!
Bjørn Remen: – Vi har skapt flotte bygg og en ny
bydel. Samtidig klarte vi å rive gamle bygg med
*Fasadekunsten i Kunnskapssenteret er utført av Anne
Aanerud.
svært få ulemper og klager fra sykehusdriften. Innen
miljøvennlig riving har vi dessuten endret bransjen
og overoppfylt målene. På høyblokka kom gjenbruks- og gjenvinningsprosenten opp i 98 prosent!
På HMS er vi også blitt stadig bedre.
Sigmund Grinnen: – Arbeidet rundt byggene har
vært forbilledlig, med infrastruktur på plass til rett
tid i forhold til øvrig utbygging.
Lars Abrahamsen: – Funksjonstestene og hele
metodikken i sluttprosessen var godt gjennomført.
Anders Fuglaas: – Det har kommunikasjonen også
vært, både internt og eksternt.
!
BRY DEG
Zaangażuj się
SIKKERHET: Helsebyggs plakatog holdningskampanje “Bry deg!”
ble lagt merke til - også av de
mange polske bygningsarbeiderne.
| 29
byggherreorganisasjonen
AKUTTEN: Med sin røde fasade er dette bygget navet
for øyeblikkelig hjelp ved St. Olavs Hospital.
Ved reisens slutt
Tidlig i byggefase 2 ble følgende hovedprinsipper meislet
ut for St. Olav-utbyggingen:
1. Pasientperspektivet er overordnet. Det betyr at pasientens behov er inkludert i all planlegging og bygging.
2. Integrering mellom sykehus og universitet. Tett kontakt sikres mellom behandling/pleie og undervisning/
forskning.
3. St. Olavs Hospital skal være et foregangssykehus regionalt, nasjonalt og internasjonalt.
4. Utbyggingen skjer så skånsomt som mulig for pasienter, ansatte og nabolag. På byggeplassen er visjonen
null skader.
areal, eller fase 2 med den «akademiske» 3. etasjen? Begge
løsninger har sine styrker og svakheter, og fasitsvar finnes
ikke Uansett: Tettere integrering er det vanskelig å tenke
seg. Dette er helt unikt i verden!
Hvordan har Helsebygg levd opp til prinsippene?
1. Det er liten tvil om at pasientperspektivet har stått sterkt
i plan- og byggeprosessen. Helsebyggs pasienttenkning
har også gått lenger enn vanlig universell utforming. Den
omfatter et helt sett av løsninger, praktisk og estetisk, som
bidrar til verdighet, gir positiv impulser, reduserer angst
og forsterker det friske hos pasienten. Pasientperspektivet
er trolig prosjektets viktigste «eksportartikkel», sammen
med medvirkningen på alle nivåer.
4. Parallelt med full sykehusdrift på Øya har det vært ekstremt krevende å bygge 226 000 kvadratmeter nytt sykehus og rive mesteparten av de gamle byggene. Men med
god planlegging, risikoanalyser, målrettet kommunikasjon
og dyktige entreprenører har bygge- og riveprosessen gått
særdeles bra. Ja, selv de de mest prosjektskeptiske berømmer Helsebygg i etterkant for utmerket gjennomføring,
med relativt beskjedne belastninger for pasienter, ansatte
og nabolag.
På bygge- og riveplassen har det ikke forekommet fatale
skader gjennom 15 års aktivitet, og grundig HMS-arbeid
har gitt stadig bedre resultater. I byggefase 2,2 var målet at
H-verdien* skulle under 5, og den endte på 3,8. I fase 2,1
ble H-verdien målt til 5,9, mens den i byggefase 1 var 13,1.
Hva så med Helsebyggs gamle visjon om null skader?
Den er blitt opprettholdt som eneste mulige rettesnor,
fordi det aldri kan aksepteres at folk skades på jobb!
«Pasientperspektivet er prosjektets viktigste
‘eksportartikkel.’»
2. Sykehus og universitet befinner seg ikke bare i samme
bygg. De deler møterom, skjermer, skrivere og annen infrastruktur. Ikke mindre enn 300 møterom er bygd, og via
en egen «møteapp» samarbeider St. Olav og NTNU
om bruken. Renhold og praktisk drift har vært vanskeligere å samordne, men dette ligger utenfor Helsebyggs
portefølje. Så kan man spørre: Hvilken byggefase tjener
integreringen best? Fase 1 med sine spredte universitetsSKULPTUR:
Tony Craggs bronseskulptur på sykehusplassen
gir mange assosiasjoner
30
Evalueringsrapport
LINJESKIFTE:
Adresseavisens holdning
til St. Olav-prosjektet
har tidvis vært sterkt
kritisk. Høsten 2013
kom det et redaksjonelt
linjeskifte.
2 Leder
Sjefredaktør: Arne Blix
Utviklingsredaktør: Kirsti Husby
Nyhetsredaktør: Erlend Hansen Juvik
Samfunnsredaktør: Stein Arne Sæther
Redaktør for nett og mobil: Atle Bersvendsen
Redaktør og leder medielab: Rolf Dyrnes Svendsen
Adm. direktør: Tove Nedreberg
N
Adresseavisen
Norges eldste avis
Ti
MIDT-NORGES FRIE STEMME
tips@
«Tettere integrering er det vanskelig å tenke seg.»
3. Medisinsk bydel, sentermodell, sengetun, enerom, integrert sykehus, IKT- og utstyrsløft, «visuelle vitaminer» og
logistikk på toppnivå. Alt dette og mye annen innovasjon
gjør uten tvil St. Olavs Hospital til et foregangssykehus.
«Innovasjon gjør St. Olavs Hospital til
et foregangssykehus.»
«Selv de de mest prosjektskeptiske berømmer
Helsebygg i etterkant.»
*Indeks for skader med fravær per 1 million arbeidstimer.
Suksess
på Øya
Utbyggingen av St. Olavs Hospital er blitt en suksesshistorie.
Nå mangler bare psykiatrisenteret.
Når Kunnskapssenteret i dag innvies, er det avslutningen av en ti år
lang byggeperiode på Øya. Midt-Norge har fått et
universitetssykehus i internasjonal toppklasse. Det har hele
regionen all grunn til å feire.
Utbyggingen av St. Olavs Hospital har ikke foregått uten strid. Det
har vært uenighet om plassering - var det mest fremtidsrettet å
bygge på Øya eller i tilknytning til universitetet på Dragvoll?
Daværende helseminister Tore Tønne (Ap) beordret i sin tid stans i
planleggingen av sykehuset, for å utrede hvilken plassering som var
mest hensiktsmessig. Gjennomgangen endte med at Øya ble valgt. I
dag fremstår det som et lykkelig valg, både
ut fra hensynet til pasienter, byutvikling og
universitet.
Psykiatrisenteret
mangler
Sykehuset er bygget i ulike sentra - også det
var svært kontroversielt. Sentermodellen ble
moderert og tilpasset den økonomiske
virkelighet. Den ble adskillig hardere enn de ansvarlige først hadde
sett for seg, etter at prinsippene for fiansiering av det nye sykehuset
ble endret underveis. Når renter og lån skulle dekkes over det
ordinære driftsbudsjettet, måtte sykehuset gå gjennom kraftige
nedskjæringer for å få regnskapene til å gå i hop. Utbyggingen på
Øya har også ført til indre stridigheter i Helse Midt-Norge, der
krefter i Møre og Romsdal har brukt begrep som «trønderran» om
pengene som har gått til det nye sykehuset.
I dag bør slike smålige uttrykk være historie. St. Olavs er et avansert
universitstessykehus for hele regionen. En annen utfordring har
vært å bygge nytt samtidig som det gamle, nedslitte sykehuset har
vært i drift. Utbyggeren, Helsebygg Midt-Norge, har fullført
prosjektet uten forsinkelser, budsjettoverskridelser og alvorlige
arbeidsulykker. Dette er sjelden kost.
I gleden over den vellykkede utbyggingen, må vi ikke glemme
psykiatrisenteret som ennå ikke er realisert. Etter gjentatte
løftebrudd, lovte den avtroppende regjeringen like før valget at St.
Olavs skal få økte bevilgninger til psykiatrisenteret. Det er et løfte
den nye regjeringen bør forplikte seg til å oppfylle. Tomten er klar.
St. Olavs Hospital blir et fullverdig universitetssykehus når
psykiatrisenteret står klart.
| 31
byggherreorganisasjonen
PLASSEN: Olav Kyrres plass – anlagt midt i sykehusdelen.
Oppsummering
Positive erfaringer :
• Skapte en helhetlig sykehusbydel i internasjonal toppklasse.
• Nådde målene for kvalitet, framdrift, kostnader og HMS.
• Holdt fast ved konsept og pasientperspektiv.
• Omfattende og strukturert ansatte- og brukermedvirkning.
• Gjennomførte nyskapende sykehus- og logistikkløsninger.
• Ledet stort utstyrsløft.
• Sørget for grønne omgivelser og god infrastruktur.
• Satset på kunst og pasientvennlig utforming.
• Oppnådd særlig god universell utforming i Kunnskapssenteret.
• Lyktes med skånsom utbygging og miljøvennlig riving.
• Bygde Kunnskapssenteret med passivhusstandard.
• Prioriterte åpenhet og målrettet kommunikasjon.
• Fornyet byggeprosessene med unike kontrakts-
Negative erfaringer:
• Utilstrekkelig satsing på prosjekteringsledelse hos byggherren.
• Produksjonsformen Porsche Takt ikke gjennomført som forutsatt.
• BIM-nytten svakere enn ventet, særlig for arkitektfaget.
• For mange og høye ambisjoner i Kunnskapssenteret.
• For lite bruk av standardiserte byggemetoder i krevende areal.
• Laboratorier og andre spesialrom ikke godt nok prosjektert og gjennomført.
• Manglende forventningsavklaringer ved bestillinger.
• Tidvis anstrengt kontakt mellom Helsebygg og sykehusets tekniske drift.
• Usystematisk studentmedvirkning.
og samhandlingsformer.
• Var pådriver for nye prosjekterings- og produksjonsformer.
• Utviklet effektive systemer for endringer.
• Framsto som en sterk, idealistisk og lojal byggherreorganisasjon.
« Vi har fått et fantastisk og helhetlig bygg. Det er en fryd å stå på Olav Kyrres plass
og se den lett forståelige sykehusbydelen.» Lars Abrahamsen, utbyggingssjef, Helse Midt-Norge
32
Evalueringsrapport
| 33
KOORDINATORER OG BESTILLERE
3. Koordinatorer og bestillere
«Det vi fikk til sammen, var unikt. Jeg er stolt av det.» Anne Kari Steinsvik, adm.sjef, St. Olavs Hospital
FAKTA
Fra år 2000 har FUE har vært felles utviklingsenhet for sykehus, universitet og utbygger.
Enheten har bestått av et sekretariat med markante ledere og ansatterepresentanter.
FUEs styringsgruppe var sammensatt av de
øverste lederne fra de tre samarbeidspartene,
med Helsebyggs direktør som observatør.
Arbeidet i FUE har i stor grad vært basert
på sykehusets og fakultetets eget utviklingsarbeid, i henholdsvis Enhet for nytt sykehus
og Prosjektsekretariatet. Allerede i 1997 ble
ordningen med senterkoordinatorer etablert.
– Det meste har gått bra
– Det aller, aller mest har gått bra. Men vi som
kjenner hvor skoen trykker, vet også at noe kunne
vært bedre. Det er denne lille delen vi er kommet
for å snakke om og lære av, sier senterkoordinator
Anne Mari Selven Kvam.
I hele 17 år har Selven Kvam vært engasjert i arbeidet for nytt universitetssykehus. Sammen med
andre sterke bindeledd mellom drift og bygg har
hun ivaretatt vitale interesser for både St. Olavs
Hospital og Det medisinske fakultet. Dette arbeidet har foregått på en rekke arenaer, formelle
og uformelle. Men alle vesentlige programbeslutninger, til og med funksjonsprogram, er blitt tatt
i FUEs styringsgruppe etter forberedelser i FUEsekretariatet.
FUE en nødvendighet
4. og 5. desember 2013 møttes FUE-veteraner
igjen, denne gang utvidet med utsendinger fra St.
Olav Eiendom, St. Olavs driftsservice og Helsebygg. Nå var hensikten å evaluere hvordan sykehusets og NTNUs interesser ble ivaretatt i FUE,
og ellers i de komplekse plan- og byggeprosessene.
– I så svære prosjekter må man ha en «løpende
enhet» mellom organisasjonene for drift og bygg,
sa Liv Haugen, medisinsk sjef i Helsebygg og
sekretariatsleder i FUE i byggefase 2,1. Ifølge
Haugen var et slikt sekretariat en helt nødvendig
forutsetning for å håndtere sakene.
Dette synspunktet fikk støtte fra sykehusets
administrasjonssjef Anne Kari Steinsvik, også hun
en av St. Olav-prosjektets veteraner og tidligere
leder av Enhet for nytt sykehus.
– Men sett i perspektiv var FUE et kompromiss.
Denne organiseringen hang ikke helt sammen
med sykehusets bestillerfunksjon, og ble tilpasset
Helse Midt-Norge og Helsebygg fordi det var der
pengene lå. «Vi måtte mekke det til,» poengterte
Steinsvik.
Helsebyggs leder Bjørn Remen repliserte at det
har vært ulike holdninger til dette blant St. Olavdirektørene, og at noen har satt pris på avstanden
som har vært mellom drifting og bygging.
– Vi* ble opprettet i en periode med mye turbulens mellom sykehus og eier, dvs. fylkeskommunen. Eierskapsformen den gang ble så overført
til Helse Midt-Norge etter sykehusreformen**. Vi
får se hva som skjer videre. Det nye bygget på
Østmarka vil St. Olav-direktøren sitte med hovedansvar for. I Møre og Romsdal blir også helseforetaket bestiller for det nye sykehuset, mens f.eks.
Østfoldsykehuset har valgt en modell som likner
vår, sa Remen.
Evalueringsrapport
– Det oppstår motsetninger uansett hvem som er ansvarlig for utbyggingen,
mente Nina Tanche-Nilssen, seniorarkitekt ved NTNU og fra 2010 leder av FUEsekretariatet og NTNUs Prosjektsekretariat Nytt Sykehus.
Liv Haugen: – En sykehusdirektør kan ikke stå i spagat mellom drift og bygg.
Det som kommer opp til direktøren, må derfor være ferdigtygde vedtaksforslag. Uten en ansvarsdeling her er det ikke mulig å komme i mål.
Haugen minnet også om at Helse Midt-Norge under sykehusutbyggingen
på Øya har vært byggherre på vegne av to departementer, Helse- og omsorgsdepartementet og Kunnskapsdepartementet.
– Ved framtidige utbygginger blir direktør prosjekteier og får følgelig den rollen
Helse Midt-Norge har i dag, mente Paul Drangsland, prosjektleder, St. Olav
Eiendom. Men ifølge Drangsland kan ikke prosjektledelsen uten videre overlates til klinikksjefene.
– Da ville kanskje resultatet blitt bra. Men jeg ville vært skeptisk til framdrift og
kostnad. Samtidig må det være litt frustrerende å være prosjekteier uten penger
å bruke, sa Drangsland.
Lars Abrahamsen: – Direktør og dekanus bør sitte med penger til endringer.
Det er feil at Helsebygg/Helse Midt-Norge disponerer alle midler til utbygging.
Vi har ansvar for helheten, men dagens system har en skjev fordeling.
Direktører i spagat
Anne Mari Selven Kvam: – Organiseringen på
Øya har ivaretatt framdrift og kostnader på en bra
måte. Mindre bra er at Helse Midt-Norges penger
egentlig har vært sykehusets.
Bjørn Remen: – Det var Helse Midt-Norges
penger i byggefase 1, men i fase 2 ble finansieringen radikalt endret.*** Kanskje burde dette vært
reflektert i måten vi organiserer oss på.
*Det fylkeskommunale RIT 2000-prosjektet ble etablert i 1990.
**Sykehuseierskapet gikk fra fylke til stat ved årsskiftet 2001/ 2002.
***Med låneopptak og renter/avdrag som betjenes av sykehuset.
34
«Vi i Helsebygg må passe oss for å bli for “ingeniørske” i tankegangen!»
Liv Hagen, medisinsk sjef, Helsebygg Midt-Norge
BINDELEDD: Sterke senterkoordinatorer har en lang historie i St. Olav-prosjektet. EVALUERERE: F.v.: Paul Drangsland, Lars Abrahamsen, Otto Koch, Liv Haugen,
Disse fem pionerene (fra 1997) er f.v. Anne Kari Steinsvik, Liv Furre, Gunnar Bovim, Pål Ingdal, Berit Langås, Nina Tanche-Nilssen, Anne Mari Selven Kvam, Ole Jonny
Anne Mari Selven Kvam og Merete Knudsen.
Klakegg, Kjell Olav Lyngsmo, Janne Hjelde Wold, Berit Valstad-Aalmo,
Bjørn Remen, Anne Kari Steinsvik.
| 35
KOORDINATORER OG BESTILLERE
Enhet for nytt sykehus
Lærte av feil
Innleggene under evalueringen bar for øvrig
preg av at det ikke finnes én «drømmeorganisering» av så komplekse utbyggingsoppgaver
som det nye universitetssykehuset i Trondheim.
Alle modeller vil ha fordeler og ulemper, og det
er heller aldri hundre prosent samsvar mellom
organisasjonskart/dokumenter og praktisk gjennomføring. Det siste ble sterkt understreket av
Nina Tanche-Nilssen.
Enigheten var imidlertid stor om at Enhet for
nytt sykehus hadde spilt en vesentlig rolle for det
vellykkede resultatet. Denne enheten ble opprettet i 2003 og skulle samle alt planarbeid ved
St. Olavs Hospital – under ledelse av Anne Kari
Steinsvik:
– Det var tungt å jobbe seg inn i prosjektet,
og hver måned måtte jeg stå foran sykehusstyret
med framdriftsplanen og orientere om innflytting, opplæring, prøvedrift og en mengde andre
oppgaver. Det å ivareta sykehusets interesser
over flere år var krevende og medførte også at
jeg fikk mye kjeft. Likevel: Det vi fikk til sammen,
var unikt, og jeg er stolt av det!
Bjørn Remen: – Enhet for nytt sykehus var en
suksessfaktor. Det samme var prosjektsekretariatet ved NTNU.
Anne Kari Steinsvik: – Alle i Enhet for nytt sykehus dro i samme retning og hadde blikk for helheten. Og ikke minst koordinerte vi all medvirkning. Etter 2003 ble det slutt på at Helsebygg
gikk ut i sykehuset og hentet inn bistand mer
eller mindre tilfeldig.
Nina Tanche-Nilssen: – Enhet for nytt sykehus
var superviktig i byggefase 2. Jeg anbefaler at
nye sykehusprosjekt organiserer seg på samme
måte, og bruker en slik enhet som ressursbank
for ansvarlig leder for oppdraget.
Alle var enige om at «ledelsesstyrt ansattemedvirkning» på Øya hadde vært vellykket. Men dette
begynte ikke med Enhet for nytt sykehus i 2003,
innvendte Anne Mari Selven Kvam.
– Jeg kjenner meg ikke igjen i den beskrivelsen.
Medvirkningen kom i gang allerede i 1997, da
senterkoordinatorene kom. Vi ville aldri hatt
denne ordningen hvis koordinatorene ikke hadde
ansvar. Det måtte være et system med ett svar
fra sykehuset til utbyggingsorganisasjonen, sa
Selven Kvam.
Anne Kari Steinsvik: – Her varierte nok praksis
fra senter til senter i byggefase 1. Men det var i
fase 2 vi begynte å planlegge bygg sammen. Da
styrte vi bevisst.
Liv Haugen: – Vår opplevelse i Helsebygg var at
rådene fra St. Olav og NTNU i byggefase 1 ikke
var godt nok forankret i organisasjonene. Men
summen av erfaringer skapte endringer i fase 2.
Vi lærte av feil.
Hva er bestillingen?
«Bestillinger» har ikke sjelden gitt en viss støy i
det langvarige samspillet mellom St. Olav/NTNU
og Helsebygg. For hva er egentlig bestilt til hvem?
Hvilken kvalitet gjelder? Og er det samsvar mellom bestilling og behov?
Spørsmålene er mange, og enkle svar finnes
ikke. Sykehusplanlegger Pål Ingdal i Helsebygg
mente imidlertid at mye av uklarheten om bestillinger kan forklares med forskjellig kultur,
kompetanse og språkbruk.
– Vi beveger oss ofte på ulike «planeter», vi
som bygger og dere som skal bruke byggene. Da
skurrer kommunikasjonen, og vi greier ikke helt
å forstå hverandre, sa Ingdal.
Liv Haugen: – Vi i Helsebygg må passe oss for å
bli for «ingeniørske» i tankegangen.
Anne Kari Steinsvik: – Og fra sykehuset må vi
stille spørsmål om bestillingen er klar nok. Er det
dette vi har bestilt? Her er personalopplæring og
-utvikling et sentralt tema. Men den slags må
sykehuset selv ta hånd om. Vi kan ikke utvikles
utenfra, slik det var i RIT 2000-tida. Teknisk drift
kan også med fordel trekkes mer inn på bestillersiden.
Lars Abrahamsen: – Bestillingskompetanse er
viktig. Her må vi i Helsebygg bli flinkere til å ta
ansvar og formulere vår forståelse av kundens
behov. Prinsippet må være at mest mulig av
bestillinger må tydeliggjøres så tidlig som mulig
i forståelige former. For oss er dette særlig viktig
fordi vi inngår kontrakter og effektuerer bestillingene. Dagens system er ikke godt nok. Det så vi
tydelig i de kompliserte områdene av Kunnskapssenteret.
Liv Haugen: – Det er dette jeg har brukt mest
tid på det siste året: Å få et bedre grunnlag for
hva som er bestillingen. Vi må forbedre oss her,
men jeg vet ennå ikke hvordan.
Nina Tanche-Nilssen: – Går det an å beskrive
det man skal gjøre i koder i RFP?* For å avklare
bestillingene må det også være medvirkning hele
veien. Bare ved å lytte og lære kan vi bli mer kompetente på dette området. Her det viktig å jobbe
videre.
Liv Haugen: – RFP er en viktig base, men ikke
nok.
Lars Abrahamsen: – Sykehusapoteket leverte
presise bestillinger, og vi klarte å tilfredsstille
dem. Apoteket har mye å lære oss.
*Romfunksjonsprogram
36
Evalueringsrapport
BIBLIOTEK: Fra 2. etasje i Kunnskapssenteret.
| 37
KOORDINATORER OG BESTILLERE
38
Senter på vent
I 2005 vedtok FUEs styringsgruppe at det siste
senteret i St. Olav-prosjektet skulle skifte navn
fra Miljøsenteret til Kunnskapssenteret*. Men
da forprosjektet for byggefase 2 ble lagt fram året
før, var dette senteret – med byggeslutt i 2013 –
kun omtalt i vage ordelag. All oppmerksomhet
ble viet de tre sentrene som skulle realiseres
innen 2010.
Liv Haugen: – Mellom 2004 og 2009 skjedde
det ingenting med Kunnskapssenteret. Det ble
lagt i en tønne med lokk på fordi det lå så langt
fram i tid. Politikken hadde overtatt for sykehusog kompetanseplanlegging. Slik er det ofte på et
felt som ligger så tett på politikken.
Lokket lå på i en periode med svak økonomi
i Helse Midt-Norge, og Kunnskapssenteret ble
satt på vent. Men etter hvert som helseregionen
kom i balanse, og fase 2,1 nærmet seg slutten
med påfølgende høyblokkriving, var tida inne
for å sette i gang planprosessen for Kunnskapssenteret. Denne prosessen omfattet også diskusjoner om kommersielle uteleiearealer i 1. etasje,
men Helse Midt-Norge konkluderte med at det
ikke var aktuelt å bekoste slike arealer.
Nina Tanche-Nilssen: – Jeg tror denne avgjørelsen var bra for Kunnskapssenteret. Da ble det
også ledig areal som vi kunne fylle med universitetsaktivitet. Interessen skjøt fart da vi sa at
bygget skulle romme «det som ble igjen».
Pål Ingdal: – Jeg husker dette som gode prosesser. Mange studenter deltok også.
Otto Koch: – Infeksjonsposten var også et nød-
vendig alibi. Den måtte ligge for seg og var en
arv fra det gamle Miljøsenteret.
Anne Mari Selven Kvam: – Men hvor lurt er det
å ha den posten så langt fra hovedintensiven? Vi
får evaluere på nytt om ti år.
Nina Tanche-Nilssen: – Alle tre organisasjoner
var i alle fall sammen om å forsvare og finne løsninger for bygget. Det var en flott periode med
likeverdig samarbeid.
Anne Mari Selven Kvam: – Og i 2010 kjørte vi
funksjonsprosjekt. Der ble mye tegnet helt om.
*Etter forslag fra en navnekomité ledet av
Anne Kari Steinsvik.
*Avansert planverktøy.
Evalueringsrapport
Den vanskelige to-prosenten
Fra temaet bestilling var veien kort til den vanskelige «to-prosenten». Det vil si den lille, men
svært viktige utbyggingsdelen som består av
laboratorier og ulike spesialrom. Også i Kunnskapssenteret ble disse rommene gjenstand
for en til dels mislykket plan- og gjennomføringsprosess – til tross for stor innsats med
bl.a. egen referansegruppe og bistand fra Norconsult i den ytterst kompliserte saken med
avtrekk fra «I3-lab» og andre områder.
– Vi var ikke godt nok organisert for å kunne
lykkes med spesialrom, sa Lars Abrahamsen,
og mente kompetansen hadde vært mangelfull,
både hos bestillere og utførere.
– Vi hadde dRofus*, forprosjekt, og mye
kravspesifikasjon, Likevel stoppet det, sa Abrahamsen.
Bjørn Remen: – Var det rett å bruke totalentreprise på spesialrom?
Lars Abrahamsen: – Helsebygg har ansvaret, men
en totalentreprenør har myndighet til å velge
sine løsninger innen kontraktens krav.
Anne Mari Selven Kvam: – Totalentreprenøren
har også ansvar for at alt som er kontraktfestet,
skal fungere. Vi burde gjort som på nukleærlab*. Da satt alle aktører sammen, inkludert
håndverkerne, og planla rommet detaljert. Vi fikk
litt ekstra penger av Helsebygg til dette.
Lars Abrahamsen: – Det samme var ikke så lett
å få til i Kunnskapssenteret med entreprenører
på fastpris, Da blir det lett bråbrems.
Liv Haugen: – Vi kan og bør gå tidlig inn med
tverrfaglig gjennomgang av kravspesifikasjoner.
På spesialrom hadde vi ikke detaljprosjektert
godt nok, slik at vi så funksjonell sammenheng.
Jobben ble ikke gjort ordentlig.
Paul Drangsland: – Det samme gjelder isolatene, der de ansatte sier de har fått noe annet
enn det de har bestilt. Her har det glippet, enten
på bestilling eller prosjektering. Vi må vi lære av
feil og bli bedre neste gang. Da trengs også en
kunnskapsbase.
Bjørn Remen: – Og bedre dialog på tidlig tidspunkt.
«Vi var ikke godt nok organisert for
å kunne lykkes med spesialrom.»
Lars Abrahamsen, utbyggingssjef,
Helsebygg Midt-Norge
*Ekstra krevende areal i Gastrosenteret (byggefase 2,1).
AUDITORIUM: Det store auditoriet (380 plasser) i
Kunnskapssenteret må betegnes som svært vellykket
med sitt særpregede tak.
| 39
KOORDINATORER OG BESTILLERE
Bedre driftsøkonomi?
– Hva med driftskostnader? Jeg savner mer
oppmerksomhet om hva det koster å drive sykehuset etter utbyggingen, sa Nina Tanche-Nilssen.
Hun viste til dagens St. Olav-budsjett på over 8
milliarder kroner årlig, minnet om at det er på
drift «de store pengene» ligger, og framholdt
at prosjektet har hatt til oppgave å se helheten,
også på driftsøkonomi og besparelser.
I diskusjonen som fulgte hevdet flere at det
er problematisk å finne klare tall for hvordan
nytt sykehus har påvirket driftsutgiftene. Ambisjonen i St. Olav-prosjektet har hele tida vært å
effektivisere vesentlige deler av sykehusdriften
med blant annet nye IKT-systemer, omstilling til
poliklinikk/dagbehandling, bedre transport- og
forsyningsmetoder, mer fleksible rutiner og store
mengder nytt utstyr.
Fra Helsebyggs side ble det imidlertid påpekt
at driftsbesparelser forutsetter at bygg og utstyr
benyttes som planlagt, og at sykehuset organiseres i samsvar med forutsetningene.
I sykehus er imidlertid driftsutgiftene i vesentlig grad knyttet til lønn, og administrasjonssjefen
ved St. Olav, Anne Kari Steinsvik, gjorde oppmerksom på at 500–600 millioner kroner allerede er
spart gjennom nedbemanning siden 2006. Hun
understreket også at det i praksis er vanskelig å
finne ut hvilke driftsøkonomiske endringer som
skyldes utbyggingen, og hva som er resultat av
sykehusets egen innovasjon og utvikling.
Liv Haugen: – Her er det glidende overganger
og raske endringer. Hvem hadde for få år siden
trodd at overgangen til poliklinikk ville gått så
fort? Og «Fast track»* hadde ingen av oss hørt
om da vi planla sykehuset.
*Særlig rasjonelt system for ortopediske og andre
operasjoner.
40
Evalueringsrapport
Anne Kari Steinsvik: – Derfor er det så viktig å
tenke generalitet.
Paul Drangsland: – Det ligger opplagt besparelser i å bygge med bedre driftsløsninger. Men vi
må ikke bli for fokusert på budsjettkutt. Da kan
vi få løsninger som i dekkene over operasjonsstuene. Kanskje var det nødvendig å bygge på
den måten, men lurt var det ikke.
Liv Haugen: – Operasjonsdekkene i fase 2,1
kom ikke som følge av kostnadskutt. Dette var
et forsøk på utviklingsarbeid som i ettertid burde
vært evaluert.
Bjørn Remen: – Men etter at Stortinget reduserte fase 2-budsjettet med ti prosent, måtte
Helsebygg også sette i verk en del sparetiltak.
Alle valgene var ikke like gode; det er lett å se i
ettertid. I dag stilles det også strengere krav til
livsløpskostnader og systematisk investeringstenkning.
arealer, men de koster mye å drifte.
Pål Ingdal: – Hvorfor er universitetsarealene
på Øya dyrere enn sammenlignbare arealer?
Nina Tanche-Nilsen: – Det skyldes blant annet
svært høye energiutgifter i Laboratoriesenteret.*
– Her er det gjort grep. Senteret er energimerket, vi har laget talloversikter, og tiltak kommer, varslet Otto Koch, seksjonsleder, Allmenn
teknikk.
Koch illustrerte også driftsbesparelser med følgende eksempel fra det kommunale Øya Helsehus rett ved St. Olavs Hospital. Med tilknytning
til sykehusets avanserte rørpostsystem, kan
Helsehuset sende prøver til Laboratoriesenteret
for ca. 30 kroner tur retur. Med portør koster
samme forsendelse 400 kroner!
Mer verdibevaring
Bjørn Remens forgjenger som Helsebygg-direktør, Johan Arnt Vatnan, har tidligere tatt en viss
selvkritikk* på nettopp dette punktet. Han lyktes
i oppsiktsvekkende høy grad på de «klassiske»
suksesskriteriene: kostnader, framdrift, kvalitet
og HMS. Men skulle han ledet sykehusbyggingen
på nytt, ville Vatnan lagt større vekt på FDV.**
Han ser i ettertid klarere at god eiendomsforvaltning handler om verdibevaring gjennom alle
faser: prosjektutvikling, bygging og FDV – også
kalt «den femte ressurs» etter ansatte, kapital,
teknologi og kompetanse.
Nina Tanche-Nilssen: – Det har vært for lite
FDV-tenkning på Øya. Vi har fått veldig gode
*Foredrag i Forum for sykehusenes tekniske ledelse
(8. nov. 2012).
**Forvaltning, drift, vedlikehold.
VATNAN: Johan Arnt Vatnan foran Akutten og
Hjerte-lungesenteret, det største senteret i
St. Olav-prosjektet (overlevert i 2009).
Det «andre» perspektivet
BRUA: Ceciliebrua over
Nidelva er svært viktig for
infrastrukturen i sykehusområdet. Brua sto ferdig i
2001 med Statens vegvesen
som byggherre. T.v. oppføres
Gastrosenterets sørfløy.
St. Olav-prosjektet har utviklet et unikt system for brukermedvirkning, Dette ble etablert så tidlig som i 1996–1997 og kom
siden organisatorisk til uttrykk i POFF, Pasientorganisasjonenes
fellesforum. Gjennom alle byggefaser har POFF pekt ut kyndige
representanter til plangruppene, fulgt opp universell utforming
og sørget for at brukernes eget perspektiv ikke ble glemt under
planleggingen. Uten POFFs klare stemme, er det for eksempel
usikkert om sykehuset ville blitt oppført med bare enerom.
Liv Haugen: – Brukernes perspektiv er et helt annet enn vårt,
men det skjønner vi ikke fordi vi ikke har «skoen på». POFFordningen har vært bra og ført til mye nyttig utviklingsarbeid.
Her har vi virkelig fått bryne oss.
Nina Tanche-Nilssen: – POFF er en stor suksess, og andre
prosjekt burde bruke denne kompetansen. Men jeg savner noe
mer systematikk i arbeidet.
Anne Kari Steinsvik: – POFF ga brukermedvikningen også en
del negativt fokus. De har vært svært opptatt av det som ikke var
bra.
Liv Haugen: – Derfor hadde vi dem!
Berit Langås, senterkoordinator: – Gjennom POFF har alle
parter i prosjektet nærmet seg hverandre. Brukerne har bidratt til
større forståelse og felles ståsted.
Lars Abrahamsen: – For oss ingeniører har POFF medført mye
«styr». Men det har vært nødvendig for at vi ikke skulle ta for lett
på pasientperspektivet.
Anne Kari Steinsvik: – En bruker er ikke nødvendigvis en bruker.
Med det mener jeg at POFF til tider har vært veldig «inne» i
prosjektet. Ta for eksempel utformingen av ekspedisjonene. Der
vet vi at andre brukere er uenige med POFF, og ønsker mindre
åpne løsninger av hensyn til taushetsplikten.
Berit Langås: – Det er riktig. Denne saken viser at det er mange
hensyn å ta til mange brukergrupper. Og det vil nok komme mer
glass og luker i flere ekspedisjoner.
*I dette senteret har NTNU ca. 60 prosent av arealet.
| 41
KOORDINATORER OG BESTILLERE
Samordna plan
Samordna plan* har kortere historikk enn POFF,
men organet fikk unisont gode skussmål på
evalueringsmøtet. Hensikten med Samordna
plan var å håndtere overgangen mellom bygging
og drift, og den mest hektiske planperioden var
mellom 2008 og 2010. Da ble det satt ned en
rekke tverrfaglige plangrupper for flytting, opplæring, prøvedrift, risikovurdering av høyblokkriving og annet,
Nina Tanche-Nilssen: – Dette var en prosjektorganisasjon som hadde god kontakt med
fakultetsledelsen, St. Olav og Helsebygg. Alle
sentrale personer var med. De hadde forståelse
for ideene, og posisjoner som samsvarte med
rollene. Dette var en suksess!
Anne Mari Selven Kvam: – Opplegget var kjempestort, men alle viste stor respekt for oppgavene. Vi sa: «Ok, her ser vi feil. Da må vi sette
inn tiltak.» I fase 2,2 opplevde jeg ikke samme
respekten for Samordna plan. Da hørte vi mer
«dette har vi gjort før». Det førte til at testplanene
ikke ble tatt like alvorlig. Ledelsesforankringen
ble det også tatt for lettvint på.
Bjørn Remen: – Ingenting kan toppe flytteplanen i fase 2,1. Det var et enormt opplegg.
Kjell Olav Lyngsmo, utstyrssjef, Helsebygg:
– Jeg husker forbløffelsen hos NCC da de så
flytteplanen. De trodde byggeoppgaven var
toppen av kompleksitet, men dette ...! Vi gikk
ikke til flyttinga i Kunnskapssenteret med
samme alvor. Da var det liksom bare snakk om
å flytte noen bøker.
Anne Kari Steinsvik: – Vi var virkelig skjerpa i 2,1.
Alt var bygd opp omkring den akutt syke
pasient i flytteprosessen, og det var utrolig
mange som stilte opp. Men vi la nok for mange
skjemaer i samme sekk og sendte den til Helsebygg. Her var det både flyttehjelprestanser og
reklamasjoner på en gang. Vi burde håndtert
dette ryddigere.
Liv Haugen: – Det må være en organisering
mellom de som bygger og de som flytter – én
plan.
Kjell Olav Lyngsmo: Dette kan sammenliknes
med stafett, der det gjelder å trene på vekslinga.
Anne Mari Selven Kvam: – Jeg har fått mye
besøk av prosjektfolk fra Nordlandssykehuset,
Østfoldsykehuset osv. Til alle sier jeg: Skaff dere
en oppegående Samordna plan! Tenk på flyttekaoset i Laboratoriesenteret i 2005. Da var
Adresseavisen full av negative oppslag. I fase 2,1
var målsettingen at ingenting skulle til Adressa.
Endringer i system
En annen nyvinning i byggefase 2 var Endringssekretariatet, forkortet ESEK. Dette var et lite organ i Helsebygg som koordinerte endringskrav
og sørget for informasjon og oppfølging.
Endringer i denne sammenheng gjaldt ikke
avvik som ble fanget opp av de mange kontrollsystemene under byggeprosessen. Nei, ESEK tok
seg av endringskrav som ble fremmet etter forprosjekt, og dreide seg om:
1) Løsninger sykehus og universitet ikke var
fornøyd med.
2) Løsninger Helsebygg fant utilfredsstillende.
3) Forhold som dukket opp på byggeplass og
krevde nye løsninger.
4) Nye behov hos sykehus og universitet.
I alt ble det registrert rundt 1500 endringer
spredt over 90 000 kvadratmeter gjennom tre år
i byggefase 2,1. Slett ikke noe avskrekkende tall,
men betydelig saksbehandling måtte til.
Liv Haugen: – Vi så på endringskravene og vurderte hva de ville bety for framdrift, kostnader,
komplikasjoner og helhet. Så var FUE ankeinstans, og FUEs styringsgruppe kunne anke til
Helsebyggs prosjektstyre. Men det skjedde svært
sjelden.
Anne Kari Steinsvik: – ESEK var et godt system
for både sykehus og universitet, og det kunne etterprøves. Vi passet på at endringskravene ikke
kom fra klinikkene, men fra meg og senterkoordinatorene. Sammen med sykehusdirektøren
stanset jeg en del krav. Systemet kan anbefales,
men det forutsetter forankring og eierskap i
organisasjonen som skal overta byggene. Jeg
hadde selv framdriftsmøter. De var felles for
St. Olav og NTNU og var kjempeviktige. Ofte var
Helsebygg også med.
«Takk for god kommunikasjon og
dialog – og takk for en flott reise!»
Berit Langås, senterkoordinator, St. Olavs Hospital
TETT: Bevegelsessenteret ble bygd tett inntil
den gamle høyblokka. En stor utfordring for
planleggere og byggere.
*Kalt Sambruksplan i byggefase 2,1.
42
Evalueringsrapport
| 43
KOORDINATORER OG BESTILLERE
Prosjekteringsledelse
Rådgiverne i prosjektet opptok også FUE-evaluererne, og Selven Kvam ville vite om noen hadde
vurdert rådgivernes produkt. Etter hennes mening var «mye derfra tynt». Ved et tilsvarende
prosjekt ville hun stoppet opp og avklart rådgivernes rolle nærmere praktisk og organisatorisk.
Bjørn Remen opplyste at det hadde vært interne diskusjoner om dette. Samtidig vedgikk
han at rådgiversituasjonen ikke hadde vært «helt
grei», og mente Helsebygg burde hatt egne
prosjekteringsledere i Kunnskapssenteret. Med
tiltransportordningen ble jo rådgiverne overført
til entreprenørene, og dermed satt prosjekteringsgruppeleder, som hadde ansvar for helhet,
«på begge sider av bordet». Dette kunne Helsebygg gått nærmere inn i, framholdt Remen som
også ga uttrykk for at prosjekteringsledelse er et
undervurdert fagområde.
Lars Abrahamsen: – Jeg savnet også kompetanse på prosjekteringsledelse. Men vi står
overfor sterke totalentreprenører, særlig når vi
opererer med fastpriser.
Bjørn Remen: – Vi bør ikke legge skjul på at det
har vært litt uenighet om dette i Helsebygg også.
Min oppfatning er at byggherren, uansett kontraktsform, må være sterkere på prosjekteringsledelse. Byggherren skal ikke overta prosjekteringa, men kan ikke kjøpe rollen av den som har
prosjekteringsansvaret. Her er det en balansegang.
Lars Abrahamsen: – Men i et svært prosjekt er vi
også nødt til å sørge for at byggeprosessen går
sin gang. Vi kan ikke overadministrere.
Nina Tanche-Nilssen: – Det har vært en målsetting å få ned prosjekteringsutgiftene. På noen
områder har det vært dumt.
Bjørn Remen: – Hvor har du det fra? De samlede prosjektutgiftene har vi tatt ned, ja. Men vi
har ikke spart penger på prosjektering.
Hundre prosent-befaring?
Evaluererne tok også for seg det viktige temaet
befaringer. Her stilte Paul Drangsland seg
kritisk til Øya-praksisen. Han kalte befaringene
her «diffuse», og varslet vanlige ferdigbefaringer
på akuttbygget for psykiatri på Østmarka
– med referat som en del av overtakelsesprotokollen.
I diskusjonen som fulgte gjorde Lars Abrahamsen oppmerksom på at Samordna plan la opp til
omfattende nisje- eller delbefaringer. Og ifølge
Nina Tanche-Nilssen var det ingen motsetning
mellom endelig befaring og delbefaringer.
Pål Ingdal, med lang befaringserfaring, sa
at Helsebygg etter noen delbefaringer hadde
forsøkt å synliggjøre manglene som ble innrapportert fra de andre befaringene. Dette ble
gjort både på papiroppslag og elektronisk via
Synergi. På det viset skulle alle kunne se hva
som allerede var rapportert av andre – det
vil si forhold de selv ikke var ansvarlig for, eller
«ikke fikk lov til å si fra om». Men i praksis var det vanskelig å opprettholde dette systemet fordi forholdene kontinuerlig endret seg,
forklarte Ingdal.
Anne Mari Selven Kvam: – Har dere gått hundre prosent-befaring på teknikk?
Lars Abrahamsen: – Ja, men det vil alltid være
forhold i prosessen som ikke fanges opp. Befaringer er et mangehodet troll. Det er derfor vi har
valgt å splitte dem opp i ansvarsbefaringer. Jeg
synes dagens system er for finmaska og mener
vi bør tenke mer helhet.
Bjørn Remen: – Hele byggebransjen er basert
på stikkprøvekontroll. Det er vanskelig å gjennomføre hundre prosent kontroll overalt.
Anne Mari Selven Kvam: – I kritiske områder
bør det være tidlige befaringer.
Paul Drangsland: – Helsebyggs befaringer på
bygg har vært veldig bra. Vi får prøve å passe på
alt sammen på Østmarka, og sørge for at det
hele blir en del av overtakelsesprotokollen.
Hva så med «BIM-befaringer»? Fungerte Helsebyggs varslede virtuelle befaringer i Kunnskapssenteret? I mindre grad enn vi hadde tenkt oss,
var Lars Abrahamsens svar. Han mente dette
hadde to hovedårsaker: TSO slet med å fullføre
prosjekteringen til rett tid, og prosjekteringsoppgavene ble mer krevende enn forutsatt.
Dermed ble nytten av BIM skadelidende, både
for bygging og befaring.
STIL: Fra området utenfor heisene i Kunnskapssenteret, 2. etasje.
44
Evalueringsrapport
| 45
KOORDINATORER OG BESTILLERE
– All ære til Helsebygg
– Jeg har vært gjennom en fantastisk reise fra
1996 til i dag. Den gang kom jeg fra Lab-benken
og ante ingenting om sykehusplanlegging, sa
Anne Mari Selven Kvam da det var tid for å evaluere resultatet.
– Vi har fått en flott ny bydel og utrolig mye
bra utstyr som jeg er stolt av å vise fram. Selv
kjenner jeg hver eneste stikkontakt og er glad for
alt jeg har vært med på. Den legitimiteten jeg har
fått i sykehuset betyr også mye for meg. Ellers vil
jeg si: All ære til Helsebygg. Bruk oss som referanse!
Nina Tanche-Nilssen trakk fram hele innredningen i Kunnskapssenteret som særlig vellykket, ikke minst auditoriene.
– Universell utforming har også blitt en fin
del av prosjektet. Før hadde vi store ambisjoner,
men mindre resultater å vise til på dette området. Nå er det samsvar mellom ambisjonenene
og resultatene, poengterte Tanche-Nilssen.
Berit Langås: – Sykehuset har blitt veldig, veldig
bra, og alle «vi vil ikke ut av høyblokka»-frustrasjoner er tilbakelagt. Takk for god kommunikasjon og dialog – og takk for en flott reise!
Lars Abrahamsen: – Det er et privilegium og
utrolig utviklende å gjennomføre noe så stort,
krevende og komplisert. Vi har hatt tøffe diskusjoner, men det må vi tåle så lenge ingen av oss
sitter med hundre prosent kompetanse. Takk for
samarbeidet!
Oppsummering
Positive erfaringer:
• FUE: Organisering av ansattemedvirkningen
•
•
•
•
•
•
– forankret i klinikkledelsen og sentralt styrt.
Tydelig endringsregime: ESEK.
God ansatte- og brukermedvirkning i Kunnskapssenteret.
Nært og godt samarbeid – Samordna plan.
God styring av framdrift og økonomi underveis.
Læring: Masse erfaring å ta med videre.
Resultatet: Et meget bra bygg for virksomheten.
Negative erfaringer:
• Språkbarrierer mellom byggere, sykehus- og universitetsfolk.
• Utydelige bestillinger på kompliserte arealer/funksjoner.
•
•
•
•
•
•
•
Manglende forståelse for behovene til ansatte og brukere.
Ikke tatt nok hensyn til fremtidig drift.
Kravspek-dokumentet må bli bedre og behandles i FUE.
Forventningsavklaring bør bli bedre.
Prosjekteringsledelse – bør være sterk i Helsebygg.
Håndtering av spesialområder må bedres.
Helhetlige/tverrfaglige befaringer.
Kontroll mot slutten.
FARGESPENN: Leseplasser for studenter
i Kunnskapssenteret.
46
Evalueringsrapport
| 47
BRUKERE
UNIVERSELT:
1. Ledelinjer i Kunnskapssenteret
2. Veggspiler for bedre akustikk
3. Trappeutforming for alle
4. Brukere
«Vår rolle er å ivareta pasientenes behov. Da må vi være ‘faste i fisken’ og etterspørre gode løsninger for oss!»
Elin Gullvåg, koordinator, POFF
FAKTA
Brukermedvirkningen i St. Olav-prosjektet er
ivaretatt av Pasientorganisasjonenes fellesforum, POFF. Dette organet har samarbeidet
tett med Helsebygg og representert pasienter
og pårørende i både plan- og byggeprosessen.
POFF ble etablert i 2001, men helt fra 1997 har
aktive brukerrepresentanter gitt nyttige bidrag
til sykehusutbyggingen i Trondheim.
Verdighetens voktere
– Hva er den mest verdige måten å bli behandlet på? Dette er et mye viktigere spørsmål enn å
krangle om paragrafer, lover og forskrifter, mener
Nina Frisnes Øyan fra Blindeforbundet.
16. desember 2013 møttes POFF for siste gang.
Etter årelang innsats for nytt sykehus var det klart
for oppsummerende betraktninger: Hvilken rolle
har brukerne spilt i prosjektet? Hva har de erfart?
Hva har de fått til? Og hvordan ble sykehuset de
har arbeidet så hardt for?
Store endringer
En klar, felles erkjennelse for alle i POFF er at
brukermedvirkningen har gjennomgått store endringer i prosjektperioden. Den relativt usyste-
matiske tilnærmingen i byggefase 1 ble i andre
fase avløst av en mer metodisk og målrettet
brukerinnsats. Da kom også universell utforming inn som premiss. Og gjennom mulighetsstudien i 2002 – som modifiserte byggefase 2
– ble det åpnet for en mer konstruktiv diskusjon
om tilgjengelighet mellom POFF, arkitektene og
sykehusmiljøet.
– Etter dette var vi ikke lenger «hår i suppa»,
sa Elin Gullvåg. Hun kom til POFF fra Norges
Handikapforbund og har 16 års erfaring som
brukerrepresentant i St. Olav-utbyggingen. For
Gullvåg var det også viktig å få fram at POFF har
oppnevnt representanter med kompetanse og
blikk for alle kategorier pasienter. Her er det altså
ikke ridd organisasjonsmessige kjepphester.
Lina Birkeland: – Den brosjyren var gull verdt.
Liv Haugen, medisinsk sjef, Helsebygg: – Og
det er ekstra morsomt at brosjyretittelen nå går
igjen i diverse offisielle skriv fra helsemyndighetene.
Funksjon foran design
Lina Birkeland, Handikapforbundet: – Vi ville ha
alle brukere under samme paraply, og ikke stykke
oss opp i syn, hørsel, bevegelse osv. I fase 2
nådde vi også bedre fram med at funksjon måtte
gå foran design for å fremme tilgjengeligheten. I
starten av prosjektet hadde vi store diskusjoner
om dette.
Elin Gullvåg: – I dag snakker alle om universell
utforming, men det var vi som lanserte dette på
Øya, og krevde at sykehuset måtte tilpasses alle
brukergrupper. Vår tilgjengelighetskomité sto
også bak brosjyren «Bra for alle, nødvendig for
noen».* Den er revidert flere ganger.
EVALUERERE: Sittende f.v.: Bjørn P. Bratvik, Birgith Berg,
Bjørn Remen, Berit Valstad-Aalmo, Nina Frisnes Øyan
og førerhunden Bam Bam. Stående: Ole Jonny Klakegg,
Per Jostein Skjager, Pål Ingdal, Arnhild Haugbotn, Asbjørn
Hellem, Liv Haugen, Lina Birkeland, Berit Langås og
Elin Gullvåg.
Slagord og innhold
Elin Gullvåg: – Tilgjengelighet er viktig, men hva med begrepet
«pasienten i fokus»? Hvilke konsekvenser skulle dette gamle
slagordet få? Og hvordan skulle det materialiseres i nye bygg
på Øya? Denne diskusjonen er blitt stadig bedre, og vi er 40–50
brukerrepresentanter som har medvirket i prosessen opp gjennom årene.
Bjørn Remen, direktør i Helsebygg: – Hva med dagens pasientfokus. Hvordan oppleves det?
Nina Frisnes Øyan, Blindforbundet: – Det kommer an på hva
slags fokus vi snakker om. Så lenge jeg er klart definert som
pasient, er det jo helt enormt å være i fokus. Det skulle ikke
pasienter og pårørende være under tidligere tiders sykehusutbygging. Men jeg er også samarbeidspartner ved øyeavdelingen på
St. Olavs Hospital og arbeider med rehabilitering av synshemmede. I den rollen er jeg ikke i fokus fordi sykehuset som arbeidsplass ikke er tilpasset funksjonshemmede. Det er ikke lett å
forsere svinetunge sykehusdører når du ikke ser.
Elin Gullvåg: – Jeg er bekymret for at pasientfokuset forsvinner.
Tenk på samtalerommene. De blir mer og mer overtatt av personalet, og begrunnelsen er at rommene brukes så sjelden. Men de
ble jo bygd for oss, og det er en grunn for nettopp det.
Lina Birkeland: – Dette handler om to ting: bygningskroppen
og sykehuskulturen. Hvis samtalerommene forsvinner, må vi
sitte i poliklinikken og høre på mye vi ikke burde høre mellom
pasienter og ansatte. Det er så lett å gå «den korte veien».
Berit Langås, senterkoordinator, St. Olavs Hospital: – Men av
og til er det vanskelig å stanse folk som snakker «fritt». Åpenhet,
særlig i arbeidsstasjoner og ekspedisjoner, er et problematisk
tema under sykehusutbygging. På Øya ser vi at åpenheten av og
til har gått på bekostning av taushetsplikten.
1
2
3
*Utgitt første gang i 2001.
48
Evalueringsrapport
| 49
BRUKERE
Endringer må til
Bjørn P. Bratvik, Astma- og allergiforbundet:
– Etter 12 år i sykehusets brukerutvalg har jeg sett
gangen i dette, og det kan ikke være tvil om at St.
Olav-ledelsen har klart omstillingen fra økonomifokus til pasientfokus. Det betyr at pasienter blir
stadig bedre ivaretatt. Samtidig må vi erkjenne
at POFF i enkelte tilfeller kunne stå hardt på krav
som ga visse ulemper for de ansatte. Derfor vil
det komme endringer, og de blir tatt opp i husråd i hvert bygg. Her er brukerne representert,
men vi vil alltid være i mindretall selv om vi ofte
får støtte fra St. Olav Eiendom. I husråd hender
det at jeg går med på bruksendringer, som da
et handikaptoalett nylig ble omgjort til lager. Det
gjorde vondt, men toalettet lå utilgjengelig til og
tilfredsstilte heller ikke krav om at det skal være
mulig å flytte seg fra begge sider. Dessuten er
sykehuset bygd med for liten lagerplass. Her var
vi ikke oppmerksomme nok under planleggingen.
Liv Haugen: – Det har ingenting med brukermedvirkningen å gjøre at vi har for liten lagerkapasitet. Dette skyldes logistikkutviklingen.
Bjørn P. Bratvik: – Et annet eksempel på nødvendig endring er hjerte-lunge-poliklinikken. Der
var lyden så dårlig at noe måtte gjøres.
Birgith Berg, Handikapforbundet: – Dette rommet var også meget vanskelig for oss som sitter
i rullestol. Vi måtte rope oppover for å bli hørt i
ekspedisjonen.
Elin Gullvåg: – Jeg er innforstått med at alt ikke
er hundre prosent, og at vi må vise fleksibilitet
og være åpne for endringer. Men vår rolle er å
ivareta pasientenes behov. Da må vi være «faste
i fisken» og etterspørre gode løsninger! Og selv
om noe ikke fungerer, betyr det ikke at vi skal
endre overalt.
Berit Langås, senterkoordinator: – Vi ønsker et
50
Evalueringsrapport
godt sykehus for alle, både pasienter og oss som
jobber her. For å få til det må vi ha felles møtearenaer, men vi blir ikke alltid enige. Dette handler
også om at nye behandlingsmuligheter forutsetter endringer. Da er det viktig å være til stede der
beslutningene tas, for eksempel i husråd.
Liv Haugen: – I byggefase 2 bestemte vi at det
skulle være to brukerrepresentanter i planleggingsgruppene. Denne modellen mener jeg husrådene også bør diskutere. Da ville brukerne stått
sterkere i møte med selvbevisste fagfolk. Vi kan
være vanskelige å ha med å gjøre, som kjent.
Behovet for opplæring
For POFF-evaluerne var det også viktig å understreke at sykehusansatte må få langt bedre informasjon om brukerbehov og tilgjengelighet.
I den sammenheng påpekte Birgith Berg at
renholderne bør orienteres om hvorfor møblene
er plassert som de er, slik at de ikke flytter dem
tilfeldig rundt – med store ulemper for rullestolbrukere.
– Det er også mange misforståelser om hva
som er handikaprom, og hva universell utforming betyr i praksis. Her må de ansattes bevisstgjøres, og de må kjenne betydningen av de ulike
rommene. Dette er særdeles viktig! sa Birgith
Berg.
Per Jostein Skjager, Hørselshemmedes Landsforbund: – I samtalerommene, for eksempel,
trenger de ansatte opplæring om de tekniske
hjelpemidlene. De bør vite at for mange hørselshemmede er det bedre med samtaleforsterker
enn teleslynge.
Elin Gullvåg: – På dette området må vi som
brukerrepresentanter være særlig offensive på
grunn av den konstante teknologiske utviklingen.
Noen ganger har vi gjort de ansatte oppmerksom
på nye produkter fra Hjelpemiddelsentralen.
Birgith Berg: – For meg har det også vært viktig å få fram at tilgjengelighet skal være for alle,
og at også sykehusansatte når som helst kan bli
funksjonshemmet. Dette har jeg terpet på i alle
år.
Elin Gullvåg: – Og selv om Birgith sitter i rullestol, kan hun få både kreft og hjerteproblemer
og «alt det andre». Men det sitter fryktelig langt
inne å ta konsekvensen av dette.
Liv Haugen: – Vi har flyttet oss litt, men ikke
langt nok. Det er fortsatt et stykke igjen til alle
vanlige rom er tilgjengelige for alle.
Nina Frisnes Øyan: – Det skjer ting, og samfunnet utvikler seg. Da jeg første gang var innlagt
på øyeavdelingen, fikk jeg ikke slått av lyset fordi
bryteren på pasientterminalen var komplett utilgjengelig for meg. Men det fins løsninger som
voice over, så her gjelder det å henge med.
Vært for snille?
Hva med Helsebyggs rolle i bestrebelsene etter best mulig tilgjengelighet for alle? Den har
vært helt avgjørende, ifølge flere POFF-representanter. De trakk særlig fram innsatsen til Unni
Kristiansen og Trine Wætten i tidlig fase, og
siden Pål Ingdal og Liv Haugen. Elin Gullvåg sa
det slik:
– Husk at vi er amatører i denne arkitektverdenen. Dermed er vil helt avhengig av byggherren. Uten velviljen fra Helsebygg ville vi ikke
hatt mulighet. Men jeg vil også si at Helsebygg
har sluppet masse bråk på grunn av oss. Vi har
satset på dialog og ikke aksjon, og har muligens
vært for snille? Kanskje burde vi gått ut sterkere
offentlig med våre krav?
Liv Haugen: – Jeg er sikker på at vi ikke hadde
oppnådd et så godt sykehus uten brukerorganisasjonenes kompetanse og erfaring. POFF har vært
opptatt av «alle syke mødre». Ikke bare sin egen.
Bjørn Remen: – Brukermedvirkningen er blitt
stadig bedre, men vi kan ikke slappe av.
Nina Frisnes Øyan: – Som romsdaling er jeg
glad for at lokalsykehuset mitt heter St. Olavs
Hospital. Men alle vil ha et godt fungerende sykehus, og på Øya er vi kommet en lang, lang vei.
Arnhild Haugbotn, Kreftforeningen: – Jeg har
ikke så lang fartstid i POFF, men er imponert over
hvor tidlig i plan- og byggeprosessen brukerne
kom med.
Liv Haugen: – Ingen har gjort dette så grundig
som St. Olavs Hospital. Vi har norgesrekord i
brukermedvirkning!
Bjørn Remen: – Men det var ikke brukerrepresentanter i prosjektstyret. Har det vært en
svakhet?
Elin Gullvåg: – POFFs Arild Berge satt i sykehusstyret en periode. Vi kunne kanskje vært representert i Helsebyggs styre, men samtidig har det
vært viktig å beholde en fri rolle for oss brukere
og pårørende.
Liv Haugen: – Pasientperspektivet blir aldri overflødig så lenge vi må velge mellom flere løsninger.
Nina Frisnes Øyan: – Det høres så fint ut med
brukermedvirkning. Men hva betyr det? Og hvordan blir det forstått?
Birgith Berg: – Hadde den praktiske forståelsen
vært bedre, kunne vi spart mye penger. Toalettet
rett utenfor dette møterommet* utestenger for
eksempel meg som har behov for sideveis forflytning. Her hadde montørene trengt bedre opplæring.
Liv Haugen: – Det handler ikke om montørene,
men om mangelfulle tegninger.
Birgith Berg: – Jeg er ikke enig med deg der.
Hadde tegningene vært feil, ville vi oppdaget det.
Liv Haugen: – Uansett: Vi må lære av dere som
har skoen på, for byggebransjen har ingen systematisk opplæring på dette området.
«Helsebygg har sluppet masse bråk
på grunn av oss!»
Elin Gullvåg, koordinator, POFF
Behovet for POFF
– Men hvorfor er det i våre dager i det hele tatt
behov for POFF og brukermedvirkning? spurte
Asbjørn Hellem, Landsforeningen for hjerte- og
lungesyke. Ifølge Hellem skulle det i utgangspunktet ikke være noe slikt behov. Toaletthøyder, ledelinjer og alt det andre var jo klart definert, og Remen
og Helsebygg skulle være ansvarlig for at bestemmelsene ble overholdt. Dermed burde brukerrepresentantene være overflødige, mente Hellem.
GOD KARAKTER: Trondheim
kommunes ekspert på universell
utforming, Solveig Dale, gir
Kunnskapssenteret 5 + for resultatet.
Dale (t.v.) vises rundt av Helsebyggs
medisinske sjef, Liv Haugen.
*Bevegelsessenteret, 4. etasje.
| 51
BRUKERE
Med Vatnan på do
Birgith Berg: – Da kan det være nyttig å invitere
med seg hesebyggdirektører på do. Det gjorde
jeg under en ferdigbefaring på Gastrosenteret.
Der var det baderom med så lave toaletter, og tilsvarende høye armelener, at de var uegnet for oss
i rullestol. Da ba jeg Johan Arnt Vatnan komme å
se selv. Det gjorde han, og endringene kom.
Liv Haugen: – Etter hvert har vi da også blitt
ganske gode på løsninger for bevegelseshemmede. For andre grupper, særlig svaksynte, har
vi lagt dårligere til rette. Det må tas mer hensyn til
belysning, reflekser og skiltstørrelse, blant annet.
Nina Frisnes Øyan: – Den jobben er ikke lett
når det finnes tusen forskjellige måter å være
svaksynt på.
Liv Haugen: – Men vi lærer stadig. Før byggestart på Kunnskapssenteret fikk noen av oss i
Helsebygg og de prosjekterende nyttige demonstrasjoner på Tambartun kompetansesenter.
Pål Ingdal: – Det er en klar lærdom at det skjer
mye i utførelsesfasen. Der blir vi som byggherre
fratatt en del myndighet til tross for lover og forskrifter. Det er heller ikke alle leverandører som
følger så godt med.
Liv Haugen: – Derfor har vi for eksempel fått
pumpedører med to kilos vekt. Sånt skjer også
fordi Norge er en liten nasjon. Våre spesialbestillinger er ikke så interessante for internasjonal
leverandørindustri.
Det mest verdige
Som alle langvarige aktører i sykehusprosjektet,
har POFF-representantene utviklet stadig mer
lærdom om effektiv og god brukermedvirkning.
Og under evalueringsmøtet kom det tydelig fram
at erfaringene fra byggefase 2 var langt bedre enn
fra første fase.
52
Evalueringsrapport
Pål Ingdal: – Vi er dessuten nødt til å være i bygget hele tida, som vaktbikkjer i utførelsesfasen.
Elin Gullvåg: – Og vi må være helt konkrete for
å få det så riktig som mulig.
POFF på alvor
Inspektør: Birgith Berg har vært POFFs fremste baderomsinspektør.
Elin Gullvåg: – Ingen får meg til å si at pasientorganisasjonene gikk for langt i byggefase 1. Men
det var mye artigere å være med i fase 2.
Nina Frisnes Øyan: – Det skyldes nok at det
langt på vei ble slutt på diskusjoner der vi måtte
kunne lover og forskrifter utenat. Nå ble spørsmålet: Hva er den mest verdige måten å bli
behandlet på? Det var mye bedre enn å krangle
om paragrafer.
Arnhild Haugbotn: – Som bruker kan jeg ikke
vite alt om lover og forskrifter. Men jeg kan være
oppdatert på hva som skal til for meg – som
pasient, og for oss som organisasjon. Så kan vi
lære opp våre folk i alt det ikke undervises i på
ingeniørskolen. Det bygningsmessige må andre
ivareta.
Nina Frisnes Øyan: – Men noen ganger må vi
opp med tommestokken.
POFF-ordningen er i alle år «forvaltet» av Helsebygg og har ikke vært noen formell del av FUE,
felles utviklingsenhet for sykehus og universitet.
Ifølge Elin Gullvåg hadde det imidlertid ikke vært
noe i veien for at POFF kunne inngå i FUE, med
den dialog- og konsensusformen brukermedvirkningen har utviklet seg til.
Liv Haugen, mangeårig leder av FUE-sekretariatet, framholdt at systemet i fase 2 har vært
slik at FUE hadde beslutningsmyndighet i planfasen. Ved byggestart gikk så myndigheten over
til Helsebygg, og da var det hensiktsmessig at
POFF befant seg der. Men ankemulighet i FUE
kunne brukerne hatt, mente Haugen.
Lina Birkeland: – Jeg har kjent at Helsebygg har
tatt POFF på alvor og trukket i vår retning.
Anlegget smeltet bort
Elin Gullvåg: – Men på noen områder har Helsebygg forsømt seg. Det ble aldri noe av snøsmelteanlegget utenfor Bevegelsessenteret, og
vi savner fortsatt handikaphåndtak på toaletter
i Nevrosenteret. I begge tilfellene ble vi lovt en
løsning, men sakene er ikke fulgt opp av Helsebygg.
Asbjørn Hellem: – Og hva med «skråen»* ved
Akutten og Hjerte-lunge-senteret? Er det gjort
noe med den?
Pål Ingdal: – Når det gjelder handikaphåndtak på Nevro, mener jeg vi har fulgt opp
saken og fått beskjed om at den er i orden. Så her må det ha skjedd en feil.
Elin Gullvåg: – POFF har jo ingen vedtaksmyndighet, men det ligger et forbedringspotensial i bedre tilbakemeldingsrutiner. Vi burde satt opp en aksjonsliste
etter befaringene, som ellers var bra.
Bjørn Remen: – Snøsmelteanlegget utenfor Bevegelse kom ikke på plass, det
er riktig. Men glem ikke at vi gravde opp hele Olav Kyrres gate på begge sider, og
hadde masse møter med kommunen. Vi prøvde virkelig å få det til. Hva «skråen»
angår, er den utbedret. Men hva med uteområdene ellers – er dere fornøyd med
dem?
Elin Gullvåg: – Vi har fått mange fine uteområder, til og med en egen rullestolløype i Sykehusparken.
Birgith Berg: – Uteområdene er blitt veldig gode, men det er noe dere må se
nærmere på. For eksempel skal kantstein være 2 centimeter på det høyeste. Nå er
de opptil 5 centimeter, og da får folk i små rullestoler problemer. Jeg etterlyser også
flere parkeringsplasser for handikappede, særlig utenfor Bevegelsessenteret. Det
er altfor dårlig med to plasser på hver side av bygget. Hva med å ta MC-plassene?
De som kjører motorsykkel greier å gå noen meter!
PÅDRIVER
Hans Petter Mittet var en uredd og tydelig talsmann for brukerne. Han engasjerte
seg særlig for enerommet og utformingen
av den nye kreftavdelingen i Gastrosenterets midtfløy. Mittets bok «Kreftkrigeren»
(Communicatio Forlag, 2008) skildrer bl.a.
opplevelser han hadde som brukerrepresentant ved St. Olavs Hospital. Hans Petter
Mittet døde i 2009.
PARK: Sykehusparken har blitt en
grønn perle med
utsmykking og treningsløype for
rullestolbrukere.
*Uakseptabelt bratt parti utenfor hovedinngangen.
| 53
BRUKERE
TAPETKUNST: «Skogstapeten» på
infeksjonsposten i Kunnskapssenterets 6.
etasje. Her forenes estetikk og hygienekrav.
Liker det ikke
Evaluererne rettet deretter søkelyset mot enkelte
forhold som de trolig ville lagt større vekt på i
dag enn da sykehusplanleggingen begynte på
Øya. Blant disse var el-overfølsomhet, overvektsproblematikk og tilpasninger for «nye landsmenn».
Liv Haugen beklaget dessuten sterkt at det
ikke ble noe av det det planlagte helse- og ressurssenteret i 1902-bygget.
– Det liker jeg ikke! sa Haugen.
Lina Birkeland: – Som IT-person satte jeg i sin
tid stor pris på at visjonen om pasientterminaler
over hver seng, ble realisert. Men i dag er terminalene skikkelig gammeldagse.
Liv Haugen: – En ting er at teknologien er gammel. Men sykehuset har i liten grad tatt i bruk
mulighetene som faktisk ligger der. Da jeg oppholdt meg som pasient på Nevrosenteret, fant
jeg bare én video på terminalen, og det var en
ammevideo. Nå bør innholdet i Kunnskapsportalen koples sammen med pasientterminalene.
Her er det et kjempepotensial.
Siste og beste senter
Hvilke erfaringer har så POFF med siste sykehusbygg – Kunnskapssenteret?
Lina Birkeland mente brukermedvirkningen
her viste at de hadde «gått løypa før». Følgelig
ble arbeidet i Kunnskapssenteret en «behagelig
reise», ifølge Birkeland.
Birgith Berg sluttet seg til dette og sa at prosessen i Kunnskapssenteret hadde glidd greit. Noe
ekstra innsats måtte riktignok til i det store auditoriet, sa Berg, og poengterte at NTNU hadde
vært til stor nytte i senteret med gode folk på universell tilgjengelighet.
Lina Birkeland: – Generelt merker vi også tydelig at fagfolk møter oss med velvilje for å finne
gode løsninger. Her har det vært en stor holdnings- og kulturendring de ti årene byggingen
har foregått.
Elin Gullvåg: – Det bør også sies at vi gikk med
på en del kompromisser i Kunnskapssenteret.
«Veggen»* var heller ikke enkel for oss. Der
holdt vi på å gi opp til å begynne med.
Lina Birkeland: – Men en fascinerende jobb var
det, der vi møtte tung medisinsk ekspertise og
mye fagspråk på engelsk. Og det ble et fantastisk
prosjekt!
Universell suksess
Den universelle utformingen i Kunnskapssenteret har fått sterk anerkjennelse fra mange hold,
ikke minst fra Trondheim kommunes byggesakskontroll som i sin ferdigattest hadde lite å bemerke på dette viktige området.
Liv Haugen: – La oss dele æren for at senteret
er blitt såpass godt universelt utformet.
Elin Gullvåg: – Du og arkitekt Hanne Hemsen
bør få det meste av æren. Sammen med tredjepartskontrollen som ble utført av Rambøll.
Fra andre evaluerere ble det trukket fram flere
eksempler på god utforming, praktisk og estetisk.
Ikke minst «skogstapeten» på infeksjonsposten.
Denne særegne tapeten erstatter gardiner og
bilder, og er ifølge Liv Haugen et vellykket samspill mellom hygienekrav og kunst.
– Dermed har vi fått verdens nydeligste tapetutsmykning, fastslo Lina Birkeland.
– Slikt får vi til når dialogen er god, påpekte Haugen, som var noe mindre fornøyd med
synligheten i Kunnskapssenterets inngangsparti.
*Den interaktive Kunnskapsportalen, med skjermer som
dekker en vegg i vestibylen i Kunnskapssenteret.
54
Evalueringsrapport
Der er skiltingen og belysningen ikke optimal for
svaksynte, mente Helsebyggs medisinske sjef.
Hun var imidlertid fornøyd med at planprosessen for universell utforming har fungert bedre i
Kunnskapssenteret enn tidligere:
– Vi har lært mer. Vi har også hatt flere befaringer, og vi har benyttet oss av TEK 10* selv om
senteret generelt er prosjektert etter TEK 7, sa Liv
Haugen.
POFF i mål – hva nå?
Med Kunnskapssenteret i bruk er også POFFarbeidet fullført, og det er slutt på 16 års frivillig
og arbeidskrevende brukermedvirkning for det
nye universitetssykehuset i Trondheim.
Mange har bidratt, men her som ofte ellers
har en kjernetropp av «Tordenskjolds soldater»
gått igjen. Slik er det blitt fordi byggherren
primært har ønsket brukerrepresentanter med
erfaring og kompetanse. Dette sikret kontinuitet,
effektivitet og kvalitet, men har også begrenset
rekrutteringen. Eller for å si det med Elin Gullvåg:
– Det har vært vanskelig å være ny i POFF.
Uansett: Nå blir denne viktige spesialkompetansen spredd, og Helsebygg må finne alternativer for å videreføre brukermedvirkningen i
kommende byggeprosjekter. Da har «nye POFF»
den fordelen at andre har gått foran, og erfart
hva som skal til for å representere pasientene
best mulig.
Og heldigvis er flere veteranbrukere fra Øya
fortsatt i full vigør og villige til å bidra med veiledning og opplæring.
*Siste nasjonale Tekniske forskrift for nybygging.
| 55
BRUKERE
Oppsummering
«Et fantastisk byggverk»
Positive erfaringer:
• Brukermedvirkning i sykehusplanlegging gir bedre resultat.
• Meget god respekt for brukermedvirkning på ledernivå.
• Fagmiljøene har forstått verdien etter hvert.
• Brukerne ble hørt og forstått mot slutten.
• Brukerne ikke sett på som motarbeidere, men samspillere.
• Det har blitt enklere å få forståelse hos alle parter for brukernes behov.
• Reell medvirkning i planleggingsgruppene.
• Planleggingsmøter med to pasientrepresentanter i alle grupper.
• Godt samarbeid mellom pasientorganisasjonene.
• Godt samarbeid med Helsebygg.
• God på universell utforming til slutt.
• Erfaringsbase for fremtidige prosjekter.
• Midt-Norges flotteste kunstsamling.
Hva slags sykehus er bygd på Øya? Her følger sju
korte svar fra POFF-representantene:
Bjørn P. Bratvik: – Vi har fått et flott sykehus som
er veldig forskjellig fra det gamle.
Arnhild Haugbotn: – Volumet, åpenheten og arkitekturen er blitt så bra. Kanskje fordi brukerne er
tatt imot med respekt?
Birgith Berg: – Sykehuset er blitt virkelig fint, med
tilgjengelighet for alle.
Elin Gullvåg: – Et vakkert sykehus er det blitt, med
visuelle vitaminer og grønne omgivelser.
Nå blir det spennende å skje hva som skjer videre
med det integrerte universitetssykehuset.
Negative erfaringer:
• Manglende systematikk i oppfølging av POFF-saker.
• Sakene følges ikke alltid helt fram, og tilbakemeldingene er ikke gode nok.
• For lite kunnskap og forståelse for brukernes behov hos både
Lina Birkeland: – Vi har fått et sykehus for hele
mennesket. Og for en kunstsamling! Her oppdager jeg stadig noe nytt.
byggfolk og helsepersonell.
• Sykehusansatte trenger mer opplæring om brukerbehov
Asbjørn Hellem: – Det er blitt et godt sykehus for
innbyggerne.
•
Per Jostein Skjager: – Et fantastisk byggverk som
Helse Midt-Norge har all ære av.
•
•
•
•
•
FARGESTERKT: Hilde Vemrens eskpressive kunstuttrykk møter
den som beveger seg i Kunnskapssenterets 4. etasje.
56
Evalueringsrapport
OPPLØFTENDE: Takparti med
flukt mellom auditoriene
i Kunnskapssenteret.
•
og tekniske hjelpemidler.
Motsetninger mellom ansatte og brukere kan gi konflikter hvis
ikke prosessen ledes godt.
Utfordrende å få prosessen gjennom på byggeplassen
(entreprenør, leverandør).
Utfordrende å få til gode løsninger for synshemmede.
Stort gap mellom liv og lære på tilgjengelighet i bygg.
Vanskelig å nå fram med at tilgjengelighet skal være for alle overalt.
St. Olavs-prosjektet så omfattende at det krever mye
av den enkelte bruker som ønsker å bidra.
Lite systematisk brukeropplæring.
| 57
BRUKERE
– Selv om det ikke er blitt eksakt som RIT 2000planene la opp til, har vi fått et fantastisk sykehus.
Vi er stolte av å ha vært med på dette!
Det sier brukerveteranene ved St. Olavs Hospital, Terje Roel og Arild Berge som ble intervjuet
(13/1-14) om sine erfaringer i St. Olav-prosjektet
etter den «ordinære» POFF-evalueringen. Roel
har erfaring både som brukerrepresentant og sykehusansatt, mens Berge også har representert
brukerne i sykehusstyret.
– Hvordan mener dere forståelsen for brukerperspektivet har vært i sykehussystemet?
– Vi ble lyttet til, også av leger. Små forslag fikk vi
lett gjennomslag for. Større saker nådde ikke alltid
fram, men skapte gode diskusjoner. Sykehuset
kunne ikke ha blitt så bra uten balanse mellom
ulike perspektiv. Dette handler i stor grad om kulturbygging. Der har vi gått fra «bakromskultur» til
en åpen og imøtekommende kultur. Det betyr at
de som skal være til stede for pasienten, er nære
og tilgjengelige og forstår pasientens situasjon.
Pasienten må oppfattes som en hel person med
kropp og sjel, ikke en diagnose eller et nummer i
rekka som skal behandles raskest mulig, og så ut.
Denne åpenhetskulturen har slått gjennom i ulik
grad i de forskjellige delene av sykehuset, og må
vedlikeholdes og videreutvikles fortløpende. Ellers
kan den gamle lukkede kulturen komme tilbake.
– Hvordan bedømmer dere resultatet av universell utforming og tilgjengelighet i forhold til det
brukerorganisasjonene så for seg da sykehusplanleggingen startet?
– Universell utforming og tilgjengelighet har fått
stor oppmerksomhet hos St. Olavs Hospital og
58
Oppsummering
– Vi er stolte
Evalueringsrapport
Helsebygg. POFF sto for mye av dette på overordnet nivå, og tilgjengeligheten har blitt mye bedre.
Som brukerrepresentanter skulle vi nok av og til
vært involvert i mer detaljerte vurderinger. Løsningene er ikke like gode overalt, og noen ganger
måtte kompliserte problemstillinger løses med
kompromisser. Men selv om det ikke er blitt
eksakt som RIT 2000-planene la opp til, har vi fått
et fantastisk sykehus. Vi er stolte av å ha vært med
på dette!
– Hva med begreper som «pasienten i fokus/sentrum» og «pasientperspektivet»? Er dette mest
språklige klisjéer, eller har det hatt reell betydning?
– Klart det har hatt betydning. Disse begrepene
har påvirket kulturbyggingen og måten brukere
blir møtt på. De nye sykehussentrene bygger opp
under dette med gode løsninger de fleste steder.
POFF og brukerrepresentantene har blitt stadig
dyktigere. Dette gjør at siste bygg naturligvis har
blitt det beste.
– Hva betyr enerommet for pasienter og pårørende?
– Enerom er meget viktig. Det skaper mulighet for
å utvikle den ønskede kulturen fordi samtaler og
pleie foregår i en mer privat og intim atmosfære.
Dette har gjort noe med holdningene til pasienten. For eksempel banker legene på døra i stedet
for å buse inn. Bruken av sovemidler går også
ned, for å nevne en annen positiv effekt. Noen var
redde for at det ville bli kjedelig med enerom, men
den som ønsker selskap på rommet, er så frisk at
vedkommende kan reise hjem!
Nå ser vi ser at enkelte samtalerom forsvinner,
og det er uheldig. Personlige samtaler om helse-
tilstand og personalia skal ikke tas på gangen, og
kan ikke alltid gjennomføres med pasienten til
stede. Løsningene er heller ikke gode nok i alle
resepsjoner og mottak. Noen steder er utformingen slik at informasjonen kan høres i hele venteområdet. Dette er unntakene, men det er viktig
å fortsette arbeidet med forbedringer og kulturbygging.
– Hva med brukerinnflytelsen ved St. Olavs Hospital i dag?
Organisasjonsutvikling tar tid og er en vesentlig og kontinuerlig ledelsessak. Brukerrepresentantene er med i diskusjonen på de spesifikke områdene i sykehuset, og det er viktig. Men det er
ikke sikkert vi har funnet en like god måte å involvere brukerne på overordnet nivå. Vi legger vekt
på at brukerutvalget er kontaktpunktet mot sykehuset, og må være representert i POFF.
«Det handler ikke om å vinne over
de andre, men å finne optimale løsninger.»
Terje Roel og Arild Berge, POFF-veteraner
POSITIV erfaring:
• Betydningen av kompetente amatører med i
utviklingen av sykehuset.
• Brukerne ble lyttet til og involvert, men hadde
•
•
ikke «enerett på å ha rett».
Det ble bygd ny sykehuskultur parallelt med
nye bygg.
Brukerne deltok i utviklingen på lik linje med
leger, ingeniører og andre fagfolk. Det er god
selvutvikling.
Negative erfaringer:
• Tida det tok å få gjennomslag for små og store
•
•
forandringer og forbedringer.
Detaljløsninger som ikke ble bra nok.
Det hendte det ble snakket over hodene våre.
– Hvilke råd vil dere gi om brukermedvirkning i
framtidige sykehusprosjekter?
– Organisasjonene må sørge for å peke ut sine
representanter. De må også forstå at det er best
mulig totalresultat som teller, ikke representasjon. Det handler altså ikke om å vinne over de
andre, men å finne optimale løsninger. Dessuten
må brukerrepresentantene ha opplæring og dele
erfaringene med organisasjonene de kommer fra.
Ellers er det grunn til å minne om betydningen
av lokale ildsjeler i prosjekter som dette. I sin tid
framsto RIT 2000 nesten som en «karismatisk
bevegelse». Atmosfæren var inkluderende og
inspirerende, om enn ikke alltid like realistisk.
Dette var nødvendig for å skape det vi ser nå.
STOLTE: Brukerpionerene Arild Berge (i midten)
og Terje Roel i samtale med Liv Haugen, Helsebygg.
| 59
RÅDGIVERE
10 500: Det nye universitetssykehuset har 10 500 rom. Bassengrommet i Bevegelsessenteret er
blant de vakreste.
5. Rådgivere
«St. Olav-prosjektet er state of the art og en kjempeviktig referanse for kontoret vårt! »
John Arne Bjerknes, rådgiver, TSO / Nordic
FAKTA
Team St. Olav
Team St. Olav (TSO) har i hele byggefase 2 vært
sammenslutningen for sykehusprosjektets rådgivende ingeniører og arkitekter. TSO ble dannet av ingeniørselskapet COWI og arkitektkontorene RATIO arkitekter (tidl. Medplan), Nordic
Office of Architecture (tidl. Narud Stokke Wiig)
og Arstad Arkitekter.
Asplan Viak
Fra 1997 til 2014 har Asplan Viak har vært ansvarlig rådgiver for reguleringsplaner og samtlige planer for utomhusarbeid og infrastruktur
ved sykehusutbyggingen i Trondheim.
Et lærende prosjekt
– Byggefase 2 ble en læringsarena for både byggherren og rådgivergruppa. I fase 2 ble Helsebygg
også mer enig med seg selv, sier Per Anders
Borgen fra Team St. Olav og RATIO.
Høsten 2003 etablerte Team St. Olav seg som rådgivergruppe for byggefase 2 av sykehusprosjektet
på Øya. Men flere av partene som utgjorde TSO,
hadde allerede god prosjekteringserfaring fra
første fase av utbyggingen.
Selvgående rådgivere
Det nye denne gang var den helhetlige plan- og
byggeprosessen. Mens rådgiverne i byggefase
1 stort sett var knyttet til hvert sitt senter i en
oppsplittet kontraktsmodell, skulle de nå prosjektere alle fase 2-byggene under ett i tverrfaglige grupper, i tett samhandling med entreprenører og byggherre. Etter kontrakten skulle
de også overføres (tiltransporteres) til entreprenørene.
10 år etter, hvordan vurderer rådgiverne sin
egen innsats og rolle? Hvilke oppfatninger har
de om organisering, ambisjoner og resultat?
Her følger en sammenfatning av evalueringsmøtet (1/11-13), mellom ledende TSO-folk og
Helsebygg, samt Asplan Viak, som har vært rådgivende plan- og landskapsarkitekter i sykehusprosjektet.
– Med den erfaringen vi hadde fra fase 1, var vi var
sterkt selvgående under arbeidet med skisseprosjekt og forprosjekt i byggefase 2, sa Alvin Wehn
fra COWI. Ifølge Wehn la TSO særlig vekt på de
helhetlige løsningene – fra skisseprosjekt ble lagt
fram i mai 2004, til forprosjekt var klart i januar
2005. Da organiserte TSO seg i tverrfaglige
grupper, og det samme gjorde Helsebyggs egen
organisasjon. I fase 2 kontraherte Helsebygg på
basis av tverrfaglige rådgivningsgrupper.
– Et riktig og positivt grep, mente Wehn.
John Arne Bjerknes, Nordic, poengterte også
at byggherreorganiseringen ble påvirket av TSO,
og trakk særlig fram Helsebyggs sjefarkitekt
Ragnhild Aslaksens innsats for helhetstenkning
i prosjektet.
Ekstraøvelse om høyblokka
Ifølge Ragnhild Aslaksen var det «gruppediskusjoner» også i byggefase 1, men da var ikke bransjen så interessert i det tverrfaglige. Dessuten
var Helsebygg i en helt annen situasjon i denne
perioden med langt mer vekt på sykehusutvikling
enn utbygging,
Aslaksen understreket at det i fase 1 var færre
generelle løsninger og heller ikke enighet om
såkalt Generelt senter,* noe som gjorde helhetsarbeid «omtrent umulig for meg.»
Desto viktigere, fortsatte sjefarkitekten, var
«mellomfasen» (2002–2003) før skisseprosjekt.
Det var da mulighetsstudien for fase 2 ble utarbeidet, basert på nettopp Generelt senter med
en mer kompakt utbyggingsløsning som la opp
til å rive høyblokka tidligere.
– Dette var omstridt, også i Helsebygg, og
mulighetsstudien ble utført av fagpersoner fra
teamene i byggefase 1, Frisk og Medplan, som
selvstendig oppdrag, sa Aslaksen.
John Arne Bjerknes: – Det var også en styrke
at én organisasjon, Helsebygg, skulle bygge ut
hele området. Tenk om dette var organisert som
en OPS-prosjekt.** Hvem skulle da tatt ansvar
for ekstraøvelsen om høyblokka? Hele sykehusprosjektet kunne slått feil hvis man hadde forlatt konseptet om senterutbygging – selve bærebjelken på Øya.
* Navn på modell som beskriver generelle løsninger for alle sentra
**OPS = offentlig privat samarbeid
60
Evalueringsrapport
HJERTE: Fra vestibylen i Hjertelunge-senteret.
TRAPP: Hovedtrapp i Kvinne-barn-senteret.
| 61
RÅDGIVERE
NEVRO: Nevrosenteret, største bygg i fase 1,
ble overlevert i 2006
Enig med seg selv
Per Anders Borgen: – Byggefase 2 ble en læringsarena for både byggherren og rådgivergruppa.
I fase 2 ble Helsebygg også mer enig med seg
selv.
Øyvinn Gullvåg, COWI: – I byggefase 1 var det
ingen samordning, og vi savnet overordnede og
helhetlige beslutninger.
John Arne Bjerknes: – Dette viser hvor viktig
utviklingen har vært. I byggefase 1 hadde vi ikke
så mye ansvar, men måtte ta dette ansvaret. Det
hele har modnet fordi utviklingen har krevd det.
Lars Abrahamsen, Helsebygg: – Linjeorganiseringen i byggefase 1 hadde også retningslinjer.
Men organisasjonen var preget av «småkonger».
Enkelte av disse hadde heller ikke kostnadsansvar.
Ragnhild Aslaksen: – Når man har en linjeorganisasjon, må linjene følges, og det var mye
fornuft i fase 1-organiseringen. Vi bygde jo svære
hus og kunne havnet i katastrofen. Det gjorde vi
ikke.
Per Anders Borgen: – Men i fase 2 var flere hus
tenkt som helhetlig prosjekt.
erfaringene fra fase 1 fikk vi en flying start i fase
2. At vi også hadde med oss de samme folkene,
er en klar suksessfaktor.
Per Anders Borgen: – Organisasjonen må ha
med seg historien. Dette er Lean Construction
i praksis.
Ragnhild Aslaksen: – Det er folk som samler kompetanse og utvikler den videre. Derfor
er personkontinuitet så vesentlig. Det ble klart
demonstrert da noen i Helsebyggs ledelse på et
visst tidspunkt ville endre konseptet, og finne på
noe annet.
John Arne Bjerknes: – Det er en utfordring at det
hele tida kommer så mange nye folk inn i store
prosjekter. Dette er en viktig årsak til at entreprenørene foretrekker totalentrepriser. Da kan
de drive videre innenfor kjente rammer. Det sies
gjerne at man må ha minst 10 000 timers trening for å bli god til noe. Det betyr at vi prosjektfolk ofte får for liten læringseffekt. For oss var
det ellers en stor utfordring i fase 2 å håndtere
all uformell utvikling som pågikk, med en kraftig
tendens til at teknologien overtok stadig mer.
Skal du på andejakt …
Tilfredshet utomhus
John Arne Bjerknes: – Det er vanskelig å operere
med generelle organisasjonsmodeller. Organisering er spesifikt. Skal du på andejakt, kan du
ikke organisere hjortejakt …
Alvin Wehn: – Vi havner uansett i matriseorganisering. Det gode grepet i fase 2 var at vi
håndterte helheten.
John Arne Bjerknes: – Og de som hadde ansvar
for helhet, fikk utvidede fullmakter. Prosjektering
er enhetlig og tverrfaglig.
Øyvinn Gullvåg: – Uansett blir ingen organisasjon bedre enn personene den består av. Med
62
Evalueringsrapport
Hva så med det omfattende utomhusarbeidet?
Dette lå utenfor TSO-kontrakten, og i mange år
har Asplan Viak vært involvert i denne delen av
planleggingen.
– Vi har kun positive erfaringer med Helsebygg, sa divisjonsleder Mindor Alvestad. Han la
vekt på at hans bedrift er tatt på alvor hele veien
under utviklingen av den nye bydelen på Øya,
med alt dette innebar av kommunekontakt,
tilgjengelighetsspørsmål og «ufattelig mange forskjellige problemstillinger».
I byggefase 1 var landskapsarkitektene for gårdshagene organisert innenfor «linja» til arkitektene.
Men under «samhandlingsreformasjonen» i fase
2 ble det meste av utomhusarbeidet også der
underlagt Helsesbyggs avdeling for infrastruktur. Ifølge landskapsarkitekt Trond Heggem i
Asplan Viak var dette en bedre organisering som
også sikret nødvendig kontinuitet.
Mindor Alvestad: – Det var fornuftig å legge
landskapsarkitektur utenfor den store kontrakten.
Ragnhild Aslaksen: – Det var stor motstand
mot dette i byggefase 1. Men uten denne løsningen tror jeg ikke vi hadde greid å holde området
sammen, og få til en så god sammenheng mellom infrastruktur og hus.
Svein Wiggen, utbyggingssjef, Helsebygg: – Vi
har i alle fall unngått utrolig mange grensesnitt.
I byggefase 2,2 har vi også foretatt heldige grep
som gjør det enklere å drifte gater og hager.
Bjørn Remen, direktør, Helsebygg: – For hele
bydelsuksessen var det viktig å skille ut infrastrukturentreprisen. Da kunne vi klargjøre og
rive mens vi ventet på bygging.
Både byggherre, landskapsarkitekt og arkitekt
var enige om at samarbeidet om utomhusarealet
hadde særlig stor betydning da Olav Kyrres plass
skulle utformes. Diskusjonene var harde, men
konstruktive, og i fellesskap kom man fram til et
sjeldent godt resultat for dette sentrale byrommet.
«Når vi blir tiltransportert, er det
mange som skal spise av kaka.»
Per Anders Borgen, TSO / RATIO
| 63
RÅDGIVERE
Kunsten imponerer
I likhet med utomhusarbeidet fikk utsmykkingsprogrammet i det nye sykehuset sterk
anerkjennelse av de evaluerende rådgiverne. De
berømmet Ragnhild Aslaksens langsiktige og
helhetlige innsats og var særlig imponert over
kunstens integrerte rolle i sykehusarkitekturen.
Det mest vellykkede uttrykket for dette var, etter
manges mening, Anne Aaneruds fasadearbeid
i Kunnskapssenteret. Her har kunst, design og
arkitektur smeltet sammen på en enestående
måte, ble det sagt – og byggentreprenør Veidekke
fikk honnør for å ha lagt til rette for det hele aktivt
og positivt.
Plan og program
Helsebyggs avdeling for plan og program ble
også trukket fram som vesentlig for helhetstenkning og sluttresultat. Både ingeniør- og
arkitektrådgiverne påpekte at underlaget gjennomgående var godt, og at det var nødvendig
med et slikt system.
Ifølge Ragnhild Aslaksen var det også vesentlig
å ha plan og program-kompetansen i byggherreorganisasjonen for å kunne ta diskusjoner med
sykehuset. Hun mente sykehuset ikke tenker
tilstrekkelig «på tvers», og følgelig kommer til
kort når det gjelder helhet på system- og strukturnivå. Et sykehus som i hovedsak befinner seg
på detaljnivå, blir heller ikke oppdatert på å vurdere ulike drifts- og sykehuskonsepter som helhet, sa Aslaksen.
John Arne Bjerknes viste til at det i sin tid var
15 ulike sykehusgrupper som skulle programmere undersøkelses- og behandlingsrom. Dette
viser betydningen av styrte programmerings-
64
Evalueringsrapport
FASADE: I Kunnskapssenterets fasader smelter
kunst sammen med design og arkitektur.
prosesser, med godt eierskap til løsningene og
minst mulig kvadratmeterkrangel. Da er det
enormt mye penger å spare, poengterte Bjerknes.
Et vesentlig faktapoeng i denne sammenheng
er at ca. 75 prosent av de 10 500 rommene i det
nye sykehuset er helt vanlige rom uten krav til
spesialutforming. Ragnhild Aslaksen mente dette
burde få konsekvenser for tilsvarende planlegging, og fikk tilslutning fra John Arne Bjerknes:
– Dette understreker det alminnelige ønsket
om fleksibilitet og generalitet i nye sykehus. Det
trenger ikke å være fem meter under taket over
alt, men slike beslutninger må tas på styrenivå.
Per Anders Borgen: – Ja, dette er en overordnet
lederoppgave når det skal programmeres. Ikke
en jobb for individuelle leger og sykepleiere.
Bjørn Remen: – Det er åpenbart viktig at Helsebygg også framover har sterk kompetanse på
plan og program. Ikke for at vi skal la være å lytte
til ansatte og brukere, men fordi det handler om
helhet.
Samtidig etterlyste Remen erfaringer fra teknisk program. Hvordan oppfattet TSO dette etter
den friksjonen som har vært mellom utbyggerne
og St. Olavs driftsorganisasjon?
Øyvinn Gullvåg og Alvin Wehn svarte at det
tekniske programmet var helt nødvendig, men
for detaljert i byggefase 1. Det burde vært gjort
enklere og utarbeidet etter klare behov og funksjoner.
Kontinuitet og entusiasme
John Arne Bjerknes: – I samhandlingsfasen i
byggefase 2,1, fram mot sommeren 2006, var
vi så entusiastiske og hadde med så mange bra
folk. Men entreprenørsiden lyktes ikke med å få
til kontinuitet og klarte dermed ikke å ta med seg
entusiasmen.
Lars Abrahamsen, utbyggingssjef, Helsebygg:
– Det samme så vi i fase 2,2. Det må være en
kjerne av kontinuitetsbærere hos alle parter. Hvis
ikke pulveriseres samhandlingen.
Ragnhild Aslaksen: – Hvis noen har behov for
kontinuitet, er det entreprenørene. Det er de
som forvalter de store pengene.
John Arne Bjerknes: – Dette er et bransjeproblem. Byggentreprenørene blir stadig mer
innkjøpsorganisasjoner. De har sin ledelse og
sine prosjekterende, men må ellers kjøpe nytt
mannskap for hvert prosjekt.
Bjørn Remen: – Hvorfor kan ikke byggentreprenører spesialisere seg på komplekse bygg,
slik rådgivere og byggherrer gjør?
Trond Heggem: – Noe av forklaringen kan være
at byggentreprenørene er mer fase- enn prosjektorganisert.
«Vi skulle satt oss ned sammen
med Veidekke og blitt enige om
hvilket nivå vi skulle levere underlaget på.»
Olav Steinshamn, rådgiver, TSO / COWI
| 65
RÅDGIVERE
BEVEGELSE:
Inngangsparti og resepsjon
i Bevegelsessenteret.
Nye spilleregler?
Alvin Wehn: – I en samspillfase bør vi skreddersy løsninger for totalentreprenør. Men det er ikke enkelt når
entreprenørene er blitt innkjøpere, som John Arne sier,
og underleverandørene kommer inn så sent. En måte å
styre dette på er å ferdigstille prosjekteringen i forkant.
Lars Abrahamsen: – I Kunnskapssenteret skulle alle
viktige underleverandører være på plass i samhandlingsfase 1. Dette satte vi som krav, og entreprenørene
sa de ville håndtere det. Men de fikk det ikke til.
John Arne Bjerknes: – Dette er viktig å diskutere. Med
ferdig prosjektering kunne vi hatt andre spilleregler.
Men detaljprosjekteringen trenger ikke å være ferdig før
byggestart.
Ragnhild Aslaksen: – Kunnskapssenteret ble prosjektert sent. Dermed ble det sprik mellom avtalt virkelighetsoppfatning og det som faktisk skjedde. Resultatet var at det foregikk utrolig mye til siste slutt, og jeg og
andre arkitekter måtte springe rundt og korrigere. Det
var ikke heldig.
Bjørn Remen: – Etter første samhandlingsfase i Kunnskapssenteret skulle løsningene være på plass. Men
TSO lå etter plan på detaljprosjektering.
Alvin Wehn: – Det skyldtes at forutsetningene for
prosjekteringen ikke var til stede på det tidspunktet.
Ragnhild Aslaksen: – BIM lurte oss. Ting var ikke på
plass, slik de så ut i modellen.
Per Anders Borgen: – Forskjellen på fase 2,1 og 2,2 var
at vi i siste fase prøvde ut forhold som ikke var gjort før.
Dette dreide seg om langt mer enn BIM; det omfattet
endringer i hele prosessen.
Ifølge Borgen stemte det heller ikke at TSO lå etter
plan på detaljprosjektering. Han framhevet at rådgiverne på arkitektur, ventilasjon og elektro (ARK, RIV
og RIE) leverte 99,9 prosent av tegninger i henhold til
avtalte frister i leveranseplan – og hadde dialog på de
66
Evalueringsrapport
svært få unntakene som oppsto. Borgen sa også at rådgivende ingeniør bygg (RIB) møtte «et enormt endringstrykk» fra byggentreprenøren i svært sen fase, og at
dette helt naturlig medførte behov for tidsjusteringer.
Den omstridte tiltransporten
Hele byggefase 2 er gjennomført med tiltransportering
av rådgivere til entreprenørene. I trepartsamarbeidet
mellom byggherre, entreprenører og prosjekterende er
dette en omstridt ordning, ikke minst blant rådgiverne
selv. Tiltransport ble følgelig et omfattende tema under
TSO-evalueringen:
Ragnhild Aslaksen: – Jeg oppfatter tiltransport som
problematisk fordi den kan svekke byggherrens posisjon
overfor entreprenøren i viktige kvalitetsdiskusjoner. Det
så vi under det pålagte budsjettkuttet på 10 prosent i
byggefase 2,1. Da måtte vi foreta innstramninger som
blant annet gikk ut over dagslyskvalitet. I den situasjonen
ble Helsebygg altfor svak fordi rådgiverne var overført
til entreprenørene.
Per Anders Borgen: – Når vi blir satt under press av
entreprenørens kostnadsrammer, har vi ingenting å
stille opp med. Kostnadene avgjør!
Mindor Alvestad: – Veivesenet bruker tiltransport med
hell, så her tror jeg det er mye å lære av å snakke med
andre byggherrer. Ellers er det vel slik at noen fag kommer godt ut av det med modeller som ikke passer like
bra for andre fag.
Bjørn Remen: – Anbefaler dere tiltransport ved neste
sykehusprosjekt?
Alvin Wehn: – Jeg er usikker på om rådgiverbransjen
vil gå inn i det. Bransjen ser at denne ordningen lett blir
følsom for en kjempesmell. Vi må finne den beste modellen. Da slipper vi å sysselsette advokatene!
| 67
RÅDGIVERE
- Stadig mer betenkte
Rådgiver versus entreprenør
Olav Steinshamn, COWI: – Jeg mener vi bør
holde oss unna tiltransporteringskontrakter med
mindre det er mulig å håndtere risikoen for å
betale alle mulige avvik. Vi er ikke priset opp på
den måten, og store rådgivere blir stadig mer
betenkte over en slik modell.
Per Anders Borgen: – Når vi blir tiltransportert,
er det mange som skal spise av kaka. Medgått
tid basert på timepris ville vært bedre enn fastpris. Det er også grunn til å minne om at kontrakten på Kunnskapssenteret går helt tilbake
til 2003 – selv om den ble reforhandlet og noe
endret i 2009.
Lars Abrahamsen: – Dere fikk betalt mellom
to og tre millioner kroner for samhandlingsperiodene i Kunnskapssenteret.
Alvin Wehn: – For oss ville det vært bedre
økonomi hvis vi hadde videreført avtalene fra
fase 2,1, særlig de vi hadde på Gastro midt, inkludert detaljprosjektering og oppfølging.
Lars Abrahamsen: – I Gastro midt brukte vi
«åpen bok».* Dette var så krevende at vi ikke tok
sjansen på det samme i Kunnskapssenteret.
Fra COWIs side ble det ikke lagt skjul på at det
blir et «etterspill» mellom rådgiverselskapet og
Veidekke. I hvilken form dette kommer ville ikke
Alvin Wehn gå nærmere inn på under evalueringsmøtet. Men stridens kjerne er uenighet om
pris, framdrift og kvalitet på underlaget fra rådgiver til entreprenør. Dette gjelder vel å merke
byggentreprenør. Den tekniske entreprenøren,
Caverion, «har aldri mottatt bedre underlag»,
ifølge Wehn.
Olav Steinshamn: – Vi skulle satt oss ned sammen med Veidekke og blitt enige om hvilket nivå
vi skulle levere underlaget på.
Alvin Wehn: – Samhandlingsprosessen oppfordrer til positivitet. Så går det galt, og vi blir
straffet med en rigid kontraktsform.
Ragnhild Aslaksen: – Hvilken kontraktsform
har gitt dere mest arbeidsglede?
Olav Steinshamn: – Av det vi har vært med på
i St. Olav-prosjektet, har Gastro midt vært minst
konfliktfylt. Her ble de prosjekterende brukt på
riktig måte etter behov i de ulike produksjonsfasene.
MERK: Hele evalueringsgruppa ble konfron-
«Samhandlingsprosessen oppfordrer til positivitet. Så går
det galt, og vi blir straffet med
en rigid kontraktsform.»
tert med følgende uhøytidelige spørsmål: Hva
blir svaret hvis dere, uten forbehold, må si ja
eller nei til tiltransport? Opptellingen viste at de
fleste rådgiverne var nei-folk, mens et tilsvarende
flertall helsebyggere sa ja til ordningen.
Alvin Wehn, rådgiver, TSO / COWI
*Med «åpen bok» menes at alle regnskapstall er tilgjengelige, og at det er fellesansvar for tap.
68
Evalueringsrapport
vellykket: Gastrosenterets sør- og midtfløy (t.v.). Gastro midt er det rehabiliterte kreftbygget
som ble overlevert i 2009 etter svært vellykket prosjektering og gjennomføring.
| 69
RÅDGIVERE
Gule lapper
Problematisk oppfølging
Oppfølging på byggeplass er et tema med
nær tilknytning til tiltransport, og dette opptok naturligvis rådgiverforsamlingen. Ifølge Per
Anders Borgen var det under oppfølging «problemet satt» på arkitektsiden i sluttfasen av Kunnskapssenteret.
Dette fikk John Arne Bjerknes til å ta til orde for
en modell med oppfølgingsarkitekt. Et slikt system er ikke bare en smart måte å bruke penger
på; det er «supereffektivt» og burde vært brukt i
auditoriene, sa Bjerknes.
Lars Abrahamsen vedgikk på sin side at beløpsfordelingen skulle vært annerledes, og at mer
burde gått til prosjektering.
Alvin Wehn: – I 2003 priset vi oppfølging som
del av en komplett pakke til Helsebygg.
Lars Abrahamsen: – Men masse av dette fulgte
Helsebygg opp i egen regi.
Øyvinn Gullvåg: – Det er absolutt behov for
rådgivere i sluttfasen. Problemet var at dette ikke
ble gjennomført slik opprinnelig kontrakt forutsatte.
John Arne Bjerknes: – Det var riktig av Helsebygg å kjøpe prosjekteringsledelse. Dette bidro
til å møte utfordringene.
Ragnhild Aslaksen: – Helsebygg hadde et naivt
forhold til koordinering av kontrakten. Overfor
en stor entreprenør hjalp det ikke at vi hadde
kjøpt inn prosjekteringsledelse.
John Arne Bjerknes: – Det ble også bråk om
oppfølging i byggefase 2,1. Men med ekstra
styremøte på Værnes ble saken løst.
Øyvinn Gullvåg: – Tiltransport genererer mye
støy, og vi måtte bruke mye tid på finne ut hva
som var årsaken til støyen. Hadde vi sluppet det,
kunne vi på teknikk heller konsentrert oss om å
løse reelle problemer. Det er i det hele tatt svært
krevende å bli overført fra byggherre til entreprenør, og jeg mener dette ikke står i stil til resten av prosjektgjennomføringen. Jeg kunne også
tenkt meg mer forståelse fra entreprenørene for
rådgivernes rolle, og hvor nødvendig vår bistand
var i prosjektet.
Lærdom for neste prosjekt
Alvin Wehn: – Ved det nye Østfoldsykehuset* skal
hele prosjekteringsapparatet sitte på byggeplass.
Med 48 delte entrepriser og 2 totalentrepriser er
behovet for dette større enn på Øya, men det kan
være noe å lære her.
Trond Heggem: – La oss snu det, og spørre
hvordan rådgiverne kan bidra til bedre og billigere prosjekter? Da tror jeg den som har tegnet,
også må følge opp. Vi bør starte der.
Bjørn Remen: – I neste prosjekt ønsker vi en
eller annen form for totalentreprise pluss en rådgivergruppe som er byggherrens representanter
hele veien.
Alvin Wehn: – Interessant. Men dette har sammenheng med størrelsen på prosjektet. I Gastro
midt var det ryddige forhold med én totalentreprise og en samlet rådgivergruppe. Slikt er
vanskelig å få i et stort prosjekt med flere totalentreprenører som trenger rådgivere med sykehuskompetanse. Et psykiatrisenter på Øya kan
ha en modell som Gastro midt, men for det nye
Nordmøre og Romsdal-sykehuset er man nødt
til å tenke annerledes, og sørge for tydelig rolleforståelse.
Hva så med gul-lapp-metodikken i samhandlingsfasene? Hvor nyttig var den? Her kom det
ikke i gang noen utførlig diskusjon, men ifølge
Per Anders Borgen var dette «helt feil verktøy
ved prosjektering».
Lars Abrahamsen innvendte at hensikten var
å oppsummere en prosess på en håndgripelig måte, og da fantes det ikke noe gitt, formelt
alternativ.
– Jeg tror vi kunne fått til det. Kunnskapssenteret var ikke så stort. Det står tre hus i byggefase 2 som vi planla mer konvensjonelt, svarte
Borgen.
BIM – et umodent verktøy
For første gang i St. Olav-prosjektet skulle Kunnskapssenteret prosjekteres med det digitale 3Dverktøyet BIM. Store forventninger, stor begeistring og relativt store kostnader var knyttet til
denne avanserte teknologien. Men da BIM-bruken
ble evaluert av rådgivere og byggherre, var det så
som så med begeistringen.
John Arne Bjerknes: – I byggefase 2,2 etablerte
vi en prosjekteringsorganisasjon sammen med
en kompetent byggherre. Ja, den mest interessante og kompetente av alle, vil jeg si. Da var det
ekstra skuffende at samhandlingen ikke fikk til
bedre resultat på BIM.
Per Anders Borgen: – BIM ble til dels en «fokustyv».
Ragnhild Aslaksen: – Min skepsis til BIM skyldes
at dette selger seg for mer enn det er. At 3D-prosjektering er framtida, er det jo ingen tvil om, men
jeg ville prioritert resultatet framfor verktøyet.
John Arne Bjerknes: – Kontoret vårt har hatt
BIM siden 2009 og har brukt masse ressurser
på det. Da vet vi også at det ikke kommer mer
ut av BIM enn det du putter inn.
Per Anders Borgen: – Ingen får automatisk
god musikk av å kjøpe et flygel. Da må man
kunne spille på det. Likevel: BIM er kommet for
å bli.
Alvin Wehn: – Verktøyet er suverent, ikke minst
for å se konflikter mellom tekniske løsninger.
Men BIM er ingen snarvei til prosjektering på
teknikk heller. Skal vi «bimme» helt ut, må vi
satse.
John Arne Bjerknes: – Vi kommer aldri til å gå
vekk fra BIM, men bør ha et toprissystem for
leveranser i 2D og 3D. Dessuten må vi prise all
tilleggsinformasjon vi får i BIM.
Olav Steinshamn: – Har vi rett og slett vært
for ukoordinerte og defensive på BIM – og ikke
levert som vi burde?
Pål Ingdal, sykehusplanlegger, Helsebygg:
– Jeg merket forskjell på teknikk og bygg.
Arkitektene slet mest med BIM og brukte
masse timer. Her ligger vel noe av forklaringen på Veidekkes misnøye med underlaget.
Per Anders Borgen: – Igjen er det snakk om
ambisjoner i den ene enden og ressurser i
den andre. Her har spriket vært stort, men har
Helsebygg fått som forventet?
Lars Abrahamsen: – Dere blir målt etter det
som ligger i modellserveren, og som brukes
videre i FDV osv. Men åpen BIM haltet denne
gang, og det vil ta sin tid før dette fungerer.
EVALUERERE: Sittende f.v.: Ragnhild Aslaksen, John Arne Bjerknes, Per Anders Borgen, Mindor Alvestad.
Stående: Bjørn Remen, Ole Jonny Klakegg, Alvin Wehn, Olav Steinshamn, Øyvinn Gullvåg, Lars Abrahamsen,
Pål Ingdal, Trond Heggem.
«Vi har vært med på et fantastisk prosjekt! Jeg er stolt av at vi har satt
spor etter oss på Øya.» Øyvinn Gullvåg, TSO / COWI
*Også her er COWI sterkt involvert. Østfoldsykehuset på
Kalnes (Sapsborg) står ferdig i 2016.
70
Evalueringsrapport
| 71
RÅDGIVERE
En eventyrlig reise
Der endte diskusjonen om BIM og andre verktøy som uten
tvil kunne vært anvendt enda bedre under plan- og byggeprosessen på Øya. Men under evalueringen av resultatet var
begeistringen en helt annen:
Per Anders Borgen: – Vi har vært med på en eventyrlig reise
personlig og profesjonelt! Vi leverer på tid, under budsjett og
med godt resultat på alle nivåer.
Øyvinn Gullvåg: – Vi har vært med på et fantastisk prosjekt!
Jeg er stolt av at vi har satt spor etter oss på Øya.
Olav Steinshamn: – Jeg føler meg privilegert og vet ikke
hvem som skulle klart dette bedre.
Alvin Wehn: – Alle de fire fase 2-byggene er enestående.
Østfoldsykehuset får ikke den kvaliteten som er lagt inn i
flere av sentrene på Øya. Årsaken er at Østfold har et mer
presset budsjett.
Trond Heggem: – For min del er jeg kjempefornøyd med
det som er gjort på infrastruktur – både prosess og resultat.
Mindor Alvestad: – Det er grunn til å være stolt av den nye
bydelen, og jeg gleder meg allltid å vise den til besøkende i
byen.
John Arne Bjerknes: – Jeg har vært en del av dette siden
1999 og har fått være virkelig rådgiver på alle nivåer. St. Olavprosjektet er «state of the art» og en kjempeviktig referanse
for kontoret vårt!
Bjørn Remen: – Hele sykehuset er flott, med en helt egen
atmosføre av ro, lys, luft og farger. Jeg er også svært fornøyd
med det stadig bedre HMS-resultatet i prosjektet, og at vi har
nådd målet om å gjøre Kunnskapssenteret til landets første
passive sykehusbygg.
Ragnhild Aslaksen: – Jeg var gravid da jeg satt i juryen
for arkitektkonkurransen, og i dag er sønnen min 18 år! Etter denne lange reisen er jeg glad for at helheten på Øya er
blitt så bra. Alle bygg er forskjellige, men de har holdt seg til
formveilederen, og ingen av dem virker prangende. Slik jeg
ser det, har det første og siste bygget* den beste og jevneste
kvaliteten.
BIM: Et kraftig, uunngåelig men umodent prosjekteringsverktøy.
For første gang i St. Olav-prosjektet ble bygningsinformasjonsmodellering i 3D tatt i bruk i Kunnskapssenteret.
Oppsummering
Positive erfaringer:
• Arkitektur, bydel og uterom.
• Kontinuitet og fokus på helhet og enkelhet når kompleksiteten øker.
• Viktigheten av enkle idéer tvers gjennom en lang prosess.
• Kontrakts- og gjennomføringsmodellens påvirkning
på prosesser og resultat.
• God prosess med gode folk og riktige rammer har gitt
et fantastisk prosjekt.
• Bistått i gjennomføring av et kvalitetsmessig godt sykehus,
•
•
•
•
•
•
gjennomført innenfor totalbudsjettet.
Mulig for byggherre, prosjekterende og entreprenør
å fokusere på produktet og trekke i samme retning.
Kvalitet i omgivelser og bygninger: «Arkitektur inne og ute».
Lojal mot hovedidéene i prosjektet. Ikke for mange spesialtilpasninger.
Åpent forhold til prosesser.
Et teoretisk forhold til det man driver med.
Forsøker stadig å forbedre prosesser.
Negative erfaringer:
• Manglende rom for rådgivere i byggefasen.
• Avvik og brudd der egeninteressen overstyrer fellesskapets interesser.
• Entreprenørenes «innovasjonsbidrag».
• Tiltransport.
• Kontrakts- og gjennomføringsmodellens påvirkning
•
•
•
•
på prosesser og resultat.
Der kontrakt ikke klarer å følge intensjon.
For dårlige prosesser med totalentreprenørene.
Kontinuitet i prosjektering er vanskelig med totalentrepriser.
«Djevelen sitter i detaljene» – der feiler vi for mye.
*Nevrosenteret og Kunnskapssenteret.
72
Evalueringsrapport
| 73
RÅDGIVERE
Ansvarlige arkitekter
Ansvarlig søker?
Byplan, reguleringsplan og utbyggingsmønster for det nye universitetssykehuset i Trondheim er utarbeidet på grunnlag av vinnerutkastet
«RIT Lækkert» fra 1995. Utkastet er forfattet i internasjonal idékonkurranse
av FRISK Arkitekter AS, med følgende grupperinger:
• Niels Torp Arkitekter AS
• Narud Stokke Wiig Arkitekter og Planleggere AS
• Sivilarkitekt Pål G. Kavli
Hvorfor må TSO stå som ansvarlig søker
for sykehusprosjektet? spurte Helsebyggs
direktør Bjørn Remen. Han mente denne
kontrollerende og administrative funksjonen heller burde høre til totalentreprenør. Dette ville ifølge Remen gjøre ansvarsforholdene tydeligere hvis det etter
byggeslutt oppstår tvister mellom entreprenør og byggherre. En slik dukket opp
etter byggefase 2,1 og dreide seg om utførelsen av branntetting mellom etasjene.
Byplanen er videreutviklet av FRISK Arkitekter AS og Asplan Viak AS
Ansvarlig landskapsarkitekt utenfor byggegrensene er Asplan Viak AS
(overordnet landskapsgrep, alle gater, Sykehusparken, Olav Kyrres plass,
elvekorridoren)
BYGGEFASE 1 (2002–2005)
Ansvarlige arkitekter for Nevrosenteret og Pasienthotellet:
• FRISK Arkitekter AS, i samarbeid med Arstad Arkitekter AS
• Gullik Gulliksen AS Landskapsarkitekter (landskap, gårdsrom, takhager)
Ansvarlige arkitekter for Laboratoriesenteret og Kvinne-barn-senteret:
• Medplan AS Arkitekter og Madsø & Sveen Sivilarkitekter AS
• Asplan Viak AS (landskap, gårdsrom, takhager)
BYGGEFASE 2, del 1 (2006–2010)
TSOs John Arne Bjerke, som har vært ansvarlig søker i alle faser av St. Olav-prosjektet, svarte slik:
– Denne delen av jobben handler om papirflytting, tilrettelegging for kommunen
og en del pedagogikk. Men for oss er det
ingen nødvendighet å ha rollen som ansvarlig søker. Dette er ikke vår kjerneprofesjon.
Ansvarlige arkitekter for kliniske bygg:
Bevegelsesenteret / Gastrosenteret / Akutten og Hjerte-lunge-senteret
• Team St. Olav: NSW, Medplan, Arstad Arkitekter
• Landkapsarkitekt: Gullik Gulliksen AS Landskapsarkitekter
Ansvarlige arkitekter for ikke-kliniske bygg:
1902-bygget (rehabilitering) og Forsyningssenteret (rehabilitering og tilbygg)
• Trondheimslaget: KHR AS, Studio4 Arkitekter, Per Knudsen Arkitekter AS
BYGGEFASE 2, del 2 (2010–2013)
Ansvarlig arkitekt for Kunnskapssenteret:
• Team St. Olav AS: Nordic og Ratio Arkitekter
• Landkapsarkitekt: Asplan Viak AS
BYGGEFASE 2: Den største bygningsmassen i fase 2 ble
oppført langs Nidelva. Her er arbeidet i gang på Akuttenog Hjerte-lunge-senteret. Bak reiser Gastro sør seg foran det
gamle kreftbygget.
74
Evalueringsrapport
| 75
St. Olavs Hospital
Gastrosenteret
Hjerte-lunge-senteret
universitetssykehuset i Trondheim
Forsyningssenteret
Laboratoriesenteret
Kundesenter, medisinsk teknikk, allmenn teknikk, sentral driftskontroll, varemottak, medisinsk forskning, laparaskopisenter.
NTNU: Forskning og undervisning.
St. Olav: Laboratorietjenester, blodbank, kapell.
Akutten og Hjerte-lunge-senteret
Kvinne-barn-senteret
Akuttmedisin, AMK-sentral, øyeblikkelig hjelp, hjertemedisin,
hjertekirurgi, lungemedisin, lungekirurgi, karkirurgi, bryst- og
endokrinkirurgi (senger), klinisk service, sentralkjøkken, steril
forsyning, bildediagnostikk, forskning, undervisning, kommunal
legevakt, ortopedisk skadepoliklinikk.
Fødsler, gynekologi, fostermedisin, hjelp til barnløse, barnemedisin,
barnekirurgi, barnepsykiatri, skole, førskole, bildediagnostikk,
klinisk service, forskning, undervisning.
1902-bygget
Administrasjon, klinisk service, prestetjeneste, arbeidsmedisin,
arbeidsmiljøseksjon, pasientkontorer, lesesaler.
1930-bygget
Kvinne-barn-senteret
Nevrosenteret, øst
Hotell St. Olav
Medisinsk teknisk forskningssenter (MTFS)
Gastrosenteret
Hotell St. Olav
Fordøyelses- og leversykdommer, endokrinologi, blodsykdommer,
nyresykdommer, gastroenterologisk kirurgi, urologisk kirurgi,
bryst- og endokrinkirurgi (poliklinikk), kreft, lindrende behandling,
bildediagnostikk, klinisk service, forskning, undervisning.
Pasienthotell, barseletasje.
PET-senter
Bevegelsessenteret
Nevrosenteret
Nevrologi, nevrokirurgi, øre-nese-hals, øyesykdommer, kjevekirurgi,
klinisk nevrofysiologi, fysikalsk medsin, slag, rygg, geriatri, alderspsykiatri,
klinisk service, bildediagnostikk, forskning, undervisning.
(bygg fra 1991)
Det medisinske fakultet, undervisningsrom, laboratorier.
Ortopedi, revmatologi, plastisk kirurgi, bildediagnostikk, klinisk
service (med varmebasseng), forskning, undervisning.
Kunnskapssenteret
1902-bygget
Nevrosenteret
Administrasjonslokaler
Bevegelsessenteret
Akutten
1930-bygget
Forsyningssenteret
PET-senter
MTFS
Øya Helsehus
Laboratoriesenteret
Kunnskapssenteret
Hovedauditorium, bibliotek for medisin og helse, hudavdeling,
smerteklinikk, infeksjonsmedisin, forskning, undervisning,
kunnskapsportal, medisinsk museum, sykehusapotek, pasientbibliotek.
Øya Helsehus (kommunalt)
Kortidssykehjem, sykepleierutdanning, samfunnsmedisin, legesenter.
Bildediagnostikk, poliklinikker, kontorer
1995
Vinnerutkast kåres
i internasjonal
idékonkurranse.
1996
Helseminister Hernes
signerer sykehusavtalen.
1997
Utviklingsplanen
for nytt sykehus.
1998
Vedtak: Alle innlagte
barn til Kvinne-barnsenteret.
1999
Revidert avtale
med staten.
2000
Helseminister
Tønne stanser
prosjektet.
2001
Lokaliseringsstrid: Øya eller
Dragvoll?
2002
Stort høringsflertall
for Øya. Stortinget
gjør byggevedtak.
2003
Statsbudsjettet
kutter byggekostnadene med 10 %.
2004
Nevro øst og
hotellet åpnes.
2005
Laboratoriesenteret og
Kvinne-barn-senteret
overleveres.
2006
Nevrosenteret
overleveres.
2007
Norsk forms hederspris
og Trondheim kommunes
byggeskikkpris
2008
1902-bygget og
Forsyningssenteret
overleveres.
2009
Overlevering: Gastro-,
Bevegelse- og AHL-senteret
2010
Offisiell åpning
med Kongen 12. juni
2011
Høyblokkrivingen
fullført.
2013
Kunnskapssenteret
overleveres.
KUNNSKAPSSENTERET
administrative ledere og gruppeledere
6. Administrative ledere og gruppeledere
Lars Abrahamsen, utbyggingssjef, Helsebygg
«Nøkkelen til suksessprosjekter er å utvikle en felles økonomi der man vinner og taper sammen.»
Sverre Texdahl, avdelingssjef, Caverion
FAKTA
Den forpliktende samhandlingen i St. Olavprosjektet har også omfattet ledelsen på det
såkalte TB 0 og TB 1-nivået (se s. 86). her inngikk
administrative ledere for alle kontraktsparter,
samt byggherregruppeleder, entreprenørgruppeleder og prosjekteringsgruppeleder.
– Hold fast på ambisjonene
– Vi har fortsatt fundamental sympati med Helsebyggs ambisjoner om bedre samhandling mellom
partene i store byggeprosjekt. Hold fast på dette!
oppfordrer Trond Bølviken, Veidekkes direktør for
forretningsutvikling.
2. oktober 2013 – én uke etter overlevering av
Kunnskapssenteret – kom TB 0 - og TB 1-lederne
sammen for å oppsummere erfaringer og vurdere
kontrakt, gjennomføring og resultat.
– Kunne hatt drømmeprosjekt
Byggentreprenøren Veidekke uttrykte raskt skuffelse over det økonomiske resultatet i Kunnskapssenteret, men skulle gjerne fortsatt det gode
prosjektsamarbeidet.
80
«Vi skulle ta byggebransjen videre.
Derfor la vi opp til sterk utvikling.»
Evalueringsrapport
– All innovasjon har bidratt til et godt klima. Hvis
vi fikk bygge Psykiatrisenteret på Øya nå, ville vi
hatt et drømmeprosjekt, sa Veidekkes distriktsleder Ståle Brovold.
Brovold presiserte at de gikk inn i sykehusprosjektet etter grundige overveielser. Selskapet
hadde bevisst holdt seg unna byggefase 2,1 av
to hovedgrunner: Den ene var manglende tiltro til den dansk-utviklede partneringsmodellen
som konkurrenten NCC benyttet, og byggherren
ønsket. Den andre grunnen var størrelsen på
utbyggingen. Det samlede volumet i fase 2,1 (ca.
90 000 kvm) var for stort for Veidekke. Kunnskapssenteret med sine 18 000 kvadratmeter var
langt mer passende.
Delte entrepriser og meninger
De delte totalentreprisene mellom bygg og
teknikk som kontrakten la opp til, betraktet
imidlertid Veidekke som uheldig i utgangspunktet. Men etter å ha veid fordeler og ulemper, kom
selskapet fram til at det kunne være greit å slippe
det tekniske ansvaret for en så kompleks oppgave.
– Derfor «kjøpte vi» denne modellen, men det
gjør vi aldri igjen, bedyret Brovold, og begrunnet
standpunktet slik:
– Med delte totalentrepriser blir alle opptatt av
egenkontroll, og ingen koordinerer effektivt. Dette
skjer med lovmessighet fordi organiseringen er
feil i forhold til hvordan mennesker tenker.
Ifølge Veidekke-direktør Trond Bølviken vil delte
entrepriser ofte være en krevende gjennomføringsmodell.
At kontrakten i dette tilfellet slo fast at byggentreprenør skulle ha koordineringsansvar, var ikke
avklarende nok, mente Veidekkes prosjektleder
Torgeir Wiig. For hva lå egentlig i dette uklare
begrepet? Og hva skjer med koordineringen når
inntjeningen svikter, slik den gjorde i Kunnskapssenteret?
– Vi manglet kort og godt en tydelig sjef i byggeperioden, oppsummerte Wiig.
– Demokratisk framskritt
Caverions erfaringer med delte totalentrepriser
var langt mer positiv. Avdelingssjef Sverre Texdahl
betraktet denne modellen som «et demokratisk
framskritt på bekostning av det opplyste eneveldet under byggentreprenørens totalentreprise».
En slik entreprise handler gjerne om å ivareta seg
selv, hevdet Texdahl.
Men verken han eller Caverions distriktsdirektør Tor Eriksen la skjul på at sidestilte entrepriser
var utfordrende, og at de stilte krav langt utover
det selskapet noen gang hadde praktisert.
– Ulike bedriftskulturer forsterket også problemene, sa lederne i Caverion. I deres selskap
ble det for eksempel ikke benyttet akkord, mens
Veidekkes aktivitet i stor grad baseres på akkordinnsats.
Likevel: Begge de sidestilte totalentreprenørene i Kunnskapssenteret uttrykte respekt
for hverandre, og la vekt på at de hadde
vært opptatt av å lykkes sammen. Veidekke
så heller ikke bort fra at de som totalleverandør uansett hadde valgt å knytte til
seg Caverion, slik de gjorde under oppføringen av det såkalte Miljøhuset på Øya, der
bl.a. Enova har kontorer.
Byggentreprenøren hadde imidlertid
ingen tydelig, alternativ gjennomføringsmodell til den som ble valgt for Kunnskapssenteret. Trond Bølviken understreket at det
ikke finnes enkle løsninger på en så kompleks
oppgave, og la vekt på at han og selskapet
fortsatt hadde «fundamental sympati med
Helsebyggs ambisjoner om bedre samhandling mellom partene i store byggeprosjekt.»
– Hold fast på dette! lød oppfordringen fra
Bølviken, som samtidig uttrykte bekymring
for at de kommersielle betingelsene i krevende prosjekter som dette, vil sperre for utvikling i bransjen.
– Blir risikoen for høy, prioriterer vi enklere byggeoppgaver, sa Veidekkes direktør
for forretningsutvikling.
FORNYELSE: Norsk byggebransje har stort
behov for bedre produktivitet og fornyelse,
mener «alle», også Adresseavisen (29/11-12).
Helsebygg Midt-Norge har vært en pådriver for
bransjeendringer.
| 81
administrative ledere og gruppeledere
Tiltransporterte utfordringer
Hvor heldig har tiltransport av rådgivere vært
for Øya-prosjektet? Denne ordningen ble innført
allerede i 2003 og innebar at Team St. Olavs folk
skulle overføres til entreprenørene for både bygg
og tekniske fag.
– Det har vært en stor utfordring å bli flyttet til
ulike oppdragsgivere, sa TSOs daglige leder,
Alvin Wehn, som også er koordinator for COWIs
helsebyggmarked.
Wehn hevdet at det ble brukt mer tid på dialog mellom partene i byggefase 2,1 enn i 2,2. Og
han mente dialogen burde vært minst like god i
Kunnskapssenteret, fordi entreprenørene denne
gang benyttet nye prosjekteringsmetoder. Da må
det settes av nok tid til prosjektering før byggestart, fastslo Wehn.
På dette punktet var Veidekke og TSO på linje.
De to partene hadde derimot ulike oppfatninger
av ansvaret for uheldige forsinkelser, og de
økonomiske uoverensstemmelsene mellom TSO
og Veidekke var ikke løst under arbeidet med
denne rapporten (vinteren 2013–14). Begge
parter var imidlertid enige om at mer tid skulle
vært avsatt for å få fram produksjonsunderlaget
før byggestart.
Dette fikk Helsebyggs utbyggingssjef, Lars
Abrahamsen, til å replisere:
– Vi gjennomførte en samhandlingsperiode på
nesten ett år før spaden ble satt i jorda. Det er en
ganske unik situasjon, og partene fikk betalt for å
være best mulig forberedt til byggestart.
Torgeir Wiig: – Vi gikk inn i dette med stor lyst
og var innstilt på å samhandle, påvirke, forbedre
og jakte på verdiskapning. Men vi fikk ikke til
det vi ønsket, nemlig å verifisere og optimalisere
rammebetingelsene. Dette lyktes Caverion med
i større grad.
Caverions erfaringer med tiltransport av rådgivertjenestene kan kort formuleres slik: Ordningen fungerte bra, og samhandlingen i felles
lokaler ga gode muligheter for å påvirke de
prosjekterende. Men forutsetningen for å lykkes var å ta konsekvensen av beslutningene. Det
var for eksempel avgjørende at alle involverte på
teknisk side skulle samlokaliseres.
TB 0 som skryteklubb?
Det var ingen uenighet blant partene om at det
i byggefase 2 var svært fornuftig av Helsebygg å
knytte kontraktspartenes øverste ledelse direkte
til St. Olav-prosjektet. Men på spørsmål om dette
styringsnivået har lykkes i Kunnskapssenteret,
var svaret temmelig entydig nei da TB 0-deltakerne selv evaluerte det de hadde vært med på:
Trond Bølviken: – Vi skulle ha problematisert
noen av de høye ambisjonene i prosjektet og
trukket i «festbremsen», selv om det ikke hadde
vært noen drømmerolle mens entusiasmen boblet. Vi burde ha utfordret etablerte rammevilkår.
På den måten hadde TB 0 også fungert mer i
pakt med samhandlingsideologien.
Harald Hasfjord, prosjektsjef, Caverion: – TB 0
var flinke til å skryte av hverandre, men skulle
spurt: Er dere helt sikre på dette? Og vi i TB 1
burde ha stilt spørsmål om dette er god risikohåndtering. Alle bør ta selvkritikk!
Sverre Texdahl: – Da TB 0 møttes i byggefase 2.1,
var tonen mye kvassere. I Kunnskapssenteret fikk
møtene for mye preg av informasjon, godvilje og
selvskryt, selv om konfliktene var kjent. Vi skulle i
sterkere grad spurt om hvordan ambisjonene ble
fulgt opp, ikke minst Porsche Takt-metodikken*.
Lars Abrahamsen: – Vi skulle «ta byggebransjen
videre». Derfor la vi opp til sterk utvikling, og her
fungerte TB 0 glimrende. Men på BIM var vi helt
ferske og antakelig overambisiøse. Da det oppstod økonomiske problemer, skulle TB 0 grepet
inn og stilt krav. Dessverre tok det for lang tid før
byggherren fikk signaler om problemene.
Torgeir Wiig: – Vi hadde et viktig TB 0-møte
i desember 2012 da vi flyttet framdriften. Vi tok
også opp motforestillingene mot Takt. Men gjennomgående var møtene for «snille».
Bjørn Remen, Helsebygg-direktør: – Ser vi
på ferdig bygg, er resultatet blitt svært bra. Det
bekrefter at det er mange veier til målet. Likevel
skulle TB 0 vært tydeligere. Særlig høsten 2012.
For krevende byggherre?
Ingen av entreprenørene på Kunnskapssenteret
hadde tidligere forholdt seg til en så stor og
selvbevisst byggherreorganisasjon. For Veidekke
og Caverion var dette vanskelig å håndtere,
særlig fordi dialogen med Helsebygg ble så tidkrevende. Dette skapte, ifølge Ståle Brovold, «et
voldsomt byråkrati».
Men verken Brovold eller andre ønsket seg en
viljeløs byggherre med ubegrenset tillit til entreprenørene. De etterlyste likevel et tydeligere
mandat for Helsebygg, med bedre koordinering
av rollene. Problemet var altså ikke byggherreorganisasjonens størrelse, men den uhensiktsmessige organiseringen for å følge opp entreprenørene.
*Mer om denne produskjonsformen på side 92 og 93.
82
Evalueringsrapport
Helsebyggs Lars Abrahamsen poengterte at de
hadde mer å ta hensyn til enn entreprenørene.
Oppdragsgiverne – sykehus og universitet –
krevde et omfattende system for utsjekk og
kvalitetssikring, med for eksempel 18 typer befaringer. St. Olav-prosjektet måtte følgelig ha en
tung og spesialisert byggherre.
Dette kunne umulig komme som en overraskelse for entreprenørene, mente Bjørn Remen,
som var åpen for å diskutere bedre koordinering
og tydeligere avklaringer ved neste korsvei. Dette
har åpenbart ikke vært godt nok i Kunnskapssenteret.
Nyskapende utviklingsarena
Uavhengig av økonomisk resultat har det vært et
godt samarbeidsklima i byggefase 2,2. Det skyldes ikke minst det nyskapende arbeidet som har
foregått på en rekke områder: Energimålene*,
BIM, VDC, produksjonsformen Takt, avanserte
laboratorier, unike auditorier, kunnskapsportal,
kunstfasader osv. Alt dette har sveiset byggfolk sammen på tvers av faggrenser og gjort
Kunnskapssenteret til en spennende utviklingsarena i byggebransjen.
I ettertid kan man imidlertid, som Trond
Bøviken, spørre om det ble satset på for mye
nytt på for mange områder – samtidig?
Likevel: Begge totalentreprenører understreket
at de hadde samarbeidet utmerket – med god
økonomi – om 5. etasje i Kunnskapssenteret, et
etterbestilt oppdrag med sengeområde for Hudavdelingen.
*Kunnskapssenteret er bygd med passivhusstandard som
første sykehusbygg i Nord-Europa, og er sterkt berømmet
(og støttet) av Enova.
GLØD: – Ambisjonene våre svarer til Helsebygg sine og vel så det, sa distriktsleder i Veidekke, Ståle
Brovold (t.h.) da den endelige avtalen, “P2”, ble signert 18. august 2011. Foran byggegropa i Kunnskapssenteret står også direktør Bjørn Remen i Helsebygg og Caverions distriktsdirektør, Tor Eriksen (t.v.).
| 83
administrative ledere og gruppeledere
Takt: Produksjonsformen Porsche Takt
ble prøvd ut i Kunnskapssenteret.
Hvorfor ikke spesialisering?
Mange og store sykehusoppdrag venter i hele
Norden, så hvorfor ikke spesialisere seg på komplekse bygg som sykehus? spurte Helsebyggs
Bjørn Remen.
Sverre Texdahl svarte at dette i stor grad er
knyttet til enkeltpersoner, og miljøene forvitrer
fort når prosjektene er fullført. Se bare på NCCs
storsatsing i byggefase 2. Hva er igjen av det
miljøet nå? Dessuten medfører denne typen spesialisering at ansatte må flytte, og som kjent er
ikke flytteviljen særlig stor.
En annen ulempe, ifølge Ståle Brovold, er at
sykehusprosjektene spriker i mange retninger
med nye krav og ulike byggherrer. Da er det lite
hensiktsmessig å etablere en permanent sykehusekspertise.
Alvin Wehn gjorde imidlertid oppmerksom på
at det finnes norske entreprenører som gjør det,
for eksempel AF Gruppen som er engasjert i Østfoldsykehuset. Men Wehn hadde ikke informasjon om inntjening i dette prosjektet.
Utilstrekkelig kompetanse
I byggefase 2,1 ble det utviklet et svært vellykket
dokument som beskrev innhold og arbeidsrekkefølge innen alle fag. Dette fikk navnet GSP* og
var et fellesdokument fra bygg og tekniske entreprenører i tett samarbeid med TSO.
I Kunnskapssenteret ble GSP videreført, men
kvalitet og nytte var ikke av samme kaliber som i
foregående byggefase. Hvorfor?
Hovedforklaringen var utilstrekkelig kompetanse, konkluderte både entreprenører og bygg-
herre. Ingen av partene i Kunnskapssenteret
hadde NCCs helhetlige overblikk og erfaring på
nettopp dette området. Resultatet ble et uferdig
dokument med for upresise rollebeskrivelser.
Problemene rundt dette lot seg heller ikke løse
med at Helsebygg betalte entreprenørene for
ulike helhetsroller, som produksjonsintegrator,
prosjekteringsgruppeleder, entreprenørgruppeleder og byggherrens framdriftsplanlegger –
den siste med hovedansvar for framdrift. Slike
ordninger viste seg å føre til uklar ansvars- og
rollefordeling, der enkelte fikk tildelt for mange
«hatter» i samhandlingssystemet.
Prosjekteringsledelse
Det selvransakende spørsmålet fra Remen og
Abrahamsen lød derfor: Har Helsebygg vært for
svak på prosjekteringsledelse?
Rådgivere og entreprenører ga ikke entydige
svar på nettopp dette. Men TSOs oppfatning var
at et så krevende prosjekt som Kunnskapssenteret, skulle hatt et prosjekteringslederteam med
en tydelig sjef.
– Det er en kjempeutfordring å sitte med totalansvar for prosjektering, sa Olav Steinshamn.
I tillegg savnet alle parter en mer velfungerende samlokalisering. Den var langt fra optimal i Kunnskapssenteret, der de rådgivende
på bygg og arkitektur bare var delvis samlokalisert. Dette må følgelig forbedres i kommende
prosjekter som baseres på tilsvarende fellesskap
i byggeprosessen. Det er særlig viktig å samlokalisere beslutningstakerne fra alle aktører.
Hvorfor tapsprosjekt?
For Veidekke ble Kunnskapssenteret et tapsprosjekt. Og for ledelsen i selskapet sto det
klart at inntjeningen sviktet fordi framdriften
sprakk. Eller som det ble sagt i noe vagere ordelag: «Framdriftsutfordringer ble transformert til
økonomiske utfordringer.»
Som forklaring på framdriftsutfordringene
pekte Veidekke i første rekke på at produksjonsgrunnlaget – tegningene – ikke forelå da de
skulle. Dette skapte forsinkelser og problemer
på mange plan, ikke minst for det nyinnførte
Porsche Takt-prinsippet under innredningsarbeidet.
Byggentreprenøren mente også at råbyggfasen
hadde for knappe tidsfrister, og trakk dessuten
fram planfeil og nye/endrede løsninger som
årsak til den svake økonomien i prosjektet.
Eksempler på det siste var ekstra sikkerhetskrav
i laboratorier og uforutsett utforming av auditoriene.
«Vi gikk inn i dette
med stor lyst.»
Torgeir Wiig, prosjektleder, Veidekke
*Grunnlag, samspill, produksjon.
84
Evalueringsrapport
| 85
administrative ledere og gruppeledere
Oppsummering
– Enige om det meste
Positive erfaring:
• Kunnskapssenteret ble et praktbygg!
• Levert til rett tid og innenfor Helsebyggs budsjettrammer.
• Ett års samhandling – uvanlig bra.
• Sterk motivasjon og entusiasme i samhandlingsfasene.
• Godt samarbeidsklima i byggefase 2,2.
• Spennende utviklingsarena på mange områder: passivhus, kunst-
Heller ikke for Caverion ble Kunnskapssenteret
god forretning. Men i store trekk var teknisk
totalentreprenør fornøyd med entreprisemodell
og byggeprosess. Caverion ville riktignok brukt
mer tid på nøyaktig planlegging i startfasen, men
hadde liten tro på at sluttresultatet ville vært
bedre med forlenget byggetid.
– Vi er enige om det meste, bortsett fra økonomien, mente Sverre Texdahl. Han poengterte at
nøkkelen til et suksessprosjekt er å utvikle en
felles økonomi der man vinner og taper sammen. Hvis dette ikke er på plass, oppstår det
subkulturer og trøbbel.
– Det er lett å være raus i tider med overskudd,
men ikke når krybba er tom, sa Texdahl.
•
•
•
– Et praktfullt prosjekt
I oppsummeringen fra Helsebyggs Bjørn Remen
og Lars Abrahamsen var sluttresultatet det
avgjørende:
– Selv om Kunnskapssenteret ble overlevert med
flere mangler enn ønskelig, er kvaliteten meget
god. Bygget er dessuten levert på tid, det er oppført innenfor Helsebyggs budsjett og har St. Olavutbyggingens beste HMS-resultat. Med andre
ord: Dette har vært vellykket på alle vesentlige
områder sett fra vår side. Et praktfullt prosjekt!
«Det er en kjempeutfordring
å sitte med totalansvar for
prosjektering.»
EVALUERERE: F.v.: Harald Hasfjord, Lars Abrahamsen, Alvin Wehn,
Lars Andersen, Ståle Brovold, Sverre Texdahl, Bjørn Remen, Trond Bølviken,
Ole Jonny Klakegg, Tor Eriksen, Olav Steinshamn.
TB-nivåene
Overordnede beslutningsmøter og arbeidsgrupper for
Kunnskapssenteret:
TB 0: Administrative ledere for alle kontraktsparter
TB 1: Byggherregruppeleder, prosjekteringsgruppeleder og entreprenørgruppeleder
TB 2: Øvrige prosjektledere, planleggere og
prosjekteringsledere
TB 3: Formenn og driftsledere
TB 4: Baser i kontrollområdet
fasader kunnskapsportal, VDC. BIM, Takt, avanserte laboratorier,
unike auditorier, osv.
Godt entreprenørfellesskap.
God økonomi i 5. etasje i Kunnskapssenteret.
Sidestilte totalentrepriser – et demokratisk framskritt (Caverion)
Negative erfaringer:
• Aldri mer sidestilte totalentrepriser (Veidekke).
• Svakt økonomisk resultat for entreprenørene.
• Utviklingsambisjonene for mange og sterke.
• For komplisert samhandlingssystem.
• Detaljerte ikke nok i et så komplekst bygg.
• Tok ikke godt nok konsekvensen av beslutninger og ambisjoner.
• Manglet kompetansekontinuitet.
• Framdriften for stram.
• Krevende samarbeid med Helsebygg som manglet koordinering.
• Skulle hatt mer nøyaktighet og kvalitet i startfasen.
• Utfordrende tiltransportering av rådgivere.
• Gode planer skulle vært fulgt opp bedre.
• Burde hatt fleksibilitet/buffer for å klare milepæler – og justere dem.
• Skulle brukt mer tid til prosjektering før bygging.
• Tiltak burde vært bedre vurdert ut fra kost/nytte.
• TB 0 og TB 1 burde stilt krav og diskutert usikkerhetsrisiko.
TB = Trimmet bygging
Olav Steinshamn, TSO / COWI
86
Evalueringsrapport
| 87
Ledende planleggere
7. Ledende planleggere
«Lærepenger er også penger!» Sagt i Veidekke
FAKTA
TB 2-evalueringen av Kunnskapssenteret ble
gjennomført 2. og 3. september 2013. I alt 23
prosjektledere, planleggere og prosjekteringsledere deltok på møtet.
Må tenke nytt
– Det har ikke skjedd noe med effektiviteten i
byggebransjen på hundre år! spøker utålmodige
byggfolk. Men bak spøken ligger en alvorlig
oppfatning om at bransjen må tenke nytt fordi
produktiviteten er for svak, konfliktene for mange
og sikkerheten for dårlig.
Kunnskapssenterets ledende planleggere har
vært blant de mest selvkritiske og nytenkende
i byggenæringen. Etter tre års planlegging og
bygging var det derfor all grunn til å evalurere
prosessen – og gi usminkede tilbakemeldinger
om positive og negative erfaringer fra St. Olavsprosjektets siste fase.
Rett detaljeringsnivå?
Med sin langvarige erfaring som byggherre for
fastlands-Norges største byggeprosjekt, fikk
88
Fellestrim: Et av mange utradisjonelle
HMS-tiltak i Kunnskapssenteret
Evalueringsrapport
Helsebygg honnør for sin pådriverrolle og engasjement for bedre byggeprosesser.
Men entreprenørene stilte spørsmål om konkurransegrunnlaget for Kunnskapssenteret befant seg på det rette detaljeringsnivået. De etterlyste også tydeligere avklaringer om produksjonspris kontra enhetspris.
Byggherren uttrykte på sin side behov for prisbok og lovte «en skikkelig bok» ved neste sammenlignbare prosjekt. Tildelingskriteriene ble
betegnet som gode. Det samme gjorde ytelsesbeskrivelsen og evalueringsprosessen før kontraktering.
Uenighet om entrepriseform
Når det gjaldt entrepriseform, sto Veidekke og
Caverion på hver sin side i diskusjonen. Ifølge
byggentreprenøren begrenset sidestilte totalentrepriser styringsmuligheter og beslutningskraft.
I tilleggg ga denne ordningen uklar ansvarsfordeling og flere problematiske grensesnitt mellom
kontraktene. Tilsvarende prosjekter bør unngå
sidestilte totalentrepriser, hevdet Veidekke.
Teknisk hovedentreprenør uttrykte på sin side
tilfredshet med den valgte entrepriseformen
i Kunnskapssenteret. Den var riktignok utfordrende, men hadde i all hovedsak fungert bra og
bidratt til kreativitet, ifølge Caverion.
Framdrift med «armer og bein»
Tidsrammene har gitt mye hodebry for alle samarbeidende parter. Veidekkes folk etterlyste derfor en klarere realitetsvurdering av framdriften
og mente sluttdatoen ble fastsatt for tidlig. Den
ble «unødvendig låst», ble det sagt.
Dessuten vurderte Veidekke råbyggperioden
som altfor knapp vinteren 2011–12. Selv med
ekstra tiltak og toskiftsordning, ble dette en klar
stressfaktor som fulgte hele byggeperioden.
De øvrige aktørene ga også uttrykk for at
framdriftsplanen har vært i overkant stram og
krevende. Resultatet ble mye «armer og bein»
før overlevering. En mer fleksibel og overordnet
framdriftsplan hadde vært ønskelig. I ettertid så
man også at perioden for prøvedrift ble unødvendig lang. Kunne halvparten vært tilstrekkelig?
«Det er bestillingen fra
oppdragsgiverne som gjelder.»
Helsebygg Midt-Norge
| 89
Ledende planleggere
Mange og detaljerte dokumenter
Begge totalentreprenører ga uttrykk for at dokumentvolumet var for stort og detaljert, inneholdt
for mye prosa og manglet oversikt, struktur og
funksjonsbeskrivelser. Det ble vanskelig å overskue omfanget, gå gjennom alle forhold og sette
seg inn hvem som skulle gjøre hva. Dette ga lite
spillerom for entreprenørene og førte til flere
ukjente grensesnitt.
Med en så komplisert bestilling ble det også
vanskelig å beregne pris, og entreprenørene
satt med en risiko de ikke kunne påvirke i særlig
grad.
TSO mente prosjektets høye kvalitetsambisjoner måtte få konsekvenser for omfang og innhold i kontraktsdokumentene.
Ordningen med å tiltransportere rådgiverne til
bygg- eller teknikkentreprisen, ble også oppfattet
som problematisk av flere deltakere på evalueringsmøtet. Eller som det ble sagt: «Det er en utfordring å ta med seg gjennomtenkte planer over
i andres kontrakter.»
Samhandlingens pris
Den kreative samhandlingsfasen etter kontraktsignering ble preget av stor optimisme og oppfinnsomhet. Alle var innstilt på å utvikle optimale
byggeprosesser og realisere et best mulig sykehussenter.
Tre år etter: Hvordan vurderte de fire aktørene
det første halvåret med samhandling?
– Denne tida var positiv for prosjektet, men
negativ for produksjonen, sa en av de prosjekterende med en spissformulering, og mange sluttet
seg til dette synspunktet.
De så på kreativiteten i prosjektet som en slags
90
Evalueringsrapport
tidstyv og ville brukt mer tid på viktige formaliteter, som å avklare grunnlag, krav, framdrift, kontrakt, tiltransport og prising – kort sagt
oppgaveforståelse. Bedre idé-prioritering burde
det også vært, selv om den kreative strukturen
som sådan fikk god attest.
Men for personlig utvikling, og ikke minst
ferdig bygg, var det utbredt enighet om at den
kreative fasen var verdifull og spennende. Enda
bedre kunne den vært om også underleverandører hadde deltatt.
Plasstøpt feilgrep?
Overambisiøs BIM?
Passivhus – et dristig valg
Det var utvilsomt ambisiøst å innføre dette relativt uprøvde digitale planverktøyet i Kunnskapssenteret i 2010. Var det for ambisiøst?
Her ble det ført argumenter både for og mot.
Overbeviste «BIM-ere» mente dette uansett blir
framtidas prosjekteringsmåte, og at et foregangsprosjekt som Kunnskapssenteret måtte ligge
i forkant, også her. Dessuten har BIM-bruken
på Øya bidratt til å drive markedet framover,
bygd opp kompetanse og gitt mange positive
ringvirkninger – blant annet mobile plattformer
med mulighet til å benytte BIM direkte på byggeplass.
Til dette hevdet mer skeptiske røster at målene
for BIM i Kunnskapssenteret viste seg urealistiske. Verktøyet var for nytt, krevende, og til dels
mangelfullt fordi det var vanskelig å oppdrive
objekter. En annen effekt var at bruken av BIM
gjorde det nødvendig å velge enkelte leverandører tidlig i prosessen.
Følgende råd til nye BIM-prosjekter så ut til å
ha bred støtte: Bygg opp kompetansen hos entre-
Da det tidlig i prosessen ble bestemt å oppføre
Kunnskapssenteret med passivhusstandard, som
første sykehusbygg i Nord-Europa, vakte det begeistring blant alle samarbeidende parter.
Dette var da også den mest vidtrekkende beslutningen på teknisk side, og med støtte fra
Enova ble den lagt merke til i og utenfor byggebransjen. Her gikk St. Olav-prosjektet foran med
dristige, nytenkende løsninger som virkelig levde
opp til byggherrens uttalte idealer om å utgjøre
en endringskraft.
Ingen av evaluererne ville derfor beklage valget av passivhus, men flere av dem vurderte
beslutningen som helt på kanten av det som var
mulig å få til. Ikke minst fordi passivhus tilførte
så mye nytt, at man i perioder mistet oversikt.
Dessuten var miljø- og energitiltakene (inkludert klimatak) såpass altomfattende at de skapte
kontraktsmessig uklarhet som igjen gikk ut over
samhandlingen.
prenøren! På Kunnskapssenteret hadde Veidekke
trolig kommet bedre ut om de hadde ansatt et
par BIM-medarbeidere som kunne samarbeidet
med rådgiverne.
Beslutningen om å plasstøpe råbygget ble av
flere oppfattet som feilaktig. Kvalitetetsmessig
kom man godt ut, men dette valget ga betydelig
merarbeid og en uheldig «tomgangs»-periode
for Caverion.
«Vi manglet disiplin og respekt
for metodikken.» Sagt om Takt
Evalurere:
F.v.: Øyvinn Gullvåg, TSO, Jan Petter
Egseth, Helsebygg, Lars Abrahamsen,
Helsebygg, Maria Venås, Veidekke,
Åge Rødde, Caverion,
Rune Guddingsmo, Caverion.
Evalurere:
F.v.: Torgeir Wiig, Veidekke, Roger
Eggen, Veidekke, Sigmund Grinnen,
Helsebygg, Per Anders Borgen, TSO,
Trond Sunnset, Caverion, Lars Andersen, NTNU Samfunnsforskning.
Evalurere:
F.v.: Olav Steinshamn, TSO, Einar
Kornstad, Veidekke, Jan Hermann
Pedersen, Helsebygg, Ole Morten
Skaret,Veidekke, Bjørn Laugen, Helsebygg, Harald Hasfjord, Caverion.
Evalurere:
F.v.: Ander Fuglaas, Helsebygg,
Vegard Knotten, Veidekke, Pål Ingdal,
Helsebygg, Jan Rune Skommo,
Caverion, Petter Måløy, TSO
INNSATS: Det er grunn til å takke alle som har
bidratt til det gode resultatet i Kunnskapssenteret!
| 91
Ledende planleggere
Samlokalisering fullt og helt
Felles lokalisering av alle samhandlende parter
ble gjennomført med hell i byggefase 2, del 1. Da
Kunnskapssenteret skulle prosjekteres, la Helsebygg ytterligere vekt på dette fysiske fellesskapet. Blant annet med et såkalt Big Room – en
møtesentral for diskusjon, kommunikasjon og
beslutninger. Hvor vellykket var dette?
Alle involverte aktører hadde i det store og hele
gode erfaringer med samlokaliseringen i prosjektet. Slikt gir eierskap, bedre idéutvikling og
felleskultur. Og ikke minst enklere kommunikasjonslinjer, der man har direkte kontakt uten å gå
via andre. Respekten for tidsfrister blir også en
annen når man sitter på samme sted. Skal et underlag leveres innen fredag, betyr det fredag, ikke
onsdag i neste uke.
Men samlokalisering må gjøres fullt og helt, og
helst enda tettere enn den ble på Øya. Der kunne
også Big Room med fordel vært hyppigere brukt
som felles arbeidsrom, ikke bare møtearena.
Det tok dessuten for lang tid før alle nødvendige
IKT-løsninger var på plass i riggen, og byggentreprenøren skulle gjerne sett mer til rådgiverne for
bygg og arkitektur (RIB og ARK). Det ble også
pekt på at det hadde vært problematisk med
utskiftninger av folk på entreprenørsiden etter
«P1» (første kontraktsignering). De rette må på
plass og samlokaliseres med en gang!
VDC og forankring
I motsetning til BIM, som er et verktøy, er Virtual
Design & Construction en prosess som understøtter Lean Construction, eller Trimmet bygging
i Helsebygg-sammenheng.
Hovedproblemet med VDC-metodikken var at
den kun var forankret hos Veidekke, som aktivt
92
Evalueringsrapport
«solgte den inn» i sitt kontraktstilbud til Helsebygg.
De andre aktørene i prosjektet ga uttrykk for at
de opplevde VDC som mindre forpliktende og til
tider uoversiktlig.
– Dynamikken tok overhånd, sa en planlegger, og
mente det var for lett å flytte lappene på oppslagstavlene.
– For mange og for tilfeldige prosesser samtidig,
påpekte en annen. At det ikke ble skrevet referater, ble også betraktet som en svakhet.
Men det er liten tvil om at kreativ og riktig bruk
av VDC og lappesystemet, kan ha mange fordeler
i byggeprosessen. Det tar imidlertid tid å lære
den nye arbeidsformen, og flere etterlyste sterkere styring fra byggherren.
Avklaringer om underlag
Det er vesentlig med forventningsavklaring mellom rådgivere og entreprenører for få fram riktig
underlag. Her hadde totalentreprenørene ulike
erfaringer med rådgiverne. Caverion stilte seg
stort sett positive til denne delen av prosessen,
i motsetning til Veidekke, som særlig var misfornøyd med tempoet i detaljprosjekteringen.
Det er imidlertid viktig å huske at TSO måtte
håndtere flere uventede endringskrav fra fagmiljøene som skulle inn i Kunnskapssenteret,
med ekstra sengeheis og skjerpede sikringstiltak
i laboratoriene som de mest inngripende. Bygget
ble med andre ord mer komplekst enn forutsatt.
Spørsmål: Hvorfor satte ikke TSO opp skiftordninger og trakk inn flere rådgivere? Stanset
ansatte- og brukermedvirkningen i samhandlingsfase 2 for tidlig? Burde man brukt mer tid
på å se på funksjon (teknikk) og mindre på bygg-
barhet? Skulle byggherren sagt til oppdragsgiver:
Greit, vi bygger om, men da må vi skyve overleveringsdatoen fram?
Takt og utakt i fase 2,1
I byggefase 2 innførte Helsebygg Trimmet bygging
for å effektivisere produksjonen. I Kunnskapssenteret skulle det såkalte Takt-prinsippet raffinere
produksjonsformen ytterligere. Takt stammer fra
det tyske Porschekonsernet og handler om å
samkjøre fagene, sikre framdrift, hindre avvik og
heve kvaliteten. Det gjør også Trimmet bygging,
men med Porsche Takt deles innredningsarbeidet
inn i mer finmaskede kontrollområder. Dessuten
har de såkalte togene (med fagarbeidere) bare én
ukes varighet og ruller gjennom kontrollområdet
med kun ett fag per vogn.
Hvor vellykket var Takt-gjennomføringen? Ga
den enda bedre struktur og kontroll over planlegging og produksjon i Kunnskapssenteret? Og
fikk formenn og baser den myndigheten de var
tiltenkt over det daglige byggearbeidet?
Evalueringen blant de ledende planleggerne
viste tydelig at svaret er nei. De fleste ga uttrykk
for at Porsche Takt ikke levde opp til forventningene. Og blant de viktigste grunnene var:
«Prosjektet var for komplisert for Takt.»
«Vi kopierte en modell uten å tenke nok selv.»
«Vi “skled” på planen hver eneste uke og skulle stanset flere tog.»
«Vi slet med definisjonene. Hva skulle inn i toget?»
«Vi manglet disiplin og respekt for metodikken.»
«Takt-planene var unøyaktige og ikke tilpasset alle endringene.»
«Baser, formenn og lagledere var ikke godt nok involvert.»
«Vi hadde for lite kunnskap.»
«Burde arbeidet mer overtid og lørdager for å få det til.»
«Takt skulle vært testet ut før innredningsfasen.»
Men lærte gjorde vi
På den positive siden var merknadene atskillig
færre. Men vesentlige erfaringer er høstet, og for
første gang ble det innflytelsesrike Takt-prinsippet
prøvd ut i et stort norsk byggeprosjekt. Det er heller
ingen tvil om at tenkningen er god, og at systemet
har mye for seg hvis det blir godt tilrettelagt.
Et nærliggende spørsmål var om Kunnskapssenteret heller burde holdt seg til Trimmet bygging,
som i foregående byggefase? Kanskje, men ifølge
Helsebygg ville det vært vanskelig å tilpasse denne
systematikken i senteret. Veidekkes produksjonsmetode Involverende planlegging ville trolig også
vært uegnet i det finmaskede Kunnskapssenteret
med sjeldent høy detaljeringsgrad.
Tester og ansvar
Generelt fikk testperioden gode tilbakemeldinger,
selv om mange mente den kunne vært kortere.
Men Helsebygg var noe mindre fornøyd med de
integrerte funksjonstestene. Når de gjennomføres,
skal systemene fungere før byggherren tester og
verifiserer. Men det gjorde de i for liten grad i
Kunnskapssenteret – og det gjør de generelt ikke i
norske byggeprosjekter.
Byggherren mente årsaken er at hovedleverandørene legger for mye ansvar på underleverandøren.
Veidekke og Caverion var langt på vei enige og vedgikk at de sliter med ansvarsforholdene under integrerte tester. Testene tar også for lang tid, og de
mangler plan og ledelse. Alle parter mente at optimale tester er avhengig av at alle involverte firmaer
er til stede.
TRAKTAT: Prosjektleder Torgeir Wiig i Veidekke signerer 18/8-11 den forpliktende traktaten for alle som var
engasjert i prosjektering og bygging av det siste senteret
i St. Olav-prosjektet. Tilsvarende traktater og erklæringer har fulgt St. Olav-prosjektet i mange år.
| 93
Ledende planleggere
Koordinert utstyr
Utstyrsleveransene har i det store og hele fungert
bra, og de er koordinert og varslet forskriftsmessig av byggherren. Beklageligvis var det noen
skader på ferdige flater, og enkelte kontroverser
forekom mellom utstyrsfolk og entreprenører.
Men slikt er vanskelig å unngå når mye av utstyret må på plass før overlevering.
Synergi, endringer og feil
Det digitale verktøyet for avviksmeldinger,
«Synergi», ble misbrukt, etter entreprenørenes
mening. Årsaken var at de som skulle bruke
bygget la inn stort og smått av feil og mangler,
mens Synergi egentlig er et kontraktsverktøy som
skal legge til rette for systematisk kontroll, utbedring og lukking av avvik.
Ellers førte mange og sene endringskrav til
unødvendig hektisk aktivitet i tida før overlevering – mye «armer og bein», ble det sagt. Slike
endringer og tilpasninger på overtid genererer
også avvik, både kvalitetsmessig og økonomisk.
En gjengs oppfatning blant entreprenørene var
dessuten at førstegangskontrollen har vært mangelfull, og at endringskravene ikke ble koordinert
godt nok. De etterlyste bedre informasjon fra byggherren om befarings- og overleveringssystemet.
Samtidig var det entreprenørenes inntrykk at de
som skulle overta bygget, ikke hadde tilstrekkelig
tillit til løsningene. Sykehusets og universitetets
folk kunne derfor framstå som «krevende» og
«pirkete».
Her manet byggherren til ydmykhet. Det er
bestillingen fra oppdragsgiverne som gjelder, og
94
Evalueringsrapport
det var uaktuelt å overlevere et bygg som ikke var
i samsvar med bestillingen.
I sluttfasen ble bygget skjemmet av en del
skader og uheldige sluttløsninger på himling,
dører, flater og gulv. Det var byggentreprenørens
klare ansvar å utbedre dette, men Veidekke etterlyste bedre avklaring mellom bygg og teknikk om
ansvarsforholdene. Byggherren kunne på sin side
ønsket seg bedre tildekking for å unngå skader.
Svak økonomi – sterkt resultat
For hovedentreprenørene ble økonomien i Kunnskapssenteret langt svakere enn de regnet med da
kontraktene ble inngått. Det endelige resultatet er
ikke offentlig informasjon, men særlig Veidekke
hadde sett for seg helt andre og bedre tall.
For flere av deltakerne på TB 2-møtet var det
imidlertid viktig å framheve hva prosjektet har
tilført begge selskapene av andre verdier: Læring,
utvikling, sykehuskunnskap, samhandling og
nye planleggings- og produksjonformer. Kort
sagt unik kompetanse som utvilsomt vil styrke
konkurransekraften og gi verdifull posisjonering når kampen står om nye storkontrakter. Og
som det sies i Veidekke: «Lærepenger er også
penger!»
Selv om byggeprosessen altså kunne vært bedre
på flere områder, er prosjektlederne, planleggerne og prosjekteringslederne enige om at sluttproduktet er usedvanlig godt. Blant kvalitetene trekker de særlig fram arkitekturen, den
originale fasadeløsning («selbuvotten»), passivhusstandarden, veldimensjonerte tekniske rom
og flott vestibyle.
HMS – sjeldent bra!
I St. Olav-prosjektet har sikkerhet på byggeplass
vært like viktig som kostnader, framdrift og
kvalitet. HMS-arbeidet var derfor høyt prioritert
fra første stund, og i Kunnskapssenteret har alle
parter bidratt til resulteter som er sjeldent gode
for norsk byggebransje. Indeksen for skader med
fravær, «H-verdien», har aldri vært lavere enn i
dette senteret*.
Kunnskapssenteret har gjennomført utradisjonelle og effektive HMS-tiltak på mange felt. Det
mest synlige er påbudet om vernebriller for alle.
Dette har vakt oppsikt landet over, og blir etter alt
å dømme innført i alle Veidekkes prosjekter.
«Vi har skapt et flott bygg!»
Sagt om resultat
* H-verdi avgrenset til Kunnskapssenteret: 2,1
H-verdi samlet i byggefase 2, del 2 (Kunnskapssenteret og
høyblokkriving): 3.8
H-verdi i fase 2-utbyggingen (fra 2006 til 2010): 5,9
H-verdi i byggefase 1 (fra 2002 til 2006): 13,1
Oppsummering
Positive erfaringer:
• Mye kulturell læring i prosessen.
• En positiv, menneskelig tone.
• Eierskap til prosjektet.
• Nytte av samhandling.
• Benyttet total teknisk entreprise (Caverion).
• Har styrket HMS-arbeidet på alle nivåer.
• Har drevet kompetanseutvikling.
• Har hatt nytte av samlokalisering og samsnakking.
• Involverte basene tidlig i samhandlingen.
• Lærte mye av KS-rutinene.
• Hadde et godt testregime.
• Tar med mer ut av prosessen enn vi brakte inn.
• Har skapt et flott bygg!
Negative erfaringer:
• Entrepriseform som tok vekk beslutningskraft.
• Opererte med for «låst» framdrift.
• Så ikke godt nok konsekvenser av valg.
• Undervurderte kompleksiteten i sykehusbygging.
• Misykket Takt og umoden BIM.
• Hadde mangelfull egenkontroll og funksjonstesting.
• Benyttet uoversiktlig kontrakts-/dokumentasjonsrisiko.
• Satte av for liten tid til kontraktsforståelse.
• Gjorde planendringer i produksjonsfasen.
• Hadde for svakt startgrunnlag.
• La ambisjonsnivået for høyt.
• Manglet rett rådgiverbemanning.
• Skulle økt presisjonen tidligere.
| 95
Ledende planleggere
FAKTA
FAKTA OM KONTRAKT
Samhandling i tre faser
Kunnskapssenterets hovedkontrakter ble tildelt av Helsebygg 19. mai 2010, etter at anbudet gikk ut i desember 2009.
– Beslutningskraft manglet
1. PRODUKTET
– Byggherrens kontraktstrategi var ufullstendig og førte til
manglende beslutningskraft, konkluderer Lars Andersen fra
NTNU Samfunnsforskning AS.
Det største norskeide entreprenørselskapet,
Veidekke, hadde ikke deltatt i St. Olav-utbyggingen tidligere, men fikk totalentreprisen for
bygningsmessige arbeider i konkurranse med
Skanska, HENT, Teknobygg og NCC.
Kontraktsverdien ved tildelingen var ca. 380
millioner kroner, inkl. moms. Veidekke hadde
ikke den laveste prisen av tilbyderne. Selskapet kom likevel best ut på kriteriene gjennomføringsplan og kompetanse – og hadde
dermed «totalt sett det økonomisk mest
fordelaktige tilbudet», fastslo Helsebygg.
Samtidig vant Caverion den tekniske hovedkontrakten. Det finskeide storselskapet var eneste entreprenør som tilbød en samlet teknisk
entreprise, slik Helsebygg ønsket i anbudet.
Verdien av denne kontrakten var i utgangspunktet ca. 140 millioner kroner.
På rådgiversiden videreførte Helsebygg sitt
langvarige samarbeid med Team St. Olav.
Etter den første signeringen tok partene
fatt på en nær ett års samhandlingsperiode.
24. januar 2011 var det så klart for signering av
reviderte kontrakter. Nå var verdien steget til
390 millioner for Veidekkes vedkommende,
mens Caverion-kontrakten ble beregnet til 175
millioner. De reviderte kontraktene innebar
også at rådgiverne ble tiltransportert til entreprenørene.
2. PROSESSEN
Andre samhandlingsfase blant de prosjekterende varte til 18. august 2011. Da ble den
endelige avtalen signert, og kontraktsummen
hevet til ca. 400 millioner kroner for Veidekke.
Caverion-kontrakten gikk opp til om lag 195
millioner.
3. PRODUKSJONEN
Prosjektet gikk deretter inn i sin tredje og
«operative» samhandlingsfase, det vil si detaljprosjekt og produksjonsplanlegging. Samtidig var råbyggarbeidet for Kunnskapssenteret
i full gang etter at sykehusets gamle høyblokk
var revet ved påsketider samme år.
Andersen har drevet følgeforskning på samhandlings- og
byggemetodikken i Kunnskapssenteret, og har publisert i alt
fire rapporter* med detaljert gjennomgang av prosessen.
Beslutningsvakuum
Om samhandlingen skriver Andersen at den var i samsvar
med Lean Construction-teorien, der fellesinteressen settes
over særinteressene gjennom likestilt samhandling og dialog. Denne tenkemåten belyser imidlertid i liten grad beslutnings- og styringsproblemer. Dermed oppstår et beslutningsvakuum, og dette meldte seg med full styrke mot byggeslutt i
Kunnskapssenteret, ifølge Andersen.
– Mangel på beslutningskraft ute i byggeprosessen førte til
at problemene ble løftet inn på kontoret og til funksjonærene.
Der manglet en også beslutningskraft. Problemene ble deretter
løftet over til byggherren som i samsvar med en integrasjonsbasert kontraktstrategi basert på samhandling, sendte sakene
tilbake til funksjonærene – og tilbake til beslutningsvakuumet,
skriver Andersen i sin fjerde og siste rapport.
Han mener det er en uønsket konsekvens av samhandlingsfilosofien at risiko overføres til entreprenør, men ikke tilsvarende styringsmulighet.
Beslutningsdrivere
Andersens analyse av beslutningsvakuumet viser behovet for
det han kaller beslutningsdrivere som kan sikre effektivitet i
prosessene når det oppstår varig uenighet. I tråd med dette
skriver Andersen at arkitekt og rådgivende ingeniør bygg (RIB)
må være koordinerende beslutningsdrivere i prosjekteringsfasen.
– Deretter må arkitekten gjennom arbeidstegninger til tømmer, og sammen med RIB, legge føringer på de tekniske
fagene. Hvis en ikke følger de primære føringene, så forsvinner
den indre ordenen i prosjekteringen, poengterer Andersen.
Interessert i forskningsrapportene?
Ta kontakt med
Helsebygg Midt-Norge
Totalentreprise-dialog
I rapportene fra NTNU Samfunnsforskning blir kontraktuelle
forhold grundig belyst, og Andersen tar til orde for en såkalt
totalentreprise-dialog med sterk vekt på samhandling i alle
deler av prosjektet.
Følgeforskningen beskriver også negative og positive erfaringer knyttet til Porsche Takt-systemet og angir korrigerende
tiltak ved denne arbeidsformen, for eksempel «runners», en
resevestyrke som rykker ut når det oppstår avvik i prosessen.
BIM, VDC og andre verktøy/metoder som ble benyttet i
Kunnskapssenteret, blir også analysert av Lars Andersen.
* Rapport 1: «Organisering av prosjekterings- og byggeprosessen»
Rapport 2: «Involvering av bygg/produksjonsleddet i prosjekteringsfasen»
Rapport 3: «Virtual Design & Construction, St. Olavs Hospital, Kunnskapssenteret»
Rapport 4: «Samhandling, prosjektering og bygging, Kunnskapssenteret, St. Olavs Hospital»
TAK: Takterasse i Kunnskapssenteret.
96
Evalueringsrapport
| 97
ØKONOMI
8. Prosjektøkonomi
Det omfattende sykehusprosjektet på Øya i Trondheim
avsluttes i 2014, og det kan slås fast at Helsebygg
Midt-Norge i byggefase 2, del 2 har nådd målene som
var fastsatt for økonomi, framdrift, HMS og samarbeid
med sykehus og universitet.
Sluttoppgjøret for hele byggefase 2 var ikke endelig
klart da denne evalueringsrapporten gikk i trykken,
men totalkostnadene vil ligge under budsjett og innenfor prognosen på 7 443 millioner kroner (P50) inkl. mva.
Dette innebærer en samlet kostnad for det nye universitetssykehuset på 12,724 milliarder kroner, det vil si
en gjennomsnittlig kvadratmeterpris på 55 884 kroner,
inkl. sykehusutstyr. Kroneverdi: desember 2012.
NTNUs arealer til universitetsformål er finansiert
av Kunnskapsdepartementet. Kostnadsfordelingen per bygg er i henhold til fordelingen av areal
mellom St. Olavs Hospital og NTNU.
Det endelige prosjektregnskapet for hele prosjektet gjennomføres etter avklaringer mellom Helse
Midt-Norge RHF og Kunnskapsdepartementet
våren 2014.
Den totale bygningsmassen for byggefase 1 og 2
er på 225 529 kvadratmeter BTA:
Byggefase 1: 100 155 kvm
Byggefase 2: 125 374 kvm
Reserver og eventuelt gjenstående prognose i byggefase 2, del 2 er besluttet benyttet til andre formål ved
St. Olavs Hospital. Tilleggsoppdragene omfatter blant
annet innredning av PET-senter, oppgradering av postkjøkken og innvendig rehabilitering av 1930-bygget.
Disse oppdragene er ikke en del av St. Olav-prosjektet
og holdes utenfor arealtabeller og kostnadsfordelingen
mellom St. Olavs Hospital og NTNU. Endelig beregning foretas etter sluttoppgjør.
Brutto kostnad per byggefase, inkl. mva
0,5 prosent av prosjektkostnadene er benyttet på utsmykkingsprogrammet «Visuelle vitaminer», som også
er publisert i egne kunstbøker og i en digital versjon på
Helsebygg Midt-Norges nettsider.
MERK: Tabellen viser brutto kostnader knyttet til hver byggefase.
Kostnader til byggherre, kunst, infrastruktur og utstyr er inkludert (ekskl. utstyr til NTNU).
P50 = kostnadsanslag som med 50 % sannsynlighet er høyt nok for gjennomføring av prosjektet.
Budsjett Prognose P50
Byggetrinn 0 (Før 2002)
291
291
Byggefase 1* (2002–2006)
4 990
4 990
Byggefase 2** (2006–2014)
7 591
7 323
120
Tilleggsoppdrag i byggefase 2,2*** (2013–2014)
Sum (indeks des. 2012)
12 872 12 724
Kvm BTA
Kr per kvm BTA
Gravearbeid, ombygging m.m.
100 155
125 374
49 818
58 409
Utenfor utbyggingsavtalen
225 529
* Inkl. Forsyningssenterets tekniske del, byggefase 1
** Ekskl. prognose tilleggsoppdrag (PET-senter, 1930-bygget, Postkjøkken)
*** Prognose tilleggsoppdrag for St. Olavs Hospital (PET-senter, 1930-bygget, Postkjøkken)
55 884
ekskl. tilleggsoppdrag
HAGE: Fra gårdshagen i Bevegelsessenteret.
98
Evalueringsrapport
| 99
SYKEHUSBYDELEN:
St. Olavs Hospital, sentralt plassert
i Trondheim by (foto: juni 2013).
Suksessen på Øya
– Det store bildet viser et flott sykehus. Det er stort nok, bygd på rett sted,
arkitektonisk fint utformet, og integrert med universitetet. Dette betyr at
det er gjort et utrolig godt forarbeid.
Administrerende direktør Nils Kvernmo
St. Olavs Hospital