Christina Holm-Petersen & Martin Sandberg Buch
Ledere der får samarbejde til at ske på tværs
Christina Holm-Petersen, projektchef, phd
En undersøgelse for Væksthus for Ledelse
 Hvordan kan ledelse gøre en forskel i
tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?
 Hvad gør de ledere, der lykkes hermed?
 Hvilke vilkår og udfordringer er der?
Undersøgelsens gennemførelse
 Trin 1a: Kortlægning af danske erfaringer med
tværsektoriel ledelse (fandt 13 cases)
 Trin 1b: Litteraturgennemgang
 Trin 2: Casestudier af fire udvalgte indsatser
– Psykiatriens Hus i Silkeborg
– Kommunalt akutteam i Viborg
– Udvikling og implementering af SAM:BO aftale i
Region Syddanmark
– Strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen i
Randersklyngen
Barriererne ifølge litteraturen
 Relationel overbelastning
 Modstridende mål og interesser
 Skæve økonomiske incitamenter
 Silotænkning og enhedsegoisme – særligt på
chefniveau
 Kulturforskelle og fagkonflikter
 Strukturelle barrierer
Chefernes udfordringer
 Konflikt mellem at være leder i en hierarkisk
organisation og for et tværgående netværk
– Svært at træffe beslutninger i netværket der
udfordrer egen enhed eller eget system, med
mindre der er meget tydeligt fokus på det fra
topledelse og politikere
– Svært at skaffe den fornødne tid og fokus
 Potentiel konflikt mellem at være leder af en
faggruppe og for et tværgående netværk
RESULTATER FRA CASESTUDIERNE
Jo mere konkret og integreret samarbejde,
jo større barrierer og udfordringer
Strukturelle barrierer
 Skæve økonomiske incitamenter - Har behov for at
sikre egen økonomi
 Ressourcepres - manglende tid
 Almen praksis særstilling
 Aftaler og lovgivning
– Sundhedslov vs. sociallov
– Persondatasikkerhed
 Parallelle hierarkiske systemer, der styres af
forskellige politiske mål
– fx gennem målstyring, kvalitetsstyring og kommunalt
selvstyre
Når det alligevel lykkes
 En tydelig fælles mening med samarbejdet er
afgørende for at lykkes med tværsektoriel
opgaveløsning.
– En brændende platform, faglige rationaler
og/eller hensyn til patienten
– Fysisk nærhed hjælper!
– Et eller få kommunale tilbud (
Gode relationer – fra kendskab til tillid
 Kendskab
– Ansigter, mobilnumre o.l. + fælles viden om
patientforløbet og opgavedeling
 Respekt
– Ser samarbejdsparten som vigtig og fagligt kompetent
 Tillid
– Indrømme egne svagheder
– Risikovillighed ift. ressourcer og opgaver
Så hvad gør cheferne, der lykkes?
De sparker døre ind.
De er finder veje, selv hvor der ikke ser ud til at være nogen
(fx civil ulydighed).
De er generøse!
De italesætter tydelige mål og følger op!
De viser tydelig interesse (fx i at ”ingen patienter må tabes
mellem to stole”).
Ildsjæle + ledelse hele vejen op!
 Ildsjæle ombord
– Samarbejdet kræver løbende energi og engagement
 Opbakning og opmærksomhed fra topledelse og
politisk niveau
– Legitimitet og frihed til at være kreativ når økonomi
og regler står i vejen for samarbejde
 Visse ledelsesinteresse
Det er vigtigt at vi hele tiden spørger ind til
samarbejdet. Gør vi ikke det, betragtes det ikke som et
højtprioriteret mål (direktør)
Eftertanker til topledelse og politikere
Øget fokus på tværsektorielt samarbejde
 Der er i dag et stort normativt og politisk pres
for bedre samarbejde og koordination
 Forsøg og politiske målsætninger ofte præget
af overoptimisme frem for realistisk viden og
realistiske implementeringsmodeller
 Modefænomener: Risiko for endnu en opgave,
der via stor og diffus mødeaktivitet tager tid
fra kerneopgaverne og ledelsen af disse
Mere fokus på forudsætninger for at få succes
– Overvej grundigt om udbytte står mål med indsats
og om man er klar til at prioritere tilstrækkeligt
med ressourcer og ledelseskraft
– Støt cheferne, vis interesse og giv sparring
– Styrk kompetenceudvikling ift. de gennemgåede
ledelsesopgaver og læg vægt på tværsektoriel
erfaring ved rekruttering af chefer
– Det er i den daglige drift samarbejdet skal stå sin
prøve! Skåltaler og korte projekter er kun et lille skridt på vejen
KL’s sundhedskonference 2017
Aarhus Universitetshospital, Geriatrisk afdeling
Aarhus kommune, Sundhed og omsorg
Hvorfor giver det så god mening, at arbejde efter
sundhedsaftalen?
v/Kirsten Marie Buus og Helle Haunstrup Krog
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Kirsten Marie Buus
Afdelingssygeplejerske Geriatrisk afdeling, Aarhus Universitetshospital
[email protected]
Helle Haunstrup Krog
Leder af Akut Team, Aarhus kommune
[email protected]
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Historien
og
Baggrunden
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Formål:
•
•
•
Formålet med Akutteamet er at skabe et bedre tilbud til syge borgere i eget
hjem via et team med særlige kompetencer, der kan træde til i mere
komplekse og akutte situationer.
Tilbuddet omfatter også muligheden for at få færdigudredte borgere tilbage
til eget hjem, hvor behandlingen kan færdiggøres i eget hjem. Det kan f.eks.
være borgere med behov for IV-behandling, som afsluttes i borgers hjem,
hvor Geriatrisk Afdeling har lægelige ansvar.
Tilbuddet kan også være at få skabt et "sikkerhedsnet" i den akutte
situation, så patienten i stedet for kan komme i sub-akut
udredning/behandling den følgende dag f.eks. i Diagnostisk Ambulatorium
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Shared Care
G-team
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Fælles
Akut-team
Ledelse hvordan?
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Resultater
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Perspektivering
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune
Spørgsmål?
AFDELING
Sundhed og Omsorg
Aarhus Kommune