BDO INNSIKT

BDO INNSIKT
Transaksjoner
2
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
ET REKORDSTERKT OG SPENNENDE
TRANSAKSJONSMARKED – UTFORDRINGENE
ER MANGE
2014 var et av de sterkeste årene for markedet for
oppkjøp og børsnoteringer siden finanskrisen i 2008.
Statistikk fra Norden og Norge viser en svak nedgang i
antall transaksjoner, men en økning i total verdi som følge
av at flere større og mer komplekse transaksjoner ble
gjennomført.
Når det gjelder antall nye børsnoteringer, må man helt
tilbake til 2007 for å finne samme noteringsaktivitet. Selv
om det i 2010 ble notert like mange selskaper på Oslo
Børs som i 2014, var emisjonsvolumet i børsnoteringene
nesten halvparten av volumet i 2014. Dette indikerer at
kvaliteten, størrelsen og kompleksiteten på også børsnoteringene har økt fra tidligere
år. De største børsnoteringene i 2014 var tidligere statseide Entra som solgte aksjer
for over 5 milliarder samt privateide XXL som solgte aksjer for 2.6 milliarder. I tillegg
til en rekke vellykkede børsnoteringer har det også vært svært mange selskaper som
har vært på vei mot børs, men som har blitt gjenstand for oppkjøp rett i forkant av
den planlagte noteringen. Eksempler på dette i 2014 var Visma, Lindorff, Software
Innovation og Get.
Ved inngangen til 2015 ser markedet fortsatt veldig spennende ut. Et vesentlig
spørsmål er selvsagt hvordan kronesvekkelsen, fallet i oljeprisen og en forventet
reduksjon i investeringsaktiviteter på norsk sokkel vil påvirke det norske
transaksjonsmarkedet. Samtidig vil pengepolitiske virkemidler som fortsatt lave
rentenivåer og kvantitative lettelser fra den Europeiske sentralbanken, fortsette
å stimulere økonomisk aktivitet og da også oppkjøpsaktiviteten. Videre tror vi
at det nordiske bankmarkedet vil kunne bidra til å opprettholde aktiviteten i
transaksjonsmarkedet, da bankene har mye risikokapital tilgjengelig for blant annet
finansiering av oppkjøp.
En vellykket transaksjon er resultatet av et samspill mellom flere interne og eksterne
faktorer. Denne utgaven av BDO Innsikt er en artikkelsamling som dekker flere
spennende temaer innen planlegging, tilretteleggelse, gjennomføring og integrasjon i
transaksjonsprosesser fra både selgers og kjøpers ståsted. I tillegg til konkrete råd for
planlegging og tilretteleggelse av en transaksjon i et børsspor eller som et strukturert
salg, dekker vi utvalgte skatte- og regnskapsmessige problemstillinger. Med faglig
forankring kombinert med praktisk erfaring bidrar vi også med innsikt om selve
gjennomføringen hvor vi tar for oss utvalgte temaer knyttet til due diligence, closing og
oppgjørsmekanismer samt earn-out som andel av oppgjøret. Videre ser vi på hvordan
man bør planlegge integrasjonsfasen som kommer etter et oppkjøp.
Et relativt nytt fenomen i det norske markedet for transaksjoner er såkalte
oppkjøpsforsikringer. I sin artikkel deler Harald Hellebust, advokat og partner i
Wiersholm, sin erfaring med bruk av denne typen forsikring.
Transaksjonsrådgivning er et dedikert fagmiljø i kompetansehuset BDO som
jobber med transaksjoner, due diligence og verdivurderinger. Våre kunder innen
transaksjonsrådgivning består av alt fra små og mellomstore private selskaper
til investeringsselskaper og store børsnoterte konsern. Vi håper innholdet i dette
nummeret av innsikt kan være til både nytte og inspirasjon.
God lesning,
BIDRAGSYTERE:
Terje Tvedt
Redaktør / partner / leder, fagavdelingen
Ingve Halvorsen
Partner, BDO Transaksjonsrådgivning
John Giæver
Manager, BDO Transaksjonsrådgivning
Per Ove Giske
Partner og leder, BDO Transaksjonsrådgivning
Sigbjørn Selvik
Director, BDO Transaksjonsrådgivning
Harald Hellebust
Partner, Advokatfirmaet Wiersholm AS
Henrik K. Thorrud
Advokatfullmektig, BDO Advokater AS
Marianne Killengreen
Advokat / partner, BDO Advokater AS
Lena Kristin Moe
Advokatfullmektig, BDO Advokater AS
Ole Martin Tangen
Manager, BDO Transaksjonsrådgivning
Helge Rydning
Director, BDO Transaksjonsrådgivning
Kristian Thaysen
Partner, BDO Risiko- og granskningstjenester
Mads Blomfeldt
Director, BDO Risiko- og granskningstjenester
Andreas Vogt
Phd / senior manager, BDO Sikkerhetstjenester
Dagfinn Buset
Senior manager, BDO Sikkerhetstjenester
Arnt Olav Aardal
Manager, BDO Risiko- og granskningstjenester
Knut Andreassen
Partner, BDO Advokater AS
Anders Sjåstad
CFA / manager, BDO Management Consulting
Jarle Nilsen
Senior manager, BDO Management Consulting
Magne Aasheim
Senior manager, BDO Management Consulting
Samran Haider
Manager, BDO Transaksjonsrådgivning
Christian Næss
Manager, BDO Transaksjonsrådgivning
REDAKSJONSRÅD:
Terje Tvedt
Redaktør / partner / leder, fagavdelingen
Morten Thuve
Partner, Rådgivning / Advisory Services
Reidar Jensen
Partner / fagansvarlig regnskap
Asle Aftret
Partner / statsautorisert revisor
Bjørn Kleiven
Advokat / partner
Terje Tvedt
Redaktør
UTGIVER:
BDO AS
FOTO:
Shutterstock.com
Einar Aslaksen
Geir Mogen
TRYKK:
Konsis Grafisk AS
INNHOLD
Leder 02
Børsnotering som mulig exit-strategi 05
Maksimer verdien i en M&A auksjonsprosess 08
Hva selger kan oppnå ved riktig forberedelser 12
Oppkjøpsfinansiering 15
M&A forsikring - Nyttig hjelpemiddel med skadepotensial 17
Fisjon før salg - skattefri gevinst innunder fritaksmetoden 19
Earn-out avtaler som del av transaksjonsprisen 21
Skattemessige konsekvenser ved aksjesalg kontra innmatsalg 24
Oppgjørs- og closingmekanismer 27
Effekter på regnskap og skatt etter oppkjøpet 30
Due diligence på prosjektdrevne virksomheter 32
Hvordan håndtere risiko for økonomisk kriminalitet og
korrupsjon i transaksjonsprosesser 34
Investorer bør sette krav til sikkerhet i due diligence-prosesser 36
Personopplysningsloven
- Hva må du være oppmerksom på når du skal kjøpe ny virksomhet?
38
Skattemessig behandling av transaksjonskostnader 41
Fradrag for merverdiavgift på transaksjonskostnader 44
Aksje- eller innmatkjøp - avgiftsbelastning i eiendomsprosjekter 46
Planlegging av integrasjonsprosessen48
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
BØRSNOTERING SOM MULIG
EXIT-STRATEGI
KRITISKE SUKSESSFAKTORER I EN NOTERINGSPROSESS
En børsnotering er kanskje den største endringen et selskap
 gjennomgå.
Valg av riktigeGjennom
rådgivere ogen
IPObørsnotering
team fra selskapet
avgjørendeoppnå
for at
vil
vil er
selskapet
noteringen skal bli vellykket
likviditet
i aksjen og muliggjøre realisasjon av verdier for
eksisterende
Tilgang
til risikovillig
kapital gir
- Erfaringaksjonærer.
og kjennskap til
prosessen,
selskapet og industrien
bør
vektlegges
selskapet
mulighet for å finansiere ny vekst og realisasjon
av
finneserimidlertid
 strategi.
Timingen Det
i markedet
den viktigstemange
eksterneulemper
faktoren ved å
være et børsnotert selskap og beslutningen om notering er
- Ettersom markedet
er uavhengigbeslutning.
av den øvrigeVi
prosessen
evnen til å
i utgangspunktet
en irreversibel
tar foreross
reagere raskt når timingen er gunstig avgjørende
børsnotering fra et eierperspektiv og redegjør overordnet
 hvordan
Restrukturering
og intern
for
planlegge
ogklargjøring
gjennomføre børsnotering som en
mulig
exit-strategi.
- Ansettelse/klargjøring av nøkkelpersonell
Børsnotering
passer ikke for alle selskaper, heller ikke
- Klargjøring av rutiner og systemer som kreves for et børsnotert selskap
som exit-strategi
- det
Kvartalsrapportering
Gitt at
også er ulemper med å være et børsnotert selskap er
det viktig
at
detRelations
gjøres en avveining av fordelene og ulempene
- Investor
ved å igangsette en notering. Fra et eierperspektiv vil noen av de
- Rutiner for behandling av innsideinformasjon
viktigste
vurderingene være:

Kritiske suksessfaktorer ved en børsnotering
Valg av
rådgivere og
team
Ettermarkeds
-aktiviteter
Vellykket
notering
Timing i
markedet
Aktiviteter mot ettermarkedet
Egnethet
-
Prosessen
Presentasjon og nyhetsformidling
Ulemper
Kan man forvente allmenn
- Investor
relations
interesse
for selskapet,
regelmessig omsetning?
Hva skal til for at
noteringsprosessen blir
god?
Vanskelig med
100 % realisasjon.
Krav til lock-up.
Er selskapet modent for
børsnotering? Økonomi og
andre forhold
Er tidspunktet riktig for
notering?
Tap av kontroll, nye
krav til eierstyring.
B2Holding
Riktig
kompetanse?
Side 1
Rapporteringskrav
og
løpende forpliktelser?
Er selskapet forberedt
for notering?
Kostnader og avgifter
ved noteringen.
Informasjonsplikt.
-
Skape interesse i markedet for aksjen
Det er langt fra alle selskaper som blir modne nok til at en
børsnotering er det riktige neste steget i livssyklusen. På grunn
av ulempene fra både selskapsperspektiv og eierperspektiv er
det heller ikke sikkert børsnotering er den riktige strategien for
en exit. Dersom selskapet for eksempel ikke har noe vesentlig
kapitalbehov og ikke har noen M&A strategi forsvinner kanskje
et av de beste argumentene for å gjennomføre en børsnotering
bort og det kan hende at en realisasjon ved en M&A exit vil være
et bedre alternativ enn en børsnotering.
Interne
forberedelser
Valg av rådgivere
Valg av riktige rådgivere og IPO team fra selskapet er avgjørende
for at noteringen skal bli vellykket. Erfaring og kjennskap
til prosessen, selskapet og industrien bør vektlegges ved
rådgivervalg. For å sikre valg av riktige rådgivere er det svært
viktig at det gjennomføres en profesjonell prosess i forkant av
tildeling av roller i et tilretteleggingssyndikat.
Dette handler om å sikre og optimalisere blant annet:
• Honorarer, det er meget stor forskjell på honorarnivåene i
en konkurransedrevet prosess sammenlignet med ad-hoc
forhandlinger med ett eller flere meglerhus
• Investor targeting og feedback, unngå duplisering av targets
mellom meglerhusene i syndikatet. Unngå at meglerhusene
kun fokuserer på lønnsomme (for meglerhuset) kunder
istedenfor langsiktige investorer (long-funds vs. hedge funds)
5
6
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
• Prising og verdsettelse, unngå «bait and switch» taktikk
fra meglerhusene hvor man blir presentert en kunstig høy
verdsettelse som meglerbordene ikke klarer å levere på
• Allokering, unngå overtung allokering til meglerhusenes «top
fee payers» (long-funds vs. hedge funds igjen som et eksempel)
I tillegg til valg av tilrettelegger må selskapet utpeke:
• Juridisk rådgiver
er modne nok klarer å oppfylle minimumskravene til notering
på Oslo Børs, men dersom man mister en måned, og derfor et
noteringsvindu, på grunn av for dårlige forberedelser kan hele
prosessen risikere å strande.
De viktigste forberedelsene går på:
• Ansettelse/klargjøring av nøkkelpersonell
• Klargjøring av rutiner og systemer som kreves for et børsnotert
selskap
• IPO due diligence rådgivere (juridisk og finansiell)
• Kvartalsrapportering
Det er også vanlig å benytte seg av:
• Bistand fra revisor for klargjøring og kvalitetssikring
• Investor Relations
• PR-rådgiver
• Rutiner for behandling av innsideinformasjon
• Finansiell rådgiver (meglerhus) uavhengig av
tilretteleggingssyndikatet
Planlegging av ettermarkedsaktiviteter
En av ulempene ved børsnotering er at det er vanskelig (i praksis
umulig) å foreta en 100 % exit. Dette gjelder særlig dersom
eksisterende aksjonærer sitter i selskapers ledelse. Det er også
vanlig at tilretteleggerne, på vegne av nye investorer, krever
en lock-up periode hvor eksisterende aksjonærer ikke har lov
til å selge sine aksjer. Fra et eierperspektiv handler således
tilrettelegging for ettermarkedet primært om strukturering av
tilbudet. Skal det være en emittering av nye aksjer? Salg av
eksisterende? Hvor stor andel kan selges? Hvor lenge må man
akseptere å bli låst i aksjen?
Timing
Timingen i markedet er den viktigste eksterne faktoren. Ettersom
markedet er uavhengig av den øvrige prosessen er evnen til å
reagere raskt når timingen er gunstig avgjørende.
Med tanke på rapporteringssyklusen, ferier og tidsfrister for
opptaksprosesser så er det et begrenset antall vinduer i løpet av et
år det er mulig å gjennomføre en børsnotering.
Restrukturering og intern klargjøring
Selv om dette primært er viktig fra et selskapsståsted så er det
viktig at eierne tilrettelegger for at selskapet får tilstrekkelig
klargjort seg for noteringsprosessen. Den største risikoen på
interne forberedelser går på tid. De aller fleste selskaper som
Praktisk om noteringsprosessen
NOTERINGSPROSESSEN PÅ OSLO
BØRS
Figuren under
viser noteringsprosessen på Oslo børs når alle
interne
forberedelser
gjort og alle rådgiverne er valgt:
Indikativ “fast-track” for et klargjort erselskap
Forberedelser
Markedsføring &
syndikering
Pre-marketing

Due diligence

Pre-IPO analyser

Road show presentasjoner

Prising

Prospektutarbeidelse

Road show forberedelse

En-til-en møter

“Quality of demand”

Preliminær
verdivurdering

Analytikermøter med
investorer

Dialog med investorer

Pris-sensitivet

Tilbudsstrukturering


Vurdering av flow back

Tilbakemelding

Syndikering
(garanti/rådgivere)
Presentasjon for
meglerbordene

Book building

Forventet
annenhåndsmarkedsaktivitet

Investor targeting

Markedsføringsstrategi

Utarbeidelse av
management
presentasjon og
roadshowpresentasjon

Analytikerpresentasjon
ovenfør
tilrettelegningssyndikat
ets analytikere

Børssøknad
8-12 uker
B2Holding
Side 2

Investor feedback

Fastsettelse av indikativt
prisintervall

Ferdigstillelse av prosekt
2-4 uker
Ettermarkedsaktivieter
Prising og allokering
3-4 uker

Post-offering
analyser

IR (kapitalmarkedsdag, konferanser og
kvartalspresentasjoner)

Market making
Pågående
TRANSAKSJONER
Kontroller de viktigste beslutningene og fremdrift i en mindre
styringsgruppe
For å ha kontroll over de viktigste beslutningene anbefaler vi
at man har en egen styringskomité hvor kun en liten gruppe
med representanter fra eierne sitter sammen med en til
to representanter fra selskapets ledelse og noen få seniorrepresentanter fra tilretteleggerne for å fatte de viktigste
beslutningene.
Det vil være selskapets tilretteleggere som vil ha hovedansvaret
for den praktiske gjennomføringen sammen med selskapets
ledelse og andre rådgivere. Fra et eierperspektiv bør man være
forberedt på de beslutningene man må ta underveis i en prosess
når man først har satt i gang. De endelige beslutningene om
strukturen på tilbudet, antall aksjer som selges og pris vil avhenge
av tilbakemeldingen fra markedet underveis i prosessen. Således
er det ikke sikkert at en børsnotering ender slik man kanskje så for
seg i forberedelsesfasen. Som eier er det derfor viktig å følge den
praktiske prosessen tett for å være i stand til å fatte potensielt
vanskelige beslutninger på kort nok tid til at prosessen ikke
stanser opp.
Fra et eierperspektiv er det viktig å være forberedt på å kunne
bli presset av tilretteleggerne som har sterke insentiver til å
gjennomføre en transaksjon. Et eksempel kan være dersom
tilbakemeldingene fra investorer i pre-marketing har vært at
selskapet er spennende, men ikke modent nok for børs. Det kan
være fornuftig fra et eierperspektiv å sette noteringsprosessen på
hold for å heller utvikle selskapet et par år til. For tilretteleggere
med et suksessbasert honorar så kan insentivet være sterkere til
å presse igjennom transaksjonen selv om det medfører at eierne
enten får dårligere betalt, eller ikke får solgt like mange aksjer som
de ønsket.
Prising og allokering av tilbudet er en av de viktigste beslutningene
som skal gjennomføres
Prising og allokering av aksjer i børsnoteringer gjennomføres
som oftest ved at man gjør en såkalt book-building prosess.
Investorene melder inn til sine meglere hvor mange aksjer de
ønsker å kjøpe på forskjellige prisnivåer som til sammen danner en
ordrebok.
BDO INNSIKT
7
Eierne sammen med tilretteleggerne har ansvar for å til
slutt bestemme hvilken pris de skal legge seg på, noe som
får betydning for hvilke investorer som får tildelt aksjer i
noteringen. Denne prosessen er svært viktig for utviklingen
til selskapet i ettermarkedet. Dersom man priser og allokerer
fra et rent profittmaksimerende motiv så må man forvente
en lavere etterspørsel i annenhåndsmarkedet, noe som kan
påvirke den langsiktige likviditeten og prisnivået i aksjen i
ettertid. Fra et eierperspektiv må man derfor balansere verdien
fra børsnoteringen med en forventet fremtidig verdi av videre
nedsalg.
Tilretteleggerne har i tillegg ofte et annet sett med insentiver;
dersom etterspørselen i tilbudet er bra kan det hende at de ønsker
å fordele en stor andel av aksjene til sine prefererte kunder selv
om dette ikke nødvendigvis er i tråd med interessene til selskapet
på lengre sikt. Et eksempel kan være allokering av aksjer til hedgefond som er på jakt etter kort profitt fremfor long-fond som er
interessert i langsiktig eierskap og utvikling av aksjen.
Eierstyringen vil endres ved en børsnotering
Avslutningsvis; en børsnotering er en exit for dagens eiere
selv om man kan bli sittende igjen med en minoritetspost.
Realiteten er at selskapet vil få et nytt sett med eiere og at
styringen og kontrollen av selskapet vil bli fullstendig endret.
Det er et noteringskrav at selskapet skal følge anbefalingene
i Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse (NUES).
Dette innebærer blant annet krav om styresammensetning,
valgkomitéer og avlønningskomitéer (det tillattes visse unntak
fra NUES-anbefalingene). Dagens eiere må være innstilt på at
man vil miste kontrollen over selskapet som følge av en vellykket
børsnoteringsprosess. Av Ingve Halvorsen, Partner og John Giæver,
Manager, BDO Transaksjonsrådgivning.
INGVE HALVORSEN / JOHN GIÆVER
[email protected] / [email protected]
8
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
MAKSIMER VERDIEN I EN
M&A AUKSJONSPROSESS
En vellykket M&A prosess handler ikke bare om å finne
den rette kjøperen. Den høyeste verdien oppnås i en
prosess hvor det er flere budgivere som alle konkurrerer
mot hverandre og i ytterste tilfelle mot et reelt
strategisk alternativ. Å strukturere en konkurransedrevet
auksjonsprosess er imidlertid krevende og stiller store
krav til transaksjonskompetanse, gjennomføringsevne og
forberedelser fra både ledelsen og rådgiverne.
Basert på vår erfaring fra kjøper- og selgersiden i
auksjonsprosesser har vi god innsikt over hva som fungerer
og hva som ikke fungerer for å maksimere verdien i en
salgsprosess. I denne artikkelen ønsker vi å belyse noen av
disse erfaringene samt gi noen generelle råd for ledelse og
gjennomføring i auksjonsprosesser i praksis.
Suksessfaktorer i transaksjonsledelse
Ledelse av transaksjonsprosessen er sammen med salgsstrategi
og integrasjonsledelse kritiske suksessfaktorer for verdiskapning
gjennom M&A. Fra et selgerperspektiv er man kun opptatt av
salgsstrategi (når man skal igangsette et salg og hvem man skal
invitere) og transaksjonsledelse som betyr noe for verdiene.
God transaksjonsledelse i en auksjonskontekst handler primært
om utøvelse av kontroll og ledelse på tre hovedaspekter:
• Kontroll på tid
• Kontroll på informasjon
• Kontroll på budformatet
Mister man kontroll på en eller flere av disse risikerer man at
prosessen overtas av en av budgiverne som da står fritt til å
diktere sin egen fremgangsmåte og betingelser. Dersom en
enkelt budgiver oppfatter å vinne kontrollen vil han kunne lese
konkurransesituasjonen som gunstig og vil justere budet sitt
tilsvarende.
Kontroll på tid
Kontroll på tid er en absolutt forutsetning for å kunne
gjennomføre en auksjonsprosess. Kontroll på tiden handler
om å tilrettelegge for å legge trykk på budgiverne. I tillegg til
konkurransedrevet trykk handler tidsaspektet om å minimere
risiko i forhold til eksterne markedsfaktorer i en transaksjon.
”Styring av tid er kritisk for å holde trykk på
budgiverne og lede budprosessen.”
Hensynet til kontroll på tid må imidlertid avveies mot behovet
for kontroll på informasjon; tidspresset i en auksjonsprosess skal
være til stede, men det må ikke gå på bekostning av budgivernes
mulighet til å gjennomføre en tilstrekkelig due diligence og
en prosess mot kreditt- og investeringskomiteer samt egne
styringsorganer. I transaksjonsprosesser som gjennomføres
synkront med andre strategiske alternativer (eksempelvis i en dual
track prosess) er kontroll på tid kritisk for at det andre alternativet
skal være realistisk. En børsnotering har eksempelvis et eget sett
med tidsfrister ovenfor børsmyndigheter og børsinvestorer som er
absolutte for at noteringen skal være et alternativ.
Kontroll på informasjon
Samtidig som man skal legge et visst trykk på budgiverne i en
auksjonsprosess må man tilrettelegge så godt som mulig for at de
får den nødvendige informasjonen de trenger for å gjennomføre
en verdivurdering og due diligence.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
Transaksjonspris
Total verdi for kjøper
Restrukturering/integrasjo
nskostnader
Hvor mye av synergiene som
må gis til selger blir et
resultat av forhandlinger
Strategisk verdi
Stand-alone verdi for
selger
Synergier/kontroll
Kort om strategisk prising og verdimaksimering I en
prosess med konkurranse vil det alltid være aktører som
vil kunne realisere synergier (industrielle kjøpere) eller har
et strategisk rasjonale (finansielle kjøpere) som muliggjør
en strategisk verdi som overstiger en stand-alone verdi for
selger. Transaksjonsprisen vil imidlertid i praksis ofte havne
et sted mellom verdi for selger og verdi for kjøper avhengig
av forhandlinger. En konkurransedrevet auksjonsprosess
er tilrettelagt for å maksimere oppnådd transaksjonspris
for selger. Figuren under illustrerer de forskjellige
verdibegrepene:
Et tredje aspekt ved kontroll på informasjon er behandling om
informasjon om selve prosessen underveis. Etter hvert som det
går mot fase 2 i en auksjonsprosess er det kritisk viktig at de
forskjellige budgiverne ikke mottar informasjon om konkurransen
i prosessen. Informasjonslekkasjer om antall budgivere, hvem
som byr eller i verste tilfelle nivå på budene kan være svært
ødeleggende for selve auksjonen. For å øke konkurransepresset
har det vært tilfeller hvor man har spekulert i bevisste lekkasjer.
Dette er noe vi anbefaler at man er svært forsiktig med og
eventuelt gjør i samråd med finansiell rådgiver og eventuell PR
rådgiver.
Kontroll på budformatet
Kontroll på budformatet virker kanskje som en selvfølgelighet
og relativt enkelt i forhold til tids- og informasjonsaspektene.
Med mindre man er meget eksplisitt om strukturen på budet,
verdivurderingen og betingelser så risikerer man imidlertid å
ende opp med bud som ikke lar seg sammenligne og et for dårlig
informasjonsgrunnlag til å fatte en optimal beslutning.
”Kontroll på budformatet er en forutsetning for
å kunne vurdere budene opp mot hverandre.”
Eksempler på konsekvens ved mangel av kontroll på budet kan
være:
• Bud på kjøp av en mindre aksjeandel enn det som er ønskelig
• Krav om forsinket eller betinget oppgjør for aksjene (earn-out)
• Krav om emittering av en konvertibel obligasjon eller
hybridkapital fremfor aksjesalg
”Kontroll på informasjon handler om
forberedelse og tett styring underveis.”
Dette krever vesentlige forberedelser i forkant av oppstart av
budprosessene. Dersom man ikke har forberedt seg tilstrekkelig
risikerer man at en budgiver i verste fall trekker seg fra prosessen
på grunn av mangelfull informasjon. Dersom en budgiver krever
lenger tid fordi man ikke har forberedt datarommet godt nok for å
gjennomføre kjøpers due diligence reduseres forutsetningen for en
vellykket auksjonsprosess.
Informasjonsaspektet handler i tillegg om å ha full kontroll på
konkurransesensitiv informasjon og hvor mange som får tilgang
til dette. Dersom man inviterer flere industrielle kjøpere inn i et
datarom uten å ha full kontroll på informasjonen risikerer man å
ende opp med konkurrenter som har fått innblikk i kjernen av din
virksomhet og strategi. Dokumenter med høy grad av sensitiv
informasjon er det vanlig å sensurere før man eventuelt legger det
ut i et virtuelt datarom. Mot slutten av en due diligence prosess
kan det også være et alternativ å invitere kun rådgiver-team til
en såkalt «black-box» eller «clean room» gjennomgang hvor
rådgiverne til en av budgiverne, eller eventuelt en uavhengig
tredjepart får anledning til å se på usensurerte dokumenter under
forutsetning om kun å rapportere på eventuelle funn og ikke lekke
konkurransesensitive opplysninger.
9
Dersom man ikke har gitt klare nok instrukser for budformulering
risikerer man også å bli møtt med overraskelser i oppgjør
og closing ved at kjøper for eksempel krever prisavslag for
arbeidskapital eller gjeldslignende poster i balansen.
Verktøy for å lykkes med organisering av en auksjonsprosess
For å beholde kontrollen og ledelsen i transaksjonsprosessen
finnes det en rekke verktøy man kan benytte seg av. De viktigste
oppsummeres under:
• Prosessbrev
• Virtuelt datarom
• Vendor Due Diligence
• Utkast til SPA
Prosessbrev
Et prosessbrev inneholder både informasjon, kjøreregler og
instrukser for hele prosessen og er et viktig verktøy for å definere
og beholde kontroll gjennom prosessen. Det er vanlig å dele opp
en auksjonsprosess i to faser og da benytte seg av to prosessbrev
hvor kjørereglene i den mer intense andre fasen er strengere og
klarere definert.
”Et prosessbrev er selgerens oppskrift for
hvordan transaksjonen skal gjennomføres.”
10
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
For å overholde prosessbrevet er det vanlig å kreve at det signeres
av budgiverne. Dersom budgiverne merker at man ikke overholder
prosessen i prosessbrevet mister man kontroll og muligheten til å
gjennomføre en suksessfull konkurransedrevet auksjon.
Innholdet i et godt definert prosessbrev vil sikre kontroll i alle de
tre kritiske suksessfaktorene:
Innhold i et godt prosessbrev
Kontroll
på tid
Kontroll på
informasjon
Kontroll på
budformatet
Tidslinje for hele
transaksjonen
Tilgang til
informasjonsmemorandum, due
diligence rapporter,
markedsrapporter
Instruks om
verdsettelsesprinsipper
(eksempelvis, bud på
kontant- og gjeldsfri
basis)
Relevante deadlines og
endelige frister
Tilgang til virtuelt
datarom og Q&A
forum?
Instruks om budformat/
budbrev
Tidsrom for managementpresentasjoner
Tilgang til
managementpresentasjon og
etterfølgende Q&A
sesjoner
Klassifisering av netto
rentebærende gjeld og
normal arbeidskapital
Instruks om å oppgi
eventuelle styringsorganer
eller komiteer som må
godkjenne transaksjonen
(i fase 1, for å planlegge
fase 2)
Kontaktinformasjon
til selskapets
rådgivere
Mark-up på SPA
og informasjon om
betingelser og eller
forbehold.
Finansiering (bevis),
finansieringsstøtte
Virtuelt datarom gir deg kontroll over informasjon
For å sikre en uniform flyt av informasjon til budgiverne uten å
miste kontroll på sensitiv informasjon anbefaler vi å benytte en
virtuell dataromløsning. Fordelen med et virtuelt datarom er
at man får bedre kontroll på hvem som har tilgang til sensitiv
informasjon og hva som undersøkes i kjøpers due diligence. Man
er også sikret at man har kontroll på at alle budgiverne får den
samme informasjonen og man får dokumentert spørsmål og svar
for ettertiden. Dette minimerer risikoen for at en budgiver kan
hevde at noe ikke har blitt lagt frem eller informert tilstrekkelig
om (med mindre det da ikke faktisk ligger i datarommet).
I en prosess med flere budgivere kan man lese av pulsen på
prosessen ved å se på aktiviteten i datarommet. For eksempel
dersom en budgiver bruker mye tid på leverandøravtaler kan man
stille ekstra forberedt på dette temaet i managementpresentasjon
eller til SPA forhandlinger. Dersom en budgiver er svært lite aktiv
og ikke gjennomgår dokumenter eller stiller spørsmål er det mer
tvilsomt om det vil komme et bud og vice versa.
Etableringen av et virtuelt datarom er en prosess som krever
involvering fra nøkkelpersoner fra hele organisasjonen da et
komplett sett med finansiell, juridisk, kommersiell, teknisk, HR
og annen informasjon skal legges frem. Det er viktig at selskapet
setter av tilstrekkelig med tid og ressurser til etableringsfasen.
Ettersom det ofte er sensitiv informasjon som skal legges frem er
det viktig at man har kontroll på hvem som involveres og at man
har kontroll på at informasjon om den planlagte prosessen ikke
lekkes internt eller eksternt i organisasjonen.
Vendor due diligence
I en auksjonsprosess anbefaler vi som oftest at man gjennomfører
en vendor due diligence. En vendor due diligence gir selskapet
muligheten til selv å strukturere informasjon, analyser og funn.
Den økte kontrollen på informasjon og prosess minimerer
risikoen for ubehagelige overraskelser og forsinkelser i kjøpers due
diligence som kan spenne ben for hele auksjonsprosessen.
”En vendor due diligence rapport kan skape
store verdier i form av opprydding og vil bidra
til å minimere transaksjons- og tidsrisiko i en
auksjonsprosess.”
For kjøperne vil en god vendor due diligence rapport
tilrettelegge for egne analyser av finansielle, kommersielle og
operasjonelle risikoområder og muligheter og støtte kjøpers
verdsettelsesprosess. En god vendor due diligence rapport
reduserer også kjøpernes behov for bruk av egne rådgivere
og ressurser for kjøpers due diligence. I prosesser hvor
finansieringstilbydere er med vil en vendor due diligence rapport
bidra til å gi støtte til kjøpernes finansieringsprosess.
Sist, men ikke minst, selv om en vendor due diligence prosess er
krevende for et selskap å gjennomføre vil det som oftest være en
god avlastning for selskapet og ledelsen senere i prosessen. Det er
langt på vei å foretrekke å gjennomføre en due diligence prosess
med vennligsinnede rådgivere fremfor å oppleve det samme
trykket parallelt fra 2-3 rådgiverteam for 4-5 budgivere som alle
er ute etter prisjusteringer og avslag.
Et eksempel kan være en typisk juridisk due diligence. En
gjennomgang som vanligvis genererer mellom 100-300 spørsmål
for et mellomstort selskap. Mange av disse spørsmålene relaterer
seg til detaljer som enkelt kan ryddes opp i forkant. Dersom man
har anledning til å gjøre dette i en vendor due diligence i forkant
kan man slippe de samme, men stilt på forskjellig måte, 100-200
spørsmålene fra 4-5 advokatteam fra budgivere. I de tilfellene
hvor man har due diligence funn vil en fremstilling i en vendor
due diligence rapport være en mulighet til å være mer proaktiv
og selgervennlig i forhold til risiko og prisbetydning og man
får muligheten til å avgrense begge deler betydelig. Med tanke
inntrykk av risikostyring og internkontroll er det også vesentlig
mer positivt å kunne komme med en rapport som påpeker visse
funn enn at funnene blir oppdaget av motparten.
Utkast til SPA
På samme måte som kontroll på budformatet så kan dette rådet
høres ut som en selvfølgelighet. Det å selv presentere utkast til
aksjekjøpsavtale (SPA) gir deg muligheten til å definere relativt
selgervennlige garantier, oppgjørsmekanismer og klausuler. Det
som er viktig å ha med i prosessbrevet er hvordan man legger opp
til at forhandlingene rundt SPA skal være.
Det kan være svært uklokt å vente med SPA forhandlinger til
etter et bindende endelig bud. Da risikerer man uenigheter og
vilkår som vesentlig avviker fra det man så for seg. For å ha
en ryddig prosess på SPA forhandlingene som tilrettelegger
for auksjonsformatet anbefaler vi at man gjennomfører
forhandlingsrunder mellom selger og kjøpers advokater i forkant
av budfristen, parallelt med kjøpers due diligence.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
11
Auksjonsprosess tidslinje
Måned
Uke
1
1
2
2
3
4
5
6
3
7
Forberedelse
8
9
4
5
6
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Fase 1
Fase 2
Vendor Due Diligence, informasjonsmemorandum
M&A
Invitasjon til fase 1 (10+ budgivere)
Indikativt bud
Kort Q&A, møte med ledelsen (ikke management presentasjon)
Fase 2 (3-6 budgivere) - management presentasjon, kjøpers due diligence, tilgang til VDR
Endelige forhandlinger, signering, finansieringsbevis
Due diligence og utkast til prospekt
IPO
”Sørg
forI å presentere utkast til SPA tidlig.
Early look
Utkast
analytikerpresentasjon
Forhandlinger
på garantier og vilkår bør være
Analytikerpresentasjon / utkast research
avklart
før budfrist.”
Early look II
ITF vil
/ børsmelding
Dette
være noe mer krevende for selskapets ledelse da
Roadshow / tegningsperiode / prising / allokering
man får enda en ting å forholde seg til mellom managementpresentasjoner, Q&A og kjøpers due diligence. Dersom man
tar SPA forhandlingene i forkant av endelig bud minimerer
man imidlertid risikoen for at noe skjærer seg i ettertid. I en
synkronisert dual track prosess vil man ikke ha noe annet valg
enn å gjennomføre hele SPA forhandlingen i forkant ettersom
endelig signering av avtalen ofte legges svært nær den planlagte
lanseringsdatoen for børsnoteringsalternativet.
Hvordan organisere en auksjonsprosess i praksis
Figuren over er en illustrasjon av en fast-track auksjonsprosess
med en forberedelsesfase som forutsetter at man allerede har
etablert et virtuelt datarom (en prosess som i seg selv normalt tar
3-6 uker avhengig av hvor godt forberedt bedriften er).
Sammenlignet med en tradisjonell strukturert M&A prosess er
den vesentligste forskjellen timing. Både med tanke på behovet
for å kontroll på tid, men særlig med tanke på behovet for å
synkronisere alle budgivernes prosesser for å få budene overlevert
på samme dato.
I forberedelsesfasen arbeider de finansielle rådgiverne med informasjonsmemorandum, investorpresentasjon samt kartlegging
av potensielle finansielle og industrielle budgivere. Vendor due
diligence gjennomføres også i forberedelsesfasen, parallelt med
utarbeidelse av investormaterialet. For finansiell, teknisk og
kommersiell vendor due diligence er det vanlig at kun budgiverne
som går videre til fase 2 får tilgang til hele rapporten (for å sikre
kontroll på informasjonsspredning). Det er imidlertid vanlig at fase
1 budgiverne får tilgang til enten en oppsummeringsrapport eller
en databok for å tilrettelegge for den indikative verdivurderingen
og eventuelt flagge hovedområder for fokus.
I fase 1 ønsker man en relativt bred distribusjon av investormateriale til potensielle budgivere. Hvor bredt må avveies
med tanke på hvilken grad av oppfølging man klarer å ivareta
i den første fasen samt med tanke på kontroll av informasjon.
Det er normalt viktig at informasjonsmemorandumet og
eventuelle vendor due diligence rapporter ikke spres til for
mange parter, særlig til industrielle budgivere eller finansielle
investorer med alternative interesser i sektoren, på grunn av
konkurransesensitivt innhold. Det er derfor vanlig å avkreve
Endelig bud
Endelig SPA
strenge konfidensialitetserklæringer fra budgiverne og deres
valgte rådgivere før oversendelse av investormateriale.
Avhengig av antallet budgivere og graden/behovet for innføring
og opplæring i business caset kan det være hensiktsmessig å tilby
budgiverne et kort introduksjonsmøte med selskapets ledelse
allerede i fase 1. Et slikt introduksjonsmøte er vanligvis kun med
budgivere (altså, ingen due diligence eller rådgiverteam) og
avholdes på et høyt nivå, uten detaljfokusert gjennomgang.
Etter en rangering av budene fra fase 1 gjøres det en siling og
kvalifisering til fase 2 prosessen. Målet ved inngangen til en fase 2
prosess er å ha med 3-6 budgivere. Det er svært vanskelig å tilby
den nødvendige graden av oppfølging og oppmerksomhet som
kreves i fase 2 og kjøpers due diligence til flere enn 5 budgivere
parallelt. For å beholde et inntrykk av konkurranse er det svært
viktig at kontroll på informasjon holdes enda sterkere i fase 2,
dersom det kommer ut at en budgiver eksempelvis har trukket seg
vil det kunne være svært negativt for endelig bud fra gjenværende
budgivere. Uniform distribusjon av informasjon i et elektronisk
datarom har den bivirkning at alle budgivere ser at det jobbes med
transaksjonen. Dersom det stadig legges til ny informasjon som de
selv ikke nødvendigvis har spurt etter så er det en indikasjon på at
konkurrerende budgivere har høy aktivitet.
Fase 2 innledes ved at de kvalifiserte budgiverne og deres valgte
rådgiverteam får tilgang til nytt prosessbrev, virtuelt datarom og
komplette sett med vendor due diligence rapporter.
Managementpresentasjoner, som vanligvis er en
heldagspresentasjon per budgiver med fulle rådgiverteam gjerne
kombinert med besøk og omvisning hos selskapet avholdes
tidlig i fase 2 prosessen. En managementpresentasjon skal være
en komplett presentasjon av selskapets finansielle, strategiske
og operasjonelle stilling. Det er vanlig at det settes av 1-2 timer
mot slutten av presentasjon hvor budgiverne og rådgiverne får
anledning til å stille spørsmål («tredjegradsforhør»).
Parallelt med kjøpers due diligence er det vanlig at
partenes advokater forhandler om vilkårene og garantiene i
aksjekjøpsavtalen slik at denne kan signeres tett opp mot endelig
budfrist.
I større transaksjoner kan det være betydelige mengder med
dokumentasjon som må foreligge i endelig format før endelig
signering kan finne sted.
JOHN GIÆVER
[email protected]
12
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
HVA SELGER KAN OPPNÅ VED
RIKTIGE FORBEREDELSER
Det er skrevet mye om hvordan man gjennomfører vellykkede
transaksjonsprosesser. Og selv om flere større selskaper og
investeringsfond som er aktive i transaksjonsmarkedet har
opparbeidet solid kompetanse på området, opplever vi til
stadighet at selgersiden ikke er godt nok forberedt på hva som
kreves når de innleder en salgsprosess. Dårlig tilrettelagte
prosesser skaper usikkerhet hos potensielle kjøpere og
kan i ytterste konsekvens medføre at transaksjonen ikke
blir gjennomført. Vi ønsker derfor å rette søkelyset på
hvordan selger kan forberede seg best mulig for å imøtekomme informasjonsbehovet som typisk melder seg i en
transaksjonsprosess.
En salgsprosess krever mye tid og ressurser og det er en selvfølgelighet at detaljert og grundig planlegging er en nøkkelfaktor.
Eiere som forbereder et salg står imidlertid ovenfor en svært
krevende prosess og mange valg skal tas.
Prosessen og tilhørende planlegging er avhengig av mange
forhold, blant annet:
• Hva skal selges? Juridisk enhet, innmat eller carve-out av et
forretningsområde?
• Hvem er kjøperne? Finansielle og eller industrielle?
• Skal man forhandle med en eksklusiv kjøper eller flere gjennom
en auksjonsprosess?
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
13
”En selgers due diligence vil gi kjøpere
en rask og grundig innsikt i et selskaps
finansielle og skattemessige situasjon
gjennom en uavhengig rapport, og
samtidig kunne bidra til å øke antall
budgivere.”
Særlig for eiere og selskaper som sjelden gjør transaksjoner er det
krevende å få kontroll over hele prosessen og gjøre hensiktsmessig
planlegging. Mindre profesjonelt håndterte prosesser vil fra en
kjøpers ståsted føre til en oppfatning av manglende kontroll og
sende uheldige signaler som kan resultere i lavere bud.
For eksempel vil kjøpere ta høyde for usikkerheten som har
oppstått, enten knyttet til manglende informasjon eller andre
uklarheter fra selger gjennom reduksjon av prisen de er villige til å
betale. Videre vil det kunne medføre at prosessen drar ut i tid og
viktige tidsfrister må forskyves.
I følge en undersøkelse utført av Intralinks, en global tilbyder av
virtuelle datarom, i samarbeid med Cass Business School, vil en
transaksjon som trekker ut i tid føre til at kjøpere avdekker flere
prisreduserende forhold som igjen resulterer i lavere realisert verdi
for selgerne1.
Basert på dette vil vi gjennomgå hvordan man kan tilrettelegge for
å best imøtekomme informasjonsbehovet i en transaksjonsprosess
og som bidrar til best mulig resultat for selger.
Etablering av datarom
Datarommet står sentralt i enhver transaksjon. Her presenterer
selger all finansiell, juridisk, teknisk/operasjonell, HR og annen
relevant informasjon om virksomheten. I dagens marked har
også såkalte virtuelle datarom nesten tatt helt over for den mer
tradisjonelle løsningen med fysiske datarom. Fordelen er selvsagt
at alle involverte parter kan ha døgnåpen tilgang, at man ikke er
avhengig av å være et gitt sted å ha tilgang, samt at det muliggjør
overvåking av aktiviteten i datarommet for selger.
Godt forberedte selgere sørger for at datarommet har en god
struktur og at informasjonen som legges ut i datarommet er godt
systematisert, dokumentert og ikke minst kvalitetssikret. Dette
gjør det mulig for kjøpers representanter og selgers eventuelle
rådgivere å få raskt oversikt over virksomheten – noe som bidrar
til å redusere antall spørsmål gjennom prosessen, redusere
usikkerhet/risiko og eventuell frustrasjon på kjøpersiden.
Det er imidlertid ofte tilfellet at informasjonen i datarom er
ustrukturert og systematisert i henhold til juridisk struktur,
1)
hvor det typisk må gjøres mye arbeid for å bearbeide informasjonen på et analysevennlig format.
Selgers due diligence
En selgers due diligence (også kalt vendor due diligence, «VDD»)
er en grundig gjennomgang av selskapet som utarbeides av
selgers egne rådgivere. En VDD vil typisk inkludere en presentasjon
av selskapet, gjennomgang av historisk resultatutvikling, analyser
av forretningsområder, strukturering av informasjon samt skatteog avgiftsmessig forhold.
Det er viktig at man gjennom rapporten sørger for å:
• Presentere gjennomarbeidet og kvalitetssikret informasjon
• Underbygge vekstanslag og kartlegg kritiske forutsetninger for
fremtidige finansielle resultater
• Få frem isolerte vurderinger og hvilke funksjoner som må
erstattes i en transaksjon, hvor et forretningsområde skilles
ut eller juridisk enhet med konserntilknyttinger selges
• Sette søkelys på sannsynlige fokusområder for en kjøper,
både når det gjelder problemstillinger og potensielle oppsider
For profesjonelle aktører som legger ned mye arbeid i en VDD,
vil det skape mange fordeler senere i transaksjonsprosessen.
Den vil legge til rette for at kjøper kan gjøre ytterligere analyser
av risikoområder og avklare forhold som mange rådgiverteam
mest sannsynlig vil etterspørre hver for seg. I tillegg til å støtte
finansieringsprosessen til kjøpere som vil benytte ekstern
finansiering, sørger en VDD også for en intern opprydding før
potensielle kjøpere får innsyn i detaljert informasjon om selskapet.
Utarbeidelse av en VDD er tidkrevende og krever betydelig innsats
fra rådgivere så vel som ressurser internt i selskapet. Derfor er det
best tilpasset noe større transaksjoner med mange potensielle
budgivere hvor behovet for å avklare mange kompliserende
forhold er stort.
På den annen side forventer mange aktører i markedet at det for
transaksjoner av en viss størrelse er gjort skikkelige forberedelser
og da ofte i form av en VDD.
https://www.intralinks.com/company/news-press/new-research-shows-longer-due-diligence-ma-linked-significant-increase-deal#
TRANSAKSJONER
14 BDO INNSIKT
”Som et minimum bør det legges ned et godt stykke arbeid i utarbeidelsen av datarommet
som gir potensielle kjøpere et best mulig grunnlag for gjennomføring av sin due diligence,
noe som effektivt kan sørge for langt færre uklarheter, økt tillit på kjøpersiden og ikke minst
at man unngår utsettelser av tidsfrister med tilhørende negative konsekvenser.”
Databoken
I forbindelse med gjennomføringen av en VDD inkluderer det
ofte utarbeidelse av en såkalt databok. Databoken har som
hensikt å samle, strukturere og presentere finansiell informasjon
på en oversiktlig måte, og den benyttes gjerne som input til
Informasjonsmemorandumet og Management presentasjonen
i tillegg til selve VDD’en. I mange prosesser ser vi også at selger
utarbeider en databok, uten å gjennomføre en VDD. Ofte kan
det være en like god løsning, da potensielle kjøpere så å si alltid
ønsker å gjøre sin egen due diligence.
Databoken inneholder typisk presentasjon av tall og analyser
knyttet til resultatregnskapet, balansen, driftssegmenter produkt/
tjenester, budsjetter og prognoser, utvalgte KPI’er, netto gjeld,
arbeidskapital, samt detaljer knyttet til eventuell konsolidering,
proforma tall, avstemming av ledelsesrapporter mot årsregnskap
med mer.
Hovedformålet er å gjøre grunnarbeidet med å forberede informasjonen for analyseformål som er tilpasset en forventning om
kjøpers behov. Med andre ord et grunnlag som er mer eller mindre
er skreddersydd i forhold til å kunne gjennomføre en selgers og/
eller kjøpers due diligence. I en prosess med flere kjøpere og
tilhørende rådgiverteam er fordelen med dette at man vil unngå
de samme spørsmålene fra de ulike interessentene og de vil på
sin side bruke mindre tid på å kvalitetssikre informasjonen. Det
vil nødvendigvis ta tid å utarbeidet en databok, og det krever
involvering av selger. Basert på vår erfaring er dette en lønnsom
investering.
Utarbeidelse av en databok bør vurderes i nær sagt enhver
transaksjon, men kommer nok mer til sin rett i noe større
transaksjoner med en høyere grad av kompleksitet. Eksempelvis
kan det være salg av en legal enhet med konsernkoblinger, et
forretningsområde (carve-out), et selskap/konsern bestående av
flere segmenter eller eiendeler. Det vil også avdekke eventuelle
svakheter ved internrapporteringen som man får mulighet til å
rydde opp i før eksterne kjøpere får tilgang til informasjonen.
PER OVE GISKE / OLE MARTIN TANGEN
[email protected] / [email protected]
Hvilken tilnærming bør man velge?
Det er ingen tvil om at en godt forberedt salgsprosess kan bidra til
både en høyere pris, en bedre salgsavtale og mindre forstyrrelser
for selger og den daglige ledelsen.
Hvilke forberedelser som bør gjøres med tanke på informasjonsgrunnlaget styres av:
• Størrelse og kompleksitet på transaksjonen
• Antall potensielle kjøpere
• Finansielle versus industrielle kjøpere
• Potensielle kjøperes geografiske tilhørighet
Tabellen nedenfor oppsummerer kort de ulike alternativene og
hvilken tilnærming som kan være aktuell i ulike situasjoner:
Når velger man det ene fremfor det andre?
Datarom
Databok
VDD inkludert
databok
En potensiell kjøper og/
eller eksklusiv prosess
Auksjonsprosess med
et begrenset antall
potensielle kjøpere
Auksjonsprosess med
mange potensielle
kjøpere
Nasjonal / internasjonal
aktør
Nasjonale og
internasjonale aktører
Nasjonale og
internasjonale
aktører
Industriell aktør
Få eller ingen finansielle
interessenter
Finansielle og
industrielle
interessenter
Liten til middels
transaksjon med lav til
middels kompleksitet
Middels til stor
transaksjon med
middels til høy
kompleksitet
Middels til stor
transaksjon med
middels til høy
kompleksitet
I strukturerte prosesser hvor salget skal gjennomføres ved en
såkalt lukket auksjonsprosess, vil eventuelle rådgivere raskt kunne
bidra til å avgjøre hvilken tilnærmingen som vil gi best uttelling.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
15
”Dette store fallet i bankenes fundingkostnader og styrket kapitaldekning, gir
nå muligheter for økte utlån og fallende
lånemarginer.”
OPPKJØPSFINANSIERING
Norske banker har siden finanskrisen i 2008 vært svært
restriktive med utlån til næringslivet. Obligasjonsmarkedet,
som er en viktig alternativ finansieringskilde, har økt
volumene betydelig i 2014, samtidig som lånemarginene
har falt.
Bankene har nå fått styrket kapitaldekningen, samtidig
som obligasjonsmarkedet har tatt unna store lånevolumer.
Vi ser bankene er blitt betydelig mer utlånsvillige og hører
at bekymringen nå er at de får for lave utlån til å oppnå de
resultatene de ønsker. Økt tilgang på tradisjonelle banklån vil
gjøre det enklere for norske bedrifter å finansiere nye fusjoner
og oppkjøp.
Utlånsvillige banker
De nordiske bankene er kommet godt ut av stresstestingen
det europeiske banktilsynet (EBA) har gjennomført.
Kapitaldekningskravene i Norge og Sverige er da også strengere
enn Basel III kravene. Bankene har siden finanskrisen i 2008 fram
til 2014 selv betalt tidvis betydelig høyere renter på egne innlån
enn nordiske «investment grade» selskaper. Rentemarginene
på bankenes funding har falt fra et toppnivå på rundt 2,0 %
over EURIBOR i begynnelsen av 2012 til ned mot 0,50 % i
november 2014, ifølge Bloomberg. Dette store fallet i bankenes
fundingkostnader og styrket kapitaldekning, gir seg utslag i økt
konkurranse mellom bankene som igjen gir økte lånerammer,
lavere marginer og mindre stramme covenants.
Finansieringsmuligheter
Mulighetene for å finansiere nye investeringer og oppkjøp er
dermed blitt mye bedre i løpet av 2014. Bankene har også mistet
betydelige utlånsvolumer til obligasjonsmarkedet. Bankene er ikke
konkurransedyktige mot obligasjonslån på langsiktig finansiering
av de store og solide bedriftene, betegnet som investment grade
selskaper.
Obligasjonsmarkedet for selskaper som ikke rates som investment
grade, ofte mellomstore selskaper, kalles high-yield markedet.
Det vil ofte være lånebeløp fra NOKm 250 – 1 000. Grunnet
transaksjonskostnader på flere millioner kroner, vil det være lite
aktuelt for lån under NOKm 200. Rentene vil som regel være over
bankrenter, men lånestørrelse, avdragsprofil og covenantskrav
kan likevel gjøre obligasjonslån attraktivt for mange bedrifter.
Mot slutten av 2014, med fallende oljepris og økt bekymring for
norsk næringsliv generelt, og all oljerelatert virksomhet spesielt,
forsvant mye av likviditeten i high-yield obligasjonsmarkedet.
Marginene på nye lån har økt fra ca 3,5 % over Nibor til rundt
5 %. Dette markedet er derfor tørket nesten helt inn.
Fremmedkapitalfinansiering er dermed igjen begrenset til vanlig
bankfinansiering for de fleste bedrifter. Bankene sier de er åpne
for alle bransjer, og presiserer at de har mange solide kunder også
innenfor oljeservice hvor bekymringen har økt mest som følge av
den fallende oljeprisen.
Bankene legger vekt på selskapenes kredittverdighet og
gjeldsbetjeningsevne, ikke hvilken bransje de er i. Og husk:
Kontantstrømmen betjener gjelden, ikke egenkapitalen.
Fakta må frem i lånesøknaden
Selv om utlånsvilligheten øker er det ikke snakk om at næringslivet får kastet penger etter seg. Selskaper som ønsker å finansiere
investeringer og oppkjøp eller ønsker å refinansiere eksisterende
låneengasjementer må belage seg på omfattende forarbeid for å
møte bankenes informasjonskrav.
16
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
Vi ser at mange selskaper kan oppnå bedre finansiering ved å
presentere sin finansielle situasjon bedre. Verdiene og forpliktelsene som ligger i selskapet, samt underliggende inntjening
og prognoser, må dokumenteres i detalj slik at banken får det
nødvendige grunnlaget for å vurdere selskapets kredittverdighet.
Bankene legger stor vekt på selskapets ledelse i en
kredittvurdering. En sterk ledelse vil sikre god drift og vil kunne
gjennomføre nødvendige tiltak dersom driften går med tap.
Det er derfor viktig at selskapets ledelse er ansvarlige for
presentasjoner til banken. Det kan gjerne engasjeres ekspertise
til å utarbeide analyser og skriftlige presentasjoner, samt at man
kan ta med ekspertise i møte med banken, men selskapet må eie
prosessen.
Vår erfaring er at finansiell informasjon som viser antatt utvikling
i selskapets gjeldsbetjeningsevne gir mulighet til å få både
økte lånerammer, lavere renter og mindre stramme covenants.
Bankene legger stor vekt på låntakernes kontantstrøm til
betjening av renter og avdrag. En sterk kontantstrøm gir lav
kredittrisiko ved at det er god evne til å betale renter og rask
nedbetaling av gjelden.
Kontantstrøm påvirkes mest av selskapenes resultat før avskrivninger, investeringer og arbeidskapitalbinding. Hvis mye av
kontantstrømmen går til nye investeringer, vil bankens lån bli
senere nedbetalt og eksponeringen vil bli mer langsiktig, hvilket
øker risikoen for banken.
En salgsprosess
En lånesøknad, eller refinansiering av et selskaps gjeld, kan
sammenlignes med prosessen ved salg av selskapet til eksterne
investorer. En overbevisende presentasjon av selskapets verdi er
da obligatorisk. Mange bruker profesjonelle rådgivere eller
meglere i en salgsprosess, men langt færre bruker tilsvarende
rådgivere i en finansieringsprosess.
Bankene har større informasjonsbehov i en finansieringsprosess
til høyere gjeldsgrad det er. Ofte har bankene like stort informasjonsbehov som egenkapitalinvestorene i en oppkjøpsprosess.
Mange selskaper er for lite flinke til å møte banken på deres
informasjonsbehov og kommer derfor dårligere ut av en finansieringsprosess enn de kunne ha gjort.
Undertegnede har tidligere erfaring som kredittanalytiker i bank.
Jobben bestod av å analysere kredittrisikoen til de største bedriftskundene i banken, store oppkjøpsfinansieringer og tapsutsatte
engasjementer. Når kredittrisikoen var analysert og kredittsaken
ferdigskrevet, ble saken tatt opp i bankens norske og nordiske
kredittkommitéer. Jo mindre informasjon man hadde fått tilgang
til, desto vanskeligere var det å forsvare kredittsaken i kommitéen.
Den utfordringen som bankens kundeteam møter i kredittkommitèen undervurderes nok av mange kunder. Man tror saken er
i mål bare man har overbevist kundeansvarlig om å behandle
saken. Det er derfor en god investering å sørge for at kundeteamet
kjenner saken godt og føler seg komfortable med å forsvare saken
i kredittkommitéen.
I samtale med bankene hører vi også at bankene opplever
relativt mye større arbeidsmengde ved mindre oppkjøp som
ofte er styrt av mindre profesjonelle aktører. Da øker bankens
behov for å gjøre sin egen gjennomgang av informasjon og å
utarbeide mer omfattende egne analyser og modellering av
gjeldsbetjeningsevnen.
Bruk eksperter
En liten eller mellomstor investor eller bedrift som skal
lånefinansiere et oppkjøp vil kunne møte større velvilje hos
banken om lånesøknaden er profesjonelt utarbeidet med en
grundig due diligence på investeringsobjektet, samt at framtidig
kontantstrøm er godt analysert og presentert.
Vi hører fra flere av de store bankene at de spesialiserte
oppkjøpsfinansieringsavdelingene ikke blir involvert i oppkjøpsfinansieringer uten at disse beløper seg til flere hundre millioner
kroner fordi kostnadene blir for høye for banken. Dette skyldes at
det i de mindre transaksjonene er mindre profesjonelle aktører
som gir større risiko og mer arbeid og kostnader for bankene.
Mindre oppkjøp blir i disse bankene likevel håndtert av andre
kundeansvarlige. Forskjellen er imidlertid at man ikke får tilgang
på samme spisskompetanse på finansieringsstruktur og ofte
en mer begrenset finansiering enn man ville kunnet få fra den
spesialiserte avdelinga for oppkjøpsfinansiering.
SIGBJØRN SELVIK
[email protected]
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
17
M&A-FORSIKRING
- NYTTIG HJELPEMIDDEL MED
SKADEPOTENSIAL
En M&A-forsikring, eller en ”warranty & indemnity
insurance”, er en forsikring av de garantier som selger avgir
i forbindelse med en virksomhetsoverdragelse. Selger kan
dermed redusere sin eksponering, enten ved at selger selv
forsikrer seg mot eventuelt ansvar under garantiene eller ved
at kjøper etablerer forsikringen for helt eller delvis å erstatte
selgers garantiansvar (henholdsvis en såkalt selgerside- eller
kjøpersideforsikring). Slike forsikringer er vanlige i mange
andre land, som Sverige og England, og vi har i 2014 sett en
vesentlig økning av bruken også i Norge.
Kjøpersideforsikring er vanligst i Norge
I Norge er det vanligst at kjøper etablerer forsikringen, selv om
denne både kan være initiert og helt eller delvis betalt av selger.
Årsaken er blant annet at det er mer attraktivt for selger å bli
fri sitt ansvar fremfor å forbli ansvarlig overfor kjøper, men med
mulighet til å kreve dekning fra forsikringsselskapet.
Figur - Illustrasjon
Forsikringskrav
Forsikring
Selger
Forsikringskrav
Kjøper
Garantikrav
Selgersideforsikring
Kjøpersideforsikring
Forsikringspremien varierer på basis av en rekke faktorer,
som type virksomhet og hvilke garantier som gis. En typisk
kostnad er på mellom 1 % og 2 % av forsikret beløp (i praksis
ofte lik selgers maksimale erstatningsansvar, eller ”cap”). Til
illustrasjon kan vi trekke frem en transaksjon vi gjennomførte i
2014 hvor forsikringspremien var i overkant av NOK 2 millioner
for en garantikatalog hvor selgers samlede erstatningsansvar
var begrenset oppad til NOK 200 millioner. De som vurderer
en forsikringsløsning må imidlertid regne med at de relative
kostnadene blir større desto mindre transaksjonen er.
Forsikringsselskapene krever normalt at en av partene skal ha
en egenrisiko ved transaksjonen i form av en egenandel. Ved å
plassere egenandelen hos kjøper kan selger i praksis bli kvitt alt
ansvar, riktignok med unntak for forsettlig eller grovt uaktsomt
mislighold. For kjøperen blir egenandelen bare en form for
terskelverdi, som en såkalt ”basket”, men hvor ansvaret først kan
gjøres gjeldende for overskytende beløp.
Tilfeller hvor forsikring kan være hensiktsmessig
Vi transaksjonsadvokater ser at forsikringen kan være et nyttig
hjelpemiddel i noen tilfeller. Typiske argumenter for å bruke
forsikringen er ønsket om å:
• redusere selgers eksponering og dermed øke muligheten for å
gjennomføre en transaksjon;
• utvide ansvaret under garantiene, for eksempel ved å innta en
høy maksimal grense for selgers ansvar;
• forenkle kjøpers mulighet til å få dekning i transaksjoner der det
er mange selgere eller selgere fra flere land;
• unngå å måtte rette krav mot selger, for eksempel der selgerne
er ledelsen i målselskapet;
• etablere en søkegod motpart for garantiene; og
Størrelsen på forsikringspremien ligger typisk mellom 1 og 2 %
av forsikret beløp.
• unngå at deler av kjøpesummen betales inn på sperret konto
som sikkerhet for garantiansvar (avkastningskravet for det beløp
som er låst kan i seg selv forsvare kostnadene med forsikring).
18
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
Vi har brukt forsikringsløsninger i auksjonsprosesser med stort
hell. For eksempel har vi erfaring med at garantikatalogen med
full forsikringsdekning har vært ferdigforhandlet innen utløpet av
fristen for å inngi endelig bud. Foruten at selger fikk sitt ansvar
forsikret, medførte løsningen at selgers trygghet for å komme i
mål med den aktuelle kjøperen økte samtidig som at tiden brukt
til dette ble redusert til et minimum.
Denne type løsninger kan dermed være med på å sikre at en
kjøper faktisk vinner auksjonsprosessen.
M&A forsikring er ikke et egnet hjelpemiddel i alle typer
transaksjoner
Samtidig er det ikke bare fordeler med en forsikringsløsning,
og det er ikke slik at forsikring kan eller skal brukes ved enhver
transaksjon:
• Kostnadene kan vurderes som unødvendige eller bli for
høye, og da spesielt for små transaksjoner (en uformell
henvendelse til en forsikringsmegler antyder at det er sjelden
forsikringskostnaden er under NOK 1 million; i tillegg må det
påregnes rådgiverkostnader).
• Forsikringen dekker ikke nødvendigvis alle forhold, som
for eksempel kjente forhold eller forhold som blir kjent før
gjennomføring av transaksjonen. Det oppstår derfor ofte
et avvik mellom garantiansvaret og hva som dekkes av
forsikringspolisen (det såkalte ”liability gap”).
• Forsikringen skaper en ekstra prosess som skal håndteres og
som stiller krav til transaksjonsprosessen for øvrig, herunder
krever forsikringsselskapet tilgang til et strukturert datarom, due
diligence-rapporter og en ferdigforhandlet transaksjonsavtale.
• Konfidensialitet kan bli en utfordring siden enda flere personer
blir involvert (forsikringsmegler, forsikringsselskap, nye
advokater mv.)
Vi kjenner til transaksjoner hvor forsikringsløsningen har skapt
problemer. I ett tilfelle trakk forsikringsselskapet seg kort tid før
aksjekjøpsavtalen skulle undertegnes, noe som naturlig nok var
skadelig for dynamikken i transaksjonen ettersom partene var
innstilt på at garantikatalogen skulle forsikres. I andre mindre
dramatiske tilfeller kan forsikringen medføre at transaksjonen
trekker ut i tid, hvilket i seg selv kan påvirke muligheten til å
gjennomføre transaksjonen og den relative forhandlingsstyrken
mellom partene.
En kjøper eller selger må dermed vurdere konkret om det akkurat
for denne transaksjonen finnes en grunn til å etablere forsikring
som oppveier kostnaden og ulempene som den kan medføre.
Deretter er det viktig å legge opp til en prosess som ivaretar
formålet med forsikringen uten at det går på bekostning av hva
som ellers ønskes oppnådd ved transaksjonen.
HARALD HELLEBUST
PARTNER, ADVOKATFIRMAET WIERSHOLM AS
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
19
FISJON FØR SALG
- SKATTEFRI GEVINST INNUNDER
FRITAKSMETODEN
I henhold til en høyesterettsdom av våren 2014
«ConocoPhillips» tillates fisjon med salg av aksjer i stedet
for eiendom. Gevinst ved salg av aksjer under fritaksmetoden
utløser ikke beskatning, mens salg av eiendeler utløser
gevinstbeskatning med 27 %. I mange tilfeller vil det derfor
lønne seg å fisjonere ut det som skal selges (eller ikke
selges), og selge aksjer fremfor eiendom. Selv om dommen
gjelder eiendom, antar vi at prinsippet også gjelder for andre
driftsmidler.
Fisjoner og salg
Under fritaksmetoden kan aksjer som eies av blant annet et
aksjeselskap selges uten gevinstbeskatning. Det er dermed i
mange tilfeller lønnsomt å fisjonere et selskap etterfulgt av
aksjesalg, fremfor å selge f.eks. eiendom direkte fra selskapet, som
er skattepliktig.
Spørsmålet om ulovfestet gjennomskjæring, det vil si at
skattemyndighetene tilsidesetter transaksjonens formaliteter, og
skattlegger transaksjonen ut fra dens realiteter (som om eiendom
var solgt direkte), oppstår i situasjoner der en kan velge hvilken
transaksjonsform som skal benyttes. Dette gjelder blant annet i
tilfeller hvor en kan unngå en skattepliktig gevinst på eiendeler
ved i stedet å selge aksjer.
Problemstillingen ble behandlet til gunst for skattyter i en av
ConocoPhillips sakene for Høyesterett den 12. mars 2014.
Ifølge dommen er terskelen for gjennomskjæring ved fisjon og
etterfølgende salg under fritaksmetoden høyere enn det mange
skattejurister tidligere har antatt.
Salg av aksjer først, fisjon etterpå
I ConocoPhillips-saken solgte ConocoPhillips Skandinavia AS
aksjene i et eiendomsselskap, etter at det forut for overdragelsen
var avtalt at andre eiendeler og forpliktelser enn et kontorbygg
skulle fisjoneres ut og beholdes av selger. Forretningseiendommen
lå deretter igjen som eneste eiendel i overdragende selskap ved
fisjonen, som var selskapet som ble solgt. Bud på eiendommen ble
inngitt før fisjonen fant sted, og før aksjene ble solgt.
Staten erkjente at aksjegevinsten ville vært skattefri dersom
eiendommen hele tiden hadde vært eiet av et «single purpose»
selskap. Men staten anførte at skattyter illojalt omgikk
skattereglene når det etter at aksjene var solgt, ble gjennomført
fisjon med påfølgende overdragelse av aksjene.
Ved ligningen ble fisjonen og aksjesalget sett i sammenheng og
ble behandlet som salg av den faste eiendommen fra selskapet
som solgte aksjene.
Den skatterettslige gjennomskjæringsregel
I dommen tas det utgangspunkt i at aksjesalget var skattefritt.
Eventuell skattlegging av transaksjonen måtte derfor baseres på
ulovfestet gjennomskjæring.
Den skattemessige gjennomskjæringsregelen bygger på et
grunnvilkår og en totalvurdering. Grunnvilkåret er at det
hovedsakelige formålet med disposisjonen må ha vært å spare
skatt. For at gjennomskjæring skal kunne foretas, kreves i tillegg at
det ut fra en totalvurdering av disposisjonen og omstendighetene
for øvrig, fremstår som stridende mot skattereglenes formål å
legge disposisjonen til grunn for beskatningen. Denne regelen er
utviklet gjennom langvarig rettspraksis.
Vilkårene for gjennomskjæring
Grunnvilkåret – formål å spare skatt
Ut fra skattebesparelsen som var oppnådd, var fisjonen utvilsomt
skattemotivert og grunnvilkåret var derved oppfylt. Selskapet
sparte om lag NOKm 17,5 ved å ikke skatte av en gevinst på
NOKm 63.
Spørsmålet er om dommen kan anses å ha virkninger for
rettsanvendelsen i fremtidige saker ut over rettskraftvirkningene
som begrenser seg til sakens parter. Spørsmålet må sees i
lys av hvilke avklaringer dommen gir på de enkelte punkter i
gjennomskjæringslæren.
Grunnvilkåret fikk liten oppmerksomhet i avgjørelsen.
Skattebesparelsen på ca. NOKm 17,5 var nok til at vilkåret var
oppfylt. Løsningen fremstår imidlertid ikke som opplagt bare ut
fra beløpets størrelse. Aksjesalg fremfor salg av eiendeler hadde
TRANSAKSJONER
20 BDO INNSIKT
”For fremtiden legger Skattedirektoratet til grunn at den ulovfestede gjennomskjæringsregelen ikke kommer til anvendelse når skattyter benytter skattefri fisjon som mellomledd
for å komme i posisjon til å selge innmat/virksomhet ved salg av aksjer.”
enkelte fordeler for kjøper som medfører at aksjesalget kan være
«godt forretningsmessig motivert» fra kjøperes side, herunder
besparelse av dokumentavgift. På selgers side ble skattebesparelse
ansett som det dominerende motivet.
I enkelte tilfeller kan det foreligge forretningsmessige begrunnelser som kan oppveie betydelige skattebesparelser. Men ved
større skattebesparelser må det foreligge spesifikke fordeler i den
konkrete situasjon ut over de alminnelige fordeler som følger av at
transaksjonsformen, for at grunnvilkåret ikke skal være oppfylt.
Totalvurderingen – i strid med reglenes formål
I forhold til totalvurderingen er spørsmålet hva som kreves for at
en disposisjon skal være i strid med skattereglenes formål. Det er
i strid med gevinstbeskatningsregelen å få skattefritak. Derimot
kan det ikke være i strid med fritaksmetoden å få skattefritak når
skattefritak nettopp er formålet med ordningen.
Førstvoterende i ConocoPhillips la vekt på at fritaksmetoden er
kjent for lovgiver, og at denne hadde valgt ikke å lage regler for
slike tilfeller som det forestående. Han finner at retten må være
varsom med å anvende den ulovfestede gjennomskjæringsregelen
når lovgiver har avstått fra å lovfeste regler, da næringslivet har
behov for forutberegnelighet i forhold til lovreglene.
Det legges liten vekt på tidsmomentet, dvs. at de ulike transaksjonene (fisjon og aksjesalg) ble gjennomført i umiddelbar
nærhet. Vanligvis tillegges tidsforløpet stor betydning i forhold til
om flere ledd skal sees i sammenheng, ettersom det reflekterer
hvilken selvstendig betydning de enkelte transaksjonene har. Den
manglende vektleggingen av tidsforløpet i denne saken må sees
i lys av at førstvoterende mente transaksjonene var akseptable
uavhengig av tidsbruken.
Det var det ikke i strid med formålet med fritaksmetoden å få
skattefritak. Vilkåret om strid med reglenes formål var derfor ikke
oppfylt.
Rekkevidden av ConocoPhillips-dommen
Førstvoterende fremhever at: «Slik fritaksmetoden er utformet,
er det etter mitt syn generelt ikke noe å innvende mot overføring
av eiendom gjennom skattefritt salg av aksjene i et datterselskap
hvis eneste eiendel er den faste eiendommen som ønskes solgt.»
Bruk av fritaksmetoden er frivillig i den forstand at skattyter kan
velge å selge «innmat» istedenfor aksjer. Alle salg med tap kan
gjennomføres som skattepliktig realisasjon med tapsfradrag,
mens alle salg med gevinst kan gjennomføres som skattefrie
aksjesalg.
Et spørsmål er om dommen også er avgjørende hvis eiendommen
som er avtalt solgt, fisjoneres ut i selskapet som selges, i stedet
for å bli liggende i et rendyrket eiendomsselskap som selges. Etter
vår vurdering skiller ikke dommen mellom disse tilfellene.
Skattedirektoratet avga 31. mars 2014 en domskommentar, hvor
dommen omtales som «Tangen 7» - dvs. adressen til forretningseiendommen. Her legges det til grunn at skattyter har en
generell valgadgang mellom salg av eiendom og salg av aksjer.
«Hvis skattyter velger å selge aksjer, vil fisjon være et nødvendig
mellomledd i transaksjonsrekken dersom eiendommen ikke
allerede ligger i et ‘single-purpose’ - selskap. Verken aksjesalget
eller fisjonen vil da fremstå som illojale mot skattereglenes
formål».
Dette må bety at det ikke spiller noen rolle om det er aksjene i
overtakende eller overdragende selskap i fisjonen som selges.
Dette er også lagt til grunn i en bindende forhåndsuttalelse av 3.
april 2014. Videre forstår vi dommen slik at den gjelder tilsvarende
også for andre typer eiendeler og virksomhet enn eiendom.
Dommen endrer den ligningspraksisen som var i ferd med å
etablere seg på skattekontorene, ved å fastsette en høyere
terskel for gjennomskjæring i disse tilfellene.
Hvor langvarig «fredningen» av fisjon med etterfølgende
aksjesalg blir, gjenstår å se. Dommen er imidlertid rettskraftig,
slik at endringer eventuelt må komme gjennom lovendring.
Endring av tidligere ligning
For fremtiden legger Skattedirektoratet til grunn at den ulovfestede gjennomskjæringsregelen ikke kommer til anvendelse når
skattyter benytter skattefri fisjon som mellomledd for å komme i
posisjon til å selge innmat/virksomhet ved salg av aksjer.
Som følge av Høyesteretts dom har Skattedirektoratet besluttet
at verserende saker om ulovfestet gjennomskjæring av fisjon og
etterfølgende salg av aksjer skal avgjøres til skattyters gunst.
I avgjorte saker hvor vedtaket er fattet i strid med Høyesteretts
dom, er det mulig å anmode om endring av ligningen. Ligningen
kan etter anmodning endres inntil tre år tilbake i tid. Det betyr
at det for krav om endring som fremsettes i løpet av 2015, kan
foretas endring av ligning tilbake til og med inntektsåret 2012.
HENRIK K. THORRUD
[email protected]
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
21
EARN-OUT AVTALER SOM DEL
AV TRANSAKSJONSPRISEN
Støtte (gj.siktig)
Kjøpers forventning
100
100
År 1
10
100
År 2
20
110
10
20
stå inne for det som presenteres og med
det bli enige om en
I selskapstransaksjoner uten observerbare markedspriser
År 3
30
130
30
høyere
totalpris
for
aksjene.
Selger
får
mulighet
til å levere på de
kan det være ekstra krevende for partene å oppnå enighet
Selgers forventning
160
160
og 157
med det oppnå
ønsket pris for aksjene.
om pris på aksjene. Ofte er det ulikt syn knyttet til fremtidig Organicforespeilte resultatene
(3)
3
Desto større andel11av totalprisen
som
inntjeningspotensial, betydning av nåværende nøkkelpersonerAcquisition
157
11 knyttes til et fremtidig
FY13Aoppgjør,
Revenue jo lavere 434
risiko for kjøpers 434
del.
og kompetanse i selskapet og riktig selskapsverdi. I denne
artikkelen ønsker vi å belyse hvordan en godt strukturert
Figur 1 - Earn-out avtaler kan bygge en bro mellom kjøper og selgers
earn-out avtale kan bidra til å redusere både prisgapet mellom
prisforventninger
partene og risikoen i transaksjonen. Vi retter også søkelys på
noen av utfordringene med slike avtaler og hvordan partene
180
bør forsøke å forene insentiver for å minimere risikoen for
30
160
fremtidige konflikter om tilleggsvederlaget.
20
140
10
120
100
NOKm
Earn-out som en brobygger i transaksjonen
En transaksjonsprosess byr på mange ulike problemsstillinger og
utfordringer. Å oppnå enighet om korrekt selskapsverdi er intet
unntak. Det ligger i sakens natur at kjøper og selger har forskjellig
perspektiv og forventing rundt dette. Verdsettelse er på ingen
måte en eksakt vitenskap og verdivurdering involverer ofte mange
stridende lærde.
Earn-out avtaler kan ha forskjellig formål:
• Beholde kritiske personer og kompetanse i selskapet etter
overtakelse
Utbetaling basert
på omsetning >
105 millioner
80
60
40
100
Utbetaling
basert på
omsetning >
115 millioner
Utbetaling
basert på
omsetning >
125 millioner
160
20
0
Kjøpers forventning
År 1
År 2
År 3
Selgers forventning
• Minimere prisgapet mellom partene
”Det ligger i sakens natur at kjøper og selger
har forskjellige perspektiver og forventinger til
transaksjonsprisen.”
Små – og mellomstore virksomheter kan i stor grad være påvirket
av enkelte nøkkelpersoner og unik eksisterende kompetanse.
Det kan således medføre stor usikkerhet knyttet til tiden etter
overtagelse for nye eiere, spesielt i situasjoner hvor tidligere
eiere utgjør en vesentlig del av verdien i selskapet. En god due
diligence gjennomgang av virksomheten kan avdekke noen av
disse risikofaktorene. Det kan gi nyttig informasjon for en godt
fundamentert avtale mellom partene.
Optimistiske selskapspresentasjoner fra selgers side i forbindelse med salg er intet nytt. Budsjetter og prognoser som
viser høy fremtidig inntjeningsvekst og marginer betydelig
høyere enn hva historien kan fortelle, er en del av hverdagen i
transaksjonsmarkedet. Ved å tilrettelegge for en betydelig andel
av transaksjonsprisen basert på fremtidig resultatoppnåelse,
kan kjøper redusere noe av risikoen for at estimatene i stor
grad er bygget på urealistiske forventninger. Kjøper vil med en
godt strukturert earn-out avtale kunne oppfordre selger til å
Avtalens struktur
Utforming av avtalens basis og struktur vil kunne legge føringer
for fremtidig handlingsrom for selskapets nye eier og ledelse. Det
er viktig å tilrettelegge for gode insentiver i avtalen. Motstridende
interesser kan fort medføre feil fokus rundt driftsmessige forhold
og det er naturlig ønskelig å unngå konflikter i ettertid. Et annet
viktig perspektiv er å ha en oversikt over den skattemessig
behandling av tilleggs vederlaget og grensedragningen mellom
skattepliktig lønn vs. oppgjør.
Omsetning, bruttofortjeneste eller driftsresultat
For selger vil det ofte være tryggest med utbetalingsavtaler
som baserer seg på øvre del av resultatregnskapet, eksempelvis
omsetning eller bruttofortjeneste. Ved et valg av omsetning som
utgangspunkt for tilleggsvederlaget kan selgere trygt la de nye
eierne iverksette restruktureringsgrep (påløp av ekstraordinære
kostnader osv.) uten å bekymre seg for hvordan dette påvirker
• Redusere risikoen for overoptimistiske finansielle estimater
fra selgers side (som basis for verdsettelsen)
22 BDO INNSIKT
bunnlinjen og oppgjørsgrunnlaget. På den andre siden vil tilfeller
hvor tidligere eiere (selgere) fortsatt har en betydelig rolle i
selskapet, kunne gi insentiv til å maksimere salget i earn-out
perioden, uten særlig fokus på marginer og lønnsomhet.
Et godt alternativ til omsetning kan være å benytte bruttofortjeneste som oppgjørsgrunnlag. Det kan gi en balansert dimensjon
i forholdet mellom inntekt og varekostnad og dermed rendyrke
og optimalisere selskapenes kjernedrift og dets lønnsomhet. En
slik løsning kan virke preventivt mot tilfeller hvor tidligere eier
hovedsakelig har fokus på å pushe salg for å oppnå resterende
oppgjør av avtalen.
I transaksjoner hvor verdien i stor grad forventes å komme fra
restruktureringer og endringer av virksomhetens drift etter
overtagelse, kan en earn-out avtale med basis i driftsresultatet
(for eksempel en EBITDA eller EBIT target) by på utfordringer
relatert til beregningen av periodens driftsresultat. En avtale med
basis i et normalisert driftsresultat er et godt utgangspunkt. Det
kan allikevel raskt oppstå uenighet mellom kjøper og selger om
hvilke poster det rapporterte driftsresultat skal justeres for ved
beregningen av tilleggsvederlaget.
Prinsippene for justering kan fort oppfattes ulikt selv med
gode definisjoner og vedlegg til aksjekjøpsavtalen (SPA).
Det finnes mange eksempler i gråsonen: Sluttpakkeavtaler,
ekstraordinære bonuser, restruktureringskostnader, endring
av regnskapsprinsipper, kostnadsetterslep, ledelsesendringer.
Med andre ord er det mange forhold som kan danne grunnlag
for uenighet og høyt konfliktnivå mellom partene i ettertid.
Ved benyttelse av resultatmål basert på nedre halvdel av
resultatregnskapet er det ekstremt viktig med gode definisjoner og eksempler på hvilke type kostnader som eventuelt
skal holdes utenfor i avregningen. Det er essensielt med
slike justeringsbestemmelser for å verne om vilkårene for
tilleggsvederlaget.
”Utformingen av earn-out strukturen er viktig
for å forene partenes insentiver og fremtidig
handlingsrom i selskapet.”
Skattemessige risiko
Det skatterettslige spørsmål er om salgsvederlaget skal anses å
inneholde et lønnselement selv om dette ikke er avtalt mellom
partene. De skattemessige konsekvensene kan bli betydelige både
for selger og for «målselskapet»
Kamuflert binding
Avtale om bindinger vil ofte være kamuflert og vil ikke alltid
komme eksplisitt til uttrykk.
Rent teknisk kan ulike bindinger av nøkkelpersoner skje ved rene
bindingsavtaler i salgsavtalen. Det kan også avtales lockoutavtaler hvor deler av vederlaget betales ut på et senere tidspunkt, eller det kan inngås avtale om at selger skal motta deler
av vederlaget i form av aksjer i kjøper kombinert med ulike
innløsningsklausuler. Det kan også foreligge en kombinasjon av
ulike avtaler som i realiteten medføres at nøkkelpersonen ikke
har anledning til å ta arbeidet et annet sted på grunn av avtalte
konsekvenser ved å bryte ansettelsesforholdet.
TRANSAKSJONER
Å binde selgere til å være ansatt i det solgte selskap for et visst
antall år, er vanligvis ikke viktig i seg selv. Kjøpernes ønske er å
sikre den inntjening som er målet med aksjeervervet. De tror at
dette best skjer ved at selgerne forplikter seg til å forbli ansatt
i målselskapet gjennom klausuler som knytter an til deler av
salgsvederlaget.
Norsk arbeidsrett og tvangsforfølgningsrett åpner imidlertid ikke
for avtaler som tillater tvangsinndriving av arbeidsforpliktelser.
En kontrakt om at selgerne skal arbeide i virksomheten i et visst
antall år, representerer derfor i seg selv ingen sikkerhet for kjøper.
Arbeidstageren kan bryte kontrakten.
Spesielt ved oppkjøp av kompetansebedrifter kan dette medføre
et dilemma for kjøper der arbeidsretten ikke gir hjelp. Kjøper er
interessert i å binde nøkkelpersoner i det oppkjøpte selskapet til
å arbeide for selskapet i en viss periode – bindingsperioden for å
kunne utnytte verdiene i den oppkjøpte virksomheten.
En alternativ fremgangsmåte ville være at avtalen som knytter
an til deler av salgsvederlaget, overhodet ikke trekker inn
selgernes ansettelsesforhold i selskapet. Deler av salgsvederlaget
gjøres i stedet avhengig av at det oppkjøpte selskap når visse
resultater. Forskjellige skalaer kan regulere vederlaget ut fra de
angitte måltall. Denne type resultatklausuler kan, ut fra rent
forretningsmessige grunner, gi uhensiktsmessige konsekvenser.
Men rent skattemessig kan derimot en ren resultatsikring av
salgsvederlaget som ikke knytter an til fortsatt ansettelse, gi
klarere linjer. Hvis selgerne bare har inngått ordinære ansettelsesavtaler uten særskilte bindinger dersom de slutter før den periode
som er forutsatt, er det langt vanskeligere å omklassifisere en del
av salgsvederlaget til lønn. Det eksisterer ingen rettslig binding
mellom det beløpet som utbetales på grunn av et oppnådd
resultat, og arbeidsavtalen.
Skattemessige konsekvenser
Det skatterettslige earn-out problemet skyldes dypere sett de
store forskjeller mellom beskatning av aksjeinntekt, virksomhetsinntekt og lønnsinntekt.
Ved salg av aksjer fra et selskap, vil «fritaksmetoden» komme
til anvendelse, hvilket innebærer at gevinst ved salg av aksjene
ikke er skattepliktig. Ved salg av aksjer fra en privatperson, vil
gevinsten være gjenstand for beskatning med 27 %. Den samme
satsen vil gjelde ved salg av virksomheten som sådan.
Derimot, dersom deler av vederlaget blir ansett som lønnsinntekt,
vil den marginale skattesatsen utgjøre 47,2 %. I tillegg vil det
oppkjøpte selskapet bli ansvarlig for å innberette lønnselementet,
samt betale arbeidsgiveravgift. Ved feil innberetning og
opplysninger om lønnselementet, risikerer man i tillegg at
skattemyndighetene ilegger tilleggsavgift og/eller tilleggsskatt.
Skattemyndighetene har stort fokus på problemstillingen, og vi
har en rekke eksempler på at skattemyndighetene har foretatt
omklassifiseringer.
En videreføring av problemstillingen foran kan klargjøre problemstillingen. To gründere som har etablert hvert sitt eierselskap
organisert som AS selger et IT-selskap organisert som AS for
kr 100 millioner. Kjøperen, et større internasjonalt konsern,
mener at de to «reelle» selgerne er avgjørende nøkkelpersoner
TRANSAKSJONER
i virksomheten. «Selgerne» må binde seg til å være ansatt i
selskapet tre år etter overdragelsen. Av vederlaget utbetales kr
30 millioner først etter at de tre årene har gått. Kr 70 millioner
overføres på avtaletidspunktet. Eventuelt kan avtalen utformes
slik at selgerne får overført kr 100 millioner umiddelbart. Kr
30 millioner tilbakeføres til kjøperne hvis selgerne slutter i
virksomheten.
De private parter vil typisk hevde at kr 100 millioner er salgsvederlag for aksjer. Dermed blir gevinsten ikke gjenstand for beskatning
som følge av fritaksmetoden. Skattemyndighetene kan mene at
hele, eller deler av sanksjonen på kr 30 millioner for bindingstiden,
skal anses som arbeidsvederlag. Dermed skal det betales
inntil 47,2 % i skatt på personinntekt. Videre kan det påløpe
arbeidsgiveravgift med 14,1 %.
Hva vektlegges ved vurderingen? Uavhengig av de to avtale
strukturene nevnt ovenfor, vil følgende momenter avgjøre om det
foreligger et lønnselement:
• om det formelle vederlaget er høyere enn det som foretakets
verdier og inntjeningsevne kan forklare
• om de tidligere eiere binder seg til å arbeide for bedriften i en
viss periode
• eller om de tidligere eiere forplikter seg til ikke å starte
konkurrerende virksomhet i en viss periode.
Ligningsmyndighetene må bygge på hva som er mest sannsynlig,
jf. lignl. § 8-1.
En påstand om at lønnen svarer til lønnen for personer i tilsvarende stillinger kan bevismessig i noen tilfeller være et moment
som taler mot at det foreligger slik binding. Er slike bindinger
avtalt, vil lønnen likevel ikke ha særlig betydning, siden det vil
være naturlig at lønnsnivået er høyere for en som innskrenker sine
handlingsmuligheter på denne måten, i forhold til en som ikke
gjør det.
Høyesterett har i flere saker behandlet saker om omklassifisering
av deler av salgsvederlaget til lønnsinntekt for selger.
Alvdal Bygg AS-saken (Rt. 2008/1307) gjaldt salg av et malerfirma
BDO INNSIKT 23
drevet som enkeltpersonforetak til aksjeselskapet Alvdal Bygg
AS. Selgeren hadde tatt ansettelse hos kjøper og forpliktet seg til
å arbeide der frem til pensjonsalder. Retten fastholdt at deler av
salgsvederlaget ble omklassifisert fra forretningsverdi (goodwill)
til vederlag for fremtidig arbeidsinnsats, da deler av den påståtte
forretningsverdi var personavhengig og direkte knyttet til at selger
tok arbeid hos kjøper.
I en annen Høyesterettssak (Rt. 2009/813) forpliktet de tre
tidligere arbeidende aksjonærene seg til, som ledd i salg av et
selskap til nye eiere fortsatt å arbeide i selskapet og å avstå fra
konkurrerende virksomhet i tre år. Vederlaget ved overdragelsen
ble betalt i tre omganger. Høyesterett kom til at den del av
det totale vederlaget som ble betalt i omgang to og tre, måtte
klassifiseres som «fordel vunnet ved arbeid». Det faktum at
selgerne ble avlønnet til markedslønn forhindret ikke dette, da det
var koblingen til selgernes fortsatte å arbeide og karensklausulen
som var opphav til tilleggsvederlaget.
”Ulike earn-out strukturer kan innebære
en stor skatterisiko og bør utgjøre et viktig
element i forhandlingsprosessen.”
Den perfekte avtalen
Det er vanskelig å regne seg frem til en matematisk perfekt avtale
for begge parter. Slike avtaler må vurderes spesifikt fra gang til
gang, og det beste utfallet vil variere på tvers av bransjer, type
investorer, relasjoner, ansatte, skattemessige konsekvenser på
utbetaling og timingen på virksomhetsovertagelsen. I situasjoner
hvor det er stor uenighet om aksjeprisen og det er åpenbart
at det trengs nye eiere, kan nøkkelen for å få gjennomført en
transaksjonen ligge i en godt fundamentert earn-out avtale.
Ofte vil en avtale basert på en kombinasjon av inntekst - og
resultatparametere kunne gi sammenfallende insentiver og
motiver for en fortsatt sunn utvikling av virksomheten.
MARIANNE KILLENGREEN / CHRISTIAN NÆSS
[email protected] / [email protected]
TRANSAKSJONER
24 BDO INNSIKT
SKATTEMESSIGE
KONSEKVENSER VED AKSJESALG
KONTRA INNMATSALG
Når man står ovenfor en virksomhetsoverdragelse er det en
rekke forhold som bør vurderes. Det første som selger og
kjøper må bli enige om, er hvordan overdragelsen skal skje.
Er det aksjene eller virksomheten (innmaten) i selskapet som
skal selges? Ved innmatsalg overdras eiendeler i selskapet
som driftsmidler, omløpsmidler, immaterielle rettigheter,
forretningsverdi etc. Ved aksjesalg overdras aksjer.
Både som selger og kjøper bør man foreta en grundig
vurdering av hvilken transaksjonsmåte man er mest tjent med
både kjøpsrettslig og skattemessig. Vi vil i denne artikkelen gi
en oversikt over mulige skattemessige konsekvenser ved salg
eller kjøp av aksjer eller innmat.
Innledning
Ved kjøp og salg av virksomhet er det flere forhold som må
vurderes. Hensynene er mange og ulike alt etter som om man
er selger eller kjøper. I denne artikkelen har vi derfor valgt å dele
fremstillingen i to, en ut fra selgers situasjon og en ut fra kjøpers
situasjon.
Det er kun de skatterettslige konsekvensene av transaksjonsvalget
som blir behandlet. Eventuelle andre forretningsmessige og
kjøpsrettslige konsekvenser for valget ses det altså bort i fra. Det
er forutsatt at salget gjelder alle aksjene eller en vesentlig del av
virksomheten i et aksjeselskap.
De skattemessige konsekvensene ved transaksjonsvalget kan være
betydelige. Det er derfor viktig at man før avtaleinngåelsen foretar
en vurdering av hvordan de aktuelle alternativene vil slå ut.
Som regel er det selger som bestemmer om det skal foreligge et
valg, men der valget kan få store skattemessige konsekvenser,
kan kjøper ha gode forhandlingsmuligheter både med hensyn til
transaksjonsmåte og vederlagets størrelse.
Aksjesalg
Selgers situasjon
Ved aksjesalg overføres typisk hele selskapet ved at samtlige
aksjer overføres. Ved salg av aksjer skal det foretas en gevinst- og
tapsberegning. Gevinst eller tap ved realisasjon av aksjer settes
til vederlaget, altså kjøpssummen (utgangsverdien) fratrukket
inngangsverdien. Aksjenes inngangsverdi skal som utgangspunkt
settes til det beløp skattyter har betalt for aksjene i sin tid, tillagt
ervervskostnader. En eventuell gevinst skal som hovedregel
beskattes som fordel vunnet ved kapitalinntekt og eventuelt tap
kan fradragsføres.
Det er viktig å merke seg at beskatningen ved salg av aksjer
er avhengig av om den som selger eier aksjene som personlig
aksjonær eller som selskap (selskapsaksjonær).
Der det er en personlig aksjonær som realiserer aksjene, vil han
bli beskattet etter aksjonærmodellen. Gevinst blir da skattepliktig med 27 %, men aksjonæren får i tillegg fradrag for
ubenyttet skjerming. Skjerming beregnes ved at det hvert år
skal fastsettes en skjermingsrente som skal multipliseres med
skjermingsgrunnlaget. Videre kan tap ved realisasjon fradragsføres.
Gevinsten tas til beskatning og eventuelt tap kommer til fradrag i
realiasjonsåret.
TRANSAKSJONER
Når selger er selskap som omfattes av fritaksmetoden er det
imidlertid omfattende fritak fra skatteplikt for gevinst. Fritaksmetoden innebærer at dersom et aksjeselskap selger aksjer,
vil gevinsten være skattefri. Tap ved realisasjon av aksjer ved
fritaksmetoden er ikke fradragsberettiget.
Selve virksomheten som blir solgt, blir ikke berørt av transaksjonen, og eventuelle skatteposisjoner vil fortsatt ligge i selskapet.
Selgeren vil etter gjennomført salg ikke lenger ha ansvar eller
risiko for latente skattekrav i selskapet, dette er det da kjøper som
overtar.
Det er viktig å være klar over at skattemyndighetene kan stille
spørsmål ved klassifiseringen av vederlaget ved aksjesalg.
Dette gjelder for eksempel der selger forplikter seg til å arbeide
i virksomheten en periode etter salget og/eller aksepterer
konkuranseforbud i en periode etter fratreden.
Kjøpers situasjon
Kjøper vil ikke få noen skattebelastning, men vil måtte aktivere
vederlaget på aksjene. Det blir ny inngangsverdi på aksjene
som da vil være utgangspunkt for gevinst- og tapsberegningen
ved en senere realiasjon av aksjene, samt være utgangspunkt
for fastsettelese av skjermingsgrunnlaget dersom kjøper er en
personlig aksjonær.
Ved aksjeslag får kjøper alle selskapets skatteposisjoner overdratt
til seg, og han hefter da også for alle latente skattekrav. Dette kan
være både positivt og negativt for kjøper.
En skatteposisjon som fremførbart underskudd i det kjøpte
selskapet kan være en fordel for kjøperen idet han kan få redusert
skatt der han selv har et selskap med overskudd. Det er imidlertid
viktig å være klar over at skattemyndighetene vil kunne nekte
fradraget for underskuddet med hjemmel i den lovfestede
omgåelsesregelen i skatteloven § 14-90. Den går ut på at fremførbart underskudd og visse andre skatteposisjoner kan falle bort
ved aksjesalg eller annen transaksjon hvis det er sannsynlig at
utnyttelsen av skatteposisjonen var ”det overveiende motivet”
for transaksjonen. En må huske på at skattemyndighetene
har mulighet til endre ligningen 10 år tilbake. Mulige latente
skattekrav i selskapt kan derfor utgjøre en betydelig risiko for
kjøper idet skattemyndighetene kan gjennomskjære og kjøper kan
få en betydelig skatt og eventuelt tilleggskatt.
Når det gjelder skatteposisjonen innbetalt kapital, følger den også
selskapet og ikke aksjonærene. Tilbakebetaling av innbetalt kapital
anses ikke som utbytte og er ikke skattepliktig. Dette betyr at en
kjøper vil kunne nyttegjøre seg av dette som skattefritt beløp.
Kjøper må imidlertid være forberedt på at skattemyndigheten vil
kunne kreve at han sannsynliggjør at det er innbetalt kapital som
eventuelt utdeles.
Der det foreligger et selskap med omsetningsavgifter, typisk
at selskapet eier en fast eiendom, vil det for kjøper kunne være
gunstig å kjøpe aksjene til selskapet som innehar hjemmelen til
eiendommen, og på den måten slippe dokumentavgift.
I de tilfeller hvor selve vederlaget blir omklassifisert av skattemyndighetene til lønn som nevnt over, vil en kjøper kunne få
BDO INNSIKT 25
tilsvarende forpliktelser som arbeidsgiveravgift, men vil da også
kunne få fradrag for lønnskostnadene.
Innmatsalg
Selgers situasjon
Salg av innmat vil skattemessig bli behandlet som en realisasjon
av selskapets eiendeler. Innmatsalg vil være skattepliktig som
fordel vunnet ved virksomhet.
Om det foreligger skatteplikt vil avhenge av en gevinst- og
tapsberegning på de enkelte formuesobjektene som blir solgt.
Vederlaget skal fordeles forholdsmessig på formuesobjektene
som blir realisert på grunnlag av omsetningsverdi. Det vil kunne
få stor betydning hvordan vederlaget fordeles, idet tidfestingen
(dvs. når inntekten skal tas til beskatning) vil kunne variere
med formuesobjektet. For selger vil det imidlertid være av stor
betydning når gevinsten skal skattelegges, idet en utsetteles av
skatteplikten vil innebære et kredittelement.
I den grad det er solgt driftsmidler vil beskatning av en eventuell
gevinst kunne utsettes etter regelen om gevinst- og tapskonto
eller ved å etablere en negativ saldo, slik at 20 % av gjenstående
verdi på saldoen tas til inntekt hvert år.
Vederlag ved salg av innmat som ikke kan henføres til spesielle
eiendeler vil kunne henføres til kontoen for forretningsverdi. Ved
realisasjon av virksomhet skal også vederlag for egenutviklet
forreningsverdi føres på saldo for forretningsverdi(goodwill).
Vederlaget nedskrives på saldogruppe for forretningsverdi i
den grad beløpet ikke er inntektsført. Er det solgt omsetningsgjenstander må imidlertid vederlaget tas til beskatning i
realisasjonssåret.
Dersom aksjonæren ønsker å få vederlaget utbetalt må han ta
det ut som utbytte av selskapet og beskatningen vil da igjen være
avhengige av om aksjonæren er selskapsaksjonær eller personlig
aksjonær.
Etter at innmat er solgt kan selskapet sitte igjen med en skatteposisjon, for eksempel negativ gevinst- og tapskonto. Denne
skatteposisjonen kan man som regel bare nyttegjøre seg
dersom man skal starte ny virksomhet i selskapet. Skattelovens
omgåelsesregel som nevnt ovenfor, vil som regel sette en stopper
for salg av selskap hovedsakelig bestående av skatteposisjoner.
Skal man ikke starte ny virksomhet i selskapet, som kan nyttegjøre seg eventuelle igjenværende skatteposisjoner, kan det stilles
spørsmål om selskapet skal likvideres. Det er ikke noe plikt å
likvidere selskapet selv om det er tomt. Man må imidlertid være
oppmerksom på at dersom selskapet skal fortsette å eksistere må
pliktene etter aksjeloven om styre og revisjon oppfylles. Det må
også innlevers selvangivelse selv om selskapet er tomt.
Kjøpers situasjon
Den som kjøper innmaten i et selskap vil få fradrag for vederlaget
gjennom avskrivninger på driftsmidlene. Effekten av dette
avhenger av hvilke type driftsmidler det er tale om. Kjøper får nye
inngangsverdier som gjenspeiler omsetningsverdien.
Når det gjelder retten til avskrivninger, skal de foretas det
året eiendelen er ervervet. Vederlaget vil være grunnlaget
26 BDO INNSIKT
for saldoverdien som avskrivningene skal beregnes av. Dette
innebærer at kjøper ikke får fradrag for kjøpesummen med en
gang, men over flere år.
Dersom det er noe igjen av vederlaget etter tilordning til
materielle og identifiserbare driftsmidler, vil dette ofte være
forretningsverdi som nevnt ovenfor. Kjøper vil få avskrivninger på
20 % hvert år for forretningsverdi. Vederlaget vil derfor komme
raskere til fradrag for gruppen forretningsverdi enn ved andre
saldogrupper.
Det gjøres oppmerksom på at skattemyndighetene kan overprøve
partenes fordeling av det totale vederlaget på de overdratte
formuesobjekter, herunder immaterielle driftsmidler og
forretningsverdi.
Kjøper av innmat får ikke benyttet seg av eventuelle skatteposisjoner som ligger igjen i selskapet. Der innmatsalget også består
av eiendom, vil kjøper også måtte betale dokumentavgift.
Vurdering og oppsummering
Ovennevnte viser at det kan fremstå som gunstig for kjøper å
overta virksomheten ved et innmatsalg idet vederlaget kan føres
til fradrag gjennom avskrivninger på driftsmidlene. Innmatsalg
innebærer også redusert risiko for kjøper idet latente skattekrav
blir igjen i selskapet. Er selger selskapsaksjonær vil aksjesalg kunne
fremstå som det mest gunstige idet fritaksmetoden innebærer
fritak for gevinstbeskatning. Risikoen for latente skattekrav vil
også overføres til kjøper.
LENA KRISTIN MOE / MARIANNE KILLENGREEN
[email protected] / [email protected]
TRANSAKSJONER
Dette er imildertid kun et utgangspunkt. Det kan foreligge forhold
i det enkelte tilfellet som gjør at dette utgangspunktet ikke slår til.
I de tilfeller hvor verdiene i selskapet for eksempel er knyttet til
fast eiendom kan det være gunstig for både selger og kjøper at
overdragelsen foregår gjennom aksjesalg. Avskrivningsgrunnlaget
er lav for eiendommer, så vederlaget vil ved innmatsalg komme
til fradrag først over lang tid. Et aksjesalg vil representer noe
annet enn selve eiendommen og en må verdsette selskapet med
eiendeler, gjeld, eventuelle skatteposisjoner og skjulte risiko.
Dette må igjen tas med i vurdering av vederlaget for aksjene.
En slik vurdering vil kunne innebære en skatterabatt som da
ofte avtales ved kjøp av aksjer i et eiendomsselskap. Og som vil
kunne få betydning for vederlagets størrelse. Salg av fast eiendom
gjennom aksjeselskap kan også være særlig gunstig da kjøper kan
slippe omsetningsavgifter som dokumentavgift.
Et annet tilfelle der det kan være gunstig for selger med
innmatsalg fremfor aksjesalg er hvor det foreligger et fremførbart
underskudd i selskapet, eller andre skatteposisjoner tilknyttet
selskapet og et salg vil medføre gevinst. Skatteposisjoner kan ved
innmatsalg ikke overføres til kjøper og selger får dermed benyttet
dette selv og vederlaget blir følgelig ikke beskattet. Tilsvarende
kan kjøper ønske aksjesalg for å nyttegjøre seg av underskuddet.
Man må imidlertid her, som nevnt ovenfor, være oppmerksom
på at transaksjonen kan bli gjenstand for gjennomskjæring av
skattemyndighetene.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 27
OPPGJØRS- OG
CLOSINGMEKANISMER
Vi opplever stadig diskusjon rundt oppgjørs- og closingmekanismer. Temaene er vanskelige og til dels kompliserte,
særlig for aktører som sjelden gjør transaksjoner. Videre
er det vanskelig å forutse konsekvensene av avtalt closingmekanisme og hva som er mest hensiktsmessig sett fra
henholdsvis kjøper og selgers ståsted. Gjennom artikkelen
søker vi å belyse hvordan en typisk oppgjørsmekanisme
fungerer samt hvordan man i praksis avregner endelig
kjøpesum gjennom en beskrivelse av closingmekanismer.
Oppgjørsmekanismer
Vanligvis justeres endelig kjøpesum, med utgangspunkt i
entrepriseverdi, for eventuelle avvik fra et «normalt nivå»
på arbeidskapital og netto gjeld. Hva som defineres som
arbeidskapital og gjeld beror typisk på skillet mellom drift
(arbeidskapital) og finansiering (netto gjeld). Eksempelvis vil
rentebærende gjeld typisk klassifiseres som netto gjeld og
kundefordringer som arbeidskapital. I en transaksjon er det
imidlertid mange problemstillinger som oppstår. Noen av de
viktigst blir belyst nedenfor
Arbeidskapital
Arbeidskapital, det vil si kapital som er bundet opp i den daglige
driften, vil naturligvis variere og avvik fra det som kan anses
normalt (kan være basert på siste 12 måneders gjennomsnitt)
søkes kompensert. Høy arbeidskapitalbinding på kjøpstidspunktet
vil medføre en økning av kjøpspris da unormalt mye kapital
er bundet opp i driften. Motsatt vil lav arbeidskapitalbinding
skape et finansieringsbehov hos kjøper etter overtagelse, som
vil fungere som en reduksjon av kjøpspris. Den naturlige motposten til arbeidskapital er beholdningen av kontanter (som
inngår i netto gjeld som vil bli beskrevet nedenfor). Eksempelvis
vil en bokhandler bygge opp varelager i november for å møte
økt salg mot jul. Oppbyggingen av varelageret vil medføre
en arbeidskapitalbinding som er høyere enn «normalt» med
tilsvarende reduksjon i kontantbeholdningen.
Typiske problemstillinger som oppstår knytter seg gjerne til hva
som skal defineres som arbeidskapital og hvordan estimere et
normalt nivå på arbeidskapital.
Eksempler på førstnevnte problemstilling kan omfatte følgende:
• Hvordan behandle betalbar skatt (gjeld eller arbeidskapital)
• Kortsiktig avsetninger
• Leverandørgjeld som relaterer seg til investeringer
• Andel av kontantbeholdningen som anses som arbeidskapital
(bundne midler etc.)
Typiske diskusjoner som oppstår i forbindelse med å fastsette et
normalt nivå på arbeidskapital kan knytte seg til følgende
• Hvordan estimere hva som er normalt? (siste 24, 12 eller 6
måneders snitt). Og hvordan påvirkes arbeidskapital av at
bedriften er i sterk vekst?
• Hvordan behandle forfalt leverandørgjeld/kundefordringer
• Hvordan håndtere mangelfull månedlig rapportering
Netto gjeld
Netto gjeld er ikke definert etter NRS eller IFRS og er gjenstand
for forhandlinger mellom kjøper og selger. Overordnet kan netto
gjeld inkludere kontanter (som ikke kreves i den daglige driften),
rentebærende gjeld, avsetning for ikke driftsrelaterte forpliktelser,
pensjonsforpliktelser osv.
Følgende balansestørrelser er ofte gjenstand for diskusjon:
• Aksjer og andeler i tilknyttet selskap (hva er virkelig verdi?)
• Utsatt skatt/utsatt skattefordel (netto gjeld eller ikke)
• Pensjoner
• Investeringsetterslep
• Avsetninger relatert til tvister eller krav
Hvordan nivået på avvik fra normalisert arbeidskapital og
netto gjeld fastsettes i kjøps- og salgsavtalen (SPA). På den ene
siden kan arbeidskapital og netto gjeld defineres på kontonivå
i saldobalansen. På den andre siden inneholder SPAen kun
generelle beskrivelser om at kjøpspris skal reguleres ut fra
normalisert arbeidskapital og netto gjeld. Gjennom vår erfaring
med transaksjoner av ulik størrelse og i ulike bransjer har vi
god erfaring med å bistå våre klienter med forhold knyttet til
oppgjørsmekanismer.
TRANSAKSJONER
28 BDO INNSIKT
”Valg av closingmekanisme kan få
betydning for endelig kjøpspris og bli
benyttet strategisk overfor en motpart i en
transaksjon.”
Base
Entrepriseverdi
-
500
Netto
gjeld
300
+/- avvik
Nedenfor oppsummeres hvordan man går fra entrepriseverdi til
norm. AK
250
endelig kjøpspris for aksjene.
Pris for aksjene
250
200
Figur 2 - Illustrativ transaksjonsprosess
50
30/9-14
Referansedato
Figur 1 - Oppgjørsmekanisme – fra entrepriseverdi til pris for aksjene
31/10-14
Signering
31/12-14
Gjennomføring
FIGUR 1
Prinsipper for
prisjustering
avtales
Compl.
accounts
600
500
NOKm
400
200
300
200
Locked
box
50
500
250
100
0
Entrepriseverdi
Netto
gjeld
+/- avvik
norm. AK
Pris for
aksjene
Closingmekanismer
Avsnittene ovenfor beskrev elementene som inngår i beregningen
prisen for aksjene med utgangspunkt i entrepriseverdi. Det er
imidlertid ulike måter for hvordan man beregner disse størrelsene.
Det finnes mange varianter og hybrider, men det er i hovedsak to
typer closingmekanismer; completion accounts og locked box.
Nedenfor vil gi en generell beskrivelse av de to og gi eksempler på
forhold som taler for de ulike alternativene fra henholdsvis kjøpers
og selgers ståsted.
Figuren til høyre illustrerer de viktigste forskjellene mellom
completion accounts og locked box. Disse vil bli nærmere
gjennomgått nedenfor.
Completion accounts
Ved å benytte completion accounts vil man ved signering estimere
en foreløpig kjøpspris basert på avtalte prinsipper om definering
av gjeld og arbeidskapital. Endelig kjøpspris vil fremkomme ved å
Kjøper overtar
Endelig pris
økonomisk
fastsettes
ansvar
Pris avregnes og
kjøper overtar
økonomisk ansvar
og driften
Kjøper overtar
driften
avregne den foreløpig prisen ved gjennomføringstidspunktet.
Se tabell nedenfor hvor avregningen av kjøpsprisen resulterer i en
kjøpspris på NOKm 260.
Med utgangspunkt i vår illustrative transaksjonsprosess bærer
selger den økonomiske risikoen frem til årsslutt (gjennomføring).
Kjøper bærer imidlertid risiko for forhold frem til gjennomføringen
som ikke fanges av avtalte prisjusteringsmekanismer.
Tabell 1 - Avregning av endelig kjøpspris - Completion accounts
TABELL 1
NOKm
Entrepriseverdi
Netto gjeld
Arbeidskapitaljustering
Kjøpspris
sep.14
des.14
500
500
Avvik
0
-200
-197
3
-50
-43
7
250
260
10
Completion accounts medfører at selger får kompensert for
verdiskapning i perioden frem mot gjennomføring. Hvilke pris
aksjonærene faktisk får for aksjene er imidlertid usikkert frem til
partene har blitt enige om prisavregningen ved gjennomføring.
Usikkerhet rundt endelig kjøpspris er også en viktig faktor for
kjøper.
1
19 november, 2014
Due Diligence Report | Oppgjør og closingmekanismer
TRANSAKSJONER
For sykliske bedrifter og bedrifter med lite transparens i forhold
til fremtidig resultater vil completion accounts gi en trygghet for
at prisen man betaler gjenspeiler faktiske resultater i perioden
frem mot gjennomføring. Closingmekanismen vil imidlertid kunne
medføre merarbeid for begge parter da kjøper og selger møtes for
en ny runde med forhandlinger i forbindelse med å bli enige om
endelig kjøpesum
Locked box
Locked box skiller seg fra completion accounts på flere
områder, hvorav den viktigste innebærer at kjøper overtar det
økonomiske ansvaret fra referansedato til gjennomføring. Denne
fremgangsmåten reiser en del problemstillinger som må løses.
Da endelig kjøpspris bestemmes i forbindelse med signering må
selger og kjøper enes om hvordan selger skal kompenseres for
de økonomiske resultatene i perioden frem mot gjennomføring.
Dette kan løses på flere måter:
• En rentekompensasjon beregnet med utgangspunkt i
kjøpesummen
• Kompensasjon for verdiskapningen i perioden med
utgangspunkt i en resultatprognose
Locked box-mekanismen legger ikke opp til etterfølgende
justeringer av pris slik at begge parter bærer risiko for at faktisk
resultatutvikling frem mot gjennomføring avviker fra forventet.
Gitt vår illustrative transaksjonsprosess vil det være viktig for en
kjøper og forsikre seg mot verdiforringelse (også kalt lekkasje)
i perioden fra september til desember gjennom SPAen. Dette
kan eksempelvis være utbytte, salgs av driftsmidler til underpris
til nærstående av selger eller andre forhold som ikke knytter
seg til vanlig drift. Partene kan avtale hva som er tillatt lekkasje
i perioden frem mot gjennomføring og justere kjøpsprisen
tilsvarende. Kjøper vil søke å få kompensert krone-for-krone
eventuelt ytterligere lekkasje.
Med utgangspunkt i samme talleksempel vil en locked box
mekanisme kunne gi følgende utfall.
BDO INNSIKT 29
Eksempelet tar utgangspunkt i at partene har blitt enig om en
kompensasjon på NOKm 15 basert på fremtidig inntjening frem
mot gjennomføring.
Tabell 2 - Kjøpspris - Locked box
TABELL 2
NOKm
Entrepriseverdi
Netto gjeld
Arbeidskapitaljustering
Kompensasjon
Kjøpspris
sep.14
500
-200
-50
15
265
Avviket på NOKm 5 i endelig kjøpspris mot completion
accounts knytter seg til avvik mellom faktisk og budsjettert
resultatoppnåelse i perioden. I vårt tilfellet var man for optimistisk
i beregningen av verdiskapningen i perioden og endte opp med å
betale NOKm 5 mer enn ved bruk av completion accounts.
En av de viktigste karakteristikaene ved locked box er at prisen
blir kjent både for kjøper og selger ved signering. Videre kan
closingmekanismen også medføre mindre transaksjonskostnader
ved at partene ikke møtes til en ny runde med forhandlinger for å
bli enige om avregningen av endelig kjøpspris.
Det er på en annen side flere risikoer ved locked box man skal
være klar over. Først og fremst knytter dette seg til usikkerheten
vedrørende fremtidig kontantstrøm samt kvaliteten på den
finansielle informasjonen. Særlig må kjøper være trygg på tallene
avlagt på referansedatoen som danner grunnlag for beregningen
av endelig kjøpspris. Men hvis en kjøper godtar en locked box
struktur vil det kunne være et fortrinn i konkurranse med andre
budgivere.
OLE MARTIN TANGEN
[email protected]
TRANSAKSJONER
30 BDO INNSIKT
EFFEKTER PÅ REGNSKAP OG
SKATT ETTER OPPKJØPET
Vi anbefaler at regnskaps- og skattemessige effekter
av et oppkjøp analyseres allerede før tilbudet sendes.
Bakgrunnen for denne anbefalingen er at det konsoliderte
resultatregnskapet etter oppkjøpet kan avvike ganske mye
fra summen av kjøpers og det kjøpte selskapets resultater.
I tillegg vil valg av transaksjonsstruktur kunne ha stor
skattemessig betydning.
skatteregningen på fremtidige resultater som følge av endret
skattemessig avskrivningsgrunnlag, dette omtales i eget avsnitt
nedenfor.
Tabellen nedenfor illustrerer effekter i konsernbalansen ved et
oppkjøp av aksjene (100 %) i selskap A for NOKm 300. Ved
oppkjøpet har A en bokført egenkapital på NOKm 110, følgelig er
det en merpris på NOKm 190 (300 – 110) ved oppkjøpet.
Etter måling av virkelig verdi på eiendeler og forpliktelser, er
det «Etter oppkjøp» balansen som løftes inn i konsernbalansen
DRAFT
ONLY indikert med rødt):
(endringer
Effekt på balansen
Ved oppkjøp gjennom kjøp av aksjer er det først og fremst
konsernets balanse som påvirkes av oppkjøpet. I morselskapet
balanseføres kun aksjeposten til kostpris, evt. tillagt kostnader
ved oppkjøpet1 .
Det oppkjøpte selskapets balanse påvirkes ikke av oppkjøpet.
Både norske og internasjonale standarder (NRS 17, IFRS 3)
krever måling av virkelig verdi av alle eiendeler og forpliktelser
som er ervervet2 på oppkjøpstidspunktet for balanseføring i
konsernregnskapet. Eventuelle immaterielle eiendeler skal også
identifiseres og måles til virkelig verdi uavhengig av hvorvidt de er
balanseført tidligere. Goodwill beregnes til slutt som en residual.
Dette er de vesentligste effektene forårsaket av dagens standarder
(IFRS 3, NRS 17).
Ved et innmatskjøp blir den regnskapsmessige effekten stort sett
identisk som ved et aksjekjøp, men effektene dukker opp direkte
i kjøpers balanse i stedet for i konsernbalansen. Forskjellen er
at det ikke oppstår midlertidige forskjeller ved et innmatskjøp
fordi skattemessige og regnskapsmessige verdier blir identiske,
dvs. beregning av utsatt skatt på merverdiene er kun aktuelt ved
aksjekjøp. Den vesentligste forskjellen ved innmatskjøp kan bli
Tabell 1 - Beregning av effekter på balansen
Før
Mer-
Etter
Beløp i NOKm
oppkjøp
verdier
oppkjøp
Anleggsmidler
170
Immaterielle eiendeler
-
35
35
Goodwill
-
145
145
Omløpsmidler
140
-
140
Balanse A
10
180
Sum eiendeler
310
190
Egenkapital
110
190
300
Langsiktig gjeld
120
-
120
Kortsiktig gjeld
Sum EK og gjeld
Resultatregnskap A
Beløp i NOKm
EBITDA
80
310
Selskapets
regnskap
47,0
190
Konsern
500
80
500
Konsern
IFRS
NRS
47,0
47,0
Avskrivninger
-17,0
Etter NRS 17 skal kostnadene ved oppkjøpet
aktiveres -18,0
sammen med-18,0
prisen
betalt
ikke
tillater dette.
EBITAfor aksjene, mens de internasjonale standardene
30,0
29,0
29,0
2)
Noen unntak, bl.a. skatt og pensjoner.
Avskrivning goodwill
-29,0
1)
Avskr. immatr. eiendeler
EBIT
-
-3,5
-3,5
30,0
25,5
-3,5
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT
31
Her ser vi at anleggsmidlene er vurdert NOKm 10 høyere enn
bokført verdi, og det er beregnet verdier på immaterielle eiendeler til NOKm 35. Dette forklarer til sammen NOKm 45 av
total merverdi på 190, følgelig blir goodwill lik NOKm 145
(=residualen) for å få alle eiendeler og forpliktelser til å balansere
med kjøpsprisen3 .
DRAFT ONLY
Effekter på resultatregnskapet
Resultatregnskapet til den nyervervede virksomheten påvirkes
ikke av oppkjøpet. Morselskapets resultatregnskap påvirkes i
utgangspunktet heller ikke4 . Derimot vil resultatregnskapet som
Før
MerEtter og
Balanse
A i konsernet påvirkes av avskrivninger
løftes
opp
på merverdiene
evt.
goodwill.
visse immaterielle
oppkjøp samt
verdier
oppkjøp
Beløp
i NOKm Under IFRS anses goodwill
eiendeler
å ha udefinert økonomisk levetid
og avskrives
derfor
Anleggsmidler
170
10
180
ikke. Under NRS avskrives både goodwill og alle immaterielle
Immaterielle eiendeler
35
35
eiendeler. IFRS og NRS gir med dette ulike effekter på konsernets
Goodwill
145
145
resultat.
Omløpsmidler
140virksomhetens
140
Tabellen
nedenfor viser den oppkjøpte
resultatSum eiendeler
190 for de 500
regnskap
i perioden etter oppkjøpet,310
samt korrigert
nevnte
merverdieffektene i konsernregnskapet
under hhv. 300
de
Egenkapital
110
190
internasjonale
(endringer- i hhv. rødt120
og
Langsiktig gjeldog norske standardene
120
grønt).
Kortsiktig gjeld
80
-
Sum EK og gjeld
310
Tabell 1 - Beregning av effekter på resultatregnskapet
Resultatregnskap A
Beløp i NOKm
190
80
500
Selskapets
Konsern
Konsern
regnskap
IFRS
NRS
Internasjonal praksis er blitt ganske standardisert i forhold til
hvilke immaterielle eiendeler som identifiseres og verdimåles etter
oppkjøp, samt hvilke metoder som anvendes. Foruten merverdier
i fysiske anleggsmidler er de vanligste merverdiene etter oppkjøp
knyttet til:
• Ordrereserve
• Kunderelasjoner (både kontraktuelle og ikke-kontraktuelle)
EBITDA
47,0
47,0
47,0
• Teknologi (patentert eller upatentert)
Avskrivninger
-17,0
-18,0
-18,0
• Varemerker o.l.
EBITA
30,0
29,0
29,0
-
-
-29,0
Verdimåling av slike eiendeler er komplisert og krever særskilt
kompetanse.
Avskrivning goodwill
Avskr. immatr. eiendeler
EBIT
-
-3,5
-3,5
30,0
25,5
-3,5
I eksemplet er det antatt ti års gjenværende økonomisk levetid på
anleggsmidlene og de immaterielle eiendelene. Under NRS er det
lagt til grunn en avskrivingstid for goodwill på fem år.
Som det fremgår av eksemplet, kan virksomhetens resultatbidrag
i konsernregnskapet avvike vesentlig fra datterselskapets resultat.
Videre ser vi at internasjonale og norske standarder kan gi svært
ulike effekter på konsernets resultat.
Under IFRS skal goodwill og eventuelle immaterielle eiendeler
med ubestemt levetid som nevnt ikke avskrives. Derimot er man
pålagt å teste de balanseførte verdiene på disse balansepostene
for nedskrivningsbehov minst en gang per år. Dette innebærer
at konsernresultatene under IFRS stort sett vil være høyere enn
under NRS i perioden hvor det er avskrivninger på f.eks. goodwill.
På den annen side vil det være større risiko for at det vil dukke opp
nedskrivningsbehov under IFRS, slik at resultatene kan tenkes å
være mer volatile.
Nærmere
omOffice\Templates\BDOSH_Tables_Eg.xlt[v2]
immaterielle eiendeler
C:\Program
Files\Microsoft
Gjennom de ti siste årene er det tatt i bruk en rekke metoder for
estimering av immaterielle eiendeler som var lite utbredt i Norge.
3)
Ettersom dette er et aksjekjøp skulle man i tillegg beregnet en utsatt skatt på
merverdiene (27% av NOKm 45), motpost goodwill. For å forenkle har vi sett
bort fra dette.
4)
Morselskapets regnskap vil påvirkes dersom det er kjøp og salg av varer eller
tjenester mellom selskapene, finansielle transaksjoner og utbytte.
Skattemessige effekter
Det kan ofte synes fordelaktig å gjennomføre oppkjøpet som et
innmatskjøp, dvs. at man kjøper eiendeler og forpliktelser i stedet
for aksjene. Dette gjelder først og fremst ved mindre oppkjøp
og gjerne med en del merverdier til stede, dvs. prisen er høyere
enn bokført egenkapital. I tillegg til å redusere risikoen for å få
med uforutsette forpliktelser, kan denne transaksjonsformen ha
stor skattemessig betydning, ettersom kjøper får etablert nye
skattemessige avskrivningsgrunnlag.
Generelt og i korthet vil et innmatskjøp i de fleste tilfeller øke
verdien av den virksomhet som overtas på grunn av skattefradrag
for avskrivninger på merverdier. På den annen side må selger
betale skatt på gevinst av overdratt virksomhet. Denne skatten
på selgers hånd vil være høyere enn skatten som må betales
ved aksjesalg, forutsatt at selger er et aksjeselskap. En selger vil
normalt kreve denne økte skatten ved innmatssalg kompensert av
kjøper, slik at det rent skattemessig fort kan bli et nullsumspill om
man velger innmats- eller aksjetransaksjon ved oppkjøp.
HELGE RYDNING / SAMRAN HAIDER
[email protected] / [email protected]
32 BDO INNSIKT
TRANSAKSJONER
DUE DILIGENCE PÅ
PROSJEKTDREVNE VIRKSOMHETER
En rekke forskjellige typer virksomheter får inntektene sine fra
utførelse av prosjekter for kunder. Dette gjelder blant annet
de aller fleste selskapene innenfor bygg og anleggsbransjen,
svært mange selskaper innenfor oljeservice og skipsbygging,
og mange industri- og verkstedbedrifter.
Prosjektrisikoen er for mange av disse selskapene omfattende,
mangesidig, krevende å måle og til tider vanskelig å styre.
For et selskap eller en investor som ønsker å kjøpe en slik
prosjektdrevet virksomhet, er det svært viktig å forstå og få
oversikt over prosjektrisikoen som ligger i virksomheten når
den overtas, slik at denne kan reguleres i pris og garantier i
kjøpsavtalen.
Store prosjekter gir høy risiko
Vår erfaring etter å ha jobbet med mange prosjektdrevne
virksomheter over mange år, er at det er svært krevende å styre
prosjektrisikoen. Selskaper innenfor alle de ulike prosjektpregede
bransjene har opplevd store prosjekter som har gått langt
dårligere enn planlagt. Et enkelt prosjekt kan gi så store tap at
hele selskapets eksistens er truet.
Ekstra alvorlig er det når en ekstern part, et annet selskap i bransjen eller en finansiell investor, kjøper selskapet og betaler det
virksomheten tilsynelatende er verdt. Hvis det da ligger påløpte,
ikke identifiserte tap i pågående prosjekter, vil kjøper ha betalt
alt for mye for virksomheten. Dette vil ofte føre til kostbare
rettsprosesser mellom kjøper og selger, og legge beslag på
ledelseskapasitet i virksomheten som burde vært benyttet til å
få kontroll på tapsprosjektene.
Kjøpt katta i sekken?
De transaksjoner vi kjenner til hvor det er ”kjøpt katta i sekken,”
er preget av enten ingen, eller mangelfull due diligence. Flere
større transaksjoner som har ført til rettssaker mellom kjøper og
selger, har hatt due diligence prosesser der tekniske eksperter har
sett på utstyr og prosjekter, mens økonomer har sett på prosjektog finansregnskaper. Dermed er ikke vesentlige utfordringer i
prosjektene blitt fanget opp av økonomene, og den økonomiske
risikoen er ikke reflektert i prisen på selskapet, eller sikret gjennom
garantier fra selger.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 33
”Vi ser at oppkjøp av prosjektdrevne virksomheter krever en svært grundig vurdering av
pågående prosjekter. En finansiell due diligence må gjøres i tett samarbeid med operasjonell
og juridisk due diligence.”
Prosjektrisiko er omfattende
Eksempler på vesentlige prosjektrisikoelementer er blant annet:
• Kalkulasjon og prising
• Likviditetsstyring
• Innkjøp av råvarer og underleverandører
• Prosjektstyring og avvikskontroll
• Prosjektrapportering
• Gjennomføring
• Ferdigstillelse, dokumentasjon, overlevering og kundeaksept
• Reklamasjoner
Vi ser mange ulike måter å styre prosjektrisikoen på i de bedriftene vi jobber med. Det er varierende rutiner på kalkulasjon, prising
og betalingsbetingelser, ulike rapporteringssystemer og rutiner,
det er stor variasjon i hvordan prosjektene gjennomføres og
kontrolleres underveis i prosjektperioden.
Det synes å være behov for å benytte flere typer kompetanse
for å sikre en best mulig rapportering og kontroll av prosjektene.
Selv om de aller fleste prosjekter gjennomføres som planlagt og
gir omtrent det resultatet som var kalkulert, ser vi at når det først
forekommer problemprosjekter, er ofte store problemer enten
ikke oppdaget, eller ikke rapportert, før lenge etter de burde være
oppdaget og rapportert. Dette gir økte problemer og kostnader,
i form av ekstraarbeid og forsinkelser. I slike situasjoner ser vi
at støtte til prosjektlederen og andres kontroll av prosjektet
underveis har vært for dårlig.
I komplekse prosjekter er det ikke tilstrekkelig med bare
prosjektlederens operasjonelle oppfølgning og kontroll, det
kreves en grundigere regnskapsmessig kontroll over bokførte
kostnader i forhold til framdriften i prosjektet. Mange ganger
kan det også være behov for en juridisk oppfølgning i forhold
til kontraktsmessige reguleringer, og kanskje en kommersiell
oppfølgning i forhold til prisutvikling i markedet.
Vår erfaring er at prosjektlederens kompetanse og erfaring er
den viktigste faktoren for å ha kontroll på prosjektrisikoen.
Rapporteringssystemer vil ikke greie å avdekke de samme
faresignalene som en erfaren prosjektleder som er ute på byggeplassen eller i verkstedhallen og ser hvordan arbeidet utføres og
hvordan den faktiske framdriften i prosjektet er. Samtidig er det
nødvendig at prosjektlederens observasjoner og vurderinger blir
tatt inn i den økonomiske prosjektrapporteringen og videre inn i
selskapets regnskap.
Avgjørende faktor for lønnsomt oppkjøp
Vi ser at oppkjøp av prosjektdrevne virksomheter krever en
svært grundig vurdering av pågående prosjekter. En finansiell
due diligence må gjøres i tett samarbeid med operasjonell due
diligence. Dersom det ikke gjøres en operasjonell due diligence,
er det helt avgjørende at de finansielle rådgiverne går grundig
gjennom pågående prosjekter med prosjektlederne og ledelsen i
selskapet som skal kjøpes.
Den finansielle risikoen, og betydningen for verdien på virksomheten, kan være annerledes enn hvordan prosjektet er rapportert
regnskapsmessig. Mangelfulle kompetanse og svake rutiner som
har gitt seg utslag i gjentatte tapsprosjekter kan representere
risiko som en kjøper bør ta hensyn til gjennom prisreduksjon eller
økte garantier fra selger.
Historisk treffsikkerhet i kalkyler og gjennomføringsevne sier
ofte noe om hvilken latent risiko det er i prosjektporteføljen.
Eksempelvis ser vi noen ganger en generell svekkelse av prosjektmarginene gjennom prosjektperioden. Dette kan indikere for lave
kalkyler, mangelfull prising av tilleggsarbeid eller for lite effektiv
gjennomføring.
Gjennom lang erfaring med prosjektdrevne selskaper, har vi
utviklet nyttige analyser for å få oversikt over prosjektporteføljen,
hvilke marginer de har, hvordan marginen har utviklet seg fra
opprinnelig kalkyle gjennom prosjektperioden og hva som blir
endelig resultat i prosjektet. Selskapenes evne til å få betalt for det
arbeidet som gjøres, ikke minst tilleggsarbeid, er avgjørende for
hvor gode og stabile resultater de skaper.
SIGBJØRN SELVIK
[email protected]
TRANSAKSJONER
34 BDO INNSIKT
HVORDAN HÅNDTERE
RISIKO FOR ØKONOMISK
KRIMINALITET OG KORRUPSJON
I TRANSAKSJONSPROSESSER
Risikoen for økonomisk kriminalitet og korrupsjon er betydelig, og konsekvensene kan være dramatiske. I denne artikkelen
setter vi fokus på viktige elementer for å håndtere denne
risikoen i en transaksjonsprosess.
Hvorfor bør kjøper ha fokus på denne risikoen i
transaksjonsprosesser?
Risikoen knyttet til økonomisk kriminalitet og korrupsjon er uomtvistelig betydelig. Ikke bare kan det faktiske tapet (eksempelvis
underslaget) være betydelig, men også omdømmetap, granskingskostnader, foretaksstraff og ikke minst utestengelse fra offentlige
anbudskonkurranser kan påvirke virksomheten negativt i stor
grad. Enkeltpersoner kan også straffes og styret har det endelige
ansvaret.
Videre forventes det både av britiske og amerikanske myndigheter
at virksomheter underlagt deres korrupsjonslovgivning gjennomfører grundige antikorrupsjonsundersøkelser. I hvilken grad
slike undersøkelser er gjennomført og på hvilken måte vil være
avgjørende dersom en sak avdekkes, og myndighetene skal
vurdere eventuelle reaksjoner.
Ut over det som er nevnt er det slik vi ser det, selvsagt også slik at
forhold som eventuelt avdekkes i forkant av et kjøp kan påvirke
prisen (normalt til det beste for kjøper), mens eventuelle forhold
som ikke avdekkes i forkant av kjøpet fort vil kunne påvirke
verdien av selskapet. Til syvende og sist handler dette også om å
vise samfunnsansvar.
Tiltak kjøper bør gjennomføre i transaksjonsprosessen
I det følgende vil vi kort redegjøre for tre viktige tiltak kjøper bør
gjennomføre under transaksjonsprosessen. I tilfeller der dette ikke
lar seg gjennomføre i forkant av et oppkjøp er dette tiltak som da
kan og bør gjennomføres umiddelbart etter at transaksjonen er
gjennomført.
Bakgrunnsundersøkelser
Bakgrunnsundersøkelser (Integrity Due Diligence) er informasjonsinnhenting om selskaper og personer. Dette handler om å fremskaffe informasjon som kan belyse eventuelle utfordringer med
hensyn til etikk, integritet, kriminalitet og omdømme knyttet
til virksomheten som eventuelt skal kjøpes, samt de sentrale
personer tilknyttet virksomheten. For å sikre at undersøkelsene
er relevante, hensiktsmessige og tilstrekkelige skal tilnærmingen
være risikobasert. Omfanget av en bakgrunnsundersøkelse kan
derfor variere fra enkle undersøkelser til en mer omfattende kartlegging. Ved gjennomføring av bakgrunnsundersøkelser må en
ta hensyn til relevant personvernlovgivning, og vi anbefaler som
hovedregel at bakgrunnsundersøkelser av personer gjennomføres i
full åpenhet overfor dem det gjelder.
Evaluering av antikorrupsjonstiltak og andre forebyggende
aktiviteter
Forebygging av økonomisk kriminalitet og korrupsjon skjer
først og fremst gjennom god internkontroll. En evaluering av
virksomhetens antikorrupsjonstiltak og andre forebyggende
aktiviteter vil kunne gi en god indikasjon på risikoen for at
korrupsjon og/eller andre typer økonomisk kriminalitet har
forekommet. Ikke minst gir en slik evaluering svært viktig
informasjon om eventuelle svakheter som må utbedres
dersom kjøpet blir gjennomført.
Dette handler i bunn og grunn om at toppledelsen må sette
standarden, det må gjennomføres risikovurderinger og ikke
minst er det essensielt at de kontrolltiltak som etableres svarer
på virksomhetens risiko. Mer konkret bør en se nærmere på
momenter som:
• Etisk regelverk og ikke minst hvordan dette er kommunisert
• Er varslingskanal etablert?
• Gjennomføres det risikovurderinger og er det en klar
sammenheng mellom risiko og kontroller?
• Gjennomføres det tilstrekkelig bakgrunnssjekk av
samarbeidspartnere og andre relevante tredjeparter?
• Er den finansielle internkontrollen tilfredsstillende?
• Hva slags opplæring og dilemmatrening har de ansatte
gjennomført?
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 35
”Ofte ser vi at det faller mange «lik» ut av
skapet som fører til betydelige utfordringer.
Som regel kommer ikke likene ut av skapet
før lang tid etter oppkjøpet.”
Mislighetsrevisjon / dataanalyse
Bakgrunnsundersøkelser og en evaluering av interkontroll med
særlig fokus på økonomisk kriminalitet kan gi verdifull informasjon
i transaksjonsprosessen. Slike undersøkelser er riktignok ikke nok
for å kunne avdekke faktiske korrupsjonsbetalinger og/eller annen
økonomisk kriminalitet. For å kunne avdekke om slike forhold har
funnet sted må en gjennomføre mislighetsrevisjon ved bruk av
dataanalyser.
Eksempler på analyser og kontroller som bør gjennomføres er:
• Datakvalitet i leverandør og ansattregister, herunder analyse av
endringslogger
• Fakturakontroller for å avdekke fakturaer med store runde
beløp, dobbeltutbetalinger til leverandører, brudd på
fakturanummerering mv.
• Relasjonsundersøkelser for å avdekke eventuelle formelle
relasjoner (eierskap, ledende roller mv.) mellom ansatte i
virksomheten og leverandører)
• Kontroll av etterlevelse av krav til dualkontroll ved godkjenning
av inngående fakturaer mv.
• Hovedbokanalyser for å avdekke eventuelle uregelmessigheter
Hva bør selger gjøre?
I artikkelen har vi først og fremst beskrevet hva kjøper bør tenke
på rundt korrupsjon og økonomisk kriminalitet i forbindelse med
transaksjonsprosesser.
Etter vår vurdering bør selger mer eller mindre tenke og forberede
seg på nøyaktig samme måte.
En selger bør vurdere å gjennomføre enkle former for bakgrunnsundersøkelser av kjøper. I verste fall kan selskapet ditt bli kjøpt
opp av kriminelle som ønsker å benytte virksomheten du har bygd
opp som en ”hvitvaskingsmaskin” eller er kanskje opprinnelsen
til betalingen for selskapet ”svarte” penger tjent på kriminell
aktivitet.
MADS BLOMFELDT / KRISTIAN THAYSEN
[email protected] / [email protected]
Videre kan det være fornuftig for selskapet å selv kartlegge og
evaluere hvorvidt internkontrollen med tanke på korrupsjon og
økonomisk kriminalitet er tilstrekkelig robust. Dersom svakheter
identifiseres kan disse utbedres allerede før mulige kjøpere gjør
tilsvarende evalueringer. Det vil være en fordel for selger å selv
avdekke eventuelle forhold knyttet til korrupsjon og annen
økonomisk kriminalitet, slik at disse kan håndteres profesjonelt og
”avsluttes” før en salgsprosess iverksettes.
Nærmere om forventninger fra amerikanske og britiske
myndigheter
Som nevnt forventes det både av britiske og amerikanske myndigheter at virksomheter underlagt deres korrupsjonslovgivning
gjennomfører grundige antikorrupsjonsundersøkelser. US Forreign
Corrupt Pratices Act (FCPA) og UK Bribery Act er lover med
global rekkevidde som i mange tilfeller også gjelder for norske
virksomheter. Gjennom lovgivningen, retningslinjer og håndheving
har myndighetene også understreket behovet for «anti-corruption
due diligence».
Oppsummert, kan man si at forventningene i hovedsak er:
• At kjøper gjennomfører en hensiktsmessig og risikobasert
antikorrupsjons- due diligence
• At kjøper planlegger og gjennomfører implementering av
relevante antikorrupsjonstiltak, herunder eventuelle revisjoner,
etter at transaksjonen er gjennomført
• At eksisterende praksis som kan innebære bruk av bestikkelser
avsluttes
• At kjøper varsler myndighetene om eventuelle «corrupt
transactions» som avdekkes gjennom due diligence-prosessen
og påfølgende tiltak.
• At ikke kjøper med viten og vilje kjøper kontrakter eller
eiendeler som er ervervet gjennom bestikkelser og som vil
generere fremtidige inntekter.
TRANSAKSJONER
36 BDO INNSIKT
INVESTORER BØR SETTE KRAV
TIL SIKKERHET I DUE DILIGENCEPROSESSER
Den senere tids hendelser har vist at norsk næringsliv står
overfor betydelige sikkerhetsutfordringer som kan få alvorlige
økonomiske konsekvenser, og i verste fall føre til tap av liv.
Investorer bør derfor stille krav til sikkerheten i selskaper de
kjøper, enten de går inn som aksjonærer i en børsnotering
eller kjøper deler av eller hele selskaper. Ved oppkjøp og salg
bør sikkerhet være en del av selskapsgjennomgangen.
Dagens praksis er uforsvarlig
I forbindelse med fusjoner, børsnoteringer og kjøp og salg
av virksomheter er det normalt å gjennomføre grundige due
diligence-prosesser. Slike prosesser inkluderer en gjennomgang
av finansiell informasjon, rettslig situasjon, samt tekniske og
skattemessige undersøkelser. Det er etter vårt syn uforsvarlig
dersom sikkerhet og risikostyring ikke er en del av denne
prosessen.
En helhetlig tilnærming er nødvendig
De siste årene har risikobildet endret seg. Som en følge har
tilnærmingen til sikkerhetsbegrepet forandret seg og fått nye
betydninger. I dag er bevisstheten rundt det å se alle sikkerhetsaspekter, inkludert informasjonssikkerhet, fysisk sikkerhet,
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 37
”I USA har det nå vært eksempler på at
ledelser som har forsømt sikkerheten har
mistet jobben.”
personellsikkerhet, beredskap og hendelseshåndtering, som vitale
deler av en helhetlig tilnærming til begrepet heldigvis økende.
Det er dog gjennomgående mangel på helhetlig risikoforståelse
i mange norske virksomheter. Utallige tilsyn og revisjoner med
selskapers sikkerhetsarbeid viser dette.
Dårlig sikkerhetsstyring, med påfølgende manglende forebyggende sikkerhet kan skade selskapet økonomisk, samt få
konsekvenser som man først oppdager når det er for sent,
hvis de overhodet blir oppdaget. Et eksempel på dette er
når sensitiv informasjon om bedriften og deres kunder eller
samarbeidspartnere, kommer på avveie som en konsekvens av
manglende forebyggende sikkerhetsarbeid.
I USA er det eksempler på ledere som har forsømt sikkerheten og
dermed mistet jobben. I slike tilfeller har sikkerhetshendelsene
ofte satt både bedrifter og privatkunder i en utsatt posisjon
gjennom at store mengder data og informasjon har havnet på
avveie. Som et resultat har Senatet kommet på banen, hvorpå
ledere har måtte svare for hvorfor det eksempelvis har vært
manglende rutiner rundt datasikkerheten.
• Er virksomhetens materielle og immaterielle verdier
identifisert?
Hvilken dokumentasjon bør kreves?
Avsløringene rundt IMSI-catchere, og den potensielle
overvåknings- og avlyttningsfaren disse representerer,
aktualiserte dette i Norge i desember 2014. Det samme har
avsløringer om dataspionasje mot Telenor-konsernet og andre
gjort. I tillegg har terroraksjoner, som 22. juli-angrepene og
stadig nye risikovurderinger fra PST og andre, bevist at den
fysiske sikkerhetsrisikoen i Norge er økende.
I sum burde dette få investorer, så vel som forsikringsselskaper
og myndigheter til å sette nye krav til due dilligence hva gjelder
sikkerhetsrisiko.
Følgende er de viktigste overordnede spørsmålene som bør
besvares og dokumenteres for investorer i due diligence-prosesser:
• Har virksomheten et styringssystem for sikkerhet?
–– En risikovurdering danner utgangspunktet for strategi og valg av
sikkerhetstiltak. Det bør derfor etterspørres og dokumenteres
informasjon om sammenheng mellom risikovurdering og
påfølgende tiltak.
–– Fraværet av et styringssystem for sikkerhetsarbeid er en
klar indikasjon på manglende ledelsesengasjement knyttet
til sikkerhet, og at bedriften ikke arbeider kontinuerlig med
forbedringer av sikkerhetstilstanden sin.
–– Manglende identifisering av det som behøver beskyttelse,
øker sannsynligheten for at bedriften ikke disponere sine
sikkerhetsressurser på en målrettet og effektiv måte.
• Er det gjort en risikovurdering knyttet til virksomhetens
sikkerhet (fysisk sikkerhet, informasjonssikkerhet, personellsikkerhet)?
–– Dersom en sikkerhetsrisikovurdering ikke kan dokumenteres, er
det stor sannsynlighet for at bedriften ikke har et bevisst forhold
til hvilke sikkerhetstiltak som implementeres eller hvilken risiko
som aksepteres.
• Har virksomhetens styre/ledelse behandlet eventuell restrisiko?
–– Manglende styrebehandling av alvorlige risikoforhold, reflekterer ofte manglende ledelsesengasjement og manglende
risikoforståelse, samt manglende bevissthet om behovet for
ledelsesforankring av sikkerhetsaspekter.
• Hvis sikkerhetstiltak er implementert, hvilke?
Skadepotensial
Skulle det vise seg at virksomheten mangler et styringssystem for
sikkerhet og en vurdering av sikkerhetsrisiko, burde det påvirke
alt fra aksjekurs , mulighet for å gå på børs, forsikringspremier,
regulatoriske pålegg fra myndigheter og ikke minst erstatningsansvar når det går galt. Det viser seg at styringssystem for
sikkerhet ofte mangler, noe som indirekte kan føre vellykkede
sikkerhetstruende hendelser med potensielt store økonomiske
tap, og i verste fall tap av menneskeliv. Det er derfor viktig at
eksisterende og potensielle investorer og aksjonærer krever at
sikkerhetsrisiko inkluderes i due dilligence-prosesser og dermed i
verdsetting av selskaper ved transaksjoner og lignende.
ANDREAS VOGT / DAGFINN BUSET
[email protected] / [email protected]
38 BDO INNSIKT
TRANSAKSJONER
PERSONOPPLYSNINGSLOVEN
- HVA MÅ DU VÆRE OPPMERKSOM
PÅ NÅR DU SKAL KJØPE NY
VIRKSOMHET?
Personvern er kanskje ikke det første man tenker på når man
står midt i en transaksjonsprosess. Den senere tids økende
fokus på personvern sammen med Datatilsynets stadig
høyere overtredelsesgebyr tilsier imidlertid at man ikke
bør glemme kravene i personvernlovgivningen ved kjøp av
virksomheter.
Personopplysningsloven med tilhørende forskrift oppstiller en
rekke krav for behandling av personopplysninger. Virksomheter
som behandler personopplysninger skal blant annet gjennom
planlagte og systematiske tiltak sørge for tilfredsstillende
informasjonssikkerhet med hensyn til opplysningenes
konfidensialitet, integritet og tilgjengelighet.
Hva er personvern?
I et samfunn der opplysninger og informasjon nærmest flyter fritt,
blir personvern stadig viktigere. De virksomheter som klarer å
dokumentere at de tar personvern på alvor og har tilfredsstillende
informasjonssikkerhet vil derfor ha et konkurransefortrinn i tillegg
til at man unngår overtredelsesgebyr fra Datatilsynet ved et
eventuelt tilsyn.
Personopplysninger er alle opplysninger og vurderinger
som kan knyttes til en enkeltperson. Alle private og
offentlige virksomheter som behandler, dvs. lagrer,
samler inn og bearbeider personopplysninger er underlagt
personopplysningsloven. Formålet med loven er å beskytte den
enkelte mot at personvernet blir krenket gjennom behandling av
personopplysinger. Personvern er med andre ord beskyttelse av
privatlivets fred og den enkeltes personlige integritet.
Personvern som del av juridisk due diligence?
Personvernrelaterte spørsmål har nok tradisjonelt sett ikke vært
en del av de juridiske undersøkelsene som utføres i forbindelse
med transaksjonsprosesser, men det er mye som taler for at man i
det minste bør foreta en overordnet risikokartlegging også av det
personvernrettslige aspektet ved den nye virksomheten.
En slik kartlegging bør ta sikte på å få klarhet i virksomhetens
eksisterende internkontroll og informasjonssikkerhet, og
også hvorvidt eventuelle krav til meldeplikt/konsesjon og
databehandleravtaler er oppfylt.
Skaff deg oversikt
Noe av det første man må gjøre i forkant av kjøp av ny
virksomhet er derfor å skaffe seg en oversikt over hvilke typer
personopplysninger virksomheten behandler og hvilke krav som
følger av behandlingene.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 39
”Ny eier bør være oppmerksom på kostnadene ved å rette opp feil og mangler i
forhold til krav til informasjonssikkerhet
ved kjøp av virksomhet.”
Det er viktig å være oppmerksom på at personvernlovgivningen
varierer i ulike land og at personopplysingsloven også setter vilkår
for overføring av personopplysninger til utlandet. Derfor må man
også undersøke hvorvidt personopplysningene virksomheten
behandler blir overført til/fra utlandet og evt. i hvilket land de blir
lagret. Dette er særlig aktuelt i forhold til bruk av skytjenester og
plassering av servere.
Økonomiske konsekvenser
Dersom virksomheten som skal kjøpes ikke har betryggende
internkontroll og informasjonssikkerhet kan det innebære
betydelig ressursbruk å få etablert slik internkontroll. Ny eier bør
være oppmerksom på kostnadene ved å rette opp feil og mangler
i forhold til krav til informasjonssikkerhet ved kjøp av virksomhet.
Manglende fokus på dette kan dermed påvirke verdien av
selskapet. Videre er det knyttet ulike sanksjoner til overtredelse av
personvernlovgivningen;
• Overtredelsesgebyr
• Personlig straffeansvar
• Inndragelse av konsesjon
Sanksjoner
Det følger av personopplysningsloven at Datatilsynet kan
ilegge den som har overtrådt personopplysningsloven eller
personopplysningsforskriften, et overtredelsesgebyr på inntil 10G.
Det er for øvrig verdt å merke seg at det er en ny EU forordning
«på trappene», og at det der er aktuelt med overtredelsesgebyr på
opp mot 2 % av virksomhetens totale omsetning.
Foretak kan imidlertid ikke ilegges overtredelsesgebyr dersom
overtredelsen skyldes forhold utenfor virksomhetens kontroll,
noe som understreker viktigheten av å ha en velfungerende
internkontroll.
Det er også et personlig straffeansvar forbundet med overtredelser
av personopplysningsloven der strafferammen er bøter og/eller
fengsel inntil ett år. Skyldkravet her er grov uaktsomhet eller
forsett.
Datatilsynet kan også inndra virksomhetens konsesjon til å
behandle sensitive personopplysninger når virksomheten har brutt
vilkårene i en eventuell konsesjon. Dette vil igjen kunne få store
økonomiske konsekvenser dersom virksomheten er avhengig av
slik konsesjon, eksempelvis i bank- og forsikringsbransjen.
I tillegg til de ovennevnte sanksjoner vil også behandling
av personopplysninger innebære en risiko for
erstatningsansvar. Dersom virksomheten ved overtredelse av
personopplysningsloven eller forskriften har påført noen et
økonomisk tap vil nemlig alminnelige erstatningsrettslige regler
komme til anvendelse.
Nye behandlinger betyr nye plikter
En overordnet risikovurdering som nevnt ovenfor, vil kunne gi
svar på om virksomheten har tilfredsstillende internkontroll og
informasjonssikkerhet. Når man først har gjennomført oppkjøpet
av ny virksomhet må man imidlertid være oppmerksom på at nye
behandlinger av personopplysninger også vil innebære at man må
ta stilling til følgende problemstillinger:
• Risikovurdering
• Meldeplikt/Konsesjon
• Databehandleravtaler
Ingen god internkontroll uten risikovurdering
Dersom kjøpet av ny virksomhet innebærer nye behandlinger
av personopplysninger må man være oppmerksom på at
det er et krav om at det skal gjennomføres risikovurdering
av alle nye behandlinger av personopplysinger. En slik
risikokartlegging skal klarlegge sannsynligheten for, og
konsekvenser av, sikkerhetsbrudd forbundet med behandlingen av
personopplysninger. Videre vil en risikokartlegging gi en oversikt
over de ulike behandlingene og således danne utgangspunkt for
alt videre arbeid med personvernet i den nye virksomheten.
Risikovurderingen må både dekke de nye behandlingene som
utføres, og eventuelle nye informasjonssystemer som benyttes til
behandling av personopplysninger.
Meldeplikt/Konsesjon
Ved kjøp av ny virksomhet må man sjekke om eventuelle
behandlinger av personopplysninger er underlagt meldeplikt eller
konsesjon.
TRANSAKSJONER
40 BDO INNSIKT
Dersom den nye virksomheten allerede har konsesjon eller har
sendt inn melding til Datatilsynet må man sjekke at opplysingene
som der fremkommer fremdeles er korrekte. Særlig er dette viktig
dersom virksomheten nå innlemmes i en ny juridisk enhet. I slike
tilfeller vil den gamle konsesjonen/meldeplikten ikke lenger være
gyldig ettersom konsesjonen/meldingen vil gjelde den gamle
juridiske enheten.
Databehandleravtaler
En databehandler er en virksomhet som behandler personopplysninger på vegne av en annen (behandlingsansvarlig).
Typiske eksempler på databehandlere er selskap som drifter ITsystemer, leverandører av lønn- og regnskap, osv.
Det følger av personopplysningsloven at en databehandler ikke
kan behandle personopplysninger på annen måte enn det som
er skriftlig avtalt med den behandlingsansvarlige. Dette betyr
at dersom en virksomhet benytter seg av en underleverandør,
eksempelvis et selskap til å drifte informasjonssystemet,
eller rådgivnings/konsulentselskap som vil behandle
personopplysninger, må det inngås databehandleravtale med
disse.
Ved kjøp av ny virksomhet må man derfor skaffe seg oversikt
over alle underleverandører som behandler personopplysninger
på virksomhetens vegne, og sørge for at det er inngått
databehandleravtale med disse.
Dersom virksomheten innlemmes i en ny juridisk enhet, må man
sørge for at eksisterende databehandleravtaler blir oppdatert til å
gjelde den nye juridiske enheten.
• Helseforhold
Oppdatering av styrende dokumentasjon
Når man har gjennomført risikovurdering med tanke på alle
nye behandlinger av personopplysninger, samt sjekket at
virksomheten overholder kravene om meldeplikt/konsesjon
og databehandleravtaler, må man til slutt sørge for å
oppdatere den styrende dokumentasjonen og øvrige rutiner for
informasjonssikkerhet.
Alle virksomheter som behandler personopplysninger er pålagt
å ha oversikt over hvilke behandlinger de foretar og hvilken
type personopplysinger som inngår i disse. Denne oversikten
må til enhver tid være oppdatert. Dersom virksomheter får nye
behandlinger av personopplysninger må det derfor lages en
oversikt der blant annet følgende opplysinger fremgår:
• Type behandling
• Seksuelle forhold
• Type personopplysinger
• Medlemskap i fagforeninger
• Formål med behandlingen
All behandling av personopplysninger er i utgangspunktet
underlagt meldeplikt til Datatilsynet, med mindre virksomheten
har eget personvernombud. Det finnes imidlertid visse unntak
fra denne regelen, blant annet behandling av opplysninger om
tidligere/nåværende arbeidstagere samt kunder/leverandører.
Behandling av sensitive personopplysninger er, med visse unntak,
underlagt konsesjonsplikt. Som sensitive personopplysninger
regnes opplysinger om:
• Rasemessige eller etniske bakgrunn
• Politisk, filosofisk eller religiøs oppfatning
• At en person har vært mistenkt, siktet, tiltalt eller dømt for en
straffbar handling
Typiske behandlinger som vil være underlagt konsesjonsplikt er
forsikrings- og bankvirksomhet, og helsebehandlinger.
Ved kjøp av ny virksomhet må man forsikre seg om at
virksomheten oppfyller lovens krav til meldeplikt og konsesjon.
Praktisk sett betyr det at man må søke om konsesjon fra
Datatilsynet dersom det behandles sensitive personopplysninger,
og at det sendes melding til Datatilsynet om eventuelle nye
behandlinger av personopplysninger.
• Rettslig grunnlag for behandlingen
• Hvilket informasjonssystem som benyttes til behandling
• Systemeier
• Eventuelle sikringstiltak
ARNT OLAV AARDAL
[email protected]
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 41
SKATTEMESSIG BEHANDLING
AV TRANSAKSJONSKOSTNADER
Artikkelen beskriver i hvilke tilfeller det gis skattemessig
fradrag for transaksjonskostnader ved kjøp av foretak,
herunder ved mislykkede oppkjøp. Transaksjonskostnader
skal skattemessig som hovedregel inngå i kostprisen
ved erverv av aksjer eller innmat for kjøper og redusere
salgsprisen for selger. Det må imidlertid trekkes en grense
mot operasjonelle kostnader og finansieringskostnader, som
kan fradragsføres direkte i oppkjøpsåret. Grensedragningen
har særlig betydning ved erverv av aksjer i fritaksmetoden,
da transaksjonskostnader som inngår i kostprisen på aksjene
her aldri kommer til fradrag, som følge av at gevinst ved
salg av aksjene ikke utløser skatt. Artikkelen beskriver også
fradragsføring av fusjonskostnader.
Vilkår for fradragsrett
Skatteloven gir fradrag for kostnader som er «pådratt for å
erverve, vedlikeholde eller sikre skattepliktig inntekt».
Vi skiller mellom direkte fradragsrett og aktiveringsplikt for
transaksjonskostnader. Ved direkte fradrag gis reduksjon i skattbar
inntekt krone for krone, som betyr at den effektive kostnaden
reduseres tilsvarende skattesatsen på 27 %, forutsatt at en er i
skatteposisjon.
Transaksjonskostnader vil som hovedregel måtte aktiveres på
det formuesobjektet som erverves som en del av objektets
inngangsverdi. Dette medfører at en skattepliktig gevinst i
fremtiden reduseres og eventuelt fradragsberettiget tap øker.
Videre inngår kostnadene i avskrivningsgrunnlaget, slik at fradrag
gis i form av avskrivninger på objektet som kjøpes (forutsatt at det
en erverver kan avskrives).
Aksjer kan imidlertid ikke avskrives, og transaksjonskostnader
som ikke kommer til fradrag i ervervsåret vil dermed inngå i
inngangsverdien på aksjene og redusere en gevinst eventuelt
øke et fradragsberettiget tap. Dette fordrer imidlertid at aksjene
ikke inngår i fritaksmetoden. Gevinst på aksjer i fritaksmetoden
er skattefritt og det gis heller ikke tapsfradrag ved tap. Dermed
vil transaksjonskostnader i tilknytning til erverv av aksjer i
fritaksmetoden aldri komme til fradrag, dersom de ikke kan
fradragsføres i ervervsåret.
Grensedragningen mellom fradragsberettigede og
aktiveringspliktige transaksjonskostnader er derfor av stor
skattemessig betydning, og vil bli beskrevet nedenfor.
Videre gjelder de generelle prinsipper om tilordning av kostnader.
En kostnad kan bare fradragsføres hos den som har pådratt seg
kostnaden og som etter det underliggende forhold skal bære
kostnaden.
Med transaksjonskostnader menes kostnader som har
sammenheng med erverv eller overdragelse av foretak (herunder
aksjeselskap) samt fusjon, fisjon og andre større omorganiseringer
av virksomhet.
Tilknytningskravet
Tilknytningsvilkåret innebærer at kostnaden må være tilknyttet
skattepliktig inntekt i Norge. Under fritaksmetoden fritas
selskapsaksjonær som hovedregel for beskatning av gevinst
42 BDO INNSIKT
og utbytte på aksjer, samtidig som det ikke gis fradragsrett for
tilsvarende tap. Ettersom inntekter på aksjer innenfor fritaksmetoden er skattefrie, innebærer dette at tilknytningskravet ikke
er oppfylt for kostnader som er pådratt i forbindelse med erverv
av aksjene.
Selv om en kostnad relaterer seg til oppkjøp, er det i rettspraksis akseptert at kostnader som kjøper pådrar seg tidlig
i oppkjøpsfasen, for eksempel vurdering av virksomhetens
fremtidige strategi og kartlegging av målselskaper, har tilknytning
til løpende drift. Tilsvarende kan selger pådra seg kostnader i
den innledende fase som ikke kan anses knyttet til et bestemt
salg, men som har sammenheng med den løpende drift. Disse
kostnadene er dermed direkte fradragsberettigede etter hvert
som de pådras. Det samme gjelder kostnader til integrering og
organisering etter oppkjøpet, samt finansieringskostnader.
Kjøper bør i disse tilfellene foreta en konkret vurdering av
hvilke kostnader som kan fradragsføres direkte hos kjøper og
hvilke kostnader som inngår i kostprisen på aksjene (eller annet
formuesobjekt) som eventuelt erverves.
Dersom kostnaden knytter seg både til aksjeervervet og den
løpende driften, skal det etter rettspraksis normalt legges
avgjørende vekt på hovedformålet med kostnaden.
Fradrag for eierkostnader
Det gis fradrag for løpende eierkostnader, også under
fritaksmoden. Dette gjelder for eksempel et morselskap som
har kostnader til løpende drift av datterselskapene. Typiske
eierkostnader er ledelse og administrasjon, strategiarbeid,
finansieringskostnader, markedsføringskostnader, kostnader til
endring av selskapsstrukturen (herunder fisjon, fusjon, emisjon
mv.).
Transaksjonskostnader
Ervervs- og realisasjonskostnader (transaksjonskostnader) knytter
seg til selve investeringen, og aktiveres som en del av kostprisen
på det objekt som erverves. Ved erverv av alle eiendeler i en
virksomhet, skal samlede oppkjøpskostnader fordeles mellom og
tilordnes de enkelte formuesobjektene som inngangsverdi.
For selger vil på tilsvarende måte kostnader som har sammenheng
med realisasjonen redusere utgangsverdien. Slike kostnader kan
derfor ikke fradragsføres direkte. For aksjer mv. som omfattes
av fritaksmetoden, kommer slike kostnader aldri til fradrag.
Eksempler på ervervs- og realisasjonskostnader er kostnader
til megler, gebyrer, forhandlinger, bedriftsgjennomgang (Due
Diligence), verdsettelse, kontraktsutforming og kostnader ved
tvist om eiendomsrett til aksjer.
Regnskapsreglene har ikke betydning for hva som skattemessig
skal aktiveres ved oppkjøp/realisasjon av foretak.
Uttalelsene av Skattedirektoratet av 8. mai 2013 –
transaksjonskostnader ved oppkjøp som mislykkes
Etter denne uttalelsen gis ikke fradrag for transaksjonskostnader
ved mislykket oppkjøp av aksjer som ville ha vært omfattet av
fritaksmetoden.
TRANSAKSJONER
Skattedirektoratet uttaler følgende:
«Også når oppkjøpsforsøk mislykkes vil fradragsretten for
transaksjonskostnadene avhenge av om aksjene ville vært
omfattet av fritaksmetoden eller ei. Skattyter har normalt direkte
fradragsrett etter skatteloven § 6-1 for transaksjonskostnader
ved forsøk på å erverve aksjer utenfor fritaksmetoden. Dersom
transaksjonskostnadene derimot er knyttet til forsøk på å erverve
aksjer omfattet av fritaksmetoden, vil kostnadene ikke være
fradragsberettigede siden aksjer innenfor fritaksmetoden ikke vil gi
skattepliktig inntekt, verken i form av utbytte eller gevinst.»
Det kan reises spørsmål ved om denne konklusjonen er korrekt
ettersom disse aksjene aldri blir ervervet og kostnadene således
burde kunne likestilles med andre driftsrelaterte kostnader.
Vår oppfatning er at kostnader ved mislykkede oppkjøpsforsøk
burde være fradragsberettiget, og at det kan være verdt å prøve
spørsmålet for retten.
Dersom «target» er et selskap som ikke ville vært omfattet av
fritaksmetoden, eller «innmaten» søkes ervervet direkte, vil
kjøpers transaksjonskostnader til et mislykket oppkjøp kunne
fradragsføres direkte i det året hvor det blir klart at transaksjonen
ikke finner sted.
Fradragsføring av fusjonskostnader
Skattedirektoratet har i uttalelse av 8. februar 2013 behandlet
spørsmål om fradragsføring av transaksjonskostnader ved fusjon.
Skattedirektoratet legger til grunn at kostnader som pådras av
de fusjonerende selskapene og som knytter seg til fusjonen,
som utgangspunkt kan fradragsføres direkte av de fusjonerende
selskaper.
Videre følger det av uttalelsen at ved fusjoner som i realiteten er
ledd i et oppkjøp, må kostnader som ville vært aktiveringspliktige
ved et oppkjøp, også være aktiveringspliktige ved en slik fusjon.
I det følgende har vi beskrevet fradragsretten for ulike typer
kostnader som pådras ved fusjon.
Kostnader som oppstår i den innledende fase
For kostnader som oppstår i den innledende fase, vil
fradragsretten stille seg på samme måte som ved et oppkjøp.
Slike kostnader som oppstår før man går inn i forhandlinger med
konkrete fusjonskandidater, knytter seg til den løpende drift og
kan fradragsføres direkte som driftskostnader.
Stiftelseskostnader og kostnader i forbindelse med
kapitalforhøyelse
En fusjon vil som oftest innebære en kapitalforhøyelse,
eventuelt stiftelse av et nytt selskap. I praksis er det lagt til
grunn at stiftelseskostnader og kostnader i forbindelse med
kapitalforhøyelse kan fradragsføres direkte, når kostnadene
dekkes av selskapet. Det siktes her til kostnader forbundet
med utarbeidelse av stiftelsesdokumenter og aksjonæravtaler,
avholdelse av generalforsamling, utfylling og innsending av
registreringsskjemaer, registreringsgebyr til Foretaksregisteret,
garantiprovisjoner til sikring av stiftelsens gjennomføring og
advokat- og revisorhonorarer i denne sammenhengen.
TRANSAKSJONER
Slike kostnader kan fradragsføres direkte uavhengig av om
kapitalforhøyelsen skjer i tilknytning til en fusjon eller ikke.
Dekkes kostnadene av aksjonærene, må kostnadene aktiveres som
en del av inngangsverdien på aksjene. Det er derfor viktig å skrive i
stiftelsesdokumentet hvilke kostnader som dekkes av selskapet.
Kostnader til utarbeidelse av fusjonsplan, verdivurderinger,
rådgivning, utarbeidelse av rapporter, due diligence mv.
Det må vurderes konkret om kostnader som knytter seg til andre
deler av transaksjonen enn selve stiftelsen/kapitalforhøyelsen
skal aktiveres eller kostnadsføres. Dette gjelder bl.a. kostnader til
«verdivurderinger, takster, utarbeidelse av prospekter, juridiske og
finansielle bedriftsgjennomganger (Due Diligence), utarbeidelse
av rapporter, avklaring av skattemessige forhold, meglere,
juridiske og økonomiske rådgivere mv.» Det må da vurderes
om kostnadene knytter seg til aksjene/eiendelene eller om de
knytter seg til den løpende drift. I de rene fusjonstilfellene vil slike
kostnader være direkte fradragsberettiget. Dersom slike kostnader
kan anses knyttet til et forutgående aksjeerverv, må de aktiveres
som en del av kostprisen på aksjene.
Kostnader som gjelder selve gjennomføringen av fusjonen,
herunder kostnader til utarbeidelse av dokumentasjon,
avholdelse av generalforsamling mv. må imidlertid uansett kunne
BDO INNSIKT 43
fradragsføres direkte når de dekkes av de fusjonerende selskaper.
Dekkes kostnadene av aksjonærene, må kostnadene aktiveres som
en del av inngangsverdien på aksjene.
Kostnader til reorganisering av virksomhet dekkes typisk av
selskapet og skal normalt tilordnes dette. Dekkes kostnadene av
aksjonærene, må kostnadene som utgangspunkt aktiveres som en
del av aksjenes inngangsverdi.
Hvis kostnader som reelt sett knytter seg til erverv av aksjer
er dekket av det fusjonerende selskapet, vil det innebære at
selskapet har dekket aksjonærens kostnader. Dette vil måtte anses
som en utbytteutdeling som i de fleste tilfeller vil være ulovlig og
dermed være skattepliktig, selv om aksjonæren faller inn under
fritaksmetoden.
Kostnader til etterfølgende integrering, markedsføring mv.
I en etterfølgende fase kan det påløpe kostnader til integrering,
organisering og markedsføring i det fusjonerte selskapet.
Kostnadene vil normalt være knyttet til ordinær drift, og kan
fradragsføres direkte.
HENRIK K. THORRUD
[email protected]
44 BDO INNSIKT
TRANSAKSJONER
FRADRAG FOR MERVERDIAVGIFT
PÅ TRANSAKSJONSKOSTNADER
Det er relativt klart at det foreligger fradragsrett for inngående merverdiavgift på transaksjonskostnader ved kjøp og
salg av ulike driftsmidler (varlager, inventar, maskiner, etc.)
som har tilknytning til merverdiavgiftspliktig virksomhet.
Rettsbildet med hensyn til fradragsrett for inngående
merverdiavgift knyttet til kjøp og salg av aksjer og andre
selskapsandeler er langt mer komplisert og uklart.
Vi vil i artikkelen gi en overordnet oversikt over regelverket
på dette området.
Generelt om fradragsretten
For å kunne oppnå fradragsrett for inngående merverdiavgift
generelt må visse formelle og materielle vilkår nedfelt i
merverdiavgiftsloven være oppfylt. Dette er relevant også for
transaksjonskostnader.
Formelt sett foreligger det et krav om at eventuell fradragsberettiget merverdiavgift skal være tilfredsstillende dokumentert. I
praksis medfører dette at det må foreligge en korrekt faktura
med merverdiavgift spesifisert utstedt i henhold til bokføringsregelverket. Det er videre viktig at salgsdokumentet er utstedt til
den som reelt sett har pådratt seg kostnadene.
Materielt sett er det satt som krav for fradragsrett at kostnadene
pådras av et merverdiavgiftsregistert avgiftssubjekt, og at
anskaffelsene av de aktuelle varene og tjenstene er til bruk i
den registrerte virksomheten. I praksis er det lagt til grunn at
fradragsretten forutsetter at anskaffelsen må være relevant for
virksomheten, og ha en naturlig og nær tilknytning til denne.
Denne vurderingen skal gjøres på anskaffelsestidspunktet, selv
om fakturaen som dokumenterer fradragsretten er utstedt på et
senere tidspunkt.
Dersom anskaffelsene utelukkende relaterer seg til virksomhet
som faller utenfor merverdiavgiftsloven vil det ikke foreligge
fradragsrett for inngående merverdiavgift. Dersom anskaffelsene
er til bruk i virksomhet som både faller innenfor og utenfor
merverdiavgiftsloven, vil det foreligge forholdsmessig fradragsrett
utfra ”antatt bruk”.
Retten til å fradragsføre inngående merverdiavgift foreldes
normalt etter tre år.
Kjøp og salg av ”innmat”
Det er ikke omstridt at det foreligger fradragsrett for inngående
merverdiavgift på kostnader knyttet til kjøp og salg av driftsmidler
(varelager, driftsmidler, goodwill, etc.) så lenge kostnadene relaterer seg til den merverdiavgiftspliktige virksomheten. Dette må
også gjelde for kostnader som pådras selv om det ikke blir noe av
transaksjonen.
”Et selskap som driver avgiftspliktig virksomhet
med omsetning av dagligvarer vil derfor ha
fradragsrett for inngående merverdiavgift på
kostnader som pådras i forbindelse med kjøp
av virksomhet (varelager, driftsmidler, etc.) fra
en konkurrent. Dette må antakelig også gjelde
selv om transaksjonen ikke blir noe av.”
En bank, som utelukkende driver virksomhet som er unntatt fra
merverdiavgiftsloven, vil på den annen side ikke har rett til fradrag
for inngående merverdiavgift.
Fradragsretten for merverdiavgift på kostnader knyttet til
fisjoner og fusjoner må vurderes i forhold til ovennevnte regler
for kostnader som rettmessig skal allokeres til overtakende eller
overdragende selskap. Fradragsretten for merverdiavgift på kostnader som skal allokeres til aksjonæren må vurderes etter reglene
for omsetning av aksjer og selskapsandeler som beskrevet under.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 45
Salg av aksjer og selskapsandeler
På samme måte som ved kjøp av aksjer og selskapsandeler
vil merverdiavgift på kostnader knyttet til salg av disse
som utgangspunkt ikke være fradragsberettiget. Det nektes
gjennomgående fradragsrett for merverdiavgift på kostnader som
relaterer seg til salg av aksjer i selskaper som ikke har inngått i en
avgiftsmessig fellesregistrering.
Også her gjelder det spesielle regler med hensyn til kostnader
knyttet til salg av eiendomsselskaper som har inngått i en frivillig
registrert fellesregistrering. Avgiftsmyndighetene legger her til
grunn at en kan fradragsføre inngående merverdiavgift utfra
transaksjonskostnaden knyttet til hvert selskapssalg, og hvert
datterselskaps bruk av utleiemassen innenfor og utenfor loven.
Øvrige transaksjoner
Ved øvrige transaksjoner gjelder generelt følgende regler for
fradragsføring av inngående merverdiavigft:
• Avgiftsmyndighetene legger til grunn at det foreligger
fradragsrett for inngående merverdiavgift på kostnader
knyttet til emisjoner, så lenge emisjonen skal finansiere egen
merverdiavgiftspliktig virksomhet.
• Ved avvikling av virksomhet som har drevet
merverdiavgiftspliktig virksomhet, vil det normalt
foreligge fradragsrett for inngående merverdiavgift på
avviklingskostnadene i henhold til merverdiavgiftslovens
ordinære regler.
Omsetning av aksjer og selskapsandeler
Kjøp av aksjer og selskapsandeler
Inntekter i form av utbytte og gevinst ved kjøp og salg av aksjer
og selskapsandeler faller utenfor merverdiavgiftsloven. Det vil
generelt sett derfor ikke foreligge fradragsrett for inngående
merverdiavgift på kostnader knyttet til kjøp av aksjer og
selskapsandeler.
Slik fradragsrett kan allikevel foreligge dersom kostnadene
er relatert til industrielle investeringer, dvs. langsiktige
investeringer som er foretatt for å fremme eller bygge opp
egen merverdiavgiftspliktig virksomhet. Her må fradragsretten
vurderes konkret i hvert enkelt tilfelle, og praksis fra domstolene
og avgiftsforvaltningen viser at terskelen for å få innrømmet
fradragsrett er meget høy. Det er blant annet i flere rettssaker
lagt til grunn at det ikke foreligger fradragsrett for inngående
merverdiavgift på kostnader ved kjøp av datterselskaper,
selv om aksjeeier etter oppkjøpet omsetter avgiftspliktige
administrasjonstjenester til datterselskapet og derigjennom øker
sin merverdiavgiftspliktig aktivitet.
Det gjelder spesielle regler for kostnader knyttet til kjøp
av eiendomsselskaper som driver merverdiavgiftspliktig
utleievirksomhet, og som etter oppkjøpet blir en del av en allerede
frivillig registrert fellesregistrering. Avgiftsmyndighetene har
her akseptert at erverv av aksjer i eiendomsselskapet likestilles
med erverv av eiendommen direkte, og at kjøper derfor kan
fradragsføre inngående merverdiavgift på transaksjonskostnadene
tilsvarende målselskapets avgiftspliktige aktivitet. Det vil ikke
foreligge fradragsrett for inngående merverdiavgift på kostnader
knyttet til transaksjoner som ikke blir gjennomført.
• Det antas at det foreligger fradragsrett for kostnader
til børsnotering, så lenge det aktuelle selskapet driver
merverdiavgiftspliktig virksomhet.
Oppsummering
Som det fremgår av artikkelen er regelverket for fradragsrett for
inngående merverdiavgift på transaksjonskostnader på enkelte
områder komplisert og uklart. Spørsmålet om fradragsrett må
avklares konkret i hvert enkelt tilfelle, og det kan være mange
faktorer som spiller inn, herunder f.eks. hva som skal anses som
transaksjonskostnader og hvordan disse skal allokeres.
”For å minimalisere risiko i forhold til
avgiftsmyndighetene er det derfor vår
anbefaling at en i tvilstilfeller enten avklarer
fradragsretten for merverdiavgift med
avgiftsmyndighetene på forhånd eller ved at
en gir utfyllende opplysninger ved innsendelse
av den omsetningsoppgaven der kravet om
fradrag fremsettes. En vil i så fall unngå
ekstrakostnader i form av tilleggsavgift og
renter.”
KNUT ANDREASSEN
[email protected]
46 BDO INNSIKT
TRANSAKSJONER
AKSJE- ELLER INNMATKJØP
- AVGIFTSBELASTNING I
EIENDOMSPROSJEKTER
De totale kostnadene knyttet til merverdiavgift og andre avgifter som påløper ved transaksjoner er svært forskjellige ved salg
av aksjer i forhold til salg av innmat. Dette er derfor forhold som må tas med ved totalvurderingen av de ulike alternativene.
Vi vil i artikkelen gi en overordnet oversikt over forskjellene knyttet til merverdiavgift og dokumentavgift ved kjøp av aksjer/
andeler i forhold til kjøp av eiendomsprosjekter direkte.
TRANSAKSJONER
Merverdiavgift
Overdragelse av aksjer og selskapsandeler
Aksjeselskaper, ANS, KS mv. er egne avgiftssubjekter i forhold
til merverdiavgiftsloven, og ved erverv av aksjene eller
andelene i et selskap vil historikken knyttet til behandlingen av
merverdiavgift følge selskapet. Dette medfører en generell risiko
som må søkes redusert ved å gjennomføre due diligence på
merverdiavgiftsområdet og/eller ved å kreve garantier av selger.
Vederlaget for aksjene eller andelene er ikke merverdiavgiftspliktig
i seg selv.
En skal imidlertid være klar over at kjøp eller salg av aksjer eller
andeler indirekte kan utløse merverdiavgiftsbelastning. Dette kan
blant annet skje ved at målselskapet går ut av en avgiftsmessig
fellesregistrering uten at en besørger en selvstendig registrering i
Merverdiavgiftsregisteret innenfor gitte frister. Det er derfor viktig
å analysere virkningenen av en slik transaksjon både på kjøper og
salgssiden.
Overdragelse av eiendomsprosjekter
Overdragelse av eiendomsprosjekter, herunder ved salg, gave,
fisjon, fusjon, omdannelse, mv. vil kunne få betydelig effekt i
forhold til merverdiavgift. Ved å trå feil her vil en i verste fall
kunne miste fradragsretten totalt og/eller oppnå en dårligere
periodisering av merverdiavgiften enn det en kunne fått ved
å følge andre alternativer.
Overdragelse som ovenfor nevnt vil bl.a. kunne få følgende
konsekvenser:
• For nye eiendomsprosjekter vil fradragsretten for inngående
merverdiavgift ikke kunne overføres til nye eier med mindre det
er etablert en kapitalvare i henhold til merverdiavgiftslovens
regler. Dette medfører at merverdiavgift på «myk
infrastruktur», f.eks. arkitekt- og prosjekteringskostnader
ikke kan overføres til nye eier dersom det ikke er foretatt
tilhørende fysiske byggearbeider på eiendommen der
inngående merverdiavgift utgjør minst kr 100 000. Denne
merverdiavgiften vil følgelig gå endelig tapt dersom
overdragelsen av eiendommen blir gjennomført før det er
foretatt fysiske byggearbeider på eiendommen.
• Retten til tilbakegående avgiftsoppgjør vil uansett gå
tapt dersom et byggeprosjekt overdras før det er inngått
leiekontrakt med leietaker som gir rett til fradrag for inngående
merverdiavgift. Den som overtar eiendommen vil på visse vilkår
kunne foreta positiv justering av inngående merverdiavgift
pådratt hos gammel eier. Dette vil imidlertid være en
likviditetsmessig dårlig løsning da fradragsretten må realiseres
i løpet av justeringsperioden på ti år etter ferdigstillelse av
eiendommen.
• Ved overdragelse av fast eiendom før fullføring skal eventuell
fradragsført inngående merverdiavgift som hovedregel
tilbakeføres av gammel eier. Slik tilbakeføring kan på visse
vilkår unngås i det omfang den som overtar kapitalvaren også
overtar plikten til å tilbakeføre den fradragsførte inngående
merverdiavgiften gjennom en formell justeringsavtale.
BDO INNSIKT 47
• Ved overdragelse av fast eiendom etter fullføring skal registrert
avgiftssubjekt justere (tilbakebetale) fradragsført inngående
merverdiavgift for den resterende del av justeringsperioden på
ti år. Slik justering kan imidlertid unnlates i det omfang den som
overtar den faste eiendommen oppfyller vilkårene til å overta
justeringsforpliktelsen i henhold til en formell justeringsavtale.
Ny eier kan også overta retten til å justere inngående
merverdiavgift som har påløpt hos tidligere eier.
• Som nevnt ovenfor kan plikt til å justere fradragsført inngående
merverdiavgift i visse tilfeller unngås gjennom at overdrageren
og overtageren inngår en justeringsavtale. Det er strenge
formkrav for hva en justeringsavtale skal inneholde for at den
skal være gyldig, og det er svært viktig at disse følges. Retten til
å justere må være basert på en justeringsoppstilling som ny eier
mottar fra tidligere eier.
Dokumentavgift
Dokumentavgift skal betales ved tinglysning av et dokument som
overfører fast eiendom.
”Det vil ikke påløpe dokumentavgift ved erverv
av aksjer eller andeler i selskaper som eier fast
eiendom, da tinglysning som oftest ikke er
nødvendig i disse tilfellene.”
Ved alle typer direkte overføring av alle typer eiendom som
krever tinglysning, herunder f.eks. tinglysning av skjøte eller
en festekontrakt som omfatter festet tomt med bygninger,
skal det som utgangspunkt betales 2,5 % dokumentavgift.
Avgiftsgrunnlaget er dagens omsetningsverdi av den faste
eiendommen inkludert faste eiendommer og anlegg.
Det finnes en rekke unntak fra plikten til å betale dokumentavgift,
og av de mest relevante i denne sammenheng nevnes:
• Første overføring av en ny og selvstendig bygning som ikke er
tatt i bruk. Avgift skal her bare betales av tomteverdien
• Bygg under oppføring. Avgift skal her bare betales av
tomteverdien
• Festerett på ubebygd tomt
• Fisjon, fusjon og selskapsrettslig omdanning som er
gjennomført på grunnlag av et regelsett som bygger på
skatterettslig kontinuitet
• Overføring av eiendom på Svalbard
KNUT ANDREASSEN
[email protected]
TRANSAKSJONER
48 BDO INNSIKT
PLANLEGGING AV
INTEGRASJONSPROSESSEN
Forskning innenfor finansfeltet har over lengre tid nærmest
etablert det som en sannhet at selskapsoppkjøp resulterer i
forringelse av aksjonærverdier. Noe som gjentas som årsak
til tap av verdier er manglende eller utilstrekkelig utført
integrasjonsarbeid.
Det eksisterer ingen standard mal for integrasjonsarbeid som
passer alle transaksjoner. Det er likevel en rekke forhold som
bør tas hensyn til og være med i vurderingene for å optimere
sjansene for et verdiskapende oppkjøp. God prosjektstyring,
tydelig lederskap, kombinert med god intern og ekstern
kommunikasjon vil være vitale delelementer. Planleggingen
av integrasjonsarbeidet bør ikke utsettes til etter closing,
men forme oppkjøpsvurderingene fra start for å maksimere
sjansene for å gjøre en suksessfull virksomhetsovertagelse.
I denne artikkelen ser vi først på årsaker til at oppkjøp
mislykkes. Vi går så nærmere inn på de forberedelser en kan
gjøre for å maksimere sjansene for å gjennomføre en vellykket
integrasjon.
Oppkjøp ender som regel i tap av aksjonærverdier
Det å måle et oppkjøps suksess er ikke nødvendigvis uten
utfordringer. For børsnoterte selskaper analyseres ofte
aksjekursbevegelser før og etter transaksjonsannonseringen for å
si noe om hvorledes markedsaktørene har vurdert transaksjonen.
Slike målinger forutsetter implisitt at markedsaktørene evner
å prise transaksjonens effekter perfekt. For unoterte selskaper
eksisterer ytterligere utfordringer med å finne gode måleparametere og datatilgangen er da også mer innskrenket. Vurderinger
basert på analyser av langsiktige finansielle resultater kompliseres
av at det er vanskelig å isolere slike studier til utelukkende å
omfatte oppkjøpseffekter og at det er umulig med noen grad av
sikkerhet å vurdere hva som ville vært utfallet dersom oppkjøpet
ikke hadde funnet sted eller alternativt at det ble gjort av et
konkurrerende foretak.
Når det er sagt, er det gjennomført mange studier med stor
variasjon i forskningsmetodikk og med varierte datasett.
Konklusjonen er nesten unisont at kjøper betaler overpris i forhold
til de underliggende verdier som realiseres etter kjøpet. Det
samme forskningsmaterialet peker på ulike årsaker til dette.
TRANSAKSJONER
BDO INNSIKT 49
Overoptimisme fra ledelsens side, men også asymmetriske
insentiver mellom ledelse og eiere, kan lede til for høy kjøpspris i
forhold til faktisk realiserbare verdier.
Kulturforskjeller fremheves som et hemmende element og er ofte
noe som undervurderes.
Manglende eller dårlig kommunikasjon internt og eksternt
forverrer utfallet av oppkjøpet. For både ansatte og kunder kan
transaksjoner skape usikkerhet og mangel på informasjon vil øke
skadeeffekten.
Utydelig definert oppkjøpsstrategi vil vanskeliggjøre tilgangen til
det verdipotensialet transaksjonen var ment å skape.
Manglende eller utilstrekkelig due diligence (DD). Due diligence
prosesser er ofte utført med begrensninger på informasjonstilgang
og tid. Samtidig er formålet ofte å finne fair markedsverdi på
selskapet, noe som gjerne gjøres med overordnede top-down
forutsetninger med manglende forankring i organisasjonen.
Integrasjonsprosessen undervurderes, mangler tilstrekkelig fokus
eller tar for lang tid.
I det følgende går vi nærmere inn på integrasjonsprosessen,
hvordan man planlegger for den og hvilke områder som bør ha
særlig fokus.
Forberedelser til integrasjon
Due dilligence-perioden
Hovedfokus i DD-perioden er etablering av forutsetninger
for oppkjøpet og forhandlinger. Planlegging for integrasjon
skyves ofte i bakgrunnen, men det er ikke tilrådelig å vente
til etter signering med å overveie hvorledes en skal realisere
transaksjonens verdier. Det er ikke dermed sagt at en skal
klargjøre en detaljert implementeringsplan på dette stadiet.
Snarere i grove trekk visualisere hvorledes en vil gå frem postclosing for å realisere ønskede synergier.
Figur - Tidslinje oppkjøpsprosess
DD
Pre-close
Signering
Post-close
Oppgjør
Ved signeringstidspunktet må en som minimum ha på plass en
umiddelbar kommunikasjon til markedet og ansatte. Utover
det vil man av ulike årsaker være forhindret fra å iverksette
det faktiske integreringsarbeidet. Det er blant annet ofte krav
om konkurransetilsynets tillatelse og i pre-close perioden vil
det foreligge begrensninger på interaksjon mellom partene.
Denne tiden kan likevel nyttes til å videreføre de initielle
integrasjonstankene.
Pre-close perioden
Målsettingen for integrasjonen er å realisere den opprinnelige
oppkjøpsstrategien. Forretningsplanen som blir utviklet under
oppkjøpsprosessen kartlegger hvor en forventer å generere
merverdier fra oppkjøpet i form av kostnads-, inntekts- eller
kapitalsynergier. Etter signering vil en ha adgang til et utvidet
antall informasjonsgivere og være mindre utsatt for ”harde”
tidsfrister. Det er essensielt å utnytte dette til å etablere
en revidert og grundigere forretningsplan. Normalt ligger
hovedsakelig top down-vurderinger til grunn for oppkjøpet.
Pre-close perioden bør utnyttes til en gradvis overgang til en
forretningsplan som baserer seg på bottom up-vurderinger og en
integrasjonsplan med høyere detaljeringsnivå.
Nøyaktig hvordan dette gjennomføres vil bero på det enkelte
tilfelle. Det er likevel mange elementer man må ta stilling til
og basert på vår erfaring finnes metoder som fungerer godt og
metoder som ikke er like treffsikre. Nedenfor følger utvalgte
dimensjoner vi mener det er spesielt viktig å ha et aktivt forhold til
i integrasjonsplanleggingen.
Strategi
I konvensjonelle kombinasjons-/synergistiske oppkjøp vil fokus
være å materialisere de synergier og minimere effekten av de
risikofaktorer man identifiserte under due dilligence. Synergistiske
oppkjøp handler om å forenkle og forbedre virksomhetens
prosesser og ofte vil det være avgjørende å nå full måloppnåelse
raskt. Dersom den underliggende oppkjøpsstrategien derimot
er å transformere eksisterende virksomheter, er det kritisk å ikke
la forretningsplan og DD rapporter bli begrensende faktorer i
utviklingen av det sammenslåtte selskapet. Slike sammenslåinger
er ofte mer tidkrevende.
Organisering
En av de største utfordringene med integrasjonsarbeidet er at
i parallell skal virksomhetene fortsatt ledes og driftes på en
effektiv måte. Vi kjenner flere eksempler på selskaper som ikke
tydelig har skilt integrasjonsoppgavene fra daglig drift. Dessverre
viser dette seg i de fleste tilfeller å være en subopitmal løsning.
Selskaper som er gode på integrasjon kjennetegnes av dedikerte
prosjektgrupper som driver realiseringen av synergier fremover.
En administrativ ledelse som både skal håndtere en integrasjon og
drift, vil til stadighet måtte prioritere langsiktig integrasjonsarbeid
mot driftsoppgaver som haster. I en slik prioritering blir ofte det
langsiktige arbeidet skadelidende.
Kommunikasjon
Konkurrerende virksomheter vet at oppkjøp og
integrasjonsprosesser er ressurskrevende og vil benytte
anledningen til å stjele topp salgsfolk og kunder. Spesielt større
oppkjøp vil bety store endringer i selskapets organisering og
mange ansatte vil være bekymret for sine arbeidsplasser. En
velutviklet kommunikasjonsstrategi vil bidra til å motvirke
negative effekter.
Kommunikasjonsstrategien skal redusere usikkerhet i
organisasjonen. Dette oppnår en med hyppig kommunikasjon
og med et konsistent budskap. Budskapet skal gjenspeile
den underliggende oppkjøpsstrategien og danne grunnlag
for den bedriftskultur man ønsker oppnå i den sammenslåtte
virksomheten.
Quick wins
Entusiasmen rundt en transaksjon tenderer til å svinne hen etter
½-1 års tid. Det er kortere tid enn systemendringer kan ta. Derfor
skal man utnytte den tidlige fasen, der entusiasmen er størst,
til å foreta de større grep som trengs for å oppnå den ønskede
50 BDO INNSIKT
organisasjonsstrukturen og kulturen. Lavthengende frukter tas
umiddelbart siden det virker motiverende på organisasjonen.
Spesielt på salgssiden er det betydningsfullt å bygge moment for
å holde motivasjonen oppe i salgsteamene som er firmaets ansikt
utad.
HR
Verdien i de fleste transaksjoner er knyttet til ansatte. Etter annonsering av transaksjonen sprer det seg usikkerhet, med fare for
å miste nøkkelpersoner og redusert motivasjon.
Derfor er det avgjørende raskt å skaffe en oversikt over humanressursene og kartlegge nøkkelpersoner. Dialog med nøkkelpersoner
innledes så snart som mulig og insentivprogrammer knyttet
til realisering av mål/key performance indicators (KPI)
implementeres.
Kulturell integrasjon er utfordrende, men en transaksjon kan også
virke som katalysator for å gjennomføre positive endringer og øke
motivasjonen innad i organisasjonen.
Beste praksis
Gjensidig implementering av beste praksis av arbeidsprosesser
er en hovedmålsetting for mange oppkjøp. Overføring av beste
praksis kan være en lang prosess og er krevende. Arbeidsprosesser
i begge selskap må først kartlegges, for så å standardisere rundt
beste praksis.
Utfordringer knyttet til gjennomføring er todelt; dels tar det lang
tid å kartlegge og identifisere beste praksis og dels vil det alltid
være stor motstand mot å endre rutiner. Dersom man skal lykkes
ANDERS SJÅSTAD / JARLE WÆRSTAD NILSEN / MAGNE AASHEIM
[email protected] / [email protected] / [email protected]
TRANSAKSJONER
med forenklinger og forbedringer, er det formålstjenlig å involvere
organisasjonene slik at nye beste praksis løsninger får forankring
og støtte hos mellomledere og ansatte.
IT
Valg av IT systemer legger mange premisser for organisasjoner.
Når to selskaper fusjonerer er det sjelden IT systemene er
fullt kompatible. Ettersom tilpasninger normalt må foretas
og investeringene ofte kan bli store i den forbindelse, er det
avgjørende med grundig vurdering av alternativer. I korte trekk
innebærer det å kartlegge selskapenes IT-prosesser, systemer
og analysere kombinasjonspotensialet. Dette skal bunne ut i en
definert fremtidig felles IT-plattform og plan for hvordan denne
skal realiseres.
Tilpasninger underveis
Integrasjonsplanen må kontinuerlig overvåkes og justeres
underveis. Dersom ny og signifikant informasjon innkommer
som avviker materielt med eksisterende forretningsplan må en
analysere avvikene, reformulere målsettinger og forankre den
reviderte planen.
Gjennomgangen i denne artikkelen er ikke uttømmende. Dette
dreier seg om kritiske, komplekse og dynamiske prosesser. Betydelig innsats må legges ned for å utvikle integrasjonsplanen til den
aktuelle transaksjonen. Integrasjonsarbeid, kombinert med daglig
drift kan være belastende og ressurskrevende for en organisasjon.
Siden de færreste organisasjoner gjør selskapsoppkjøp hyppig
er gjerne også kunnskapsnivået om slike endringsprosesser
begrenset.
BDO AS, et norsk aksjeselskap, er deltaker i BDO International Limited, et engelsk selskap
med begrenset ansvar, og er en del av det internasjonale BDO-nettverket, som består av
uavhengige selskaper i de enkelte land. BDO er varemerkenavnet for BDO-nettverket og for
hvert enkelt BDO medlemsfirma.
M
1
¯
ILJ
ME RK
8
Trykksak 7
TEAMET DU MØTER
ER TEAMET DU FÅR
Vi bistår deg med å kartlegge og forstå vesentlige finansielle forhold ved oppkjøp, salg, fusjon, fisjon, kapitalinnhenting og
børsnotering. Vår tilnærming kombinert med vår erfaring gjør oss til en attraktiv samarbeidspartner i transaksjonsprosesser. Som en del av BDOs internasjonale nettverk innen Transaction Advisory Services (TAS), sikrer vi skreddersydde løsninger som imøtekommer dine behov - uavhengig av om transaksjonen skjer innenfor eller på tvers av Norges landegrenser.
VÅR SPISSKOMPETANSE
Vi gir bistand av høy kvalitet i alle deler av transaksjonsprosessen.
Våre rådgivere har gjennomført et stort antall transaksjoner. Derfor
vet vi godt hva som betegner en vellykket prosess. Gjennom faglig forankring kombinert med praktisk erfaring bistår vi med verdiskapende
råd, som bidrar til å redusere risiko og finne løsninger på krevende
problemstillinger.
VÅRE TJENESTER
BDO transaksjonsrådgivning bistår med følgende tjenester
•
•
•
•
•
Finansiell due diligence
Selgers due diligence
Verdivurdering
Salgsbistand
Finansieringsrådgivning
HVA VI FOKUSERER PÅ
•
•
•
•
•
Fleksible og skalerbare løsninger som skreddersys
i forhold til dine behov
”Hands on” involvering av seniorressurser
Sammensetning av team som sikrer høy kvalitet og
en effektiv gjennomføring
Løpende kommunikasjon og tett samarbeid med deg
og dine rådgivere
Råd basert på hva vi virkelig mener
KONTAKT OSS
PER OVE GISKE
Partner og Leder Transaksjonsrådgivning
Mob: 982 64 566
[email protected]
INGVE HALVORSEN
Partner
Mob: 975 35 817
[email protected]
HELGE RYDNING
Director
Mob: 977 77 635
[email protected]
SIGBJØRN SELVIK
Director
Mob: 906 64 030
[email protected]
BDO – et bevisst valg
BDO er et av landets største og ledende kompetansehus innen Revisjon, Skatt og avgift, Rådgiving og Foretaksservice. Seniorkompetanse
og partnernærhet til kundene i dedikerte og leveransedyktige team kjennetegner vår måte å jobbe på. I dag er vi 1 250 ansatte fordelt
på 70 kontorer over hele landet, og vi vokser stadig. Det skal vi fortsette med, og veksten skal forenes med et kompromissløst fokus på
kvalitet – og på å gi de beste kundeopplevelsene.
ET
5
Innholdet i denne publikasjonen er kun for generell informasjon og kan ikke erstatte
profesjonell veiledning om de enkelte emner som omtales. Vennligst ta kontakt med ett av
våre kontorer dersom du ønsker svar på dine spesifikke spørsmål vedrørende omtalte emner.
BDO, bedriftens partnere, ansatte eller samarbeidspartnere, er ikke å regne som ansvarlig for
eventuelle tap som er resultat av handlinger eller beslutninger basert på innholdet.
24
RETURADRESSE:
BDO AS
Munkedamsveien 45
Postboks 1704 Vika
0121 Oslo