Omstilling av organisasjoner:
Hvordan sikre
gjennomføringskraft
NHH Vårkonferanse
31.mai 2016
Inger G. Stensaker, NHH
FOCUS forskning i samarbeid med Telenor,
Statoil, Deloitte, DNB, Gjensidige og Regnskap
Norge
Gjennomføring av endring
om og muliggjør endringen
Mobilisere & motivere
menneskene i og rundt
organisasjonen til å bidra til
omstillingen
“The design issue”
“The people issue”
Designe en organisasjon og
en prosess som støtter opp
2
Tre nøkkelspørsmål ifm endring
Forutsetning:
- Det finnes ingen ”beste” måte å organisere & lede endring på
- Men, ikke alle måter er like effektive
HVORFOR
HVA
Effektiv & god
endringsledelse
HVOR
Analyser av hvorfor, hva og hvor vil gi viktig input om hva som er
riktig og mulig i én konkret situasjon
3
Telenors industrialiseringsprogram: jakten
på effektiviseringsgevinster
• Hvorfor endre – hva er drivkreftene?
- Teknologiske utvikling
- Endrede konkurranseforhold
- Konvergerende markedsbehov og kundepreferanser
Besparelser på
NOK 3 milliarder
kun på innkjøp
• Hva skal endres?
- Global og regional integrasjon av oppgaver
- Standardisering og sentralisering
- Desintegrering av verdikjeden (outsourcing, offshoring, nye alliansepartnere)
• Hvor? Hva kjennetegner virksomheten?
- Transformasjon fra statlig monopol til internasjonal aktør
- Sterk desentralisert organisasjon som grunnlag for suksesshistorie
- Global integrasjon forsøkt tidligere på frivillig basis, uten stort hell
Global integrering er en proaktiv endring som utfordrer
datterselskapenes autonomi & den desentraliserte modellen som har vært
nøkkelen til internasjonal suksess
FOCUS forskning
3 års studie av industrialiseringsprosessen
Forskningsteam
-
Inger Stensaker, NHH
Monica Rydland, (PhD) NHH
Helene Loe Colman, BI
Frank Elter, Telenor Research
20 masterstudenter (10 oppg.)
Forskningsmetode
- Følger prosessen i reell tid
- Intervjuer
• På flere nivåer
• På ulike tidspunkt
- Dokumenter
- Observasjoner
Intervjuer - oversikt
2013
2014
2015
Totalt
Konsernled.
4
5
4
13
GloPro
5
8
7
20
GloFtj
6
6
8
20
Datterselskap
9
6
19
34
24
25
38
87
Totalt
S
O
L
0
4
0
I
S
Hvordan skapes gjennomføringskraft?
Et mandat fra
toppledelsen er kun
en «ticket to play»
(endringsagentene)
• Endringen initieres og tilrettelegges fra toppen
- Nye enheter etableres
- Bemannes med «endringsagenter» med høy legitimitet og kompetanse
- Som skaper etterspørsel etter nye løsninger blant døtrene ved å dokumentere
og synligjøre resultater
- Og påvirker oppover for å få endret styringsmodellen
• Muliggjøre at industrialisering også drives fra «bunnen»
- I datterselskapene
Vi tror det ikke
før vi får se det
(datterselskapene)
Nye enhetene får stort handlingsrom, og jobber innenfor etablerte
identiteten (både nedover og oppover) for å omstille til en mer global identitet6
S
O
L
0
4
0
I
S
Omstilling av organisasjoner
Hvordan sikre gjennomføringskraft?
1. Tre spørsmål: hvorfor, hva, hvor legger føringer på prosessen
2. Etablere strukturer som bidrar til endring
3. Sikre at de viktigste endringsagentene har tilstrekkelig
handlingsrom
4. Forstå hvordan historikk og identitet spiller inn på prosess og
utfall
5. Synliggjøre gevinstene – «vi tror det ikke før vi får se det»
7