1. No category

UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih
procesov
ŽENSKE V
MANAGEMENTU
Mentor: red. prof.dr.Marija Ovsenik
Kandidatka: Petra Zupančič
Ljubljana, junij 2008
ZAHVALA
Na začetku bi se rada zahvalila možu Gašperju, ker me je ves čas študija spodbujal in
podpiral. Zahvala gre tudi staršema, bratu, sošolkam in sošolcem, prijateljem in in
prijateljicam, ki so mi stali ob strani in mi pomagali po svojih močeh.
Za pomoč pri nastajanju diplomske naloge se zahvaljujem svoji mentorici dr. Mariji
Ovsenik.
Zahvaljujem se tudi vsem tistim, ki so mi s podatki in strokovno literaturo omogočili,
da sem lahko izdelala svojo diplomsko nalogo ter sodelujočim pri izvedbi raziskave.
POVZETEK
Ženske so kategorija prebivalstva, ki ji na področju zaposlovanja posvečamo
posebno pozornost. Žensko delovno silo delodajalci večinoma pojmujejo kot manj
zanesljivo od moške, kar posledično vodi do slabših delovnih pogojev, manjših
možnosti napredovanja in investicij v izobraževanje tega kadra ter do razlik v
osebnih dohodkih.
Namen diplomskega dela je predstaviti položaj žensk v managementu, opozoriti na
razloge za majhno število managerk in nakazati možnosti izboljšanja položaja žensk
na vodilnih položajih. Diplomsko delo je sestavljeno iz več delov.
V prvem delu bom podala definicijo oz. različne definicije managementa ter
predstavila različne ravni managementa, kakor tudi naloge, vloge in sposobnosti
managerjev – managerk.
V drugem delu bom obravnavala razloge za majhno število žensk v managementu.
Del poglavja bom namenila tudi problemu diskriminacije.
V okviru diplomskega dela sem izvedla tudi anketo med 20-imi slovenskimi
managerkami.
Zadnji del diplomskega dela pa bo namenjen ukrepom, ki lahko prispevajo k
izboljšanju položaja managerk. Gre za ukrepe na področju zakonodaje in spremembe
s strani podjetij. Hkrati pa bom preučila, ali lahko managerke same prispevajo k
izboljšanju obstoječega stanja.
KLJUČE BESEDE:
•
•
•
Management
Ženske
Trg delovne sile
SUMMARY
Women are a category of general population, that in the area of employment we
devote a special attention to. Employers consider a female labour force as less
realiable than male labour force. This leads to worse working conditions, fewer
promotion opportunities and education investments for female labour force and to
gender pay differential.
The goal of this diploma is to present status of women in management, to indicate
reasons for the small number of women manager and to show possibilities for
improvement of the status of women in management positions. Diploma has more
parts.
In the first part I will introduce the definition or different definitions of management
and present different levels of management, tasks, roles and skills of male and
female managers.
In the second part I will examine the reasons for small number of women in
management. In this part I will also consider the issue of discrimination.
For the purpose of this diploma I did the survey among 20 Slovene women
managers.
The last part of the diploma will be devoted to measures which can contribute to
improvement of women managers's status. I will write about measures in the field of
legislation and changes in the companies itself. At the same time I will try to find
out if women managers can contribue to the improvement of its status by themselves.
KEY WORDS:
• Management
• Women
• Labour market
KAZALO
ZAHVALA ........................................................................................................................ 1
POVZETEK ....................................................................................................................... 2
SUMMARY ....................................................................................................................... 3
KAZALO ........................................................................................................................... 4
UVOD ................................................................................................................................ 6
1 MANAGEMENT........................................................................................................ 7
2
3
1.1
Opredelitev pojmov....................................................................................................... 7
1.2
Naloge, vloge in sposobnosti managerjev..................................................................... 9
1.2.1
Planiranje ali načrtovanje ......................................................................................... 9
1.2.2
Organiziranje .......................................................................................................... 10
1.2.3
Vodenje................................................................................................................... 12
1.2.4
Kontroliranje ........................................................................................................... 13
1.3
Znanstveni management ............................................................................................. 14
1.4
Načela vodenja ............................................................................................................ 15
ŽENSKE V MANAGEMENTU .............................................................................. 16
2.1
Ženska na vodilnem položaju ..................................................................................... 16
2.2
Življenjski ciklus ženske ............................................................................................. 17
2.3
Politika in družinsko življenje..................................................................................... 18
IZBOLJŠANJE POLOŽAJA ŽENSK ...................................................................... 20
3.1
Koliko žensk je v managementu? ............................................................................... 20
3.2
Razlogi za obstoječe majhno število managerk .......................................................... 21
3.2.1
Stekleni strop .......................................................................................................... 22
3.2.2
Mreže poznanstev ................................................................................................... 23
3.2.3
Problem (pretirane) institucionalne zaščite žensk .................................................. 24
3.2.4
Podcenjen managerski stil ...................................................................................... 24
3.2.5
Pomanjkanje ženskih zgledov................................................................................. 24
3.2.6
Neopaznost ............................................................................................................. 25
3.2.7
Odnos podrejenih .................................................................................................... 25
3.2.8
Seksistični jezik in spolno nadlegovanje ................................................................ 25
3.2.9
Simbolna vloga in pomanjkanje vzornic ................................................................ 25
3.2.10
Feminizacija ....................................................................................................... 26
3.2.11
Družinske obveznosti ......................................................................................... 26
3.2.12
Emocionalna nestabilnost ................................................................................... 26
3.2.13
Manjša geografska mobilnost ............................................................................. 26
3.2.14
Več odsotnosti z dela.......................................................................................... 26
3.2.15
Razpetost med delom in družino ........................................................................ 27
3.2.16
Stereotip – slabe matere in gospodinje ............................................................... 27
3.3
4
5
6
7
8
Ovire za ženske v managementu ................................................................................. 27
3.3.1
Kulturne ovire ......................................................................................................... 28
3.3.2
Zakonske ovire ....................................................................................................... 28
3.3.3
Izobraževalne ovire................................................................................................. 28
3.3.4
Podjetniške ovire .................................................................................................... 29
3.4
Razlogi za naraščanje števila managerk ...................................................................... 30
3.5
Rešitve za večjo enakopravnost žensk kot managerk ................................................. 30
3.5.1
Kaj bi morala storiti podjetja? ................................................................................ 31
3.5.2
Kaj lahko storijo ženske? ........................................................................................ 32
RAZISKAVA ........................................................................................................... 34
4.1
Opredelitev problema .................................................................................................. 34
4.2
Izvor podatkov ............................................................................................................ 34
4.3
Metode ........................................................................................................................ 34
4.4
Analiza raziskave ........................................................................................................ 34
4.5
Hipoteze ...................................................................................................................... 34
SKLEP ...................................................................................................................... 53
5.1
Sklepi hipotez.............................................................................................................. 54
5.2
Predlogi ....................................................................................................................... 54
LITERATURA ......................................................................................................... 56
VIRI .......................................................................................................................... 58
PRILOGA ................................................................................................................. 59
ANKETNI VPRAŠALNIK: ..................................................................................................... 59
9 KAZALO SLIK ........................................................................................................ 63
10
KAZALO TABEL ............................................................................................... 63
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
UVOD
V današnjem času je za podjetja vedno bolj pomembno, da imajo razvito dobro in
učinkovito funkcijo vodenja podjetja. Konkurenca na trgu je tako velika, da uspe in
preživi le najboljši. Da bi bili najboljši, moramo imeti dobre vodje, ki bodo uresničevali
zastavljene cilje podjetja in pripomogli k rasti in razvoju podjetja. Dobri vodje pa niso
samo moški, ampak zmorejo to funkcijo dobro upravljati tudi ženske. Ženske se kljub
oviram, na katere naletijo v poslovnem svetu, na svoji poti vse bolj uveljavljajo.
Postajajo vse bolj izobražene, samozavestne in enakopravne nasproti svojim moškim
sodelavcem. Kljub temu so ženske velikokrat zapostavljene in ne zmorejo izkoristiti
vseh svojih potencialov.
Voditi podjetje, ki je uspešno, pomeni dobro poznati različne tehnike vodenja in jih v
primernih trenutkih tudi uporabiti. Med različnimi načini vodenja obstajajo tako
imenovani moški in ženski načini vodenja, pri čemer ženski načini vodenja vse bolj
pridobivajo na pomenu. Ženske kot vodje v različnih državah sveta se med seboj
razlikujejo, saj so jim dodeljene različne vloge, ki pa se razlikujejo glede na okolje, iz
katerega prihajajo.
Za preučevanje izbrane teme smo se odločili, ker si želimo razširiti znanje s področja
vodenja kot ene izmed pomembnih področij organizacijskega vedenja. Pri tem bomo
poudarili vlogo žensk na vodstvenih oziroma vodilnih položajih, ker postaja ta tema v
zadnjem času vse bolj aktualna in nas tudi zanima.
Za diplomsko nalogo smo si postavili naslednje cilje:
• Opredeliti pojem managementa.
• Naloge, vloge in sposobnosti managerjev.
• Predstaviti vse štiri osnovne naloge.
• Različne vloge ženske: ženska s kariero, zakonska družica, mati in gospodinja.
• Politika in družinsko življenje.
• Razlogi za majhno število žensk v managementu.
• Ovire za ženske v managementu.
• Izboljšanje položaja žensk.
• Rešitve za večjo enakopravnost žensk kot managerk
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 6
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
1 MAAGEMET
1.1 Opredelitev pojmov
Prve zamisli o managementu so se pojavile konec 19. stoletja. Čeprav je bilo veliko
storjenega že pred njima, pa smemo vendarle reči, da sta prva resna strokovna dela s
področja managementa prispevala Američan F.W.Taylor (1856-1915) in Francoz
H.Fayol (1841-1925).
Izvor glagola »to manage« je nejasen. Tako ga nekateri povezujejo z latinskim »manu
agere«, kar pomeni delati z roko, ali pa z »manus agere«, kar pomeni voditi za roko
oziroma dresirati konja (Braverman, 1997, str. 61). Latinski izvor neposredno kaže tudi
hrvaški izraz rukovodejenje. Predvsem zadnja razlaga pomenskega izvora besede »to
manage« je z vidika današnjega pojmovanja in interpretacije bolj sprejemljiva (Staehle,
1999, str. 71). V večini razvitih držav se uporablja angleška beseda management.
Uporablja se tako v vsakdanjem pogovornem jeziku kot v strokovnih publikacijah. Z
veliko verjetnostjo lahko trdimo, da je management eden najbolj razširjenih pojmov na
svetu.
V strokovni literaturi obstajajo številne definicije managementa, ki imajo veliko skupnih
elementov. V nadaljevanju jih bomo nekaj prikazali:
•
•
•
•
•
Management je družbena funkcija, pogojena s kulturo, vrednotami in navadami
družbe, zato je v različnih družbenih sistemih različno definiran. Dejansko pa je
management hierarhični vrh, skupina višjih vodij, od katerih je odvisen obstoj,
razvoj in rezultat podjetja (Florjančič, 1994, str. 20);
Avtorja Robbins in DeCenzo opredeljujeta management kot proces doseganja ciljev
ob pomoči ostalih članov organizacije (Robbins, DeCenzo, 2001, str. 5);
Dessler je podal opredelitev managementa kot proces planiranja, organiziranja,
vodenja in kontrole članov organizacije ter uporabo vseh organizacijskih resursov za
dosego postavljenih ciljev;
Kanjuo Mrčela (1996) management definira kot celoto strateških (upravljanje) in
operativnih (poslovodenje) funkcij, pri čemer je upravljanje definirano kot dejavnost,
namenjena zastavljanju ciljev, politike in strategije poslovanja in razvoja, razmestitvi
virov, usmerjanju in kontroli uresničevanja cilje. Poslovodenje pa je definirano kot
proces in dejavnost usklajevanja človeških in materialnih virov z namenom
uresničitve določenih nalog in zastavljenih ciljev;
Možina je management opredelil kot planiranje, organiziranje, vodenje in
kontroliranje dela, nalog in vseh aktivnosti, ki potekajo v posamezni organizaciji, s
čimer želimo uskladiti naloge in dejavnosti, da bi dosegli postavljene cilje (Možina,
2002, str. 15);
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 7
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
•
•
•
•
•
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Po Belakovem mnenju je management večpomenski pojem, ki lahko pomeni vodstvo
in vodenje podjetja, enak pojem pa se lahko uporabi tudi za vodenje drugih
organizacij, na primer kot vodstvo in vodenje države. Management je opredelil kot
proces, funkcijo, inštitucijo in inštrumentalni sistem podjetja, ki pa lahko ponazarja
tudi določen vidik upravljalno-vodstvenega obvladovanja podjetja (Belak, 1999,
str.51);
Kralj je management opredelil kot vodenje poslovanja podjetja in vodenje ljudi v
delu in poslovanja podjetja k doseganju izidov (Kralj, 1999, str. 4);
Lipovec opredeli management – ravnateljstvo – kot organizacijsko funkcijo in
proces, ki zaradi tehnične delitve dela omogoča, da ločene operacije posameznih
izvajalcev ostanejo člen enotnega procesa uresničevanja cilja gospodarjenja; ki svojo
nalogo in oblast za izvedbo te naloge prejema od upravljanja, katerega izvršilni in
zaupniški organ je; in ki to svojo nalogo izvaja s pomočjo drugih ljudi v procesu
planiranja, delegiranja, uresničevanja, koordiniranja in kontroliranja (Lipove, 1987,
str. 136);
Rozman opredeljuje management kot usklajevanje tehnično razdeljenega dela v
celoto, kot usklajevanje posameznikov in skupin (Rozman, 1993, str. 20);
V Enciklopediji Slovenije je management opredeljen kot povezovanje in
usklajevanje dejavnosti podjetja, usmerjeno v uresničevanje skupne naloge ali cilja
delovanja (Enciklopedija Slovenije (6), 1992, str. 387)
Rozman meni, da vsebino, ki jo izraža angleška beseda »management«, najbolje izraža
beseda ravnanje. O tem razpravlja v članku »Kako prevesti »management« v
slovenščino: management, menedžment, upravljanje, poslovodenje, vodenje, ravnanje?«
(Rozman, 1996, str. 5).
Poskušajmo ločiti še nekaj pojmov, kot sta leadership in management. Glavni poudarek
vodenja kot managementa je v doseganju organizacijskih ciljev, glavni poudarek pri
procesu vodenja kot leadershipa pa je v vplivanju na ljudi, da bi dosegli cilje, pri čemer
ni nujno, da gre za cilje organizacije (Možina, 1994, str. 6). Pojem, ki ga je ravno tako
potrebno definirati, je ravnanje v razmerju z upravljanjem. Ravnalna funkcija izraža
organizacijsko dvojnost, ker je v razmerju tako z izvajanjem kot upravljanjem (Bartlett,
2002, str. 986). Ravnateljstvo vodi podjetja k zastavljenemu cilju, pri tem pa poskuša kar
najbolje izrabiti razpoložljive vire. Ravnati pomeni predvidevati, organizirati,
koordinirati in kontrolirati.
Razčlenitev definicij managementa lahko zaključimo z opredelitvijo, »da je management
proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole ljudi in vseh razpoložljivih resursov
za doseganje postavljenih ciljev podjetja oziroma organizacije.«
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 8
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
1.2 aloge, vloge in sposobnosti managerjev
Prav tako, kot je v strokovni literaturi veliko različnih opredelitev pojma management,
obstaja veliko opredelitev za pojem manager. Poglejmo opredelitve nekaterih izbranih
avtorjev:
•
•
•
Beseda manager je izpeljana iz termina management, ki ga prevajamo z izrazom
upravljanje, a ga pogosto razumemo kot vodenje. Manager je namreč angleški
termin, ki pa je izpeljanka iz italijanske besede maneggiare, ki pomeni vodenje, in
izhaja iz besede manus – roka. V našem besednjaku beseda manager pomeni:
upravitelj, direktor, ravnatelj, podjetnik, vodja (Florjančič, 1994, str. 19);
Kanjuo Mrčela (1996, str. 14) opredeljuje managerja – managerko kot učitelja –
učiteljico, pospeševalca – pospeševalko, trenerja – trenerko. Pravi tudi, da so
managerji nosilci in uresničevalci managerskih nalog, torej osebe, ki uporabljajo
svoje sposobnosti in strokovno znanje pri odločanju za komuniciranje, vplivanje na
druge in vodenje pri doseganju organizacijskih ciljev;
Manager je v najširšem pomenu vsakdo, ki vsaj enemu podrejenemu sodelavcu
načrtuje, organizira, usmerja in kontrolira delovanje, medtem ko pa se ožji pojem
nanaša na upravo družbe, ki pomeni le najvišji management podjetja (Tavčar, 2002,
str. 5).
Z navedenimi opredelitvami pojma manager se strinjam, vendar nobena od teh
opredelitev ni popolna. Florjančič opredeljuje managerja kot vodjo, čeprav so naloge
managerja štiri, in sicer načrtovanje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. To pomeni,
da je vodenje le ena od štirih nalog, zato za pojem manager ne moremo uporabljati
besedo vodja. Potemtakem bi lahko bil manager tudi načrtovalec, organizator ali
kontrolor. Tako beseda vodja po mojem mnenju ni dobra izbira za slovenski prevod.
Tavčarjeva opredelitev je v tem smislu boljša, saj se nanaša na vse štiri naloge
managerja.
Kot smo že omenili, manager največkrat opravlja štiri osnovne naloge: načrtuje,
organizira, vodi in kontrolira. Te naloge se največkrat opravljajo povezano in ne v
kakem strogem zaporedju.
1.2.1
Planiranje ali načrtovanje
Planiranje ali načrtovanje je določanje ciljev in način, s katerim bi lahko te cilje v
prihodnosti, ki je negotova, dosegli. Načrtovanje v širšem smislu zajema celotno
organizacijo (vizijo podjetja, strateške in taktične cilje in predvidene rezultate). Medtem
ko v ožjem smislu pojmujemo načrtovanje le kot opredeljevanje ciljev, nalog in poti
posameznim članom v organizaciji. Poznamo tri vrste planiranja, ki jih opredeljuje
(Možina, 2004, str. 56):
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 9
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
•
•
•
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
strateško planiranje določa osnovne smeri razvoja podjetja, opredeljuje smotre,
politiko in dolgoročne cilje podjetja, zato je planiranje dolgoročno oziroma za daljše
časovno obdobje (od treh do petih let). Zelo poglobljeno se ukvarja s poslovnim
okoljem in ne le s tem, kaj se dogaja v podjetju samem;
taktično planiranje je kratkoročno in posledično izhaja iz izhodišč strateškega
planiranja. S taktičnim planiranjem si podjetje zagotovi fleksibilnost in inovativnost,
predvsem zaradi nemirnega poslovnega okolja;
operativno planiranje je omejeno na krajše časovno obdobje. Njegovi osnovni nalogi
sta zagotavljanje kontinuitete v procesu planiranja in čim večja kratkoročna
uspešnost poslovanja podjetja.
V okviru procesa planiranja ločimo pet ravni, in sicer:
•
•
•
•
•
določanje ciljev, ki je mnogokrat odvisno od sistema vrednot, ki jih imajo lastniki in
managerji in sploh obstoječa kultura podjetja. Tukaj se določijo temeljni cilji
poslovanja, vizije in poslanstva podjetja ter tudi okvirni in podrobni cilji;
razvijanje alternativ predstavlja iskanje, ustvarjanje in razvijanje novih strategij, za
kar potrebujemo ustvarjalne ljudi;
ocenjevanje alternativ pomeni ocenjevanje uresničljivosti, donosnosti, tveganosti,
občutljivosti na predvidne spremembe in fleksibilnost posameznih alternativ;
izbiranje alternativ je četrta raven in če je ocena posamezne alternative dobra, potem
se zanjo tudi odločimo;
oblikovanje plana sledi takrat, ko izberemo posamezne alternative in jih
izoblikujemo v posamezne delne ali zbirne plane, ki pa morajo biti med sabo
usklajeni (Pučko, 2002, str. 237).
1.2.2
Organiziranje
Organiziranje je proces, kako oblikovati ustrezne organizacijske zgradbe, in sicer takšne,
v katerih bodo zaposleni učinkovito opravljali svoje delo. Nosilec delovnih nalog je
človek, ki naloge izvaja v poslovnem procesu, da pa bi dobro opravil naloge uporablja
sredstva in informacije, ki so mu na voljo. Pri tem pa naj bi uresničevali tako
organizacijske kot tudi osebne cilje.
Organizacijska struktura je formalni okvir, v katerem so delovne naloge, ki izvirajo iz
tehnične delitve dela, razdeljene med izvajalce, skupine ter so medsebojno usklajene
(Možina, 2004, str. 86).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 10
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
INFORMACIJE
Formalna
organizacija
(strukture)
NALOGA
PROCESI
ČLOVEK
Neformalna
organizacija
SREDSTVA
Slika 1: Organiziranje
Vir: Možina (2004, str. 85)
Organiziranje vedno predstavlja proces, povezan z organizacijo. Ima nek začetek, ki
opredeljuje načrt; trajanje, praviloma gre za urejanje odnosov med zaposlenimi v
podjetju; zaključek, gre za rezultat in presojo učinkov organiziranja (Uršič, 2000, str.38).
Organiziranje pomeni ustvarjanje takšnih ustreznih odnosov, razmerij med zaposlenimi,
ki bodo omogočali izvajanje planov in doseganje ciljev. Učinkovito usklajevanje
človeških in materialnih virov. Delovna opravila, ki morajo biti, se povežejo v delovne
naloge, te se dodelijo delovnim mestom in s tem zaposlenim. Delovna mesta povežejo v
oddelke, te v večje enote, te pa nazadnje v podjetje in ustrezno organizacijo. Zaposleni
dobijo določene zadolžitve, odgovornost in avtoriteto.
Glede na različne ravni opravljanja dela ločimo:
•
•
•
Organiziranje lastnega dela, kjer označujemo probleme glede razporejanja in
izkoriščanja delovnega časa, zaznavanja in reševanja delovnih težav, priprav na delo,
razgovorov, pomnjenje in način beleženja teh podatkov;
Organiziranje dela v skupini obravnava probleme z razporejanjem dela in
sodelavcev, odnosi s sodelavci, učinkovito spremljanje dela, vodenje sestankov,
razgovorov, timsko delo, …V vsaki delovni skupini mora prevladovati notranje
zaupanje in medsebojna pomoč. Cilji morajo biti med sodelavci jasni in z njimi se
morajo strinjati v čim večji meri. Posebna oblika dela v skupini so timi. To so
skupine dveh ali več posameznikov, ki med sabo sodelujejo pri odločanju in
medsebojni pomoči;
Organiziranje dela v organizaciji se nanaša na reševanje problemov, ki se tičejo
opredeljevanja in uresničevanja organizacijskih ciljev, analizo razvojnih možnosti,
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 11
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
usklajevanje razpoložljivih virov, načrtovanje razvoja ter spremljanje delovnih
dosežkov (Možina, 2004, str. 87)
1.2.3
Vodenje
Mnogo raziskav je bilo opravljenih na temo vodenja in kot pričakovano, je bilo
predlaganih mnogo definicij. Dosti nihanj med različnimi opredelitvami vodenja je
semantičnih. Tako lahko opredelimo vodenje kot socialno vplivni proces, v katerem
vodja išče prostovoljno podporo oziroma udeležbo podrejenih za dosego organizacijskih
ciljev. Pri čemer izraz prostovoljno v tej definiciji označuje avtor kot operativni pojem.
Za vzpodbujanje prostovoljne soudeležbe vodje dopolnjujejo vsakršno avtoriteto in moč,
ki jo posedujejo s svojimi osebnostnimi lastnostmi in socialnimi veščinami (Kreitner,
1989, str. 511).
Vodenje je kompleksna in zapletena zadeva. Ta fenomen lahko opredelimo kot umetnost
vplivati na druge, da si želijo narediti nekaj, za kar so prepričani, da mora biti storjeno.
Torej gre za proces vplivanja na organizirano skupino v smeri doseganja ciljev
(Hočevar, 2003, str. 130).
Vodenje podjetja je nepretrgan, ustvarjalen proces izgrajevanja prihodnosti podjetja. Pri
tem si pomagamo s planiranjem, ki podpira ta proces (Šnidaršić, 2003, str. 24).
V okviru poslovnega sistema potekajo različni procesi: planiranje in nadziranje,
koordiniranje, organiziranje, uveljavljanje, vodenje, motiviranje. Opredelitve vsebine
vodenja kot procesa se pri tujih avtorjih bistveno ne razlikujejo in zajemajo na primer
trditev, da so funkcije vodenja kot procesa: planiranje, organiziranje, motiviranje in
nadziranje.
V nadaljevanju bomo navedli nekatere funkcije procesa vodenja, ki se nam zdijo
pomembne:
•
•
•
•
Načrtovanje, planiranje je zavestno določanje delovanja na podlagi predvidevanja
prihodnosti. Obsega postavljanje ciljev poslovanja ter oblikovanje poslovne politike
in postopkov za njihovo uresničevanje;
Pripravljanje izvajanja je most med načrtom in njegovo izvedbo. Konkretizira
odločitve, sprejete pri načrtovanju, organizira, koordinira in motivira izvedbo
delovnega procesa;
Organiziranje je ena najpomembnejših vodstvenih nalog, s katero zagotavljamo
oblikovanje delovnih razmer, v katerih je možno opraviti neko delo ali aktivnost. Če
aktivnost razčlenimo, ugotovimo, da je pomembno vedeti, kaj je njena naloga, kdo je
nosilec in koliko sredstev je potrebnih za izvedbo;
Nadziranje pomeni presojanje pravilnosti delovanja in odpravljanje nepravilnosti. Pri
tem morajo nujno obstajati kriteriji za presojanje pravilnosti;
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 12
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
•
•
•
•
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Koordiniranje, usklajevanje je naloga vodenja, s katero uravnavamo soodvisne
aktivnosti več ljudi, organizacijskih enot ali organizacij, pri čemer skupni cilj ni
nujen, mora pa omogočiti vsaj lažje doseganje posameznih ciljev. Bistvo
koordiniranja je v povezovanju in prilagajanju razčlenjenih nalog, kar zagotavlja
smotrnost delovanja;
Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z
zadovoljstvom in z lastnim pristankom opravili dane naloge. Motivatorji so lahko
različne nagrade, priznanja ali druge oblike stimulacije, ki delujejo v smeri
pozitivnega motiviranja in zadovoljujejo osebne potrebe, medtem ko so grožnje ali
kazni oblike negativnega spodbujanja, ki posameznika odvračajo od neželenih ciljev,
dejanj ali vedenj;
Komuniciranje zagotavlja prenos informacij in odločitev med oddajnikom in
sprejemnikom. Oddajnik preko sredstev komuniciranja in komunikacijskih medijev
posreduje informacije, v vodilnem procesu pa odločitve, usmeritve, navodila;
Odgovornost je prevzem dolžnosti za izvršitev naloge in s tem posledic teh dolžnosti
(Možina, 1990, str. 16).
1.2.4
Kontroliranje
Kontroliranje oziroma ocenjevanje je proces ugotavljanja, kako so bili zastavljeni cilji
doseženi. V kolikor ti zastavljeni cilji niso bili doseženi, je potrebno ugotoviti, kaj bi
bilo naslednjič dobro popraviti oziroma izvesti na drugačen način. Da pa lahko
kontroliranje sploh izvedemo, je potrebno cilje postaviti in jih seveda spremljati.
Dobljene informacije o dosežkih nato primerjamo z zastavljenimi cilji.
Pojem kontroling se je v poslovni praksi pričel pojavljati v šestdesetih letih. Nekateri
avtorji radi primerjajo kontroling s pomorstvom. Kontroling namreč enačijo z
upravljanjem ali navigacijo plovila. Smer plovbe plovila, torej strategija, je začrtana,
krmilo pa je v rokah kapitana. Pilot kontroler pomaga kapitanu torej managerju, da
ostane na začrtani smeri in da se izogiba čerem (Kaligaro, 2003).
Poznamo več pojmov in izrazov za dejavnost spremljanje dosežkov ter presojanje z
vidika pravilnosti in za pravočasna ukrepanja na tej osnovi:
•
•
Kontroliranje (ang.: checking)
Nadzorovanje (ang.: controlling)
Nadzorovanje je ugotavljanje, kaj je bilo storjenega, merjeno, ocenjevanje delovanja in
izvajanje preventivnih ukrepov z namenom uresničiti smotre, cilje in načrte podjetja.
Odkrivajo se odmiki oziroma odstopanja, odpravljajo se ovire in skrbi, da podjetje ne bi
šlo s poti v okviru načrtov, ciljev in smotrov (Mihelčič, 2003, str. 275).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 13
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Nadzorovanje je razmišljanje o treh stvareh: o vložkih, aktivnostih in rezultatih. Kje smo
trenutno in kako nam gre? (Tracy, 2002, str. 361)
Kontrolinge ne poznamo samo na operativni ravni, ampak tudi na strateški ravni
managementa. Strateški kontroling se ukvarja z uspešnimi potenciali podjetja, operativni
kontroling pa z zagotavljanjem poslovnega uspeha, dobičkom, rentabilnostjo in
ekonomičnostjo (Bernik, 2000, str. 45).
Poznamo več vrst nadziranja oziroma kontrole:
•
•
•
Kontrola vnaprej ali strateška kontrola je usmerjena v prihodnost in skuša vnaprej
odpraviti potrebo po odpravljanju napak. S to kontrolo preverjamo, ali razpolagamo
z vsemi potrebnimi resursi, da bi z določenimi aktivnostmi dosegli strateške cilje.
Management mora zato dobro poznati razmere v prihodnosti.
Pri sprotni – tekoči kontroli gre za nadziranje izidov oziroma rezultatov takrat, ko
nastanejo. Z osebnim preverjanjem in pripravljanjem periodičnih poročil
kontroliramo tekoče zadeve, ki naj vodijo k uresničitvi predhodno postavljenih
načrtov.
S povratno kontrolo merimo dejanske rezultate, jih primerjamo s standardi in
ugotavljamo ustrezne odmike. Pri ugotovljenih kritičnih odmikih je tako potrebno
sprejeti preventivne ukrepe za odpravo odstopanj in seveda preprečevanje
nadaljnjega nastajanja pomembnejših odstopanj (Bernik, 2000, str. 47).
1.3 Znanstveni management
Taylorjevo pionirsko delo pri oblikovanju načel znanstvenega vodenja in njihovi
vpeljavi v poslovno okolje podjetij na začetku 20. stoletja je spremenilo poslovno
podobo takratnih organizacij. Ustvaril je načela vodenja, ki so v svoji osnovi še vedno
izvirna in hkrati posledica dosežene stopnje znanja o organizaciji.
Taylorjeva vodstvena teorija še danes buri organizacijske duhove. Je teorija, ki so si jo
različni teoretiki, vodje in svetovalci največkrat razlagali po svoje. Pogosto so bile te
razlage in manipulativna ali celo ideološka zloraba načel znanstvenega vodenja, vzrok
za padec storilnosti in kakovosti dela (Ovsenik, 2006, str. 81).
Osnovne značilnosti znanstvenega vodenja so:
•
•
•
•
•
•
•
Delitev dela med »modrimi« in »belimi« ovratniki in med vodstvom in delavci,
Študij dela in časa,
Podroben opis delovne naloge,
Motivacijski mezdni sistemi,
Delo kot izrazito individualna aktivnost,
Motivacija temelji na osebnem interesu ali na ekonomskem interesu,
Individualne sposobnosti so merilo za izbiro prave delovne naloge,
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 14
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
• Vloga vodstva je načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadziranje.
1.4 ačela vodenja
Henry Fayol je oče modernega vodenja. Njegova vodstvena načela so komplementarna
Z načeli znanstvenega vodenja. Po Fayolu ima organizacija šest neodvisnih funkcij:
tehnično (proizvodnja), komercialno (nabava in prodaja), finančno, varnostno,
računovodsko ter vodstveno (načrtovanje, organiziranje, usmerjanje, koordiniranje,
nadziranje)(Ovsenik, 2006, str. 89).
Fayol je oblikoval naslednja organizacijska načela, ki jih je imenoval »vodstvena
načela«:
• Podrobna delitev dela,
• Avtoriteta,
• Disciplina,
• Enotnost vodenja,
• Enotnost usmeritev,
• Podreditev interesov posameznikov interesom organizacije,
• Pošteno plačilo,
• Centralizacija,
• Načelo podreditve,
• Red,
• Pravičnost,
• Stalnost zaposlitve,
• Podjetnost,
• Ravnovesje delovanja.
V sodobni veliki organizaciji – zlasti v industrijskem podjetju – pa so se izločile iz
nepreglednega sklopa uprave posamezne dejavnosti, ki zahtevajo ustrezno specializacijo
dela in izobraževanja. S tem je postala uprava le še ožja dejavnost, vendar pa prav tako
specializirana kot druge dejavnosti, s posebno in bolj jasno opredeljeno vsebino.
Centralni element opredelitve uprave je ukazovanje, skupni smisel vseh elementov pa je
vodenje organizacije. Za uspešno vodenje podjetja je po sistematičnem zaporedju
elementov uprave potrebno najprej planirati cilje, ki jih želimo doseči, in potek akcije za
dosego ciljev, nato pa sprejeti ustrezne organizacijske ukrepe, da bo akcija lahko stekla.
Ko je organizacija vzpostavljena, je treba pognati postopek in ga stalno usmerjati z
ukazovanjem. Ker gre za celo vrsto služb oziroma dejavnosti, jih je treba sproti
usklajevati, da bi bilo vse potrebno ob pravem času in pravem kraju opravljeno. Na
koncu je treba potek delovnega postopka brez postanka nadzorovati, ker brez kontrole ni
mogoče vedeti, kako poteka delo v organizaciji, in kaj je morebiti treba storiti, da se
odpravijo motnje (Vlaj, 2006, str. 27).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 15
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
2 ŽESKE V MAAGEMETU
Pomembnejša značilnost globalnega trga delovne sile v zadnji polovici 20. stoletja je
izrazita udeležba žensk na delovnem trgu. Tematika žensk v managementu se je pojavila
skupaj z naraščanjem števila žensk, ki vstopajo v poslovni svet. Še v začetku 70. let
prejšnjega stoletja so predvidevali, da ženskam zaradi socializacije in izobrazbe
primanjkuje sposobnosti in strokovne usposobljenosti za prevzemanje managerskih
poslov. Že desetletje kasneje pa so se pojavili številni avtorji, ki so poudarili, da so
ženske spretnosti in sposobnosti res drugačne od moških. To je lahko za podjetja
kvečjemu koristno in ženske so lahko s svojimi specifičnimi znanji zelo dobre
managerke.
Dandanes je število managerk na managerskih položajih majhno. Različne statistike
uporabljajo različne kriterije pri definiranju managerskih položajev, toda po vseh
statistikah so managerke v izraziti manjšini. Čeprav pa se udeležba žensk spreminja tudi
glede na zaposlitveno okolje.
Statistika glede razširjenosti podjetništva po starostnih skupinah pove, da je največ
podjetništva med mlajšimi. Takrat ima namreč človek energijo in optimizem, pa tudi ne
tvega preveč, ker svoje kariere še ni razvil. Pri 35. ali 45. letih človek že veliko tvega, če
se odloči za podjetništvo. Takrat ima človek družino in kariero ter manj energije. Ne
sprejemajo novih izzivov in ne sledijo inovacijam
Rešitev vidim v ženskah. To je edina rezerva podjetništva; in sicer ženske mlajših
starostnih skupin. V ZDA so ženske pri novih podjetjih že skoraj izenačene z moškimi.
To je rezultat dolgoletne politike v ZDA, kjer so obsedeni s tem, da bi čim več žensk
spravili med podjetnike ali vsaj med zaposlene. Ženskam je torej treba pomagati, da se
odločijo za podjetništvo, in to v čim večji meri za podjetništvo iz priložnosti. Poznamo
namreč podjetništvo iz nuje, kjer se ljudje odločijo za podjetništvo iz priložnosti, ker ne
morejo dobiti službe in nujno potrebujejo prihodke, in podjetništvo iz priložnosti, ki je
žlahtno podjetništvo. Pri ženskah je prvega podjetništva več kot drugega in pomagati jim
je treba, da se odločijo za podjetništvo iz priložnosti.
2.1 Ženska na vodilnem položaju
Uspešna poslovna ženska je pred zahtevno nalogo, kako uskladiti svoje različne vloge
kot ženska s kariero, zakonska družica, mati in gospodinja. Za povrh se v poslovnem
okolju srečuje z ovirami, ki jih moški kolegi ne poznajo.
Šele pred nekaj desetletji je ženska začela počasi stopati v poslovno življenje, torej v
svet, ki je bil v glavnem rezerviran za moške. Poslovne ženske lahko sicer srečujemo
skozi vso zgodovino, a jih je bilo v primerjavi z moškimi bolj malo.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 16
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Zelo počasi so moški ženske začeli sprejemati kot sebi enakovredne poslovne partnerke.
Še vedno pa so se morale dodatno dokazovati in si zelo prizadevati, da se je spremenila
miselnost mnogih, ki so menili, da ženske v poslovnem svetu, zlasti pa na vodilnih
mestih, nimajo kaj iskati. Zato so bile veliko bolj izpostavljene budnim očem vsakogar
in ob vsaki priložnosti, z namenom, najti čim več napak in tako dokazati, da so lahko v
poslovnem svetu uspešni le moški.
Danes ženske zavzemajo številne visoke položaje na vseh ravneh poslovnega,
družabnega in političnega življenja, a še vedno pogosto naletijo na najrazličnejše ovire,
ki jih moški kolegi velikokrat ne poznajo. Biti ženska in hkrati na vodilnem položaju je
zelo zahtevna stvar.
Zato se strinjam z neodvisno svetovalko za kadrovanje Švicarko Mechthild C. Wolf, ki
pravi, da je “uspešna poslovna ženska uspešna oseba, ki svojega časa ne zapravlja za
dokazovanje, da je dobra voditeljica, čeprav je ženska. Svoje moške kolege preučuje, a
jih ne posnema. Uspešno usklajuje svoje različne vloge, ženska s kariero, zakonska
družica, mati in gospodinja.”
Kot moški kolegi je tudi poslovna ženska pogosto na službeni poti, poslovnem kosilu ali
večerji, delovni čas pa vsekakor traja več kot samo osem ur.
(http://www.podjetnik.si/default.asp?ClanekID=1025)
2.2 Življenjski ciklus ženske
V poslovnem svetu se kažejo razlike med moškimi in ženskami v različnih oblikah. To
ne preseneča, saj so opazne so namreč tudi razlike v življenjskem ciklusu obeh spolov.
Procesi pridobitve zaposlitve, vstopa v zakonski stan in ustvarjanje družine pri moških
potekajo skoraj neodvisno drug od drugega. Za ženske to pomeni kompleksen splet
procesov in sprejemanja vlog, ki se velikokrat izključujejo. Prav zato se morajo ženske
za razliko od moških odločiti za slog življenja, ki jim po njihovem mnenju najbolj
ustreza. Tako nekaterim ženskam največ pomeni družina in se na ta račun odpovejo
karieri in obratno. Spet drugim najbolj ustreza kombinacija družine in kariere. Za katero
od različnih možnih življenjskih poti se bo odločila, je seveda njena osebna odločitev.
Vzorcev za življenjsko pot ženske je torej veliko in v Sliki 2 (na strani 18) sta prikazana
dva najbolj pogosta. Prvi vzorec življenjske poti ženske se začne z osnovnim
izobraževanjem in nato z možnostjo nadaljevanja do poklicne oziroma srednje
izobrazbe. Sledijo poklic, prva zaposlitev in nosečnost. Po nosečnosti je velikokrat
potrebno nekaj ponovnega usposabljanja za vrnitev na delo, ki traja potem do
upokojitve. Pri drugi različici ženske življenjske poti po srednjem izobraževanju ta
nadaljuje z univerzitetnim izobraževanjem, ki mu sledi prva zaposlitev in graditev
začetne kariere. V bližnji prihodnosti sledi nosečnost in po nosečnosti usposabljanje za
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 17
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
delo. Po ponovnem usposabljanju se potem ponavadi takšne ženske ponovno odločijo za
graditev kariere do upokojitve (Alexander, 1996, str. 12).
upokojitev
kariera
delo
ponovno
usposabljanje
ponovno
usposabljanje
nosečnost
nosečnost
kariera
poklicna izobrazba
univerzitetna
izobrazba
osnovno
izobraževanje
poklicna ali
srednja
izobrazba
nadaljnje
izobraževanje na
univerzi
Slika št. 2: Poenostavljen življenjski vzorec ženske – tip 1 in tip 2
Vir: Alexander, 1996, str. 12
2.3 Politika in družinsko življenje
Ženske so ne glede na delež, ki ga imajo v strukturi prebivalstva, slabše zastopane od
moških na vseh ravneh političnega odločanja, tako v voljenih kot v imenovanih
političnih telesih, tako na lokalni kot na državni ravni. Njihov delež večinoma ne dosega
30 %, kar bi omogočilo vpliv na odločanje o vsebinah in s tem doseganje sprememb.
Diskriminacija je vsako razlikovanje ali dajanje prednosti, glede na rasi, barvi, spolu,
veri, političnem prepričanju, nacionalnem ali socialnem poreklu, ki izniči ali ogroža
enake možnosti ali postopek pri zaposlovanju ali poklicih (Kavar Vidmar, 1995,
str.836). Tudi vsako drugo razlikovanje, izključitev ali dajanje prednosti z namenom
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 18
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
izničiti ali ogroziti enake možnosti oziroma postopek pri zaposlovanju in poklicih se
opredeljuje za diskriminacijo.
Razmere v družinah so se skozi zgodovino toliko spreminjale, da ne moremo več dajati
in poiskati tipičnega družinskega življenja. Število družinskih članov se zmanjšuje,
hkrati pa narašča število eno-starševskih družin, izvenzakonskih skupnosti in družin
istospolnih partnerjev. Zvišuje se tudi starost staršev ob rojstvu prvega otroka. Enostarševskih družin je približno 18 %, od tega je več kot 85 % teh družin materinskih enostarševskih družin, ki so v primerjavi z drugimi tipi družin socialno in tudi ekonomsko
prikrajšane. Podatki so iz leta 2002, ko je potekal popis prebivalstva, gospodinjstev in
stanovanj.
Družine po številu otrok, tipu družine, Slovenija, Popis 2002
Družine po številu otrok
Tip družine
Skupaj
brez
otrok
1 otrok
2
3
4
5+
SKUPAJ
SKUPAJ
555945 127642 208018 181865 32137 4845 1438
Zakonski par brez otrok
Zakonski par z otroki
Mati z otroki
Oče z otroki
Zunajzakonska partnerja brez
otrok
Zunajzakonska partnerja z
otroki
114835 114835
294726
- 117882 144766 26851 4019 1208
89683
- 63052 22894 3167 452 118
14609
- 10323
3685
502
77
22
12807
12807
-
-
-
-
-
29285
-
16761
10520
1617
297
90
Tabela št. 1: Družine po številu otrok, tipu družine, Slovenija, popis 2002
Vir: Statistični urad Republike Slovenije, Popis prebivalstva, gospodinjstev in stanovanj,
2002
http://www.stat.si/popis2002/si/rezultati/SLO-T-22si.xls [21.11.2007]
Usklajevanje družinskih in poklicnih dejavnosti v vsakdanjiku je zelo pomembno
področje, ki povzroča veliko težav pri zagotavljanju enakih možnosti za ženske. Tudi
tukaj prihaja do velikih sprememb, saj se vloga ženske kot gospodinje močno spreminja.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 19
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
3 IZBOLJŠAJE POLOŽAJA ŽESK
3.1 Koliko žensk je v managementu?
O tem, koliko žensk se ukvarja z managementom, je bilo narejenih več raziskav, vendar
se njihovi rezultati nekoliko razlikujejo. Kljub temu vse kažejo na to, da je število
managerk majhno, njihova udeležba pa je najmanjša ravno v najvišjem (top)
managementu. Pri tem je potrebno opozoriti na to, da različne statistike uporabljajo
različne kriterije pri definiranju managerskih položajev (nekatere upoštevajo vse
managerske nivoje).
Glede na razlike v pristojnostih (stopnje oblasti) in vsebini dejavnosti je smotrno
razločevati tri ravni managementa, višje, srednje in nižje managerje (Možina, 1994,
str.9).
Višji managerji so odgovorni za splošno usmerjanje dejavnosti v organizaciji, kar
pomeni, da se ukvarjajo predvsem z oblikovanjem in s predlaganjem temeljih
dolgoročnih odločitev v podjetju (kaj proizvajati, za katere trge, kam investirati, …).
Cilje nato posredujejo po hierarhiji navzdol, tako da dosežejo vsakega zaposlenega. Višji
managerji ponavadi tudi zastopajo organizacijo v javnosti, v poslovnih in upravnih
zadevah.
Za višje managerje se običajno uporabljajo nazivi, kot so predsednik, pomočnik
predsednika, izvršilni direktor, direktor sektorja, direktor oddelka, direktor projekta –
pač odvisno od strukture organizacije.
Srednji managerji so nad delovodji in pod odredbodajalci oz. najvišjimi vodilnimi. Oni
odločajo, kateri izdelki ali storitve naj se opravljajo v posameznih delih organizacije in
kako naj se jih posreduje porabnikom. Srednji managerji interpretirajo splošne strateške
odločitve in jih prevajajo v cilje in plane nižjim managerjem, da jih ti izvršujejo. Srednji
managerji imajo običajno nazive vodja področja, vodja oddelka.
Nižji managerji so neposredno odgovorni za proizvajanje izdelkov ali storitev, kar
pomeni, da prevajajo višje odločitve v neposredno dejavnost najnižje organizacijske
ravni, neposrednih izvajalcev. Nižji managerji si prizadevajo za to, da bi bili delavci čim
bolj motivirani, produktivni, kakor tudi za dobre medosebne odnose med izvajalci.
Običajno imajo naziv mojster, delovodja.
Dejansko število ravni managementa je odvisno od velikosti organizacije, pogosto pa
prihaja do diferenciacije znotraj treh globalnih ravni. V majhnih organizacijah, kjer
število vseh zaposlenih ne presega kontrolnega razpona, je vodja le eden. V velikih
organizacijah pa je vodij veliko. Z vodenjem se namreč ukvarjajo zaposleni na vseh
organizacijskih ravneh, razen morda na najnižji.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 20
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Leta 1987 je bilo v Sloveniji 4546 individualnih poslovodnih organov ali predsednikov
kolektivnih poslovodnih organov. Od tega je bilo 422 žensk (9,2 %)(Kanjuo-Mrčela,
1992, str. 79).
3.2 Razlogi za obstoječe majhno število managerk
Razlogov za majhno število žensk na vodilnih managerskih položajih v Sloveniji ne
moremo iskati niti v slabi populaciji ženskega spola niti v slabši izobraženosti žensk,
prav tako pa tudi ne v številu zaposlenih žensk, saj je žensk 45.%.
Aktivno
Delovno aktivno
prebivalstvo
prebivalstvo
Skupaj
2001
2002
2003
2004
2005
972
981
959
1007
1005
914
922
896
946
947
Moški
2001
2002
2003
2004
2005
527
530
519
543
542
497
500
488
511
512
Ženske
2001
2002
2003
2004
2005
445
451
440
464
463
417
423
409
434
435
Tabela št. 2: Anketa o delovni sili
Vir:
http://www.stat.si/letopis/index_vsebina.asp?poglavje=12&leto=2006&jezik=si
[03.12.2007]
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 21
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Podatki iz popisov iz preteklih let potrjujejo, da je bilo od leta 1921 pa do leta 2005 v
Sloveniji več prebivalk kot prebivalcev (podatek za leto 2006 še ni bil na voljo). To je
od 5 pa do 11 odstotkov. Prav tako izobrazba žensk nikakor ne zaostaja za izobrazbo
moških. Izobrazba prebivalcev v popisih iz leta 1971, 1981, 1991 in 2002 kaže na to, da
je bilo v letu 1971 66 % vseh prebivalcev z višjo, dodiplomsko ali podiplomsko
izobrazbo moškega spola. Vendar pa se je ta odstotek skozi vse naslednje popise
zmanjševal in pri popisu leta 2002 je bilo že več žensk (53 %) kakor moških z višjo,
dodiplomsko ali podiplomsko izobrazbo. Še novejši podatki o vseh diplomantih v letu
2004 pa kažejo na to, da je skupaj diplomiralo 11.942 študentov, od tega 7.753 žensk,
kar je precej več kot moških (36 %). Na vseh programih je bilo več diplomantk, izjema
so le doktorji znanosti, kjer je bilo nekoliko več moških (Statistični letopis Republike
Slovenije 2006: http://www.stat.si/letopis/index_letopis.asp).
Vsi zgoraj navedeni podatki kažejo na to, da ženske v Sloveniji še zdaleč niso manj
izobražene kot moški in da to ni razlog, zaradi katerega ženske ne bi mogle zasedati
najvišjih managerskih položajev v podjetjih. Razlogi torej obstajajo drugje, zato bom v
nadaljevanju izpostavila najpogostejše ovire, zaradi katerih je delež managerk v
najvišjem managementu tako nizek.
Ovire na poti k uspehu obstajajo tako za ženske kot za moške, s tem da ženske čakajo še
ovire, ki so tu prav zaradi njihovega (za posel napačnega) spola. V nadaljevanju bom
razloge za majhno število žensk v managementu povzela po različnih avtorjih. O tem so
gotovo največ ukvarjali naslednji: Nada Mulej, Aleksandra Kanjuo-Mrčela, Urška
Vahčič, Leah Hertz, Margaret Linehan, Nataša Kuralt ter Marjan Merkač.
3.2.1
Stekleni strop
Število žensk v managementu je že tako zelo nizko, pa vendar se uspe še manj
managerkam prebiti v najvišji management podjetja. Gre za problem steklenega stropa
(ang. Glass ceiling), ki je v managementu opredeljen kot prikrita diskriminacija. Stekleni
strop je komaj prepustna membrana, ki obstaja med srednjim in najvišjim
managementom, a je še vedno dovolj trdna, da ženskam onemogoča, da bi zasedala
najpomembnejša delovna mesta v podjetju. Sestavljajo jo prepričanja moških
managerjev, zgodovina, tradicija in predstave, ki jih imajo ženske o sebi. Ko govorimo o
»steklenem stropu«, mislimo na nevidno pregrado, ki preprečuje ženskam (pa tudi
predstavnikom etničnih, rasnih in religioznih manjšin), da bi zasedale najpomembnejša
delovna mesta. Gre torej za spoznanje sposobnih in visoko izobraženih žensk, ki se v
podjetju uspešno vzpenjajo po lestvici navzgor, dokler ne pridejo do točke, od koder se
ne morejo več prebijati dalje, ker pač niso moški. Ženske tako pridejo čisto pod vrh,
prav na vrh pa lahko splezajo le njihovi moški kolegi, ki imajo enake ali celo slabše
sposobnosti od njih. Marsikatera na tej stopnji da odpoved in si poišče svojo priložnost v
podjetništvu (Kuralt, 1998, str. 28)
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 22
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
stekleni
steklena
izobražene
izobraženi moški
Slika št. 3: Stekleni strop in steklene stene – nevidni deli spolno določene organizacijske
strukture
Vir: Kanjuo Mrčela, 2000, str. 58
Ženska mora dokazati, da zna delo opraviti bolje in hitreje kot moški, če se želi prebiti
čez pregrade. Zaradi poklicne kariere mora biti pripravljena žrtvovati velik del svojega
zasebnega življenja in ko je stara 30 let, se mora odločiti med kariero in otroci. Tiste
ženske, ki bi rade dosegle najvišja mesta v podjetju, čaka ogromno dela in sprotnega
izobraževanja, tako da jim ne bi ostalo veliko časa za otroke. Zato ostane kar veliko
žensk neporočenih in brez otrok. Tiste ženske, ki pa se vseeno odločijo za družino, se
vrnejo na delo kmalu po rojstvu otroka, ker menijo, da bi imela daljša odsotnost z dela
negativne posledice na njihovo nadaljnjo kariero. Ženske so vsaj tako sposobne kot
moški, zato bi moralo biti v interesu podjetij, da lahko ženske prebijejo stekleni strop in
se zaposlujejo na najvišjih mestih v podjetjih (Kuralt, 1998, str. 28).
3.2.2
Mreže poznanstev
Sklepanje poslov poteka tudi preko neformalnih odnosov in tako moški, ki so
prevladujoča skupina, skušajo zavestno ali podzavestno preprečevati ženskam dostop do
teh odnosov. Povezovalne mreže so velikokrat dostopne samo za moške, poleg tega pa
imajo ženske tudi manj časa za sodelovanje v mrežah poznanstev, prineslo mnogo
ugodnosti, zlasti na področju lastne prepoznavnosti in dostopa do neformalnih
pogovorov z najvišjim managementom. Če bi se več ženskam uspelo prebiti v te mreže
poznanstev, bi se s krepitvijo ženskih mrež krepili tudi njihova moč in vplivnost, kar bi
pripeljalo do tega, da bi se več žensk borilo za najvišje managerske položaje (Linehan,
2001, str. 144).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 23
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
3.2.3
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Problem (pretirane) institucionalne zaščite žensk
V institucionalno zaščito, ki je specifična za ženske, lahko uvrstimo posebne pravice
oziroma pozornost, ki jo država posveča delavkam v zvezi z nosečnostjo, porodom,
porodniškim dopustom ter dopustom za nego in varstvo otroka. Dogaja se, da ravno ta
del delovnega prava postaja eden od faktorjev, ki prispevajo k potiskanju žensk na rob
trga dela. V večini držav je že formalno predvidena različna delovna doba za oba spola;
kar zadeva dejansko delovno dobo pa so razlike med spoloma še precej večje. Pri
zaposlenih ženskah je namreč še vedno močno prisotna tendenca, da prenehajo delati po
poroki ali porodu, zaradi česar imajo kasneje pogosto težave pri ponovni zaposlitvi. Kot
razlog za prenehanje delovnega razmerja se največkrat navaja nosečnost, dojenje in nega
otrok, v ozadju pa je seveda nezadostna delitev dela v družini, pomanjkanje ustreznih
institucij, ki bi prevzele varstvo otroka ali njihovo prehranjevanje, in seveda visoke cene
storitev ter nehumanost teh institucij. Zato delodajalec, posebno v kriznem obdobju, raje
odpusti managerko, ki zanj predstavlja toliko večji strošek, kolikor krajša je delovna
doba managerke v podjetju.
3.2.4
Podcenjen managerski stil
Študije kažejo, da večina zaposlenih opisuje dobrega managerja s pridevniki, kot so:
odločen, agresiven, dosleden in objektiven – to so hkrati pridevniki, ki jih ti isti ljudje
uporabljajo, ko opisujejo moškega managerja. Ostale moške lastnosti so tudi: hitrost,
neobčutljivost, moč in moč volje, učinkovitost, silovitost ter asketski način življenja. Za
opis ženskega stila vodenja pa se navadno uporabljajo povsem drugačne besede:
naklonjena sodelovanju in timskemu delu, navdušena, usmerjena k ljudem, pripravljena
prisluhniti, nežna, gospodarna, občutljiva, estetična ter ima močan občutek za
podrobnosti. Takšen stil vodenja uporabljajo številne uspešne managerke, medtem ko se
ostale zatekajo k »moškemu stilu« vodenja. Mnoge managerke, zlasti tiste v hierarhičnih
in birokratičnih organizacijah, so prepričane, da je posnemanje moškega stila vodenja,
katerega bistveni značilnosti sta ukazovanje in kontrola, edini možni način za
napredovanje.
Na organizacijski ravni je za moško vedenje značilno agresivno tekmovanje, preživetje
močnejših, vodenje, ki temelji na moči in tveganju, usmerjenost v utrjevanje položaja na
trgu, racionalna organiziranost, asketsko okolje, diskriminacija med spoloma na višjih
vodilnih položajih (Ovsenik, 2006, str. 60).
3.2.5
Pomanjkanje ženskih zgledov
Bolj kot ženske napredujejo po hierarhični lestvici, manj je kolegic ali nadrejenih žensk,
ki bi jih lahko imele za zgled. Poleg tega majhno število žensk na vodilnih položajih
kaže na nenavadnost izbire managerskega dela za ženske, kar je nedvoumno negativen
dejavnik.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 24
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
3.2.6
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
eopaznost
Mnoge managerke se pritožujejo nad tem, da jih na sestankih pogosto prezrejo, čeprav
so enako ali celo bolj usposobljene od prisotnih moških kolegov. Večkrat se zgodi, da
njihovi komentarji ne vzbudijo nikakršnega zanimanja, medtem ko je kasneje na istem
sestanku nekdo izmed managerjev za enak predlog deležen množičnega odobravanja.
Poleg tega ženske med govorjenjem pogosto prekinjajo.
3.2.7
Odnos podrejenih
Veliko raziskav kaže, da so tako moški kot ženske bolj pripravljeni imeti za nadrejenega
moškega kot žensko. Vendar pa ljudje, ki imajo več izkušenj z delom v spolno mešanih
skupinah, ali ljudje, ki so imeli ali imajo nadrejeno žensko, običajno ne potrjujejo teh
prepričanj.
3.2.8
Seksistični jezik in spolno nadlegovanje
Seksistične pripombe oziroma komentarji in govorjenje s primesmi spolnega
nadlegovanja predstavljajo problem za marsikatero managerko. Besede kot so ljubica,
srček ali draga (ica) vse prepogosto odmevajo znotraj službenih zidov. Ženske se v takih
primerih znajdejo v precepu, saj ne vedo, kako naj reagirajo na tovrstne pripombe. Če ne
odgovorijo, se bodo pripombe najbrž nadaljevale ali pa celo prerasle v kaj še bolj
neprijetnega. V nasprotnem primeru, se pravi, če se nasilnežu odločno postavijo po robu,
tvegajo, da jih bodo označili za »jezne« ali »bojevite«, kar pogosto pomeni, da jih bodo
ob morebitnem napredovanju (namerno) spregledali. Spolno nadlegovanje pomeni
nezaželeno obnašanje spolne narave ali drugo vedenje, ki temelji na spolu in prizadene
dostojanstvo žensk ali moških na delovnem mestu. Čeprav to ni izključno ženski
problem, pa je vendarle v večini primerov žrtev ženska. Managerke, ki jih seveda skrbi
napredovanje oziroma obstoječa zaposlitev, se morajo odločiti, kaj narediti. Odločitev je
vse prej kot lahka, saj nobena alternativa pravzaprav ne prinaša nič dobrega. Če
managerka storitelja prijavi, bo njena kariera za zmeraj zaznamovana. Kadar pa ženska
ne spregovori, izgubi samospoštovanje, poleg tega pa se bo nadlegovanje najbrž
nadaljevalo.
3.2.9
Simbolna vloga in pomanjkanje vzornic
Za žensko obstaja dodatna obremenitev dejstvo, da ima ženska na visokem
managerskem položaju nekakšno simbolno vlogo v podjetju. Povečana prepoznavnost
lahko vodi do izgube zasebnosti in prinaša dodatne napetosti, ki jih doživljajo
managerke na visokih položajih. Neugodnosti se kažejo v tem, da v organizaciji
poudarjajo njihove napake in lastnosti ter jih povezujejo s pripadnostjo spolu, namesto
da bi upoštevali njihove sposobnosti. Prav zaradi tega se morajo še bolj potruditi, da so
sploh obravnavane resno.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 25
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
3.2.10 Feminizacija
Ženske so zelo slabo udeležene na vodilnih položajih povsod po svetu, ne glede na
politično ali ekonomsko ureditev. Kljub zakonskim aktom, ki naj bi zagotavljali enake
možnosti za oba spola, je še vedno prisotna spolna segregacija poklicev in razlika med
plačami moških in žensk. Službe za ženske so manj cenjene, slabše ovrednotene in
plačane, saj se moč koncentrira v moškem spolu. Spolna determiniranost je očitna že pri
samih razpisih delovnih mest, saj podjetja še vedno iščejo managerja, pravnika,
inženirja, ekonomista in tajnice, strojepiske in čistilke. Področja z največjim vplivom in
močjo v podjetju namreč praviloma zasedajo moški.
3.2.11 Družinske obveznosti
Ženske naj bi imele skladno s stereotipno predstavo o naravni vlogi ženske ne glede na
poklic, ki ga opravljajo, več obveznosti z družino kot moški. V večini primerov, kjer so
ženske na najvišjih položajih in so možje zaposleni, ženske doma opravljajo več kot
polovico gospodinjskih opravil (Kanjuo Mrčela, 1996, str. 74 in 148).
3.2.12 Emocionalna nestabilnost
Precej klasičen predsodek o ženski naravi je pogost argument pri predvidevanju o
delovni zmožnosti žensk, saj naj bi za ženske veljala predpostavka, da bodo dopustile
vpliv čustev na poslovne odločitve. To pa je ocenjeno kot negativno. Enako velja tudi za
prepričanje, da ženske niso pripravljene prevzemati odgovornosti (Kanjuo Mrčela, 1996,
str. 74).
3.2.13 Manjša geografska mobilnost
Tudi ta argument se navezuje na nižje vrednotenje ženskega dela, poklica, kariere, saj
velja predpostavka, da ženska ne bo z lahkoto zamenjala mesta svojega dela, ker bi to
pomenilo problem za njenega moža, čigar delo je seveda pomembnejše. Prav tako je pri
službenih poteh, ki naj bi bile bolj problematične za žensko, saj potem ni doma nikogar,
ki bi skrbel za dom, otroke in moža (če bi potovala) (Kanjuo Mrčela, 1996, str. 75).
3.2.14 Več odsotnosti z dela
Kljub dejstvu, da so ženske zunaj delovnega časa veliko bolj obremenjene kot moški,
številne raziskave kažejo na to, da ženske niso nič pogosteje odsotne z dela kot moški.
To pa še posebej velja za managerke. Ženske naj bi bile odsotne z dela enako število dni
kot moški, tudi če upoštevamo nosečnost in porod (Kanjuo Mrčela, 1996, str. 75).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 26
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
3.2.15 Razpetost med delom in družino
Z usklajevanjem družinskih in poklicnih obveznosti se sicer ukvarjajo tudi moški,
vendar je za ženske ta problem mnogo bolj pereč. Zaradi tega so ženske pogosto
izpostavljene konfliktnim situacijam in stresu, poleg tega pa organizacijska politika in
praksa nemalokrat samo še poslabšata (npr. managerski sestanki ob zgodnjih urah, ko so
vrtci oziroma šole še zaprte). Za managerke so problematične zlasti naslednje
okoliščine: slabo vreme, šolske predstave, roditeljski sestanki, bolni otroci, obisk pri
zobozdravniku,… Če se ženska odloči, da bo izpolnila družinske obveznosti, je hkrati
izpostavljena tveganju, da jo bodo označili kot žensko, ki nima dovolj resnih namenov
glede kariere. V primeru, da na prvo mesto postavi službene obveznosti, pa se navadno
srečuje z bremenom neznosne krivde.
3.2.16 Stereotip – slabe matere in gospodinje
Pravzaprav je do določene mere moč razumeti tiste, ki dvomijo, da jim uspeva
obvladovati tako posel kot tudi dom, moža in še zlasti otroke, saj je vse te dejavnosti
tudi v resnici težko združiti. Jasno pa je, da se ob prvem srečanju z uspešnim
poslovnežem ne bi spraševali, ali je poročen in če je, kakšni so ženini občutki glede
njegovega uspeha; ne bi si drznili vprašati, ali ima otroke in kdo zanje skrbi, ko on
opravlja svoj posel oziroma, ali se morda počutijo prikrajšani zaradi njegove uspešne
kariere. Vsakomur bi bilo namreč jasno, da so člani družine ponosni na očetove uspehe
in da mu je družina v popolno oporo. Če pa bi tega istega poslovneža oblekli v ženski
kostim, ga pobrili in mu napravili pričesko, bi se vse spremenilo. Verjetno bi sklepali, da
je neporočena. Če bi se zmotili, bi še vedno predvidevali, da je brez otrok. Če bi se še to
izkazalo za napačno, bi predvidevali, da je brezčutno obrnila na glavo kar nekaj življenj
– življenj svojih otrok, svojega moža in lastno. Ženska bi se torej morala počutiti krivo.
Za zagovornike krivde ni namreč nič bolj odurnega kot mati, ki dela zato, da zadovolji
lastne in ne otrokovih potreb.
3.3 Ovire za ženske v managementu
Odstotek žensk, ki se uspejo prebiti na managerske položaje je v primerjavi z moškimi
izredno nizek. V Evropi je to le okrog 10 % managerk. V tem poglavju se bom
osredotočila na ovire, ki jim preprečujejo vzpon po hierarhični lestvici (Linehan, 2001,
str. 41).
Številne napetosti, ki ženske pogosto zavirajo pri napredovanju na vodstvene položaje,
so v večini držav zelo podobne. Povsod obstajajo kulturne, izobraževalne, zakonske in
podjetniške omejitve, relativen pomen vsake od njih pa se razlikuje od okolja do okolja.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 27
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
3.3.1
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Kulturne ovire
Podoba idealnega managerja se v različnih kulturnih okoljih razlikuje, toda povsod
dajejo prednost značilnostim, ki jih posamična kultura primarno povezuje z moškimi. Na
osnovi te ugotovitve avtorici Izraelijeva in Adlerjeva poudarjata, da tako prepričanje
odločno podpira večina moških managerjev in da se uspešno managerstvo povezuje z
moškostjo. Zahteve po učinkoviti managerski izvedbi niso neodvisne od nacionalne
kulture in managerji morajo svoje vedenje temu okolju prilagoditi, če želijo delati
učinkovito in uspešno (Linehan, 2001, str. 48).
Vendar pa v številnih raznovrstnih okoljih ženska ohranja lastnosti, ki se ne skladajo s
tistimi, ki se pričakujejo od tradicionalnega pojmovanja managerja. Skrb za moža in
celotno družino, materinstvo in vzgoja otrok so primarno naloge žensk, kar predstavlja
vidne ovire predvsem v južnejših državah Evrope, kjer so vloge partnerjev posebej
strogo oblikovane. Kulturno pogojeno razlikovanje med moškimi in ženskami pa
ugotavlja tudi Konrad, ki pravi, da prav te vloge poudarjajo, da ženske nimajo ustreznih
sposobnosti in motivacije za vodenje, torej preddispozicij za dosego managerskih
položajev.
Kulturne tradicije in norme se oblikujejo počasi, spreminjajo pa se še počasneje.
Vztrajanje pri stereotipu, ki management povezuje s pripadnostjo moškemu spolu, je še
vedno največja ovira za ženske v večini držav. Domače kulturne ovire omejujejo število
žensk na najvišjih položajih zaradi česar je ožji tudi izbor managerk za mednarodne
položaje. Tako se morajo managerke spopasti še z novimi ovirami v kulturnem okolju
države gostiteljice.
3.3.2
Zakonske ovire
Zakoni o zaposlovanju žensk v Evropi in po svetu so zelo raznoliki in zapleteni. Tako
predstavljajo zakoni o enakosti spolov, dohodka in porodniškega dopusta ženskam še
zmeraj prepreko pri doseganju najvišjih managerskih položajev. Linehan ugotavlja, da
so razlike med spoloma v dohodku navzoče v državah Evropske unije Linehan tudi
navaja v The Economist iz leta 1998, da so ženske po svetu v povprečju od 20 do 30
odstotkov slabše plačane od moških za enako delo.
3.3.3
Izobraževalne ovire
Izobraževalne ovire za ženske vsepovsod v Evropi še obstajajo. Začnejo se že v
zgodnjem šolskem obdobju in se nadaljujejo skozi srednješolsko izobraževanje – so
vzorec, ki prevladuje pri izbiri univerzitetnega študija in končne poklicne poti v delovnih
organizacijah. Moška in v manjši meri tudi ženska negativna stališča ter vedenje do
managerk preprečujejo, da bi se ženske vključile v ustrezne izobraževalne programe in si
ustvarile poslovno kariero v managementu (Linehan, 2001, str. 56).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 28
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
V vseh industrijsko razvitih državah delež žensk, ki se odločajo za univerzitetni študij,
narašča in presega naraščajoč trend moških, ki posegajo po univerzitetni izobrazbi. Še
zmeraj pa je njihova zastopanost podpovprečna na področju naravoslovja in na
tehnoloških fakultetah. Roobek (povzeto po Linehanu, 2001, str. 53) ugotavlja, da
obstaja splošno prepričanje, da morajo imeti managerji v tehnoloških podjetjih
tehnološko izobrazbo, čeprav na vodilnih položajih teh znanj ne potrebujejo, kar za
ženske utegne pomeniti oviro.
3.3.4
Podjetniške ovire
Med najpogostejšimi ovirami, ki obstajajo znotraj podjetij so: zaposlovanje in izbor
prijavljenih na prosto delovno mesto, organizacijska politika ter strukturalne ovire. Delo
se mnogokrat deli na »moško« in »žensko«, zato je spol velikokrat kriterij pri izboru za
neko delovno mesto. Najpogostejši izbor kandidatov poteka na osnovi pogovora, čeprav
se je ta metoda izkazala za nezanesljivo in predvsem pristransko v odnosu do
manjšinskih kandidatov. Predsodki izvirajo iz izpraševalčevega dojemanja kandidatkine
obleke, telesne privlačnosti in primernosti za »moško« delo. Kot neustrezni so se
izkazali tudi psihometrični testi, ki temeljijo na postavkah, ki se jih definira v določenem
populacijskem vzorcu, nato pa se njihove rezultate prenaša na podoben populacijski
vzorec.
Alimo-Metcalfova (povzeto po Linehanu, 2001, str. 62) opozarja, da so ocene
managerske populacije, kar zadeva spol, zelo pristranske, saj so vsa merila razvita za
moško populacijo. Zato pa so se kot uspešnejše izkazale metode izbora na podlagi testov
inteligentnosti ter ugotavljanje managerskih sposobnosti s pomočjo oddelkov za
vrednotenje. Slednja metoda temelji na praktičnem preizkušanju kandidatov pri
opravljanju različnih managerskih del, pri čemer jih opazujejo in ocenjujejo managerji
znotraj organizacije, ki so na višjih položajih.
Fisher (povzeto po Linehanu, 2001, str. 60 - 66) ugotavlja, da so priložnosti za ženske v
managementu večje v industrijah, kot sta računalništvo in telekomunikacije, torej na
področjih, kjer prihaja do hitrih sprememb. Ugotavlja, da ti gospodarski panogi obstajata
premalo časa, da bi se lahko utrdila pravila o tem, kdo je ali naj bi bil najprimernejši
manager, zato so v ospredju bolj managerske sposobnosti kot pa pripadnost spolu.
Resna ovira, ki se pojavlja v organizacijah, s katero se srečujejo managerke, je odnos
moških na najvišjih položajih. Delodajalcem se pogosto zdijo ženske manj zavzete,
nevredne nadaljnjega izobraževanja ali napredovanja (ker lahko odidejo, da bi imele
otroke), manj zanesljive (ker imajo domače obveznosti) in na splošno manj predane delu
kot njihovi moški vrstniki.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 29
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
3.4 Razlogi za naraščanje števila managerk
Kljub izredno majhnemu številu žensk v najvišjem managementu število managerk
narašča, vendar izredno počasi. Kanjuo Mrčela (1996, str. 79 - 82) navaja najpogostejše
argumente za večanje števila managerk:
•
•
•
•
•
Demografski razlogi
Do sedaj je bil izredno neizkoriščen potencial žensk in se bodo podjetja morala
odločiti, ali bodo zaposlili slabše izobražene moške namesto bolje izobraženih
žensk.
Ekonomski razlogi
Na svetovnem trgu, ki je izredno tekmovalne, bodo uspevali samo tisti, ki bodo
najuspešnejši, to pomeni, da bodo podjetja morala dobro razmisliti, ali bodo
zavrgla potencialno najboljše ljudi samo zaradi njihovega spola.
Javno mnenje
Vloga žensk kot volivk in navzočnost žensk sta poudarjeni tudi na seznamih
prednostnih tem in vprašanj mednarodnih organizacij, kot so ZN, OECD, ILO,
ISA. Ženska gibanja imajo velik pomen na javno mnenje.
Spremembe v managementu
Po predvidevanjih naj bi management prihodnosti temeljil na skupinskem delu,
kooperativnosti, odnosih med ljudmi, vodenju in na kontroli, intuitivnemu načinu
reševanja problemov. Torej na lastnostih, ki jih je družba označevala kot ženske.
Prav zaradi tega se pričakuje vedno večji prodor žensk v najvišji management.
Spremembe globalnega okolja
Današnji čas označujejo spremembe na veliko družbenih področjih: v družini,
izobraževanju, mnenju ljudi o sebi, tehnologiji, ekonomiji. Vse te spremembe so
počasne in ne bodo na hitro spremenile nobenega od teh področij, vendar že
njihov obstoj nakazuje smer in obliko razvoja celotne družbe.
3.5 Rešitve za večjo enakopravnost žensk kot managerk
Vzrok za neugoden položaj žensk v managementu je predvsem neugoden družbeni
položaj žensk, ki ga po mnenju Kanjuo Mrčela (1996, str. 163) lahko spremenijo šele
globalne družbene spremembe. Ker je to počasen proces, se zastavlja vprašanje, kateri
ukrepi bi povečali število in možnosti za uveljavljanje žensk na visokih položajih.
Vsekakor pa reforme zadevajo podjetja, ženske same in navsezadnje tudi zakonodajo
posamezne države. Ker morajo tako podjetja kot tudi managerke same, prevzeti
odgovornost in pobudo za spremembo položaja žensk v managementu, sprva podam
predloge za izboljšave namenjene podjetjem, nato pa poiščem še rešitve, s katerimi
lahko ženske same vplivajo na izboljšanje svojega položaja.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 30
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
3.5.1
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Kaj bi morala storiti podjetja?
Podjetja bi se morala bolj zavedati problema majhnega števila žensk v managementu.
Pomemben korak pri tem je vključevanje politike enakih možnosti. Tudi omogočanje
izobraževanj, uvajanj in treningov z različnih področij pomaga zaposlenim spoznati
organizacijsko strukturo in funkcije organizacije, kar ženskam nudi nova znanja in
izkušnje, pozitivno vpliva na njihovo samozavest ter jim da možnost, da vidijo
priložnosti za napredovanja in navežejo ustrezne kontakte.
Eden izmed načinov, kako izboljšati situacijo, je družinam prijazna politika. Številni
programi za delavce z družinskimi obveznostmi zmanjšajo pritisk na zaposlene in
zvečajo njihovo produktivnost. Taki programi običajno vključujejo porodniški dopust,
starševski dopust, dopust zaradi nege otroka in ostarelih (običajno staršev), prilagodljiv
delovni čas, polovični delovni čas ali delo preko telefona ter v veliki meri pritegnejo in
tudi ohranjajo ženske v podjetjih. Nekatera podjetja nudijo celo pomoč pri varstvu otrok,
in sicer s subvencijami za plačilo varstva ali z organiziranim varstvom otrok znotraj
podjetja. S tem, ko organizacije pomagajo ženskam urediti odnose zunaj posla, jim
pomagajo doseči večje uspehe v karieri, saj za čas delavnika odstranijo za delo moteče
elemente družinskih obveznosti (Kozmik, Neubauer, 1995, str. 30). Podobne načine
zadovoljevanja specifičnih potreb žensk navajata tudi Martin in Wallaceova, in sicer:
alternativni načini načrtovanja kariere, podaljšani dopusti, gibljiv urnik, gibljiv delovni
čas in delo doma, delitev dela, uporaba telekomunikacijskih povezav (Kanjuo Mrčela,
1996, str. 166).
Prilagodljivost glede načina dela, delavnika, koriščenja prostih dni in podobno, je torej
ena izmed rešitev, kako lahko podjetja ohranijo pri njih zaposlene ženske. Take
organizacije naj bi imele možnost pritegniti ljudi kljub nižjemu plačilu, saj nekaterim
večja fleksibilnost cenjeno nadomestilo za višje plačilo. Vendar je takšna vrsta
prilagajanj za podjetja velikokrat stroškovno obremenjujoča, zato ne posegajo po takšnih
rešitvah, čeprav bi se jim dolgoročno obrestovale.
Podjetja torej poleg upoštevanja zakonov lahko naredijo en korak naprej več pri
izboljševanju položaja žensk. Možni načini pospešenega napredovanja večjega števila
žensk so ukrepi pozitivne diskriminacije ali sistemi kvot. Podjetja lahko ugotovijo, da
samo odpiranje vrat managerkam še ne pomeni, da se bo njihovo število hitro povečalo.
Pa vendar lahko zaradi tega pospešijo napredovanje žensk. Na najvišje položaje jih
lahko sprejmejo, če jih direktno rekrutirajo (samo ženskam namenjeni razpisi,
sodelovanje z univerzami), da praviloma dajejo prednost ženskam pred moškim
kandidatom v primeru, če so vse ostale lastnosti enake (pozitivna diskriminacija), ali pa
lahko uvedejo sistem kvot (določeno zahtevano število ali odstotek žensk na
managerskih položajih). Slednjemu pogosto očitajo, da lahko pripelje do favoriziranja
manj sposobnih žensk pred bolj sposobnimi moškimi. Kritiki, ki zastopajo takšna
stališča, namreč ne verjamejo, da bodo ženske, ki bodo promovirane zaradi kvotnih
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 31
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
pravil, lahko s svojo sposobnostjo zadovoljile zahteve položaja, na katerega bodo prišle.
Kvote na pomenijo, da se bo kriterij izbire zniževal, pomenijo le, da bodo ženske, ki po
sposobnostih ustrezajo kriterijem izbire, dobile možnost, da to tudi pokažejo, kar jim je
bilo prej zaradi spolne diskriminacije onemogočeno (Kanjuo Mrčela, 1994, str. 160).
3.5.2
Kaj lahko storijo ženske?
Ženske se za izboljšanje svojega položaja ne smejo ozirati le po ekonomskih rešitvah in
se zanašati le na podjetja. Veliko je na njih samih, saj morajo stopiti v ospredje s svojimi
dejanji, ki jim bodo omogočala zasedati najvišje položaje v podjetju.
Nedvomno je zelo pomembno področje izobraževanja. Izkoristiti je potrebno vsako
možnost za dodatno izobraževanje. Stalno izpopolnjevanje in spremljanje novosti v
stroki ne zagotavlja le ohranitve delovnega mesta in boljše delovne usposobljenosti,
ampak postane še pomembnejše, če želijo v poklicu napredovati. Stalno dodatno
izobraževanje naj bi vsebovalo teme in področja, na katerih managerke čutijo, da jim
primanjkuje znanj. Managerke in predvsem ženske, ki naj bi napredovale na managerske
položaje, lahko razvijajo tudi nekatere vedenjske veščine, ki jim zaradi specifične
socializacije niso vzgojene v enaki meri kot moškim: samozavest, samopredstavitev,
tekmovalnost in avtoritativnost (Kanjuo Mrčela, 1994, str. 164).
Managerke in ženske, ki želijo priti na managerske položaje, naj bi izoblikovale jasen in
podroben načrt lastne kariere. Pri tem naj bi si pridobile pomoč in sodelovanje mentorja
ali več oseb, ki bodo opravljale mentorsko, usmerjevalno vlogo. Pri načrtovanju kariere
naj bi upoštevale tudi obveznosti in interese, ki jih bodo imele izven službe in ki bi jim
rade posvetile del svojega časa in moči. Če jim bodo v podjetjih na voljo, bodo uporabile
temu ustrezne načine napredovanja (Kanjuo Mrčela, 1994, str. 164).
Pri delu in napredovanju managerkam lahko pomagajo neformalne mreže stikov z
ljudmi zunaj in znotraj podjetja, saj se veliko poslov sklene na tak način. Managerke bi
se morale naučiti, kako naj opravijo s spolnim nadlegovanjem, saj jim lahko nepravilno
ravnanje v primeru spolnega nadlegovanja uniči kariero. Pomembno je tudi, da
managerka, tako kot vsi managerji, pravilno opravlja managersko vlogo, kamor
prištevamo jasno definicijo vloge, poudarjanje sposobnosti in uspehov, ustrezno
oblačenje in obnašanje ter uporabo avtoritete. Poleg tega je izredno pomembno, kako
ženska usklajuje managersko in žensko vlogo, če je potrebno, ter previdno uporabljanje
»moških« managerskih sposobnosti (Kanjuo Mrčela, 1996, str. 170).
S partnerjem je potrebno načrtovati življenjsko kariero, pri tem pa ne le starševstva,
ampak tudi poklicne in druge (prostočasne) kariere. S pomočjo takšnega vzajemnega
načrtovanja življenjskih poti je možno omiliti neenakomerne obremenitve, ki jih izkusijo
zakonci ali starši, saj načrtovanje pomaga uskladiti različne kariere tako, da ne pride pri
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 32
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
obeh partnerjih hkrati do prevelikih zahtev na posameznih področjih življenja (Kozmik,
Neubauer, 1995, str. 8).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 33
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
4 RAZISKAVA
4.1 Opredelitev problema
Da bi podjetja ostala konkurenčna morajo imeti dobre vodje. Dobre vodje niso samo
moški, ampak tudi ženske. Pri tem pa morajo ženske velikokrat čez ovire, na katere
naletijo v poslovnem svetu. Ženske so sedaj veliko bolj izobražene, samozavestne in
enakopravne v primerjavi s svojimi moškimi sodelavci, a kljub temu so še vedno
velikokrat zapostavljene.
4.2 Izvor podatkov
Pri iskanju literature za diplomsko delo z naslovom »Ženske v managementu«, sem
ugotovila, da je v Sloveniji zelo malo pozornosti namenjeno problematiki žensk na
področju managementa, saj je na razpolago zelo malo slovenske literature na to temo.
Odločila sem se, da bom sama raziskala navedeno problematiko. V raziskavi sem želela
ugotoviti, s katerimi ovirami se srečujejo ženske na svoji poslovni poti, in ali obstaja pot,
ki bi bodočim managerkam zagotovila uspeh v njihovi karieri.
4.3 Metode
Pri raziskavi sem si pomagala z anketnim vprašalnikom. Rezultati pa so bili obdelani s
pomočjo programa Excel in prikazani z grafi.
4.4 Analiza raziskave
Osnovni podatki
Anketni vprašalnik je bil razdeljen 20-tim podjetjem, od tega je bilo 10 profitnih in 10
neprofitnih podjetij. Ugotovitve so grafično prikazane ločeno, opisno pa sem jih združila
zaradi premajhnega števila ter boljše interpretacije vprašalnika. Anketa je bila izvedena
med 01.09.2007 in 31.10.2007.
4.5 Hipoteze
•
•
•
•
Vpliv izobrazbe pri vključevanju v delovno okolje;
Ženske so v managementu zastopane v manjšem številu kot moški;
Usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja;
Ovire in žrtvovanja, medtem ko so gradili kariero.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 34
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Ali ste vodilna delavka (direktorica), vodstvena delavka (vodja oddelka-ov)?
Vrsta delavca
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
neprofitna
profitna
direktorica
vodja oddelkov
Slika št. 4: Vrsta delavca
Anketo sem izvedla med zaposlenimi v profitni in neprofitni organizaciji. Moja
ugotovitev je da je 85 % vseh anketirank zaposlenih na vodstvenem delovnem mestu, od
tega kar 45 % v profitni organizaciji.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 35
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Vaša izobrazba?
Izobrazba
6
5
4
neprofitna
3
profitna
2
1
0
magisterij fakulteta
visoka
šola
višja šola
srednja
šola
Slika št. 5: Izobrazba
Glede na to, da je anketa namenjena ženskam, ki opravljajo delo na vodilnem oziroma
na vodstvenem področju, ima kar 35 % žensk fakultetno izobrazbo. Zanimivo je, da jih
največ dela v neprofitni organizaciji, kar 25 %. Tri osebe, ki so tudi vodilne delavke
imajo opravljen magisterij. Ostale delavke pa imajo opravljeno srednjo šolo (15 %),
višjo šolo (10 %) in visoko šolo (15 %).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 36
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Starost?
Starost
6
5
4
neprofitna
3
profitna
2
1
0
25 ali
manj
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51 ali
več
Slika št. 6: Starost
65 % vseh vprašanih je mlajših od 40 let. Iz navedenega lahko ocenimo, da lahko
vzorčne osebe razdelimo v dve skupini, torej na tiste, ki so starejše od 40 let in sodijo v
kategorijo starejših, težje zaposljivih oseb, ter ženske starostne skupine 26-30 let, 31-35
let in 36-40 let, torej v obdobje, ko se mlade ženske v največji meri odločajo za
ustvarjanje družine in gradnjo kariere.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 37
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Koliko časa ste že na tem delovnem mestu?
Delovna doba na tem delovnem mestu
8
7
6
5
neprofitna
4
profitna
3
2
1
0
1-5
6-10
11-15
16-20
Slika št. 7: Delovna doba na tem delovnem mestu
Polovica vprašanih žensk je šele začela delati na vodilnem oziroma vodstvenem
položaju (1 – 5 let). Druga polovica pa ima v povprečju 14 let in pol delovne dobe.
Glede na prejšnji graf, ki je prikazoval starost vprašanih in glede na stopnjo
izobraženosti (slika številka 5), bi lahko rekli, da so ženske takoj po izobraževanju
(visoka šola in fakulteta) dobile delovno mesto na vodstvenem položaju in se tam
obdržale ali napredovale na vodilni položaj.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 38
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Koliko znaša celotna delovna doba?
Delovna doba
3,5
3
2,5
2
neprofitna
profitna
1,5
1
0,5
0
1-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
31-35
Slika št. 8: Delovna doba
Kot smo omenili pri sliki številka 6, je bilo največ anketiranih žensk starih med 36 in 40
leti. Kar pomeni, da so si anketiranke takoj po končanem izobraževanju poiskale službo.
Leta 2006 sta bili med diplomanti dosedanjih visokošolskih dodiplomskih programov
slabi dve tretjini žensk. Med diplomanti višješolskega strokovnega in dosedanjega
visokošolskega podiplomskega študija pa je bilo razmerje med spoloma bolj izenačeno,
diplomantk je bila dobra polovica (53 %). Lahko rečemo, da se ženske vedno pogosteje
odločajo za nadaljevanje študija in s tem povezano graditvijo kariere.
Vrsta programa - SKUPAJ
Višješolski strokovni programi
Dosedanji visokošolski programi
Visokošolski strokovni
Univerzitetni
Specialistični
Magistrski
Doktorski
Spol SKUPAJ
17.145
2.834
6.531
1.323
10.614
1.511
5.775
6.290
456
1.048
395
2.098
2.109
201
492
199
3.677
4.181
255
556
196
Moški Ženske
Tabela št. 3: Diplomanti terciarnega izobraževanja po vrsti programa in spolu,
Slovenija, 2006
Vir: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=903 [21.11.2007]
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 39
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Zakonski stan?
Zakonski stan
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
neprofitna
profitna
poročen
samska
vdova
ločena
izven
zakonska
skupnost
Slika št. 9: Zakonski stan
Kar ⅔ vprašanih žensk je poročenih, 4 ali 20 odstotkov pa ima partnerja, vendar živijo v
izven zakonski skupnosti. Ena je samska, dve pa sta ločeni. Z gotovostjo lahko trdim, da
so ženske, ki imajo urejeno družinsko življenje, so poročene ali živijo v izvenzakonski
skupnosti, uspešnejše in prodornejše v okolju, v katerem delujejo. Menim namreč, da
moralna podpora s strani najbližjih neposredno vpliva na osebno rast in razvoj človeka.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 40
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Ali imate otroke?
Otroci
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
neprofitna
profitna
da
ne
Slika št. 10: Otroci
Kar 85 % vprašanih ima otroke, tri pa jih nimajo. Predpostavljam, da gre za ženske, ki
živijo v izvenzakonski skupnosti oziroma za tisto ki je samska.
(http://www.stat.si/Popis2002/si/rezultati/rezultati_red.asp?ter=SLO&st=22)
[21.11.2007]
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 41
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Družine po številu otrok
Tip družine
Skupaj
brez
otrok
1 otrok
2
3
4
5+
SKUPAJ
SKUPAJ
555945 127642 208018 181865 32137 4845 1438
Zakonski par brez otrok
Zakonski par z otroki
Mati z otroki
Oče z otroki
Zunajzakonska partnerja brez
otrok
Zunajzakonska partnerja z
otroki
114835 114835
294726
- 117882 144766 26851 4019 1208
89683
- 63052 22894 3167 452 118
14609
- 10323
3685
502
77
22
12807
12807
-
-
-
-
-
29285
-
16761
10520
1617
297
90
Tabela št. 4: Družine po številu otrok, tipu družine in tipu naselja, Slovenija, Popis 2002
Vir: Statistični urad Republike Slovenije, Popis prebivalstva, gospodinjstva in stanovanj
2002
Iz popisa za leto 2002 je možno razbrati, da je skoraj 74 % žensk starih 15 ali več let,
mati in da ima vsaka v povprečju 2,1 otroka. Lahko rečem, da je tudi rezultat ankete
nakazal podobno stanje in ocena ne odstopa od slovenskega povprečja, kjer je nataliteta
v zadnjih 20 letih močno upadla.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 42
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Koliko ur na teden v povprečju delate?
Slika št. 11: Povprečno ur dela na teden
Polovica vprašanih žensk je odgovorila, da jih dela med 46 in 50 urami na teden, 35 %
jih dela 41 do 45 ur na teden in dve sta odgovorili, da delata 51 do 55 ur na teden.
Zanimivo je, da vse ženske delajo več kot je po zakonu dovoljeno. V 142. členu Zakona
o delovnih razmerjih je zapisano: «Če polni delovni čas ni določen z zakonom ali
kolektivno pogodbo, se šteje kot polni delovni čas delovni čas 40 ur na teden.«
Vir: http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=200242&stevilka=2006 [21.11.2007]
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 43
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Koliko dni dopusta si v povprečju privoščite na leto?
Dopust povprečno na leto
8
7
6
5
4
neprofitna
profitna
3
2
1
0
nič
manj kot 10
dni
11 – 20 dni
21 dni in več
Slika št. 12: Dopust povprečno na leto
Iz tega grafa je razvidno to, da si 55 % žensk (vprašanih) na leto privošči 21 oziroma več
dni dopusta, ostali (40 %) pa si dopust razdelijo čez celo leto.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 44
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
3.2. Osebe na vodilnih položajih
Razlogi za premajhno število žensk na vodilnih mestih:
Razlogi za premajhno število žensk na vodilnih
mestih
14
12
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
rang strinjanja
Premalo samoiniciative pri ženskah
Specifična socializacija žensk
Ženske poskušajo uspeti v "moškem" okolju
Družba onemogoča ženskam, da zasedajo vodilne položaje
Ženske so premalo aktivne na drugih področjih izven delovne organizacije
Ženske nimajo ustrezne izobrazbe
Slika št. 13: Razlogi za premajhno število žensk na vodilnih mestih
Vprašanje se je navezovalo na razloge, ki po mojem mnenju zelo vplivajo na položaj
žensk na vodilnih delovnih mestih. Razdeljen je bil na šest trditev, ki so jih anketiranke
ocenjevale: ali se s trditvijo ne strinjajo v celoti (1) ali pa se s trditvijo popolnoma
strinjajo (5). Iz grafa je razvidno, da se strinjajo s trditvami, da so premalo
samoiniciativne ter da so premalo aktivne na drugih področjih izven delovne
organizacije. Neopredeljene so glede specifične socializacije žensk. Glede trditve –
ženske poskušajo uspeti v »moškem« okolju – so različnega mnenja, dobra polovica se s
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 45
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
trditvijo strinja. Najbolj se strinjajo da družba ženskam onemogoča, da zasedajo vodilne
položaje, najmanj pa s trditvijo, da ženske nimajo ustrezne izobrazbe. Slednje smo
ugotovili tudi pri statističnemu popisu iz leta 2006.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 46
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Kateri dejavniki so vplivali na vaše poklicno napredovanje?
Slika št. 14: Kateri dejavniki so vplivali na vaše poklicno napredovanje?
Pri tem vprašanju sem izpostavila nekaj dejavnikov, ki po mojem mnenju vplivajo na
poklicno napredovanje žensk. Kar 80 % vprašanih je odgovorilo, da njihovo poklicno
napredovanje najbolj vpliva ustrezno znanje in strokovnost, najmanj pa politične zveze.
Delno vplivata spretnost v odnosu z ljudmi in izobrazba. Ostalih 20 % pa je odgovorilo,
da najbolj vpliva starostna prednost, dolgoletno delo v organizaciji, podredljivost
vodilnim osebam v delovni organizaciji ter poznanstva s pomembnimi ljudmi.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 47
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Kaj ste morali žrtvovati, da ste dosegli ta položaj?
Slika št. 15: Kaj ste morali žrtvovati, da ste dosegli ta položaj?
Anketirane so se po večini odpovedale prostemu času ter času za druženje, takšnih je
67%. 11 vprašanih žensk (27 %) se odreka času posvečenemu partnerju oz. družini in
otrokom. Samo dve osebi pa odlašata z družino oz. ne imeti otrok.
Kot smo ugotovili že poprej, ima kar 85 % vprašanih že otroke, kar pomeni, da se kar
95% vprašanih žrtvuje za kariero oz. službo, namesto da bi se družili z družino in
prijatelji. Ženske so očitno vse manj pripravljene igrati stereotipne vloge in iščejo
načine, kako bi jih spremenile.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 48
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Osebnostne lastnosti, ki so po vašem mnenju pomembne za uspeh in grajenje
kariere?
Slika št. 16: Osebnostne lastnosti, ki so po vašem mnenju pomembne za uspeh in
grajenje kariere?
Tu so anketiranke odgovorile, da so skoraj vse osebnostne lastnosti, ki sem jih
spraševala zelo pomembne za uspeh in grajenje kariere. Po vrsti gredo takole:
zanesljivost, visoka izobraženost, odnosi z ljudmi, ustvarjalnost in ideje, fleksibilnost,
šesti čut in intuicija (55% do 60 %). Delno pomembno se, jim zdi, da je to pridnost,
spretnost javnega nastopanja in privlačnost oz. karizma (40 % do 45 %).
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 49
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
a katere ovire ste največkrat naleteli, ko ste gradili svojo poklicno kariero?
Slika št. 17: Ea katere ovire ste največkrat naleteli, ko ste gradili svojo poklicno
kariero?
Nevoščljivost ni lepa odlika, pa vendar jih je to občutilo kar 65 % anketiranih. Tri od
vprašanih so naletele na nerazumevanje sodelavcev, dve na ignoranco iz okolja, po ena
pa na nerazumevanje družine in nerazumevanje družbe.
Raziskava je potrdila moja pričakovanja, da je ženskam v Sloveniji težko priti na
vodilna delovna mesta zaradi družinskih obveznosti in okolja, ki v ženski vidi predvsem
ženo in mamo, ne pa tudi uspešne poslovne ženske. Sem mnenja, da mora ženska trše
delati in presegati rezultate moških sodelavcev, če želi imeti enake možnosti za
napredovanje kot oni, saj je drugače ne bodo opazili.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 50
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Kateri so bili vaši motivi, zaradi katerih ste posegli po vodilnem položaju?
Slika št. 18: Kateri so bili vaši motivi, zaradi katerih ste posegli po vodilnem položaju?
Kar 35 % vprašanih je odgovorilo, da je bil motiv kariera in posredovanje znanja, stroke.
Štiri zaradi ugleda ter dve zaradi denarja.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 51
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Kako vas sprejemajo kot žensko na vodilnem položaju: sodelavci, družina in
družba?
Slika št. 19: Kako vas sprejemajo kot žensko na vodilnem položaju?
Že sam graf prikazuje, da sta družba in okolje začela sprejemati žensko kot vodilno v
svetu podjetništva. Vsekakor pa ne smemo pozabiti tudi na družino, kar je po mojem
mnenju tudi vodilni razlog v podpori za žensko, ki se odloča za vodilni položaj. Seveda
so tukaj vidna tudi nekatera žrtvovanja, ki smo jih omenili že poprej. To so osebni prosti
čas in druženje z družino in partnerjem.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 52
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
5 SKLEP
V preteklosti, sedanjosti in tudi v prihodnosti je bilo, je in bo za podjetje izjemno
pomembno, kakšno je njegovo najvišje vodstvo. Najvišje vodstvo podjetja ima v rokah
vse niti podjetja, zato mora biti sestavljeno iz najboljših strokovnjakov. Povsod po svetu,
tudi v Sloveniji, je izjemno malo dobrih managerjev oziroma tistih, ki so sposobni in
hkrati tudi pripravljeni učinkovito voditi podjetje.
Dober manager ni moški in ni ženska, ampak je oseba, ki ima lastnosti dobrega vodje in
odlično razvite managerske sposobnosti. Vendar so ženske v boju za najvišja mesta v
podjetju pogostokrat zapostavljene, čeprav razlogov ne moremo iskati niti v slabi
populaciji ženskega spola niti v slabši izobraženosti žensk, saj ženske v Sloveniji še
zdaleč niso manj izobražene kot moški. Poleg tega je v Sloveniji v strukturi zaposlenih
skoraj polovica žensk.
Razloge za majhno število žensk v najvišjem managementu je torej potrebno iskati
drugje. Ženske se na poti proti vrhu srečujejo z vidnimi in nevidnimi ovirami ter
pogostimi predsodki o moških in ženskih vlogah v managementu. Med omenjenimi
ovirami so najpogostejše pojav steklenih stropov in steklenih sten, nedostopne mreže
poznanstev, pomanjkanje vzornic, načrtovanje poklicne kariere, spolno nadlegovanje na
delovnem mestu ter družinske obveznosti. Pogosti predsodki o ženskah so naslednji:
ženske so emocionalno nestabilne, neodločne, manj geografsko mobilne ter bolj odsotne
z dela kot moški. V javnosti velja prepričanje, da mora imeti uspešen manager moške
atribute. Vsi našteti razlogi zmanjšujejo število managerk ali ženskam celo ne
dovoljujejo, da bi se potegovale in posledično zasedale najvišje položaje v podjetjih.
Organizacije so se vedno bolj začele zavedati problema pomanjkanja žensk v
managementu. S tem vprašanjem pa se vse pogosteje ukvarjata tudi javnost in mnogo
raziskovalcev. Organizacije morajo spoznati, da je dodelitev vodstvenih in mednarodnih
funkcij ženskam zanje dolgoročno lahko le koristna. Ženske s svojo izobrazbo, nazori,
posebnimi sposobnostmi, organizacijskimi in interpersonalnimi znanji pripomorejo k
vzpostavljanju odnosov, komuniciranju in skrbi za druge, so dobre vodje in so sposobne
delovati v mednarodnem okolju. Hkrati pa se v organizaciji razvije kultura vključevanja
in mešana delovna sila, kar postaja tudi ena izmed komparativnih prednosti podjetij.
Čeprav veliko podjetij že razvija družinam prijazno politiko, strožje ukrepe za
uveljavljanje politike enakih možnosti, skrbi za informiranje in izobraževanje žensk ter
jih preko različnih metod spodbuja in podpira, je potrebno na tem področju še veliko
ukreniti.
Si podjetja torej lahko privoščijo riziko ne izbrati najboljšega človeka za mednarodno
operacijo samo zato, ker njen spol ne ustreza tradicionalnemu managerskemu profilu?
Odgovor je ne. Uspešne organizacije bodo izbirale tako ženske kot moške za delovanje
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 53
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
na mednarodnem področju, saj postaja možnost omejevanja na en sam spol arhaičen
prestiž, ki si ga ne more privoščiti nobeno podjetje. Le vprašanje časa je, kako hitro in
uspešno bodo ženske enakopravno vključene v svetovno mednarodno delovno silo.
5.1 Sklepi hipotez
H1: Višja izobrazba – višje delovno mesto
Tukaj moja hipoteza ne drži, saj samo tri anketirane ženske delajo v top managementu,
čeprav jih ima kar polovica vprašanih fakultetno izobrazbo ali (celo) magisterij. Po
podatkih iz tabele števila 3 (Diplomanti terciarnega izobraževanja po vrsti programa in
spolu iz leta 2006, str. 36) je razvidno tudi, da je vse več žensk, ki se želijo izobraževati
oziroma nadaljevati s študijem.
H2: Ženske so v managamentu zastopane v veliko manjšem številu kakor moški
Statistični podatki o zaposlenosti nakazujejo, da so na trgu dela moškim dostopnejša
bolje plačana delovna mesta z večjim vplivom in boljšim statusom kot ženskam. V letu
2003 je bila tako le tretjina (29 %) managerskih položajev v rokah Slovenk. Delež žensk
v managentu sicer narašča, vendar bomo enakopravne šele takrat, ko bo ta procent
narasel na 50 %.
H3: Usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja
Kar 17 anketiranih žensk ima partnerja in otroke. Pri tem ugotavljam, da ženske znajo
uskladiti zasebno in poklicno življenje, saj menim, da moralna podpora s strani
najbližjih neposredno vpliva na osebno rast in razvoj.
H4: Ovire in žrtvovanja med tem ko so gradili kariero
Raziskava potrjuje našo tezo, da morajo ženske na svoji poti do uspeha premagati
različne ovire, se bolj in dlje dokazovati kot njihovi moški sodelavci in dlje izobraževati,
če želijo doseči enak položaj. Dejavniki kot so stekleni strop, odnosi s sodelavci (spolno
nadlegovanje), pomanjkanje vzornic in mentoric so le ene izmed ovir, ki otežujejo pot k
napredovanju po hierarhični lestvici.
5.2 Predlogi
Če organizacije resnično želijo razviti managerje, ki razumejo globalno poslovno okolje
in znajo delovati v narodno mešanih skupinah, morajo vzeti v obzir vse kvalificirane in
izkušene managerje, torej tako ženske kot moške.
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 54
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Zaradi stereotipnih prepričanj in predsodkov ženske sposobnosti in znanja niso zmeraj
tako prepoznavna in cenjena kot bi morala biti. Razloge za to smo pojasnili v tretjem
poglavju.
Da bi se ta položaj izboljšal predlagam naslednje ukrepe oziroma predloge:
•
•
•
•
Uvedba gibljivega delovnega časa ter delo doma
Specialno izobraževanje za managerke
Aktivno spodbujanje žensk h kandidiranju za višje vodilne položaje
Telekomunikacijske povezave
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 55
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
6 LITERATURA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bartlett et al, 2002, Business, The ultimate Resource, London: Bloomsburry
Publishing Plc
Belak J., 1999, Politika podjetja in strateški management, Gubno: MER Evrocenter
Bernik J. in ostali, 2000, Management in vodenje, Portorož: Visoka šola za
podjetništvo v Portorožu
Bizjak F. in T.Petrin, 1996, Uspešno vodenje podjetja; Ljubljana: Gospodarski
vestnik
Enciklopedija Slovenije (6), 1992, Ljubljana: Mladinska knjiga
Florjančič J., editor. 1994, Globalni in kadrovski management, Kranj: Moderna
organizacija
Hočevar M., M.Jaklič in H.Zagoršek, 2003, Ustvarjanje uspešnega podjetja: Akcijski
pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju, Ljubljana: Založba GV
Kanjuo Mrčela A., 1992, Ali so »družinske kraljice« lahko tudi »šefice«? Zbornik:
Ko odgrneš 7 tančic, Ljubljana: Društvo iniciativa
Kanjuo Mrčela A., 1994, Ženske v managementu – stanje in perspektiva, Magistrsko
delo, Ljubljana: Fakulteta za družbene vede
Kanjuo Mrčela A., 1996, Ženske v managementu, Ljubljana: Enotnost
Kanjuo Mrčela A., 2000; Spolna konstrukcija menedžerskih vlog: Stekleni
organizacijski stropovi v devetdesetih, Družboslovne razprave, XVI
Kralj J., 1999, Temelji managementa in naloge managerjev, Koper: Visoka šola za
management
Kavar Vidmar A., 1995, Upoštevanje enakosti v kolektivnih pogodbah, Revija za
gospodarsko, delovno in socialno pravo: Podjetje in delo, Ljubljana
Kozmik V., V.Neubauer, 1995, Skladnost družinskega in poklicnega življenja,
Ljubljana: Vlada Republike Slovenije, Urad za žensko politiko
Kreitner R., 1989, Management, Boston: Houghton Mifflin
Kuralt, N., 1998, Problemi zaposlenih žensk, Diplomsko delo, Ljubljana:
Ekonomska fakulteta
Linehan M., 2001, Uspešne ženske – managerke velikih mednarodnih podjetij,
Ljubljana: GV založba
Lipovec F., 1987, Razvita teorija organizacije, Maribor: Obzorja
Mihelčič M., 2003, Organizacija in ravnateljevanje, Ljubljana: Fakulteta za
računalništvo in informatiko
Možina S., 1994, Osnove vodenja, Ljubljana: Ekonomska fakulteta
Možina S., 1990, Vodenje podjetja, Ljubljana: Gospodarski vestnik
Možina, S., J.Bernik in A.Svetic, 2004, Osnove managementa, Piran: Visoka šola za
podjetništvo v Portorožu
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 56
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
•
•
•
•
•
•
•
•
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
Možina S., R.Rozman, M.Glas, M.Tavčar, D.Pučko, J.Kralj, Š.Ivanko, B.Lipičnik,
J.Gričar, M.Tekavčič, V.Dimovski in B.Kovač, 2002, Management: nova znanja za
uspeh, Radovljica: Didakta
Ovsenik M., M.Ambrož, 2006, Upravljanje sprememb poslovnih procesov, Portorož:
Turistica, Visoka šola za turizem
Rozman R., 1996, Organizacija: Kako prevesti »management« v slovenščino:
management, menedžment, upravljanje, poslovodenje, vodenje, ravnanje?, Kranj:
revija za management, informatiko in kadre (29)
Rozman R., J.Kovač, F.Koletnik, 1993, Management, Ljubljana: Gospodarski
vestnik
Šnidaršić J., 2003, Menedžment podjetja, Novo Mesto: Višja strokovna šola
Tavčar I.M., 2002, Strateški management, Učbenik za podiplomski študij, Koper:
Visoka šola za management v Kopru, Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta,
Inštitut za razvoj managementa
Uršič D., 2000, Management in poslovni sekretar, Maribor: Doba p.o.
Vlaj S., 2006, Teorija javne uprave, Ljubljana: Fakulteta za upravo
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 57
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
7 VIRI
•
•
•
•
•
•
•
http://www.podjetnik.si/default.asp?ClanekID=1025
http://www.stat.si/popis2002/si/rezultati/SLO-T-22si.xls
http://www.stat.si/letopis/index_vsebina.asp?poglavje=12&leto=2006&jezik=si
http://www.stat.si/letopis/index_letopis.asp
http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=903
http://www.stat.si/Popis2002/si/rezultati/rezultati_red.asp?ter=SLO&st=22
http://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?urlid=200242&stevilka=2006
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 58
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
8 PRILOGA
AKETI VPRAŠALIK:
I. OSEOVEI PODATKI
1. Ali ste:
a) profitna organizacija
b) neprofitna organizacija
2. Ali ste:
a) vodilna delavka (direktorica)
b) vodstvena delavka (vodja oddelkov)
c) vodstvena delavka (pomočnica direktorja/ice)
3. Vaša izobrazba:
a) doktorat
b) magisterij
c) fakulteta
d) visoka šola
e) višja šola
f) srednja šola
g) poklicna šola
h) osnovna šola
4. Starost: __________
5. Koliko časa ste že na tem delovnem mestu? __________
6. Koliko znaša vaša celotna delovna doba? __________
7. Zakonski stan:
a) poročena
b) samska
c) vdova
d) ločena
e) izven zakonska skupnost
8. Imate otroke:
a) DA
b) NE
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 59
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
9. Koliko ur na teden v povprečju delate?
a) 40 oz. manj
b) 41 – 45 ur
c) 46 – 50 ur
d) 51 – 55 ur
e) 56 oz. več
10. Koliko dni dopusta si v povprečju privoščite na leto?
a) nič
b) manj kot 10 dni
c) 11 – 20 dni
d) 21 dni in več
II. OSEBE EA VODILEIH POLOŽAJIH
1. Razlogi za premajhno število žensk na vodilnih mestih:
a) premalo samoiniciative pri ženskah
sploh se ne strinjam 1 2 3 4 5 popolnoma se strinjam
b) specifična socializacija žensk
sploh se ne strinjam 1 2
3
4
5
popolnoma se strinjam
c) ženske poskušajo uspeti v »moškem« okolju
sploh se ne strinjam 1 2 3 4 5 popolnoma se strinjam
d) družba onemogoča ženskam, da zasedajo vodilne položaje
sploh se ne strinjam 1 2 3 4 5 popolnoma se strinjam
e) ženske so premalo aktivne na drugih področjih izven delovne organizacije
sploh se ne strinjam 1 2 3 4 5 popolnoma se strinjam
f) ženske nimajo ustrezne izobrazbe
sploh se ne strinjam 1 2 3
4
5
popolnoma se strinjam
2. Kateri dejavniki so vplivali na vaše poklicno napredovanje?
a) izobrazba
sploh ni vplival 1 2 3 4 5 zelo vplival
b) ustrezno znanje in strokovnost
sploh ni vplival 1 2
3
4
5
zelo vplival
c) spretnost v odnosu z ljudmi
sploh ni vplival 1
3
4
5
zelo vplival
Petra Zupančič: Ženske v managementu
2
stran 60
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
d) starostna prednost
sploh ni vplival
1
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
2
3
4
5
zelo vplival
e) dolgoletno delo v organizaciji
sploh ni vplival 1 2
3
4
5
zelo vplival
f) podredljivost vodilnim osebam v delovni organizaciji
sploh ni vplival 1 2 3 4 5 zelo vplival
g) poznanstva s pomembnimi ljudmi
sploh ni vplival 1 2 3
4
5
zelo vplival
h) politične zveze
sploh ni vplival
4
5
zelo vplival
1
2
3
3. Kaj ste morali žrtvovati, da ste dosegli ta položaj?
a) osebni (prosti) čas
b) čas za druženje
c) čas za partnerja
d) čas za družino, otroke
e) neimeti otrok, odlašati z otroki
4. Osebnostne lastnosti, ki so po vašem mnenju pomembne za uspeh in grajenje
kariere?
a) visoka izobraženost
sploh ni pomembno 1 2 3 4 5 zelo pomembno
b) pridnost
sploh ni pomembno
1
2
3
4
5
zelo pomembno
c) privlačnost, karizma
sploh ni pomembno
1
2
3
4
5
zelo pomembno
d) odnosi z ljudmi
sploh ni pomembno
1
2
3
4
5
zelo pomembno
e) ustvarjalnost, ideje
sploh ni pomembno
1
2
3
4
5
zelo pomembno
f) zanesljivost
sploh ni pomembno
1
2
3
4
5
zelo pomembno
g) spretnost javnega nastopanja
sploh ni pomembno 1
2
3
4
5
zelo pomembno
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 61
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
h) fleksibilnost
sploh ni pomembno
1
2
3
4
5
zelo pomembno
i) šesti čut ali intuicija
sploh ni pomembno
1
2
3
4
5
zelo pomembno
5. Na katere ovire ste največkrat naleteli, ko ste gradili svojo poklicno kariero?
a) nevoščljivost
b) ignoranca okolice
c) nerazumevanje sodelavcev
d) nerazumevanje družine
e) nerazumevanje družbe
6. Kateri so bili vaši motivi, zaradi katerih ste posegli po vodilnem položaju?
a) denar
b) moč
c) kariera
d) ugled
e) posredovanje znanja stroke
f) drugo (navedite) ________________________________________________
7. Kako vas sprejemajo kot žensko na vodilnem položaju:
a) sodelavci
zelo slabo 1 2 3 4 5 zelo dobro
b) družina
zelo slabo
1
2
3
4
5
zelo dobro
zelo slabo
1
2
3
4
5
zelo dobro
c) družba
Hvala za sodelovanje in še veliko uspeha naprej na poklicni poti!
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 62
Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede
Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija
9 KAZALO SLIK
Slika št. 1: Organiziranje
Slika št. 2: Poenostavljen življenjski vzorec ženske – tip 1 in tip 2
Slika št. 3: Stekleni strop in steklene stene – nevidni deli spolno določene organizacijske
strukture
Slika št. 4: Vrsta delavca
Slika št. 5: Izobrazba
Slika št. 7: Delovna doba na tem delovnem mestu
Slika št. 8: Delovna doba
Slika št. 9: Zakonski stan
Slika št. 10: Otroci
Slika št. 11: Povprečno ur dela na teden
Slika št. 12: Dopust povprečno na leto
Slika št. 13: Razlogi za premajhno število žensk na vodilnih mestih
Slika št. 14: Kateri dejavniki so vplivali na vaše poklicno napredovanje?
Slika št. 15: Kaj ste morali žrtvovati, da ste dosegli ta položaj?
Slika št. 16: Osebnostne lastnosti, ki so po vašem mnenju pomembne za uspeh in
grajenje kariere?
Slika št. 17: Ea katere ovire ste največkrat naleteli, ko ste gradili svojo poklicno
kariero?
Slika št. 18: Kateri so bili vaši motivi, zaradi katerih ste posegli po vodilnem položaju?
Slika št. 19: Kako vas sprejemajo kot žensko na vodilnem položaju?
10 KAZALO TABEL
Tabela št. 1: Družine po številu otrok, tipu družine, Slovenija, popis 2002
Tabela št. 2: Anketa o delovni sili
Tabela št. 3: Diplomanti terciarnega izobraževanja po vrsti programa in spolu,
Slovenija, 2006
Tabela št. 4: Družine po številu otrok, tipu družine in tipu naselja, Slovenija, Popis 2002
Petra Zupančič: Ženske v managementu
stran 63