1. No category

Lean Startup er Innovatørens Verktøykasse og er i dag vidt anerkjent som
gullstandarden i innovasjonsmiljøet i Silicon Valley.
Lean Startup hjelper med å besvare spørsmål som:
- Hvem er kunden/brukeren?
- Hva er problemet hans/hennes?
- Hvordan kan en løse dette problemet?
- Hvordan kan en bygge en økonomisk bærekraftig og skalerbar
forretningsmodell rundt denne løsningen?
Foredragsholder Vegard Jørmeland (https://uk.linkedin.com/in/vegardjormeland) har
jobbet med Lean Startup siden 2010.
Han er blant annet mannen bak “The Unified Theory of Lean Startup” som ser på
Lean Startup som Risk Management.
Utenom dette er han også Lead Organiser for Lean Startup Circle Stavanger
(http://Stavanger.LeanStartupCircle.com), som har som formål å øke regionens
bevissthet og kompetanse på Lean Startup.
Epost: [email protected]
Tlf: (+47) 922 91 710 / (+44) (0) 7511 800 508
Så hva er Lean Startup?
La oss bruke et klassisk eksempel fra Silicon Valley...
WebVan.com lanserte sent på 90-tallet et konsept tilsvarendes nåtidens Kolonial.no
På den tiden så tenkte vi ofte på oppstartsselskaper som nedskalerte utgaver av
vanlige etablerte selskaper.
Derfor var det naturlig for WebVan.com å følge normene og spillereglene som gjelder
for etablerte selskaper.
Hvor et oppstartsselskap her er definert som et selskap som har usikkerhet når det
kommer til forretningsmodellen (det vil si at den er helt eller delvis uprøvd).
Og et etablert selskap da hovedsaklig jobber med å replikere en prøvd
forretningsmodell.
Som følge av dette så valgte WebVan å bygge en nettbutikk med alle funksjoner som
ville vært forventet av et stort etablert selskap.
De bygget også det som på den tiden visstnok var et av verdens mest avanserte
varehus.
Og de kjøpte en hel flåte med varebiler.
På trass av alt dette ble det etterhvert klart at markedet ikke var klart for denne typen
løsning i 1999.
Dette ble en særdeles dyr lærdom fra WebVan, som på tidspunktet det gikk under
hadde brent gjennom cirka 1.2 milliarder USD i investorpenger - eller nærmere 10
milliarder NOK.
Og dette får en til å tenke. Hadde de egentlig trengt å bygge et av verdens mest
avanserte varehus for å lære at kundene ikke ønsket å kjøpe dagligvarer over
internett?
Eller for den del, hadde de egentlig trengt å kjøpe en hel flåte med lastebiler for å
lære dette? Kanskje en lastebil hadde vært nok?
Kanskje det faktisk hadde vært nok å bare bygge en lett versjon av nettbutikken med
en stor ‘kjøp’-knapp, for å teste om kundene faktisk var villige til å kjøpe dagligvarer
over internett.
Denne typen spørsmål og tenkning ble forløperen til det som i dag kalles for Lean
Startup.
Med tiden har Lean Startup utviklet seg til å innbefatte mange kompliserte teorier og
terminologi.
Det kan til og med påstås at Lean Startup nå har utviklet seg så langt, at folk ikke
lenger er i stand til å forstå hva det egentlig handler om når de hører om det for første
gang.
Sannheten er at du egentlig ikke trenger å kunne alle disse teoriene for å forstå eller
for den del praktisere Lean Startup. Grunnen til dette er at disse teoriene på mange
måter er effekten av Lean Startup-tenkning.
Men hvis dette bare er effekten; hva er Lean Startup-tenking da?
Litt forenklet så er Lean Startup tenking i bunn og grunn Risk Management.
Hvor en kan si at formålet med Lean Startup er å systematisk redusere risiko raskest
mulig.
La oss bruke dette perspektivet for å prøve å forstå hva som skjedde med WebVan.
Rektangelet på skjermen representerer totalbudsjettet til WebVan.
Som de fleste produkutviklingsprosjekter så satte WebVan seg ned og utviklet en
prosjektplan og budsjett. Hvor de beskrev hva som skulle gjøres, og hvor mye penger
som skulle brukes.
Hvor de satte av penger til å utvikle og bygge varehuset.
Til å kjøpe inn en flåte med lastebiler.
Og å bygge en avansert nettbutikkløsning.
Problemet med dette er at selv om prosjektplanen forteller oss hva som skal gjøres.
Så forteller den oss ikke om det faktisk vil fungere?
Noe som er problematisk da det er stor risiko for at innen den tiden en lærer om noe
fungerer eller ikke fungerer. Så har en ikke nok penger igjen i budsjettet til å endre
retning - som WebVan er et godt eksempel på.
For å håndtere dette problemet så trenger vi noe som vi kan kalle et ‘risiko budsjett’.
Så la oss se nærmere på risikoen assosiert med de ulike delen av dette prosjektet.
Varehus hadde på den tiden vært bygget mange ganger før. Så det var liten risiko
assosiert med om det faktisk var mulig å bygge varehus for dagligvarer.
Tilsvarendes så visste vi også basert på tidligere erfaringer at det var fullt mulig å
transportere dagligvarer med lastebiler.
Det å selge dagligvarer over internett derimot hadde ikke vært gjort før på denne
tiden. Dermed visste vi ikke om kundene faktisk var interesserte i å gjøre dette.
Som følge av dette var det en vesentlig risiko assosiert med denne antagelsen om
kundenes oppførsel.
Sett fra dette perspektivet så er det klart at det vil være fullstendig økonomisk
uforsvarlig å bygge varehuset og å kjøpe flåten med lastebiler. Før risikoen assosiert
med kundenes oppførsel er redusert.
Hadde WebVan begynt med å teste og redusere den største risikoen først. Og
dermed lært på et tidlig stadie at kundene ikke var villige til å kjøpe dagligvarer over
internett. Så hadde de hatt penger til overs til å endre retning og å prøve alternative
løsninger. For eksempel så hadde de kanskje lært at kundene ville vært villige til å
bestille dagligvarer over telefon?
Dette gjorde WebVan derimot ikke - og dette kostet dem som kjent livet!
Lærdommen her er at en bør starte med å skape en oversikt over hvor risikoen
befinner seg. For så å systematisk gå gjennom å redusere risikoen - hvor en
begynner med den antagelsen som er assosiert med størst risiko.
Hvordan kan så dette gjøres i praksis?
Hvis dere utvikler et produkt eller en tjeneste så kan en for eksempel gå gjennom
kunde eller brukerreisen - hvor en evaluerer hvert steg for risiko.
Eventuelt så kan en zoome litt ut og se på det store bildet. Hvor en går gjennom
forretningsmodellen komponent for komponent.
La oss bruke WebVan som et eksempel…
Mer spesifikt la oss se på distribusjonskanalen (lastebiler) og salgskanalen
(nettbutikken).
Vi begynner med distribusjonskanalen.
Det første spørsmålet vi stiller oss er hvor skadelig vil det være for bedriften hvis vi tar
feil?
Det vil i dette tilfellet si: Hvor skadelig vil det være for bedriften hvis vi ikke klarer å
distribuere dagligvarer ved bruk av lastebiler?
Noe som vil være særdeles skadelig.
Det andre spørsmålet vi stiller oss er hvor godt vet vi om dette vil fungere?
Det vil i dette tilfellet si: Hvor godt vet vi at det vil fungere å levere ut dagligvarer med
lastebiler?
Noe som vi basert på tidligere erfaring vet at vil fungere ganske godt.
Basert på dette så kan vi se at risikoen assosiert med distribusjonskanalen er
forholdsvis lav.
La oss nå se på salgskanalen.
Tilsvarendes som for distribusjonskanalen så vil det være veldig skadelig for bedriften
hvis den ikke fungerer. Men i motsetning til distribusjonskanalen så vet vi ikke om
dette vil fungere, som følge av manglendes erfaring med å selge dagligvarer over
internett.
Som følge av dette så er risikoen assosiert med salgskanalen særs høy.
Når en så har identifisert og evaluert risikoen assosiert med hver komponent av
forretningsmodellen. Så kan en dekke til disse tre kvadrantene; da vi enten vet om det
er sant, de er irrelevante eller begge deler.
Dette tillater oss å fokusere på de komponentene hvor risikoen er størst - de
såkallede ‘leap-of-faith’ hypotesene.
I praksis vil vi da i Lean Startup med å definere en hypotese knyttet til det vi ønsker å
lære om er riktig.
I dette tilfellet så er hypotesen “Kunder vil kjøpe dagligvarer over internett”.
For å teste hypotesen må vi ha en måte å måle om den er sann eller ikke.
I dette tilfellet så kunne en målt frekvensen av kunder som velger å kjøpe.
Når vi så har definert hva vi ønsker å teste og hvordan vi kan måle dette. Så bygger vi
en test.
I dette tilfellet så kunne en ha bygget en lettversjon av nettbutikken hvor en kunne
måle hvor mange som faktisk trykket på ‘kjøp’-knappen.
Denne nettbutikken vil da vært hva vi kaller et Minimum Viable Product.
Som vi ofte definerer som det minste vi kan bygge eller gjøre for å lære om hypotesen
vår er sann.
I mange tilfeller så vil en oppleve at hypotesen ikke er sann.
Da vil et naturlig spørsmål å stille være: Hvorfor?
En kan for eksempel på ut å observere og/eller prate med kundene. Denne disiplinen
kalles i Lean Startup for Customer Development.
I tilfellet til WebVan så hadde kanskje lært at kundene muligens var interesserte i å
bestille dagligvarer over telefon?
Basert på innsikten en skaper under customer development, så vil vi ofte utvikle en ny
hypotese. Som da representerer en endring i retning. Hvor små endringer kalles for
optimaliseringer, og større endringer kalles for pivots.
For WebVan vil en slik ny hypotese muligens vært: Kundene er villige til å bestille
dagligvarer via telefon.
Denne nye hypotesen kun de så kjørte gjennom Build-Measure-Learn loopen en gang
til.
Hadde de gjort dette så hadde de muligens lært at kundene faktisk bestilte
dagligvarer via telefon når de ble gitt muligheten.
Noe som vi kaller for validert læring. Det vil si at vi nå har gått fra å tro at kundene
ville kjøpe dagligvarer via telefon, til å vite at kundene faktisk kjøper dagligvarer via
telefon gitt muligheten.
Når en hypotese valideres så betyr det også at risikoen assosiert med den har blitt
redusert.
En kan da bevege seg til neste ‘leap-of-faith’ hypotese (høyrisiko hypotese).
Så hvordan kan vi ta med oss dette inn i den hektiske hverdagen?
For å ta med deg Lean Startup inn i hverdagen så trenger du egentlig bare å ta med
deg et spørsmål:
- Hvordan vet du det?
Det virker kanskje litt tannløst på overflaten. Men en skal huske på at for WebVan så
var dette 10-milliarder-kroners-spørsmålet: Hvordan vet vi at kundene er villige til å
kjøpe dagligvarer over internett?
Dessverre for WebVan så var dette også spørsmålet som de glemte å stille - og nå er
de dø!
Når en stiller dette spørsmålet til deg selv eller andre så vil en typisk få et av to svar.
Enten dette vet vi fordi at det har vært gjort før. Eller dette tror vi…
Når du får dette svaret (‘dette tror vi’) er det din jobb å utfordre antakelsen.
Du kan da hilse fra meg å si som en venn av meg som er nevrokirurg pleier å si:
Å tro kan du gjøre i kirken. Når det kommer til liv og død skal du helst vite hva du
driver på med! - Bare spør folkene bak WebVan!
Lean Startup Circle Stavanger har som formål å øke regionens entreprenørers,
intraprenørers, innovatører og wantreprenørers bevissthet og kompetanse på Lean
Startup - "Gründerens Verktøykasse". Det vil si å gjøre de bevisste på hvilke utfordringer
Lean Startup hjelper med å håndtere. Gi de teoretisk forståelse av de ulike verktøyene i
Lean Startup, og ikke minst lære de hvordan en bruker disse verktøyene i praksis.
Lik facebook-siden (http://Stavanger.LeanStartupCircle.com) vår for å holde deg
oppdatert om kommendes samlinger!
Foredragsholder Vegard Jørmeland (https://uk.linkedin.com/in/vegardjormeland) har
jobbet med Lean Startup siden 2010.
Han er blant annet mannen bak “The Unified Theory of Lean Startup” som ser på
Lean Startup som Risk Management.
Utenom dette er han også Lead Organiser for Lean Startup Circle Stavanger
(http://Stavanger.LeanStartupCircle.com), som har som formål å øke regionens
bevissthet og kompetanse på Lean Startup.
Epost: [email protected]
Tlf: (+47) 922 91 710 / (+44) (0) 7511 800 508