SAMMENDRAG
Denne masteroppgaven er skrevet for Institutt for bygg, anlegg og transport (BAT) ved Norges teknisk-‐naturvitenskapelige universitet (NTNU) i sammenheng med forskningsprosjektet SpeedUp. Oppgaven skrives for Faveo, som også utgjør en del av samarbeidspartene til SpeedUp. Oppgavens tema er fragmenterte roller i byggeprosjekt og tar for seg problemstillingen: ”Hvordan påvirkes prosjektene av den fragmenterte rolledelingen i bygg-‐ og anleggsbransjen?” Problemstillingen er begrenset til følgende tre forskningsspørsmål: F1: Hva er viktig for å lykkes i et prosjekt med stor fragmentering? F2: Hvordan påvirkes tidsbruken av fragmenteringen og eksterne prosjektledelsesorgan? F3: Hva har fragmenteringen å si for valg av kontraktsstrategi og gjennomføringsmodell? Oppgaven er besvart ved å samle teori fra et litteratursøk som deretter er knyttet opp mot ni intervju hvorav fire representerer eksterne prosjektledelsesorgan, fire representerer entreprenørvirksomheter og en representerer en profesjonell byggherre. Masteroppgaven er begrenset til å ha et fokus på planleggingsfasen av bygg-‐ og anleggsprosjekter, samtidig som det har vært nødvendig å se på planleggingsfasen i sammenheng med gjennomføringsfasen for å se den totale effekten av fragmenterte roller i byggeprosjekt. Det viser seg at økende grad av kompleksitet er med på å gjøre at prosjektene blir mer og mer fragmenterte. I tillegg kommer det flere og flere krav som krever mer spisskompetanse. I forhold til kompleksitet er det spesielt de tekniske installasjonene som blir mer kompliserte og antallet interessenter som øker. For å redusere fragmenteringen kan man koble flere fagområder til en aktør, slik at antallet aktører blir redusert, men da vil fortsatt alle rollene være i prosjektet. Det andre alternativet er at en person kan inneha flere roller og være ekspert på flere fagfelt, noe som er en tilnærmet umulig oppgave. Fragmenteringen er derfor uunngåelig. Tillit, åpenhet, ærlighet, respekt og samspill er viktig for å lykkes i et prosjekt med stor fragmentering. Dette gjelder mellom alle aktører og roller, for eksempel mellom en byggherre og totalentreprenør og mellom en totalentreprenør og en underentreprenør. Relasjonsbygging blir også veldig viktig. I tillegg er det viktig å skape motivasjon og forpliktelse til eget arbeid for å få alle i prosjektet til å gjøre sitt beste i prosjektet. I den sammenheng er involvering viktig, for eksempel via involverende planlegging. Generelt er det også viktig å få klarhet i prosjektets mål og suksesskriterier, og å få alle til å jobbe etter prosjektmålet og suksesskriteriene. Det er viktig å få alle til å ro i samme båt, i samme takt og mot samme sted. Alt dette er det viktig å lykkes med så tidlig som mulig, før konflikter og uenigheter oppstår. Det viser seg at fragmenteringen krever mer koordinering og dermed mer tid, men det er noe blandede erfaringer i forhold til om fragmenteringen går utover prosjektets totale varighet. Det som kan føre til at varigheten blir lengre er at forsinkelsesrisikoen øker. Det totale puslespillet som prosjektet utgjør vil være like stort, men antall brikker er flere. Det skal da mer til for å få alle brikkene til å passe sammen og det tar mer tid å få på plass alle brikkene. På ukesbasis kan man øke bemanningen i ledelsen for å håndtere fragmenteringen. Et annet tiltak er å sikre et solid arbeid i tidlig fase fordi man totalt sett vil bruke mindre tid på å bruke ekstra mye tid på planleggingsfasen. Involverende planlegging og samspill vil også være med på å redusere tidsbruken i fragmenterte prosjekter. Representanter fra eksterne prosjektledelsesorgan mener at de totalt sett utgjør en gevinst i prosjektene i forhold til tidsbruk. Representantene som ble intervjuet fra entreprenørbedriftene var mer usikre på effekten av eksterne prosjektledelsesorgan i forhold til tidsbruk. Det kom frem at effekten var avhengig av om de eksterne prosjektlederne inntok en nøytral rolle i prosjektet og om utgangspunktet var en engangsbyggherre eller en flergangsbyggherre. Kontraktsstrategier og gjennomføringsmodeller påvirker forholdet mellom de fragmenterte rollene i et byggeprosjekt. Spesielt blir samarbeidsforholdet påvirket av hvor rollene i prosjektet er plassert, hos byggherre eller entreprenør. De fragmenterte rollene vil uansett være i prosjektet, men via ulike kontraktsstrategier og gjennomføringsmodeller blir rollene plassert ulikt. Det er en stor forskjell på om det er en totalentreprenør som koordinerer fragmenteringen eller om det er byggherrestyrte entrepriser. Intervjuene viser at det er en liten trend til at totalentrepriser er å anbefale i prosjekter med høy grad av fragmentering. Totalentreprenør kjenner bedre til grensesnittene ute på en byggeplass og har mer erfaring med grensesnittene enn en byggherre som ikke bygger like mye som en totalentreprenør. Dette er ikke bekreftet i litteraturen som er innhentet. Samspill ble trukket frem i flere intervju som en god gjennomføringsmodell for å håndtere de fragmenterte rollene. ABSTRACT
This master thesis is written for the Department of Civil and Transport Engineering (BAT) at the Norwegian University of Science and Technology (NTNU) as a part of the research project SpeedUp. This master thesis is written for Faveo, one of the parties involved in SpeedUp. The topic of this master thesis is ”Fragmented Roles in Construction Project” and examines how the fragmented role sharing in the construction industry affects projects. The research is limited to these three research questions: F1: What is important in order to succeed in a project with large fragmentation? F2: How does fragmentation and external project management agencies affect the use of time? F3: Does fragmentation influence the choice of contract strategy and execution model? An extensive literature search and nine semi-‐structured open-‐ended interviews were carried out to answer the research questions. The group of interviewees consisted of four representing external management agencies, four representing construction companies and one representing a builder. The master thesis’s focus is limited to the planning of construction projects, but it has been necessary to look at the planning stage in the context of the implementation phase to see the overall effect of fragmented roles in construction projects. It turns out that an increasing degree of complexity contributes to making projects become more fragmented. Additional requirements demand increased expertise. In terms of complexity, it is especially the technical installations that are becoming more complex and the number of stakeholders is increasing. To reduce fragmentation, you can connect multiple disciplines to one actor, so that the number of actors is reduced, but all the roles remain. The other option is that one person can have multiple roles and be an expert in many disciplines, which is a nearly impossible task. Fragmentation is therefore unavoidable. Trust, openness, honesty, respect and teamwork are essential to the success of a project with large fragmentation. This applies to the relationship between all actors and roles, for example between a builder and contractor, and between a contractor and a subcontractor. Relationship building is very important. It is also important to create motivation and commitment to own work in order to get everyone in the project to do their best. Involvement is important, for example involvement in planning. Generally, it is also important to clarify the performance measures and success criteria, and to get everyone to work toward these goals and success criteria. It is important to get everyone to row the same boat, in the same direction, to the same place. It is important to work out all these issues as early as possible, before conflicts and disagreements arise. It turns out that fragmentation requires more coordination and thus more time, but there are some mixed experiences related to the fragmentation and its impact on the projects total duration. The duration may be extended due to increased delay risk. The total puzzle picture of the project will remain the same, but the number of pieces will increase. Increased number of puzzle pieces requires more work and extended time to get all pieces to fit together. To deal with the fragmentation you can increase the project management staff on a weekly basis. Another thing you can do to prevent fragmentation from prolonging the project’s total duration is doing a solid work in the early phases. Spending extra time in the planning phase can result in a shortened construction phase. Participative planning and interaction may also help to reduce the time spent in fragmented projects. External project management agencies believe they represent a benefit for projects considering time spent. The interviewed contractor representatives were less certain about the impact of external project management agencies in terms of time spent. It emerged that it was dependent on whether the external project managers took a neutral role and whether the builder is a one-‐time builder or an experienced builder. Contract strategies and implementation methods affect the relationship between fragmented roles in a construction project, especially whether the roles are contracted with the builder or the contractor. Fragmented roles will continue to exist in projects, but the roles will be positioned differently with use of different contract strategies and implementation models. There is a big difference whether it is a contractor who coordinates fragmentation or whether it is the builder. There is a small trend in the construction industry that Design & Build contracts are recommended in projects with large fragmentation. A contractor is more familiar and has more experience with construction site interfaces than a builder. This is not confirmed in the literature obtained. Interacting was highlighted as a good implementation model for dealing with fragmented roles in several interviews.