Tulevaisuuden työkulttuurit ja -yhteisöt
Tuomo Alasoini, Johtava asiantuntija, Tekes
Suomen työelämä on lähivuosina murroksessa. Globalisaatio, teknologinen kehitys, väestön ikääntyminen ja talouden kestävyysvaje pakottavat yrityksiä ja julkisorganisaatioita kehittämään aktiivisesti uudenlaisia tuotteita ja palveluja sekä tapoja tuottaa niitä.
Supistuvan työikäisten suomalaisten joukon tulisi olla myös valmis
jatkamaan työuraansa nykyistä pidempään. Näiden vaatimusten
sovittaminen yhteen edellyttää voimakasta panostusta ihmisten
terveyteen, hyvinvointiin ja osaamiseen sekä johtamisen, työnteon
tapojen ja koko työkulttuurin uudistamiseen.
Suomessa on vahva perinne rationaalisessa johtamisessa.
Organisaatiot nähdään koneina tai systeemeinä sekä ihmiset rationaalisina ja pääasiassa työn välineellisiä piirteitä arvostavina yksilöinä. Suomalaisissa työorganisaatioissa niin yksityisellä kuin julkisella sektorilla on otettu viime vuosina käyttöön näille oletuksille
perustuvia ”parhaina käytäntöinä” pidettyjä järjestelmiä, rakenteita, prosesseja, menetelmiä ja tekniikoita.
Tällaisen vahvan rationaalisen johtamisajattelun rinnalla on toisenlainen, normatiivinen, näkökulma johtamiseen jäänyt vähemmälle
huomiolle. Normatiivinen johtaminen näkee organisaatiot ihmisten
muodostamina arvoyhteisöinä. Se korostaa taloudellisten tekijöiden rinnalla ja jopa näitä monesti tärkeämpinä yhteisten arvojen
ja sosiaalisten ja kulttuuristen piirteiden merkitystä ihmisiä hyviin
suorituksiin motivoivina tekijöinä. Epätasapaino rationaalisen ja
normatiivisen näkökulman kesken on valitettavaa, koska tulevaisuuden tieto- ja palveluvaltaisessa toiminnassa organisaatioiden
menestyksen voi otaksua rakentuvan entistä enemmän myös johtamisen normatiivisten elementtien varaan.
Johtamisajattelussa ja sen kehittymisessä ei ole kuitenkaan kyse
”joko tai” -asetelmasta, vaan entistä kehittyneemmän tasapainon löytämisestä näiden kahden näkökulman välille. Tarve parempaan tasapainoon ei koske vain suomalaisia työorganisaatioita.
Kulttuuriin ja henkilöstön sitoutumiseen liittyvät kysymykset ovat
nousseet nopeasti muuttuvassa työelämässä johtamisen kehittämisen ykköskysymyksiksi maailmanlaajuisesti. Ne kuuluvat nykypäivän johtamisessa myös huonoiten ymmärrettyjen ja hallittujen
menestystekijöiden joukkoon.
Tarkastelen esityksessä, mitä ”normatiivinen käänne” voisi tarkoittaa johtamisajattelussa. Nostan esiin neljä aluetta, jotka yhdessä
voisivat muodostaa uuden johtamisajattelun agendan.
mään työtään itselleen merkityksellisenä suhteessa muihin merkityksellisyyden lähteisiin elämässä. Päämäärien ja arvojen pitää olla
myös muuten kuin puhtaan taloudellisesti kuvattuja. Vain tällöin ne
voivat täyttää tämän tehtävän ja toimia ihmisiä kestävällä tavalla
energisoivina ja mobilisoivina voimanlähteinä.
Innostavat päämäärät ja arvot eivät kuitenkaan vielä yksin riitä.
Niiden ylläpitäminen ja muuntaminen palvelemaan käytännön toimintaa edellyttää organisaation sisällä yhteistä kieltä ja ymmärrystä. Uuden johtamisajattelun toisena alueena onkin yhteisten
merkitysten rakentaminen. Yhteisten merkitysten aikaan saaminen
edellyttää jatkuvaa dialogista vuoropuhelua yhteisen toiminnan ja
kehitysmahdollisuuksien kriittiseksi arvioimiseksi sekä jaettua johtajuutta organisaation sisällä. Jaettu johtajuus edellyttää dialogisten esimiestaitojen ohella työyhteisötaitoja työntekijöiltä. Näitä
ovat valmius tukea ja auttaa toisia, käyttää resursseja, vapauksia ja
valtuuksia vastuullisesti, tehdä yhteistyötä työtovereiden ja esimiehen kanssa sekä osallistua aktiivisesti oman organisaation toiminnan kehittämiseen.
Yhteiset merkitykset syntyvät viime kädessä työn arjessa, yhteisen
tekemisen kautta. Organisaatiot, jotka elävät jatkuvaa muutosta,
joutuvat kiinnittämään huomiota yhteisöllisyyden ja osallisuuden
kokemuksen aikaansaamiseen. Keskeinen tekijä yhteisten merkitysten syntymisessä onkin tällaisissa organisaatioissa tapa, jolla
organisaatio uusiutuu ja muuttaa itseään – organisaation muutostyö. Uuden johtamisajattelun kolmantena alueena on osallistaminen innovointiin ja muuhun kehittämiseen edistämällä yhteisöllistä
luovuutta ja sen hyödyntämistä sekä auttamalla ihmisiä kokemaan
osallisuutta yhteisön uudistaessa itseään.
Ihmiset haluavat osallistumisensa ja sitoutumisensa vastapainoksi joustavuutta työnjärjestelyissä, työajoissa ja muissa työnteon ehdoissa perhe-elämän velvollisuuksiinsa, harrastuksiinsa tai
ylipäätään omien arvojensa mukaisen elämäntapansa ja -tyylinsä
toteuttamiseen. Neljäntenä alueena uudessa johtamisajattelussa on yksilöllisten työnteon ehtojen ja tapojen hyödyntäminen. Työ
subjektivoituu. Onnistunut ja tuloksellinen työsuoritus vaatii tietoja palveluvaltaisemmaksi muuttuvassa työssä entistä enemmän
oman persoonan laittamista peliin. Tätä ei onnistu standardimaisilla massaratkaisuilla. Työtä tulisi ”tuunata” niin, että siitä tulee kullekin juuri heitä hyviin suorituksiin kannustavaa.
Näistä ensimmäinen on innostavien päämäärien ja arvojen luominen organisaatioon. Tulevaisuuden organisaatioiden haasteena on
tarjota ihmisille sellaisia päämääriä ja niiden saavuttamista ohjaavia arvoja, jotka ovat riittävän houkuttelevia ja auttavat heitä pitä-
Abstrakti
Tuomo Alasoini
•
Kirjallisuutta
Alasoini, Tuomo (2012) Psykologinen sopimus organisaation ja
työntekijöiden yhteisenä etuna. Teoksessa Pyöriä, Pasi (toim.)
Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Helsinki: Gaudeamus
Helsinki University Press, 99–118.
Alasoini, Tuomo (2014) Miltä näyttää Euroopan paras työelämä
henkilöstöjohtamisen näkökulmasta? Teoksessa Pakarinen, Terttu
& Mäki, Tiina (toim.) Henkilöstöjohtaminen kurkiauran kärkeen:
uudistumisen sykettä palveluihin. Helsinki: Edita, 16–26.
Abstrakti
Tuomo Alasoini