Kompetanse og kontroll Sammendrag
Kompetanse og kontroll Sammendrag Dag Olberg Prosjektet Kompetanse og kontroll har fokusert på hvordan organisasjonsendringer i norske industribedrifter påvirker yrkesrollene til tekniske funksjonærer og arbeidsledere. Hensikten med prosjektet var også å belyse forhold ved slike omstillinger som kan påvirke rammebetingelser for fagorganisering. Prosjektarbeidet har dels bestått av å analysere erfaringer fra andre land og foreliggende forskning på feltet, dels av statistiske analyser av registerdata, samt informantintervjuing og bedriftsstudier. Det er også gjennomført en surveyundersøkelse. Denne rapporten inneholder utdrag fra forskjellige deler og ulike faser av prosjektet. Forskningsstiftelsen Fafo Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen N-0608 Oslo http://www.fafo.no Fafo-rapport 252 ISBN 82-7422-220-2 Kompetanse og kontroll Sammendrag Dag Olberg Kompetanse og kontroll Sammendrag Fafo-rapport 252 © Forskningsstiftelsen Fafo 1998 ISBN 82-7422-220-2 Omslag: Agneta Kolstad Foto: Michael Bennett/NPS Billedbyrå, Flip Chalfant/Image Bank 2 Innhold Forord ................................................................................................... 5 1 Innledning ......................................................................................... 7 1.1 Stillingsstatistikkk .................................................................................... 8 1.2 Endringer fra 1980 til 1995 .................................................................... 10 1.3 Tekniske funksjonærer .......................................................................... 11 1.4 Arbeidsledere ......................................................................................... 14 1.5 Variasjon mellom bransjer ..................................................................... 16 2 Organisasjonsendringer – bedriftsstudier ................................... 19 2.1 Nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering ................................. 19 2.2 Arbeidsledere – «mannen i midten forsvant ikke, han ble avdelingsleder» ............................................................................................ 23 2.3 Tekniske funksjonærer – «en skal helst kunne det meste» ................. 25 2.4 Partsforhold – «det blir ikke så mye papir lenger» .............................. 27 2.5 Yrkesroller – kontinuitet og endring .................................................... 31 2.6 Organisasjonsutviklingens tvetydighet ................................................. 36 3 Industrifunksjonærene i FLT .......................................................... 38 3.1 Stillingstyper og yrkesaktivitet, menn og kvinner ............................... 38 3.2 Alder ....................................................................................................... 39 3.3 Medlemsstrømmer – organisasjonsforhold .......................................... 41 3.4 Rekruttering ........................................................................................... 42 3.5 Avtaleforhold ......................................................................................... 43 4 Organisasjonsendringer i bedriftene ........................................... 46 4.1 Endringer i stillingsinnhold ................................................................... 47 4.2 Sentralisering, desentralisering, horisontale bevegelser ..................... 47 4.3 Omplassering og kompetanse ............................................................... 49 4.4 Yrkesutdanning og kompetansegrunnlag i stillingen ......................... 50 3 5 Fagorganisering ............................................................................. 53 5.1 Rekrutteringsmåter og rekrutteringsgrunner ...................................... 53 5.2 Forbundsidentitet, forholdet til LO og til andre organisasjoner ......... 56 5.3 Vurderinger av forbundets aktivitet ..................................................... 57 5.4 Avslutning .............................................................................................. 58 4 Forord Prosjektet Kompetanse og kontroll er utført på oppdrag fra Forbundet for Ledelse og Teknikk. Prosjektet har fokusert på hvordan organisasjonsendringer i norsk industri påvirker yrkesrollene til arbeidsledere og tekniske funksjonærer. Hensikten med prosjektet var også å belyse forhold ved slike omstillinger som kan påvirke rammebetingelser for fagorganisering. For å fremskaffe grunnlagsmateriale til forbundets videre arbeid med organisasjonsendringer inngikk det også å analysere data om FLTs medlemsstruktur og medlemmenes vurderinger når det gjelder omstilling og fagorganisering. Prosjektarbeidet har dels gått ut på å analysere erfaringer fra andre land og foreliggende forskning på feltet, dels av statistiske analyser av registerdata, informantintervjuing og bedriftsstudier, samt en surveyundersøkelse. Skriftlig dokumentasjon fra prosjektet omfatter: · Organisering av mellomledere · Nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering – utfordringer og svar innen internasjonal fagbevegelse · Defining the role of the middle manager · Arbeidsledere og tekniske funksjonærer – trender i NHOs funksjonærstatistikk · Arbeidslederne og arbeidslivsforskningen – en litteraturstudie · Surveyundersøkelsen – hovedfrekvenser · Tekniske funksjonærer og arbeidsledere – endringer 1980–1995 (publisert i «Søkelys på arbeidsmarkedet») · Mannen i midten – hva skjedde? (publisert i «Lederforum«) · Organisasjonsendringer i industrien – tekniske funksjonærer og arbeidsledere i ti norske industribedrifter · Industrifunksjonærene i FLT og organisasjonsendringene i industrien 5 Den foreliggende rapporten inneholder utdrag fra forskjellige deler og ulike faser av prosjektet. Jeg vil gjerne takke Magnus Midtbø og Hans Jørgen Eriksen for godt samarbeid, det samme gjelder resten av referansegruppen, som besto av Nina Henriksen, Arild Arnås, Roger Engesbak, Eva Nordås og Svein Ertzaas. Dag Olberg 6 1 Innledning Mellomsjiktet av industrifunksjonærer med teknisk kompetanse, kontroll- og ledelsesfunksjoner har tradisjonelt utgjort rekrutteringsgrunnlaget for FLT. I dag preges dette organisasjonsområdet av en rekke nye utfordringer. På den ene siden er mellomledersjiktet ofte omstridt når bedriftene innfører nye former for bedriftsog arbeidsorganisering. På den andre siden kan organisasjonsendringer føre til endringer i yrkesrollene til tekniske funksjonærer og arbeidsledere, som igjen kan påvirke rammebetingelser og spillerom for fagorganisering. Kompetanse står sentralt i omstillingsprosessene i industrien. Kompetanse flyttes ikke bare opp og ned i – men også ut av bedriftsorganisasjonene, samtidig som bedriftene kan kjøpe inn kompetanse. Når yrkesroller endres kan det innebære at noen arbeidsoppgaver forsvinner, mens andre kommer til. Det kan også innebære endringer i status og myndighet. Figur 1 Kompetanse og kontroll – omstilling og stillingstyper. Sentralisering og desentralisering av kompetanse, samt styrking av linjestyring på bekostning av stabsfunksjoner er med på å endre yrkesrollene til arbeidsledere og tekniske funksjonærer. Dette er eksempler på overordnede tema som ble behandlet 7 i prosjektet Kompetanse og kontroll. Datagrunnlaget i prosjektet besto av intervjuer, stillingsstatistikk, bedriftsbesøk og bedriftsundersøkelser, samt en surveyundersøkelse. I denne rapporten presenteres utdrag fra forskjellige deler av prosjektet. 1.1 Stillingsstatistikk De fleste arbeidslederne er førstelinjeledere med direkte ansvar for produksjonen. De tekniske funksjonærene kan òg ha lederansvar for andre tekniske funksjonærer, og i enkelte tilfeller også for produksjonspersonale. Blant problemstillinger som har vært diskutert er hvordan industrifunksjonærene vil påvirkes av nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering. Det gjelder industrifunksjonærene generelt, og mellomlederstillinger spesielt. Særlig arbeidslederne har vært regnet som en utsatt yrkesgruppe. Her har de toneangivende hypoteser vært at arbeidslederstillingene etterhvert forsvinner, at de tillegges høyere lederoppgaver, eller at de tidligere arbeidslederne får koordinerende oppgaver og støttefunksjoner. Til grunn for slike antagelser ligger, kort formulert, argumenter om at mer demokratiske og effektive organisasjonsformer nødvendiggjør desentralisering av kompetanse og beslutninger. Større autonomi blant operatørene tilsier mindre tradisjonell kontroll. I prinsippet vil argumentet om desentralisering av kompetanse og kontroll også ha relevans for forholdet mellom operatørstillingene og de tekniske funksjonærstillingene. Deler av forskningen stiller også spørsmål om de kvinnelige funksjonærene. På den ene siden kan den relativt høye kvinnelige yrkesdeltakelsen i Norge tilsi at mange kvinner etterhvert har avansert til mellomlederstillinger også i industrien. På den andre siden er det en allmenn oppfatning at med nye former for bedriftsog arbeidsorganisering settes nettopp mellomlederstillingene under press. Slikt press kan arte seg på flere vis. «Slanking» av bedrifter og kutting av nivåer i bedriftshierarkiet forventes ofte å føre til færre mellomlederstillinger, enten dette skjer ved innføring av moderne organisasjonsformer eller som mer tradisjonell rasjonalisering. Forskningen på feltet bygger i hovedsak på case-studier. I tillegg er det nyttig å diskutere industrifunksjonærenes utvikling over tid i lys av foreliggende statistisk materiale. Det har og en selvstendig interesse å få frem data om utviklingen i antall stillinger. NHOs Lønnsstatistikk for funksjonærer utgjør her det mest omfattende grunnlaget for kartlegging. Perioden 1980–1995 er lang nok til å fange opp trender, den inneholder både fallet i industrisysselsettingen og oppgangs- og nedgangskonjunkturene i siste halvdel av 1980-årene. Perioden dekker også fremveksten av nye konsepter for bedrifts- og arbeidsorganisering fra midten av 1980-tallet, som innebar en ny fokusering på fleksibilitet og kostnadseffektivitet. Eksempler på dette er den vekten som legges på å bygge ned tradisjonelle hierarkiske byråkratier 8 og å slanke bedrifter, jevnfør stikkord som lean production, lean management, team work og just-in-time. Vi får også med oppgangen i norsk industri fra 1995. En generell begrunnelse for at det er interessant å studere funksjonærstatistikk er at organisatoriske og teknologiske endringer også påvirker hvor mange som er ansatt i ulike typer stillinger. Ett eksempel er spørsmålet om hvorvidt arbeidslederstillingene ville bli færre eller forsvinne. Et annet eksempel gjelder de tekniske funksjonærene. Er det rutinejobber eller stillinger med krav til kompetanse og selvstendighet som kjennetegner utviklingen over tid? I begge tilfelle er det interessant å kjenne absolutte og relative tall for hvor mange ansatte som omfattes hva slags type funksjonærstilling. Kilde for alle beregningene er NHOs publiserte funksjonærstatistikk i perioden 1980 til 1995. Hensikten er først og fremst å kartlegge hovedtrender i industrien. For dette formålet er NHO-statistikken god. Det gjelder både detaljeringsgrad og dekningsgrad. Funksjonærstatistikken omfatter tekniske funksjonærer (hovedgruppe A), arbeidsledere (hovedgruppe B) og kontorfunksjonærer Figur 2 Yrkesgrupper i NHOs lønnsstatistikk for funksjonærer. Tekniske funksjonærer og arbeidsledere Gruppebetegnelse Yrkesgruppe Eksempler på stillinger A0 Tekniske direktører Teknisk direktør (ikke sideordnet adm .dir.) A1 Overingeniører m.v. Overingeniør m.v. A2 Produksjonsingeniør, driftsbestyrer, driftsingeniør, avdelingsingeniør, ingeniør, laboratoriesjef, kjemiker, Tekniske funksjonærer planleggingssjef, planleggingsingeniør, i ledende stillinger konstruksjonssjef/-ingeniør, kontrollsjef, forskningssjef, forsker A3 Tekniske funksjonærer med krevende arbeid og som regel med ansvar for ett eller flere fagområder A4 Tekniske funksjonærer Konstruktør, ingeniør, tekniker, kjemiker, laborant, med kvalifisert og tegner, driftsassistent, produksjonsplanlegger, selvstendig arbeid teknisk leder A5 Tekniske funksjonærer Kontrollør, inspektør, driftsassistent, med kvalifisert, men produksjonsplanlegger, kjemiker, laborant, tekniker, rutinepreget arbeid tegner, konstruktør A6 Tekniske funksjonærer Laboratorieassistent, tegneassistent med rutinearbeid B1 Arbeidsledere i sjefsstillinger Produksjonssjef, driftsingeniør, driftsbestyrer, fabrikkbestyrer, avdelingsleder/-sjef, anleggsleder, byggleder B2 Arbeidsledere i verksmesterstillinger Verksmester, avdelingsleder, overformann, div. mestre, anleggsleder, byggleder, faktor B3 Arbeidsledere som direkte leder arbeidet Formann, skiftformann, div. Mestre, oppsynsmann, kontrollør, inspektør, driftsassistent Gruppeleder, avdelingsleder, avdelings-ingeniør, teknisk sekretær, teknisk konsulent, ingeniør, laboratorieingeniør, kjemiker, planleggingsingeniør, konstruksjonsingeniør, konstruktør, tekniker 9 (hovedgruppe C). I tillegg finnes data om butikk- og lagerfunksjonærer, samt andre funksjonærstillinger. Oppstillingen i figur 2 gir en oversikt over de to første hovedgruppene med tilhørende nivågrupper. 1.2 Endringer fra 1980 til 1995 Endringer i forholdstallet mellom funksjonærer og arbeidere er en av de markante trendene i perioden. Mens det i 1980 var 47 funksjonærer (totalt) per 100 arbeidere, var det tilsvarende for 1995 70 funksjonærer per 100 arbeidere. Dette har vært en jevn utvikling. Det fant også sted en slik økning i 1970-årene, på om lag 30 prosent (35 funksjonærer per. 100 arbeidere i 1970, tilsvarende tall for 1979 var 45,6). Den sterke veksten skjedde fra 1980 til 1992, og var på nærmere 50 prosent Disse tallene omfatter kontorfunksjonærer, tekniske funksjonærer, arbeidsledere og andre funksjonærer. Gjennomsnittstallene dekker over stor bransjemessig variasjon. Nedgangen i industrisysselsettingen har vært markert. Arbeidsmarkedsstatistikken opererer med en nedgang på om lag 17 prosent, 60 000 personer, i løpet av syvårsperioden 1987–1993 (NOS, Arbeidsmarkedsstatistikk 1994:43). NHOstatistikken viser en tilsvarende prosentvis nedgang i antallet arbeidere. Det er dermed også nyttig å vurdere forholdet mellom funksjonærer og arbeidere når vi går over til å se på utviklingen for de tekniske funksjonærene og arbeidslederne. En stor nedgang i antall stillinger for arbeidsledere kan være uttrykk for store organisatoriske endringer i bedriftene. Den samme nedgangen kan, i prinsippet, uttrykke relativ stabilitet om vi sammenligner med utviklingen for operatørstillingene. Den absolutte nedgangen i tallet på arbeidsledere i alt var på om lag 20 prosent. Men som det går frem av figur 3 viser standardisering av tallene at det i 1980 var 6,1 arbeidsledere totalt per 100 arbeidere. Tilsvarende tall for 1995 var 5,9. Det overraskende her er ikke endring, men stabilitet. Forholdstallet mellom tekniske funksjonærer og arbeidere er derimot endret i perioden, fra 10,4 tekniske funksjonærer per 100 arbeidere i 1980 til 21,3 i 1995. I absolutte tall omfatter bakgrunnsmaterialet i 1980 i alt 218 414 arbeidere og 13 276 arbeidsledere (13 049 menn og 227 kvinner). Tilsvarende opererer 1995statistikken med i alt 180 793 arbeidere og 10 593 arbeidsledere (10 130 menn og 463 kvinner). Statistikken registrerte totalt 22 801 tekniske funksjonærer i 1980. Dette tallet var 38 416 i 1995, en økning på om lag 68 prosent. Økningen i antall stillinger for tekniske funksjonærer er jevn, med unntak av en kortvarig reduksjon som falt sammen med nedgangskonjunkturene på slutten av 1980-tallet. Det er særlig antallet 10 Figur 3 Antall tekniske funksjonærer og arbeidsledere per 100 arbeidere. 1980–1995 tekniske funksjonærer som har økt, absolutt og relativt, i perioden 1980–1995. Økningen i antall funksjonærstillinger i perioden gjelder dels også kvinnelige kontorfunksjonærer. 1.3 Tekniske funksjonærer Det har skjedd en absolutt og relativ økning i antall stillinger for tekniske funksjonærer i de midlere og øvre nivågruppene (A1, A2, A3, A4). Dette er stillinger der kvalifikasjoner, spesialisering og ledelse står sentralt. Figur 4 viser utviklingen i absolutte tall. Figur 5 viser standardiserte tall for utviklingen innen hver enkelt av nivågruppene blant tekniske funksjonærer over hele perioden. Vi finner at den laveste nivågruppen, det vil si tekniske funksjonærer med rutinearbeid, er liten i forhold til antall arbeidere. Dette er den eneste gruppen der det heller ikke har skjedd noen endring i forholdstallet over perioden. Motsatsen er tekniske funksjonærstillinger med krevende og selvstendig arbeid. Et eksempel er A3-stillinger. Mens det var 3 slike stillinger per 100 arbeidere i 1980, var dette tallet i 1995 økt til 7. Også endringene i forholdstallene mellom arbeidere og A1 og A2-kategoriene er interessante. 11 Figur 4 Antall tekniske funksjonærer. Nivågrupper 1980–1995. Menn Figur 5 Antall tekniske funksjonærer (kvinner og menn) i ulike nivågrupper per 100 arbeidere. 1980–1995 12 Her finner vi tekniske funksjonærer i ledende stillinger som overingeniør, produksjonsingeniør, planleggingssjef og kontrollsjef. Målt i absolutte tall økte A3-kategorien med 90 prosent (6617 i 1980, 12 548 i 1995). Antallet A1-ledere økte fra 1525 i 1980 til 3677 i 1995. Tilsvarende ble antallet ledende tekniske funksjonærer i A2-kategorien mer enn fordoblet i perioden (fra 3144 i 1980 til 6348 i 1995). Tekniske funksjonærer med rutinearbeid (A6), er den eneste gruppen som er noe mindre i 1995 i forhold til 1980-tallene (790 i 1980, 704 i 1995). Begge ytterpunktene, A0 og A6 er likevel forholdsvis stabile. En forklaring når det gjelder de lavest rangerte teknisk funksjonærstillingene har vært at en rekke arbeidsoppgaver automatiseres ved hjelp av ny teknologi. Det kan gjelde typiske A6-stillinger som tegneassistent og laboratorieassistent. Utviklingen i tallet på kvinnelige tekniske funksjonærer er også interessant. Det er fortsatt relativt få kvinner i slike yrkesgrupper, om lag 4400 i 1995. Men som det går frem av figur 6 har andelen kvinner i tekniske funksjonærstillinger økt i perioden 1980–1995. Kvinnelige A6-teknikere, det vil si tekniske funksjonærer med rutinearbeid, er den eneste nivågruppen som ikke har økt kvinneandel i 1995. Figur 6 Andelen kvinner i tekniske funksjonærstillinger. 1980 og 1995. Prosent Statistikken er mangelfull når det gjelder utdanning. Det er likevel verdt å peke på endringer når det gjelder utdanningsbakgrunnen til kvinnelige tekniske funksjonærer. Innen nivåkategoriene A3 og A4 er andelen med teknisk høyskole i 1995 høyere blant kvinner enn blant menn, selv om kvinnene er færre i antall. 13 Andelen A3-kvinner med teknisk høyskole er høyere enn andelen A2-menn med teknisk høyskole. 1.4 Arbeidsledere Trenden som beskriver nedgangen i antall arbeidsledere går frem av figur 7. Oversikten viser utviklingen i absolutte tall for de tre nivågruppene blant arbeidsledere. Det er kategorien «arbeidsledere som direkte leder arbeidet» (B3) som har gått tilbake (trenden er snudd til en svak oppgang de siste årene). Fig 7 Antall arbeidsledere etter nivågrupper. 1980–1995. Menn Som vi så i figur 3 er imidlertid forholdstallene mellom antall arbeidere og antall arbeidsledere totalt først og fremst uttrykk for stabilitet. Figur 5 viser tall for hver enkelt nivågruppe blant arbeidsledere standardisert i forhold til antall arbeidere. Det går frem at antallet stillinger knyttet til direkte arbeidsledelse (B3) har gått noe tilbake. B3-kategorien omfatter stillinger som formann, inspektør og kontrollør. Mens det i 1980 var 4,7 slike stillinger per 100 arbeidere, var tilsvarende tall for 1995 4 B3-stillinger per 100 arbeidere. Forholdstallene mellom arbeidere og stillinger knyttet til overordnet arbeidsledelse viser en svak motsatt tendens. 14 Figur 8 Antall arbeidsledere i ulike nivågrupper per 100 arbeidere. 1980–1995 I absolutte tall viser grunnlagsmaterialet at det har blitt om lag 20 prosent færre arbeidslederstillinger innen NHO-området i femtenårsperioden. Nedgangen har vært jevn, på tross av et par år med svak oppgang i 1986 og 1987. Det er naturlig at tallet på arbeidsledere følger utviklingen i tallet på arbeidere. Det innebærer at heller ikke konjunkturforklaringer er trivielle i vår sammenheng. At vi har fått relativt færre arbeidsledere som direkte leder arbeidet, tyder på at statistikken gjenspeiler organisasjonsendringer i bedriftene. Men heller ikke arbeidsledere som direkte leder arbeidet har blitt borte. Sammenligner vi med tilbakegangen blant arbeidere, finner vi at tilbakegangen i antall ansatte i B3-stillinger var 12,5 prosent større. Sammensetningen av gruppen arbeidsledere totalt er endret noe. En større andel av arbeidslederne har nå mer overordnede arbeidslederstillinger (B1, B2). Men fortsatt utgjør direkte arbeidsledelse om lag 70 prosent av alle arbeidslederstillingene. Utviklingen kan tolkes på flere måter. En mulighet er at det er om lag like mye arbeidsledelse som før i forhold til antall arbeidere, men at mer av denne ledelsen ligger på et høyere nivå i stillingshierarkiet. Det kan også innebære at det finnes større grad av selvbestemmelse blant operatørene i det direkte arbeidet, og mer av det som arbeidslivsforskere har kalt grenseregulering blant arbeidslederne. Stillingsstatistikken kan ikke si noe direkte om dette, men trendene kan tyde på en viss polarisering og sterkere todeling innen kategorien arbeidsledelse. 15 1.5 Variasjon mellom bransjer Tar vi utgangspunkt i gruppen tekniske funksjonærer viser bakgrunnsmaterialet at i 1995 var de fleste av dem ansatt i bransjer som mekaniske verksteder, oljevirksomhet, bygg og anlegg og elektrokjemisk industri. Det er også forskjeller mellom enkelte næringer når det gjelder hvordan stillingsgruppen tekniske funksjonærer er sammensatt. Innen oljevirksomhet er de øvre nivågruppene A1 og A2 dominerende. Til sammen utgjør de 64 prosent av alle de tekniske funksjonærene. Innen industrien representerer A3- og A4-stillingene 54 prosent av de tekniske funksjonærstillingene. Tilsvarende finner vi blant arbeidslederne at de fleste av dem arbeider innen bransjer som mekanisk verkstedindustri, bygge- og anleggsvirksomhet, elektrokjemisk industri og nærings- og nytelsesmiddelindustri. Fordelingen på ulike typer arbeidsledelse er forskjellig i oljevirksomhet og industri. Bygge- og anleggsvirksomhet har en relativt stor andel arbeidsledere både i B1- og B2-kategorien. Det er også forskjeller mellom ulike næringer og bransjer. For eksempel er forholdet mellom B2 og B3 om lag 1:4 innen industrien, innen oljevirksomhet 3:1. Tilsvarende variasjon finner vi mellom de enkelte bransjene, som for eksempel nærings- og nytelsesmiddelindustri (1:3), treforedling (1:10), elektrokjemisk industri (1:16), grafisk industri(2:1) mekaniske verksteder (1:5). Innen litteraturen er det pekt på at de følger organisasjonsendring får for industrifunksjonærene vil variere med bransjemessige og teknologiske forhold. Når for eksempel forskere som Thorsrud og Emery var overbevist om at den tradisjonelle formannsrollen var en avgjørende hindring for større autonomi for operatørene, var det med spesiell referanse til prosessindustrien. Utviklingen når det gjelder antall stillinger sier lite om endringer i stillingsinnhold og yrkesroller. Likevel er det også i en slik sammenheng interessant å se hvor man finner størst innslag av de ulike typene industrifunksjonærstillinger. I figur 9 er forskjellige bransjer plassert etter to variabler. Den ene angir hvor stor andel de tekniske funksjonærene utgjør av samtlige funksjonærer i bransjen, den andre hvor stor andel direkte arbeidsledelse utgjør av arbeidsledelse i alt. I bransjer som mekaniske verksteder, ulike typer kjemisk industri og i treforedling består fortsatt arbeidslederstillingene i overveiende grad av direkte arbeidsledelse. Andelen tekniske funksjonærer varierer her mellom 40 og 70 prosent av alle funksjonærer. En annen gruppe utgjøres av bransjer som nærings- og nytelsesmiddelindustri, tekstilindustri og transport. Her er om lag 60 prosent av arbeidslederstillingene definert som direkte arbeidsledelse, og innslaget av tekniske funksjonærer er lite. Grafisk industri skiller seg ut ved liten andel direkte arbeidslederstillinger. Analyse av stillingskategorier utgjør bare én side ved studiet av effekter av organisasjonsendringer i arbeidslivet. Det er en selvfølge at som yrkesrolle kan en stilling som blir klassifisert i én kategori i 1995 være endret i forhold til en stilling 16 Figur 9 Tekniske funksjonærers andel av funksjonærstillingene og direkte arbeidsledelses andel av arbeidslederstillingene 1995. Utvalg av bransjer. Prosent. som ble klassifisert i samme kategori i 1980. Det kan gjelde stillingens myndighetsog ansvarsområde, og innholdsmessig i form av arbeidsoppgaver som tillegges stillingen. På den andre siden ville det være urimelig å se bort fra at organisasjonsendringer i bedriftene også gjenspeiles i stillingsstatistikken. Som det fremgikk av figur 2 er nomenklaturet i NHOs funksjonærstatistikk bygget opp etter funksjon, rang og kompetanse. Slik sett representer en del av de funnene som er presentert ovenfor, andre konklusjoner enn dem som har vært toneangivende i både forskningsog konsulentlitteraturen. Forholdstallet mellom industrifunksjonærer totalt og arbeidere er endret i perioden 1980–1985, likeså forholdet mellom og innen forskjellige funksjonærgrupper. Når det gjelder industrifunksjonærene dreier den viktige endringen i perioden seg ikke om tilbakegang i antall arbeidslederstillinger, men om økningen i antall ansatte i stillinger for tekniske funksjonærer. Økningen i tallet på tekniske funksjonærer har vært markant, både absolutt og relativt. De standardiserte tallene uttrykker stabilitet i forholdet mellom antall arbeidere og antall arbeidsledere totalt. De kvinnelige industrifunksjonærene er fortsatt i hovedsak kontorfunksjonærer. Svært få kvinner i datamaterialet er arbeidsledere. Andelen kvinner i midlere tekniske funksjonærstillinger er imidlertid økende, dels også i de høyere nivågruppene. Blant de tekniske funksjonærene er det antallet midlere og høyere stillinger med krav til kvalifikasjoner og selvstendig ansvar som har økt absolutt og relativt, ikke de lavt 17 kvalifiserte og rutiniserte stillingstypene. Det kan antyde at bedriftene legger økende vekt på formell kompetanse og fagspesialisering. Blant arbeidslederne viser statistikken en viss nedgang i antall stillinger for førstelinjeledere, ikke for de høyere arbeidslederstillingene. Som helhet består nå arbeidsledergruppen i noe større grad av ansatte med ledelsesoppgaver på høyere nivå. Trendene i statistikken antyder en noe sterkere todeling blant arbeidslederne. En forklaring kan være at større grad av selvbestemmelse i produksjonen og høyere kvalifikasjonsnivå blant arbeiderne fører til mindre behov for direkte arbeidsledelse. En alternativ, eller komplementær, forklaring kan være at de tekniske funksjonærgruppenes betydning øker også når det gjelder visse ledelsesfunksjoner. Organisasjonsmessige endringer kan innebære at tekniske funksjoner og ledelsesoppgaver i større grad smelter sammen. Slike ledelsesfunksjoner kan være nye former for ledelse, tradisjonell ledelse av funksjonærer, eller arbeidsledelse i forhold til operatørene. En måte å undersøke dette på, kan være å se på undergruppene i de enkelte nivågruppene i statistikken. For perioden 1980– 1992 har jeg ikke funnet at undergruppene av midlere tekniske funksjonærer med ledelsesfunksjoner utgjør vesentlige deler av endringen i absolutte tall. I forhold til antall arbeidere har imidlertid også disse gruppene økt i antall. En samlet vurdering av trendene innen NHO-området er at de stillingstyper som øker i antall er stillinger knyttet til kompetanse og ledelsesfunksjoner. Nedgangen i antall arbeidsledere som direkte leder arbeidet, B3, registreres også i den standardiserte statistikken, men det kan være et definisjonsspørsmål hvorvidt man vil kalle denne nedgangen markant. Det dreier seg om en 12,5 prosent større tilbakegang enn den prosentvise nedgangen i antall arbeidere. Samtidig har antallet overordnede arbeidsledere (B1, B2) økt noe, både relativt og absolutt. Videre har det vært klar økning i antall A1-, A2 og A3-stillinger, det vil si tekniske funksjonærer med høyere ledelsesfunksjoner. Det kan tyde på at det stilles større krav til kompetanse og ledelse, men kan også innebære at det har foregått en sentralisering av slike funksjoner. 18 2 Organisasjonsendringer – bedriftsstudier Bedriftsstudiene i prosjektet omfattet ti virksomheter: – Peterson Sarpsborg i Sarpsborg, Jøtul på Kråkerøy utenfor Fredrikstad, Siemens Divisjon Installasjon og montasje i Trondheim, Siemens Divisjon Elektrovarme i Trondheim, Freia i Oslo, Kværner Energy i Oslo, Ringnes Gjelleråsen i Nittedal, Alpharma i Lier, Sunndal Verk på Sunndalsøra, og NB Steel – Norsk Blikkvalseverk i Laksevåg. Utvalget av bedrifter var skjønnsmessig sammensatt. Kriteriene for å velge bedrifter var at de samlet skulle dekke flere forskjellige bransjer, at utvalget skulle omfatte både bedrifter man på forhånd kunne anta var tradisjonelle, og bedrifter med mer moderne organisering – det vil si som aktivt hadde tatt i bruk nye konsepter for bedrifts- og arbeidsorganisering. I praksis viste det seg at alle bedriftene, i større eller mindre grad, hadde arbeidet med omstillinger av denne typen. Vi var ikke først og fremst interessert i å fokusere på enkeltbedrifter, hensikten med case-studiene var heller å undersøke fellestrekk og variasjonsbredde. 2.1 Nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering Et av våre utgangsspørsmål var enkelt, men ikke trivielt: En kunne tenke seg de moderne teoriene om bedriftsorganisering som en – i hovedsak – ideologisk overbygning uten at det i praksis skjedde vesentlige endringer. Våre case-studier tyder ikke på det. Det var ingen bedrifter i vårt utvalg som ikke hadde gjennomgått reelle endringer i arbeidsorganisering. I hovedsak var disse omstillingene lagt opp i tråd med de nye konseptene for bedriftsutvikling. Fellestrekk og varianter ved disse konseptene finnes igjen som stikkord i bedriftenes utviklingsarbeid. Det var typisk at bedriftene ønsket å oppnå slankere organisasjon, flatere struktur, redusert gjennomløpstid, just in time, team work, faglig oppgradering blant operatørene, samt diskusjon og eksperimentering med arbeidslederfunksjonen. Målsettingene når det gjaldt de tekniske funksjonærstillingene var mindre uttalt, men også her skjedde det reelle endringer. Dette er hovedkonklusjonen. Men det er også en konklusjon at det kunne være litt ulikt hva de forskjellige bedriftene la vekt på. I omstillingsprosjektene finner man elementer fra ulike organisasjonskonsepter, tilpasningen er som regel 19 pragmatisk. Man finner en blanding av gammelt og nytt, og – ikke minst – at omstillingen i industribedriftene tar tid. Endringene er heller ikke rettlinjede. Når vi spør om variasjonsbredde hører det også med i bildet at i enkelte bedrifter hadde man gått tilbake til mer tradisjonell stillingsorganisering, eller man hadde planer om det. Omstillingsprosessene i bedriftene er kjennetegnet både ved desentralisering og sentralisering. Prosessene, særlig de som bygger på total quality management, er mer ledelsesdrevne enn for eksempel demokratiprosjektene fra 1960- og 1970-årene var. Det gjelder også omstillingsarbeid der fagforbundene er med. Moderne utviklingsarbeid er blitt omtalt som konseptdrevet. Våre case-studier tyder på at dette er en riktig beskrivelse. I flere av bedriftene ble eksterne konsulentfirmaer engasjert i omstillingsarbeidet. I de prosjektene som bygget på TQM, for eksempel Sunndal Verk, fant det sted et kontinuerlig utviklingsarbeid etter grunntrekkene i konseptet. Det gjorde også at vi i slike bedrifter møtte igjen ord og vendinger fra TQMlitteraturen – ikke bare blant lederne, men også blant mellomledere og operatører. Hovedkonklusjonen er at konsulentfirmaenes rolle har vært viktig når det gjelder spredningen av de nye organisasjonskonseptene. Men igjen, inntrykket fra bedriftsstudiene er at norske industriledere er pragmatiske, samtidig som vi finner eksempler på at bedriftene har utviklet sine egne opplegg (blant annet Siemens’ elektrovarmedivisjon). Det er videre et fellestrekk ved alle omstillingsprosjektene at arbeidslederstillingene er tema. Vi finner variasjoner, men det er et poeng at også der man hadde gått tilbake til tidligere stillingsorganisering og gjeninnført arbeidslederne etter først å ha fjernet dem (som ved Jøtul), var det slik at arbeidslederne drev mer med overordnet ledelse etter omorganiseringene. I tillegg til desentralisering skjer det horisontale bevegelser og sentralisering. Innkjøpsavdelingen ved Freia kan være en illustrasjon på en slik sentralisering. Mens det tidligere var større rom for lokale innkjøp, har bedriften nå en sentralisert innkjøpsfunksjon. Kvalitetssikring er også en funksjon som er omorganisert i bedriftene. Kvalitetskontroll sikres ved at kvalitetssystemet virker. Ved Freia er det for eksempel ikke lenger tradisjonelle kontrollører. Feil oppdages på denne måten mye tidligere. Ved denne bedriften ble det også pekt på at det ikke var mulig å kontrollere på tradisjonelt vis når en hadde med millioner av enheter å gjøre. Moderne kvalitetskontroll er på flere måter vanskelig å klassifisere. Det har skjedd en desentralisering – kontrollen foregår nærmere produksjonsaktiviteten. Men kvalitetskontroll er også en funksjon som er sentralisert – gjennom sentralt fastlagte rutiner, instruksjoner og produksjonsmaler. Samtidig skjer det horisontale endringer i tilknytning til kvalitetskontroll, som illustrert ved de nye fagtekniske støttefunksjonene ved NB Steel – Norsk Blikkvalseverk. I litteraturen om nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering pekes det også på nødvendigheten av endringer i personalpolitikk og partsforhold. Vi har pekt 20 på at bedriftene i praksis anvender, mer eller mindre, de nye konseptene når det gjelder produksjons- og stillingsorganisering. Finner vi også tilsvarende nye personalstrategier? Som vi kommer tilbake til under diskusjonen av partsforhold, er min vurdering at partsforholdene fortsatt er tradisjonelle – selv om vi også finner innslag av moderne personalstrategier. I vårt bedriftsutvalg har det skjedd mer når det gjelder organisatorisk omstilling enn når det gjelder endring av partsforhold. I bedriftene er det i hovedsak tradisjonelle partsforhold, eller en blanding av «gammelt og nytt». Enkelte bedrifter i utvalget, som Sunndal Verk, hadde imidlertid lagt spesiell vekt på kultursiden i arbeidet med totalkvalitet. Det innebar fokusering på kommunikasjon og dialog, som i følge bedriften også forutsatte felles ordforråd og felles språk. Tilsvarende legger NB Steel – Norsk Blikkvalseverk vekt på å bedre kommunikasjonen for å oppnå bedre informasjonsflyt ved bedriften, også her som en del av arbeidet med totalkvalitet. Jeg oppsummerte ovenfor at det foregikk reelle organisasjonsendringer i bedriftene, mer eller mindre i tråd med de nye konseptene for bedrifts- og arbeidsorganisering (redusert gjennomløpstid, just-in time- teamwork, med mere). Som en nyansering av denne konklusjonen må og variasjonsbredden fremheves. Utviklingen skjer gradvis, til dels i bølger, og tillitsvalgte har ofte en mer avventende holdning enn toppledelsen. Men også ledelsen forholder seg pragmatisk til organisasjonsendringene. En grunn er at ledelsen er mer orientert mot hva som faktisk virker enn mot ideologi. En annen grunn har med partsforhold og avtaleverk å gjøre. Det kan også være bransjemessig variasjon når det gjelder de nye organisasjonsformene. En av konklusjonene om variasjonsbredde var at omstillingene i bedriftene går i bølger, eller skjer skiftvis. Flere bedrifter endret organisering og stillingsplassering og stillingstitler etter at jeg hadde skrevet oppsummeringen, men i løpet av prosjekttiden (det en av grunnene til at rapporteringen av de enkelte case-studiene ble tidfestet). Eksempler er Peterson Sarpsborg (som gikk tilbake til gammel ordning, og delvis Ringnes som skulle endre titler (operatør, arbeidsleder, avdelingsleder og fabrikksjef, det vil si ikke skiftledere) Intervjuene kan si noe om grunnene til disse forandringene. I et par bedrifter var det toppledelsen, ved administrerende direktør, som bestemte seg for å gå tilbake til tidligere arbeidsorganisering. Det kan tyde på at den nye produksjonsorganiseringen ikke har vært særlig godt forankret i toppledelsen, men det kan også være at toppledelsen er pragmatiske når det gjelder forholdet mellom de nye konseptene og den daglige driften. Virker de ikke i praksis, går man tilbake til en variant av tidligere ordning. Denne pragmatiske innstillingen fantes også hos tillitsvalgte. Videre var de tillitsvalgte som ble intervjuet gjennomgående mer skeptiske når det gjaldt spørsmål om hvorvidt endringene hadde vært omfattende. Her er noen illustrasjoner: «Bakgrunnen for omstillingen var teoretiske ideer som ble fint fremlagt.» (Leder) 21 «Vi snakker om flatere organisasjon, men vi har ikke sett det i praksis.» (Teknisk funksjonær) «Førstelinjeledelse var nok viktigere enn man hadde trodd, nå har vi blitt topptunge med for mange sjefer, det har blitt en skjev fordeling og totalt sette er vi nå både flere og dyrere.» (Arbeidsleder) At utviklingsarbeidet også er forsøksvirksomhet, viste seg i kontakten med noen av bedriftene etter at intervjuene var gjennomført. En illustrasjon kan være NB Steel – Norsk Blikkvalseverk, der man tre måneder etter at intervjuene var gjennomført både hadde gjort et nytt forsøk med omorganisering og hadde endret en del av vurderingene når det gjelder fremtidsutsikter. Enkelte forskere hevder prinsippene for lean production kan tilpasses i alle bransjer. Andre har heller pekt på forskjellene mellom bransjer og virksomheter, og at generelt optimale organisasjonsformer ikke finnes. Case-studiene kan gi noen indikatorer om bransjeforskjeller når det gjelder organisasjonstrender. Enkelte informanter pekte på slike forhold, blant annet en arbeidsleder som mente den nye organisasjonsformen ikke passet inn i deres bedrift: «I et verksted må vi ha faste rutiner, – det må gå på skinner, nå er det ikke noe (styring)». Betraktningen om at «det passet ikke for oss» kan antyde en viss støtte til konklusjoner om bransjevise forskjeller og sammenhenger. Selv om vårt utvalg av bedrifter ikke er lite, må det understrekes at vi bare har med en bedrift fra hver bransje. At en omlegging av organisasjonsstrukturen ved en enkelt bedrift ikke fungerte, kan ha en rekke forskjellige forklaringer. Vi har i intervjumaterialet også forklaringer som dels peker på produksjonstekniske forhold når det gjelder spørsmålet om hvorfor organisasjonsendringer har vært vellykkede. Ved Siemens’ elektrovarmefabrikk i Trondheim drives produksjonen uten arbeidsledere. Der ble det pekt på at en av grunnene til at omleggingen var vellykket var at virksomheten dreide seg om enkel produksjon og enkle produkter. På spørsmål om antall nivåer over operatørnivå pekte lederne gjennomgående på at bedriftene hadde fått en flatere struktur. I de fleste bedriftene hadde man kuttet ett nivå. Følgende bemerkning fra et av intervjuene illustrerer mer typiske kommentarer fra tillitsvalgte: «Vi har ikke fått en flatere organisasjon, men den er blitt slankere». Heller ikke lederne pekte på at endringene var store, og begge vurderinger kan være riktige. Oftest innebar flatere organisasjonsstruktur at man hadde fjernet ett ledd i det tidligere (tradisjonelle) formannsnivået. De stillingene som var fjernet ble gjerne betegnet som «tidligere overformann» eller «underformann». Det var også vanlig at bedriftene hadde skilt ut en ny skiftlederfunksjon på operatørnivå. Samtidig ble avdelingsledernivået viktigere. Uttrykt på en annen måte: Den tidligere basfunksjonen ble omgjort til en skiftlederstilling, arbeidslederfunksjonen ble omgjort til avdelingslederstilling. 22 Vurdert i forhold til formelle organisasjonskart er ikke endringene i nivåer store. Endringene er større når man ser på det innholdsmessige i stillingene, det vil si ansvars- og myndighetsfordeling, samt arbeidsoppgaver. Å telle antall nivåer er heller ikke det mest sentrale om man ser etter innholdsmessige endringer i arbeidsorganisering. En illustrasjon i vårt bedriftsutvalg er Sunndal Verk. Her inngikk de to nivåene elektrolysesjef og avdelingsleder for flere formål i en matriseorganisering og utgjorde ett nivå over formannen. Innen flere saksområder rapporterte formannen her direkte til elektrolysesjef uten å gå veien om avdelingsleder. I praksis ett nivå, men to nivåer på organisasjonskartet. Hovedkonklusjonen er, oppsummert, at nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering utgjør et grunnleggende tema i bedriftene, men også at det er et tema med variasjoner. Tillitsvalgte funksjonærer kunne være mer kritiske enn ledelsen i sine vurderinger, men også de så på endringer som «nødvendige». De jeg intervjuet var imidlertid de som hadde «overlevd» omstillingene. Jeg spurte også om det var spørsmål som burde understrekes sterkere. Her er en illustrasjon: «Ja, spør om hvordan den enkelte (arbeidstaker) har tatt det. De eldre arbeidstakerne har hatt problemer, det har gått på helsa løs. Noen blir sykmeldt, noen kommer på jobb, men uten inspirasjon.» (Teknisk funksjonær) 2.2 Arbeidsledere – «mannen i midten forsvant ikke, han ble avdelingsleder» Økt vekt på målstyring, kompetanseutvikling og ansvarsdelegering kjennetegner utviklingsarbeidet i bedriftene. Bedriftene sysselsetter langt færre operatører enn tidligere og bruker stadig mer komplisert produksjonsutstyr. En personaldirektør understreket dette slik: «Vi har nesten ingen enkle jobber igjen i produksjonen. Det stilles også større krav til operatørene, de må kunne lese instruksene og kjøre dyre anlegg etter maler.» Jeg har tidligere kommentert nedgangen i antall arbeidslederstillinger og operatørstillinger, og veksten i antall stillinger blant industrifunksjonærene – først og fremst antall stillinger for tekniske funksjonærer. Det er nå viktig å legge til at rasjonalisering og nedbemanning i industribedriftene også har hatt en profil: Det er i stor grad de enkleste jobbene som har blitt automatisert og de ufaglærte ansatte som har blitt borte. Sagt på en annen måte: De industrijobbene som har forsvunnet er den type jobber det ofte har vært knyttet tradisjonell arbeidsledelse til. Det er flere eksempler 23 på slike prosesser i vårt bedriftsutvalg – utviklingen på Alpharma er en illustrasjon, likeså utviklingen på Freia. Dette er en grunn til at økning av kompetansen på operatørnivå er blant de viktigste forutsetninger for endringer av arbeidslederrollen. Case-studiene bekrefter at operatørstillingene i de utvalgte bedriftene har blitt mer differensiert når det gjelder oppgaver og stillingsstruktur. I de fleste bedriftene har operatørene flere arbeidsoppgaver enn tidligere. En vanlig vurdering blant tillitsvalgte var imidlertid at operatørene først og fremst hadde fått mer å gjøre, endringene ble ikke regnet som så store når det gjaldt ansvar og myndighet. Det har i de fleste bedriftene vokst frem et nytt system av førsteoperatørstillinger, ofte kalt skiftlederstillinger. Disse stillingene er også tillagt oppgaver som arbeidslederne tidligere hadde, men ikke personalansvar. Skiftlederstillingene er likevel operatørstillinger med et mer omfattende ansvar enn tidligere arbeidende formenn, baser, og lignende hadde. Eksempler på bedrifter med slike stillinger var Peterson Sarpsborg, NB Steel og Sunndal Verk. Ser vi bort fra Siemens-virksomhetene i Trondheim, er hovedkonklusjonen fra disse bedriftsundersøkelsene at arbeidslederstillingene ikke er fjernet, de har imidlertid ofte fått nye stillingstitler. En annen hovedkonklusjon er at omstillingsarbeidet fører til at bedriftene har noe færre arbeidslederstillinger fordi en del tradisjonelle arbeidslederstillinger er borte; de ansatte i slike stillinger er blitt førtidspensjonert, eller de har gått over i operatørjobber. Men samtidig er de gjenværende arbeidslederstillingene stillinger med mer omfattende ansvarsområder og mer langsiktige oppgaver knyttet til lederskap, personalspørsmål og organisering av arbeidet. En rekke arbeidsledere hadde negative kommentarer, de mente det ikke var blitt tatt hensyn til dem i omorganiseringen, men det fantes også mer positive vurderinger: «Jobben er blitt mer interessant, vi trives på jobben.» (Tidligere arbeidsleder). Resultatet av organisasjonsutviklingen kan for arbeidsledernes del oppsummeres som en todeling – og polarisering – av arbeidsledergruppen. Arbeidslederne i vårt bedriftsutvalg har jevnt over fått mer omfattende arbeidsoppgaver og ansvarsområder – og de har fått flere underordnede. Noen arbeidsledere, men ikke alle, får mer ansvar som mellomledelse mer enn som direkte arbeidsledelse, mens operatørene får større fagansvar. Det typiske resultat i våre case er at arbeidslederstillingene er blitt avdelingslederstillinger. Å oppsummere med at «mannen i midten ble avdelingsleder» er en spissformulering. Her er det forskjeller etter bransje og produksjonsform. Ved Siemens var for eksempel forskjellen mellom saksbehandlernes (de tidligere arbeidsledere) og avdelingsledelsens myndighet klar. Forskjellen ligger i at arbeidet med elektroinstallasjoner er prosjektbasert. Saksbehandler har ikke økonomisk ansvar for avdelingene, men for prosjektene. 24 I intervjuene pekte arbeidslederne på at selve tittelen (arbeidsleder) ikke var viktig. De argumenterte ved å peke på produksjonstekniske forhold, men også på lov- og avtaleverk, for eksempel at noen skal være ledelsens representant i forhold til arbeidstilsynet. De peker på at fortsatt skal arbeidet ledes, fordeles og kontrolles (jf. ordlyden i Lex Askim og tariffavtalene). Arbeidslederne i vårt bedriftsutvalg hevdet at selv om det er blitt færre av dem, utfører de stort sett de samme arbeidsoppgavene – med den forskjellen at det finnes noe mer fagkompetanse blant operatørene. Arbeidslederstillingene er tradisjonelt besatt gjennom internt opprykk. Flere personalledere pekte på at med endret stillingsinnhold ville rekrutteringen til disse stillingene endres på sikt. Men igjen, om man sammenligner med ledelsens vurderinger mente informantene blant tillitsvalgte på funksjonær- og operatørnivå ofte organisasjonsendringene i realiteten var små: «Operatørene skulle få mer ansvar, men det ble ikke gjort noe fra bedriftens side, for eksempel ingen opplæringsprogrammer.» (arbeidsleder) «Jeg har hørt at det skal være noen selvstyrte grupper (her); det er nok litt i støpeskjeen, det er ikke noe vi har vært borti konkret, det er i operatørklubben det foregår. Operatørene vil nok få mer ansvar etterhvert, det er den veien det går.» (Tidligere arbeidsleder) «Man forberedte seg ikke på det, gjorde ikke noe for at folk skulle få større ansvar […] , det er klart det kan være vanskelig å få folk til å ta større ansvar – for eksempel rydde opp etter seg eller merke gods med riktig tonnasje, ting som det kan være en tendens til å overlate til andre å gjøre.» (Leder, operatørklubben) «Arbeidslederne vil vel beskrive dette som små organisasjonsendringer, det har de delvis rett i, det er mye som minner om det gamle systemet.» (Tillitsvalgt, operatørklubben) 2.3 Tekniske funksjonærer – «en skal helst kunne det meste» Ut fra informantintervjuene kan vi peke på to hovedtrender når det gjelder spørsmålet om hvordan de tekniske funksjonærstillingene påvirkes av omstilling og organisasjonsendring. Den ene dreier seg om at fagteknikerne integreres bedre i produksjonsvirksomheten og at stillingene får mindre preg av stabsfunksjon. Den andre gjelder tosidige kompetansekrav til de fagtekniske stillingene. 25 For det første, på tross av at det er svært stor variasjon blant tekniske funksjonærstillinger både når det gjelder fagområder og stillingsnivå, er det et viktig fellestrekk i vårt bedriftsutvalg at de tekniske funksjonærene forholder seg mer direkte til produksjonen. En av illustrasjonene var utviklingen på Freia: En samlet vurdering var at det fagtekniske personalet i dag er mer integrert i produksjonen, de må «kunne anlegget bedre», og at stillingene ikke lenger har den tidligere karakteren av «stabsfunksjon». Dette er en oppsummering som ikke bare gjelder Freia. Fra bedriften ble det pekt på at denne karakteristikken ikke bare var dekkende for hvordan man omorganiserte den fagtekniske virksomheten i andre av konsernets bedrifter, den er også uttrykk for en internasjonal trend. Andre eksempler i vårt utvalg som illustrerer denne er NB Steel – Norsk Blikkvalseverk, Siemens og Sunndal verk. For det andre stilles det høyere krav til kompetanse i de fagtekniske stillingene, samtidig som kompetansekravene ikke er entydige. Kontinuerlig automatisering av produksjonsutstyr og mer prosjektbasert arbeid i forbindelse med hyppigere utskifting og mer kontinuerlig vedlikehold og forbedring av produksjonsutstyret medførte krav til både bredde- og spesialkompetanse. Nødvendigheten av automatisering ble fremhevet, samtidig som det ble pekt på at vedlikehold av avansert teknisk utstyr gjerne krevde kompetanse på flere områder (for eksempel innen elektronikk og teknikk) og ofte nødvendiggjorde prosjekter der personer med flere typer faglig bakgrunn samarbeidet. Det ble også understreket at dette var kostbart utstyr og kunne representere svært store investeringer for bedriftene. Det var derfor enda viktigere enn tidligere at maskinanleggene ble kjørt riktig. Feil og stans i produksjonen kunne få alvorligere følger enn tidligere. Det ble stilt større krav til operatørene når det gjaldt instrukser og manualer, men særlig de tekniske funksjonærene fikk en viktigere operativ rolle når det gjaldt å sørge for at anleggene fungerte. Et sitat fra intervjuene illustrerer: «Både breddekompetanse og spesialkompetanse er nødvendig. Det er egentlig et problem – en skal helst kunne det meste.» (Teknisk funksjonær) Det er riktig, som vi har vært inne på ovenfor, at operatørene overtar en del av de oppgavene arbeidslederne tidligere hadde på produksjonssiden – eller at en del av disse oppgavene rett og slett faller bort. Men denne utviklingen går ikke raskt, skal man dømme etter casene i dette utvalget. Ut fra casene i dette bedriftsutvalget vil jeg peke på at de tekniske funksjonærene som har overtatt en del av arbeidsledernes tidligere teknisk-operative funksjoner, i tillegg til at det rett og slett er kommet til flere slike oppgaver i takt med økt automatisering og mer fleksibel spesialisering. Med andre ord, når arbeidslederne har mer administrativt arbeid, innebærer dette et noe større ansvar for produksjonen blant operatørene, og langt større ansvar for produksjonen blant de tekniske funksjonærene. En illustrasjon er utviklingen på 26 Freia, en annen illustrasjon er forholdet mellom produksjonsdelen og avdelingen for prosess- og produktutvikling ved Siemens’ elektrovarmefabrikk. Kontrollfunksjonen ved bedriftene er også annerledes organisert. Den økte betydningen som kvalitetskontroll og kvalitetssikring har fått innebærer også en mer sentral rolle for de tekniske funksjonærene. Mens kontroll i én forstand ble definert som en arbeidslederoppgave i Lex Askim, legges hovedvekten mer på forskjellige former for internkontroll, i form av lean production og «systemisk» kontroll – som innebærer en mer desentralisert kvalitetskontroll gjennom, og av, hele produksjonsprosessen. Dette er ikke sluttkontroll. Kvalitetskontroll sikres ved at kvalitetssystemet virker, feil skal oppdages tidligere, ikke av kontrollører gjennom tradisjonell sluttkontroll. Det ble i intervjuene pekt på at det ikke var mulig å kontrollere på tradisjonelt vis når en, som i noen av bedriftene i utvalget, hadde med millioner av enheter å gjøre (jf. Freia og Alpharma). Informantintervjuene tyder på at de tekniske funksjonærene vurderer organisasjonsendringene i mer positive ordelag enn arbeidslederne. De har ikke vært gjennom en tilsvarende todeling eller polarisering som det arbeidslederne har vært. De tekniske funksjonærene er ikke bekymret for sysselsettingsproblemer, i de fleste bedriftene hadde de økt i antall. Avtaleforholdene til de tekniske funksjonærene regnes heller ikke som problematiske i forbindelse med omstillingsprosesser. Når de tekniske funksjonærene peker på negative konsekvenser er det gjerne knyttet til problemer for eldre arbeidstakere , stress på grunn av stort arbeidspress, og en generell kommentar om at «ting skjer så raskt». Her er et par illustrasjoner fra intervjuene: «De nye har papirer på sin kompetanse. Eldre arbeidstakere får problemer fordi de ikke kan dokumentere sin kompetanse.» (Tillitsvalgt, teknisk funksjonær) «Alt skal skje så fort, de (tekniske funksjonærene) rekker ikke å gjøre ferdig et prosjekt før det neste begynner – dette skaper press også på operatørene.» (Tillitsvalgt, operatørklubben) 2.4 Partsforhold – «det blir ikke så mye papir lenger» Partsforholdene i bedriftene i utvalget er i hovedsak tradisjonelle. Samtidig kjennetegnes partsforholdene av en blanding mellom tradisjonelle og nye elementer. Som en personalleder uttrykte det: 27 «Ser man på antall protokoller som føres per år kan man få et inntrykk av hvordan samarbeidet går. Er det mange protokoller eller få? Handler de om mange små konflikter eller om store ting som det er nødvendig å protokollføre. Nå er det (ved denne bedriften) lite (protokoller) ut over det som er nødvendig. Det blir ikke så mye papir lenger. Det var annerledes tidligere, for eksempel i 1970-årene.» (Personaldirektør) «I forhandlingsutvalgene er det nå nesten bare lønn som går som saker, de (andre sakene) løses underveis, andre steder.» (Produksjonssjef ) Ser man bedriftene i utvalget under ett, er det likevel et hovedinntrykk at partsforholdene er overveiende tradisjonelle. «Jeg forholder meg til det tradisjonelle, da er det enklere å komme frem til løsninger i saker – det ble for mange å henvende seg til, for mange å forholde seg til – jo enklere det er, desto bedre er det.» (Tillitsvalgt, verkstedklubben) Personallederne som ble intervjuet var ikke negativt innstilt til fagorganisering. Enkelte uttrykte seg direkte positivt og så det som en fordel også for bedriften som helhet at de ansatte var fagorganisert. De så fagorganisering som en måte å kanalisere informasjon, ikke bare interesser. Det er samtidig et trekk ved de nye utviklingsprosessene at de er ledelsesdrevet. «Ledelsen har vært målbevisst og fulgt opplegget. Der fagforeningene har akseptert, har det gått greit, der vi ikke har akseptert har det vært krig.» (Tillitsvalgt, teknisk funksjonær) Samtidig er det en samlet vurdering at partene beskriver samarbeidet som godt. Det var først og fremst tillitsvalgte arbeidsledere som pekte på at omstillingsprosessene hadde ført til at jobbene deres ble utsatt. Men det er også et inntrykk at samarbeidsforholdene etter en tid går seg til, selv om det er konflikter underveis. De gjeldende arbeidslederoverkomstene til FLT og NALF var imidlertid omstridt i de fleste bedriftene i utvalget, men ikke alle. Også i bedrifter der ledelsen ikke gjorde noe aktivt for å begrense avtalen, ble den regnet som umoderne og rigid. Ingen av personallederne hadde kommentarer til avtalen som dekket de tekniske funksjonærene. Når det gjaldt de omorganiserte arbeidslederstillingene var FLT-tillitsvalgte ikke opptatt av stillingstittelen arbeidsleder, men søkte å få definert de nye stillingene inn under overenskomsten for arbeidsledere. Dette lyktes i noen tilfeller, i andre ikke. En god omgangstone preget partsforholdene ved case-bedriftene. Bedriftsledelsen ønsker likevel bedre flyt i kommunikasjonen. Lederne kunne ofte ønske seg andre kommunikasjonskanaler, mer uformelle fora. Tillitsvalgte holder fast ved tradisjonelle og formelle partsrelasjoner. Intervjuene illustrerte flere av grunnene til dette. En årsak flere tillitsvalgte pekte på var at ledelse- og personalstrategier skifter. 28 En ny leder kan komme inn i bedriften med nye ideer om ledelse og organisering. I en bedrift ble det konkret illustrert med en bok den nye lederen hadde hatt med. I en annen bedrift hadde en tidligere personalleder gått inn for at man skulle slette protokollene som var anført i tidligere formelle forhandlingsmøter og begynne «med blanke ark». Tillitsvalgte hadde sett både personalledere og management-moter komme og gå, og ville ikke gi slipp på innarbeidet praksis i partssamarbeidet: «(Den nåværende) ledelsen er OK. Men ledere kommer og går – vi må (derfor) tenke langsiktig.» (Klubbleder, FLT) «Partsforholdene er tradisjonelle, vi ber om forhandlinger og får tildelt tid til dette. FLT har vært skeptiske til å ta avgjørelse på uformelle møter. Vi har erfaringer for at det som ikke er skrevet ned blir vanskelig å hevde i ettertid.» (Teknisk funksjonær, klubbleder) «Vi er nok blitt mer formelle etterhvert på sånne ting, vi får igjen for det i det lange løp. Nå er riktignok den som nå sitter som personaldirektør flink, en som det går an å snakke med, […] men neste år kan det være en annen, og da holder det ikke bare å si at vi ble tidligere enige om ditt eller datt.» (Klubbleder FLT) Insisteringen på å følge allerede etablerte prosedyrer i partssamarbeidet gjelder i enda høyere grad for operatørklubbene: «Vi holder oss til vanlige forhandlinger og protokoller. De (ledelsen) har tidligere foreslått at vi skal slå oss sammen – alle sammen – i en ny klasse og kalle oss ’Bedriftens Venner’. Men vi hadde ikke noen sans for det.» (Tillitsvalgt, verkstedklubben) «Det er flere fordeler med forhandlinger der en har protokoller om hva man er enige om; forhandlinger er en type dokumentasjon. Det er ikke alltid motsetninger mellom forhandlinger og samarbeid, men ofte er det mangel på kunnskap om de mest elementære ting hos bedriftslederne, her har NHO forsømt seg. Organisasjonsendring kan også føre til nedbemanning og nedlegging, og her finnes det spilleregler.» (Tillitsvalgt, operatørklubben) «Når det gjelder partsforhold er det stor forskjell på de forskjellige forbundene ved bedriften. Med funksjonærforbundene er det lite formaliteter. Protokollene som skrives er i hovedsak knyttet til lønnsforhandlinger. Operatørforbundet er mer tradisjonelt, de har en annen tradisjon, her blir det flere forhandlingsmøter, skriftlige avtaler, og protokoller. De har en mer tradisjonell kampkultur. Dette er en vanskelig overgang, men også her skrives det mindre protokoller (enn tidligere).» (Personalleder) 29 Men det skjer endring også på dette feltet. «Vi har fått bedre kommunikasjon og en mer uformell stil på bedriften. Men vi holder også fast på vanlige forhandlinger og protokoller.» (Leder, Verkstedklubben) Forholdet mellom de forskjellige fagforeningene på bedriftene ble gjennomgående beskrevet som godt. I noen bedrifter vurderte man omstillingsprosessene ulikt, i noen bedrifter var det ulike syn på rekrutteringsspørsmål. «Klubben ble kontaktet i en tidlig fase, […] og fant ut at det var verdt å prøve, men omstillingen møtte motbør med en gang blant arbeidslederne.» (Operatør/tillitsvalgt verkstedklubben) «Vi har selv vært gjennom rasjonalisering, […] da var det ikke mye skrik å høre fra FLT, dessuten er det en del historiske episoder mellom operatørene og enkelte arbeidsledere som gjør at det ligger noen spenninger der.» (Leder verkstedklubben) «Arbeidslederne har vært de mest konservative i verkstedet, på mange måter.» (Leder verkstedklubben) «Verkstedklubben gikk aktivt inn i prosessen, det gjorde ikke FLT, der var det en heller lunken holdning.» (Leder, verkstedklubben) «Vi trekker en klar skillelinje her (når det gjelder personalansvar) – skal de (operatørene) ha personalansvar, skal de ha betalt for det av bedriften. Men vi har ikke forhandlingsrett på dette området, det blir eventuelt opp til den enkelte (hvor den ansatte vil organisere seg).» (Leder, operatørklubben) «Da de nye (førsteleder)stillingene skulle besettes, fikk vi en rekke nye medlemmer som gikk over fra operatørklubben. Overgangen skjedde fort, tre– fire stykker nølte, men da den første personalsaken dukket opp skjønte de raskt vitsen (med egen organisering av førstelinjeledere).» (Arbeidsleder) Informantene i noen av bedriftene pekte på at enkelte gråsonekonflikter hadde direkte sammenheng med organisasjonsendringene i industrien. I et intervju pekte en teknisk funksjonær på at FLT ville få flere problemer med gråsonekonflikter i fremtiden. Begrunnelsen var at skillelinjene mellom produksjonsarbeid og funksjonærarbeid i industrien ikke lenger var så klare. Eksemplene han trakk frem gjaldt både forholdet mellom FLT og operatørforbundene (når det gjelder service og overvåkningsarbeid), mellom HK og operatørforbundene (når lagerarbeid er underlagt drift), og mellom FLT og HK (når man må ha teknisk utdanning for å arbeide med ordremottak). Denne tekniske funksjonæren pekte på at det kunne bli et problem i fremtiden at skillelinjene og definisjonene i de sentrale tariffavtalene ikke stemte 30 med en industriorganisering der slike skiller ikke lenger var så skarpe. Synspunktet er viktig for forbundene både på sentralt og lokalt nivå. Når det gjelder vårt bedriftsutvalg er likevel oppsummeringen at informantene gjennomgående så på gråsoneproblematikk som lite aktuelt, eller bare som et mindre problem. Sitatene nedenfor illustrerer litt forskjellige vurderinger: «Det er ikke spesielle spenninger mellom fagforeningene når det gjelder rekruttering (av medlemmer) eller gråsoner, men noe (spenninger) om hvem som skal være ansattes medlemmer i bedriftsstyret, alle vil helst ha inn sine folk.» (Tillitsvalgt, verkstedklubben) «NITO spiser arbeidslederne ovenfra, operatørklubben spiser dem nedenfra.» (Leder, operatørklubben) «Forholdet mellom Fellesforbundet og FLT er stort sett bra. Det spiller nok en rolle at FLT-tillitsvalgte tidligere har vært organisert i Fellesforbundet.» (Klubbleder, FLT) «Men egentlig hadde vi vel helst sett at de (FLT-medlemmene) var organisert hos oss.» (Leder, verkstedklubben) 2.5 Yrkesroller – kontinuitet og endring I denne studien har rollebegrepet hatt en videre referanse enn bare arbeidsoppgaver. Når jeg ovenfor konkluderte med at case-studiene viser at det har skjedd en todeling og polarisering av arbeidsledernes yrkesrolle, er dette ikke bare med henvisning til endringer i de oppgavene som tillegges arbeidslederstillingene. Det gjelder også endringer i myndighet og andres forventninger til rollen. Det innebærer endrede rollesett, summen av de forskjellige roller en person har er blitt mer sammensatt. Vi stiller også spørsmål om endringer i arbeidslivets organisering fører til endringer i det vi tradisjonelt har regnet som rollekonflikter knyttet til mellomledelse. Vi kan i utgangspunktet stille spørsmål om hva som eventuelt skulle tilsi at rollekonfliktene endres. En hypotese som virker rimelig er at rollekonfliktene arbeidslederne tradisjonelt har stått i, ikke vil være så sterke om arbeiderkollektivet svekkes. Dette kan presiseres i forskjellige retninger, for eksempel som at mobiliteten er større enn før, samt at det kan være andre typer mobilitet ved at rekrutteringen til arbeidslederstillinger er blitt mer variert. Videre kan konfliktnivået – eller forskjellene på bedriftene – ha blitt lavere. Normene – for eksempel normer som omhandler forholdet mellom «dem» og «oss» – kan og ha endret seg. Nedenfor diskuterer jeg først 31 kontinuitet og endring når det gjelder yrkesroller, til sist kommenteres rollen som tillitsvalgt. I bedriftene i utvalget fantes det mange eksempler på at stillinger var fjernet (og noen ganger gjeninnført) mens nye kom til, at personer fikk nye oppgaver og andre personer å forholde seg til, at nye stillingstitler ble innført, og så videre. Det finner sted endringer av flere roller samtidig – organisasjonsendringene i bedriftene i utvalget berører i de fleste tilfeller hele bedriften, ikke bare en enkelt gruppe ansatte. I dette alt henger sammen-perspektivet fører endringer et sted til endringer et annet sted. En illustrasjon fra bedriftsstudiene er at både økende grad av automatisering og økt fagkompetanse blant operatørene får følger for fagteknikernes arbeidssituasjon, og det får igjen følger for andre deler av bedriftssystemet. Ved Sunndal Verk ble det pekt på at utfordringen for de fagtekniske stillingene var kompetanseheving. Blant ingeniørene var det oppstått et krav om økning av egen kompetanse henimot sivilingeniørnivå. Dette hadde sammenheng med at når operatørenes kompetanse økte førte dette til krav om at ingeniørenes kompetanse måtte heves En illustrasjon gjaldt behovet for å sette seg bedre inn i dataprogrammene. Disse endringene dreier seg ikke bare om teknologisk kunnskap, men om samspillet mellom forskjellige grupper på bedriften. Samtidig bidro den økte kompetansen blant operatørene til å lette kommunikasjonen mellom operatørene og ansatte i de fagtekniske stillingene. Case-studiene illustrerte hvordan endringer i enkelte roller også fikk konsekvenser for andre roller. I prinsippet – og noen ganger i praksis – kan dette innebære at noen yrkesroller blir utsatt for funksjonstømming og at stillingene blir overflødige. Som regel er det arbeidsledernes yrkesrolle som er trukket frem i denne sammenhengen. Det gjaldt imidlertid ikke i de fleste bedriftene i vårt utvalg. De arbeidslederne som hadde «overlevd» omstillingsprosessene – og det var de fleste – hadde fått nye oppgaver fra personalsjefen, fra planlegging, administrasjon, innkjøp, lagerbestilling. Det innebar igjen at operatørenes forventinger til arbeidsledelse var endret. I våre bedrifter var den gamle formannsrollen i all hovedsak borte. Flere informanter pekte på at operatørene forventet en annen type ledelse, det gjaldt også førstelinjeledelse. Og arbeidslederne hadde endrede oppfatninger av hvordan deres egen yrkesrolle kunne «spilles». Noen sitater fra informantintervjuer illustrerer: «Den tradisjonelle formannen – som vokter – er forsvunnet. Det gamle systemet er helt vannet ut, tidligere hadde en formann eget toalett; han gikk ikke ut og pisset sammen med de andre – det systemet er helt borte, nå er dette over.» (Arbeidsleder, klubbleder) «Etterhvert måtte operatørene ofte gå til naboen for å få beskjed om det produksjonstekniske – arbeiderne har nå ofte mer kunnskap om produksjonen enn enkelte arbeidsledere har. Mange arbeidsledere – administratorer og 32 timeskrivere – har sakket akterut; de kjenner ikke lenger produksjonen så godt og det er heller ikke enkelt for dem å vende tilbake til dreiebenken.» (Leder, verkstedklubben) «Da jeg begynte i bedriften hadde jeg erfaring fra flere andre arbeidsplasser. Jeg var entusiastisk fordi jeg (nå) skulle jobbe i produksjonen, og ville gjerne vite mer om det vi drev med, for eksempel hva vi skulle jobbe med i løpet av uken. Men den gang var det tradisjonell arbeidsledelse, så jeg fikk rett og slett ikke vite det! I stedet sa han at jeg fikk nøye meg med å lese instruksen som ble hengt opp på tavla hver morgen. Slikt går ikke i dag.» (Tillitsvalgt, operatørklubben) Intervjusitatene ovenfor illustrerer trekk ved den tradisjonelle arbeidslederrollen og de ansattes holdninger til denne rollen. Men arbeidslederne har tatt beskjeden for lengst: «Førstelinjeledere må lede disse (dagens operatører) på en annen måte en før, det går ikke med tradisjonelle løsninger; en arbeidsleder må kunne flytte på folk, snakke pent med dem, i det hele tatt få mye ut av dem. Folkene på gulvet godtar ikke lenger den gamle typen ledelse, eller – for den saks skyld – den gamle typen fagforeninger.» (Tillitsvalgt, arbeidsleder) I ettertid kan vi peke på at de tradisjonelle arbeidslederstillingene fulgte flere forskjellige utviklingsløp. For det første har en del av dem falt bort. De arbeidslederne som hadde disse stillingene gikk tilbake til operatørstatus, ble førtidspensjonert eller gikk av for aldersgrensen. En tillitsvalgt arbeidsleder i vårt bedriftsutvalg oppsummerte med å peke på at fordi det ble lagt mer vekt på personalarbeidet blant arbeidslederne, ble også en del av arbeidslederne som ikke fungerte på personalområdet flyttet over i operatørstillinger. For det andre rykket arbeidsledere opp i mer overordnede stillinger. Dette er, i de fleste av våre bedrifter, stillinger på avdelingsledernivå, ofte med totalansvar for produksjon, vedlikehold, økonomi og personalledelse. For det tredje finnes det arbeidslederstillinger som er førstelinjeledelse. I noen bedrifter finner vi disse stillingene i produksjonen, i andre bedrifter finner vi dem i sideavdelinger som verksted eller lager. Men det finnes også en fjerde type stillinger som også tidligere arbeidsledere og tekniske funksjonærer har gått inn i. Dette er nye stillinger. Disse stillingene er del av, og resultat av, de nye omstillingsprosessene. De er knyttet til nye behov for kvalitetssikring, de utgjør servicefunksjoner i forhold til produksjonen, og de består for en stor del av planlegging og fleksibelt prosjektarbeid. Dette er strategisk viktige stillinger i de nye konseptene for bedrifts og arbeidsorganisering. De er også viktige fordi det gjerne er stillinger som ivaretar servicefunksjoner for både (de nå mer selvstendige) operatørene og ledelsen. Sagt på en annen måte: Disse stillingene utgjør også mellomposisjoner, men er ikke 33 mellom barken og veden slik arbeidslederstillingene tidligere var. De nye stillingene utgjør støttefunksjoner som både operatører og ledelse henvender seg til (jf. NBSteel som en illustrasjon på en bedrift med denne nye type stillinger; en av informantene gikk fra å være operatør til å bli arbeidsleder, deretter teknisk funksjonær, og så til arbeid med revisjon og totalkvalitet, samtidig som det fortsatt finnes arbeidsledere i enkelte avdelinger). I forhold til antagelser om hva som ville skje med arbeidslederne viser mine data at det ikke var én ting som skjedde, men flere. Som nevnt må de arbeidsledere som er førstelinjeledere i dag lede ansatte som er mer selvstendige, flere av dem med fagarbeiderstatus. Disse har andre forventinger, og de stiller større krav til arbeidslederne. Ved Ringnes ble det pekt på at førstelinjeledelsen passer på at produksjonen går til enhver tid, tar avgjørelser om eventuell stopp av driften ved feil, tar kontakt med andre avdelinger og har det daglige personalansvaret (lønn, arbeidsklær, oppfølging av sykefravær, og annet). Her pekes det på at den tradisjonelle rollekonflikten består, men at det nå forlanges mer av «mannen i midten». Rollen som førstelinjeleder er fortsatt i støpeskjeen; når førstelinjeleder får utvidet personalansvar overtas også en del funksjoner personalkontoret hadde tidligere, blant annet i forbindelse med tettere oppfølging av ansatte ved sykefravær og permitteringer (tidligere hadde bedriften prøvd ordninger med sentralisering av personalansvar og koordinatorer uten personalansvar). En videre konklusjon som kan trekkes fra bedriftsundersøkelsene, er at vi må skille mellom ulike typer arbeidsledelse når vi analyserer yrkesroller og forskjellige former for rollekonflikt. Overordnede arbeidsledere har i dag andre roller enn førstelinjeledere som direkte leder arbeidet. Også for denne gruppen var det karakteristisk at informantene pekte på at det ble krevd mer – personaloppfølging ble viktigere, økonomi og oppføling av (en lang rekke) prosjekter ble mer sentralt, og oppgavene spenner over mange flere felter. Informantene pekte på at det som var nytt for disse stillingene (som jeg har kalt stillinger på avdelingsledernivå) er større vekt på å kunne lede via andre. Dette innebærer i følge mine informantintervjuer en helt annen rollekonflikt enn den tradisjonelle mellom barken og vedenkonflikten. Overordnet arbeidsledelse skal løse de problemene som ikke allerede er løst. Det innebærer mer direkte kontakt med en rekke instanser innad i avdelingen og eksternt. Innad blir det viktig å legge mer vekt på samarbeid, å finne løsninger, være problemløser. Utad er det først og fremst det økonomiske ansvaret som er større enn før. Mens det tidligere kunne gjelde, for eksempel, i forbindelse med arbeidstøy, kan det nå dreie seg om totalansvar for avdelingen (det totale ansvar for bruk av timer, også for innkjøp av større ting). Det kan føre til at den overordnede arbeidsledelsens fokus endres: «Man passer nå mer på egne budsjetter, det er økt konkurranse om ressursene avdelingene imellom». Oppsummert kan vi si at overordnet arbeidsledelse er blitt mer bedriftsledelse i forhold til det som tradisjonelt var innholdet i arbeidslederstillingene. Disse arbeidslederne er også i større grad blitt 34 en del av ledelsen. I tillegg til nivåendringen for en del av disse lederne, pekte man i flere bedrifter på at rekrutteringen til stillingene var blitt mer variert. Også det tilsier at den tradisjonelle mellom barken og veden-konflikten blir svakere for denne typen arbeidsledelse. Nye personalstrategier knyttet til arbeid med totalkvalitet og fleksibilitet (TQM, HRM) bidrar også til utvikling av nye identiteter og roller på bedriftene og, kanskje, nye former for rollekonflikt. Vi har tidligere pekt på at blant annet partsforholdene på bedriftene er en blanding av tradisjonelle og nye elementer. For eksempel kan den vekten som i dag legges på felles kultur og verdier utgjøre dilemmaer og paradokser for både ledelse og fagforeninger. Imidlertid er det en annen side ved mellom barken og veden-konflikten som kan bli mer uttalt når en større del av arbeidsledelsen legges på et overordnet nivå. Det kan skje i forbindelse med rollen som tillitsvalgt overordnet arbeidsleder. Nyere ledelsesteori understreker på en annen måte enn tidligere at omstillingsprosessene skal være ledelsesdrevet. Enkelte tillitsvalgte som også var overordnede ledere pekte på at de opplevde et dilemma når de samtidig som de var tillitsvalgte arbeidet med «taushetsbelagte planer i ledelsen». Dette forholdet dreier seg også om forskjeller i språk og kommunikasjonsform. Slike dilemmaer løste de ved å være praktiserende sosiologer – «vi må skifte skjorte og si at nå er jeg tillitsmann; vi kan ikke ha de samme rollene, vi må skifte roller». «Du får informasjon som en del av bedriftens ledelse, kan du bruke (denne) kunnskapen som leder som tillitsvalgt for at dette ikke skal bli gjort?.» (Tillitsvalgt, arbeidsleder) «Taushetsbelagte planer i ledelsen representerer et dilemma; vi må skifte skjorte og si at nå er jeg tillitsmann; vi kan ikke ha de samme rollene, vi må skifte roller » (Tillitsvalgt, arbeidsleder) Samtidig kan denne formen for krysspress bidra til å forklare at en forholdsvis stor andel av arbeidslederne i industrien velger å fagorganisere seg. En av informantene blant arbeidslederne sa det slik: «Det er ikke så underlig at den (organisasjonsgraden blant arbeidsledere) er så høy, tenk på hvor arbeidslederne kommer fra; dette dreier seg mye om mellom barken og veden-problematikken, for når du er mellom barken og veden må du ha et sted å støtte deg, tenk på hvor du kommer fra – fra gulvet.» (Tillitsvalgt, arbeidsleder) 35 2.6 Organisasjonsutviklingens tvetydighet Oppsummeringen av bedriftsstudiene ovenfor er gjennomgående preget av en ambivalens eller dobbelthet. Diskusjonen har på en rekke områder endt opp med både-og-konklusjoner: Noen arbeidsledere ble fjernet, men arbeidslederne som gruppe forsvant ikke, mange har dels fått andre roller og er mer sentralt plassert enn tidligere; det stilles krav til de tekniske funksjonærene om både spesialkompetanse og breddekompetanse; partsforholdene er tradisjonelle, men de er også preget av nye og mer uformelle elementer; omstillingsprosessene er kjennetegnet ved både desentralisering og sentralisering, og så videre. Jeg fremhever dette, ikke fordi det er problematisk å oppsummere case-studiene entydig, men fordi denne tvetydigheten er min konklusjon – organisasjonsendringene er uttrykk for en blanding av gammelt og nytt, og de nye elementene peker ikke bare i én retning. Både ledere og tekniske funksjonærer pekte på at kostbare investeringer i komplisert teknisk utstyr ville prege organisasjonsutviklingen i fremtiden. Men også denne tendensen er tvetydig. På den ene siden blir det viktigere at operatørene har fagopplæring og kan arbeide selvstendig – på den andre siden kan det bli enda viktigere med sentralisering og kontroll. Det kan også innebære økt formalisering og rutinisering. Informantintervjuene ga enkelte illustrasjoner på slike perspektiver. I forbindelse med planlegging for de neste ti årene pekte de FLT-tillitsvalgte ved Sunndal Verk på at det kunne bli nødvendig å få arbeidslederen tilbake i produksjonen, særlig i elektrolysen. Det ble begrunnet med ny teknologi og automatisering av produksjonen. Disse prosessene var nå kommet så langt at marginene var blitt svært små, og feil ble enda mer kostbare enn tidligere. Et annet eksempel gjaldt de tekniske funksjonærene. Her ble det lansert som et perspektiv at produksjonen nå var blitt så komplisert at ingeniørene måtte skru mer, delta mer direkte i produksjonen. Dette intervjuet stammer ikke fra bedriftsintervjuene, men er interessant også i forhold til at vi i bedriftsutvalget observerte en tendens til integrering av de fagtekniske funksjonene og produksjonen (mindre preg av stabsfunksjon). Vi har pekt på at innen NHO-området viser analyser av den aggregerte stillingsstatistikken at antallet industrifunksjonærer har økt sterkt de siste femten årene. Samtidig har bedriftene i denne perioden gjennomgått organisasjonsendringer som til dels beskrives som omfattende, og til dels er kjennetegnet av nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering. Hvordan forklarer vi dette? Den nærliggende forklaringen er at både de moderne industribedriftene og deres omgivelser har blitt langt mer kompliserte. Internt gjelder dette en mer komplisert logistikk, der koblingspunkt og snittflater mellom prosjekter, teknologi og beslutninger blir andre og flere. Eksternt er dette koplet til bedriftenes tilpasning til en ny og hardere internasjonal konkurransesituasjon, med raskere endringer i markeder og etterspørsel enn før. I vårt bedriftsutvalg så informanter både blant ledelse og tillitsvalgte, for seg at 36 virksomhetene ville være preget av organisasjonsendring og omstilling også i fremtiden. Et intervjusitat fra en tillitsvalgt teknisk funksjonær kan illustrere. Han svarte benektende da han ble spurt om den nye organisasjonsstrukturen bedriften hadde innført ville bli beholdt i overskuelig fremtid. Han så heller for seg kontinuerlig omstilling: «Det var et problem (på bedriften) at det ikke tidligere hadde vært organisasjonsendringer. Det er slutt på den type organisasjon som varer i hundre år.» 37 3 Industrifunksjonærene i FLT Dokumentasjon om medlemssammensetningen i FLT og analyse av data om medlemmenes erfaringer og vurderinger i forbindelse med omstilling utgjorde deler av prosjektet. Materialet ble hentet fra medlemsregisteret til forbundet slik det forelå i 1996, og fra en surveyundersøkelse som ble gjennomført i 1997. Enkelte tabeller bygger på opplysninger hentet fra beretningene til forbundet. Med bakgrunn i medlemsregisteret kommenteres først generelle oversikter over antall medlemmer, stilling, kjønn og alder. Deretter diskuteres noen problemstillinger som gjelder medlemsstrømmer og tariffavtaler. Presentasjonen av surveymaterialet er tredelt. Første del tar opp omstilling og organisasjonsendringer med fokus på stillingsinnhold og yrkesroller. Andre del kommenterer medlemmenes utdanningsbakgrunn og deres syn på kompetanseheving. Deretter diskuteres enkelte problemstillinger knyttet til fagorganisering. Målsettingen har vært å belyse noen aspekter ved rekrutteringsspørsmål og medlemsstrømmer ved hjelp av register- og surveydata. I tillegg er resultater fra surveyundersøkelsen nyttige når det gjelder FLT-medlemmenes vurderinger og holdninger. Det er vanlig å hevde at omstilling og organisasjonsendringer setter mellomnivåene i bedriftsorganisasjonen under press. Det kan innebære endringer i arbeidsoppgaver og yrkesroller, og det kan medføre nye utfordringer for fagorganisasjonene. Vi har blant annet spurt respondentene hvordan omstilling påvirket innholdet i stillingene deres, hva slags krav som ble stilt til kompetanse, og om forhold de la vekt på i forbindelse med fagorganisering. 3.1 Stillingstyper og yrkesaktivitet, menn og kvinner FLTs medlemsregister omfattet sommeren 1996 totalt 16 784 medlemmer. Kontingentkodene gir oversikt over fordelingen når det gjelder yrkesaktivitet. 4208 medlemmer var alderspensjonert, med «hvilende rett» i forbundet. Om lag 200 personer var ført opp under kategorier som avtalepensjon, arbeidsledighet, attføring, førtidspermisjon, omsorgspermisjon, uførepensjon og utdanning. 12 364 medlemmer var registrert under kategorien «full kontingent». FLTs yrkesaktive medlemmer 38 er nedenfor definert som de 12 364 medlemmene som betalte full kontingent til forbundet. Medlemsmassen i FLT består av to hovedgrupper som er om lag like store. Den største utgjøres av 5278 tekniske funksjonærer, den andre omfatter 4617 arbeidsledere. En del medlemmer (om lag 1800) er ikke oppført med yrkeskode i registeret. Ved å kontrollere for tariffavtale går det frem at om lag 1000 av dem er ansatt i staten. De aller fleste i denne gruppen er ansatt i Statens vegvesen, 86 er ansatt i Forsvaret. I tillegg kommer et lite antall bedriftssykepleiere, om lag 10 personer. Kategorien «funksjonær asvl/amb» omfatter ansatte i vernede bedrifter og arbeidsmarkedsbedrifter. De yrkesgruppene forbundet organiserer er dominert av menn. Det gjenspeiles også i forbundet. 87 prosent (10 755) av de yrkesaktive medlemmene i forbundet er menn, 13 prosent (1609) er kvinner. Til sammenligning viser funksjonærstatistikken at innen NHO-området er 11,6 prosent av de tekniske funksjonærene kvinner. Andelen kvinner blant arbeidslederne er 4,5 prosent (jf. NHOs funksjonærstatistikk 1995). Halvparten, 52 prosent, av de kvinnene FLT har som medlemmer er tekniske funksjonærer. 24 prosent av FLT-kvinnene er arbeidsledere og 16 prosent arbeider i vernede bedrifter (de resterende har ukjent stilling). Figur 10 Stillingstyper og kjønn (n=12 364) 3.2 Alder Alle fagforbund er opptatt av aldersprofilen i medlemsmassen. Er det slik at medlemmene er spesielt unge eller gamle? Finnes det «pukler» i fordelingen, for eksempel 39 mange eldre medlemmer, eller forholdsvis mange unge og mange gamle? I hvilke aldersklasser skjer rekrutteringen? Er tilsiget av nye medlemmer tilstrekkelig til å veie opp for dem som går ut? Hvordan vil medlemmenes alder innvirke på hvor mange medlemmer et forbund har over tid? Gjennomsnittsalderen til de yrkesaktive FLT-medlemmene er 47 år. Nedenfor vises aldersfordelingen for medlemmer som har stillingskodene teknisk funksjonær (figur 11) og arbeidsleder (figur 12). Fig.11 Aldersfordeling FLT-medlemmer. Yrkesaktive tekniske funksjonærer (n=5278) Figur 12 Aldersfordeling FLT-medlemmer. Yrkesaktive arbeidsledere (n=4617) 40 Gjennomsnittsalder for tekniske funksjonærer i FLT er 45,7 år, for arbeidsledere 47,5 år. Til sammenligning er gjennomsnittsalderen for tekniske funksjonærer innen NHO-området 43 år, for arbeidsledere 46 år. Aldersfordelingene blant FLTmedlemmer kan tolkes på flere måter. Blant de yrkesaktive medlemmene er 60 prosent av de tekniske funksjonærene yngre enn 50 år. Blant arbeidslederne er 53 prosent yngre enn 50 år. Eller: Begge grupper, særlig arbeidsledere, består av mange eldre medlemmer. Aldersgruppen 50–54 år omfatter flest i begge stillingskategorier. Gjennomsnittsalderen blant medlemmene er for begge grupper noe høyere enn gjennomsnittet i tilsvarende stillingskategorier innen NHO-området. Samtidig viser registerdata at det har vært tilvekst av yngre årsklasser. Det gjelder også blant arbeidslederne. Medlemsregisteret inneholder heller ikke data som kan underbygge en hypotese om at en relativt stor gruppe arbeidsledere har havnet utenfor arbeidslivet i sluttfasen av yrkeskarrieren. 3.3 Medlemsstrømmer – organisasjonsforhold I første omgang ser vi på medlemsstrømmene i FLT slik de fremkommer i forbundets Beretning og regnskap i en tiårsperiode. Tabell 1 sammenfatter opplysninger fra beretningene til forbundet i perioden 1985–1995. Tabell 1 Medlemsbevegelser. Forbundet for Ledelse og teknikk. 1985–1995 År Brutto Netto Medl. Hvilende endring endring Tall rett % % Overført Strøkne- Netto Innmeldt Døde annet LO/annet endring forbund 1985 14628 2608 7,3 1,0 1063 189 118 605 151 1986 15433 2898 10,1 5,5 1474 157 168 344 805 1987 15693 3114 8,3 1,7 1287 175 121 731 260 1988 15908 3428 7,6 1,4 1200 179 142 664 215 1989 16066 3809 7,8 1,0 1242 186 229 669 158 1990 16066 3988 7,7 -0,3 1161 182 212 810 -43 1991 15758 4095 7,4 -1,7 1180 223 207 1015 -265 1992 15760 4182 6,7 0,01 1066 222 176 666 2 1993 15951 4238 6,9 1,3 1129 218 190 530 191 1994 16190 4316 7,4 1,5 1175 190 155 592 239 1995 16376 4304 4,81 1,15 779 145 92 356 186 Kilde: Beretning og regnskap NFATF/FLT 1985–1995 Tabellen over uttrykker både stabilitet og turbulens i medlemsbevegelsene. Medlemstallet endrer seg overraskende lite, antall medlemmer totalt (medregnet 41 pensjonistene) ligger stabilt på om lag 16 000 fra 1988. Det er overraskende også når vi vet at perioden har vært en turbulent periode i norsk industri. Samtidig er det betydelig bevegelse innen medlemsmassen. Forbundet har trengt i overkant av 1000 innmeldinger per år for å holde status quo. Det har forbundet fått. I et konstruert eksempel kunne vi tenke oss at medlemsstokken ville vært skiftet ut i løpet av omkring 10 år. Slik er det selvfølgelig ikke. Forbundet har en fast kjerne av medlemmer som blir i forbundet. Er det da slik at bestemte grupper forlater forbundet ganske raskt etter innmelding? Som vi ser er det kategorien «strøkne/-annet» som redegjør for mesteparten av bortfallet. Resten fordeler seg ganske likt på overføring til annet LO-forbund og dødsfall. 3.4 Rekruttering Når det gjelder aldersfordelingen i forbundet er det også viktig hvordan tilstrømmingen foregår. Hvilken alder medlemmene vanligvis har når de melder seg inn, er en av de sentrale faktorene dersom vi vil vurdere hvordan aldersammensetningen på ett tidspunkt vil påvirkes over tid. Et eksempel: hvis det vanlige er at et nyinnmeldt medlem er om lag 25–30 år, vil en liten andel medlemmer i denne aldersgruppen kunne få store konsekvenser for det totale medlemstallet om 10–20 år. Data fra medlemsregisteret kan brukes til å finne ut noe om dette. Medlemmenes gjennomsnittsalder er relativt høy ved innmeldingstidspunktet. I hele perioden fra 1980 ligger den på om lag 39–40 år. Spredningen er imidlertid betydelig. Nedenfor er denne spredningen i alder illustrert for nyinnmeldte (1995-kullet). Aldersfordelingen blant nyinnmeldte innebærer at innstrømmen i FLT, i hovedsak ikke bare foregår omtrent midt i fordelingen (jf. figur 13). Tilgangen på nye medlemmer skjer i alle aktuelle aldersklasser (selv om det er noen tyngdepunkter). Med såpass stor variasjon i rekrutteringen er det ikke enkelt å standardisere én enkelt strategi for verving av nye medlemmer. Samtidig er det klart at det som per i dag opprettholder medlemstallet i forbundet er et variert tilsig av nye medlemmer fra forskjellige aldersklasser. Ett sentralt spørsmål for FLT er hvordan nyrekruttering er fordelt i forhold til de yrkesgrupper forbundet organiserer. En hypotese kan være at selv om yrkesstrukturen i rekrutteringsgrunnlaget er todelt, kan nyrekruttering være skjev. Er det for eksempel slik at forbundet etter hvert får relativt færre nyinnmeldte blant arbeidslederne – eller flere? Det er flere grunner til å lage slike hypoteser. Hvis det er riktig, som flere hevder, at arbeidslederstillingene er på vei ut av industrien, kunne dette også få redusert FLT-organisering i denne yrkesgruppen som konsekvens. Eller vi kunne tenke oss at forbundet – omvendt – i større grad ble et organisasjonsalternativ 42 Figur13 Nyinnmeldte FLT-medlemmer i 1995. Antall og alder (1996) (n=1079) arbeidslederne søkte til, mens de tekniske funksjonærene ble relativt færre. Registerdata gjør det mulig å se nærmere på noen sider ved slike problemstillinger. Registerets opplysninger om innmeldingsår ble undersøkt for de yrkesaktive (fullt betalende medlemmer) totalt og for undergruppene teknisk funksjonær og arbeidsleder. Bare de siste femten årene ble tatt med. Vi fant endringer fra et år til et annet, men nyrekrutteringen har vært forholdsvis jevnt fordelt mellom tekniske funksjonærer og arbeidsledere også i denne siste perioden. En hypotese om vesentlige endringer i rekrutteringsprofil fant ikke støtte i våre data. 3.5 Avtaleforhold Blant 12 364 yrkesaktive FLT-medlemmene i registeret i 1996 var det er to sentrale tariffområder. Det var NHO-avtalene for arbeidsledere og tekniske funksjonærer. Ellers hadde om lag 1000 medlemmer avtale som dekker ansatte i staten (Norsk veiteknisk forening – NVF), og nesten like mange falt inn under avtalen forbundet har med Norsk Hydro. Nærmere 800 medlemmer ble dekket av avtaleforhold ved vernede bedrifter. Vi kan undersøke FLTs dekningsgrad innen NHO-området ved å sammenholde med funksjonærstatistikken til NHO. Denne statistikken oppgir for 1995 38 428 tekniske funksjonærer i alt (menn og kvinner). Om vi legger til grunn FLTs 43 Figur 14 Antall FLT-medlemmer fordelt på tariffområder (n=12364) 3939 tekniske funksjonærer med NHO-avtale, utgjør disse om lag 10 prosent. Dekningsgraden blant arbeidsledere er høyere, om lag 29 prosent. NHO-statistikken opererer med 10 611 arbeidsledere totalt. FLT har 3081 arbeidsledere med avtale innen dette tariffområdet. Om lag 1400 av de yrkesaktive medlemmene var i registeret ført opp uten tariffavtale i 1996. Utlistingene over medlemmer som var registrert uten avtale viste ikke spesielt store avvik fra fordelingen ellers i medlemsmassen når det gjaldt 44 bakgrunnsvariabler som innmeldingsår, alder, kjønn bedrift. Når det gjaldt stillingskategori var 404 av de som var registrert uten avtale arbeidsledere, mens 351 var tekniske funksjonærer, nærmere 700 var i ukjent stilling, 6 arbeidet i vernede bedrifter. Også når det gjaldt fordeling på avdelinger i forbundet var spredningen ganske stor, men det var flest uten avtale i de store avdelingene. FLT fulgte senere opp arbeidet med å finne ut mer om medlemmene uten avtale. Da det ikke var mulig å få ytterligere opplysninger ut av selve registeret, gikk man igjennom innmeldingsskjemaene. Man fant da noe flere (tilsammen 1598) fullt betalende medlemmer uten avtaledekning. En del av disse var feilkodet, noe som hadde å gjøre med konverteringen av registeret. Blant annet var dette medlemmer som av ulike grunner ikke hadde inntekt, men betalte forsikring. Etter at disse ble tatt ut stod man igjen med 809 medlemmer registrert som fullt betalende og med bedriftskode, men uten avtale. De fleste av dem, i alt 593 medlemmer, ønsket ikke avtale, kun elleve var registrert med «avtale avslått». 205 registreringer gjaldt medlemmer der man foreløpig ikke hadde greid å komme frem til avtale selv om medlemmet ønsket avtale, det vil si at avtale i første omgang var avslått av bedriften. Er det et problem for forbundet hvis om lag fem prosent av de yrkesaktive medlemmene ikke ønsker avtale? Dreier dette seg eventuelt om en ny trend? Her kan vi ikke rekonstruere denne historikken, siden opprettingen som ble gjort for hånd gjelder registeret høsten 1996. Er det slik at disse medlemmene mener de klarer seg best alene? Det kan være en rekke forskjellige årsaker til at et medlem ikke er registrert med tariffavtale eller ikke ønsker slik avtale, jevnfør forhold som motstand blant arbeidsgivere, treghet i registreringssystemet eller holdninger blant arbeidstakerne. Siden mange medlemmer i FLT kommer fra andre forbund kunne vi forvente at disse var solidaritets- eller LO-orientert og la større vekt på avtaler enn andre medlemmer. På den andre siden kunne vi tenke oss en annen forklaring som la vekt på at LO- eller forbundsidentiteten var så sterk at det å stå som medlem i seg selv var viktigere enn tariffavtalen. 45 4 Organisasjonsendringer i bedriftene I surveyundersøkelsen spurte vi respondentene om hvorvidt bedriften eller virksomheten de var ansatt i hadde gjennomgått omorganisering eller omstilling i løpet av de siste fem årene. Omstilling og omorganisering kan referere til forskjellige forhold og svarene reflekterer dette. Vi var i første omgang interessert i en samlende og allmenn vurdering, samt å få opplysninger om hvorvidt eventuelle omstillinger ble vurdert som omfattende eller ikke. Intervjuerne hadde en liste med stikkord som skulle brukes til å presisere spørsmålet i den grad respondentene var i tvil. Eksempler var «nye arbeidsoppgaver», «flatere struktur», «ny avdelingsstruktur», og annet. Figur 15 Hvis du ser på de fem siste årene, i hvilken grad vil du si at bedriften/virksomheten har gjennomgått omstillinger eller organisasjonsendringer? Som det går frem av figuren mente over 80 prosent av de spurte FLT-medlemmene at virksomheten de var ansatt i hadde gjennomgått en del omstillinger eller betydelige omstillinger. Hele 60 prosent mente virksomheten hadde gjennomgått betydelige omstillinger. Bare 4 prosent av de spurte mente det ikke hadde skjedd omstillinger, og svært få svarte at de ikke var sikre (2 prosent). Hovedmønsteret i fordelingen er det samme for kvinner og menn, med en svak tendens til at kvinner i noe mindre grad enn menn oppgir at omstillingene er betydelige. Vi finner ikke signifikante forskjeller mellom tekniske funksjonærer, arbeidsledere og stillingstyper vi grupperer under «annet». Omstilling og organisasjonsendringer i bedriftene er helt klart fenomener som berører bedriftene FLTs medlemmer er ansatt i. Det er da naturlig å se nærmere på om medlemmene selv er blitt berørt av disse omstillingene, hvordan de eventuelt mener at deres egen stilling og yrkesrolle er blitt berørt, og hvordan de vurderer spørsmål om fagorganisering i tilknytning til omstilling. 46 4.1 Endringer i stillingsinnhold Utvalget ble spurt hvordan de mente organisasjonsendring og omstilling påvirket deres egne arbeidsoppgaver. Vi stilte blant annet åpne spørsmål om fagspesialisering, breddekompetanse og tverrfaglighet, innslag av administrative oppgaver, og direkte kundekontakt. Vi spurte også om respondentene mente jobben deres var blitt mer variert. Alle temaene er sentrale i debattene om nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering. Tabell 2 viser fordelingen for utvalget samlet. Tabell 2 Vurderinger av omstilling og arbeidsoppgaver. Prosent (N=800) Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Ikke sikker Fagspesialisering er blitt viktigere 58 27 5 8 2 Stillingen krever større grad av breddekompetanse og tverrfaglighet 64 21 4 8 3 Jobben har fått større innslag av administrasjon 49 22 10 17 2 Stillingen omfatter mer direkte kontakt med kunder 32 21 10 34 3 Jobben er blitt mer variert 45 23 11 18 3 Utvalget er temmelig entydig i vurderingen at kompetansekravene er tvetydige. Stillingene krever i større grad både fagspesialisering og breddekompetanse (over 80 prosent er helt eller delvis enige i de to første påstandene). Om lag 70 prosent er helt eller delvis enig i at stillingen har fått større innslag av administrasjon, mens spørsmålet om mer direkte kundekontakt har en bimodal fordeling – vi finner en todeling med de største andelene på ytterpunktene av skalaen (helt enig og helt uenig), det er ikke stor forskjell på de gruppene som er helt eller delvis enige og dem som er helt eller delvis uenige. Nærmere 70 prosent av de spurte er helt eller delvis enige i påstanden om at stillingen deres har blitt mer variert. 4.2 Sentralisering, desentralisering, horisontale bevegelser Omstilling og omorganisering påvirker yrkesrollene til de ansatte, blant annet fordi oppgavene som er knyttet til bestemte stillinger kan bli endret. Noen oppgaver kan 47 være nye, noen kan avta i betydning, noen oppgaver kan bli overført til operatørnivå, tatt over av høyere ledelse, eller bli flyttet ut av bedriftsorganisasjonen gjennom eksternalisering eller out-sourcing. Noen oppgaver kan bli tillagt andre funksjonærgrupper enn de stillingsgruppene som opprinnelig ivaretok dem. Noen oppgaver er nye, noen oppgaver kan bli overflødige. Denne typen endringer er gjennomgangstema i en rekke av de nye konseptene for bedrifts- og arbeidsorganisering. FLT pekte på midten av 1990-tallet på at slike bevegelser hadde begynt å påvirke både antall stillinger og stillingsinnholdet til forbundets medlemsgrupper. Det ble blant annet pekt på at forbundet merket seg en tendens til at kompetanse ble flyttet oppover i bedriftsorganisasjonen, for eksempel ved at bruken av arbeidende formenn økte. Det ble også færre tradisjonelle arbeidsledere tilbake i bedriftene, mens antall ingeniører, eller andre med høyere utdanning, økte. Men forbundet pekte også på at andre funksjoner, også de knyttet til kompetanse, kunne bli flyttet nedover i det tradisjonelle bedriftshierarkiet. Det kunne innebære både at stabsfunksjoner ble integrert med avdelingene for produksjon, og at operatørene fikk større selvstendighet. En slik tendens kunne også, mente forbundet, være knyttet til beskjæring eller nedlegging av stabsfunksjoner, samtidig med at mer makt ble ført tilbake til linjeledelse og linjeorganisasjon. Det kunne innebære en annerledes organisering av funksjonen arbeidsledelse, men ikke nødvendigvis at den ville forsvinne. Slike endringer virker også inn på yrkesrollene til de tekniske funksjonærene, som tradisjonelt har vært knyttet til stabsavdelinger. Mulighetene er mange, og i denne undersøkelsen har det ikke vært mulig eller ønskelig å måle dette detaljert. I stedet har vi valgt å betegne slike prosesser mer allment som desentralisering, sentralisering eller som horisontale bevegelser innen den tradisjonelle bedriftsstrukturen. I medlemsundersøkelsen hadde vi med tre spørsmål om hvorvidt omstilling hadde ført til at oppgaver ble flyttet mellom stillingsgrupper og nivåer. Tabell 3 viser svarfordelingen for hele utvalget. Tabell 3 Er oppgaver flyttet mellom stillingsgrupper? Prosent (N=800) Helt enig Delvis enig Stillingen har overtatt oppgaver som tidligere var tillagt kontor- og personaladministrasjon Delvis uenig Helt uenig Ikke sikker 37 16 8 35 4 Oppgaver som tidligere var tillagt stillingen er sentralisert til høyere ledelse 9 13 10 64 4 Oppgaver som tidligere var tillagt stillingen er desentralisert til operatørene 20 28 8 38 6 48 Vi ser først på «helt enig» og delvis enig» under ett på den ene siden, og «helt uenig» eller «delvis uenig» på den andre. Medlemmene i utvalget har delte oppfatninger om hvorvidt stillingen deres har overtatt oppgaver fra kontor- og personaladministrasjon. Oppfatningene deler seg også i to omtrent like store grupper når det gjelder spørsmålet om oppgaver de tidligere hadde er blitt desentralisert til operatørene. I tillegg kan vi bemerke at utvalget har nokså klare oppfatninger selv om vurderingene er ulike – det er de meningssterke kategoriene «helt enig» og «helt uenig» som flest slutter seg til. Respondentene er imidlertid mer samstemt når det blir spurt om oppgaver som tidligere var tillagt stillingen er sentralisert til høyere ledelse. Bare om lag 20 prosent er helt eller delvis enig i at stillingen deres er berørt av en slik sentralisering. 4.3 Omplassering og kompetanse Nedenfor følger to mer generelle spørsmål om hvorvidt utvalget mente omstillingene var problematiske eller utfordrende. To temaer er valgt, det ene dreier seg om en vanlig forestilling om at det nettopp er mellomliggende funksjonærnivåer som er utsatt når bedriftene innfører nye og flatere organisasjonsstrukturer, det andre knytter an til kompetanse. Tabell 4 viser, litt overraskende, at flertallet i utvalget er relativt ubekymret når det gjelder spørsmål om flytting eller omplassering som følge av omstilling. Det kan innebære flere ting. En mulighet er at de regner med å ikke bli omplassert, en annen mulighet er at de omplasseringene som eventuelt ville bli vurdert som «negative» allerede er gjennomført, men ikke omfattet utvalget (det vil si at utvalget i stor grad består av de som «overlevde«), en tredje – og like plausibel – mulighet er rett og slett at selv om det finner sted flytting og omplassering så er dette noe som i mindre grad bekymrer utvalget. Men det må samtidig legges til at om lag en fjerdedel av respondentene sier seg helt eller delvis enig i påstanden som uttrykker bekymring for flytting eller omplassering i forbindelse med omstilling. Det er samtidig en interessant observasjon at i vårt utvalg uttrykker de tekniske Tabell 4 «Jeg er ofte bekymret for å bli flyttet eller omplassert som følge av omstilling». Stillingsgrupper. Prosent Tekniske funksjonær Arbeidsleder Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Ikke sikker 100% = N 16 13 9 62 - 343 9 11 7 72 1 333 Annet 10 9 7 74 - 123 Totalt 12 12 8 68 - 799 49 funksjonærene større bekymring enn arbeidslederne, forskjellen er imidlertid ikke statistisk signifikant, hovedtendensen er likhet i svar når vi sammenligner mellom stillingsgruppene. Utvalget var mer delt i vurderingene av hvordan omstilling virket inn i forhold til spørsmål om kompetanse. Tabell 5 viser stillingstagen til en påstand som uttrykker bekymring for foreldet fagkunnskap. Vi ser at så mye som halvparten av utvalget var helt eller delvis enig, mens om lag 40 prosent var helt uenig (de mest meningssterke, jf. at gruppen andelen «helt enig» utgjør om lag 25 prosent). Igjen er vurderingene likelig fordelt mellom stillingsgruppene (ikke signifikante forskjeller), og det er få som uttrykker usikkerhet i vurdering. Tabell 5 «Jeg er ofte bekymret for at min fagkunnskap er foreldet.» Stillingsgrupper. Prosent. Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Ikke sikker 100% = N Tekniske funksjonær 24 27 12 36 1 341 Arbeidsleder 24 25 11 40 - 33 4 Annet 20 28 9 42 1 124 Totalt 24 26 11 38 1 799 4.4 Yrkesutdanning og kompetansegrunnlag i stillingen Utvalget ble stilt et åpent spørsmål om hva slags yrkesutdanning de hadde (flere svar mulig). Om lag halvparten oppgir bedriftsintern opplæring, 36 prosent oppgir fagbrev, og 29 prosent teknisk fagskole. Blant de tekniske funksjonærene peker 48 prosent på intern opplæring, tilsvarende tall for arbeidsledere og «annet» er henholdsvis 57 prosent og 37 prosent. Det er flere arbeidsledere i utvalget som har fagbrev (43 prosent) enn tilfellet er med de tekniske funksjonærene (32 prosent) og stillingsgruppen «annet» (29 prosent). Når det gjelder teknisk fagskole oppgis denne utdanningen av 35 prosent av de tekniske funksjonærene, 25 prosent av arbeidslederne og 21 prosent av stillingsgruppen «annet». Andelene i utvalget som helhet som oppgir ingeniørutdanning eller høyskole er mindre, henholdsvis 6 prosent og 7 prosent. 28 prosent oppga «annet» som utdanningsbakgrunn. I tillegg til spørsmål om yrkesutdanning spurte vi respondentene om hva slags kompetansegrunnlag de mente var viktigst. Fordelingen i figur 17 viser at om lag halvparten fremhever praktisk yrkeserfaring som viktigste kompetansegrunnlag i den stillingen de nå har. Bedriftsintern opplæring oppgis av nærmere 20 prosent som 50 Figur 16 Hva slags yrkesutdanning har du (flere svar mulig). Prosent. viktigst, mens om lag 10 prosent peker på tidligere yrkeserfaring eller kurs i bedriftens regi. Formell utdanning som viktigste kompetansegrunnlag nevnes av nærmere 10 prosent. Det er ikke vesentlige forskjeller mellom yrkesgruppene i disse vurderingene. Figur 17 Hva slags kompetansegrunnlag vil du si er viktigst for deg i den stillingen du nå har? Vi har tidligere sett hvordan utvalget fordeler seg når det gjelder spørsmål om forholdet mellom omstilling og kompetansekrav, og vi har sett på kompetansebakgrunn. Nedenfor går vi over til å kommentere respondentenes syn på kompetanseheving. Vi er både interessert i hva slags form slik kompetanseheving eventuelt skal ha, og i de mer innholdmessige aspekter ved slik kompetanseheving. Respondentene ble spurt om de følte behov for kompetanseheving i den stillingen de hadde, eventuelt hva slags form for kompetanseheving de mente var aktuell. Svarfordelingen går frem av figur 18. 51 Figur 18 Føler du at du har behov for kompetanseheving i den stillingen du nå har? Prosent 22 prosent av medlemmene i utvalget oppga at de ikke hadde behov for kompetanseheving i stillingen sin. Den største gruppen som oppga behov for kompetanseheving pekte på eksterne kurs i regi av bedriften (35 prosent), 25 prosent pekte på bedriftsintern opplæring mer generelt, mens 8 prosent oppga videreutdanning ved utdanningsinstitusjoner (formell utdanning). Utdanningsform vurderes likt av de forskjellige stillingsgruppene. Samlet sett kan vi oppsummere med at den delen av utvalget som mener de har behov for kompetanseheving i hovedsak peker på en eller annen form for opplæring i tilknytning til bedriften de er ansatt i. Dette er ikke bare bedriftsintern opplæring, den største gruppen angir eksterne kurs i bedriftens regi. 52 5 Fagorganisering Spørsmålene om fagorganisering var knyttet til temaene rekruttering, forholdet til andre organisasjoner, og spørsmål om hva slags aktiviteter medlemmene mente var viktige for forbundet i årene som kommer. Fordi FLT organiserer forskjellige typer stillinger på mellomliggende nivå i bedriftsorganisasjonene og fordi forbundet har en særegen historie knyttet til slik organisering, gikk prosjektet også nærmere inn på spørsmål om medlemmenes organisasjonsidentitet – både LO-identitet og forbundsidentitet. 5.1 Rekrutteringsmåter og rekrutteringsgrunner Undersøkelsen tok opp spørsmål om rekruttering på flere måter. Et forhold gjaldt rekrutteringsformen, et annet dreide seg om hvilke forhold medlemmene la vekt på i rekrutteringsfasen. Utvalget fordelte seg slik på spørsmål om hvordan de ble medlem av forbundet. Figur 19 Hvordan ble du medlem av FLT? Prosent 53 Vi ser at 30 prosent oppga at de ble overført fra et annet forbund. Men om lag like mange tok selv initiativ til å bli medlem. Dette er kanskje uventet ut fra en hypotese om at medlemmene tradisjonelt allerede er medlemmer i operatørforbund og kommer til FLT via internt stillingsopprykk i bedriftene. Det er imidlertid slik at om lag halvparten av dem som oppgir at se selv tok initiativ til medlemsskapet allerede var medlem av andre LO-forbund (det vil si de var registrert med lenger LOansiennitet enn FLT-ansiennitet, for utvalget som helhet er tilsvarende tall om lag 60 prosent). Når vi ser på hvordan de forskjellige stillingsgruppene fordeler seg på spørsmålet om rekrutteringsform finner vi ikke vesentlige endringer i hovedmønsteret. Det var ventet at i alle fall blant arbeidslederne var slik at de i overveiende grad var overført fra annet forbund. Derfor er det overraskende at det ikke er vesentlige forskjeller mellom stillingsgruppene. Rekrutteringsformen blant arbeidsledere er i hovedsak er lik rekrutteringsformen til de tekniske funksjonærene. Undersøkelsen tok også opp medlemmenes grunner til å fagorganisere seg. Innen forskningslitteraturen er dette et omfattende felt. For det første finnes det økonomiske gruppe- og egeninteresser knyttet til fagorganisering. Temaet knytter an til spørsmål om kollektive goder og gratispassasjererproblematikk i forbindelse med økonomisk organisering. Vi har i første omgang bedt utvalget vurdere viktigheten av forbundets arbeid med tariffspørsmål og lønnsvilkår. For det andre kan fagorganisering ses i sammenheng med selektive incentiver. Dette er forskjellige tilbud som er forbeholdt medlemmene i organisasjonen. Eksempler er forsikringsordninger, medlemsblad, tilbud og kurs. For det tredje har faglig organisering å gjøre med sosiale normer på arbeidsplassen. Dette kan være normer som utgjør et ytre press for at den enkelte arbeidstaker bør – eller ikke bør – fagorganisere seg. Slike normer kan virke sammen med positive og negative sanksjoner. For det fjerde kan vi i forbindelse med sosiale normer skille ut spørsmål om verdier som et eget perspektiv når vi undersøker hva folk legger vekt på i forbindelse med fagorganisering. Her ligger ikke hovedvekten på hva aktørene ytre sett synes de bør, men på hva de – mer indre sett – synes de må. Nedenfor ser vi på hvordan medlemmene vurderer viktigheten av forskjellige forhold i forbindelse med innmelding i forbundet i et slikt perspektiv. Vi ønsket ikke bare å stille et åpent spørsmål om hva de syntes var viktig, men å eksponere respondentene for flere muligheter. Noen av disse knytter an til identitet og verdier, andre til selektive incentiver. Respondentene ble bedt om å angi hva de mente var svært viktig, ganske viktig, mindre viktig og ikke viktig. Figur 20 inneholder både fordelinger som er som forventet og mer uventede funn. Vi begynner med det som er mest overraskende: Ønsket om å være medlem av et LO-forbund. Om lag 44 prosent av utvalget angir dette som en svært viktig grunn til at de ble medlem av FLT, og om lag 67 prosent mener det er svært viktig 54 Figur 20 Hvor viktig var følgende grunner til at du ble medlem av FLT? Prosent eller ganske viktig. Forbundets arbeid med tariffspørsmål og lønnspolitikk vurderes som svært viktig rekrutteringsgrunn av om lag 20 prosent, legger vi til andelen som mener slikt arbeid var ganske viktig, omfatter dette om lag 50 prosent. Omtrent tilsvarende fordeling finner vi når vi spør om viktigheten av dyktige tillitsvalgte lokalt og at forbundet sto sterkt på arbeidsplassen. Spørsmålene om tradisjonelle medlemstilbud som forsikringsordninger, nevnes også som viktige, om enn i noe mindre grad. Disse 50-50-fordelingene kan tolkes på ulike måter – én måte å lese skalainndelingen på er å peke på at medlemmene har forskjellige oppfatninger, andelene som mener én beveggrunn er svært viktig eller ganske viktig er om lag like store som andelene som mener det samme forholdet er mindre viktig eller ikke viktig. Andre medlemstilbud, som FLTs utdanningsfond og kurstilbud ble sett som mindre viktige rekrutteringsgrunner. Her må det likevel legges til et par forbehold. Utdanningsfondet til FLT ble etablert ved tariffrevisjonen i 1992, og var derfor uaktuelt som rekrutteringsgrunn for de aller fleste i vårt utvalg. Kurstilbud i forbundets regi får liten oppmerksomhet som rekrutteringsgrunn, men det er også slik at det kan være forskjell på de beveggrunner folk oppgir som viktige når de melder seg inn i en organisasjon og grunnene til at de fortsetter å være medlem. Vi så tidligere at en stor del av utvalget var opptatt av spørsmål knyttet til kompetanseheving. Videre kan medlemmene oppgi nye temaer når de blir spurt om hva organisasjonen bør vektlegge i fremtiden. Som vi kommer tilbake til er arbeid med kompetanse og faglig utvikling noe utvalget mener forbundet bør prioritere. 55 I denne omgang kan vi oppsummere med at spørsmål knyttet til identitet (verdier) ble ansett som sentralt i forbindelse med rekruttering. Spørsmålene om lokalt tillitsvalgte og at forbundet allerede stod sterkt på arbeidsplassen kan tilsi at normer også var viktige, vel så viktige som forbundets arbeid med tariff- og lønnsspørsmål. Vurderingen av dyktige tillitsvalgte lokalt kan også ses i lys av den foregående vurderingen av viktigheten av lønnsspørsmål. Men vel så rimelig er det å peke på at (dyktige) tillitsvalgte lokalt også knytter an til at det eksisterer et fagforeningsmiljø på bedriften. Til slike miljøer er det knyttet sosiale normer, med positive og negative sanksjoner. 5.2 Forbundsidentitet, forholdet til LO og til andre organisasjoner Spørsmål om tilhørighet, eller identitet, presenteres nedenfor med to innfallsvinkler. Vi er både interessert i identitet i form av fagforeningsidentitet (i forhold til eget forbund, LO-medlemsskap og andre organisasjoner) og stillingsgruppenes identitet i forhold til andre grupper ansatte på bedriften. Vi så at godt over halvparten av utvalget vurderte LO-tilknytning som en viktig rekrutteringsgrunn. Flere spørsmål i undersøkelsen kan bidra til å belyse organisasjonstilhørighet. Vi ba blant annet medlemmene ta stilling til en påstand om at FLT fylte en rolle som andre organisasjoner ikke kunne fylle. Her finner vi relativt stor spredning i fordelingen. Om lag en fjerdedel av utvalget er helt enig i påstanden, mens 18 prosent er delvis enig. Om lag 35 prosent av respondentene er helt eller delvis uenige, og relativt mange er usikre. Heller ikke her er det vesentlige kjønnsforskjeller eller forskjeller mellom yrkesgruppene (ikke vist). Figur 21 «FLT fyller en rolle som andre organisasjoner ikke kan fylle». Prosent. Utvalget ble også spurt om hva slags organisasjonstilhørighet medlemmene ville valgt om FLT ikke hadde hatt et tilbud. Svarfordelingen går frem av figur 22. 56 Figur 22 «Hvis FLT ikke hadde hatt et tilbud, hvilken annen organisasjon hadde du da eventuelt valgt å være medlem i?» Prosent. Vi ser at de fleste, 35 prosent av utvalget, ville valgt å være medlem av et annet LOforbund. Samtidig er denne prosentandelen noe mindre enn andelen medlemmer som oppga medlemskap i forbund tilsluttet LO som meget viktig rekrutteringsgrunn. Nærmere 20 prosent ville valgt NITO og om lag 10 prosent ville valgt medlemskap i NALF. Vi merker oss videre at også her er andelen som svarer «ikke sikker» relativt stor, litt over 20 prosent (noe større blant medlemmer under 40 år). Heller ikke her er forskjellene mellom stillingsgruppene store. Andelen som ville valgt et annet LO-forbund er like stor i hver stillingsgruppe. Det er likevel verdt å peke på at selv om flere tekniske funksjonærer ville valgt NITO (24 prosent) og flere arbeidsledere ville valgt NALF (15 prosent), er ikke grensene mellom stillingstyper helt klare – eksempelvis ville 7 prosent av de tekniske funksjonærene valgt NALF, mens 11 prosent av arbeidslederne oppgir NITO (ikke vist). 5.3 Vurderinger av forbundets aktivitet Utvalget ble bedt om å vurdere viktigheten av ulike forbundsaktiviteter i tiden fremover. Tre områder fremheves som særlig viktige: arbeid med kompetanse, medlemsstøtte i forbindelse med omorganisering på bedriftene og arbeid med lønns- og arbeidsvilkår. Mens vi tidligere så at kurs i forbundets regi spilte relativt liten rolle som rekrutteringsgrunn, viser figur 23 at medlemmene er opptatt av at forbundet skal engasjere seg i spørsmål som har med kompetanse og faglig utvikling å gjøre. Selv om forskjellene mellom de tre viktigste aktivitetsområdene ikke er store, er dette det området flest i utvalget fremhever som særlig viktig. Medlemmene ser likedan medlemsstøtte i forbindelse med omorganisering som viktig. At slik aktivitet skulle bli vurdert som så sentral var ikke ventet i utgangspunktet, men er forståelig ut fra 57 de fordelingene vi tidligere har kommentert. Her viste det seg jo at en overveiende del av utvalget var ansatt i bedrifter som hadde gjennomgått betydelig omorganisering, samt at denne omstillingen også fikk følger for respondentenes stillingsinnhold og yrkesroller. Figur 23 «Hvor viktig mener du følgende oppgaver vil være for FLT i de nærmeste årene?» Skala. Prosent 5.4 Avslutning Ovenfor har vi kommentert noen hovedtrekk ved medlemssammensetningen i FLT, samt medlemmenes erfaringer og vurderinger i forbindelse med omstilling og omorganisering ved bedriftene. Noen av fordelingene har vært som forventet, andre har vært mer overraskende. Noen av dem er beroligende for FLT, enkelte kan gis ulike former for fortolkning, andre er mer problematiske fordi de illustrerer utfordringer eller dilemmaer. Nedenfor oppsummeres kort noen hovedtrekk. Forbundets medlemsgrunnlag utgjøres fortsatt av to hovedgrupper. Dette er en fordel for forbundet, blant annet fordi det antyder at organisasjonsendringer i industrien ikke har ført til at en vesentlig del av forbundets medlemmer har «forsvunnet». Denne todelingen må samtidig ses i sammenheng med at potensialet for vekst i antall medlemmer i hovedsak dreier seg om de tekniske funksjonærene. Når det gjelder arbeidslederne er det ikke grunn til å tro at yrkesgruppen vil øke vesentlig i antall (de fleste kommentarer antyder motsatt utvikling). Vekst for FLT når det gjelder arbeidslederne vil i hovedsak dreie seg om å rekruttere fra andre organisasjoner (organisasjonsgraden blant arbeidsledere innen NHO-området er allerede relativt høyt), samt å rekruttere bedre blant de nye på arbeidsmarkedet. 58 Mens arbeidslederstillingene som organisasjonsmarked er blitt noe mindre, er organisasjonsmarkedet blitt større når det gjelder de tekniske funksjonærene, men her er konkurransen hardere og spørsmålene om teigdeling og posisjonering andre (jf. blant annet spørsmål om hvorvidt andre organisasjoner vil utvide organisasjonsområdet sitt «nedover» og, for eksempel i større grad konkurrere om dem med teknisk fagskole). Når det gjelder arbeidslederstillingene kan det innebære en utfordring for FLT å utvide organisasjonsområdet sitt «oppover». I den grad operatørforbund utvider sitt organisasjonsområde «oppover» er det også en utfordring for FLT. Ut fra medlemsgrunnlaget har FLT fortsatt to bein å stå på, og kan ikke konsentrere seg bare om den ene hovedgruppen. Når det gjelder de temaene vi har tatt opp, er det imidlertid slik at vi i hovedsak finner små forskjeller mellom stillingsgruppene i forbundet. Det ble ovenfor pekt på at innen de områder vi har studert finner vi i hovedsak likhet når det gjelder erfaringer og vurderinger i de forskjellige stillingsgruppene. Til oppsummeringen av hovedtrender i materialet hører også at vi på flere områder finner stor variasjon i vurderinger. I flere fordelinger i surveymaterialet er andelen som er helt eller delvis enig om lag like stor som andelen som er helt eller delvis uenig. Uttrykt mer direkte – på flere områder er medlemmene ikke enige. Det er samtidig slående at denne variasjonen ikke er knyttet til stillingsgrupper. Vi finner med andre ord forskjeller i vurderinger, men likhet mellom stillingsgruppene. Stabiliteten i medlemstallet er overraskende på bakrunn av at de senere årene har vært en turbulent periode i norsk industri. Turbulensen i medlemsstrømmene i forbundet internt er også forholdsvis stor, med en turnover på om lag 10 prosent per år. Så langt har FLT klart å opprettholde medlemsgrunnlaget i begge hovedgrupper av medlemmer. De siste årene har forbundet også hatt en økning i antall medlemmer. Andelen kvinner i FLT er om lag like stor som andelen kvinner i det aktuelle rekrutteringsområdet innen NHO-området. Når det gjelder de fordelingene vi har presentert ovenfor er det ikke vesentlige skiller mellom kvinnelige og mannlige FLT-medlemmer. Det finnes forskjeller, men hovedinntrykket er likhet når det gjelder erfaringer og vurderinger i forbindelse med omstilling og fagorganisering. Alderssammensetningen i FLT er mer variert enn forventet. Blant arbeidslederne er gjennomsnittsalderen noe høyere enn blant de tekniske funksjonærene, dette er imidlertid ikke noe nytt. Hovedkonklusjonen er at i begge stillingsgrupper er aldersammensetningen variert – også blant arbeidslederne har FLT rekruttert yngre medlemmer. Vi fant spredning i alder blant de nyrekrutterte. Forbundet får nye medlemmer fra flere aldersgrupper og er ikke bare avhengig av ett segment. Det er en fordel, men også et forhold som innebærer en utfordring til variasjon i rekrutteringspolitikkken. 59 Når det gjelder avtaledekning er det NHO-området som utgjør det helt dominerende organisasjonsområdet innen privat virksomhet. Avtaledekningen ellers er vid, men omfatter få medlemmer. At en del yrkesaktive medlemmer ikke er dekket av tariffavtale antas ikke å utgjøre noe problem for forbundet. Gjennomgang av medlemsregisteret førte til at antallet medlemmer som selv ikke ønsket tariffavtale kunne reduseres til om lag fem prosent – og videre analyser antydet at disse medlemmene faktisk var noe mer organisasjonslojale enn medlemmene med avtale. Rekrutteringen til forbundet er mer variert enn vi hadde antatt, det gjelder både aldersfordeling og tidligere organisasjonsbakgrunn. Andelen medlemmer med LO-ansiennitet er betydelig, men forbundet rekrutterer også medlemmer uten slik bakgrunn. Legger vi til grunn registreringene i medlemsregisteret, hadde om lag 40 prosent av medlemmene ingen LO-tilknytning fra før. Disse kom, på forskjellig vis, «utenfra». Medlemmene i FLT opplever at det stilles større krav til fagspesialisering og breddekompetanse. Det er i hovedsak ikke slik at kravene om bredde stilles i noen hovedtyper stillinger, mens spesialiseringskravene stilles til andre. I vårt utvalg var tre fjerdedeler av respondentene helt eller delvis enige i at både fagspesialisering og breddekompetanse var blitt viktigere. Når det gjelder spørsmål om kompetansegrunnlag og kompetanseplaner er det en klar tendens i materialet til at utvalget vektlegger bedriftsintern kompetanse og knytter videre kompetanseheving til ulike opplegg i bedriftens regi. Her kan det ligge en utfordring når det gjelder spørsmål om formalkompetanse og dokumentasjon av slik kompetanse. Medlemmene i FLT er kjennetegnet ved høy grad av LO-identitet, noe større blant de eldre enn hva tilfellet er blant de yngre medlemmene. Vårt datamateriale tyder likevel på at denne lojaliteten har sine grenser. 60 Dag Olberg Kompetanse og kontroll Sammendrag Kompetanse og kontroll Sammendrag Prosjektet Kompetanse og kontroll har fokusert på hvordan organisasjonsendringer i norske industribedrifter påvirker yrkesrollene til tekniske funksjonærer og arbeidsledere. Hensikten med prosjektet var også å belyse forhold ved slike omstillinger som kan påvirke rammebetingelser for fagorganisering. Prosjektarbeidet har dels bestått av å analysere erfaringer fra andre land og foreliggende forskning på feltet, dels av statistiske analyser av registerdata, samt informantintervjuing og bedriftsstudier. Det er også gjennomført en surveyundersøkelse. Denne rapporten inneholder utdrag fra forskjellige deler og ulike faser av prosjektet. Kompetanse og kontroll Sammendrag Forskningsstiftelsen Fafo Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen N-0608 Oslo http://www.fafo.no Fafo-rapport 252 ISBN 82-7422-220-2 Dag Olberg
© Copyright 2024