Tjenester eller kompetanse – hva kjøper du? - Erfaring og læringspunkter i Telenor Norge Øyvind Rimmereid, CIO rådgiver, Telenor Norge, 08.10.2015 Meny • • • • • Kort om IT i Telenor Vår sourcing reise Design din egen sourcing strategi Telenor Norge sin sourcing modell Erfaringer og læringspunkter IT in Telenor Norway Organization • Centralized IT • ~300 employees • Offshoring of AD/AM • ~1000 in India, Accenture/TCS • AO/BO inhouse, Evry Projects • ~200 projects per year • ~2000 releases • ~1 mill hours IT systems • 500 systems • 5000 servers • 150 mill mw calls/day • 40.000 orders/day Test • 1000 test cases per prosjekt • 97% test efficiency • Automated Telenor Norway’s sourcing journey Opportunistic sourcing 2000 Outsourcing 2004 Offshoring 2009 Optimizing Multi Sourcing 2013 Modernizing by Sourcing 2015 • Starting with Application Operations/Basic Operations, • Moving on to Application Development/Application Maintenance • From many vendors to fewer partners • From tactical to strategic sourcing • Modernizing by business- and IT transformation 6 Design your own sourcing strategy Source: Gartner Group Design din egen sourcing strategi •1 • 2 • 3 Vurder bedriftens strategiske mål og utfordringer – og konsekvensene for IT • Kostnadseffektivitet • Kompetanse, skalerbarhet, fleksibilitet • Risiko reduksjon • Time – to – market, innovasjon • Differensiering Vurder egen modenhet, kapabilitet og potensiale • «Don’t outsource a problem» Detaljer din sourcing strategi • Engasjementsmodell (hvem skal ha ansvar for hva) • Sourcing pakker, multivendor modell • Timing, finansieringsmodell • Differensiert sourcing modell (One size does not fit all) CONCEPTUAL Increased pressure on free Capex for developing both business and IT calls for IT cost reduction and IT modernization Cash spending Cash flow demands Infrastructure investments Customer specific projects Strategic freedom to invest in improvements and new business functionality is decreasing (Capex) Increased service demands Increasing project cost Increase Capex • Increasing investments in other areas puts pressure on IS/IT budget Prioritize Lagging behind in critical maintenance • Business plans imply flat or decreasing Capex and increasing running cost • Reduction of running cost is needed to free up funds for modernization and new business functionality Stabilize Time In addition, time to market, quality and flexibility has been dominant goals By digitalization, the importance of innovation, differentiation and agility is growing Source: Telenor 9 Engagement Model Vendor set-up by functional areas Function areas Vendor proposals and previous set-ups Sourcing Management Governance/ Management IT Strategy Management Capex Allocation & Project prioritizing Project Portfolio Management Telenor keeps control of Governance AD Governance Architecture Management Business Demand Management Change Management AD Design Build System Test Vendor obtains full responsibility of system integration, test and release System Integration and System Integration Test Release & Deploy Management Acceptance Test AM Governance Service Desk and Service Level Management (IM/ PM) AM Incident and Problem Resolution Vendor Management (3rd party) AO System/ capacity management Telenor driven (accountable and mainly responsible) Vendor driven (accountable and mainly responsible) Jointly accountable and responsible Vendor obtains full responsibility of all processes within application management, service desk and subcontractor follow-up 2014 EXAMPLE Services and processes are designed and defined with clear responsibilities for the parties involved - However, it is challenging to make it work! EXAMPLE Governance model 13 Awareness of competence Competence secured through solid contract and several mechanisms Onboarding program Terms & Conditions Included stronger mechanisms for competence control and how to take action Tests The supplier is responsible for setting up a program for all personnel under the contract Telenor may introduce competence test ensuring personnel skills/ qualifications Key Contractor Employees A base of core contractor employees shall ensure continuance and high quality services Audit Code audit and other audit mechanisms Competence Committed volume Contributes to more stable competence as good resources are kept in work, and develop further knowledge of Telenor Proactive Remedies Trigger events on turnover/ attrition of resources Rate cards Higher competence requirements in the description of crucial consultant categories AD Pool Ensures good competence to the important roles/ resource categories Competence mechanisms secures Telenor in a strong manner, but it is how Telenor use/ execute on the contract etc. that determines the degree of success Transition plan Milestone Definition Start transition The start date of the Transition Project. MoU signed date Transition plan finished The date on which the Detailed Transition Plan and process shall be concluded. Detailed transition planning happens between MS0 and MS1. The date on which contract is formally signed. Start Knowledge transfer Knowledge acquision start. Start of wave1. OLAs in production OLA’s with the Service Integrator and Third Party Vendors for Systems in Scope agreed and Operational. Transition Finished Date on which the Contractor has provided all Transition Services and Deliverables which are necessary to sufficiently perform the Services fully in accordance with the requirements set out in the Contract. Wave1 Finished The date on which the Contractor is responsible for providing the AM Services and System AD according to the AS-IS Service Levels Wave 2 Finished The date on which the Contractor is responsible for providing the AM Services and System AD according to the AS-IS Service Levels Wave 3 Finished The date on which the Contractor is responsible for providing the AM Services and System AD according to the AS-IS Service Levels Planning Transition Wave Wave Wave OLA Erfaringer med transisjon • Transisjonsplanlegging: Ting tar tid Ikke undervurder behov for avklaringer og samtaler med leverandør Kultur og språk kan være barrierer for felles forståelse Sikre tydelige akseptansekriterier for hver milepæl • Knowledge transfer: Planlegg, men vær pragmatisk Planlegg godt og sett av tid i egen organisasjon for å lære opp leverandør Sørg for dokumentasjon underveis Vær pragmatisk og prioriter kritiske systemer ift å oppnå 100% forståelse Sørg for at konnektivitet og samhandlingsverktøy fungerer • Ferdigstille transisjon og etablere OLA: Hjelp til Hold tett dialog med leverandør og hjelp til ved stopp i OLA arbeid Motta status på fremdrift og hjelp til ved behov Suksessfaktorer Transisjon • Planlegg godt og skap felles plattform – I egen organisasjon – Med leverandør – Over flere ledernivåer • Åpenhet – Involver egen organisasjon på et så tidlig tidspunkt som mulig – Sørg for jevnlige oppdateringer for å unngå at organisasjonen opplever transisjonen som en trussel og sikre en smidig overgang • Bygg relasjoner – Ha jevnlige møter, reis til leveranselokasjonen (offshore) og vis tilstedeværelse – Involver management og medarbeidere – Skap eierskap til kunden hos leverandør offshore – Bygge forretningsforståelse – Samarbeid om oppgaver – Bli kjent • Ikke undervurder endringene for egen organisasjon – Skap forståelse for endringene – Klargjør konsekvenser for den enkelte – Opplæring i prosesser, kontrakt etc. Redusert kvalitet eller ytelse må forventes etter et leverandørbytte. Hvor alvorlig og langvarig er et spørsmål om kompetanse og oppfølging Typiske effekter • • • • Økt feilrettingstid eller flere feil enn forventet Opplevd reduksjon i produktivitet og lengre leveransetider Mangel på proaktivitet og rådgivning Flere eskaleringer Opplevde utfordringer ift kompetanse • • • • IT verdikjedekompetanse Oversettelse av forretningskrav til IT krav Forretningsforståelse System ekspertise Korrektive tiltak må etableres og følges tett opp, men kompetanse tar det tid å bygge opp • • • • • «learning by doing» -.Må gi oppdrag for å lære Balanse mellom å kompensere, veilede og å stole på leverandør. Etter outsourcing kan du ha færre valg Enkelte kompetanser er mer krevende enn andre å utvikle Opplæring må til, også i egen organisasjon Kontinuerlig evaluering av samarbeidsmodell og leveransemodell IT cash spend reduction 1st generation outsourcing contributed with >30%cash spend reduction while the 2nd gave 20% Current IT sourcing and Transformation is addressing AD, AM and Internal personnel costs Operational costs are reduced by close to 40% since 2009 and 25% since 2011 19 Resultater og læringspunkter Læringspunkter • Kostnadsreduksjon 50% på applikasjonsvedlikehold, forbedret SLA • Betydelig kostnadsreduksjon på applikasjonsutvikling, gjennomsnittlig timepris redusert 40% • Effektivisert intern bemanning betydelig • Konsolidert fra mer enn 100 mindre • Leverandørene har kapabilitet til å levere • • • • leverandører til to store: TCS og Accenture • Kompetanseskift i IT fra operasjonelt arbeid • til leverandøroppfølging • 70% av applikasjonsutviklingen foregår offshore Source: Telenor • • på sourcingstrategien Offshore operasjoner har modnet betydelig siden oppstarten Kostnadskuttene er betydelige Transisjon til ny modell og oppfølging krever stor innsats fra egen organisasjon Leverandørene har utfordringer med å tilegne seg og bevare god nok kompetanse på interne systemer over tid Leverandørene må få innsyn i forecasting tidlig nok for å tilrettelegge for korrekt kapasitet Operasjonell risiko, sikkerhet og spesielt data-sikkerhet må håndteres Leverandørene har ofte utfordringer med systemutvikling på komplekse systemer med høy endringstakt De myke faktorene • Pass på • • • • • • • Sense of urgency Ledelse kompetanse og kapabilitet i egen organisasjon Kommunikasjon og stakeholder management Egen bedrifts historie og kultur Kulturelle forskjeller Språkbarrierer Endringsvillighet • Skap gevinster raskt • …og kommuniser dette • Evaluer tidlig, gjør tilpasninger Oppsummering • Riktig bruk av sourcing gir store fordeler • • • • Lag en klar strategi, tett koplet med bedriftens mål Sikre tilstrekkelig intern kompetanse til å kjøre Kommuniser Evaluer - tidlig Takk for oppmerksomheten! [email protected]
© Copyright 2024