Project planning "He who fails to plan is planning to fail“ Winston Churchill [email protected] Dr. ing. Associate professor Prosjektledelse, NTNU 1 1 [email protected] بسام حسني • B. SC. Electrical engineering 1985 • Prosjektingeniør, prosjektering og oppfølging. 1986-1991 • Sivilingeniør: produksjonsteknologi 1994 • Vitenskapelig assistent , NTNU 1994-1995 • Doktoringeniør NTNU, Trondheim 1995-1999 • Koordinator EVU-program i prosjektledelse, NTNU 1999-2002 • Associate professor, prosjektledelse NTNU, 2003• Advisor Prosjektprosesser. Det Norske Oljeselskap, 2014 2 2 1 Anbefalt litaratur • Rolstadås: Praktisk prosjektstyring, Tapir akademiske forlag, ISBN13 9788251927574 • Pinto, J.K., Project management : achieving competitive advantage. 2012, Boston: Pearson Prentice Hall. 528 s. : ill. • Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling to planning, and controlling. ISBN13: 978-1118022276 3 Agenda • Dag 1 – Gode prosjektplaner – Arbeidsomfang /WBS – Risk management • Dag 2 – Terminplanlegging – Nettverksanalyse – Ressursplanlegging – Estimering – Prosjektkontroll 4 2 Flytting av Babels tårn Oppgaven går ut på å flytte et tårn som er vist på figuren nedenfor fra punkt A til punkt B. Tårnet består av 5 seksjoner og seksjonene er nummererte fra 1 til 5, hvor 5 er den største seksjonen og 1 er den minste seksjonen. Krav fra myndighetene 1. Tårnet MÅ flyttes seksjon for seksjon, og kun èn seksjon i gangen (miljøkrav og for å redusere faren for uhell, krasj, mindre støy) 2. Under transport er det tillat å bruk en mellomstasjon M når som helst 3. Når man stabler seksjonene opp på hverandre er det viktig å ikke legge en større seksjon over på en mindre seksjon. (for eks. sek.2 må aldri legges over på sek.1.) (for å ikke skade tårnet) 4. Det er ikke tillat å legge 2 seksjoner ved siden av hverandre. Seksjonene må stables opp på hverandre. (på grunn av plass mangel) 5. Flytting skal utføres med færrest mulige antall transportoperasjoner (for å bevare miljø) 6. Det er ikke tillat å snakke annet språk enn Babelisk under flytting og stabling av delene (eksentrisk og rar oppdragsgiver) 1 2 3 4 5 A M B 5 Gjennomføring • Prosjektgrupper på 5 personer (ressurser) • Del 1 (varighet 15-20 minutter): Hver gruppe skal lage en plan for flytting av tårnet i henhold til kravspeken. 1. Lage en god plan for prosjektet. Hvilke egenskaper en god plan skal ha? 2. Lage noen stikkord som beskriver innholdet i planen? 3. Eksperimenter og revurder planen • Del 2: Gjennomføre oppdraget • Gruppen som greier å tilfredsstille ALLE kravene og fullføre oppdraget raskest mulig vinner gamet og får en pose med deilige seigmenn eller seigdamer J 6 3 7 8 4 Forutsetninger • Forpliktet og kompetent oppdragsgiverorganisasjon og prosjektorganisasjon • Tett og kontinuerlig kommunikasjon mellom prosjektorganisasjon og oppdragsgiver • Gjensidig tillit mellom oppdragsgiver og prosjektorganisasjonen 9 Planlegging av arbeidsomfang Scope planning 10 5 Verktøy • Milepælplan – Viktige tilstander (start eller slutt på en oppgave/trinn/phase) – Løsningsnøytral. Viser kun forløp (time-line) – Kun viktige tilstander i prosjektet • Ikke for mange • Ikke for lang tid mellom hver • Work Breakdown structure WBS – Alle leveranser – Viser hvordan leveranser skal bli produsert – Må følge 100% prinsipp 11 Milepælsplanen • Milepælsplanlegging er nyttig for å holde oversikt over prosjektet. • Milepælsplan er en måte å kommunisere prosjektet på til eier, oppdragsgiver, styre osv. • Fordeler ved milepælsplanlegging – enkel å bruke i mindre prosjekter – Lett å kommunisere 12 12 6 Work breakdown structure WBS Prosjektnedbrytningsstruktur • Går ut på å bryte ned hele prosjektet i / leveranser (deliverables) og arbeidspakker (work-packages) • Gir en eksplisitt, strukturert og oversiktlig bilde av prosjektet, hvilke arbeidspakker som skal gjennomføres) og hvem som har ansvaret for hver arbeidspakke. • Keywords: (Leveranser – risk) 13 Work Breakdown Structure 1.0 1.2 prosjekt 1.3 1.4 1.2.1 1.3.1 1.2.2 1.3.2 1.2.3 1.2.3.1 Hovedleveranser Delleveranser • Arbeidspakker 1.2.3.2 14 14 7 Eksempel på antall nivå • Nivå 1: prosjektet • Nivå 2: hovedleveranser/faser (major deliverables) • Nivå 3: Del-leveranser (subdeliverables) • Nivå 4: arbidspakke (work package) 15 Hva kan WBSen brukes til? • Verktøy for å visualisere arbeidet (kan bidra til effektiv kommunikasjon i prosjektet) • Verktøy for å forstå innholdet i prosjektet så tidlig som mulig for å redusere omfang av justeringer • Verktøy som kan hjelpe prosjektteamet til å se «de svakeste ledd» i prosjektet (definere risiko) 16 8 Hva kan WBSen brukes til? • Verktøy for å differensiere mellom internt (in-house) og eksternt arbeid (leverandør) • Verktøy for å redusere kompleksiteten i prosjektet • Verktøy for å tildele ansvar i prosjektet 17 Hva kan WBSen brukes til? • Mal for neste prosjekt eller for for å sammenligne ditt prosjekt mot andre prosjekter • Verktøy for å redusere oppfatningsgapet blant intressentene (skape felles forståelse) • Verktøy for å forplikte øvrige interessenter til arbeidsomfang 18 9 Hva kan WBSen brukes til? • Verktøy for å forsikre interessenter om at du vet hva du driver med! • Verktøy for å begrunne (rettferdigjøre) kostnadsestimater overfor oppdragsgiver • Baseline for oppfølging og måling av fremdrift • Baseline for tids- og kostnadsestimering 19 Prinsipper for Prosjektnedbryning • Prinsipper for nedbrytning – Leveranser • • • • • Undersøkelser Opplæring Dokumentasjon Evaluering Prosjektledelse – Faser i prosjektet krav Design Planlegging Gjennomføring Integrasjon – Del prosjekter • Forprosjekt • Pilot prosjekt • Hovedprosjekt – Geografisk / avdeling – Kombinasjoner 20 10 Arbeidspakke: nederste nivå • Status eller ferdigstillelse kan lett og utvetydig bestemmes (har et definert resultat) – Systemtest à testresultater • Har en avgrenset (kort) varighet (miniprosjekt) – Best practice (1-2 uker) • Har en ansvarlig enhet/person (en eier) • Kostnad (kroner), tid (varighet i kalander tid), ressursbehov (timeverk) kan bestemmes (kan følges opp og kontrolleres) 21 Prosess • Top-down (nedbrytning) – – – – – – Bestemme nedbrytningsprinsipp Bestemme del-leveranser Bestemme arbeidspakker Gjennomgå og godkjenne Etabler/bestem presentasjonsmetode Tildel ansvar og roller • Bottom-up (aggregering) – – – – – – Bestemme oppgaver/tasks Aggreger oppgaver i arbeidspakker Aggreger arbeidspakker i leveranser / del-leveranser Gjennomgå og godkjenne Etabler/bestem presentasjonsmetode Tildel ansvar og roller 22 11 Forutsetninger for nedbrytning • Hvert WBS-element i strukturen skal representere en håndfast leveranse (single tangible deliverable) • Hvert WBS-element på høyere nivå (moder-WBS-element) fås ved å aggregere alle underordnede wbs-elementer • Et underordnet wbs-element skal ha kun ett moder-WBSelement • Nedbrytning av et høyere WBS-element skal beskrive hvordan elementet skal bli produsert/verifisert/ • Komponenter i WBSen må være unike og godt definerte for å unngå duplisering av arbeid • WBSen må inneholde alt arbeid i prosjektet (100% prinsipp) • Alle viktige dokumenter må være med i WBSen • Koding må gjenspeile den logiske strukturen i WBSen 23 Prosessforberedelse Prosessforbedring Forskning og Forskning og anbefalinger anbefalinger Gjennomføring Gjennomføring Evaluering Evaluering Undersøke og Undersøke og dokumentere dokumentere Nåværende Nåværende situasjon Undersøke Undersøke og dokumentere ogState dokumentere of the Art State of the Art Identifisering av behov Identifisering av behov situasjon Anbefalinger Anbefalinger Søk Intervjuer Intervjuer Gap analyse Gap-analyse Intervju eksperter eksperter Intervju undersøkelser undersøkelser Brainstorming Brainstorming Referansmåling Statistiske analyser Prosessdokumentasjon Prosessdokumentasjon Verktøy (programvære) Verktøy (programvare) Opplæring Opplæring 24 12 Webdesignprosjekt Webdesign Hardware Programvare Integrasjon Evaluer og velg webdesign metode Størrelse og oppbygning Rekruttering og opplæring av programmerer Installere programvare Nettsteddesign Anskaffelse Design Nettverkstest Godkjenning av nettsted Installere Prototyp Ytelsestest Test Applikasjonstest 25 Fallgruver • Åpen WBS: Wbs utvikler seg gjennom hele prosjektet • Altfor detaljert wbs – Rigid wbs, vanskelig å følge opp • Altfor overordnet – Høy usikkerhet • Prosjektlederen etablerer WBS alene – Involver for å skape sterkere eierskap • WBSen må være synlig for alle! 26 13 Finn feilen Prosjekt A Referansegruppe Leveranse 1 Leveranse 2 Prosjektledelse Arbeidspakke x Arbeidspakke z Arbeidspakke y Arbeidspakke w 27 Finn Feilen Prosjekt A Leveranse 1 Leveranse 2 Arbeidspakke x Arbeidspakke z Arbeidspakke y Arbeidspakke w Prosjektledelse 28 14 Prosjekt A Leveranse 1 Arbeidspakke x Arbeidspakke y Leveranse 2 Prosjektledelse Arbeidspakke x Arbeidspakke w 29 Plenumoppgave WBS 30 15 31 32 16 Roller og ansvar Organisering på prosjektnivå 33 Eks. Roller og ansvar • Utføre arbeidet: X • Ta beslutninger utelukkende: D • Ta beslutninger delvis: d • Kontrollere fremdrift: P • Gi opplæring: T • Må konsulteres: C • Må informeres: I • Tilgjengelig for å gi råd: A 34 17 AM Utføre arbeidet X Ta beslutninger utelukkende D Ta beslutninger delvis d Kontrollere fremdrift P Gir opplæring T Må konsulteres C Må informeres I Tilgjengelig for å gi råd A Hvem Styre (D) (I) Linjeleder A (d) (D) (I) Deliverable Linjeleder B (D) (d) (I) Ekstern (konsulent x) (A) (T) Ansvarlig person (x) (P) PL (P) (d) (X) REFERANSEGRUPPE (C) 1 2 3 4 5 35 Risk management 36 18 Risiko og usikkerhet • Risk & opportunity management: Å kartlegge og analysere (faktorer eller hendelser) som innvirker på prosjektet (hele livsløpet), og kan lede til ett eller flere resultater. • Usikkerhet: mangel på kunnskaper om hendelser, sannsynlighet, omfang eller rekkevidde av konsekvens, eller om konsekvenser av tiltakene • Risk & opportunity management foregår derfor i en kontekst av usikkerhet 37 PRM Roald Amundsen 1911 • Det er ikke bare pengene som gir seieren for en så langt ferd. De er gode å ha. Men det er for stor del, ja for den største delen, den måte ferden er utrustet på, den måte enhver vanskelighet er forutsett og midlene funnet til å møte eller unngå dem. Seieren venter den som har alt i orden. Hell kaller man det. Nederlag er en absolutt følge for den som ikke tar det nødvendige forholdsregler i tide. Uhell kalles det. 38 19 Risk management • Risk management er et verktøy for å gjøre prosjektet mer forutsigbart (redusere usikkerheten i planen, identifisere behov for alternative planer, undersøke antagelser, identifisere behov for reserver) • Risk management er en form for proaktivledelse • Risk management har mange begrensninger. • Læring er det viktigste resultatet av analysen. Stopp når du ikke kan lære mer! 39 (Sources of risks) • Mennesker (individer) – Brukere – Ledere – Prosjektmedarbeidere • Tekniske forhold – Produkt – Utstyr – Teknologi • Systemrelaterte (strukturelle) – Basisorganisasjon – Tilgrensende organisasjoner – Utførendeorganisasjon • Omgivelser/force-majeure 40 20 ringvirkninger (arbeidsprosesser) Holdning Mennesker Produkt Bedriftskultur Force-Majeure Verdier /normer ringvirkninger Omgivelser Finansiering System Kriser 41 Prosess • Det finnes mange prosesser og standarder for håndtering av risiko. De fleste deler prosessen i følgende oppgaver: – Identifisering av risikofaktorer (risk identification) • Forhold som kan forårsake trusler/muligheter for prosjektet – Risikoevaluering (risk assesment and prioritization) • Anslå konsekvenser og sannsynlighet – Handlingsplan (risk-response) • Utarbeide en plan som angir hvilke opsjoner vi har i forhold til risikoen, og hvilke tiltak som bør iverksettes. – Oppfølging (risk monitoring) • Følge opp tiltakene, vurdere endring av risikonivå, nye risikofaktorer 42 21 Identifisering av risiko • Erfaringer fra tidligere prosjekter • Intervjue erfarne prosjektledere • Konsultering • Brainstorming • Scenarioanalyse • BRUK FLERE METODER 43 Identifisering av risiko • Involver interessentene for å skape eierskap til faktorer/tiltak • Du må ha mennesker med de rette erfaringer i gruppen. (bred sammensett gruppe). • Forståelse av prosjektets kontekst, mål, suksesskriterier, og begrensninger. • Skaff informasjon om aktører, struktur, omgivelser, produktet 44 22 Identifisering av risiko- Fallgruver • Mangel på ressurser. – "Riskoanalysen var mangelfull, og det var satt av lite ressurser til dette arbeidet. Riskofaktorer ble identifisert av deltakerne i gruppen. Ut fra resultatet ser vi at en burde hatt et langt bredere utvalg av informanter for identifisering av risiko. • For sen identifisering av risiko. For eksempel mot slutten. "Mot slutten ble det forsøkt å skrive noe om risikofaktorer, men denne identifiseringsprosessen ble gjort internt i gruppa, som på dette tidspunkt hadde et for sterkt eierforhold til resultatet. Dermed ble mange risikofaktorer bagatellisert eller avvist, på marginalt beslutningsgrunnlag. 45 Identifisering av risiko- Fallgruver • Hastverk: Interessentene forventer raskere og mindre tidskrevende tilnærmingsmåter til risikoidentifiseringsfase • Ignoranse: Interessentene ikke ser verdien av å gjennomføre prosessen skikkelig (De tror de kan gjøre det i deres hoder, så det er en tendens til å ignorere prosessen) • Vær våken i forhold til problemer knyttet til gruppedynamikk (conformity, dominance, indifference, bias) 46 23 Gevinst (drift) Output (Prosjekt) 47 1) Mennesker • Endring i prioritering underveis (topmanagement mister interessen for oppfølging) à treghet og frustrasjoner • Frafall underveis • Mangel på kompetanse /profesjonalitet blant prosjektmedarbeidere • Motarbeidelse fra enkeltpersoner eller subkulturer som har egen agenda. • Synkende motivasjon i prosjektgruppe • Tilgjengelighet av ressurser • Prosjektet blir en prestisje sak (for personlig) for prosjektlederen 48 24 Mennesker forts. • Mottiltak – Tiltak for å opprettholde motivasjon i prosjektgruppen • ”Minne stadig om potensielle gevinster for prosjektgruppen og om utfordringer i oppgaven” – – – – – Reserve-personal / deltakere Definere stoppkriterier for prosjektet (indikatorer) Gi opplæring Valg av prosjektlederen Forankring gjennom å legge til rette for aktiv deltakelse av aktører i beslutningsprosesser underveis i prosjektet. • "Interessentene ble informert tydelig om at muligheten til å påvirke tar slutt etter avslutt prosjektering" 49 2- Produktrelaterte faktorer • Kan det nye systemet (løsningen) bli mer forstyrrende og mindre nyttig for brukerne? Eksempel: talegjenkjenningssystem. • Men etter at jeg har brukt det nye systemet i tre måneder, bruker jeg mer tid på dikteringen enn jeg gjorde tidligere. Og det går igjen utover andre ting. • Du har nå brukt talegjenkjenning i tre måneder. Er det ingen fremskritt? – Nei, og det er det som er så frustrerende. 50 25 2- Produkt forts. • Interesse for produktet, (opinion eller marked risiko). • Eksisterende infrastruktur for produktet som skal levers/anskaffes, • Tekniskrisiko • Ringvirkninger av produktet på omgivelser / andre systemer eller miljø 51 52 26 Produkt forts. • Har PO forstått alle kravene i prosjektet? • Er prosjektorganisasjonens forståelse av leveransen samstemt med oppdragsgiver forståelse? • Har medlemmer i prosjektgruppen lik forståelse for kravene • Tilgjengelighet av instrumenter og verktøy • Egnethet av verktøy og utstyr 53 2- Produkt relaterte faktorer. Overordnet mottiltak • Ha back-up eller parallelle løsninger, (fleksibilitet) • Bruk av en annen teknologi (når eksisterende infrastruktur er ikke god nok til en tiltenkt teknologi), • Pilot (prototyp) for å forstå produktet bedre/ involvere sluttbrukere, – "Uklarheter i kravspesifikasjon/mangel på felles forståelse. For å motvirke dette hadde vi i spesifiseringsfasen mange møter, for å bygge en felles forståelse. Utover i prosjeket haade vi jevnlige møter med hele prosjektgruppa (hver 14. dag). I tillegg testet kunden gjennom løsningen minst en gang pr uke, så eventuelle misforståelser ble håndtert raskt. ” • Bruk av strukturerte prosesser for innhenting og spesifisering av krav. 54 27 3- Systemrelaterte faktorer • Uoversiktlige prosjektprosesser • Mangel på tilstrekkelig myndighet eller mangel på prosjektmodell) • Konflikter med andre prosjekter som pågår. • FARE FOR budsjettkutt. • Uenighet om fordeling av kostnadene eller om konseptet 55 3- Systemrelaterte faktorer • Fare for misforståelse. Ulik bruk av begreper. Ulike arbeidskulturer • Kompleksitet i målgruppen / for eksempel (prosjektet har mange ulike målgrupper) • Feil prosjektgjennomføringsmodell (fossefall eller smidig?) 56 28 3) Systemrelaterte faktorer. Mottiltak • Spre kunnskap og informasjon. • Være ryddig og strukturert. Gjøre ting (by-the-book) • Vurder gjennomføringsmodellen i prosjektet. • Innføre maler og sjekklister. "Rutinene må være klare ned til minste detaljer" • Prepare and commit (klargjøre og forplikte) • Kuttlister (tiltak for å motvirke for eksempel forsinkelser eller budsjettkutt). 57 4- Omgivelser • Force-Majeure • Politikk • Order tilgang hos leverandører/ ressursdekning på leverandørsiden • Reguleringer og tillatelser • Transport / logistikk problemer • Været • Grunnforhold 58 29 Mottiltakk • Forsikringer • Undersøkelser • Allianser • Beredskapsplaner. • HMS-kampanjer. • Utvikle løsninger som kan motvirke ytrefaktorer 59 PRODUKT MENNESKER • Market risiko • Eksisterende infrastruktur • Ringvirkninger av produktet • Tekniskrisiko • Krav • Tilgjengelighet av instrumenter • Egnethet av verktøy • Prioritering • Frafall • kompetanse • Motstand • Motivasjon • Tilgjengelighet • Prestisje STRUKTUR OMGIVELSER • Informasjonsflyt • finansiering/likviditet • Prosjektprosesser • Gjennomføringsmodell • Myndighet • Konflikter med andre prosjekter • Budsjettkutt • Arbeidskulturer • Tidspress • Mangfold • Force-Majeure • Politikk • Reguleringer og tillatelser • Transport / logistikk problemer • Været • Grunnforhold 60 30 Tiltak PRODUKT Tiltak MENNESKER • Ha back-up eller parallelle løsninger, (fleksibilitet) • Pilot (prototyp) for å forstå produktet bedre/involvere sluttbrukere, • Referansegrupper / fokus grupper for forstå interesse/ holdninger/opinion • Simulering. Utvikle og evaluere flere prototyper i samråd med oppdragsgiver/ brukere • Tiltak for å opprettholde motivasjon i • Reserve-personal / deltakere • Definere stoppkriterier for prosjektet (indikatorer) • Legge til rette for opplæring/ utvikling • Forankring gjennom involvering av aktører i beslutningsprosesser underveis i prosjektet Tiltak STRUKTUR Tiltak OMGIVELSER • Spre kunnskap og informasjon. • Vurder gjennomføringsmodellen i prosjektet. • Innføre maler og sjekklister. "Rutinene må være klare ned til minste detaljer" • Kuttlister (tiltak for å motvirke for eksempel forsinkelser eller budsjettkutt). • Forsikringer • Undersøkelser. • Allianser • Beredskapsplaner. HMSkampanjer. • Utvikle løsninger som kan motvirke ytrefaktorer 61 Case: AVRB- Avinor. Bakgrunnen for prosjektet Dagens system og rutiner for utarbeidelse, kontroll og formidling av banerapport og rapportskjema var veldig arbeidskrevende. 62 31 SNOWTAM • SWEN0037 ENVA 10260427 (SNOWTAM 0037 A) ENVA B) 10260427 C) 09 F) NIL/NIL/NIL N) A/ CLSD A2/NIL Y/NIL B/NIL C S/NIL D S/NIL F/NIL R) APRON W/NIL APRON S/NIL APRON E/NIL DEICE M1/NIL DEICE M2/NIL DEICE M3/NIL APRON F/NIL T) F/NIL/NIL/NIL/PCT.) 63 TRACR remote - Airfield Inspection Vehicle 64 32 TRACR host - Base Station Receiver 65 Risiko og tiltak (DRIFT) • Aktører: Risiko: Sluttbrukere tar ikke i bruk det nye systemet grunnet høy kompleksitet. (Motstand mot bruk av systemet i driftsfasen) – Tiltak. Involver sluttbrukere, velg et fleksibelt system tilpasset brukerne, start med et pilotprosjekt, gi opplæring • Produkt: Risiko: Leverandøren går konkurs/greier ikke å yte god service i driftsfasen. – Tiltak: Gjennomfør en grundig kvalifiseringsprosess, sørg for å velge en langvarig samarbeidspartner på service og support på alle systemer. • Produkt: Risiko: Sikkerhetshensyn: liv går tapt eller skader på personell og materiell – Tiltak: studere og utarbeide rammeverk for sikkerhetsimplikasjoner, verifiser den valgte løsningen. • Struktur: Risiko: uoversiktlig driftsprosesser. – Gi kurs og opplæring 66 6 66 6 33 Risiko og tiltak (PROSJEKT) • Struktur: Risiko: Konflikter mot andre prosjekter innen organisasjonen – Tiltak: Tydelig koordinering med andre prosjekter for å unngå konflikter. • Struktur: Risiko: Problemer med interface mellom de 3 leverandørene – Tiltak: prosjektorganisasjonen overtok koordinering og kommunikasjon mellom alle underleverandører 67 67 AVRB Forprosjekt: identifiserte mulige løsninger 68 Hovedprosjekt Pilot Prosjektledelse Utrulling Koordinering med andre prosjekter Identifisere mulig leverandører, Implementering av den valgte løsning i en av flyplassene, Flyplass 1 Utvikle kontraktstrategi Rammeverk for sikkerhetsanalyse, Analysere sikkerhetsimplikasj oner) Verifisering og tilpasning av den valgte løsningen, Flyplass2 Kontraktadministrasjonen Estimat Utvikle kurs og opplæringsplan, Flyplass3 … osv Valg av løsningen Utvikle overtagelses protokoll 34 Kvalitativt Evaluering av risiko Risikomatrise høy middels Sannsynlighet lav liten middels stor Konsekvensene på for eksempel (HMS, tid, eller kostnad) 69 Sannsynlighet-konsekvens Høy Sannsynlighet Middel Lav Liten Middel Konsekvensene 70 Stor betydelig kritisk marginal 35 Sannsynlighetkonsekvens betydelig kritisk 2x2 marginal 71 Evaluering • Forutsetninger – Data fra tidligere prosjekter – Mennesker med relevante prosjekterfaringer – Fakta informasjon (for å bestemme sannsynlighet eller rekkevidde av konsekvensene) • Fallgruver – Subjektivitet (mye gjetting) 72 36 73 Sannsynlighet-konsekvensResultat Høy Sannsynlighet Middel Lav Liten Middel Konsekvensene 74 Stor betydelig kritisk marginal 37 Eksempler av typiske tiltak • Endring av Early Start ES eller varigheten for en aktivitetà innvirker på terminplan • Endring av kostnadsestimater på grunn av behov for: • Ekstra ressurser • Ekstra material • Ekstra utstyr • Endring av arbeidsmetoder – Finne alternative/bedre måter å løse oppgavene à innvirker på WBS/Scope à kan innvirke positivt på tid og kostnad • Endring av spesifikasjoner – Endring av antall/omfang av tekniske funksjoner 75 Mål med risikohåndteringstiltak (trussel situasjon) overføre dele Redusere Overvåke /aksept Risk nutral Høy(risk lover) Lav (risk avert) toleranse 76 38 Impact av tiltak Høy Sannsynlighet Middel Lav Liten Middel Konsekvensene 77 Stor betydelig kritisk marginal 4. Risikooppfølging: Risikoregister • Dokument som innholder informasjon om: – Beskrivelse av risikofaktorer – Ansvarlig person for håndtering av risiko – Sannsynlighet for at risiko inntreffer (for eks. høy, lav, middels) – Konsekvenser (med hensyn til tid, kostnad, kvalitet, og evt. andre forhold) hvis risiko inntreffer (for eks. stor, liten, middels) – Mulige tiltak som kan iverksettes og når – Status 78 39 Risikoregister Risiko Sannsynlig het Konsekvens Tid PrioriteringTiltak / når (Kritisk, betydelig, Kostnad Kvalitet potensiell) Ansvarlig person Status/ konsekvens av tiltaket 79 Eksempel • Arbeidspakke (sykle til jobben) • Kriterier: tid (må være på jobb senest kl. 08:50) og sikkerhet (ingen skade) 80 40 • Trusler – R1: Funksjonssvikt (punktering) – R2: ulykke (fall, bli påkjørt, kollisjon med fotgjengere eller andre sykelister) – R3: Hele eller deler av veien er stenget/ blokkert – Muligheter? – M1: Sykling gjør meg glad og fornøyd J 81 konsekvenser • Funksjonssvikt à forsinkelse • Ulykke à skade og forsinkelser • Hele eller deler av veien er stenget à Forsinkelser 82 41 informasjon • Utstyr: Off-road Sykkel, kjøpt i 2012. Har piggdekk, reflekser, lys, bremser (tip-topp), • Omgivelser: Trondheim. Fra Lade til SCANDIC Hotell • Aktører: Erfaren sykelist (sykler hele året) 83 84 42 Forutsetninger for å lykkes i PRMP • Individuelle forutseninger – Risiko som prosess: • Helhetsforståelse av PRMP. Kunnskaper/ ferdigheter i metoder for identifisering, vurdering, planlegging og oppfølging prosjektet risiko. – Domain-kompetanse: Tidligere erfaring og kjennskap til risikokategorier i prosjektet – Forståelse av prosjektets kontekst, mål og begrensninger – Bevissthet om utfordringer knyttet til gruppeprosesser og menneskelige faktorer. 85 Forutsetninger for å lykkes i PRMP • Kontekstuelle forutsetninger – Tilgjengelighet av historiske data og informasjon om tidligere prosjekter. – Tilgjengelighet av oppdatert informasjon om prosjektet. For eksempel nye begrensninger, endring i stakeholder support, endring i krav, osv – Oppdatert statusinformasjon om kostnad, forsinkelser, resultat av tiltak, varians og prognoser 86 43 87 Terminplanlegging En liste over alle AP som er nødvendige for å oppnå prosjektets mål innen en gitt tidsfrist (fra WBS) Process groups Manage ment Process 88 Tilgjengelige personer Andre faktorer? (Timeverk) (Ressurser) (Utstyr) Styringsprosess Planleggingsprosess Estimere varighet Identifisere Rekkefølge og Estimere APs avhengighet ressursbehov (timer, dager, uker) En liste over alle relasjoner som gjelder mellom AP med hensyn til hvilken rekkefølge de kan utføres i (beste praksis) www.ntnu.no Ventetid Sette opp nettverk Oppfølging Nettverksanalyse CPM, PERT 44 Sentrale oppgaver i terminplanlegging • Analyse av relasjoner og avhengigheter • Estimering 3,5 3 Ressurs- 2,5 2 1,5 SA SD SC planlegging 1 0,5 0 – Varighet – Innsats/timeverk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 • Ressursplanlegging (staffing) – Identifisering av ressurser – Analyse av ressursprofil – Håndtering av ressursbegrensning – Koordinering med linjeledere eller ressurseiere B (1) SD E (3) SC Nettverkanalyse A (3) SA • Nettverksanalyse C (2) SD D (4) SD F (3) SC H (3) SA G (6) SC – Identifisere kritiske veier og flyt 89 www.ntnu.no Analyse av relasjoner og avhengiheter • Finish to start FS • Start to start SS • Finish to finish FF • Start to finish SF Utvikling FS overtakelsesprøve Test FF SS Dokumentredigering 90 45 Avhengigheter SF Kjøre midlertidig system SF Overtakelsesprøve 91 Sette i drift nytt system www.ntnu.no Resultat etter relasjonsanalyse Aktivitet Relasjon til andre aktiviteter AB- Kan starte når A er ferdig C- Kan starte samtidig med A DE- Kan starte etter at B og C er ferdig Kan starte når A starter. Må avsluttes samtidig med D Kan starte når både A og E er ferdig Kan starte samtidig med F Kan starte når G er ferdig. Hele prosjektet FGHPM 92 46 Faktorer som innvirker på valg av type relasjoner • Naturlig struktur – Reisverk må være ferdig før man kan montere taket • Beste praksis – Søknadsprosess må være avsluttet før arbeidet kan starte. (http:// www.dagbladet.no/nyheter/ 2008/05/08/534750.html) • Eksterne forhold (tilgjenglighet av eksterne resurser) 93 www.ntnu.no Estimering av innsats/varighet • Metoder – Ekspertvurdering (Vanskelig å validere estimatet ) – Analogi: bruk erfaringstall fra tidligere prosjekter, (Vanskelig å bruke hvis det ikke finnes et tilsvarende prosjekt) – Parametriske modeller • FP og COCOMO Bruk flere metoder 94 www.ntnu.no 47 Resultat etter estimering Aktivitet Relasjon til andre aktiviteter A- 1 B- Kan starte når A er ferdig 2 C- Kan starte samtidig med A 1 D- 1 G- Kan starte etter at B og C er ferdig Kan starte når A starter. Må avsluttes samtidig med D Kan starte når både A og E er ferdig Kan starte samtidig med F H- Kan starte når G er ferdig. 1 PM Hele prosjektet ? EF- 95 Varighet Uker 3 3 4 www.ntnu.no Obs obs obs estimering av varighet • Vær realistisk – Tenk kapasiteter / – Ta hensyn til feriedager / kurs – Ta hensyn til kompetanse og produktivitet • Ha reserve – for å imøtekomme uforutsette hendelser • Husk ventetid 96 www.ntnu.no 48 Nettverkanalyse 97 Utgangspunkt for nettverkanalyse • En liste over alle aktiviteter som er nødvendige for å oppnå prosjektets mål innen en gitt tidsfrist (fra WBS) • relasjoner som gjelder mellom aktivitetene med hensyn til hvilken rekkefølge de kan utføres i Aktiv Relasjon til andre itet aktiviteter ABCDEF- • Varighet av hver aktivitet GHPM 98 Varighet Uker 1 Kan starte når A er ferdig Kan starte samtidig med A 2 Kan starte etter at B og C er ferdig Kan starte når A starter. Må avsluttes samtidig med D Kan starte når både A og E er ferdig Kan starte samtidig med F Kan starte når G er ferdig. Hele prosjektet 1 1 3 3 4 1 ? www.ntnu.no 49 GANTT-diagram • Viser hver aktivitet som en liggende stolpe. Varigheten på aktiviteten avgjør lengden på stolpen. • Fordeler : – Rask å lage, lett å forstå – Gir visuell kommunikasjon og er en god presentasjonsform • Ulemper : Aktivitet ÅR 1 ÅR 2 ÅR 3 ÅR 4 A B C D E F G H – Vanskelig å vise avhengigheter mellom flere aktiviteter – Revisjoner fører ofte til at hele planen må tegnes på nytt 99 www.ntnu.no Nettverk • Et nettverk består av: – Knutepunkter (Nodes) – Linjer (Arch) • Fordeler: – Når kan prosjektet være fullført? – Hvilke aktiviteter påvirker prosjektets sluttdato? – Hva er konsekvensene av bestemte endringer i en aktivitets varighet, starteller sluttdato? B A E • Ulemper • Passer ikke like godt i alle prosjekter C D – Arbeidskrevende i etablering – Kan bli uoversiktlig 100 www.ntnu.no 50 AON (activity on node) Aktivitetene representert som knutepunkter (tegnes som bokser) Linjene viser rekkefølgerelasjonene eller avhengighetene mellom aktivitetene B A E Den mest anvendte nettverksformen 101 C D www.ntnu.no AON- notasjon ES EF AP (varighet T) LS 102 LF www.ntnu.no 51 for Forward/Backward Pass Forward Pass (ES & EF) – ES + Duration = EF – EF of predecessor = ES of successor – Largest preceding EF at a merge point becomes EF for successor Backward Pass Rules (LS & LF) – LF – Duration = LS – LS of successor = LF of predecessor – Smallest succeeding LS at a burst point becomes LF for predecessor 103 eksempel 104 AP varighet foregående A 3 dager B 1 dag A C 2 dager A D 4 dager A E 3 dager B F 3 dager C G 6 dager D H 3 dager E,F,G www.ntnu.no 52 Komprimering av den kritiske veien • Eliminer aktiviteter • Overlappe aktiviteter • Fremskynde aktiviteter – Lengste – Enkleste – Oppgaver som koster minst å fremskynde 105 www.ntnu.no Fallgruver terminplanlegging • Feil prioritering av aktiviteter. • Overoptimistiske estimater. Overoptimisme når det gjelder tilgjengelighet av/kompetanse hos ressurser • Ventetid blir lett glemt • Produktivitet blir ikke tatt hensyn til 106 www.ntnu.no 53 Ressursplanlegging 107 www.ntnu.no Ressursplanlegging • • • Er en sammensatt oppgave og utføres parallelt med nettverksanalyse for å kunne løse ressursmangel. Utgangspunktet for ressursplanlegging er en liste over aktivitetene, samt relasjoner og arbeidsomfang for hver aktivitet. Ressursplanlegging består av følgende iterasjoner: 1. Analyse av ressursbehov/kompetanse/erfaring for hver aktivitet à Ressurstype 2. Valg av personer som skal utføre oppgavene 3. Beregning av forventet varighet for hver aktivitet (basert på ressursprofil, tilgjengelighet, produktivitet, behov for ventetid) 4. Analyse og håndtering av ressursbegrensninger (bemanningsdiagram /ressurshistogram). 108 www.ntnu.no 54 1) Analyse av ressursbehov/kompetanse/erfaring for hver aktivitet à Ressurstype Aktivitet Arbeidsomfang Timer (innvirker direkte på kostnad) Type ressurs Ferdigheter, kompetanse, (Navn) A- 6 R1 B- 24 R2 Kan starte når A er ferdig C- 240 R10 Kan starte 10 dager etter at B er ferdig D- 240 R10 Kan starte etter at C er ferdig E- 72 R10 Kan starte etter at D er ferdig F- Ekstern R3 Kan starte etter at D er ferdig G- Ekstern R4 Kan starte etter at C er ferdig H- 240 R10 Kan starte når E, F, G er ferdig I- 6 R1 Kan starte når B er ferdig K- 72 R5 Kan starte når I og H er ferdig J- 12 R1 Kan starte når K og I er ferdig R6 Hele prosjektet PM Relasjon til andre aktiviteter www.ntnu.no 109 Beregning av varigheter • Varigheten av en aktivitet bestemmes ut fra følgende forhold: 1. Antall ressurser som skal utføre jobben (tilgjengelighet). 2. Antall effektive timer pr. tidsenhet 3. Produktivitet 4. Ventetid (lead time) • • • • Varsel/notis Få tillatelse Forhandling med klient eller med leverandører Kompilering før programvaretesting 5. Kombinasjon 110 www.ntnu.no 55 Jevn ressursprofil • Variget i dager T= Toppbemanning – arbeidsomfang (timeverk)/antall tilgjengelige personer (TOPPBEMANNING) * antall effektive timer pr. tidsenhet (C) * Andre faktorer som for eks. produktivitet) • Andre problemer: Varighet er bestemt. Arbeidsomfang og produktivitet er gitt. – Problemet blir å finne det antall personer som er nødvendig for å fullføre jobben. 111 Areal= totalt arbeidsomfang (timeverk) start T= T? slutt Tid Toppbelastningsperiode S c ⋅ Bmax S: Arbeidsomfang (timer) C:antall effektive timer pr. tidsenhet Bmaks : Bemanning (antall personer/tilgjengelighet) www.ntnu.no Eksempel 1 (arbeidsomfang er gitt, antall personer, antall effektive-timer pr. tidsenhet er gitt, profil er gitt) • Finn varighet 112 www.ntnu.no 56 Bemanningsdiagram / resource loading chart. Viser ressursbehov (personer /timeverk) overtid AP Antall varighet foregående personer (hver uke) A B C D E F 6 2 2 7 3 6 4 1 3 4 2 1 A A B D C og E 113 Ressursbegrensning • Ressursbegrensning kan forekomme: Behov 5 4 3 2 1 Tak på ressurstilgang 1 2 3 4 5 6 Bemanning Ressurs type X 1. Ressursutjevning: Ønske om å fordele ressurstype X så jevnt som mulig over hele perioden og samtidig beholde sluttdato. 2. Det finnes tak på ressurstilgang som ikke kan overskrides. 7 Uke 114 57 Ressurskonflikter/-mangel løses gjennom å • Utnytte flyt i nettverket for å endre for eksempel startdato for en aktivitet. • Endre på relasjonene mellom aktivitetene (fra for eks. SS til FS). Dette kommer til å påvirke varigheten til hele prosjektet. • Flytte ressurser fra en ikke-kritisk aktivitet til en kritisk aktivitet. • Tilføre flere ressurser til prosjektet (Øke kostnadene) 115 www.ntnu.no Kostnadsestimat: PROGNOSE FOR TOTALE KOSTNADER Time and costs are at best, only guesses, calculated at a time when least is known about the project. (Atkinson 99) 116 www.ntnu.no 58 Hva er estimering: Etablere en PROGNOSE FOR FREMTIDIGE KOSTNADER • Estimater er basert på: best tilgjengelig informasjon. – System-modell/ • kostnad – egenskap; kostnad x = f( antall, volum, areal) – Analog (Kostnad–kostnad relasjoner) – Kostnad prosjekt x= f(kostnad prosjekt y) – Buttom-up (analytisk) – Price to win: fra IT prosjekt: ”Men vi ble veldig ivrige på å selge inn prosjektet for å komme i gang med fakturering for vår IT-konsulent som ikke hadde andre oppdrag der og da, og tenkte at det er bedre å hoppe i det enn å krype i det, og var forberedt på å gå litt i minus på prosjektet da sjansene for å selge det videre var såpass store.” 117 Nøyaktighet vs. Estimeringstid Nøyaktighet . Bottom-up Analogy System modeller Estimeringstid 118 59 metode Analoge (case based) styrker Data hentes fra et tilsvarende prosjekt og kan korrigeres/justeres for sted/tid svakheter anvendelse Vanskelig å bruke hvis det ikke finnes et tilsvarende prosjekt. Mest brukte metode Eller Hvilket prosjekt (source case) skal vi bruke som basis for estimatet for det nye prosjektet (target case)? System-modell Krever få prosjektdetaljer. Finne total innstas ut fra visse egenskaper ved systemet (f. eks. størrelse, input-output, kompleksitet, Ikke pålitelig Tidligfase vurdering Prospektevaluering Bottom-up Mest nøyaktig estimat tidkrevende Detaljestimering (for å lage anbudsestimat eller kontrollestimat) 119 Nøyaktighet i estimatet • Kostnadsestimatet kan være unøyaktig på grunn av – Estimeringsfeil – Manglende/utilstrekkelig risk management prosess (estimatet inneholder ikke kompensasjon for risikohåndtering tiltak) • Løsning? – Reserve 120 60 Kategorier av reserver I følge Rolstadås • Uspesifiserte reserver (task contingency) – Prosjektlederes myndighet – (Uspesifiserte reserver + basisestimat) à Forventet kostnad (P50) • Uforutsette reserver (managerial contingency) – Styringsgruppe myndighet – Forventet kostnad (P50) + uforutsette à kostnadsrammen (for eksempel P85) 121 Bruk av reserver • Metoder Fase % ide 25-40% Konsept 15-25% Detaljert design 10-15% Gjennomføring 5-10% 1. Prosentpåslag på hele estimatet • Styrke: Enkel og rask å implementere • Svakhet: basert på subjektiv evaluering • Prosentpåslag er tilfeldig 122 61 Bruk av reserver • Metoder Arbeidspakke % A 10% B 15% C 10% D 5% 1. Prosentpåslag på arbeidspakker • Styrke: Enkel og rask sammen med bottom-up metode • Svakhet: basert på subjektiv evaluering. Prosentpåslag er tilfeldig 123 Bruk av reserver • Tre-punktsestimater, med buttom-up på aktivitetsnivå (PLO estimat) – (a) Et estimat på høyest sannsynlige kostnad (pessimistisk) – (m)Et estimat på mest sannsynlige kostnad (Likely) – (b)Et estimat på laveste kostnad (Outrageous/ optimist) Var (c) = (b − a) 2 / 36 E (c ) = ( a + 4 m + b ) / 6 124 62 Eksempel AP A B C D E SUM Mest Optimistik sannsynel Pessimisti k sk ig Forventni ngsverdi (KR) (KR) (KR) 70 100 300 128 100 150 400 183 100 200 400 217 300 400 700 433 400 500 900 550 1350 1511 Var. 1469 2500 2500 4444 6944 17858 Basisestimat (summen av mest sannsynlig estimat )= 1350 Referanseestimat (forventet kostnad) P(50) = 1511 Uspesifiserte = (1512-1350) = 162 Kostnadsrammen (P85) = 1512+ (133*1,04)=1650 125 126 63 Komponenter i estimatet Prosjekt Kontraktspakke 2 Kontraktspakke 1 B (1) SD Leveranse 1 Leveranse 2 Integrasjon WBS Aktivitet 1 E (3) SC Prosjektledelse AP1 A (3) SA TERMIN C (2) SD F (3) SC H (3) SA Aktivitet 2 AP2 D (4) SD G (6) SC Tidsavhengig Inflasjon Risikoreduksjon Ventetid Prisstigning (indekser) 3,5 Kompensasjon for 3 2,5 2 Estimat SA SD SC 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Lønn 80-90% en forventet fremtidig verdi unøyaktighet i estimatet (estimeringsfeil). Known-unknowns Material (forventes oppbrukt) Utstyr Leverandør Overheads Uforutsette Leverandør Profitt 127 forventes ikke oppbrukt 1) Lønn • Staffing, man-hours estimater fra hver avdeling (cost-account) • Timelønnsats (gjennomsnitt pr. avdeling, eksakt timelønn, overtime satser) • Eskalert for inflasjon/prisstigning/ produktivitet 128 64 2) Material- & supportkostnader • Materialkostnader (Bill of material) • Konsulenter/underleverandører • Reiser: estimeres ”eksakt” ved mindre prosjekter. Ved større prosjekter: 3-5% av direkte lønnskostnader • Transport (3-5% av material-/ utstyrskostnader) • Eskalert for prisstigning og inflasjon 129 3- Overheads • • • • • • • • • • • • • Vedlikehold Husleie Kantine Rekvisita Revisjon Avskriving av utstyr Lønn til CEO Forsikringer Sosiale omkostninger Feriepenger Frimerker Telefon Mmmmm 130 65 4 – kostnad knyttet til risikohåndterings tiltakk Kostnadene knyttet til – Endring av arbeidsomfang – Behov for nye ressurser – Forsikringer – Endring av arbeidsmetoder – Standby utstyr – Utsette arbeid – Gi opplæring 131 132 66 Oppgave 133 134 67 THE DISASTER PROSJEKT • Caset inneholder flere eksempler på typiske årsaker for kostnadsoverskridelse i prosjekter. Identifiser disse årsaker og kategoriser disse årsakene langs følgende prosjektfaser: • Initiering • Planlegging • Utførelse • Hva ville du ha gjort annerledes dersom du var prosjektansvarlig? 135 Case: Petrokjemisk fabrikk (Ethylene Oxide/Glycol) i Alberta- Canada 136 68 Primary success criteria • Gjennomfør prosjektet med minimale kostnader – som et “cost driven" prosjekt • Fokus: – Undersøke kostnadskonsekvenser av alle viktige beslutninger 137 Fokus på kostnadsreduksjon • Forankring: Møter med nøkkelpersonell fra både oppdragsgiveren og entreprenøren for å få hele teamet til å forplikte seg til hovedstrategien for prosjektet. • Prosesskvalitet: Sikre tilgjengeligheten av tegninger, materialer, verktøy, og anleggsmaskiner før man starter en arbeidspakke. • Prosesskvalitet: Eksisterende arbeidsprosesser ble dokumentert, analysert og forbedret for prosjektgjennomføring, for å unngå dobbeltarbeid og for å spare kostnader. • Ressursstyring: «Just-in-time» mobilisering og demobilisering av ressurser for å maksimere kostnadsbesparelser. 138 69 Fokus på kostnadsreduksjon • Tidsplanlegging: Minimering av arbeid på vinterstid. • Scopeplanlegging: Utvidet bruk av prefabrikasjon og pre-montering for å redusere arbeidene på byggeplassen. • Tett oppfølging: Viktige leveranser ble fulgt opp ukentlig. • Cash insentiv plan for entreprenørene i området (sikkerhet, kostnader og kvalitet). 25 prosent av insentiver ble delt ut til personalet. 139 Resultat • 10 % kostnadsbesparelse (35 millioner dollar) • Ingen forsinkelser • Fornøyde medarbeidere 140 70 141 Prosjektoppfølging 142 71 Oppfølging, viktige spørsmål • Følge opp og evaluere prosjektets status i forhold til den opprinnelige planen (oppfølgingsreferanse). – Effektiv oppfølging krever at man på forhånd har bestemt hvilke forhold man skal følge opp under arbeidet. (hvilke parametere? Volum, kostnad, performance?) – Hvordan skal vi gjøre det? (Anslå, måle, veie, spørre, tippe?) – Hvor ofte? Hver uke, hver dag, hver måned, etter hver leveranse, eller etter hver milepæl? – Hvordan skal vi rapportere?( e-mail, telefon, osv).) 143 www.ntnu.no Oppfølgingsparametere • • • • • • 144 Ressursbruk Tid Kostnader Kvalitet (performance) Endringer / justeringer Spesielle problemer www.ntnu.no 72 The Project Control Cycle Plan Måle Handle Sammenligne 145 Cost Cost Performance Performance Schedule Schedule Cost Performance Schedule 146 73 Oppfølging av kostnad • Eks. – Prosjektet: Utvikling av programvare – PV: 500.000 NOK – Halvveis i prosjektet (t) , foretok vi kontroll: • Planlagte kostnader (t): 250,000 • Påløpte kostnader (t): 230 000 • Besparelse: 20 000 Cost Performance Schedule – Kommenter status 147 www.ntnu.no Oppfølging av UTFØRT ARBEID (performance) • Eksempel – Volum, 100 m3 – Halvveis i prosjektet (t), foretok vi kontroll: • Planlagt omfang : 50 m3 • Utført arbeid: 40m3 • Etterslep: 10 m3 Cost Performance Schedule – Kommenter status 148 www.ntnu.no 74 Multidimensjonal oppfølging: Timeverk • Verdien av utført arbeid IV. Earned Value (EV) • Faktisk verdi FV Actual costs (AC) • Planlagt verdi PV Budgetted (PV) Cost Performance Schedule 149 Verdien av utført arbeid • 0-100 prinsipp: Verdien av utført arbeid er lik 0 eller 100% • Anslå fysisk progresjon % (når milepæler eller leveranser tar lengre tid) • Fysiske enheter (antall ferdige enheter) • Innsatsnivå: basert på tid, brukes på management og koordinerings AP. Utført arbeid er proporsjonal med med tiden som er gått 150 75 • (PV): Planlagt verdi • (IV): Inntjentverdi (inntjente timer eller inntjente kroner) • (FV): Faktisk verdi: Faktisk ressursforbruk (timer eller kroner) • Schedule/volumavvik (SV): (IV - PV) • Kostnadsavvik CV): (IV -FV). • Cost Performance index (produktivitet) kostnadsindeks (CPI): Volum (timeverk) /kroner PV FV Kostnadsavvik Volumavvik IV t T Time = (IV/FV) forholdet mellom (inntjent verdi) og (faktisk verdi) • Schedule performance index (tidsindeks) (SPI) = IV/PV 151 www.ntnu.no Eks. utvikling av webløsning • Fysiske mengder: 100 websider • Standard timeverk: 300 timeverk (Estimeringsnorm: 3 timer pr. side) • Ved et vilkårlig tidspunkt (t), foretok vi kontroll: – Planlagte (PV) ved kontrolltidspunkt (t): 60 sider/ 180 timeverk – Antall ferdige sider ved kontrolltidspunkt t: 50 sider • Inntjent verdi: (50*3) = 150 timeverk – Fakturerte timer (faktisk verdi ved kontrolltidspunkt): 120 timeverk 152 www.ntnu.no 76 S-kurve PV= 180 IV=150 FV=120 tid t T 153 Eks. Webløsning • Prosjektstatus – Ressursavvik: • PV-FV=180-120= 60 timer • Har vi mobilisert/anskaffet nok ressurser til oppgaven? – Kostnadsavvik: • IV-FV=150-120= 30 timer (besparelse) – Volumavvik: • IV-PV= 150-180= -30 timer (forsinkelse) – Kostnadsindeks/ CPI/produktivitet: • IV/FV = 150/120 =120% – Tidsindeks: IV/PV= • 150/180 = 83% 154 77 6 prosjekter har oppfølgingsdiagram som vist i figuren nedenfor. Kommenter hvordan hvert prosjekt ligger an med hensyn til ressurstilgang, produktivitet og fremdrift i tid og volum. Hvilket prosjekt vil du helst være prosjektleder for? IV t IV t FVt Volum Volum PV t A PV t D FVt Tid t PV t PV t FVt Volum Volum IV t IV t E B FVt Tid t FVt IVt Volum PV FVt IVt t Tid t Volum C Tid t PV t F 155 t Tid t Tid oppgave simulering 156 www.ntnu.no 78
© Copyright 2024