1. No category

F agforeningsstrategier
for bedriftsutvikling
3 METODER OG VERKTØY
Serien er redigert av
Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen
FAFO-rapport nr. 123
@ Fagbevegelsens senter ror rorskning,
utredning og dokumentasjon 1991
ISBN 82-7422-063-3
Omslag: Tor Berglie Grafisk design
Grafisk produksjon:
PDC Printing Data Center a.s, Aurskog 1991
Innhold
Forord
...................................................................................................
1 Still krav til metoder og verktøy
2 Erfaringer med søkekonferanser
.................................. . . . . . . . . . . . . . . . .
.......................... .........................
3 Prosjektstyring - et nøkkelområde for fagforeningene
4 Tips for fagforeningenes strategiske planlegging
5 Kartlegging og forbedring av rutiner
............
.....................
......... .................................
4
7
17
28
54
66
6 Oppsummering - fagforeningenes hovedkrav til metoder
og verktøy for bedriftsutvikling
Litteratur
. . . . . . . . . ..........................................
........................................... ....................................................
Ordforklaringer
.............. .....................................................................
77
79
80
Forord
I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes
metoder og verktøy i bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvik­
ling har vært en viktig målsetting for fagbevegelsen. Valg av metoder
og verktøy er mer enn et praktisk spørsmål, fordi de ofte legger førin­
ger på hvilke problemer som settes i fokus og hvilke løsninger som
velges. Boken åpner derfor med en kritisk vurdering av de vanligste
hovedtyper av metoder og verktøy for bedriftsutvikling (kapittel 1). I
kapittel 2 diskuteres muligheter og begrensninger med søkekonfe­
ranser, som er et verktøy for demokratisk bedriftsutvikling. De fleste
omfattende bedriftsendringer organiseres som prosjekter. Resultatet
av prosjekter er i stor grad avhengig av de metoder og den profesjo­
nalitet som kjennetegner prosjektstyringen. Tillitsvalgte deltar i
økende grad i prosjekter, også som prosjektledere. Kapittel 3 presen­
terer grunnleggende prinsipper for prosjektstyring, som kan hjelpe
tillitsvalgte til å gjøre en god og konstruktiv innsats i praktisk pro­
sjektarbeid. I seriens bind 2 (Grunnelementer i en lokal fagforenings­
strategi) legges det stor vekt på at fagforeningene må ha klare mål og
strategier for å kunne øve innflytelse. I denne boken presenteres noen
enkle metoder fagforeningen kan benytte for i praksis å utvikle sine
mål og strategier (kapittel 4). Arbeidstakernes hverdag er i sterk grad
styrt av administrative og tekniske rutiner. Utvikling av et bedre ar­
beidsmiljø vil derfor ofte kreve utvikling av rutiner. I kapittelS pre­
senteres en metodikk for kartlegging og forbedring av rutiner. Boken
avsluttes med et sett generelle krav fagforeningene bør stille til meto­
der og verktøy for bedriftsutvikling.
Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebe­
grep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat
sektor og foreninger i offentlig sektor).
For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samle­
begrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor,
samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.).
4
Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid
med en rekke tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag til hvil­
ke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt verdi­
fulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid utelukkende
forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være uenige i
deler av det som står i de fire bøkene. På tross av våre anstrengelser
er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne
vært formulert enklere og bedre.
r tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony
Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte
gjennom alle faser av prosjektet.
Oslo, september 1991
Nils Arne Bakke
Svein Ole Borgen
5
Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper
Berit Arntzen, Narvesen
Helge Berg, Siemens
Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi
Torbjørn Finhammer, Alcatel STK
Oddrun Gunnes, I.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk
Frede Hammerstad, Norema
Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus
Jan Hellevammen, Scanrope
Jarl Herland, Bergen kommune
Jan Håkonsen, Alcatel STK
Johanne Jacobsen, Postverket
Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø
Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive
Terje Kristiansen, Alcatel STK
Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket
Roald Mathisen, Bergen Diesel
Bjørn Naustvik, Alcatel STK
Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium
Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal
Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø
Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø
Ole Kr. Paulsen
Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri
Øyvind Røknes, Hydro Aluminium
Geir Sættem, Birger Langmoen
Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive
Rolf Aas, Siemens
Bjarne Åsheim, Bergen Diesel
6
1
Still krav til metoder
og verktøy
Nils Arne Bakke
1.10rienteringsproblemet
På markedet tilbys det i dag en stor og uoversiktlig mengde metoder
og verktøy for bedriftsutvikling. Det blir stadig vanskeligere å orien­
tere seg, fordi det kontinuerlig lanseres nye suksessmetoder fra kon­
sulenter og forskere. Metodene omfatter et bredt spekter, fra person­
lighetsutvikling og ledertrening til mer teknisk og ingeniørorienterte
tilbud. I denne jungelen er det vanskelig for tillitsvalgte å gjøre seg
opp en mening om hva som er bra og hva som er dårlig i forhold til
viktige fagforeningsmålsettinger. Det er ikke mulig å gi en egen vur­
dering av alle mulige metoder for bedriftsutvikling. Isteden vil vi
kort peke på noen hovedkrav fagforeningene bør stille til de viktigste
metodene.
1.2 Kort vurdering av metoder for
b e driftsu tvikling (BU)
1.2.1 Strategisk planlegging/strategiutvikling
På dette feltet finnes en rekke mer eller mindre egnede metoder (se
kapittel S i bind 2, som beskriver et par av de mest brukte). Det vikti­
ge for fagforeningene er å forstå metodene, og kunne vurdere sterke
og svake sider ved ulike metoder kritisk. Men hovedpoenget er ikke
metoden, men hvordan strategiske planleggingsprosesser er organi­
sert i bedriften. I amerikansk litteratur og metodikk fremstilles strate­
giutvikling vanligvis som aktiviteter som kun omfatter foretaksledel­
sen. Om en bedrift er effektiv, om medarbeiderne er motiverte, av7
gjøres av kvaliteten på ledelsens valg. Medarbeiderne blir redusert til
passive mottakere av ledelsens budskap. Deres rolle begrenses til å
gjennomføre ledelsens forretningsideer og overordnede syn på stra­
tegi og organisasjon. For fagforeningene er dette lite tilfredsstillende.
Målsettingen må være at fagforeningen og/eller dens medlemmer
deltar i alle vitale fora og alle faser av strategiutviklingen. Når ledel­
sen presenterer nye metodikker eller engasjerer nye konsulenter, bør
fagforeningene derfor stille to hovedkrav: De må få opplæring i me­
todene og teknikkene som benyttes, og de må få uttale seg om organi­
seringen av strategiarbeidet og være sikret deltakelse.
1.2.2 Organisasjonsutvikling (OU)
Organisasjonsutvikling er i dag et uklart samlebegrep som dekker
over en mengde radikalt forskjellige metoder og teknikker. Både stra­
tegiprosjekter, lederutvikling og tekniske prosjekter vil av mange be­
traktes som organisasjonsutvikling. Enkelt sagt kan OU-tilbudene
deles i to hovedklasser.
For det før te bruk s OU begre pet på prosj kter for forbedring av
medarbeidernes allmelUle m e mteskelige ferdigheter, for eksempel
tiltak for å øke medarbeidernes kommunika jonsevne, for å gjøre
meda rbe id erne mer motiverte og for å forbedre ledernes mellom­
menneskelige ferdigheter. For det andre benyttes det på prosjekter
som forsøker å gjennomføre konkrete endringer i bedriftens arbeids­
organisasjon, for eksempel prosjekter som tar sikte på å forbedre ruti­
ner, forandre ansvarsområder og flytte avdelingsgrenser.
I en grov vurdering av hvilke typer OU fagforeningene bør støtte,
er bedriftene og fagforeningene etter vårt syn tjent med prosjekter
som oppfyller følgende hovedkrav:
-
- Prosjektene bør være mest mulig konkret orientert. Det betyr at de
berør r systemer og rutiner, eller at de bidrar direkte til opplæring
og kvalifikasjonsheving av medarbeiderne.
- Prosjektene bør direkte bidra både til høyere produktivitet (bedre
konkurransekraft) og bedre arbeidsmiljø.
- Prosjektene bør være mest mulig medvirkningsorientert.
Dette betyr at fagforeningene bør være tilbakeholdne med å støtte
utflytende, psykologiserende prosjekter, med uklare koplinger til
produktivitet og arbeidsmiljø. Prosjekter som handler generelt om
8
allmennmenneskelig samhandling, om «å være snille med hverand­
re», kommunikasjon o.L, gir sjelden målbare effekter for arbeidsmiljø
eller produktivitet. Det legges for stor vekt på at det kommuniseres
godt, og for liten vekt på hva det kommuniseres om. Slike prosjekter
kan være nødvendige dersom kommunikasjon og dialog er brutt full­
stendig sammen, men representerer som oftest feil bruk av knappe
utviklingsmidler i bedriftene. Det viktigste er i siste instans at de vik­
tige faglige temaene diskuteres, og at gode løsninger utvikles på om­
råder som har betydning for konkurransekraft og arbeidsmiljø.
1.2.3 Tekniske utviklingsprosjekter
Både i servicevirksomheter og vareproduserende virksomheter fore­
går en rekke tekniske utviklingsprosjekter. Det kan for eksempel
dreie seg om innføring av administrative EDB-systemer eller produk­
sjonsteknologi. Følgende poenger er særlig viktige å merke seg for
fagforeningene:
Slike prosjekter bør forankres i den overordnede forretningsstrate­
gien. Prosjektene skal bidra til å forbedre bedriftens prestasjoner på
områder som er viktige for kunde eller bruker. Fagforeningene bør
som regel være positive til tekniske investeringer, ettersom de nor­
malt styrker bedriftens konkurransekraft på lang sikt. Men det er vik­
tig at man kritisk vurderer om ikke investeringene kunne gitt større
avkastning på andre områder.
Tekniske utviklingsprosjekter handler alltid om mer enn ren tek­
nikk. Ved innføring av nye teknologier kan arbeidsoppgaver forsvin­
ne, utvikles eller helt nye kan komme til. Kravene til medarbeidernes
kunnskaper og ferdigheter forandres. Behovet for kommunikasjon
og samarbeid mellom ulike avdelinger og personer kan økes eller
minskes. Det er derfor viktig at tekniske prosjekter inneholder gjen­
nomtenkte vurderinger av behovet for omorganiseringer, nye krav til
kvalifikasjoner og systematiske opplæringsprogrammer for medar­
beiderne.
Tekniske løsninger har vanligvis innebygde begrensninger for
hvoz<;lan en bedriftsorganisasjon kan eller bør være. Dette gjelder
særlig i utviklingen av EDB-systemer. For administrative systemer
som skal understøtte saksbehandlere kan det legges inn begrensnin­
ger i hvilke beslutninger saksbehandleren tillates å ta, fordi en rekke
beslutninger er automatisert gjennom dataprogrammene. Systemene
kan sette klare grenser for arbeidsdelingen og graden av spesialise9
ring. Man kan ofte velge om det skal utvikles systemer som er skred­
dersydd for enkelte spesialiserte oppgaver, eller om det skal lages
systemer som er beregnet på å ta hånd om et bredt spekter av opp­
gaver. Dette kan avgjøre om man i en bank eller på et trygdekontor
må innom mange saksbehandlere for å få løst sitt problem, eller om
kunden får løst problemet hos en saksbehandler som kan ivareta alle
sider ved kundens situasjon. Fagforeningenes kanskje viktigste inter­
esse i tekniske utviklingsprosjekter består i å være med å definere hva
slags arbeidsorganisering som skal ligge til grunn for de tekniske løs­
ningene.
1.2.4 Lederutvikling
Ledelse og lederutvikling er et område som har stått mye i fokus i de
senere årene. Det er særlig ledelse som mellommenneskelig og moti­
vasjonsskapende disiplin som har stått i fokus (heretter kalt lederstil
og ledelsesfilosofi). Diskusjonen både i media og i bedriftene er etter
vår mening skjemmet av at dette aspektet ved ledelse både er over­
vurdert og svakt forstått. Holdningene til ledelse har vært ukritiske
og preget av heltedyrkelse og myteskaping. Bedrifters suksess eller
fiasko forklares i altfor stor grad med en leders genialitet eller inkom­
petanse. Fordi ledelse har stått slik i fokus, har trolig altfor store sum­
mer blitt investert i ulike typer lederutvikling hvor det ikke har vært
mulig å dokumentere økt avkastning for bedriften. Når prosjekter for
lederutvikling skal vurderes, bør fagforeningene tenke over følgen­
de:
Bedrifters suksess avhenger av en rekke forhold som ikke direkte
bestemmes av lederstil eller ledelsesfilosofi. Bedriftens produkter el­
ler tjenester må være konkurransekraftige på et marked. Bedriften
må tilby produkter eller tjenester som er overlegne eller sammenlikn­
bare med de beste konkurrentenes produkter eller tjenester. Det er
nødvendig å være god til å utføre konkrete aktiviteter som gir resul­
tater for priser, produktenes egenskaper, leveringsevne, kvalitet, ser­
vice etc. Slike prestasjoner bestemmes ikke primært av den enkelte
direktør, men av kvaliteten på medarbeidernes kompetanse og effek­
tiviteten i bedriftens mange systemer og rutiner.
Konjunkturene vil kunne ha avgjørende betydning for det økono­
miske resultatet. I økonomiske nedgangstider kan selv de beste be­
drifter med de mest interessante produkter og tjenester komme i
vanskeligheter. Norske eksportbedrifters suksess er i større grad enn
10
for bedrifter i en del andre land avhengig av konjunkturene. I gode
tider kan selv de dårligste bedrifter og den elendigste leder vise til
gode resultater. I vanskelige tider kan selv den beste leder være
utilstrekkelig. Resultatene i råvarebaserte bransjer som for eksempel
aluminiumsindustrien og oljeindustrien er uhyre følsomme for
svingninger i internasjonale konjunkturer. Forenklet fremstilt består
ledelsens oppgave i slike bransjer i å utvikle en organisasjon som
leverer råvarene til lavest mulig pris. For øvrig avgjør konjunkturene
om man tjener eller taper penger.
Kvaliteten på strategiske beslutninger kan bety liv eller død for et
foretak. Det gjelder for eksempel beslutninger om nedleggelse eller
opprettelse av forretningsområder, igangsetting av risikofylt pro­
duktutvikling, spørsmål om å utvikle kompetanse i foretaket eller
kjøpe den eksternt, valg av strategiske samarbeidspartnere med hen­
syn til produktutvikling og markedsføring. Ingen lederstil eller ledel­
sesfilsofi gir noen garanti for at det tas riktige beslutninger i slike
spørsmål. Autoritære, demokratiske, sterke og svake ledere kan alle
fatte både riktige og feilaktige beslutninger i slike situasjoner. Beslut­
ningenes kvalitet avhenger i betydelig større grad av ledernes analy­
tiske evner. Dette dreier seg om deres evne til å stake ut riktig kurs i
forhold til produkter, investeringer og utviklingsprosjekter.
Dette betyr ikke at lederstil og ledelsesfilosofi er uviktig. En lite
medvirkningsorientert lederstil kan bety at viktige kunnskaper og
perspektiver ikke får nok plass i beslutningsprosessen. Dermed øker
faren for feilaktige strategiske beslutninger. En autoritær lederstil
kan svekke motivasjonen til medarbeiderne. Dermed reduseres både
produktivitet og evne til å ta initiativ. I enkelte tilfeller kan ledere
gjennom åpen eller skjult terrorisering av sine medarbeidere bidra til
sykdom hos de ansatte (Kile og Schjander, 1987). En svak ledelse kan
for eksempel bety at nødvendige beslutninger om nedleggelse av
ulønnsomme aktiviteter ikke tas, eller tas så sent at hele bedriften
kommer i fare. Poenget er at det bare unntaksvis finnes en direkte
kopling mellom generelle prinsipper for ledelse og bedriftens kon­
kurransekraft. I løpet av 40 år har forskere forsøkt å dokumentere
slike sammenhenger, men resultatet er nedslående. Det finnes ingen
11
entydige sammenhenger mellom for eksempel demokratisk lederstil,
godt arbeidsmiljø og produktivitet (Perrow, 1986).1
Når lederens b tydning skal vurderes, er det etter vårt syn ledele ns ana ly tis ke evner som gjennomgående har størst direkte betyd­
n ing for bedriftens konkurranse kraft De m.eBommenneskelige side­
ne ved ledelse, som har vært sterke t foku rt i norsk debatt, har en
mer beskjeden og indirekte betydning for bedriftens konkurranse­
kraft. Vår påstand er at tilnærmet alle lederstiler kan gi gode bedrifts­
økonomiske resultater. Denne påstanden støttes av at det finnes ek­
sempler på bedrifter med svært ulike lederstiler som alle produserer
gode produkter og tjenester og kan vise gode bedriftsøkonomiske re­
sultater. Følgende momenter viser at dette ikke bør være noen over­
raskelse:
Dersom bedriften har gode produkter, sikre leveringstider og ak­
septable priser, spiller det ingen rolle for kunden hvilken ledelses­
filosofi som praktiseres internt. Alle typer ledere oppnår gode resul­
tater dersom bedriften tilbyr produkter og tjenester som tilfredsstiller
markedets krav og konjunkturene er gode.
Hvilken lederstil som gir resultater, avhenger i stor grad av den
sammenheng ledelsen inngår i. En svakhet i store deler av ledelses­
teorien er at lederstil og ledelse betraktes isolert som egenskaper ved
den enkelte leder. Isteden må ledelse betraktes som en relasjon mel­
lom personer som leder og personer som blir ledet. God ledelse kan
van kelig defineres gener It, men må betraktes om en situ asjon be­
s temt relasjon mellom to paJ'ter. I u like land, ulike bransjer og i for­
skjellige bedrifter finnes det ulike tradisj ner og ulike forventninger
fra medarbeiderne til ledelse og organisering. Både autoritær og de­
.
mokratisk lederstil kan lykkes i en bedrift, men mislykkes i en annen,
avhengig av de tradisjone r som kjennetegner bedr.iften og dens med­
arbeidere. En lederstil som a ksepter 5 i en bedrift kan skape mot­
stand, misnøye og det r ne kaos i en annen bedrift.
Sammenlikninger mellom forskjellige land og forskjellige bedrifter
viser at det er vanskelig å avgjøre hvilke ledelsesfilosofier som gir
best bedriftsøkonomiske og arbeidsmiljømessige resultater. For dem
1 o Ue kall også begrunnes vitenskap teoretisk. For samfl.lllns(ellQm nrfinn 'del aldri enty­
dige og varig ammenhellger. Gjenn m ilrtier harforskere f.ek . forsøkt il bevise at arbeids­
løshet føn!! til høyere kriminalitet. Res[1 Itu lene er imidlertid motstridende. Noen ganger f0(Cr
arbeidsløshet til høyere krIminalitet, andre gang r det m l:Satt', Poenget er at ammenhengen
mellom fenom Iler som ledelse og lønnsomhet kan variere med tid og rom. (Bha kar,
Sayer, 1984).
12
1979;
som argumenterer for en demokratisk og medvirkningsorientert
lederstil bør det være et paradoks at næringslivet i Japan og Vest­
Tyskland, som er kjent for en autoritær stil, har nådd de beste be­
driftsøkonomiske resultater internasjonalt. I Japan er relasjonen mel­
lom leder og medarbeider autor· tær, men be lutningsprosessen er
ll1edvirkningsorientert. Det er rasjuncll � bl·inge viktige k-unnskaper
inn i beslutningsprosessen, fordi kvaliteten på beslutningene øker.
Deltakelse gir større forståelse, forpliktelse og engasjement, og der­
med enklere gjennomføring av beslutningene.
For dem som forkaster kollektivt lederskap og argumenterer for
den sterke leder med medfødte lederegenskaper, som for eksempel
George Kenning (Schjander, 1987), bør det være et paradoks at japan­
ske foretak, som nettopp praktiserer kollektiv ledelse, er de mest kon­
kurransekraftige i verden.
I Skandinavia finnes det flere eksempler på bedrifter ledet etter
mer demokratisk orienterte prinsipper som har meget gode bedrifts­
økonomiske resultater. Men det finnes tilstrekkelig eksempler på de­
mokratisk ledede bedrifter som ikke har oppnådd gode resultater.
Demokratisk ledelse må ikke bli en unnskyldning for handlingslam­
melse og ansvarsfraskrivelse. Demokratisk innstilte ledere må være i
stand til og villige til å ta raske, upop u lære beslutninger med negati­
ve konsekvenser for mange medarbeidere. For å overleve i en mar­
kedsøkonomi er slike beslutninger ofte nødvendige.
Vi har argumentert for at ulike lederstilers grad av egnethet er si­
tuasjonsavhengig. Ledelsestradisjoner og forventninger til ledelse i
den enkelte bedrift har stor betydning for hvilken lederstil som l yk­
kes. Men siden bedriftskulturer er skapt av mennesker kan de for­
andres av mennesker. På sikt kan derfor enhver ledelsesform bli
egnet, gitt at det arbeides målrettet for å skape de betingelsene den
enkelte lederstil forutsetter. Følgelig kan også forutsetningene for en
demokratisk lederstil skapes.
Lederstil og ledelsesfilosofi er først og fremst et spørsmål om
verdigrunnlag
Ettersom alle lederstiler og ledelsesfilosofier (unntatt den rene udu­
gelighet) kan fungere tilfredsstillende bedriftsøkonomisk, må man i
h vedsak benytte andre kriterier enn b drift økonomi for å vurdere
hva som er god lederstil eller led elsesfilosofi På kort sikt må visse
situasjonsspesifikk hensyn tas. Delegering og medvirkning kan ikk
innføres over natten i en bed rift hvor alle har vært vant til å ta imot
.
13
ordre, og ikke er lært opp til å ta ansvar eller initiativ. Siden betingel.
sene for enhver lederstil kan skapes gjennom systematisk arbeid, bør
lederstil og ledelsesfilsofi primært begrunnes og formes ut fra et
overordnet verdigrunnlag. For fagbevegelsen er det naturlig å stille
krav om medvirkningsorienterf'e og demokratiske lederstiler.
Dette har konsekvenser fOT hvilken type lederutvikling som er in­
teressant for fagbevegelsen. Prosjekter som består i at en gruppe en­
keltvis eller sammen forlater bedriften for å «lades opp på bakrom­
met», for deretter å komme tilbake med forsetter om å revolusjonere
bedriften, er lite interessante. Det viktigste er ikke at slike lederkurs
sjelden gir målbare effekter. Viktigere er det at ledelse bør oppfattes
som en relasjon mellom dem som leder og dem som ledes, hvor også
de som ledes bør kunne komme til orde. I en demokratisk lederutvik­
ling bør vekten legges på å utvikle ledelse gjennom problematisering
av samspillet mellom forskjellige grupper i bedriften. Relasjonene
toppledelse - avdelingsledere og arbeidsledere - operatører bør for
eksempel kunne tematiseres og diskuteres åpent i bedriften. Dette
bør gjøres ved å etablere prosesser hvor representanter for alle grup­
per deltar i diskusjonene om hvilken ledelsesfilosofi som bør prakti­
seres (se også Gustavsen, 1990).
Konklusjon: Tre hovedkrav til ledelse og lederutvikling
Diskusjonen ovenfor peker i retning av at fagforeningene bør stille
følgende krav til ledelse og lederutvikling:
- Topplederen skal holde et høyt analytisk nivå, det vil si praktisere
strategisk ledelse. Det er viktigere at topplederen sikrer bedriftens
fremtid og arbeidsplasser gjennom riktige strategiske avgjørelser
enn at vedkommende er hyggelig.
- Betydningen av de mellommenneskelige sidene ved ledelse er
vanligvis større på lavere organisatoriske nivåer, ettersom mel­
lomledere gjennomgående har færre strategiske og Here personal­
administrative oppgaver. Mellomledernes oppgave er i hovedsak
" motivere medarbeiderne til å yte mer i dagliglivet. Sett fra et fag­
foreningssynspunkt vil de mellommenneskelige relasjonene på
mellomledernivå være viktigere, ettersom de berører Here av med­
lemmene, Lederstil på mellomledernivå er et viktig arbeidsmiljø­
spørsmål. T bedri.fter av en viss størrelse har topplederne liten di­
rekte kontakt med fagforeningsmedlemmer i det daglige arbeid.
Bildet er imidlertid ikke entydig, Mel.1omledcre høyt i hierarkiet
14
(som for eksempel produksjonssjefer, salgssjefer) har også betyde­
lige strategiske oppgaver. Det kan være utviklingen av nye pro­
duksjonsstrategier, investeringsstrategier, markedsførings- og
salgsstrategier.
- Lederstil og ledelsesfilosofi skal være basert på demokratiske
grunnprinsipper. Lederutviklingskurs bør derfor fokusere på at
relasjonene mellom ledere og medarbeidere demokratiseres. Dette
må imidlertid ikke føre til handlingslammelse. Dagens konkurran­
sebetingelser forutsetter at mange beslutninger fattes og gjennom­
føres raskt.
1.3 Fagb evegelsens mål: Demokratisk
b e driftsutvikling i konkurranse­
kraftige b edrifter med godt
arb eidsmilj ø
Vi tror ikke at fagbevegelsen kan bekjenne seg til en bestemt metode
eller teknikk for bedriftsutvikling som er overlegen alle andre. Ho­
vedkravet må være at metoder og teknikker lar seg forene med ele­
mentære prinsipper om demokratisk bedriftsutvikling.
Demokratisk bedriftsutvikling betyr primært at det stilles krav til
hvordan utviklingsarbeidet er organisert og hvordan løsninger ska­
pes. Det legges mindre vekt på innholdet i løsningene, bare de er
skapt gjennom bred medvirkning og dialog som tilfredsstiller visse
demokratiske prinsipper.
Idegrunnlaget i lov og avtaleverket, samt el"faringer høstet gjen­
nom praktisk utviklingsarbeid, har skapt en tradisjon for demokra­
tisk bedriftsutvikling i Skandi.navia. Demokratisk bedriftsutvikling i
den skandinaviske varianten er basert på blant annet følgende
grunnprinsipper:2
-
2
Disse punktene har ulik ryggdekning i lov- g avtaleverk, og vil trolig tillegges fClrskjellig vekt
av både forskere, bedrifter og tillitsvalgte. For en presJ!ntasjon og diskusjon av den skandina­
viske tradisjon for demokratisk bedriftsutvikling i. dag, se f.eks. Gu tavsen, 1990.
15
- Bred medvirkning fra alle grupper i bedriften i utviklingsarbeidet.
- Medvirkning i alle stadier av et prosjekt fra idefase til realisering.
- Medvirkning i fastlegging av overordnede rammebetingelser for
bedriften, det vil si deltakelse i diskusj oner om forretningside,
konkurransestrategi etc.
- Organisering av prosjektene slik at alle medarbeidere, uavhe ngig
av posisjon i bedriftshierarkiet skal komme til orde. Alle grupper i
bedriften skal ideelt delta på lik linj i di'kusjoner som tar opp for
eksempcl: «Hvordan skal bedriften e ut om fem å r? » , «Hva er be­
driftens viktigste problemer i dag, og hvordan kan diss løse?»
Gjennom Hovedorganisasjonenes Fellestiltak - Bed riftsu t v i kling og
SBA-progran:mlet har flere hundl"e norske bedrifter deltatt i prosjek­
ter basert på slike prinsipper. I Sverige er tilsvarende erfaringer høs­
tet gjennom LOM-programm t.3
Det kan ikke legge skjul på at erfaringene med slike prosjekter r
delte. Om ma nge av prosjektene er det antakelig riktig å si at de i liten.
grad kan vise til konkret I målbare resultater. Men erfaringene viser
også at slike prosjekter kan lykkes dersom en del elementære feil
unngås.
Samtidig betyr de relativt beskjedne resultatene etter vårt syn at
det ikke er nok at prosessen er demokratisk. Demokratiet blir en lek
og et spill dersom det ikke leder ut i konkrete forb dringer, sett med
fagforeningenes øyne. I tillegg til kravet om demokra ti bør innhold t
og kvaliteten på 1øsningene tillegges økt vekt fra fagforeningenes
side. Dette temaet behandJe y tte rJige re j neste kapitteJ, som disku­
terer erfaringer med søkekonferanser. Søkekonferan, er r et forsøk
på demokratisk bedriftsutvikling i praksis.
3 HovedQrga.nisasjonenes Fcllestiltak- BedriEtsut·vikling er et samarbeidsorgan mellom LO og
NHOS0Ill gir støtte til utvikling prosjekter ba ert på bred med\iirkning. BA er eIl forkortelse
fQr Sent rf r Bedre Arbeidsli v, som r e11 tid begren eti.n ti tusjon støttet av myndi g hetene og
pru:tene i arbeidsliv t. SBA organiserer utvikling prosjekter i offentlig og privat sekt or. LOM
er n forkorte I e for et medvirkningsbasert program (or led Is og organisasjonsutvikling i
svensk arbeidsliv. Disse ordningene er i tad ig endring Iler hvert om rfaringer hø les og
nye metoder og verktøy utvikles
16
2
Erfaringer med
søkekonferanser
Nils Arne Bakke
2.1 Innledning
I demokratisk orienterte utviklingsprosjekter har søkekonferanser
spilt en nøkkelrolle gjennom de siste 10-20 årene. Oppstartingen av
slike utviklingsprosjekter skjer gjerne gjennom en konferanse. I løpet
av et prosjekt skjer det en veksling mellom tradisjonelt prosjektarbeid
og bredt anlagte konferanser. Både konferanser og prosjektarbeid
skal organiseres i henhold til et sett generelle prinsipper for demokra­
tisk bedriftsutvikling.
2.2 Generelle grunnprinsipper for
demokratisk BU
Demokratisk BU er i Norge bygd opp rundt begrepet demokratisk
dialog. Dette bygger på følgende grunnleggende ideer:
- Det er en forutsetning for utøvelse av demokrati at muligheten er
åpen for å komme frem til løsninger gjennom dialoger mellom
likestilte individer.
- Dialoger kan bare være demokratiske under den forutsetning at
det er rasjonelle argumenter som skal bestemme utfallet av dialo­
gen. Det beste argument skal seire. Utøvelse av makt eller taktiske
spill hører ikke hjemme i demokratiske dialoger.
- En bedrift kan betraktes som et system av dialoger. Bedrifter kan
bare utvikle, produsere og selge produkter og tjenester dersom det
eksisterer et kontinuerlig sett av dialoger mellom medarbeiderne i
bedriften.
17
- Bedriftsutvikling blir i stor grad et spørsmål om å utvikle dialoger
i bedriften. Demokratisk bedriftsutvikling et spørsmål om å etab­
lere mer demokratiske dialoger.
- Løsningenes innhold har stått mer i bakgrunnen på 1980-tallet.
Men krav om et bedre sosialt arbeidsmiljø står ofte i fokus i slike
prosjekter (det vil si innflytelse på egen arbeidssituasjon, variert
arbeid, etc.). Slike krav til arbeidet ble for eksempel fastslått som
rettigheter i Arbeidsmiljøloven.4
For å kunne utvikle mer demokratiske dialoger i bedriftene, må man
definere nærmere hva som kjennetegner en demokratisk dialog. Som
ledd i praktisk og teoretisk arbeid med utviklingsprosjekter forelig­
ger i dag følgende forslag til kriterier for demokratisk dialog (jfr. Gus­
tavsen, 1990):
1. Dialog er utveksling av ynspu nkter, ideer, argumenter. Dialogen
bringer budskap frem og tilbake mellom deltakerne. Dialog forut­
setter en gjensidig relasjon, og er ikke forenlig med enveiskjøring
mellom to parter.
2. Alle som er berørt av et spørsmål eller en sak skal gis muligheter
til å delta i dialogen.
3. Deltakelse er ikke nok. Alle bør være aktive. Derfor er det hver
enkelt deltakers plikt å bidra til å aktivisere andre. Det er like vik­
tig at andre får presentert sine poenger, som å presentere egne po­
enger.
4. I utgangspunktet er alle deltakere likestilte. Dette er i praksis vans­
kelig å oppnå, fordi det alltid er slik at noen vet mer enn andre, er
flinkere til å fremstille sine synspunkter, har mer makt etc. Poen­
get er at dialogen skal arrangeres slik at slike ulikheter reduseres
til et minimum snarere enn å fremheves.
5. Grunnlaget for deltakelse er arbeidserfaring. Dette bidrar til å
fremme likestillingen mellom deltakerne, ettersom dette er noe
4 1 norsk arbeid liv forskning (og l samarbeidsprosjektene mellom LO og NAF) har det vært en
, >nning mellom V< kl på design og løsninger som er gode inru\oldsme s Ig p� den ene sid n,
og ensidig vektlegginp av organ:iseringell av selve utviklJng pro'essen p;\ den andre siden.
Det bør i praksis legges vekt pa begge aspekter. Løsningene bør utvi.kle p� demokrati k m3te,
ig god bIlde fra el bed.riftsøkonomisk og et arbeids­
men de må sa m Hdig v re innhold m
miijøm . ig per pek t iv.
18
alle organisasjonsmedlemmene har felles. Dette er også det eneste
alle har. Når en dialog er etablert, er det imidlertid åpent for å
behandle temaer som ikke dekkes av alles erfaring.
6. Dialogen må starte med problemstillinger hvor alle har relevant
erfaring som berettiger til deltakelse.
7. Det må være mulig for alle å vinne en forståelse av temaene som
diskuteres. Det betyr ikke at alle skal ha innsikt i alt, men at alle
skal kunne vinne såpass innsikt at det er mulig å utvikle og frem­
me relevante synspunkter.
8. Alle argumenter som berører de aktuelle diskusjonstemaene er le­
gitime. Det vil si at det er tillatt å ta opp vanskelige spørsmål som
ellers ikke tematiseres (som lederstil, mobbing, o.L). Ingen argu­
menter skal avvises fordi de for eksempel stammer fra en person
med liten anseelse eller en person med mindre kompetanse og er­
faring innenfor det aktuelle tema.
9. Alle ideer, poenger og argumenter som inngår i dialogen må være
representert av en deltaker. Det vil si at alle synspunkter må ha en
representant i diskusjonene, ellers blir det ingen dialog. (For ek­
sempel skaper det ikke grunnlag for dialog dersom en deltaker
bare er til stede i form av et skriftlig innlegg.)
10. Alle deltakere må akseptere at andre deltakere kan ha argumenter
som er bedre enn egne argumenter.
11. Blant temaer som kan diskuteres er også arbeidsroIler. Ingen roller
er unndratt debatt. Ingen leder kan kreve at egen rolle ikke skal
være diskusjonstema.
12. Dialogen skal kunne tolerere en økende grad av uenighet.
13. Dialogen må hele tiden resultere i overenskomster (delavtaler),
som kan gi grunnlag for bred oppslutning om praktiske tiltak.
Tilnærmingen er ikke basert på at det alltid eksisterer harmoni mel­
lom partene. En bevisst erkjennelse av interessekonflikter er et mulig
utfall av demokratiske dialoger. Poenget er at uansett konflikter,
uenigheter og tidligere hendelser, må bedriften fortsette å produsere,
utvikle nye produkter og behandle kunder godt for å overleve. Skal
bedriften være konkurransekraftig på sikt, må den til enhver tid være
i stand til å organisere systematiske utviklingsaktiviteter. Demokra­
tisk BU vektlegger derfor nødvendigheten av å komme frem til prak­
tisk enighet om felles innsats på bestemte felter, uavhengig av hvilke
andre uenigheter som måtte foreligge mellom partene.
19
2.2 Hvem skal delta i konferanser
Konferanser kan gjennomføres av en enkelt bedrift, eller med flere
deltakende bedrifter (for eksempel fire-fem). Varigheten på slike
konferanser er ofte ca. halvannet til to døgn. Kon feran se r med Her
bedrifter fungerer best som fora for ide kaping og spredning av
kwmskap. Bedriftsinterne konferanser er best dersom målet er å få til
konkret organisatorisk endring, ettersom endringer bare kan beslut­
tes i en slik sammenheng. I praksis vil bedrifter med større interne
utviklingsaktiviteter benytte en kombinasjon av bedriftsinterne kon­
feranser og konferanser med deltakere fra flere bedrifter.
Følgende krav bør stilles til deltakerne på slike konferanser:
- De bør være motiverte for utviklingsarbeid og være åpne for reelle
forandringer i egen bedrift.
- De bør være representative for viktige interessegrupper og avspei­
le alle organisatoriske nivåer i bedriften.
- De bør gjenspeile beslutningsapparatet som må være til stede for
at prosjekter med tyngde kan iverksettes i bedriften.
I praksis betyr dette at representanter for følgende grupper bør delta:
- Toppledelsen
- Mellomledelsen (f.eks. avdelingsledere og arbeidsledere)
- Viktige staber/spesialister
- Folk fra gulvet (f.eks. operatører, menige saksbehandlere)
- Representanter fra de ansattes organisasjoner
I konferanser med flere bedrifter bør det være maksimum åtte-ti del­
takere fra hver bedrift (det vil si 50-60 deltakere totalt). I bedrifts­
interne konferanser opererer man vanligvis med mellom 30 og 40
deltakere, men også konferanser med opptil 80 deltakere har vært
vellykkede.
20
2 .3 Organisering av konferanser
Konferansene organiseres som en serie diskusjoner mellom deltaker­
ne. Hoveddelen av arbeidet foregår i grupper, avbrutt av korte ple­
numspresentasjoner. I regelen inneholder konferansene ingen fore­
drag eller andre ekspertinnlegg. Vanligvis består en konferanse av
fire gruppearbeider, som følger et bestemt mønster med hensyn til
temaer og gruppesammensetning. Nedenfor beskriver vi kort grunn­
mønsteret for konferanser med deltakere fra flere bedrifter. I praksis
må dette skreddersys. Dette er særlig tilfelle for bedriftsinterne kon­
feranser.
Gruppearbeid I
Hva bør karakterisere bedriften om ca. fem år for at det skal være en
god bedrift og en bra arbeidsplass?
Diskusjonen føres i homogene (likeartede) grupper, en gruppe med
arbeidere, en med funksjonærer, en med arbeidsledere og en med
toppledere. I konferanser med flere bedrifter betyr dette at likemenn
fra forskjellige bedrifter møtes. I bedriftsinterne konferanser koples
personer med samme plass i hierarkiet på tvers av avdelinger eller
andre organisatoriske skiller.
Plenum I
Gruppearbeidet skal besvares skriftlig og i tillegg presenteres muntlig
i et ti minutters plenumsinnlegg. Konferansestaben bør besøke grup­
pene omtrent midtveis for å sikre at alle kommer til orde og at rappor­
teringen er begynt (for å sikre at det blir produsert en rapport).
Gruppearbeid Il
Hvilke problemer står i veien for realisering av den gode bedrift og
den gode arbeidsplass?
Diskusjonen føres i diagonale grupper, det vil si at ledelsen i en
bedrift møter mellomledere fra en annen bedrift og operatører fra en
tredje bedrift. På denne måten gjenskapes det vanlige hierarkiet i egen
bedrift, med den forskjell at man diskuterer med personer man ikke
har et linjeforhold til, eller en felles forhistorie preget av ulike typer
fordommer. Dermed blir diskusjonene friere. Fastlåste konflikter og
standpunkter fra egen bedrift hemmer ikke diskusjonene. Ingen av
partene behøver å opptre taktisk fordi det må tas hensyn til det som
skjer når konferansen er over. Det er ikke uvanlig at alle parter mener
21
at den andre, eller de andre, er hovedproblemet på veien mot en bedre
bedrift. I denne sesjonen er det viktig å forsøke å bearbeide noen av de
typiske problemene i forholdet ledelse - mellomledelse - medarbei­
dere. I så måte er diagonale grupper spesielt godt egnet for en åpen og
konstruktiv diskusjon hvor man er frigjort fra linjens autoritetsfor­
hold.
Plenum Il
Gjennomføres som plenum I
Gruppearbeid III
Hvordan kan og bør problemene lø es eller begrenses?
Di kusjonene kall her fortsette j dia gonale grupper, alternativt kan
man føre sammen de Tene bedriftsgruppene. Dette gruppearbeid t
bør organi eres mest mulig fritt, som en kreativ
« braill storming » .
Ho­
ved p enget er å få frem flest mulig ideer, som iden kan danne grunn­
laget for mer konkrete prosjektforsl a g
.
Plenum III
Gjennomføres på samme måte som plenum I
Gruppearbeid IV
Lag forslag til prosjekter eller utviklingstiltak som kan bringe bedrif­
ten nærmere målsettingene om den gode bedrift eller den gode ar­
beidsplass.
1 dette gruppearbeidet skal prosjektgruppene fra den enkelte be­
drift sitte sammen. Poenget er å komme nærmest mulig en realistisk
pros; ktbeskrive Jse
,
om
ventuelt kall bea rbeides videre og vedtas
når deltakerne kømmer tilbake til egen bedrift. Denne oppgaven for­
muleres gjeme noe mer presist med underspø rsmål av typen:
,
- Skal prosjektet gjelde hele organisasjonen eller bare deler av den?
- Hvordan skal prosjektorganisasjonen se ut?
- Hvordan kan man sikre bred medvirkning og oppslutning, dvs.
medvirkning og oppslutning fra alle berørte parter?
- Hvordan sikre en mest mulig demokratisk dialog som utgangs­
punkt for prosjektets fortsettelse?
- Behøves ekstern konsulenthjelp? I så fall hva slags type?
I bedriftsinterne konferaJ1Ser vil man ofte ette sammen grupper til­
passet ulike problemtyper. For eksempel noen avde1ingsinterne grup­
per som kan ta opp probl mer s m hovedsa kelig er avgrenset til en
22
enhet, og avdelingsovergripende grupper som kan håndtere proble­
mer som berører flere avdelinger (logistikk/produksjonsflyt, samar­
beidet mellom konstruksjon og produksjon o.l.).
Plenum IV
Gjennomføres vanligvis på samme måte som plenum l. Dersom det er
tid til overs, kan man lage en sesjon hvor prosjektgruppene kritisk skal
granske hverandre. Gruppene settes sammen parvis, og problemati­
serer hverandres prosjektforslag.
2.4 Opp følging av konferansen
Den første konferansen innebærer bare en oppstarting av bredere be­
driftsinterne prosjekter. Skal konferansen bli mer enn en tilfeldig og
hyggelig enkelthendelse, er det avgjørende at det skjer en intern opp­
følging i bedrif ten Dette må vanligvis organi seres i et prosjekt. Ar­
beidet i prosjektgruppene kan og bør suppleres av konferanser både
Dled flere bed rifter og gjennom større bedriftsinterne konferanser.
Man bør forsøke å benytte spillereglene for demokratisk dialog
innenfor rammen av bedriftens interne prosjektarbeid. På lang sikt er
målsettingen at alle dialoger i bedriften i størst mulig grad skal kunne
følge d isse rasjonelle, argumenterende prinsippene. I utgangspunk­
tet rokker ikke like dialoger ved de formelle maktforholdene i be­
driften, men de øker sannsynligheten for at alle medarbeidere på en
saklig måte kommer til orde og får innflytelse i bedriftens løpende
beslutningsprosesser. Det er imidlertid nokså vanlig at- slike prosjek­
ter blir isolerte demokratiske øyer i en autoritær struktur, og fører til
få konkrete arbeidsorganisatoriske endringer. Vanligvis må det orga­
niseres en serie slike prosjekter før det slår ned i synlige endringer i
den formelle organisasjon og menneskenes måter å samarbeide på.
Utover de demokratiske prosedyrene og spillereglene skiller pro­
sjektarbeidet seg ikke radikalt fra tradisjonelle prosjekter. Skal arbei­
det gi resultater må bedriften beherske prosjektstyring som teknikk
og fagområde.
.
23
2 . 5 Vanlige svakheter ved
praktiseringen av demokratisk
BU
okså mange norske bedrifter har etter hvert deltatt i prosjekter ba­
sert på prinsippene for demokratisk bedriftsutvikling. S Iv om man­
ge bedrifter vil si at prosjektene hal' vært vellykkede, er det få som
kan dokumentere målbare resultater. Nedenfor pekes derfor på svak­
heter som bør unngå dersom man øn ker å starte demokratisk orien­
terte utviklingsprosjekter. Flere av punktene gjelder ikke bare demo­
kratisk bedriftsutvikling, men kan anvendes på bedriftsutvilsJing ge­
nerelt:
Svakt engasjemen t fra bedriftens side. Mange søkekonieran er blir
kun enkeltstående hendelser. De fleste bedJ' ifter arrang.erer gjerne en
utviklingskonferanse i hyggelige omgivelser, spesielt når andl'e be­
tal l' regningen. De fleste tal' imot milde gaver når de ikke er knyttet
til krav om egeniru1sats. Skal prosjekter lykkes, må b driften enga­
sjer seg både m d penger og personell i de aktuelle prosjektene. Da
øker sjansene betydelig for at prosjektet prioriteres av de sentrale b l ntningsfattere.
Svak forankring i en overordnet bedriftsstra tegi. Mange av prosjekHor­
slagene som lanseres på konferanser og siden forfølges i pr sjekter er
ikke knyttet sa mm n med en gjennomtenkt konkurran strategi Til­
takene påvirk r i liten grad bedriftens presta jon r på områder som
er viktig for kunden. (f r ksemp l bedre leveringssikkerhet og kor­
tere gjennomløpstid). D t betyr at ressursene i mange tilfeller burde
vært brukt til aJ1dre tiltak med mer direkte konsekvenser for bedrif­
tens konkurransekraft/ arbeidsmiljø.
Svak kopli11g til eksisterende prosesser i bedriften. Skal søkekonferan­
ser virkelig bidra ti l at prose ser sette i gang er det en stor fordel om
konferansen knytter an til prosj kter/prosjektideer om allerede fin­
ne i b driften. Dersom prosjekter ikke koples til eksisterende pro­
sesser, øker sjansen for at de nedprioriter s, for inkes og mislykk s.
Enighet mellom deltakerne el' ingen garanti fm' gode prosjekter eller gode
resu.lta ter. Skal et utviklingsprosjekt styrke bedriftens konkurranse­
kraft og arbeidsmiljø, må minst to b tingelser vær tilfredsstilt: D l ta­
kerne må ha en korrekt diagnose av nåsitu asjonen, den virke1ighets­
be krivel e som deltakerne blir enige OID, må være korr kt. Deltaker­
ne må ha fagkunnskaper (eller skaffe 5 g dette ek temt) om gjør det
mulig å utvikle gode løsninger.
24
Enighet alene er ingen garanti for at disse to betingelsene er til­
fredsstilt. Det finnes flere eksempler på at man i bedrifter er blitt eni­
ge om virkelighetsbeskrivelser som ikke er korrekte, og har gjennom­
ført tiltak som står i strid med anerkjente faglige prinsipper. Det er
hyggelig at man er enige, m n sluttresultatet blir lite oppløftenede
når partene «111ed bind for øynene, lykkelige og hånd j hå nd, går ut­
for stupeh>. r tillegg til vekten på demokratLke pr sedyrer og enighet
mellom partene, må kvalHetsvurd ringen av de foreslåtte løsninger
skjerpes. Særlig for må og mellomstore bedrifter kan det være behov
for å benytte eksterne ksp rter for kritisk vurdering av kvaliteten på
den virkelighetsforståelse og de løsningsforslag som deltak rne elv
kommer frem til. Etablering av målesystem e r og gode prosjektsty­
ringsm etoder som gjør det mulig å overvåke om resultatene av ut­
viklingsarbeidet står i forhold til målsettinger og innsats, må og å
oppfatte om en del av kvalitetskontrollen.
Enighet er meget verdifull f rdi den l tter gjelUlomføringen a v til
tak og øker sjansen for at reell endringer oppnås. Men enigheten i
s· g s Iv sikrer ikk at løsningene som velges er gode nok ut fra be­
driftsøkon miske, tekniske eller arbeidsmiljømessige vurdering r.
­
Ek sempel: Falsk virkelighetsforståelse
I en verkstedsbedrift med ca. 500 ansatte ble det gjort en spørreunder­
søkelse blant ulike typer fagpersonell (jfr. Bakke, 1990). Svarene ble
besvart i bredt sammensatte grupper. Totalt omfattet deltakerne den
beste kompetansen bedriften kunne stille til rådighet med hensyn til
de aktuelle spørsmålene.
Det ble blant annet stilt følgende spørsmål:
- Hva er gjennomløpstidene i produksjonen?
- Hva er seriestørreisene?
- Hva er omstillingstidene?
- Hva er årsakene til forsinkelser i produksjonen?
Etterpå ble sva rene kontrollert gjennom måli nger Alle variabLer unn­
.
tatt omstillingstidene ble målt med et EDB-basert analys verktøy
(FAST) . Ved å laste planlagte og utførte prod u ksjonsord re fra fore­
takets Material- og Produksjonsstyringssystem over i FAST ble gje n­
nomsni,ttsverdier og spredning for disse variablene målt over en pe­
riode på C� . et år (med andre ord meget representative målinger).
25
Resultatene viste blant annet som følger:
- Gjennomløpstidene var 60 % lengre enn det anslåtte gjennomsnitt.
- Seriestørreisene var 30 % større enn det anslåtte gjennomsnitt.
- Omstillingstidene var 50 % lengre enn det anslåtte gjennomsnitt.
- Når det gjaldt årsakene til forsinkelser kunne deltakerne ikke bli
enige. De fleste var tilbøyelige til å gi produksjonen skylden, noen
skyldte på innkjøp, noen på planleggingen . Stort sett skyldt aUe på
alle. Ved hjelp av FAST kunne det fastslås at to forhold forklarte
95 % av forsinkelsene. For det første svikt i materialforsyning, det
vil si at ordrene ble startet altfor sent. For det andre sviktende kapa­
sitefsplanlegging, noe som medlørt
periodevis store køer foran
viktige maskiner.
E ksempel: Deltakerne blir enige om tiltak som fører firmaet utfor
stupet
I samme bedrift var det enighet mellom produksjonssjef, arbeidsle­
dere og operatører om at det viktigste hinder for en effektiv produk­
sjon var for små serier, og derfor altfor mye dødtid forårsaket av om­
stillinger av maskinene. Det ble derfor argumentert for å bruke den
såkalte Wilsons formel for økonomiske seriestørreIser. Wilsons formel
ville, ifølge alle i produksjonen, gi større serier, færre avbrudd og høy­
ere produktivitet (Ohlager & Rapp, 1987; Persson & Virum, red., 1989).
Dette ble droppet etter harde diskusjoner, og først etter at eksterne
konsulenter kunne dokumentere at seriestørreIsene for ca. 60 -70 % av
produktspekteret da ville bli så store at de dekket fem-ti års normalt
forbruk. Bruk av Wilsons formel ville føre til store lagerbeholdninger,
lange gjennomløpstider og sannsynligvis d rive bedriften m t kon­
kurs. For en bedrift av d enne type, som produserer et lite antall kom­
plekse maskiner med mange komponenter, er små serier en nødven­
dighet, fordi hver komponent bare behøves i et meget lite antaU pr. år.
Skal problemet med mye dødtid løses i slike bedrifter, er bare pro­
sjekter for omstillingsrasjonalisering virkelig effektive.
Moralen i eksemplet er at enighet om tiltak for å løse et problem
ikke er noen tilstrekkelig garanti for at den valgte løsningen er for­
nuftig for bedriften som helhet.
26
Løpende evaluering og måling av prosjektets resultater. Svært mange
av prosjektene som settes i gang berører allmennmenneskelig kom­
munikasjon. Typiske problemstillinger er for eksempel «Vi må bli
bedre til å snakke med hverandre». Det er alltid vanskelig å måle
effekten av slike prosjekter. Men også for mer teknisk orienterte pro­
sjekter måles altfor sjelden om viktige nøkkeltall er bedret som følge
av prosjektet. Det er et generelt problem at effektene av prosjekter
ikke måles. Man slipper unna med forsikringer som: «Vi har lært
utrolig mye av prosjektet» eller «Vi er alle enige om at forbedringene
er store, selv om vi ikke kan måle dem.»
Søkekonferanser skiller seg for lite fra et hvilket som helst diskusjonsopp­
legg. Mange har hevdet at søkekonferanser ikke er noe nytt: «Slike
konferanser har vi arrangert i årevis.» Det kan også være vanskelig å
se forskjell på søkekonferanser og seminarer arrangert av bedriftene
selv eller ulike konsulentfirmaer. Denne kritikken kan sees på to
måter. På den ene siden er mye av kritikken trolig berettiget. Mange
såkalt demokratisk orienterte prosjekter skiller seg lite fra prosjekter
som oppfattes som nokså trivielle i dagens norske arbeidsliv. På den
annen side kan det også tolkes positivt, på den måten at bred delta­
kelse og utstrakt bruk av større konferanser er blitt normalt i det
norske arbeidslivet. Dette er i så fall ingen liten prestasjon, ettersom
dette ikke er vanlig utenfor Skandinavia. Uansett er det viktig at pro­
sjektene ikke mister det demokratiske perspektiv og det demokratis­
ke mål. Ellers kan konferanser og arbeidsformer bli redusert til rene
teknikker, hvor bedriftens motsetninger og maktforhold avspeiles
slik de fremstår i dagliglivet.s
Beslutninger i overnasjonale konserner fanges ikke opp. Den tradisjo­
nelle modellen for demokratisk bedriftsutvikling er orientert mot
innflytelse innenfor rammene av en enkelt bedrift. Dersom bedriftens
ledelse langt på vei er fratatt beslutningsretten i viktige saker, hjelper
ikke intern innflytelse. Derfor står fagbevegelsen og de ansatte i prak­
sis maktesløse overfor avgjørelser som treffes i konsernledelsen om å
kjøpe, selge, nedlegge, omstrukturere etc. Innflytelse på bedriftsplan
er derfor i ferd med å bli overskygget av maktesløshet overfor kon­
serners sterkt sentraliserte og lukkede beslutningsprosess.6
5 På den annen side kan det være ell fare dersom di. kusjonene bl ir for harmoniske. For de fleste
er eksistensen av demokrati kny�tet til at det foreUgger alternativer og opposisjon. En total
enighet kan derfor gi bmtrykk av at demokraliet ikke er aktivisert. Fravær a v kra ngel og uenig­
het tolkes om el tegn pil ilt lureri, juks, tvang og manipulasjon har foregå U
6 For en nærmere di kusjon e bind 2, k.ilpitteI 8. Se ogsll Olsen, 1990 «Det kom som et sjokk ...
27
3
Prosjektstyring et nøkkelområde
for fagforeningene
Svein Ole Borgen
3 .1 Innledning
Det er flere årsaker til at prosjektstyring er viktig for fagbevegelsen:
Behov for mer resultater av fagbevegelsens egne aktiviteter. Fagbevegel­
sen, både lokalt, regionalt og sentralt, står overfor nye oppgaver som
bare delvis kan løses godt med referanse til tidligere erfaring. Fagbe­
vegelsen må ta stilling til nye målsettinger og virkemidler. Medlem­
mene har rett til å forvente at klubbene og foreningene drives pro­
fesjonelt, med evne til å satse på de riktige sakene og med evne til å få
vedtatte saker gjennomført. Dette fordrer nye arbeidsformer og orga­
nisasjonsmønstre. Vi hevder her at prosjektarbeid er en svært nyttig
arbeidsform i denne sammenheng.
Ansvar for, og innflytelse på, strategiske beslutninger i bedrifter og på
arbeidsplasser. Norsk fagbevegelse har de siste år kjempet frem en rek­
ke ordninger og avtaler som skal sikre medvirkning i strategiske av­
gjørelser i virksomheten:
«Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes orientert om sys­
temer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet,
herunder om planlagte endringer i slike systemer. De skal gis den
opplæring som er nødvendig for å sette seg inn i systemene, og de
skal være med på å utforme dem» (Arbeidsmiljølovens § 12.3) .
«Utviklingen av former for medbestemmelse og et bedre arbeids­
miljø i bedriften vil forutsette en utstrakt desentralisering av be­
slutningsmyndighet innen bedriftsorganisasjonen. Organisasjone­
ne ser det derfor som en vesentlig oppgave å fremme forslag om
hva som kan gjøres innen de forskjellige områder av bedriften for å
28
legge forholdene til rette for en slik utvikling» (Hovedavtalen LO­
NHO, del A, § 9).
«Ved etablering av prosjekt og styringsgrupper innen bedriften
bør de ansatte være representert» (Hovedavtalen LO-NHO, del A,
§ 9).
«Hovedorganisasjonene anbefaler at foruten representanter for de
tillitsvalgte bør også de ansatte som blir direkte berørt av prosjek­
ter innenfor avtaleområdet så langt det er praktisk mulig enga­
sjeres i arbeidet med prosjektene. Dette er ønskelig både for at man
skal kunne dra nytte av de kunnskaper som finnes i alle ledd i
bedriftsorganisasjonen, og for at de ansatte ved sine valgte repre­
sentanter skal sikres medinnflytelse ved utforming, innføring og
bruk av systemene. Det forutsettes at det gis nødvendig tid til det­
te arbeidet, og at så vel tapt arbeidsfortjeneste som nødvendige
utgifter til informasjon etter dette avsnittet dekkes» (Tilleggsavtale
Il til Hovedavtalen LO-NHO).
Et overgripende siktemål for disse bestemmelsene er å muliggjøre
innflytelse for dem som berøres. Spissformulert: Lov- og avtaleverket
er mer opptatt av hvordan beslutninger treffes (at prosessen foregår
på en demokratisk måte), enn av hvilke konkrete løsninger beslut­
ningene leder frem til. Konkrete løsninger vil, og bør, variere fra virk­
somhet til virksomhet ut fra ulike lokale forutsetninger og mulighe­
ter. Mange av spørsmålene omkring organisering av nye tekniske
løsninger bør avgjøres i lokale forhandlinger.
Et hovedargument i dette kapitlet er at virkelig medvirkning i
samarbeidsprosjekter mellom ledelse og klubb krever innflytelse på
selve arbeidsformen i prosjektet. Med arbeidsform menes hva slags
metode og verktøy prosjektet skal benytte, hvem som har hvilke rol­
ler og forpliktelser i prosjektet, hvordan samarbeid mellom personer
og avdelinger skal foregå etc. Manglende innflytelse på arbeidsfor­
men, i tillegg til for dårlig fagkompetanse, er sentrale årsaker til at
fagorganisasjonene ikke utnytter sine lov- og avtalebestemte rettig­
heter.
Hva er et prosjekt?
Innledningsvis vil vi presisere hva et prosjekt er. I hovedsak har et
prosjekt følgende kjennetegn:
29
- Det skal oppnå et bestemt resultat, som en engangsoppgave. Lø­
pende driftsoppgaver og driftsrutiner er ikke prosjekter, siden de
ikke er engangsoppgaver.
- Det fordres kunnskap fra flere instanser (avdelinger, grupper, pro­
fesjoner), som vanligvis ikke samarbeider direkte i en vanlig drifts­
situasjon. Prosjekter er nødvendig når linjeorganisasjonen ikke lø­
ser problemet effektivt.
Når disse forutsetningene er til stede, bør en anvende metoder for
prosjektstyring, fordi dette erfaringsmessig øker sannsynligheten for
å oppnå ønskede resultater. Prosjektstyring består av planlegging, or­
ganisering og oppfølging. Prosjektformen er blitt stadig mer vanlig!
og får økende anvendelsesområde i mange virksomheter, som blant
annet:
- Prosjektsalg, store salgs- og installasjonsoppdrag organisert som
prosjekter.
- Produktutvikling (teknisk utvikling), samordnet kommersiell og
teknisk utvikling og testing av nye produkter. For mange bedrifter
er overlevelse i stor grad et spørsmål om hvordan de lykkes med
sin produktutvikling.
- Utviklingsprosjekter (under overskriftene organisasjonsutvikling,
produktivitetsbedring, total kvalitetsheving etc.) i samarbeid mel­
lom ledelse og klubb.
- Innføring av nye EDB-løsninger, som berører et stort antall av be­
driftens ansatte, og som krever aktiv medvirkning.
Felles for alle disse eksemplene er at de krever effektiv organisering
av personers arbeidsinnsats for å få til gode løsninger. De aller fleste
såkalt rene tekniske prosjekter er i virkeligheten et komplisert sam­
spill mellom mennesker.
Erfaringen viser at det er behov for gode metoder for å lykkes. Det
skjer altfor ofte at prosjektrnålene er uklare, planene tilfeldige og an­
svaret uklart, slik at resultatene uteblir. Skal vi tro skandaleoppslag i
massemedia, er det rent unntaksvis at store bygge- og utviklingspro­
sjekter går godt - det vil si blir ferdig i rett tid, med rett kvalitet og til
rett pris.
Kvaliteten på resultatene i et prosjekt er i stor grad avhengig av
resultat- og målorienteringen, klargjøring av roller og ansvar, samt
måling av løpende fremdrift og delresultater. Dette er svært vanske-
30
lig å oppnå uten gode metoder for styring av selve utviklingspro­
sessen. Planleggingsmetoder i seg selv garanterer ikke resultater,
men styrker mulighetene for å lykkes betydelig. Hensikten med me­
toden er flere:
- Forankre
- Målsette
- Organisere effektivt
- Følge opp
Gradvis vil virksomheten bygge opp en sterk prosjekt-styringskul­
tur, det vil si at en blir stadig fli n kere til å skape res ultater, gjemlOm­
føre prosjekter og dra nytte av resultatene. Selv om all prosjekter er ­
og skal være - for kjellige, er det n ød v en d ig å lære av arbeidsmåten,
slik at vi rksomh.eten blir sta dig flinkere til å dra nytte av prosjekter og
prosjektresultater.
3 .2 Myter
om
p lanlegging
Fagbevegelsens virksomhet, enten det er løpende oppgaver eller ut­
viklingsarbeid, drives ofte altfor tilfeldig. Planløshet, rot og manglen­
de besluttsomhet er uakseptabelt, gitt de sentrale oppgavene fagbe­
vegelsen står overfor. Medlemmene har krav på organisasjoner som
vet hva de vil, som kan finne løsninger og sette makt bak krav.
En del motargumenter mot planlegging kan selvsagt være fornuf­
tige. Men som regel er motargumentene lite overbevisende, og bør
betraktes som myter. Vi vil gi noen eksempler på slike myter, og be­
grunne hvorfor vi ikke synes argumentene holder:
« Oppgaven er for vanskelig til å planlegge.» Dette er i de fleste tilfelle
et paradoks: Det er nettopp i de kompliserte tilfellene planlegging
virkelig er nødvendig. Den type prosjektplanlegging vi skal vise i
dette kapitlet er gjennomført på alle typer oppgaver, til og med innen
grunnforskning. I noen tilfelle har konklusjonen etter en planleg­
gingsøkt vært at prosjektet ikke lar seg gjenn mføre innen gitt tids­
rammer og med gitte ressurser. Selv om en ikke får løst oppgaven,
fører planleggingen da til at en tidlig får trukket en viktig konklusjon,
og kan ta stilling til eventuell skrinleggelse av prosjektet før d t er
pådratt store summer.
31
Vi våger å påstå at alle oppgaver lar seg planlegge, og nettopp de
vanskelige oppgavene bør planlegges godt. Dette har høy aktualitet
for klubber / foreninger som står overfor kompliserte beslutninger og
situasjoner som krever betydelig mengde gjennomtenkning og plan­
legging, som for eksempel:
- Innføring av datamaskinbaserte systemer
- Nye eierforhold
- Produktivitets- og organisasjonsutviklingsprosjekter
Slike kompliserte planleggingsoppgaver er det ofte vanskelig å løse
uten gode metoder for prosjektplanlegging, organisering og oppføl­
ging.
Det er selvsagt ikke slik at bare kompliserte prosjekter kan plan­
legges systematisk. Også enklere oppgaver, der en for så vidt bare
skal samarbeide med seg selv, kan med fordel planlegges ved hjelp
av slike metoder (jfr. økt oppmerksomhet rundt metoder for høyere
personlig effektivitet og bedre tidsbruk).
«Planlegging hemmer kreativitet.» Vi er enige i at en del planleg­
gingsmetoder kan hemme kreativitet, men dette skyldes som regel at
metoden er uegnet, ikke planleggingen i seg selv.
«Planlegging tar altfor lang tid.» Vi tror det er motsatt; manglende
planlegging fører til sløsing av tid. Tid til planlegging er som regel en
god investering. Dårlige erfaringer med planlegging har ofte rot i at
planlegging gjøres for lite profesjonelt, tungt og tidkrevende. Eksem­
pler på dette er budsjettplanlegging som gjennomføres som ren tall­
lek hver høst, samt prosjektstyring etter detaljerte håndbøker i 15
bind.
«Planlegging er ikke vår jobb.» Dette er i de aller fleste tilfelle for
defensivt tenkt. Alle bør ha synspunkter på, og ideer om sin egen
jobb og arbeidssituasjon. Denne kunnskapen kan ikke neglisjeres ved
å overlate alle vurderinger til ledere/ stabsfolk. Tillitsvalgte bør ikke
godta en slik passiv holdning til planlegging fra sine medlemmers
side. Utfordringen er tvert imot å kople sammen planlegging og ut­
førelse av arbeid.
32
3 .3 Fallgruver i prosj ektstyring
Prosjektarbeid er vanskelig, og fallgruvene en kan gå i er mange. Ny
kunnskap innenfor prosjektstyring er i mange tilfeller dyrt kjøpt, for­
di den springer ut av erfaring med ting som har slått feil. Samtidig er
det slik at praktisk erfaring med ting som har gått galt er en utmerket
kilde til læring.
La oss se på noen aktuelle fallgruver i prosjektstyring, først i plan­
leggingen, dernest i organisering og oppfølging (jfr. Andersen et.al.,
1987).
3.3.1 Fallgruver i planleggingen
Hvorfor lykkes ikke planleggingen? Vi kjenner til flere vanlig fore­
kommende situasjoner:
Upraktisk planleggingsnivå og planleggingshorisont. De første proble­
mene som melder seg i prosjektplanlegging er å finne det mest prak­
tiske planleggingsnivået, og den mest egnede planleggingshorison­
ten. Med hensyn til nivået fokuseres det ofte for mye på aktiviteter og
for lite på resultater. Hensikten med prosjektet forsvinner i alle hand­
lingene som en tenker seg å gjennomføre. Men det omvendte fore­
kommer også svært ofte; det formuleres fornuftige sluttmål, men sel­
ve planen gjøres så generell at den er helt umulig å styre etter. Dette
forekommer gjerne sammen med en gradvis dreining av fokus i pro­
sjektet. En konsentrerer all oppmerksomhet om småting, og glemmer
vesentlige ting planen burde dekke. Et klassisk eksempel er utvikling
og innføring av EDB-systemer som bare fokuserer på tekniske spørs­
mål. Personer (kompetanseutvikling/opplæring) og organisasjon
(mer effektiv arbeidsdeling) glemmes, mens det i realiteten er her de
store mulighetene ligger.
Ved overdreven fokusering på aktiviteter glemmer en at det kan
være mange veier frem til et mål. Det lønner seg sjelden å spesifisere
aktiviteter (detaljer) før hovedlinjene er lagt og tiden er moden for
detaljene.
Problemet med for lang tidshorisont er at det mangler sjekkpunk­
ter underveis som forteller om vi er på rett vei. Den motsatte fallgru­
ven er å lage en plan som fanger opp de rette linjene (for eksempel
godt definert sluttmål), men som er helt umulig å styre etter. Det kre-
33
ves med andre ord betydelig balansekunst for å finne det mest egne­
de planleggingsnivå og den mest praktiske planleggingshorisonten.
Planleggingsverktøy hemmer kreativitet istedenfor å stimulere til kom­
munikasjon og nye løsninger. Det er dessverre tradisjon i mange virk­
somheter for å produsere bindsterke håndbøker om hvordan plan­
legging og prosjektstyring skal foregå (det vil si burde ha foregått).
Men manualer i 15 bind og 1000 sider, om hvordan planlegging og
prosjektstyring skal skje, skaper ikke fornuftige planer. All oppmerk­
somhet og alle krefter settes inn for å forstå metoden, men ingenting
blir igjen til innholdet i planen. Alle synes det er drepende kjedelig,
og deltakelsen drives av pliktfølelse istedenfor lyst.
Overoptimistiske tids- og kostnadsanslag. Pussig nok glemmes ofte at
det er forskjell på kalendertid og arbeidstid. En ser bort fra ferier,
sykdom, andre oppgaver etc. En bommer gjerne med flere hundre
prosent på anslagene, og mister fort troverdighet etter hvert som fris­
tene forskyves og overskridelsene stadig inntrer.
Dropper forprosjekt, kaster seg ut i hovedprosjekt. Ofte igangsettes sto­
re og ressurskrevende prosjekter uten noen form for diskusjon om
målsettinger. En setter himmel og jord i bevegelse for å lansere mam­
mutsatsninger som legger beslag på mange personer og store penge­
beløp. Etter hvert kommer uklarhetene frem: Hvilke målsettinger har
vi egentlig? Hvordan skal vi prioritere? Er prosjektet godt nok
forankret i virksomhetens langsiktige planer? Isteden burde en gjen­
nomført forprosjekt med hensikt å avklare mål, hensikt og rammer
for et hovedprosjekt (gjennomføringsprosjekt). Derved sikres en
grundig gjennomgang av hva tema bør være, hvilke forventninger en
bør stille, og hvor store (og hva slags) ressurser som kreves. Med et
slikt fundament øker sannsynligheten betydelig for et vellykket gjen­
nomføringsprosjekt.
3.3.2 Fallgruver i organiseringen
Bruker linjeorganisasjonen som tvangstrøye. En glemmer påfallende ofte
at det faktisk er mange måter å organisere prosjektet på. Altfor lett
binder en seg opp i linjeorganisasjonens måte å jobbe på. Som regel er
dette unødig byråkratisk, med for mange fora I grupper (for eksem­
pel referansegruppe, styringsgruppe, beslutningsgruppe, konse­
kvensgruppe i tillegg til arbeidsgrupper og prosjektgrupper).
34
En beslaglegger mye tid hos mange personer uten at hensikten
med deltakelsen er skikkelig klargjort. Vi skal vise senere i dette ka­
pitlet at det går an å organisere ressursene og tidsbruken langt mer
effektivt, uten å bruke linjeorganisasjonen som tvangstrøye.
Uklar ansvarsfordeling og uklare samarbeidsprinsipper. En meget al­
vorlig fallgruve er at en ikke får klart frem hvem som har ansvar for
hva, når, og med hvilke tidsfrister. Denne uklarheten fører rimeligvis
til usikkerhet, manglende resultater, og som regel også til høyt kon­
fliktnivå.
Nøkkelressurser for prosjekter er ikke tilgjengelige når de er ønsket. Det
er ingen klar avtale/forståelse med linjeorganisasjonen vedrørende
hvordan personer kan disponere sin tid til prosjektoppgaver i for­
hold til løpende linjeoppgaver.
Gal person som prosjektleder. Ikke sjelden er prosjektlederen en tek­
nokrat og/ eller flink fagmann, som dessverre ikke kan lede. Prosjekt­
leder har ingen formell autoritet, og blir ikke tatt helt alvorlig. En
prosjektleder må ha både faglig autoritet og lederegenskaper (kunne
motivere, sette grenser, løse problemer og ta opp ubehagelige spørs­
mål når det er nødvendig).
De rette personer tas ikke med. Dette medfører at planleggingsgrup­
pen til sammen ikke dekker nødvendig bredde i kunnskap på aktuel­
le områder. Problemet er gjerne at en rekrutterer folk til prosjektet i
kraft av formell stilling/posisjon, mens det er manglende representa­
sjon i kraft av kunnskap. I tillegg ser en gjerne bort fra at medvirk­
ning i prosjektplanleggingen er en viktig forutsetning for medvirk­
ning i gjennomføringen av prosjektet.
3.3.3 Fallgruver i oppfølgingen
Manglende forståelse for hensikten med oppfølgingen. En betrakter opp­
følging som forfølging av mennesker, og glemmer at hensikten er å
korrigere kursen fortløpende med tanke på å nå ønskede resultater.
Oppfølging peker alltid fremover mot hva som kan gjøres bedre. Det
er sløsing å bruke krefter på tilbakelagte ting en ikke kan gjøre noe
med.
Prosjektplanene er ikke tilrettelagt for oppfølging, og det mangler fastlagt
kommunikasjon mellom prosjektleder og prosjektmedarbeidere. Det snak­
kes hyggelig om løst og fast, men prosjektleder unngår de spørsmåle­
ne og problemområdene som avdekker reell status i prosjektet (og
som alle tidvis oppfatter som ubehagelige).
35
Prosjektleder har ingen formell autoritet, og oppfattes ikke som en person
det er nødvendig å ta alvorlig. Et løftebrudd i forhold til inngåtte forpliktel­
ser er derfor ikke så farlig.
3.4 Hva kjennetegner prosjektstyring?
Så langt har vi snakket mye om hva prosjektstyring ikke bør være, og
hvilke fallgruver en bør unngå. Heretter skal vi drøfte hva prosjekt­
styring er, og hvilke hjelpemetoder som kan nyttes.
De aller fleste prosjekter innebærer at mange forskjellige oppgaver
skal løses. Noen av disse oppgavene er ganske enkle og oversiktlige,
og fortjener strengt tatt ikke å bli underlagt timelange diskusjoner.
Når først målsettingene og hovedlinjene i prosjektet er avklart, bør
ikke detaljene skape altfor store problemer. Problemet er at mange
prosjekter utelukkende beskjeftiger seg med detaljer. En får aldri løf­
tet diskusjonen fra detaljene og opp til et overordnet nivå. I et opp­
læringsprosjekt i en bedrift må en for eksempel ikke bare diskutere
om kurset skal være på 50 eller 52 timer. Dette kan som regel sies å
være detaljer. Det er viktigere å få en skikkelig diskusjon om hva en
vil med opplæringen, hvilke behov den skal dekke, og hvordan opp­
læringen henger sammen med bedriftens øvrige målsettinger. I et
prosjekt for innkjøp av nye EDB-maskiner er det i de fleste tilfelle et
detaljspørsmål om fargen på utstyret er hvitt eller grått. Det er der­
imot et viktig overordnet spørsmål hvordan en ser for seg den aktuel­
le teknologiske løsning i forhold til fremtidige løsninger, slik at en
ikke kjører seg inn på et teknologisk blindspor. Dette høres banalt ut
men er det faktisk ikke i virkeligheten. Blant de viktigste ferdigheter i
prosjektstyring er å gi alle spørsmål og oppgaver den plass de for­
tjener, verken mer eller mindre. Dette innebærer at overordnede,
strategisk viktige spørsmål gis størst oppmerksomhet tidlig i pro­
sjektplanleggingen. Disse spørsmålene bør som regel avklares først.
Dernest kan en gå løs på å avklare detaljspørsmål. Disse er selvsagt
viktige nok, men må altså ikke få mer plass enn de fortjener i hvert
enkelt tilfelle.
Allment kan vi si at prosjektstyring omfatter planlegging, organi­
sering og oppfølging på to nivåer; overordnet nivå og detaljnivå. På
overordnet nivå bestemmes hva som skal oppnås, det vil si hvilke
resultater og tilstander prosjektet streber mot. Dette er en avtale eller
kontrakt mellom prosjektledelsen, bedriftsledelsen og tillitsappara36
tet. Det endelige målet må beskrives godt, i form av en sluttrnilepæl.
Men også delresultatene underveis, delrnilepælene, må være gjen­
nomtenkte og praktiske. På detaljnivå (aktivitetsnivå) bestemmes
hvordan, med hvilke aktiviteter, og av hvem disse resultatene skal
oppnås.
I tillegg til argumentene over, er det flere årsaker til at nivådelt
planlegging, organisering og oppfølging er viktig. La oss se litt nær­
mere på noen ytterligere begrunnelser:
3.4.1 Nivådelt planlegging
Nivå delt planlegging er nødvendig for å få oversiktlige planer. Man­
ge personer er kun opptatt av hvilke mål prosjektet skal oppnå, hvil­
ke resul tater det skal skap , og hva slags ressurser det krever. Disse
personen , for eksempel ledeJ'e og/ eller folk som bare trenger å vite
hensikten med prosjektet uten å arbeide di rek te med det, bør få pro­
sjektplaner som klart svarer på slike spørsmål, og lar myriaden av
aktiviteter, tiltak og detaljspørsmål ligge. Poenget er å få frem for­
ståelige målsettinger, og fornuftige sammenhenger mellom alt som
skal gjøres i prosjektet.
Dette overordnede nivået er imidlertid ikke tilstrekkelig. De som
skal gjøre n avgrenset jobb i prosjektet har krav på en god beskrivel­
se av hva jobben deres består i. Dis s må få anledning til å forstå
helheten j pro jektet, men Hke viktig er en tydelig arbeidsbeskrivelse
for hver enkelt prosjektmedarbeider. Denne be krivelsen irulehold r
hva som skal gjøres når, og med hvilke ressurser. Derfor er det nød­
vendig å videre.føre planlegging på ov rord net nivå med planlegging
på aktivitetsnivå.
Nivådelt planlegging skal d su ten bidra til å skape engasj ment
fra led re og medarbeidere. Ledere får informasjon om r sultater og
ressurser, mens alle om utfører prosjektarbeid får informa jon om
hvilke aktiviteter som skal utføres.
3.4.2 Nivådelt organisering
Det er ikke bar prosjektplanen som bør skjelne mellom detaljer og
overordned oppgaver. Også i orga niseringen av arbeidet i prosjek­
tet bør en skille mellom ulike nivåer. På milepælnivå, der ønskede
resultater beskrives, fokuseres på hvilke instanser (styringsgruppe,
37
Milepæler
(Delrasultater.
tilstander)
«Kontrakt» mellom
OVERORDNET
NiVA
linje/prosjekt
Forpliktende samarbeids­
DETALJ­
NiVA
avtale mellom prosjekt­
medarbeidere
Aktiviteter
Figur 3 .1 Nivådelt prosjektstyring
38
produksjonsledelse, planleggingsgruppe, klubbstyre etc.) som skal
delta med hva. Vanligvis er det ikke nødvendig å spesifisere hvilke
personer som skal gjøre hva. På aktivitetsnivå er det derimot den en­
kelte person som tildeles ansvar.
3.4.3 Nivådelt oppfølging
Løpende, seriøs oppfølging er av største betydning for et vellykket
prosjektresultat. Svikter oppfølgingen, reduseres muligheten for å
gripe inn konstruktivt mens det ennå er tid. Derfor er det viktig at
ansvaret for oppfølgingen er fornuftig i forhold til måten prosjektet
er organisert på. Status på alle aktiviteter (det vil si detaljnivå) må
følges opp i prosjektgruppene. Styringsgruppen kan ikke engasjere
seg i løpende oppfølging av alle detaljer. Styringsgruppens viktigste
oppgave er å overvåke status på milepælene i planen. Er prosjekt­
arbeidet kommet så langt at for eksempel milepæl 3 er passert? Har
prosjektarbeidet brukt de ressurser (personer, tid, penger) som var
avtalt, eller har det skjedd uventede ting som bør bygges inn i plane­
ne? Dette må styringsgruppen ta klart stilling til. Er styringsgruppen
ikke fornøyd, må den sette i gang prosjektgruppene med ytterligere
arbeid slik at milepælene faktisk nås.
Nivådelt oppfølging krever med andre ord at ansvarsfordelingen
er klar. Status og aktuelle problemstillinger knyttet til aktiviteter dis­
kuteres i prosjektgruppen(e). Rapportering i forhold til milepæler og
prosjektets gjennomførbarhet skjer i styringsgruppen.
3.4.4 Planleggingsdokumenter
ivådelt planl gging, organisering og oppfølging betyr ikke mange
og kompliserte styringsdokumenter. Prosjektet kan gjøres effektivt
u t n skjemavelde og papirtyranni. Kun følgende tre dokumenter er
nød vendige:
Milepælplanen bm k .s for å lage en enkel over ikt over fremdriften i
prosjektet. Den viser hvilke milepæler som skal passeres når (i hvil­
ken rekkefølge), og selvsagt hva som er s luttmilepælen for prosjektet.
Milepælplanen brukes både for planlegging og oppfølging. For å gjø­
re oppfølgingen enkel og ov e rsiktl ig, ilmeholder dokumentet foruten
s ive mjlepælplanen og å en tidsplan og en rapportering del.
39
Ant.
ferd.
tidsp
Rutiner
og
Fysisk
layout
O'g
materialflyt
Navn (p� arbeidet/prosjektel)
JIT - Hydal Fase 1
�d
24/12
f3
/
31/12
31/1
1 511
I15/1
L
/
1 5/2
-
2812
--
28112
15/3
30/4
31/3
LI
/
12
€a(
�
-�
�.
1- ---25/1
_
-
04
-�
�
�-
Resultatområder (Hva skal prosjektet
skape resultater på?)
Utarb dato/rev dato
Rapport
Milepæler
Når....
24/12
Ansvarlig
Dato
Generelt motivasjonsprogram om JfT-filosofi basert
på våre forutsetninger og premisser er gjennomført
Funksjons- og arbeidsdeling mellom gruppene i
produksjon/lager er beskrevet så langt at konkret
layout kan utvikles
layout (or hele labrikken og detaljert layoul for hver
gruppe er utarbeidet og godkjent - inkludert
utskifting og oppgradering av produksjonsutstyr
Pro/illager og profilsaging er "yttet til nyll område
og er i produksjon
Flytteprogram - inkl. sikkerhetstiltak - for de
forskjellige linjer og lagre er vedtatt
Produksjonsslyringsprinsipper og ansvar som
tilfredsstiller Hydals JfT-mål er utformet
lIIuSlrasjonsmalerialet JtT v/Hydel er utvlklel
(Hensikl med materialet: Gi medarbeiderne innsikl
og for�låelse for hva JfT v/Hydal går konKret ul på)
Ansvarsprinsipper er konkretisert gjennom
gruppeprosesser. Spesiell vekt på kvalitet og
samarbeid i produksjonen
Produksjonsstyringsrutiner og bestiliingsruHner ihht
leverandøravtaler er utformet. SkIsser til edbløsninger om de samme rutiner foreligger
Kan-ban 0PP'ewet konktetisert og kvantilisert
Opplæringsprogram basert på stillingsbeskrivelser
er utlorme!.. Parametre og måltall for resultater
�.onkretisert
Fabrikken er omdisponert ihhl JIT-prinsipper og
klar til å iverksene JIT-lase 1
Rutiner og retningslinjer knyttel til kundene er
utformet (lev.tidar pr. varegruppe, hasteordre etc.)
Oversikt over alle milepælene. Prosjektet skal
passere rrem til slutlmilepælen
Oversikt over status på de rorskjellige
milepælene
Figur 3 .2 Milepælplan
Hovedansvarskartet er et hjelpemiddel for å fremskaffe og organi­
sere nødvendige ressurser til prosjektet (personer, penger, eventuelt
utstyr). Videre skal hovedansvarskartet klargjøre hvem som har hvil­
ke roller og forpliktelser knyttet til de enkelte milepæler. Hovedan­
svarskartet er en «kontrakt» mellom linjeledelsen og prosjektet.
Hovedansvarskartet brukes som rapport fra prosjektet til ledelse,
styre etc. I så måte er hovedansvarskartet et eksternt dokument, fordi
det rapporterer om fremdriften i prosjektet til personer som ikke ar­
beider aktivt med prosjektet. Aktivitetsansvarskartet benyttes internt i
prosjektet. Aktivitetsansvarskartet skal inneholde nødvendige aktivi­
teter for å nå de enkelte milepæler. Ved alle aktiviteter skal det frem­
gå tydelig hvilke personer som har ansvar for hvilke aktiviteter eller
beslutninger. Ansvarskartene inneholder også en egen del for plan­
legging av tid. Begge ansvarskartene utvides med en rapporterings­
del, slik at en lett kan følge opp fremdriften i prosjektet.
40
Tidsplan
Ansvarskart
==
=
r: ����f;f�Fr �
Personer/instanser
""".,.- .11111I
B
Hovedebeslutning
b Delbeslutning
a = Alminnelig arbeidsledelse
A = Arbeidsledelse mlassistanse ved
d;skusjon
Godkjent dato - av
Datoer på Ildsskalaen
Nr,
-
Prinsipper/Milepæler!
Aktiviteter
/
1
2
3
4
5
6
7
B
9
10
12
11
--
-
r-r-
-
-
-
--
-c-
--
-
- -
-
1- -
-
-
-
-
-
-
15
I-I-- -
i-
- -
-
- -
14
I- i-
--- -
l-
13
l-l-l-
I-- -
l--
-
-
-
-
-
--
--
-
I-I-r
i-i--
--
Figur 3 .3 Ansvarskart
Planlegging på forskjellige nivåer er en forutsetning for godt sam­
spiLl m liom linje- og pro jektorganisasjon. Milepælplanen må bli
forstått av ane m medvirker i prosjektet og av berørte linjeledere.
Ansvarskaxt t kal vise hva som skal gjøres av hvem, når det skal
gjøres, og når det skal frigjøres ressurser (personer, tid, utstyr te.) fra
linjeorganisasjonen.
3 . 5 Hvordan utarbeide milep ælplaner
og ansvarskart?
dette kapitlet vil vi drøfte hvordan milepælplaner og ansvarskart
kan utarbeides. Selv om arbeidet selvsagt kan legges opp på forskjel­
lige måter, tror vi erfaringsmessig at det lønner seg å følge denne
fremgangsmåten. Derved kan en unngå at åpenbart viktige ting
glemmes.
I
41
3.5.1 Milepælplan
Milepælplanen gir et bilde av hvilke milepæler pro jektet kal pas­
sere på veien frem mot sluttresultatet. Milepælplanen bør utarbeides
i to faser. Først diskuteres a lle mulige momenter, ideer og spørsmål
knyttet til prosjektets hensikt og mål. Hva vil vi med prosjektet? Hva
skal det dreie seg om? Hvilke problemer skal det løse? Hvilke ambi­
sjoner bør vi ha med prosjektet? Denne diskusjonen - eller idedugna­
den om en vil - bør være mest mulig åpen. Alle må få komme til orde,
og ingen synspunkter skal kveles. Senere i planleggingen er det nød­
vendig å prioritere og veie alternativer mot hverandre. Men i den
innledende idekastingen skal alle ideer være tillatt. To ideer som er
dumme hver for seg, kan bli svært interessante og nyttige når de
kommer i en ny sammenheng. Gradvis bør en klare å få oversikt over
flest mulig momenter som kan være av betydning for planen.
Det praktiske opplegg t nmdt idedugnade.n. er viktig. B.ruk store
ark (for eksempel llippover) lik at hele gruppen har oversikt over
ideen. om fremkommer. La en person være sekretær, med hoved­
oppgave å sørge for at ideer og forslag blir skr vet ned på flippover­
arkene etter hvert som de kommer frem i gruppen. For mange er det­
te en uvant måte å arbeid på. De føler at tiden slø es bort: «Vi gjør jo
ikke noe produktivt, vi må komme oss i arbeid ». Dette er sjelden rik­
tig. I virkeligheten kan slike tenkepauser være svært nyttige. Jo mer
gje.nnomtenkning, reflek jon og diskusjon i starten, jo større mulighet
er det for at prosjektet kommer god t i gang. På d en amlen side må en
selvsagt ikke regn med å kunne lage en plan som er perfekt på alle
måter. På et ener annet tidspunkt må en si at planen er bra nok, og
komme over i praktisk handling.
Etter idedugnaden om prosjektets hensikt og mål, følger en dis­
kusjon om hvordan planen skal struktureres. Med struktur mener vi
blant annet hvilken rekkefølge aktivitetene skal foregå i. Dette er
igjen et spørsmål om hvordan avhengigheten mellom ulike aktivite­
ter antas å være. Dette er i en del tilfelle ganske enkelt å avgjøre:
byggeprosjekt kan ikke elektrisk utstyr installeres før veggene er
på plass.
- I
- I et opplæringsprosjekt kan en ikke sette i gang kurs før behovene
hos de aktuelle personene er klarlagt.
- I utviklingen av et EDB-system kan en ikke lage selve systemet før
brukernes behov er godt kartlagt.
42
I mange tilfell . er det vanskelig å avgjøre hvordan avhengighetene i
prosjektet er. I mange prosj kter bør ting skje parallelt, og en står i
fare for å konstruere kunstige a vhen gigheter. Med andre ord , en skal
tenke nøye igjennom hva som avhenger av hva, men ikke overdrive
jakten. Mange tiJ1g kan gjøres p arall el t. En sitter ofte for lenge og ven­
ter på at andre skal gjøre sin del a v jobben. En kan i det minste starte
opp p lanlegging av eget a rbeid , og så sørge for senere samordning
med andre aktiviteter i prosjekter.
La oss konkretisere hvordan arbeidet med prosjektplanen bør la­
ges, steg for steg: Start med å diskut re s lu ttmile pæ len. Hva skal de
end el ige resultatene av prosjektet vær ? Formuler disse resultatene
mest m uli g prest t. Bruk fli ppov er som kan henge opp på vegge ne i
ro mmet der arbeidet foregår. Poenget med dette er at alle som deltar
til enhver tid skal kunne få et raskt bilde av hvilke ideer som er kom­
met frem.
Fortsett med idedugnad omkring alternative milepæler og aktivi­
teter, uten å tenke for mye på hvordan myriaden av momenter skal
prioriteres og settes i system. Prøv å formulere mest mulig presist
hvilke områder en skal skape resultater på i prosjektet. Dette synes
enkelt og banalt, men er i virkeligheten blant de vanskeligste opp­
gavene i prosjektstyring. La oss gi noen eksempler.
V ed i n n fø ri ng av nye EDB-løsninger er alle vanligvis enige om at
valg av maskintype og programvar er senh'ale s pø l'smål . En kan for
ksempel samle aUe djsse spørsmålene vedrørende utstyr og p ro ­
gramvare under overskriften «ny EDB-} sning», og betrakte dette
som et eget resultatområde. Sluttmilepælen for dette resultatområdet
er at d en beste EDB-løsningen (i forhold til et s pesifisert behov) er
valgt. Ingen er vel i tvil om at dette er viktige resultater i et prosjekt
som har som mål å innføre nye EDB-løsninger. Problemet er at dette i
mange til feller er for snevert. For å u h1y tte investeringene godt, må
en i tillegg legge pla ner for u tvikli ng a v medarbeidernes kUlU1skap
om de nye EDB-systemen . Videre må en få til nødvendige o m leggi n­
ger i arb idsorganiseringeu, slik at en virkelig utnytter de nye mulig­
hetene. Der om ikke a rbe i d sorga n isasj o nen endres, kan et nytt EDB­
system fryse fast en lite eff ktiv arbeidsform. O t er med andre ord
mange a nd re områder en også skal skape resulta ter på enn det rent
EDB-tekniske. Slike områder, som for eksempel ny arbeidsorganisa­
sjon og ny kompetanse, kan lett koke b rt i prosjektplanleggingen, og
må derfor gjøres synlige i planen. En måte å gjøre dett e på er nettopp
å betrakte dem om gne resul ta tområder og resul tatløp. Allment bør
en alltid fi n n e frem til flere resultatområder og resultatløp i pro je k43
ter. De fleste prosjekter skal skape resultater på flere områder samti­
dig. Et utviklingsprosjekt skal for eksempel både øke produktiviteten
i virksomheten og skape mer interessante og lærerike jobber. Et byg­
geprosjekt har som målsetting at selve bygget reises til rett tid, kvali­
tet og pris. I tillegg kan en legge inn som egen målsetting at samarbei­
det skal være best mulig, både internt i bedriften, overfor underleve­
randører og overfor kunden. Vi skal senere se hvordan resultatløpe­
ne behandles praktisk i selve planen.
La idedugnaden vare i minst to-tre timer, og fyll opp veggene fort­
løpende med utskrevne flippover-ark. Dette er vanligvis en fase der
stemningen varierer sterkt, fra det svært optimistiske til oppgitthet
og resignasjon. I mange tilfeller skyldes dette at det er slitsomt å ten­
ke igjennom uvante spørsmål, og at den åpne arbeidsformen virker
tung og truende for mange. Det er derfor viktig med en erfaren dis­
kusjonsleder som sørger for passelig tempo, at alle kommer til orde,
og at alle momentene kommer frem.
Etter to-tre timer kan en vanligvis begynne arbeidet med å lage
orden og oversikt i alle momentene som svever rundt på veggene.
Fra å diskutere helt åpent, går en over til å lete etter hensiktsmessige
måter å ordne alle momentene på. Igjen er det smart å tilrettelegge
diskusjonen best mulig med praktiske hjelpemidler:
- Lag en transparent (overhead) av en milepælblankett (som ikke er
utfylt).
- Bruk en overhead-prosjektor og vis blanketten på en hvit tavle.
Denne tavlen må en kunne kladde på med vannløselig tusj (white­
boardtavle).
Forsøk så å bli enige om hva som er de viktigste resultatområdene
(resultatløpene) i prosjektet. Det er to hovedkriterier for å finne slike
resultatløp: For det første hva planen skal uttrykke. (Hvilke områder
skal det s kap es resultater på? Hva skal h.ensikten med planen være?)
For det andre bør en finne frem til resuJtatløp som skiller seg klart fra
mi l epæl er En milepæl er et delmål som skal passeres på vei mot
sluttmålet. Et resu l ta tløp s ka l ska pe resultater gjennom h ele prosjekt
perioden.
Å finne eg nede resu lta tløp er noe av det vanskeligs te - og ofte det
viktigste i prosjektstyringen. De fø rs te gangene er d t smart å skaffe
seg assistanse fra personer som har gjort dette før. En bør prøve seg
frem på tavlen med forskjellige resultatløp og milepæler. De gode
løsningene kommer ikke uten prøving og feiling.
.
­
-
44
Etter hvert skrives sluttmilepælen på nederste linje i milepælpla­
nen, og status (det vil si situasjonen før prosjektet settes i gang) på
øverste linje. Prøv å finne alternative ntilepæler mellom prosjektstart
og prosjektslutt. L gg ikke for mye krefter i å formulere dem godt,
det holder med stikkord i denne fasen. Når selve planen ser oversikt­
lig og fornuftig ut, skal ord og formuleringer diskuteres i detalj. Der­
etter skal planen skrives ut på papir, og deles ut til alle som deltar i
prosjektplanleggingen.
3.5.2 Ansvarskartene
Etter at milepælplanen er utarbeidet, er det tid for å lage ansvarskart.
Hensikten med ansvarskartene er å d i kutere eg frem til - og doku­
mentere - hvem som skal gjøre lwa i prosjektet, samt når de forskjelli­
ge oppgavene må løses. Vi viser her en a rbeidsmåte som både kan
benyttes for hovedansvarskart og aktivitetsal varskart:
Også ved utarbeiding av ansvarskartene betyr de praktiske detal­
jene my . Bruk helst prosjektor (overhead) og whiteboard-tavle, på
samme måte som ved u tarbeiding av ntilepælplanen.
- Først bør en fylle ut milepæler (respektive aktiviteter) på ansvars­
kartet. Bruk stikkord som refererer til de aktuelle milepælene og
aktivitetene.
- Diskuter, og registrer øverst på skjemaet hvilke organisasjonsen­
heter (eventuelt personer) som skal ha en eller annen rolle i pro­
sjektet.
- Diskuter hvordan ansvaret for de ulike milepælene, aktivitetene
og oppgavene skal fordeles, og fyll ut aktuelle ruter i ansvars­
kartet.
- Beregn arbeidsinnsatsen i rene dagsverk, og før summen av ar­
beidsinnsatsen opp i kolonnen som viser anslått tidsbruk.
- Velg en tidsinndeling (dagsverk, ukeverk eller månedsverk). Skra­
ver bort ferier og høytider, og legg arbeidet ut i kalendertid. Før til
slutt inn antatt ferdigdato på milepælplanen.
Milepælplanen må ofte omarbeides noe etter utarbeidelsen av hoved­
ansvarskartet. En må regne med å finjustere litt frem og tilbake, både
på teksten og rekkefølgen på oppgavene som skal u tføres. Dette kan
pågå en stund, men sett likevel strek ved et tidspw1kt da milepæl-
45
planen og a nsvarskart t er gode nok. Etter mye finpuss med ord og
formuleringer er gevinsten liten av å fortsatt arbeid· med dette. l de
fleste tilfeller er det da viktiger å komme i gang med prakti k arbeid,
og heller være forberedt på å gjøre forbedringer u nderv is, etter
hv rt om usikre forutsetninger blir avklart.
3.6 Roller i prosjektstyring
Gjennomtenkte og klart definerte roller er helt avgjørende for å få til
vellykkede pro. jekter. Det er mange viktige personer og roller i de
fl t e prosjekter. Skal det endelige resultatet bli godt, er det av gj ren­
de at alle forstår sin respektive oppgaver og roller, og tar sine for­
pliktelser alvorlig. V i oppfatter Jinje/stabsJeders rolle, prosjektleders
rolle, styringsglUppens rolle og til litsvalgtes rolle som spesielt vikti­
ge. Vi vil derfor kort fremme noen synspwlkter på hva vi mener disse
ulik rollene inneholder.
3.6.1 Linj e/stabslederes rolle
Et vellykket prosjekt har selvsagt ikke bare med pro jektleder å gjøre.
I de aller Be te prosjekter kreves aktiv medvirkning og innsat fra
berørte linjeledere (for ek empel avdelingsleder, kontorsjef, prod uk­
sjonssjef) og organisasjonen for øvrig.
Gjennom utarbeidingen av milepælplan og ansvarskart skal det
kon:une frem hvilke pers ner som skal gjøre forskjell ige oppgav r i
pro jektet, amt hvor lang tid prosjektmedarbeiderne har til råd ighet
før oppgaven må være løst. I de aller fleste tilfellene må bnje- og
stabslederne treffe beslutninger om dette, iden de fleste medarbei­
derne kornm r fra n enhet (avdeling en) i linjeorganisasjon n. Skal
for eksempel en platearbeider arbeid fire timer pr. u ke med
prosjektarbeid, må dette avta le med hans eller hennes formann
(ev ntueJt produksjonssjef), som selvsagt har ansvaret for at produ k­
sjonen kan fungere med noe m indre arbeidstimer enn tidligere. Dette
kan høres banalt, men volder faktisk mye hod bry i virkeligheten.
Svært fte lider prosjektet under at linje- og stabslederne inngår løse
avtaler det er lett å løpe fra. inje- og stabsledernes elvsagte opp­
ga ve er å gjelUlomføre avtalte forpliktelser overfor prosjektet. I tillegg
til et sørge for at prosjektmedarbeiderne virkelig får a nledning til å
46
bruke avtalt tid i prosjektet, dreier det seg ofte om å treffe faglige
beslutninger til rett tid. Det er nemlig ikke slik at prosjektet skal treffe
beslutninger som ellers er klart plassert innenfor linjeledernes
ansvarsområde. Prosjektet skal ikke bygges opp som en ny bedrifts­
organisasjon, parallelt med den som allerede finnes. Skal det fattes
viktige beslutninger om produksjonsopplegget i fabrikken, er det
som regel produksjonssjefen som til sist skal ta beslutninger. Skal
prosjektet finne frem til nye markedsføringsformer for bedriften, er
det (som regel) markedssjefen som må ta stilling til alternative for­
slag. Prosjektet skal utarbeide forslag til nye løsninger, mens beslut­
ningene treffes av personer som i det daglige er ansvarlig for det ak­
tuelle området. Problemet er ofte at linjelederne vegrer seg for å ta
stilling til nye forslag, om de er aldri så godt begrunnet. Det er da
vanlig å be om nye utredninger, og trekke ut beslutningene i tid. I
noen tilfeller når forslagene er for dårlig gjennomtenkt, kan dette
selvsagt være fornuftig. Men ikke sjelden avdekker dette en uheldig
tendens til å skyve alle ubehageligheter foran seg. I noen tilfeller kan
det selvsagt også være omvendt, det er behov for å hindre at beslut­
ninger tas raskt og ubetenksomt.
Når prosjektleder og linjeledelse gjennom ansvarskartene har av­
talt at en bestemt beslutningsprosess skal foregå i siste halvdel av
april, så betyr dette at beslutningen skal fattes innen 1 . mai. Det betyr
også at beslutningen ikke skal gjøres om igjen uten i helt spesielle
tilfeller. Linjelederne har også ansvar for å samordne beslutninger
innen egen enhet (avdeling el.l.).
3.6.2 Prosj ektlederens rolle
Pr sjekt led erens hovedoppgave er å styre prosjektet fra dag til dag.
Det vil si å plan l egge , organisere og følge opp arbeidet, slik at kursen
re t tes opp når planen avvikes. Prosjektleder har - om enn ikke alene ­
a nsvaret for at prosjektet gjennomføres til rett tid og pri , med for­
ventet kvalitet.
Prosjektleder må organisere prosjektarbeidet, både internt og vis a
vi linje/ tabsledel en. Det inn bær r blant annet å avklare hvilke
re sur er (personer, tid, utstyr, penger) prosje kte t må ha, og tilrette­
legge for et godt samspill mellom linje- og pro jektorganisasjonen.
Styringsdokumentene - m ilep ælplaner g ansvarskart - må bru­
kes aktivt og d isiplinert av alle pro jektmedarbeiderne. Her må pro­
sj ktl deren gå foran, og mark re at inngåtte forpliktelser skal hol-
47
des, oppgaver skal løses, og alle avtaler holdes. Poenget er ikke å
opptre fastlåst, men å vise seriøsit:et og ta oppgaver og personer på
alvor.
Prosjektlederen må også drive team-utvikling i prosjektet. Dette
innebærer å sikre godt samarbeid i det daglige, slik at prosjektmed­
arbeiderne stiller opp og hjelper hverandre for å nå felles mål.
3.6.3 Styringsgruppens rolle
På samme måte som prosjektlederen, skal også styringsgruppen
overvåke og styre prosjektet. Forskjellen er at prosjektleder har tid til,
og ansvar for, å lede prosjektet fra dag til dag, mens styringsgruppen
må konsentrere seg om de store linjene i prosjektets fremdrift. Sty­
ringsgruppen skal derimot ikke - som gruppe - treffe faglige beslut­
ninger som reises i prosjektet. Hensikten med prosjektet er ikke å set­
te linjelederne ut av funksjon, men å gi dem bedre grunnlag for å
treffe fornuftige beslutninger.
Derimot skal styringsgruppen sikre at de faglige beslutningspro­
sesser er godt planlagt og forløper tilfredsstillende. Styringsgruppen
må være på vakt overfor både for sen og for rask beslutningsprosess,
og overfor tendenser til egenrådighet blant linjeledere og prosjekt­
ledere.
Oppnevnelse i styringsgruppen er ikke en æresutnevning som be­
lønning for lang og tro tjenes te, men en viktig jobb som må prioriteres
høyt. Styringsgruppen har et klart lederansvar, det vil si et overord­
net an var for at prosjektet skal lykkes. Dessuten skal den bistå pro­
sj ktleder i å påse at beslutningstakere og de som avgir ressurser
(p rsoner, penger, u ts ty r etc.) oppfyller sine plikter på de tidspunkter
de har lovet d ette.
Det er ellers viktig å fastslå at prosjektleder har plikt til å påpeke
overfor styringsgruppen at prosjektet bør stoppes - helt eller delvis ­
dersom han eller hun men er at prosjektrnålene umulig kan nås. I de
tilfell r pro jektleder anbefaling følges, skal styringsgruppen opptre
som støtte til prosjektleder, slik at denne ikke blir syndebukk fordi
han/hun har gjort sin plikt.
48
3.6.4 Tillitsvalgtes rolle/ansvar i prosj ekter
En svært viktig oppgave for tillitsvalgte er selvsagt å påvirke hvilke
prosjekter som igangsettes. Det bør være en bevisst holdning til hvil­
ke prosjekter som skal prioriteres, og hvorfor de er viktige. Når et
prosjekt først er igangsatt, kan det være viklig å huske følgende: Hvis
tillitsvalgte skal fylle den oppgaven de er tiltenkt i prosjekter, bør de
strengt prioritere de oppgaver de er med på. I dårlig planlagte pro­
sjekter ser vi ofte tendenser til at tillitsvalgte vil være med på alt. Dels
skyldes dette frykt for at ting skal skje bak deres rygg. Dels skyldes
det vel også lite gjennomtenkning av hva de tillitsvalgte egentlig bør
konsentrere seg om i prosjekter.
Hva er så tillitsvalgtes hovedoppgave i prosjekter? Hovedoppga­
ven bør være å påvirke prosjektrnålene og de prinsippene prosjekt­
arbeidet skal følge. Dette innebærer selvsagt aktiv deltakelse ved ut­
arbeiding av milepælplanen og hovedansvarskartet. Det er her måle­
ne formuleres, og den prinsipielle fordeling av arbeidsoppgaver
skjer. De tillitsvalgte må påse at de blir representert i prosjektet på en
slik måte at de kan oppfylle sine oppgaver som tillitsvalgte. Tillits­
valgte må forvisse seg om at det ikke benyttes fremgangsmåter i prosjektet
som er i strid med interessene til de medlemmene de representerer.
Noen tillitsvalgte misforstår sin oppgave og tror de må være med
på mest mulig, også på møter der faglige detaljspørsmål diskuteres.
Dette ødelegger de tillitsvalgtes mulighet til å fylle den oppgaven de
virkelig bør ha. Det kan også virke forstyrrende inn på arbeidet i pro­
sjektet for øvrig. La oss igjen bruke innføring av EDB-systemet som
eksempel: Hva bør tillitsvalgte påvirke i et slikt prosjekt? La oss skille
mellom EDB-systemets ytre og indre egenskaper. EDB-systemets ytre
egenskaper er de egenskaper ved systemet som brukerne av systemet
har interesse av (for eksempel svartider i systemet, omfang og utfor­
ming av rapporter). De ytre egenskapene dreier seg om hvordan bru­
kerne kommuniserer med systemet. De indre egenskapene er egen­
skaper som brukerne ikke er interesserte i, men som er nødvendige
for å realisere systemets ytre egenskaper (for eksempel måten data­
programmet er bygd opp på, og hvordan datalagrene er organisert).
De tillitsvalgte bør være opptatt av de ytre egenskapene i systemet og
påse at disse er i overensstemmelse med medlemmenes ønsker. Der­
imot anser vi det ikke for en oppgave for de tillitsvalgte å være med
på diskusjonen av systemets indre egenskaper.
49
I de aller fleste tilfelle er det naturlig at tillitsvalgte er medlem av
styringsgruppen. Det skal være en selvfølge - hvis man først har en
styringsgruppe - at alle medlemmer i den blir betraktet som med­
lemmer på lik linje. De tillitsvalgte må ha samme oppgaver og ansvar
som alle andre medlemmer i styringsgruppen.
3 . 7 E k s e n1p e l p å b ru k av 111ilep æ l p lan
og ansvarsk art
T dette kapitlet vil vi presentere et eksempel på bruk av milepælpla­
ner og a nsvarskart i prosjektstyring. Eksem plet dreier seg om inn­
føri ng av Just-in-time-prinsipper (]IT) i produksjonen ved Hydal,
Karmøy. Hydal er en liten bedrift i Hyd ro-kon ernet, om pr duserer
blant a nnet skap til el-insta llasjoner. Høsten 1989 bestemte bedriften
Ant
1erd
RuUner
og
lidsp
material flyt
O'g
h
2<1/12
31112
r--
25/1
15/2
28.2
--
28/12
1 5/3
30/4
31/3
�
�
FunksJons- og arbeidsdeling mellom gruppene i
-
A4
produkSJon/lager er heskrevet så langt aL konkret
layout kan utvikles
layoul lof hele fabrikken og detallen layout lor hver
gruppe er ularbeidel og godkjenl - inkludert
utskifting og oppgradering av produksjonsutslyr
Pro1111ager og prorilsaging er flyttet til nytt område
og er i produksjon
Ftytteprogram - inkl Sikkerhetstiltak - for d e
lorsklethge linjer o g lag(e e r vedtaH
ProduksJonsslyringsprinsipper og ansvar som
tilfredsstiller Hydals JIT-mål er utlormel
IlIuslrasjonsmaterialet Jfr v/Hydal er utVIklei
(Hensikt med materialet Gi medarbeiderne Innsikl
og forståelse for hva JIT v/Hydal går konkret ul pål
AnsvarsprInsIpper e r konkretisert gjennom
gruppeprosesser Spesiell vekt p'; kvalitet og
--
�.
-
�.
�
-
Figur 3 .4 Milepælplan
50
Generell motivasJonsprogram om JIT-fIlasali basert
på våre forutsetninger og premisser er gjennomrart
--f
�_
� l
r-15/1
"Illepælo'
�
24/12
1 51 1
JIT - Hydal Fase 1
Når ....
-
31/1
Navn (på arbeidet/prosjektet)
Fysisk
layout
samarbeid i produkSjonen
Produksjonsslynngsrutlner og bestillingsrutiner Ihht
leverandoravtaler er utformet Skisser til edb·
lesnrnger om de samme rutiner foreligger
Kan-ban opplegget konkretisert og kvantifisert
Opplæringsprogram basert på stillingsbeskrivelser
er utformet Parametre og måltall for resultater
konkretisert
Fabnkken er omolsponen Ihhl JIl-pnnslpper og
klar til å Iverksette JIT-lase 1
Rutiner og relnlngslinJer knytlei ill kundene er
utformel (Lev Ilder pr varegruppe, hasteordre eie )
Ansvarlig
Dala
Ularb dala/rev dato
Rapport
-
-
Tidsplan
Ansvarskart
&&
h}æl
T:O·U
Datoer pa Ildsskalaen
FS.h
",al
DES JAN FER
�
2
•
Personer/instanser
Nr
MAR
APR
MA
Pnm.lpper/M11er:,æ1erl
Aktiviteter
0' I.Q'IX.�J�lWOnf.l\l'n
1
2. FunkSJons·/arbeidsdellng
LI LAy"'" -I.I)<,.�....
x
LA"""", cnh.'
"X
UtSkllMQ
7
'UtX
03
2x'
L'
Il!
..,.
3x"
?...x
- oppgradering
lyneprogram
Prod SlynnQspnnSlpper
O
I
M�V"ta.iCOft1I.fØt,�ring
O
1))(
06
o
IAX
fl.;
SI�I"!)'-''''nIri<!<
ptOQf'i"" Il
Parametre og måltall
Kondotol.l_SfOnI"_
.X
l1l< RlJllnerrn,'$K!JSi!'
R:I K..,n· oan
x
•
•
MllepælPlan/ranoort
4
U
5
6
1
R
A
li
U
A
•
•
U •
B U
R
Q
U
o:;
I
3
-"'-
-04J\'Uf�'MAk
"flVlllng pr enhet
II�ltllQ,øt1$1n.'tlYH!I
2
U
, � .
B U .
• b
o •
'R •
7
8
10
"
12
13
14
15
R
R
U Il Il
R
'I
U Il
a
R
•
•
U A
U •
B R U
D
R
U Fl Il
9
R
Il Il
U
..
Il
A
U
ø
•
R
U
Il
U
Il
Il
Figur 3 .5 Ansvarskart
seg for å innføre JIT-prinsippene i sin bedrift. JIT innebærer å elimi­
nere alle aktiviteter som ikke skaper verdier.
Hensikten med Just-in-time-organiseringen er:
Varene bruker kortere tid for å gå gjennom produksjonen.
Færre kroner bindes opp i varekapitaL
Færre varer i omløp, en unngår flaskehalser.
Oppdages feil i en serieproduksjon, har en færre produkter å rette
opp, kvaliteten blir mer synlig.
En sparer plass og tidkrevende lagerkontroller.
Den planen vi viser her, ble laget for å strukturere fase 1, det vil si
forprosjektet, ikke selve gjennomføringen. Senere har bedriften laget
en egen gjennomføringsplan (fase 2). Bedriften hadde dårlig tid, og
ønsket bred medvirkning fra medarbeiderne.
51
3.7.1 Milepælplan
På første del av et to-dagers møte ble milepælplanen utformet. På
møtet deltok i alt 20 personer, med representanter for ledelse, ad­
ministrasjon og produksjon. Etter en kort innledning om JIT-prinsip­
pene, og hva prinsippene innebærer i praksis, begynte diskusjonen
om sluttmilepæl, milepæler underveis, og organisering av prosjektet.
Hovedtrekkene i milepælplanen er som følger: Første milepæl er å
få gjennomført et informasjons- og motivasjonsprogram for alle an­
satte. JIT-tankene er vanskelige å få skikkelig tak i, derfor var det
nødvendig med mye informasjon (likevel uten å bruke for lang tid).
Selve formuleringen av milepælene er viktig. Setnin�ene begynner
med ordet når, fordi milepælen skal vise hvilke tilstander (resultater)
som skal skapes.
De neste milepæler (02, U, L2, 03/L3) dreier seg om å få avklart
funksjons- og arbeidsdelingen for hele fabrikken, planlegge ny lay­
out (plassering av maskiner etc.), samt gjennomføre flyttingen. Dette
er nødvendig for å flytorientere hele fabrikken. Videre følger milepæ­
ler vedrørende selve produksjonsstyringen, og arbeidsorganisering/
ansvarsfordeling i denne forbindelse. Sluttproduktet er en skredder­
sydd plan for Hydal som alle deltakerne kjente innholdet i, fordi de
hadde deltatt gjennom hele prosessen.
3.7.2 Ansvarskart
Deretter ble det laget hovedansvarskart for hele prosjektet, samt akti­
vitetsansvarskart for de fire første milepælene. På hovedansvarskar­
tet tar en utgangspunkt i instansene som har ulike roller i prosjektet,
mens aktivitetsansvarskartet lister opp personene.
3 . 8 Sammenfatning
Avslutningsvis vil vi kommentere fagorganisasjonenes deltakelse i
utviklingsarbeid. I økende grad må fagorganisasjonene skape resul­
tater gjennom egen innsats og i samarbeid med andre (særlig be­
driftsledelsen). Samarbeidsvilje er ikke nok, fagorganisasjonene må
også få stadig bedre samarbeidsevne. I Norge er det en viss tendens
52
til å samarbeide godt om strategisk feilaktige prosjekter, eller sam­
arbeide uprofesjonelt og tungt innenfor vanskelige områder.
Prosjektformen egner seg godt for løsing av komplekse saker som
linjeorganisasjonen ikke er i stand til å håndtere godt nok. Dette er en
hovedårsak til at antall prosjekter øker, særlig i forbindelse med ut­
viklingsarbeid.
Fagbevegelsen har et særlig ansvar for å utbre praktisk orienterte,
medvirkningsbaserte planleggingsmetoder. Det må stilles krav til sli­
ke metoder, blant annet at de rette deltakerne må være med, og delta­
kerne må få en samlet, bred forståelse av planleggingsoppgaven.
Fagbevegelsen må selv utvikle kunnskap om hva som fungerer
med hensyn til medvirkning, samarbeid om utviklingsprosjekter etc.
Hovedbudskapet i dette kapitlet er at innflytelse krever innsikt om,
og innflytelse over arbeidsformen. H nsikten har vært å vise en enkel
metode for planlegging, organisering og oppfølging av prosjekter.
Det finnes s ivsagt andre metoder og håndgrep. Det viktigste er å
skaffe seg erfaring, slik at klubbens representanter kan være aktive
samarbeidspartnere, og selv bruke metoden på egne prosjekter. Dette
er en hovedårsak til at vi tror prosjektstyring er et stadig viktigere
kunnskapsområde for fagbevegelsen.
53
4
Tips for fagforeningenes
strategiske planlegging
Svein Ole Borgen
4.1 Innledning
I dette kapitlet presenter s noen ideer til praktisk gjennomføring av
fagforeninger. Det er mange ulike oppfat­
ninger m hva strategisk planlegging ef. De fleste vil vel likevel sam­
tykke i at stra tegi d reier seg om b slutninger som tar sikte på å styre
virksomhetens utvikling. Strategien skal sette rammer og formulere
overord nede mål . Stra tegien skal gjøre det enklere å vær konse­
kvent, holde seg til aktiviteter og gjøremål som understøtter over­
ordnede mål, og droppe andre ting.
Strategien skal skape oversikt over hva fagforeningen ønsker å
gjøre, hva den kan gjøre, og hva den bør gjøre (jfr. Ltmd og Lorent­
zen, 1986). Det er ikke nødv ndigvis sammenheng mellom d e tte (jfr.
figur 4.1). Avdekkes det betyd lig mi forhold mellom d is e tre felte­
ne, bør enten målsettinger og ambisjoner justeres eller nye ressurser
fremskaffes.
Ofte settes planlegging i gang først når målene er kjent, og det fore­
ligger b l u tning om gjennomføring. Et eksempel på dette er prod u k­
sjon planlegging, der planleggingen består j å tilrettelegge produk­
sjonen på grunnlag a v kjent kvantum, levering tid te. Men planleg­
ging bør i maJlge ammenhenger settes i gang uten a t målene er kjent,
eller før det er truifet beslutning om gjennomføring. Hensikten med
strategisk planlegging er nettopp å sette nye mål, og vurdere hvor­
dan ressW"sene best kan brukes i lys av dette.
Strategisk planlegging veksler mellom åpenhet (få frem flest mulig
ideer) og struktur (prioritere, velge en kur blant alle ideer og mulig­
heter). Det legges j dette kapitlet mest vekt på u tforming og formu­
strategisk planlegging for
leJ'ing av
54
strategier.
li ten grad d røftes gjennomføring av
trategier
Kan gjennom­
�_-"<:-- føres ved
ressurs­
utvikling
«Ønsker
å gjøre»
Avhengig av
eget verdi­
system
«Sør gjøre»
Avhengig av
eksterne
krav
Område for
gjennomførbar
strategi
«Kan gjøre»
Avhengig av
egne
ressurser
Kan gjennom­
føres ved
holdnings­
endring
Figur 4.1 Strategiske muligheter
og handlingsplaner. Dette tas blant annet opp i kapitlet om pro­
sjektstyring.
4.2 Hvorfor strategisk planlegging?
Det er en rekke årsaker til at fagforeningene bør drive egen strategisk
planlegging: Stadig raskere omforming av bedriftene og deres ram­
mebetingelser får direkte betydning for fagforeningenes virksomhet.
Dels påvirkes medlemmenes hverdag, dels påvirkes fagforeningenes
slagkraft og rekrutteringsmuligheter. Dette understreker behovet for
en klar oppfatning av hvilke formål fagforeningen skal dekke. Mang­
ler det klare ideer om hva som er fagforeningens viktigste mål, kan
den raskt tape terreng.
For å oppnå innflytelse må man vite hva man vil, og ha metoder
for å nå målene. Dette innebærer bevisst planlegging av egen virk­
somhet, og klare ideer om hvordan egne ressurser utnyttes. Det er
55
ikke tilstrekkelig at fagforeningens medlemmer llmgår i bedriftens
planer (for eksempel opplæringsplaner). Fra sitt eget ståsted må fag­
foreningene utvikle selvstendige mål og virkemidler, som dels kan
overlappe, del su p pl ere og dels bryte med bedriftens p laner
Fågforen ing ne må ha en bevisst holdning til sitt eget maktgrunn­
lagl og vite h vordan det kan styrkes gjennom planlagt innsats.
Mange fagforeninger fungerer svært sentralistiske, ofte fiksert
rundt en eller flere sterke ledere. Dette kan sikkert ha mange fordeler
i forhandlingssituasjoner, men har åpenbare svakheter når andre
oppgaver skal løses. Det er nødvendig å gjør aktivt bruk av med­
lemmenes samlede kunn kap og erfaring, og tilrettelegge for en kon­
struktiv, løpende d iskusjon om frem tidige må l og virkemid ler. Fag­
for ninge.nes kollektive tenkning må s ty rkes En demokra tisk fagbe­
vegelse er avhengig av at delta kerdemokratiet praktiseres i egne rek­
ker. Paragraf 12 i Arbeidsmiljøloven gjelder også for fagbeveg Isens
egen organisasjon. Ingen enkel tperson kan klare å se alle viktige sider
som bør være med når komplis rte beslutninger skal fattes.
Mange tillitsvalgte drukner i detaljer og småsaker om er viktig
for de medlemmene det gjelder. D t er selvsagt riktig å stille opp for
medlemmer i like saker. Men problemet er at dette ikke nødvendi g­
vis er den beste måten å løse problemer på og r ik tig bruk av r ssur­
ser - i en tørre sammenheng. Uten gjen nom t nkte planer å holde seg
til, er det vanskelig å HUe k ri tiske s pø rsm ål til faktisk ressursbruk.
Overforbruk av tid på aktiviteter som ikke gir resultater, bryter ned
tilliten til tillitsvalgte.
Det foreligger ofte uforenl ige og uklare forvenhlinger fra ulike
mediernsgrupper / b ru kerg r upper omkring hva som bør være fagfor­
eningens viktigste oppgaver (for eksempel velferd kontor for med­
l mm�ne, tari ffspørsmål, utviklingsarbeid te.). Slike oppgaver be­
høver selvsagt ikke være u forenlige. Poenget er at eventuell avvei­
ning av ressursbruk (tidl p nger te.) bør foregå i henhold til gj n­
nomtenktel ved tatte planer. Tid og peng r bør ikke fordeles uteluk­
kende etter decibel-metod n . (<<Hvem skriker høye t i d a g ?»)
Manglende evne til å gjennomfør vedtatte planer er et tilgrensen­
de problem. J ma nge tilfeller kan manglende gjennomslag skyldes a t
bedriften trenerer, m n vel s å ofte kan d e t sky ld es manglende slag­
kraft i fagforeningens egne rekker. Ofte er det en sammenheng: Det
er manglende evne til å gjetUlomfør endringer båd i bedriften og
fagforeningen.
Generelt kreves det fantasi og åpenhet når strategiske planer skal
utformes, og betydelig disiplin når planene skal iverksettes.
.
.
-
56
4 . 3 E ksempler p å strategisk planlegging
i praksis
Vi vil vise to fremgangsmåter (metoder) for strategisk planlegging
som utfyl ler hverandre: Først en metode for å få frem flest mulig ider (idedugnad), deretter beskrive hvordan det kan lages en modell
over fagforeningens virksomhet (formålsstruktur). Metodene kan
selvsagt brukes på forskjellige måter og i ulike sammenhenger. Hen­
sikten med denne korte gjennomgangen er å presentere tips og mu­
ligheter, som kan inspirere til å sette i gang tilsvarende arbeid i egen
fagforening. For illustrasjonens skyld bruker vi et gjennomgående
eksempel.
4.3.1 Idedugnad - fremtidsbilde
En idedugnad er en enkel fremgangsmåte for å komme i gang med
strategisk planlegging, basert på bred deltakelse. Nytten av idedug­
naden er vanligvis størst når planleggingsoppgaven krever stor grad
av åpenhet med hensyn til hvilke tema som tas opp, og hvordan prio­
riteringer skal foretas.
Vi vil anbefale at følgende enkle - og sentrale - spørsmål stilles:
«Hvordan ønsker vi at klubben skal være om tre år?» For enkelhets
skyld kan en konsentrere seg om sentrale tema som verdiskaping,
medlemsservice, fysisk og sosialt arbeidsmiljø osv.
Dette er spørsmål alle bør ha ideer om, og alle har legitim rett til å
si sin mening om. Spørsmålet avfeies av og til som banalt eller over­
forenklet: «Dette vet vi da godt, hvorfor bruke tid på sånt?» I praksis
viser det seg raskt at synspunktene er svært forskjellige, problemer
vektlegges ulikt, og det er ulike ideer om hvilke prioriteringer som
bør foretas. De enkle spørsmålene er ikke så opplagte som en først
kunne tro.
Idedugnaden bygger på aktiv medvirkning og medansvar i plan­
leggingen. Alle ideer skal frem, samtidig som diskusjonen skal ha
fremdrift. Følgende hensyn er viktige når fremtidsbildet utformes:
- Det er vanligvis fornuftig å forsøke å se tre år frem i tiden. Tre år er
ikke for langt unna i tid (<<det er umulig å planlegge for evighe­
ten»), og ikke for tett innpå (<<det er ikke mulig å gjøre noe som
helst på kort sikt»).
57
- FremtidsbiJdet er ingen full tendig, detaljert beskrivelse av fagfor­
eningen om (for eks mpel) tre år. Fokus settes på vesentlige pro­
blemområder som fagforeningen kan påvirke.
- Fremtidsbildet skal være mest mulig sammenhengende. Det bør
blant annet vise hvordan satsinger på bestemte områder får konse­
kvenser for måten arbeidet bør organiseres på, og hva slags kunn­
skap en trenger bygge opp.
- Et godt fremtidsbilde må trekke veksler på mange personers er­
faring. Bred deltakelse er nødvendig.
- Fremtidsbildet skal stin:mlere til løp nde d isku sjon og revisjon.
Uenighet kan komme frem i d a gslys . Ofte er det ikke mulig å opp­
nå full eni ghe t om fagforeningen hovedp roblem er o g alternative
valg. I slike situasjoner r det imidlertid en stor ford l å ktm ne hli
enige om hvor uenigheten ligger. Men selvsagt er det en målset­
ting at det er størst mulig enighet om fremtidsbildet. Det skal fun­
gere som en grov ramme for å utforme handlingsplaner og priori­
tere ressurser.
Den underliggende tankemodellen for diskusjonene kan være som
vist i figur 4.2. Med utgangspunkt i nåsituasjonen skal diskusjonen
handle om hva som er fagforeningens ønskelige fremtid.
Ønskelig fremtidsbilde
o
Gap
Områder
\ for forbedring
\
=
\
\
\
r-------� O
Nåsituasjon
Figur 4.2 Fremtidsbilder
58
Passivt
fremtidsbilde
Dette kan gjerne formuleres som visjon. En kan også med fordel
diskutere fagforeningens passive fremtidsbilde, det vil si hva skjer
om for eksempel tre år dersom ikke fagforeningen foretar seg noe
aktivt (<<utviklingen går sin skjeve gang»). De aller fleste fagforenin­
ger vil erkjenne at det er et gap mellom ønskverdig fremtidsbilde og
det passive fremtidsbildet. Det er selvsagt viktig å få identifisert dette
gapet best mulig, fordi det er her mulighetene for forbedringer ligger.
Praktisk tilrettelegging av idedugnaden
Diskusjonen kan gjennomføres som en helt vanlig diskusjon, men er­
faringsmessig blir utbyttet større dersom en følger et gjennomtenkt
praktisk opplegg. En strategidiskusjon kan for eksempel startes opp
slik:
- Veggene dekoreres med gråpapir i store flater. Papirflatene spray­
es med montasjelim. Alle deltakerne får utdelt små momentkort
(for eksempel 15 x 10 cm.), som deltakerne skal skrive stikkord og
korte setninger på. Poenget er at slike momentkort enklest mulig
kan flyttes frem og tilbake på veggene.
- Samtlige deltakere fyller hver for seg ut momentkort som plasse­
res på veggene der de antas å høre hjemme. På denne måten plas­
seres et grovt og skissemessig landskap av ideer, synspunkter og
påstander.
- På grunnlag av dette landskapet av ulike momenter foretas sor­
tering, bearbeiding og prioritering av problemstillingene. Dublet­
ter (kort med samme innhold) lukes bort. Deretter kan selve dis­
kusjonen slippes løs, på grunnlag av momentene og synspunktene
som har kommet frem.
- Det er ingen begrensninger på antallet deltakere, men dugnaden
blir selvsagt vanskelig å håndtere praktisk dersom det er svært
mange med. Med svært mange deltakere kan eventuelt diskusjo­
nen foregå i flere grupper parallelt. Diskusjonen bør ta for seg om­
råde for område, og det bør skrives nye momentkort etter hvert
som nye poenger kommer frem. Det er vanskelig å beregne hvor
lang tid denne delen av idedugnaden bør ta. I mange tilfeller går
det fort seks-åtte timer før alle områdene er gjennomdrøftet og fo­
reløpige ord og formuleringer er funnet. I en del tilfeller kan en la
diskusjonen være helt åpen i utgangspunktet, mens i andre sam-
59
menhenger er det fornuftig å samle diskusjonen om et utvalg vikti­
ge overskrifter. Dette skal vi utdype i eksemplet nedenfor.
4.4 Eksempel
På i ded u g naden på Klubb X deltok klubbstyret samt flere a ndre
medl mmer fra fa gforen i ngen. Klubben avsatte en dag, og .fikk hjelp
av en konsulent. Gru ppen valgte å sette i gang uten bestemte over­
skrifter, kun med hovedspø rs målet «Hvordan ønsker vi at fagfor­
eningen skal se u t om tre år fra i dag?» Hver av deltakerne fy lt ut
20-30 m omen tkort, slik at det raskt kom flere hundre !nom,enter
(synspunkter og ideer i form av korte setninger eller stikkord) på
veggene. De aller fleste momentene som fremkom kunne sorteres un­
der følgende hovedtema:
- Verdiskaping (produktivitet/kvalitet på produkter og i produksjonsprosesser)
- Medlemsservice (rådgivning og støtte til medlemmer)
- Informasjon/kommunikasjon
- Medlemmenes faglige ferdigheter og kompetanse
- Fysisk arbeidsmiljø
- Sosialt arbeidsmiljø
- Innflytelse (representasjon)
- Medvirkning i det daglige arbeidet
Etter at denne hovedoversikten var plassert ut og grovsortert, ble
hvert av områdene gjennomgått og d iskLltert systematisk. Møteleder
hadde ansvar for å formulere nye stikkord og setninger etter hvert
som gruppen samlet seg om dem.
For området verdiskaping ble blant annet følgende spørsmål drøf­
tet: Hva s la gs p�oduktivitetsarbeid ønsker fagforeningen mer av?
Hva bør være premissene for at klubben deltar i og tar ansvar for slikt
arbeid? Hvilke mål skal fagfore ningen sette for produktivitetsarbei­
det, og hvilke krav stilles? Det var en klar holdning til at fag foreni n­
gen ikke bare har an vaJ' for re tt ferdig f rdelin g ( lønn ss pø rsmå l
m.m.), men også v erdiska pi ngen. Men fagforeningen går kun lim f r
produktivitets- og kvalitetsarbeid som fagforen i ngen 111 dlemmer
60
kan forventes å tjene på. I praksis betyr dette at samarbeidstiltak mel­
lom ledelse og fagforening må baseres på en vinn-vinn-tankegang:
Når begge parter tjener på samarbeidet, er sannsynligheten størst for
å få gode resultater. Derfor er det slike muligheter fagforeningen vil
jakte på.
For området medlemsservice ble blant annet følgende spørsmål
diskutert: Hvordan få til bedre samspill med bedriftens personalkon­
tor og arbeidsledere, slik at medlemmer kan få avklart enkle spørs­
mål der? Klubbens administrasjon må i større grad bli tilrettelegger
(og kontrollinstans) på slike løpende saker. Engasjerer klubben seg
for aktivt, blir ansvaret pulverisert, og personalkontor / arbeidsledere
mister trening i å løse problemer.
Innen området medlemmenes ferdigheter og kompetanse frem­
kom blant annet følgende momenter: Fagskillene bør gradvis viskes
ut. Oppbygging av kompetanse må skje i forhold til nye oppgaver og
nye måter å organisere arbeidet på. Videre ble det identifisert kon­
krete behov for kurs og opplæring av tillitsvalgte, slik at de faktisk
gjøres i stand til å dekke de oppgavene de påtar seg. Lærlingeord­
ningene må rustes kraftig opp.
Alle disse områdene (overskriftene) ble gjennomgått på samme
måte. Anslagsvis ble det brukt ca. en time på hver av dem. Av og til
glapp tidsperspektivet noe; ønsket fremtidssituasjon ble skjøvet i
bakgrunnen, mens diskusjon om dagsaktuelle problemer tok over­
hånd. Det er vanligvis nødvendig med en sterk ordstyrer som minner
om hensikten og reglene for diskusjonen, og som bringer deltakerne
«tilbake til fremtiden».
Etter at alle områdene er gjennomdiskutert skikkelig, kan bearbei­
dingen skje på ulike måter. En mulighet er at en skrivekyndig person
formulerer et fremtidsbilde i løpende tekst (for eksempel fem-seks
sider: «Slik skal fagforeningen vår se ut om tre år»). Utkastet til et
slikt dokument må bearbeides (kommenteres) av alle som deltok på
idedugnaden, før den endelige versjonen skrives. Dokumentet kan
med fordel vedtas som et retningsgivende dokument i fagforenings­
styret.
En annen fremgangsmåte som vi vil presentere her, er å sette opp
en formålsstruktur. Dette er en oversikt over hvilke hovedformål fag­
foreningen har (hvem/hva fagforeningen er til for), samt hva som
skal til for å dekke disse hovedformålene. Formålsstrukturen er en
modell over fagforeningens virksomhet. Denne modellen skal være
robust for forandringer, den skal romme de vesentlige og stabile side­
ne. Aktiviteter og gjøremål må nødvendigvis skifte over tid, mens
61
formålene er mer stabile. Selvsagt kan formål også endres, men ikke
på langt nær så raskt som aktiviteter og gjøremål.
4.4.1 Formålsstruktur
grunnlag av idedugnaden kan en diskutere hva som er fagforningens hovedfonnål. Som regel faller det vanskelig å finne gode,
dekkende formuleringer. Men det er meget viktig Gl finne frem til
gode setninger, fordi dårlig språk som regel u t trykker dårlig tankear­
beid. For Klubb X ble det naturlig å samles om fø lgen d e formu l er i ng :
På
«Hovedformålet for Klubb X er å bidra til å forbedre bedriftens
verdiskaping og medlemmenes arbeidssituasjon gjennom innfly­
telse på strategiske beslutninger og medvirkning i det daglige ar­
beidet».
Dette hovedformålet skal være forholdsvis generelt formulert, og sta­
bilt over tid. Det skal si hva og hvem klubben er til for. Men hva skal
til for å oppfylle formålet? Poenget er jo ikke å formulere store ord
eller besvergelser. Utfordringen er å finne frem til delformål som til
sammen gjør det mulig å realisere hovedformålet. På Klubb X kom en
frem til følgende delformål (jfr. også figur 4.2):
- Bidra til å heve bedriftens prestasjoner på sentrale konkurranse­
faktorer (leveringstid, kvalitet, pris m.m.)
- Holde a jour og utvikle den faglige kompetansen til fagforenin­
gens medlemmer.
- Sette krav til, og forbedre, bedriftens ytre og indre miljø.
- Bevisstgjøre bedriftens og fagforeningens samfunnsansvar, og dra
nytte av samarbeidsnettverk.
- Videreutvikle og styrke demokratiet på bedriften.
I figur 4.3 er alt satt i sammenheng.
Formålsstrukturen v i ser de hovedområder Klubb X må skape resul­
tater på for å oppfyl l e sitt formål. (Formålsstrukturen i figur 4.3 er
ikke fullført, og gjengi kun som illustrasjon.)
62
Priorltere og
dimensjonere klubbens
virksomhet iht.
fagforeningens formål
12
Sikre sunn og oversiktlig
økonomi for bedrift eller
fagforening
GjeMOmfo� Iopen�
pian��g
Holde a jour og utvikle
den faglige
kompetansen til
fagforeningens
medlemmer
Bidra til å heve
bedriftens prestasjoner
på sentrale
konkurransefaktorer
(leveringstid , kvalitet, pris)
li
11
I
2H
Delta aktivt I samarbeid
basert på vinn-vinnfilosofi (bedre bedrift og
bedre jobbe�
Bidra til å forbedre bedriftens verdiskaping og medlemmenes
arbeidSSItuasjon gjennom innflytelse på strategiske
beslutninger og medvirkning i daglig arbeid
3
1
Sette krav tiI- og
forbedre bedriftens ytre
og indre miljø
41
Påse at kompetanse
tilføres og utvikles i
forhold til ny teknologi
og nye
arbeidsorganiseringer
Skaffe og spre kunnskap
om miljøarbeid til
fagforeningens
og andre
prioriterte målgrupper
medlemmer
Påse at
vemeombudsordningen
fungerer iht etablerte
krav
Sørge for samsvar
mellom medlemmenes
kunnskaper/ferdigheter,
ansvar og myndighet
Skape bred forståelse
for hva (eksterne) kunder
krever av oss (bedriften)
I
Bevisstgjøre bedriftens
og fagforeningens
samfunnsansvar
51
52
Påse at bedriften tar sitt
sosiale og menneskelige
ansvar på alvor
t-UHMAL::>:;)!RUKTUH
6
Videreutvikle og styrke
bedriftsdemokraliet
71
61
Ot
t'
Syn
l !ggj
tigt�tnge:MI
=:�
sta�pvnlctM og
rtStJIlOler
Forts.-
53
Påvirke bedriftens
opp�ringsplaner og
sørge for at aUe
�i� tilbud
om faglig utvIkling
Skape bred forståelse
for hvilke produkter/
tjenester ',Il trenger fra
hverandre (internt)
medle�mer
Forts..
Focts.
Gjøre makSimalt bruk av
formelle
representasjonsordninger i bedriften og
konsernet
LGj0re bruk av fagligpolitisk samarbeid på
prioriterte saksområder
62
4fL=J
FOl'U
1p
'4 2p p 4p 5p 64
13
Sll'8logisl<
fot beci'lft' og fligfOloo!ng
Utvikle bedriftens og
fagforeningens
velferdstilbud (sosiale
arrangement mm)
Utvikle fagforeningens
organisatoriske og
administrative
støtteapparat slik at det
ivaretar sine formål
63
FM&.
Presisere betydningen
av medvirkning og
medansvar I daglig
arbeid
Utvikle
samarbeidsnettverk med
andre fagforeninger
lokalt og regionalt
Utnytte og utvikle
konsemfaglige ordninger
(formelle/uformelle)
H
2
p
p
ri
7
7
Tilfere relevante
kurnskaper til
tillitsvalgte (sekretærer.
kasserere etc )
T;',etlelegge fo,
trening/utvikling av nye
ledere i fagforeningen
F<r.:S
7
p'p pppp'p
PP'3p pppp
�
12�
1�
I�
I�
1 6�
I�
I
Viktighet: 1 - 5 (1= «helt uvesentlig", 5= "helt sentrall>o)
Dagens dekning: 1 - 5 (1= "mangler helt .. , 5= "meget bra ..)
61
l
Videreutvikle og
styrke
bedriftsdemokratiet
t--
62
Gjøre maksimal
bruk av formelle
representasjonsordninger i
bedriften og
konsernet
I
Viktighet
Dagens
dekning
3
5
5
2
Forslag til
strakstiltak
Presisere
t-- betydningen av
medvirkning og
medansvar i daglig
arbeid
Figur 4.4 Vurdering av ulike formål
Formålsstrukturen er en enkel og oversiktlig modell av hva og
hvem Klubb X er til for. Modellen fanger opp de vesentligste opp­
gavene, er stabil og er en ramme for å prioritere ressurser og utarbei­
de handlingsplaner. Det tar tid å utforme en slik formålsstruktur.
Mange spørsmål og formuleringer trenger modning. Av praktiske år­
saker bør en mindre arbeidsgruppe få i oppgave å lage diskusjons­
utkast, som kan bearbeides og til sist vedtas.
Når ønsket situasjon først er identifisert, bør en vurdere hva slags
gap det er mellom faktisk tilstand (nåsituasjon), og det en ønsker seg.
Det mest praktiske er å vurdere alle boksene i figur 4.3 fortløpende:
- Hvor viktig er det aktuelle formålet?
- Hvor godt er formålet dekket i dag?
Hvilke strakstiltak bør eventuelt gjøres hvis det avdekkes åpen­
bare mangler?
En slik gjennomgang kan gjerne foretas i henhold til skjemaet i figur
4.4.
Også her er det vesentlig at mange deltar aktivt i diskusjonene. En
arbeidsgruppe kan gjerne gjøre det forberedende arbeidet, men selve
vurderingen bør foretas av mange i fellesskap.
64
4 . 5 Avslutning
Vi har i dette kapitlet vist noen metoder og fremgangsmåter for stra­
tegisk planlegging. Det hersker liten tvil om at slik planlegging er av
økende betydning for fagorganisasjonene. Mange av oppgavene som
må løses fremover er kompliserte og åpne, i den forstand at de rom­
mer mange måls e tti nger sam.tidig, og krever et stort spekter av virke­
midler. Planleggingsteknikk i seg selv løser selvsagt ingen proble­
mer. Strategisk planlegging kan imid lertid sette fokus på nye behov
og mål, og derved bidra til fornyelse av fagforeningens virksomhet.
65
5
Kartlegging og forb e dring
av rutiner
Svein Ole Borgen
5.1 Innl e d n i ng
Medvirkning fra ansatte og tillitsvalgte dreier seg ikke bare om å
v ære repr sentert i s ty rend e organer og ha innflytelse på store, vid t­
favnende beslutninger (investeringer 0.1.), Medvirkning må skje i det
daglige a rbeid et, i d mange små, løpende beslu t n ingen e i virksom­
heten. . Disse rutinemessige beslub1.ingene - hverdagsbeslutningene
om en vil - fyller og preger arbeidsdagene for h ver ellkelt. Derfor er
det selvsagt viktig at d n enkelte er med på å forme oppgavene og
b slutningene. I dette kapitlet skal vi presentere en enkel metode for
kartlegging og forbedring av rutiner. Betydningen av gode rutiner
blir ofte undervurdert. Før selve metoden presenteres, vil vi derfor
presisere hva rutiner er, og deretter drøfte hvorfor rutiner må gis
oppmerksomhet.
5.1.1 Hva kj ennetegner rutiner?
De fleste rutiner kjennetegnes av følgende:
- En serie handlinger i en bestemt rekkefølge
- Gjentagelse: Handlinger som kan formaliseres og dokumenteres
- Klare hensikter og formål: Rutinene skal løse bestemte oppgaver
- Vanligvis er flere personer involvert i rutinen
Eksempler på rutiner i bedriftens administrasjon er ordrebehandling,
fakturering, innkjøp og utbetalinger. I produksjonen finnes det ruti­
ner for hvilken rekkefølge ulike arbeidsoperasjoner skal ha (for ek-
66
sem pel først bearbeiding av tynnplater, deretter sveising, til sist lak­
kering og montering). I trygdekontor finnes det rutiner for behand­
ling av søknader og utbetaling av støtte. Begge s teder må det finnes
rutiner fo . utbetaling av lønn, kontroll og b taling av inngående fak­
tura, betaling av reiser gning.er etc.
Rutinene bygger som regel på visse regler og prinsipper. I mange
tilfeller kan reglene riktignok være uklare, lite ensartede og lite gjen­
nomtenkt . Hver og en hal' sin måte å gjøre ting på, ofte fordi reglene
kan tolkes på ulike måter. I noen tilfeller kan det være total mangel på
gjennomtenkte rutiner, med kaos og sløsing av tid og verdier som
resultat. T slike tilf ller er det åpenbal't behov for å kartlegge hvordan
rutinemessige beslutninger faktisk treffes, og forbedre grunnlaget for
å treffe dem.
Det er vanskelig å få oversikt over hvordan rutinene faktisk er i
mange virksomheter. Enda vanskeliger kan det være å skape en fel­
les forstå Is av hvordan rutinene burd vær . Dette viser seg for ek­
sempel ved utforming av EDB-systemer, enten en kjøper et ferdig
system eller lager sitt eget. EDB-systemet må ta utgangspunkt i opp­
gavene som skal løs 5 og yrkeskunnskapen brukerne har. Dette r
blant annet et spørsmål om hvilke rutiner medarbeiderne vanligvis
følger på det aktuelle mråde. Uten slik innsikt kan en lett utvikle og
innføre et EDB-system sotn fryser fast en uheldig måte å arbeide på.
Derfor er det avgjørend viktig å kartlegge alle handlinger, beslut­
ninger og kontroller som til samm n utgjør rutinene. Dette må gjør s
på en oversiktlig måte, slik at alle kan diskutere seg frem til enighet
om hvordan rutinene er og bør være. Innviklede metoder for rutine­
eksperter fungerer som regel dårlig. Metoden for kartlegging og for­
bedring av rutinene må være enkel å forstå, og stimulere til bred dis­
kusjon blaJ1t alle som berøres av fU tinene.
I praksis bill' betyru1ing n av gode rutiner ofte undervurdert. Man­
ge oppfatter rutiner som kjedelig , langt under deres verdighet. And­
re forstår betydningen av g de rutiner, men beskytter likevel sine
egne rutiner overfor andre, fordi det gir et slags kunnskapsmonopol.
Mange rutiner er gjennomtenkte og nmg rer godt innen en avdeling,
men er helt utilstr kkelige i amspillet mellom avdelingen . Ofte må
det graverende vikt i rutinene til før de får den oppmerksomhet de
for�ener. Det er fundamentalt galt at rutiner først kommer på dags­
orden når de mangler.
67
5.1.2 Hvorfor er gode rutiner viktig?
Mang rutiner krysser avdelingsgrenser. E t eks mpel er rutine for
ord reb eh andl i n g, som starter på ordrekontoret (mottar rdre fra kun­
den) og gå r vider til kred ittsjef (er kunden kredittverdig?), lagersjef
(llar vi varene på l ager?) , produksjonssjef (er vi i stand til å produsere
og levere innen den tidsfrist kunden krever?) og ordrekon tor (sende
bekreftelsesbrev / tilbud). Rutin r som kryss r a vd el i n gsgrenser er
samarbeid satt i system. Når rutinene er då rlige, er samarbei det dår­
l ig . Dette gjelder selvsagt like mye innen en avdeliJ\g om mellom
avdelinger.
Målet med gode rutiner er vanligvis å forenkle, forbedre, og sikre
akseptabel kvalitet på dette samarbeidet. Gode rutiner og godt sam­
arbeid er derfor viktig for å:
- Sikre en riktig kvalitet på de varer / tjenester en leverer.
- Sikre best mulig leveringsevne og leveringspresisjon.
- Sikre at bedriften tar vare på sine verdier på en optimal måte (både
fysiske verdier, og personers innsats, motivasjon og kunnskaper).
Dette er svært vi.ktige konkurransefaktorer. Det er populært å snakke
om kvalitet for tiden, for eksempel total kvalitet. Dette blir le t t gjort til
rent tekniske spørsmål I svært mange tilfeller er kvalitet kny ttet til
personers evne til å løse probl mer, til å samarbeide og til å ta for­
nuftige beslutninger. Derfor er det svært viktig å forbedre hver en­
kelts evne til å gjøre en god jobb., samtidig om amarbeidet, Hk det
kommer til uttrykk i rutinene, gjøres best m u lig .
Et annet populært begrep er bedriftskultur. En positiv bedriftskul­
tur skal bidra til at alle y ter sitt best , at samarbeidet e r godt, og at
virksomlleten stadig forbedJer seg. Ofte fremstille bedriftskultur
som noe mystisk, på grensen av det religiøse. Vi tro r en god bedrifts­
kultur vel så mye u ttrykk s i gode og effektive ruti ner. Skal bedrift kulturen bedres, bør en ta tak i ru t i n er og se t te i gang bred diskusjon
om hv rdan disse kan bedres. Ru ti nene er virksomhetens blodom­
løp.
Rutiner u tformes etter v isse retningslinjer og tenkemåter, mer eller
m indre bevi.sst. Et svært vikt i g spørsmål er 11vor deta lj er te in trukse­
ne ,ka I være. For visse formål er det nødvendig å ha svært detaljerte
oversikter og instrukser for hva hver enkelt medal·beid r skal gjøre.
Et yt terl iggående eksempel kan være mtiner for håndtering av kata­
strofer. Men det har el vsagt liten verdi med skrjvebordsrutiner som
68
ingen klarer å følge når det virkelig gjelder. Gode løsninger skapes av
medarbeidere som forstår sammenhengene deres arbeid inngår i.
Klare arbeidsbeskrivelser for den enkelte er ikke tilstrekkelig for å
gjøre n god jobb. En m.å forstå helheten, og det en selv gjør må være
meningsfullt i forhold til denne helheten. Slike problemer kommer til
uttrykk p, ll1ange måter: Det utarbeides for eksempel statistikker
som ingen bruker. Det produseres regnskapsrapporter s m ikke gir
grunnlag for å fatte bedre beslutninger. Ulike offentlige etater (for
eksempel sosialk ntor, arbeidskontor, trygdekontor) fatter vedtak
om avgrensede deler av klientens livssituasjon, m ns ingen ser hel­
heten. I en produksjonsbedrift er det som regel vanskelig for den en­
kelte å forstå hvordan verdiskapingen totalt faktisk er. I større be­
drifter er det vanskelig nok å forstå hvordan ens egen avdeling fun­
gerer (for eksempel sveis, plateavdeling, montering, salg, service).
Alle disse problemene kan selvsagt ikke løses gjennom bedre rutiner.
Men en viktig målsetting med å kartlegge og forbedre rutinene er
nettopp at hver enkelt medarbeider skal få bedre forståelse for hvor­
dan eget arbeid inngår i en større sammenheng.
Slike problemstillinger er av økende betydning for mange produk­
sjonsbedrifter: Ofte er det tette skott mellom markedsavdeling, kon­
struksjonsavdeling, planleggingsavdeling og produksjonsavdeling.
Jo b dre samarbeidet er mellom di se avdelingene, jo kortere tid kan
det ta å utvikle nye produkter. Jo bedre forståelsen er av hverandres
situasjon og problemer, jo enklere kan en lage gode sluttprodukter.
Gode rutiner er en nødvendig, om ikke tilstrekkelig, betingelse for å
skape slik forståelse.
Alle bør stille seg kritisk til måten oppgavene blir løst på. Kan den
gjøres bedre, isolert eller i samspill med andre? Dette kan tilsynela­
tende synes opplagt, men svikter likevel ofte i praksis. Oppgaver blir
utført fordi de alltid er blitt utført, uansett om de har noen mening.
Det er vanskelig å avvikle arbeidsoppgaver og rutiner som er blitt
overflødige. En fortløpende, kritisk overvåking er nødvendig. Når en
medarbeider selv oppdager at arbeidsoppgavene ikke har noen me­
ning, vil utførelsen i fremtiden være ulystbetont. Unyttig arbeid kan
aldri bli meningsfylt.
5.1.3 Ond og god sirkel
I mange bedrifter og offentlige institusjoner er det lang tradisjon for
styring og ledelse etter kommandoprinsipper. Etter hvert kan den en69
kelte miste evnen til å tenke selvstendig og kreativt. Gradvis blir en
passivisert, og roper på instrukser der en selv burde finne løsninger.
De bedrifter og institusjoner som ikke tar disse spørsmålene på alvor,
kan lett komme inn i en ond sirkel (jfr. Gulowsen, 1971). Svak helhets­
forståelse innebærer at en forstår lite av hva de andre arbeider med.
Viktige sammenhenger tapes av syne fordi jobbene er sterkt avgren­
set. Dette reiser behov for sterk styring. For den enkelte innebærer
dette at det er lite læring innebygget i oppgavene, begrenset jobbfor­
ståelse, liten avveksling og begrenset ansvar og handlingsfrihet. Alt
dette kan munne ut i mistrivsel, og at en slutter i arbeidet. Stor gjen­
nomtrekk av medarbeidere medfører at bedriften som helhet verken
klarer å heve sin kompetanse eller løse oppgavene bedre.
l den gode sirkelen er situasjonen motsatt. Her er det et samspill
mellom helhetsforståelse, læring, trivsel og lysten til å bli i organisa­
sjonen. Liten avgang av personer medfører at kunnskapene bevares
og styrkes, både for den enkelte medarbeider og bedriften/institusjo­
nen totalt.
Skal man komme over i den gode sirkelen, må det arbeides på flere
fronter. Opplæring er nødvendig, men hvis en samtidig oppretthol­
der høy grad av styring og sterkt avgrensede jobber, vil behovstil­
fredsstillelsen neppe bli tilstrekkelig høy. For den enkelte kan gapet
mellom kunnskap og mulighet til utfoldelse bli enda større som følge
av opplæringen, noe som kan føre til økende frustrasjon.
Skal bedriften høste fordeler av opplæringen, må ofte jobbutfor­
mingen endres samtidig. Videre er det som regel nødvendig å gi hver
enkelt medarbeider større tillit gjennom økt delegering av myndig­
het. Ved å gjøre noe med alle disse faktorene økes sjansen til å bryte
ut av den onde sirkelen. For hver syklus som gjennomløpes uten at
medarbeiderne slutter, vil kompetansen heves og mulighetene for vi­
dere vekst være til stede. Herunder vil behovet for arbeidsledere i
tradisjonell kontrollstil reduseres, og dermed også kostnadene til
kontroll. I en del typer virksomhet - ikke minst der service overfor
kunden er hovedproduktet - er det helt umulig å detaljstyre hva hver
enkelt medarbeider skal gjøre i enhver situasjon. Den enkelte må tref­
fe selvstendige avgjørelser ut fra fornuftige retningslinjer, ikke ut fra
detaljerte regler.
Ofte tres rutiner ned over hodet på folk. Dette kan skyldes at
«EDB-systemet krever det», eller at kvalitetssjefen (eller en annen ru­
tineekspert) mener det er hans privilegium å avgjøre hvordan alle
detaljer skal løses. Fagforeningene bør påvirke utviklingen av rutiner
ut fra flere målsettinger: Rutinene må være i overensstemmelse med
70
Ond sirkel
Stor
personalgjennomtrekk
/
(Stort behov for
arbeidsledelse og
�
stynng
Avgrensede
jobber
I\
Ltte læ
� ���\ j /
Lite
Lite
aweksling
ansvar
Liten behovstilfredsstillelse
i jobben
God sirkel
Lav
personalgjennomtrekk
/
Høy «system»
kompetanse
""
/
(Lite behov for
arbeidsledelse)
�.
� Arbeider-
��;,\�'�
I�
�\ / ///
Økt læring
Ut,idet
jobb-
Awek'''"g
A,,,,,,
fO'
Behovstilfredsstillelse
i jobben
Figur 5.1 Ond og god sirkel
71
en organisasjonsfilosofi som fagforeningene kan støtte (tillit til med­
arbeiderne, klare ansvarsforhold etc.). En bør hindre at rutiner vedtas
av person r uten kjennskap til hvordan ru tinene faktisk virker, og
uten evne til å bedømme konsekvensene av ulike løsninger.
Men hvordan skal en kunne skaffe seg innflytelse over utviklingen
av rutiner? Ett viktig svar er at rutinene må beskrives og forbedres
ved hjelp av en medvirknjngsorientert metode. De som utfører ruti­
nene til daglig, må trekkes aktivt inn i planleggingen og forbedringe­
ne. Det finnes flere slike metoder.
5.2 Medvirkningsbasert metode for
utvikling og forbedring av rutiner
I dette kapitlet skal vi kort presentere en enkel metode for kartleg­
ging og forbedring av rutiner. Metoden - PSO-grafing - kan brukes
for kartlegging av alle typer rutiner (både administrative rutiner med
dokumenter /blanketter), og produksjonsrutincr (tilvirkning av fysis­
ke produkter). Bokstavene PSO henspeiler på at personer, systemer
og organisasjoner må forbedres i vekselspill. En PSO-graf er en be­
skrivelse av en rutine. Den er kjennetegnet ved:
- Beskrivelse i stort format (ca. 1
x
1,5 m), på størrelse med et bord.
- Rutinens virkelige blanketter og terminalbilder er montert opp
direkte i beskrivelsen.
- Enkle beskrivelsesregler, ved hjelp av symboler og farger.
Rutinene får navn etter hovedhensikten med rutinene, for eksempel
ordre/ faktureringsrutiner, innkjøpsrutiner, lønnsutbetalingsrutiner
etc. PSO-grafene lages med utgangspunkt i følgende symboler og far­
ger:
Symboler
- Operasjon
- Kontroll
- Midlertidig oppbevaring
- Arkivering
- Makulering
72
O
D
D
V
X
Farger
Dokumentstrøm, maskinell dataoverføring (rød)
Manuell «data»overføring (grønn)
Andre forbindelser (blå)
Organisasjonsgrenser (svart)
�
Kommunikasjon (data, menneske) (rød, hhv. grønn telepil)
Blanketter, andre dokumenter og utskrift av terminalbilder nedkopi­
eres til redusert format (reduksjon med 71 %, dvs. A4 - AS etc.)
E t lite eksempel (en ordrerutine).
1 . Ordrerutinen starter med at det kan
komme inn en brevbestilling, en telefon
eller en utfylt ordreblankett. Ved telefon
fylles ordreblanketten ut for hånd.
2. Deretter slås det opp i kunde/reskontro­
registret for kredittvurdering.
3. Hvis kunden er ny gjennomføres kreditt­
vurderingsrutinen for nye kunder.
3. Hvis negativt utslag på kredittbedøm­
meisen skal avgjørelsen godkjennes av
markedsdirektør.
5.
-
og av økonomidirektør.
6. Ny kunde opprettes i kunderegistret.
7. Deretter vurderes leveringstid for hele
ordren ved å slå opp i vareregistret.
8. Kundeopplysninger
I ordreregistret
opprettes ved å taste inn kundenr. og
adressenr. Leveringsdato og betalrngs­
betingelser registreres.
9. Varenr. og kvantum tastes inn pr. vare­
linje. Varelinjen vises på terminalbildet.
Reservasjon til vareregistret.
1 0 . Avslutning av ordrebekreftelse. Ordre til
kunderegistret.
1 1 . Ordrebl. skrives «online" ut i tre eks. på
grunnlag av data i 8., 9. og 10. Ordrebek­
reftelsen kontrolleres mot 1 .
1 2 . Ordrebekr. til kunde. Ordregrunnlag
-
1
kopi i ordrearkiv. Et eksemplar i oppføl­
gingsarkiv.
73
5.3 Praktisk gj ennomføring
Skal en kartlegge og forbedre rutinene i henhold til PSO-metoden,
bør en i hovedsak holde seg til følgende fremgangsmåte og rekkeføl­
ge:
- Forberedelser
- Selve grafingen
- Analysefasen
- Gjennomføringen
5.3.1 Forberedelser
En totalplan for grafingen bør utarbeides før oppstart. Planen bør
inneholde en oversikt over hvilke rutih-er man (foreløpig) skal grafe,
antatt fremdrift m.v. Det er også nyttig å utnevne en administrator
som har ansvar for:
- å legge forholdene til rette for grafingen (lokaliteter etc.),
- å informere deltakerne,
- at deltakerne er fornuftig utvalgt i forhold til rutinen som skal
grafes,
- at organisasjonen for øvrig er orientert om det som skal skje, og
andre praktiske forberedelser.
Grafil1g er gruppearbeid . Det innebærer at m darbeiderne i l øpet av
gt'aii ngen vil påv i rke hverandre. De vil utvikle en samhøl'ighetsføl I­
se. De skap r noe som vll stille krav til besluh1.inger og ha nd l i n g. D t
startes en prosess om ikke uten videre kan avvises. Når den enkelte
bruker tid på å utforme bedre løsninger, forventes det at ti ng faktisk
blir gjennomlørt.
Det kan stilles opp følgende allmenne krav til prosessen:
- Kompetansen i gruppen må dekke den rutinen som skal grafes.
- Deltakerne må være brukerne, de som utfører arbeidet i rutinen til
daglig.
- Prosessen må være løsningsorientert.
74
Den første rutine man velger å grafe bør være enkel, og forbedrings­
muligheter bør antas å være til stede. Rutinen bør ikke krysse for
mange avdelinger, slik at arbeidsgruppen ikke blir for stor.
5.3.2 Selve grafingen
I selve grafingen kan en skille mellom følgende hovedsteg:
- Skissere rutinen
- Grovanalyse
- Kvalitetskontroll
- Rentegning
Man skisserer først gjennom hele rutinen. Start øverst på flaten med
det som utløser rutinen (en blankett/telefon vi mottar, et EDB­
skjermbilde vi påkaller etc.). Et enkelt startspørsmål er: «Hva er det
første som skjer i denne rutinen?».
Gruppen fremstiller nå rutinen. Det er viktig at alle får komme til,
og at ingen dominerende person hemmer dette. Ideer til forbedringer
og endringer bør noteres straks de dukker opp. Diskusjonen og
ideutvekslingen er selve kjernen i PSO-grafingen. Her skapes felles­
skapsfølelse for arbeidet. Ideer til nye løsninger fremsettes, bearbei­
des og aksepteres. Dette skjer fordi det er medarbeiderne selv som
finner frem til løsningene. Etter at rutinen er kladdet, og åpenbare
endringer allerede er medtatt i grafen, rentegnes grafen. Alle blan­
ketter og symboler limes opp, og grafen henges på veggen.
5.3.3 Analysefasen
Dette er den viktigste delen av graJearbeidet. Det skal nå skape
grun n l ag for å gjøre forbedringer som setter oss i stand til å ta ut
gevinstene. Analysemøtet bør i kke være senere nn feut dager etter
grafingen. Personer med besl u tni ngsa nsva r for de aktuelle områdene
bør være til stede på møtet. De forbedringer som ble avdekket under
selve grafingen kan besluttes foretatt. Vi kan skille mellom de end­
ri n ger som kan gjennomføres straks, og de som må u tredes nærmere.
I tillegg til aktuelle linjeledere, vil det ofte være nødvendig at syste­
mansvarlig på EDB-siden deltar. Det dukker gjerne opp ønsker om
,
75
endringer i systemene. D t vil da være nødvendig å avklare hva som
kan endres wniddelbart og hva som eventuelt krever mer tid. Analy­
sen kan gj enno mfø r s på to måter:
- Stille hvorfor-spørsmål til alt som gj øres.
- Ta utgangspunkt i hvilken hens i kt og mening (formål) rutinen har
og d i s ku tere hvor godt for må l t oppfylles. Dette kalles å analysere
d ni de funksjonene rutinen(e) har.
5.3.4 Gjennomføringen
Etter at analysefasen er gj ennomført og endringer besluttet, renteg­
nes de nye rutinene. Samtidig nedtegnes grafene i A4-format med
tilhørende forklaring til handlingene i rutinen. Dersom det dreier seg
om flere rutiner, kan disse samles i en egen rutinehåndbok.
5.4 Avslutning
Medvirkning handler ikke bare Om formell representasjon og innfly­
telse på tore beslutninger, men også om daglige rutiner. Gode løs­
ninger er blant annet kn y t te t til helhetsforståels : Hvordan eget ar­
be id henger sammen med and res, hvilke oppg a ver som skal løses, og
hvordan verdier skapes i et svært ofte - koropli ert samspill i virk­
-
somheten. Det kreves enkle, oversiktlige metoder for å kartlegge og
forbedre rutiner på en effektiv måte. Dette kapitlet har presentert en
slik metode, med lav terskel for å sette i gang. Dessuten må metoden
være bruker- og medvirkningsorientert, ikke en lekearena for og med
rutineeksperter. Ansvar for kvalitet og gode løsninger ligger hos alle,
det er ikke forbeholdt ledere og eksperter.
76
6
Oppsummering: Fagfor­
eningenes hovedkrav til
metoder og verktøy for
bedriftsutvikling
Nils Arne Bakke
Med utgangspunkt i de foregående kapitlene i denne boken foreslår
vi at fagforeningene bør stille følgende generelle krav til metoder,
verktøy og tilnærminger for bedriftsutvikling:
1 . Metodene bør inneholde e t perspektiv p å den gode bedrift og
den gode arbeidsplass, som understøtter langsiktige fagfor­
eningsmålsettinger. Det kan for eksempel være høyere kompe­
tanse og bedre arbeidsmiljø.
2. Metodene bør være fokusert på å forbedre prestasjoner som er
viktige for bedriftens langsiktige lønnsomhet. Målsettinger og
prioriteringer av prosjekter må være forankret i bedriftens for­
retningsstrategi.
3. Metodene bør ha et akseptabelt verdigrunnlag, for eksempel for­
svar for en demokratisk lederstil og åpenhet for bred medvirk­
ning.
4. Metodene bør benytte arbeidsformer som understøtter målset­
tinger om bred medvirkning og demokratisk dialog.
5. Metodene bør legge vekt på å oppnå bredest mulig enighet blant
partene i bedriften om viktige tiltak.
6. Involvering av alle relevante beslutningsfattere bør være en inte­
grert del av metodene. Bare med deres deltakelse er det mulig å
sikre fremdrift i utviklingsprosjekter.
7. Metodene bør være løsningsorienterte, det vil si at de vektlegger
kvalitetskontroll av virkelighetsforståelse og løsningsforslag.
Metodene må altså erkjenne at enighet i utgangspunktet ikke
77
nødvendigvis er tilstrekkelig for å gjennomføre et prosjekt eller
et tiltak. Spissformulert: Uten riktig problemforståelse, ingen
gode løsninger.
8. Metodene må inneholde eller kombineres med måleverktøy som
gjør det mulig å vurdere om prosjekter / tiltak faktisk fører til de
ønskede resultater.
9. Fagforeningene må sikres innsyn i de prinsipper og filosofier
metodene baserer seg på. For å kunne bedømme metodene bør
fagforeni ngene forsøke å a v talefeste følgende to punkter: Rett til
opplæring i metoder og teknikker for bedri ftsutvikli ng som be­
nyttes i bed rif te n, og rett til uavhengig konsulen thjelp for vur­
dering av m e toder g teknikker om benyttes i store prosj kter
(eller som er en i ntegrert del av bedriftens utv i klingsa kti vi teter) .
10.
78
D mokraHsk bedriftsutvikli ng må ikke oppfattes som en teknikk.
for å arrangere konferanser. Demokratisk b d riftsu tvikling skal
være en o ve rordnet pa ra ply om omfatter alle utviklin gsa kti vi­
teter i bedr iften . Demokratisk bedriftsutvikling få r liten praktisk
betydning dersom den oppfa ttes som en aktivitet på sid en a v
bedri ftens egentlige virksomhet.
Litteratur
Andersen, ES et.al. 1987
Målrettet prosjektstyring. Oslo: NKl-forlaget.
Bakke, N. A 1990
Virkelighetsforståelse og realitet iblant produksjonspersonell. Upubli­
sert notat.
.
Bhaskar, R. 1979
The possibility of naturalism. A philosophical Critique of the contempo­
rary Human Sciences. Sussex: The Harwester Press.
Gulowsen, J. 1971
Selvstyrte arbeidsgrupper. Oslo: Tanum.
Gustavsen, B. 1990
Strategier for utvikling i arbeidslivet. Oslo: TANO.
Kile, S.M. og N. Schjander 1987
Leder og menneske. Oslo: Hjemmets bokforlag.
Lund, J.F. og R. Lorentzen 1986
Strategiutvikling. Plan og ledelse. Oslo: Universitetsforlaget.
Ohlager, J. og B. Rapp 1985
Referenssystem for datorbaserad material - och produktionsstyrning.
Lund: Studentlitteratur.
Olsen, T. 1989
«Det kom som et sjokk . . . » Oslo: FAFO-rapport nr. 95.
Perrow, C. 1986
Complex Organizations. A Critical Essay. N.Y.: Random House.
Persson, G. og H. Virum red. 1989
Materialadministrasjon for konkurransekraft. Oslo: Ad Notam.
Sayer, A. 1984
Method in Social Science. A realist approach. London: Hutehinson.
Schjander, N. 1987
Hvis jeg bare hadde en bedre sjef - Georg Kenning om ledelse. Oslo:
Hjemmets Bokforlag.
79
Ordforklaringer
CIM - Computer Integrated Manufacturing
Integrasjon (samme.n1a.lytning) av de tekniske informasjonssyste­
mene i produ k j nen med b d riftens overordnede info rm a sjon systemer for planlegging og styring. Etter flere mislykkede pro­
sjekter med en sterk teknisk orientering har eIM i realite t en blitt
vel så mye et organisat ri k som t teknisk begrep. Følg nde tek­
nologier inngår som komponenter i en komplett CIM-lø ning.
MPS
Material/produksjonsplanlegging- og styring. Datastøttet system
for mengde-, termin- og kapasitetsplanlegging, samt overordnet
styring og kontroll av produksjonsforløpet.
CAD
Computer Aided Design (Norsk betegnelse: DAK, dataassistert
konstruksjon). Datastøttet system for grafisk-interaktiv fremstil­
ling av konstruksjoner og tilhørende tekniske beregninger.
CAM
Computer Aided Manufacturing (Norsk betegn else: DAP, da ta­
a s istert produksjon). Datastøttet system for b knisk styring og
o vervåki ng av produksjonsmidlene (maskinene) for fremstilling
av komponen ter og hele produkter.
NC - CNC
Computer Numerical Control. Datastøttet styringssystem for
verktøymaskiner. Systemet drives av en mikrodatamaskin som er
en integrert komponent i verktøymaskinen.
FMS
Flexible Manufacturing System. Oversatt til norsk: fleksibelt pro­
duksjonssystem. Innbefatter en gruppe CNC-maskiner, som be­
nytter et felles system for transport av produkter i arbeid og fer­
digprodukter. V i dere inngår en automati ert verktøyveksler som
er felles f r maskinene. Alt er forbundet i et felles styringssystem.
FMS muliggjør au tomatisk produksjon i mindre og mellomstore
serier.
lIT
]ust-in-time produksjon. Produksjonen tar utgangspunkt i reelle
markedsbehov. Ut fra et faktisk behov styres produksjonen av rik­
tig vare til riktig tidspunkt, slik at den er ferdigstilt når kunden
80
ønsker varen. På alle steg i produksjonsprosessen frem til kunden
skal den riktige del (komponent, delprodukt) være til stede på rik­
tig tidspunkt. Dette foregår med minimalt lagerhold, minimalt
med varer i arbeid, korte gjennomløpstider og ideelt 100 % kvalitet
på de produserte varer. Dette betyr at produksjonen foregår med
minimale marginer. Ved enkelte anlegg kan drifLslans på mer enn
1-2 timer ved en enkelt bearbeidingsstasjon føre til at en hel fa­
brikk stopper opp. Just-in-time produksjon krever av disse grun­
ner en flyt-orientert lay-out. Denne må kjennetegnes av minimale
transportavstander mellom prosessene, korte omstillingstider (for
enkelt å kunne variere produkt-miks med svingninger i markedet)
og meget høy driftspålitelighet (som igjen forutsetter forebyggen­
de vedlikehold og kvalifiserte operatører). For å implementere JIT
er det en forutsetning at bedriften etablerer langsiktige avtaler
med underleverandører om JIT-Ieveranser. JIT-Ieveranser betyr
hyppige leveranser av små mengder (opptil flere ganger om da­
gen) med høy presisjon og 100 % kvalitet.
KANBAN
Ordet Kanban betyr kort eller visuelt tegn. Kanban-kortet er en
informasjonsbærer som benyttes i produksjonsstyringen på fab­
rikkgulvet. Kanban-styring er i utgangspunktet et manuelt pro­
duksjonsstyringssystem. Kanban er en av flere metoder for å reali­
sere et Just-in-time system på fabrikkgulvet. Kanban er basert på
en realitetsnær styringsfilosofi, dvs. at produksjonen på fabrikk­
gulvet ikke er detaljstyrt fra overordnede planleggingskontorer.
Detaljstyringen skjer ved at hver arbeidsstasjon bestiller verkstyk­
ker (det aktuelle produktet som er i arbeid) fra den foregående
prosessen ved hjelp av Kanban-kortet når bestanden ved arbeids­
stasjonen har nådd et definert minstenivå. Bestilling av verkstyk­
ker kan bare skje dersom den aktuelle arbeidsstasjon selv har en
bestilling fra den etterfølgende arbeidsstasjon. Uten bestillinger fra
den etterfølgende arbeidsstasjon stopper produksjonen opp etter
kort tid. Kanban er et meget billig og effektivt styringssystem for
visse typer produksjonsprosesser. Særlig prosesser med middels
til store serier, uten store svingninger i etterspørsel. Kanban-sty­
ring kan derfor være egnet som styringssystem for en atskilt del av
produksjonen, selv om ikke produksjonsprosessen som helhet til­
fredsstiller dette kravet.
81