1 S-SAK 26/15 - STRATEGISK SATSNING PÅ E
Arkivsak-dok. Saksbehandler 14/02512-20 John William Viflot Arkivkode. Saksgang Styret Høgskolen i Telemark Møtedato S-SAK 26/15 - STRATEGISK SATSNING PÅ E-LÆRING Saken i korte trekk Høgskolen i Telemark (HiT) har e-læring som er et viktig strategisk satsningsområde. Denne saken gir informasjon om noen viktige grep som er iverksatt innenfor denne satsningen, samtidig som det foreslås en ytterligere ressursmessig styrking av området. Det ble informert kort om saken under informasjonsutvekslingen på styremøtet 12.03.15. Tilråding: Med forbehold om endringer som følge av drøftingsmøte med arbeidstakerorganisasjonene, tilrår jeg at styret gjør følgende vedtak: 1. Styret vedtar at det opprettes inntil 5 nye stillinger for å styrke satsningen på e-læring. 2. Rektor får fullmakt til å vurdere og endre mandatene til IT-tjenesten og prosjektet e@HiT mht. endringer i ansvar og myndighet for å ivareta en styrket satsning på elæring. Bakgrunn HiT har e-læring som et viktig strategisk satsningsområde og høgskolen ønsker å heve kvaliteten på egne studier gjennom økt relevant bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering. Målet med dette er å forbedre studentenes læringsutbytte og øke høgskolens samlede rekruttering. Høgskolen ønsker å plassere seg blant de fremste høyere utdannings- og forskingsinstitusjonene i Norge når det gjelder å legge til rette for fleksibel læring og bruk av ny teknologi. Som en del av denne strategiske satsningen ble det vedtatt å opprette et treårig prosjekt, e@HiT, som har til formål å jobbe konkret med å videreutvikle høgskolen i denne satsningen. Prosjektet startet 01.08.13, og prosjektgruppen skal arbeide både på det faglige og det administrative området, på tvers i organisasjonen, og rapportere til ledergruppen. Prosjektet har som mandat å bidra til å: Øke bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering både på campus og nett (e-læring) Tilby pedagogisk og teknologisk kompetanseutvikling og etablere støttefunksjoner Vedlikeholde og videreutvikle eksisterende nettbaserte/fleksible studietilbud 1 Øke tilbudet av nettbaserte studier. I løpet av de to siste årene har det blitt gjort en rekke tiltak for å styrke denne satsningen i hele høgskolen: Det er implementert en medieserver, Radix, høsten 2014. Radix er nå i større eller mindre grad tatt i bruk i hele organisasjonen, og antall kanaler og opptak som legges inn er sterkt økende. Det er gjennomført systematisk utprøvingen og utvikling av «Digital eksamen». Høsten 2014 ble det gjennomført digital eksamen for ca. 700 studenter, og våren 2015 øker antallet til ca. 1 800 studenter. Høgskolen har tatt høykvalitetsverktøy for nettundervisning (OmniJoin) aktivt i bruk, og har utvidet antall lisenser. Det er avsatt mer midler til utstyr og infrastruktur de siste to årene. Dette gjelder både utrustning av klasserom og opptaksutstyr. Det er gjennomført utstrakt kursing og opplæring for å heve den generelle kompetansen til de faglige tilsatte. Det er utviklet rutiner og prosedyrer i henhold til NOKUTs krav i forbindelse med søknad om akkreditering av nettstudier. Det er utarbeidet politikk for immaterielle rettigheter ved HiT, samt veiledning og avtalemaler i den forbindelse. Høgskolen har i mars 2015 innført Lync i hele organisasjonen. Dette innebærer at alle tradisjonelle telefoner er fjernet. Lync kan benyttes til å ringe, gjennomføre møter, dele dokumenter, dele skrivebord, etc. Systemet er koblet til Outlook Exchange og kan i tillegg til PC benyttes på nettbrett og mobiltelefoner. Bruken av, og ønsket om å ta i bruk, IKT-verktøy i arbeidet med studentene på campus har økt, og HiT har etter hvert en betydelig andel nettbaserte studier. I 2014 hadde høgskolen 1 180 ordinære nettstudenter, og det er forventet en ytterligere vesentlig økning i 2015. I tillegg kommer nettstudenter knyttet til etter- og videreutdanning. Denne utviklingen har primært vært fakultetsstyrt og ressurspersoner knyttet til utvikling og drift av nettstudiene har vært ansatt av fakultetene. IT-tjenesten har i betydelig grad blitt involvert i denne satsningen. De har overtatt ansvar for sentrale oppgaver som drift av nettrom og er i økende grad involvert i support av tjenestene. Utfordringene med denne todelte løsningen mellom fakultet og IT er mange, og behovet for en helhetlig tjeneste er tydelig. Satsningen de senere år, påfølgende vekst og ytterligere satsning framover, har avdekket et behov for å vurdere og avklare bl.a. oppgaver, bemanning, kompetansebehov, ansvars-, myndighets- og rollefordelinger. Som resultat av diskusjon i ledergruppen, ble det laget et mandat for en utredningsgruppe til å vurdere og anbefale ny organisering av høgskolens satsning på elæring. Mandatet for utredningsgruppen: «Utarbeide og vurdere 2-3 forslag til organisering av høgskolens satsning på e-læring. I tilknytning til dette bør det kartlegges hva som er gjort ved andre institusjoner som er langt fremme på området. Følgende aspekter/områder skal som et minimum vurderes i tilknytning til hvert forslag: 2 Ivaretakelse av brukerstøtte/support Ivaretakelse av ordinær IT drift Ivaretakelse av teknisk utvikling og nytenking Ivaretakelse av grunnleggende opplæring Ivaretakelse av systemer og drift for opptak, medielagring og medieproduksjoner Ivaretakelse av IKT-pedagogisk veiledning og opplæring Ivaretakelse av FS, Fronter, Radix, Tunet, www.hit.no, Public 360, MS Office 365, Lync, Nefis/Omnijoin og eventuelle andre virksomhetskritiske programmer Ivaretakelse av digital eksamen Ivaretakelse av faglig utvikling og forskning innenfor e-læring Ivaretagelse av datasikkerhet Ivaretagelse av opphavsrettigheter» Anbefalingen fra utredningsgruppen følger i vedlegg 1. Vurdering Høgskolens satsning på e-læring gir grunnlag for mange positive effekter som økt kvalitet, nye markedsmuligheter og økt studentrekruttering. Høgskolen kan vise til gode resultater og begynner å bli kjent for sin satsning på e-læring, og jeg mener det er viktig ytterligere å styrke denne satsningen. Det er ingen tvil om at dette også vil være i tråd med klare signaler fra Kunnskapsdepartementet (KD). NOU 2014:5, MOOC til Norge, Nye læringsformer i høyere utdanning, er en innstilling fra et regjeringsoppnevnt utvalg, avgitt KD 16.06.14. I denne innstillingen blir det foreslått en betydelig satsing på e-læring, både for å bygge opp tekniske løsninger, drive kompetanseutvikling, og legge til rette for forskning på området. Utvalget mener det er behov for sterkere incentiver for økt kvalitet i undervisning og for mer innovative læringsformer. De foreslår derfor at virkemiddelapparatet og incentivordninger på utdanningsområdet gjennomgås, både på individ-, institusjons- og nasjonalt nivå. Med stor sannsynlighet vil det derfor bli mulig å søke nasjonale midler for å bygge opp kompetanse, infrastruktur og tilrettelegge for forskning på dette området. Økt fokus på e-læring på nasjonalt nivå henger sammen med den internasjonale utviklingen med flere åpne studier på nett og økt konkurranse om studenten. Gratis nettkurs fra toppuniversiteter er en virkelighet som nå påvirker universiteter og høgskoler i Norge i stor grad. Den nasjonale konkurransen om studenten blir også større når stadig flere av de store universitetene i Norge satser på nettbaserte tilbud i tillegg til campusstudier. Skal HiT ha en mulighet til å møte denne utviklingen, må vi ha en styrket organisering av virksomheten som støtter implementeringen av nye læringsformer og økt bruk av IKT i undervisning, forskningsaktivitet, læring og vurdering. Jeg mener det er viktig at høgskolen settes i posisjon for å få nasjonale midler for å bygge opp kompetanse, infrastruktur og forskning på dette området. Tildeling av et senter innenfor dette området må være et realistisk mål. Jeg anser den vedlagte utredningen fra utredningsgruppen som et solid stykke håndverk, og den gir et svært godt grunnlag for ønsket strategisk satsning på e-læring med de effekter dette vil kunne gi høgskolen. Utredningen har vært på høring internt i høgskolen. 3 Høringssvarene er udelt positive når det gjelder videre satsning og styrking av elæringsområdet, og behovet for ny organisering. Høringssvarene er likevel noe mer nyansert når det gjelder konkret organisering. Jeg har kommet til at jeg ikke anbefaler å foreta formelle organisasjonsendringer på nåværende tidspunkt, og mener at mine forslag nedenfor vil styrke høgskolen på de områder hvor vi i dag har mangelfull kompetanse og/eller ressurser, og vil være det viktigste grepet for å få til de ønskede effekter i denne fasen. Hovedårsak til dette er den kommende fusjon med Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV). Høgskolen bør etter min vurdering tenke en gradvis utvikling i denne delen av organisasjonen fram mot en fusjon, og ikke gjøre de store omorganiseringene nå. HBV vurderer for tiden å opprette et eget senter, arbeidstittel «Ressurssenter for undervisning og læring», som etter det jeg erfarer langt på veg skal ivareta de samme funksjoner høgskolen ønsker av en «ePedagogisk enhet» slik det er beskrevet i utredningen. Vurdering av ny felles organisasjon er planlagt allerede kommende høst, og jeg finner det naturlig at en organisasjonsendring både innenfor en moderne ITtjeneste og det faglige e-læringsmiljøet ses i sammenheng med den satsningen HBV gjør på dette området og i dialog mellom de aktuelle fagmiljøene i de to organisasjonene. Jeg vil imidlertid allerede nå vurdere mandatene til dagens IT-tjeneneste og prosjektet e@hit på nytt. Jeg ønsker at IT-tjenesten skal få et nytt og utvidet mandat slik det er beskrevet i utredningen, dvs. at denne fellestjenesten skal ha et helhetlig ansvar for support også knyttet til e-læring, og ansvar for å bygge opp en ny medieenhet. Samtidig ønsker jeg at e@hit skal begynner å bygge ut en «e-pedagogisk enhet», og i dialog med HBV vurdere mulighetene for å planlegge et felles senter for undervisning og læring. Uavhengig av organisering mener jeg det er viktig å styrke denne satsingen ved tilførsel av kompetanse. Behovet for support er sterkt økende. HiT hadde 1 180 nettstudenter i 2014. I 2015 er det forventet at antall nettstudenter vil øke opp mot 2 000, og økningen vil komme på alle fakulteter. Det ble gjennomført digital eksamen for ca. 700 studenter høsten 2014, og det er planlagt å gjennomføre digital eksamen for ca. 1 800 studenter våren 2015, også det en vesentlig økning. Målet på sikt er at det skal gjennomføres digital eksamen for alle studenter så langt dette er faglig ønskelig. Bruken av webkonferanseverktøyet OmniJoin er økende og bruken av medieserveren Radix har nærmest eksplodert, hvilket er svært gledelig. Radix brukes av alle fakultetene, og siden innføringen høsten 2014 og frem til i dag er nå åpnet hele 473 kanaler, det er lagt inn 2 264 publikasjoner, og det er over 190 000 visninger. En film laget ved HS ble vist hele 1 440 ganger sist måned. Det er nå også eksempler på faglige tilsatte som både vurderer og endrer undervisningsform, bl.a. ved å gå over til bruk av «Flipped Classroom». I tillegg anskaffes det stadig mer utstyr for klasserom, opptak mv., noe som igjen forsterker behovet for økt kompetanse vedr. anskaffelse, bruk og support. I tillegg til supportsiden ser jeg behov for å få bygget opp en medieenhet. Medieproduksjonen er sterkt økende, og det er behov økte ressurser til å styrke produksjon, til å gi støtte til produksjon og til å koordinere ulike aktiviteter på dette området. Dette vil kunne gi høgskolen en vesentlig styrket og mer samordnet medieproduksjon. Arbeidsoppgavene vil være knyttet til bl.a. produksjon av digitale læringsressurser, videreutvikling av medieserver (Radix), videoproduksjon (høykvalitet, lavkvalitet), tilrettelegging i undervisningsrom, utvikling av arenaer for undervisning og læring, livestreaming og arrangementsstøtte. IT-sjef, Paal Are Solberg, og leder for e@HiT, Hjørdis Hjukse, ble i etterkant av rapporten og høringene bedt om å vurdere konkret økt behov for kompetanse. 4 På bakgrunn av disse vurderingene ber jeg om at e-læringen styrkes med inntil 5 nye faste stillinger og 1-2 lærlingestillinger, med følgende fordeling: Supportkoordinator Inntil 3 supportmedarbeidere og inntil 2 lærlinger. Mediekoordinator I tillegg planlegges det med at en av dagens IT-stillinger omgjøres til en AV/media overingeniør stilling, slik at dette området får to dedikerte medarbeidere. Alle disse stillingene knyttes organisasjonsmessig til dagens IT-tjeneste. Kristian Bogen Rektor Vedlegg: Vurdering av ny organisering av høgskolens satsing på e-læring 5 Høgskolen i Telemark Vurdering av ny organisering av høgskolens satsing på e-læring Rapport fra en utredningsgruppe 06.10.14 Innhold 1. Bakgrunn ............................................................................................................................ 3 2. Mandat og drøfting av mandat ............................................................................................ 4 3. Beskrivelse og analyse av nåsituasjonen ............................................................................ 6 4. Drøfte mål, framtidsperspektiv og prinsipper ....................................................................... 7 5. 6. 4.1. Prinsipper som bør legges til grunn for en framtidig løsning ......................................... 7 4.2. Beste praksis ..............................................................................................................10 Ulike former for organisering ..............................................................................................10 5.1. Konkretisering av arbeidsoppgaver og ansvarsområder i mulige team........................11 5.2. Kort presentasjon av de ulike organisasjonsmodellene ...............................................14 5.3. Konkretisering av forholdet utvikling vs drift og lokalt vs sentralt .................................19 5.4. Forholdet fagansvar og personalansvar ......................................................................20 Utredningsgruppas forslag til organisering og implementeringsplan for denne ...................21 6.1. Anbefaling og begrunnelse .........................................................................................22 6.2. Ressursbehov .............................................................................................................25 6.3. Implementeringsplan...................................................................................................26 2 1. Bakgrunn Høgskolen i Telemark ønsker å heve kvaliteten på egne studier gjennom økt, relevant bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering. Målet med dette er å forbedre studentenes læringsutbytte og øke høgskolens samlede rekruttering. Høgskolen ønsker å plassere seg blant de fremste høyere utdanningsog forskingsinstitusjonene i Norge når det gjelder å legge til rette for fleksibel læring og bruk av ny teknologi. Som en del av denne strategiske satsningen besluttet ledergruppen å opprette et treårig prosjekt, e@HiT, som har til formål å jobbe konkret med å videreutvikle høgskolen i denne satsningen. Prosjektet startet 01.08.13, og prosjektgruppen skal arbeide både på det faglige og det administrative området, på tvers i organisasjonen, og rapportere til ledergruppen (ePhorte sak 2013/1330-1). Prosjektet skal bidra til å: ● øke bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering både på campus og nett (e-læring) ● tilby pedagogisk og teknologisk kompetanseutvikling og etablere støttefunksjoner ● vedlikeholde og videreutvikle eksisterende nettbaserte/fleksible studietilbud ● øke tilbudet av nettbaserte studier Allerede tidlig i arbeidet med mål for prosjektet, ble det svært tydelig at det er nødvendig å vurdere en ny organisering av de støttefunksjoner som er sentrale i arbeidet med e-læring. Bruken av, og ønsket om å ta i bruk, IKT-verktøy i arbeidet med studentene på campus har økt, og HiT har etter hvert en betydelig andel nettbaserte studier. Særlig på EFL og AF har andelen nettbaserte studenter økt kraftig de siste årene. Denne utviklingen har primært vært fakultetsstyrt og ressurspersoner knyttet til utvikling og drift av nettstudiene har vært ansatt av fakultetene. IT-tjenesten har i betydelig grad blitt involvert i denne satsingen. De har overtatt ansvar for sentrale oppgaver som drift av nettrom og er i økende grad involvert i support av tjenestene. Utfordringen med denne todelte løsningen mellom fakultet og IT er mange, og behovet for en helhetlig tjeneste er tydelig. Satsingen de senere år, og ytterligere satsing framover, har avdekket et behov for å vurdere og avklare bl.a. oppgaver, bemanning, kompetansebehov, ansvars- og rollefordelinger. Som resultat av diskusjon i ledergruppen ble det utviklet et mandat for utredningsgruppe til å vurdere og anbefale ny organisering av høgskolens satsing på e-læring. NOU 2014:5, MOOC til Norge, Nye læringsformer i høyere utdanning, er en innstilling fra regjeringsoppnevnt utvalg, avgitt Kunnskapsdepartementet 16.06.14. I denne innstillingen blir det foreslått betydelig satsing på e-læring, både for å bygge opp tekniske løsninger, drive kompetanseutvikling og legge til rette for forskning på området. Utvalget mener det er behov for sterkere insentiver for økt kvalitet i undervisning og for mer innovative læringsformer. De foreslår derfor at virkemiddelapparatet og insentivordninger på utdanningsområdet gjennomgås, både på individ-, institusjons- og nasjonalt nivå. Med stor sannsynlighet vil det derfor bli mulig å søke nasjonale midler for å bygge opp kompetanse, infrastruktur og tilrettelegge for forskning på dette området. Økt fokus på 3 e-læring på nasjonalt nivå henger sammen med den internasjonale utviklingen med flere åpne studier på nett og økt konkurranse om studenten. Gratis nettkurs fra toppuniversiteter er en virkelighet som nå påvirker universiteter og høgskoler i Norge i stor grad. Den nasjonale konkurransen om studenten blir også større når stadig flere av de store universitetene i Norge satser på nettbaserte tilbud i tillegg til campusstudier. Skal Høgskolen i Telemark ha en mulighet til å møte denne utviklingen, må vi ha en organisering av virksomheten som støtter implementeringen av nye læringsformer og økt bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering. 2. Mandat og drøfting av mandat Mandatet datert 11.03.14, sak 2014/471 i ePhorte, var gitt av rektor og involverte en utredningsgruppe på 11 personer i utgangspunktet. Gruppen ivaretar til sammen ulike kompetanser, og et mangfold av perspektiver og roller er representert. For å ivareta ytterligere flere perspektiver ble representant fra Driftstjenesten med i gruppen fra juni mnd. Utredningsgruppen har bestått av: Høgskolelektor Hjørdis Hjukse (leder) Seniorrådgiver Terje Dehli Jacobsen IT-sjef Paal Are Solberg Senioringeniør Frode Evenstad Senioringeniør John Gjermund Smedsrud Instituttleder Anders Davidsen Dekan Arild Hovland Administrasjonssjef Erik Aarnes Høgskolelærer Hans Olav Oldrup-Johnsen Høgskolelektor Rita Lie Høgskolelektor Olav Dæhli Driftssjef Morten Østby Fordi dette er en stor gruppe, ble en mindre arbeidsgruppe foreslått opprettet for å sikre framdrift. Denne arbeidsgruppen har bestått av Hjørdis Hjukse, Terje Dehli Jacobsen, Paal Are Solberg og Frode Evenstad. Mandatet gir utredningsgruppa i oppdrag å: Utarbeide og vurdere 2-3 forslag til organisering av høgskolens satsing på e-læring. I tilknytning til dette bør det kartlegges hva som er gjort ved andre institusjoner som er langt fremme på området. Følgende aspekter/områder skal som et minimum vurderes i tilknytning til hvert forslag: ● ivaretakelse av brukerstøtte/support ● ivaretakelse av ordinær IT drift ● ivaretakelse av teknisk utvikling og nytenking 4 ● ● ● ● ● ● ● ● ivaretakelse av grunnleggende opplæring ivaretakelse av systemer og drift for opptak, medielagring og medieproduksjoner ivaretakelse av IKT-pedagogisk veiledning og opplæring ivaretakelse av FS, Fronter, Radix, Tunet, www.hit.no, Public 360, MS Office 365, Lync, Nefis/Omnijoin og eventuelle andre virksomhetskritiske programmer ivaretakelse av digital eksamen ivaretakelse av faglig utvikling og forskning innenfor e-læring ivaretagelse av datasikkerhet ivaretagelse av opphavsrettigheter For hvert forslag til organisering skal det angis fordeler og ulemper. Det skal foreslås konkrete forslag til ressursbehov for hvert av organisasjonsforslagene. Ressursbehovene må vurderes nøkternt og realistisk. Det skal også foreslås organisatorisk plassering og navn på evt. nye organisasjonsenheter. Gruppa skal gi et anbefalt, og begrunnet forslag, inkludert økt behov for ressurser. Videre skal gruppa foreslå implementeringsplan for anbefalt forslag. I mandatet står det at ny organisering seinest skal implementeres 01.01.2015, men en gradvis oppbygging skal også vurderes. Utredningsgruppa tolker mandatet slik at implementering av deler av løsningen skal kunne begynne senest 01.01.2015, men det må være en gradvis utbygging. Det er et omfattende mandat og et krevende arbeid som har foregått parallelt med innspurten på utredning og høringen om evt. sammenslåing med Universitet i Agder (UIA). Utredningsgruppa måtte derfor i perioden fram til styremøte 18.6.14 også forholde seg til den usikkerheten. Vedtaket i styremøtet 18.06 avklarte at det ikke blir videre fusjon med UIA. Medio august ble det gjennomført allmøter på de ulike studiestedene med mål å informere om prosessen departementet har startet i forhold til framtidig struktur i sektoren og få innspill fra ansatte i den sammenheng. Det er tydelige signaler fra ledelsen ved Høgskolen på at vi både må gå inn i interne omorganiseringsprosesser, og at det er flere mulige eksterne samarbeids/fusjonsprosesser som kan være aktuelle. Helt konkret blir en mulig fusjon med Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV) løftet fram som svært aktuell. Det ble tidlig varslet fra utredningsgruppa at det kunne bli vanskelig å holde fastsatt frist om ferdigstillelse av utredning og anbefaling til 31.08.14. Bakgrunnen for ønsket om rask avklaring er at man ønsker at konsekvensene av utredningen skal komme med i budsjettarbeidet høsten 2014. Utredningsgruppa har hatt fire fellesmøter samt epost-utveksling, arbeidsgruppa har hatt tett dialog og stor aktivitet i hele perioden fra mai til oktober og det har blitt rapport fra prosessen til ledergruppen i henhold til mandatet. I tillegg til diskusjonene i arbeidsgruppa og utredningsgruppa er det gjennomført gruppesamtaler med seks IT ansatte (representanter fra alle studiesteder) og fire fakultetsansatte som arbeider med e-læring, samt FS og Fronteransvarlig. 5 Innspill og tilbakemelding fra disse samtalene blir trukket inn i drøftingen av prinsipper som bør ligge til grunn for valg av organisering og i drøftingen av de ulike mulige modellene. 3. Beskrivelse og analyse av nåsituasjonen Aktiviteten knyttet til e-læring har vokst fort og utfordrer kapasiteten og kompetansebehovet i flere tjenester. Dette er særlig tydelig på Notodden hvor over 100 lærere er involvert i undervisning og veiledning på nett. Det er helt avgjørende at støttetjenestene er gode nok til å ivareta kvalitetskravet både studenter, ansatte og NOKUT setter. Dagens situasjon har, til tross for stor arbeidsinnsats, svakheter, som teknikk, samarbeid, kompetanse, ressurser, og samspillet mellom disse. Fordi ansvaret for de nettbaserte støttetjenestene primært har vært løst i fakultetene av fakultetsansatte, har det vært ulikt løst på de ulike fakultetene. En utfordring har vært at ansatte som jobber med til dels sammenfallende oppgaver, rapporterer til ulike ledere og hører til i ulike enheter og institutter. Videre har det også vært helt opp til det enkelte fakultet i hvor stor grad de ønsker å satse på å bygge ut støttefunksjoner internt. I økende grad har det kommet forventninger om at denne typen tjenester må løses på fellesnivå. Særlig i Porsgrunn hvor det er flere fakulteter, har dette blitt tydelig kommunisert. Uklare ansvars og rolleavklaringer har ført til at en del oppgaver har falt mellom to stoler. Manglende helhetlig ledelse har gjort det vanskelige å få ønsket framdrift, og hindret effektiv ressursutnyttelse. Oppgavefordelingen og myndighetsforholdene tar ikke hensyn til de endringene høgskolen har gjennomgått og fortsetter å gjennomgå. Dagens ordning har i stor grad vært svært avhengig av enkeltpersoner. Vi har på flere områder liten grad av overlapping i kompetanse, og er derfor sårbare om noen slutter eller er fraværende. Vi trenger en organisering som er mindre sårbar, der flere ledere og medarbeidere kan dekke det samme området. På oppdrag fra EFL har NIFU (Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning) gjennomført følgeforskning knyttet til innføringen av nettbasert grunnskolelærereutdanning for studieprogrammene GLU 1-7 og GLU 5-10. Målet var å vurdere hvordan den nettbaserte utdanningen fungerer når det gjelder relevans, kvalitet og profesjonsinnretning både faglig og organisatorisk. Hovedkonklusjonen er at den nettbaserte grunnskolelærerutdanningen ved HiT er velfungerende (NIFU Rapport 37/2013). NIFU beskriver den nettbaserte grunnskolelærerutdanning ved HiT som nyskapende. Tilbudet har en velfungerende teknologisk infrastruktur som både lærere og studenter er fornøyd med, og i fagene finnes mange eksempler på innovativ bruk av teknologi, fag og pedagogikk, skriver NIFU i sin oppsummering av funnene. NIFU i peker på at en suksessfaktor ved oppbyggingen av disse nettstudiene har vært det teamet som har fungert som “oversettere” mellom tekniske muligheter og fagdidaktiske utfordringer. Videre blir tett support og støtte til både studenter og ansatte sett på som svært sentralt. 6 Rapporten peker også på områder der HiT har utviklings- og forbedringsmuligheter. Det er blant annet stor variasjon i pedagogisk bruk av IKT i undervisningen, og det er behov for å legge til rette for å sikre utvikling av lærernes og studentens digitale kompetanse. Ved HiT har omfanget av e-læring vært i rask vekst, og en del løsninger og valg bærer preg av «å ha blitt til mens man går». Det er behov for å rydde opp og profesjonalisere tjenestene. Robuste og skalerbare løsninger er en forutsetning for å kunne vokse videre og ivareta kvaliteten. 4. Drøfte mål, framtidsperspektiv og prinsipper Utviklingen av teknologi og muligheter i e-læring vil holde et høyt tempo. Konkurransen om studentene vil øke. Løsninger som har gjort at HiT står sterkt i dag, vil trolig ikke holde mål om få år. Organisatoriske løsninger for e-læring må derfor i stor grad legge til rette for nytenking og utvikling. Løsningene må være fleksible og skalerbare med tanke på nye utfordringer. Det viktigste med organiseringen som velges, vil kanskje være hvordan det legges til rette for samarbeid og tilpassingsmuligheter til nye behov. Det er heller ikke slik at en organiseringsform vil være best i alle sammenhenger. Den løsningen som velges vil være et kompromiss mellom ulike hensyn. Når en løsning er valgt, vil det være avgjørende at fokus legges på å utvikle denne videre. Uavhengig av hvilken organisasjonsform som velges vil det viktigste være at de som jobber i enheten(e) har felles fokus og forståelse for hvor HiT vil. Overordnede mål og strategier må styre arbeidet, og gjenspeiles i de valg som blir foretatt. HiT har i strategisk plan sagt at elæring skal være et satsingsområde for høgskolen. UH-sektoren vil gjennomgå strukturendringer i årene framover. HiT er nå i gang med sonderinger mot Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV). Dette kan brukes som er argument for å vente med å gjøre tilpassinger internt i HiT. På e-læringsområdet kan et slikt hvileskjær gjøre at vi får svekket konkurransekraft. Det er også usikkert hvor lang tid en eventuell fusjon vil ta. Utredningsgruppa har sett på HBVs løsning på organisering av IT-/e-læringsområdet, og hentet ideer fra denne. HiT har imidlertid noe større fokus og aktivitet på e-læring enn HBV per i dag. 4.1. Prinsipper som bør legges til grunn for en framtidig løsning Gjennom en prosess der vi har analysert dagens ordning ved høgskolen og drøftet utfordringer, har det kommet fram noen prinsipper for valg av løsninger som bør ligge til grunn for en ny organisering. Mål om effektiv og utviklingsorientert organisasjon må komme først. Vi må forvente behov for stor endringskompetanse, og evne til å tilpasse seg nye og ulike krav både fra studenter, ansatte, KD, NUKUT og samfunnet forøvrig. Vi må bygge en organisasjon som er utviklingsvillig og som kan jobbe målbevisst i 7 forhold til en strategi og handlingsplaner. Det å skape en kultur for utvikling og nytenkning i et landskap som endres fort er sentralt. En helhetlig organisering som sikrer en mer tverrfaglig tilnærming der kompetansen som i dag ligger i IT-tjenesten og e-læring i fakultetene sees i sammenheng, synes nødvendig. For å bygge en robust organisasjon som kan møte morgendagens utfordringer, trenger vi evne til å vurdere og løse problemstillinger med tverrfaglig blikk. Det handler både om teknisk og pedagogisk forståelse og evnen til å se de to områdene i sammenheng. Det handler også om utnyttelse og overordna administrasjon av digitale tjenester som læringsplattformer, webkonferansesystemer, medieserver etc. og tilrettelegging for stabil drift og effektiv opplæring og bruk av denne typen verktøy. Nærhet til bruker og fokus på service er svært viktig for å legge til rette for økt e-læring. De som har lykkes på dette området, har satset bevisst på støttefunksjoner og økt fokus på å tilrettelegge for brukervennlige løsninger. I denne sammenheng er en tverrfaglig forståelse viktig. Det må utvikles brukervennlige systemer og investeres i gode tekniske løsninger. Begge deler kan igjen reduserer behovet for support. Automatiserte løsninger som gjør hverdagen enklere for sluttbrukeren, vil gjøre brukerterskelen lavere for å ta i bruk digitale tjenester (f.eks. enkle automatiserte funksjoner for opptak av undervisning). Standardisering av en del løsninger som gjør det lett å gi support, er et annet virkemiddel (f.eks. standard utrusning av undervisningsrom, anbefaling av felles grunnprogrammer). Standardiseringen er et nødvendig virkemiddel for at ikke alle skal velge sine personlige løsninger, samtidig må det være innsikt og forståelse for fagmiljøenes ulike behov. Fokuset må være på primærvirksomheten; hvordan legge til rette for best mulig undervisning og forskning. Slik det er i dag med delt ansvar mellom IT-tjenesten og fakultet, er det i praksis to støttesystemer. Det er krevende for den som benytter tjenesten (studenter og ansatte) og ikke optimal bruk av ressurser. Ett støttesystem har derfor vært et viktig prinsipp for en ny organisering. Riktig første gang er et ønsket prinsipp. Det betyr at den første som behandler saken i størst mulig grad skal ha nødvendig kompetanse og fullmakt til å fullføre behandlingen, eller vite hvem som har kompetanse og fullmakt. Målet er at saken behandles i så få ledd som mulig, med så rask avklaring som mulig. Selvsagt må saker av overordna betydning kreve en mer omfattende behandling, ofte i flere ledd. Rett første gang forutsetter at man har et transparent system og avklarte roller. Det må være tydelig hvem som har beslutningsansvar for ulike typer saker, og disse må ha riktig kompetanse. Robust faglig miljø er et annet viktig prinsipp. I dag er vi avhengig av enkeltpersoners unike kompetanse, og vi har et sårbart system ved sykdom etc. Dette er en særlig utfordring knyttet til de fakultetsansatte som har støttefunksjoner knyttet til e-læring. Det bør utvikles en organisasjon som er mindre sårbar ved at flere har innsikt i hverandres arbeidsoppgaver og kan tre inn og støtte hverandre når det trengs. Vi trenger “redundans” på mennesker akkurat som på systemer. En mer teamorganisert organisasjon på tvers av studiesteder kan være en løsning på dette. 8 Fleksibilitet i disponering av ressurser er også et viktig prinsipp. Både innenfor e-læring og IT-drift er det perioder som er ekstra krevende, f.eks. studiestart. Ved å se på tjenesten som en helhet, bruke gode årshjul og tenke langsiktig, kan man møte slik topper og disponere ressurser slik at man kan avhjelpe hverandre også på tvers av studiesteder og team. En tett dialog med fakultets behov er derfor viktig, i en gjensidig forståelse for hvordan man skal klare å møte krevende perioder. Samtidig må en ny enhet forsøke å legge til rette for at man raskt kan finne løsninger når det kreves (handlingsberedskap). Særlig ved EFL og AF har antall nettbaserte studier, og den generelle bruk av IKT i undervisningen, økt raskt på få år. I en fase hvor aktiviteten øker blir det stort press på støttefunksjoner. Sammenhengen mellom realistiske ressurser og forventninger må presiseres. Ledelsens strategi med økt satsing på e-læring må derfor også gjenspeiles i ressurser til satsingen. Kvalitet er avgjørende for å lykkes i ønsket om videre vekst. Samtidig må bruken av ressursene effektiviseres. Det krever god ledelse og helhetlig tenkning. Man må også bli flinkere til å prioritere oppgaver og evt. se etter andre løsninger, som å kjøpe tjenester eksternt o.l. Det er flere perspektiver vi bør ha når vi drøfter ulike nye organiseringsmodeller, som: 1) De konkrete oppgavene 2) Drift vs. utviklingsperspektiv 3) Studiested vs. team 4) Fellestjeneste vs. fakultetsspesifikke tjenester Fordeling av de konkrete arbeidsoppgavene som skal gjøres, og sikring av at oppgaver blir ivaretatt, er en kontinuerlig oppgave. Hva som er en hensiktsmessig fordeling av oppgaver, og hvordan de sikres utført, henger sammen med organiseringen. Utfordringer knyttet til daglig drift vs. utvikling er en kjent problemstilling både for IT-tjenesten og blant de fakultetsansatte som i dag jobber med e-læring. Drift vinner ofte over utvikling i kampen om både de økonomisk og menneskelig ressursene. Et viktig perspektiv er derfor å legge til rette for en organisering som sikrer utvikling. Det kan ivaretas ved at noen har særskilt ansvar for oppfølging av en prioritert handlingsplan. Slikt særskilt ansvar legges ofte på en endringskoordinator. Koordinator følger opp andres arbeid med den konkrete endringen. Å sette av en slik ressurs kan gi et kvalitetsløft på utviklingssiden. I dag er IT-driften i stor grad lagt til fellesnivå. Gruppeleder på hvert studiested har personalansvar lokalt. En teamtekning er derfor allerede delvis gjennomført og ikke fremmed for IT-tjenesten, men det er fortsatt forskjeller mellom de ulike studiestedene, for eksempel knyttet til hvordan supporttjenesten blir ivaretatt. E-læringsaktiviteten har i stor grad vært knyttet til de ulike fakultetenes satsing, og det er derfor store forskjeller på hvordan det løses i fakultetene og på tvers av studiestedene. Gjennom prosjekter som e@HiT og Radix har man begynt arbeide med å bygge fakultetsovergripende tjenester knyttet til e-læring, og det er vilje og ønske om å videreutvikle slike fellestjenester. Som en naturlig konsekvens av mandatet, er forholdet teamfokus vs. studiestedfokus drøftet. Det er nødvendig å avklare hvilke oppgaver og tjenester som må ligge lokalt på hvert studiested og hva som best kan ivaretas som 9 en «sentralisert» fellestjeneste. Med begrepet sentralisert menes ikke ett spesielt studiested, men at tjenester er ivaretatt på fellesnivå. Samtidig som det er ønskelig med fellestjenester, er det nødvendig å ha forståelse for at ulike fakultet vil ha ulike behov ut fra studienes egenart. De fakultetsspesifikke behovene må det være forståelse for også i en organisering som ligger på fellesnivå. Både de overordna prinsippene beskrevet over, og disse perspektivene, må være med inn i vurderingen av de ulike forslagene til modeller. 4.2. Beste praksis Prinsippene utviklingsorientering, brukerfokus, ett støttesystem, riktig første gang, robust fagmiljø, og realistiske ressurser og forventninger er også sentrale prinsipper i «beste praksis for IT-drift» slik dette er beskrevet i ITIL (ISO 20 000). ITIL er en kvalitetsorientert form for IT-drift med stor utbredelse i ITbransjen. Som i alle kvalitetsorienterte metoder står også kontinuerlig videreutvikling sentralt. Dette medfører at drift, prosesser og samhandling ikke forblir statiske, men at de over tid tilpasses virksomhetens behov. Etter beste praksis er ansvar, roller og rutiner godt beskrevet. Slik blir driften transparent, og alle kan danne seg et bilde av hvordan ting blir gjort eller endret. Departementet krever at informasjonssikkerhetsarbeidet ved HiT skal følge «beste praksis» representert ved ISO 27 001. Det er foreløpig ikke et krav at IT-driften skal være basert på ISO 20 000. Likevel er det naturlig at HiT også orienterer seg mot denne form for drift, vel å merke i vår egen tilpassede variant. «Beste praksis» er helt klar på at driften skal tilpasses den lokale/virksomhetens forhold. En side av lokale forhold er at HiT har flere studiesteder, og en annen er bransjens særlige utfordringer (eksempelvis e-læring). IT-tjenesten har hatt som ambisjon og strategi å tilpasse driften etter «beste praksis», og dette bør være et naturlig utgangspunkt også for en ny enhet. 5. Ulike former for organisering I arbeidet med utredningen har arbeidsgruppa vært i kontakt med flere UH institusjoner for å kartlegge hvordan tilsvarende enheter er organisert andre steder (HBV, HINT, UIS, UIA, HSH, BI, HBV, Högskolan Dalarna). Institusjonene har valgt ulike løsninger, og vi har fått innsyn og innspill i forhold til styrker og svakheter ved deres valg. Vi har snakket med ulike personer i organisasjonen, både IT-ansatte og ansatte i e-pedagogiske stillinger. Innspillene fra disse samtalene er tatt med i drøftingen av styrker og svakheter ved mulige modeller. I valg av organiseringsform ved HiT er det viktig å ta hensyn til studiestedstrukturen og den historiske bakgrunnen for dagens ordning. I arbeidet med utkast til modeller, er modellene drøftet ut fra overordna prinsipper og ulike perspektiv som er nevnt i kap. 4.1. 10 En problemstilling som har vært særlig drøftet, er organisering av virksomheten rundt overordna team. Et team slik vi har definert det, vil være en gruppe ansatte med definerte arbeidsoppgaver for et særlig område og fagansvaret for dette. I utredningsarbeidet fokuserte vi i utgangspunktet på fire overordna team: IT-drift/infrastruktur, Support, Mediateam, ePed. Etter hvert kom også behovet for et team kalt Fellessystemer opp, det er derfor også skissert i to av modellene. Det må presiseres at i forslagene under er ikke teamstrukturen endelig spikret. Det kan vise seg at det er behov for flere team, og at oppgaver lagt til et team bør flyttes til et annet. Men det er gjort et forsøk på peke ut det som kan synes som naturlige team, og dette er konkretisert nærmere i kap. 5.1. Et spørsmål som har vært drøftet i prosessen er hvor mange team en og samme person skal være en del av. Både de ansatte fra IT og fra fakultetene som har blitt intervjuet, har ment at det er en fordel om en person kan høre til to team, men helst ikke mer. Dette vil sikre variasjon i arbeidsoppgaver samtidig som det blir en spesialisering. En reindyrking der en person bare hører til ett team er vanskelig i en organisasjon med fire studiesteder. At samme person hører til to team vil også sikre bedre tverrfaglig dialog og samarbeid, men det gir noen utfordringer i forhold til personalledelse og fagansvar. Disse punktene blir drøftet videre i kap. 5.4. og 5.5. 5.1. Konkretisering av arbeidsoppgaver og ansvarsområder i mulige team Mandatet lister opp en rekke aspekter som skal vurderes i forhold ulike modeller. Mandatet er forsøkt ivaretatt gjennom en konkretisering av ansvarsoppgaver til teamene. Når endelig avgjørelse om framtidig organisering er tatt, vil en videreutvikling av både team, mulige underteam og ytterligere konkretisering av ansvarsområder være nødvendig. Beskrivelsen under er derfor uferdig, og ment som et utgangspunkt for videre arbeid. IT-drift/infrastruktur En viktig grunnstamme og forutsetning for e-læring er stabil og sikker drift og infrastruktur. Dette ligger i dag som et av hovedområdene for dagens IT-tjeneste. Konkretisering av tjenester fra teamet IT-drift/infrastruktur: ● Tjenesteansvar generelt (innføre, vedlikeholde, endre og utfase tjenester) i tett dialog med de andre enhetene ● Infrastruktur, brukeradministrasjon og katalogtjeneste ● Datasikkerhet ● Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene 11 SUPPORT Support har alltid vært en del av IT, men det er også vært en stor del av arbeidsoppgavene til de som har vært ansatt i støttefunksjoner knyttet til e-læring i fakultetene. Dagens ordning med delt ansvar mellom IT og fakultet er uheldig, da man ikke i tilstrekkelig grad får utnyttet potensialet som ligger i å tilby en mer tverrfaglig support. Ved at personer med god teknisk kompetanse kjenner til og forstår de utfordringene sluttbrukeren opplever, kan årsakene til utfordringene følges opp og tjenesten endres. Da blir det ikke bare brannslukning, men stadig forbedring. Samtidig er det viktig at support har kompetanse og evne til å veilede den som søker støtte og snakker et «språk» som brukeren forstår. Supporten i dagens IT består både at studentveiledere, lærlinger og faste ansatte. En styrking av tjenesten er essensielt for å lykkes med økt bruk av digitale verktøy både på campus og nett. Tjenesten må profesjonaliseres og utvides, og en større andel av dedikerte faste ansatte anbefales. Support må foregå gjennom ulike kanaler både lokalt og sentralt, dvs. både fysisk lokalt, men også via kanaler som telefon, chat og fjernveiledning via PC. Konkretisering av tjenester fra teamet SUPPORT: ● Førstelinjestøtte for studenter og ansatte, undervisningsrom, maskiner og de vanligste programmene ● Grunnleggende opplæring og veiledning i daglig programvare ● Programvaredistribusjon ● Lisensoppfølging ● Utrulling av klienter (sette opp datamaskiner) ● Forhåndsdefinerte standardendringer kan utføres uten å gå veien om de formelle endringsprosessene (for gjentagende oppgaver) ● Brukerdokumentasjon og opplæringsmateriell ● Support knyttet til digital eksamen ● Kontaktpunkt inn – kontaktpunkt ut (informasjon etc.) ● Utlån av utstyr ● Delta i IT-driftsoppgaver i ulike prosesser (som test, utrulling, sikkerhet, overvåking, tjenestenivå, med flere) ● Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene MEDIEteam Utvikling og bruk av digitale læringsressurser er et økende behov, samt tilrettelegging av undervisningsrom og spesialrom for økt bruk av digitale verktøy i undervisningssituasjonen. Per i dag har ikke HiT et samlet team av ansatte som jobber med dette, og i liten grad det nødvendige utstyret eller kompetansen. Ved å opprette et eget medieteam er målet økt fokus på dette og utvikling av disse tjenestene. Konkretisering av tjenester fra MEDIEteam: ● Teknisk støtte til faglig produksjon av digitale læremidler ● Medieproduksjon generelt (lyd, bilde, video) 12 ● ● ● ● ● ● ● ● Tilrettelegging og støtte til livestreaming Støtte til videoopptak og utvikling av opptakssystemer Videre utvikling av og tilrettelegging for bruk av medieserver Oppfølging av opphavsrettslige rutiner Uttesting og anbefaling av AV-utstyr Utvikling av arenaer for undervisning og læring (undervisningsrom, nettrom, simuleringssenter, grupperom/møterom i tett dialog med de andre enhetene) Arrangementsstøtte Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene FELLES-systemer og samhandling Vi har en rekke virksomhetskritiske programmer som er selve fundamentet for mye av kommunikasjonen i nettstudiene og helt grunnleggende for å kunne legge til rette for e-læring. Disse er nært knyttet til studentadministrative programmer, men også til brukeradministrasjon og samhandlingen mellom disse. Det er et overordnet nivå som går på drift og integrasjon mellom programmene, og et administrativt nivå som går mer på tilrettelegging for bruk. Det er et klart skille mellom det som kan kalles daglig studentadministrative oppgaver og bruk (som i hovedsak foregår i fakultetene), og nivået over som går på samhandling og tilrettelegging for bruk, som kan ivaretas av slikt team som dette1. Ved å se disse programmene i sammenheng, og samle ansatte med kompetansen i forhold til dette i et team, vil utvikling og samhandling trolig kunne økes og effektiv og rasjonell drift sikres. Alternativt kan disse oppgavene, som beskrives under, plasseres i andre team (innunder f.eks. medieenhet og ePed) og personer som sitter utenfor, i FA eller i studieadministrasjonen ved fakultetene, trekkes inn som en del av endringsprosesser og i samhandlingsprosesser. Konkretisering av tjenester fra teamet FELLES-systemer og samhandling: ● Overordna administrasjon/koordinering av kommunikasjonsverktøy som webkonferanseverktøy, læringsplattformer, Radix osv ● Videreutvikling av www.hit.no, tunet og fagplaner.hit.no ● Veiledning til overordna prosjekter som trenger teknisk bistand, eksempelvis Digitale Telemarkskilder og lignende ● Ivaretakelse av det overordna ved de administrative systemer (drift/infrastruktur/integrasjon) ● Koordinere og se i sammenheng programmer som er avhengige av hverandre ● Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene ePed En viktig del av høgskolens satsning på e-læring, ligger i teamet kalt ePed2. De UH-institusjonene som har lykkes med e-læring og nettstudier, fremhever viktigheten av å ha et fagmiljø som spydspiss, motivator og veileder i fagområdet. Det er helt sentralt at fagansatte får en IKT-pedagogisk opplæring. 1 Arbeidsgruppa er usikker på hvordan dette teamet skal organiseres, men ser behov for en bedre samhandling. Dette teamet vil trolig bestå av forholdsvis få, og vil videre være nært knyttet til ansatte i andre enheter. Det må fortsatt være slik at SUPPORT er førstelinje også for denne typen spørsmål, og kan henvise til rett person. 2 ePed er kanskje ikke riktig navn, men foreløpig det beste vi har funnet på. 13 De fagansattes evne til å ta i bruk digitale tjenester i undervisning, veiledning og vurdering er en viktig del av kvalitetssikringen ved studiene. Kompetansen går både på den tekniske bruken av ulike programmer og tjenester, men også på en didaktisk forståelse av graden samspillet mellom mål, rammer, arbeidsmåter, innhold og vurdering påvirker studentens læring ved bruk av IKT. Dette gjelder både ansatte som ønsker å ta i bruk flere digitale verktøy i ordinær campusundervisning og i nettstudiene. Videre viser det seg at det er både effektivt (rasjonell bruk av ressurser) og viktig med veiledning i fagmiljøene under utviklingen av nye studier som vurderer å gjennomføre deler av, eller hele studieløp, på nett. Veiledning fra et felles ePed-miljø kan i større grad legge til rette for at fagmiljøer kan lære av hverandre på tvers av fakulteter og at vi gradvis skal kunne videreutvikle og forbedre tilbudene ved hele HiT. Den faglige utviklingen må foregå i tett relasjon til den fagansatte og de enkelte instituttene. Det er derfor nødvendig at et ePed-team både har et overordna perspektiv i å tenke kompetanseheving for alle ansatte ved HiT og en lokal tilknytning til fakultetene. Dette kan skje på flere måter, både ved at noen ansatte ved fakultet har deltidsstilling i ePed-teamet og at det legges til rette for og støttes opp om prosjekter/piloter i fagmiljøene. En viktig del av den IKT-faglige utviklingen er også forskning i e-læring. Foreløpig har HiT vært gode på utvikling, men for å lykkes på dette området må vi også synliggjøre, styrke og videreutvikle den tverrfaglige forskningskompetansen knyttet til e-læring ved HiT. Konkretisering av tjenester fra teamet ePed ● Ansvarlig for IKT-pedagogisk veiledning og opplæring av ansatte og studenter, jf. NIFUrapportens anbefaling (utføres i tett samarbeid med support og medieteam) ● Digital eksamen (i utprøvingsfasen, i tett samarbeid med eksamenskontor og faglige) ● Faglig utvikling av e-læring i samarbeid med fakultetene ● Igangsette og følge opp faglige e-læringsprosjekter og piloter i fakultetene ● Forskning i e-læring i samarbeid med fakultetene ● Søke eksterne midler for å sette i gang piloter og forskning ● Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene 5.2. Kort presentasjon av de ulike organisasjonsmodellene I prosessen fram mot en anbefaling har utredningsgruppa drøftet ulike organisasjonsmodeller, og disse modellene har vært «tankeverktøy» for å konkretisere mulige tilnærmingsmåter. Alle modellene er ikke like aktuelle, men ved å beskrive dem blir styrker og svakheter tydeligere. ● Modell 1: En ny stor fellesenhet med fokus på fire team ● Modell 2a: En ny stor fellesenhet men ePed lagt i «grenseland» for å ivareta fakultetsnærhet (fokus på team) 14 ● ● Modell 2b: En ny stor fellesenhet der fokus er både studiested og team, og ePed fortsatt i «grenseland» Modell 3: To fellestjenester I arbeidet med å beskrive og drøfte modeller vektlegger vi i særlig grad det som oppfattes som de viktigste behovene og prinsippene beskrevet i kap. 4. Modell 1 En ny stor fellesenhet med fokus på fire team og i mindre grad på studiestedene, var en modell som utkrystalliserte seg tidlig som resultat av et ønske om å sette fokus på samarbeidsbehovet på tvers av studiestedene, og tydeliggjøre viktige oppgaver i mandatet. Den nye fellesenheten skal minimum inneholde fire team med sine teamledere: drift/infrastruktur, support, mediateam, ePed (konkretisering av tjenester fra de ulike teamene er beskrevet i kap. 5.1.) Figur 1 - modell 1 Styrker ved modellen: ● Kan øke og effektivisere samarbeidet på tvers av studiestedene ● Legger til rette for en tverrfaglig tilnærming ● Legger til rette for helhetlig tenkning Svakheter ved modellen: ● Teamtekningen gjør det lett å legge til rette for fellestjenester, men vil gjøre det krevende å koordinere aktivitet på det enkelte studiested. ● Det er vanskelig for en teamleder å følge opp mange studiesteder alene, ved en evt. fusjon hvor man kan komme opp i opptil 8 studiesteder, må en både tenke team og studiested ● Bryter i stor grad med dagens praksis i IT-tjenesten og kan ødelegge det som i dag fungerer godt. ● Enheten kan bli fjern fra fakultetenes virksomhet, og da svekkes også «bestillerrollen» ● ePed-teamet skal også ivareta faglig utvikling og forskning. Den typen faglig virksomhet hører naturlig til under fakultetene og vil involvere ansatte som har FOU og stipendiater. En del av 15 arbeidsoppgavene passer derfor bedre inn i et senter, eller plassert i grenseland mellom den nye fellesenheten og fakultetene. Modell 2a I den andre modellen er ePed-teamet lagt utenfor eller i «grenseland» mellom fakultet og den store fellesenheten. Ønsket om å ivareta fakultetsnærhet, og inkludere forskning og faglig arbeid knyttet til elæring, kan bedre ivaretas i en slik modell. For øvrig er styrker og svakheter forholdsvis lik som på modell 1. Figur 2 - modell 2 Modell 2b Neste modell er en videreutvikling av de to første, der vi prøver å ta tak de svakhetene vi ser ved å fokuserer sterkt på team heller enn studiested. I denne modellen er derfor studiestedfokuset forsøkt ivaretatt sammen med teamfokuset og enheten er organisert i en tydeligere matrise. Figur 3 - modell 2b 16 I figuren representerer de vertikale linjene studiestedene og de horisontale linjene mulige team (men størrelsen på søylene gjenspeiler ikke størrelsen på teamene/studiestedene). Teamene som går utenfor enheten signaliserer at det er ansatte som hører til i andre enheter som naturlig vil inngå i teamet, ePed teamet ligger parallelt og i «grenseland» mellom den store enheten og fakultetene. En tilbakemelding fra gruppesamtalene var at litt for mange og ulike tjenester var tenkt inn i medieteamet. Et nytt team Fellessystemer er derfor tenkt inn i denne modellen, men videre konkretisering av et slikt team er nødvendig. Styrker ved modellen: ● Kan øke og effektivisere samarbeidet på tvers av studiestedene, samtidig som en lokal studiestedskoordinator kan koordinerer lokale behov og aktiviteter på vegne av enheten ● En studiestedkoordinator vil kunne ivareta de forskjellige tilnærmingene som vil være nødvendig på de ulike studiestedene. Samtidig justeres koordinators ansvar slik at det blir tydeligere og mer spesialisert ● I større grad en skalerbar modell som kan inkludere flere studiesteder, i en stor organisasjon må man både tenke team på tvers og ha et studiestedfokus ● Også skalerbar internt om man på et seinere tidspunkt vil inkludere andre tjenester/enheter ● Et sterkere lederteam som vil bestå av både endringsleder, teamledere og studiestedskoordinator. Merk at antall teamledere kan tilpasses utviklingen. ● Legger til rette for en tverrfaglig tilnærming ● Legger til rette for helhetlig tenking, team og tjenesteansvarlig får ansvar for tjenester som går på tvers ● Bryter i mindre grad med dagens praksis, men er samtidig en klar forbedring ved at tverrfaglighet og helhetstenking blir bedre ivaretatt ● ePed-enheten kan fungere som en «bestiller»3 fra fakultetene og må være i nær dialog med deres behov ● Gjør det mulig å beholde det som fungerer godt i dagens organisering, forbedre det som ikke virker like tilfredsstillende ● Ikke så ulikt organiseringen ved HBV Svakheter ved modellen: ● Flere mellomledere kan være en svakhet, men også en styrke hvis det sikrer flere perspektiver ● Det må være svært tydelige avklaring av ansvarsforhold mellom teamleder med fagansvar og studiestedskoordinator, da utydelige styringslinjer vil svekke organiseringen 3 En slik bestillerrolle i forhold til fakultetene må tydeliggjøres og avklares i det videre arbeidet. 17 Modell 3 En alternativ modell er å tenke to fellestjenester, der IT har hovedansvaret for teamet IT-drift og infrastruktur, og en ny fellestjeneste for e-læring tar ansvar for support, medieteam og ePed. Begge enhetene må bemannes slik at de har nok personale til å ivareta både drift og videreutvikling og ivareta både behovet for helhetlig organisering og studiestedskoordinering. Ved en slik modell må noen ansatte som i dag er knyttet til IT overføres til den nye enheten. Videre må IT prioriterer midler og oppgaver slik at de kan støtte opp om satsningen på e-læring. Det må sikres tett dialog mellom de to enhetene både på overordna nivå og på det enkelte studiested. Figur 4 - modell 3 Styrker ved modellen: ● Kan øke og effektivisere samarbeidet på tvers av studiestedene og fakultetene innenfor området e-læring ● Det blir en ny enhet som kan bygges opp fra grunnen av og bemannes med de kompetanser tjenesten trenger Svakheter ved modellen: ● Gir utfordringer knyttet til koordinering av de to enhetene. ● Svekker prinsippet om ett støttesystem ved at første og andre linje kan ligge i ulike enheter ● Bryter med ønske om å integrere tjenestene og utnytte kompetansen som ligger i det tverrfaglige ● E-læringsenheten må bestille tjenester fra IT på de områder IT skal levere. Det kan bli ulik prioritering fordi man har ulik fokus og mandat ● Kan føre til to parallelle tjenester som både betyr ekstra ressursbruk og manglende helhetlig tenkning ● IT infrastruktur og e-læringsteknologi er vanskelig å skille og derfor vanskelig å dele på to enheter 18 5.3. Konkretisering av forholdet utvikling vs drift og lokalt vs sentralt I diskusjonen om mulige modeller har forholdet utvikling vs. drift vært sentralt. I en enhet som dette er det helt nødvendig å legge til rette for gode endringsprosesser og sikre utviklingsperspektivet. Det må derfor være fleksibilitet og endringsvilje og en kultur for å jobbe målrettet mot felles overordna mål, samt evne og ressurser til å prioritere disse. «Beste praksis» dekker både utvikling og drift. Et sentralt element er at bare en person kan ha et tjenesteansvar (ansvar for oppgaven), og ansvar for en gitt tjeneste dekker hele HiT. En tjeneste skal være den samme uavhengig av studiested, men elementer av tjenesten kan være studiestedsspesifikk. Det kan være flere involvert i tjenesten, dersom oppgavens omfang gjør det naturlig, men en av dem vil ha et særskilt ansvar som primæransvarlig/koordinator. Likeså kan det være et mindre team for tjenesten, der omfanget gjør det naturlig. Ansvarsgrenser og roller må spesifiseres, og dette kan endre seg over tid, jamfør medarbeidere som slutter, endrer kompetanse, blir involvert i nye oppgaver osv. Den som har tjenesteansvar har et særskilt ansvar for å videreutvikle tjenesten. Personen vil utvikle kompetanse på sitt område og vil kunne se forbedringsmuligheter. Men også de andre i teamet (eller andre team) har et godt utgangspunkt for å bidra til endringer. Det samme har brukerne av tjenesten. Det er svært viktig med brukerinvolvering i endringsarbeidet. Brukerne kan være mer fremtidsorientert enn de som drifter tjenesten, avhengig av personlighet og andre omstendigheter, og det er brukerne tjenesten leveres for. Brukerhensyn, sikkerhet, stabilitet og kostnader må avveies og drøftes med de involverte. Det bør være brukerrepresentasjon i de fora der endringer diskuteres, utredes og prioriteres. Dette kan sikres på flere nivå. På et overordna nivå må det sikres i dialogmøter mellom lederteam i enheten og dekaner/instituttledere der overordna mål drøftes og prioriteres. Leder for ePed-enheten har ellers et særlig ansvar for å formidle bestillinger fra fakultetene inn i enheten og sikre en god dialog med fakultetene. Hvert team har også ansvar for å trekke brukeren inn i endringsarbeidet og på den måten sikre forankring og kvalitet gjennom dialog. Den nye enheten må ha en endringsprosess som følger opp endringsforslagene på en dokumenterbar måte. Prosess og dokumentasjon gjør det mulig for mange involverte å delta på en forutsigbar måte, samt å forbedre endringsprosessen. Selve endringsprosessen må ha en prosessansvarlig og eventuelt andre som får delegert myndighet til å følge opp deloppgaver eller prosjekter. I arbeid med endringsprosesser er det nødvendig å tydeliggjøre milepæler og sette frister for å sikre framdrift. Dersom ansvarsforhold og endringsprosess etterleves på tvers av organisasjonen vil det i mindre grad utvikles subkulturer eller utilsiktede studiestedsforskjeller. En helhetlig tilnærming vil trolig øke kvaliteten, men en slik helhetlig satsing må ikke gå ut over det lokale tilbudet. Det må være forståelse for at ulike fakultet kan ha ulike behov alt etter studieportefølje og hvilken “utviklingsfase” og aktivitet det enkelte fakultetet har i forhold til e-læring. 19 De fleste tjenester leveres på tvers av studiesteder, men for noen av dem stilles krav om lokal tilstedeværelse fordi oppgaven MÅ utføres fysisk på stedet. Det må sikres at de funksjoner som må ligge lokalt, er plassert lokalt og at et permanent lokalt apparat kan håndtere dem, eventuelt at bistand er tilgjengelig når belastningene/oppgavene er store. Det lokale apparatet må da innordnes i et hele for å utnytte ressursene best mulig. Noen ganger må kanskje de lokale ressursene bidra ved andre studiesteder. Figuren under forsøker å visualisere litt av forholdet drift vs. utvikling og problemstillinger i forholdet sentralt vs. lokalt ivaretakelse. Oppgaver må sikres ved å plasseres på rett sted i et slikt forhold. Figuren kan brukes som en sjekkliste i arbeidet med å sikre alle perspektivene (forslagene under er ikke ment som noen “fasit”, men en visualisering). Figur 5 - Visualisering av forholdet drift vs. utvikling og sentralt vs. lokalt 5.4. Forholdet fagansvar og personalansvar Fordeling av fag- og personalansvar, samt budsjettansvar, mellom ledernivå vil være viktig for samarbeidet i/mellom enheten(e). Ved IT-tjenesten i dag er personalansvaret lagt til gruppeledere med ansvar for hvert av de tre store studiestedene. Et alternativ vil være å beholde en lignende ordning med personalansvaret lagt til en leder/koordinator på hvert studiested. En slik ordning vil imidlertid lett 20 sementere studiestedsspesifikke løsninger og kan være til hinder for å løse oppgaver på tvers av studiestedene. Et annet alternativ er å legge personalansvaret på teamledere med ansvar for oppgaver på tvers av studiestedene. Dette vil lette et slikt arbeid på tvers, men en ulempe vil være at lederen med personalansvar ikke er lokalisert på samme studiested som sine medarbeidere. I tillegg vil det være vanskelig å ha medarbeidere knyttet til flere team. En tredje variant vil være at personalansvaret legges et nivå høyere i strukturen. En ulempe vil være at denne lederen vil få et stort ledelsesspenn med personalansvar for kanskje 20-30 medarbeidere på 3-4 studiesteder. Fordelen vil bl.a. være at det er mulig med stor fleksibilitet når det gjelder bruk av medarbeidere i flere team og på tvers av studiesteder. For å unngå at en øverste leder får personalledelse for veldig mange, kan evt. personalledelsen deles på to (øverste leder og en endringskoordinator), men man opprettholder fleksibilitet ved at det ligger på øverste nivå. Det er ikke ønskelig at tjenestene i IT/e-læring kun organiseres lokalt. En organisering av tjenestene på tvers av studiestedene gir økt samordning, stimulerer til økt samarbeid og gir mer stabile og mindre sårbare tjenester. Unntaksvis kan det være behov for at en eller flere tilsatte på et studiested har et særlig ansvar for enkeltoppgaver som er spesifikt for dette studiested. I en matrise hvor det vil være både studiestedkoordinator og fagansvarlige for team, er det nødvendig å være svært tydelig på fordeling av ansvar og ha klare linjer. En uklar ansvarsfordeling vil gjøre det krevende å få ønsket framdrift og gjøre samarbeidet både i og utenfor enheten tungrodd. 6. Utredningsgruppas forslag til organisering og implementeringsplan for denne I arbeidet med utredningen har spørsmålet om å utsette denne prosessen stadig blitt reist fra flere hold. Umiddelbart etter fusjonsprosessen UiA-HiT ble skrinlagt, har et nytt mulig fusjonsalternativ med HBV blitt reist. Det finnes gode argumenter for å vente med en omorganisering nå for å evt. unngå ytterligere omorganiseringer om kort tid. På den annen side finnes det tilsvarende gode argumenter for nettopp å gjøre en slik omorganisering så fort som mulig, slik at vi er bedre rustet til en eventuell mulig fusjon. Det er viktig at vi tar med oss våre erfaringer om e-læring og en organisering som støtter opp om våre behov på dette området, inn i en slik prosess. Ledelsen har tydelig signalisert i flere omganger at de ønsker denne utredningen nå, da det er svært sentralt for HiT i det videre arbeidet med å nå målet om å plassere seg blant de fremste høyere utdannings- og forskingsinstitusjonene i Norge når det gjelder å ta i bruk ny teknologi og legge til rette 21 for fleksibel læring. En “vente og se holdning” kan være kritisk for HiT når det gjelder å beholde sin nåværende posisjon innenfor e-læring. Ved svært mange UH institusjoner satses det nå kraftig både på infrastruktur og støttetjenester for e-læring, og på kort tid kan HiT miste konkurransekraft og muligheten for ytterligere vekst om dette ikke prioriteres. 6.1. Anbefaling og begrunnelse Utredningsgruppa anbefaler en organisering som bygger på modell 2B (beskrevet på s.16-17). Det opprettes en ny stor fellesenhet MIT4 (medier og IT) og en egen ePed enhet som samhandler tett med MIT, men som er definert som et senter. Overordna begrunnelsen for opprettelse av MIT og ePed: ● En sterk faglig helhetlig organisering som har et mandat som ivaretar dagens behov for et felles støttesystem, samtidig som kravet om faglig pedagogisk utvikling og forskning blir ivaretatt. ● Modellen legger til rette for en tverrfaglig tilnærming. ● Modellen er skalerbar og kan inkludere flere studiesteder ved en evt. fusjon. ● Modellen er skalerbar internt ved at flere team som i dag hører til andre enheter kan knyttes til på seinere tidspunkt, men det anbefales ikke å inkludere flere enheter i omorganiseringen nå. ● Modellen viderefører det beste fra to miljøer og tydeliggjør samhandlingsbehovet. Struktur og oppgavefordeling: ● Det opprettes en ny stor fellesenhet MIT (medier og IT). ● Det opprettes en mindre ePed enhet som samhandler tett med både MIT og fakultetene i det daglige. Leder av ePed deltar i ledergruppen i MIT.5 ● MIT vil være den operative enheten som tar ansvar for daglig drift, teknologisk utvikling, support og medieproduksjon (jf. konkretisering av oppgavene i de ulike teamene kap.5.1.) MIT vil bestå av alle ansatte fra tidligere IT-tjeneste og tidligere fakultetsansatte som har jobbet med daglig drift av e-læring. Med andre ord vil fakultet måtte avgi sine medarbeidere som har jobbet på dette området til en ny fellesenhet. Det kan også være medarbeidere som i dag er på FA nivå som bør innplasseres i MIT. ● ePed har ansvaret for den faglige utviklingen innenfor e-læring (utviklingen av nye nettstudier, nye arbeidsformer etc.) og den pedagogiske veiledningen av ansatte og forskning i e-læring. ePed skal jobbe tett både med MIT og fakultetene (jf. kap. 5.1.). Gruppen bør ha noen faste ansatte, men kan knytte til seg deltidsansatte i faglige stillinger fra fakultetene, inkludert stipendiater. Enheten kan organiseres som et senter, som både er nært knyttet til MIT og har ansatte knyttet til fakultetene. 4 For å tydeliggjøre at dette er en ny enhet med nytt mandat i forhold til tidligere IT, har vi foreslått et nytt navn. Andre gode navnforslag er velkomne. 5 ePed og MIT må ha et svært tett og systematisk samarbeid. Hensikten med dette forslaget er å bidra til et slik samarbeid og sikre felles forståelse i begge enhetene. 22 ● MIT og ePed ledes ut fra mandat som bygger på de prinsipper som er beskrevet i kap. 4. Rapporteringsvei: Ut fra oppgavefordeling kan det være naturlig å si at MIT skal rapportere til direktøren og ePed rapportere til viserektor for utdanning. At de rapporterer til ulike overordna ledere kan være uheldig. Det er argumenter for at begge rapporterer til viserektor for utdanning, for å tydeliggjøre at begge enhetene har fokus på primærvirksomheten, og at mandatet til MIT er klart annerledes enn det IT har hatt. Samtidig vil det være argumenter for at MIT rapporterer til direktør fordi enheter som Drift rapporterer den veien. Dette punktet er det uenighet om. Det oppfordres til at dette blir drøftet videre i høringsprosessen. Ansvarsforhold: ● Modellen som blir foreslått vil sette store krav til teamledere, studiestedskoordinator, endringskoordinator og øverste leder. De må ha faglig forutsetninger og personlig egenskaper som evne til å samarbeide, lede utviklingsarbeid og være løsningsorientert. ● MIT har en øverste sjef. ● En endringskoordinator skal støtte den øverste leder for å ivareta og koordinere endringsprosesser. ● Det opprettholdes en studiestedskoordinator som koordinerer den helhetlige aktiviteten på det enkelte studiested og sikrer klare styringslinjer og lokal forankring. ● Teamlederne (tjenesteansvarlig) skal ha faglig ansvar og lede det faglige arbeidet på tvers av organisasjonen og i overenskomst med det enkelte studiesteds behov. ● Et sterkere utvidet lederteam vil inkludere endringsleder, teamledere med fagansvar og studiestedkoordinator. ● MIT-sjef har det overordna budsjettansvar, men de ulike teamene må sikres utviklingsmidler gjennom egne budsjettposter. ● Teamleder rapporterer direkte til øverste leder for MIT, men må ha et nært samvirke med studiestedskoordinator. Ved uenighet mellom teamleder og studiestedskoordinator avgjør øverste leder. ● MIT-sjef har personalansvar for teamledere, studiestedskoordinator og endringskoordinator. Utover dette er to hovedalternativer for personalledelse av andre medarbeidere i MIT trukket fram i utredningsgruppen: 1)Personalansvar er delvis delegert til endringskoordinator for en del av de ansatte i MIT 2)Personalansvar hos studiestedskoordinator for medarbeidere på dennes studiested (i praksis forholdsvis likt det er med dagens gruppeledere). I dette spørsmålet er utredningsgruppa delt6. ● ePedleder har personalansvar for faste medarbeidere knyttet til ePed, men vil ellers fungere som en koordinator for å lede arbeidet som også inkluderer medarbeidere som kan være ansatt på fakultetene. 6 Se protokolltilførsel s. 27. 23 ● ePed skal levere tjenester på HiT nivå, men har et særlig ansvar for holde en nær dialog med fakultetene og være tett på faggruppene. På den måten kan de både være en medhjelper i bestillingen fra fakultetene og ha en pådriverrolle inn i fagmiljøene Forutsetninger: ● Overføring av fakultetsansatte til en fellesenhet forutsetter at tjenestetilbudet opprettholdes og forbedres. ● Det legges til grunn at de som skal inn i lederstillingene er egnet til å håndtere det nye mandatet, og dette må avklares med de aktuelle medarbeidere før en innpassing i en ny organisering. ● Det må sikres overordna dialogmøter med ledelsen for de ulike fakulteter, samt direktør og viserektor for utdanning, både for å drøfte overordna strategi og mer kortsiktige handlingsplaner, samt stedlige dialogmøter som sikrer det enkelte studiesteds behov. ● Hovedandelen av ansatte i MIT vil være tidligere IT-ansatte. Når hovedtyngden av de ansatte i en enhet kommer fra samme miljø, må man bevisst jobbe med å inkludere medarbeidere fra andre miljø. Utvikling av en ny felles kultur må stå sentralt og krever bevisste ledere og lydhøre medarbeidere. I diskusjonen om modell 2b har forskjeller og likheter i forhold til dagens modell blitt drøftet. Den største endringen i forhold til dagens modell er det nye mandatet som MIT og ePed skal ledes ut fra og den helhetlige tekningen som skal styre arbeidet med e-læring. Prioriteringen av oppgave og ressurser som ligger bak en teamtekning og systematiske utviklingsplaner, skal sikre framdrift og samhandling. Det er enighet om behovet for endring og forbedring av dette arbeidet, nye lederfunksjoner og leveringskrav er noen av virkemidlene for å lykkes med dette. Ved å bruke hverandres kompetanser bedre, og tilføre de kompetansene som HiT mangler innenfor området pr. i dag, vil vi på lang sikt oppnå bedre ressursutnyttelse og bedre leveranser. Alle må ha felles forståelse av mandat, roller og arbeidsform i den nye organisasjonen, og bidra positivt i samhandling. Bedre resultater vil bare komme ved enda bedre samhandling en tidligere. Men den nye organiseringen bør kunne bidra til dette. Eksemplifisert tilsier erfaringer at gode prosesser for support og endringsledelse kan gi raske og merkbare forbedringer. På noen områder kunne denne utredningen gått enda lenger ned i detaljer og gitt enda klarere anbefalinger, men på et tidspunkt og nivå må utredningsgruppa sette punktum. Det blir en ledelsesoppgave å følge opp og utdype dette. Det er viktig at den videre behandling av saken gir klare vedtak. Ledelsen må komme med tydelige føringer og forventninger til leveranser så det blir får en effektiv organisering av de tjenestene som høgskolen trenger. 24 6.2. Ressursbehov I mandatet er det bedt om å gjøre rede for ressursbehovet knyttet til en omorganisering. Analyse av dagen situasjon gjør det klart at det er behov for en profesjonalisering og utbygging av de enhetene som skal støtte opp om høgskolens satsing på e-læring. En endringsprosess som involverer medarbeidere fra ulike enheter og med ulike kulturer er ressurskrevende i seg selv, og samtidig som vi utfører endringene skal daglig drift sikres. Det kan bli gode effekter av å jobbe smartere og sikre helhetlig tenking og sikker drift, men gevinsten av dette vil komme når endringene er gjennomført, ikke i endringsfasen. Analysen av dagens situasjon viser at høgskolen er nær en kritisk grense i forhold til bemanning og kvalitetssikring av disse tjenestene, og at det per i dag er for mange oppgaver som ikke blir tilfredsstillende ivaretatt. Det er både begrensinger i kompetanse og for få ansatte til å ivareta de konkrete oppgavene. Uansett valg av modell må det derfor bevilges økte ressurser på området. I en utviklings- og vekstfase vil en satsing kreve investering både til å bygge opp de fagansattes kompetanse (opplæring), støttefunksjoner og til utvikling av en mer brukervennlig infrastruktur. Gjennom erfaringene fra EFL vet vi hvor kritisk og ressurskrevende er slik utviklingsfase er. For å beholde kompetente medarbeidere med spisskompetanse i organisasjonen, og sikre videre rekruttering til dette feltet, er det nødvendig å legge til rette for at det er rett bemanning i forhold til ambisjonsnivå. For å lykkes i dette arbeid er kvalitetssikring nødvendig, jf. NOKUTS økte krav i studietilsynsforskriften. Både infrastrukturen og støttefunksjonene er helt avgjørende for at studentene skal få tilgang til undervisningsressurser, veiledning og vurderingsformer som gjør det mulig å tilby fleksible studier over nett og mer fleksible arbeidsformer på campus. Dette må sikres gjennom rutiner og prosesser som blir dokumentert slik at de er mulig å kvalitetssikre. Uten økte ressurser må ambisjonene for satsingen endres, eller tydelige omprioriteringer gjøres. Det kan innebære at oppgaver som i dag blir utført av de involverte enhetene må ivaretas av andre eller oppgaver utfases og avsluttes. Den typen omprioriteringer må tydeliggjøres og begrunnelsene må bygge på fagkompetanse. Utlysing av nye stillinger bør kunne skje parallelt med innplasseringsarbeidet. Gruppa mener at alle leder-/koordinatorstillinger i utgangspunktet bør lyses ut eksternt. I noen av stillingene vil imidlertid medarbeidere bli innplassert fordi de vil ha både rett og plikt til stillinger som har stor grad av likhet med stillinger i nåværende organisering. Vi ser at det særlig vil være behov for ny kompetanse og nye stillinger i supportteamet, i mediateamet og ePed. Vi forutsetter at stillingene som i dag ligger i e@HiT overføres til de nye enhetene. Gjennom samtaler med dagens ansatte kan det også komme fram ønsker om kompetanseutvikling, som gjør at vi ikke med sikkerhet vet i hvilke team ressursbehovet kommer. Det er vanskelig å fastsette framtidig ressursbehov sikkert, men det antas nødvendig å utvide med inntil fem nye stillinger. Det henger sammen med tempo i utviklingen av e-læring ved HiT generelt og antall studieplasser på nett spesielt. I tillegg bør det vurderes å bruke ressurser som i dag benyttes til studenttilsatte, til å utvide antall faste stillinger i supportteamet. Det bør også vurderes om dette teamet kan styrkes ytterligere ved å tilsette flere lærlinger og evt. fagarbeidere. 25 En eventuell fusjon med HBV kan få konsekvenser for bemanningssituasjonen på lengre sikt. På noen områder kan vi få effektivisering, men i en endringsprosess og evt. fusjonsprosess vil økte ressurser være nødvendig for å kvalitetssikre drift. 6.3. Implementeringsplan Arbeidet fra utredningsgruppa skulle vært ferdigstilt 30. august, men det har vært nødvendig å bruke en måned ekstra, noe som har vært klarert med ledelsen. I mandatet står det at ny organisering seinest skal implementeres 01.01.2015, men man må vurdere om det skal skje en gradvis oppbygging. Utredningsgruppen har tolket dette slik at implementering av deler av løsningen skal kunne begynne senest 01.01.2015, men det må være en gradvis utbygging, muligens gjennom flere faser. Vi forutsetter at saken skal på høring til alle involverte organisasjonsenheter ved høgskolen og til fagforeningene. En slik høring vil kreve noen uker og det er neppe realistisk med en høringsfrist før månedsskiftet oktober/november. En eventuell styrebehandling vil da kunne skje tidligst 27. november. Etter det vil det være behov for omstillings-/innplasseringssamtaler med aktuelle tilsatte. Dette vil kreve noen uker og en endelig innplasseringsplan vil trolig ikke kunne være på plass før rundt 1. februar. Da vil 01.03.2015 være et realistisk oppstartstidspunkt for ny organisering. Utlysing av eventuelle nye stillinger bør kunne skje parallelt med innplasseringsarbeidet. Vi er kjent med at det foregår to andre utredningsprosesser parallelt i økonomi- og PO-seksjonen. Vi ser at det er gode grunner til å behandle disse rapportene etter samme tidsplan, men vil samtidig understreke at det vil være uheldig hvis det vil forsinke prosessen. 26 27
© Copyright 2024