1. No category

Innspill til Kvinnslands utvalget - 15. mars 2016
– fra KTV i Midt-Norge
I dette innlegget presenteres omforente erfaringer og synspunkter fra konserntillitsvalgte i
Helse Midt-Norge - vi representerer fem forskjellige organisasjoner og rundt 18.000
medlemmer.
Det er en lang tradisjon for nært og godt samarbeid mellom organisasjonene i Midt og
synspunkter på det store flertall av saker kan som oftest forenes under en og samme paraply
– slik er det også i forhold til denne presentasjonen.
Som tillitsvalgt er hovedoppgaven å utøve medbestemmelse og vår plattform er
Hovedavtalens prinsipper om medbestemmelse.
Hovedmandatet til utvalget synes å være justering av helseforetaksmodellen - vi KTV i MidtNorge gjerne skulle sett at heleforetaksmodellen med New Public Management hadde vært
satt til debatt. Det hadde vekket entusiasme blant våre medlemmer!!
Det tas utgangspunkt i de fire kulepunkter som var gitt oss som forslag til disposisjon og
starter med

Hvilke møtepunkter organisasjonen har med foretakene; HFene og RHFet.
HFene først;
I alle våre tre HFer er regelmessige uformelle møter mellom administrerende direktører og
foretakstillitsvalgte. I tillegg kommer rene formelle drøftingsmøter og da gjerne i forkant av
styremøtene. På klinikknivå har man samme struktur, men her og på lavere nivå er struktur
og møtepunkter litt varierende og kunne ofte ønske seg en fastere struktur og bedre rutiner.
HMN RHF;
Her har man Arbeidsutvalg (AU) – der møtes hovedsammenslutningene og den
administrative ledelse i Helse Midt-Norge en gang i måneden – i tillegg har man uformelt
telefonmøte hver fjortende dag.
Møte i Konsernutvalg (KU) finner sted to til tre ganger i året – der møtes
hovedsammenslutningene i alle HFene, RHF-administrasjonen og arbeidsgiver i alle HFene
administrasjonen i HMN.

side 1
Hvordan oppleves samarbeidet?
HF
Godt samarbeid på direktør/FTV-nivå.
Stor takhøyde og gode diskusjoner, selv om man har forskjellige standpunkter og interesser i
vanskelige og også kontroversielle saker og systemer er lagt til rette for medvirkning og til
dels god medvirkning og man kan av og til også oppleve reel påvirkning – erfaringen i denne
sammenheng er kanskje aller best på St Olav.
RHF
I HMN er det gode møtepunkter på tvers av HF-er og foreningene/organisasjonene, det er
mye informasjonsutveksling, men kanskje mindre reel medvirkning og påvirkning som
medfører endring. Fokus har i alle år ligget mye på økonomi og mindre på fag, HMS,
kompetanse, pasientsikkerhet, forskning og innovasjon.
Det er sjelden vi som tillitsvalgte i HMN-systemet kan si at vi har noe med hjem til "gutta
eller jentene på golvet"!
Samarbeidet er svært personavhengig.

Hva vurderes å være krevende i samarbeidet og hva skyldes dette?
HF og RHF
Økonomi, effektivisering, faglig samarbeid, tidspunkt for medvirkning, utvikling av regionale
planer er overskriften på de store krevende punkter. Økonomi er uten tvil det mest
krevende; Oppgaver og ressurser oppleves ikke å harmonere og når krybben er tom bites
hestene. HMN står overfor store investeringer. Det nevnes her kun det nye sykehuset i NordMøre og Romsdal og nytt EPJ og PAS system. Det streves også i forhold til et betydelig
vedlikeholdsetterslep og oppgraderingsbehov.
Det kan også bemerkes at det oppleves vanskelig å diskutere kontroversielle saker på tvers
av de tre HF-ene og det er ingen tvil om at polariseringen som eksisterer innad i Møre og
Romsdal og mellom Møre og Romsdal og Trøndelagsfylkene vanskeliggjør samarbeidet.
AD-møtene både regionalt og sentralt (RHF-direktørene) er et problem og må nevnes
spesielt.
AD-møtene er ikke en del av den formelle styringsstrukturen, men beslutninger blir tatt i
disse møtene uten drøfting eller annen medvirkning – dette undergraver de formelle
styringslinjene.

Forslag til forbedringer i lys av de alternative modellene som utvalget skal utrede
Tre viktige poenger;
side 2
a) Konsernmodellen slik den foreligger i dag er en hybrid med to forskjellige styrer og to
juridiske enheter – RHF-et og HF-ene.
Skal man fortsette med konsernorganisering bør/må man rendyrke modellen med ett
styre og en juridisk enhet.
b) Det andre vi ønsker å understreke er at regional innsikt og kunnskap er ytterst viktig
og må bringes med inn i ny modell - nærhet til der helsetjenesten skal leveres er
viktig for oss i Midt-Norge.
c) Tredje viktige poeng er at det i spesialisthelsetjenesten er en betydelig
endringstretthet, slik vi ser det. Man skal ha et godt alternativ med betydelig både
faglige og økonomisk gevinst, hvis man nå skal omorganisere vesentlig.
Ut fra disse tre poenger kommenteres det på de fire alternativer utvalget er bedt å vurdere.
a) Avvikle RHFene med færre HFer direkte under HOD.
Man kan da tenke seg universitetssykehuset og dets styre og administrasjon som det
regionale ledd og med ansvar for de underliggende sykehus – for Midt-Norge med
syv underliggende sykehus per i dag. Dette styret vil da være ansvarlig direkte overfor
HOD og eier ved statsråden.
Vi tror en oppgavefordeling vil være overkommelig med en slik en løsning med et
styre og en administrasjon utgående fra et universitetssykehus og med syv (snart
seks) underliggende sykehus.
Dette er også en løsning som antagelig kunne være tilfredsstillende for Nord og Vest
også – så må man finne fornuftig oppdeling av Sør-Øst slik at man der også får
overkommelige og ikke minst funksjonelle enheter.
Man kan i en slik modell se for seg at det er overbyggende enhet i Møre og Romsdal
og Nord-Trøndelag - som i dag, men vel så gjerne kan man tenke seg alle sykehus inn
under universitetssykehuset og dette styret uten andre overbyggende enheter.
Det er naturlig å spørre seg om disse overbyggende modeller med flere sykehus i et
HF har gitt oss mange fordeler og hvilke ulemper de har gitt? Vi tror på bakgrunn av
erfaring i Midt-Norge at ulempene kanskje er langt større enn fordelene. I vår region
ser man ikke en Nord-Trøndelag kultur og langt mindre en Møre og Romsdal kultur,
mens man ser en klar Namsos-, Levanger-, Volda-, Kristiansund-, Molde- og Ålesundkultur.
b) Opprettelse av eget direktorat.
Dette er vel mer eller mindre en form for et sentralisert RHF uten et ansvarlig styre.
Prinsippet om nærhet og regional innsikt forsvinner og man får et ekstra
administrativt ledd, som høyst sannsynlig vil bli stort, tungt og tungrodd og neppe
ønskelig fra noe hold og i hvert fall ikke fra et midt-norsk tillitsvalgtperspektiv.
c) Opprettelse av et nasjonalt helseforetak til erstatning for de regionale.
side 3
Dette er mye likt et direktorat og i alle fall med mange av de samme ulemper og vi i
fra midt-norsk perspektiv ser få eller ingen fordeler med en slik løsning.
d) Evt. andre modeller for organisering av
spesialisthelsetjenesten.
Man kan tenke seg å beholde dagens RHF-administrasjon som et forvaltningsorgan
regionalt, dvs. at man fjerner styret og legger RHF direkte under HOD’s eieravdeling.
Under dette forvaltningsorganet kan sykehusene organiseres i færre HF, flere eller
likt antall som i dag med. Hvert HF forblir en juridisk enhet og med tilhørende styre.
Det er vanskelig å se for seg at dette blir en god løsning og at dette er løsningen på
de problemer og utfordringer man står overfor, men er allikevel antagelig å
foretrekke fremfor b) og c).
Dagens RHF kan også alternativt være organisert som et lokalt direktorat, men det er
vanskelig å se fordeler med dette!
Til sist, men ikke minst kan man tenke seg at man beholder RHF-ene som i dag med
styre og administrasjon og underliggende sykehus. Det forutsetter at Sør-Øst splittes i
to eller kanskje til og med tre RHF-er og med underliggende sykehus og at man får en
rendyrket konsernmodell.
Man får da 5 eller 6 RHF-er med 48 underliggende sykehus – dvs. hvert RHF vil ha
ansvar for ca. 8 sykehus hver – det burde være overkommelig og kanskje til og med
ønskelig og riktig.
ALLE KONSERNTILLITSVALGTE I HELSE MIDT-NORGE TAKKER FOR INVITASJONEN OG
ØNSKER UTVALGET LYKKE TIL VIDERE MED DETTE VIKTIGE ARBEIDET!
15. mars 2016
Konserntillitsvalgte i Helse Midt-Norge
v/ Randulf Søberg, KTV for Akademikerne
side 4
side 5