Notat_1009_15
E-læring i møte med morgendagens utfordringer - En studie av E-læring som virkemiddel for kompetanseutvikling i Vesterålsregionen. Publisert: Juli 2015 Skrevet av: Karin Marie Antonsen, Arbeidsnotat nr.: 1009/2015 ISSN-NR: 0804-1873 Prosjektnr: 1521 ARBEIDSNOTAT ARBEIDSNOTAT NR: 1009/2015 ISSN-NR: 0804-1873 PROSJEKTNUMMER: 1521 FORFATTER(E): ANTALL SIDER: 49 SALGSPRIS NOK: 50,- Karin Marie Antonsen E-læring i møte med morgendagens utfordringer - En studie av E-læring som virkemiddel for kompetanseutvikling i Vesterålsregionen. Nordlandsforskning AS Postboks 1490 N-8049 Bodø Norge Besøk: Universitetsalleen 11 Tlf: +47 75 41 18 10 [email protected] www.nordlandsforskning.no Bankkonto 4500 55 98811 Foretaksregisteret NO/VAT nr 989 714 309 MVA INNHOLD FORORD ........................................................................................................................................................... 2 1 SAMMENDRAG OG TILRÅDINGER ........................................................................................................... 3 2 BAKGRUNN, PROBLEMSTILLINGER OG METODE ..................................................................................... 7 2.1 BAKGRUNN FOR ETABLERING AV E-LÆRINGSPROSJEKTET I VESTERÅLEN ..................................................................... 7 2.2 FRA INTERKOMMUNALT TIL INTERREGIONALT SAMARBEID ...................................................................................... 8 2.3 PROBLEMSTILLINGER FOR FØLGEFORSKNINGEN .................................................................................................... 8 2.3.1 Sentrale spørsmål som følgeforskningen ønsker å belyse:.............................................................. 9 2.4 METODISK OG EMPIRISK GRUNNLAG ................................................................................................................ 10 2.5 HVA OG HVORFOR E-LÆRING? ........................................................................................................................ 11 2.5.2 Prinsipper og forutsetninger for utvikling og implementering av e-læring ................................... 12 2.5.3 barrierer mot og Suksesskriterier for å lykkes med e-læring ......................................................... 12 3 INNOVASJON I OFFENTLIG SEKTOR ....................................................................................................... 14 3.1.1 Hvorfor økt fokus på innovasjon i offentlig sektor? ...................................................................... 14 3.2 SAMARBEIDSDREVET INNOVASJON SOM TEORETISK RAMME .................................................................................. 15 3.3 ANALYSEMODELL FOR SAMARBEIDSDREVET INNOVASJON..................................................................................... 16 3.3.1 Institusjonelle interaksjonsarenaer ............................................................................................... 17 3.3.2 medbestemmelse, læringsprosesser og delt eierskap i prosessen ................................................ 17 3.3.3 Drivkrefter og barrierer for offentlig innovasjon ........................................................................... 18 3.3.4 effekten av samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser i offentlig sektor ........................................ 19 4 E-LÆRINGSPROSJEKTET FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET ................................................................................. 20 4.1 BAKGRUNN, MÅL OG FORVENTA GEVINSTER MED FELLES PORTAL ........................................................................... 20 4.1.1 status for arbeidet med portalen .................................................................................................. 21 4.1.2 Eksempler på kurs som er lagt ut på portalen............................................................................... 21 4.1.3 Tilbakemeldinger etter presentasjon på ekommue 2014 .............................................................. 21 5 ANALYSE AV UTVIKLING, IMPLEMENTERING OG SPREDNING AV E-LÆRING I VESTERÅLEN ................... 23 5.1 E-LÆRINGSPROSJEKTET SOM INNOVASJON ........................................................................................................ 23 5.2 ERFARINGER FRA VESTERÅLEN I ARBEIDET MED NY LÆRINGSARENA ....................................................................... 23 5.2.1 arbeidsgruppa om kritiske suksessfaktorer for å lykkes med e-læring.......................................... 23 5.2.2 Hvilke forventninger til e-læring kan identifiseres i vesterålen? ................................................... 26 5.2.3 Hvilke typer kurs kan passe som e-læring? ................................................................................... 27 5.2.4 Informasjon er viktig - men ikke før verktøyet er på plass ............................................................ 28 5.2.5 Valg av superadministratorer og kursadministratorer .................................................................. 29 5.2.6 Erfaringer med e-læring i kommunene så langt ............................................................................ 30 5.2.7 Hvor langt ønsker kommunene å gå med implementering av e-læring? ...................................... 32 5.2.8 kurs i bruk av portalen og utvikling av e-læringsprosjekter: ......................................................... 32 5.3 UTFORDRINGER OG MULIGHETER MED E-LÆINGSPROSJEKTET ................................................................................ 33 5.3.1 barrierer for implementering av e-læring ..................................................................................... 35 5.3.2 Hvilke kriterier må ligge til rette for å lykkes med implementering av e-læring? ......................... 36 6 VIDERE ANALYSER ................................................................................................................................. 38 6.1 HVA HAR VI LÆRT OG HVA SKAL DEN VIDERE FORSKNING FOKUSERE PÅ? ................................................................. 38 REFERANSER .................................................................................................................................................. 39 VEDLEGG 1: EKSEMPEL PÅ "ENSIDER" ............................................................................................................ 42 VEDLEGG 2: SKJEMA FOR KOMMUNENES VALG AV NIVÅ FOR IMPLEMENTERING ......................................... 43 VEDLEGG 3: INTERVJUGUIDE PERSONAL/HR .................................................................................................. 45 VEDLEGG 4: INTERVJUGUIDE ENHETSLEDERE ................................................................................................. 48 1 FORORD Dette arbeidsnotatet presenterer resultater fra første del av følgeforskningen av elæringsprosjektet i Vesterålen som Nordlandsforskning har fulgt siden høsten 2014. Notatet tar for seg e-læringsprosjektet som en samarbeidsdrevet innovasjonsprosess, og ser særlig på drivkrefter, barrierer og suksesskriterier for utvikling og implementering av e-læring. Selv om Vesterålskommunene nå har inngått samarbeid med flere regioner om det nasjonale læringsprosjektet KS Læring, så har følgeforskningen hatt hovedfokus på Vesterålen som case. Forskningen er finansiert gjennom skjønnsmidler fra Fylkesmannen i Nordland. Vi håper at resultatene fra følgeforskningen kommer til nytte i det videre arbeidet med kompetanseutvikling i Vesterålen, og ser frem videre samarbeid og til å følge prosjektet videre inn i implementeringsfasen. Bodø 5. juli 2015 Karin Marie Antonsen 2 1 SAMMENDRAG OG TILRÅDINGER Bakgrunnen for e-læringsprosjektet er kommunenes identifisering av felles kompetansebehov i kombinasjon med trange økonomiske rammer og framtidsutsikter som tilsier at utfordringene vil øke. De forventa gevinstene av prosjektet er et system som, gjennom deling av kurs, planer, direktiver etc, skal være kvalitetsøkende, i form av kompetanse hos de ansatte, og kostnadseffektiviserende for kommunene. Innovasjon sees som et virkemiddel for å utvikle det offentlige tilbudet i lys av framtidens utfordringer knyttet til endra befolkningsstruktur, økte krav og forventninger i forhold til tjenesteleveransene og behovet for kostnadseffektivisering (KRD 2014; Teigen, 2013). E-læringsprosjektet i Vesterålen har som mål å utvikle og implementere e-læring som en del av kompetanseutviklingen i kommunene. Nordlandsforskning følger prosessen med utvikling, implementering og spredning med et innovasjonsperspektiv - med særlig fokus på samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser. I lys av dette er det ikke e-læring i seg selv vi anser som innovasjonen, men de nevnte prosessene. Følgeforskningen tar utgangspunkt i teori om innovasjon i offentlig sektor og teori om e-læring. Drivere og barrierer for e-læring som innovasjon har blitt kartlagt. Analysene bygger på ulike kilder, slik som deltakende observasjon, intervju, møter, litteraturstudier og gjennomgang av sakspapirer. Siden oppstarten har e-læringsprosjektet i Vesterålen gått sammen med Telemark- og Kongsbergregionen og KommIT om å utvikle en felles e-læringsportal for alle kommunene i Norge. Felles mål for partene er ønsket om å sikre kompetanseutviklingen på en kostnadseffektiv måte i lys av de framtidige utfordringene som offentlig sektor står ovenfor. Eksempler på utfordringer er økt kompleksitet i tjenestetilbudet, økt andel eldre i befolkningen og utfordringer, både hva økonomi og organisering knyttet til opplæring av nytilsatte og etter- og videreutdanning av allerede ansatte angår. Et sentralt spørsmål i kjølvannet av denne situasjonen er hvordan sektoren kan fange, lagre og gjenbruke kunnskap og kompetanse som allerede fins og forbrukes på arbeidsplassene hver dag til det beste for innbyggere og kommunens næringsliv (KommIT, 2014). E-læring prøves, på bakgrunn av utfordringene, ut som ett av flere innovative grep som skal medvirke til en framtidsrettet utvikling av kommunesektoren. Forventningene til e-læring er relativt store i Vesterålen. I arbeidsgruppa, og blant andre informanter som er intervjuet, er det forventninger om at implementering av e-læring skal føre til økonomisk gevinst, økt tilgjengelighet av kompetanse for flere og bedre muligheter for internkontroll innad i kommunene. Arbeidsgruppa presiserer at utvikling av e-læring må sees som en del av kommunenes helhetlige kompetanseutviklingsplaner. De er opptatt av å skape lærende organisasjoner hvor det som blir lært faktisk blir tatt i bruk. Flere informanter trekker også frem at implementering av e-læring vil endre synet på kompetanse – fra noe man reiser ut og får, til noe man får på arbeidsplassen og i større grad kan bestemme over og ta ansvar for selv. Samtidig er det bred enighet om at e-læring ikke må erstatte alle former for kurs, og at den må organiseres i sammenheng med kollokvier og diskusjonsforum på arbeidsplassen og/eller i nettforum på portalen. Disse prinsippene samsvarer godt med Nichols (2003) sine pedagogiske prinsipper om e-læring. 3 Til tross for at e-læring i dag innebærer sosial bruk av weben gjennom såkalt Web 2.0, har informantene et ganske tradisjonelt syn på e-læring. De fleste mener at mulighetene er begrenset til å lære enkle ting som programvare, prosedyrer, reglementer og andre ting som man kan lære seg slev. Kun noen få trekker frem at det også fins muligheter for dialog og veiledning innenfor dagens e-læringsverktøy. Her er det et mulighetsrom som vi mener kommunene kan utnytte med tanke på en mer utstrakt bruk av e-læring enn det som begrenser seg til å lese litteratur og levere inn oppgaver. Barrierer: Nordlandsforskning har identifisert eksisterende og mulige barrierer for en vellykket implementering av e-læring: De fleste informantene er opptatt av at man bør vente med å presentere e-læringsportalen for de ansatte til den er helt ferdig. Dette for å redusere faren for endringsmotstand som informantene mener kan oppstå i organisasjonene dersom ikke alt fungerer. I faglitteraturen om innovasjon i offentlig sektor identifiseres nettopp denne formen for endringsmotstand og nullfeilskultur som én av barrierene mot innovasjon. Dette fordi manglende involvering i utviklingsfasen kan bli et vel så stort hinder som motstand grunnet feil og mangler på selve portalen. Samtidig peker litteraturen på brukerstyrt utvikling og medvirkning som virkemidler for å overkomme denne motstanden. For å bygge ned eventuell motstand mot e-læring som virkemiddel for læring i organisasjonen, mener Nordlandsforskning at det er viktig å være åpen overfor de ansatte om at e-læringsprosjektet foreløpig er en pilot hvor ikke alt er på plass, samt skape arenaer for dialog og direkte medvirkning, og ikke bare for informasjon og instruksjon. Medvirkning kan handle om at ansatte er med på utviklingen av kurs, eller på å avgjøre når det kan være hensiktsmessig å benytte seg av e-læring fremfor fysiske kurs. Nordlandsforskning foreslår derfor at medvirkning føyes til, både som en av mellomledernes viktigste roller for å skape læreglede i organisasjonen og til suksesskriterier for å lykkes med utvikling og implementering av e-læring. Andre barrierer som har blitt påpekt eller identifisert er i første rekke knappet på ressurser som tid, utstyr, digital kompetanse, kapital og arbeidskapasitet (få folk og mange oppgaver). Noen nevner også manglende materiell som en mulig barriere da ikke alle ansatte i kommunene har tilgang til pc og kontor. Prosjektgruppa er videre lita og drevet av ildsjeler, noe som også kan være sårbart. Prosjektorganiseringen, både av e-læringsprosjektet og av KommIT (at prosjektet ledes av et KommIT som i seg selv er et tidsavgrenset prosjekt), er en annen mulig trussel mot implementering. Dette fordi prosjekter alltid er midlertidige og avhengige av finansiering og ildsjeler. Nordlandsforskning anbefaler i lys av dette at spørsmål knyttet til utvikling, drift, kvalitetssikring og vedlikehold av selve portalen og kursene avklares før prosjektperioden til KommIT er over. Dette vet vi at det nå jobbes planmessig med innad i prosjektet. Drivkrefter for at e-læringsprosjektet skal lykkes er at kommunene har identifisert et felles behov og erkjent av at de kan oppnå både økonomisk og kvalitativ gevinst gjennom samarbeid. Andre drivere som er identifisert er innovative og entusiastiske ledere, både i prosjektgruppa sentralt og i arbeidsgruppa i Vesterålen, samt en lite byråkratisk prosjektstyring som jobber ut fra konkrete mål. 4 En rekke suksesskriterier for at e-læringsprosjektet skal lykkes har blitt uttrykt, både av arbeidsgruppa for e-læringsprosjektet i Vesterålen og av andre informanter i kommunene. Et eksempel er avklaring av omfang mht. bruk av e-læring. Dette støttes av teori som vektlegger at bruken av e-læringsteknologi aldri må bli målet i seg selv, men være et middel for å oppnå læring. Utvikling og implementering av e-læring bør derfor følge pedagogiske og ikke teknologiske premisser, og man bør kun bruke e-læring etter en nøye vurdering av nytten i forhold til kompetansemålene. Det er også viktig å supplere rene nettkurs med kollokvier og diskusjonsgrupper. Nordlandsforskning er av den oppfatningen at arbeidsgruppas fokus på lærende organisasjoner er et godt utgangspunkt for å ivareta disse forutsetningene for vellykket implementering. Oppsummert kan suksesskriteriene som har blitt identifisert gjennom prosjektet uttrykkes som; a) Forankring i ledelse og ledelsens innstilling og holdning b) Organisering c) Pedagogiske prinsipper d) Informasjon e) Rolleavklaring og rollefordeling f) Opplæring og digital kompetanse g) Kvalitetssikring av kurs og portal h) Utstyr i) Tilstedeværelsen av en nasjonal motor og forankring j) Medvirkning i forhold til de som skal bruke e-læring Da prosjektet fremdeles er i en utviklingsfase er det for tidlig å konkludere om oppnådd effekt. Av konkete resultater er det allikevel verdt å nevne at det ved utgangen av 2014 lå rundt 50 kurs ute på portalen. Vesterålskommunene har hatt representanter på kurs i hvordan man bruker portalen og/eller hvordan man utvikler kurs selv. Mange mener at kursene kom litt tidlig i forhold til status for arbeidet med selve portalen, og det planlegges nye kurs våren 2015 for superbrukere. Mens flere kommuner har testet kurs (på ledelsesnivå) som har blitt utviklet gjennom piloten (Effektiv møteledelse), har også to kommuner gjennomført e-læringskurs overfor ansatte. Hadsel kommune har gjennomført et kurs som ligger på portalen (oppdateringskurs medisinhåndtering), mens Sortland har gjennomført HMS-kurs, kjøpt av en ekstern tilbyder. I begge tilfellene oppgir kommunene markante kostnadsbesparelser. Sortland kommune anslår en besparelse på kr. 100 000. på sine HMS-kurs gjennomført i 2014-2015. Skien kommune har, i følge prosjektgruppa nasjonalt, spart tilsvarende 1,5 årsverk for gjennomføring av medisinhåndteringskurs for 500 ansatte - de samme kursene som Hadsel kommune har gjennomført for hjemmetjenesten. Når det gjelder spredning til andre kommuner i Nordland, har HR-avdelinga i Bodø kommune meldt sin interesse og koblet seg på. De ble oppmerksom på prosjektet gjennom en artikkel i Kommunenytt. Andre kommuner fra hele landet er også koblet på i løpet av året, og vi vil i andre år av følgeforskningen se nærmere på spredningen. Da prosjektet nå tar mål av seg å utvikle en e-læringsportal for alle kommunene i landet, kan man risikere at det kommer store mengder kurs og materiell på portalen KSLæring. 5 Nordlandsforskning anbefaler at innholdet på portalen «siles» på kommunenivå, slik at ikke alle ansatte må lete gjennom alt materialet når de skal finne aktuelle kurs. Dette for å unngå frustrasjon og motstand. Nordlandsforskning mener oppsummert at e-læringsprosjektet, både i Vesterålen og nasjonalt, har potensiale til å nå sine mål om å skape merverdi, både hva økonomi og kompetanseutvikling angår. Dette fordi det er mange drivkrefter som bidrar til prosjektets utvikling. Eksempler er identifiseringen av felles utfordringer blant kommunene, innovative ledere, gjensidige avtaler, gjensidig tillit og forventninger om effekter. Vi anbefaler, i lys av teori om samarbeidsdreven innovasjon, at prosjektet utvider medvirkningsfokuset til å gjelde for øvrige ansatte og ikke bare for ledere og mellomledere. Dette fordi de ansatte skal være brukerne av e-læring, og fordi deltakernes eieforhold til ideene og løsningene vurderes som viktige forutsetninger for vellykkede innovasjonsprosesser. 6 2 BAKGRUNN, PROBLEMSTILLINGER OG METODE E-læringsprosjektet i Vesterålen er et prosjekt som har som mål å utvikle og implementere elæring som en del av kompetanseutviklingen i kommunene gjennom opprettelse av en elæringsportal. Opprinnelig var e-læringsprosjektet et samarbeid mellom de seks kommunene Andøy, Bø, Hadsel, Lødingen, Sortland og Øksnes, RKK1 Vesterålen og Vesterålen regionråd. Prosjektgruppa for e-læringsprosjektet i Vesterålen har i ettertid gått sammen med Telemark- og Kongsbergregionen og KommIT2 i ett stort prosjekt som skal utvikle en felles elæringsportal/ læringsarena for hele kommunesektoren. Prosjektet er finansiert av kommunene selv gjennom prosjektmidler fra «Saman om ein Betre Kommune» (KMD) og gjennom skjønnsmidler fra Fylkesmannen i Nordland. Nordlandsforskning følger elæringsprosjektet i Vesterålsregionen med et innovasjonsperspektiv. I denne studien er det ikke e-læring som verktøy som blir betraktet som en innovasjon, men utviklingsprosessene og implementeringen i kommunale kontekster. Det formaliserte samarbeidet med KommIT og Telemark- og Kongsbergregionen gjør at resultatene fra dette følgeforskningsprosjektet kan være av interesse ut over de aktuelle Vesterålskommunene som er med i elæringsprosjektet. Dette er et arbeidsnotat etter første år av følgeforskningen, mens en hovedrapport vil foreligge i 2016. 2.1 BAKGRUNN FOR ETABLERING AV E-LÆRINGSPROSJEKTET I VESTERÅLEN Gjennom kartlegging av kompetansebehovet i Vesterålskommunene3 kom det frem at nær 500 ansatte i regionen var ufaglærte eller manglet fagbrev. Basert på disse funnene satte Vesterålen regionråd i gang med «Motivasjonsløftet» som skulle motivere de ansatte til å ta formell kompetanse. RKK Vesterålen og kompetanseutvalget4 utarbeidet en felles regional kompetanseplan. Etter at denne ble vedtatt i kommunestyrene skjedde det imidlertid lite. Årsaken ble identifisert som fraværet av kommunale ledere og mellomledere i planleggingen og tilretteleggingen. Det ble derfor, gjennom lederutviklingsprogrammet «Rett kurs»5, satt i gang en storstilt lederopplæring med fokus på kompetanse. I 2012 fikk 100 ledere og mellomledere kurs i Helsefremmende ledelse, et kursopplegg som kommunene kjøpte inn fra en ekstern leverandør. Både deltakerne og RKK syntes kurset var så bra at de ønsket å dele det med flere. Delingstanken kom også som et resultat av en erkjennelse av hvor dyrt det ville bli å kjøpe tilsvarende kurs for å dekke ytterligere kompetansebehov. Spiren til ideen om en e-læringsportal kom dermed som et resultat av kompetansebehovet og erkjennelsen av kostnadene knyttet til kompetanseheving og utvikling. 1 Regionalt Kontor for Kompetanseutvikling Vesterålen og Lødingen (RKK) med hovedoppgave å se til at kommunene får tilbud om etterutdanning for sine ansatte i samsvar med kommunale, regionale og nasjonale planer og prioriteringer. 2 KommIT (Program for IKT-samordning i kommunesektoren) ble etablert av KS i 2012 for å hjelpe kommunene med å løse IKT-utfordringer, og for å jobbe frem en felles kommunal IKT-arkitektur. 3 Kartlegging gjennom utviklingsprogrammet «Sammen om en bedre kommune» etablert i 2011 i regi av Kommunal og moderniseringsdepartementet. 104 kommuner får gjennom dette programmet støtte til lokale prosjekter som skal løse utfordringer knyttet til sykefravær, kompetanse og rekruttering, ufrivillig deltid og omdømme. 4 Kompetanseutvalget ligger under Vesterålen regionråd og består av personalsjefer/personalansvarlige/HR-ansvarlige i alle kommunene 5 Et program som kommunene selv utviklet under prosjektet «Sammen om en bedre kommune». 7 2.2 FRA INTERKOMMUNALT TIL INTERREGIONALT SAMARBEID I 2013 fikk konsulentselskapet Cerpus6 i oppdrag å lage et forprosjekt for å vurdere mulighetene for økt bruk av e-læring i kompetanseutviklingsarbeidet i Vesterålen. Konklusjonen var positiv, og en arbeidsgruppe bestående av representanter fra tre kommuner og RKK ble nedsatt for å jobbe videre med prosjektet. Gjennom forprosjektet kom Cerpus i kontakt med Telemark- og Kongsbergregionen som startet sitt arbeid med nettportal for e-læring allerede i 2005-2006. De fire regionene Midt-Telemark, Grenland, Vest-Telemark og Kongsbergregionen gikk da sammen til Fylkesmannen med et prosjekt om læringsløp. De fikk støtte til utvikling av én pilot hver. Nettportalen Kompetanse.org ble etablert som en felles arena for deling og læring for alle kommuner. Kontakten mellom Vesterålen og de andre regionene ble høsten 2013 opprettet, og pilotene om e-læringsportal ble slått sammen. Mens Telemark hadde e-læringsverktøyet, hadde Vesterålen verdifull erfaring med organisasjonsutvikling gjennom RKK-systemet og arbeidet med kompetanseplaner, omtalt over. Prosjektgruppa kom tidlig frem til at de på egenhånd var for små til å få realisert en elæringsportal. De kontaktet KommIT som kom inn i prosjektet etter at piloten var startet. Prosjektet lanserte i desember 2013 syv smakebiter på kurs, og det var medio oktober 2014 opprettet 3000 brukere på KS Læring. Fra juli 2014 overtok KommIT eierskapet av samarbeidsprosjektet som har fått tittelen «Ny læringsarena». 2.3 PROBLEMSTILLINGER FOR FØLGEFORSKNINGEN E-læringsprosjektet kan betraktes som en innovasjonsprosess som innebefatter nært samspill mellom teknologi og organisasjon. Innføring av nye arbeidsmidler gjennom teknologi har store konsekvenser for en organisasjon, og følgeforskningsprosjektet skal bidra med kunnskap om samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser kjennetegnet ved dette samspillet. Kunnskapen skal erverves ved å følge utviklingen, implementeringen og spredningen av e-læring i Vesterålsregionen. Den overordnede problemstillingen er derfor tredelt: 1. Hvordan utvikles e-læring i en kommunal kontekst? 2. På hvilke måter kan e-læringsprosjektet sees som en samarbeidsdrevet innovasjonsprosess? 3. Hvordan implementeres og spres e-læring i en kommunal kontekst? Utvikling og implementering av e-læring som sentral del av kompetanseutviklingen i kommunene innebærer å ta i bruk teknologi på en ny måte. Dette vil både påvirke 1) hvordan kommunene organiserer seg og forholder seg til kompetanseheving, 2) hvordan de ansatte forholder seg til og tar i bruk e-læring, og 3) hvordan de ansatte som individer forholder seg til å utvikle sin egen kompetanse. Samtidig vil det være en kobling mellom disse faktorene, noe følgeforskningsprosjektet tar mål av seg å gi kunnskap om. 6 Konsulentselskap med fokus på teknologidrevne og pedagogiske løsninger for læring, lokalisert i Øksnes, Vesterålen. 8 For å besvare problemstilling 2, vil vi bruke teori om samarbeidsdrevet innovasjon, og da særlig figur 1, omtalt i kapittel 3, (Sørensen og Torfing, 2011), som analysemodell. Hensikten er å utforske betingelser, drivkrefter, barrierer for og effekter av e-læringsprosjektet som en samarbeidsdrevet innovasjonsprosess. Utviklingen av e-læringsportalen/læringsarenaen har siden 2013 utviklet seg til et prosjekt hvor regioner og kommuner er tildelt ulike roller, hvilket betyr at overføring av kunnskap mellom kommunene og regionene står sentralt. Følgeforskningsprosjektet vil både se på hvordan kunnskap om en innovasjon spres mellom enheter i kommunene internt, mellom kommunene i Vesterålen og mellom regionene i prosjektet forøvrig. 2.3.1 SENTRALE SPØRSMÅL SOM FØLGEFORSKNINGEN ØNSKER Å BELYSE: For å besvare problemstillingen over vil vi gjennom denne studien belyse flere spørsmål eller underproblemstillinger knyttet til bakgrunn, prosess og utvikling, implementering, spredning, erfaringer/resultat og til e-læring som virkemiddel generelt: Bakgrunn: A. Hva er bakgrunnen for utviklingen av kompetanseportalen? Hvor kom ideen fra, hvem tok initiativ, hvordan ble prosjektet planlagt og utarbeidet, hvilke aktører ble koblet inn, hva er rammene og hvor har prosjektet sin forankring? B. Hvordan har man jobbet med prosjektet- fra idé og utvikling til iverksettelse? Hvilke arenaer, aktører har blitt involvert og hvorfor disse? Utvikling og implementering av e-læring som virkemiddel for kompetanseutvikling: C. Hvordan jobber Vesterålsregionen og den enkelte kommune med implementeringen av e-læring som virkemiddel for kompetanseheving? D. Hvordan påvirker implementeringen den kommunale organisasjonen? E. Hvordan påvirker implementeringen de ansattes forhold til egen kompetanse og utviklingen av denne? F. Hva tenker de ansatte om at fysiske kurs erstattes med e-læring? G. Hvilke kriterier legges til grunn for valget av hva som tilbys som e-læring og hva som fortsatt til blir drevet ved fysiske kurs og i hvor stor grad skal e-læring erstatte andre typer kurs for de ansatte? Spredning H. Hvordan spres erfaringer fra kommunene/regionene i prosjektet mellom disse og ut til andre kommuner og regioner? Erfaringer I. Hva har prosjektet ført til med utgangspunkt i målsetninger og utilsiktede resultater? J. Hva har man lært gjennom prosjektet så langt? K. Hva oppleves som de største utfordringene i arbeidet videre med e-læring? Følgeforskningen går over to år. Det første året har vært preget av utvikling av piloter/kurs og av selve e-læringsportalen, samt informasjon og forsiktig oppstart på kommunenivå. 9 Hovedfokus for dette første arbeidsnotatet er derfor i stor grad hovedproblemstilling 1 og 2, men notatet berører også problemstilling 3. Hva forskningsspørsmålene over angår, vil dette arbeidsnotatet berøre spørsmål knyttet til både bakgrunn, utvikling (og implementering) og erfaringer på prosjektnivå, mens vi i neste fase vil komme nærmere inn på implementering, spredning og de ansattes erfaringer. 2.4 METODISK OG EMPIRISK GRUNNLAG Hovedfokus for dette case-studiet er Vesterålsregionens arbeid med utvikling, implementering og spredning av e-læring. Da e-læringsprosjektet har blitt nasjonalt, vil studien også berøre samarbeidet med de andre regionene og kommIT. Gjennom følgeforskning ønsker vi å følge prosessene over tid, og samtidig betrakte empirien i lys av teoretiske perspektiver. Selv om studien, jamfør Stake 2000, kan sees som et såkalt ”intrinsic case study”, hvor formålet er å skape kunnskap om det spesifikke caset Vesterålen, vil noen av resultatene være overførbare til lignende case. Følgeforskningen har ikke, som aksjonsforskningen, til hensikt å endre, men heller lære av prosesser i en foreliggende virkelighet (Kalleberg 1992). Følgeforskeren er derfor ikke aktivt samhandlende med aktørene i implementeringsfasene. Det er aktørene som avgjør hvilke tiltak som skal iverksettes og på hvilken måte. Nordlandsforskning har vært til stede ved flere anledninger hvor arbeidsgruppa i Vesterålen har vært samlet, og har bidratt som dialogpartner. Følgeforskning av e-læringsprosjektet legger grunnlag for et formativt forskningsdesign, hvor prosessene rundt utvikling og implementering av e-læring står i fokus. Da elæringsprosjektet pågår ennå, vil vi ikke gi noen summativ evaluering av endelig utfall, men snarere rapportere om hva vi har observert og reflektert over, samt gi noen anbefalinger om prosessen videre (Lindøe et al. 2002). Organiseringen av e-læringsprosjektet, med KommIT, et tidsavgrenset prosjekt under KS, som overordna prosjektleder, innebærer en viss usikkerhet med tanke på videre fremdrift og resultat. For å imøtegå denne utfordringen metodisk, har vi en åpen tilnærming til caset, hvor foreliggende og tilgjengelig data styrer tilnærmingen (Lindøe et.al. 2002). Dette notatet er en oppsummering av prosessen så langt. I tråd mer case study som metode, har vi brukt flere kilder til informasjon/data for å belyse ulike sider ved caset. Ved å undersøke samme fenomen fra flere sider, og med ulike datakilder, reduseres sannsynligheten for feil eller skjeve framstillinger. Vi har benyttet følgende kilder: - Observasjon og deltakelse på digitaliseringskonferansen for kommunesektoren «ekommune2014» hvor arbeidsgruppa for e-læringsprosjektet i Vesterålen deltok og presenterte prosjektet sammen med samarbeidsregionene og KommIT - Observasjon på møte mellom arbeidsgruppa og representanter fra Bodø kommune om involvering av Bodø i prosjektet 10 - Telefon/videointervju med HR/personalansvarlige i alle kommunene i Vesterålsregionen (seks) på bakgrunn av intervjuguide (se vedlegg nr. 3) - Videomøte med leder i kompetanseutvalget i Vesterålen og RKK sin kontaktperson for prosjektet - Videomøte med leder for hjemmetjenesten i Hadsel kommune (se vedlegg nr. 4) - Sakspapirer fra arbeid med utvikling og implementering av e-læringsprosjektet - Kompetanse.org: Læringsportalen som er under utvikling - Informasjon om prosjektet på Kommunal- og regionaldepartementet sine hjemmesider - Vitenskapelig litteratur som omhandler e-læring og innovasjon i offentlig sektor. I første fase av følgeforskningen er representanter fra alle Vesterålskommunene intervjuet gjennom videosamtale eller telefonintervju. Samtlige av de seks kommunenes representanter i kompetanseutvalget deltar i undersøkelsen, i tillegg til RKK Vesterålen og enhetsledere som har gjennomført e-læring. Analysen bygger også på observasjon på eKommune 2014, og på møter i arbeidsgruppa. 2.5 HVA OG HVORFOR E-LÆRING? E-læring innebærer bruk av web-baserte, web-distribuerte eller web-kapable teknologiske verktøy i utdannings- og læringsøyemed. En e-læringsplattform er en samling av elæringsverktøy som er tilgjengelig gjennom en felles plattform med ulike brukere og administratorer, mens et e-læringsobjekt er en digital fil eller et verktøy som kan gjenbrukes i en e-læringskontekst (Nichols, 2003). Utviklingen av e-læring har fulgt den teknologiske utviklingen forøvrig. Med Web 1.0 ble læringsinnholdet gjort tilgjengelig for studentene ved at de kunne laste ned og lese dokumenter. I takt med den teknologiske utviklingen har e-læring blitt mer basert på sosial bruk av weben gjennom såkalt Web 2.0. E-læring har dermed fått et høyere innslag av aktive læringsmodeller, interaksjon, samarbeid og tilrettelegging av læringsprosesser. Gjennom Web 2.0 kom den lærende i sentrum av læringsprosessen, og ble selv innholdsprodusent (Rosenbaum, 2012). E-læring innebærer en frikopling fra tid og rom. Kompetanse blir dermed tilgjengelig hvor man vil, når man vil, så lenge man har internett, og det er i utgangspunktet ingen begrensning på antall lærende. Det er enkelt å oppdatere fagstoff, og man kan sikre kostnads- og tidseffektiv levering av kompetanse (Koller et al. 2008, i Rosenbaum, 2012). Forventningene var enorme da e-læring ble introdusert, og man antok at det ville revolusjonere arbeidslivets måte å øke kompetansen på. E-læring som virkemiddel for opplæring er i dag utbredt i mange sektorer, men forskning viser at det er mest utbredt i organisasjoner og virksomheter med færre enn 50 ansatte (Rosenbaum, 2012). 11 2.5.2 PRINSIPPER OG FORUTSETNINGER FOR UTVIKLING OG IMPLEMENTERING AV ELÆRING Når man skal utvikle og implementere e-læring er det, i følge Nichols (2003), viktig å følge noen sentrale pedagogiske prinsipper: For det første er ikke et e-læringsverktøy et læringssystem, men et middel for implementering av læring. Tilnærming til læring er følgelig viktigere enn valg av teknologi. Valg av e-læringsverktøy bør derfor reflektere pedagogikken i kurset, og ikke legge premissene for den. Nichols (ibid) mener følgelig at e-læringsteknologi i hovedsak bør utvikles av pedagoger, instruktører og kursholdere og ikke av teknologer, da vellykket e-læring utvikles gjennom vellykket implementering av pedagogisk innovasjon. Elæringsteknologi vil ikke alene endre læringskulturen i en organisasjon, men kan, om den brukes riktig, muliggjøre pedagogisk innovasjon (Horton, 2002, referert i Nichols, 2003). Målet med å ta i bruk e-læring må aldri bli e-læringen i seg selv, men må alltid være å dekke kompetansebehov. Valget bør derfor være basert på en nøye vurdering av om tilgjengelig læringsmiddel er egnet til å nå kompetansemålene. Det er en utbredt oppfatning at e-læring egner seg best til eksplisitte ferdigheter som IKT-kompetanse, og mindre til typiske «soft skills» hvor kunnskapen er taus og må utøves i praksis, eller ligger mellom linjene og krever refleksjon. Naidu (2006, i Rosenbaum, 2012) mener man kan overkomme e-læringens begrensninger hva kontekstuell og praksisnær kunnskap angår gjennom scenariobasert, problembasert, målbasert, casebasert og rollespillbasert e-læring hvor også refleksjon inngår. I mange tilfeller vil såkalt «blended learning» være å foretrekke; en blanding av elæringsverktøy, fysiske kurs, gruppearbeid og tilrettelegging av diskusjoner på arbeidsplassen eller i et forum på læringsportalen (se også Lain og Astin, 2005). 2.5.3 BARRIERER MOT OG SUKSESSKRITERIER FOR Å LYKKES MED E-LÆRING For å lykkes med e-læring må læringsaktivitetene skape reell og nyttig læring, og ikke bare omhandle bruk av ny teknologi. Dersom de ansatte ikke ser nytten med verktøyene, vil det raskt utvikles motstand. Manglende digital kompetanse kan også skape motstand i en organisasjon (Choy, 2007). Implementeringen må derfor handle like mye om mennesker som om teknologi. Nettland, Wasson og Mørch (2007) ser av den grunn informasjons- og opplæringsfasen som fundamental for vellykket implementering. De ansatte må få en klar forståelse for hvor, når og hvordan e-læring skal brukes, og læringsaktivitetene må organiseres på en måte som motiverer brukerne. Til sist er det viktig at e-læring blir en del av hele organisasjonskulturen, og ikke noe de ansatte føler seg presset til å gjennomføre. En god organisasjonskultur for læring tillater at kunnskap flyter fritt, og har i seg en delingskultur hvor de ansatte lærer av hverandre. Man må derfor bryte ned barrierer som hindrer kunnskapsflyt, og samtidig gi de ansatte tro på at det er fruktbart å dele kunnskap med kollegaer(Cole og Bruch, 2006). Barrierer for vellykket implementering kan være både kulturelle, psykologiske og kontekstuelle. Psykologiske kan handle om at de ansatte bruker sin kunnskap for å beskytte seg selv. I en nullfeilskultur preget av frykt for å gjøre feil, opprettholdes barrierer. Dersom ledelsen gir rom for å feile, bruker ros foran ris, og oppmuntrer til kreative løsninger, vil imidlertid psykologiske barrierer kunne bygges ned og gi rom for en kultur for læring. Om man jobber aktivt for en felles kultur hvor prøving og feiling er tillatt og deling av kunnskap er naturlig, har man lagt godt til rette for at læring skal finne sted. Det kan også være 12 kontekstuelle barrierer som vanskeliggjør implementering. I en kommunal kontekst kan dette være at ansatte ulike avdelinger i ulik grad har pc og kontorplass tilgjengelig i arbeidsdagen sin. Vi kan anta at slike kontekstuelle barrierer vil være større i f.eks. hjemmetjenesten, hvor ikke de ansatte har egne kontorplasser med egen pc enn f.eks. i planavdelingen. 13 3 INNOVASJON I OFFENTLIG SEKTOR I Innovasjonsmeldingen «Et nyskapende og bærekraftig Norge» (Meld. St. 7, 2008-2009) ble det signalisert at innovasjon skulle prioriteres, også for det offentlige. Innovasjon ble her definert som «en ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier» (S. 13). Utfordringen med definisjonen over er at varer, tjenester og arbeidsformer i det offentlige ikke nødvendigvis blir solgt i et marked, og at det derfor ikke er noen markedspris å evaluere verdiskapingen ut ifra. For å tilpasse definisjonen til offentlig sektor, og da særlig kommunene, kom Kommunal og regionaldepartementet, i «Innovasjonsstrategi for kommunesektoren» (2014), med en ny formulering; «… prosessen med å utvikle nye idear og realisere dei slik at dei gjev meirverdi for samfunnet. Kortversjonen er at det skal vere noko NYTT for kommunen, det skal være NYTTIG, og det skal være NYTTIGGJORT» (KRD, 2014: 10-11). Med denne forståelsen er markedet som kriterium borte, og økonomiske verdier er erstattet med merverdi for samfunnet. Denne definisjonen legges, sammen med teorier om samarbeidsdrevet innovasjon i offentlig sektor7, til grunn for analysen i denne studien. Innovasjonsteori har lenge omhandlet privat sektor. Offentlig sektor har snarere blitt betegnet som lite innovativ og med mange iboende barrierer for innovasjon; størrelse og kompleksitet, klare kommandolinjer, manglende markedsorientering, lav risikovilje, endringsmotstand, nullfeilskultur, manglende ressurser og manglende økonomiske incentiver (Cunningham og Karakasidou, 2009). Ringholm, Teigen og Aarsæther (2013) og Sørensen og Torfing (2011) mener på sin side at offentlig sektor er innovativ, men at innovasjonene kan være vanskelige å identifisere, blant annet grunnet manglende markedsverdi å måle effekten ut fra. Teigen (2013) identifiserer fire hovedområder for innovasjon i offentlig sektor; prosess-, organisasjons-, produkt/tjeneste- og politisk/symbolsk/retorisk innovasjon. I denne studien er vi særlig opptatt av prosess- og organisasjonsinnovasjon ved innføring av e-læring. 3.1.1 HVORFOR ØKT FOKUS PÅ INNOVASJON I OFFENTLIG SEKTOR? Innovasjon identifiseres som et viktig virkemiddel for å utvikle det offentlige tilbudet i forhold til framtidens utfordringer, behov, krav og forventninger (KRD, 2014). Endra befolkningsstruktur identifiseres av regjeringen som den største utfordringen for framtiden: Lave fødselsrater har, sammen med økt levealder, medført en befolkningssammensetning hvor en stadig økende andel av befolkningen er eldre utenfor arbeidsmarkedet. Regjeringens innovasjonsstrategi påpeker videre at kravet til individuelt tilpassede tjenester har økt i takt med et stadig mer komplisert og IKT-basert samfunn, og at medias søkelys har gjort omdømme til et sentralt moment, både hva kravet til å levere gode/feilfrie tjenester og hva evnen til å takle uventede hendelser angår (KRD, 2014 og Sørensen og Torfing, 2011). I en kartlegging av behov for innovasjon i kommune-Norge, rangerer kommunene selv kvalitet i tjenesteleveranse høyest, med kostnadseffektivisering og brukertilfredshet som nummer to og tre (Teigen, 2013). 7 Se kapittel 3 14 E-læringsprosjektet er ett av flere innovasjonsprosjekter i offentlig sektor som Nordlandsforskning følger. Prosjektet er interessant i et innovasjonsperspektiv da det involverer flere kommuner som sammen ønsker å utvikle og ta i bruk teknologi på en måte som er ny for kommunene. Gjennom å studere e-læringsprosjektet, vil vi generere kunnskap om dette prosjektet spesifikt, samt bidra til generell kunnskap om samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser som involverer samspill mellom organisasjon og teknologi. 3.2 SAMARBEIDSDREVET INNOVASJON SOM TEORETISK RAMME Egger og Singh (2009) hevder at innovasjon i offentlig sektor er preget av tilfeldigheter fremfor systematikk, og Sørensen og Torfing (2011) argumenterer for behovet for å utvikle mer permanente systemer for innovasjon i offentlig sektor, så vel som teorier om samarbeidsdrevet innovasjon. I sitt arbeid med å utvikle en teori om samarbeidsdrevet innovasjon i offentlig sektor, ser Sørensen og Torfing (ibid) nærmere på utviklingen innenfor økonomisk innovasjonsteori, planleggingsteori og administrasjonsteori: Økonomisk innovasjonsteori har utviklet seg med utgangspunkt i Joseph Schumpeters (1934;1936) studier av entreprenørens betydning for produkt- og prosessinnovasjon i privat sektor. Schumpeter utvidet innovasjonsbegrepet fra å omhandle oppfinnelse av nye produkter og tjenester, til også å gjelde for nye kombinasjoner, organisasjonsmåter, produksjonsmidler/måter, råstoff og markeder (ibid; Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013a). Økonomisk innovasjonsteori ble senere også opptatt av entreprenørielle systemer og samarbeid mellom private firma, offentlige aktører og kunnskapsprodusenter. Med interessen for industrielle distrikter og klynger, vokste bevisstheten omkring nasjonale og regionale innovasjonssystemer frem. Nyere økonomisk innovasjonsteori interesserer seg for samarbeidsdrevet interaksjon med brukerne som sentrale aktører (Von Hippel, 2005). Innovasjonsprosesser sees ikke lengre som lineære, individuelle og tilbudsdrevne, men som bestående av komplekse nettverk av feedback-loops som tar hensyn til både ansatte og brukere. At innovasjon i økende grad sees som en funksjon av komplekse samhandlingssystem og nettverk mellom brukere, private produsenter, forskere og offentlige aktører, er en viktig inspirasjonskilde for Sørensen og Torfings (2011) utvikling av teori om samarbeidsdrevet innovasjon i offentlig sektor. At samarbeid ansees å ha høyere verdi enn konkurranse, og at brukerne kan tilføre viktig input i innovasjonsprosessen, vurderes også som viktige bidrag. Brukerne er, i tilfellet e-læringsprosjektet, alle de ansatte i kommunene. Offentlig planleggingsteori var tradisjonelt basert på forutsetninger om at det er mulig å skape vekst og utvikling gjennom implementering av langsiktige og rasjonelle planer uformet av eksperter i lys av økonomiske og demografiske trender og forutsetninger, gjerne med innslag av blåkopi. Ut over 1970-tallet møtte teoriene stadig større motstand da resultatene uteble. Kritikerne mente at planleggingen ikke tok hensyn til lokale variasjoner og kontekster, og argumenterte for involvering av lokalbefolkning og lokale myndigheter, samt at utvikling måtte baseres på praktisk kunnskap. I nyere planleggingsteori har medvirkning og desentraliserte endringsprosesser, koordinert i en fragmentert utviklingsprosess, erstattet langsiktige planer (Sivert, 2007, i Sørensen og Torfing, 2011). Såkalt strategisk planlegging krever etablering av fleksible forbindelser og overlappende styringsprosesser. I likhet med nyere innovasjonsteori vektlegger planleggingsteorien betydning av samarbeid og 15 innovative løsninger. Hovedbidraget fra offentlig planleggingsteori til en ny teori om samarbeidsdrevet innovasjon er teori om medvirkning i åpne og dynamiske prosesser. Tradisjonell forvaltningsteori var opptatt av å identifisere styrings- og organisasjonsformer som kunne skape stabilitet og forutsigbare beslutninger, effektiv ledelse og top down kontroll. Tradisjonell forvaltning hadde et tydelig skille mellom politiske og administrative oppgaver, og innovasjoner skulle komme ovenfra (Teigen, 2013). Kritikerne påpekte at stabiliteten i systemet forhindret dynamikk og endringsevne i takt med samfunnet, og at de voksende byråkratiene brukte all energi på intern koordinering (Anthony Downs, 1976, i Sørensen og Torfing, 2011). Kritikken ble nøkkelpådriver for utviklingen av Public Choice Theory som vokste frem sammen med New Public Management (NPM) på slutten av 1980tallet. NPM skulle gjøre staten mer fleksibel ved å redusere dens rolle, skape høyere produktivitet i offentlig sektor og styrke markedsdrevne styringsmekanismer basert på fritt forbrukervalg. NPM skulle også utvikle ny, mer effektiv ledelse og skape entreprenøriell ånd gjennom incentiver. Filosofien bygger på en forutsetning om at imitasjon av konkurranselogikk fra privat sektor kan skape innovasjon i det offentlige, men tar lite hensyn til forskjellene mellom sektorene. Mens entreprenøren i privat sektor kan maksimere sine egeninteresser, utøves det i kommunene i større grad et kollektivt entreprenørskap (Teigen, Ringholm og Aarsæther, 2013). Offentlig innovasjon er derfor sjeldent et resultat av enkeltaktører, men av interaksjon mellom et bredt spekter av aktører; politikere, byråkrater, eksperter, private, brukergrupper og interesseorganisasjoner. Enkeltpersoner er viktige, men kan ikke, som i det private, oppnå suksess uten mandat fra fellesskapet. Nyere offentlige ledelsesteorier fokuserer på nettverksbasert styring, og foreslår et åpent og relasjonelt perspektiv som svar på økt kompleksitet i det moderne samfunn. Teoriene deler økonomisk innovasjonsteoris syn på at innovasjon kan utvikles gjennom samarbeid (Kickert, 1997, i Sørensen og Torfing 2011). Offentlige lederes rolle er da å skape, institusjonalisere og lede åpne og fleksible arenaer for samarbeidsdrevet interaksjon med andre relevante aktører på tvers av etater, styringsnivåer, virksomheter og sivilsamfunn (Bugge og Skålholt, 2011). Nettverksledelse krever derfor politisk, institusjonelt og diskursivt arbeid. Sørensen og Torfing (2011) tar også med seg disse tankene inn i sin modell: 3.3 ANALYSEMODELL FOR SAMARBEIDSDREVET INNOVASJON Teigen (2013) anser spredningsprosessen som den mest kritiske for hvorvidt offentlig innovasjon vil lykkes. I følge Sørensen og Torfing (2011) dreier de fleste studier av innovasjon i et nettverksperspektiv seg om implementering og nettopp spredning. De argumenterer for en modell med fokus på samarbeidsprosessene hvor utfordringer identifiseres og løsninger utvikles, og bruker samarbeidsdrevet innovasjon som perspektiv, både for å studere og utvikle innovasjonsprosesser i offentlig sektor. I den sammenhengen har de utviklet en modell inspirert av Ansell og Gash (2007) om samarbeidsdreven ledelse og Ostrom et al. (1994) sitt arbeid på institusjonell analyse og utvikling. Analysemodellen, som vist under, er ikke et innovasjonssystem, men et verktøy for kartlegging av faktorer og betingelser som kan skape samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser. Offentlige innovasjoner sees da som et resultat av åpne, ikke-lineære prosesser av samarbeid. Underliggende forutsetninger er at samarbeidsdrevene innovasjonsprosesser i det offentlige er innvevd i institusjonelle interaksjonsarenaer som både legger til rette for og hindrer samarbeid og innovasjon. 16 Diskursive problematiseringer Metaledelse • • hands off hands on Betingelser rammer • • • Makro Meso Mikro og Institusjonelle interaksjonsarenaer Samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser • Deltakelse og medbestemmelse • Gjensidig og overførbar læring • Delt eierskap i innovasjonen Drivere og barrierer for innovasjon • Kulturelle • Institusjonelle • Interorganisasjonelle • Intraorganisasjonelle • Identitetsrelaterte Innovasjonseffekter • • • • • • • • • Politiske og retoriske Organisatoriske Service, tjenester og produkt Prosess Kommunikasjon og informasjon Evaluering Standarder Metoder Resultater Figur 1: Analysemodell for samarbeidsdrevet innovasjon. Kilde: Sørensen og Torfing, 2011, s. 18: Kommunikasjon og informasjon, samt prosess er føyd til opprinnelig figur 3.3.1 INSTITUSJONELLE INTERAKSJONSARENAER Institusjonelle interaksjonsarenaer kan analyseres som styringsnettverk med formelle og uformelle regler, normer, rutiner og diskurser som strukturerer handling og skaper mønstre som kan studeres gjennom nettverksanalyser (Considine et al., 2009). Aktørene spiller etter «reglene» i selvregulerende partnerskap og nettverk, og de institusjonelle arenaene kan, om forholdene tilsier det, gradvis bli til interaksjonsarenaer hvor samarbeid oppstår. Hvorvidt arenaene også blir innovasjonsarenaer, avhenger av en rekke betingelser på makro-, mesoog mikronivå som er viktig å innlemme i analysen. Ledere kan fungere både som drivkrefter og barrierer for innovasjon. For å oppnå innovasjon må interaksjonsprosessene styres gjennom metaledelse (meta goverence). Dette er en styringsform hvor ledere, til forskjell fra rigid og byråkratisk styring, legger til rette for og driver selvregulerende samhandlingsprosesser preget av medbestemmelse. Metaledelse innebærer både hands off-verktøy, slik som tilrettelegging av nettverksbygging, og hands onverktøy, slik som prosjektstyring og direkte involvering (Sørensen og Torfing, 2011). 3.3.2 MEDBESTEMMELSE, LÆRINGSPROSESSER OG DELT EIERSKAP I PROSESSEN Aktørene og deres roller, identiteter og ressurser er viktige i samhandlingsdrevne innovasjonsprosesser, og man må både studere motivasjon og betingelsene for at samarbeid og innovasjon skal oppstå. Det er da viktig å fokusere på transformative læringsprosesser – prosesser hvor læring fører til endring. Innovasjonspolitikk handler ofte om hvordan man skal øke innslaget av forskning, utvikling og formell kompetanse. Men man må ikke glemme at kompetanseutviklingen og læringen skjer på og mellom de faktiske arbeidsplassene. Læringsprosessene må derfor være en viktig del av innovasjonspolitikken. Thune et al. (2011) finner at innovasjonsevnen er størst der man evner å kombinere forskningsbasert innovasjon med en organisasjonskultur som legger til rette for læring i bred forstand. Læring 17 kan nemlig fort ende opp bare i mer kunnskap og status quo, om man ikke samtidig legger til rette for kritiske refleksjon, stiller spørsmål ved det tatt for gitte og legger til rette for nye fortolkninger og nye praksiser (Sørensen og Torfing, 2011). Da dette ansees som en sentralt for å skape innovasjonsevne, vil vi gjennom denne studien se nærmere på hvorvidt Vesterålskommunene har en læringskultur som også har fokus på å skape endring. Deltakernes eieforhold til ideene og løsningene vurderes som viktig for innovasjon, og avhenger av aktiv deltakelse, medbestemmelse og påvirkning i innovasjonsprosessen (ibid). Et sentralt element innenfor nettverksstyring er ønsket om å forankre beslutninger hos berørte brukere fortløpende i utviklingsprosessen (Bugge og Skålholt 2011). I tilfellet med elæringsprosjektet er brukerne både mellomlederne og de ansatte i kommunene, da det er disse som skal ta i bruk e-læring som virkemiddel for å heve sin egen kompetanse. 3.3.3 DRIVKREFTER OG BARRIERER FOR OFFENTLIG INNOVASJON Gode samarbeidsprosesser kan bidra til å overkomme motstanden mot implementering, og sikre koordinering og tilpasning til innovativ praksis. Offentlig sektor, kommunene inkludert, representerer et stort innovasjonspotensial gjennom en høykompetent arbeidsstokk, disponering av store ressurser på vegne av fellesskapet og høy grad av investering og innkjøp (Bugge og Skårholt, 2011). Viktige drivkrefter for å utløse innovasjonspotensialet er identifisering av felles utfordringer, gjensidig avhengighet mellom aktører, innovativ ledelse, gjensidige avtaler om overordna mål og gjensidig tillit og forventninger om tydelige effekter. Tydelig formulerte mål og premisser er viktig for å oppnå innovasjon gjennom institusjonelle interaksjonsarenaer. Dette fordi det kan være vanskelig å opprettholde aktiviteten i et samarbeid hvor mange ulike aktører og mål inngår (Sørensen og Torfing, 2011). Ser vi elæringsprosjektet i Vesterålen i lys av modellen for samarbeidsdrevet innovasjon, kan identifiseringen av et felles behov for økt kompetanse på mellomledernivå, kombinert med behov for kostnadseffektivisering, sees som drivkrefter for at prosessen med e-læringsportal ble etablert. Offentlig sektor er, som tidligere nevnt, beskyldt for å inneholde iboende barrierer for innovasjon: Kulturelle barrierer kan være null-feilskultur/lav risikovilje og endringsmotstand både i organisasjon og befolkning, mens institusjonelle barrierer kan være manglende dialog mellom politisk og administrativt nivå, rigid regelsystem samt fraværet av et marked og økonomiske incentiver for ansatte og for organisasjonen som helhet. Interorganisasjonelle barrierer kan være byråkratisk silotenking, mens intraorganisasjonelle barrierer kan være knapphet på ressurser (tid og penger), manglende fokus på innovasjon hos ledere og ansatte og manglende prosedyrer for utforsking i organisasjonen (Sørensen og Torfing, ibid og Bugge og Skårholt, 2011). En annen utfordring ved innovasjonsaktiviteter, er at de ofte organiseres som tidsavgrensede prosjekter utenfor daglig praksis. Man risikerer da at innovasjonene blir satellitter på siden av ordinær drift, og at de legges bort når prosjektperioden er over. For å unngå dette, er det viktig å integrere/implementere innovasjonene i den daglige aktiviteten (Bugge og Skålholt, 2011). Denne utfordringen er også aktuell for e-læringsprosjektet, som nettopp er organisert og delvis finansiert som et prosjekt. I innovasjonsstrategien for kommunene (KRD, 2014) kan vi spore flere av momentene i Sørensen og Torfings modell om samarbeidsdrevet innovasjon (2011): Strategidokumentet 18 trekker frem kompetanse, erfaringsspredning, økonomi og teknologi, både som premisser og tiltak for å fremme innovasjon, mens involvering av arbeidstakere, lederrollen og samhandling med næringslivet, trekkes inn som sentrale premisser for å lykkes. 3.3.4 EFFEKTEN AV SAMARBEIDSDREVNE INNOVASJONSPROSESSER I OFFENTLIG SEKTOR Ønskede effekter av innovasjonsprosesser, identifisert som bedre tjenester, økt effektivitet, kostnadsbesparing og mer tilfredse brukere/godt omdømme, kan være vanskelig å måle i offentlig sektor. Manglende markedsverdi gjør at man ofte må ty til kartlegging, brukerundersøkelser og omdømmeanalyser for å måle effekt. Bred sammensetning av aktører med ulike mål for prosessen kan også gjøre effektmåling vanskelig. Hva elæringsprosjektet angår, vil det på sikt være mulig å måle både kostnadseffektivitet, økning av formelt kompetansenivå i kommunene og spredning til andre kommuner og regioner. 19 4 E-LÆRINGSPROSJEKTET FRA IDÉ TIL VIRKELIGHET Vi vil i følgende kapittel beskrive caset for følgeforskningen ved å presentere bakgrunn, mål og forventa effekter ved etableringen av e-læringsprosjektet. 4.1 BAKGRUNN, MÅL OG FORVENTA GEVINSTER MED FELLES PORTAL Et nettverk mellom ulike aktører med felles behov og/eller interesser ble, som beskrevet i kapittel 2, etablert mellom kommunene fra de ulike regionene, RKK Vesterålen og KommIT. Nettverket kan, i lys av analysemodellen for samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser, sees som et utgangspunkt for dannelsen av en interaksjonsarena for innovasjonsprosessen. Bakgrunnen for ønsket om å opprette en felles e-læringsportal for kommunesektoren, identifiseres av KommIT som stadig raskere endringer og økt kompleksitet i kommuneNorge, samt utfordringene med endra befolkningsstruktur. Samhandlingsreformen, teknologiske endringer og høy mobilitet av ansatte, er faktorer som bidrar til at kommuneNorge står overfor kontinuerlige utfordringer, både økonomisk og for å sikre at de ansatte til enhver tid har den nødvendige kompetansen (KommIT, 2014). Kommunene sysselsetter i dag om lag 20 % av alle sysselsatte i Norge (KMD). Kostnader knyttet til ansatte utgjør mellom 60-70 % av kommunenes samlede utgifter, det er stort gjennomtrekk, og kommunene må hvert år lære opp 60 000 nytilsatte. Et sentralt spørsmål i kjølvannet av denne situasjonen er hvordan sektoren kan fange, lagre og gjenbruke kunnskap og kompetanse som allerede fins og forbrukes på arbeidsplassene hver dag til det beste for innbyggere og kommunens næringsliv (KommIT, 2014). E-læring prøves, på bakgrunn av utfordringene, ut som ett av flere innovative grep som skal medvirke til en framtidsrettet utvikling av kommunesektoren. Den samla prosjektgruppa, med KommIT i spissen, presiserer at dette er et læringsarenaprosjekt og ikke et rent elæringsprosjekt. Felles løsninger med frihet til å dele står som mantra. KommIT forteller at målet er at kommunene «kjapt, trygt og billig» – og helst gratis - kan spre og dele sin kompetanse. Gjennom en felles læringsarena (e-læringsportal) skal de kunne utvikle og legge ut kurs for sine ansatte, og mer eller mindre fritt benytte opplegg som andre har utviklet eller kjøpt (kommIT, 2014). Ambisjonen er at minimum 50 % av landets kommuner, fylkeskommuner og kommunale foretak innen 2016 har startet et planmessig arbeid mot sine kompetansemål innenfor digitaliseringsområdet. De forventa gevinstene fra prosjektet er at deling av kurs, planer, strategier, reglementer, direktiver etc. skal være kvalitetsøkende og kostnadsbesparende. Videre er det forventa at en felles portal skal gi kommunene større forhandlingsmakt overfor eksterne tilbydere enn når hver enkelt kommune på egen hånd må ut å forhandle pris på kurs. Portalen vil også synliggjøre ressursene i de enkelte kommunene, samt styrke fleksibiliteten, da man raskt kan få oversikt over tilgjengelige læringsressurser som den enkelte kommune eller ansatt har behov for. Sist, men ikke minst, vil portalen være et godt egnet verktøy for internkontroll og dokumentasjon av kompetanse. 20 4.1.1 STATUS FOR ARBEIDET MED PORTALEN Utviklingsarbeidet har frem til senhøsten 2014 gått fort. KommIT forteller at prosjektet ikke har blitt utredet i det vide og det brede, men at de hadde tro og «heiv seg på» piloten som allerede var i gang. Det nye samarbeidet ble lansert under eKommune 2014, september 2014, ett år etter at partene fant hverandre. Her presenterte den samla prosjektgruppa portalen som har fått navnet KS Læring (se kompetanse.org). Portalen er aktiv, men har ennå status som pilot, og det er bare kommunene i pilotprosjektet som har anledning til å legge ut kurs. Under eKommune2014, ble det vist smakebiter fra kurs utviklet gjennom pilotene, og kurs som prosjektgruppa har fått lov til å dele fritt av andre. Portalen ligger fritt tilgjengelig, men man må registrere seg som bruker for å få tilgang til kursene. Oppbygginga av portalens innhold (arkitekturen) er ikke ferdig, men det jobbes ut fra mål om at kunnskapen skal være lett tilgjengelig, og at brukerne lett skal finne aktuelle kurs. Løsningen tilrettelegges både for kunnskapsdeling og kunnskapsutvikling. Portalen har i følge prosjektgruppa potensiale til å bli Nord-Europas største læringsarena. Den tekniske plattformen er Moodle (se https://moodle.org/ ), og kunnskapen og kompetansen skal komme i ulike fasonger; tradisjonell e-læring, webinar, video, workshop, dokumenter, quiz, aktive leksjoner, brukerfora osv. Ledere og mellomledere skal som superbrukere kunne skreddersy læringsløp for den enkelte ansatte ved å gjøre kurs tilgjengelige og markere dem som obligatoriske eller ønskelige. Det jobbes også intensivt med søkerfunksjonalitet, mal på kurssertifikat, ny og bedre Wiki8, design for innholdsmaler, kursadministratorordninger, rapport for enhetsledere osv. Før portalen skal opp å gå ordinært, må det, i følge prosjektgruppa, på plass et mer formelt avtaleverk om deling og bruk (fremlegg ekommune2014). 4.1.2 EKSEMPLER PÅ KURS SOM ER LAGT UT PÅ PORTALEN Det ligger omlag 50 kurs på portalen rundt årsskiftet 2014-2015. I forlengelse av lederutviklingskurset Helsefremmende lederskap, omtalt tidligere, fridde Vesterålen til Kongsberg med ønske om et samarbeid for å utvikle kursene «Effektiv møteledelse» og «Selvledelse» som e-læringskurs. De brukte ekstern leverandør, men satte som premiss at kursene skulle kunne deles med andre kommuner. «Møteledelse» ligger nå tilgjengelig på KS Læring, og kurset «Nyansatt i kommunen» er på trappene. Dette er utviklet i samarbeid med KS. Medisinhåndteringskurs utviklet i Vest-Telemark ligger også ute. Skien kommune har gjennomført dette med 500 av sine ansatte, og beregnet en kostnadsbesparelse på 1,5 årsverk på at de ansatte gjennomførte kurset som e-læring fremfor fire timer i klasserom. Prosjektgruppa har også fått lov til å dele kurs utviklet av andre, blant annet 300 kurs fra Helse Sør-Øst. 4.1.3 TILBAKEMELDINGER ETTER PRESENTASJON PÅ EKOMMUE 2014 Tilbakemeldingene etter lanseringen av portalen på eKommune2014 var at dette er nyttig og dekker et faktisk behov der ute i kommunene. Samtidig ble det stilt noen relevante spørsmål: Noen tilhørere trakk opp rettigheter knyttet til eierskap. KommIT svarte her ar det i utgangspunkt er de som legger ut kurs som er eiere, men sier samtidig at spillereglene er deling. Samtidig sier de at det trolig vil bli litt annerledes når portalen lanseres formelt. Et 8 En Wiki er et nettsted hvor du kan lage og redigere sider, og invitere andre til å delta. Wikipedia er en åpen Wiki (alle kan registrere bruker). Det fins også lukkede Wikier hvor kun inviterte kan delta. 21 annet viktig element som kom opp var hvordan man skal kunne sikre kvalitet når det er fritt frem for å dele. I følge KommIT er løsningen på dette trolig en redaksjonsgruppe. I tillegg skal brukerne selv styre kvalitetssikringen gjennom tilbakemeldinger slik vi kjenner dem fra tripadvisor etc. Flere tilhørere spurte også hvordan de kunne komme i gang i egen kommune, og fikk til svar at det er viktig å mobilisere innad på mellomleder- og ledernivå, samt ta stilling til hvorvidt de ønsker å utvikle kurs selv, eller bruke underleverandører. I sistnevnte tilfelle ble de videre rådet til å finne samarbeidskommuner for å kunne stå sterkere i forhandlinger med leverandører av e-læringskurs. Prosjektgruppa rådet tilhørerne til å kontakte eFaktor9. Prosjektgruppa var selv på kurs hos dem før de startet med pilotene. Nordlandsforskning mener at det, i tillegg til rettigheter knyttet til eierskap, kvalitetssikring og spørsmål knyttet til kursutvikling, er viktig å være bevisst utfordringene som kan oppstå knyttet til å finne frem på en portal som skal være relevant for alle kommuner og deres ulike enheter. I dag filtreres kursene etter tjenesteområder, men det vil raskt oppstå motstand dersom de ansatte ikke finner frem på portalen. En løsning er at superbrukerne i de respektive kommunene gjør relevante kurs tilgjengelig for sine enheter/ansatte på en oversiktlig måte, og at de ansatte kan gå rett til sitt område uten å gå via hele portalen. 9 Utviklings- og driftspartner i prosjektet. eFaktor har brukervennlige verktøy som kommunene selv kan bruke for å utvikle kurs. 22 5 ANALYSE AV UTVIKLING, IMPLEMENTERING OG SPREDNING AV E-LÆRING I VESTERÅLEN 5.1 E-LÆRINGSPROSJEKTET SOM INNOVASJON Prosjektgruppa definerer selv prosjektet som en innovasjon. De bruker mottoet nytt, nyttig og nyttiggjort, og trekker frem Sjur Dagestads innovasjonsmodell (se Sjur Dagestad, NTNU, oslotech.no) som inspirasjon. Dagestad argumenterer for den enkle innovasjonsmodellen BL-T (behov – løsning – test), og presiserer at man alltid må starte med å avdekke behovene, ikke ideene. Dagestad snakker riktig nok om suksesskriterier for kommersielle selskaper, men ideene er også relevante for innovasjon i offentlig sektor. Prosjektgruppa sier videre at de dekker et behov i kommunene, og at de jobber på en annen måte enn det som normalt preger arbeidet i kommunal sektor: Det jobbes ikke ut fra forhåndsdefinerte vedtak eller én stor prosjektbeskrivelse, men ut fra behov. Nødvendige vedtak tas etter hvert som behovene dukker opp. En representant fra Vesterålsregionen kommenterer dette slik: - Dette er innovasjon i offentlig sektor. Prosessene er annerledes enn mer tradisjonelle former for samarbeid. Nettopp det at det ikke er en rigid plan gjør at man har bevart kreativiteten, skaperlysten og engasjementet hos ildsjelene. Regionene har fylt ut såkalt «ensidere» til KS. Dette er, i motsetning til detaljerte prosjektplaner, korte dokumenter hvor det enkelt gjøres rede for mål, leveranser, suksessfaktorer, rammebetingelser og organisering (se vedlegg 1). Ensideren til Vesterålen viser at målet med prosjektet ikke er avgrenset til å produsere e-læringskurs, men også handler om å utvikle en metode for implementering, samt å utvikle kompetanse. Dette underbygger vår tolkning av at innovasjonen i dette prosjektet ikke er e-læring i seg selv, men organiseringen og implementeringen i en kommunal kontekst. 5.2 ERFARINGER FRA VESTERÅLEN I ARBEIDET MED NY LÆRINGSARENA Utviklingen av kompetanseportalen er nå et interkommunalt og interregionalt samarbeid under ledelse av KommIT. Vesterålen er tildelt særlig ansvar for forholdet mellom teknologi og organisasjon, en rolletildeling basert på arbeidet rundt strategisk kompetansetenking som allerede er gjort i Vesterålen (organiseringen av kunnskapsutvikling gjennom RKK, etableringen av kompetanseutvalget for Vesterålsregionen, felles strategisk kompetanseplan og lederutviklingsprogrammet «Rett kurs»). Alle Vesterålskommunene er med i elæringsprosjektet, men i ulik grad. Hadsel er aktivt inne i innholdsproduksjonen på selve portalen, og Sortland og Øksnes sitter i arbeidsgruppa sammen med Hadsel, RKK og regionrådet. De øvrige kommunene er med gjennom kompetanseutvalget. 5.2.1 ARBEIDSGRUPPA OM KRITISKE SUKSESSFAKTORER FOR Å LYKKES MED E-LÆRING Under eKommune 2014 la arbeidsgruppa frem sine tanker om betydningen av organisasjonskultur og struktur for å lykkes med implementering av e-læring. Under følger en analyse av deres presentasjon i lys av teori om samarbeidsdrevet innovasjon. 23 Den kanskje største utfordringen er de mentale brannmurene. Hva hjelper det om vi har et hav av tilbud dersom ingen tar dem i bruk? - Arbeidsgruppa fremhevet betydningen av systematisk og planmessig jobbing med kompetanse. Basert på kartlegging av kompetansebehov i kommunene, må det utvikles strategiske planer og årlige tiltaksplaner bygd på prioriteringer, sier de. For å unngå tilfeldig og fragmentert arbeid og resultat, vektlegges betydningen av å ha med personalavdelingene. Målet er å lage en kultur for læring, et mulighetsrom for kunnskap hvor man sammen skaper en lærende organisasjon, preget av lærevilje og læreglede. Læringsportalen er én faktor, men det er arbeidsplassene som skal være selve læringsarenaen. Det er der det må legges til rette for at e-læring blir tatt i bruk og at skapes læreglede, sier de. Disse argumentene rimer godt med faglitteraturens identifisering av transformative læringsprosesser som forutsetning for at læring skal føre til endring(Bugge og Skålholt, 2011). På bakgrunn av disse tankene identifiserer arbeidsgruppa følgende aktører og roller som avgjørende for hvorvidt kommunene vi lykkes med å bli lærende organisasjoner: Tabell 1: Arbeidsgruppas identifisering av sentrale roller i kommuner med kultur for læring Aktør Viktigste rolle Sentralt for kompetanseutvikling og spredning Politikere Vedtak At politikerne tenker på kompetanse når de vedtar budsjett og tiltak. Rådmenn Delegering At rådmennene har tanke for nødvendig kompetanse når de delegerer og kontrollerer Enhetsledere Tilrettelegging At de bruker sin utviklingsmakt på en måte som skaper læreglede og har forståelse for at tid brukes til kompetanse Ansatte Kunnskapssøkende At de ansatte selv tar ansvar og at lederne følger opp Tillitsvalgte «Kompetansevokter» At tillitsvalgte har forståelse for betydningen og nødvendigheten av kompetanse og vokter de ansattes behov, og oppfølgingen av denne. Enhetsledere med personalansvar identifiseres som det mest sentrale leddet for å bryte ned mentale brannmurer og skape en lærende organisasjon: Dersom ikke de er med, blir de snarere en propp i systemet. Det må derfor jobbes med å få enhetslederne til å forstå sitt ansvar. Arbeidsgruppa peker også på betydningen av å lære øvrige ansatte til å se sin rolle i systemet, ikke bare som autonome individer, men som del av en større helhet. I tillegg til arbeidet med organisasjonen, antyder arbeidsgruppa fra Vesterålen fire sentrale kritiske suksesskriterier for å lykkes i det videre arbeidet med implementering av e-læring: a) Informasjon: I fasen man nå er i er det viktig med informasjon ut til ledere og mellomledere. E-læringsprosjektet må gjøres kjent, så man ikke risikerer at kommunene kjøper kurs som allerede ligger fritt tilgjengelige på portalen. 24 b) Rolleavklaringer: Alle må få tildelt roller, både i hovedprosjektet og i Vesterålsregionen. Dersom rollene er uklare, kan noen bli sittende å vente på instrukser eller på et ferdig produkt før de bestemmer seg for å bli med. Med rolleavklaring menes ikke de som er omtalt over c) Vurdere omfanget av e-læring i lys av andre kurs og læringsformer: Kommunene og regionen må gjøre noen strategiske valg med tanke på omfang og type kurs de ønsker. Det antydes at kurs i mindre endringer av regelverk, for eksempel Plan og bygningsloven, kan være gunstige og effektive å kjøre som e-læringsprosjekt.. d) Digital kompetanse: I tillegg til mentale brannmurer trekkes manglende digital kompetanse frem som mulige barrierer for å få ledere til å ta i bruk e-læring i arbeidet med kompetanseutvikling i kommunene. Arbeidsgruppas bevissthet om læringskultur som forutsetning for utvikling og implementering av e-læring, understøttes av teoriens identifisering av transformative læringsprosesser som forutsetning for at læring skal føre til endring, og ikke bare mer kunnskap, omtalt i kapittel 3.3.2 (Thune et al. 2011; Sørensen og Torfing, 2011). Her er det også relevant å se tilbake til pedagogiske prinsipper omkring e-læring, omtalt i kapittel 2.5, hvor det understrekes at e-læringsteknologi kun er et middel for å oppnå læring og innovative læringsprosesser, og at innføring av e-læringsteknologi i seg selv ikke vil endre læringskulturen. Arbeidsgruppas fokus på læringskultur er med andre ord et godt fundament for at e-læringsprosjektet som interaksjonsarena skal kunne bli en samarbeidsdrevet innovasjonsprosess. Ikke alle informantene som er intervjuet opplever at kommunen deres har en aktiv rolle i prosjektet. En betegner kommunen som en passiv støttespiller. Dette virker forståelig da kommunen frem til nylig har manglet bemanning på personal. Informanten opplyser imidlertid at en nytilsatt nå skal sette seg inn i prosjektet. En annen informant trekker frem at «det går veldig fort i svingene», og at det stilles store krav til kommunene i prosjektet. Informanten peker også på at prosjektet er personavhengig – at det «både er typiske innovatører og typiske driftere i prosjektgruppa», og at lederne i de ulike kommunene møter prosjektet forskjellig. Kommunene er også svært forskjellige organisasjoner med ulike funksjoner knyttet ulike roller, som for eksempel personalsjefsrollen, sier informanten. En fare med at prosjektet blir personavhengig er at det står og faller på ildsjelene. Forankring i kommunenes kompetanseplaner er således et viktig virkemiddel for å demme opp for dette. Satsingen på kompetanseheving for mellomledere og ledere, viser at arbeidsgruppa identifiserer enhetsledere som både potensielle barrierer og drivkrefter for samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser, jamfør analysemodellen (Sørensen og Torfing, 2011). Det er imidlertid viktig at enhetslederne ikke bare mottar instrukser og informasjon fra arbeidsgruppa og ledelsen, men at de også involveres i selve utviklings- og implementeringprosessen. Dette fordi eieforhold til ideer og løsninger skapes gjennom medbestemmelse, og fordi aktiv deltakelse og påvirkning anses som viktig for å lykkes med samarbeidsdrevne innovasjonsprosesser (Bugge og Skålholt, 2011; Sørensen og Torfing, 2011). De som ikke er involvert i utviklingen kan fort bli sittende på gjerdet. Dette gjelder 25 både for mellomlederne i alle kommunene og for ledelsen i de kommunene som ikke er involvert i arbeidsgruppa, i dette tilfellet Andøy, Lødingen og Bø. For å unngå en situasjon hvor manglende medbestemmelse fører til avventende holdning og , i verste fall, motstand, er det viktig å skape arenaer for dialog og medvirkning, og ikke bare for informasjon og instruksjon. Vi foreslår derfor at medvirkning føyes til, både som en av mellomledernes viktigste rolle i å skape en lærende organisasjon i tabell 1, og til suksesskriterier for å lykkes med utvikling og implementering av e-læring. 5.2.2 HVILKE FORVENTNINGER TIL E-LÆRING KAN IDENTIFISERES I VESTERÅLEN? Økonomisk gevinst, økt tilgjengelighet, endra syn på læring og bedre internkontroll Alle informantene er positive til prosjektet, og flere sier at det også er positiv interesse innad i kommunen. Flere påpeker at de tror e-læring er en nødvendig og naturlig utvikling – «for å følge med i tiden - for ikke å bli hengende etter». Alle poengterer at selv om e-læring er viktig, så må ikke målet være å erstatte alle dagens fysiske kurs, da samtale og diskusjon er nødvendig for å oppnå læring. Målet må heller være å gjøre veien til læring kortere og mer tilgjengelig. Som tidligere nevnt identifiserer arbeidsgruppa avklaring av omfang som et viktig suksesskriterium for implementering. Denne vurderingen støttes av teori om e-læring som pedagogisk metode. Nichols (2003) mener at e-læring kun bør brukes etter nøye vurdering av hvorvidt det vil fungere like godt som fysiske kurs da et e-læringsverktøy ikke er et læringssystem, men et middel for implementering av læring. Læringen må ha en mer sentral posisjon enn teknologien, og valg av e-læringsverktøy bør reflektere pedagogikken i kurset og ikke legge premissene for den. Pedagoger, instruktører og kursholdere bør være de mest sentrale i utviklingen, ikke teknologene (Horton, 2002, referert i Nichols, 2003). - - Konseptet er genialt med hensyn til bruk av tid og penger. Alle så nær som én, tror at kommunen vil oppnå økonomisk gevinst ved å ta i bruk e-læring. Det er særlig besparelse på reiseutgifter og tidsbruk som trekkes frem. Flere vil få tilbud om kurs, ikke bare grunnet økonomi, men også fordi de som ikke har muligheten til å reise kan ta e-læringskursene. Informanten som ikke tror på økonomisk effekt, tror at e-læring vil bli et supplement i tillegg til de fysiske kursene allerede i dag benyttes; - Vi vil ikke spare noe, men vi kan få flere gjennom, for eksempel etterutdanning. - Før var opplæring noe man måtte til Bodø for å få. Nå har regionalt samarbeid gjort at vi er store nok til at kommunene sammen får kursholdere til oss. E-læring er et steg videre igjen. Den forventningen det er størst enighet om, er at e-læring vil gi lettere tilgang til kompetanse og informasjon, særlig for nytilsatte som skal lære seg rutiner og prosedyrer. Endra syn på kompetanse trekkes også frem som en mulig effekt: - Kanskje blir det mer fokus på kompetanse nå som det ikke trenger å bli så dyrt. Det har jo blitt mere fokus på kompetanse, men det er ikke alle som tenker over at arbeidsplassen er den beste læringsarenaen. Vi scorer jo dårlig på kompetanseheving. Kanskje dette er fordi folk forbinder kompetanseheving med nettopp å reise på kurs. 26 Sitatet over viser at informanten selv ser på arbeidsplassen som en arena for læring, jamfør Nettland, Wesson og Mørch (2007) omtalt tidligere. Selv om dette foreløpig ikke er noen rådende holdning, kan det bli det. En annen informant uttrykker det på denne måten: - Til slutt sitter man og bestemmer seg hvor og når man skal heve kompetansen sin… Læring i dag er mer privatisert enn tidligere. Initiativet trenger ikke komme fra ledelsen og man trenger heller ikke gå til ledelsen. Sitatet over viser en forventning om at de ansatte selv vil ta større ansvar og initiativ for å skaffe seg nyttig og ønskelig kompetanse. Muligheten for internkontroll av kompetanse trekkes også frem som en viktig effekt med en felles læringsportal: - Når portalen er ferdig kan ledere og mellomledere holde styr på hvem de legger til hvilke kurs, hvem som har gjennomført og hvem som har bestått. Dette vil bli mulig fordi alle kurs kan legges ut, både e-læringskurs og fysiske kurs. Dersom alle ansatte er registrert i portalen, vil personalsjef og enhetsledere, gjennom profilen til sine ansatte, kunne følge med at de faktisk har de nødvendige kursene/kompetansen. Oppsummert er forventningene til e-læring ganske store. Alle så nær som en informant tror at e-læring vil gi en økonomisk effekt, og alle mener at e-læring vil gjøre kompetanse tilgjengelig for flere. Flere trekker også frem at implementering av e-læring vil endre synet på kompetanse – fra noe man reiser ut og får, til noe man får på arbeidsplassen og i større grad kan bestemme over og ta ansvar for selv. Det er i tillegg særlig en informant som vektlegger mulighetene for bedre internkontroll av kompetansen i kommunen. Samtidig er det bred enighet om at e-læring ikke må erstatte alle former for kurs, og at den må organiserer i sammenheng med kollokvier og diskusjonsforum som kan organiseres på arbeidsplassen og/eller i nettforum på portalen, jamfør Nichols (2003) sine pedagogiske prinsipper om e-læring. Ut fra den teoretiske tilnærmingen til e-læring som pedagogisk metode, oppfordrer Nordlandsforskning prosjektgruppa for e-læringsportalen til å ha fokus på pedagogiske prinsipper i sitt videre arbeid med utvikling og implementering. 5.2.3 HVILKE TYPER KURS KAN PASSE SOM E-LÆRING? - Det går en grense der hvor man trenger dialog, gruppearbeid og rollespill. Det er en utbredt oppfatning at e-læring egner seg best til eksplisitte ferdigheter som IKT, og mindre til typiske ‘soft skills’, hvor kunnskapen er taus og må utøves i praksis, eller ligger mellom linjene og krever refleksjon (Rosenbaum, 2012). Denne oppfatningen råder også i vårt case. Informantene synes å være temmelig enige omkring e-læringens begrensninger. De fleste er ganske beskjedne i sine forventninger til hvordan kommunen kan utnytte elæring. E-læring kan erstatte rent teoretiske kurs og deler, men kurs som inneholder praktiske øvelser, som for eksempel førstehjelpskurs, bør, i følge samtlige informanter, ikke erstattes av e-læring. Informantene vurderer nytteverdien ved e-læring som lavere enn ved fysiske kurs, og da særlig grunnet bortfall av erfaringsutveksling og diskusjoner. Fraværet av en lærer eller instruktør sees også som en svakhet, og som en faktor som krever at kursene er intuitive; 27 Av muligheter nevnes små og avgrensede kurs i programvare, prosedyrer, reglementer etc. oppsummert av en av informantene som «… enkelte ting som hver enkelt kan lære seg selv». Ellers nevnes konkret kursene «Nyansatt», «Effektiv møteledelse» og «Selvledelse» som informantene kjenner fra piloten. Noen få tenker bredere, og trekker frem mulighetene som ligger i å kombinere videoforelesninger med kollokvier, oppgaver og diskusjonsforum på selve e-læringsportalen. Et viktig moment som trekkes frem av én informant, er at det ikke er portalen i seg selv som endrer hvordan kommunene ser på læring, men hvordan man tar portalen i bruk, og hvordan lederne griper muligheten an: - Man kan jo i teorien organisere all opplæring som e-læring, men så handler det om hva man gjør ellers. At vi organiserer refleksjonsgrupper er helt sentralt for at det ikke bare skal bli et passord. Vi må snakke om hvordan vi skal bruke kompetansen. Disse refleksjonene rimer med argumenter om at man gjennom e-læring også kan legge til rette for drøfting og refleksjon (Lain og Astin 2004). Naidu (2006) mener man kan overkomme kontekstuelle og subjektive begrensninger som ligger i e-læring, påpekt av blant andre Dreyfus (Dreyfus, 2001, i Dwight, 2001), og trekker frem scenariobasert, problembasert, målbasert, casebasert og rollespillbasert læring, metoder basert på at læring foregår best i realistiske situasjoner og sammenhenger hvor læringen er kontekstualisert. I følge Dreyfus er manglende tilbakemelding en svakhet med e-læring, da respons og toveiskommunikasjon er fundamental for læring. For å imøtekomme denne svakheten, kan man utnytte potensialet som ligger i Web 2.0 og utvikle såkalt «blended learning» – en kombinasjon av e-læring, fysiske kurs og dialog. Man kan da, som informanten over peker på, organisere refleksjonsgrupper sammen på arbeidsplassen eller i et forum på læringsportalen. Et nytilsattprogram vil kunne dra nytte av å bruke scenarier som de ansatte skal reflektere over, gjerne i kombinasjon med en manual eller et kompendium. 5.2.4 INFORMASJON ER VIKTIG - MEN IKKE FØR VERKTØYET ER PÅ PLASS Informasjon identifiseres som en kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering av elæringsprosjektet. Alle informantene har vært inne og sett på portalen og samtlige har informert om prosjektet til ulike ledernivå i kommunene; rådmannens ledergruppe, enhetsledere, AMU og eller administrasjon. De har imidlertid bevisst ventet med å informere øvrige ansatte, samt prøve kurs ut i organisasjonen. Hadsel har for eksempel oppfordret mellomlederne til å gjøre seg selv kjent på portalen, men samtidig vente med å spre informasjon til de ansatte. Sitatet under er illustrerende for den gjengse holdningen: - Portalen må være god og intuitiv. Det blir fort motstand dersom noe ikke fungerer. Det hadde vært fint dersom det var sånn at det ble enklere å logge seg på neste gang – at man ikke måtte gjennom hele den ID-greiene. Samtlige påpeker at portalen må være ryddig, intuitiv og enkel å finne frem i før de går ut med informasjon til ansatte. Flere sier at det fort vil føre til motstand i organisasjonen dersom ikke alt fungerer når de ansatte blir presentert for den. Flere har selv testet portalen, og påpeker at den har virket noe uferdig; at innloggingen ikke har fungert skikkelig, at det er noe tungvint å logge inn og at oppbyggingen ikke har vært ryddig nok. Samtidig har den blitt stadig bedre utover høsten, sier de. 28 At alt må være ferdig før det blir presentert, rimer ikke med at e-læringsprosjektet er en innovasjonsprosess. Holdningene kan sees som en intraorganisasjonell barriere for implementering. At portalen skal være fiks ferdig før den blir presentert, er ikke forenelig med å oppnå medvirkning og brukerstyrt involvering i selve utviklingsfasen (Sørensen og Torfing, 2011; Bugge og Skårholdt 2011). Manglende involvering i utviklingsfasen kan også bli et hinder for implementering og spredning, da manglende eierforhold kan føre til at e-læring oppleves som nok et pålegg ovenfra. For å skape eierskap kan de ansatte trekkes inn i implementeringsprosessen, for eksempel gjennom involvering i utvikling og valg av kurs og arbeidsformer. Dette er et moment som Nordlandsforskning råder prosjektgruppa til å ta stilling til. 5.2.5 VALG AV SUPERADMINISTRATORER OG KURSADMINISTRATORER - Vi trenger ledere som har fokus på læring for at vi skal lykkes. Vi har en jobb å gjøre og vi må tenke helhetlig før vi gjør dette. Om ikke blir det bare å sende noen på kurs og så skjer det ikke noe. Sitatet peker på et sentralt moment i teorien om samarbeidsdrevet innovasjon (Sørensen og Torfing, 2011). Kultur for læring kommer ikke ved å sende folk på kurs, men ved å skape rom og holdninger for læring. Som en del av rolleavklaringene på kommunenivå har prosjektgruppa bedt kommunene om å velge ut superadministratorer og kursadministratorer til portalen. Ingen av kommunene har per november 2014 gjort dette, men det har vært diskutert på ledernivå hos de fleste. Flere trekker frem usikkerhet knyttet til ressursbruk som årsak til at de ikke har valgt ut noen ennå; Hva vil det egentlig si å være superadministrator, hvilke egenskaper skal de ha, skal det være en leder, IKT-arbeider, personalkonsulent eller pedagog, hvor omfattende vil dette arbeidet være, må man sette av tidsressurser til dette og vil det bli en permanent oppgave? Dette er spørsmål som det er viktig å avklare. Noen informanter forteller at ansatte generelt er redde for å ta på seg slike oppgaver fordi det kan bli for mye. Det er derfor viktig å legge til rette, vurdere om det må settes inn timeressurser til arbeidet, samt ufarliggjøre jobben. En informant mener det er viktig å finne ansatte med systematiske evner og som faktisk har lyst til å jobbe med e-læringsportalen. En annen nevner at de har en IKT-konsulent som også er pedagog, og at dette kanskje er en mulighet, mens en tredje trekker frem utfordringene knyttet til begrensa ressurser som en barriere for å legge flere oppgaver på de ansatte. 29 5.2.6 ERFARINGER MED E-LÆRING I KOMMUNENE SÅ LANGT Tabell 2: Oversikt over gjennomførte og planlagte e-læringsaktiviteter for 2015: Kommune Gjennomførte e-læringsaktiviteter Planlagte e-læringsaktiviteter Andøy Lødingen Kurset Effektiv møteledelse for ledergruppa Kursene Effektiv møteledelse og Selvledelse for ledergruppa Kurset effektiv møteledelse i økonomiavdelingen Oppdateringskurs Medisinhåndtering for 30 ansatte innen helse og omsorg Jobbet med kurset Nytilsatt Andre e-læringskurs (ikke på portal eller del av pilot) Kurs i medarbeidersamtale i HR-avdelingen og E-læringskurs i HMS for 30 ansatte (ikke på portal) Tilpasse kurset Nytilsatt Forvaltningsrett for ledere Øksnes Hadsel Bø Sortland Tilpasse kurset Nytilsatt Tilpasse kurset Nytilsatt Ønsker medisinhåndteringskurs Tilpasse kurset Nytilsatt Fortsette HMS-kurs og tilrettelegging for samtaler Alle kommunene har noe erfaring med e-læring, men ikke alle fra dette prosjektet. Andøy har kjørt kurset «Effektiv møteledelse» som kom på mail fra RKK. 12-14 ledere gjennomførte dette i fellesskap. De tok 2 -3 oppgaver basert på filmsnuttene, og satt i hestesko; - Det ble skikkelig gode diskusjoner. Det fungerte godt. Det var god kvalitet på videoene og det ble gode diskusjoner og konklusjoner. Alle tok med seg dette videre inn i organisasjonen, det har vi sett i ettertid. Jeg føler at denne måten å kjøre kurs på – det at man er fysisk samlet – fungerte veldig godt. (…) Bakgrunnen for at vi kjørte kurset var at jeg og rådmannen hadde vært på et kurs ledet av de som utviklet e-læringskurset. Vi ble inspirert og ønsket å kjøre det i egen organisasjon. Det var intuitivt, og det synes jeg det må være. Lødingen har kjørt både «Effektiv møteledelse» og «Selvledelse» som per desember 2014 ligger ute på portalen. Gjennomføringen ble initiert av rådmannen som også hadde regien. Han ønsket både en debatt om møteledelse og om e-læring. Også her ble kursene kjørt som gruppearbeid i ledergruppa, og tilbakemeldingene var gode. - Det var et bra kurs. Det som er så fantastisk med denne læringsformen er tankesprellene som man gjør. Man tenker egentlig ikke over at man tar et kurs, og på 10 minutter kommer man gjennom ganske mye. (…) Det var et veldig greit eksempel. Vi fikk testa e-læring i gruppe og fikk se at man kan gjøre det på den måten. Vi fikk diskutert og samarbeidet, og e-læring ble oppfattet positivt. I Øksnes har økonomiavdelingen kjørt «Effektiv Møteledelse». Daværende økonomisjef hadde fokus på utvikling og prioriterte derfor dette. Sortland har gått gjennom e-læringskurs på personalmøte i HR-avdeling. Ledelsen har i tillegg bedt de ansatte på HR-avdelingen om å gjøre seg kjent med portalen og se om det er 30 noe av interesse der. De kan da huke av på Outlook-kalenderen at de er opptatt med kurs; «Det er helt greit å være i utvikling og ikke bare i drift». Sortland har også nylig kjøpt lisenser for et e-læringskurs i HMS for ledere og verneombud. Deltakerne skal følge forelesninger og jobbe sammen i grupper på 2-4. De har fått oppgaver som skal legges frem over jul. To hovedverneombud testet kurset før kommunen kjøpte lisensene. Prisen for 30 deltakere kom på ca.kr. 30 000. Alle deltakerne har hver sin lisens, og alle som gjennomfører får sertifisering. Kommunen sparer i følge informanten ca. kr. 100 000 på å gjennomføre HMS-kurs som e-læring fremfor fysiske kurs. - Dette er jo en god test på om det fungerer. Det er et intuitivt kurs, med både film og forskjellig. Så få vi se om det skulle ha vært enda mer gruppearbeid. Det trengs jo diskusjon. Det er første gang vi kjører et sånt e-læringskurs. Helse og omsorg i Hadsel har kjørt et medisinhåndteringskurs (oppdateringskurs) utviklet i Vest-Telemark for hjemmetjenesten. Kurset ligger på portalen, og enhetsleder ble oppmerksom på kurset gjennom assisterende rådmann som er med i arbeidsgruppa for elæringsprosjektet. Bakgrunnen var at man, etter tilsyn fra Fylkesmannen, innså at mange manglet nødvendig medisinhåndteringskurs. Behovene ble godt dekket. Kurset manglet eksamen, men de fikk tilsendt slike fra Vest-Telemark. Alle 30 kursdeltakerne tok eksamen på samme dag, og samtlige besto. Enhetslederen og en annen leder fikk opplæring via videokonferanse, og utviklet en liten manual for hvordan kursdeltakerne skulle gå inn og finne kurset. De unge tok det lett og hjalp andre. Noen hadde litt tekniske problemer, men det ordnet seg til slutt. De ansatte fikk betalt et visst antall timer for å ta kurset, og fikk bestemme selv om de ville sitte hjemme, noe de fleste valgte. Alle får oppfølging av sykepleier etter gjennomført e-læringskurs. Her skal de ta blodprøver, kontrollere dosetter etc. etter mal utviklet i samarbeid med kommunelegen. Enhetslederen sier at hun ikke har fått noen negative tilbakemeldinger på opplegget. Selv synes hun at det var bra, og peker på at kommunen har lite penger og at dette er et meget godt tilbud dersom alternativet er ingenting. Hun forteller at hun også vil prøve grunnkurs i medisinhåndteringskurs dersom dette blir utviklet. Informanten fra Bø forteller at de ikke har brukt kurs på selve portalen, men at kommunen bruker e-læring som en del av videreutdanningen. Øksnes og Andøy skal tilpasse Nytilsattkurset som er utviklet gjennom piloten til egen kommune. Ledergruppa i Lødingen har meldt seg på e-læringskurs i forvaltningsrett i desember 2014, også dette initiert av rådmannen. Informanten tror kurset ligger på portalen. Tilbakemeldingene på de e-læringskursene som er utviklet gjennom læringsplattformpiloten er gode. Intervjuene tyder på at personavhengighet er avgjørende for i hvilken grad kommunene eller avdelinger i kommunene har tatt i bruk e-læring. Som flere av informantene peker på, henger kommunenes e-læringsaktiviteter nært sammen med engasjement fra lederne. 31 5.2.7 HVOR LANGT ØNSKER KOMMUNENE Å GÅ MED IMPLEMENTERING AV E-LÆRING? Som et ledd i å planlegge utvikling og implementering, sendte RKK høsten 2014 ut et skjema med ulike nivåer for implementering av e-læring som kommunene skulle ta stilling til (vedlegg 2). Skjemaet skisserer fem nivåer; - Nivå 1: Enkel informasjon om portalen - Nivå 2: Mer detaljert informasjon for enheter, politikere og tillitsvalgte, samt opplæring om pålogging slik at de ansatte kan bruke portalen uavhengig av hvorvidt kommunen som organisasjon vil bruke den i sin opplæring. - Nivå 3: Kursing i hvordan man kan tilpasse kurs som allerede ligger ute til egen kommune - Nivå 4: Opplæring av superbrukere - Nivå 5: Utvikling av egne kurs I skrivende stund har kommunene sett på nivåene i sine respektive ledergrupper, men uten å fatte noe vedtak. Hadsel har allerede utviklet kurset «Nytilsatt», og er derfor allerede innenfor nivå 5. Andøy vil opp på nivå 4 i første omgang som betyr at de ønsker å lære opp superbruker. De har konkret snakket om å tilpasse kurset Nytilsatt til sin kommune. Øksnes har mål om å nå nivå 5, men foreløpig med tanke på interne kurs og retningslinjer. De andre har ikke per november 2014 tatt stilling, men alle ser det som realistisk at de på sikt vil kunne utvikle eller tilpasse kurs til sin kommune. Lederne fra de minste kommunene ser på portalen som en mulighet for å hente og bruke mer enn et sted for å dele i første omgang: - Det er vel noe av poenget og – at vi kan stjele og låne. - Jeg håper jo at kursene på portalen skal treffe våre kompetansebehov og vår kompetanseplan. Vi har en bred prosess på dette hvert år og det er bra om vi kan finne noen kurs. En informant trekker frem at deres kommune selv sitter på særlig kompetanse på enkelte fagfelt, og at det på sikt kan være mulig å spre kompetansen som kommunen har opparbeidet seg gjennom gode utviklingsprosjekter. 5.2.8 KURS I BRUK AV PORTALEN OG UTVIKLING AV E-LÆRINGSPROSJEKTER: Alle kommunene så nær som en har hatt representanter på kurs i hvordan man bruker portalen. De tre kommunene som er representert i arbeidsgruppa har også hatt representanter på kurs i å utvikle e-læringsopplegg. Kurset ble holdt i mai. Det antydes at dette var feil tidspunkt og kontekst, og da i betydningen litt for tidlig, i forhold til hvor langt arbeidet med portalen og organisasjonene var kommet forøvrig. Én forteller at representanten fra kommunen satt i to dager med bakoversveis på kurset. Representanten følte at det ble mye diskusjon om innhold og lite kurs – at det gikk veldig fort og at det hele var noe overilt: - Plutselig skulle vi liksom gjøre alt. Vi starter nok derfor litt fra skrætsj nå. 32 En informant etterlyser sterkere forankring i - … en gjennomtenkt plan fra A til Å. Man må få med alt som er viktig og plassere det på riktig sted i prosessen dersom arbeidet skal ha verdi. Dersom man er vant med å jobbe med planer fra A til Å, blir det frustrerende å drive prosesser med ukjent utgang. Det er i ettertid lett å se at kurset i å utvikle elæringsprosjekter kom for tidlig, men samtidig kunne man ha opplevd at en eller flere kommuner heiv seg rundt som et resultat av dette kurset. Vi er derfor ikke nødvendigvis enige i at kurset i innholdsproduksjon kom for tidlig, men vil også her peke på at det kunne ha vært mer medvirkning i prosessen. Det er kun Sortland som per november 2014 er ferdige med kompetanseplanen for 20152016. De har allerede lagt e-læringskursene omtalt over inn i denne; - Kompetanseplanen sier noe om hvordan vi skal lage lærende organisasjoner – hvordan vi skal komme oss dit at vi blir best mulig. Å ha e-læring som støtte i det arbeidet blir særlig viktig. Øksnes og Andøy sier at det er viktig å ta utgangspunkt i kompetansebehovene for så å se hva som er tilgjengelig. De vil derfor utvikle kompetanseplan etter behov, for så å vurdere hva som kan gjøres med e-læring. De venter dessuten til portalen er skikkelig oppe og går før de tar noen endelige bestemmelser. 5.3 UTFORDRINGER OG MULIGHETER MED E-LÆINGSPROSJEKTET I figuren under er analysemodellen til Sørensen og Torfing (2011) brukt for å se elæringsprosjektet som en samarbeidsdrevet innovasjonsprosess gjennom de ulike interaksjonsarenaene som arbeidet foregår på. Figuren viser rammebetingelser, drivkrefter og barrierer som er identifisert for e-læringsprosjektet gjennom følgeforskningen: 33 Figur 2: E-læringsprosjektet som en samarbeidsdrevet innovasjonsprosess Kilde: Basert på Sørensen og Torfing (2011) 34 5.3.1 BARRIERER FOR IMPLEMENTERING AV E-LÆRING Mangel på tid, ressurser og kompetanse sees som sentrale barrierer. Flere trekker frem at mellomlederne er presset på tid i forhold til mengde og mangfold av oppgaver. Manglende datakompetanse og mentale barrierer av yrkesgrupper som ikke bruker data i sitt virke trekkes frem av to informanter. Sortland har søkt VOKS-midler for å bryte ned disse barrierene, og vil fortsette denne jobben. Tilgang til utstyr nevnes også som en mulig barriere. Andøy skal i denne sammenhengen sette opp et kommunikasjonsrom som kan brukes til nettlæring i tillegg til at de har pc-rom med tilgang til pc-er for alle. Tilgang på utstyr som mulig barriere vil variere fra kommune til kommune og fra enhet til enhet avhengig av hvorvidt de ansatte har kontorplass og pc eller ikke. Videre blir manglende kompetanse på organisering trukket frem som mulig barriere. Et tips til KS fra en av informantene er i denne sammenhengen å koble på konsulenter som jobber med ledelse og organisasjonsutvikling, og ikke bare IKT; - E-læringskursene og portalen er først og fremst et verktøy, mens det er organisasjonskompetanse som skaper læring. Den samla prosjektgruppa uttrykker selv at de er få til å dra lasset. Selv om de er få, er medlemmene enige om at de skal trå til når andre kommuner ber om hjelp, enten det er til å bruke kursene som ligger ute, eller til å utvikle egne kurs. Økonomiske rammebetingelser er en annen utfordring. Prosjektgruppa ser det som et stort problem at altfor lite penger brukes på teknologi i kommunene sammenlignet med fylke og stat. Også på kommunenivå trekkes ressurser inn som en mulig barriere, da mange allerede er overlesset med ulike arbeidsoppgaver og det er lite eller ingen rom for å avsette ressurser til oppgavene. Kulturelle barrierer, som for eksempel nullfeilskultur har vi også sett eksempler på i forbindelse med e-læringsprosjektet. Dette kan bli en barriere imot implementering dersom holdningen er at alt som skal presenteres for de ansatte må være ferdig og klart til utrulling. Prosjektorganiseringen kan videre utgjøre en trussel mht. at prosjektet kan bli for personavhengig. Prosjektgruppa samla og arbeidsgruppa i Vesterålen består i stor grad av ildsjeler, og fremdriften er svært avhengig av disse. Nordlandsforskning vurderer det også som en mulig utfordring for bærekraften til elæringsprosjektet at KommIT, slik KommIT er organisert i dag, har prosjektledelsen. Dette fordi KommIT i seg selv er et tidsavgrenset program under KS (programperiode 2012-2015), og ikke en permanent eller langsiktig organisasjon. Dette gjør den videre satsingen på elæring gjennom e-læringsportalen kompetanse.org lite forutsigbar. Laukholm (2014) finner i sin vurdering av KommIT at flere finner det utrygt å ta i bruk KommIT sine løsninger da det rår tvil om hvorvidt og hvordan oppgavene vil bli videreført etter programperioden. Ingen av informantene som Nordlandsforskning har snakket med trekker frem dette som et problem. Samtidig vet vi at det ved inngangen av 2015 har kommet signaler fra KommIT om at de ikke lengre har ressurser til å holde frem arbeidet. Spørsmål om hvem som skal utvikle, vedlikeholde og drifte portalen i framtiden er derfor et sentralt spørsmål som må avklares før flere ressurser blir mobilisert. 35 5.3.2 HVILKE KRITERIER MÅ LIGGE TIL RETTE FOR Å LYKKES MED IMPLEMENTERING AV ELÆRING? Informantene kommer med en rekke kriterier for hva som skal til for å lykkes med implementering av e-læring i kommunene og regionen. Vi har tidligere sett at arbeidsgruppa særlig trekker frem informasjon, rolleavklaringer, avklaring av omfang av e-læring og digital kompetanse. Disse suksesskriteriene går igjen også i intervjuene. Vi har kategorisert suksesskriteriene som følger: a) Forankring i ledelse og ledelsens innstilling og holdning b) Organisering: Implementering av denne typen innovasjon tar tid. Vi må organisere og motivere til å ta det i bruk. Det er helt klart den største utfordringen. Utfordringen er å få folk til å ta det i bruk. - Skape kultur for læring - Gi rom for å prioritere læring - Ha en kompetanseplan som setter e-læring inn i riktig kontekst c) Pedagogiske prinsipper - Bevissthet omkring nytteverdien ved å bruke e-læring i ulike sammenhenger - Finne riktig kombinasjon av e-læring og andre kurs, samt den riktige balansen av tidsbruk og tilrettelegging av diskusjonsfora d) Informasjon - Nå ut til alle - Motivere de ansatte, skape forventninger og positive opplevelser - Ufarliggjøre prosjektet - Etablere noen fyrtårn og suksesshistorier gjennom pilotene - Sikre at de ansatte forstår hva, når og hvorfor e-læring e) Rollefordeling - Sikre at de riktige personene kan bli pådrivere - Avklare rollene til superadministratorene og kursadministratorene, hvilke egenskaper som trengs, samt få en pekepinn på omfanget av ressursbehov for å løse oppgavene f) Opplæring og digital kompetanse - Sikre tilstrekkelig opplæring i alle ledd g) Kvalitetssikring av kurs og portal: - Sikre at det som legges ut er av kvalitet. Kursene må være gode, nyttige (basert på behov) og interessante. Om ikke vil troverdigheten synke og det vil raskt oppstå motstand - Innlogging etc. må ikke ta for mye tid. Enkel informasjon må ligge tilgjengelig uten at man må bruke passord. h) Utstyr: - Sikre at nødvendig utstyr er på plass i) Nasjonal motor og forankring: 36 I tillegg til kriteriene over, som alle angår forhold innad i kommunene eller regionen Vesterålen, trekkes KommIT sin rolle frem som sentral suksessfaktor; Jeg tror ikke de kan slippe det nå. Jeg tror at KS må drive dette. Noen må lage de gode systemene. De regionale gruppene skal være fyrtårn og lage kurs, men dette vil dø ut dersom det ikke sitter som bak og driver prosessene. Det må også følge midler. De regionale miljøene kunne ikke ha drevet dette alene. Nordlandsforskning er enig med informanten sitert over i at det er av sentral betydning at noen med kompetanse på både e-læringsportal, e-læring som pedagogisk virkemiddel og organisasjonskultur leder prosjektet videre. Samtidig vurderer vi det som en mulig utfordring for bærekraften til e-læringsprosjektet at nettopp KommIT, slik KommIT er organisert i dag, er prosjektleder. j) Medvirkning: - Selv om ingen av informantene har trukket frem medvirkning og medbestemmelse, er vi av den oppfatning av at dette, sammen med faktorene over, vil være viktig for å få til en vellykket implementering med tanke på å redusere endringsmotstand. 37 6 VIDERE ANALYSER Vi har i denne første delrapporten om e-læringsprosjektet i Vesterålen sett på utvikling og implementering av e-læring med et innovasjonsperspektiv. Siden prosjektet nå har blitt en del av et samarbeidsprosjekt mellom flere kommuner i ulike regioner, skuer vi også til hele prosjektet KS læring. Hovedfokus har allikevel vært på Vesterålen som case. 6.1 HVA HAR VI LÆRT OG HVA SKAL DEN VIDERE FORSKNING FOKUSERE PÅ? Gjennom å følge e-læringsprosjektet i Vesterålen med et innovasjonsperspektiv, har vi identifisert drivkrefter og barrierer for implementering av e-læring i en kommunal kontekst. Vi har kartlagt forventninger, ambisjoner og erfaringer så langt, og vi har pekt på suksesskriterier som både arbeidsgruppa, nøkkelinformantene og Nordlandsforskning mener er viktige for å lykkes i det videre implementeringsarbeidet. For neste fase av følgeforskningen, vil vi i tillegg se nærmere på erfaringer med implementering av e-læring i Vesterålen i 2015 o Hva er status i forhold til utvikling, implementering og spredning? o I hvilken grad har superadministratorene kommet i gang med sitt arbeid? o I hvilken grad tar kommunene hensyn til pedagogiske prinsipper i sin bruk av e-læring? o I hvilken grad har de ansatte blitt involvert i prosessene? o Hvordan har eventuelle e-læringskurs blitt introdusert for og tatt imot av de ansatte o I hvilken grad spiller kontekstuelle forhold på arbeidsplassen inn for hvordan de ansatte tar imot e-læring som middel for å øke egen kompetanse? o I hvilken grad er eventuell motstand til e-læring i organisasjonene et generasjonsanliggende? - Spredning o Hvor mange, hvilke og på hvilken måte har andre kommuner koblet seg på portalen i løpet av 2015? o Hvilke planer foreligger for oppfølging av de nye kommunene? - Bærekraft for e-læringsportalen KS Læring o Hva er status for KommIT sin videre eksistens og for KS sin rolle i prosjektet? o Hva er status med portalen og rolleavklaring i forhold til utvikling, drift, kvalitetssikring og vedlikehold? Nordlandsforsknings mandat er ikke å evaluere effekten av e-læringsprosjektet, men å følge prosessen. Det er allikevel interessant å stille noen spørsmål knyttet til forventa og oppnådde effekter ved å ta i bruk e-læring på generell basis: - Kan vi se noen effekt av e-læring i form av merverdi (økonomisk og kompetansemessig)? - Fører økt bruk av e-læring til en reell kompetanseøkning når mange flere gjennomfører kurs på kort tid? 38 REFERANSER Ansell, C. & A. Gash. 2007; “Collaborative Governance in Theory and Practice”, i Journal of Public Administration Research and Theory, (2008) 18 (4): 543-571, (første g. publisert online 2007. Bugge, M. M. og Skålholt, A, 2011; «Smart velferd: Styringsparadigmer for innovasjon i kommunene», i Innovative kommuner, Cappelen Damm AS, s. 53-70. Choy, S. 2007: Benefits of e-Learning Benchmarks: Australian Case Studies. The electronic Journal of e-Learning, Vol. 5, Issue 1, s. 11-20, tilgjengelig på http://www.ejel.org/front/search/index.html, lastet ned 20.10. 2014 Cole, s. & Bruch, H. 2006; Organizational identity strength, identification, and commitment and their relationships to turnover intention: does organizational hierarchy matter? Journal of Organizational Behavior, Volume 27, Issue 5, pp.585–605, August 2006 Considine, M., Lewia, J. og Alexander, D. 2009; Networks, innovation and public policy. Basingstoke, UK: Palgrave Macmillian Cunningham, P. & Karakasidou, A. 2009; Innovation in Public Sector, Policy Brief No 2 (2009) Manchester Institute of Innovation Research, University of Manchester, tilgjengelig på http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/psi-studies/thematic-report-20092-innovation-in-the-public-sector_en.pdf, lastet ned 15.09. 2014 Dwight, J. 2004; On the Internet, I E–Learning and Digital Media, Volume 1, No. 1, 2004, tilgjengelig på http://www.wwwords.co.uk/pdf/validate.asp?j=elea&vol=1&issue=1&year=2004&article=7_ Review_Essay_ELEA_1_1_web, lastet ned 20.10. 2014 Egger, W. D. & Singh. S.K. 2009; “The Public Innovator’s Playbook: Nurturing bold ideas in government”, Deloitte Research, Harward Kennedy School. Ash Inistitute for Democratic Governance and innovation. Tilgjengelig på http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/public-sector/deloitte-aups-public-innovators-playbook-180914.pdf, lastet ned 23.03. 2015 kommIT, 2014: PPP brukt på foredrag på konferansen ekommune2014. Tilgjengelig på http://ksk.event123.no/eKommune2014/pop.cfm?FuseAction=Doc&pAction=View&pDocum entId=57292, lastet ned 02.012. 2014 Kommunal- og regionaldepartementet, 2014: Nye vegar til framtidas velferd. Regjeringa sin strategi for innovasjon i kommunesektoren, tilgjengelig på http://www.regjeringen.no/nn/dep/kmd/Dokument/Rettleiingar-og-brosjyrar/2013/nyevegar-til-framtidas-velferd.html?id=721632, lastet ned 04.12. 2014 39 Kommunal og moderniseringsdepartementet; http://www.regjeringen.no/nb/dep/kmd/sok.html?querystring=ansatte+i+kommunene&nav igators=dccategoryidtaxonomy,S,%5eEPI931,S,Tema+ID+Taxonomy,S,EPI931&offset=0&sort by=default+%2bdcdate&filters=%2bparentpageid,504,,%2bshowforlanguages,nb,,%3c%3edc date,min,2014-1209T13:35:50Z,,%2bdctypestatus,gyldig,,%2bdctypename,!underside&hits=20&searchview=g overnmentnbsppublished&solution=ministry&lang=nb&id=87057, lastet ned 08.09.2014 Lain D & Aston, J. 2005: Literature Review of Evidence on e-Learning in the Workplace, INSTITUTE FOR EMPLOYMENT STUDIES, tilgjengelig på http://www.employmentstudies.co.uk/pdflibrary/01580.pdf, lastet ned 16.10. 2014 Laukholm. A. 2014; MODELLER FOR SAMORDNET IKTUTVIKLING I KOMMUNESEKTOREN, Rambøll-rapport 2014 Nettland, G., Wasson, B. & Mørch, A. I. 2007; E‐learning in a large organization: A study of the critical role of information sharing, Journal of Workplace Learning, Vol. 19 (6) s. 392-411, tilgjengelig på http://www.emeraldinsight.com/toc/jwl/19/6, lastet ned 03.01. 2015 Nichols, M. (2003). A theory for eLearning. Educational Technology & Society, 6(2), 1-10, Available at http://ifets.ieee.org/periodical/6-2/1.html 1 ISSN 1436-4522. © International Forum of Educational Technology & Society (IFETS). Tilgjengelig på http://www.ebiblioteka.lt/resursai/Uzsienio%20leidiniai/IEEE/English/2006/Volume%206/Iss ue%202/Jets_v6i2_01.pdf, lastet ned 30.10. 2014 Ostrom, E., Gardner, R. & Walker, J. 1994; Rules, games and common pool resources. Ann Arbor: University of Michigan Press. Rosenbaum, P-E. Lilleholm. 2012; E-Learning. A study of student`s attitudes and learning outcome when using blended learning with integration of multimedia instructions, Dissertation for the degree philosophiae doctor (PhD), Universitetet i Bergen. Tilgjengelig på https://bora.uib.no/bitstream/handle/1956/6197/45075%20Rosenbaum%20main_thesis.pd f?sequence=1, lastet ned 05.01. 2015 Skogseid, Ingjerd., Jakobsen, Stig Erik., Ytterdal, Else Ragni., Båtevik, Finno Ove., Bykjeland, M. og Pettersen, I. B. 2010; Innovasjonsteori i møte med realitetane. Erfaringar frå den nye VRI-satsinga. Plan 1/2010. Stake RE. 2000; Case studies. I Denzin, N. K. & Lincoln, Y. S. (Eds.), Handbook of Qualitative Research, 2nd ed.: 435-454. Sage: Thousand Oaks, CA St.meld. nr. 7 (2008-2009); «Et nyskapende og bærekraftig Norge», Nærings- og fiskeridepartementet. Tilgjengelig på https://www.regjeringen.no/nb/dokumenter/stmeldnr-7-2008-2009-/id538010/?docId=STM200820090007000DDDEPIS&ch=1&q, lastet ned 05.02. 2014. 40 Sørensen, E. & Torfing, J. 2011; Enhancing Collaborative Innovation in the Public Sector, Administration & Society, 2011 s. 1-28 Teigen, H. 2013; «Kommunane som innovatørar», i Innovative kommuner, Cappelen Damm AS, s. 31-52. Teigen, H., Ringholm, T. og Aarsæther, N. 2013; Innovative kommuner, Cappelen Damm AS Von Hippel, E. 2005; Democratizing Innovation, The MIT Press, USA 41 VEDLEGG 1: EKSEMPEL PÅ "ENSIDER" 42 VEDLEGG 2: SKJEMA FOR KOMMUNENES VALG AV NIVÅ FOR IMPLEMENTERING 43 44 VEDLEGG 3: INTERVJUGUIDE PERSONAL/HR Intervjuguide personalsjefer/HR-ansvarlige i Vesterålskommunene 1. Hva har din kommune gjort hittil med tanke på implementering av e-læring? (kort oversiktsspørsmål – ja og nei. Kommer tilbake til punktene) a. Informert enhetsledere om prosjektet og portalen b. Vært på kurs i hvordan man bruker portalen c. Vært inne og sett på portalen d. Testet kurs som ligger tilgjengelig på portalen e. Vært på kurs i hvordan man selv utvikler e-læringskurs f. Informert ansatte om mulige kurs g. Valgt ut noen kurs som vi ønsker å kjøre h. Lagt inn spesifikke eksisterende e-læringskurs i kommunens kompetanseplan 2. Har din kommune vedtatt noen plan for videre arbeid med utvikling og implementering av e-læring? Har dere diskutert nivåene som RKK har sendt ut? a. Dersom ja – kan du si noe om denne? b. Dersom nei – kan du si noe om årsaken til at dere ikke har kommet i gang? 3. Hva er din rolle i e-læringsprosjektet i Vesterålen? 4. Har din kommune fått noen konkrete oppgaver i forbindelse med utviklingen av elæringsportalen eller konkrete kurs? - I så fall – hvilke oppgaver har dere fått? 5. Har du eller noen i din kommune vært på kurs i hvordan man utvikler e-læringskurs selv? - I så fall – hvilke tanker sitter du igjen med etter dette kurset? - Føler du at du kan nok til selv å utvikle kurs? - Hva ønsker du å lære mer om før du kan utvikle kurs? - Dersom noen andre enn deg har vært på kurs – har du fått noen tilbakemeldinger på kurset? 6. Har kommunen valgt ut superadministratorer og kursadministratorer til elæringsportalen (jamfør mail fra prosjektgruppa)? - I så fall - på hvilke kriterier valgte dere ut hvem som skulle være superbrukere og kursadministratorer? 7. Har du eller noen enheter eller grupper i din kommune testet e-læringskurs? - I så fall – hvilke(n) enhet(er) eller grupper? - Hvilken type kurs? 45 - Brukte dere portalen på KS sin side kompetanse.org, eller andre portaler? Hva var bakgrunnen for at enheten/gruppen gjennomført e-læringskurs? Hvordan ble dere oppmerksom på kurset? Ble dere pålagt, oppfordret eller gjennomførte dere kurset på eget initiativ? Hvilke behov ble søkt dekket gjennom kurset/kursene – hva lærte kursdeltakerne? Hvordan opplevde du kurset/kursene i forhold til nytteverdi for enhetens/gruppens/kommunens behov for kompetanse? Ble behovene dekket gjennom e-læringskurset? Hva var tilbakemeldingen fra deltakerne med tanke på kvalitet og nytteverdi? Hvordan har du fulgt opp de ansattes gjennomføring i ettertid? 8. Dersom ja på 7 - beskriv hvordan du opplevde brukervennligheten på elæringsportalen? - Fikk du/de ansatte noe kurs eller veiledning i forkant? I så fall, av hvem? - Var det lett å finne frem til kurset på egen hånd på portalen? - Forsto du/de ansatte hva du/de skulle gjøre? 9. Er det realistisk at din kommune selv kan utvikle e-læringskurs? - I så fall - hvilke kurs ser du for deg som mest aktuelle? - Dersom nei – hvorfor ikke? 10. Hva synes du om at e-læring benyttes for å heve kompetansen hos de ansatte? 11. I hvilken grad kan e-læring erstatte kurs med fysisk tilstedeværelse? - Er det noen typer kurs som egner seg særlig godt for e-læring som metode? 12. Hvilke begrensninger ligger i e-læring? - Er det noen typer kurs som ikke egner seg for e-læring? Hvorfor? 13. Hva er dine forventinger til e-læringsprosjektet i Vesterålsregionen? - Stikkord: Økonomisk gevinst, kompetansegevinst, endra syn på egen kompetanse) 14. Hvilke kriterier mener du må ligge til rette for at e-læring skal bli implementert som et verktøy for kompetanseheving i din kommune, og at denne implementeringen skal bli vellykket? (kvalitet, nytteverdi, ressurser, kompetanse, forankring, andre faktorer….) 15. Hva er de største utfordringene for å få til implementering av e-læring som middel til kompetanseheving? 46 16. Har du noen tips til endringer med tanke på organisering av kurs, innhold i kurs og dokumentasjon for ansatte som har gjennomført kurs? 47 VEDLEGG 4: INTERVJUGUIDE ENHETSLEDERE Intervjuguide til enhetsledere i Vesterålskommunene 1. Har din enhet gjennomført noen e-læringskurs gjennom kommunen? a. Hvilke? 2. Hva er bakgrunnen for at din enhet har gjennomført e-læringskurs? 3. Hvordan ble du oppmerksom på kurset? - Ble du pålagt, oppfordret eller gjorde du det på eget initiativ? 4. Hvordan opplevde du kurset/kursene i forhold til nytteverdi for enhetens behov for kompetanse? a. Hvilke behov ble søkt dekket gjennom dette kurset? b. Hva lærte de ansatte mer om? c. Ble behovene dekket gjennom e-læringskurset? 5. - Beskriv hvordan du opplevde brukervennligheten Fikk du/de ansatte noe kurs eller veiledning i forkant? I så fall, av hvem? Brukte dere portalen på KS sin side kompetanse.org, eller andre portaler? Var det lett å finne frem til kurset på egen hånd på portalen? Forsto du/de ansatte hva du/de skulle gjøre? Hvordan har du fulgt opp de ansattes gjennomføring i ettertid? 6. Hva var tilbakemeldingen fra de ansatte som gjennomførte kurset? 7. Hva var nytteverdien for enheten (og kommunen) med å gjennomføre kurset som e-læring? 8. Hva synes du om at e-læring benyttes som metode for å heve kompetansen hos de ansatte? 9. I hvilken grad kan e-læring erstatte andre former for kurs med fysisk tilstedeværelse? 10. Hvilke begrensninger ligger i e-læring? • Er det noen typer kurs som ikke egner seg for e-læring? Hvorfor? 11. Har du noen kritiske bemerkninger om e-læring generelt, portalen og om dette kurset? 48 12. Har du noen tips til endringer med tanke på organisering av kurs, innhold i kurs og dokumentasjon? 13. Har du selv vært gjennom noen e-læringskurs i kommunen? a. Hvilke? 49
© Copyright 2024