1. No category

Ukeavisen Ledelse fredag 13. februar 2015 Nr. 7
Ledelse
15
Få mer ut av strategiske
samarbeid
Noen råd om hvordan man får mest mulig
verdi ut av joint venture-samarbeid.
Joint ventures er formelle samarbeidsprosjekter
der to eller flere foretak gjerne deler eierskap,
kontroll og risiko. Populariteten til denne typen
samarbeid falt under finanskrisen, men samarbeidsformen er i ferd med å vinne tilbake sin
popularitet, særlig blant globale selskaper og blant
asiatiske selskaper som søker en vei inn i nye
markeder. Det fastslår konsulentselskapet Boston
Consulting Group (BCG) i en artikkel i sin publikasjon BCG Perspectives.
BCG har gjort en undersøkelse blant ledere fra
over 70 selskaper i 10 bransjer for å finne ut hvordan de selskapene som får mest ut av joint-venturesamarbeid jobber. Her er noen av lærdommene:
●● Ha klare strategiske mål: Det er kritisk å få satt
ord på alle mål, forventede bidrag fra partene,
samt bekymringer, i forkant. Enhver fordel i favør
én av partene som springer ut av mangel på
åpenhet vil skade alliansen. Kartlegg i prosessen
din egen forretningsportefølje og mulighetene
som finnes, identifiser
gap og prioriteringer. En konkurrent, leverandør eller kunde
kan være en potiensiell partner.
●● Skreddersy avtalen: Det er ikke sikkert
standardavtaler for joint ventures er det riktige.
Vurder eierstruktur, samarbeidsforhold og risikofordeling etter situasjon og deltagere.
●● Tilpass driftsmodellen til partnerens styrker
og svakheter: Ingen av selskapene bør kontrollere alle deler av samarbeidet. Lag heller struktur
som drar nytte av nøkkelkompetansen til hver
av partnerne. Konsulentselskapet BCG anbefaler
at man søker å ha kontroll på områder der man
har nøkkelkompetanse og på områder som er
kritisk for merkevaren.
●● Skap et sterkt og dedikert team: Rett mennes-
ker i rett posisjon kan utgjøre en stor forskjell.
●● Planlegg slutten: Det kan i en tidlig fase være
vanskelig å diskutere problemer som kan
oppstå senere. Tidlig i samarbeidet er folk
optmistiske og ingen vil bremse utviklingen
eller skremme potensielle partnere. Vurder å
la en uavhengig tredjepart forhandle detaljene
i sluttstrategien, herunder hva som vil skje
hvis alliansen ryker. Ta hensyn til forhold som
merkevarerettigheter, prising etc. Partnerne må
også diskutere hva som er akseptable grunner
til å gå ut av alliansen.
3 former for møter
Mange føler de kaster bort mye tid på
møter på jobben. For å gjøre møtene mer
nyttige, anbefaler svensk møteekspert å
skille mellom tre ulike møteformer.
Fredrik Molin, forsker, foreleser og konsulent ved
Institutet för personal- och företagsutveckling ved
Uppsala universitet med doktorgrad om møtedynamikk, har i en studie undersøkt samspill i et 80-talls
ulike møter. Til bladet Personal och Ledarskap
sier han at deltagerne ofte oppfater møtene som
meningsløse og tidkrevende, og som noe som egentlig ikke er arbeid.
I Norge kom det for noen få år tilbake en norsk
undersøkelse fra organisasjonspsykolgenen
Henning Bang med kolleger som viser at heller
ikke ledere som jobber i ledermøter sammen er
fornøyde. Funnene viste at norske ledere opplever
at 40 prosent av den tiden de bruker i ledermøter er
uproduktiv.
Skifte tilnærming
FOTO: ØYVIND RISVIK
Ifølge Fredrik Molin går det imidlertid an å forandre
både møter og måten vi ser på dem på. Han tror
på å synliggjøre for deltagerne hva møtene er
og hvordan de skal foregå. Han anbefaler ifølge
Personal- och Ledardskap at man skiller mellom
tre typer møter:
●● Arbeidsmøter: Tydeliggjør gruppens mål og gir
lederen mulighet til å utøve lederskap.
●● Utviklingsmøte: Møter for læring og problem­
løsing som bidrar til gruppens kunnskapsbank og
organisasjonens utvikling.
●● Relasjonsmøte: En type møter som offisielt ikke
finnes, men som ifølge Molin fyller en viktig funksjon. De forkles derfor ofte som andre typer møter.
Relasjonsmøter definerer gruppen og er et sted
for å styrke interne relasjoner og samhørighet.
«Fri meg fra budskapsdesign og
kommunikasjons­rådgivere i Burston
Marsteller. La oss få mer neseblod!»
Per Fugelli til Dagbladet Magasinet