3 Metoder og verktøy
F agforeningsstrategier for bedriftsutvikling 3 METODER OG VERKTØY Serien er redigert av Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen FAFO-rapport nr. 123 @ Fagbevegelsens senter ror rorskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN 82-7422-063-3 Omslag: Tor Berglie Grafisk design Grafisk produksjon: PDC Printing Data Center a.s, Aurskog 1991 Innhold Forord ................................................................................................... 1 Still krav til metoder og verktøy 2 Erfaringer med søkekonferanser .................................. . . . . . . . . . . . . . . . . .......................... ......................... 3 Prosjektstyring - et nøkkelområde for fagforeningene 4 Tips for fagforeningenes strategiske planlegging 5 Kartlegging og forbedring av rutiner ............ ..................... ......... ................................. 4 7 17 28 54 66 6 Oppsummering - fagforeningenes hovedkrav til metoder og verktøy for bedriftsutvikling Litteratur . . . . . . . . . .......................................... ........................................... .................................................... Ordforklaringer .............. ..................................................................... 77 79 80 Forord I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes metoder og verktøy i bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvik ling har vært en viktig målsetting for fagbevegelsen. Valg av metoder og verktøy er mer enn et praktisk spørsmål, fordi de ofte legger førin ger på hvilke problemer som settes i fokus og hvilke løsninger som velges. Boken åpner derfor med en kritisk vurdering av de vanligste hovedtyper av metoder og verktøy for bedriftsutvikling (kapittel 1). I kapittel 2 diskuteres muligheter og begrensninger med søkekonfe ranser, som er et verktøy for demokratisk bedriftsutvikling. De fleste omfattende bedriftsendringer organiseres som prosjekter. Resultatet av prosjekter er i stor grad avhengig av de metoder og den profesjo nalitet som kjennetegner prosjektstyringen. Tillitsvalgte deltar i økende grad i prosjekter, også som prosjektledere. Kapittel 3 presen terer grunnleggende prinsipper for prosjektstyring, som kan hjelpe tillitsvalgte til å gjøre en god og konstruktiv innsats i praktisk pro sjektarbeid. I seriens bind 2 (Grunnelementer i en lokal fagforenings strategi) legges det stor vekt på at fagforeningene må ha klare mål og strategier for å kunne øve innflytelse. I denne boken presenteres noen enkle metoder fagforeningen kan benytte for i praksis å utvikle sine mål og strategier (kapittel 4). Arbeidstakernes hverdag er i sterk grad styrt av administrative og tekniske rutiner. Utvikling av et bedre ar beidsmiljø vil derfor ofte kreve utvikling av rutiner. I kapittelS pre senteres en metodikk for kartlegging og forbedring av rutiner. Boken avsluttes med et sett generelle krav fagforeningene bør stille til meto der og verktøy for bedriftsutvikling. Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebe grep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor). For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samle begrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.). 4 Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid med en rekke tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag til hvil ke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt verdi fulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid utelukkende forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være uenige i deler av det som står i de fire bøkene. På tross av våre anstrengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne vært formulert enklere og bedre. r tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte gjennom alle faser av prosjektet. Oslo, september 1991 Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen 5 Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK Oddrun Gunnes, I.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø Ole Kr. Paulsen Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens Bjarne Åsheim, Bergen Diesel 6 1 Still krav til metoder og verktøy Nils Arne Bakke 1.10rienteringsproblemet På markedet tilbys det i dag en stor og uoversiktlig mengde metoder og verktøy for bedriftsutvikling. Det blir stadig vanskeligere å orien tere seg, fordi det kontinuerlig lanseres nye suksessmetoder fra kon sulenter og forskere. Metodene omfatter et bredt spekter, fra person lighetsutvikling og ledertrening til mer teknisk og ingeniørorienterte tilbud. I denne jungelen er det vanskelig for tillitsvalgte å gjøre seg opp en mening om hva som er bra og hva som er dårlig i forhold til viktige fagforeningsmålsettinger. Det er ikke mulig å gi en egen vur dering av alle mulige metoder for bedriftsutvikling. Isteden vil vi kort peke på noen hovedkrav fagforeningene bør stille til de viktigste metodene. 1.2 Kort vurdering av metoder for b e driftsu tvikling (BU) 1.2.1 Strategisk planlegging/strategiutvikling På dette feltet finnes en rekke mer eller mindre egnede metoder (se kapittel S i bind 2, som beskriver et par av de mest brukte). Det vikti ge for fagforeningene er å forstå metodene, og kunne vurdere sterke og svake sider ved ulike metoder kritisk. Men hovedpoenget er ikke metoden, men hvordan strategiske planleggingsprosesser er organi sert i bedriften. I amerikansk litteratur og metodikk fremstilles strate giutvikling vanligvis som aktiviteter som kun omfatter foretaksledel sen. Om en bedrift er effektiv, om medarbeiderne er motiverte, av7 gjøres av kvaliteten på ledelsens valg. Medarbeiderne blir redusert til passive mottakere av ledelsens budskap. Deres rolle begrenses til å gjennomføre ledelsens forretningsideer og overordnede syn på stra tegi og organisasjon. For fagforeningene er dette lite tilfredsstillende. Målsettingen må være at fagforeningen og/eller dens medlemmer deltar i alle vitale fora og alle faser av strategiutviklingen. Når ledel sen presenterer nye metodikker eller engasjerer nye konsulenter, bør fagforeningene derfor stille to hovedkrav: De må få opplæring i me todene og teknikkene som benyttes, og de må få uttale seg om organi seringen av strategiarbeidet og være sikret deltakelse. 1.2.2 Organisasjonsutvikling (OU) Organisasjonsutvikling er i dag et uklart samlebegrep som dekker over en mengde radikalt forskjellige metoder og teknikker. Både stra tegiprosjekter, lederutvikling og tekniske prosjekter vil av mange be traktes som organisasjonsutvikling. Enkelt sagt kan OU-tilbudene deles i to hovedklasser. For det før te bruk s OU begre pet på prosj kter for forbedring av medarbeidernes allmelUle m e mteskelige ferdigheter, for eksempel tiltak for å øke medarbeidernes kommunika jonsevne, for å gjøre meda rbe id erne mer motiverte og for å forbedre ledernes mellom menneskelige ferdigheter. For det andre benyttes det på prosjekter som forsøker å gjennomføre konkrete endringer i bedriftens arbeids organisasjon, for eksempel prosjekter som tar sikte på å forbedre ruti ner, forandre ansvarsområder og flytte avdelingsgrenser. I en grov vurdering av hvilke typer OU fagforeningene bør støtte, er bedriftene og fagforeningene etter vårt syn tjent med prosjekter som oppfyller følgende hovedkrav: - - Prosjektene bør være mest mulig konkret orientert. Det betyr at de berør r systemer og rutiner, eller at de bidrar direkte til opplæring og kvalifikasjonsheving av medarbeiderne. - Prosjektene bør direkte bidra både til høyere produktivitet (bedre konkurransekraft) og bedre arbeidsmiljø. - Prosjektene bør være mest mulig medvirkningsorientert. Dette betyr at fagforeningene bør være tilbakeholdne med å støtte utflytende, psykologiserende prosjekter, med uklare koplinger til produktivitet og arbeidsmiljø. Prosjekter som handler generelt om 8 allmennmenneskelig samhandling, om «å være snille med hverand re», kommunikasjon o.L, gir sjelden målbare effekter for arbeidsmiljø eller produktivitet. Det legges for stor vekt på at det kommuniseres godt, og for liten vekt på hva det kommuniseres om. Slike prosjekter kan være nødvendige dersom kommunikasjon og dialog er brutt full stendig sammen, men representerer som oftest feil bruk av knappe utviklingsmidler i bedriftene. Det viktigste er i siste instans at de vik tige faglige temaene diskuteres, og at gode løsninger utvikles på om råder som har betydning for konkurransekraft og arbeidsmiljø. 1.2.3 Tekniske utviklingsprosjekter Både i servicevirksomheter og vareproduserende virksomheter fore går en rekke tekniske utviklingsprosjekter. Det kan for eksempel dreie seg om innføring av administrative EDB-systemer eller produk sjonsteknologi. Følgende poenger er særlig viktige å merke seg for fagforeningene: Slike prosjekter bør forankres i den overordnede forretningsstrate gien. Prosjektene skal bidra til å forbedre bedriftens prestasjoner på områder som er viktige for kunde eller bruker. Fagforeningene bør som regel være positive til tekniske investeringer, ettersom de nor malt styrker bedriftens konkurransekraft på lang sikt. Men det er vik tig at man kritisk vurderer om ikke investeringene kunne gitt større avkastning på andre områder. Tekniske utviklingsprosjekter handler alltid om mer enn ren tek nikk. Ved innføring av nye teknologier kan arbeidsoppgaver forsvin ne, utvikles eller helt nye kan komme til. Kravene til medarbeidernes kunnskaper og ferdigheter forandres. Behovet for kommunikasjon og samarbeid mellom ulike avdelinger og personer kan økes eller minskes. Det er derfor viktig at tekniske prosjekter inneholder gjen nomtenkte vurderinger av behovet for omorganiseringer, nye krav til kvalifikasjoner og systematiske opplæringsprogrammer for medar beiderne. Tekniske løsninger har vanligvis innebygde begrensninger for hvoz<;lan en bedriftsorganisasjon kan eller bør være. Dette gjelder særlig i utviklingen av EDB-systemer. For administrative systemer som skal understøtte saksbehandlere kan det legges inn begrensnin ger i hvilke beslutninger saksbehandleren tillates å ta, fordi en rekke beslutninger er automatisert gjennom dataprogrammene. Systemene kan sette klare grenser for arbeidsdelingen og graden av spesialise9 ring. Man kan ofte velge om det skal utvikles systemer som er skred dersydd for enkelte spesialiserte oppgaver, eller om det skal lages systemer som er beregnet på å ta hånd om et bredt spekter av opp gaver. Dette kan avgjøre om man i en bank eller på et trygdekontor må innom mange saksbehandlere for å få løst sitt problem, eller om kunden får løst problemet hos en saksbehandler som kan ivareta alle sider ved kundens situasjon. Fagforeningenes kanskje viktigste inter esse i tekniske utviklingsprosjekter består i å være med å definere hva slags arbeidsorganisering som skal ligge til grunn for de tekniske løs ningene. 1.2.4 Lederutvikling Ledelse og lederutvikling er et område som har stått mye i fokus i de senere årene. Det er særlig ledelse som mellommenneskelig og moti vasjonsskapende disiplin som har stått i fokus (heretter kalt lederstil og ledelsesfilosofi). Diskusjonen både i media og i bedriftene er etter vår mening skjemmet av at dette aspektet ved ledelse både er over vurdert og svakt forstått. Holdningene til ledelse har vært ukritiske og preget av heltedyrkelse og myteskaping. Bedrifters suksess eller fiasko forklares i altfor stor grad med en leders genialitet eller inkom petanse. Fordi ledelse har stått slik i fokus, har trolig altfor store sum mer blitt investert i ulike typer lederutvikling hvor det ikke har vært mulig å dokumentere økt avkastning for bedriften. Når prosjekter for lederutvikling skal vurderes, bør fagforeningene tenke over følgen de: Bedrifters suksess avhenger av en rekke forhold som ikke direkte bestemmes av lederstil eller ledelsesfilosofi. Bedriftens produkter el ler tjenester må være konkurransekraftige på et marked. Bedriften må tilby produkter eller tjenester som er overlegne eller sammenlikn bare med de beste konkurrentenes produkter eller tjenester. Det er nødvendig å være god til å utføre konkrete aktiviteter som gir resul tater for priser, produktenes egenskaper, leveringsevne, kvalitet, ser vice etc. Slike prestasjoner bestemmes ikke primært av den enkelte direktør, men av kvaliteten på medarbeidernes kompetanse og effek tiviteten i bedriftens mange systemer og rutiner. Konjunkturene vil kunne ha avgjørende betydning for det økono miske resultatet. I økonomiske nedgangstider kan selv de beste be drifter med de mest interessante produkter og tjenester komme i vanskeligheter. Norske eksportbedrifters suksess er i større grad enn 10 for bedrifter i en del andre land avhengig av konjunkturene. I gode tider kan selv de dårligste bedrifter og den elendigste leder vise til gode resultater. I vanskelige tider kan selv den beste leder være utilstrekkelig. Resultatene i råvarebaserte bransjer som for eksempel aluminiumsindustrien og oljeindustrien er uhyre følsomme for svingninger i internasjonale konjunkturer. Forenklet fremstilt består ledelsens oppgave i slike bransjer i å utvikle en organisasjon som leverer råvarene til lavest mulig pris. For øvrig avgjør konjunkturene om man tjener eller taper penger. Kvaliteten på strategiske beslutninger kan bety liv eller død for et foretak. Det gjelder for eksempel beslutninger om nedleggelse eller opprettelse av forretningsområder, igangsetting av risikofylt pro duktutvikling, spørsmål om å utvikle kompetanse i foretaket eller kjøpe den eksternt, valg av strategiske samarbeidspartnere med hen syn til produktutvikling og markedsføring. Ingen lederstil eller ledel sesfilsofi gir noen garanti for at det tas riktige beslutninger i slike spørsmål. Autoritære, demokratiske, sterke og svake ledere kan alle fatte både riktige og feilaktige beslutninger i slike situasjoner. Beslut ningenes kvalitet avhenger i betydelig større grad av ledernes analy tiske evner. Dette dreier seg om deres evne til å stake ut riktig kurs i forhold til produkter, investeringer og utviklingsprosjekter. Dette betyr ikke at lederstil og ledelsesfilosofi er uviktig. En lite medvirkningsorientert lederstil kan bety at viktige kunnskaper og perspektiver ikke får nok plass i beslutningsprosessen. Dermed øker faren for feilaktige strategiske beslutninger. En autoritær lederstil kan svekke motivasjonen til medarbeiderne. Dermed reduseres både produktivitet og evne til å ta initiativ. I enkelte tilfeller kan ledere gjennom åpen eller skjult terrorisering av sine medarbeidere bidra til sykdom hos de ansatte (Kile og Schjander, 1987). En svak ledelse kan for eksempel bety at nødvendige beslutninger om nedleggelse av ulønnsomme aktiviteter ikke tas, eller tas så sent at hele bedriften kommer i fare. Poenget er at det bare unntaksvis finnes en direkte kopling mellom generelle prinsipper for ledelse og bedriftens kon kurransekraft. I løpet av 40 år har forskere forsøkt å dokumentere slike sammenhenger, men resultatet er nedslående. Det finnes ingen 11 entydige sammenhenger mellom for eksempel demokratisk lederstil, godt arbeidsmiljø og produktivitet (Perrow, 1986).1 Når lederens b tydning skal vurderes, er det etter vårt syn ledele ns ana ly tis ke evner som gjennomgående har størst direkte betyd n ing for bedriftens konkurranse kraft De m.eBommenneskelige side ne ved ledelse, som har vært sterke t foku rt i norsk debatt, har en mer beskjeden og indirekte betydning for bedriftens konkurranse kraft. Vår påstand er at tilnærmet alle lederstiler kan gi gode bedrifts økonomiske resultater. Denne påstanden støttes av at det finnes ek sempler på bedrifter med svært ulike lederstiler som alle produserer gode produkter og tjenester og kan vise gode bedriftsøkonomiske re sultater. Følgende momenter viser at dette ikke bør være noen over raskelse: Dersom bedriften har gode produkter, sikre leveringstider og ak septable priser, spiller det ingen rolle for kunden hvilken ledelses filosofi som praktiseres internt. Alle typer ledere oppnår gode resul tater dersom bedriften tilbyr produkter og tjenester som tilfredsstiller markedets krav og konjunkturene er gode. Hvilken lederstil som gir resultater, avhenger i stor grad av den sammenheng ledelsen inngår i. En svakhet i store deler av ledelses teorien er at lederstil og ledelse betraktes isolert som egenskaper ved den enkelte leder. Isteden må ledelse betraktes som en relasjon mel lom personer som leder og personer som blir ledet. God ledelse kan van kelig defineres gener It, men må betraktes om en situ asjon be s temt relasjon mellom to paJ'ter. I u like land, ulike bransjer og i for skjellige bedrifter finnes det ulike tradisj ner og ulike forventninger fra medarbeiderne til ledelse og organisering. Både autoritær og de . mokratisk lederstil kan lykkes i en bedrift, men mislykkes i en annen, avhengig av de tradisjone r som kjennetegner bedr.iften og dens med arbeidere. En lederstil som a ksepter 5 i en bedrift kan skape mot stand, misnøye og det r ne kaos i en annen bedrift. Sammenlikninger mellom forskjellige land og forskjellige bedrifter viser at det er vanskelig å avgjøre hvilke ledelsesfilosofier som gir best bedriftsøkonomiske og arbeidsmiljømessige resultater. For dem 1 o Ue kall også begrunnes vitenskap teoretisk. For samfl.lllns(ellQm nrfinn 'del aldri enty dige og varig ammenhellger. Gjenn m ilrtier harforskere f.ek . forsøkt il bevise at arbeids løshet føn!! til høyere kriminalitet. Res[1 Itu lene er imidlertid motstridende. Noen ganger f0(Cr arbeidsløshet til høyere krIminalitet, andre gang r det m l:Satt', Poenget er at ammenhengen mellom fenom Iler som ledelse og lønnsomhet kan variere med tid og rom. (Bha kar, Sayer, 1984). 12 1979; som argumenterer for en demokratisk og medvirkningsorientert lederstil bør det være et paradoks at næringslivet i Japan og Vest Tyskland, som er kjent for en autoritær stil, har nådd de beste be driftsøkonomiske resultater internasjonalt. I Japan er relasjonen mel lom leder og medarbeider autor· tær, men be lutningsprosessen er ll1edvirkningsorientert. Det er rasjuncll � bl·inge viktige k-unnskaper inn i beslutningsprosessen, fordi kvaliteten på beslutningene øker. Deltakelse gir større forståelse, forpliktelse og engasjement, og der med enklere gjennomføring av beslutningene. For dem som forkaster kollektivt lederskap og argumenterer for den sterke leder med medfødte lederegenskaper, som for eksempel George Kenning (Schjander, 1987), bør det være et paradoks at japan ske foretak, som nettopp praktiserer kollektiv ledelse, er de mest kon kurransekraftige i verden. I Skandinavia finnes det flere eksempler på bedrifter ledet etter mer demokratisk orienterte prinsipper som har meget gode bedrifts økonomiske resultater. Men det finnes tilstrekkelig eksempler på de mokratisk ledede bedrifter som ikke har oppnådd gode resultater. Demokratisk ledelse må ikke bli en unnskyldning for handlingslam melse og ansvarsfraskrivelse. Demokratisk innstilte ledere må være i stand til og villige til å ta raske, upop u lære beslutninger med negati ve konsekvenser for mange medarbeidere. For å overleve i en mar kedsøkonomi er slike beslutninger ofte nødvendige. Vi har argumentert for at ulike lederstilers grad av egnethet er si tuasjonsavhengig. Ledelsestradisjoner og forventninger til ledelse i den enkelte bedrift har stor betydning for hvilken lederstil som l yk kes. Men siden bedriftskulturer er skapt av mennesker kan de for andres av mennesker. På sikt kan derfor enhver ledelsesform bli egnet, gitt at det arbeides målrettet for å skape de betingelsene den enkelte lederstil forutsetter. Følgelig kan også forutsetningene for en demokratisk lederstil skapes. Lederstil og ledelsesfilosofi er først og fremst et spørsmål om verdigrunnlag Ettersom alle lederstiler og ledelsesfilosofier (unntatt den rene udu gelighet) kan fungere tilfredsstillende bedriftsøkonomisk, må man i h vedsak benytte andre kriterier enn b drift økonomi for å vurdere hva som er god lederstil eller led elsesfilosofi På kort sikt må visse situasjonsspesifikk hensyn tas. Delegering og medvirkning kan ikk innføres over natten i en bed rift hvor alle har vært vant til å ta imot . 13 ordre, og ikke er lært opp til å ta ansvar eller initiativ. Siden betingel. sene for enhver lederstil kan skapes gjennom systematisk arbeid, bør lederstil og ledelsesfilsofi primært begrunnes og formes ut fra et overordnet verdigrunnlag. For fagbevegelsen er det naturlig å stille krav om medvirkningsorienterf'e og demokratiske lederstiler. Dette har konsekvenser fOT hvilken type lederutvikling som er in teressant for fagbevegelsen. Prosjekter som består i at en gruppe en keltvis eller sammen forlater bedriften for å «lades opp på bakrom met», for deretter å komme tilbake med forsetter om å revolusjonere bedriften, er lite interessante. Det viktigste er ikke at slike lederkurs sjelden gir målbare effekter. Viktigere er det at ledelse bør oppfattes som en relasjon mellom dem som leder og dem som ledes, hvor også de som ledes bør kunne komme til orde. I en demokratisk lederutvik ling bør vekten legges på å utvikle ledelse gjennom problematisering av samspillet mellom forskjellige grupper i bedriften. Relasjonene toppledelse - avdelingsledere og arbeidsledere - operatører bør for eksempel kunne tematiseres og diskuteres åpent i bedriften. Dette bør gjøres ved å etablere prosesser hvor representanter for alle grup per deltar i diskusjonene om hvilken ledelsesfilosofi som bør prakti seres (se også Gustavsen, 1990). Konklusjon: Tre hovedkrav til ledelse og lederutvikling Diskusjonen ovenfor peker i retning av at fagforeningene bør stille følgende krav til ledelse og lederutvikling: - Topplederen skal holde et høyt analytisk nivå, det vil si praktisere strategisk ledelse. Det er viktigere at topplederen sikrer bedriftens fremtid og arbeidsplasser gjennom riktige strategiske avgjørelser enn at vedkommende er hyggelig. - Betydningen av de mellommenneskelige sidene ved ledelse er vanligvis større på lavere organisatoriske nivåer, ettersom mel lomledere gjennomgående har færre strategiske og Here personal administrative oppgaver. Mellomledernes oppgave er i hovedsak " motivere medarbeiderne til å yte mer i dagliglivet. Sett fra et fag foreningssynspunkt vil de mellommenneskelige relasjonene på mellomledernivå være viktigere, ettersom de berører Here av med lemmene, Lederstil på mellomledernivå er et viktig arbeidsmiljø spørsmål. T bedri.fter av en viss størrelse har topplederne liten di rekte kontakt med fagforeningsmedlemmer i det daglige arbeid. Bildet er imidlertid ikke entydig, Mel.1omledcre høyt i hierarkiet 14 (som for eksempel produksjonssjefer, salgssjefer) har også betyde lige strategiske oppgaver. Det kan være utviklingen av nye pro duksjonsstrategier, investeringsstrategier, markedsførings- og salgsstrategier. - Lederstil og ledelsesfilosofi skal være basert på demokratiske grunnprinsipper. Lederutviklingskurs bør derfor fokusere på at relasjonene mellom ledere og medarbeidere demokratiseres. Dette må imidlertid ikke føre til handlingslammelse. Dagens konkurran sebetingelser forutsetter at mange beslutninger fattes og gjennom føres raskt. 1.3 Fagb evegelsens mål: Demokratisk b e driftsutvikling i konkurranse kraftige b edrifter med godt arb eidsmilj ø Vi tror ikke at fagbevegelsen kan bekjenne seg til en bestemt metode eller teknikk for bedriftsutvikling som er overlegen alle andre. Ho vedkravet må være at metoder og teknikker lar seg forene med ele mentære prinsipper om demokratisk bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvikling betyr primært at det stilles krav til hvordan utviklingsarbeidet er organisert og hvordan løsninger ska pes. Det legges mindre vekt på innholdet i løsningene, bare de er skapt gjennom bred medvirkning og dialog som tilfredsstiller visse demokratiske prinsipper. Idegrunnlaget i lov og avtaleverket, samt el"faringer høstet gjen nom praktisk utviklingsarbeid, har skapt en tradisjon for demokra tisk bedriftsutvikling i Skandi.navia. Demokratisk bedriftsutvikling i den skandinaviske varianten er basert på blant annet følgende grunnprinsipper:2 - 2 Disse punktene har ulik ryggdekning i lov- g avtaleverk, og vil trolig tillegges fClrskjellig vekt av både forskere, bedrifter og tillitsvalgte. For en presJ!ntasjon og diskusjon av den skandina viske tradisjon for demokratisk bedriftsutvikling i. dag, se f.eks. Gu tavsen, 1990. 15 - Bred medvirkning fra alle grupper i bedriften i utviklingsarbeidet. - Medvirkning i alle stadier av et prosjekt fra idefase til realisering. - Medvirkning i fastlegging av overordnede rammebetingelser for bedriften, det vil si deltakelse i diskusj oner om forretningside, konkurransestrategi etc. - Organisering av prosjektene slik at alle medarbeidere, uavhe ngig av posisjon i bedriftshierarkiet skal komme til orde. Alle grupper i bedriften skal ideelt delta på lik linj i di'kusjoner som tar opp for eksempcl: «Hvordan skal bedriften e ut om fem å r? » , «Hva er be driftens viktigste problemer i dag, og hvordan kan diss løse?» Gjennom Hovedorganisasjonenes Fellestiltak - Bed riftsu t v i kling og SBA-progran:mlet har flere hundl"e norske bedrifter deltatt i prosjek ter basert på slike prinsipper. I Sverige er tilsvarende erfaringer høs tet gjennom LOM-programm t.3 Det kan ikke legge skjul på at erfaringene med slike prosjekter r delte. Om ma nge av prosjektene er det antakelig riktig å si at de i liten. grad kan vise til konkret I målbare resultater. Men erfaringene viser også at slike prosjekter kan lykkes dersom en del elementære feil unngås. Samtidig betyr de relativt beskjedne resultatene etter vårt syn at det ikke er nok at prosessen er demokratisk. Demokratiet blir en lek og et spill dersom det ikke leder ut i konkrete forb dringer, sett med fagforeningenes øyne. I tillegg til kravet om demokra ti bør innhold t og kvaliteten på 1øsningene tillegges økt vekt fra fagforeningenes side. Dette temaet behandJe y tte rJige re j neste kapitteJ, som disku terer erfaringer med søkekonferanser. Søkekonferan, er r et forsøk på demokratisk bedriftsutvikling i praksis. 3 HovedQrga.nisasjonenes Fcllestiltak- BedriEtsut·vikling er et samarbeidsorgan mellom LO og NHOS0Ill gir støtte til utvikling prosjekter ba ert på bred med\iirkning. BA er eIl forkortelse fQr Sent rf r Bedre Arbeidsli v, som r e11 tid begren eti.n ti tusjon støttet av myndi g hetene og pru:tene i arbeidsliv t. SBA organiserer utvikling prosjekter i offentlig og privat sekt or. LOM er n forkorte I e for et medvirkningsbasert program (or led Is og organisasjonsutvikling i svensk arbeidsliv. Disse ordningene er i tad ig endring Iler hvert om rfaringer hø les og nye metoder og verktøy utvikles 16 2 Erfaringer med søkekonferanser Nils Arne Bakke 2.1 Innledning I demokratisk orienterte utviklingsprosjekter har søkekonferanser spilt en nøkkelrolle gjennom de siste 10-20 årene. Oppstartingen av slike utviklingsprosjekter skjer gjerne gjennom en konferanse. I løpet av et prosjekt skjer det en veksling mellom tradisjonelt prosjektarbeid og bredt anlagte konferanser. Både konferanser og prosjektarbeid skal organiseres i henhold til et sett generelle prinsipper for demokra tisk bedriftsutvikling. 2.2 Generelle grunnprinsipper for demokratisk BU Demokratisk BU er i Norge bygd opp rundt begrepet demokratisk dialog. Dette bygger på følgende grunnleggende ideer: - Det er en forutsetning for utøvelse av demokrati at muligheten er åpen for å komme frem til løsninger gjennom dialoger mellom likestilte individer. - Dialoger kan bare være demokratiske under den forutsetning at det er rasjonelle argumenter som skal bestemme utfallet av dialo gen. Det beste argument skal seire. Utøvelse av makt eller taktiske spill hører ikke hjemme i demokratiske dialoger. - En bedrift kan betraktes som et system av dialoger. Bedrifter kan bare utvikle, produsere og selge produkter og tjenester dersom det eksisterer et kontinuerlig sett av dialoger mellom medarbeiderne i bedriften. 17 - Bedriftsutvikling blir i stor grad et spørsmål om å utvikle dialoger i bedriften. Demokratisk bedriftsutvikling et spørsmål om å etab lere mer demokratiske dialoger. - Løsningenes innhold har stått mer i bakgrunnen på 1980-tallet. Men krav om et bedre sosialt arbeidsmiljø står ofte i fokus i slike prosjekter (det vil si innflytelse på egen arbeidssituasjon, variert arbeid, etc.). Slike krav til arbeidet ble for eksempel fastslått som rettigheter i Arbeidsmiljøloven.4 For å kunne utvikle mer demokratiske dialoger i bedriftene, må man definere nærmere hva som kjennetegner en demokratisk dialog. Som ledd i praktisk og teoretisk arbeid med utviklingsprosjekter forelig ger i dag følgende forslag til kriterier for demokratisk dialog (jfr. Gus tavsen, 1990): 1. Dialog er utveksling av ynspu nkter, ideer, argumenter. Dialogen bringer budskap frem og tilbake mellom deltakerne. Dialog forut setter en gjensidig relasjon, og er ikke forenlig med enveiskjøring mellom to parter. 2. Alle som er berørt av et spørsmål eller en sak skal gis muligheter til å delta i dialogen. 3. Deltakelse er ikke nok. Alle bør være aktive. Derfor er det hver enkelt deltakers plikt å bidra til å aktivisere andre. Det er like vik tig at andre får presentert sine poenger, som å presentere egne po enger. 4. I utgangspunktet er alle deltakere likestilte. Dette er i praksis vans kelig å oppnå, fordi det alltid er slik at noen vet mer enn andre, er flinkere til å fremstille sine synspunkter, har mer makt etc. Poen get er at dialogen skal arrangeres slik at slike ulikheter reduseres til et minimum snarere enn å fremheves. 5. Grunnlaget for deltakelse er arbeidserfaring. Dette bidrar til å fremme likestillingen mellom deltakerne, ettersom dette er noe 4 1 norsk arbeid liv forskning (og l samarbeidsprosjektene mellom LO og NAF) har det vært en , >nning mellom V< kl på design og løsninger som er gode inru\oldsme s Ig p� den ene sid n, og ensidig vektlegginp av organ:iseringell av selve utviklJng pro'essen p;\ den andre siden. Det bør i praksis legges vekt pa begge aspekter. Løsningene bør utvi.kle p� demokrati k m3te, ig god bIlde fra el bed.riftsøkonomisk og et arbeids men de må sa m Hdig v re innhold m miijøm . ig per pek t iv. 18 alle organisasjonsmedlemmene har felles. Dette er også det eneste alle har. Når en dialog er etablert, er det imidlertid åpent for å behandle temaer som ikke dekkes av alles erfaring. 6. Dialogen må starte med problemstillinger hvor alle har relevant erfaring som berettiger til deltakelse. 7. Det må være mulig for alle å vinne en forståelse av temaene som diskuteres. Det betyr ikke at alle skal ha innsikt i alt, men at alle skal kunne vinne såpass innsikt at det er mulig å utvikle og frem me relevante synspunkter. 8. Alle argumenter som berører de aktuelle diskusjonstemaene er le gitime. Det vil si at det er tillatt å ta opp vanskelige spørsmål som ellers ikke tematiseres (som lederstil, mobbing, o.L). Ingen argu menter skal avvises fordi de for eksempel stammer fra en person med liten anseelse eller en person med mindre kompetanse og er faring innenfor det aktuelle tema. 9. Alle ideer, poenger og argumenter som inngår i dialogen må være representert av en deltaker. Det vil si at alle synspunkter må ha en representant i diskusjonene, ellers blir det ingen dialog. (For ek sempel skaper det ikke grunnlag for dialog dersom en deltaker bare er til stede i form av et skriftlig innlegg.) 10. Alle deltakere må akseptere at andre deltakere kan ha argumenter som er bedre enn egne argumenter. 11. Blant temaer som kan diskuteres er også arbeidsroIler. Ingen roller er unndratt debatt. Ingen leder kan kreve at egen rolle ikke skal være diskusjonstema. 12. Dialogen skal kunne tolerere en økende grad av uenighet. 13. Dialogen må hele tiden resultere i overenskomster (delavtaler), som kan gi grunnlag for bred oppslutning om praktiske tiltak. Tilnærmingen er ikke basert på at det alltid eksisterer harmoni mel lom partene. En bevisst erkjennelse av interessekonflikter er et mulig utfall av demokratiske dialoger. Poenget er at uansett konflikter, uenigheter og tidligere hendelser, må bedriften fortsette å produsere, utvikle nye produkter og behandle kunder godt for å overleve. Skal bedriften være konkurransekraftig på sikt, må den til enhver tid være i stand til å organisere systematiske utviklingsaktiviteter. Demokra tisk BU vektlegger derfor nødvendigheten av å komme frem til prak tisk enighet om felles innsats på bestemte felter, uavhengig av hvilke andre uenigheter som måtte foreligge mellom partene. 19 2.2 Hvem skal delta i konferanser Konferanser kan gjennomføres av en enkelt bedrift, eller med flere deltakende bedrifter (for eksempel fire-fem). Varigheten på slike konferanser er ofte ca. halvannet til to døgn. Kon feran se r med Her bedrifter fungerer best som fora for ide kaping og spredning av kwmskap. Bedriftsinterne konferanser er best dersom målet er å få til konkret organisatorisk endring, ettersom endringer bare kan beslut tes i en slik sammenheng. I praksis vil bedrifter med større interne utviklingsaktiviteter benytte en kombinasjon av bedriftsinterne kon feranser og konferanser med deltakere fra flere bedrifter. Følgende krav bør stilles til deltakerne på slike konferanser: - De bør være motiverte for utviklingsarbeid og være åpne for reelle forandringer i egen bedrift. - De bør være representative for viktige interessegrupper og avspei le alle organisatoriske nivåer i bedriften. - De bør gjenspeile beslutningsapparatet som må være til stede for at prosjekter med tyngde kan iverksettes i bedriften. I praksis betyr dette at representanter for følgende grupper bør delta: - Toppledelsen - Mellomledelsen (f.eks. avdelingsledere og arbeidsledere) - Viktige staber/spesialister - Folk fra gulvet (f.eks. operatører, menige saksbehandlere) - Representanter fra de ansattes organisasjoner I konferanser med flere bedrifter bør det være maksimum åtte-ti del takere fra hver bedrift (det vil si 50-60 deltakere totalt). I bedrifts interne konferanser opererer man vanligvis med mellom 30 og 40 deltakere, men også konferanser med opptil 80 deltakere har vært vellykkede. 20 2 .3 Organisering av konferanser Konferansene organiseres som en serie diskusjoner mellom deltaker ne. Hoveddelen av arbeidet foregår i grupper, avbrutt av korte ple numspresentasjoner. I regelen inneholder konferansene ingen fore drag eller andre ekspertinnlegg. Vanligvis består en konferanse av fire gruppearbeider, som følger et bestemt mønster med hensyn til temaer og gruppesammensetning. Nedenfor beskriver vi kort grunn mønsteret for konferanser med deltakere fra flere bedrifter. I praksis må dette skreddersys. Dette er særlig tilfelle for bedriftsinterne kon feranser. Gruppearbeid I Hva bør karakterisere bedriften om ca. fem år for at det skal være en god bedrift og en bra arbeidsplass? Diskusjonen føres i homogene (likeartede) grupper, en gruppe med arbeidere, en med funksjonærer, en med arbeidsledere og en med toppledere. I konferanser med flere bedrifter betyr dette at likemenn fra forskjellige bedrifter møtes. I bedriftsinterne konferanser koples personer med samme plass i hierarkiet på tvers av avdelinger eller andre organisatoriske skiller. Plenum I Gruppearbeidet skal besvares skriftlig og i tillegg presenteres muntlig i et ti minutters plenumsinnlegg. Konferansestaben bør besøke grup pene omtrent midtveis for å sikre at alle kommer til orde og at rappor teringen er begynt (for å sikre at det blir produsert en rapport). Gruppearbeid Il Hvilke problemer står i veien for realisering av den gode bedrift og den gode arbeidsplass? Diskusjonen føres i diagonale grupper, det vil si at ledelsen i en bedrift møter mellomledere fra en annen bedrift og operatører fra en tredje bedrift. På denne måten gjenskapes det vanlige hierarkiet i egen bedrift, med den forskjell at man diskuterer med personer man ikke har et linjeforhold til, eller en felles forhistorie preget av ulike typer fordommer. Dermed blir diskusjonene friere. Fastlåste konflikter og standpunkter fra egen bedrift hemmer ikke diskusjonene. Ingen av partene behøver å opptre taktisk fordi det må tas hensyn til det som skjer når konferansen er over. Det er ikke uvanlig at alle parter mener 21 at den andre, eller de andre, er hovedproblemet på veien mot en bedre bedrift. I denne sesjonen er det viktig å forsøke å bearbeide noen av de typiske problemene i forholdet ledelse - mellomledelse - medarbei dere. I så måte er diagonale grupper spesielt godt egnet for en åpen og konstruktiv diskusjon hvor man er frigjort fra linjens autoritetsfor hold. Plenum Il Gjennomføres som plenum I Gruppearbeid III Hvordan kan og bør problemene lø es eller begrenses? Di kusjonene kall her fortsette j dia gonale grupper, alternativt kan man føre sammen de Tene bedriftsgruppene. Dette gruppearbeid t bør organi eres mest mulig fritt, som en kreativ « braill storming » . Ho ved p enget er å få frem flest mulig ideer, som iden kan danne grunn laget for mer konkrete prosjektforsl a g . Plenum III Gjennomføres på samme måte som plenum I Gruppearbeid IV Lag forslag til prosjekter eller utviklingstiltak som kan bringe bedrif ten nærmere målsettingene om den gode bedrift eller den gode ar beidsplass. 1 dette gruppearbeidet skal prosjektgruppene fra den enkelte be drift sitte sammen. Poenget er å komme nærmest mulig en realistisk pros; ktbeskrive Jse , om ventuelt kall bea rbeides videre og vedtas når deltakerne kømmer tilbake til egen bedrift. Denne oppgaven for muleres gjeme noe mer presist med underspø rsmål av typen: , - Skal prosjektet gjelde hele organisasjonen eller bare deler av den? - Hvordan skal prosjektorganisasjonen se ut? - Hvordan kan man sikre bred medvirkning og oppslutning, dvs. medvirkning og oppslutning fra alle berørte parter? - Hvordan sikre en mest mulig demokratisk dialog som utgangs punkt for prosjektets fortsettelse? - Behøves ekstern konsulenthjelp? I så fall hva slags type? I bedriftsinterne konferaJ1Ser vil man ofte ette sammen grupper til passet ulike problemtyper. For eksempel noen avde1ingsinterne grup per som kan ta opp probl mer s m hovedsa kelig er avgrenset til en 22 enhet, og avdelingsovergripende grupper som kan håndtere proble mer som berører flere avdelinger (logistikk/produksjonsflyt, samar beidet mellom konstruksjon og produksjon o.l.). Plenum IV Gjennomføres vanligvis på samme måte som plenum l. Dersom det er tid til overs, kan man lage en sesjon hvor prosjektgruppene kritisk skal granske hverandre. Gruppene settes sammen parvis, og problemati serer hverandres prosjektforslag. 2.4 Opp følging av konferansen Den første konferansen innebærer bare en oppstarting av bredere be driftsinterne prosjekter. Skal konferansen bli mer enn en tilfeldig og hyggelig enkelthendelse, er det avgjørende at det skjer en intern opp følging i bedrif ten Dette må vanligvis organi seres i et prosjekt. Ar beidet i prosjektgruppene kan og bør suppleres av konferanser både Dled flere bed rifter og gjennom større bedriftsinterne konferanser. Man bør forsøke å benytte spillereglene for demokratisk dialog innenfor rammen av bedriftens interne prosjektarbeid. På lang sikt er målsettingen at alle dialoger i bedriften i størst mulig grad skal kunne følge d isse rasjonelle, argumenterende prinsippene. I utgangspunk tet rokker ikke like dialoger ved de formelle maktforholdene i be driften, men de øker sannsynligheten for at alle medarbeidere på en saklig måte kommer til orde og får innflytelse i bedriftens løpende beslutningsprosesser. Det er imidlertid nokså vanlig at- slike prosjek ter blir isolerte demokratiske øyer i en autoritær struktur, og fører til få konkrete arbeidsorganisatoriske endringer. Vanligvis må det orga niseres en serie slike prosjekter før det slår ned i synlige endringer i den formelle organisasjon og menneskenes måter å samarbeide på. Utover de demokratiske prosedyrene og spillereglene skiller pro sjektarbeidet seg ikke radikalt fra tradisjonelle prosjekter. Skal arbei det gi resultater må bedriften beherske prosjektstyring som teknikk og fagområde. . 23 2 . 5 Vanlige svakheter ved praktiseringen av demokratisk BU okså mange norske bedrifter har etter hvert deltatt i prosjekter ba sert på prinsippene for demokratisk bedriftsutvikling. S Iv om man ge bedrifter vil si at prosjektene hal' vært vellykkede, er det få som kan dokumentere målbare resultater. Nedenfor pekes derfor på svak heter som bør unngå dersom man øn ker å starte demokratisk orien terte utviklingsprosjekter. Flere av punktene gjelder ikke bare demo kratisk bedriftsutvikling, men kan anvendes på bedriftsutvilsJing ge nerelt: Svakt engasjemen t fra bedriftens side. Mange søkekonieran er blir kun enkeltstående hendelser. De fleste bedJ' ifter arrang.erer gjerne en utviklingskonferanse i hyggelige omgivelser, spesielt når andl'e be tal l' regningen. De fleste tal' imot milde gaver når de ikke er knyttet til krav om egeniru1sats. Skal prosjekter lykkes, må b driften enga sjer seg både m d penger og personell i de aktuelle prosjektene. Da øker sjansene betydelig for at prosjektet prioriteres av de sentrale b l ntningsfattere. Svak forankring i en overordnet bedriftsstra tegi. Mange av prosjekHor slagene som lanseres på konferanser og siden forfølges i pr sjekter er ikke knyttet sa mm n med en gjennomtenkt konkurran strategi Til takene påvirk r i liten grad bedriftens presta jon r på områder som er viktig for kunden. (f r ksemp l bedre leveringssikkerhet og kor tere gjennomløpstid). D t betyr at ressursene i mange tilfeller burde vært brukt til aJ1dre tiltak med mer direkte konsekvenser for bedrif tens konkurransekraft/ arbeidsmiljø. Svak kopli11g til eksisterende prosesser i bedriften. Skal søkekonferan ser virkelig bidra ti l at prose ser sette i gang er det en stor fordel om konferansen knytter an til prosj kter/prosjektideer om allerede fin ne i b driften. Dersom prosjekter ikke koples til eksisterende pro sesser, øker sjansen for at de nedprioriter s, for inkes og mislykk s. Enighet mellom deltakerne el' ingen garanti fm' gode prosjekter eller gode resu.lta ter. Skal et utviklingsprosjekt styrke bedriftens konkurranse kraft og arbeidsmiljø, må minst to b tingelser vær tilfredsstilt: D l ta kerne må ha en korrekt diagnose av nåsitu asjonen, den virke1ighets be krivel e som deltakerne blir enige OID, må være korr kt. Deltaker ne må ha fagkunnskaper (eller skaffe 5 g dette ek temt) om gjør det mulig å utvikle gode løsninger. 24 Enighet alene er ingen garanti for at disse to betingelsene er til fredsstilt. Det finnes flere eksempler på at man i bedrifter er blitt eni ge om virkelighetsbeskrivelser som ikke er korrekte, og har gjennom ført tiltak som står i strid med anerkjente faglige prinsipper. Det er hyggelig at man er enige, m n sluttresultatet blir lite oppløftenede når partene «111ed bind for øynene, lykkelige og hånd j hå nd, går ut for stupeh>. r tillegg til vekten på demokratLke pr sedyrer og enighet mellom partene, må kvalHetsvurd ringen av de foreslåtte løsninger skjerpes. Særlig for må og mellomstore bedrifter kan det være behov for å benytte eksterne ksp rter for kritisk vurdering av kvaliteten på den virkelighetsforståelse og de løsningsforslag som deltak rne elv kommer frem til. Etablering av målesystem e r og gode prosjektsty ringsm etoder som gjør det mulig å overvåke om resultatene av ut viklingsarbeidet står i forhold til målsettinger og innsats, må og å oppfatte om en del av kvalitetskontrollen. Enighet er meget verdifull f rdi den l tter gjelUlomføringen a v til tak og øker sjansen for at reell endringer oppnås. Men enigheten i s· g s Iv sikrer ikk at løsningene som velges er gode nok ut fra be driftsøkon miske, tekniske eller arbeidsmiljømessige vurdering r. Ek sempel: Falsk virkelighetsforståelse I en verkstedsbedrift med ca. 500 ansatte ble det gjort en spørreunder søkelse blant ulike typer fagpersonell (jfr. Bakke, 1990). Svarene ble besvart i bredt sammensatte grupper. Totalt omfattet deltakerne den beste kompetansen bedriften kunne stille til rådighet med hensyn til de aktuelle spørsmålene. Det ble blant annet stilt følgende spørsmål: - Hva er gjennomløpstidene i produksjonen? - Hva er seriestørreisene? - Hva er omstillingstidene? - Hva er årsakene til forsinkelser i produksjonen? Etterpå ble sva rene kontrollert gjennom måli nger Alle variabLer unn . tatt omstillingstidene ble målt med et EDB-basert analys verktøy (FAST) . Ved å laste planlagte og utførte prod u ksjonsord re fra fore takets Material- og Produksjonsstyringssystem over i FAST ble gje n nomsni,ttsverdier og spredning for disse variablene målt over en pe riode på C� . et år (med andre ord meget representative målinger). 25 Resultatene viste blant annet som følger: - Gjennomløpstidene var 60 % lengre enn det anslåtte gjennomsnitt. - Seriestørreisene var 30 % større enn det anslåtte gjennomsnitt. - Omstillingstidene var 50 % lengre enn det anslåtte gjennomsnitt. - Når det gjaldt årsakene til forsinkelser kunne deltakerne ikke bli enige. De fleste var tilbøyelige til å gi produksjonen skylden, noen skyldte på innkjøp, noen på planleggingen . Stort sett skyldt aUe på alle. Ved hjelp av FAST kunne det fastslås at to forhold forklarte 95 % av forsinkelsene. For det første svikt i materialforsyning, det vil si at ordrene ble startet altfor sent. For det andre sviktende kapa sitefsplanlegging, noe som medlørt periodevis store køer foran viktige maskiner. E ksempel: Deltakerne blir enige om tiltak som fører firmaet utfor stupet I samme bedrift var det enighet mellom produksjonssjef, arbeidsle dere og operatører om at det viktigste hinder for en effektiv produk sjon var for små serier, og derfor altfor mye dødtid forårsaket av om stillinger av maskinene. Det ble derfor argumentert for å bruke den såkalte Wilsons formel for økonomiske seriestørreIser. Wilsons formel ville, ifølge alle i produksjonen, gi større serier, færre avbrudd og høy ere produktivitet (Ohlager & Rapp, 1987; Persson & Virum, red., 1989). Dette ble droppet etter harde diskusjoner, og først etter at eksterne konsulenter kunne dokumentere at seriestørreIsene for ca. 60 -70 % av produktspekteret da ville bli så store at de dekket fem-ti års normalt forbruk. Bruk av Wilsons formel ville føre til store lagerbeholdninger, lange gjennomløpstider og sannsynligvis d rive bedriften m t kon kurs. For en bedrift av d enne type, som produserer et lite antall kom plekse maskiner med mange komponenter, er små serier en nødven dighet, fordi hver komponent bare behøves i et meget lite antaU pr. år. Skal problemet med mye dødtid løses i slike bedrifter, er bare pro sjekter for omstillingsrasjonalisering virkelig effektive. Moralen i eksemplet er at enighet om tiltak for å løse et problem ikke er noen tilstrekkelig garanti for at den valgte løsningen er for nuftig for bedriften som helhet. 26 Løpende evaluering og måling av prosjektets resultater. Svært mange av prosjektene som settes i gang berører allmennmenneskelig kom munikasjon. Typiske problemstillinger er for eksempel «Vi må bli bedre til å snakke med hverandre». Det er alltid vanskelig å måle effekten av slike prosjekter. Men også for mer teknisk orienterte pro sjekter måles altfor sjelden om viktige nøkkeltall er bedret som følge av prosjektet. Det er et generelt problem at effektene av prosjekter ikke måles. Man slipper unna med forsikringer som: «Vi har lært utrolig mye av prosjektet» eller «Vi er alle enige om at forbedringene er store, selv om vi ikke kan måle dem.» Søkekonferanser skiller seg for lite fra et hvilket som helst diskusjonsopp legg. Mange har hevdet at søkekonferanser ikke er noe nytt: «Slike konferanser har vi arrangert i årevis.» Det kan også være vanskelig å se forskjell på søkekonferanser og seminarer arrangert av bedriftene selv eller ulike konsulentfirmaer. Denne kritikken kan sees på to måter. På den ene siden er mye av kritikken trolig berettiget. Mange såkalt demokratisk orienterte prosjekter skiller seg lite fra prosjekter som oppfattes som nokså trivielle i dagens norske arbeidsliv. På den annen side kan det også tolkes positivt, på den måten at bred delta kelse og utstrakt bruk av større konferanser er blitt normalt i det norske arbeidslivet. Dette er i så fall ingen liten prestasjon, ettersom dette ikke er vanlig utenfor Skandinavia. Uansett er det viktig at pro sjektene ikke mister det demokratiske perspektiv og det demokratis ke mål. Ellers kan konferanser og arbeidsformer bli redusert til rene teknikker, hvor bedriftens motsetninger og maktforhold avspeiles slik de fremstår i dagliglivet.s Beslutninger i overnasjonale konserner fanges ikke opp. Den tradisjo nelle modellen for demokratisk bedriftsutvikling er orientert mot innflytelse innenfor rammene av en enkelt bedrift. Dersom bedriftens ledelse langt på vei er fratatt beslutningsretten i viktige saker, hjelper ikke intern innflytelse. Derfor står fagbevegelsen og de ansatte i prak sis maktesløse overfor avgjørelser som treffes i konsernledelsen om å kjøpe, selge, nedlegge, omstrukturere etc. Innflytelse på bedriftsplan er derfor i ferd med å bli overskygget av maktesløshet overfor kon serners sterkt sentraliserte og lukkede beslutningsprosess.6 5 På den annen side kan det være ell fare dersom di. kusjonene bl ir for harmoniske. For de fleste er eksistensen av demokrati kny�tet til at det foreUgger alternativer og opposisjon. En total enighet kan derfor gi bmtrykk av at demokraliet ikke er aktivisert. Fravær a v kra ngel og uenig het tolkes om el tegn pil ilt lureri, juks, tvang og manipulasjon har foregå U 6 For en nærmere di kusjon e bind 2, k.ilpitteI 8. Se ogsll Olsen, 1990 «Det kom som et sjokk ... 27 3 Prosjektstyring et nøkkelområde for fagforeningene Svein Ole Borgen 3 .1 Innledning Det er flere årsaker til at prosjektstyring er viktig for fagbevegelsen: Behov for mer resultater av fagbevegelsens egne aktiviteter. Fagbevegel sen, både lokalt, regionalt og sentralt, står overfor nye oppgaver som bare delvis kan løses godt med referanse til tidligere erfaring. Fagbe vegelsen må ta stilling til nye målsettinger og virkemidler. Medlem mene har rett til å forvente at klubbene og foreningene drives pro fesjonelt, med evne til å satse på de riktige sakene og med evne til å få vedtatte saker gjennomført. Dette fordrer nye arbeidsformer og orga nisasjonsmønstre. Vi hevder her at prosjektarbeid er en svært nyttig arbeidsform i denne sammenheng. Ansvar for, og innflytelse på, strategiske beslutninger i bedrifter og på arbeidsplasser. Norsk fagbevegelse har de siste år kjempet frem en rek ke ordninger og avtaler som skal sikre medvirkning i strategiske av gjørelser i virksomheten: «Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes orientert om sys temer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet, herunder om planlagte endringer i slike systemer. De skal gis den opplæring som er nødvendig for å sette seg inn i systemene, og de skal være med på å utforme dem» (Arbeidsmiljølovens § 12.3) . «Utviklingen av former for medbestemmelse og et bedre arbeids miljø i bedriften vil forutsette en utstrakt desentralisering av be slutningsmyndighet innen bedriftsorganisasjonen. Organisasjone ne ser det derfor som en vesentlig oppgave å fremme forslag om hva som kan gjøres innen de forskjellige områder av bedriften for å 28 legge forholdene til rette for en slik utvikling» (Hovedavtalen LO NHO, del A, § 9). «Ved etablering av prosjekt og styringsgrupper innen bedriften bør de ansatte være representert» (Hovedavtalen LO-NHO, del A, § 9). «Hovedorganisasjonene anbefaler at foruten representanter for de tillitsvalgte bør også de ansatte som blir direkte berørt av prosjek ter innenfor avtaleområdet så langt det er praktisk mulig enga sjeres i arbeidet med prosjektene. Dette er ønskelig både for at man skal kunne dra nytte av de kunnskaper som finnes i alle ledd i bedriftsorganisasjonen, og for at de ansatte ved sine valgte repre sentanter skal sikres medinnflytelse ved utforming, innføring og bruk av systemene. Det forutsettes at det gis nødvendig tid til det te arbeidet, og at så vel tapt arbeidsfortjeneste som nødvendige utgifter til informasjon etter dette avsnittet dekkes» (Tilleggsavtale Il til Hovedavtalen LO-NHO). Et overgripende siktemål for disse bestemmelsene er å muliggjøre innflytelse for dem som berøres. Spissformulert: Lov- og avtaleverket er mer opptatt av hvordan beslutninger treffes (at prosessen foregår på en demokratisk måte), enn av hvilke konkrete løsninger beslut ningene leder frem til. Konkrete løsninger vil, og bør, variere fra virk somhet til virksomhet ut fra ulike lokale forutsetninger og mulighe ter. Mange av spørsmålene omkring organisering av nye tekniske løsninger bør avgjøres i lokale forhandlinger. Et hovedargument i dette kapitlet er at virkelig medvirkning i samarbeidsprosjekter mellom ledelse og klubb krever innflytelse på selve arbeidsformen i prosjektet. Med arbeidsform menes hva slags metode og verktøy prosjektet skal benytte, hvem som har hvilke rol ler og forpliktelser i prosjektet, hvordan samarbeid mellom personer og avdelinger skal foregå etc. Manglende innflytelse på arbeidsfor men, i tillegg til for dårlig fagkompetanse, er sentrale årsaker til at fagorganisasjonene ikke utnytter sine lov- og avtalebestemte rettig heter. Hva er et prosjekt? Innledningsvis vil vi presisere hva et prosjekt er. I hovedsak har et prosjekt følgende kjennetegn: 29 - Det skal oppnå et bestemt resultat, som en engangsoppgave. Lø pende driftsoppgaver og driftsrutiner er ikke prosjekter, siden de ikke er engangsoppgaver. - Det fordres kunnskap fra flere instanser (avdelinger, grupper, pro fesjoner), som vanligvis ikke samarbeider direkte i en vanlig drifts situasjon. Prosjekter er nødvendig når linjeorganisasjonen ikke lø ser problemet effektivt. Når disse forutsetningene er til stede, bør en anvende metoder for prosjektstyring, fordi dette erfaringsmessig øker sannsynligheten for å oppnå ønskede resultater. Prosjektstyring består av planlegging, or ganisering og oppfølging. Prosjektformen er blitt stadig mer vanlig! og får økende anvendelsesområde i mange virksomheter, som blant annet: - Prosjektsalg, store salgs- og installasjonsoppdrag organisert som prosjekter. - Produktutvikling (teknisk utvikling), samordnet kommersiell og teknisk utvikling og testing av nye produkter. For mange bedrifter er overlevelse i stor grad et spørsmål om hvordan de lykkes med sin produktutvikling. - Utviklingsprosjekter (under overskriftene organisasjonsutvikling, produktivitetsbedring, total kvalitetsheving etc.) i samarbeid mel lom ledelse og klubb. - Innføring av nye EDB-løsninger, som berører et stort antall av be driftens ansatte, og som krever aktiv medvirkning. Felles for alle disse eksemplene er at de krever effektiv organisering av personers arbeidsinnsats for å få til gode løsninger. De aller fleste såkalt rene tekniske prosjekter er i virkeligheten et komplisert sam spill mellom mennesker. Erfaringen viser at det er behov for gode metoder for å lykkes. Det skjer altfor ofte at prosjektrnålene er uklare, planene tilfeldige og an svaret uklart, slik at resultatene uteblir. Skal vi tro skandaleoppslag i massemedia, er det rent unntaksvis at store bygge- og utviklingspro sjekter går godt - det vil si blir ferdig i rett tid, med rett kvalitet og til rett pris. Kvaliteten på resultatene i et prosjekt er i stor grad avhengig av resultat- og målorienteringen, klargjøring av roller og ansvar, samt måling av løpende fremdrift og delresultater. Dette er svært vanske- 30 lig å oppnå uten gode metoder for styring av selve utviklingspro sessen. Planleggingsmetoder i seg selv garanterer ikke resultater, men styrker mulighetene for å lykkes betydelig. Hensikten med me toden er flere: - Forankre - Målsette - Organisere effektivt - Følge opp Gradvis vil virksomheten bygge opp en sterk prosjekt-styringskul tur, det vil si at en blir stadig fli n kere til å skape res ultater, gjemlOm føre prosjekter og dra nytte av resultatene. Selv om all prosjekter er og skal være - for kjellige, er det n ød v en d ig å lære av arbeidsmåten, slik at vi rksomh.eten blir sta dig flinkere til å dra nytte av prosjekter og prosjektresultater. 3 .2 Myter om p lanlegging Fagbevegelsens virksomhet, enten det er løpende oppgaver eller ut viklingsarbeid, drives ofte altfor tilfeldig. Planløshet, rot og manglen de besluttsomhet er uakseptabelt, gitt de sentrale oppgavene fagbe vegelsen står overfor. Medlemmene har krav på organisasjoner som vet hva de vil, som kan finne løsninger og sette makt bak krav. En del motargumenter mot planlegging kan selvsagt være fornuf tige. Men som regel er motargumentene lite overbevisende, og bør betraktes som myter. Vi vil gi noen eksempler på slike myter, og be grunne hvorfor vi ikke synes argumentene holder: « Oppgaven er for vanskelig til å planlegge.» Dette er i de fleste tilfelle et paradoks: Det er nettopp i de kompliserte tilfellene planlegging virkelig er nødvendig. Den type prosjektplanlegging vi skal vise i dette kapitlet er gjennomført på alle typer oppgaver, til og med innen grunnforskning. I noen tilfelle har konklusjonen etter en planleg gingsøkt vært at prosjektet ikke lar seg gjenn mføre innen gitt tids rammer og med gitte ressurser. Selv om en ikke får løst oppgaven, fører planleggingen da til at en tidlig får trukket en viktig konklusjon, og kan ta stilling til eventuell skrinleggelse av prosjektet før d t er pådratt store summer. 31 Vi våger å påstå at alle oppgaver lar seg planlegge, og nettopp de vanskelige oppgavene bør planlegges godt. Dette har høy aktualitet for klubber / foreninger som står overfor kompliserte beslutninger og situasjoner som krever betydelig mengde gjennomtenkning og plan legging, som for eksempel: - Innføring av datamaskinbaserte systemer - Nye eierforhold - Produktivitets- og organisasjonsutviklingsprosjekter Slike kompliserte planleggingsoppgaver er det ofte vanskelig å løse uten gode metoder for prosjektplanlegging, organisering og oppføl ging. Det er selvsagt ikke slik at bare kompliserte prosjekter kan plan legges systematisk. Også enklere oppgaver, der en for så vidt bare skal samarbeide med seg selv, kan med fordel planlegges ved hjelp av slike metoder (jfr. økt oppmerksomhet rundt metoder for høyere personlig effektivitet og bedre tidsbruk). «Planlegging hemmer kreativitet.» Vi er enige i at en del planleg gingsmetoder kan hemme kreativitet, men dette skyldes som regel at metoden er uegnet, ikke planleggingen i seg selv. «Planlegging tar altfor lang tid.» Vi tror det er motsatt; manglende planlegging fører til sløsing av tid. Tid til planlegging er som regel en god investering. Dårlige erfaringer med planlegging har ofte rot i at planlegging gjøres for lite profesjonelt, tungt og tidkrevende. Eksem pler på dette er budsjettplanlegging som gjennomføres som ren tall lek hver høst, samt prosjektstyring etter detaljerte håndbøker i 15 bind. «Planlegging er ikke vår jobb.» Dette er i de aller fleste tilfelle for defensivt tenkt. Alle bør ha synspunkter på, og ideer om sin egen jobb og arbeidssituasjon. Denne kunnskapen kan ikke neglisjeres ved å overlate alle vurderinger til ledere/ stabsfolk. Tillitsvalgte bør ikke godta en slik passiv holdning til planlegging fra sine medlemmers side. Utfordringen er tvert imot å kople sammen planlegging og ut førelse av arbeid. 32 3 .3 Fallgruver i prosj ektstyring Prosjektarbeid er vanskelig, og fallgruvene en kan gå i er mange. Ny kunnskap innenfor prosjektstyring er i mange tilfeller dyrt kjøpt, for di den springer ut av erfaring med ting som har slått feil. Samtidig er det slik at praktisk erfaring med ting som har gått galt er en utmerket kilde til læring. La oss se på noen aktuelle fallgruver i prosjektstyring, først i plan leggingen, dernest i organisering og oppfølging (jfr. Andersen et.al., 1987). 3.3.1 Fallgruver i planleggingen Hvorfor lykkes ikke planleggingen? Vi kjenner til flere vanlig fore kommende situasjoner: Upraktisk planleggingsnivå og planleggingshorisont. De første proble mene som melder seg i prosjektplanlegging er å finne det mest prak tiske planleggingsnivået, og den mest egnede planleggingshorison ten. Med hensyn til nivået fokuseres det ofte for mye på aktiviteter og for lite på resultater. Hensikten med prosjektet forsvinner i alle hand lingene som en tenker seg å gjennomføre. Men det omvendte fore kommer også svært ofte; det formuleres fornuftige sluttmål, men sel ve planen gjøres så generell at den er helt umulig å styre etter. Dette forekommer gjerne sammen med en gradvis dreining av fokus i pro sjektet. En konsentrerer all oppmerksomhet om småting, og glemmer vesentlige ting planen burde dekke. Et klassisk eksempel er utvikling og innføring av EDB-systemer som bare fokuserer på tekniske spørs mål. Personer (kompetanseutvikling/opplæring) og organisasjon (mer effektiv arbeidsdeling) glemmes, mens det i realiteten er her de store mulighetene ligger. Ved overdreven fokusering på aktiviteter glemmer en at det kan være mange veier frem til et mål. Det lønner seg sjelden å spesifisere aktiviteter (detaljer) før hovedlinjene er lagt og tiden er moden for detaljene. Problemet med for lang tidshorisont er at det mangler sjekkpunk ter underveis som forteller om vi er på rett vei. Den motsatte fallgru ven er å lage en plan som fanger opp de rette linjene (for eksempel godt definert sluttmål), men som er helt umulig å styre etter. Det kre- 33 ves med andre ord betydelig balansekunst for å finne det mest egne de planleggingsnivå og den mest praktiske planleggingshorisonten. Planleggingsverktøy hemmer kreativitet istedenfor å stimulere til kom munikasjon og nye løsninger. Det er dessverre tradisjon i mange virk somheter for å produsere bindsterke håndbøker om hvordan plan legging og prosjektstyring skal foregå (det vil si burde ha foregått). Men manualer i 15 bind og 1000 sider, om hvordan planlegging og prosjektstyring skal skje, skaper ikke fornuftige planer. All oppmerk somhet og alle krefter settes inn for å forstå metoden, men ingenting blir igjen til innholdet i planen. Alle synes det er drepende kjedelig, og deltakelsen drives av pliktfølelse istedenfor lyst. Overoptimistiske tids- og kostnadsanslag. Pussig nok glemmes ofte at det er forskjell på kalendertid og arbeidstid. En ser bort fra ferier, sykdom, andre oppgaver etc. En bommer gjerne med flere hundre prosent på anslagene, og mister fort troverdighet etter hvert som fris tene forskyves og overskridelsene stadig inntrer. Dropper forprosjekt, kaster seg ut i hovedprosjekt. Ofte igangsettes sto re og ressurskrevende prosjekter uten noen form for diskusjon om målsettinger. En setter himmel og jord i bevegelse for å lansere mam mutsatsninger som legger beslag på mange personer og store penge beløp. Etter hvert kommer uklarhetene frem: Hvilke målsettinger har vi egentlig? Hvordan skal vi prioritere? Er prosjektet godt nok forankret i virksomhetens langsiktige planer? Isteden burde en gjen nomført forprosjekt med hensikt å avklare mål, hensikt og rammer for et hovedprosjekt (gjennomføringsprosjekt). Derved sikres en grundig gjennomgang av hva tema bør være, hvilke forventninger en bør stille, og hvor store (og hva slags) ressurser som kreves. Med et slikt fundament øker sannsynligheten betydelig for et vellykket gjen nomføringsprosjekt. 3.3.2 Fallgruver i organiseringen Bruker linjeorganisasjonen som tvangstrøye. En glemmer påfallende ofte at det faktisk er mange måter å organisere prosjektet på. Altfor lett binder en seg opp i linjeorganisasjonens måte å jobbe på. Som regel er dette unødig byråkratisk, med for mange fora I grupper (for eksem pel referansegruppe, styringsgruppe, beslutningsgruppe, konse kvensgruppe i tillegg til arbeidsgrupper og prosjektgrupper). 34 En beslaglegger mye tid hos mange personer uten at hensikten med deltakelsen er skikkelig klargjort. Vi skal vise senere i dette ka pitlet at det går an å organisere ressursene og tidsbruken langt mer effektivt, uten å bruke linjeorganisasjonen som tvangstrøye. Uklar ansvarsfordeling og uklare samarbeidsprinsipper. En meget al vorlig fallgruve er at en ikke får klart frem hvem som har ansvar for hva, når, og med hvilke tidsfrister. Denne uklarheten fører rimeligvis til usikkerhet, manglende resultater, og som regel også til høyt kon fliktnivå. Nøkkelressurser for prosjekter er ikke tilgjengelige når de er ønsket. Det er ingen klar avtale/forståelse med linjeorganisasjonen vedrørende hvordan personer kan disponere sin tid til prosjektoppgaver i for hold til løpende linjeoppgaver. Gal person som prosjektleder. Ikke sjelden er prosjektlederen en tek nokrat og/ eller flink fagmann, som dessverre ikke kan lede. Prosjekt leder har ingen formell autoritet, og blir ikke tatt helt alvorlig. En prosjektleder må ha både faglig autoritet og lederegenskaper (kunne motivere, sette grenser, løse problemer og ta opp ubehagelige spørs mål når det er nødvendig). De rette personer tas ikke med. Dette medfører at planleggingsgrup pen til sammen ikke dekker nødvendig bredde i kunnskap på aktuel le områder. Problemet er gjerne at en rekrutterer folk til prosjektet i kraft av formell stilling/posisjon, mens det er manglende representa sjon i kraft av kunnskap. I tillegg ser en gjerne bort fra at medvirk ning i prosjektplanleggingen er en viktig forutsetning for medvirk ning i gjennomføringen av prosjektet. 3.3.3 Fallgruver i oppfølgingen Manglende forståelse for hensikten med oppfølgingen. En betrakter opp følging som forfølging av mennesker, og glemmer at hensikten er å korrigere kursen fortløpende med tanke på å nå ønskede resultater. Oppfølging peker alltid fremover mot hva som kan gjøres bedre. Det er sløsing å bruke krefter på tilbakelagte ting en ikke kan gjøre noe med. Prosjektplanene er ikke tilrettelagt for oppfølging, og det mangler fastlagt kommunikasjon mellom prosjektleder og prosjektmedarbeidere. Det snak kes hyggelig om løst og fast, men prosjektleder unngår de spørsmåle ne og problemområdene som avdekker reell status i prosjektet (og som alle tidvis oppfatter som ubehagelige). 35 Prosjektleder har ingen formell autoritet, og oppfattes ikke som en person det er nødvendig å ta alvorlig. Et løftebrudd i forhold til inngåtte forpliktel ser er derfor ikke så farlig. 3.4 Hva kjennetegner prosjektstyring? Så langt har vi snakket mye om hva prosjektstyring ikke bør være, og hvilke fallgruver en bør unngå. Heretter skal vi drøfte hva prosjekt styring er, og hvilke hjelpemetoder som kan nyttes. De aller fleste prosjekter innebærer at mange forskjellige oppgaver skal løses. Noen av disse oppgavene er ganske enkle og oversiktlige, og fortjener strengt tatt ikke å bli underlagt timelange diskusjoner. Når først målsettingene og hovedlinjene i prosjektet er avklart, bør ikke detaljene skape altfor store problemer. Problemet er at mange prosjekter utelukkende beskjeftiger seg med detaljer. En får aldri løf tet diskusjonen fra detaljene og opp til et overordnet nivå. I et opp læringsprosjekt i en bedrift må en for eksempel ikke bare diskutere om kurset skal være på 50 eller 52 timer. Dette kan som regel sies å være detaljer. Det er viktigere å få en skikkelig diskusjon om hva en vil med opplæringen, hvilke behov den skal dekke, og hvordan opp læringen henger sammen med bedriftens øvrige målsettinger. I et prosjekt for innkjøp av nye EDB-maskiner er det i de fleste tilfelle et detaljspørsmål om fargen på utstyret er hvitt eller grått. Det er der imot et viktig overordnet spørsmål hvordan en ser for seg den aktuel le teknologiske løsning i forhold til fremtidige løsninger, slik at en ikke kjører seg inn på et teknologisk blindspor. Dette høres banalt ut men er det faktisk ikke i virkeligheten. Blant de viktigste ferdigheter i prosjektstyring er å gi alle spørsmål og oppgaver den plass de for tjener, verken mer eller mindre. Dette innebærer at overordnede, strategisk viktige spørsmål gis størst oppmerksomhet tidlig i pro sjektplanleggingen. Disse spørsmålene bør som regel avklares først. Dernest kan en gå løs på å avklare detaljspørsmål. Disse er selvsagt viktige nok, men må altså ikke få mer plass enn de fortjener i hvert enkelt tilfelle. Allment kan vi si at prosjektstyring omfatter planlegging, organi sering og oppfølging på to nivåer; overordnet nivå og detaljnivå. På overordnet nivå bestemmes hva som skal oppnås, det vil si hvilke resultater og tilstander prosjektet streber mot. Dette er en avtale eller kontrakt mellom prosjektledelsen, bedriftsledelsen og tillitsappara36 tet. Det endelige målet må beskrives godt, i form av en sluttrnilepæl. Men også delresultatene underveis, delrnilepælene, må være gjen nomtenkte og praktiske. På detaljnivå (aktivitetsnivå) bestemmes hvordan, med hvilke aktiviteter, og av hvem disse resultatene skal oppnås. I tillegg til argumentene over, er det flere årsaker til at nivådelt planlegging, organisering og oppfølging er viktig. La oss se litt nær mere på noen ytterligere begrunnelser: 3.4.1 Nivådelt planlegging Nivå delt planlegging er nødvendig for å få oversiktlige planer. Man ge personer er kun opptatt av hvilke mål prosjektet skal oppnå, hvil ke resul tater det skal skap , og hva slags ressurser det krever. Disse personen , for eksempel ledeJ'e og/ eller folk som bare trenger å vite hensikten med prosjektet uten å arbeide di rek te med det, bør få pro sjektplaner som klart svarer på slike spørsmål, og lar myriaden av aktiviteter, tiltak og detaljspørsmål ligge. Poenget er å få frem for ståelige målsettinger, og fornuftige sammenhenger mellom alt som skal gjøres i prosjektet. Dette overordnede nivået er imidlertid ikke tilstrekkelig. De som skal gjøre n avgrenset jobb i prosjektet har krav på en god beskrivel se av hva jobben deres består i. Dis s må få anledning til å forstå helheten j pro jektet, men Hke viktig er en tydelig arbeidsbeskrivelse for hver enkelt prosjektmedarbeider. Denne be krivelsen irulehold r hva som skal gjøres når, og med hvilke ressurser. Derfor er det nød vendig å videre.føre planlegging på ov rord net nivå med planlegging på aktivitetsnivå. Nivådelt planlegging skal d su ten bidra til å skape engasj ment fra led re og medarbeidere. Ledere får informasjon om r sultater og ressurser, mens alle om utfører prosjektarbeid får informa jon om hvilke aktiviteter som skal utføres. 3.4.2 Nivådelt organisering Det er ikke bar prosjektplanen som bør skjelne mellom detaljer og overordned oppgaver. Også i orga niseringen av arbeidet i prosjek tet bør en skille mellom ulike nivåer. På milepælnivå, der ønskede resultater beskrives, fokuseres på hvilke instanser (styringsgruppe, 37 Milepæler (Delrasultater. tilstander) «Kontrakt» mellom OVERORDNET NiVA linje/prosjekt Forpliktende samarbeids DETALJ NiVA avtale mellom prosjekt medarbeidere Aktiviteter Figur 3 .1 Nivådelt prosjektstyring 38 produksjonsledelse, planleggingsgruppe, klubbstyre etc.) som skal delta med hva. Vanligvis er det ikke nødvendig å spesifisere hvilke personer som skal gjøre hva. På aktivitetsnivå er det derimot den en kelte person som tildeles ansvar. 3.4.3 Nivådelt oppfølging Løpende, seriøs oppfølging er av største betydning for et vellykket prosjektresultat. Svikter oppfølgingen, reduseres muligheten for å gripe inn konstruktivt mens det ennå er tid. Derfor er det viktig at ansvaret for oppfølgingen er fornuftig i forhold til måten prosjektet er organisert på. Status på alle aktiviteter (det vil si detaljnivå) må følges opp i prosjektgruppene. Styringsgruppen kan ikke engasjere seg i løpende oppfølging av alle detaljer. Styringsgruppens viktigste oppgave er å overvåke status på milepælene i planen. Er prosjekt arbeidet kommet så langt at for eksempel milepæl 3 er passert? Har prosjektarbeidet brukt de ressurser (personer, tid, penger) som var avtalt, eller har det skjedd uventede ting som bør bygges inn i plane ne? Dette må styringsgruppen ta klart stilling til. Er styringsgruppen ikke fornøyd, må den sette i gang prosjektgruppene med ytterligere arbeid slik at milepælene faktisk nås. Nivådelt oppfølging krever med andre ord at ansvarsfordelingen er klar. Status og aktuelle problemstillinger knyttet til aktiviteter dis kuteres i prosjektgruppen(e). Rapportering i forhold til milepæler og prosjektets gjennomførbarhet skjer i styringsgruppen. 3.4.4 Planleggingsdokumenter ivådelt planl gging, organisering og oppfølging betyr ikke mange og kompliserte styringsdokumenter. Prosjektet kan gjøres effektivt u t n skjemavelde og papirtyranni. Kun følgende tre dokumenter er nød vendige: Milepælplanen bm k .s for å lage en enkel over ikt over fremdriften i prosjektet. Den viser hvilke milepæler som skal passeres når (i hvil ken rekkefølge), og selvsagt hva som er s luttmilepælen for prosjektet. Milepælplanen brukes både for planlegging og oppfølging. For å gjø re oppfølgingen enkel og ov e rsiktl ig, ilmeholder dokumentet foruten s ive mjlepælplanen og å en tidsplan og en rapportering del. 39 Ant. ferd. tidsp Rutiner og Fysisk layout O'g materialflyt Navn (p� arbeidet/prosjektel) JIT - Hydal Fase 1 �d 24/12 f3 / 31/12 31/1 1 511 I15/1 L / 1 5/2 - 2812 -- 28112 15/3 30/4 31/3 LI / 12 €a( � -� �. 1- ---25/1 _ - 04 -� � �- Resultatområder (Hva skal prosjektet skape resultater på?) Utarb dato/rev dato Rapport Milepæler Når.... 24/12 Ansvarlig Dato Generelt motivasjonsprogram om JfT-filosofi basert på våre forutsetninger og premisser er gjennomført Funksjons- og arbeidsdeling mellom gruppene i produksjon/lager er beskrevet så langt at konkret layout kan utvikles layout (or hele labrikken og detaljert layoul for hver gruppe er utarbeidet og godkjent - inkludert utskifting og oppgradering av produksjonsutstyr Pro/illager og profilsaging er "yttet til nyll område og er i produksjon Flytteprogram - inkl. sikkerhetstiltak - for de forskjellige linjer og lagre er vedtatt Produksjonsslyringsprinsipper og ansvar som tilfredsstiller Hydals JfT-mål er utformet lIIuSlrasjonsmalerialet JtT v/Hydel er utvlklel (Hensikl med materialet: Gi medarbeiderne innsikl og for�låelse for hva JfT v/Hydal går konKret ul på) Ansvarsprinsipper er konkretisert gjennom gruppeprosesser. Spesiell vekt på kvalitet og samarbeid i produksjonen Produksjonsstyringsrutiner og bestiliingsruHner ihht leverandøravtaler er utformet. SkIsser til edbløsninger om de samme rutiner foreligger Kan-ban 0PP'ewet konktetisert og kvantilisert Opplæringsprogram basert på stillingsbeskrivelser er utlorme!.. Parametre og måltall for resultater �.onkretisert Fabrikken er omdisponert ihhl JIT-prinsipper og klar til å iverksene JIT-lase 1 Rutiner og retningslinjer knyttel til kundene er utformet (lev.tidar pr. varegruppe, hasteordre etc.) Oversikt over alle milepælene. Prosjektet skal passere rrem til slutlmilepælen Oversikt over status på de rorskjellige milepælene Figur 3 .2 Milepælplan Hovedansvarskartet er et hjelpemiddel for å fremskaffe og organi sere nødvendige ressurser til prosjektet (personer, penger, eventuelt utstyr). Videre skal hovedansvarskartet klargjøre hvem som har hvil ke roller og forpliktelser knyttet til de enkelte milepæler. Hovedan svarskartet er en «kontrakt» mellom linjeledelsen og prosjektet. Hovedansvarskartet brukes som rapport fra prosjektet til ledelse, styre etc. I så måte er hovedansvarskartet et eksternt dokument, fordi det rapporterer om fremdriften i prosjektet til personer som ikke ar beider aktivt med prosjektet. Aktivitetsansvarskartet benyttes internt i prosjektet. Aktivitetsansvarskartet skal inneholde nødvendige aktivi teter for å nå de enkelte milepæler. Ved alle aktiviteter skal det frem gå tydelig hvilke personer som har ansvar for hvilke aktiviteter eller beslutninger. Ansvarskartene inneholder også en egen del for plan legging av tid. Begge ansvarskartene utvides med en rapporterings del, slik at en lett kan følge opp fremdriften i prosjektet. 40 Tidsplan Ansvarskart == = r: ����f;f�Fr � Personer/instanser """.,.- .11111I B Hovedebeslutning b Delbeslutning a = Alminnelig arbeidsledelse A = Arbeidsledelse mlassistanse ved d;skusjon Godkjent dato - av Datoer på Ildsskalaen Nr, - Prinsipper/Milepæler! Aktiviteter / 1 2 3 4 5 6 7 B 9 10 12 11 -- - r-r- - - - -- -c- -- - - - - 1- - - - - - - - 15 I-I-- - i- - - - - - 14 I- i- --- - l- 13 l-l-l- I-- - l-- - - - - - -- -- - I-I-r i-i-- -- Figur 3 .3 Ansvarskart Planlegging på forskjellige nivåer er en forutsetning for godt sam spiLl m liom linje- og pro jektorganisasjon. Milepælplanen må bli forstått av ane m medvirker i prosjektet og av berørte linjeledere. Ansvarskaxt t kal vise hva som skal gjøres av hvem, når det skal gjøres, og når det skal frigjøres ressurser (personer, tid, utstyr te.) fra linjeorganisasjonen. 3 . 5 Hvordan utarbeide milep ælplaner og ansvarskart? dette kapitlet vil vi drøfte hvordan milepælplaner og ansvarskart kan utarbeides. Selv om arbeidet selvsagt kan legges opp på forskjel lige måter, tror vi erfaringsmessig at det lønner seg å følge denne fremgangsmåten. Derved kan en unngå at åpenbart viktige ting glemmes. I 41 3.5.1 Milepælplan Milepælplanen gir et bilde av hvilke milepæler pro jektet kal pas sere på veien frem mot sluttresultatet. Milepælplanen bør utarbeides i to faser. Først diskuteres a lle mulige momenter, ideer og spørsmål knyttet til prosjektets hensikt og mål. Hva vil vi med prosjektet? Hva skal det dreie seg om? Hvilke problemer skal det løse? Hvilke ambi sjoner bør vi ha med prosjektet? Denne diskusjonen - eller idedugna den om en vil - bør være mest mulig åpen. Alle må få komme til orde, og ingen synspunkter skal kveles. Senere i planleggingen er det nød vendig å prioritere og veie alternativer mot hverandre. Men i den innledende idekastingen skal alle ideer være tillatt. To ideer som er dumme hver for seg, kan bli svært interessante og nyttige når de kommer i en ny sammenheng. Gradvis bør en klare å få oversikt over flest mulig momenter som kan være av betydning for planen. Det praktiske opplegg t nmdt idedugnade.n. er viktig. B.ruk store ark (for eksempel llippover) lik at hele gruppen har oversikt over ideen. om fremkommer. La en person være sekretær, med hoved oppgave å sørge for at ideer og forslag blir skr vet ned på flippover arkene etter hvert som de kommer frem i gruppen. For mange er det te en uvant måte å arbeid på. De føler at tiden slø es bort: «Vi gjør jo ikke noe produktivt, vi må komme oss i arbeid ». Dette er sjelden rik tig. I virkeligheten kan slike tenkepauser være svært nyttige. Jo mer gje.nnomtenkning, reflek jon og diskusjon i starten, jo større mulighet er det for at prosjektet kommer god t i gang. På d en amlen side må en selvsagt ikke regn med å kunne lage en plan som er perfekt på alle måter. På et ener annet tidspunkt må en si at planen er bra nok, og komme over i praktisk handling. Etter idedugnaden om prosjektets hensikt og mål, følger en dis kusjon om hvordan planen skal struktureres. Med struktur mener vi blant annet hvilken rekkefølge aktivitetene skal foregå i. Dette er igjen et spørsmål om hvordan avhengigheten mellom ulike aktivite ter antas å være. Dette er i en del tilfelle ganske enkelt å avgjøre: byggeprosjekt kan ikke elektrisk utstyr installeres før veggene er på plass. - I - I et opplæringsprosjekt kan en ikke sette i gang kurs før behovene hos de aktuelle personene er klarlagt. - I utviklingen av et EDB-system kan en ikke lage selve systemet før brukernes behov er godt kartlagt. 42 I mange tilfell . er det vanskelig å avgjøre hvordan avhengighetene i prosjektet er. I mange prosj kter bør ting skje parallelt, og en står i fare for å konstruere kunstige a vhen gigheter. Med andre ord , en skal tenke nøye igjennom hva som avhenger av hva, men ikke overdrive jakten. Mange tiJ1g kan gjøres p arall el t. En sitter ofte for lenge og ven ter på at andre skal gjøre sin del a v jobben. En kan i det minste starte opp p lanlegging av eget a rbeid , og så sørge for senere samordning med andre aktiviteter i prosjekter. La oss konkretisere hvordan arbeidet med prosjektplanen bør la ges, steg for steg: Start med å diskut re s lu ttmile pæ len. Hva skal de end el ige resultatene av prosjektet vær ? Formuler disse resultatene mest m uli g prest t. Bruk fli ppov er som kan henge opp på vegge ne i ro mmet der arbeidet foregår. Poenget med dette er at alle som deltar til enhver tid skal kunne få et raskt bilde av hvilke ideer som er kom met frem. Fortsett med idedugnad omkring alternative milepæler og aktivi teter, uten å tenke for mye på hvordan myriaden av momenter skal prioriteres og settes i system. Prøv å formulere mest mulig presist hvilke områder en skal skape resultater på i prosjektet. Dette synes enkelt og banalt, men er i virkeligheten blant de vanskeligste opp gavene i prosjektstyring. La oss gi noen eksempler. V ed i n n fø ri ng av nye EDB-løsninger er alle vanligvis enige om at valg av maskintype og programvar er senh'ale s pø l'smål . En kan for ksempel samle aUe djsse spørsmålene vedrørende utstyr og p ro gramvare under overskriften «ny EDB-} sning», og betrakte dette som et eget resultatområde. Sluttmilepælen for dette resultatområdet er at d en beste EDB-løsningen (i forhold til et s pesifisert behov) er valgt. Ingen er vel i tvil om at dette er viktige resultater i et prosjekt som har som mål å innføre nye EDB-løsninger. Problemet er at dette i mange til feller er for snevert. For å u h1y tte investeringene godt, må en i tillegg legge pla ner for u tvikli ng a v medarbeidernes kUlU1skap om de nye EDB-systemen . Videre må en få til nødvendige o m leggi n ger i arb idsorganiseringeu, slik at en virkelig utnytter de nye mulig hetene. Der om ikke a rbe i d sorga n isasj o nen endres, kan et nytt EDB system fryse fast en lite eff ktiv arbeidsform. O t er med andre ord mange a nd re områder en også skal skape resulta ter på enn det rent EDB-tekniske. Slike områder, som for eksempel ny arbeidsorganisa sjon og ny kompetanse, kan lett koke b rt i prosjektplanleggingen, og må derfor gjøres synlige i planen. En måte å gjøre dett e på er nettopp å betrakte dem om gne resul ta tområder og resul tatløp. Allment bør en alltid fi n n e frem til flere resultatområder og resultatløp i pro je k43 ter. De fleste prosjekter skal skape resultater på flere områder samti dig. Et utviklingsprosjekt skal for eksempel både øke produktiviteten i virksomheten og skape mer interessante og lærerike jobber. Et byg geprosjekt har som målsetting at selve bygget reises til rett tid, kvali tet og pris. I tillegg kan en legge inn som egen målsetting at samarbei det skal være best mulig, både internt i bedriften, overfor underleve randører og overfor kunden. Vi skal senere se hvordan resultatløpe ne behandles praktisk i selve planen. La idedugnaden vare i minst to-tre timer, og fyll opp veggene fort løpende med utskrevne flippover-ark. Dette er vanligvis en fase der stemningen varierer sterkt, fra det svært optimistiske til oppgitthet og resignasjon. I mange tilfeller skyldes dette at det er slitsomt å ten ke igjennom uvante spørsmål, og at den åpne arbeidsformen virker tung og truende for mange. Det er derfor viktig med en erfaren dis kusjonsleder som sørger for passelig tempo, at alle kommer til orde, og at alle momentene kommer frem. Etter to-tre timer kan en vanligvis begynne arbeidet med å lage orden og oversikt i alle momentene som svever rundt på veggene. Fra å diskutere helt åpent, går en over til å lete etter hensiktsmessige måter å ordne alle momentene på. Igjen er det smart å tilrettelegge diskusjonen best mulig med praktiske hjelpemidler: - Lag en transparent (overhead) av en milepælblankett (som ikke er utfylt). - Bruk en overhead-prosjektor og vis blanketten på en hvit tavle. Denne tavlen må en kunne kladde på med vannløselig tusj (white boardtavle). Forsøk så å bli enige om hva som er de viktigste resultatområdene (resultatløpene) i prosjektet. Det er to hovedkriterier for å finne slike resultatløp: For det første hva planen skal uttrykke. (Hvilke områder skal det s kap es resultater på? Hva skal h.ensikten med planen være?) For det andre bør en finne frem til resuJtatløp som skiller seg klart fra mi l epæl er En milepæl er et delmål som skal passeres på vei mot sluttmålet. Et resu l ta tløp s ka l ska pe resultater gjennom h ele prosjekt perioden. Å finne eg nede resu lta tløp er noe av det vanskeligs te - og ofte det viktigste i prosjektstyringen. De fø rs te gangene er d t smart å skaffe seg assistanse fra personer som har gjort dette før. En bør prøve seg frem på tavlen med forskjellige resultatløp og milepæler. De gode løsningene kommer ikke uten prøving og feiling. . - 44 Etter hvert skrives sluttmilepælen på nederste linje i milepælpla nen, og status (det vil si situasjonen før prosjektet settes i gang) på øverste linje. Prøv å finne alternative ntilepæler mellom prosjektstart og prosjektslutt. L gg ikke for mye krefter i å formulere dem godt, det holder med stikkord i denne fasen. Når selve planen ser oversikt lig og fornuftig ut, skal ord og formuleringer diskuteres i detalj. Der etter skal planen skrives ut på papir, og deles ut til alle som deltar i prosjektplanleggingen. 3.5.2 Ansvarskartene Etter at milepælplanen er utarbeidet, er det tid for å lage ansvarskart. Hensikten med ansvarskartene er å d i kutere eg frem til - og doku mentere - hvem som skal gjøre lwa i prosjektet, samt når de forskjelli ge oppgavene må løses. Vi viser her en a rbeidsmåte som både kan benyttes for hovedansvarskart og aktivitetsal varskart: Også ved utarbeiding av ansvarskartene betyr de praktiske detal jene my . Bruk helst prosjektor (overhead) og whiteboard-tavle, på samme måte som ved u tarbeiding av ntilepælplanen. - Først bør en fylle ut milepæler (respektive aktiviteter) på ansvars kartet. Bruk stikkord som refererer til de aktuelle milepælene og aktivitetene. - Diskuter, og registrer øverst på skjemaet hvilke organisasjonsen heter (eventuelt personer) som skal ha en eller annen rolle i pro sjektet. - Diskuter hvordan ansvaret for de ulike milepælene, aktivitetene og oppgavene skal fordeles, og fyll ut aktuelle ruter i ansvars kartet. - Beregn arbeidsinnsatsen i rene dagsverk, og før summen av ar beidsinnsatsen opp i kolonnen som viser anslått tidsbruk. - Velg en tidsinndeling (dagsverk, ukeverk eller månedsverk). Skra ver bort ferier og høytider, og legg arbeidet ut i kalendertid. Før til slutt inn antatt ferdigdato på milepælplanen. Milepælplanen må ofte omarbeides noe etter utarbeidelsen av hoved ansvarskartet. En må regne med å finjustere litt frem og tilbake, både på teksten og rekkefølgen på oppgavene som skal u tføres. Dette kan pågå en stund, men sett likevel strek ved et tidspw1kt da milepæl- 45 planen og a nsvarskart t er gode nok. Etter mye finpuss med ord og formuleringer er gevinsten liten av å fortsatt arbeid· med dette. l de fleste tilfeller er det da viktiger å komme i gang med prakti k arbeid, og heller være forberedt på å gjøre forbedringer u nderv is, etter hv rt om usikre forutsetninger blir avklart. 3.6 Roller i prosjektstyring Gjennomtenkte og klart definerte roller er helt avgjørende for å få til vellykkede pro. jekter. Det er mange viktige personer og roller i de fl t e prosjekter. Skal det endelige resultatet bli godt, er det av gj ren de at alle forstår sin respektive oppgaver og roller, og tar sine for pliktelser alvorlig. V i oppfatter Jinje/stabsJeders rolle, prosjektleders rolle, styringsglUppens rolle og til litsvalgtes rolle som spesielt vikti ge. Vi vil derfor kort fremme noen synspwlkter på hva vi mener disse ulik rollene inneholder. 3.6.1 Linj e/stabslederes rolle Et vellykket prosjekt har selvsagt ikke bare med pro jektleder å gjøre. I de aller Be te prosjekter kreves aktiv medvirkning og innsat fra berørte linjeledere (for ek empel avdelingsleder, kontorsjef, prod uk sjonssjef) og organisasjonen for øvrig. Gjennom utarbeidingen av milepælplan og ansvarskart skal det kon:une frem hvilke pers ner som skal gjøre forskjell ige oppgav r i pro jektet, amt hvor lang tid prosjektmedarbeiderne har til råd ighet før oppgaven må være løst. I de aller fleste tilfellene må bnje- og stabslederne treffe beslutninger om dette, iden de fleste medarbei derne kornm r fra n enhet (avdeling en) i linjeorganisasjon n. Skal for eksempel en platearbeider arbeid fire timer pr. u ke med prosjektarbeid, må dette avta le med hans eller hennes formann (ev ntueJt produksjonssjef), som selvsagt har ansvaret for at produ k sjonen kan fungere med noe m indre arbeidstimer enn tidligere. Dette kan høres banalt, men volder faktisk mye hod bry i virkeligheten. Svært fte lider prosjektet under at linje- og stabslederne inngår løse avtaler det er lett å løpe fra. inje- og stabsledernes elvsagte opp ga ve er å gjelUlomføre avtalte forpliktelser overfor prosjektet. I tillegg til et sørge for at prosjektmedarbeiderne virkelig får a nledning til å 46 bruke avtalt tid i prosjektet, dreier det seg ofte om å treffe faglige beslutninger til rett tid. Det er nemlig ikke slik at prosjektet skal treffe beslutninger som ellers er klart plassert innenfor linjeledernes ansvarsområde. Prosjektet skal ikke bygges opp som en ny bedrifts organisasjon, parallelt med den som allerede finnes. Skal det fattes viktige beslutninger om produksjonsopplegget i fabrikken, er det som regel produksjonssjefen som til sist skal ta beslutninger. Skal prosjektet finne frem til nye markedsføringsformer for bedriften, er det (som regel) markedssjefen som må ta stilling til alternative for slag. Prosjektet skal utarbeide forslag til nye løsninger, mens beslut ningene treffes av personer som i det daglige er ansvarlig for det ak tuelle området. Problemet er ofte at linjelederne vegrer seg for å ta stilling til nye forslag, om de er aldri så godt begrunnet. Det er da vanlig å be om nye utredninger, og trekke ut beslutningene i tid. I noen tilfeller når forslagene er for dårlig gjennomtenkt, kan dette selvsagt være fornuftig. Men ikke sjelden avdekker dette en uheldig tendens til å skyve alle ubehageligheter foran seg. I noen tilfeller kan det selvsagt også være omvendt, det er behov for å hindre at beslut ninger tas raskt og ubetenksomt. Når prosjektleder og linjeledelse gjennom ansvarskartene har av talt at en bestemt beslutningsprosess skal foregå i siste halvdel av april, så betyr dette at beslutningen skal fattes innen 1 . mai. Det betyr også at beslutningen ikke skal gjøres om igjen uten i helt spesielle tilfeller. Linjelederne har også ansvar for å samordne beslutninger innen egen enhet (avdeling el.l.). 3.6.2 Prosj ektlederens rolle Pr sjekt led erens hovedoppgave er å styre prosjektet fra dag til dag. Det vil si å plan l egge , organisere og følge opp arbeidet, slik at kursen re t tes opp når planen avvikes. Prosjektleder har - om enn ikke alene a nsvaret for at prosjektet gjennomføres til rett tid og pri , med for ventet kvalitet. Prosjektleder må organisere prosjektarbeidet, både internt og vis a vi linje/ tabsledel en. Det inn bær r blant annet å avklare hvilke re sur er (personer, tid, utstyr, penger) prosje kte t må ha, og tilrette legge for et godt samspill mellom linje- og pro jektorganisasjonen. Styringsdokumentene - m ilep ælplaner g ansvarskart - må bru kes aktivt og d isiplinert av alle pro jektmedarbeiderne. Her må pro sj ktl deren gå foran, og mark re at inngåtte forpliktelser skal hol- 47 des, oppgaver skal løses, og alle avtaler holdes. Poenget er ikke å opptre fastlåst, men å vise seriøsit:et og ta oppgaver og personer på alvor. Prosjektlederen må også drive team-utvikling i prosjektet. Dette innebærer å sikre godt samarbeid i det daglige, slik at prosjektmed arbeiderne stiller opp og hjelper hverandre for å nå felles mål. 3.6.3 Styringsgruppens rolle På samme måte som prosjektlederen, skal også styringsgruppen overvåke og styre prosjektet. Forskjellen er at prosjektleder har tid til, og ansvar for, å lede prosjektet fra dag til dag, mens styringsgruppen må konsentrere seg om de store linjene i prosjektets fremdrift. Sty ringsgruppen skal derimot ikke - som gruppe - treffe faglige beslut ninger som reises i prosjektet. Hensikten med prosjektet er ikke å set te linjelederne ut av funksjon, men å gi dem bedre grunnlag for å treffe fornuftige beslutninger. Derimot skal styringsgruppen sikre at de faglige beslutningspro sesser er godt planlagt og forløper tilfredsstillende. Styringsgruppen må være på vakt overfor både for sen og for rask beslutningsprosess, og overfor tendenser til egenrådighet blant linjeledere og prosjekt ledere. Oppnevnelse i styringsgruppen er ikke en æresutnevning som be lønning for lang og tro tjenes te, men en viktig jobb som må prioriteres høyt. Styringsgruppen har et klart lederansvar, det vil si et overord net an var for at prosjektet skal lykkes. Dessuten skal den bistå pro sj ktleder i å påse at beslutningstakere og de som avgir ressurser (p rsoner, penger, u ts ty r etc.) oppfyller sine plikter på de tidspunkter de har lovet d ette. Det er ellers viktig å fastslå at prosjektleder har plikt til å påpeke overfor styringsgruppen at prosjektet bør stoppes - helt eller delvis dersom han eller hun men er at prosjektrnålene umulig kan nås. I de tilfell r pro jektleder anbefaling følges, skal styringsgruppen opptre som støtte til prosjektleder, slik at denne ikke blir syndebukk fordi han/hun har gjort sin plikt. 48 3.6.4 Tillitsvalgtes rolle/ansvar i prosj ekter En svært viktig oppgave for tillitsvalgte er selvsagt å påvirke hvilke prosjekter som igangsettes. Det bør være en bevisst holdning til hvil ke prosjekter som skal prioriteres, og hvorfor de er viktige. Når et prosjekt først er igangsatt, kan det være viklig å huske følgende: Hvis tillitsvalgte skal fylle den oppgaven de er tiltenkt i prosjekter, bør de strengt prioritere de oppgaver de er med på. I dårlig planlagte pro sjekter ser vi ofte tendenser til at tillitsvalgte vil være med på alt. Dels skyldes dette frykt for at ting skal skje bak deres rygg. Dels skyldes det vel også lite gjennomtenkning av hva de tillitsvalgte egentlig bør konsentrere seg om i prosjekter. Hva er så tillitsvalgtes hovedoppgave i prosjekter? Hovedoppga ven bør være å påvirke prosjektrnålene og de prinsippene prosjekt arbeidet skal følge. Dette innebærer selvsagt aktiv deltakelse ved ut arbeiding av milepælplanen og hovedansvarskartet. Det er her måle ne formuleres, og den prinsipielle fordeling av arbeidsoppgaver skjer. De tillitsvalgte må påse at de blir representert i prosjektet på en slik måte at de kan oppfylle sine oppgaver som tillitsvalgte. Tillits valgte må forvisse seg om at det ikke benyttes fremgangsmåter i prosjektet som er i strid med interessene til de medlemmene de representerer. Noen tillitsvalgte misforstår sin oppgave og tror de må være med på mest mulig, også på møter der faglige detaljspørsmål diskuteres. Dette ødelegger de tillitsvalgtes mulighet til å fylle den oppgaven de virkelig bør ha. Det kan også virke forstyrrende inn på arbeidet i pro sjektet for øvrig. La oss igjen bruke innføring av EDB-systemet som eksempel: Hva bør tillitsvalgte påvirke i et slikt prosjekt? La oss skille mellom EDB-systemets ytre og indre egenskaper. EDB-systemets ytre egenskaper er de egenskaper ved systemet som brukerne av systemet har interesse av (for eksempel svartider i systemet, omfang og utfor ming av rapporter). De ytre egenskapene dreier seg om hvordan bru kerne kommuniserer med systemet. De indre egenskapene er egen skaper som brukerne ikke er interesserte i, men som er nødvendige for å realisere systemets ytre egenskaper (for eksempel måten data programmet er bygd opp på, og hvordan datalagrene er organisert). De tillitsvalgte bør være opptatt av de ytre egenskapene i systemet og påse at disse er i overensstemmelse med medlemmenes ønsker. Der imot anser vi det ikke for en oppgave for de tillitsvalgte å være med på diskusjonen av systemets indre egenskaper. 49 I de aller fleste tilfelle er det naturlig at tillitsvalgte er medlem av styringsgruppen. Det skal være en selvfølge - hvis man først har en styringsgruppe - at alle medlemmer i den blir betraktet som med lemmer på lik linje. De tillitsvalgte må ha samme oppgaver og ansvar som alle andre medlemmer i styringsgruppen. 3 . 7 E k s e n1p e l p å b ru k av 111ilep æ l p lan og ansvarsk art T dette kapitlet vil vi presentere et eksempel på bruk av milepælpla ner og a nsvarskart i prosjektstyring. Eksem plet dreier seg om inn føri ng av Just-in-time-prinsipper (]IT) i produksjonen ved Hydal, Karmøy. Hydal er en liten bedrift i Hyd ro-kon ernet, om pr duserer blant a nnet skap til el-insta llasjoner. Høsten 1989 bestemte bedriften Ant 1erd RuUner og lidsp material flyt O'g h 2<1/12 31112 r-- 25/1 15/2 28.2 -- 28/12 1 5/3 30/4 31/3 � � FunksJons- og arbeidsdeling mellom gruppene i - A4 produkSJon/lager er heskrevet så langt aL konkret layout kan utvikles layoul lof hele fabrikken og detallen layout lor hver gruppe er ularbeidel og godkjenl - inkludert utskifting og oppgradering av produksjonsutslyr Pro1111ager og prorilsaging er flyttet til nytt område og er i produksjon Ftytteprogram - inkl Sikkerhetstiltak - for d e lorsklethge linjer o g lag(e e r vedtaH ProduksJonsslyringsprinsipper og ansvar som tilfredsstiller Hydals JIT-mål er utlormel IlIuslrasjonsmaterialet Jfr v/Hydal er utVIklei (Hensikt med materialet Gi medarbeiderne Innsikl og forståelse for hva JIT v/Hydal går konkret ul pål AnsvarsprInsIpper e r konkretisert gjennom gruppeprosesser Spesiell vekt p'; kvalitet og -- �. - �. � - Figur 3 .4 Milepælplan 50 Generell motivasJonsprogram om JIT-fIlasali basert på våre forutsetninger og premisser er gjennomrart --f �_ � l r-15/1 "Illepælo' � 24/12 1 51 1 JIT - Hydal Fase 1 Når .... - 31/1 Navn (på arbeidet/prosjektet) Fysisk layout samarbeid i produkSjonen Produksjonsslynngsrutlner og bestillingsrutiner Ihht leverandoravtaler er utformet Skisser til edb· lesnrnger om de samme rutiner foreligger Kan-ban opplegget konkretisert og kvantifisert Opplæringsprogram basert på stillingsbeskrivelser er utformet Parametre og måltall for resultater konkretisert Fabnkken er omolsponen Ihhl JIl-pnnslpper og klar til å Iverksette JIT-lase 1 Rutiner og relnlngslinJer knytlei ill kundene er utformel (Lev Ilder pr varegruppe, hasteordre eie ) Ansvarlig Dala Ularb dala/rev dato Rapport - - Tidsplan Ansvarskart && h}æl T:O·U Datoer pa Ildsskalaen FS.h ",al DES JAN FER � 2 • Personer/instanser Nr MAR APR MA Pnm.lpper/M11er:,æ1erl Aktiviteter 0' I.Q'IX.�J�lWOnf.l\l'n 1 2. FunkSJons·/arbeidsdellng LI LAy"'" -I.I)<,.�.... x LA"""", cnh.' "X UtSkllMQ 7 'UtX 03 2x' L' Il! ..,. 3x" ?...x - oppgradering lyneprogram Prod SlynnQspnnSlpper O I M�V"ta.iCOft1I.fØt,�ring O 1))( 06 o IAX fl.; SI�I"!)'-''''nIri<!< ptOQf'i"" Il Parametre og måltall Kondotol.l_SfOnI"_ .X l1l< RlJllnerrn,'$K!JSi!' R:I K..,n· oan x • • MllepælPlan/ranoort 4 U 5 6 1 R A li U A • • U • B U R Q U o:; I 3 -"'- -04J\'Uf�'MAk "flVlllng pr enhet II�ltllQ,øt1$1n.'tlYH!I 2 U , � . B U . • b o • 'R • 7 8 10 " 12 13 14 15 R R U Il Il R 'I U Il a R • • U A U • B R U D R U Fl Il 9 R Il Il U .. Il A U ø • R U Il U Il Il Figur 3 .5 Ansvarskart seg for å innføre JIT-prinsippene i sin bedrift. JIT innebærer å elimi nere alle aktiviteter som ikke skaper verdier. Hensikten med Just-in-time-organiseringen er: Varene bruker kortere tid for å gå gjennom produksjonen. Færre kroner bindes opp i varekapitaL Færre varer i omløp, en unngår flaskehalser. Oppdages feil i en serieproduksjon, har en færre produkter å rette opp, kvaliteten blir mer synlig. En sparer plass og tidkrevende lagerkontroller. Den planen vi viser her, ble laget for å strukturere fase 1, det vil si forprosjektet, ikke selve gjennomføringen. Senere har bedriften laget en egen gjennomføringsplan (fase 2). Bedriften hadde dårlig tid, og ønsket bred medvirkning fra medarbeiderne. 51 3.7.1 Milepælplan På første del av et to-dagers møte ble milepælplanen utformet. På møtet deltok i alt 20 personer, med representanter for ledelse, ad ministrasjon og produksjon. Etter en kort innledning om JIT-prinsip pene, og hva prinsippene innebærer i praksis, begynte diskusjonen om sluttmilepæl, milepæler underveis, og organisering av prosjektet. Hovedtrekkene i milepælplanen er som følger: Første milepæl er å få gjennomført et informasjons- og motivasjonsprogram for alle an satte. JIT-tankene er vanskelige å få skikkelig tak i, derfor var det nødvendig med mye informasjon (likevel uten å bruke for lang tid). Selve formuleringen av milepælene er viktig. Setnin�ene begynner med ordet når, fordi milepælen skal vise hvilke tilstander (resultater) som skal skapes. De neste milepæler (02, U, L2, 03/L3) dreier seg om å få avklart funksjons- og arbeidsdelingen for hele fabrikken, planlegge ny lay out (plassering av maskiner etc.), samt gjennomføre flyttingen. Dette er nødvendig for å flytorientere hele fabrikken. Videre følger milepæ ler vedrørende selve produksjonsstyringen, og arbeidsorganisering/ ansvarsfordeling i denne forbindelse. Sluttproduktet er en skredder sydd plan for Hydal som alle deltakerne kjente innholdet i, fordi de hadde deltatt gjennom hele prosessen. 3.7.2 Ansvarskart Deretter ble det laget hovedansvarskart for hele prosjektet, samt akti vitetsansvarskart for de fire første milepælene. På hovedansvarskar tet tar en utgangspunkt i instansene som har ulike roller i prosjektet, mens aktivitetsansvarskartet lister opp personene. 3 . 8 Sammenfatning Avslutningsvis vil vi kommentere fagorganisasjonenes deltakelse i utviklingsarbeid. I økende grad må fagorganisasjonene skape resul tater gjennom egen innsats og i samarbeid med andre (særlig be driftsledelsen). Samarbeidsvilje er ikke nok, fagorganisasjonene må også få stadig bedre samarbeidsevne. I Norge er det en viss tendens 52 til å samarbeide godt om strategisk feilaktige prosjekter, eller sam arbeide uprofesjonelt og tungt innenfor vanskelige områder. Prosjektformen egner seg godt for løsing av komplekse saker som linjeorganisasjonen ikke er i stand til å håndtere godt nok. Dette er en hovedårsak til at antall prosjekter øker, særlig i forbindelse med ut viklingsarbeid. Fagbevegelsen har et særlig ansvar for å utbre praktisk orienterte, medvirkningsbaserte planleggingsmetoder. Det må stilles krav til sli ke metoder, blant annet at de rette deltakerne må være med, og delta kerne må få en samlet, bred forståelse av planleggingsoppgaven. Fagbevegelsen må selv utvikle kunnskap om hva som fungerer med hensyn til medvirkning, samarbeid om utviklingsprosjekter etc. Hovedbudskapet i dette kapitlet er at innflytelse krever innsikt om, og innflytelse over arbeidsformen. H nsikten har vært å vise en enkel metode for planlegging, organisering og oppfølging av prosjekter. Det finnes s ivsagt andre metoder og håndgrep. Det viktigste er å skaffe seg erfaring, slik at klubbens representanter kan være aktive samarbeidspartnere, og selv bruke metoden på egne prosjekter. Dette er en hovedårsak til at vi tror prosjektstyring er et stadig viktigere kunnskapsområde for fagbevegelsen. 53 4 Tips for fagforeningenes strategiske planlegging Svein Ole Borgen 4.1 Innledning I dette kapitlet presenter s noen ideer til praktisk gjennomføring av fagforeninger. Det er mange ulike oppfat ninger m hva strategisk planlegging ef. De fleste vil vel likevel sam tykke i at stra tegi d reier seg om b slutninger som tar sikte på å styre virksomhetens utvikling. Strategien skal sette rammer og formulere overord nede mål . Stra tegien skal gjøre det enklere å vær konse kvent, holde seg til aktiviteter og gjøremål som understøtter over ordnede mål, og droppe andre ting. Strategien skal skape oversikt over hva fagforeningen ønsker å gjøre, hva den kan gjøre, og hva den bør gjøre (jfr. Ltmd og Lorent zen, 1986). Det er ikke nødv ndigvis sammenheng mellom d e tte (jfr. figur 4.1). Avdekkes det betyd lig mi forhold mellom d is e tre felte ne, bør enten målsettinger og ambisjoner justeres eller nye ressurser fremskaffes. Ofte settes planlegging i gang først når målene er kjent, og det fore ligger b l u tning om gjennomføring. Et eksempel på dette er prod u k sjon planlegging, der planleggingen består j å tilrettelegge produk sjonen på grunnlag a v kjent kvantum, levering tid te. Men planleg ging bør i maJlge ammenhenger settes i gang uten a t målene er kjent, eller før det er truifet beslutning om gjennomføring. Hensikten med strategisk planlegging er nettopp å sette nye mål, og vurdere hvor dan ressW"sene best kan brukes i lys av dette. Strategisk planlegging veksler mellom åpenhet (få frem flest mulig ideer) og struktur (prioritere, velge en kur blant alle ideer og mulig heter). Det legges j dette kapitlet mest vekt på u tforming og formu strategisk planlegging for leJ'ing av 54 strategier. li ten grad d røftes gjennomføring av trategier Kan gjennom �_-"<:-- føres ved ressurs utvikling «Ønsker å gjøre» Avhengig av eget verdi system «Sør gjøre» Avhengig av eksterne krav Område for gjennomførbar strategi «Kan gjøre» Avhengig av egne ressurser Kan gjennom føres ved holdnings endring Figur 4.1 Strategiske muligheter og handlingsplaner. Dette tas blant annet opp i kapitlet om pro sjektstyring. 4.2 Hvorfor strategisk planlegging? Det er en rekke årsaker til at fagforeningene bør drive egen strategisk planlegging: Stadig raskere omforming av bedriftene og deres ram mebetingelser får direkte betydning for fagforeningenes virksomhet. Dels påvirkes medlemmenes hverdag, dels påvirkes fagforeningenes slagkraft og rekrutteringsmuligheter. Dette understreker behovet for en klar oppfatning av hvilke formål fagforeningen skal dekke. Mang ler det klare ideer om hva som er fagforeningens viktigste mål, kan den raskt tape terreng. For å oppnå innflytelse må man vite hva man vil, og ha metoder for å nå målene. Dette innebærer bevisst planlegging av egen virk somhet, og klare ideer om hvordan egne ressurser utnyttes. Det er 55 ikke tilstrekkelig at fagforeningens medlemmer llmgår i bedriftens planer (for eksempel opplæringsplaner). Fra sitt eget ståsted må fag foreningene utvikle selvstendige mål og virkemidler, som dels kan overlappe, del su p pl ere og dels bryte med bedriftens p laner Fågforen ing ne må ha en bevisst holdning til sitt eget maktgrunn lagl og vite h vordan det kan styrkes gjennom planlagt innsats. Mange fagforeninger fungerer svært sentralistiske, ofte fiksert rundt en eller flere sterke ledere. Dette kan sikkert ha mange fordeler i forhandlingssituasjoner, men har åpenbare svakheter når andre oppgaver skal løses. Det er nødvendig å gjør aktivt bruk av med lemmenes samlede kunn kap og erfaring, og tilrettelegge for en kon struktiv, løpende d iskusjon om frem tidige må l og virkemid ler. Fag for ninge.nes kollektive tenkning må s ty rkes En demokra tisk fagbe vegelse er avhengig av at delta kerdemokratiet praktiseres i egne rek ker. Paragraf 12 i Arbeidsmiljøloven gjelder også for fagbeveg Isens egen organisasjon. Ingen enkel tperson kan klare å se alle viktige sider som bør være med når komplis rte beslutninger skal fattes. Mange tillitsvalgte drukner i detaljer og småsaker om er viktig for de medlemmene det gjelder. D t er selvsagt riktig å stille opp for medlemmer i like saker. Men problemet er at dette ikke nødvendi g vis er den beste måten å løse problemer på og r ik tig bruk av r ssur ser - i en tørre sammenheng. Uten gjen nom t nkte planer å holde seg til, er det vanskelig å HUe k ri tiske s pø rsm ål til faktisk ressursbruk. Overforbruk av tid på aktiviteter som ikke gir resultater, bryter ned tilliten til tillitsvalgte. Det foreligger ofte uforenl ige og uklare forvenhlinger fra ulike mediernsgrupper / b ru kerg r upper omkring hva som bør være fagfor eningens viktigste oppgaver (for eksempel velferd kontor for med l mm�ne, tari ffspørsmål, utviklingsarbeid te.). Slike oppgaver be høver selvsagt ikke være u forenlige. Poenget er at eventuell avvei ning av ressursbruk (tidl p nger te.) bør foregå i henhold til gj n nomtenktel ved tatte planer. Tid og peng r bør ikke fordeles uteluk kende etter decibel-metod n . (<<Hvem skriker høye t i d a g ?») Manglende evne til å gjennomfør vedtatte planer er et tilgrensen de problem. J ma nge tilfeller kan manglende gjennomslag skyldes a t bedriften trenerer, m n vel s å ofte kan d e t sky ld es manglende slag kraft i fagforeningens egne rekker. Ofte er det en sammenheng: Det er manglende evne til å gjetUlomfør endringer båd i bedriften og fagforeningen. Generelt kreves det fantasi og åpenhet når strategiske planer skal utformes, og betydelig disiplin når planene skal iverksettes. . . - 56 4 . 3 E ksempler p å strategisk planlegging i praksis Vi vil vise to fremgangsmåter (metoder) for strategisk planlegging som utfyl ler hverandre: Først en metode for å få frem flest mulig ider (idedugnad), deretter beskrive hvordan det kan lages en modell over fagforeningens virksomhet (formålsstruktur). Metodene kan selvsagt brukes på forskjellige måter og i ulike sammenhenger. Hen sikten med denne korte gjennomgangen er å presentere tips og mu ligheter, som kan inspirere til å sette i gang tilsvarende arbeid i egen fagforening. For illustrasjonens skyld bruker vi et gjennomgående eksempel. 4.3.1 Idedugnad - fremtidsbilde En idedugnad er en enkel fremgangsmåte for å komme i gang med strategisk planlegging, basert på bred deltakelse. Nytten av idedug naden er vanligvis størst når planleggingsoppgaven krever stor grad av åpenhet med hensyn til hvilke tema som tas opp, og hvordan prio riteringer skal foretas. Vi vil anbefale at følgende enkle - og sentrale - spørsmål stilles: «Hvordan ønsker vi at klubben skal være om tre år?» For enkelhets skyld kan en konsentrere seg om sentrale tema som verdiskaping, medlemsservice, fysisk og sosialt arbeidsmiljø osv. Dette er spørsmål alle bør ha ideer om, og alle har legitim rett til å si sin mening om. Spørsmålet avfeies av og til som banalt eller over forenklet: «Dette vet vi da godt, hvorfor bruke tid på sånt?» I praksis viser det seg raskt at synspunktene er svært forskjellige, problemer vektlegges ulikt, og det er ulike ideer om hvilke prioriteringer som bør foretas. De enkle spørsmålene er ikke så opplagte som en først kunne tro. Idedugnaden bygger på aktiv medvirkning og medansvar i plan leggingen. Alle ideer skal frem, samtidig som diskusjonen skal ha fremdrift. Følgende hensyn er viktige når fremtidsbildet utformes: - Det er vanligvis fornuftig å forsøke å se tre år frem i tiden. Tre år er ikke for langt unna i tid (<<det er umulig å planlegge for evighe ten»), og ikke for tett innpå (<<det er ikke mulig å gjøre noe som helst på kort sikt»). 57 - FremtidsbiJdet er ingen full tendig, detaljert beskrivelse av fagfor eningen om (for eks mpel) tre år. Fokus settes på vesentlige pro blemområder som fagforeningen kan påvirke. - Fremtidsbildet skal være mest mulig sammenhengende. Det bør blant annet vise hvordan satsinger på bestemte områder får konse kvenser for måten arbeidet bør organiseres på, og hva slags kunn skap en trenger bygge opp. - Et godt fremtidsbilde må trekke veksler på mange personers er faring. Bred deltakelse er nødvendig. - Fremtidsbildet skal stin:mlere til løp nde d isku sjon og revisjon. Uenighet kan komme frem i d a gslys . Ofte er det ikke mulig å opp nå full eni ghe t om fagforeningen hovedp roblem er o g alternative valg. I slike situasjoner r det imidlertid en stor ford l å ktm ne hli enige om hvor uenigheten ligger. Men selvsagt er det en målset ting at det er størst mulig enighet om fremtidsbildet. Det skal fun gere som en grov ramme for å utforme handlingsplaner og priori tere ressurser. Den underliggende tankemodellen for diskusjonene kan være som vist i figur 4.2. Med utgangspunkt i nåsituasjonen skal diskusjonen handle om hva som er fagforeningens ønskelige fremtid. Ønskelig fremtidsbilde o Gap Områder \ for forbedring \ = \ \ \ r-------� O Nåsituasjon Figur 4.2 Fremtidsbilder 58 Passivt fremtidsbilde Dette kan gjerne formuleres som visjon. En kan også med fordel diskutere fagforeningens passive fremtidsbilde, det vil si hva skjer om for eksempel tre år dersom ikke fagforeningen foretar seg noe aktivt (<<utviklingen går sin skjeve gang»). De aller fleste fagforenin ger vil erkjenne at det er et gap mellom ønskverdig fremtidsbilde og det passive fremtidsbildet. Det er selvsagt viktig å få identifisert dette gapet best mulig, fordi det er her mulighetene for forbedringer ligger. Praktisk tilrettelegging av idedugnaden Diskusjonen kan gjennomføres som en helt vanlig diskusjon, men er faringsmessig blir utbyttet større dersom en følger et gjennomtenkt praktisk opplegg. En strategidiskusjon kan for eksempel startes opp slik: - Veggene dekoreres med gråpapir i store flater. Papirflatene spray es med montasjelim. Alle deltakerne får utdelt små momentkort (for eksempel 15 x 10 cm.), som deltakerne skal skrive stikkord og korte setninger på. Poenget er at slike momentkort enklest mulig kan flyttes frem og tilbake på veggene. - Samtlige deltakere fyller hver for seg ut momentkort som plasse res på veggene der de antas å høre hjemme. På denne måten plas seres et grovt og skissemessig landskap av ideer, synspunkter og påstander. - På grunnlag av dette landskapet av ulike momenter foretas sor tering, bearbeiding og prioritering av problemstillingene. Dublet ter (kort med samme innhold) lukes bort. Deretter kan selve dis kusjonen slippes løs, på grunnlag av momentene og synspunktene som har kommet frem. - Det er ingen begrensninger på antallet deltakere, men dugnaden blir selvsagt vanskelig å håndtere praktisk dersom det er svært mange med. Med svært mange deltakere kan eventuelt diskusjo nen foregå i flere grupper parallelt. Diskusjonen bør ta for seg om råde for område, og det bør skrives nye momentkort etter hvert som nye poenger kommer frem. Det er vanskelig å beregne hvor lang tid denne delen av idedugnaden bør ta. I mange tilfeller går det fort seks-åtte timer før alle områdene er gjennomdrøftet og fo reløpige ord og formuleringer er funnet. I en del tilfeller kan en la diskusjonen være helt åpen i utgangspunktet, mens i andre sam- 59 menhenger er det fornuftig å samle diskusjonen om et utvalg vikti ge overskrifter. Dette skal vi utdype i eksemplet nedenfor. 4.4 Eksempel På i ded u g naden på Klubb X deltok klubbstyret samt flere a ndre medl mmer fra fa gforen i ngen. Klubben avsatte en dag, og .fikk hjelp av en konsulent. Gru ppen valgte å sette i gang uten bestemte over skrifter, kun med hovedspø rs målet «Hvordan ønsker vi at fagfor eningen skal se u t om tre år fra i dag?» Hver av deltakerne fy lt ut 20-30 m omen tkort, slik at det raskt kom flere hundre !nom,enter (synspunkter og ideer i form av korte setninger eller stikkord) på veggene. De aller fleste momentene som fremkom kunne sorteres un der følgende hovedtema: - Verdiskaping (produktivitet/kvalitet på produkter og i produksjonsprosesser) - Medlemsservice (rådgivning og støtte til medlemmer) - Informasjon/kommunikasjon - Medlemmenes faglige ferdigheter og kompetanse - Fysisk arbeidsmiljø - Sosialt arbeidsmiljø - Innflytelse (representasjon) - Medvirkning i det daglige arbeidet Etter at denne hovedoversikten var plassert ut og grovsortert, ble hvert av områdene gjennomgått og d iskLltert systematisk. Møteleder hadde ansvar for å formulere nye stikkord og setninger etter hvert som gruppen samlet seg om dem. For området verdiskaping ble blant annet følgende spørsmål drøf tet: Hva s la gs p�oduktivitetsarbeid ønsker fagforeningen mer av? Hva bør være premissene for at klubben deltar i og tar ansvar for slikt arbeid? Hvilke mål skal fagfore ningen sette for produktivitetsarbei det, og hvilke krav stilles? Det var en klar holdning til at fag foreni n gen ikke bare har an vaJ' for re tt ferdig f rdelin g ( lønn ss pø rsmå l m.m.), men også v erdiska pi ngen. Men fagforeningen går kun lim f r produktivitets- og kvalitetsarbeid som fagforen i ngen 111 dlemmer 60 kan forventes å tjene på. I praksis betyr dette at samarbeidstiltak mel lom ledelse og fagforening må baseres på en vinn-vinn-tankegang: Når begge parter tjener på samarbeidet, er sannsynligheten størst for å få gode resultater. Derfor er det slike muligheter fagforeningen vil jakte på. For området medlemsservice ble blant annet følgende spørsmål diskutert: Hvordan få til bedre samspill med bedriftens personalkon tor og arbeidsledere, slik at medlemmer kan få avklart enkle spørs mål der? Klubbens administrasjon må i større grad bli tilrettelegger (og kontrollinstans) på slike løpende saker. Engasjerer klubben seg for aktivt, blir ansvaret pulverisert, og personalkontor / arbeidsledere mister trening i å løse problemer. Innen området medlemmenes ferdigheter og kompetanse frem kom blant annet følgende momenter: Fagskillene bør gradvis viskes ut. Oppbygging av kompetanse må skje i forhold til nye oppgaver og nye måter å organisere arbeidet på. Videre ble det identifisert kon krete behov for kurs og opplæring av tillitsvalgte, slik at de faktisk gjøres i stand til å dekke de oppgavene de påtar seg. Lærlingeord ningene må rustes kraftig opp. Alle disse områdene (overskriftene) ble gjennomgått på samme måte. Anslagsvis ble det brukt ca. en time på hver av dem. Av og til glapp tidsperspektivet noe; ønsket fremtidssituasjon ble skjøvet i bakgrunnen, mens diskusjon om dagsaktuelle problemer tok over hånd. Det er vanligvis nødvendig med en sterk ordstyrer som minner om hensikten og reglene for diskusjonen, og som bringer deltakerne «tilbake til fremtiden». Etter at alle områdene er gjennomdiskutert skikkelig, kan bearbei dingen skje på ulike måter. En mulighet er at en skrivekyndig person formulerer et fremtidsbilde i løpende tekst (for eksempel fem-seks sider: «Slik skal fagforeningen vår se ut om tre år»). Utkastet til et slikt dokument må bearbeides (kommenteres) av alle som deltok på idedugnaden, før den endelige versjonen skrives. Dokumentet kan med fordel vedtas som et retningsgivende dokument i fagforenings styret. En annen fremgangsmåte som vi vil presentere her, er å sette opp en formålsstruktur. Dette er en oversikt over hvilke hovedformål fag foreningen har (hvem/hva fagforeningen er til for), samt hva som skal til for å dekke disse hovedformålene. Formålsstrukturen er en modell over fagforeningens virksomhet. Denne modellen skal være robust for forandringer, den skal romme de vesentlige og stabile side ne. Aktiviteter og gjøremål må nødvendigvis skifte over tid, mens 61 formålene er mer stabile. Selvsagt kan formål også endres, men ikke på langt nær så raskt som aktiviteter og gjøremål. 4.4.1 Formålsstruktur grunnlag av idedugnaden kan en diskutere hva som er fagforningens hovedfonnål. Som regel faller det vanskelig å finne gode, dekkende formuleringer. Men det er meget viktig Gl finne frem til gode setninger, fordi dårlig språk som regel u t trykker dårlig tankear beid. For Klubb X ble det naturlig å samles om fø lgen d e formu l er i ng : På «Hovedformålet for Klubb X er å bidra til å forbedre bedriftens verdiskaping og medlemmenes arbeidssituasjon gjennom innfly telse på strategiske beslutninger og medvirkning i det daglige ar beidet». Dette hovedformålet skal være forholdsvis generelt formulert, og sta bilt over tid. Det skal si hva og hvem klubben er til for. Men hva skal til for å oppfylle formålet? Poenget er jo ikke å formulere store ord eller besvergelser. Utfordringen er å finne frem til delformål som til sammen gjør det mulig å realisere hovedformålet. På Klubb X kom en frem til følgende delformål (jfr. også figur 4.2): - Bidra til å heve bedriftens prestasjoner på sentrale konkurranse faktorer (leveringstid, kvalitet, pris m.m.) - Holde a jour og utvikle den faglige kompetansen til fagforenin gens medlemmer. - Sette krav til, og forbedre, bedriftens ytre og indre miljø. - Bevisstgjøre bedriftens og fagforeningens samfunnsansvar, og dra nytte av samarbeidsnettverk. - Videreutvikle og styrke demokratiet på bedriften. I figur 4.3 er alt satt i sammenheng. Formålsstrukturen v i ser de hovedområder Klubb X må skape resul tater på for å oppfyl l e sitt formål. (Formålsstrukturen i figur 4.3 er ikke fullført, og gjengi kun som illustrasjon.) 62 Priorltere og dimensjonere klubbens virksomhet iht. fagforeningens formål 12 Sikre sunn og oversiktlig økonomi for bedrift eller fagforening GjeMOmfo� Iopen� pian��g Holde a jour og utvikle den faglige kompetansen til fagforeningens medlemmer Bidra til å heve bedriftens prestasjoner på sentrale konkurransefaktorer (leveringstid , kvalitet, pris) li 11 I 2H Delta aktivt I samarbeid basert på vinn-vinnfilosofi (bedre bedrift og bedre jobbe� Bidra til å forbedre bedriftens verdiskaping og medlemmenes arbeidSSItuasjon gjennom innflytelse på strategiske beslutninger og medvirkning i daglig arbeid 3 1 Sette krav tiI- og forbedre bedriftens ytre og indre miljø 41 Påse at kompetanse tilføres og utvikles i forhold til ny teknologi og nye arbeidsorganiseringer Skaffe og spre kunnskap om miljøarbeid til fagforeningens og andre prioriterte målgrupper medlemmer Påse at vemeombudsordningen fungerer iht etablerte krav Sørge for samsvar mellom medlemmenes kunnskaper/ferdigheter, ansvar og myndighet Skape bred forståelse for hva (eksterne) kunder krever av oss (bedriften) I Bevisstgjøre bedriftens og fagforeningens samfunnsansvar 51 52 Påse at bedriften tar sitt sosiale og menneskelige ansvar på alvor t-UHMAL::>:;)!RUKTUH 6 Videreutvikle og styrke bedriftsdemokraliet 71 61 Ot t' Syn l !ggj tigt�tnge:MI =:� sta�pvnlctM og rtStJIlOler Forts.- 53 Påvirke bedriftens opp�ringsplaner og sørge for at aUe �i� tilbud om faglig utvIkling Skape bred forståelse for hvilke produkter/ tjenester ',Il trenger fra hverandre (internt) medle�mer Forts.. Focts. Gjøre makSimalt bruk av formelle representasjonsordninger i bedriften og konsernet LGj0re bruk av fagligpolitisk samarbeid på prioriterte saksområder 62 4fL=J FOl'U 1p '4 2p p 4p 5p 64 13 Sll'8logisl< fot beci'lft' og fligfOloo!ng Utvikle bedriftens og fagforeningens velferdstilbud (sosiale arrangement mm) Utvikle fagforeningens organisatoriske og administrative støtteapparat slik at det ivaretar sine formål 63 FM&. Presisere betydningen av medvirkning og medansvar I daglig arbeid Utvikle samarbeidsnettverk med andre fagforeninger lokalt og regionalt Utnytte og utvikle konsemfaglige ordninger (formelle/uformelle) H 2 p p ri 7 7 Tilfere relevante kurnskaper til tillitsvalgte (sekretærer. kasserere etc ) T;',etlelegge fo, trening/utvikling av nye ledere i fagforeningen F<r.:S 7 p'p pppp'p PP'3p pppp � 12� 1� I� I� 1 6� I� I Viktighet: 1 - 5 (1= «helt uvesentlig", 5= "helt sentrall>o) Dagens dekning: 1 - 5 (1= "mangler helt .. , 5= "meget bra ..) 61 l Videreutvikle og styrke bedriftsdemokratiet t-- 62 Gjøre maksimal bruk av formelle representasjonsordninger i bedriften og konsernet I Viktighet Dagens dekning 3 5 5 2 Forslag til strakstiltak Presisere t-- betydningen av medvirkning og medansvar i daglig arbeid Figur 4.4 Vurdering av ulike formål Formålsstrukturen er en enkel og oversiktlig modell av hva og hvem Klubb X er til for. Modellen fanger opp de vesentligste opp gavene, er stabil og er en ramme for å prioritere ressurser og utarbei de handlingsplaner. Det tar tid å utforme en slik formålsstruktur. Mange spørsmål og formuleringer trenger modning. Av praktiske år saker bør en mindre arbeidsgruppe få i oppgave å lage diskusjons utkast, som kan bearbeides og til sist vedtas. Når ønsket situasjon først er identifisert, bør en vurdere hva slags gap det er mellom faktisk tilstand (nåsituasjon), og det en ønsker seg. Det mest praktiske er å vurdere alle boksene i figur 4.3 fortløpende: - Hvor viktig er det aktuelle formålet? - Hvor godt er formålet dekket i dag? Hvilke strakstiltak bør eventuelt gjøres hvis det avdekkes åpen bare mangler? En slik gjennomgang kan gjerne foretas i henhold til skjemaet i figur 4.4. Også her er det vesentlig at mange deltar aktivt i diskusjonene. En arbeidsgruppe kan gjerne gjøre det forberedende arbeidet, men selve vurderingen bør foretas av mange i fellesskap. 64 4 . 5 Avslutning Vi har i dette kapitlet vist noen metoder og fremgangsmåter for stra tegisk planlegging. Det hersker liten tvil om at slik planlegging er av økende betydning for fagorganisasjonene. Mange av oppgavene som må løses fremover er kompliserte og åpne, i den forstand at de rom mer mange måls e tti nger sam.tidig, og krever et stort spekter av virke midler. Planleggingsteknikk i seg selv løser selvsagt ingen proble mer. Strategisk planlegging kan imid lertid sette fokus på nye behov og mål, og derved bidra til fornyelse av fagforeningens virksomhet. 65 5 Kartlegging og forb e dring av rutiner Svein Ole Borgen 5.1 Innl e d n i ng Medvirkning fra ansatte og tillitsvalgte dreier seg ikke bare om å v ære repr sentert i s ty rend e organer og ha innflytelse på store, vid t favnende beslutninger (investeringer 0.1.), Medvirkning må skje i det daglige a rbeid et, i d mange små, løpende beslu t n ingen e i virksom heten. . Disse rutinemessige beslub1.ingene - hverdagsbeslutningene om en vil - fyller og preger arbeidsdagene for h ver ellkelt. Derfor er det selvsagt viktig at d n enkelte er med på å forme oppgavene og b slutningene. I dette kapitlet skal vi presentere en enkel metode for kartlegging og forbedring av rutiner. Betydningen av gode rutiner blir ofte undervurdert. Før selve metoden presenteres, vil vi derfor presisere hva rutiner er, og deretter drøfte hvorfor rutiner må gis oppmerksomhet. 5.1.1 Hva kj ennetegner rutiner? De fleste rutiner kjennetegnes av følgende: - En serie handlinger i en bestemt rekkefølge - Gjentagelse: Handlinger som kan formaliseres og dokumenteres - Klare hensikter og formål: Rutinene skal løse bestemte oppgaver - Vanligvis er flere personer involvert i rutinen Eksempler på rutiner i bedriftens administrasjon er ordrebehandling, fakturering, innkjøp og utbetalinger. I produksjonen finnes det ruti ner for hvilken rekkefølge ulike arbeidsoperasjoner skal ha (for ek- 66 sem pel først bearbeiding av tynnplater, deretter sveising, til sist lak kering og montering). I trygdekontor finnes det rutiner for behand ling av søknader og utbetaling av støtte. Begge s teder må det finnes rutiner fo . utbetaling av lønn, kontroll og b taling av inngående fak tura, betaling av reiser gning.er etc. Rutinene bygger som regel på visse regler og prinsipper. I mange tilfeller kan reglene riktignok være uklare, lite ensartede og lite gjen nomtenkt . Hver og en hal' sin måte å gjøre ting på, ofte fordi reglene kan tolkes på ulike måter. I noen tilfeller kan det være total mangel på gjennomtenkte rutiner, med kaos og sløsing av tid og verdier som resultat. T slike tilf ller er det åpenbal't behov for å kartlegge hvordan rutinemessige beslutninger faktisk treffes, og forbedre grunnlaget for å treffe dem. Det er vanskelig å få oversikt over hvordan rutinene faktisk er i mange virksomheter. Enda vanskeliger kan det være å skape en fel les forstå Is av hvordan rutinene burd vær . Dette viser seg for ek sempel ved utforming av EDB-systemer, enten en kjøper et ferdig system eller lager sitt eget. EDB-systemet må ta utgangspunkt i opp gavene som skal løs 5 og yrkeskunnskapen brukerne har. Dette r blant annet et spørsmål om hvilke rutiner medarbeiderne vanligvis følger på det aktuelle mråde. Uten slik innsikt kan en lett utvikle og innføre et EDB-system sotn fryser fast en uheldig måte å arbeide på. Derfor er det avgjørend viktig å kartlegge alle handlinger, beslut ninger og kontroller som til samm n utgjør rutinene. Dette må gjør s på en oversiktlig måte, slik at alle kan diskutere seg frem til enighet om hvordan rutinene er og bør være. Innviklede metoder for rutine eksperter fungerer som regel dårlig. Metoden for kartlegging og for bedring av rutinene må være enkel å forstå, og stimulere til bred dis kusjon blaJ1t alle som berøres av fU tinene. I praksis bill' betyru1ing n av gode rutiner ofte undervurdert. Man ge oppfatter rutiner som kjedelig , langt under deres verdighet. And re forstår betydningen av g de rutiner, men beskytter likevel sine egne rutiner overfor andre, fordi det gir et slags kunnskapsmonopol. Mange rutiner er gjennomtenkte og nmg rer godt innen en avdeling, men er helt utilstr kkelige i amspillet mellom avdelingen . Ofte må det graverende vikt i rutinene til før de får den oppmerksomhet de for�ener. Det er fundamentalt galt at rutiner først kommer på dags orden når de mangler. 67 5.1.2 Hvorfor er gode rutiner viktig? Mang rutiner krysser avdelingsgrenser. E t eks mpel er rutine for ord reb eh andl i n g, som starter på ordrekontoret (mottar rdre fra kun den) og gå r vider til kred ittsjef (er kunden kredittverdig?), lagersjef (llar vi varene på l ager?) , produksjonssjef (er vi i stand til å produsere og levere innen den tidsfrist kunden krever?) og ordrekon tor (sende bekreftelsesbrev / tilbud). Rutin r som kryss r a vd el i n gsgrenser er samarbeid satt i system. Når rutinene er då rlige, er samarbei det dår l ig . Dette gjelder selvsagt like mye innen en avdeliJ\g om mellom avdelinger. Målet med gode rutiner er vanligvis å forenkle, forbedre, og sikre akseptabel kvalitet på dette samarbeidet. Gode rutiner og godt sam arbeid er derfor viktig for å: - Sikre en riktig kvalitet på de varer / tjenester en leverer. - Sikre best mulig leveringsevne og leveringspresisjon. - Sikre at bedriften tar vare på sine verdier på en optimal måte (både fysiske verdier, og personers innsats, motivasjon og kunnskaper). Dette er svært vi.ktige konkurransefaktorer. Det er populært å snakke om kvalitet for tiden, for eksempel total kvalitet. Dette blir le t t gjort til rent tekniske spørsmål I svært mange tilfeller er kvalitet kny ttet til personers evne til å løse probl mer, til å samarbeide og til å ta for nuftige beslutninger. Derfor er det svært viktig å forbedre hver en kelts evne til å gjøre en god jobb., samtidig om amarbeidet, Hk det kommer til uttrykk i rutinene, gjøres best m u lig . Et annet populært begrep er bedriftskultur. En positiv bedriftskul tur skal bidra til at alle y ter sitt best , at samarbeidet e r godt, og at virksomlleten stadig forbedJer seg. Ofte fremstille bedriftskultur som noe mystisk, på grensen av det religiøse. Vi tro r en god bedrifts kultur vel så mye u ttrykk s i gode og effektive ruti ner. Skal bedrift kulturen bedres, bør en ta tak i ru t i n er og se t te i gang bred diskusjon om hv rdan disse kan bedres. Ru ti nene er virksomhetens blodom løp. Rutiner u tformes etter v isse retningslinjer og tenkemåter, mer eller m indre bevi.sst. Et svært vikt i g spørsmål er 11vor deta lj er te in trukse ne ,ka I være. For visse formål er det nødvendig å ha svært detaljerte oversikter og instrukser for hva hver enkelt medal·beid r skal gjøre. Et yt terl iggående eksempel kan være mtiner for håndtering av kata strofer. Men det har el vsagt liten verdi med skrjvebordsrutiner som 68 ingen klarer å følge når det virkelig gjelder. Gode løsninger skapes av medarbeidere som forstår sammenhengene deres arbeid inngår i. Klare arbeidsbeskrivelser for den enkelte er ikke tilstrekkelig for å gjøre n god jobb. En m.å forstå helheten, og det en selv gjør må være meningsfullt i forhold til denne helheten. Slike problemer kommer til uttrykk p, ll1ange måter: Det utarbeides for eksempel statistikker som ingen bruker. Det produseres regnskapsrapporter s m ikke gir grunnlag for å fatte bedre beslutninger. Ulike offentlige etater (for eksempel sosialk ntor, arbeidskontor, trygdekontor) fatter vedtak om avgrensede deler av klientens livssituasjon, m ns ingen ser hel heten. I en produksjonsbedrift er det som regel vanskelig for den en kelte å forstå hvordan verdiskapingen totalt faktisk er. I større be drifter er det vanskelig nok å forstå hvordan ens egen avdeling fun gerer (for eksempel sveis, plateavdeling, montering, salg, service). Alle disse problemene kan selvsagt ikke løses gjennom bedre rutiner. Men en viktig målsetting med å kartlegge og forbedre rutinene er nettopp at hver enkelt medarbeider skal få bedre forståelse for hvor dan eget arbeid inngår i en større sammenheng. Slike problemstillinger er av økende betydning for mange produk sjonsbedrifter: Ofte er det tette skott mellom markedsavdeling, kon struksjonsavdeling, planleggingsavdeling og produksjonsavdeling. Jo b dre samarbeidet er mellom di se avdelingene, jo kortere tid kan det ta å utvikle nye produkter. Jo bedre forståelsen er av hverandres situasjon og problemer, jo enklere kan en lage gode sluttprodukter. Gode rutiner er en nødvendig, om ikke tilstrekkelig, betingelse for å skape slik forståelse. Alle bør stille seg kritisk til måten oppgavene blir løst på. Kan den gjøres bedre, isolert eller i samspill med andre? Dette kan tilsynela tende synes opplagt, men svikter likevel ofte i praksis. Oppgaver blir utført fordi de alltid er blitt utført, uansett om de har noen mening. Det er vanskelig å avvikle arbeidsoppgaver og rutiner som er blitt overflødige. En fortløpende, kritisk overvåking er nødvendig. Når en medarbeider selv oppdager at arbeidsoppgavene ikke har noen me ning, vil utførelsen i fremtiden være ulystbetont. Unyttig arbeid kan aldri bli meningsfylt. 5.1.3 Ond og god sirkel I mange bedrifter og offentlige institusjoner er det lang tradisjon for styring og ledelse etter kommandoprinsipper. Etter hvert kan den en69 kelte miste evnen til å tenke selvstendig og kreativt. Gradvis blir en passivisert, og roper på instrukser der en selv burde finne løsninger. De bedrifter og institusjoner som ikke tar disse spørsmålene på alvor, kan lett komme inn i en ond sirkel (jfr. Gulowsen, 1971). Svak helhets forståelse innebærer at en forstår lite av hva de andre arbeider med. Viktige sammenhenger tapes av syne fordi jobbene er sterkt avgren set. Dette reiser behov for sterk styring. For den enkelte innebærer dette at det er lite læring innebygget i oppgavene, begrenset jobbfor ståelse, liten avveksling og begrenset ansvar og handlingsfrihet. Alt dette kan munne ut i mistrivsel, og at en slutter i arbeidet. Stor gjen nomtrekk av medarbeidere medfører at bedriften som helhet verken klarer å heve sin kompetanse eller løse oppgavene bedre. l den gode sirkelen er situasjonen motsatt. Her er det et samspill mellom helhetsforståelse, læring, trivsel og lysten til å bli i organisa sjonen. Liten avgang av personer medfører at kunnskapene bevares og styrkes, både for den enkelte medarbeider og bedriften/institusjo nen totalt. Skal man komme over i den gode sirkelen, må det arbeides på flere fronter. Opplæring er nødvendig, men hvis en samtidig oppretthol der høy grad av styring og sterkt avgrensede jobber, vil behovstil fredsstillelsen neppe bli tilstrekkelig høy. For den enkelte kan gapet mellom kunnskap og mulighet til utfoldelse bli enda større som følge av opplæringen, noe som kan føre til økende frustrasjon. Skal bedriften høste fordeler av opplæringen, må ofte jobbutfor mingen endres samtidig. Videre er det som regel nødvendig å gi hver enkelt medarbeider større tillit gjennom økt delegering av myndig het. Ved å gjøre noe med alle disse faktorene økes sjansen til å bryte ut av den onde sirkelen. For hver syklus som gjennomløpes uten at medarbeiderne slutter, vil kompetansen heves og mulighetene for vi dere vekst være til stede. Herunder vil behovet for arbeidsledere i tradisjonell kontrollstil reduseres, og dermed også kostnadene til kontroll. I en del typer virksomhet - ikke minst der service overfor kunden er hovedproduktet - er det helt umulig å detaljstyre hva hver enkelt medarbeider skal gjøre i enhver situasjon. Den enkelte må tref fe selvstendige avgjørelser ut fra fornuftige retningslinjer, ikke ut fra detaljerte regler. Ofte tres rutiner ned over hodet på folk. Dette kan skyldes at «EDB-systemet krever det», eller at kvalitetssjefen (eller en annen ru tineekspert) mener det er hans privilegium å avgjøre hvordan alle detaljer skal løses. Fagforeningene bør påvirke utviklingen av rutiner ut fra flere målsettinger: Rutinene må være i overensstemmelse med 70 Ond sirkel Stor personalgjennomtrekk / (Stort behov for arbeidsledelse og � stynng Avgrensede jobber I\ Ltte læ � ���\ j / Lite Lite aweksling ansvar Liten behovstilfredsstillelse i jobben God sirkel Lav personalgjennomtrekk / Høy «system» kompetanse "" / (Lite behov for arbeidsledelse) �. � Arbeider- ��;,\�'� I� �\ / /// Økt læring Ut,idet jobb- Awek'''"g A,,,,,, fO' Behovstilfredsstillelse i jobben Figur 5.1 Ond og god sirkel 71 en organisasjonsfilosofi som fagforeningene kan støtte (tillit til med arbeiderne, klare ansvarsforhold etc.). En bør hindre at rutiner vedtas av person r uten kjennskap til hvordan ru tinene faktisk virker, og uten evne til å bedømme konsekvensene av ulike løsninger. Men hvordan skal en kunne skaffe seg innflytelse over utviklingen av rutiner? Ett viktig svar er at rutinene må beskrives og forbedres ved hjelp av en medvirknjngsorientert metode. De som utfører ruti nene til daglig, må trekkes aktivt inn i planleggingen og forbedringe ne. Det finnes flere slike metoder. 5.2 Medvirkningsbasert metode for utvikling og forbedring av rutiner I dette kapitlet skal vi kort presentere en enkel metode for kartleg ging og forbedring av rutiner. Metoden - PSO-grafing - kan brukes for kartlegging av alle typer rutiner (både administrative rutiner med dokumenter /blanketter), og produksjonsrutincr (tilvirkning av fysis ke produkter). Bokstavene PSO henspeiler på at personer, systemer og organisasjoner må forbedres i vekselspill. En PSO-graf er en be skrivelse av en rutine. Den er kjennetegnet ved: - Beskrivelse i stort format (ca. 1 x 1,5 m), på størrelse med et bord. - Rutinens virkelige blanketter og terminalbilder er montert opp direkte i beskrivelsen. - Enkle beskrivelsesregler, ved hjelp av symboler og farger. Rutinene får navn etter hovedhensikten med rutinene, for eksempel ordre/ faktureringsrutiner, innkjøpsrutiner, lønnsutbetalingsrutiner etc. PSO-grafene lages med utgangspunkt i følgende symboler og far ger: Symboler - Operasjon - Kontroll - Midlertidig oppbevaring - Arkivering - Makulering 72 O D D V X Farger Dokumentstrøm, maskinell dataoverføring (rød) Manuell «data»overføring (grønn) Andre forbindelser (blå) Organisasjonsgrenser (svart) � Kommunikasjon (data, menneske) (rød, hhv. grønn telepil) Blanketter, andre dokumenter og utskrift av terminalbilder nedkopi eres til redusert format (reduksjon med 71 %, dvs. A4 - AS etc.) E t lite eksempel (en ordrerutine). 1 . Ordrerutinen starter med at det kan komme inn en brevbestilling, en telefon eller en utfylt ordreblankett. Ved telefon fylles ordreblanketten ut for hånd. 2. Deretter slås det opp i kunde/reskontro registret for kredittvurdering. 3. Hvis kunden er ny gjennomføres kreditt vurderingsrutinen for nye kunder. 3. Hvis negativt utslag på kredittbedøm meisen skal avgjørelsen godkjennes av markedsdirektør. 5. - og av økonomidirektør. 6. Ny kunde opprettes i kunderegistret. 7. Deretter vurderes leveringstid for hele ordren ved å slå opp i vareregistret. 8. Kundeopplysninger I ordreregistret opprettes ved å taste inn kundenr. og adressenr. Leveringsdato og betalrngs betingelser registreres. 9. Varenr. og kvantum tastes inn pr. vare linje. Varelinjen vises på terminalbildet. Reservasjon til vareregistret. 1 0 . Avslutning av ordrebekreftelse. Ordre til kunderegistret. 1 1 . Ordrebl. skrives «online" ut i tre eks. på grunnlag av data i 8., 9. og 10. Ordrebek reftelsen kontrolleres mot 1 . 1 2 . Ordrebekr. til kunde. Ordregrunnlag - 1 kopi i ordrearkiv. Et eksemplar i oppføl gingsarkiv. 73 5.3 Praktisk gj ennomføring Skal en kartlegge og forbedre rutinene i henhold til PSO-metoden, bør en i hovedsak holde seg til følgende fremgangsmåte og rekkeføl ge: - Forberedelser - Selve grafingen - Analysefasen - Gjennomføringen 5.3.1 Forberedelser En totalplan for grafingen bør utarbeides før oppstart. Planen bør inneholde en oversikt over hvilke rutih-er man (foreløpig) skal grafe, antatt fremdrift m.v. Det er også nyttig å utnevne en administrator som har ansvar for: - å legge forholdene til rette for grafingen (lokaliteter etc.), - å informere deltakerne, - at deltakerne er fornuftig utvalgt i forhold til rutinen som skal grafes, - at organisasjonen for øvrig er orientert om det som skal skje, og andre praktiske forberedelser. Grafil1g er gruppearbeid . Det innebærer at m darbeiderne i l øpet av gt'aii ngen vil påv i rke hverandre. De vil utvikle en samhøl'ighetsføl I se. De skap r noe som vll stille krav til besluh1.inger og ha nd l i n g. D t startes en prosess om ikke uten videre kan avvises. Når den enkelte bruker tid på å utforme bedre løsninger, forventes det at ti ng faktisk blir gjennomlørt. Det kan stilles opp følgende allmenne krav til prosessen: - Kompetansen i gruppen må dekke den rutinen som skal grafes. - Deltakerne må være brukerne, de som utfører arbeidet i rutinen til daglig. - Prosessen må være løsningsorientert. 74 Den første rutine man velger å grafe bør være enkel, og forbedrings muligheter bør antas å være til stede. Rutinen bør ikke krysse for mange avdelinger, slik at arbeidsgruppen ikke blir for stor. 5.3.2 Selve grafingen I selve grafingen kan en skille mellom følgende hovedsteg: - Skissere rutinen - Grovanalyse - Kvalitetskontroll - Rentegning Man skisserer først gjennom hele rutinen. Start øverst på flaten med det som utløser rutinen (en blankett/telefon vi mottar, et EDB skjermbilde vi påkaller etc.). Et enkelt startspørsmål er: «Hva er det første som skjer i denne rutinen?». Gruppen fremstiller nå rutinen. Det er viktig at alle får komme til, og at ingen dominerende person hemmer dette. Ideer til forbedringer og endringer bør noteres straks de dukker opp. Diskusjonen og ideutvekslingen er selve kjernen i PSO-grafingen. Her skapes felles skapsfølelse for arbeidet. Ideer til nye løsninger fremsettes, bearbei des og aksepteres. Dette skjer fordi det er medarbeiderne selv som finner frem til løsningene. Etter at rutinen er kladdet, og åpenbare endringer allerede er medtatt i grafen, rentegnes grafen. Alle blan ketter og symboler limes opp, og grafen henges på veggen. 5.3.3 Analysefasen Dette er den viktigste delen av graJearbeidet. Det skal nå skape grun n l ag for å gjøre forbedringer som setter oss i stand til å ta ut gevinstene. Analysemøtet bør i kke være senere nn feut dager etter grafingen. Personer med besl u tni ngsa nsva r for de aktuelle områdene bør være til stede på møtet. De forbedringer som ble avdekket under selve grafingen kan besluttes foretatt. Vi kan skille mellom de end ri n ger som kan gjennomføres straks, og de som må u tredes nærmere. I tillegg til aktuelle linjeledere, vil det ofte være nødvendig at syste mansvarlig på EDB-siden deltar. Det dukker gjerne opp ønsker om , 75 endringer i systemene. D t vil da være nødvendig å avklare hva som kan endres wniddelbart og hva som eventuelt krever mer tid. Analy sen kan gj enno mfø r s på to måter: - Stille hvorfor-spørsmål til alt som gj øres. - Ta utgangspunkt i hvilken hens i kt og mening (formål) rutinen har og d i s ku tere hvor godt for må l t oppfylles. Dette kalles å analysere d ni de funksjonene rutinen(e) har. 5.3.4 Gjennomføringen Etter at analysefasen er gj ennomført og endringer besluttet, renteg nes de nye rutinene. Samtidig nedtegnes grafene i A4-format med tilhørende forklaring til handlingene i rutinen. Dersom det dreier seg om flere rutiner, kan disse samles i en egen rutinehåndbok. 5.4 Avslutning Medvirkning handler ikke bare Om formell representasjon og innfly telse på tore beslutninger, men også om daglige rutiner. Gode løs ninger er blant annet kn y t te t til helhetsforståels : Hvordan eget ar be id henger sammen med and res, hvilke oppg a ver som skal løses, og hvordan verdier skapes i et svært ofte - koropli ert samspill i virk - somheten. Det kreves enkle, oversiktlige metoder for å kartlegge og forbedre rutiner på en effektiv måte. Dette kapitlet har presentert en slik metode, med lav terskel for å sette i gang. Dessuten må metoden være bruker- og medvirkningsorientert, ikke en lekearena for og med rutineeksperter. Ansvar for kvalitet og gode løsninger ligger hos alle, det er ikke forbeholdt ledere og eksperter. 76 6 Oppsummering: Fagfor eningenes hovedkrav til metoder og verktøy for bedriftsutvikling Nils Arne Bakke Med utgangspunkt i de foregående kapitlene i denne boken foreslår vi at fagforeningene bør stille følgende generelle krav til metoder, verktøy og tilnærminger for bedriftsutvikling: 1 . Metodene bør inneholde e t perspektiv p å den gode bedrift og den gode arbeidsplass, som understøtter langsiktige fagfor eningsmålsettinger. Det kan for eksempel være høyere kompe tanse og bedre arbeidsmiljø. 2. Metodene bør være fokusert på å forbedre prestasjoner som er viktige for bedriftens langsiktige lønnsomhet. Målsettinger og prioriteringer av prosjekter må være forankret i bedriftens for retningsstrategi. 3. Metodene bør ha et akseptabelt verdigrunnlag, for eksempel for svar for en demokratisk lederstil og åpenhet for bred medvirk ning. 4. Metodene bør benytte arbeidsformer som understøtter målset tinger om bred medvirkning og demokratisk dialog. 5. Metodene bør legge vekt på å oppnå bredest mulig enighet blant partene i bedriften om viktige tiltak. 6. Involvering av alle relevante beslutningsfattere bør være en inte grert del av metodene. Bare med deres deltakelse er det mulig å sikre fremdrift i utviklingsprosjekter. 7. Metodene bør være løsningsorienterte, det vil si at de vektlegger kvalitetskontroll av virkelighetsforståelse og løsningsforslag. Metodene må altså erkjenne at enighet i utgangspunktet ikke 77 nødvendigvis er tilstrekkelig for å gjennomføre et prosjekt eller et tiltak. Spissformulert: Uten riktig problemforståelse, ingen gode løsninger. 8. Metodene må inneholde eller kombineres med måleverktøy som gjør det mulig å vurdere om prosjekter / tiltak faktisk fører til de ønskede resultater. 9. Fagforeningene må sikres innsyn i de prinsipper og filosofier metodene baserer seg på. For å kunne bedømme metodene bør fagforeni ngene forsøke å a v talefeste følgende to punkter: Rett til opplæring i metoder og teknikker for bedri ftsutvikli ng som be nyttes i bed rif te n, og rett til uavhengig konsulen thjelp for vur dering av m e toder g teknikker om benyttes i store prosj kter (eller som er en i ntegrert del av bedriftens utv i klingsa kti vi teter) . 10. 78 D mokraHsk bedriftsutvikli ng må ikke oppfattes som en teknikk. for å arrangere konferanser. Demokratisk b d riftsu tvikling skal være en o ve rordnet pa ra ply om omfatter alle utviklin gsa kti vi teter i bedr iften . Demokratisk bedriftsutvikling få r liten praktisk betydning dersom den oppfa ttes som en aktivitet på sid en a v bedri ftens egentlige virksomhet. Litteratur Andersen, ES et.al. 1987 Målrettet prosjektstyring. Oslo: NKl-forlaget. Bakke, N. A 1990 Virkelighetsforståelse og realitet iblant produksjonspersonell. Upubli sert notat. . Bhaskar, R. 1979 The possibility of naturalism. A philosophical Critique of the contempo rary Human Sciences. Sussex: The Harwester Press. Gulowsen, J. 1971 Selvstyrte arbeidsgrupper. Oslo: Tanum. Gustavsen, B. 1990 Strategier for utvikling i arbeidslivet. Oslo: TANO. Kile, S.M. og N. Schjander 1987 Leder og menneske. Oslo: Hjemmets bokforlag. Lund, J.F. og R. Lorentzen 1986 Strategiutvikling. Plan og ledelse. Oslo: Universitetsforlaget. Ohlager, J. og B. Rapp 1985 Referenssystem for datorbaserad material - och produktionsstyrning. Lund: Studentlitteratur. Olsen, T. 1989 «Det kom som et sjokk . . . » Oslo: FAFO-rapport nr. 95. Perrow, C. 1986 Complex Organizations. A Critical Essay. N.Y.: Random House. Persson, G. og H. Virum red. 1989 Materialadministrasjon for konkurransekraft. Oslo: Ad Notam. Sayer, A. 1984 Method in Social Science. A realist approach. London: Hutehinson. Schjander, N. 1987 Hvis jeg bare hadde en bedre sjef - Georg Kenning om ledelse. Oslo: Hjemmets Bokforlag. 79 Ordforklaringer CIM - Computer Integrated Manufacturing Integrasjon (samme.n1a.lytning) av de tekniske informasjonssyste mene i produ k j nen med b d riftens overordnede info rm a sjon systemer for planlegging og styring. Etter flere mislykkede pro sjekter med en sterk teknisk orientering har eIM i realite t en blitt vel så mye et organisat ri k som t teknisk begrep. Følg nde tek nologier inngår som komponenter i en komplett CIM-lø ning. MPS Material/produksjonsplanlegging- og styring. Datastøttet system for mengde-, termin- og kapasitetsplanlegging, samt overordnet styring og kontroll av produksjonsforløpet. CAD Computer Aided Design (Norsk betegnelse: DAK, dataassistert konstruksjon). Datastøttet system for grafisk-interaktiv fremstil ling av konstruksjoner og tilhørende tekniske beregninger. CAM Computer Aided Manufacturing (Norsk betegn else: DAP, da ta a s istert produksjon). Datastøttet system for b knisk styring og o vervåki ng av produksjonsmidlene (maskinene) for fremstilling av komponen ter og hele produkter. NC - CNC Computer Numerical Control. Datastøttet styringssystem for verktøymaskiner. Systemet drives av en mikrodatamaskin som er en integrert komponent i verktøymaskinen. FMS Flexible Manufacturing System. Oversatt til norsk: fleksibelt pro duksjonssystem. Innbefatter en gruppe CNC-maskiner, som be nytter et felles system for transport av produkter i arbeid og fer digprodukter. V i dere inngår en automati ert verktøyveksler som er felles f r maskinene. Alt er forbundet i et felles styringssystem. FMS muliggjør au tomatisk produksjon i mindre og mellomstore serier. lIT ]ust-in-time produksjon. Produksjonen tar utgangspunkt i reelle markedsbehov. Ut fra et faktisk behov styres produksjonen av rik tig vare til riktig tidspunkt, slik at den er ferdigstilt når kunden 80 ønsker varen. På alle steg i produksjonsprosessen frem til kunden skal den riktige del (komponent, delprodukt) være til stede på rik tig tidspunkt. Dette foregår med minimalt lagerhold, minimalt med varer i arbeid, korte gjennomløpstider og ideelt 100 % kvalitet på de produserte varer. Dette betyr at produksjonen foregår med minimale marginer. Ved enkelte anlegg kan drifLslans på mer enn 1-2 timer ved en enkelt bearbeidingsstasjon føre til at en hel fa brikk stopper opp. Just-in-time produksjon krever av disse grun ner en flyt-orientert lay-out. Denne må kjennetegnes av minimale transportavstander mellom prosessene, korte omstillingstider (for enkelt å kunne variere produkt-miks med svingninger i markedet) og meget høy driftspålitelighet (som igjen forutsetter forebyggen de vedlikehold og kvalifiserte operatører). For å implementere JIT er det en forutsetning at bedriften etablerer langsiktige avtaler med underleverandører om JIT-Ieveranser. JIT-Ieveranser betyr hyppige leveranser av små mengder (opptil flere ganger om da gen) med høy presisjon og 100 % kvalitet. KANBAN Ordet Kanban betyr kort eller visuelt tegn. Kanban-kortet er en informasjonsbærer som benyttes i produksjonsstyringen på fab rikkgulvet. Kanban-styring er i utgangspunktet et manuelt pro duksjonsstyringssystem. Kanban er en av flere metoder for å reali sere et Just-in-time system på fabrikkgulvet. Kanban er basert på en realitetsnær styringsfilosofi, dvs. at produksjonen på fabrikk gulvet ikke er detaljstyrt fra overordnede planleggingskontorer. Detaljstyringen skjer ved at hver arbeidsstasjon bestiller verkstyk ker (det aktuelle produktet som er i arbeid) fra den foregående prosessen ved hjelp av Kanban-kortet når bestanden ved arbeids stasjonen har nådd et definert minstenivå. Bestilling av verkstyk ker kan bare skje dersom den aktuelle arbeidsstasjon selv har en bestilling fra den etterfølgende arbeidsstasjon. Uten bestillinger fra den etterfølgende arbeidsstasjon stopper produksjonen opp etter kort tid. Kanban er et meget billig og effektivt styringssystem for visse typer produksjonsprosesser. Særlig prosesser med middels til store serier, uten store svingninger i etterspørsel. Kanban-sty ring kan derfor være egnet som styringssystem for en atskilt del av produksjonen, selv om ikke produksjonsprosessen som helhet til fredsstiller dette kravet. 81
© Copyright 2024