REGIONKOMMUNE SUNNMØRE
REGIONKOMMUNE SUNNMØRE NASJONAL SLAGKRAFT, REGIONAL ATTRAKTIVITET OG LOKAL IDENTITET RAPPORT FRÅ STYRINGSGRUPPA 21. AUGUST 2015 [ FORORD Utgangspunktet for arbeidet med Regionkommune Sunnmøre er ei erkjenning av at det er behov for å gjere endringar i kommunestrukturen. Det er i dag ikkje samsvar mellom dagens kommunegrenser og den kvardagsregionen som innbyggjarane er ein del av. - “Vi lever alle under den same himmelen, men ikkje alle har den same horisonten”, sa Konrad Adenauer. Dess fleire kommunar dess meir fragmentert blir horisonten. Blir blikket for snevert og nærsynt kan vi miste styring og retning. Regionkommunen kan verte eit nasjonalt tyngdepunkt på nordvestlandet. Visjon for Regionkommune Sunnmøre: Nasjonal slagkraft, regional attraktivitet og lokal identitet. Ein ny regionkommune vil mellom anna kunne: Drive meir heilskapleg og samla overordna planlegging. Vere sterkare motvekt mot sentralisering til dei store landsdelssentera (Oslo, Bergen, Trondheim mv.). Få på plass framtidsretta løysingar for samferdsel som vil binde regionkommunen saman. Ha større tyngde som pådrivar for å styrkje utdanningsinstitusjonane. Arbeide strategisk som medspelar for å styrkje og utvikle næringslivet og nyskaping i regionen. Få større kapasitet til å vere innovativ og tenkje strategisk. Arbeide aktivt med å førebyggje og handtere kriser og katastrofar. Ta ansvar for nye oppgåver som blir lagt til kommunane med krav til spisskompetanse. Utvikle kvaliteten på tenestene og servicen til innbyggjarane. Styrkje mangfaldet i kulturlivet. Stadig fleire oppgåver blir løyst i fellesskap gjennom eit mangfald av organisatoriske løysingar. Nye oppgåver vil bli lagt til kommunane der mange vil krevje spisskompetanse. Dette vil forsterke trongen om interkommunalt samarbeid dersom kommunestrukturen held fram som i dag. Ein ny regionkommune som kan omfatte dei 13 kommunane som har gått saman om denne utgreiinga, vil ha mange sterke sider og vil kunne bli ein styrkje for utviklinga av regionen og dei tenestene innbyggarane har krav på eller ønskjer å ha. Ein så stor kommune som dette vil bli, har også nokre svake punkt, eller truslar. Mange av truslane kan vi bremse med gode mottiltak. Men dersom truslane er større enn styrkane med ein ny kommune, og mottiltaka ikkje er gode nok eller ikkje er realistiske, kan det svekkje grunnlaget for ein så stor kommune. Styringsgruppa takkar for oppdraget og ønskjer dei 13 kommunane lykke til med det vidare arbeidet fram mot ein ny og framtidsretta kommunestruktur for vår region. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 1 Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 2 Forord ...................................................................................................................................................... 0 Del 1......................................................................................................................................................... 4 Oppdrag kommunereform! ................................................................................................................. 4 Kvifor kommunereform? .................................................................................................................. 5 Fellesløysingar på tvers av dagens kommunegrenser ..................................................................... 5 Kva må til for å løyse oppgåvene kvar for oss? ................................................................................ 6 Felles utgreiing av regionkommune Sunnmøre ................................................................................... 7 Bakgrunn og arbeidsprosess ............................................................................................................ 7 Korleis nytte utgreiinga i det vidare arbeidet? ................................................................................ 9 Fakta om regionkommune Sunnmøre ................................................................................................. 9 Areal ............................................................................................................................................... 10 Folketal ........................................................................................................................................... 11 Alderssamansetting........................................................................................................................ 11 Næringsstruktur ............................................................................................................................. 12 Pendling.......................................................................................................................................... 12 Regionkommune Sunnmøre .............................................................................................................. 12 Regionkommunen som samfunnsutviklar ..................................................................................... 13 Regionkommunen som tenesteprodusent og utøvar av mynde ................................................... 14 Regionkommunen som lokaldemokratisk arena ........................................................................... 15 Regionkommunen sin økonomi ..................................................................................................... 17 Styreform og organisering ............................................................................................................. 18 Vidare drøftingar ............................................................................................................................... 19 Forhandlingsutval, fellesnemd og andre utval............................................................................... 20 Milepelar ........................................................................................................................................ 20 Del 2....................................................................................................................................................... 22 Styringsgruppa sitt forslag til vidare diskusjon .................................................................................. 22 Samfunnsutvikling .......................................................................................................................... 22 Tenesteyting og utøving av mynde ................................................................................................ 23 Demokrati....................................................................................................................................... 23 Økonomi ......................................................................................................................................... 24 Vedlegg .............................................................................................................................................. 25 Andre dokument ................................................................................................................................ 25 Aktuelle nettstadar ............................................................................................................................ 25 Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 3 DEL 1 OPPDRAG KOMMUNEREFORM! Stortinget har gitt si tilslutning til at det skal gjennomførast ein kommunereform med følgjande overordna mål: • Gode og likeverdige tenester til innbyggarane • Heilskapleg og samordna samfunnsutvikling • Bærekraftig og økonomisk robuste kommunar • Styrka lokaldemokrati Kommunereforma er ei velferdsreform som skal sikre innbyggarane betre tenester i dag og i framtida. Eit sentralt virkemiddel og ein klar statleg føring er å skape ei betre geografisk organisering tilsvarande naturlege funksjonelle arbeids, bu og serviceregionar (ABS-regionar). Ein funksjonell ABSregion skal være sjølvforsynt med dei fleste viktige funksjonane og tenestene som ein innbyggar etterspør gjennom eit livsløp. Figur 1 viser at dei fleste av deltakarkommunane i regionkommune Sunnmøre hører til same ABS-region. Sjølv om kommunereforma er ei statleg føring, har kommunane likevel fått fridom til å sjølve finne fram til den løysinga som dei meiner er den beste. Kommunane skal, innan 1. juli 2016 ta stilling til om dei vil halde fram som no eller gå saman for å skape noko nytt. Basert på lokale vedtak vil Stortinget ta stilling til ny kommunestruktur innan sommaren 2017. Dei nye kommunane som blir etablert skal vere på plass frå 1. januar 2020. Figur 1: Arbeids-, bo- og serviceregioner. Kilde: Møre og Romsdal fylkeskommune. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 4 KVIFOR KOMMUNEREFORM? Kommunane har gjennom åra fått stadig fleire oppgåver og meir ansvar utan omsyn til om dei er store eller små. Kravet til rasjonell og effektiv drift har også auka. Mange kommunar er ikkje i stand til å levere dei tenestene dei skal, og løysinga er ulike formar for interkommunalt samarbeid. Ein modell er at to eller fleire kommunar inngår avtale om at den eine tar på seg oppgåve på vegne av alle (vertskommunesamarbeid). Ein annan er at to eller fleire kommunar saman etablerer interkommunalt selskap (IKS). Ein tredje er å inngå ein samarbeidsavtale med eit felles styre. Felles for desse ordningane er at oppgåvene og ansvaret blir flytta ut av kommunen og kommunen mister den direkte styringa. Skal noko bli endra i kvantitet og kvalitet på tenestene, kan den enkelte kommune ikkje endre på dette utan at avtalen blir endra og alle partar er samde om endringa. Eit omfattande interkommunalt samarbeid kan på mange måtar vere positivt, men det gir eit demokratisk underskot og er ressurskrevjande å følgje opp. Men ikkje berre kommunane har endra seg. Også vi som innbyggarar har endra oss. Vi bur i éin kommune og lever mykje av vårt kvardagsliv på kryss og tvers av fleire kommunar: Vi kryssar kommunegrensene for å kome på arbeid, for å gjere oss nytte av offentlege og private tenester, for å drive kulturelle aktivitetar og friluftsliv, og for å pleie sosiale relasjonar. Vi er med andre ord avhengige av kva som skjer i andre kommunar, men har rett til og krav på å påverke det som skjer berre i den kommunen vi bur i. Så: dess meir samsvar det er mellom vår bu-kommune og vår kvardagsregion, dess større rett til medverknad vil vi ha på vårt kvardagsliv. Dette er to av grunnane for at Stortinget meiner det er behov for ei kommunereform. FELLESLØYSINGAR PÅ TVERS AV DAGENS KOMMUNEGRENSER Ei kartlegging gjennomført av NIVI analyse i 20131 viste at dei 18 kommunane på Sunnmøre var involvert i 96 ulike samarbeidsordningar med eit vekta snitt på 37 for kvar av kommunane. Det er med andre ord eit tett hopehav mellom kommunane. Samarbeidet har etter kvart blitt så omfattande at det blir vanskeleg å ha oversikt over kven som samarbeider med kven og om kva. Dermed blir det også vanskeleg å få til strategisk planlegging. Samtidig bind samarbeidsprosjekta kommunen økonomisk (det er inngått avtalar som ikkje kan fråvikast utan semje mellom alle samarbeidande partar) og avgjerdsmyndet blir flytta ut frå den enkelte kommune til samarbeidsorganet. 1 NIVI-rapport 2013:3 Status for interkommunalt samarbeid i Møre og Romsdal. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 5 Det er mange ulike former for samarbeid, slik som: Interkommunale selskap (IKS) – renovasjon, arkiv, beredskap, revisjon, mm. Interkommunalt samarbeid med felles styre – drift av hamner, IT Interkommunalt samarbeid med vertskommune som utfører oppgåvene for ein eller fleire andre kommunar – IT, legevakt, landbruk, barnevern, NAV, PPT Kjøp og sal av tenester mellom kommunane – brann, feiing, barnevern Samarbeid på administrativt nivå. Prosjekt og nettverk mellom alle eller mange kommunar Medlemsskap i felles organisasjonar og stiftingar – friluftsarbeid, destinasjonsselskap, Ulike uformelle kanalar KVA MÅ TIL FOR Å LØYSE OPPGÅVENE KVAR FOR OSS? Det er ikkje gitt at det å framleis stå åleine slik kommunen er i dag, er løysinga. Føresetnader for å halde fram som eigen kommune er at: Endringane i inntektssystemet ikkje vil gi vesentleg dårlegare vilkår for små kommunar. Kommunen ikkje går glipp av potensialet til å bli meir effektiv gjennom stordriftsfordelar. Kommunen aksepterer at gapet mellom den kompetansen kommunen har til rådvelde og den kompetansen som trengs for å løyse oppgåvene på ein tilfredsstillande måte, veks. Ved å halde fram som eigen kommune blir vi truleg meir avhengig av interkommunalt Samarbeid og må akseptere at ein stor del av tenester og avgjerd blir utført av ein vertskommune. Dagens kommune vil ha tilstrekkeleg tilfang av politiske arbeidsoppgåver, eit stort nok politisk handlingsrom eller ressursmessigt spelerom, nok administrativ kraft og ein kompetent organisasjon slik at det gir gode rammevilkår for det lokaldemokratiske arbeidet. Kommunen er viss på at tette band og inhabilitet ikkje vil utgjere eit problem, og at det ikkje trengs meir distanse mellom personar og grupper i lokalsamfunnet og dei som har avgjerdsmynde i kommunen. Det ikkje blir vanskelegare å få overført nye oppgåver til kommunen og å få redusert behovet for statleg detaljstyring og kontroll. Dagens kommuneorganisasjon vil ha god nok utviklingskraft til å løyse nye oppgåver. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 6 FELLES UTGREIING AV REGIONKOMMUNE SUNNMØRE BAKGRUNN OG ARBEIDSPROSESS I januar 2015 tok ordførar i Haram, Bjørn Sandnes og ordførar i Ålesund, Bjørn Tømmerdal initiativ til eit møte der dei inviterte alle kommunane på nordre Sunnmøre (Giske, Sula, Skodje, Ørskog, Stordal, Norddal, Sykkylven og Stranda) og to frå Romsdal (Vestnes og Sandøy). Formålet med møtet var å drøfte om det var grunnlag for å utgreie ei ny regionkommune på Sunnmøre. Alle kommunane bortsett frå Vestnes sa ja til å gå vidare, og i februar blei det etablert ei styringsgruppe beståande av ordførarane i deltakarkommunane med Bjørn Sandnes som leiar. I løpet av april/mai kom Ulstein og Hareid med i arbeidet. Totalt har 13 kommunar delteke i arbeidet. Desse kommunane er: Giske, Haram, Hareid, Norddal, Sandøy, Skodje, Stordal, Stranda, Sula, Sykkylven, Ulstein, Ørskog og Ålesund. Styringsgruppa vedtok ein framdriftsplan for prosjektet der ein tok sikte på å gjennomføre en brei og involverande prosess og utarbeide ein rapport som skulle overleverast til kommunane i august 2015. Med bakgrunn i sluttrapporten skulle det også utarbeidast ei innbyggarbrosjyre der regionkommunen blir presentert i ein meir “folkeleg” form Eit utkast til brosjyre er presentert for styringsgruppa, og vil bli gjort tilgjengeleg for kommunane til bruk i informasjonsarbeidet lokalt. Styringsgruppa var einige om at prosessen skulle halde seg til dei overordna linjene framfor å gå inn i detaljerte utgreiingar. Deltaking i prosessen skulle ta utgangspunkt i eit ønske om å delta i samtalar og drøftingar basert på erkjenninga av at ein kunne bli betre saman enn kvar for seg. Deltakarkommunane blei bedt om å gjennomføre ei SWOT- analyse2 knytt til korleis kvar av dei vurderte ein regionkommune på Sunnmøre ut frå dei fire tema: 1. Samfunnsutvikling 2. Tenesteyting og utøving av mynde 3. Demokratisk arena 4. Økonomiske utfordringar Det blei nedsett fire arbeidsgrupper med deltakarar frå politisk og administrativ leiing i alle kommunane. Mandatet til arbeidsgruppene var å samordne SWOT-analysane og gje innspel til styringsgruppa knytt til: Kva meiner kommunane er styrken med ein ny regionkommune, og kva nye høve vil ein slik kommune gi. 2 SWOT-analyse nyttast vanlegvis ved strategisk planlegging, eller kartlegging av ein organisasjon eller bedrifts eigne sterke og svake sider, samt identifisering av eventuelle problem og muligheiter som kan påverke utvikling. Forkortinga «SWOT» er akronym for dei engelske orda strengths (styrker), opportunities (muligheiter), weaknesses (svakheiter), og threats (trusslar). Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 7 Kva meiner kommunane kan vere svake sider eller trugsmål for den nye kommunen – kva for prinsipp eller intensjonar kan i så fall demme opp mot dette. Sjå vedlegg 3 for fullstendig bestilling til kommunane. I løpet av våren og hausten 2015 blei det gjennomført drøftingar i styringsgruppa innanfor kvart av dei fire tema der målet var å få fram eit rammeverk og ei skisse for ein ny regionkommune. Resultatet frå arbeidet i arbeidsgruppene og drøftingane i styringsgruppa er grunnlaget for denne rapporten. Rapportane frå arbeidsgruppene er vedlagt (vedlegg 4 -7). PROSJEKTORGANISASJON ARBEIDSGRUPPER Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 8 MØTE 5 møte i styringsgruppa (27.02, 16.03, 12.05 – 13.05, 29.05, 22.06 og 20. – 21.08). SWOT-analyser i alle kommunar. Lokale dialogmøte etter ønske og behov. 2 eller fleire møte i kvar av dei fire arbeidsgruppene. Møt mellom kommunalminister Jan Tore Sanner og formannskapa i deltakarkarkommunane. 2 fellesmøte med arbeidsgruppene (ved start og avslutning av prosjektet). 12 møte i koordinerande gruppe. KORLEIS NYTTE UTGREIINGA I DET VIDARE ARBEIDET? Det er opp til kvar enkelt kommune korleis dei vel å handsame denne utgreiinga. Rett etter kommunevalet i september skal dei nyvalde kommunestyra starte arbeidet med forhandlingar og intensjonsavtalar. Innhaldet i rapporten, med sine delrapportar og tilvisingar, er meint å skulle gje nytt kommunestyre eit grunnlag for det vidare arbeidet. I del 2 av rapporten er styringsgruppa sine konkrete anbefalingar til tema for vidare drøftingar. Det vert sitjande politisk leiing si oppgåve å overlevere rapporten og anbefalingane på ein slik måte at prosessen går vidare og at kompetanse til å ta avgjersle vert overført til nytt kommunestyre. FAKTA OM REGIONKOMMUNE SUNNMØRE Regionkommune Sunnmøre vil bli i stand til å løyse dei fleste oppgåver innan kommunen sitt ansvarsområde både i dag og i framtida. Ambisjonen er å skape ei NY kommune for framtida, ikkje berre slå saman. Regionkommune Sunnmøre skal blir ein føregangskommune og ein kommune å regne med i nasjonal samanheng. Regionkommune Sunnmøre er definert som eit samfunnsprosjekt, og skal bidra med nyskaping og modernisering til beste for våre innbyggarar, næringsliv og utdannings- og FoU-sektor. Derfor jakter vi nye politiske og administrative løysingar og organisasjonsformer som kan bidra til å skape ein kommune som er effektiv å drive attraktiv å bu i. Nøkkeltal for regionkommune Sunnmøre er henta frå nyommune.no basert på tal frå 2014 og SSB si framskriving dei neste 25 åra. Sjå vedlegg 8 for fullstendig utgreiing. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 9 AREAL Samla areal i Regionkommune Sunnmøre er 3 300 km2. I nasjonal målestokk og med dagens kommunestruktur, er regionkommunen ein stor kommune både i areal og folketal. Dei 13 kommunane er allereie i dag tett integrert med stor grad av samhandling og samarbeid på tvers av kommunegrensene. Kommune Samla Giske Haram Hareid Norddal Sandøy Skodje Stordal Stranda Sula Sykkylven Ulstein Ørskog Ålesund Km2 3 300 40 260 82 944 20 120 247 866 59 338 97 129 98 Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 10 FOLKETAL Samla folketal per 1. januar 2014 i regionkommune Sunnøre er 108 624. Framskriving til 2040 basert på middels vekst gjer eit folketal på 133 574 som er en vekst på 26 201. Vekstområdet er hovudsakleg knytt til byregionområdet (Ålesund, Sula, Giske, Skodje, Haram og Ulstein) som vil få meir enn 25 000 av den forventa veksten. I to kommunar, Sandøy og Norddal, er det forventa nedgang i samla folketal i same periode. Kommune Samla Giske Haram Hareid Norddal Sandøy Skodje Stordal Stranda Sula Sykkylven Ulstein Ørskog Ålesund 1980 86 338 5 971 8 777 4 325 2 082 1 687 2 852 1 079 4 852 6 454 6 413 5 313 1 859 34 674 2000 94 222 6 344 8 774 4 748 1 960 1 332 3 513 1 052 4 677 7 070 7 280 6 541 2 076 38 855 2015 108 624 7 924 9 120 5 065 1 676 1 262 4 465 1 043 4 605 8 855 7 707 8 292 2 294 46 316 2040 middels 133 574 11 382 10 243 5 420 1 279 1 123 6 344 1 179 5 017 11 865 7 810 11 680 2 769 57 463 ALDERSSAMANSETTING Fordelinga mellom den yrkesaktive delen av befolkninga (20 – 66 år) og tal på pensjonistar (over 67 år) vil endre seg mykje i perioden fram til 2040. I 2015 har regionkommunen 4,3 personar i yrkesaktiv alder per person over 67 år, medan tilsvarande tal i 2040 vil vere 2,8. Utvikling i alderssamansetting skil seg ein god del mellom dagens kommunar. Berre Giske, Skodje, Sula og Ulstein vil ha meir enn 3 personar i yrkesaktiv alder per pensjonist i 2040. Ålesund ligg så vidt over snittet med 2,9. Norddal og Sandøy vil ha færrast yrkesaktive per pensjonist. Det må forventast rekrutteringsutfordringar i alle delar av regionkommunen på bakgrunn av desse tala. Kommune Samla Giske Haram Hareid Norddal Sandøy Skodje Stordal Stranda Sula Sykkylven Ulstein Ørskog Ålesund 2015 4,3 4,6 3,6 4,1 2,7 3 5,1 3,3 3,1 4,4 3,9 5 3,7 4,7 2020 3,9 4,5 3,3 3,6 2,3 2,5 4,4 3,5 3,1 4,2 3,4 4,7 3,2 4,3 Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 2040 2,8 3,5 2,4 2,4 1,4 1,7 3,3 2,2 2,3 3,3 2,1 3,2 2,6 2,9 Side 11 NÆRINGSSTRUKTUR Regionkommunen vi ha om lag 57 000 arbeidstakarar og om lag 56 000 arbeidsplassar. Dei største sysselsettingskommunane er Ålesund, Ulstein, Sykkylven og Haram. Næringsgrunnlaget fordeler seg med 3 % i primærnæringane, 29 % i sekundær og 68 % i tertialnæringane i regionkommunen. Ålesund og Ørskog har meir enn 80 % av arbeidsplassane i tertial-/tenesteytande næringar. Sykkylven, Ulstein og Haram har meir enn 50 % i sekundær/industrinæringar. Norddal og Giske er einaste kommunane med meir enn 10 % sysselsette i primærnæringane (landbruk/fiske). PENDLING Det er stor pendling mellom dagens kommunar, og aller størst arbeidsintegrasjon er det mellom Ålesund og kommunane rundt, og mellom Ulstein og Hareid. Ålesund har innpendling frå alle kommunane. Aller mest frå Sula og Giske, der høvesvis 42 % og 36 % av dei sysselsette har arbeid i Ålesund. Størst arbeidspendling frå Ålesund går til Sula, Oslo og Haram. Om lag 1 850 personar frå regionkommunedistriktet er registrert som pendlarar til Oslo, Bergen og Trondheim. REGIONKOMMUNE SUNNMØRE Deltakarkommunane gjennomførte SWOT-analysar knytt til korleis kvar av dei vurderte ein regionkommune på Sunnmøre ut frå dei fire rollane som kommunane skal ivareta: 1. Samfunnsutvikling 2. Tenesteyting og utøving av mynde 3. Demokratisk arena 4. Økonomiske utfordringar Hovudtrekka og konklusjonane frå SWOT-analysane, rapportane frå arbeidsgruppene og drøftingane i styringsgruppa er summert opp i dei neste fire avsnitta. For kvart av dei fire områda er det løfta fram dei styrkje, moglegheiter, svakheiter og truslar som styringsgruppa oppfattar at kommunane ser som mest sentrale. Sjå vedlegg 4 – 7 for fullstendig analyse av dei ulike områda. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 12 REGIONKOMMUNEN SOM SAMFUNNSUTVIKLAR Styrkje og moglegheiter med ein ny regionkommune: Styrka konkurransekraft, større og breiare kompetanse politisk og administrativt og heilskapleg planlegging. meir Svakheiter og truslar med ein ny regionkommune: Svekka lokalkunnskap, identitet og gjennomføringsevne, framandgjering, auka sentralisering Mottrekk for å avverje truslane: God struktur og organisering som sikrar lokal medråderett og basistenester der folk bur. Kommunane si rolle som samfunnsutviklar handlar om langsiktig og strategiske val omkring arealbruk og utbyggingsmønster, utbygging av infrastruktur, stad- og sentrumsutvikling, næringsutvikling, miljømessige utfordringar, folkehelse i brei forstand, mm. Rolla femnar altså vidare enn dei rettane og pliktene kommunen er pålagt å gi innbyggjarane gjennom lover og forskrifter. For å utføre rolla som samfunnsutviklar må kommunen ta omsyn til nasjonale og regionale mål, strategiar og retningsliner. Samtidig må kommunane møte internasjonale trendar som påverkar næringsutviklinga, enkeltindivid og grupper. Sentrale trendar er mellom anna sterkare globalisering, individuallisering og mobilitet hos folk og næringsliv. Demografiske fører til at andelen i yrkesaktiv alder vert redusert og talet på eldre aukar. Dette er ei utfordring for rekruttering til både i offentleg og privat sektor. Mykje av den kommunale innsatsen for samfunnsutvikling skjer på område der dei statlige føringane er avgrensa og den lokale fridomen er relativt stor. I diskusjonen om kommunereform er det tatt til orde for at kommunane kan få ei styrka rolle innan samfunns- og næringsutvikling. Kommunane har gjennom sin lokalkunnskap gode føresetnadar for å vere første line for bedrifter, gründerar, samfunnsentreprenørar og eldsjeler. I dette arbeidet må kommunane ha nødvendig kompetanse til å vise vidare til rett instans, gi oversikt over kva dei ulike virkemiddelaktørane kan bidra med og slik gi effektiv rettleiing til dei som treng det. I tillegg ligg det i denne rolla ei leiaroppgåve for kommunane gjennom å mobilisere, utløyse og støtte opp lokale initiativ innan slikt som stadutvikling, infrastruktur, medverknad og omdømmebygging. Kommunane kan gjennom sitt samfunnsengasjement, deltaking og tilrettelegging bidra til å gjere lokalsamfunn og regionen attraktiv for etablert og nytt næringsliv, kompetanseinstitusjonar, busetting og auka rekruttering. Fokus på utvikling av sterke bu-, arbeids- og serviceregionar (BAS-regionar) er sentralt. Kommunane har i dag avgrensa ressursar til å utøve samfunnsutviklingsansvaret, særleg når det gjeld å sjå og arbeide med samfunnsplanlegging og samfunnsutviklinga i eit større heile. Vår region er sterkt påverka av nasjonale og internasjonale trendar. Vi må derfor som samfunnsutviklar sjå langt vidare enn vår eigen kommune. Det er grunn til å stille spørsmål ved om dagens kommunar kvar for vil seg vere i stand til å oppfylle denne rolla på ein god nok måte. Regionkommunen vil vere vertskap for eit globalt næringsliv innan fleire sektorar og store delar av det maritime og marine clusteret, ha ein sentral posisjon innan reiseliv og matproduksjon, samt vere eit tyngdepunkt innan handel-, teneste- og servicenæringar og ein spydspiss for FoU-miljø i ein større Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 13 regional samanheng. Denne posisjonen vil også gjere regionkommunen til ein attraktiv region for nyetableringar. Ei klar styrke ved regionkommunen er at den vil bli eit større tyngdepunkt i kampen om ressursane både i et lokalt, regionalt og nasjonalt perspektiv. REGIONKOMMUNEN SOM TENESTEPRODUSENT OG UTØVAR AV MYNDE Styrkje og moglegheiter med ein ny regionkommune: Ein kommune med effektiv drift, sterke fagmiljø, tilstrekkelig kapasitet og kompetanse og tilstrekkeleg distanse (habilitet). Svakheiter og truslar med ein ny regionkommune: Svekka lokalkunnskap, auka byråkrati og større avstand mellom innbyggar og kommuneadministrasjon. Mottrekk for å avverje truslane: Gode basistenester der folk bur gjennom god organisering og gjennom å ta heile regionen i bruk. Kommunen har ei viktig rolle som produsent av velferdstenester der staten stiller krav til dei kommunale tenestene. I kraft av rolla som tenesteprodusent utgjer kommunane på mange måtar grunnstammen i velferdssamfunnet. Eit sentralt nasjonalt mål er at tenestene skal være likeverdige. Utjamning og likeverdige tenester mellom innbyggjarane og mellom geografiske område har vore eit sentralt mål i oppbygginga av velferdsstaten. Sektorstyresmaktene stiller generelt krav til god kvalitet i tenestene og at tilboda skal vere individuelt tilpassa. Kommunane har i dag ei brei og omfattande oppgåveportefølje, med ansvaret for sentrale velferdstenester som barnehagar, grunnskular, helse- og omsorgstenester og sosiale tenester. Vidare har dei ansvar for bibliotek, ulike kulturtiltak, brannvern, kommunale vegar, lokalt miljøvern og renovasjon. Kommunane har og ansvaret for planlegging og tilrettelegging for bruk av areal i kommunane, som tilrettelegging for næringstomter og bustadbygging. Dei har og store forvaltningsoppgåver knytt til blant anna landbruk og handsaming av byggesaker. Kommunen utøver mynde innanfor ei rekke saksfelt i medhald av lov. Kommunane kan t.d. fatte vedtak om tildeling av tenester, krevje inn skattar og avgifter, gje løyve, fordele tilskot og gje bevillingar. Utøving av mynde kan vere retta mot enkeltindivid, bedrifter eller organisasjonar. Den mangfaldige oppgåveporteføljen inneber at kommunen for eksempel fattar vedtak innanfor grunnopplæring, vedtak om tildelinga av sjukeheimsplass, vedtak om byggjeløyve, ulike tilskot, og fattar vedtak knytt til spesialiserte oppgåver som psykiske helsetenester og barnevern. Rolla som utøvar av mynde heng tett saman med rolla som tenesteutøvar. Tradisjonelt har kommunane handtert ansvar for utøving av mynde og tenesteutøvarrolla i same organisatoriske eining. Utøving av mynde er i denne samanheng å sjå på som utmåling av tenester til Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 14 ein part i form av eit enkeltvedtak. Tenesteutøving er å yte den aktuelle tenesta i det volum og med den kvalitet som vedtaket regulerer. Kommunane må utøve mynde ut ifrå fagleg og politisk skjønn, men innanfor dei rammene lova gjev. Det er difor sentralt at kommunane tek vare på omsynet til innbyggarane sin rettstryggleik ved utøving av mynde. Krava til rettstryggleik rettar seg både imot innhaldet i dei vedtaka som vert fatta, og mot prosessane knytt til desse. I kommunereformarbeidet er det lagt vekt på at generalistkommunane skal bestå, og debatten er reist om det ikkje bør etablerast kommunar som er i stand til å kunne løyse dei fleste, eller i alle fall langt fleire, oppgåver i regi av primærkommunane. Dei fleste kommunane i vårt område er i dag ikkje i stand til dette, då fagmiljø og brukar- eller kundegrunnlaga blir for små og sårbare. Dersom kommunane skal vere i stand til å ta ansvar for fleire oppgåver i framtida kan dette bli ei stor utfordring. Kommunane står overfor store omstillingar. Forventninga til modernisering, fornying og innovasjon i tenesteytinga krev endring i arbeidsmåtar og tenesteutøving. Dette er nødvendig sett frå eit perspektiv om å vere effektiv, men også ut frå eit perspektiv om at kampen om kompetanse og arbeidskraft vil bli hard i tida som kjem. Mykje av omstillingsarbeidet vil vere knytt til meir effektiv utnytting av dei samla ressursane kommunane rår over. Bruk av teknologi og digitale løysingar i tenesteytinga vil vere sentrale verktøy i å utvikle nye og smartare arbeidsmåtar. Innovasjon gjennom FOU-prosjekt i kommunesektoren må til. Dette er oppgåver mange kommunar ikkje vil vere i stand til å løyse åleine. REGIONKOMMUNEN SOM LOKALDEMOKRATISK ARENA Styrkje og moglegheiter med ein ny regionkommune: Styrka politikerrolle, auka politisk engasjement og større politisk mangfald. Svakheiter og truslar med ein ny regionkommune: Ein kommune med stor avstand mellom folkevalde og innbyggarar, og svekka lokalt engasjement. Mottrekk for å avverje truslane: Etablere ein demokratisk struktur som sikrar lokal medverknad og påverknad både lokalt, regionalt og nasjonalt. Kommunane blir leia av folkevalde der kommunestyret, direkte vald av innbyggarane, er det øvste organet. Kommunestyret kan, innafor visse grenser, delegere sitt mynde til andre folkevalde organ eller administrasjonen. Dersom slik delegasjon ikkje er gitt, eller det i lov ikkje er bestemt noko anna, ligg altså myndet hos kommunestyret. Kommunestyret kan dessutan når som helst trekkje tilbake det delegerte myndet. Med andre ord er det ingen tvil om at kommunen er styrt av folkevalde representantar gjennom såkalla representativt demokrati. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 15 Innbyggjarane har lovfesta rett til medverknad, først og fremst gjennom plan- og bygningslova. Kommunelova gir også rett til medverknad gjennom ordninga med innbyggjarinitiativ. Dessutan kan kommunestyret vedta å halde lokal, rådgjevande folkerøysting. Elles har brukarar av kommunale tenester lovbestemt rett til medverknad, jf. opplæringslova (elevråd og foreldreutval)og barnehagelova (foreldreutval). Eldre og menneskje med nedsett funksjonsevne har særskilt rett til å bli høyrd og gi råd gjennom lovpålagte organ eldreråd og råd for likestilling av personar med nedsett funksjonsevne. Kommunen har også eit særleg ansvar for å sikre aktiv medverknad for grupper som krev spesiell tilrettelegging, mellom desse barn og unge (jf. plan- og bygningsloven). Som vi ser, er kommunen ein svært viktig demokratisk arena der kravet om medverknad er uavhengig av om kommunen er stor eller liten i så vel areal som folketal. I store kommunar vil det vere fleire innbyggarar bak kvar representant i kommunestyret enn i ein liten kommune (minst 11 i kommunar med under 5 000 innbyggarar, mot minst 43 i kommunar med meir enn 100 000 innbyggarar). Dette treng imidlertid ikkje å bety demokratisk underskot så lenge medverknaden blant innbyggarane blir reell. Reell medverknad kan bli sikra på mange måtar, ikkje berre gjennom talet på representantar i kommunestyret. Dei siste åra har det, som nemnt, utvikla seg eit til dels omfattande interkommunalt samarbeid. Dette skjer fordi vi ser at vi er sterkare saman enn kvar for oss. Eit slikt samarbeid er ein styrkje ved at vi kan gi betre tenester eller kan gi tenester som vi ikkje maktar å gi åleine. Samarbeidet kan også gi økonomiske og personalmessige innsparingar. Svakheita ved slikt samarbeid er at det kan gje demokratisk underskot. Dette oppstår i sterkast grad ved etablering av sjølvstendige juridiske einingar slik som interkommunale selskap (IKS), aksjeselskap (AS), stiftingar osv. Ved slikt samarbeid flyttar vi ansvar og mynde vekk frå folkevalde organ i kommunen til styret og dagleg leiar i det aktuelle selskapet. Kommunen har svak styring over desse. Som eigar eller medeigar kan kommunen berre bruke eigarorganet (representantskapet, generalforsamlinga, årsmøtet) for å påverke den retninga selskapet skal ta. Men for å kunne bruke desse organa aktivt, må kommunen få kjennskap til dei sakene som skal bli behandla der så tidleg at dei kan bli drøfta i kommunens folkevalde organ. Dersom kommunen ikkje tek slik behandling, vil det vere opp til kvart enkelt medlem av representantskapet eller utsendingane til generalforsamlinga å røyste ut frå sin eigen ståstad. Også vertskommunesamarbeid svekkjer lokaldemokratiet, ikkje formelt, men reelt. Det viser seg at kommunar som inngår vertskommunesamarbeid i liten grad brukar sin styringsrett. Vertskommunen får full tillit til å utøve oppgåvene. Det blir i liten grad laga gode rutinar for tilbakemelding eller kontroll. På denne måten har kommunestyret gitt frå seg styringsretten innanfor gjeldande område. Ein regionkommune vil kunne ta tilbake det demokratiske tapet samarbeidet har ført til. Dette krev at ein ny kommune tek lokaldemokrati og medverknad på alvor. Dette inneber at det blir lagt til rette for andre former for deltaking gjennom brukarmedverknad, brukarstyring og system for å fange opp innbyggjarinitiativ. Også dei meir spontane formene for deltaking, som til dømes underskriftsaksjonar, direkte aksjonar, digitale sosiale nettverk og ulik grad av kontakt med politikarane, er viktige element i eit levande lokaldemokrati. I danninga av ein ny kommune er det opp til dei deltakande kommunane å organisere det demokratiske systemet på ein formålstenleg måte. Kommunelova set få grenser for dette, og ulike Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 16 modellar for både utøving av det representative demokratiet og andre ordningar med nærdemokrati kan og bør bli vurdert REGIONKOMMUNEN SIN ØKONOMI Styrkje og moglegheiter med ein ny regionkommune: En økonomisk solid kommune med rasjonell drift og muligheiter for framtidige vinstar ved meir effektiv drift. Svakheiter og truslar med ein ny regionkommune: Ulikt økonomisk utgangspunkt og nivå på skatter og avgifter ved tidspunkt for samanslåing. Mottrekk for å avverje truslane: “All-in” som hovudprinsipp og tydelig intensjonsavtale der sentrale moment avklarast. Inndelingslova har reglar for oppgjer mellom kommunane ved samanslåing, deling og grensejustering. Slikt oppgjer blir gjort gjeldande berre ved grensejustering og deling. Ved samanslåing blir det ikkje slikt oppgjer. Økonomien i kvar av kommunane blir dermed samla i ein felles pott frå det tidspunktet samanslåinga skjer. Staten vil delvis kompensere for eingongskostnadene med sjølve samanslåingsprosessen og dei akutte behova for den nye kommunen. Dei statlege rammeoverføringane og særlege tilskottsrammer den enkelte kommune hadde før samanslåinga, blir ført vidare i ein overgangsfase. I den kommunereforma vi no er inne i, vil staten gi millionar i omstillingsmidlar. Storleiken av beløpet er avhengig av kor store dei nye kommunane blir. Dersom dei 13 kommunane vel å slå seg saman til regionkommune Sunnmøre vil beløpet til dekking av eingongskostnader og reformstøtte utgjere 95 mill. Ved samanslåing vil alle eigedomar kommunen har, kjøretøy, osv. bli tatt over av den nye kommunen. Staten vil i den samanheng fråfalle alle krav om dokumentavgift, tinglysingsgebyr, rettsgebyr, avgift for å endre registrering, osv. Ved samanslåing av kommunar gjeld mellom anna: Skatt: Ved den første likninga etter samanslåing blir skatten utlikna ut frå dei satsane som er fastsett i den kommunen du budde i før samanslåinga. Deretter blir skattesatsane fastsett av den nye kommunen. Lokale forskrifter og vedtekter: Dei forskriftene og vedtektene som var gjeldande i den enkelte kommune før samanslåinga, blir gjort gjeldande innafor dei «gamle» kommunegrensene fram til den nye kommunen gjer eit nytt vedtak. Dette gjeld slikt som politivedtekter, sal- og skjenketider etter alkohollova, eigedomsskatt, avfall, plan- og Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 17 bygningslova, osv. Ei samordning av alle dei lokale forskriftene og vedtektene bør som hovudregel bli gjort i løpet av det første året etter samanslåinga. Interkommunalt samarbeid: Fristane for å seie opp slikt samarbeid eller endre selskapsavtalar og vedtekter, blir etter samanslåing kortare enn det som elles er gjort gjeldande. Utfordringa blir i kor stor grad den enkelte kommune som no vurderer å slå seg saman med andre skal bruke opp sine fond og likvide midlar før eventuell samanslåing, og i kor stor grad økonomiplanar i den enkelte kommune skal være bindande for den nye kommunen. Det er varsla endringar i Inndelingslova knytt til ROBEK-status og forkjøpsrett av aksjar ved skifte av eigar. Sjå vedlegg 2. STYREFORM OG ORGANISERING Kommunane står ganske fritt i korleis dei vil organisere sitt arbeid innafor to hovudmodellar: Modellen med formannskap og modellen med parlamentarisme. I begge modellane er kommunestyret det øvste organet som tek alle avgjerder med mindre lov eller kommunestyret sjølv har bestemt noko anna. Organisasjonsoppbygging er viktig for kor dynamisk og handlekraftig ein organisasjon er når det gjeld avgjerdsprosessar på den eine sida, og omsynet til demokratisk medverknad på den andre. I ein ny organisasjon må det vektleggast å balansere ulike omsyn på ein hensiktsmessig måte. I tillegg er det viktig å vere bevisst at de å ivareta demokrati og medverknad på ein god måte også handlar om kultur og haldningar i tillegg til struktur og organisering. Alle dei 13 kommunane som deltek i denne utgreiinga er i dag organisert etter formannskapsmodellen. Utanom kommunestyre, formannskap, partsamansett utval og kontrollutval, har kommunelova ingen krav til kor mange organ kommunen skal ha. Det vanlege er at kommunane vel å ha nokre faste utval som arbeider med eit avgrensa tal på oppgåver eller fag, der desse får meir eller mindre med avgjerdsmynde. Alternativt kan kommunen velje å organisere seg med kommunestyrekomitear (kommunelova § 10 a) utan avgjerdsmynde. Komiteane er politiske verkstader og gir tilråding til vedtak i kommunestyret. Nokre kommunar har gått over til å nytte adhoc komitear. Desse vert tildelt oppgåver frå kommunestyre til det som til ei kvar tid er aktuelle problemstillingar. I formannskapsmodellen skal kommunen ha ein administrasjonssjef som leiar administrasjonen og er ansvarleg for saksbehandlinga og at vedtak blir følgd opp. I den parlamentariske modellen fell ordninga med administrasjonssjef vekk. Det valde kommunerådet tek over det ansvaret som administrasjonssjefen etter formannskapsmodellen har. Kommunerådet kan når som helst «kaste korta» og be om avløysing, eller bli avløyst av nytt etter vedtak i kommunestyret. Eit formannskap er derimot vald for fire år og kan ikkje bli kasta eller vald på nytt i valperioden. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 18 I begge modellane kan kommunen opprette kommunedelutval. Slike utval får oppgåver, med eller utan avgjerdsmynde, innafor ein del eller eit område av kommunen. Av dei 13 kommunane som står bak denne rapporten, er det berre Ålesund som har slike utval. Som vedlegg til denne rapporten ligg ei skisse til mogleg styreform der utgangspunktet er å styrkje lokaldemokratiet og medverknad frå innbyggarane og brukarane av tenestene. Skissa er og basert på ei organisasjonsform som best mogeleg kan sikre styring og omstillingsevne. Utgangspunktet er følgjande definisjon av demokrati: “Ei styreform der styringsautoriteten spring ut av folket eller dei som dei styrande sine vedtak rettar seg mot”. («styringsautoriteten spring ut av folket» = dei styrande er valde av folket. «styringsautoriteten … dei som … vedtak rettar seg mot» = vedtak byggjer på medverknad). (vedlegg 1). VIDARE DRØFTINGAR Fram til no har kommunane, gjennom styringsgruppa, sett på om det kan vere grunnlag for å skape ein ny regionkommune på Sunnmøre. Arbeidet starta med den første «nabopraten» i januar i år og vart avslutta i august. Sjå figur under. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 19 FORHANDLINGSUTVAL, FELLESNEMD OG ANDRE UTVAL Dei kommunane som ønskjer gå saman for å skape ein ny kommune bør så snart som råd velje eit forhandlingsutval beståande av til dømes ordførar, varaordførar, gruppeleiar i største opposisjonsparti og rådman. Vidare skal det etter Inndelingslova § 26 etablerast ei fellesnemd. Fellesnemda skal oppretast for å samordne og ta seg av førebuingane til samanslåinga og er eit felles kommunestyre for alle vedtak som gjeld ny kommune. Forhandlingsutvalet gis mandat til å innleie samtalar og forhandlingar med aktuelle kommunar. Det må også tas stilling til kva for forhandlingspunkt som skal inngå i intensjonsavtalen, og kva som skal overlatast til fellesnemnda å avgjere. Vidare må forhandlingsutvalet også seie noko samansetting av og funksjonar til fellesmemda. Styringsgruppa anbefaler at vidare forhandlingar er basert på følgjande prinsipp: - grunnleggjande tru på at vi kan verte betre saman enn kvar for oss - likeverd og tillit mellom partane - ivareta det som fungerer, og tenke nytt for framtida - overordna linjer og premissar for ny kommune - skape ein ny kommune basert på filosofien “Fastheit i kjernen, fridom i periferien, kjærleik til alt!” (fritt etter Augustin) Den nye kommunen skal etablerast og utviklast i samarbeid med tilsette i samsvar med lov og avtaleverk. MILEPELAR 2015 21. august Offentleggjering av sluttrapport. September/oktober Politisk behandling av sluttrapport (sittande kommunestyre). September/oktober Oppnemning av forhandlingsutval ved konstituering av nytt kommunestyre. Oktober Sunnmøre regionråd inviterer nye ordførarar og rådmenn til «restartsmøte». Oktober til desember Vurdering og sondering av ulike alternativ. 26. november Arena Sunnmøre Line Stadion (formannskap, tillitsvalde, ungdomsrep). Innan 31.12 Retningsval skal være gjort. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 20 2016 Januar – mars Design og gjennomføring av forhandlingar. 31. mars Intensjonsavtale skal liggje føre. April Politisk behandling av intensjonsavtale. April Innbyggjarhøring/folkerøysting. Mai Saksutgreiing. Innan 30. juni Politisk behandling («likelydande vedtak») Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 21 DEL 2 STYRINGSGRUPPA SITT FORSLAG TIL VIDARE DISKUSJON Visjon: Regionkommune Sunnmøre nasjonal slagkraft, regional attraktivitet og lokal identitet. Gjennom samarbeid, tillit, utvikling, kompetanse og innovasjon. SAMFUNNSUTVIKLING Regionkommune Sunnmøre skal sikre samordna planlegging for alle utviklingsområde, godt forankra hjå alle interessentar med stor lojalitet til regionen. Regionkommune Sunnmøre skal vere i stand til å posisjonere Ålesund som by og regionen som attraktiv kvardagsregion for dagens og framtidas innbyggjarar. Regionkommune Sunnmøre skal vere ein aktiv medspelar til næringsliv og FoU-miljø og bygge opp under ein sterk verdiskapingsregion. Regionkommune Sunnmøre vil som en samla storkommune vil ha større gjennomslagskraft til å nå opp i nasjonale prioriteringar i samferdselsprosjekt som vil binde regionkommunen saman. Regionkommune Sunnmøre skal sikre ivaretaking og utvikling av både by og land og søke å skape attraktive by- og bygdesentrum. Regionkommune Sunnmøre skal vere ein sterk og slagkraftig samfunnsbyggar saman med andre samfunnsaktørar. Det skal etablerast samarbeidsformer mellom offentleg sektor, næringsliv, frivillig sektor/sivilsamfunn og akademia som gjev gjennomslagskraft. Regionkommune Sunnmøre skal vere tilstrekkeleg robust til å ivareta det ansvar og dei oppgåvene som til ei kvar tid ligg til kommunane som forvaltningsorgan og under folkevald styre. Regionkommunen kan ivareta dette utan at alle kommunane som deltek i utgreiinga vert med vidare i forhandlingsfasen. Det må likevel vere eit tilstrekkeleg tal på kommunar innanfor eit naturleg geografisk område som deltek for å nå visjon og mål med den nye kommunen. Organisering og delegasjon i regionkommunen skal sikre både samordna planlegging som gjev regional slagkraft, ivaretaking av lokal identitet og at oppgåver vert løyst på lågast mogeleg nivå. Til dømes må overordna plan- og utviklingsarbeid samordnast i kommunestyret. Aktuelle forhandlingspunkt: Infrastruktur og vegsamband/transport og miljø. Strategi og apparat for innovasjon, entreprenørskap og næringsutvikling. Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 22 Sentrumsstrukturar og strategi for stadutvikling. Arealplanlegging og prioriteringar/ heilskapleg samfunns- og arealplanlegging og utvikling. Miljøprofil. Samfunnstryggleik og lokalisering av beredskapsorganisasjonar. TENESTEYTING OG UTØVING AV MYNDE Regionkommune Sunnmøre skal sørgje for gode basistenester der folk bur gjennom god organisering, og der heile regionen vert tatt i bruk. Spesialiserte tenester skal samlast der kompleksitet og faglegheit krev dette. Ein bør i hovudsak ta utgangspunkt i noverande struktur for lokalisering av basistjenester som betyr mykje for innbyggarane i kvardagen. Fagkompetanse, kvalitet og effektiv tjenesteyting må alltid vurderast opp imot plassering. Samle spesialiserte tenester der kompleksitet i tenestane krev dette (sentralisering eller samordning). Samordne administrasjonsfunksjoner, men vurdere organisering som gjev desentraliserte samla fagmiljø og mobile arbeidsformer. Organisasjonsstruktur og kultur skal fremje nytenking og endring. Ein organisasjonsmodell som baserer seg på prinsipp om at til dømes overordna og heilskapleg budsjett og strategisk planarbeid skal leggjast til kommunestyre med sin administrasjon. Ansvar for basistenester kan leggjast til kommunedelnivå med si delegerte makt og mynde. Regionkommune Sunnmøre skal utnytte dei mogelegheitene som ein ny kommune gjev til å omdisponere midlar til auka kvalitet og kvantitet i dei publikumsretta tenestene gjennom nytenking, betre rutinar, og ved å ta i bruk ny teknologi. Aktuelle forhandlingspunkt: Definisjon og lokalisering av basistenester. Definisjon og lokalisering av spesialiserte tenester. Val av administrativ organisasjonsmodell. Lokalisering av administrative arbeidsplassar. Kompetansebehov og kompetanseutvikling. DEMOKRATI Regionkommune Sunnmøre skal ha ein organisasjonsmodell, politisk og administrativt, som fremmer levande lokaldemokrati, evne til omstilling og innovasjon Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 23 Kommunestyret skal ta ansvar for overordna planlegging. Det skal også etablerast kommunedelsutval med delegert mynde. Delegasjonen til kommunedelsutvala skal baserast på prinsipp om at avgjerder skal takast på lågast mogeleg nivå. Regionkommune Sunnmøre skal etablere arbeidsformer og vilkår som legg til rette for ei strategisk politikarrolle. Det bør utarbeidast ein strategi for levande lokaldemokrati som er basert på ei «vid» forståing av demokratiomgrepet (herunder haldningar og kultur). Med dette meiner ein mobilisering til deltaking mellom valperiodar, systematisk samarbeid med frivillige lag osv. Ny teknologi skal takast i bruk for å sikre eit levande lokaldemokrati. Aktuelle forhandlingspunkt: Val av formannskapsmodell eller parlamentarisme. Modell for å sikre eit levande demokrati. Talet på politikarar, utvalsstruktur, delegasjon og myndestruktur. Lokalisering av kommunedelutval og/eller ordningar for nærdemokrati. Klargjering av kommunedelsutvala sine oppgåver og mynde. ØKONOMI Regionkommune Sunnmøre skal sikre økonomisk berekraft med rasjonell drift og muligheiter for framtidige vistar ved effektiv drift. Tenestestrukturen skal designast slik at mulege effektiviseringsvinstar og stordriftsfordelar kan takast ut og bidra til vidare utvikling av tenestene. Nytte “all-in” som hovudprinsipp og tydelig intensjonsavtale der sentrale økonomiske moment vert avklarar Andre prinsipp for oppgjer bør eventuelt berre gjelde som overgangsordning. Det bør utarbeidast intensjonsatalar om større investeringsprodsjekt og andre viktige økonomiske avgjerder fram til tidspunkt for nyetablering. Dette vil bidra til å skape openheit og tillit mellom kommunane i prosessen framover. Dersom det ikkje er mulig å avvikle all eigedomsskatt ved etablering av en ny kommune, bør den nye kommunen innføre eigedomsskatt i hele den nye kommunen. Prinsipp om like i satsar for, avgifter og gebyr for heile kommunen skal ligge til grunn. Aktuelle forhandlingspunkt: Eventuelle økonomiske tilpassingar og tidsavgrensa overgangsordningar. Handsaming av økonomiplanar fram til tidspunktet for nyetablering. Eigedomsskatt (innføre, avvikle eller tilpasse). Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 24 VEDLEGG 1. Skisse for mogleg organisering av ny regionkommune. 2. Forslag frå KMD til endring av Inndelingslova. 3. Bestilling til kommunane om gjennomføring av SWOT-analyse. 4. Rapport frå Arbeidsgruppe 1 – Samfunnsutvikling. 5. Rapport frå Arbeidsgruppe 2 – Tenesteyting og utøving av mynde. 6. Rapport frå Arbeidsgruppe 3 – Demokrati. 7. Rapport frå Arbeidsgruppe 4 – Økonomi. 8. Regionkommune Sunnmøre illustrert med verktøyet nykommune.no. ANDRE DOKUMENT Utgreiingar frå Regjeringa sitt ekspertutval om viktige kriterier for god oppgåveløysing. Utfordringsnotat i forbindelse med gjennomføringen av kommunereformen – Rapport av 24.02.15 frå BDO AS på oppdrag frå Sunnmøre Regionråd. Meld. St. 14: Melding til Stortinget om Kommunereformen – nye oppgaver til større kommuner. Ålesundsregionen, integret og fragmentert? – Rapport nr. 61 frå Møreforsking. Hvordan gjennomføre en kommunesammenslåing? Rapport frå Telemarksforskning. Veileder om lokaldemokrati frå Kommunal- og moderniseringsdepartementet. AKTUELLE NETTSTADAR Kommunal- og regionaldepartementet Fylkesmannen i Møre og Romsdal Sunnmøre regionråd Distriktssenteret Nykommune.no Regionkommune Sunnmøre, sluttrapport frå styringsgruppa 21.08.15 Side 25 Skisse for mulig organisering av regionkommunen. Organisasjonsoppbygging har betydning for kor dynamisk og handlekraftig ein organisasjon kan vere når det gjeld prosess kring avgjerder på den eine sida og omsynet til demokratisk medverknad på den andre. I ein ny organisasjon må det vektleggast å balansere ulike omsyn på ein hensiktsmessig måte. Dagens kommunar har fleire fellestrekk i organisasjonsform, men er også til dels noko ulikt organisert og med ulike kulturar for politisk og administrativ arbeid og fordeling av ansvar. Når det gjeld politisk organisering har ein på den eine sida kommunar som Ålesund og Sula med mange fagutval, sektorvise utval/ komitear for behandling av saker. På den andre sida finn ein td Skodje som er organisert med ad-hoc komitear. Administrativt har dei fleste kommunar no ein form for to – nivå modell med kommunalsjefar og underliggande verksemder. Ålesund har ein uttrykt bestillar-utførarmodell (New Public Management inspirert), andre kommunar liknar meir tradisjonell sektororganisering, medan td Haram har ei meir sektorovergripande organisering med innslag av nettverks- og partnerskapsorganisering (New Public Leadership inspirert). Når det skal et etablerast ein ny kommune, bør organisasjonsforma også spegle det ein ønskjer å skal vere formålet med den nye kommunen. Styringsgruppa sitt grunnleggande perspektiv på at det skal skapast ei ny kommune, gjer at alle eksisterande strukturar og organisasjonsformer i utgangspunktet må leggast til side, og erstattast med noko nytt. Det er muleg å hente element av det beste frå dagens organisasjonar inn i ein ny, i kombinasjon med nye organisasjons- og arbeidsformer. På grunnlag av SWOT-analysane, rapportar frå arbeidsgruppene og drøftingar i styringsgruppa vil det vere viktig å organisere og bygge opp ei ny kommune på prinsipp som kan forsterke mulegheitene og virke avbøtande mot truslane som er identifisert i prosessen. Regionkommunen må etablerast gjennom å bygge opp ein ny organisasjon som tek i vare fleire omsyn: - balansere mellom det kjente og det nye/ukjente - ta omsyn til sentrum-periferi utfordringar - balansere kompetanse, effektivitet og kvalitet mot behov for nærleik, lokalkunnskap og arbeidsplassfordeling - kompensere for avstandsulemper og muleg demokratisk underskot - vere styrings- og avgjerdsdyktig med avklart mynde og samtidig vere fleksibel, endringsdyktig og open mot samarbeid med eksterne aktørar - Kommunen må vere organisert på ein hensiktsmessig måte for å ivareta forvaltnings- og tenesteytingsansvaret, samt omsynet til nærdemokrati. Berende prinsipp: «Fastheit i kjernen, fridom i periferien, kjærleik til alt». Ut frå drøftingane i prosessen så langt, kan det synast formålstenleg å etablere ein ny kommune med ein form for kommunedelsorganisasjon (politisk og administrativt) innan gjeldande lovverk. I dette vedlegget er det vist ei prinsippskisse på korleis ein kan tilnærme seg ei ny organisering basert på ei ordning med kommunedelsutval i samsvar med Kommunelova§ 12: § 12.Kommunedelsutvalg 1. Kommunestyret kan selv opprette kommunedelsutvalg for deler av kommunen. Kommunestyret velger selv medlemmer og varamedlemmer til utvalget, og blant medlemmene leder og nestleder. 2. Kommunestyret selv kan fatte vedtak om at medlemmene til ett eller flere kommunedelsutvalg i kommunen skal velges av innbyggerne i vedkommende kommunedel (direkte valg). Der medlemmene til kommunedelsutvalget er valgt ved direkte valg, velger utvalget selv leder og nestleder. 3. Kommunestyret fastsetter selv kommunedelsutvalgenes arbeidsoppgaver. Kommunedelsutvalg kan tildeles avgjørelsesmyndighet i alle saker vedrørende kommunedelen hvor ikke annet følger av lov. 4. Kommunedelsutvalget kan gi lederen, et arbeidsutvalg eller lederen av administrasjonen i kommunedelen myndighet til å treffe vedtak i enkeltsaker eller i typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning, hvis ikke kommunestyret har bestemt noe annet. 5. Kommunestyret kan selv når som helst omorganisere eller nedlegge kommunedelsutvalg. Dette gjelder ikke når kommunedelsutvalget er valgt ved direkte valg. 6. For gjennomføringen av direkte valg til kommunedelsutvalg gjelder bestemmelsene i valgloven så langt de passer. 7. Departementet kan i forskrift gi nærmere bestemmelser om direkte valg til kommunedelsutvalg. Kommunestyret i den nye kommunen har avgjerdsmynde om å opprette / legge ned slike utval, kor mange slike utval det skal vere og det geografiske område for utvalet, samt ta stilling til ordning med direkte eller indirekte val av medlemmer. Kommunedelsorganisasjonen kan i prinsippet delegerast avgjerdsmynde i alle saker som gjeld kommunedelen og som ikkje ved lov er lagt til anna organ. Overordna økonomiplanlegging og heilskapleg kommuneplan er saker som må ikkje kan delegerast. Delegert budsjettansvar og planar som gjeld kommunedelen kan derimot utøvast i kommunedelsorganisasjonen. Ei rekke saker etter særlovgiving kan også delegerast, men det må avvegast kva som er formålstenleg i forhold til å ivareta heilskapsomsynet og unngå for stor fragmentering i den nye organisasjonen. I regionkommunen kan ein velje td å følje dei gamle kommunegrensene for inndeling i kommunedelar, eller ein kan velje større eller mindre område. Slike val bør byggje på kva ansvar og mynde som eventuelt skal leggast til kommunedelen. Dersom ein ønskjer ei slik løysing må det enten takast stilling til dette i forhandlingane om intensjonsavtale eller overlatast til nemnda i neste fase, å foreslå utvalsstruktur, oppgåver og medlemstal i kommunedelsutvala, samt kva basisoppgåver kommunedelsadministrasjonane skal ivareta. Det bør vere ein samanheng mellom den politiske og den administrative organiseringa og ansvarsområde. Det må også skiljast mellom den lovmessige formelle og legitime organisasjons- og myndestrukturen og eit system som sikrar ikkje lovmessig pålagt medverknadsdemokrati og partnarskap/nettverksorganisering der det er hensiktsmessig og ønskeleg. I prinsippskissa er det vist eit døme på korleis dette kan gjerast som eit utgangspunkt for vidare diskusjonar der - overordna og heilskapleg samfunnsoppgåver, «spesialisttenester», fellesadm, heilskapleg budsjett og strategisk planarbeid er tenkt lagt til kommunestyret / regionadministrasjon Ansvar for basistenester til kommunedelsnivå med kommunedelsutval / kommunedelsadministrasjon Forslag frå KMD om endringar i inndelingslova I arbeidet med konkrete inndelingssaker i den pågåande kommunereforma har Kommunal- og moderniseringsdepartementet blitt merksam på behov for å gjere nokre mindre endringar i inndelingslova (lov av15. juni 2001 nr. 70 om fastsetjing og endring av kommune- og fylkesgrenser), for at lova kan fungere som ein tenleg reiskap ved grenseendringar. Forslaget er sendt ut på høyring med frist 1. oktober 2015. I høyringsnotatet foreslår departementet også enkelte mindre justeringar i kommunelova. Berre ei av endringane i kommunelova blir nemnt her. Skjematisk oversikt over forslaget: Forslag til endring. Tekst i kursiv markerer endringa § 3. Definisjonar Motivasjon for endringa 1 2 Tilføying på blir endra til for Samanslåing inneber at to eller fleire kommunar eller fylke blir slutta saman Inndelingslova er ei prosedyrelov. Prosedyren for til éi ny eining. behandlinga av deling av ein kommune er ein annan enn ved grensejustering. Ved samanslåing av fleire Deling inneber a) at ein kommune eller eit fylke blir kommunar, f eks 5, kan situasjonen vere at samanslåinga gjeld fullt ut for 2 av dei, for 2 gjeld samanslåinga berre delt i to eller fleire nye einingar, deler av dei opphavlege, og for 1 er det snakk om eller b) at ein kommune eller eit fylke blir justering av noverande grenser. I slikt tilfelle må det bli gjennomført fleire prosessar for å kunne oppfylle lova delt, og dei einskilde delane blir sine prosedyrekrav. lagde til andre kommunar eller fylke. Departementet meiner at det i tenkt tilfelle som nemnt Grensejustering inneber at eit område ovanfor (i høyringsnotatet blir det trekt fram langt fleire blir flytta over frå ein kommune til ein moglege situasjonar), bør ikkje prosedyrane vere meir annan, eller frå eit fylke til eit anna. På komplekse enn nødvendig. Derfor foreslår KMD tillegget same måten blir det rekna når ein heil til § 3, tredje avsnitt, slik det er vist i kollonna til venstre. kommune blir flytta over til eit anna Tillegget er med på å forenkle prosedyren for arbeidet fylke. Departementet kan fatsetje at ei med den nye kommunereforma. grenseendring i sak om deling etter andre ledd bokstav b skal handsamast som ei grensejustering, dersom ein mindre del av ein kommune eller eit fylke skal leggjast til ein annan kommune eller eit anna fylke. 1 Omgrepet grenseendring i denne lova er ei fellesnemning for 2 samanslåing, deling og grensejustering. Grensefastsetjing inneber at det blir gjort vedtak om å fastsetje uklare, omstridde eller tidlegare ikkje fastsette grenser mellom kommunar eller fylke. Forslag til endring. Tekst i kursiv markerer endringa § 16a. Forholdet til kommunelova § 60 Dersom ein eller fleire av kommunane eller fylkeskommunane som skal slåast saman, er omfatta av kommunelova § 60, kan departementet fram til samanslåinga vedta at kommunelova § 60 skal gjelde for den nye kommunen eller fylkeskommunen. Dette gjeld berre dersom kommunen eller fylkeskommunen ikkje kan ventast å dekke inn meirforbruk frå før samanslåinga innan to år og det etter departementet si vurdering er behov for godkjenning og kontroll. § 16b. Forholdet til reglane om forkjøpsrett i aksjelova Når aksjar skiftar eigar frå ein kommune til ein annan kommune eller frå eit fylke til eit anna fylke som følgje av samanslåing eller deling etter denne lova, gjeld ikkje reglane om forkjøpsrett i aksjelova §§ 4-15 (3) og 4-19 (1). Alternativt: Føresegnene om forkjøpsrett i aksjelova §§ 4-15 (3) og 4-19 (1) blir Motivasjon for endringa Ny paragraf. Paragrafen gjeld «ROBEK-status». Slik situasjonen er i dag, er det ikkje eintydig kva som skal skje dersom to eller fleire kommunar slår seg saman og der ein eller fleire er innmeldt i ROBEK på tidspunktet for samanslåing: skal den nye kommunen da automatisk bli meldt inn i ROBEK? Departementet meiner at det ikkje bør vere slik automatikk. Sjølv om ein eller fleire av kommunane er i ROBEK treng ikkje det innebere at økonomien i den nye kommunen vil bli slik at den blir råka av vilkåra i kommunelova § 60 om statleg kontroll. Formuleringa i den nye § 16 a inneber at det er opp til fylkesmannen sitt skjøn om den nye kommunen skal meldast inn i ROBEK. Dersom ikkje fylkesmannen gjer vedtak om dette, blir den nye kommunen ståande utanfor ROBEK. Den nye paragrafen i inndelingslova gjer det nødvendig å gjere endring også i § 60 i kommunelova. Den handlar om statleg kontroll og godkjenning av økonomiske plikter: 1. Vedtak om opptak av lån eller vedtak om langsiktig avtale om leie av bygninger, anlegg og varige driftsmidler som kan påføre kommunen eller fylkeskommunen utgifter ut over de fire neste budsjettår, er ikke gyldig før det er godkjent av departementet, dersom: (her blir det lista opp punkta a) – d). Nytt pkt. e) blir forslått tatt med slik som vist nedafor) e) departementet har fattet vedtak etter lov 15. juni 2001 nr. 70 om fastsetjing og endring av kommune- og fylkesgrenser (inndelingslova) § 16a Ny paragraf. Aksjelova gir aksjeeigarane forkjøpsrett til aksjar ved eigarskifte med mindre vedtektene for selskapet seier noko anna. Denne retten gjeld ved all eigarskifte. Korkje lova eller forarbeida til lova gir et klart svar på om samanslåing av kommunar er å rekne som eigarskifte eller ikkje. KMD meiner slik mangel er uheldig. For å klargjere dette blir det foreslått å ta inn ein ny § 16 b i inndelingslova. Departementet legg fram to alternative forslag til Forslag til endring. Tekst i kursiv markerer endringa ikkje utløyste ved at aksjar skiftar eigar frå ein kommune til ein annan kommune eller frå eit fylke til eit anna fylke som følgje av samanslåing eller deling etter denne lova. § 17. Fullmakter for Kongen til å gi nærmare reglar for å setje i verk vedtak og til å gjere unntak frå gjeldande lover og forskrifter Kongen kan gi nærmare reglar for å sikre gjennomføring av vedtak om grenseendring etter denne lova. Når det blir rekna som nødvendig for å gjennomføre vedtak om grenseendring, kan Kongen dessutan gjere unntak frå gjeldande reglar i lov eller forskrift. Unntak frå lov må knytast 1 til følgjande forhold: a) reglar om lovpålagde organ i stat, fylkeskommune eller kommune b) reglar om lovfesta fristar, saksbehandlingsreglar o.a. c) reglar om forhold og vilkår for arbeidstakarar i stat, fylkeskommune eller kommune d) reglar om fristar og vilkår for å krevje inn eigedomsskatt e) reglar om kommunestyreperioden og om samansetjinga av kommunestyret slik at kommunane kan velje å korte ned kommunestyreperioden og peike ut kommunestyret i den nye kommunen av og mellom dei valde kommunestyra. 2 § 25. Felles kommunestyre- eller fylkestingsmøte Når det er gjort vedtak om samanslåing av to eller fleire kommunar eller deling av kommunar som nemnt i § 3 andre ledd bokstav b, skal Fylkesmannen snarast mogleg kalle saman til eit felles møte med dei aktuelle kommunestyra. Ved samanslåing eller deling av kommunar som nemnt i § 3 andre ledd bokstav b kallar departementet saman Motivasjon for endringa formulering av ein slik paragraf. 1 2 knyttast blir endra til knytast. e) = Nytt tillegg. Samanslåing av kommunar blir gjort gjeldane frå og med eit årsskifte, altså 1. januar. Mange av dei samanslåingane som har vore gjennomført, har skjedd i samband med kommunestyre- og fylkestingsval. Valet om hausten har derfor vore til kommunestyret i den nye kommunen. I nokre høve har samanslåing av kommunar skjedd på andre tider enn ved val. Dette har vore løyst på to måtar: a) anten gjennom å halde eit ekstraordinært kommunestyreval, eller ved at b) kommunestyra i dei kommunane som slo seg saman, valde kommunestyret for den nye kommunen blant medlemene i kommunestyra. Dette valet vart gjort gjeldande fram til første ordinære kommunestyreval. I realiteten er dette ei nedkorting av valperioden for dei sittande kommunestyra. Dei to sistenemnte måtane å velje kommunestyre på, er ikkje heimla i lov. Departementet meiner slik lovfesting bør kome på plass. Det å halde ekstraordinært val, jf. alternativ a) ovanfor, er for ressurskrevjande, meiner KMD. Den beste løysinga er å gi heimel for alternativ b) og departementet foreslår derfor å ta dette inn som ny bokstav e) i § 17. 1 Nytt tillegg. I arbeidet med den noverande kommunereforma er kommunestyra meir eller mindre sterkt inne i bildet over ein periode. Det er nabopratar mellom kommunane og det vil bli ført forhandlingar kommunane i mellom der forhandlingsresultatet blir langt fram for dei enkelte kommunestyra. Departementet meiner det i slike tilfelle kanskje ikkje vil vere nødvendig å kalle inn til felles kommunestyremøte der resultatet av drøftingane i fellesmøtet deretter skal leggast fram for det enkelte kommunestyret til Forslag til endring. Tekst i kursiv markerer endringa kommunestyra dersom kommunane ligg i ulike fylke. Ved samanslåing eller deling av fylke som nemnt i § 3 andre ledd bokstav b kallar departementet saman fylkestinga. På slike fellesmøte skal følgjande saker drøftast: a) forslag til namn på den nye kommunen eller det nye fylket b) talet på medlemmer i det nye kommunestyret eller fylkestinget c) kriterium for samansetjing av og funksjonar til fellesnemnd etter § 26 i denne lova d) val av revisor for verksemda i fellesnemnda e) oppretting av eventuelle andre fellesorgan for å sikre gjennomføringa av samanslåinga. Departementet kan gjere unntak frå kravet om felles kommunestyremøte. 1 Ålesund rådhus, 7. august 2015. th Motivasjon for endringa godkjenning. Ein slik prosedyre kan være nødvendig, men det bør vere høve for gjere unntak frå slikt fellesmøte for ikkje å gjere prosessen unødvendig omfatande. Slikt høve bør gå fram av lova og KMD foreslår å ta dette inn som nytt andre avsnitt i § 25 i inndelingslova. BESTILLING TIL DELTAKARKOMMUNANE REGIONKOMMUNE SUNNMØRE Analyse av ny kommune på Sunnmøre på områda: 1. Samfunnsutviklar 2. Tenesteytar og utøvar av mynde 3. Demokratisk arena 4. Økonomi Innspel frå deltakarkommunane vil danne grunnlag for drøftingar i styringsgruppa (ordførarane i deltakarkommunane). Drøftingane i styringsgruppa vil bli oppsummert i eit punktvis rammeverk/skisse for korleis den nye kommunen kan realiserast. Grunnlaget vil bli overlevert kommunane og som grunnlag for vidare behandling. Frist for innsending av SWOT-analyser til regionrådet: 24. april. Side 1 INNHALD Bakgrunn ............................................................................................................................................................. 3 Om Regionkommune Sunnmøre; alternativet og prosessen .............................................................................. 4 Kort om bakgrunn og mål for kommunereforma ................................................................................................ 5 Tema 1: Samfunnsutviklar ................................................................................................................................... 7 SWOT-analyse; Korleis vurderer du den nye kommunen som samfunnsutviklar? ........................................ 8 Tema 2: Tenesteyting og utøving av mynde ....................................................................................................... 9 SWOT-analyse; Korleis vurderer du den nye kommunen som tenesteytar og utøvar av mynde? .............. 11 Tema 3: Demokratisk arena .............................................................................................................................. 12 SWOT-analyse; Korleis vurderer du den nye kommunen som demokratisk arena? .................................... 14 Tema 4: Økonomi .............................................................................................................................................. 15 Side 2 BAKGRUNN 12 kommunar har gått saman om å utgreie om det er mogeleg å etablere ein regionkommune på Sunnmøre. Styringsgruppa for prosjektet, ordførarane i deltakarkommunane, har vedteke ein framdriftsplan for prosjektet som skal munne ut i ein rapport som vil bli overlevert til dei nye kommunestyra hausten 2015. Det er semje om at prosessen skal halde seg til dei overordna linjene framfor å gå inn i detaljerte utgreiingar. Deltaking i prosessen skal ta utgangspunkt i eit ønske om å delta i samtalar og drøftingar basert på erkjenninga av at vi kan bli betre saman enn kvar for oss. Deltakarkommunane får høve til å leggje føringar for premissar for ein regionkommune på Sunnmøre. Deltakarkommunane blir med dette bedt om å gjennomføre ei SWOT- analyse knytt til korleis kvar av dei vurderer ein regionkommune på Sunnmøre ut frå: 1. Samfunnsutvikling 2. Tenesteyting og utøving av mynde 3. Demokratisk arena 4. Økonomiske utfordringar Det er nedsett fire arbeidsgrupper med deltakarar frå kvar kommune. Arbeidsgruppene skal samordne og drøfte SWOT- analysane frå deltakarkommunane. Med bakgrunn i oppsummeringa skal dei levere innspel til styringsgruppa (ordførarane) knytt til: Kva kommunane meiner er styrken med ein ny regionkommune, og kva nye høve vil ein slik kommune gi. Kva kommunane meiner kan vere svake sider eller trugsmål for den nye kommunen – kva for prinsipp eller intensjonar kan i så fall demme opp mot dette. I løpet av våren og hausten 2015 blir det gjennomført fem drøftingsmøte i styringsgruppa. Målet er å ende opp med eit punktvis rammeverk og ei skisse for ein ny regionkommune. Rammeverket i skissa kan danne grunnlag for intensjonsavtalar mellom kommunane fram mot vedtak i den enkelte kommune om å bli ein del av ein ny regionkommune. Vedtak om dette vil bli tatt våren 2016. Side 3 OM REGIONKOMMUNE SUNNMØRE; ALTERNATIVET OG PROSESSEN Alternativet Regionkommune Sunnmøre består pr dags dato av kommunane Sandøy, Haram, Skodje, Ørskog, Stordal, Norddal, Stranda, Sykkylven, Ålesund, Sula, Hareid, Giske. Ulstein vurderer deltaking, men dette er ikkje avklart på utsendingstidspunktet. Til saman er dette eit kommunealternativ med rundt 100 000 innbyggjarar. Dette vil bli ei stor kommune i nasjonal samanheng med dei mulegheiter og utfordringar dette kan medføre. Eit viktig spørsmål er: Vil denne kommunen vere i stand til å ivareta dei oppgåvene kommunane no og i framtida vil få ansvar for på vegne av storsamfunnet? Korleis oppgåvene bør løysast og organiserast, korleis det folkevalde systemet bør organiserast osv vil vere ein del av det som må drøftast når ein eventuelt skal inn i realitetsforhandlingar for dette kommunealternativet. Dette kjem på eit seinare tidspunkt, og det vil bli utarbeidd modellskisser for korleis dette kan og bør gjerast på bakgrunn av mellom anna innspela gjennom SWOT-analysane. Korleis oppgåvene bør løysast og organiserast, korleis det folkevalde systemet bør organiserast osv vil vere ein del av det som må drøftast når ein eventuelt skal inn i realitetsforhandlingar for dette kommunealternativet. Dette kjem på eit seinare tidspunkt, og det vil bli utarbeidd modellskisser for korleis dette kan og bør gjerast på bakgrunn av mellom anna innspela gjennom SWOT-analysane. Styringsgruppa, som består av ordførarane i dei deltakande kommunane, ønskjer at kommunane gjennom SWOT-analysane bidreg med innhald til kva som vil vere dei viktigaste tema, problemstillingar og gjerne forslag til løysingar det må takast omsyn til om ein skal gå i realitetsforhandlingar. Det er viktig at ein i arbeidet ser framover i eit minimum 20-30 års perspektiv. Ser ein tilsvarande bakover til førre store reform for ca 50 år sidan, veit kvar og ein noko om dei endringane som samfunnet og kommunane har gjennomgått. For meir faktaopplysningar og framskrivingar av desse, vert det vist til vedlagte samanstilling av statistisk materiale. Regionkommune Sunnmøre alternativet legg til grunn at ein ny kommune skal skapast. Det inneber at ein i SWOT-analysane kan tenke seg heilt nye måtar å løyse kjente og nye oppgåver på, heilt anna organisering av tenesteproduksjonen og det folkevalde systemet enn ein kjenner i dag, og at kommunen kan spele ei anna rolle i samfunnsutviklinga enn i dag. Det betyr at ein kan diskutere den nye kommunens samfunnsrolle, andre måtar å utøve politikarrolla på, andre arbeidsmåtar for politisk og administrativt arbeid osv. Kommunelova gir stor fridom til korleis kommunane kan organiserast både politisk og administrativt, det er i stor grad opptil kommunen sjølv. I arbeidsprosessen no er det viktig å ta med det beste frå kvar kommune og tenke seg kva som vil vere viktig for innbyggjarane i åra som kjem. Og kva kan vere det det ein misser og eventuelt må kompensere for i ei ny storkommune. På regionrådets nettside har vi samla aktuelle dokument som kan være nyttige i arbeidet. I tillegg er det etablert ei eiga side for Regionkommune Sunnmøre som vil bli oppdatert med aktuelle dokument og informasjon knytt til arbeidet dette alternativet. Side 4 KORT OM BAKGRUNN OG MÅL FOR KOMMUNEREFORMA Regjeringa ønskjer å flytte makt og ansvar til større og meir robuste kommunar. Målet er eit lokaldemokrati som kan ta vara på velferd, og sikre verdiskaping og trivsel. Kommunane må ha kraft til å møte dei mange utfordringane som venter. Dette gjeld endring i demografi, nye og meir omfattande velferdstenester, sterkare krav til kompetanse, evne til å utvikle gode og attraktive lokalsamfunn, mv. Utfordringa er og knytt til å utvikle regionar med vekstkraft. Dette krev at vi ser lengre enn eksisterande kommunegrenser og på planlegge på tvers av dagens strukturar. Det er etter kvart blitt ei auka forståing for at vi må stå samla for å skape ein attraktiv region for besøkjande, næringsliv og innbyggjarane. Kommunane kan ikkje med dagens struktur klare dette åleine og kvar for seg. Samordna planlegging og handling i regionen vil vere avgjerande viktig for å skape framtidig vekstkraft i konkurranse med andre regionar. Stortinget har slutta seg til følgjande overordna mål for kommunereforma: Gode og likeverdige tenester til innbyggjarane Heilskapleg og samordna samfunnsutvikling Bærekraftige og økonomisk robuste kommunar Styrka lokaldemokrati Desse måla må kommunens legge til grunn i sitt arbeid med reforma. Ekspertutvalet for kommunereforma har sett opp ti kriterier som alle kommunar må vurdere: 1. Tilstrekkeleg kapasitet 2. Relevant kompetanse 3. Tilstrekkeleg distanse 4. Effektiv tenesteproduksjon 5. Økonomisk soliditet 6. Valfridom 7. Funksjonelle samfunnsutviklingsområder 8. Høg politisk deltaking 9. Lokal politisk styring 10. Lokal identitet Side 5 «Utfordringsnotat i samband med gjennomføring av kommunereforma» peikar på følgjande kjenneteikn på ein «robust» kommune: 1. Økonomisk soliditet og handlingsrom 2. Tilstrekkelig mengde tenester 3. Kvalitative og likeverdige tenester 4. Profesjonalitet i forvaltninga 5. Kapasitet og evne til å ta utfordringar 6. Kapasitet og evne til å skape utvikling 7. Attraktivitet som arbeidsgivar 8. Variert næringsliv 9. Arbeidskraftsattraktivitet 10. Vel fungerande lokaldemokrati 11. Sunn alderssamansetting – demografi 12. Vel fungerande infrastruktur 13. Vi-kjensle 14. Evne til innovasjon 15. Evne til samarbeid (med andre delar av forvaltninga) Det er viktig å ha desse kriteria eller kjenneteikna i tankane når SWOT-analysen av korleis du vurderer regionkommunen på Sunnmøre sine føresetnadar for å bli ein robust kommune for framtida blir gjennomført. Side 6 TEMA 1: SAMFUNNSUTVIKLAR Kommunane si rolle som samfunnsutviklar handlar om langsiktig og strategiske val omkring arealbruk og utbyggingsmønster, utbygging av infrastruktur, stad- og sentrumsutvikling, næringsutvikling, miljømessige utfordringar, folkehelse i brei forstand, mm. Rolla femnar altså vidare enn dei rettane og pliktene kommunen er pålagt å gi innbyggjarane gjennom lover og forskrifter. For å utføre rolla som samfunnsutviklar må kommunen ta omsyn til nasjonale og regionale mål, strategiar og retningsliner. Samtidig må kommunane møte internasjonale trendar som påverkar næringsutviklinga og oss som enkeltindivid og grupper. Sentrale trendar vi må forholde oss til i framtida er mellom anna sterkare globalisering, individualisering og mobilitet i befolkning og næringsliv. Demografiske endringar har som konsekvens at andelen av befolkninga i yrkesaktiv alder vert redusert og talet på eldre aukar. Dette er ei utfordring for rekruttering til arbeidslivet både i offentleg og privat sektor. Mykje av den kommunale innsatsen for samfunnsutvikling skjer på område der dei statlige føringane er avgrensa og den lokale fridomen er relativt stor. I diskusjonen om kommunereform er det tatt til orde for at kommunane kan få ei styrka rolle innan samfunns- og næringsutvikling. Kommunane har gjennom sin lokalkunnskap gode føresetnadar for å vere første line for bedrifter, gründerar, samfunnsentreprenørar og eldsjeler. I dette arbeidet må kommunane ha god kompetanse til å vise vidare til rett instans, gi oversikt over kva dei ulike virkemiddelaktørane kan bidra med og slik gi effektiv rettleiing til dei som treng det. I tillegg ligg det i denne rolla ei leiaroppgåve for kommunane gjennom å mobilisere, utløyse og støtte opp lokale initiativ innan slikt som stadutvikling, infrastruktur, medverknad og omdømmebygging. Kommunane kan gjennom sitt samfunnsengasjement, deltaking og tilrettelegging bidra til å gjere lokalsamfunn og regionen attraktiv for etablert og nytt næringsliv, kompetanseinstitusjonar, busetting og auka rekruttering. Fokus på utvikling av sterke bu-, arbeids- og serviceregionar (ABS-regionar) har stått sentralt lenge. I tillegg har perspektivet på folks “kvardagsregionar” fått eit sterkt fokus. I dette ligg det at innbyggjarane vil forvente å kunne finne og nytte tilbod og tenester i den “regionen” dei ferdast i det daglege, ikkje nødvendigvis samanfallande med eksisterande kommunegrenser. I både små og store kommunar er samarbeid viktig i utøvinga av rolla som samfunnsutviklar. Aktørar kommunen har kontakt og samarbeid med, er innbyggjarar, lag og organisasjonar, næringsliv og kompetansemiljø, men og ulike aktørar på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Samarbeidet dreier seg om arenabygging, dialog, medverknad, samarbeid, nettverksbygging og etablering av partnarskap. Kommunane har i dag små og til dels lite ressursar til å utøve samfunnsutviklingsansvaret, særleg når det gjeld å sjå og arbeide med samfunnsplanlegging og samfunnsutviklinga i eit større heile. Vår region er sterkt påverka av nasjonale og internasjonale trendar. Vi må derfor som samfunnsutviklar sjå langt vidare enn vår eigen kommune. Vil dagens kommunar kvar for seg vere i god nok stand til å oppfylle denne rolla på ein god nok måte? Side 7 SWOT-ANALYSE; KORLEIS VURDERER DU DEN NYE KOMMUNEN SOM SAMFUNNSUTVIKLAR? STYRKER (strengths) SVAKHEITER (weaknesses) MULIGHEITER (opportunities) TRUSLAR (threats) Kva kan styrke mulegheitene? – innspel Kva kan kompensere for truslane? – innspel Side 8 TEMA 2: TENESTEYTING OG UTØVING AV MYNDE Kommunen har ei viktig rolle som produsent av velferdstenester der staten stiller krav til dei kommunale tenestane. I kraft av rolla som tenesteprodusent utgjer kommunane på mange måtar grunnstammen i velferdssamfunnet. Eit sentralt nasjonalt mål er at tenestane skal være likeverdige. Utjamning og likeverdige tenester mellom innbyggjarane og mellom geografiske område har vore eit sentralt mål i oppbygginga av velferdsstaten. Sektormyndighetene stiller generelt krav til god kvalitet i tenestene og at tilboda skal vere individuelt tilpassa. Kommunane har i dag ei brei og omfattande oppgåveportefølje, med ansvaret for sentrale velferdstenester som barnehagar, grunnskular, helse- og omsorgstenester og sosiale tenester. Vidare har dei ansvar for bibliotek, ulike kulturtiltak, brannvern, kommunale vegar, lokalt miljøvern og renovasjon. Kommunane har og ansvaret for planlegging og tilrettelegging for bruk av areal i kommunane, som tilrettelegging for næringstomter og bustadbygging. Dei har og store forvaltningsoppgåver knytt til blant anna landbruk og handsaming av byggesaker. Kommunane har ansvar for store tenesteområde som eldreomsorg, skule og barnehage, samt små/spesialiserte tenesteområde som barnevern, pedagogisk-psykologiske tenester (PPT). Døme på store tenesteområde: Helse- og omsorg; inkludert fastlegeordninga, sjukeheim og heimetenester, samt helsestasjon, grunnskole, skulefritidsordning, barnehage, sosiale tenester. Døme på spesialiserte/små tenesteområde: Spesialundervisning, pedagogisk-psykologisk teneste (PPT), barnevern, brann- og eksplosjonsvern, renovasjon, rusarbeid og psykisk helsearbeid, kulturskule, krisesenter, sivilt beredskap, bibliotek, veg, vann og avløp. Kommunen utøver mynde innanfor ei rekke saksfelt i medhald av lov. Kommunane kan t.d. fatte vedtak om tildeling av tenester, krevje inn skattar og avgifter, gje løyve, fordele tilskot og gje bevillingar. Utøving av mynde kan vere retta mot enkeltindivid, bedrifter eller organisasjonar. Den mangfaldige oppgåveporteføljen inneber at kommunen for eksempel fattar vedtak innanfor grunnopplæring, vedtak om tildelinga av sjukeheimsplass, vedtak om byggjeløyve, ulike tilskot, og fattar vedtak knytt til spesialiserte oppgåver som psykiske helsetenester og barnevern. Rolla som utøvar av mynde heng tett saman med rolla som tenesteutøvar. Tradisjonelt har kommunane handtert ansvar for utøving av mynde og tenesteutøvarrolla i same organisatoriske eining. Utøving av mynde er i denne samanheng å sjå på som utmåling av tenester til ein part i form av eit enkeltvedtak. Tenesteutøving er å yte den aktuelle tenesta i det volum og med den kvalitet som vedtaket regulerer. Utøving av mynde inngår og som eit sentralt element i kommunen si rolle som samfunnsutviklar. T.d. er utbyggjarar og grunneigarar avhengige av planvedtak og byggjeløyve frå kommunen. Gjennom effektiv og korrekt sakshandling kan kommunane leggje til rette for samfunns- og næringsutvikling. Lett tilgjengeleg informasjon og tilgjengelege sakshandsamarar frå kommunen, som gjev god rettleiing og har ein konstruktiv måte å møte innbyggjarar og næringsliv på, er og sentralt. Kommunane må utøve mynde ut ifrå fagleg og politisk skjønn, men innanfor dei rammene lova gjev. Det er difor sentralt at kommunane tek vare på omsynet til innbyggarane sin rettstryggleik ved utøving av mynde. Krava til rettstryggleik rettar seg både imot innhaldet i dei vedtaka som vert fatta, og mot prosessane knytt til desse. Sjølv om mange av velferdsoppgåvene kommunane har ansvar for har er underlagt sterk statleg styring og kontroll, er utøving av ansvaret likevel underlagt lokalpolitisk prioritering og styring. Fleire og fleire kommunale oppgåver blir løyst gjennom interkommunale samarbeid eller i kraft av ordninga med vertskommunar, der kommunane sitt lokalpolitiske ansvar blir utydeleggjort. I kommunereformarbeidet er det lagt vekt på at Side 9 generalsitkommunane skal bestå, og debatten er reist om det ikkje bør etablerast kommunar som er i stand til å kunne løyse dei fleste, eller i alle fall langt fleire, oppgåver i regi av primærkommunane. Dei fleste kommunane i vårt område er i dag ikkje i stand til dette, då fagmiljø og brukar/kundegrunnlag blir for små og sårbare. Dersom kommunane skal vere i stand til å ta ansvar for fleire oppgåver i framtida vil også dette perspektivet måtte drøftast. Kommunane står overfor store omstillingar. Forventninga til modernisering, fornying og innovasjon i tenesteytinga krev endring i arbeidsmåtar og tenesteutøving. Dette er nødvendig sett frå eit effektiviseringsperspektiv, men også ut frå eit perspektiv om at kampen om kompetanse og arbeidskraft vil bli hard i tida som kjem. Attraktive arbeidsgivarar vil måtte tilby faglege interessante og kompetente arbeidsmiljø. Mykje av omstillingsarbeidet vil vere knytt til meir effektiv utnytting av dei samla ressursane kommunane rår over. Digitalisering og bruk av teknologi i tenesteytinga vil vere sentrale verktøy i å utvikle nye og smartare arbeidsmåtar. Innovasjon gjennom FOU-prosjekt i kommunesektoren må til. Dette er oppgåver mange kommunar ikkje vil vere i stand til å løyse åleine. Alle innbyggjarar bur i ein kommune. Innbyggjarane forventar å få dei tenestene dei har rett på same kvar dei bur. I dag må mange kommunar samarbeide for å yte dei lovpålagde tenestene vi ivaretek på vegne av storsamfunnet. Gjennom kommunereformprosessen ønskjer ein å rette søkelys på om kommunane kan bli sterkare og meir robuste tenesteytarar innanfor dei områda vi har ansvar for i dag og eventuelle nye som vil kome til. I danning av ein ny stor regionkommune vil deltakande kommunar måtte drøfte korleis den kommunale tenesteytinga skal organiserast og utøvast i overgangsfasen og på permanent basis. Det er opp til kommunane sjølve å finne formålstenlege organisatoriske former for å ivareta og balansere omsynet til behovet for nærleik til tenestene og større faglege og robuste tenestemiljø. I dette perspektivet kan og bør ulike organistariske modellar drøftast og vurderast. Side 10 SWOT-ANALYSE; KORLEIS VURDERER DU DEN NYE KOMMUNEN SOM TENESTEYTAR OG UTØVAR AV MYNDE? STYRKER (strengths) SVAKHEITER (weaknesses) MULIGHEITER (opportunities) TRUSLAR (threats) Kva kan styrke mulegheitene? – innspel Kva kan kompensere for truslane? – innspel Side 11 TEMA 3: DEMOKRATISK ARENA Kommunane blir leia av folkevalde der kommunestyret, direkte vald av innbyggarane, er det øvste organet. Kommunestyret kan, innafor visse grenser, delegere sitt mynde til andre folkevalde organ eller administrasjonen. Dersom slik delegasjon ikkje er gitt, eller det i lov ikkje er bestemt noko anna, ligg altså myndet hos kommunestyret. Kommunestyret kan dessutan når som helst trekkje tilbake det delegerte myndet. Med andre ord er det ingen tvil om at kommunen er styrt av folkevalde representantar gjennom såkalla representativt demokrati. Innbyggjarane har lovfesta rett til medverknad, først og fremst gjennom plan- og bygningslova. Kommunelova gir også rett til medverknad gjennom ordninga med innbyggjarinitiativ. Dessutan kan kommunestyret vedta å halde lokal, rådgjevande folkerøysting. Elles har brukarar av kommunale tenester lovbestemt rett til medverknad, jf. opplæringslova (elevråd og foreldreutval)og barnehagelova (foreldreutval). Eldre og menneskje med nedsett funksjonsevne har særskilt rett til å bli høyrd og gi råd gjennom dei lovpålagte organa eldrerådet og rådet for likestilling av funksjonshemma. Kommunen har også eit særleg ansvar for å sikre aktiv medverknad for grupper som krev spesiell tilrettelegging, mellom desse barn og unge (jf. plan- og bygningsloven). Som vi ser, er kommunen ein svært viktig demokratisk arena der kravet om medverknad er uavhengig av om kommunen er stor eller liten i så vel areal som folketal. I store kommunar vil det derimot vere fleire innbyggarar bak kvar representant i kommunestyret enn i ein liten kommune (minst 11 i kommunar med under 5 000 innbyggarar, mot minst 43 i kommunar med meir enn 100 000 innbyggarar). Dette treng ikkje å bety demokratisk underskot så lange medverknaden blant innbyggarane blir reell. Reell medverknad kan bli sikra på mange måtar og ikkje berre gjennom talet på representantar i kommunestyret. Dei siste åra har det utvikla seg eit til dels omfattande interkommunalt samarbeid. Dette skjer fordi vi ser at saman er vi sterkare enn kvar for oss. Eit slikt samarbeid er ein styrkje ved at vi kan gi betre tenester eller kan gi tenester som vi ikkje maktar å gi åleine. Samarbeidet kan også gi økonomiske og personalmessige innsparingar. På den andre sida: Samarbeid gir demokratisk underskot. Dette oppstår i sterkast grad ved etablering av sjølvstendige juridiske einingar slik som interkommunale selskap (IKS), aksjeselskap (AS), stiftingar osv. Ved slikt samarbeid flyttar vi ansvar og mynde vekk frå folkevalde organ i kommunen til styret og dagleg leiar i det aktuelle selskapet. Kommunen har ingen styring over desse. Som eigar eller medeigar kan kommunen berre bruke eigarorganet (representantskapet, generalforsamlinga, årsmøtet) for å påverke den retninga selskapet skal ta. Men for å kunne bruke desse organa aktivt, må kommunen få kjennskap til dei sakene som skal bli behandla der så tidleg at dei kan bli drøfta i kommunens folkevalde organ. Dersom kommunen ikkje tek slik behandling, vil det vere opp til kvart enkelt medlem av representantskapet eller utsendingane til generalforsamlinga å røyste ut frå sin eigen ståstad. Også vertskommunesamarbeid svekkjer lokaldemokratiet, ikkje formelt, men reelt. Det viser seg at kommunar som inngår vertskommunesamarbeid i liten grad brukar sin styringsrett. Vertskommunen får full tillit til å utøve oppgåvene. Det blir i liten grad laga gode rutinar for tilbakemelding eller kontroll. Ein regionkommune som kan erstatte mykje av det interkommunale samarbeidet vil ta tilbake det demokratiske tapet samarbeidet har ført til. Men det krev at ein ny kommune tek lokaldemokrati og medverknad på alvor og spreier deltakinga på mange i staden for nokre få ved stor bruk av gjennomgåande representasjon (nokre få sit i mange organ). Side 12 Kommunane i Norge er sterkt knytt til demokratiske verdiar og ein demokratisk tradisjon. I over 170 år har innbyggjarane lokalt hatt høve til å velje sine folkevalde organ i kommunestyra. Kommunane si demokratiske rolle har blitt viktigare ettersom velferdssystemet i stadig større grad har blitt bygd opp rundt kommunen som ansvarleg for viktige delar av offentlege fellesytingar. Kommunane sikrar innbyggjarane betre innverknad over eigen kvardag. At innbyggjarane har høve til å sjølv velje sine lokale politiske leiarar og å stille dei til ansvar for deira innsats er ein del av kjernen i heile vårt demokratiske system. Kommunen si leiing må ta omsyn til kva innbyggjarane meiner om kommunen som demokratisk organ, om dei tenestane kommunen tilbyr og korleis pengane vert prioritert nytta. Dette kan vere ein spore til effektivitet i den enkelte kommune. Det klassiske verdigrunnlaget for eit lokalt sjølvstyre er demokrati, fridom og effektivitet. Dette er verdiar som heng saman. Den kommunale fridomen til lokal politikkutforming opnar for lokal tilpassing, effektiv utnytting av ressursane og gjer det meiningsfullt å ta del i lokalpolitiske prosessar Demokrati handlar og om å skape arenaer for deltaking og meiningsytring mellom val. I tillegg til det representative demokratiet vil derfor tilrettelegging av formar for deltaking som omfattar politisk diskusjon inngå i kommunen si rolle som demokratisk arena. Dette føreset eit aktivt organisasjonsliv, så vel som ei oppegåande lokal presse. Tilrettelegging for alle typar frivillige lag og organisasjonar som lar innbyggarane ta del i utforminga av eige lokalsamfunn er ein måte å forvalte lokaldemokratiet på. Nyare former for deltaking er kommunal tilrettelegging for brukarmedverknad og brukarstyring, samt tilrettelegging for betre å fange opp innbyggjarinitiativ. I tillegg til dette utgjer dei meir spontane formene for deltaking, som underskriftsaksjonar, relasjonspleiing av mediesamfunnet, direkte aksjonar, digitale sosiale nettverk, partnarskap, ulik grad av profesjonell kontakt og henvendingar til politikarane, også ein viktig del av den lokale politiske arenaen. I danninga av ein ny kommune er det opp til dei deltakande kommunane å organisere det demokratiske systemet på ein formålstenleg måte. Kommunelova set få begrensingar i dette, og ulike modellar for både utøving av det representative demokratiet og andre nærdemokratiske ordningar kan og bør vurderast. Side 13 SWOT-ANALYSE; KORLEIS VURDERER DU DEN NYE KOMMUNEN SOM DEMOKRATISK ARENA? STYRKER (strengths) SVAKHEITER (weaknesses) MULIGHEITER (opportunities) TRUSLAR (threats) Kva kan styrke mulegheitene? – innspel Kva kan kompensere for truslane? – innspel Side 14 TEMA 4: ØKONOMI Inndelingslova har reglar for oppgjer mellom kommunane ved samanslåing, deling og grensejustering. Slikt oppgjer blir gjort gjeldande berre ved grensejustering og deling. Ved samanslåing blir det ikkje slikt oppgjer. Økonomien i kvar av kommunane blir dermed samla i ein felles pott frå det tidspunktet samanslåinga skjer. Staten vil delvis kompensere for eingongskostnadene med sjølve samanslåingsprosessen og dei akutte behova for den nye kommunen. Dei statlege rammeoverføringane og særlege tilskottsammer den enkelte kommune hadde før samanslåinga, blir ført vidare i ein overgangsfase. I den kommunereforma vi no er inne i, vil staten gi millionar i omstillingsmidlar. Storleiken av beløpet er avhengig av kor store dei mye kommunane blir. Ved samanslåing vil alle eigedomar kommunen har, kjøretøy, osv. bli tatt over av den nye kommunen. Staten vil i den samanheng fråfalle alle krav om dokumentavgift, tinglysingsgebyr, rettsgebyr, omregistreringsavgift osv. Ved samanslåing av kommunar gjeld mellom anna: • Skatt: Ved den første likninga etter samanslåing blir skatten utlikna ut frå dei satsane som er fastsett i den kommunen du budde i før samanslåinga. Deretter blir skattesatsane fastsett av den nye kommunen. • Lokale forskrifter og vedtekter: Dei forskriftene og vedtektene som var gjeldande i den enkelte kommune før samanslåinga, blir gjort gjeldande innafor dei «gamle» kommunegrensene fram til den nye kommunen gjer eit nytt vedtak. Dette gjeld slikt som politivedtekter, sal- og skjenketider etter alkohollova, eigedomsskatt, avfall, plan- og bygningslova, osv. Ei samordning av alle dei lokale forskriftene og vedtektene bør som hovudregel bli gjort i løpet av det første året etter samanslåinga. • Interkommunalt samarbeid: Fristane for å seie opp slikt samarbeid eller endre selskapsavtalar og vedtekter, blir etter samanslåing kortare enn det som elles er gjort gjeldande. Utfordringa blir i kor stor grad den enkelte kommune som no vurderer å slå seg saman med andre skal bruke opp sine fond og likvide midlar før eventuell samanslåing, og i kor stor grad økonomiplanar i den enkelte kommune skal være bindande for den nye kommunen. Side 15 SWOT-ANALYSE; KORLEIS VURDERER DU DEN NYE KOMMUNEN SOM ØKONOMISK «ROBUST»? STYRKER (strengths) SVAKHEITER (weaknesses) MULIGHEITER (opportunities) TRUSLAR (threats) Kva kan styrke mulegheitene? – innspel Kva kan kompensere for truslane? – innspel Side 16 REGIONKOMMUNE SUNNMØRE SLUTTRAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPE 1, SAMFUNNSUTVIKLING Deltakarar i arbeidsgruppa: Kari Grindvik, Skodje (leiar) Bjørn Tømmerdal/Tore Johan Øvstebø, Ålesund Trude Fjerli Giskås, Giske Karen Simonnes Aanes, Ørskog Ronny H. Blomvik, Sula,Jonas Falch, Stordal Bjørn Inge Ruset, Norddal Vebjørn Krogsæter, Haram Jørgen Ask Bakke, Sandøy Annika Branddal, Hareid, Verne Larsen, Ulstein Samfunnsutviklar: Oppdraget: "Det er nedsett fire arbeidsgrupper med deltakarar frå kvar kommune. Arbeidsgruppene skal samordne og drøfte SWOT- analysane frå deltakarkommunane. Med bakgrunn i oppsummeringa skal dei levere innspel til styringsgruppa (ordførarane) knytt til: Kva kommunene meiner er styrken med ein ny regionkommune, og kva nye høve vil ein slik kommune gi. Kva kommunene meiner kan vere svake sider eller trugsmål for den nye kommunen – kva for prinsipp eller intensjonar kan i så fall demme opp mot dette. I løpet av våren og hausten 2015 blir det gjennomført fem drøftingsmøte i styringsgruppa. Målet er å ende opp med eit punktvis rammeverk og ei skisse for ein ny regionkommune. Rammeverket i skissa kan danne grunnlag for intensjonsavtalar mellom kommunene fram mot vedtak i den enkelte kommune om å bli ein del av ein ny regionkommune. Vedtak om dette vil bli tatt våren 2016." Kommunenes rolle som samfunnsutviklar omhandlar langsiktig og strategiske val omkring arealbruk og utbyggingsmønster, utbygging av infrastruktur, stad- og sentrumsutvikling, næringsutvikling, miljø og folkehelse i brei forstand. Rolla femnar vidare enn dei oppgåvene ei kommune er pålagt å utføre gjennom lover og forskrifter, og er i stor grad basert på samarbeid med og mobilisering av aktørar i og utanfor eigen kommune. Kommunen som planmyndigheit Kommunane skal gjennom planar og tiltak skape heilskapleg utvikling av lokalsamfunnet og gode levekår for innbyggjarane. Lovgrunnlaget er først og fremst plan- og bygningsloven, der kommunen si rolle som ansvarleg for arealdisponeringa innanfor kommunen sine grenser er heilt sentral. I tillegg kjem krav i særlovgjevinga, td, folkehelseloven og naturmangfoldloven. Det skal i planlegginga leggjast vekt på langsiktige løysingar, og konsekvensar for miljø og samfunn skal vurderast. Kommunestyret skal minst ein gong pr. valperiode og seinast innan utgangen av året etter konstituering utarbeide og vedta ein kommunal planstrategi, jfr. plan- og bygningsloven §10-1. Det er få formelle krav til ein planstrategi, men planstrategien må ta stilling til om kommuneplanen skal rullerast eller ikkje. I §10-1 heiter det at planstrategien bør omfatte ei drøfting av kommunen sine strategiske val knytt til samfunnsutvikling, under dette også langsiktig arealbruk, miljøutfordringar, sektorane si verksemd, og ei vurdering av kommunen sine planbehov for valperioden. Videre er kommunane pålagd å ha ein kommuneplan som omfattar ein samfunnsdel med handlingsplan og ein arealdel. Kommuneplanen skal ivareta både kommunale, regionale og nasjonale mål, interesser og oppgåver, og bør omfatte alle viktige mål og oppgåver i kommunen. Næringsutvikling og utvikling i kommunesamfunnet Mykje av den kommunale innsatsen for samfunnsutvikling skjer på område der dei statlege føringane er avgrensa og den lokale fridomen stor. Kommunane har gjennom sin lokalkunnskap gode føresetnadar for å vere førstelinje for bedrifter, gründarar, samfunnsentreprenørar og eldsjeler. I dette arbeidet må kommunane ha god henvisningskompetanse, oversikt over kva dei ulike virkemiddelaktørane kan bidra med og slik gi effektiv rettleiing til dei som teng det. I tillegg ligg det i denne rolla ei leiaroppgåve for kommunane gjennom å mobilisere, utløyse og støtte opp lokale initiativ innan td.stadsutvikling, inkludering og omdømmebygging. Samhandling med innbyggjarane og andre aktører I både små og store kommuner er samarbeid viktig i utøvinga av samfunnsutviklar-rolla. Aktørar kommunen har kontakt og samarbeid med, er innbyggjarar, lag og organisasjonar, næringsliv og kompetansemiljø, men og ulike aktørar på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Samarbeidet dreier seg om arenabygging, dialog, medverknad, samarbeid, nettverksbygging og etablering av partnerskap. Plan- og bygningsloven slår videre fast at planlegging og vedtak skal sikre open informasjon, vere føreseieleg, og sikre medverknad for alle berørte interesser og myndigheiter. Kva utfordringar står kommunene framføre i dag med tanke på å fremje ei langsiktig og heilskapleg utvikling, både kvar for seg og for regionen? Ekspertutvalet har peika på at ei av dei mest avgjerande endringane i samfunnet, som og gjer det naudsynt å sjå på dagens kommunestruktur, er at innbyggjarane har mykje større mobilitet. Dei gjer seg i aukande grad nytte av arbeidsplassar, handels- og tenestetilbod i eit vidare område enn kommunen dei bur i. Avhengig av kommunikasjon g tilgjengelege tenestetilbod vil det vere naturleg å sjå på inndeling i region i økonomiske regionar, bu- og arbeidsmarknadsregionar eller funksjonelle bu- og serviceregionar. I Stortingsmelding 13 (2012-2013) «Ta heile Noreg i bruk» er BA-regionar delt inn i grupper etter senterstørrelse og om kommunene i regionen ligg innanfor eller utanfor distriktspolistiske virkeområde. For vår modell er inndelinga slik: Regiontype BA-region Kommune Region med små og Ålesund mellomstore byar utanfor distriktspolitiske virkeområde Ålesund, Sula, Giske, Haram, Skodje, Ørskog, Stordal, Sykkylven Region med små og Ulstein mellomstore byar innanfor distriktspolitiske virkeområde Ulstein, Hareid Småsenterregion Norddal/Stranda Norddal Spredtbygde område Sandøy Sandøy Bu-, arbeids- og serviceregion (BAS-region) Ein funksjonell BAS-region skal, etter kriteria som Møre og Romsdal fylkeskommune nyttar, vere sjølvforsynt med dei fleste viktige funksjonar og tenester som ein innbyggjar etterspør gjennom eit livsløp. For å sikre at inndelinga skal vere berekraftig i eit framtidig perspektiv, må regionen ha: Eit variert tilbod av arbeidsplassar innanfor alle sektorar og på alle kompetansenivå Tilnærma full arbeidsplassdekning Eit breidt og variert butilbod til alle grupper av innbyggjarar Eit konkurransedyktig handels- og tenestetilbod innan alle bransjar Eit variert skuletilbod som dekkjer heile utdanningsløpet Eit tilfredsstillande tilbod av spesialisthelsetenester Eit breidt idretts- og kulturtilbod på alle nivå Gode kommunikasjonar som knyter regionen saman Eit attraktivit og levande regionsenter Med utgongspunkt i desse føresetnadane er det to slike BAS-regionar på Sunnmøre, Ålesundregionen og Eiksundregionen. ( jf. BDO – utfordringsnotat av 24.februar 2015) Korleis er situasjonen i kommunene når det gjeld folketalsutvikling, næringsutvikling og sysselsetjing? Kommunene i regionkomune Sunnmøre er svært ulike i tal innbyggjarar. Stordal med litt over 1000 pr. 1.1.2014 til Ålesund med knappe 46 000. Sju av kommunene i denne modellen har under 5000 innbyggjarar og fem ligg mellom 5000 og 10 000 innbyggjarar. Ser vi på folketalsutviklinga frå 1990-2014 ser vi at i tillegg til Ålesund, har Ulstein, Giske, Sula og Skodje betydeleg vekst, medan Sandøy og Norddal har ein nedgong i innbyggjartalet. Samla har regionen hatt 10 % vekst sidan 2001, gjennomsnittet for landet er på 12% i perioden 2004-2014. Sysselsettingsveksten i perioden 2003-2013 var sterk, med ein auke på rundt 10 000 nye arbeidsplassar. Tal frå SSB syner at vi har netto utpendling frå regionen, noko som innber at det er fleire som bur i regionen enn tal på arbeidsplassar i regionen. Når det gjeld arbeidsledige syner SSB sine tal for 2013 at vi har i overkant av 2 % , landssnittet er 2,6%. Med basis i statistikk for folketalsutvikling, sysselsetjing og pendling ser vi følgjande mønster for kommunene i vår modell: Ålesund, Haram, Giske, Sula og Skodje har alle hatt sterk folketalsvekst. Ålesund spelar ei viktig rolle med stor innpendling frå dei andre fore kommunene. Samla er desse fem kommunene ein del av ein sterkt integrert bu- og arbeidsmarknadsregion. Dei fire kommunene rundt Ålesund må kunne sjåast på som attraktive buområde, som isolert sett har ført til folketalsvekst og samtidig ein positiv sysselsetjingsutvikling i eigen kommune. Ulstein og Hareid er sama med Sande og Herøy ein annan bu- og arbeidsmarknadsregion. Her er det Ulstein som er den viktigaste sysselsetjingskommunen med fleire arbeidsplassar enn folketalet skulle tyde på. Både Ulstein og Hareid har vekst i folketal og vekst i sysselstjing i eigen kommune. Dei andre kommunene: Sandøy, Ørskog, Stordal, Norddal, Sykkylven og Stranda har ikkje like klare samanhangar med kvarandre eller dei andre gruppene. Sykkylven har ein folketalsvekst som er sterkare enn sysselsetjingsveksten. I dei andre er det ingen vesentleg vekst i sysselsetjing etter arbeidsstad elle bustad i perioden 2001-2013. ( Opplysningar frå BDO-rapporten) Ser vi overordna på næringsstrukturen på Sunnmøre er det i overkant av 74 500 sysselsette etter arbeidsstad (SSB 2013) på Sunnmøre. Offentleg sektor utgjer den største andelen, og saman med industri står desse for meir enn 50% av sysselsetjinga på Sunnmøre. I perioden 2001-2013 har vi hatt sterkast vekst i offentleg sektor, tenesteyting og bygg/anlegg. Nedgongen er størst i landbruk og industri. Dei tyngste indistrikommunene i vår modell er : Haram (47%), Ulstein (44%), Sykkylven (43%), Sandøy (37%), Hareid (34%) og Stranda (33%). Til samanlikning kan vi sjå at i Norddal (31%), Ørskog (26 %), Sula (23%) , Skodje (23%) og Ålesund (22%) er den største bransjen helseog sosialtenester. Ålesund har sjukehus, Sula, Skodje og Ørskog er vertskommuner etter HVPUreforma. Norddal har vi ein kombinasjon av demografi og Muritunet som yter tenester til innbyggjarar i regionen. Kva oppgåver og utfordringar krev felles løysingar på tvers av kommunegrensene? Under dagens kommunestruktur samhandlar vi på ulike måtar i regionen. Vi har utviklingsprosjekt, interkommunalt samarbeid og interkommunale selskap: Heilskapleg planlegging Kvardagsregionen under felles styre Tilrettelegging for næringslivet Attraktivitet- Teknologi, talent, toleranse regionbyfunksjon framstå som samstemte (nullstille enkelte prosjekt og våge å tenke nytt!) forsking/FOU tiltrekke oss nye kompetansearbeidsplassar attraktive både for arbeidsgivarar og arbeidstakarar Klima og miljøutfordringar Folkehelse Kollektivtransport Vere eit kraftsenter/ maktfaktor og hevde oss betre mot andre regionar, nasjonalt og globalt Samhandlingseforma Barnevern Legevakt Interkommunalt arkiv IKA Renovasjon Lista er langt frå uttømmande, men gir eit bilete av nosituasjonen. Når vi no skal vurdere andre kommunemodellar, har kommunene vorte oppmoda om, kvar for seg, å utarbeide ei enkel analyse over dei dei ser på som ulike stryke, svakheit, moglegheit og truslar som ligg i ein regionkommunemodell der Norddal, Stordal, Ørskog, Skodje, Stranda, Sykkylven, Haram, Sandøy, Sula, Giske, Hareid, Ulstein og Ålesund er med. Arbeidsgruppa har fått inn analysene frå dei einskilde kommunene, gruppert innspela og prøvd å gi ei samla framstilling av resultata. Vi har ikkje vekta innspela på anna måte enn at ei kommune = ei røyst. I det vidare arbeidet vil vi sjå om vi finn klare samanhangar eller forklaringar på innspela som kan vere vesentlege å ta med i endeleg rapport. Arbeidsgruppa har ut frå dei innspela kommunene har kome med ikkje funne noko som vi kan definere som tema eller utsegner som kommunene er ueinige om, men vi ser at kommunene vektlegg ulike moment, men også i stor grad mange felles moment. Ulike former for sentraliseringstruslar er framheva, her ser vi at alle kommunene er klar over denne truslen. Og det vil alltid vere slik at moglegheit=trussel dersom vi ikkje har god organisering og struktur på prosessen, samt manglar politisk og administrativ gjennomføringsevne. Forskjell på moglegheit og trussel er avhengig av kor tidleg du ser den ! (1980 Alvin Toffler: The Third Wave) For å synlegjere kva kommunene er einige om i SWOT-analysene har vi vald å legge fram dette gjennom ordskyer under dei fem overskriftene: STYRKE, SVAKHEIT, MOGLEGHEIT, TRUSLAR og AVBØTANDE TILTAK. STYRKE SVAKHEIT MOGLEGHEIT TRUSLAR AVBØTANDE TILTAK STYRKE Større fagmiljø – større og breiare kompetanse i kommunen, kanskje også for politikarar. Auka kompetanse, nye oppgåver og auka mynde, kan saman med større profesjonalitet kunne føre til at det vert lettare å rekruttere. Auka kompetanse også innan næringsliv. Det vil kunne vere lettare for begge i eit parforhold å få seg jobb i regionen. Styrka konkurransekraft- meir attraktive som vertskapskommune og bustadkommune. Sterkare i møte med andre aktørar og i kampen om tildeling av ressursar. Kan etablere maktbalanse i tingingar med eksterne aktørar og med andre landsdelssenter. Heilskapleg planlegging – samordna arealplanlegging innan felles Bu-, arbeids- og serviceregion Lettare å få til betre arealdisponering med heilskapleg tilnærming. Lokal stadutvikling- tenke heilskap og framheve lokale fortrinn. Styrka kulturliv, fleire tilbod og auka aktivitet i lag og organisajonar. SVAKHEIT Avstand mellom innbyggjarar og politikarar, dei som styrer og dei som vert styrt, medaktørar. Lokalkunnskap går tapt og omlandet vert meir utsett. Sentralisering – vi vil oppleve at tenester vert sentralisert, uansett vil administrasjon av tenester verte sentralisert. Distrikta taper (kompetanse)arbeidsplassar når sentralleiinga vert flytta. MOGLEGHEIT Strategisk utviklingsarbeid - det vil bli lettare å setje fokus på strategi- og utviklingsarbeid med meir samordna ressursar. Betre infrastruktur/kommunikasjon – betre kollektivtilbod med heilskapleg planlegging. Heilskapleg planlegging vil og kunne gi styrka næringsliv og betre samarbeid med utdanningsinstitusjonar, FoU, kultur. Styrka næringsutvikling gir styrka attraktivitet Regional maktfaktor – sterkare i høve andre aktørar regionalt, men óg nasjonalt Attraktivt for yngre/ungdomar å etablere seg her Nye, større oppgåver – statlege arbeidsplassar flyttar hit Stordriftsfordelar Godtfungerande BAS TRUSLAR Sentralisering- har så mange ulike element: framandgjering – svekkja identitet – for langt mellom den som vert styrt og den som styrer, også geografisk avstand uoversiktleg – for alle kamp om midlar og ressursar – usemje om arealdisponering svekka utkant- mindre medverknad og lokal makt vil kunne føre til forvitring manglande samarbeid – vanskar med å forankre vedtak og prosessar manglande styring – vil kunne svekkje gjennomføringsevnen i overgongsfasen AVBØTANDE TILTAK God struktur, organisering Aktiv medverknadspolitikk Digitale tenester Basistenestedefinisjon og basistenestegaranti Kva premissar må vi leggje til grunn om vi framleis skal vere kvar for oss? Dette kapittelet handlar mest om kommunene utanom Ålesund, kun med omsyn til folketal. Inntektssystemet: Regjeringa har i samband med kommunereforma varsla ei heilskapleg gjennomgang av inntektssystemet for kommunane frå 2017. Det er ikkje gitt informasjon om kva endringar som kan vere aktuelle. Når dette spørsmålet er knytt til kommunereforma må vi rekne med at inntektssystemet vil bli tilpassa til dei føringane for kommunestrukturen som ligg i reforma. Det er likevel heilt uråd å gjere sikre vurderingar av korleis det framtidige inntektssystemet vil verke for kommunar som vel å framleis vere eigen kommune med eit folketal på mellom 1 000 og 3 000. Ein viktig premiss for å halde fram som eigen kommune er å satse på at endringane i inntektssystemet ikkje vil gi vesentleg dårlegare vilkår for dei små kommunane. Effektiviseringspotensial: Små kommunar har eit effektiviseringspotensial. Gevinsten er klart størst opp mot kommunar med folketal på ca 20 000. Etter 20.000 vil det framleis vere eit potensiale, men det vil vere minkande. Det kan også vere variasjonar mellom tenesteområde. I følgje Arild Stana, KS-Konsulent, har ein fått teke ut det meste av effektiviseringspotensialet når ein har passert 20.000. Men andre hevdar at grensa kanskje går heilt opp til 80.000 før stordriftsulempene et opp effektivitetsgevinsten. Ressursar som blir frigjorde ved effektivisering i kommuneorganisasjonen kan settast inn i styrking av tenestene. Ein viktig premiss ved å halde fram som eigne kommunar er at vi går glipp av store effektiviseringspotensial. Tenesteutvikling: Kommunal tenesteutvikling blir stadig meir kompetansekrevjande. Skal vi kunne levere tenester til innbyggarane med den kvaliteten som dei ventar og i tråd med dei krava som er sett i lovverket og frå statlege styremakter må vi ha sterke fagmiljø der fleire medarbeidarar med ulik spisskompetanse til saman kan dekke kompetansekravet i dei einskilde tenesteområda og samtidig ha utviklingskraft til å gjere tenestene betre og meir effektive. Kompetansebehovet er ikkje statisk, det aukar frå år til år i takt med sterkare lovregulering, skjerpa krav frå Staten og auka krav frå innbyggarane. Det som var godt nok i går vil ikkje halde i morgon. Kommunane må derfor styrke kompetansen på alle område. Ein viktig premiss ved å halde fram som eigen kommune er å akseptera at gapet mellom den kompetansen kommunen har til rådvelde og den kompetansen som trengs for å løyse oppgåvene på ein tilfredsstillande måte, veks. Interkommunalt samarbeid: Samarbeid mellom kommunar har vorte meir og meir vanleg og naudsynt ettersom oppgåvene som skal løysast har auka i omfang og kompleksitet. Manglande kompetanse og kapasitet har vore styrande for prosessane i etablering av ulike former for samarbeid. Det er ikkje eit mål i seg sjølv at slikt samarbeid skal opphøyre, det vil alltid vere rom for saker og områder der samarbeid er avgjerande for god samfunnsutvikling. Ankepunktet er å få god nok politisk og administrativ styring av slike samarbeid. Basisoppgåvene bør kommunene mest mogleg handtere innan eigen organisasjon. Ved å halde fram som eigen kommune vert ein truleg meir avhengig av interkommunalt samarbeid og må akseptere at ein større del av tenester og avgjerder blir utført i vertskommunen. Ein anna utfordring ved å halde fram som eigen kommune er å ta sjansen på at det etter kommunereforma er ein grannekommune som kan og vil etablere interkommunalt samarbeid om oppgåveløysinga. Lokale arbeidsplassar i kommunal regi: Ein viktig premiss ved å halde fram som eigen kommune er at arbeidsplassar i sentraladministrasjonen og nokre andre tenester i kommunen framleis kan vere i lokalsamfunnet. Ved alternativt å satse på større utvikling av interkommunalt samarbeid vil mange av desse arbeidsplassane likevel bli omlokaliserte til regionsenteret. Ei anna utfordring vil vere rekruttering til desse arbeidsplassane. Lokale arbeidsplassar, som kunne vore sikra og utvikla ved at ny kommune vert større, kan bli mindre sikre/forsvinne ved at kommunen held fram som eigen kommune. Lokaldemokrati: Eit viktig mål i kommunereforma er eit sterkt lokaldemokrati og politisk handlingsrom. Det FoU-arbeidet som er gjort omkring samanhengen mellom storleik på kommunen og styrken i lokaldemokratiet tyder på at styrken i lokaldemokratiet i liten grad er avhengig av kommunestrukturen. Det kan like gjerne vere godt lokaldemokrati i ein stor kommune som i ein liten kommune. Styrken i lokaldemokratiet blir avgjort av andre faktorar enn storleik. Føresetnaden for å ha eit sterkt lokaldemokrati er at det er gode rammevilkår for det politiske arbeidet. Ein viktig premiss ved å halde fram som eigen kommune er å legge til grunn at kommunen i dagens struktur vil ha tilstrekkeleg tilfang av politiske arbeidsoppgåver, eit stort nok politisk handlingsrom/ ressursmessig spelerom, nok administrativ kraft og ein kompetent organisasjon slik at det gir gode rammevilkår for det lokalpolitiske arbeidet. Nærleik og distanse: Større kommunar kan gi oppleving av større avstand mellom innbyggarane og dei som styrer i lokalsamfunnet. Personar og grupper har lettare tilgang til dei politiske leiarane i små kommunar og kan få større påverknad. Nærleik mellom dei som styrer og dei som blir styrde blir ofte sett på som ein føremon. Men nærleiken i små kommunar kan og utfordre kravet om likebehandling og rettferd. For kommunen som lokal styremakt er distanse også ein kvalitet. Tette band mellom einskildpersonar eller grupper og politikarane kan vere eit tillitsproblem for lokaldemokratiet. Dette er synleg kvar dag i norske kommunar. Innbyggerundersøkingar i kommunane i vår region, gjort av Sentio på oppdrag av Sunnmøre regionråd, syner at folk er godt nøgde med dei kommunale tenestene. Ser vi på politisk styring ser vi at td Skodje er den einaste kommunen som kjem ut med signifikant høgare andel som trur det vert uendra nivå i ei større kommune. Medan Sula, Giske og Stordal er kommunene som trur det vert verre. Ser vi på innbyggjarmedverknad er det berre 2% som trur det vert betre, det er sinifikant lavare. Igjen er det Sula, Giske og Stordal som trur det vert verre, medan Ålesund, Hareid og Ulstein trur det vert betre. Ved å halde fram som eigen kommune må ein vere overbevist om at tette band og habilitet ikkje vil utgjere eit problem. Vidare at det ikkje trengs meir distanse mellom personar og grupper i lokalsamfunnet og dei som har avgjerdsmakt i kommunen. Nye oppgåver Kommunereforma legg og opp til at større kommunar skal gi grunnlag for overføring av nye oppgåver frå stat og fylke til primærkommunen og at det blir mindre behov for statleg detaljstyring og kontroll. Regeringa har varsla ei melding om nye oppgåver til kommunane våren 2015. Nye oppgåver vil styrke kommunen som lokalpolitisk arena og gi auka politisk handlingsrom. Eit mogleg resultat av å halde fram som eigen kommune er at det blir vanskelegare å få overført nye oppgåver til kommunane og å få redusert behovet for statleg detaljstyring og kontroll. Utviklingskraft Det er i politikkens natur å strebe etter utvikling, fornying og betring. Skal kommunen tene som ein god arena for lokaldemokratiet og det politiske arbeidet er det ikkje nok å halde «status quo». Målet må vere at kommunen er pådrivar i arbeidet for fornying, endring og effektivisering. Dette krev stor utviklingskraft i kommuneorganisasjonen. Kvar for seg vil små kommunar ha lite ressursar og kompetanse for systematisk utviklingsarbeid. Slår vi ressursane våre saman kan vi få til meir enn vi kan greie kvar for oss. Ved å halde fram som eigne kommunar gjer at kommuneorganisasjonane ikkje vil ha den utviklingskrafta som vi kunne få ved å slå ressursar og kompetanse saman i ei større eining. KVIFOR KOMMUEREFORM? Mange spør seg kvifor det er naudsynt å ha ei kommunereform. Svara kan vere mange. Ser vi bort frå den aller enklaste grunnen; at regjeringa har vedteke det, kan ei tilnærming vere å sjå korleis handlingsmønsteret til innbyggjarane våre har endra seg. Nye samferdselsløysingar og nye behov gjer at vi i dag er mykje meir mobile enn før. Skule, arbeid, handel- og servicetilbod og kultur- og fritidstilbod vert nytta der vi finn det tilbodet vi ønskjer, uavhengig av bukommune. Vi har etter kvart fått eit globalt perspektiv på verda: Det er i bygdene vi bur, i regionsentra vi har vårt virke og i verda vi lever. Fokusproblem som vi må ta stilling til: Er det kommunestruktur (grenser) eller kommuner (tenester) vi skal skape? Kommunene er samla om prinsippet å skape ei ny kommune for framtida. Framtida handlar ikkje om fortida og det som var. Ei vanleg tidsfeilslutning er at vi framskriv notida og legg til litt, men vi må tenke nytt. Olav H Hauge seier det slik om korleis tenke i framtida: «Det me eig er fortidi og framtidi. Notidi er me aldri herre yver. Difor er det tryggast å halde seg i gamle dagar eller i framtidi ein stad.» Ei kommunereform no vil vere å tilpasse oss samfunnsutviklinga generelt, ved å endre kommunegrensene til regionen innbyggjarane våre faktisk nyttar. Vi må sikre ein politisk og administrativ styringsstruktur tilpassa innbyggjarane sin mobilitet. Kommunene har peika på desse 4 områda som svært viktige tiltak for å lukkast med å skape ei ny kommune: God struktur, organisering Aktiv medverknadspolitikk Digitale tenester Basistenestedefinisjon og basistenestegaranti Konkurransekraft Vi treng musklar til å løfte ilag og vi treng å erkjenne at vi saman klarer meir enn kvar for oss. Vi må utnytte kvarandre sin kompetanse, ta vare på lokale fortrinn og vise gjensidig rausheit. Dette gir oss konkurransekraft. Vi bør peike ut eit samlande symbol, som alle kan identifisere seg med. «Sunnmøre – gjer noko med deg!» Heilskapleg og samordna planlegging. Vi bør allereie no initiere felles arealplanlegging, der målet må vere å ta heile kommune i bruk. Synleggjere alle planlagde prosjekt i eit felles kart, kanskje nullstille nokre prosjekt og teikne nytt kart for framtidsretta løysingar. Det vil vere nyttig å sjå på arbeids- og funksjonsfordeling, samt nye møtearenaer og partnerskap. Vi ønskjer oss styrka utdanningsinstitusjonar. Det er difor naudsynt å sjå på korleis vi kan skape gode og sentrale studentfasilitetar. Styrka næringsliv – i ei større eining har vi moglegheit til å arbeide strategisk og samordna for å styrke og utvikle næringslivet og nyetableringar. Ser vi på deltkarkommunene i regionkommunemodellen, ser vi at regionen representerer eit breitt spekter, der kysten naturleg nok er stor og leiande innan marin- og maritim næring, medan indre er stor og tydelege innan næringsmiddel, møbel og vareproduksjon. Vi har også landbruk og turisme med store aktørar i vår region. Saman har vi eit kompletterande og sterkt næringsliv. Styrka kulturliv. Mange vil hevde at dette er utopi. Kulturlivet på Sunnmøre er i sanning rikt. Ser vi på fotballen er det få som vil hevde at Hødd og Aafk sine resultat har kome på bekostning av breiddefotballen rundt om i bygdene, det har tvert i mot skapt meir entusiasme og engasjement. Slik må vi tenkje for resten av kulturlivet også. Vi må tørre å løfte fram nokre til eit høgare nivå, for å skape vekst. Og vi treng ikkje å etablere like tilbod i alle grender, variasjon er også ein rikdom. Sentralisering. Ser vi 50 år attende i tid ser vi Sverige som vedtek ei sentralisering frå nord til byar og tettstadar i sør gjennom vedtak om storstilt bygging av 1 million nye husvære. Samstundes etablerar Norge distriktstiltak for å busetje heile landet. Sentraliseringa er no komen minst like langt i Norge, som i Sverige. Vil då sentralisering kunne tilskrivast kommunereforma? Eller er det noko som skjer uavhengig av kva vi vel? Kanskje er kommunereforma eit høve til å prøve å styre/bremse denne sentraliseringa? Trusselen er ikkje kor mange som flyttar frå td Eidsdal til Stranda eller Ålesund, men kor mange som flyttar frå Sunnmøre mot Oslo, Trondheim, Bergen utan å vende tilbake. For å demme opp for det siste alternativet, må vi sørge for at vår region vert attraktiv for dei som bur her, for dei som tek utdanning, for dei som jaktar på arbeid eller som ønskjer ein plass å etablere verksemda si. Men sentralisering er og eit tema for korleis vi kan utvikle ei ny kommune og hindre at reell og opplevd avstand vert ein trussel. Det handlar om korleis den politiske og administrative organisasjonsstrukturen vert bygd opp. Og det handlar om kvar folketalsveksten kjem. Vi må bygge infrastruktur og kommunikasjonsløysingar som kortar ned reisetida. Infrastruktur er i høgste grad også digitale løysingar. Kvar for oss og innanfor interkommunal samhandling har vi fleire aktuelle prosjekt. Desse må vi løfte fram og samordne. Uavhengig av om vi har ein desentralisert styringsmodell eller ikkje, vil det vere avgjerande å ha felles oppfatning av kva som er basistenester : td barnehage, skule, omsorgstenester. Det bør definerast innhald, nivå, kvalitet utifrå prinsipp om likeverd. Tenestene skal vere nær innbyggjarane, men gi opning for ny organisering. Innbyggjarane må kunne få ein form for basistenestegaranti tidleg i prosessen. Det vil også vere avgjerande å utarbeide ein strategi for aktiv medverknad og eit levande demokrati. Det finns ulike døme på korleis ein kan etablere dette og vi har mykje å hente ved å sjå på ulike modellar som er løfta fram som gode for medverknad og nærdemokrati, jf. Fredrikstad, Tromsø, Øvre Eiker, Bodø. Innovasjon og strategisk tenking. Dagens kommuner har eit stort spekter av oppgåver og i ein hektisk kvardag med til dels knappe ressursar er det forvaltningslogikken som råder. Men i kvart års statsbudsjett er det uttrykt ei forventning om at kommunene skal kompensere manglande overføringar med effektivitet og innovasjon. Vi treng kompetanse og leiingskapasitet til å drive med innovasjon. Ein organisasjonskultur for å å ha fokus på innovasjon, for å finne smarte løysingar til det beste for innbyggjarane og næringslivet. For å skape eit innovasjonsmiljø må vi tenke langsiktig, ha nok ressursar og ha rom for å utvikle idear. Også innanfor den politiske styringa er det naudsynt å tenke nytt. Godt politisk leiarskap krev at vi har gode rammevilkår for politkarane og vågar å tenke nytt i høve kor mange, heiltid eller deltid og eventuelt spissing innanfor fag/ oppgåver. Likeins må vi meine noko om kvar lokalkunnskapen skal sitje og korleis den best kan nyttast. Nye oppgåver: Oppgåvemeldinga gav vel ikkje dei heilt store, reelle politiske oppgåvene. Det må vere mogleg å kunne få vite meir om konkret innhald i oppgåver nedover, samstundes må vi melde oppover kva vi ser på som aktuelle oppgåver kommunene bør ta over. VISJON – Kva kan vi få til? Vi har ein veg å gå – og det er inn i framtida. Ikkje bakover, ikkje stå på staden: Vi må velje å gå framvendt og ikkje baklengs. Dette krev: politisk leiarskap og administrativt leiarskap at vi får med folket basistenestegaranti innovasjon og vilje til å sjå framover politisk mot – viktigare enn fleire utgreiingar Augustin skal ha sagt: Fastheit i kjernen, fridom i periferien, kjærleik til alt! Kanskje det kan vere eit kjenneteikn på ei ny, stor regionkommune? Slagord for ei ny kommune kan vere: Ei unik kommune for framtida! Sunnmøre: Gjer noko med deg! Utifrå kommunene sine innspel har arbeidsgruppa oppsummert desse punkta som ein mogleg VISJON FOR REGIONKOMMUNEN Regionkommunen sikrar basistenester der folk bur Regionkommunen er ein sterk og slagkraftig samfunnsbyggar saman med andre offentlege og private samfunnsaktørar Regionkommunen skal vere ein tydeleg og aktiv aktør i nasjonal samanheng Regionkommunen er i stand til å posisjonere Ålesund som by og regionen som attraktiv region for framtidas innbyggjarar og næringsliv Regionkommunen er robust nok til å ivareta det ansvar og dei oppgåvene som til ei kvar tid ligg til kommunane som forvaltningsorgan og under folkevald styre Regionkommunen er ein dynamisk organisasjon med god balanse mellom overordna leiing og styring og behovet for nærtenester og nærdemokratiske løysingar Skodje 17.mai 2015 arbeidsgruppa for samfunnsutvikling Kari Grindvik (Skodje) leiar Vebjørn Krogsæter (Haram) nestleiar medlemmar: Trude F Giskås (Giske), Tore Johan Øvstebø (Ålesund), Jonas Falch (Stordal), Eva Fjørtoft (Sandøy), Karen S Aanes (Ørskog), Annika Brandal (Hareid), Verner Larsen (Ulstein), Bjørn Inge Ruset (Norddal), Ronny Blomvik (Sula) REGIONKOMMUNE SUNNMØRE SLUTTRAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPE 2, TENESTEPRODUKSJON OG UTØVING AV MYNDE Deltakarar i arbeidsgruppa: Ann-Heidi Paulsen Orvik, Sandøy (leiar) Geir Stenseth, Ålesund Harry Valderhaug, Giske Sigmund Haugen, Sandøy Njell Hoftun, Sykkylven Modolf Hareide, Skodje Svein Harsjøen, Haram Vibeke Bjørkavåg, Sula Arild Ringdal, Stranda Magne Grimstad, Ulstein 1 Sluttrapport frå arbeidsgruppe «tenesteyting og myndeutøving», Regionkommune Sunnmøre 30.juni 2015 2 Innhold Bakgrunn .................................................................................................................... 4 Analysegrunnlag ......................................................................................................... 7 SWOT frå alle kommunane..................................................................................... 7 Ordsky-verkty.......................................................................................................... 7 Referat frå styringsgruppa med styringssignal ........................................................ 7 Visjon og mål for Regionkommunen ........................................................................... 8 Viktige perspektiv for innbyggjarane ......................................................................... 10 God kvalitet ........................................................................................................... 10 Optimalisering av samfunnet sine ressursar ......................................................... 11 Kapasitet ............................................................................................................... 12 Rettstryggleik ........................................................................................................ 13 Interkommunalt samarbeid ................................................................................... 14 Digitalisering av kommunale tenester ................................................................... 15 Utfordringar spela inn frå styringsgruppa .................................................................. 17 Sentralisering versus distriktsattraktivitet .......................................................... 17 Fagmiljø- kompetanse, kapasitet og attraktivitet ............................................... 17 Myndigheitskrav ................................................................................................ 17 Styringsparadigme ............................................................................................ 18 Teknologisk utvikling ......................................................................................... 19 Vindauge for endring......................................................................................... 20 Korleis kan regionkommunen bli rusta til å møte demografisk utvikling ............ 20 Korleis kan Regionkommunen bli rusta til å ta i bruk ny teknologi og digitaliserte brukarar ............................................................................................................ 21 Korleis kan Regionkommunen bli rusta til å ivareta nye oppgåver og spissa krav .......................................................................................................................... 21 Korleis definerer ein basistenester som skal produserast og leverast desentraliert ...................................................................................................... 21 Prinsipper for plassering av tenester: ....................................................................... 23 Styrker ................................................................................................................... 24 Svakheiter .............................................................................................................. 26 Mogleikheiter ......................................................................................................... 28 Truslar ................................................................................................................... 30 Konklusjon og tilråding ............................................................................................... 31 3 Bakgrunn Regjeringa har tatt initiativ til ny kommunereformprosess. Arbeidet ble starta opp i 2014. Frå mars 2015 har 13 kommunar på Sunnmøre starta opp arbeidet med å utgreie kommunesamanslåingsalternativet regionkommunen på Sunnmøre. Dette er kommunane: Ålesund, Haram, Giske, Sula, Sandøy, Skodje, Sykkylven, Stranda, Stordal, Norddal, Ørskog, Ulstein og Hareid. Forankring: Arbeidet skal basere seg på tidlegare arbeid i Sunnmøre regionråd, og støttar seg på foresight rapport «Sunnmøre i framtida», som ei framtidsskildring av samfunnsutviklingsalternativ. Det eine scenarioet skildrar korleis ein kan vente stagnasjon og tap i nasjonal og global attraktivitet grunna «kommunefokus» i kvar kommune for seg og «kniving om alt» i mellom bygder og kommunar. Det andre alternativet skildra kva ein kan få til om eit opptrer meir samla, konkurrerer når ein må og samarbeider når ein kan. Dette siste alternativet har regionrådet med ordførar og rådmannkollegiet sagt er det alternativ ein ønskjer å arbeide etter, og legge til grunn for framtidig utvikling. Sunnmøre regionråd inviterte ordførar og rådmannskollegiet på heile Sunnmøre på studietur til Stavanger-regionen våren 2014. Ut i frå dei erfaringar ein i Greater Stavanger hadde skaffa seg med samarbeid under fanen «det som fremjar kvar einskild kommune, fremjar heile regionen», var det semje om at Ålesund-regionen skulle ha som mål for framtidig arbeid å utfordre Stavanger regionen i attraktivitet for busetjing og næringsutvikling. Då må Ålesundregionen kunne hevde seg i nasjonal konkurranse blant dei 5 beste regionane. Ordførarar og rådmenn frå heile Sunnmøre var samla i regi av Sunnmøre regionråd, Fylkesmannen i Møre og Romsdal og KS Møre og Romsdal hausten 2014 i Geiranger på eit seminar om vidare strategi for kommunereformarbeidet på Sunnmøre. I Geiranger kom det fram følgjande ønskjer for det vidare arbeid: 1. Ein skulle sjå på strategiar som kunne gjere at ein kunne behalde fagmiljø rundt om i dagens kommunar, og der digitale verkty, samhandling og leiing ville leggje til rette for dette og slik virke til at dette ikkje vert ein sterk sentraliseringsreform. 2. Ein skulle sjå på strategiar for å mobilisere innbyggjarane til demokratisk debatt, samfunnsutvikling og reell politisk medverknad der samhandling skulle behalde nærleik til politiske ombodsmenn og kommunestyre uavhengig av geografiskavstand. 4 3. Lik tilgang til likeverdige offentlege tenester i heile den nye geografiske kommunen. Sentral føring til sjølve reforma er at oppvekst-, skule-, helse- og omsorgstenester skal gjevast der folk bur. Organisering: Ordførar i Haram og ordførar i Ålesund sto som vertsskap for ei samling av alle ordførarar og rådmenn i Haram 28.januar 2015. Det ble her vedtatt at ein skulle organisere eit prosjekt for å utgreie alternativet Regionkommune Sunnmøre. Ordførarane i alle 13 kommunane utgjer styringsguppa for arbeidet, og har hatt styremøter undervegs der konklusjonane frå møta er tatt inn i våre drøftingar langs med. Avgjerande premissar lagt til grunn i arbeidet: Semje om at kommunane som nå har sagt ja til å gå inn i prosessen forpliktar seg til å delta fram til “mål”. Kommunane forpliktar seg også til å stille med representantar og “arbeidskraft” inn i arbeidsgruppene. Viktig at dei personane som nå rekrutterast til arbeidsgruppene kan delta hele vegen slik at man sikrar kontinuitet i arbeidet Dei fleste kommunane har to eller fleire alternativ som skal ugreias parallelt. Det er viktig at man deler erfaringar, modeller, erfaringar mm med kvarandre undervegs Det blir avgjerande at man klarer å ha semje rundt nokre viktige premisser i prosessen: o Dersom det skal bli en god prosess er openheit, raushet, tillit, respekt heilt avgjerande. Det blir viktig å ha med innovasjon og nytenkingsperspektivet inn i arbeidet Grunnholdninga for prosessen må vere basert på erkjenninga av at vi er betre enn kvar for oss, Ein tillit til at alle partar ønskjer å utvikle tenestene til kommunen sine innbyggjarar på best mogleg måte Deltaking i prosjektet og prosessen må vere godt forankra politisk slik at ein kan vere del av heile prosessen som likeverdige partar Prosessen skal holde seg til dei overordna linene framfor å gå inn i detaljerte utgreiingar Arbeidsmetode: Det er nedsett fire arbeidsgrupper med deltakarar frå kvar kommune. Arbeidsgruppene planlegg sitt arbeid ut frå mandat og milepælplan gitt frå styringsgruppa. 5 Leiar og nestleiar har møtt styringsgruppa i 2 møter undervegs i arbeidet for tilbakemelding på kurs og avklaring av utfordringar som er kome opp undervegs. Arbeidsgruppa har hatt tre møter; o 19.mai i Haram Rådhus (3,5t) o 1.juni i Giske rådhus (3 t) o 29.juni i Ålesund Rådhus (4 t) Arbeidsgruppene fikk i mandat å samordne og drøfte SWOT- analysane frå deltakarkommunane, og leggje fram tilråding til styret for tema tenesteyting og myndeutøving i nykommunen. Arbeidsgruppa har samhandla digitalt under arbeidet på det digitale verktyet yammer.com, i form av lukka arbeidsgruppe der alle filar relevant for arbeidet, og vurderingar undervegs er delt. Deltaking: Namn Ann-Heidi Paulsen Orvik Modolf Hareide Harry Valderhaug Geir Stenseth Sigmund Haugen Njell Hoftun Svein Harsjøen Vibeke Bjørkavåg Arild Ringdal Magne Grimstad Funksjon, kommune Rådmann i Sandøy kommune, leiar av arbeidsgruppa Politikar i Skodje kommune, nestleiar Politikar i Giske kommune Politikar i Ålesund kommune Politikar i Sandøy kommune Planleggar i Sykkylven kommune Politikar i Haram kommune Politikar i Sula kommune Politikar i Stranda kommune (ikkje møtt) Politikar i Ulstein kommune (ikkje møtt) Mandat: Med bakgrunn i oppsummeringa skal dei levere innspel til styringsgruppa knytt til: Kva kommunane meiner er styrken med ein ny regionkommune, og kva nye høve vil ein slik kommune gi. Kva kommunane meiner kan vere svake sider eller trugsmål for den nye kommunen – kva for prinsipp eller intensjonar kan i så fall demme opp mot dette. Etter styringsgruppemøte med arbeidsgruppe «Samfunnsutvikling» ble mandatet utvida til også å kome med innspel til visjon og mål for den nye kommunen, samt bruke fagkompetansen i arbeidsgruppa til å tolke og kome med råd ut i frå funn i SWOT-ane. 6 Analysegrunnlag SWOT frå alle kommunane Kvar av kommunane fikk i oppgåve å lage ein analyse for styrkar, svakheiter,mogleikheiter og truslar sett frå kva av kommunane i ein ny regionkommune Sunnmøre. Analysane frå kommunane er lagt tilgjengeleg for alle deltakarane i gruppa, og ligg til grunn for arbeidet vidare. SWOT-ane frå kommunane skal vere forankra lokalt, og er styrande for vidare arbeid i arbeidsgruppene. Då ein starta opp arbeidet med å gå gjennom desse fann ein at kommunane hadde tolka oppgåvene ulikt, og særskilt dei kommunane som var del også av Landkommune Solnør alternativet hadde fylt ut SWOT-ane på ein slik måte at dei under styrkar og svakheiter hadde gjennomført analysen ut i frå eiga 0-alternativ (eigen kommune i dag), og under mogleikheiter og truslar hadde evaluert den nye storkommunen. Resultata måtte difor tolkast og var slik ikkje egna til å leggjast inn i ordskyane med like føresetnader. Ordsky-verkty Alle innspela frå SWOT-analysane i kommunane er lagt inn i verktyet «ordsky». I dette digitale verktyet blir kvart av orda og samanhengar mellom orda framstilt som bilete til slutt, der orda som er nemnt oftast er størst i storleik, mens alle innspel er tatt inn og slik viser mangfaldet i det kommunane er opptekne av. Ordskyane gjev ein rekke assosiasjonar, og ein har valt å arbeide vidare med dei største omgrepa i frå kvart av analyseområda. For å skjønne kva kver kommune har lagt til grunn for si forståing er dei faktiske utsegna tatt inn og bearbeidd i analysen. I dette arbeidet støttar ein seg på den forståing av omgrepa som og dei andre arbeidsgruppene har lagt til grunn i sine analysar for å kalibrere forståinga på tvers og sjå heilskapen. Referat frå styringsgruppa med styringssignal Notat frå møte i styringsgruppa 27.02.2015(ID huset, Brattvåg) Notat frå møte i styringsgruppa 16.03.2015 (Ålesund) Notat frå møte i styringsgruppa 12.-13.mai 2015 (Storfjord hotell) Notat frå møte i styringsgruppa 29.05.2015 (Ålesund Kunnskapspark) Notat frå mstyringsgruppa 22.06.2015 (Devold i Sula) 7 Visjon og mål for Regionkommunen Forutsetningar: 1. Regionkommunen skal vinne fram, opplevas som attraktiv og unik som heile og kvar einskild del 2. Bygger på raushet, tillit og felles forståing 3. Meir effektivt administrasjon og meir ressurser til tenester 4. Rettstryggleik for alle innbyggjarar i kommunen 5. Open og gjestfri 6. Fremje eige ansvar, meistring og sjølvhjelp heile livet (dissens i gruppa i forhold til om dette er et politisk standpunkt) Kommunen – Unik og samla Visjon: Strategisk fokus: Innovasjon – Opplevingar -Tenester Nærare om strategisk fokus: Innovasjon o Kompetanse gir fortrinn o Det vi skaper i dag gir nytte og blir nyttiggjort o Innovasjon og cluster-tenking og i offentlege tenester Opplevingar o o o o o Kulturopplevingar Menneske i friluftsliv og naturopplevingar Idrettsopplevingar Innovasjons- og teknologiopplevingar Utviklings- og transformasjonsopplevingar Tenester o Nærleik til tenester gir tryggleik og oppleving av god sørvis 8 o o o o o o Digitalt førsteval på alle områder Politisk forankra fordeling av avgrensa ressursar God kvalitet Tilstrekkeleg kapasitet Rettsstryggleik Effektiv bruk av samfunnet sine ressursar Satsingsområder: 1. Kompetanse 2. Infrastruktur 3. Den unike og samla kommunen– identitet, kultur, grenseløyse og inkludering 4. Innovasjonsområder (vårt borrelås; klyngeindustri, gode tenester og opplevingar) 5. Kreative boltreplasser – innovasjonsmiljø 6. Plan for oppgåveløysing i ny kommunen 9 Viktige perspektiv for innbyggjarane God kvalitet Begrepet infrastruktur er her meint både bygningar, vegar, straum og vatn. I tillegg er begrepet og brukt for å dekkje infrastruktur som internett, personelege hjelpemiddel for brukarar eller hjelpemiddel i produksjonen for tilsette. Begrepet er brukt tilsvarande i alle illustrasjonane her. I begrepet myndiggjort er det tillagt den meining at tilsette som møter innbyggjarane opplevast til å vere tilstrekkeleg myndiggjorte, slik at kontaktpunkta vert færre og svar kan gjevast raskt. Når begrepet autonomi og sjølvhjelpt er nytta her, er dette ikkje tillagt politisk betydning. Tanken her er begrepet slik det er uttrykt i dei ållmenne mennesterettane til å vere eit sjølvstendig individ så lenge som mogleg og ha ansvar for eiga liv, heilt eller i dei delane ein sjølv kan styre så lenge som råd er. Dette vil vere viktig for den einskilde, men og for at samfunnet som heile kan nytta sine ressursar rett. 10 Optimalisering av samfunnet sine ressursar I dette perspektivet må ein vurdere innføring av teknologi/ digitalisering opp mot oppleving av personleg autonomi og verdigheit for brukaren. Det vert viktig å ha rom for etisk refleksjon rundt bygging av tenestene framover der maskinar overtek oppgåvene som mennesker har utført tidlegare, då dette verker direkte inn påå opplevinga av autonomi, kvalitet på tenesta og sårbarheit om teknologien sviktar. 11 Kapasitet Infrastruktur og i betydning av hjelpemiddel til den einskilde brukar og tilsette. 12 Rettstryggleik 13 Interkommunalt samarbeid Ein av dei vesentlige utfordringar påpekt frå Stortinget i grunngjevinga for ny kommunereform er mengda av og kompleksiteten i interkommunale samarbeid. Regionkommunen Sunnmøre vil med eit omfang av 13 kommunar medføre eit grunnleggjande skifte i grunngjevinga for og avtalegrunnlaget i mange eksisterande interkommunale samarbeid. Det må avklarast nærare den politiske vilje til endring, og administrative evne til å klare alle desse oppgåvene i eigenregi, og kva konsekvensar det vil ha for dei som no er medlem i samarbeide men som ikkje vert deltakarar i evt ny regionkommune. I dette må ein og sjå på høva for at statens si presisering av at dei som er for liten til å klare oppgåvene sjølv, kan bli tvunge til å inngå interkommunale avtaler med andre kommunar. I eit slikt scenario er det truleg at regionkommunen er den som har kraft til å vere løysinga for dei som vel å stå utanfor samanslåinga, men tvingast til å gje tenestene gjennom interkommunale samarbeid. Kva skal vere organisering og avtalestruktur i så tilfelle? I eksisterande samarbeid er også nokon samarbeid i dag større enn den nye regionkommunen, og det er slikt pårekneleg at også den nye regionkommunen vil ha behov for interkommunale samarbeidsavtaler. Det må vurderast behovet for endringar i samarbeidsavtalene ut frå dette. Korleis skal ein følgje opp denne dimensjonen av arbeidet med Regionkommunen ovanfor dei etablerte samarbeida, for å sikre tilstrekkelig informasjon og deltaking i prosessane? Organisering av eigenregi i kommunane er svært ulik. Når ein går gjennom dei kommunale oppgåvene i alle kommunar for å setje nye prinsipp for utføringa av desse vil ein truleg sjå at debatten og vil råke ved eksisterande kommunale føretak, privatiserte tenester og kommunale aksjeselskap. Ut i frå SWOT-ane frå kommunane kan det verke til at svært mange frå kommunane ventar at behovet for interkommunale selskap fell bort, og at den nye kommunen skal drive alle tenester i eigenregi. I og med at ein allereie har organisert delar av tenestene utanfor ordinær eigenregi er det pårekneleg at dette skuldast krav til kompetanse eller kapasitet som er avgrensa i vårt regionale marknad. Dette igjen taler for at desse oppgåvene og i framtid må organiserast på ein måte som gjer at dei produserast der det er best tilgang til dei marginale ressursane, og på ein slik måte at dei når alle delar av den nye kommunen i kapasitet slik innbyggjarane kan forvente. Arbeidsgruppa har valt å ikkje kome med ei anbefaling om avvikling av samarbeida og selskapa. Det bør setjast ned ei eigen gruppe som arbeider med å analysere oppgåvestruktur i og utanfor eigenregi i det vidare, som kan bringe inn eit betre kunnskapsgrunnlag for desse områda. 14 Digitalisering av kommunale tenester I møtet i Geiranger var ein inne på mogleikheitene digitalisering av kommunale tenester kan skape likeverdigheit i tilgong til tenester. Staten har utarbeidd ein digitaliseringsstrategi for det offentlege Noreg, som KS på vegne av kommunale har slutta seg til og laga strategi for kommunal sektor. Erfaringane og tilrådingane frå Danmark etter deira kommunereform er å sjå det mogleiksrom ein kommunereform er for å setje fart på digitaliseringsarbeidet i det offentlege. 8 av kommunane i regionkommune Sunnmøre prosjektet er allereie partar i det interkommunale samarbeidet eKommune Sunnmøre. Formålet her er å byggje saman, drifte og utvikle den digitale infrastruktur og tenester saman på ein ressurseffektiv måte. Samkjøring av fysisk og software infrastruktur i desse kommunane er kommet langt. Kommunane som står utanfor dette samarbeidet er Ulstein, Hareid, Stordal, Sykkylven og Stranda. Desse kommunane har 3 ulike løysingar for sin infrastruktur. eKommune Sunnmøre kommunane har arbeidd fram forslag til ny digitaliseringsstrategi våren 2015, som vil kome til politisk behandling hausten 2015. For at ein skal ha eit reelt ambisjonsnivå i dette samarbeidet, og leggje grunnlaget for ein felles infrastruktur som kan vere den grunnmuren ei felles digitalisering av tenester vil krevje, må alle kommunane ha kjennskap til og forplikte seg samla til felles føringar i åra som kjem. Ei vellukka gevinstoptimalisering av ikt-investeringar er frå tidlegast mogleg tidspunkt ha ein plan for felles organisasjonsutvikling der ikt-infrastruktur er eit verkty for å realisere dei ønskja målsetningar som brukarane skal oppleve. Ikt i seg sjølv gjev ingen gevinstrealisering, verken i organisasjon, organisering av arbeidet eller i opplevd kvalitet for brukarane. Kommunane må og ta tilseg i sine planar at alle innbyggjarar har ikkje like føressetnader for å ta i bruk ikt og digiale tenester. I Noreg i dag er det statistikk som tyder på at 1 million innbyggjarar er funksjonelle analfabetar, fattigdomsproblematikk gjer at alle har ikkje privat tilgang til verken maskinvare, programvare eller internett. Befolkninga vert eldre, og fleire vil leve fleire år av sine liv med kognitiv svikt. Løysingane til kommunane må ta høgde for desse faktorane jf lov om universell utforming og forvaltningslova sine reglar om informasjon og rettleiing. Alle innbyggjarar skal ha reelle alternativ til bruk av tenester som gjer at også dei kan ta del i velferda der dei bur. I dette perspektivet kjem politiske drøftingar om td. lokale servicekontor, ambulante tenester og utvikling av folkebiblioteka til lokale ressurs-, kunnskaps-, demokrati- og debattsentra inn. Mot dette må det vektast at om ein skal kunne realisere visjonen om det digitale førstevalet, kan ikkje tenestene vere organisert på ein slik måte at fleire enn dei som ikkje klarer å gjere seg bruk av dei digitale tenestene tek dei i bruk. Dette vil då redusere den økonomiske gevinstrealisering og krevje oppbygging av større lokale ressursar. I dette perspektivet ligg det både truslar og mogleikheiter som må balanserast og møtast aktivt for å få eit vellukka resultat. Klarer ein å realiserer det digitale førstevalet for alle relevante tenester på ein slik måte at innbyggjarar og brukarar føler likeverdigheit til tenestene, kan desse løysingane løyse opp opplevinga av sentralitet versurs periferi, ressurssvake mot ressurssterke, tilgong til kommunale tenester basert på eigeninnsats 24/ 7/ 365. 15 Får ein dette til kan dei ulike fagtema som utviklar grunnlaget for og saksbehandlar førespurnadene til innbyggjarar/ brukarar vere plassert på mange ulike stader geografisk men likevel samhandle og produsere på ein effektiv måte som styrkar faglegheit, kompetanse, habilitet mm. Dette vil krevje felles digital infrastruktur, felles organisasjonsutviklings- og kulturbyggingstiltak i alle rørte organisasjonar, utvikling av ein felles organisasjons- og leiingsplattform, nye formar for leiingsmodellar, tilstrekkelege delegasjonsfullmakter som gjer at innbyggjarane i heile kommunen opplever å møte ein kompetent og ansvarleg representant for kommunen i sine kontaktpunkter med oss, samla semje om lokalisering av fagmiljø der tilgangen på dei marginale ressursar som inngår i tenesteproduksjonen er tilstrekkeleg for å fremje alle delar av drifta som er viktige i forhold til lovrammer og innbyggjaroppleving. Refleksjon rundt etikk og rettstryggleik for brukarane er viktige delar av innføring av digitale løysingar, samt ROS analaysar som sikrar forsvarlege back-up løysingar når teknologien sviktar. 16 Utfordringar spela inn frå styringsgruppa Kva er drivarane for utviklinga i samfunnet? Sentralisering versus distriktsattraktivitet I SWOTane er sentralisering problematisert, og uttrykt som redsel for at ein bygging av ein ny regionkommune vil tømme dagens distriktskommunar for administrative arbeidsplassar/ rådhusfunksjonar. Dette er sagt vil vere eit stort tap av kompetansearbeidsplassar, som i dag i stor grad er kvinnearbeidsplassar. I ein region som har eit fleirtal med kvinner som reiser ut for å ta høgare utdanning og der eit fåtal kjem attende, er desse arbeidsplassane viktige også for rekruttering av menn til industrien. Denne holdninga er hevda frå fylkesplansjefen og i nyare forsking til å vere ein sjølvstendig faktor som gjer distrikts-Noreg mindre attraktiv for kvinner. Om ikkje kvinner har verdi i kraft av seg sjølv og sin kompetanse, men sjåast som ressurs gjennom å vere mødre til framtidas innbyggjarar og partnarar til verdifulle menn i industrien vil kvinner med høgare utdanning i mindre grad kome tilbake til distriktsnoreg. Det vil bli eit større tilfang av attraktive arbeidsplassar med krav til høgare utdanning for både kvinner og menn. Det er vist til at lokalsamfunna treng å bli meir open og inkluderande for forskjellige måtar å leve livet på. Fagmiljø- kompetanse, kapasitet og attraktivitet Det er i dag slik at jo mindre kommuneadministrasjonen er, jo mindre kapasitet har dei til til å integrere funksjonshemma, innvandrar og andre grupper av arbeidstakarar som kan ha spesielle behov eller vanskar med å etablere seg i den ordinære arbeidsmarknaden. Dei minste kommunane har og størst problem med å rekruttere og behandle verksemdkritisk spisskompetanse på alle fagfelt, tilby dei tilsette deltaking i fagmiljø og faglege utviklingsnettverk. Nyutdanna fagfolk etterspør i større grad ein viss spesialisering av oppgåver, der færre finner det attraktivt å arbeide litt med alt som generalist. Ein regionkommune vil måtte ha kapasitet til fagleg utvikling. Dette kan gjerast både gjennom å samle fagmiljø geografisk eller digitalt. Ei samling av meir robuste fagmiljø med spesialisering og tilstrekkeleg kapasitet på dei mest verksemd- eller innbyggjarkritiske oppgåver vil truleg vere meir attraktiv som arbeidsplass, og truleg og gjere offentlege arbeidsplassar meir attraktiv for innvandrar og menn. Dette igjen vil sikre større legitimitet for kommunen i større delar av befolkninga og gje betre kulturelle rammer for å utvikle gode og relevante tenester for større delar av befolkninga. Myndigheitskrav Utviklinga i samfunnet både hos innbyggjarar, styrande organ og media gjer at det er mindre toleranse for ein redusert fagkvalitet. Fagfelt heng meir saman og det krevkast meir spesialisert kunnskap på mange områder som gjer ein meir avhengig av eit robust fagmiljø, og der å vere ansvarleg fagperson utan slikt nettverk opplevast vanskeleg. Dette kan medføre 17 eit auka psykososialt press på den einskilde saksbehandlar som kan opplevast utrygt og uønskja med omsyn til arbeidsmiljø, men kan og vanskeleggjere evne til å vere tilstrekkeleg habil med tilstrekkeleg avstand til dei vedtaka gjeld. På mange fagfelt er det nasjonal mangel på fagkompetanse, og dette er gjerne på områder som det er store myndekrav for å sikre rettstryggleiken til brukarar og innbyggjarar. Dette er mellom anna psykologtenester, advokattenester, areal- og planforvaltning, miljøvern og enøk. Innanfor all særlovgiving er myndekrava til kommunane sine tenester med tanke både på materiell- og prosessuell kompetanse aukande, med tilsvarande auke i erstatningsrisiko om kommunen ikkje løyser oppgåvene innanfor gjeldande rett. Ut i frå eit demokratisk syn er dette kjerna i demokratiet. Innbyggjarane har lojalitet og tillit til forvaltninga så lenge dei opplever at kommunen opptrer rettvis og i tråd med lovar og reglar vedteke for dei ulike tenester. Rettstryggleik og tilstrekkeleg avstand til å sikre habile vedtak er eit mål for alle kommunane, og er vektlagt sterkt som svakheit i dag og mogleikheit framover. I dette perspektivet kan og redsel for for stor avstand og mangel på lokalkunnskap ligge. Blir det for stor avstand kan skjønn takast i bruk i mindre grad enn det er opning for i lov. Ein sentralstyrt administrasjon med rigid regelverk som i liten grad er tilpassa dei lokale forhold innanfor lovleg skjønn, er ikkje eit ønskje for nokon. Avbøtande tiltak kan anten vere ein desentralisert fagadministrasjon som behandlar saker digitalt, og som gjennom oppsøkjande verksemd er tilstrekkeleg kjent i alle delar av ny kommune til å sikre habile vedtak innanfor lovleg skjønn. Ut i frå perspektivet om ein effektiv bruk av samfunnet sine ressursar ligg det og eit effektiviseringspotensiale i dette. Ved at tenester no er organisert og produsert på svært ulike måtar innan kommunane, og med skiftande grunngjeving for dette (utnytting av fagperson der dei lovpålagte oppgåvene ikkje er tilstrekkeleg til å fylle stilling mm) får ein både ein potensielt mindreverdi igjen av den totale fagkompetanse og mindre politisk styring med dei faktiske ressursar og kvalitetar i tenestene ut over lovleg minimum. Ein større regionkommune kan i mykje større grad bygge tenester ut frå innbyggjarane sine behov, lovverk og politisk styrte økonomiske rammer. Styringsparadigme Det vert viktig å fokusere på styringsparadigmer som leggjast til grunn for den nye regionkommunen. Det offentlege Noreg er i dag styrt etter 3 styringsparadigmer (innovative kommuner, kap 3) som har ulike styrker og svakheiter. 1. Tradisjonell offentleg forvaltning: I ein slik forståing består offentlege tenester av standardiserte tenester retta mot ei relativ homogen gruppe av mottakrarar. Ny einnovasjonar i slike system kjem frå nasjonale satsingar, initiert og implementert ovanfra og ned anten via reformar eller gjennom lov og reguleringar. Systemet er hierakisk, reglane sett og lite fleksible og utan involvering av brukarane i utforming. 2. New Public Management: Styringsforma er ein adopsjon frå privat næringsliv for å vere motvekt mot lukka, stivbeint og statist byråkrati for å fremje dynamisk, effektiv og innovativ utvikling i det offentlege. Styringsforma har 3 mål: redusere staten sin rolle, skape høgare produktivitet ved å bruke metodar frå privat næringsliv og anse innbyggjarane som krevjande kundar og brukarar av tenestene. Regimet er basert på 18 konkurranse og styringen er utforma som marknadsprinsipper. Resultat av styringsforma er omstridt, med mellom anna påstand om at offentlege aktørar og tenestetilbydarar i større grad styrer ut frå eigne budsjett og resultater enn kva som er tilsamfunnet sitt beste. Styringsforma krev mykje rapportering og evaluering, som i seg sjølv er kapasitetsdrivande. Det stillast spørsmål til om det er dei rette tinga jf samfunnet sitt heilskaplege behov som blir målt, rapportert og kontrollert. NPM er blitt kritisert for fragmentering av offfentleg sektor som vanskeleggjer ein heilskapleg politikkutforming. Stor avstand mellom politikkutforming og tenesteproduksjonen kan hemme synkronisering mellom desse nivåa ved at erfaringar frå daglleg praksis ikkje når opp til politisk leiing, eller at det er vanskeleg å spreie I høve innprosjekter som er initiert sentralt. 3. Nettverksbasert styring: Ein styringsform som er kome til dei seinare årder ein ser offentleg sektor som ein proaktiv og innovativ samskapar og deltakar i tverrfaglege samspill med kunnskapsinstitusjonar og private og frivillige aktørar i form av bedriftar, innbyggjarar eller sluttbrukarar. Innanfor ein slik modell blir det offentlege betrakta som ein krevjande kunde som kan utvikle løysingar ved å orkestrere nye samarbeidsformar og arenaer for samskaping. Arbeidsformen kjenneteknast ved at det offentlege inngår i breiare alliansar med ulike aktørar på tvers av offentlege, private og frivillig sektor. I ein slik organisering utviskast skillet mellom politikkutforming og tenesteproduskjonen delvis ut (jf td trepartssamarbeid mellom politikk, admininstrasjon, tilsette). Det oppstår synergigevinster fordi ein klarer å sjå ulike offentlege ansvarsområde i samanheng med kvarandre. I visse tilfeller kan komplekse samfunnsutfordringar kun løysast ved at man ser fleire samfunnsområde i samanheng. På den annan side kan involvering av ulike aktører og interessenter gje utfordringar knytt til koordinering og medføre avgrensing i handlekraft og redusert gjennomføringsevne. Kommunal og offentleg innovasjon gjennom samskaping kan anta ulike former. Ein ting er utforming av politikk, ein annan er forvaltning og implementering av politikk, og ein tredje er produksjonen av konkrete kommunale tenester. Mens NPM handlar om å effektivisere tenesteproduksjonen innanfor gitte rammer og fremje beste praksis, vil nettverksbasert styring endre foresetnandane for offentleg tenesteproduskjon for å fremje neste praksis. Man skapar løysingar med brukar og ikkje for brukar. I kommunane innanfor Regionkommunen vil ein i kvar av organisasjonane finne desse ulike paradigma i større eller mindre grad. Det vert ei viktig poltisk beslutning å ta eit aktivt val om styringsparadigme, då dette vil påverke behov for organsiering av mennesker og prosessar, delegasjonar og infrastruktur. I dette ligg og at ein må gjere politiske val for standardisering av tenestenivå mellom kommunane. I dag nyttar dei ulike delane ulikt med ressurser, har ulike mål og styringsformer. I kva grad det er ønskjeleg å bli like må avklarast politisk og vere forankra i folket for at vi skal lukkast. Teknologisk utvikling Digitalisering av offentlege tenester som det fremste verkemiddel for effektivisering og rasjonalisering av sektoren er tverrpolitisk semje om frå nasjonalt hold. Kva dette vil krevje både å leggje til rette for og faktisk gjennomføre er pt uklart for alle kommunane, men det ein 19 kan vere samde om er at denne utviklinga vil krevje stadardisering av orga isasjonsutvikling, implementering av verkty og drift for at vi saman skal klare dette. Høva for å gjere feile beslutningar som gjer at inveseringar og kapsitet nytta til utviklingsarbeidet vert bortkasta er rikt til stades, det er ein ubalanse i makt mellom kommunane som eigarar og leverandørane som utviklar tenestene som dei meiner vi har bruk for, det er avgrensa med nasjonale føringar og standardar for innkjøp som gjer at faren for feilinvesteringar eller manglande integrering med eksisterande løysingar gjer at totalitetn blir i beste fall kompleks og i verste fall kaos. Utviklinga skjer fort, og krev eit kompetent bestillingsledd i kommunane som sitt nært på dei politiske rammer og administrativ organisasjonsutvikling. Vindauge for endring Ein kommunereform er eit viktig endringsvindauge som bør utnyttast til å ta ut endringspotensialet – td gjere store endringar i ambisjonar for overgang til digital samhandling. Nyttar ein ikkje endringspotensialet som opnar seg med reforma, vil det truleg gå mange år i etterkant før ein kjem tilsvarande i posisjon igjen. I digitaliseering av tenester ligg største effektiviseringsgevinstar, organiseringsgevinstar og mogleik til å gje likeverdig tilgang til offentlege tenester i heile den nye kommunen. Alle miljø vil då måtte endre seg, og lokaliseringsdebatt og infrastruktur naudsynt for ny organisasjon vil kome som resultat av korleis ein organiserer og leverer dei totale tenester, ikkje som resulatat at vi pt har bygningar som skal fyllast medoppgåver og tilsette. Tek ein utgongspunkt i mål for tenester og korleis dei skal produserast, vil rammene for produksjonen i form av organisering, kompetanse, bygningar og infrastruktur kome som resultat av dette. Korleis kan regionkommunen bli rusta til å møte demografisk utvikling Befolkninga i Reginkommunen og fordelinga med eldre innbyggjarar i distriktskommunane, mot yngre befolkning med høgare utdanning jo nærare ein kjem Ålesund er slik pt, og treden vil forsterke seg i åra som kjem ut frå forsking og ssb framskriving. Det må gjerast attraktivt å arbeide i distrikta, og kanskje kan innovasjons- og utviklingsarbeid leggjast ut til distrikta, for slik å prøvast ut i mindre miljø før dei rullast ut til alle? Det må planleggjast og byggjast ut infrastruktur for gode samferdselsløysingar internt i delar av kommunen og mellom dei ulike delane. Dette for å byggje ned geografiske hindringar. Ein må leggje vekt på ulike kvalitetar med bustadmiljø slik at mangfold fremjast. Infrastrukturutvikling må ta utgongspunkt i innbyggjarane sine eigne ressusar og supplere desse. Andre mogleikheiter er systematisk rullering av tilsette i nykommunen for å ha kompetanse om alle deler av fagområda og kommunen sitt ansvar i eige fagområde. Ved ferieavvikling og i beredskapssituasjonar kan kompetanse og kapasitet flyttast til der behovet er. Tiltak som setjast i verk må opplevast som spennande og meiningsfulle for at dette skal virke rekrutterande og fungere over tid. 20 Korleis kan Regionkommunen bli rusta til å ta i bruk ny teknologi og digitaliserte brukarar Kommunane må tilslutte seg ein samla digitaliseringsplan basert på at alle er del av same IKT samarbeid. Det er då naturleg å ta utgongspunkt i eksisterande eKommune Sunnmøre samarbeid der 8 allereie er med? Det må setjast av tilstrekkeleg midlar til investering i naudsynt infrastruktur, programvare og kompetansebygging for å realisere planane. Kvart tenestefelt bør leggje ein plan for sine satsingar med 3 prioriterte felt som skal realiserast. Korleis kan Regionkommunen bli rusta til å ivareta nye oppgåver og spissa krav Satse på fagkompetanse, og ein klar strategi som kommuniserast offentleg og opplevast truverdig om at innbyggjarane sine behov ivaretakast på beste måte innanfor lov, politiske rammer og alltid med fokus på brukaroppleving, innovasjon og forbetring. Dette vil ikkje skape utryggleik hos brukar, og dei føler seg inkludert og er målet for utviklings- og endringstiltak. Det digitale førsteval må gjennomførast i alle tenester og så langt råd er. Det må leggjast vekt at det er ein ny kommune som byggjast, ikkje vidareføring av «best pratice» frå alle, då dette vil medføre konfliktar og kamp om sanning og eigarskap til beste løysing. Fokus når kommunen byggjast må vere på lov og forskrift, forsking og anbefalingar i staden på forhandlingar om godar og arbeidsformer frå tida som er gått. Dette betyr at alle reglement, organiseringsformar mm settast på nytt, og i starten er det nok viseleg at ein er samde om at det er sentralt lov og avtaleverk som sett rammane. Ta td permisjonsreglementa rundt om som stadfestar ulike rettar til å vere borte frå arbeid som td gftemål, følgje born til skulestart mm. Ny arbeidsmiljølov legg opp til at arbeidsgjevar legg til rette for det som den einskilde ikkje kan planleggje sjølv (brå død, sjukdom og andre påkommande forhold). Alt den tilsette kan planleggje ordner ein sjølv med avspassering og ferie er innretninga i ny lov. Har ein fokus på sentralt lov- og avtaleverk får ein alle organisasjonar til å snu seg og dra praksis inn mot det felles nasjonale. På sikt må den nye kommunen bestemme korleis ein sjølv vil forvalte alle områda ut over nasjonal standard, men det er det ikkje kapasitet til å ta høgde for ved bygginga av kommunen. Korleis definerer ein basistenester som skal produserast og leverast desentraliert Vi tilrår å gjere eit utviklingsarbeide der alle tenester i regionkommunen må kome med innspel for eigen teneste kva som må vere der det er i dag, kva som kan digitaliserast, kva som må sentraliserast fysisk, og kva av dei sentraliserte tenestene som krev lokal tilstadeværing delar av produksjonstida. Elles vil ein ikkje klare å fange opp alt og forankre forståinga i lokalsamfunna. Eit slik arbeid bør inkludere brukarane av tenestene i form av elevråd, brukarutval, tilsette mm og gjerast som workshops. 21 Vi rår til at ein i vidare arbeid tek utgongspunkt i noverande struktur for omsorgstilbod, barnehage, skule, kulturskule, sfo, folkebibliotek, primærhelseteneste. Byggesaksbehandling bør vurderast lokal tilstadevering i noverande administrasjonsstader. Kva må vere av lokale tilbod innan beredskap og korleis bør dette organiserast (kriseleiing, lokale brannlag og redningslag/ samarbeid industrivern mm) 1. Dei kommunale tenester som vert igjen i kvar noverande kommune dannar lokale kriseleiingar og får øving ut i frå slik funksjon frå sentral kriseleiing i den nye kommunen. Sentralledd kan kome ut og supplere lokal kriseleiing ved behov. 2. Ressursar innan lokal beredskap må vere plassert og øvd lokalt. 3. Noverande brann- og redningsmiljø fortsetter der dei er, men administrative funsjonar som leiing, førebygging og planverk vert samla i eit miljø 4. Alle kommunale tenester som innfører digitale løysingar i oppgåveproduksjonen koblar desse komponentane mot ein felles sentral alarmsentral, som har fullmakt til å kalle ut naudsynte ressursar ved behov. Det må vurderast om det er mogleg å ha varsling frå velferdskomponentar, vass- og avløpsanlegg, brann- og redning mm i same vaktsentral eller om ei anna organsiering vil vere mest effektiv. Det kan ikkje byggjast opp mange ulike vakt- og beredskapsorgansiasjonar. 22 Prinsipper for plassering av tenester: Det digitale førsteval skal gjennomførast i alle tenester så langt som råd. Kva som er råd og korleis ein skal prioritere gjennomføring må bestemmjast politisk. Først må tenestene med digitaliseringspotensiale identifiserast Ta utgongspunkt i noverande struktur for plassering av barnehage, skule, sfo, folkebibliotek, kulturskule (ikkje administrasjon men utøvande tilbod), fastlegeheimlar, helse- og omsogsbustader, institusjonar Fagkompetanse og kvalitet må vurderast opp imot plassering Mestring, (eiget ansvar for eiget liv) og sjølvhjelp så lenge som mogeleg som grunnprinsipp i alle tenester Samle spesialiserte tenester– der kompleksitet i tenestane krev dette (sentralisering eller samordning) Samordne administrasjonsfunksjoner, men vurder organsiering som gjev desentraliserte samla fagmiljø og mobile arbeidsformer som gjev ein tilstedeverande administrasjon nært på lokalsamfunn og produksjonsstader dei skal støtte der dette er mogleg og effektivt for lokalsamfunna sin samla funksjon Innanfor alle fagområder leggje til rette for stadsuavhengig oppkobling/ fjernarbeidsplassar Interkommunale tenester avviklast og leggjast i eigneproduskjonen så langt råd er. Samarbeid med kommunar utanfor skjer etter veskommunemodellen. 23 Styrker I den nye kommunen ser arbeidsgruppa følgjande styrker (tenesteyting): Styrker i ny regionkommune: Distanse (habilitet) Profesjonell Kompetanse Kapasitet Robust Fagmiljø Kvalitet Valfridom Stordriftsfordeler Slutt på interkomm.samarbeid Karrieremuligheiter Nye pålagte oppgåver Strategiar for å fremje styrkane: Bli stor nok til å ta nye oppgåver Trygge alle eksisterande tilsette om fortsatt arbeid Koble digitalt saman fagmiljø og utvikle nye organisasjons og leiingsformar Stordriftsfordelar – identifisere gevinstar, sikre felles mål, verdiar og prioriteringar av ressursar Effektiv deling av kompetanse og knappe ressursar Teknologi og innovasjon for å sikre tilstrekkeleg kapasitet og utnytting av ressursar Aktiv rekrutteringspolitikk – spesielt mot ungdommar Heilskapleg planlegging 24 For å ta ut potensialet av styrkane må følgjande vektleggjast: Strategiar for å fremje styrkane Bli stor nok til å ta nye oppgåver Trygge alle eksisterande tilsette om fortsatt arbeid Koble digitalt saman fagmiljø og utvikle nye organisasjons og leiingsformar Stordriftsfordelar – identifisere gevinstar, sikre felles mål, verdiar og prioriteringar av ressursar Effektiv deling av kompetanse og knappe ressursar Teknologi og innovasjon for å sikre tilstrekkeleg kapasitet og utnytting av ressursar Aktiv rekrutteringspolitikk – spesielt mot ungdommar Heilskapleg planlegging I den nye kommunen ser arbeidsgruppa følgjande styrker (myndeutøving): • Meir fagkompetanse • Profesjonalitet • Fagleg tryggleik • Likskap • Tilstrekkeleg distanse • Spisskompetanse Strategiar for å fremje styrkane: • Bygge sterke fagmiljø • Etablere sterke fagmiljø ut frå utfordringane 25 Svakheiter Svakheiter i ny regionkommune (tenesteyting): Større distanse mellom innbyggar og kommuneorganisasjon (adm./pol.) Mindre lokalkunnskap Større geografisk avstand Mindre fleksibilitet Auka byråkratisering Utfordrande infrastruktur Strategiar for å kompensere for svakheitene: Teknologisk utvikling/ digitale tenester Tenestetilbod der folk bur, dimensjonert etter etterspurnad Koble fagmiljø saman sikrer lik-, likeverdig og «lovleg praksis» Lokale ombudsmenn Fagfolket er kobla digitalt saman men kan gjevast oppgåver i anna område – sikrar fagkompetanse og habilitet Regionkommunen sine svakheiter som myndeutøvar: Meir makt sentralt/ forvalta av få Større delegasjon til administrasjonen Profesjonalisering av administrasjon Potensielt tap av politisk engasjement Strategiar for å kompensere for svakheitene: 26 Tydelege delegasjonsreglement – innbyggjarane må oppleve å møte kompetente tenesteleverandørar med tilstrekkelig mynde i møte med kommunen Klare, heilskaplege planar 27 Mogleikheiter Mulegheiter i ny regionkommune (tenesteyting): • Større fagmiljø • Utvikle nye tenester • Nye oppgåver • Utnytter synergiar • Utvikling samferdsel • Kompetanseutveksling • Digital utvikling • Attraktivitet for ungdom • Samarbeid i staden for å konkurrere • Betre regional utvikling/ heilskapleg planlegging Strategiar for å utnytte mogleikane: Relevant vidaregåande utdanning i tråd med regionale behov Heilskapleg samferdselplan (bil, båt, fly, tunnelar og bruer, bane..) Samla kollektivplan Gode planar for alle utviklingsområde, godt forankra og med stor lojalitet til i regionen Felles infrastruktur digitalt, og i tråd med satsing for SMART teknologi, regionutvikling Utvikle tenester – etablere tenester : innovasjons- og FOU verksemd 28 Heve attraktivitet og kjennskap til karrieremulegheiter i offentlege tenester i regionen Heiltidsstillingar., lærlingplassar, attraktive, urbane sentrumstilbod og bustadtilbod for ungdom i sentrum Betre rammer for integrering av innvandrarar Regionkommunen sine mogleikheiter som myndeutøvar: • Større ansvar for oppgåver frå staten (nye oppgåver) Strategiar for å fremje mogleikheitene: • Vise tilstrekkeleg fagligheit og skjønn over tid – skape tillit • Byggje fagmiljø og fagkompetanse • Knytte fagmiljø digitalt saman • Stor nok til å utvikle fagpraksis saman med forsknings- og universitetsmiljø 29 Truslar Truslar i ein ny regionkommune (tenesteyting): • Tap av lokal kompetanseutvikling • Geografisk avstand • Byråkratisering • Sentralisering • Kulturforskjellar • Nynorsk kontra bokmål • Tenestene mindre tilgjengeleg • Styringsutfordringar/ prioriteringsutfordringar Strategiar for å kompensere for truslar: Legge til rette for fjernarbeidsplassar rundt om i eksisterande rådhus Bygge samla fagmiljø rundt om i distriktet, felles leiings- og verdiplattform for heile kommunen Digital samhandling, produksjon av tenester og styring/ leiing Bygge kompetanse hos innbyggjarar rundt rettslige standardarar og rammer for å sikre profesjonalitet og likeverdighet til tenester og godar Effektivisere administrasjon – utnytte mogleiksrom i digitalt førsteval og automatisering av prosessar fullt ut Byggje felles «bedriftskultur» blant tilsette og politikarar Utvikle samhandlingsarena mellom politikk og administrasjon, og mellom kommune og innbyggjarar Språkleg nøytralitet i den nye kommunen Gode, heilskaplege planverk som er godt forankra rundt om 30 Regionkommunen sine truslar som myndeutøvar: • Blir for rigid og utan lokalkunnskap nok til å bruke lovleg skjønn og fremje lokal utvikling? Strategiar for å kompensere for truslane: • Fjernarbeidsplassar rundt om i dagens lokalsamfunn eller oppsøkjande kontordagar rundt om i kommunen som sikrar kunnskap om lokale forhold og grunnlag for lokalt skjønn Konklusjon og tilråding Vidare arbeid med den nye regionkommuna må vere realistisk, og baserer seg på dei føresetnadene som er nevnt for å lykkast og ta ut gevinstane/ fordelane meldt i SWOT-ane. Det er store mulegheiter for å lukkast med denne kommunen, og kunne ta ut store gevinstar i tenesteområdane. Vi vil møte utfordringar ved etablering og drift av den nye kommuna, som må møtast bevist for at utviklinga skal vere positiv. Kommunane har meldt kva strategiar som må til for å møte dette offansivt, og gruppa vil tilrå at desse leggjast vekt på i vidare arbeid. 31 REGIONKOMMUNE SUNNMØRE SLUTTRAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPE 3, DEMOKRATI Deltakarar i arbeidsgruppa: Eva Vinje Aurdal, Ålesund (leiar) Olav Harald Ulstein, Sykkylven Ragnar Bakken, Ørskog, Jim Arve Røssvoll, Sula, Ewa Hildre, Haram Charles Tøsse, Stordal Merete Løvoll Rønneberg, Norddal Regine Bruteig, Skodje Jan Ove Tryggestad, Stranda Truls Håbakk, Hareid Pål Grødal, Ulstein Muligheiter/styrke ved ny storkommune: 1.«Framandgjering»: Nytt og bedre demokratisk organisering. Bydelsutval. Fagutval. Meir makt til lokalpolitikarane. Fleire oppgåver og meir ansvar gir lokalpolitisk engasjement. Mindre habilitetsproblematikk. Involvering av interesseorganisasjonar. Styrking av frivilligheita. Utvikle ungdomsdemokratiet. Bedre samsvar mellom kommunegrensene og kvardagsregionen gir meir lokaldemokratisk medverknad. Balanse mellom by og distrikt. Vil styrke regional identitet og lokal identitet. Digitalisering – bedre kommunikasjon/samhandling mellom innbyggarar, politikarar og administrasjon. 2. «Byråkratmakt»: Heilskapleg planlegging. Styrka fagmiljø i administrasjonen. Overføring av kompetanse mellom dei tidlegare kommunene. Standardisering og profesjonalisering av saksførebuing. Sterkare fagmiljø, også juridisk. Etablere lovmessig forpliktande samarbeid. Mindre interkommunalt samarbeid. 3. Profesjonalisering av politikaren: Styrka politikarrolle i høve til oversyn og heilskap. Profesjonelle politikarar. Større fokus på heilskap og større politisk engasjement blant politikarar. 4. Politikkens vilkår: Færre hinder for regional utvikling. Meir robust – bedre tenester. Større innflytelse, handlingskraft/påverknadskraft utanfor regionen. Sterkare varemerke; branding. Vil kunne tiltrekke nye næringar og styrke utvikling og innovasjon både i det private og offentlege. Meir nyskaping og innovasjon. Større politisk mangfald. Truslar/svakheiter ved ny storkommune: 1. «Framandgjering»: Alle kommunane påpeikar på at det blir større avstand mellom innbyggarane og dei folkevalgte. Det går på både fysisk og mental nærleik og tilgang til dei folkevalgte, og på representasjon. Den fysiske geografiske avstanden er eit hinder, området er stort. Det blir for langt mellom sentrum og periferi, og avstanden til viktige funksjonar blir større Ein fryktar at ein ny storkommune vil føre til utarming og forvitring av dei eksisterande bygdesentra. At dette vil medføre mindre levande lokalsamfunn, der den lokale identiteten og det lokale engasjementet blir svekka. Det at den nye store kommunen vil få fleire innbyggarar pr folkevalgt kan skape større avstand. Færre aktive folkevalgte vil bety svekka ombodsmannsrolle. Det blir vanskelegare å få fokus og tyngde på lokale saker, politikarane blir framande, mulegheita for å bli høyrd og den lokale påverknadskrafta blir svekka. Vegen fram til politisk påverknad – i alle fall fram til ordføraren- blir for lang. Framtidig sentralisering vil kunne føre til ein maktbalanse der mindre kommunar i dagens struktur blir underlegne i konstellasjon med Ålesund. Lokaldemokratiet vil drukne i avstanden mellom folk og det nye kommunestyret. Viktig lokalkunnskap kan forsvinne med at eigne grasrot-politikarar blir borte. Folk vil kunne oppleve at det nesten ikkje er nokon i kommunestyret som kjenner til deira lokalmiljø, og kan opplever «urettferdig representasjon» i det nye politiske styringssystemet. Terskelen for lokalt engasjement blir for høg. Dette vil kunne medføre redusert lokalpolitisk engasjement, og også føre til lavare valgoppslutning. 2. «Byråkratmakt»: Det fryktast at sentralisering av byråkratiet gjer det for stort og sterkt. Færre administrative arbeidsplassar lokalt blir eit tap. Bestillar- og utførar-modellen er byråkratisk. Styrka administrativ kompetanse kan utfordre maktbalansen mellom politikk og administrasjon. Det kan bli mindre styring frå folkevalde og større makt til administrasjonen ved at det kan bli behov for meir delegering av mynde. 3. Profesjonalisering av politikaren: Mange av kommunene peika også på endringane for sjølve politikar-rolla. Ein ny storkommune vil medføre større arbeidsbyrde for politikarane, og behovet vil føre til at vi får fleire heiltidspolitikarar. Utvikling mot ein kommune med «profesjonelle» «elite» -politikarar kan bety at terskelen for deltaking i politikken blir høgare, at vi får «politikar-vegring» og dermed mindre mangfald blant dei folkevalde. Det er og uttrykt bekymring for at vi med dette kan få færre kvinner med i politikken. 4. Politikkens vilkår: Andre svakheiter med den nye kommunen, vil vere begrensningar for utøvelse av god politikk. I alle fall i ein overgangsperiode vil ein kunne oppleve «5.kolonistar» innanfor dei gamle kommunegrensene. Også det å vere for oppteken av å skape konsensus, kan bli ein hemsko i forhold til å lede og utøve politikk. Ein trugsel er at uavhengige politiske lister vil kunne overta for politiske partilister og at bygdelister/særinteresselister kan svekke den heilskaplege tenkinga i den nye kommunen. AVBØTANDE TILTAK: 1 «Framandgjering»: Infrastruktur for å kompensere for dei geografiske utfordringane. Bygge regional identitet. Utvikle ei ny politisk organisering som vidareutviklar demokratiet, modell og nivå for avgjersleprosessar. Bevare og styre lokaldemokratiet i nye former for medvirkning. Opprette formelt forankra organlokalt med avgjerdsmynde og/eller innstillingsrett. Lokalutval med avgjerselsmynde. Lokalt direkte val? Opprette Lokaldemokratihuset/Sørvishuset Ta i bruk digitale verkøy for samhandling mellom innbyggarar, politikarar og administrasjon. Ny teknologi vil gi nytt handlingsrom som vi ikkje ser i dag. 2 «Byråkratmakt»: Bruke delegasjonsreglement for å skille klart mellom politikk og administrasjon. 3 Profesjonalisering av politikararen: Sikre grad av representasjon, både i høve til geografi. Kvotering? Tilrettelegge rammevilkår for å sikre politisk deltaking av begge kjønn. 4 Politikkens vilkår: Sjå framover i tid. Tydelegjere og tegne opp mål. Kvar vil vi, - og korleis kjem vi oss dit saman. Skape konsensus om framtidsmål. Sjå konsekvensane av valget vi gjer, enten vi skaper noko nytt saman – eller om vi fortsetter som i dag. REGIONKOMMUNE SUNNMØRE SLUTTRAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPE 4, ØKONOMI Deltakarar i arbeidsgruppa: Roar Dyb Sandnes, Giske (Leder) Magny Hauge Dyrkorn, Ørskog Jarle Strømmegjerde, Sykkylven Lars Joranger, Stordal Frank Sve, Stranda Per Magnus Berdal, Norddal Ronny Frekhaug, Ålesund Kristian Fuglseth, Hareid, Knut Erik Engh, Ulstein Kommunereformen Arbeidsgruppe økonomi Momenter som må drøftes i prosessen mot sammenslåing: Innledning I dette notatet er det forsøkt å peke på momenter det er viktig å drøfte og konkludere på i arbeidet fram mot en intensjonsavtale om å danne en ny kommune. Det er samtidig gjort en kort oppsummering av enkelte forhold som departementet har avklart gjennom kommuneproposisjonen for 2016. Dette som et grunnlag for videre drøftinger. Å vurdere økonomiske konsekvenser av å etablere en ny større kommune vil alltid være beheftet med usikkerhet. Ikke minst kan de premisser som legges til grunn for vurderingene endres ved politiske vedtak i Storting og regjering. Til grunn for arbeidsgruppens rapport ligger derfor de fakta som er kjent i dag. Vi vet f.eks. at inntektssystemet vil endres fram i tid, men vi kjenner ikke nødvendigvis effektene av dette. Det er riktignok gitt ulike garantier fra regjeringen, f.eks. når det gjelder inndelingstilskuddet. Men effekten av andre endringer i inntektssystemet er det vanskelig å si noe om på det nåværende tidspunkt. Inntektssystemet kommenteres senere i dette notatet. Beregning av økonomiske innsparingseffekter vil også være beheftet med en stor grad av usikkerhet. Det er likevel arbeidsgruppens oppfatning at det bør uttrykkes en klar ambisjon om at en ny kommune skal kunne realisere effektiviseringsgevinster både innenfor administrasjon og publikumsrettede tjenester. Effektiviseringsgevinster innenfor administrative funksjoner kommenteres kort nedenfor. Hvordan effektiviseringsgevinster disponeres vil være opp til framtidige kommunestyrer. Arbeidsgruppen er av den oppfatning at kommunereformen ikke primært er en reform for å spare kommunale utgifter samlet sett, men som en reform som bl.a. gir muligheter for å omdisponere midler til økt kvalitet og kvantitet i de publikumsrettede tjenestene gjennom bedre rutiner, samordning, digitalisering m.m. Effektiviseringsgevinster administrasjon Gjennom å slå sammen flere kommuner vil det erfaringsmessig være mulig å redusere kostnadene ved administrasjon av den nye kommunen sammenliknet med administrasjon av de samme kommunene enkeltvis. Dette fordi man gjennom en sammenslåing får én administrativ og politisk organisasjon, og unngår dermed doble funksjoner, oppgaver, rutiner og systemer på ulike områder. Telemarksforskning har gjort anslag på slike gevinster i sin rapport for landkommunealternativet. Et tilsvarende regnestykke kan også gjøres for regionkommunealternativet. Ålesund kommune har de laveste netto driftsutgiftene til administrasjon og styring pr. innbygger av de 13 kommunene i regionkommunealternativet. Dersom en ny kommune dannet av disse 13 har like lave utgifter vil det gi en besparelse på ca. 87 mill. kroner årlig. Dette regnestykket gir kun en antydning av et potensiale og er ingen fasit. Det vil være mange faktorer som spiller inn. De 13 kommunene har i dag over hundre tusen innbyggere og det vil kunne hevdes at der vil være effekter i en så stor kommune som motvirker effektiviseringspotensialet. Det bør likevel være mulig å realisere betydelige besparelser innenfor administrative funksjoner. Prinsipp for «økonomisk oppgjør» ved sammenslåing; «all-in» eller forhandlinger om overgangsordninger I en prosess mot en ny kommune vil det alltid kunne være en diskusjon om hvilken «bagasje» den enkelte kommune har med seg inn i samarbeidet. Kommunene stiller ulikt på mange punkt, både når det gjelder inntekter, driftsresultat, formuesverdier, vedlikeholdsetterslep m.m. Det vil etter KMD sin oppfatning være mulig å knytte dagens økonomiske utgangspunkt til de gamle geografiske områdene i en ny sammenslått kommune. Departementet har svart følgende på et spørsmål om dette: «Kan nytt kommunestyre bestemme at dagens økonomiske utgangspunkt følger med til kommunedelsutvalgene, dvs. håndtere dagens gjeld og forvaltning av oppspart kapital? Dette vil være opp til hvilke prioriteringer kommunestyret gjør i årsbudsjettet. Hvis kommunestyret ønsker det og følger det opp gjennom sine årlige budsjettvedtak, kan de legge opp til at dagens økonomiske utgangspunkt følger med de samme geografiske områdene i en ny kommune.» Det er noe uklart hvordan dette svaret skal tolkes, og om det bare gjelder gjeld og oppspart kapital. Uansett er det arbeidsgruppens oppfatning at dette vil være vanskelig å håndtere, og i alle fall bare bør gjelde i en overgangsperiode. Det vil i en prosess med 13 kommuner, være svært vanskelig å håndtere konkrete forhandlinger om tilpasninger og overgangsordninger i stort omfang. Arbeidsgruppen mener derfor at prinsippet om «all-in» bør gjelde. Dvs. at kommunene som går sammen i en ny kommune bringer med seg sine verdier og sin gjeld slik de er på tidspunktet for etablering av den nye kommunen. Det vil likevel kunne tenkes unntak fra dette prinsippet for spesielle forhold som avdekkes i det videre arbeid. Et slikt «all-in» prinsipp fordrer lojalitet kommunene i mellom i tiden fram mot nyetablering. I en intensjonsavtale om å gå sammen i en ny kommune bør det derfor tas inn omforente avtaler om større investeringsprosjekt og andre økonomiske beslutninger av vesentlig betydning fram til tidspunkt for nyetablering. Dette vil skape åpenhet og tillit mellom kommunene i prosessen framover. Eiendomsskatt Håndtering av eiendomsskatt i en ny kommune kan være en utfordring i og med at kommunene her er ulikt stilt i dag. Dersom det ikke er mulig å avvikle all eiendomsskatt ved etablering av en ny kommune, bør den nye kommunen innføre eiendomsskatt i hele den nye kommunen. Det er likevel mulig å frita klart avgrensede deler av en ny kommune for eiendomsskatt etter eiendomsskattelovens § 3b. Det vil ellers være mulig å skille mellom eiendomstyper når det gjelder å ilegge eiendomsskatt, f.eks. bolig vs næring. Det vil også være mulig å tilpasse skattesatsen (promillesatsen) slik at den samlede inntekt fra eiendomsskatt ikke øker i den nye kommunen selv om skattegrunnlaget øker med økt befolkning. Inndelingslovens § 17 gir departementet hjemmel til å gjøre unntak fra reglene i eiendomsskatteloven i en overgangsperiode slik at deler av en ny kommune kan fritas for eiendomsskatt i denne overgangsperioden. Dette ble bl.a. gjort ved sammenslåing av Harstad og Bjarkøy kommuner der Bjarkøy ble fritatt for eiendomsskatt i to år. Arbeidsgruppen legger til grunn at dersom det skal være eiendomsskatt i den nye kommunen så må dette være likt i hele kommunen. Betalingssatser og gebyrer Betalingssatser og gebyrer for lovpålagte tjenester vil normalt måtte samordnes. Det vil vanligvis ikke være anledning til å ta ulikt betalt for den samme tjenesten i ulike deler av en kommune. Det finnes likevel unntak. Departementet uttaler bl.a. at innbyggerne i en kommunedel som er tilknyttet et vannverk som er mye dyrere å drive enn andre vannverk i den nye kommunen, kan ilegges høyere gebyr enn resten av innbyggerne. Ut over dette kan vann- og avløpsgebyrene ikke differensieres ut fra geografi. I vurderingen av betalingssatser, gebyrer og eiendomsskatt vil det være de samlede utgiftene som betyr noe for innbyggerne. Eksisterende interkommunale avtaler og selskap Ved etablering av en ny og større kommune må det tas aktivt stilling til hvilke interkommunale samarbeid og avtaler som skal videreføres. Dersom alle kommunene som er med i et interkommunalt samarbeid går sammen i en ny kommune, vil det være naturlig at samarbeidet blir en del av den nye kommunens ordinære organisasjon. Dette med mindre en annen selskapsform er spesielt formålstjenlig. Dersom noen kommuner som i dag er med i et samarbeid ikke blir del av en ny kommune, må det vurderes i det enkelte tilfellet om samarbeidet skal opprettholdes. Det er ikke gitt at f.eks. et IKS skal opprettholdes av hensyn til en eller et fåtall kommuner som velger ikke å gå inn i en ny kommune. Som et alternativ til IKS kan evt. vertskommunesamarbeid eller kjøp av tjenester vurderes. Effekter på elementer i inntektssystemet Ved sammenslåing av kommuner vil ulike elementer i inntektssystemet bli påvirket. Dette gjelder bl.a. basistilskuddet, de distriktspolitiske delene av inntektssystemet (f.eks. småkommunetilskuddet), inntektsutjevningen, vekstkommunetilskuddet, urbanitetskriteriet, opphopnings- og avstandsindeksene. Den største effekten utgjøres av basistilskuddet som i 2015 utgjør 12,8 mill. pr. kommune uavhengig av kommunestørrelse. Dersom 13 kommuner slår seg sammen vil de miste 12 basistilskudd som utgjør et beløp på 153,6 millioner kroner. For å motvirke dette innfører regjeringen et inndelingstilskudd. Inndelingstilskuddet kompenserer fullt ut for reduksjon i basistilskuddet og nettoeffekten av endringer i de distriktspolitiske delene av rammetilskuddet. Inndelingstilskuddet beholdes i 15 år og trappes deretter ned over de fem neste årene. Det kompenseres ikke for andre elementer i inntektssystemet. Det er vanskelig å anslå effekten på de øvrige elementene. KS har laget en beregningsmodell for å anslå slike effekter, men den er beheftet med en god del usikkerhet. Den takler dessuten bare sammenslåing av inntil syv kommuner. Inndelingstilskuddet vil bli beregnet ut fra inntektssystemet i 2016. Eventuelle endringer i inntektssystemet i perioden 2017 – 2019 vil ikke påvirke inndelingstilskuddet. ROBEK-status. Det er ikke gitt at en ny kommune vil bli ROBEK-kommune selv om en eller flere av de sammenslåtte kommunene er i ROBEK. Dette avhenger av om den nye kommunen er i stand til å vedta et budsjett og en økonomiplan som tilfredsstiller kravene til utmelding av ROBEK. Differensiert arbeidsgiveravgift Dersom to eller flere kommuner som befinner seg i ulike soner for arbeidsgiveravgift slår seg sammen, vil satsen på arbeidsgiveravgiften i den nye kommunen bli videreført innenfor de «gamle» kommunegrensene som om det fortsatt var to eller flere kommuner. Dette vil gjelde fram til neste revisjon av det geografiske området for differensiert arbeidsgiveravgift. Neste revisjon vil gjelde fra 1.1.2021. Deretter vil den nye kommunen bli behandlet som en kommune. Det distriktspolitiske virkeområdet Også når det gjelder det distriktspolitiske virkeområdet vil det i hovedsak være slik at den gamle inndelingen opprettholdes innenfor grensene til en ny kommune ved sammenslåing. Dette vil som for arbeidsgiveravgiften gjelde fram til neste revisjon som er pr. 1.1.2021. Etter dette vil den nye kommunen bli behandlet som en kommune. Landbruksstøtte Der det er ulike soner for ulike tilskudd til landbruket i kommuner som slår seg sammen, vil soneinndelingen opprettholdes også etter at kommunene er slått sammen. Det vil da kunne være ulike soner og ulike tilskuddssatser innenfor den nye kommunen. Det skal altså ikke medføre tap av landbruksstøtte at kommuner slår seg sammen. Kraftkommuner Kommunene kan ha ulike inntekter fra kraftbransjen. Herunder eiendomsskatt, konsesjonskraftinntekter, hjemfallsinntekter og naturressursskatt. I tillegg kan kommunene ha verdier og inntekter som en konsekvens av å være eiere av kraftselskap, f.eks. utbytte eller renteinntekter på ansvarlig lån. Konsesjonskraftinntektene er i dag fordelt til kommunen kraftanlegget ligger i ut fra behovet for alminnelig el-forsyning i kommunen. Dersom folketall og næringsliv øker ved en kommunesammenslåing, vil den nye kommunen kunne få økte konsesjonskraftinntekter sammenliknet med hva den opprinnelige kraftkommunen fikk. Eiendomsskatt og naturressursskatt er derimot knyttet til kraftanleggets verdi og produksjon og påvirkes ikke av økning i folketallet i en ny kommune. Her vil verdiene og inntektene måtte deles med innbyggerne i hele den nye sammenslåtte kommunen. Når det gjelder aksjeverdier og utbytteinntekter arbeider departementet med en snarlig avklaring av problemstillinger knyttet til reglene om eierskifte av aksjer ved sammenslåing av kommuner. Departementet presiserer likevel at det i spørsmålet om fordeling av kraftinntekter er avtalefrihet mellom kommunene. Det er med andre ord mulig å avtale overgangsordninger når det gjelder fordeling av kraftinntekter i en ny kommune. Økonomisk risiko I det videre arbeid med etablering av en ny kommune må det også foretas en vurdering av økonomisk risiko. Økonomisk risiko vil i denne sammenheng f.eks. kunne være risikoeksponerte investeringer i næringslivet, høy grad av avhengighet av utbytte fra eierskap eller fra finansielle plasseringer o.l. Avslutning Det er viktig at det ved inngåelse av intensjonsavtale om etablering av en ny kommune blir tatt stilling til de viktigste momentene ovenfor. På denne måten vil det skapes forutsigbarhet og tillit i prosessen videre mot endelig nyetablering. Avslutningsvis vil arbeidsgruppen minne om at etter en sammenslåing vil det til syvende og sist være kommunestyret i den nye kommunen som har myndighet til å fatte beslutninger om økonomiske og andre disposisjoner. Ålesund 01.07.15 For arbeidsgruppen Ronny Frekhaug RAPPORT OM NY KOMMUNE Rapporten gir oversikt over relevante nøkkeltall og utviklingstrekk både for enkeltkommuner og for en ny, sammenslått kommune. Variablene er valgt ut på bakgrunn av tidligere utredninger av kommunesammenslåinger. Ytterligere informasjon finner du på nettsiden www.kommunereform.no (http://www.kommunereform.no). BEFOLKNING OG DEMOGRAFI Utvikling i innbyggertall Historisk befolkningsutvikling fra 1972 til 2014 og framskrivning av befolkningsutviklingen i tre ulike alternativ frem mot 2040. Dataene er hentet fra SSB, mer informasjon om de ulike framskrivningsalternativene finnes på SSBs nettsider (http://www.ssb.no/befolkning/statistikker/folkfram). For enkelte kommuner finnes det ikke historiske befolkningstall helt tilbake til 1972. Derfor begynner tidsserien for disse kommunene først når data er tilgjengelig. Per 1. januar 2014 er samlet befolkning i den nye kommunen 107 373. Kommune 1972 SAMLET 1980 2000 2014 86 338 94 222 107 373 GISKE 5 240 5 971 6 344 7 739 HARAM 8 461 8 777 8 774 9 084 HAREID 3 953 4 325 4 748 5 021 NORDDAL 2 061 2 082 1 960 1 685 SANDØY 1 797 1 687 1 332 1 285 SKODJE 2 852 3 513 4 387 STORDAL 1 079 1 052 1 035 4 852 4 677 4 616 6 454 7 070 8 651 STRANDA 4 867 SULA SYKKYLVEN 5 751 6 413 7 280 7 730 ULSTEIN 4 711 5 313 6 541 8 092 ØRSKOG 1 859 2 076 2 301 ÅLESUND 34 674 38 855 45 747 Fremskrivninger 2020 Kommune LAVT MIDDELS HØYT 112 628 115 022 117 711 GISKE 8 516 8 691 8 898 HARAM 9 240 9 427 9 641 HAREID 4 977 5 104 5 232 NORDDAL 1 522 1 559 1 589 SANDØY 1 207 1 234 1 260 SKODJE 4 818 4 913 5 038 STORDAL 1 059 1 073 1 100 SAMLET STRANDA 4 619 4 716 4 828 SULA 9 328 9 531 9 739 SYKKYLVEN 7 621 7 776 7 944 ULSTEIN 8 830 9 026 9 271 ØRSKOG 2 409 2 457 2 508 ÅLESUND 48 482 49 515 50 663 LAVT MIDDELS HØYT 120 848 133 574 154 481 GISKE 10 302 11 382 13 174 HARAM 9 239 10 243 11 836 HAREID 4 857 5 420 6 378 NORDDAL 1 135 1 279 1 476 SANDØY 1 016 1 123 1 309 SKODJE 5 743 6 344 7 332 STORDAL 1 058 1 179 1 353 STRANDA 4 529 5 017 5 785 10 753 11 865 13 709 7 050 7 810 8 998 ULSTEIN 10 524 11 680 13 754 ØRSKOG 2 496 2 769 3 200 ÅLESUND 52 146 57 463 66 177 2040 Kommune SAMLET SULA SYKKYLVEN Aldersgrupper Framskrevet utvikling for 6 ulike aldersgrupper. Framskrivningene er basert på SSBs mellomalternativ. 2014 KOMMUNE 0 - 5 år 6 - 15 år 16 - 19 år 20 - 66 år 67 - 79 år 80 år og eldre 8 122 13 925 5 599 64 833 9 642 5 252 GISKE 641 1 153 423 4 523 664 335 HARAM 641 1 179 499 5 303 922 540 HAREID 405 609 282 3 001 451 273 NORDDAL 106 235 91 921 203 129 SANDØY 88 158 67 733 132 107 SKODJE 426 576 247 2 630 333 175 STORDAL 66 163 52 587 114 53 STRANDA 268 580 252 2 664 530 322 SULA 802 1 170 440 5 099 698 442 SYKKYLVEN 553 1 052 404 4 595 717 409 ULSTEIN 597 1 180 437 4 911 669 298 SAMLET ØRSKOG 160 284 108 1 381 238 130 ÅLESUND 3 369 5 586 2 297 28 485 3 971 2 039 0 - 5 år 6 - 15 år 16 - 19 år 20 - 66 år 67 - 79 år 80 år og eldre 8 517 14 458 5 774 68 841 12 328 5 104 GISKE 723 1 250 486 5 091 813 328 HARAM 646 1 202 499 5 419 1 160 501 HAREID 363 663 245 2 993 580 260 NORDDAL 80 193 94 831 241 120 SANDØY 72 154 55 681 180 92 SKODJE 414 702 233 2 906 492 166 STORDAL 61 129 77 626 122 58 STRANDA 326 504 247 2 741 584 314 SULA 755 1 379 484 5 596 921 396 SYKKYLVEN 498 989 445 4 506 962 376 ULSTEIN 661 1 155 481 5 555 855 319 ØRSKOG 182 298 122 1 416 332 107 ÅLESUND 3 736 5 840 2 306 30 480 5 086 2 067 0 - 5 år 6 - 15 år 16 - 19 år 20 - 66 år 67 - 79 år 80 år og eldre 8 927 15 797 6 471 75 565 16 616 10 198 GISKE 907 1 534 603 6 481 1 140 717 HARAM 704 1 248 509 5 481 1 373 928 HAREID 342 623 262 2 972 737 484 NORDDAL 75 134 48 589 247 186 SANDØY 69 125 52 548 183 146 SKODJE 488 825 334 3 607 680 410 STORDAL 76 140 53 627 177 106 STRANDA 327 603 246 2 694 714 433 SULA 907 1 489 587 6 823 1 247 812 SYKKYLVEN 498 878 351 4 095 1 201 787 ULSTEIN 774 1 419 551 6 822 1 419 695 ØRSKOG 174 319 140 1 537 338 261 ÅLESUND 3 586 6 460 2 735 33 289 7 160 4 233 2020 KOMMUNE SAMLET 2040 KOMMUNE SAMLET Innbyggere 20-66 år per innbyggere 67 år og over Denne figuren viser antall innbyggere i arbeidsfør alder (20-66 år) per innbygger på 80 år og over i 2014, 2020 og i 2040. En reduksjon i forholdstallet mellom de to aldersgruppene betyr at det er færre innbyggere i yrkesaktiv alder for hver innbygger 80 år og over. Framskrivningene er basert på SSBs mellomalternativ Kommune 2014 2020 2040 SAMLET 4,4 3,9 2,8 GISKE 4,5 4,5 3,5 HARAM 3,6 3,3 2,4 HAREID 4,1 3,6 2,4 NORDDAL 2,8 2,3 1,4 SANDØY 3,1 2,5 1,7 SKODJE 5,2 4,4 3,3 STORDAL 3,5 3,5 2,2 STRANDA 3,1 3,1 2,3 SULA 4,5 4,2 3,3 SYKKYLVEN 4,1 3,4 2,1 ULSTEIN 5,1 4,7 3,2 ØRSKOG 3,8 3,2 2,6 ÅLESUND 4,7 4,3 2,9 Innbyggere 20-66 år i forhold til eldre innbyggere Denne figuren gir mulighet til å se antall personer i arbeidsfør alder i forhold til to ulike grupper av eldre i 2014, 2020 og 2040. Arbeidsfør alder er 2066 år mens de eldre aldersgruppene er 67 år og over, og 80 år og over. En reduksjon i forholdstallet mellom de to aldersgruppene betyr at det er færre innbyggere i yrkesaktiv alder per innbygger i den eldre aldersgruppen. For å bytte mellom de to visningsmulighetene er det en knapp over figuren. Framskrivningene er basert på SSBs mellomalternativ. Kommune 2014 2020 2040 SAMLET 12,3 13,5 7,4 GISKE 13,5 15,5 9,0 HARAM 9,8 10,8 5,9 HAREID 11,0 11,5 6,1 NORDDAL 7,1 6,9 3,2 SANDØY 6,9 7,4 3,8 SKODJE 15,0 17,5 8,8 STORDAL 11,1 10,8 5,9 STRANDA 8,3 8,7 6,2 SULA 11,5 14,1 8,4 SYKKYLVEN 11,2 12,0 5,2 ULSTEIN 16,5 17,4 9,8 ØRSKOG 10,6 13,2 5,9 ÅLESUND 14,0 14,7 7,9 TJENESTEPRODUKSJON Barnehage Kommune Andel styrere og pedagogiske ledere med godkjent barnehagelærerutdanning Andel barn 1-5 år med barnehageplass GISKE 68,4 94,1 HARAM 79,7 87,7 HAREID 73,5 91,0 NORDDAL 100,0 89,1 SANDØY 70,0 92,3 SKODJE 68,8 87,3 STORDAL 100,0 92,9 STRANDA 84,0 93,8 SULA 77,3 86,9 SYKKYLVEN 73,1 92,4 ULSTEIN 87,9 98,8 ØRSKOG 100,0 97,1 ÅLESUND 87,7 96,8 Grunnskole Kommune Gjennomsnittlig gruppestørrelse, 1. - 10. årstrinn GISKE 14,1 HARAM 12,2 HAREID 14,7 NORDDAL 10,0 SANDØY 9,9 SKODJE 13,0 STORDAL 12,7 STRANDA 12,2 SULA 14,7 SYKKYLVEN 13,4 ULSTEIN 13,8 ØRSKOG 13,0 ÅLESUND 14,6 Pleie og omsorg Kommune Andel innbyggere 80 år og eldre som er beboere på institusjon Andel årsverk i brukerrettede tjenester m/ fagutdannning Antall innbyggere 80 år og eldre som mottar hjemmetjenester GISKE 2,1 83,0 45,4 HARAM 12,6 76,0 34,1 HAREID 12,8 76,0 34,8 NORDDAL 15,5 78,0 44,2 SANDØY 17,8 75,0 38,3 SKODJE 14,3 63,0 34,9 STORDAL 30,2 77,0 22,6 STRANDA 8,4 67,0 47,5 SULA 2,7 75,0 41,0 SYKKYLVEN 7,1 76,0 42,3 ULSTEIN 11,1 68,0 34,2 ØRSKOG 20,0 76,0 46,9 ÅLESUND 14,5 76,0 29,3 SYSSELSETTING Kommunale årsverk per 1000 innbyggere Denne figuren sier noe om behovet for årsverk i yrkesaktiv alder (20 – 66 år) per 1000 innbygger som må brukes innenfor tre ulike sektorer i 2013, 2020 og 2040. Ved å se på behovet per 1000 innbygger i alderen 20 – 66 år korrigerer man for forandringer som skyldes endringer i størrelsen på befolkningen. I beregningene er det tatt utgangspunkt i samme dekningsgrad og standard på tjenestene som i 2013. Tjenestedataene er hentet fra KOSTRA 2013 (http://www.ssb.no/offentlig-sektor/kostra). Framskrivningene er basert på SSBs mellomalternativ. Barnehage Estimert framtidig tjenstebehov i årsverk per innbygger 20-66 år. Kommune 2013 2020 2040 SAMLET 25,3 24,7 23,6 GISKE 29,4 27,5 27,2 HARAM 23,2 23,6 25,4 HAREID 25,8 22,4 21,5 NORDDAL 19,6 18,1 23,8 SANDØY 27,1 23,5 27,4 SKODJE 28,5 24,4 23,0 STORDAL 27,0 20,8 27,1 STRANDA 19,8 22,3 23,0 SULA 27,4 23,9 23,5 SYKKYLVEN 24,6 22,0 23,9 ULSTEIN 26,8 25,7 24,8 ØRSKOG 27,1 29,0 25,4 ÅLESUND 24,8 25,3 22,5 Kommune 2013 2020 2040 SAMLET 22,1 21,5 21,4 GISKE 28,2 27,1 26,1 HARAM 22,1 22,1 22,8 HAREID 20,2 21,7 20,5 NORDDAL 32,0 31,3 30,6 Grunnskole Estimert framtidig tjenstebehov i årsverk per innbygger 20-66 år. SANDØY 35,3 35,2 34,7 SKODJE 24,2 27,2 25,5 STORDAL 30,4 24,0 25,5 STRANDA 22,8 19,3 23,8 SULA 21,9 22,9 20,4 SYKKYLVEN 21,9 20,9 20,5 ULSTEIN 26,8 23,0 23,2 ØRSKOG 25,6 26,8 26,0 ÅLESUND 19,3 18,8 19,0 Pleie og omsorg Estimert framtidig tjenstebehov i årsverk per innbygger 20-66 år. Kommune 2013 2020 2040 SAMLET 47,1 46,7 66,1 GISKE 44,6 41,8 58,8 HARAM 47,2 47,1 66,0 HAREID 36,1 37,1 54,8 NORDDAL 99,1 109,5 200,3 SANDØY 71,9 76,4 124,1 SKODJE 49,2 47,1 69,3 STORDAL 67,5 67,1 94,1 STRANDA 56,1 55,8 73,9 SULA 45,2 42,2 54,2 SYKKYLVEN 41,5 43,1 79,1 ULSTEIN 33,7 33,5 46,2 ØRSKOG 62,3 61,4 90,4 ÅLESUND 47,6 47,8 67,6 Privat og offentlig sysselsetting Figuren viser andel sysselsatte i offentlig og privat sektor i kommunene i 2008, 2010 og 2013. Tall fra SSB. 2008 Kommune OFFENTLIG PRIVAT SAMLET 25,00% 75,00% GISKE 26,00% 74,00% HARAM 20,00% 80,00% HAREID 20,00% 80,00% NORDDAL 30,00% 70,00% SANDØY 29,00% 71,00% SKODJE 32,00% 68,00% STORDAL 21,00% 79,00% STRANDA 23,00% 77,00% SULA 26,00% 74,00% SYKKYLVEN 18,00% 82,00% ULSTEIN 17,00% 83,00% ØRSKOG 42,00% 58,00% ÅLESUND 28,00% 72,00% OFFENTLIG PRIVAT SAMLET 26,00% 74,00% GISKE 29,00% 71,00% HARAM 21,00% 79,00% HAREID 22,00% 78,00% NORDDAL 28,00% 72,00% SANDØY 28,00% 72,00% SKODJE 35,00% 65,00% STORDAL 24,00% 76,00% STRANDA 23,00% 77,00% SULA 27,00% 73,00% SYKKYLVEN 18,00% 82,00% ULSTEIN 17,00% 83,00% ØRSKOG 40,00% 60,00% ÅLESUND 30,00% 70,00% OFFENTLIG PRIVAT SAMLET 27,00% 73,00% GISKE 28,00% 72,00% HARAM 21,00% 79,00% HAREID 22,00% 78,00% NORDDAL 33,00% 67,00% SANDØY 29,00% 71,00% SKODJE 33,00% 67,00% STORDAL 26,00% 74,00% STRANDA 23,00% 77,00% SULA 27,00% 73,00% SYKKYLVEN 20,00% 80,00% ULSTEIN 16,00% 84,00% ØRSKOG 35,00% 65,00% ÅLESUND 31,00% 69,00% 2010 Kommune 2013 Kommune Næringssammensetning Disse tallene viser næringssammensetningen fordelt på primær, sekundær og tertiær næring i kommunene i 2013. Tall fra SSB. Kommune PRIMÆRNÆRING SEKUNDÆRNÆRING TÆRTIÆRNÆRING 3% 29% 68% GISKE 12% 22% 66% HARAM 4% 52% 43% HAREID 2% 43% 55% 17% 15% 68% SANDØY 8% 42% 50% SKODJE 2% 27% 71% STORDAL 4% 49% 46% STRANDA 4% 46% 50% SULA 3% 32% 65% SYKKYLVEN 2% 52% 47% ULSTEIN 1% 50% 49% ØRSKOG 5% 15% 80% ÅLESUND 1% 17% 82% SAMLET NORDDAL Arbeidspendling Utpendling: Denne tabellen viser i første kolonne fra venstre totalt antall arbeidstakere bosatt i kommunen. Kolonne to fra venstre viser antall arbeidstakere som arbeider i kommunen og er bosatt i kommunen (hvor mange av de fra kolonne 1 som jobber i samme kommune som de er bosatt i). De fem neste kolonnene viser de kommunene hvor flest pendler til, og den siste kolonnen viser summen av antall pendlerne til andre kommuner. Innpendling: Denne tabellen viser i første kolonne fra venstre totalt antall sysselsatte i kommunen, kolonne 2 viser antall personer som er bosatt og arbeider i kommunen (samme som kolonne 2 i utpendlingstabellen). De neste fem kolonnene viser de kommunene hvor flest pendler fra, og siste kolonne er summen av de som pendler fra andre kommuner. Summen av kolonne 2 til 8 gir totalt antall sysselsatte i kommunen noe som tilsvarer kolonne 1. Data er hentet fra SSBs pendlingstall for 2013. Utpendling Kommune ARBEIDSTAKERE PENDLER IKKE 1. 2. 3. 4. 5. ANDRE 56 762 51 345 973 Oslo 502 Bergen 420 Herøy (M. og R.) 381 Trondheim 341 Molde 2800 GISKE 4 059 2 074 1 468 Ålesund 54 Oslo 54 Haram 43 Ulstein 31 Bergen 335 HARAM 4 669 3 326 696 Ålesund 126 Skodje 57 Oslo 38 Ulstein 35 Bergen 391 HAREID 2 561 1 336 729 Ulstein 139 Ålesund 95 Herøy (M. og R.) 41 Oslo 26 Volda 195 NORDDAL 892 670 51 Stranda 42 Ålesund 22 Stordal 11 Oslo 8 Molde 88 SANDØY 684 612 18 Ålesund 8 Oslo 7 Molde 5 Haram 4 Bergen 30 SKODJE 2 304 826 882 Ålesund 212 Haram 81 Ørskog 30 Oslo 30 Sula 243 512 338 49 Ålesund 24 Ørskog 24 Norddal 18 Stranda 12 Skodje 47 SAMLET STORDAL STRANDA 2 488 2 031 113 Sykkylven 72 Ålesund 58 Norddal 24 Stordal 17 Oslo 173 SULA 4 516 1 962 1 909 Ålesund 65 Oslo 54 Ulstein 52 Haram 45 Hareid 429 SYKKYLVEN 4 111 3 379 322 Ålesund 90 Stranda 46 Oslo 37 Bergen 18 Molde 219 ULSTEIN 4 349 2 963 362 Hareid 240 Herøy (M. og R.) 182 Sande (M. og R.) 163 Ålesund 76 Volda 363 ØRSKOG 1 218 603 272 Ålesund 68 Skodje 60 Haram 36 Stordal 24 Molde 155 ÅLESUND 24 399 19 744 579 Sula 544 Oslo 387 Haram 292 Ulstein 287 Giske 2 566 Innpendling Kommune 1. 2. 3. 4. 5. ANDRE 752 Herøy (M. og R.) 431 Ørsta 295 Volda 275 Vestnes 221 Oslo 2 640 GISKE 287 Ålesund 21 Sula 14 Haram 8 Oslo 6 Skodje 76 HARAM 387 Ålesund 212 Skodje 72 Vestnes 60 Ørskog 54 Giske 291 HAREID 362 Ulstein 102 Herøy (M. og R.) 83 Ålesund 45 Sula 44 Sande (M. og R.) 121 58 Stranda 24 Stordal 18 Ålesund 16 Haram 8 Ørskog 51 SANDØY 15 Haram 9 Ålesund 6 Molde 3 Norddal 3 Stranda 31 SKODJE 273 Ålesund 126 Haram 68 Ørskog 33 Sula 18 Giske 88 STORDAL 36 Ørskog 24 Stranda 22 Norddal 19 Ålesund 13 Skodje 51 STRANDA 90 Sykkylven 79 Ålesund 51 Norddal 29 Hornindal 18 Stordal 163 SULA 579 Ålesund 30 Skodje 30 Giske 26 Ørsta 22 Haram 126 SYKKYLVEN 195 Ålesund 113 Stranda 25 Sula 21 Skodje 10 Oslo 129 729 Hareid 531 Herøy (M. og R.) 292 Ålesund 182 Ørsta 133 Volda 579 ØRSKOG 134 Ålesund 81 Skodje 34 Haram 26 Vestnes 24 Stordal 95 ÅLESUND 1 909 Sula 1 468 Giske 882 Skodje 696 Haram 322 Sykkylven 2 984 SAMLET NORDDAL ULSTEIN KOMMUNEØKONOMI Driftsresultat og lånegjeld Netto driftsresultat er hovedindikatoren for den økonomiske balansen i kommuner og fylkeskommuner. Netto driftsresultat viser årets driftsoverskudd etter at renter og avdrag er betalt, og er et uttrykk for hva kommuner har til disposisjon til avsetninger og investeringer. Ifølge Det tekniske beregningsutvalg for kommunal og fylkeskommunal økonomi (TBU) bør netto driftsresultat for kommunesektoren under ett og over tid utgjøre om lag 3 pst. av inntektene. Netto lånegjeld er langsiktig gjeld fratrukket utlån og ubrukte lånemidler, i prosent av brutto driftsinntektene for samme kommune. Tallene er fra KOSTRA 2013. Kommune NETTO DRIFTSRESULTAT 2013 NETTO LÅNEGJELD 2013 SAMLET 1,4 % 60,6 % GISKE 5,3 % 133,7 % HARAM 5,5 % 113,1 % HAREID 1,6 % 92,5 % NORDDAL 0,1 % 55,7 % SANDØY 0,5 % 79,9 % SKODJE 0,1 % 86,0 % STORDAL 7,2 % 92,6 % STRANDA 6,2 % % SULA 3,6 % 98,0 % -0,2 % 91,3 % ULSTEIN 5,7 % 58,0 % ØRSKOG 2,4 % 67,4 % ÅLESUND -1,7 % 23,7 % SYKKYLVEN Driftsinntekter Driftsinntektene er summen av skatteinntekter, rammetilskudd, øremerkede tilskudd til løpende drift og gebyrer/salgs- og leieinntekter. Tallene vises i 1000 kroner. Tallene er fra KOSTRA 2013. Kommune PER INNBYGGER SUM FOR KOMMUNEN SAMLET 66 7 128 509 GISKE 67 520 798 HARAM 66 595 929 HAREID 65 327 826 111 187 854 SANDØY 96 123 943 SKODJE 71 310 553 STORDAL 100 103 404 STRANDA 77 357 540 SULA 62 538 068 SYKKYLVEN 61 471 517 ULSTEIN 68 550 310 ØRSKOG 81 186 624 ÅLESUND 62 2 854 143 NORDDAL Akkumulert underskudd Akkumulert underskudd vil tilsvare et regnskapsmessig merforbruk. Dette vil si at kommunen har overskredet det vedtatte, balanserte budsjettet. Tallene vises i 1000 kroner. Tallene er fra KOSTRA 2013. Kommune PER INNBYGGER SUM FOR KOMMUNEN GISKE 0 0 HARAM 0 0 HAREID -3 -14 701 NORDDAL -3 -4 243 SANDØY 0 -425 SKODJE -1 -6 345 0 0 0 0 -6 -43 430 ULSTEIN 0 0 ØRSKOG 0 0 ÅLESUND -2 -82 434 SAMLET STORDAL STRANDA SULA SYKKYLVEN Fondsbeholdning Kommunenes fondsbeholdning fordeler seg på disposisjonsfond og regnskapsmessig mindreforbruk. Fondene er kommunenes økonomiske reserver. Tallene vises i 1000 kroner. Tallene er fra KOSTRA 2013. Kommune PER INNBYGGER SUM FOR KOMMUNEN GISKE 3 19 772 HARAM 2 16 760 HAREID 0 154 NORDDAL 8 14 127 SANDØY 27 34 457 SKODJE 8 35 682 STORDAL 2 2 216 SULA 8 70 882 SYKKYLVEN 0 2 731 ULSTEIN 4 28 861 ØRSKOG 7 15 828 ÅLESUND 1 46 309 SAMLET STRANDA Arbeidsgiveravgiftssone Arbeidsgiveravgiften varierer etter hvor i landet virksomheten holder til. Disse kommunene befinner seg i ulike soner for differensiert arbeidsgiveravgift per 2014. Distriktsindeks Disse kommunene befinner seg i ulikt intervall i distriktsindeksen. Distriktsindeksen er for 2013. Eiendomsskatt Disse kommunene har ulik praksis ved eiendomsskatt. Basert på siste tilgjengelige offentlig statistikk (2014) Økonomisk støtte Engangsstøtte Med en omfattende kommunereform vil departementet gjøre dekningen av engangskostnader ved en sammenslåing mer forutsigbar for kommunene, og unngå mange og tidkrevende søknadsprosesser. Departementet legger opp til at alle kommuner som slår seg sammen i reformperioden får dekket engangskostnader ved sammenslåingen etter en standardisert modell. Tallene er hentet fra kommuneproposisjonen 2015. kr 65 000 000 Reformstøtte Kommuner som fatter nasjonale vedtak om sammenslåing i reformperioden vil kunne få reformstøtte fra staten. Utbetalingen blir gitt uten ytterligere søknad fra kommunene, og utbetales på tidspunktet for sammenslåingen. Reformstøtten vil bli tildelt etter en standardisert modell. kr 30 000 000 Inndelingstilskudd Inndelingstilskuddet sikrer at kommuner som slår seg sammen til en ny kommune i reformperioden beholder tilskudd som om den fortsatt er to (eller flere) kommuner i 15 år etter sammenslåingen. Deretter trappes inndelingstilskuddet ned over 5 år. LENKE TIL KS' BEREGNINGSMODELL (http://www.ks.no/PageFiles/62165/Beregningsmodell%20ny%20kommuneinndeling%20inntil%207%20kommuner%20-%20NB2015rev1.xlsx? epslanguage=no) Kommunal- og moderniseringsdepartementet, Akersgata 59, Postboks 8112 Dep, 0032 Oslo Telefon: 22 24 90 90 | Organisasjonsnr. 972 417 858 E-post: [email protected]
© Copyright 2024