Estructura Base Plan de Mejoramiento
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN Facultad de Ciencias Económicas Departamento de Posgrado TRABAJO FINAL DE INTEGRACIÓN DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS SEXTA VERSIÓN Postulante: Canaviri Méndez Wendy Pamela Marzo 2015 Cochabamba – Bolivia INDICE Introducción………………………………………………………………….……….. 1 Capitulo 1………………………………………………………………….................. 2 1. Desarrollo de personal……………………………………………………….. 2 1.1. Proceso de reclutamiento de personal…………………………… 2 1.2. Necesidad del cargo……………………………………………..……. 3 1.3. Antecedentes de la empresa………………………………………… 3 1.4. Problemática…………………………………………………..……….. 4 1.5. Formulario requisición de personal…………………….………… 5 1.6. Reclutamiento de personal…………………………….………………7 1.6.1. Guía de entrevista de candidatos internos...................... 9 1.7. 1.6.1.1. Reclutamiento Interno………………………….. 9 1.6.1.2. Reclutamiento Externo………………….………. 13 Test psicométricos…………………………………………………… 19 1.7.1. Test de Wartegg…………………………………................... 19 1.7.2. Test de relaciones objétales (Phillipson)…………………. 19 1.7.3. Test de la “persona bajo la lluvia”……………………..….. 20 1.7.4. Escala de inteligencia Wais (prorrateado)………………. 20 1.8. Oferta laboral…………………………………………………………. 21 1.9. Guía de presentación e inducción a la empresa……….……….. 22 1.10. Responsabilidades y deberes del puesto………………..…....... 25 1.11. Evaluación de desempeño………………………………..….…….. 29 Capítulo 2...………………………………………………………………..…….….. 34 2. Gestión estratégica de RRHH y desarrollo de la organización…....... 34 2.1. Antecedentes de la empresa………………………………………. 34 2.2. Objetivos…………………………………………………………....... 35 2.3. Metodología……………………………......................................... 35 a) Estructura………………………………………………………..... 36 b) Responsabilidad……………………………………….………....... 36 c) Recompensa…………………………………………….….…….… 36 d) Desafío……………………………………………………………… 37 e) Relaciones………………………………………………………… 37 f) Cooperación……………………………………………….……… 37 g) Estándares………………………………………………………… 37 h) Conflictos…………………………………………………………… 37 i) Identidad……………………………………………….…………..….37 2.4. Formato de encuesta……………………………………………….. 38 2.5. Resultados encuesta clima laboral………………………………. 39 2.5.1. Estructura………………………………………….…………… 39 2.5.2. Recompensa……………………………………..…………….. 42 2.5.3. Relaciones………………………………………………………..44 2.5.4. Identidad……………………………………………………….. 46 2.5.5. Desafío………………………………………………………….. 50 2.5.6. Cooperación……………………………………….………….. 52 2.5.7. Conflictos…………………………………………..…………. 54 2.5.8. Conclusión de la encuesta…………………………..…….. 56 Capitulo 3………………………………………………………………..…………… 57 3. Gestión por competencias y resultados……………………..………….. 57 3.1. Descripción de la empresa…………………………….……………. 57 3.1.1 Misión…………………………………………….….…………. 57 3.1.2 Visión……………………………………………….…………… 58 3.1.3 Valores de la empresa……………………..……………….. 58 3.2 Descripción del cargo………………………………………..…….. 58 3.2.1 Jefe de comercialización…………………………………… 58 3.2.2 Jefe recursos humanos……………………………..………. 58 3.2.3 Promotor de ventas………………………………………….. 58 3.2.4 Auxiliar contable…………………………………………….. 3.3 59 Competencias……………………………………………...………….. 60 3.3.1. Integridad………………………………………..…………….. 60 3.1.2. Compromiso…………………………………………………… 61 3.1.3. Perseverancia…………………………………………………….61 3.1.4. Trabajo en equipo………………………………..………….. 62 3.4 Competencias específicas……………………………..………….. 63 3.4.1. Jefe de comercialización……………………………………. 63 3.4.1.1. Competencia específica 1: Iniciativa……………. 63 3.4.1.2. Competencia específica 2: Desarrollo de su equipo…………………………………………….. 63 3.4.1.3. Competencia específica 3: Dinamismo…..…….. 64 3.4.1.4. Competencia específica 4: Pensamiento estratégico………………………………………… 64 3.4.1.5. Competencia específica 5: Competencia “del …… n naufrago”……………………………………..……. 64 3.1.5. Jefe RRHH 3.1.5.1. Competencia específica 1: Liderazgo……..…. 65 3.1.5.2. Competencia específica 2: Flexibilidad…..….. 65 3.1.5.3. Competencia específica 3: Innovación/ Creatividad…………………………………..…… 65 3.1.5.4. Competencia específica 4: Organización y participación en reuniones........................... 3.1.5.5. Competencia específica 5: Manejo de conflictos…………………….…………………. 3.1.5.6. 66 66 Competencia específica 6: Capacidad de negociación………………………………….……. 67 3.1.6. Auxiliar contable……………………………………………… 68 3.1.6.1. Competencia específica 1: Orden y claridad………………………………………… 68 3.1.6.2. Competencia específica 2: Análisis Numérico………………………………………… 68 3.1.6.3. Competencia específica 3: Análisis de problemas………………………………………. 69 3.1.6.4. Competencia específica 4: Tolerancia a la presión………………………………………… 69 3.1.7. Promotor de ventas………………………………………… 69 3.1.7.1. Competencia específica 1: Atención al Cliente…………………………………………. 3.1.7.2. 69 Competencia específica 2: Comunicación Oral………………………………………………. 70 3.1.7.3. Competencia específica 3: Conocimiento del entorno……………………………………. 70 3.1.7.4. Competencia específica 4: Espíritu Emprendedor…………………………………….71 3.1.7.5. Competencia específica 5: Análisis Numérico………………………………………… 71 3.5 Análisis según perfil de cargo1……………………………………. 71 3.5.1 Cargo 1: jefe de comercialización………………………… 71 3.5.2 Cargo 2: Jefe RRHH…………………………………………. 72 3.5.3 Cargo 3: Auxiliar de contabilidad………………………….. 73 3.5.4 Cargo 4: Promotor de ventas…………………………….... 73 3.6 Elaboración de normas de competencia laboral………………. 74 3.6.1 Cargo 1: Jefe de comercialización……………………….. 74 3.6.2. Cargo 2: Jefe de RRHH……………………………………. 77 3.6.3. Cargo 3: Secretaria…………………………………………. 83 3.7 Planificación de RRHH………………………………………………. 90 3.8 Gestión por competencias……………………………………………..91 Capitulo 4……………………………………………………………………………… 92 4. Comportamiento humano en el trabajo…………………………………. 92 Capitulo 5…………………………………………………………………………….. 95 5. Gestión laboral, relaciones laborales y prevención de riesgos…….. 95 5.1. Identificación del problema……………………………….……….. 96 5.2. Propuesta de remuneración por objetivos………………………. 97 5.2.1. Objetivos a conseguir con el Método de Remuneración por Objetivos…………………………..….. 99 5.3. Descripción de los cargos…………………………………..……… 99 5.3.1. Jefe de administración y finanzas…………………………. 100 5.3.2. Supervisor de Costos…………………………………………… 101 5.3.3. Asistente de RRHH remuneración……………………….. 101 5.3.4. Supervisor del área de ventas…………………………….. 102 5.3.5. Supervisor de producción…………………………………. 103 5.3.6. Contador………………………………………………………. 104 5.3.7. Asistente administrativo financiero…………………….. 5.4. 105 Definición de objetivos por cargo método remuneración por objetivos………………………………………………………………… 106 a) Supervisor de ventas………………………………………………… 106 b) Supervisor de producción………………………………………. 107 c) Supervisor de costos……………………………..…………….. 108 d) Asistente administrativo financiero……………………………. 109 e) Contador……………………………………………………………. 110 f) Asistente de remuneraciones………………………………….. 111 g) Jefe de administración y finanzas……………………………. 112 5.5. Determinación de etapas……………………………………………. 113 5.5.1 Tiempo requerido………………..…………………………….. 114 5.5.2. Control…………………………………………………………….114 5.6. Toma de decisiones…………………………………………………. 114 Capitulo 6…………………………………………………………………………….. 116 6. Herramientas de gestión para recursos humanos…………………….. 116 7. Conclusiones y recomendaciones…………………………………………..119 7.1. Conclusiones…………………………………………………………… 119 7.2. Recomendaciones…………………………………………………….. 120 8. Reflexión del programa…………………………………………………….. 120 9. Bibliografía…………………………………………………………………… 121 Anexo 1………………………………………………………………………….. 122 Anexo 2………………………………………………………………………….. 127 Introducción El presente trabajo no es la una receta o guía única de cómo manejar el Recurso Humano de la empresa, sino que es una pauta de cómo administrar al personal de la empresa, comenzando desde el reclutamiento (fase primordial para empresa para tener tanto al mejor personal como al correcto para el puesto) y terminando en la fidelización del empleado. Dado que últimamente mantener es más complicado que reclutar los métodos para llegar a este objetivo son muchas, pero uno puede identificarlas con mayor facilidad partiendo de la misión, visión y valores de la empresa, tres aspectos importantes los cuales permitirán encontrar el norte de la empresa y dirigirla para conseguir las metas propuestas ya sea por el directorio o el gerente general. El personal de la empresa es la sangre como para el cuerpo si este no está activo pues muere es así q este trabajo, nos permitirá poder escoger este elemento para que la empresa tenga nuevos recursos que alimenten a la empresa. Además no es solo introducirlos sino educarlos, orientarlos, motivarlos para que así cumplan a cabalidad sus labores y obtener beneficios mutuos. Después de conseguir que el personal se integre a la empresa a este hay que fidelizarlo, ya que no son solo empleados sino también son clientes, es el cliente interno que nos permitirá crecer como empresa y extender los beneficios y así cumplir con la sociedad, conociendo que es lo que necesitan y retribuir todo el esfuerzo depositado en la empresa. Por último mantener a la empresa en una etapa estable y sostenible dando así seguridad laboral y permitiendo a la empresa cumplir con todo lo que se proponga. 1 Capitulo 1 1. Desarrollo de personal El desarrollo del personal es un proceso amplio y complejo, debido a que este no puede seguir un solo esquema para todos los casos, el ser humano es un ente cambiante el cual hace que día a día se creen nuevas técnicas para desarrollar su potencial en la empresa, pero ahora veremos lo que es el primer paso para lograr este objetivo el cual es seleccionar el personal que va a formar parte de la empresa. 1.1. Proceso de reclutamiento de personal Actualmente resulta difícil encontrar a responsables de la gestión de organizaciones, cuales quiera sean los objetivos de estas, que no afirmen el papel relevante que tienen las personas en el desarrollo y éxito de las mismas. Los factores de competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los recursos humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello ha hecho que el interés por la gestión de los recursos humanos haya crecido y que cada vez se demande auténticos especialistas en esta área. Por lo que el presente trabajo muestra el proceso de reclutamiento y selección de personal encargado de recursos humanos, brindando gran importancia al procedimiento en sí, el mismo está dividido en tres partes que se expone en el desarrollo del presente 2 1.2. Necesidad del cargo Gestionar los Recursos Humanos desde un enfoque administrativo que permita contar con procedimientos específicos y objetivos para el manejo eficiente del recurso humano dentro la organización, contribuyendo tanto al desarrollo del personal como a la consecución de los objetivos y metas organizacionales. Además de contar con lineamientos claros que norme la administración del Recurso Humano dentro de la organización, lo cual permitirá dar un soporte consistente a las estrategias del negocio, desde el reclutamiento hasta la cesación del trabajo o retiro. Implantar las políticas y sistemas corporativos en el área de Recursos Humanos, con el fin de asegurar la adquisición, desarrollo, retención e identificación de recursos humanos adecuados a la organización y estrategia general de la empresa. 1.3. Antecedentes de la empresa JUGOSNUT S.R.L. “Jugos Nutritivos”, es una empresa que se dedica a la elaboración de jugos naturales vitaminizados y mineralizados ofertados al cliente en varias presentaciones. Las instalaciones de JUGOSNUT S.R.L. se encuentran ubicadas en la Av. Blanco Galindo Km. 7 zona La Floresta. La empresa se fundó en julio del año 1999, inicio con tan solo una presentación de la bebida en el mercado y los medios necesarios tanto en tecnología como en canales de distribución y logística para su comercialización en el mercado cochabambino, con un personal de 20 operarios de producción, 2 administrativos, 4 en comercialización, 1 en marketing y 5 en distribución. En diez años ha sufrido, 3 por la reinversión constante de los socios y las propias utilidades de la empresa un incremento y diversificación de la producción considerable en comparación con la que empezó su posicionamiento en el mercado. Actualmente JUGOSNUT S.R.L. cuenta con un personal de planta de 150 trabajadores entre empleados y operarios, cuenta con 5 variedades de producto, en varias presentaciones y sabores; el mercado en el que actualmente está presente es en la ciudad de Cochabamba y sus provincias, tanto en el valle alto como en el valle bajo. Dentro de lo que significa el desarrollo organizacional y crecimiento de la empresa de personal, el organigrama con el que originalmente comenzó la empresa ha sufrido cambios en su estructura lineal vertical con incremento de personal, sin presentar modificaciones y/o adiciones en la estructura lineal horizontal. El manejo del personal, en estos diez años ha estado a cargo del área administrativo – financiera, específicamente bajo la responsabilidad del Jefe Administrativo Financiero y el apoyo únicamente en lo que respecta a planillas, del contador. 1.4. Problemática Según los antecedentes expuestos y analizando que JUGOSNUT S.R.L. actualmente cuenta con 150 trabajadores de planta y que las demandas de la empresa en temas de manejo de personal, calidad y seguridad industrial van en constante crecimiento, es que, el Jefe Administrativo Financiero presenta ante Gerencia la solicitud de la creación en la organización del departamento de Recursos Humanos, para lo cual es necesario contratar en la empresa a un Jefe de personal que implemente y desarrolle todas las funciones que competen a esta área, considerando como premisa que este sea parte estructural y estratégica de 4 la organización, así como lo son parte las otras jefaturas de área, quienes componen el directorio organizacional de la empresa. ORGANIGRAMA JUGOSNUT S.R.L. Fuente: Elaboración propia 1.5. Formulario requisición de personal Requisición de Personal Instrucciones: Espacios blancos son llenados por el Solicitante Espacios grises son llenados por Recursos Humanos Cargo a Ocupar Área Jefe de Recursos Humanos Administración y Finanzas MOTIVO DE LA SOLICITUD Depto. Ciudad Cochabamba RAZÓN DEL REEMPLAZO 5 Renuncia Reemplazo Adicional X ( Retiro ) Terminación Contrato Promoción Para REEMPLAZOS por favor indique a quién sustituye y fecha de retiro. Si se trata de un cargo ADICIONAL por favor justifíquelo: Las demandas de la empresa en temas de manejo de personal, calidad y seguridad industrial van en constante crecimiento, la creación en la organización del departamento de Recursos Humanos, para lo cual es necesario contratar en la empresa a un Jefe de Recursos Humanos que implemente y desarrolle todas las funciones que competen a esta área. TIPO DE CONTRATACIÓN Duración del Contrato Indefinido NIVEL CARACTERÍSTICAS DE LA CONTRATACIÒN Categoría Salario OBSERVACIONES Formación, Experiencia, Habilidades, Competencias 5000Bs. Lic. En Administración de Empresas, Psicología o ramas afines Referencias remitirse perfil de cargo. Jefe Administrativo Financiero Firma Gte./Jefe Solicitante Fecha Firma Gerencia Fecha Firma Recepción Fecha Nombre del Empleado Fecha de Ingreso Procesado por La solicitud para la incorporación de un jefe de Recursos Humanos, ha sido aprobada por el gerente de la empresa, el cual llevara a cabo la creación del departamento de RRHH, por tanto modificara la estructura de la empresa de la siguiente forma: 6 ORGANIGRAMA JUGOSNUT S.R.L. Fuente: Elaboración propia 1.6. Reclutamiento de personal Nuestra empresa llevara a cabo su proceso de reclutamiento realizando en primera instancia una convocatoria interna y un análisis de su base de datos del personal para identificar si algún candidato cumple con los requisitos determinados para el cargo. A. Se identificó en nuestra base de datos únicamente a un candidato que se aproxima a los requerimientos del cargo según el siguiente detalle: Cargo Actual: ASISTENTE DE ADMINISTRACION Lic. Administración de Empresas Cursos en Legislación Laboral Buenas relaciones interpersonales Antigüedad mínima de tres años. 7 AVISO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL (INTERNA) JUGONUT S.R.L. COMUNICADO REQUERIMIENTO DE PERSONAL JEFE RECURSOS HUMANOS Invitamos al personal interesado en postular al presente requerimiento, presentar su Currículum Vitae actualizado en Secretaria de la empresa hasta el día 07 de septiembre Cochabamba 1 de septiembre 2009 B.- Con la convocatoria interna, se presentaron tres candidatos: Contador, Supervisor de Ventas y el Supervisor de Marketing. Realizado el análisis respectivo y la entrevista interna por la Gerencia y el Jefe Administrativo Financiero con los cuatro postulantes se determinó que no cumplen con los requisitos necesarios para desempeñar el cargo solicitado. La guía que se aplicó en la entrevista interna se desarrollara con mayor detalle en el siguiente punto. 8 1.6.1. Guía de entrevista de candidatos internos La selección de personal se lleva a cabo a través de diferentes técnicas, una de ellas es la entrevista personal, siendo una de las herramientas, por excelencia, más utilizadas, es un diálogo con un propósito definido, donde existe correspondencia mutua entre entrevistador y entrevistado ya que las palabras, inflexiones, gestos, posturas, etc. concurren al intercambio de antecedentes que constituye la entrevista. Es además una pauta de preguntas básicas que permite conocer a los candidatos a un cargo. La entrevista permite recolectar información sobre los postulantes a un cargo y su registro permite hacer la comparación de los candidatos con los requisitos que presenta el perfil o descripción del cargo. 1.6.1.1. Reclutamiento Interno Dentro del proceso de reclutamiento de personal, se debe tomar primeramente en cuenta al personal de la empresa, debido a que representa un ahorro en tiempo y dinero en inducción y capacitación de personal externo, además de esta forma podemos hacer conocer las políticas de la empresa en cuanto a formación y desarrollo y así motivar a la organización a la superación del mismo. ENTREVISTA INTERNA FORMACIÓN ¿Está dispuesto a complementar su formación según se requiera? PASADO PROFESIONAL ¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué? 9 ¿Por qué le gustaría trabajar precisamente en este cargo? MOTIVO DE LA SOLICITUD ¿Qué le llamó la atención del cargo? ¿Cuál cree que puede ser su aporte en dicho cargo? ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo? ¿Cómo es tu relación con tus compañeros de trabajo? COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO ¿Tuvo la posibilidad de hacer propuestas y llevarlas a cabo? ¿Ha tenido alguna situación imprevista con alguno de sus compañeros de trabajo? ¿Tuvo problemas con alguien? Si el evaluado responde si, preguntar: ¿cómo lo solucionó? Si el evaluado responde no, preguntar ¿qué hacía usted para tener buenas relaciones? ¿Cuáles son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo? POTENCIAL DE DESARROLLO ¿Cree que usted es la persona idónea para el cargo? ¿Por qué? ¿Qué méritos o puntos fuertes cree usted le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? Si usted fuera seleccionado, ¿Cómo se proyecta de aquí a tres años? CONDICIONES PERSONALES SITUACIÓN FAMILIAR ¿Tiene alguna afición para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa? ¿Cuáles son sus aspiraciones familiares? ¿Qué piensa su familia de esta nueva postulación? ¿Tiene otras aficiones que no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro? PAUTA DE ANÁLISIS Esta pauta nos indica que información recogemos con cada área de entrevista de selección presentada 10 Nº 1 Información que entrega cada ítem FORMACIÓN: Da cuenta del conocimiento técnico que posee el postulante y de su interés de complementar su formación para desempeñar el puesto. 2 PASADO PROFESIONAL: Se puede obtener información acerca del entusiasmo, energía y disposición que se tiene para realizar una labor particular. Se puede inferir la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. 3 MOTIVO DE LA SOLICITUD: Entrega información acerca de lo que el candidato maneja respecto del entorno y la organización a la que postula, también se obtiene información acerca de su capacidad para orientar herramientas y prácticas necesarias, atendiendo y reconociendo las particularidades propias. 4 COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO: Este ítem permite recoger información relacionada con: Adaptación/flexibilidad entendida como la capacidad para adecuarse a los cambios en los procesos de trabajo, ambiente y nuevas tareas manteniendo un buen desempeño. Planeamiento y organización: capacidad para anticipar, planear y organizar tareas o proyectos a través de decisiones apropiadas. Comunicación: Da cuenta de la capacidad para presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral, entendiendo el impacto en el interlocutor. Relaciones interpersonales, entendida como la capacidad para establecer vínculos de manera efectiva con diferentes personas o grupos. Estilo de liderazgo e influencia, entendida como la capacidad para alinear su conducta y la de otras personas hacia la visión de la institución. Trabajo en equipo entendido como la capacidad de compartir tareas y responsabilidades y para conseguir metas comunes. Valores como la responsabilidad, honestidad, cooperación, ética, etc. 5 POTENCIAL DE DESARROLLO: Permite identificar la capacidad del candidato de reconocer sus fortalezas y debilidades desde una mirada objetiva, asimismo, permite conocer sus motivaciones en el ámbito profesional. 6 CONDICIONES PERSONALES: Este ítem está orientado a conocer la capacidad para tomar decisiones, entablar relaciones con diferentes personas, manejo del uso de su tiempo libre, capacidad de reconocer sus fortalezas y debilidades, para evaluar nuevas alternativas laborales y para comprometerse con áreas de interés. 7 SITUACIÓN FAMILIAR: Da cuenta de valores familiares, del cumplimiento de las obligaciones en diferentes situaciones de vida y sentido de pertenencia. 11 REGISTRO DE LA ENTREVISTA INDIVIDUAL Nombre Fecha de entrevista Teléfono contacto Observación de presentación general del candidato OBSERVACIÓN DE EXPRESIÓN VERBAL DEL CANDIDATO De acuerdo a lo descrito en el perfil del cargo que se está evaluando, puede completar esta pauta de referencia, a modo de ficha de orientación. Los niveles que se proponen son los siguientes: A: Alto: Este nivel debe asignárselo a aquellos candidatos que presentan total acuerdo con el perfil requerido en este ítem. B: Bueno: Este nivel corresponde a la presencia deseable de los aspectos evaluados en el ítem, de acuerdo a lo establecido en el perfil del cargo. C: Mínimo necesario: Este nivel indica que el candidato evaluado presenta lo mínimo necesario de los requisitos para desempeñarse en el cargo al que está postulando. D: Insatisfactorio: Se utiliza esta categoría para señalar que el candidato no presenta coincidencias en este ítem respecto a los requerimientos del cargo. No identificada: Como su nombre lo indica, corresponde a cuando no se ha podido recoger información del ítem evaluado, durante la entrevista de selección. 12 Ítems evaluados y características identificadas No Identificada Grado A B C D 1. Formación 2. Motivo de solicitud. 3. Comportamiento en el trabajo. 4. Proyectos 5. Potencial del desarrollo 6. Condiciones personales 7. Situación familiar Comentarios: Marque con una X la motivación explicitada por el evaluado o lo observado por usted durante la entrevista de selección. Motivación para la postulación Económica Problemas con la jefatura Desarrollo de carrera No está buscando trabajo Está sin trabajo Quiere concentrar su carga horaria Teme quedarse sin trabajo Efectuar mayores aportes Mayores oportunidades de desarrollo Otro... 1.6.1.2. Reclutamiento Externo JUGOSNUT S.R.L., al no encontrar el candidato idóneo en la convocatoria Interna procedió a realizar la convocatoria Externa, para lo cual se publicó en diferentes medios escritos (Opinión, Los Tiempos) el siguiente aviso: 13 AVISO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL (EXTERNO) JUGOSNUT S.R.L. REQUERIMIENTO DE PERSONAL JEFE RECURSOS HUMANOS Requiere la incorporación de un Jefe de Recursos Humanos que cumpla los siguientes requisitos. Licenciado en Administración de empresas, Psicología o ramas afines. Contar con Posgrado en gestión de Recursos Humanos. Conocimiento en legislación laboral. Manejo de paquetes computacionales. Tener experiencia laboral mayor a los 2 años en manejo de personal. Requisitos en función a competencias personales: Liderazgo, responsabilidad, criterio e iniciativa. Buenas relaciones humanas. Trabajo en equipo. Manejo de conflictos. Planeación, organización. Nota: La empresa cuenta con servicio de transporte para el personal. Invitamos a los interesados que cumplan con los requisitos y cuentan con un alto grado de compromiso, enviar su hoja de vida, fotografía actualizada al siguiente correo electrónico [email protected], casilla de correo Nº 1127, hasta el día 20 de septiembre de 2009. Una vez seleccionado los Currículum Vitae, se procedió a la entrevista de los candidatos seleccionados, para recolectar información, analizar y evaluar los recursos de los candidatos. El Jefe de Administración y Finanzas inicio la entrevista con el siguiente protocolo: 14 Creará un ambiente cálido, con preguntas informales (ejemplo ¿Le costó mucho llegar?, ¿Le sirvieron las indicaciones de mi Secretaria?, ¡Qué hermoso está el día hoy!, ¿No le parece?). Luego, formulará las preguntas de forma que puedan comprenderse fácilmente, efectuando una sola vez la pregunta, evitando que las preguntas condicionen las respuestas, escuchando más y hablando menos, además tomara notas relevantes y objetivas. ENTREVISTA EXTERNA ¿Dónde realizó sus estudios y porque eligió su profesión? FORMACIÓN ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar? ¿Está dispuesto a complementar su formación según se requiera? ¿Qué idiomas maneja y a qué nivel? PASADO PROFESIONAL Hábleme de sus experiencias profesionales. ¿Qué cargo es el último que ha desempeñado? ¿Por qué dejó el último empleo? ¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué? MOTIVO DE LA SOLICITUD ¿Por qué le gustaría trabajar precisamente en esta empresa y no en otra? ¿Qué le llamó la atención de la empresa? ¿Cuál cree que puede ser su aporte? ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo con otros profesionales o técnicos? ¿Qué opina de sus jefes anteriores? ¿Qué aspectos positivos tenían? ¿Qué aspectos negativos? 15 COMPORTAMIENTO EN EL ¿Cómo era su relación con sus compañeros de su trabajo anterior? TRABAJO ¿Ha tenido alguna situación imprevista con alguno de sus compañeros? ¿Cómo la manejó? ¿Podría identificar el grado de compromiso con su anterior cargo? ¿Tuvo la posibilidad de hacer propuestas y llevarlas a cabo? ¿Tuvo problemas con alguien? Si el evaluado responde si, preguntar: ¿cómo lo solucionó? Si el evaluado responde no, preguntar ¿qué hacía usted para tener buenas relaciones? ¿Cuáles son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo? POTENCIAL DE DESARROLLO ¿Cree que usted es la persona idónea para el cargo? ¿Qué méritos o puntos fuertes cree usted le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? Si usted fuera seleccionado, ¿cómo se proyecta de aquí a tres años? ¿Puede incorporarse inmediatamente a este puesto? CONDICIONES PERSONALES ¿Tiene usted alguna actividad extra profesional? ¿Es formal? ¿Hace cuánto tiempo? ¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no? ¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas? ¿Tiene alguna afición para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa? ¿Tiene otras aficiones que no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro? SITUACIÓN FAMILIAR ¿Cuál es su estado civil? Si es casado ¿Tiene usted hijos? Si es soltero ¿Tiene proyectos de matrimonio? Si está casado ¿su cónyuge trabaja? ¿Puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupación con el trabajo de su cónyuge? ¿Qué piensa su familia de esta postulación y de la búsqueda de su nuevo empleo? 16 REGISTRO DE ENTREVISTA INDIVIDUAL Nombre Fecha de entrevista Teléfono contacto Observación de presentación general del candidato OBSERVACIÓN DE EXPRESIÓN VERBAL DEL CANDIDATO De acuerdo a lo descrito en el perfil del cargo que se está evaluando, puede completar esta pauta de referencia, a modo de ficha de orientación. Los niveles que se proponen son los siguientes: A: Alto: Este nivel debe asignárselo a aquellos candidatos que presentan total acuerdo con el perfil requerido en este ítem. B: Bueno: Este nivel corresponde a la presencia deseable de los aspectos evaluados en el ítem, de acuerdo a lo establecido en el perfil del cargo. C: Mínimo necesario: Este nivel indica que el candidato evaluado presenta lo mínimo necesario de los requisitos para desempeñarse en el cargo al que está postulando. D: Insatisfactorio: Se utiliza esta categoría para señalar que el candidato no presenta coincidencias en este ítem respecto a los requerimientos del cargo. No identificada: Como su nombre lo indica, corresponde a cuando no se ha podido recoger información del ítem evaluado, durante la entrevista de selección. 17 Ítems evaluados y características identificadas No Identificada Grado A B C D 1. Formación 2. Motivo de solicitud. 3. Comportamiento en el trabajo. 4. Proyectos 5. Potencial del desarrollo 6. Condiciones personales 7. Situación familiar Comentarios: Marque con una X la motivación explicitada por el evaluado o lo observado por usted durante la entrevista de selección. Motivación para la postulación Económica Problemas con la jefatura Desarrollo de carrera No está buscando trabajo Está sin trabajo Quiere concentrar su carga horaria Teme quedarse sin trabajo Efectuar mayores aportes Mayores oportunidades de desarrollo Otro... 18 1.7. Test psicométricos Tomando en cuenta que la Jefatura de RRHH deberá contar con un profesional altamente calificado para asumir diversas funciones y responsabilidades, además de poseer características de personalidad definidas para el cargo, es que aplicaremos la siguiente batería de instrumentos psicológicos: 1.7.1. Test de Wartegg Esta prueba nos permitirá evaluar las cualidades o grupos de cualidades que componen la estructura total de carácter, además nos permite conocer el rendimiento individual, comportamiento en función a la situación y la toma de decisiones del sujeto frente problemas determinados. En dicha prueba el sujeto ignora el fin del trabajo encomendado, así evitamos que por desconfianza busque disimular sus disposiciones. La espontaneidad está garantizada por la mayor libertad de expresión ya que el tema gráfico inicial despierta naturalmente las imágenes sin resistencias ni artificios. Así obtendremos indicadores de capacidad organizativa, capacidad de decisión, claridad mental, objetividad, constancia, imaginación, confianza en sí, energía , expansión falta de prudencia, vitalidad, análisis, sentido de la observación, falta de confianza en sí, dominio de sí, paciencia, actividad, iniciativa, adaptación, actividad mental , emotividad, altruismo, solidaridad, falta de adaptación, falta de altruismo, falta de sociabilidad, falta de prudencia , falta de expansión, receptividad, originalidad y falta de benevolencia. 1.7.2. Test de relaciones objétales (Phillipson) Este test nos proporcionara indicadores más directos de la relación del sujeto con su medio, brindando más importancia a las Laminas que corresponden al 19 "Relacionamiento Consigo Mismo" las cuales exploraran principalmente autovaloración, reacción del sujeto frente a situaciones nuevas, capacidad de introspección de su mundo interno, nivel de organización de su mundo interno, extroversión e introversión, principales deseos, temores y defensas. "Relacionamiento Grupal" que nos mostrara el tipo de relacionamiento social grupal, sentimientos de inclusión o exclusión dentro un grupo, indicadores de liderazgo o sumisión, capacidad de manejo de grupos y por último la Lamina en Blanco que nos proporcionará información en cuanto a la proyección a futuro del candidato, su nivel de creatividad, iniciativa e imaginación, etc. 1.7.3. Test de la “persona bajo la lluvia” El “Test de la Persona Bajo la Lluvia” nos proporcionará datos acerca de la imagen corporal del individuo bajo condiciones ambientales desagradables, tensas, estresantes y otras problemáticas, donde la lluvia representa el elemento perturbador y a partir de ello podremos ver las defensas que los candidatos tienen para hacer frente a dichas situaciones ya que el ambiente desagradable hace propicia la aparición de defensas que suele no mostrarse en otro tipo de test. A partir de la consigna de administración podremos recolectar datos de características de personalidad como: debilidad de su “yo interior”, tipo de defensas ante la presión fortaleza o ambiental, confianza en sí, seguridad, evasión a los problemas, resignación a los problemas y tolerancia a la frustración. 1.7.4. Escala de inteligencia Wais (prorrateado) Comprensión Ordenamiento de dibujos El subtest de Comprensión explorara vulnerabilidad en el estado emocional del momento candidato, las respuestas pueden revelar modos de enfrentarse a la 20 realidad (pasivos, dependientes, autodominio) nos brindaran también datos de un buen juicio social (agresivo, hostil, negativista) y sentido común, reconocimiento de las demandas sociales, habilidad para organizar el conocimiento, madures social, trato limitado con los demás y fracaso al tomar responsabilidades, también comprensión verbal, desarrollo del lenguaje, riqueza de ideas, pensamiento abstracto, expresión verbal y cognición. El subtest de Ordenamiento de Dibujos explorara capacidad de planeación y anticipación a problemas que podrían suscitarse, atención a detalles y previsión de los mismos. Para poder apreciar más cada prueba dirigirse a ANEXOS 1 - 4. 1.8. Oferta laboral Una vez seleccionado el candidato ideal este será comunicado de su selección vía telefónica, citándole a una entrevista personal con el Gerente General de la empresa el día de la llamada realizada. El Gerente de JUGONUT es quien realiza la oferta laboral al candidato seleccionado, de forma personal, bajo el siguiente protocolo: - Explica motivo de su elección y resultados resaltando sus fortalezas y puntualizando las debilidades que debe mejorar. - Comunica Política de la Empresa, antecedentes del manejo de personal, hace entrega física del perfil de cargo, horarios de trabajo. - Sueldo (Bs. 4500.- de acuerdo a escalímetro de la organización). 21 1.9. Guía de presentación e inducción a la empresa La presentación de la empresa a un nuevo empleado como tal juega un rol importante. La imagen de una empresa que opta en una presentación es sumamente significativa, ya que es la primera impresión que se da en la organización por lo que si no se muestra un ambiente serio y ordenado es muy probable que el nuevo empleado se lleve un mal perfil de la empresa. Preocuparse de la higiene también constituye un elemento relevante a la hora de presentar un puesto de trabajo ya que el nuevo personal vera que tan formal es la institución. La presentación personal debe ajustarse a la cultura de la empresa y debe transmitirle de manera muy clara al empleado recién contratado que el éxito laboral no solamente se mide en términos de desempeño, es también fundamental que pueda conocer y adaptarse al entorno de la organización. Uno de los aspectos claves en este proceso es el manejo adecuado de las relaciones interpersonales donde su imagen juega el rol principal. El encargado de la Inducción General será el jefe de Administración y finanzas, que hará la presentación general, en su momento delegara al personal correspondiente para la presentación de manera específica, todo el proceso de presentación será regido a través de las siguientes guías. 22 FICHA DE PRESENTACION GENERAL Nombre(s) y apellidos del trabajador incorporado: ______________________________________ Denominación del Puesto: _________________________________________________________ Ubicación del puesto: ___________________________________________________________ Componentes de la Inducción General Firma del trabajador como recibido Historia y evolución de la organización Descripción del puesto de trabajo, relaciones con otros puestos, expectativas de desarrollo Reglamentos existentes Códigos Misión, Visión y políticas de la empresa Firmado: _____________________________ Trabajador incorporado ______________________________ Responsable de la Inducción General 23 FICHA DE PRESENTACION ESPECIFICA Nombre(s) y apellidos del trabajador incorporado: ______________________________________ Nombre(s) y apellidos del jefe inmediato: _____________________________________________ Denominación del Puesto: _________________________________________________________ Ubicación del puesto: ___________________________________________________________ Componentes de la Inducción Específica Firma del trabajador como recibido Descripción de derechos, beneficios. Presentación oficial entre los compañeros de trabajo Mostrar el lugar de trabajo Explicar objetivos de trabajo del área, estrategia que se sigue Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios Esclarecimiento sobre las formas de evaluación del desempeño Conversatorio sobre las relaciones personales en el área, costumbres, disciplina Explicación de los métodos y estilos de dirección que se emplean Mostrar principales instalaciones de la empresa Firmado: _____________________________ Trabajador incorporado ______________________________ Responsable de la Inducción Específica 24 1.10. Responsabilidades y deberes del puesto PERFIL DE CARGO 1. JEFATURAS / ESPECIALISTAS TITULO DE PUESTO: Jefe de Recursos Humanos LOCALIZACIÓN: DEPENDENCIA JERARQUICA: DEPENDENCIA FUNCIONAL: Cochabamba Gerente Gerente FECHA: 01/09/2009 Firma del Ocupante: Firma del Superior: Categoría: Nivel 2 2. OBJETIVO DEL CARGO Implantar en las diferentes áreas las políticas y sistemas orgánicos, con el fin de asegurar la adquisición, desarrollo, retención e identificación de recursos humanos adecuados a la organización y estrategia general de la empresa. 3. RESPONSABILIDADES Y DEBERES DEL PUESTO Responsable de la efectiva coordinación de los sistemas, políticas y estrategias de la empresa. El cumplimiento de los objetivos, metas y programas de la organización. Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y otros identificados referidos a manejo de personal. Asegurar que los requisitos de la organización se establezcan, implementen y mantengan. Tomar las acciones para la mejora continua. Garantizar el cumplimiento de los procedimientos. Revisar el cumplimiento de la Política y los Objetivos en cada área de la organización. 25 4. PRINCIPALES RESULTADOS ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (Qué hace?) (Para qué lo hace?) Importancia 1 Dirigir la implantación de sistemas y Asegurar la disponibilidad programas de reclutamiento, selección e humanos requeridos. inducción de personal. 2 Dirigir y controlar las actividades de Asegurar la continua adecuación hombre-puesto, adiestramiento y desarrollo de carreras en la retención y el crecimiento del personal clave en la organización. la empresa. 3 Dirigir y controlar el desarrollo e Asegurar la disponibilidad de la información implantación de los programas de requerida para la toma de decisiones en materia evaluación de actuación del personal. de personal. 4 Implantar y controlar políticas y acciones Asegurar la atracción, retención y motivación de de compensación del personal de la los recursos humanos. organización y planes de desarrollo de personal. 5 Supervisar las actividades de Bienestar Contribuir al mantenimiento del clima laboral. social y motivación en las diferentes áreas de la organización. 6 de los Evaluar continuamente la organización, su cultura y procesos, desarrollando proyectos que aprobados por las Garantizar la continua adecuación instancias correspondientes sean organización y la estrategia. implantados como parte de un cambio planificado. recursos entre 5. ORGANIZACIÓN (PUESTOS QUE DEPENDEN JERÁRQUICAMENTE) Asistente de Recursos Humanos 26 la 6. AUTORIDAD Decisiones Recomendaciones Incorporación de personal operativo, técnico y Sobre políticas y proyectos de Recursos Humanos. especialistas según políticas vigentes. Formalización de contratos con personal según Incorporación de personal a puestos políticas vigentes. gerenciales. Autorización para el pago de las rentas y otros Beneficios. conceptos de ingreso para el personal dentro de la Compensación variable. organización según políticas vigentes. Actividades sociales, culturales y artísticas. Aprobación de cursos de capacitación dentro de Contenido de comunicaciones internas. cronograma predefinido según políticas vigentes. Desvinculación de personal según políticas vigentes. BREVE DESCRIPCIÓN SOBRE ASPECTOS RELEVANTES DEL 7. CONTEXTO ENTORNO. PROBLEMAS, PARTICIPACIÓN EN COMITÉ, CONTACTOS RELEVANTES INTERNOS Y EXTERNOS, OTRA INFORMACIÓN El Jefe de RR.HH. es el responsable de asegurar la efectiva implantación de las políticas de RR.HH. de la organización. Para ello, el titular necesita conocer extensamente y comprender la estructura, procesos, cultura y estrategia de la organización, a fin de asegurar coherencia entre estos elementos y las políticas de recursos humanos. En materia de selección y empleo, el titular debe definir las fuentes de reclutamiento más idóneas para diferentes niveles organizativos, y proponer a la Gerencia sistemas de inducción que faciliten la identificación del personal de la organización. Asimismo, el titular debe asegurarse del mantenimiento de un archivo de elegibles actualizado. En el área de desarrollo, el Jefe de RR.HH. asegura la aplicación de los procesos de detección de necesidades de adiestramiento, y controla la ejecución del plan, propone a la Gerencia programas de evaluación de capacidades del personal en relación con los requerimientos de sus puestos, que sirvan como base para la planificación de carreras en la empresa. El titular es responsable por la implementación de Sistemas de Evaluación de la actuación de gerentes y empleados de la organización, que generan la información básica para la toma de decisiones en materia de personal (promociones, aumentos salariales, remuneración variable, traslados laterales, etc.). A través de una continua evaluación de las tendencias del mercado salarial, y acorde con las características del personal, el titular diseña, propone a la Gerencia políticas innovadoras de compensación. Como apoyo importante a esta responsabilidad, el titular debe asegurar el mantenimiento de los sistemas de descripción, evaluación y clasificación de puestos. El Jefe de RR.HH. ejerce una supervisión general sobre la función de Bienestar social y Desarrollo. Finalmente, el titular debe apaliar en coordinación con la Gerencia con cierta periodicidad estudios de medición de la cultura organizativa, y proponer programas de cambios, a fin de pasar de la situación actual a la deseada. Es responsable de implementar planes de comunicación interna, y asegurar al Gerente el análisis y evaluación de la estructura organizativa. Dentro del alcance de su posición, el Jefe de Recursos Humanos debe garantizar la estructura de dependencia que le facilite el cumplimiento de su misión. 27 8. PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES FORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS MINIMOS Titulación en Administración de empresas, Psicología o ramas afines. EXPERIENCIA 2 años de experiencia en cargos de similar característica (ya sea en contexto y/o responsabilidades). - Seguimiento Flexibilidad Coaching Conocimientos en: - COMPETENCIAS Desarrollo de Personal Legislación laboral. Administración de recursos humanos Seguridad Industrial. Trabajo en equipo Planeación /organización. 9. RESPONSABILIDADES DE BIENES MATERIALES INHERENTES AL CARGO - Software de la empresa Hardware de la empresa Información, materiales, dinero y valores Sanción de acuerdo a análisis determinado por Gerencia. 10. RELACIONES INTERNA: Con todas las áreas. AUTORIDAD: Indirecta en coordinación con los Jefes de Área. EXTERNA: Indirecta en coordinación con Gerencia. 11. CONDICIONES DE TRABAJO Trabajo de oficina y de campo. 12. ESFUERZO Mental, psicosocial. 28 1.11. Evaluación de desempeño JUGOSNUT S.R.L. ha definido emplear como método de Evaluación de Desempeño la Evaluación 360 grados, porque las respuestas se recolectan desde varias perspectivas, obtienes información tanto del cliente interno como del externo, y aunque es un sistema que requiere de mucha capacitación, por las características organizativas de la empresa, se requieren según nuestra matriz general de cargos el desarrollo de aproximadamente 22 formularios de evaluación, lo cual representa una cifra viable para su implementación y aplicación en un corto plazo, a los 150 empleados con los que trabajamos actualmente, con apoyo externo para la tabulación de datos. Consideramos, que siendo la primera vez que se realizaran este tipo de evaluaciones dentro la empresa, lo que significa algo nuevo que puede generar estrés en el trabajador, este sistema de evaluación es el que más generaría buenos resultados, porque cuenta como mayor fortaleza con la satisfacción y participación del trabajador evaluado quien al recibir el feedback, retroalimentación, de su evaluación adquiere una posición más asertiva sobre cualquier indicador en el que se le solicite más empeño o actitud de cambio. 29 FORMUALRIO DE EVALUACION DEDEDESEMPEÑO 360GRADOS GRADOS PARA EJECUTIVOS FORMULARIO DE EVALUACION DESEMPEÑO 360 PARA EJECUTIVOS Marcar con una X la siguiente evaluacion segun corresponda: 1. Totalmente en desacuerdo 1 2. Desacuerdo 3. De acuerdo 4. Totalmente de acuerdo PLANIFICACION Participa efectivamente en la programacion de las vacaciones y horario de todo el personal segun el volumen de trabajo pronosticado 1 PONDERACION 2 3 4 2 Establece las metas de forma puntual y en coordinacion con las otras areas Promueve de forma efewctiva capacitacion y actualizacion en cada una de 3 las areas ORGANIZACION Capacidad para lograr que el sector a su cargo trabaje con el maximo de 4 eficiencia global haciendo un uso racional de los recursos asignados en funcion de los planes, especificaciones y requerimientos. LIDERAZGO Y MOTIVACION 5 Es ejemplo de integridad moral y servicio 6 Se ha sucitado quejas con respecto a las relaciones con el 7 Demuestra capacidad creativa para mejorar los sistemas existentes Motiva persistentemente a su personal en cuanto a las proyecciones continuas 8 desarrolla la empresa para su mayor provecho Es un eejemplo para su personal en conocimiento tecnico o especializado en su 9 area CONTROL 10 Ejerce control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplinas. Demuestra tener control sobre las formas y medios poara lograr su trabajo 11 organizado. Mantienen un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos 12 delegados o pendientes Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el proxim o periodo 13 de evaluacion por parte de su personal Coordina que todas las areas tengan lkos materiales o herramientas necesarias 14 de trabajo TOMA DE DECISIONES 15 Investiga y reune datos antes de tomar decisiones Sus decisiones on objetivas y acertadas 16 Toma las decisiones en el momento oportuno 17 RESOLUCION DE PROBLEMAS Capacidad para resolver situaciones en el corto y largo plazo que exigen definir cursos de accion considerando el contexto de politicas de la 18 organizacion INICIATIVA Capacidad para pasar a la accion asumiendo riesgos para alcanzar 19 objetivos en los planes, programas y proyectos establecidos en su area 20 Genera estrategias a nivel cooperativo para el desarrollo de la empresa COMUNICACION Reporta anomalias o sucesos que son de la inherencia del supervisor o 21 gerente del area en cuanto a controles y medidas. 22 Coordina y efectua reuniones requeridas con cada area. 23 Mantiene informado al personal sobre nuevos procedimientos y politicas Promuevbe el uso de los medios de comunicacion de la empresa: mural, 24 participacion en las reuniones, semanales, etc. CARGO EVALUADO: NOMBRE EVALUADO: CARGO DEL EVALUADOR: FECHA: 30 FORMULARIO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 360 GRADOS PARA EJECUTIVOS El presente formulario contiene la tabulación de datos 360 grados para el personal evaluado PLANIFICACION Participa efectivamente en la programación de las vacaciones y horario 1 de todo el personal según el volumen de trabajo pronosticado GERENTE PONDERACION 360 GRADOS COMPAÑEROS SUBALTERNOSAUTOEVALUACION 2 Establece las metas de forma puntual y en coordinación con las otras áreas Promueve de forma efectiva capacitación y actualización en cada una de 3 las areas ORGANIZACION Capacidad para lograr que el sector a su cargo trabaje con el máximo de 4 eficiencia global haciendo un uso racional de los recursos asignados en función de los planes, especificaciones y requerimientos. LIDERAZGO Y MOTIVACION 5 Es ejemplo de integridad moral y servicio 6 Se ha suscitado quejas con respecto a las relaciones con él 7 Demuestra capacidad creativa para mejorar los sistemas existentes Motiva persistentemente a su personal en cuanto a las proyecciones continuas 8 desarrolla la empresa para su mayor provecho Es un ejemplo para su personal en conocimiento técnico o especializado en su 9 area. CONTROL 10 Ejerce control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplinas. Demuestra tener control sobre las formas y medios para lograr su trabajo 11 organizado. Mantiene un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos 12 delegados o pendientes Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el próximo periodo 13 de evaluación por parte de su personal Coordina que todas las áreas tengan los materiales o herramientas necesarias 14 de trabajo. TOMA DE DECISIONES 15 Investiga y reúne datos antes de tomar decisiones Sus decisiones son objetivas y acertadas 16 Toma las decisiones en el momento oportuno 17 RESOLUCION DE PROBLEMAS Capacidad para resolver situaciones en el corto y largo plazo que exigen definir cursos de 18 acción considerando el contexto de políticas de la organización INICIATIVA Capacidad para pasar a la acción asumiendo riesgos para alcanzar objetivos en los 19 planes, programas y proyectos establecidos en su área 20 Genera estrategias a nivel cooperativo para el desarrollo de la empresa COMUNICACION Reporta anomalías o sucesos que son de la inherencia del supervisor o gerente del área 21 en cuanto a controles y medidas. 22 Coordina y efectúa reuniones requeridas con cada área. 23 Mantiene informado al personal sobre nuevos procedimientos y políticas Promueve el uso de los medios de comunicación de la empresa: mural, participación en 24 las reuniones, semanales, etc. CARGO EVALUADO: NOMBRE EVALUADO: COMENTARIO: FECHA: El personal de la empresa no es considerada solo personas que contratamos para que nos den sus servicios y dejar de considerarlos una unidad operativa, sino 31 ahora con considerados una ventaja competitiva, es así que la empresa invierte esfuerzos en gestionar los Recursos Humanos desde un enfoque administrativo que permita contar con procedimientos específicos y objetivos para el manejo eficiente del recurso humano dentro la organización, contribuyendo tanto al desarrollo del personal como a la consecución de los objetivos y metas organizacionales. Además de contar con lineamientos claros que norme la administración del Recurso Humano dentro de la organización, lo cual permitirá dar un soporte consistente a las estrategias del negocio, desde el reclutamiento hasta la cesación del trabajo o retiro. Implantar las políticas y sistemas corporativos en el área de Recursos Humanos, con el fin de asegurar la adquisición, desarrollo, retención e identificación de recursos humanos adecuados a la organización y estrategia general de la empresa. La empresa podrá mantener esa ventaja competitiva, pero el lograr esta meta no son tareas simples, los cuales no se debe ser asignadas a un contador (manejo de planillas) o al administrador financiero y etc., error a veces cometido ya que no se cuenta con los recursos necesarios para contratar el personal necesario considerando que estas tareas la debe manejar un administrador de Recursos Humanos, el cual tenga ciertas cualidades como: - Conocimiento de la gestión de empresas. - Comprensión profunda de los fenómenos económicos. - Mayor capacidad analítica. - Liderazgo competente. - Mayor inclinación a la acción. - Mayor habilidad como desarrollador. - Aumento de la conciencia política. 32 Las cuales le permitirán cumplir objetivos gerenciales que permitan a la empresa crecer y ser más rentable, estas cualidades le permitirán al Administrador de RRHH poder cumplir los algunos de los muchos roles: - Reclutador y seleccionador de personal. - Gestor del trabajo en equipos de calidad. - Colaborador estratégico que ayude a la competitividad. - Vendedor de la gestión de los RRHH a los clientes internos. - Líder, marcando hacia donde debe dirigirse el componente humano. - Consultor estratégico, asesorando a la alta dirección. - Agente de cambio, anticiparse a las situaciones de la organización. - Gestor de la cultura organizativa, no solo conocerla, sino diseminarla. La formación y desarrollo del personal es la principal tarea de los Administradores de RRHH la cual consiste en mejorar el rendimiento presente o futuro del capital humano de la empresa, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Haciendo que el empleado pueda tener superación propia, con el impulso de iniciar carrera y obtener un futuro prometedor, claro que con el personal clave o que se lo merezca. La toma de decisiones deben tener un equilibrio entre cabeza y corazón, ya que no se puede ser totalmente metódico o humanamente sentimental, ya que en cualquier extremo solo obtendremos fracasos y esto se transforma en pérdidas económicas considerables y pérdidas considerables también en el capital humano estratégico. 33 Capítulo 2 2. Gestión estratégica de RRHH y desarrollo de la organización La gestión estratégica del RRHH en la empresa debe empezar primero con una pantallazo de cómo está la empresa, de ahí poder determinar las estrategias a utilizarse ya sea para estimular al personal y sacar lo mejor de sí o para corregir políticas utilizadas erróneamente con este. La medición del clima laboral en la empresa AMALIE S.R.L., será el ejemplo de cómo se puede aplicar la Gestión estratégica del RRHH para medir su satisfacción en su puesto de trabajo. De esta manera se podrá examinar cuidadosamente la realidad organizacional con el objetivo de detectar los factores de interacción relevante, evaluar la importancia de cada uno y plantear soluciones acertadas. 2.1. Antecedentes de la empresa AMALIE es una importadora que se dedica a proveer lubricantes para automóviles y maquinaria, cuenta con una trayectoria de 50 años en Bolivia siendo su oficina central en el departamento de La Paz y desde hace 7 años cuenta con dos sucursales en Cochabamba y Santa Cruz. La sucursal de Cochabamba se encuentra ubicada en la Av. Circunvalación y Melchor Urquidi Nº 999, actualmente cuenta con un personal de 16 empleados: el gerente general, un jefe de ventas, un jefe de RRHH, un auditor, una cajera, tres vendedores, dos mecánicos, seis obreros y un chofer. 34 2.2. Objetivos El principal objetivo es medir el clima organizacional o laboral dentro la importadora AMALIE con la finalidad de descubrir los puntos fuertes del clima en todo el personal de las áreas de la importadora a fin de aprovechar las oportunidades y mejorar los puntos débiles o amenazas para ello tomaremos los siguientes objetivos específicos. - Elaborar una encuesta para medir el clima laboral en base a las dimensiones seleccionadas. - Tabular y analizar los resultados obtenidos por la encuesta. - Establecer estrategias y planes de acción concretos para aumentar la motivación y satisfacción del personal. - Hacer un seguimiento de los planes de acción y su incidencia en los indicadores clave. - Anticipar los posibles conflictos derivados de cambios inevitables en la importadora. 2.3. Metodología La metodología utilizada fue la siguiente: 1.- Fijar dimensiones del clima organizacional. 2.- Crear el Cuestionario que constituye la “Encuesta de Clima Laboral” 3.- Evaluar el Cuestionario. 4.- Fijar planes de acción de mejora del clima. 5.- Volver a medir las dimensiones y ver si han mejorado. 35 La “Encuesta de Clima Laboral”, fue administrada a todo el personal de manera anónima donde los empleados tuvieron la oportunidad de expresarse sobre diferentes aspectos que configuran la vida de la empresa y de la cual se obtuvo la opinión real de los empleados, lo que realmente piensan acerca de las condiciones y del ambiente de trabajo. El cuestionario fue elaborado en base al modelo de “Nueve dimensiones del clima organizacional” de Litwin y Stinger, que nos permitirá explicar el clima existente en nuestra empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: a) Estructura Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal. b) Responsabilidad Sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble control de su trabajo. c) Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 36 d) Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. e) Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. f) Cooperación Sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. g) Estándares Percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. h) Conflictos Implica el grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. i) Identidad Sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. 37 2.4. Formato de encuesta Para la encuesta organizacional se considero la importancia de implementar la columna “Cuán Importante es para ti” ya que de esta manera se podrá medir las expectativas y prioridades significativas para el trabajador. Así mismo se tomara en cuenta las percepciones para el delineamiento de nuevos planes, estrategias y acciones a implementar para la mejora del clima laboral en la organización. ENCUESTA CLIMA LABORAL Nombre (Opcional) Nombre Área: A continuación se listan todos los beneficios otorgados en las organizaciones En la columna de la izquierda asigna la importancia que tiene para ti cada beneficio calificándolo como: MI Nº (Muy Importante) I (Importante) NI ( Menos Importante) NA (Nada Importante) AMALI S.R.L. BENEFICIO CUAN IMPORTANTE OTORGA ESTE BENEFICIO ES PARA TI SIEMPRE (1) CASI SIEMPRE(2) A VECES (3) NUNCA (4) ESTRUCTURA 1 Usted considera importante las políticas, Misión, Visión y valores de la empresa 2 El aseguramiento de condiciones de Seguridad para todos los trabajadores mediante el cumplimiento de normas y el entrenamiento a los trabajadores en sus medidas de seguridad RECOMPENSA 1 La puntualidad en el pago de sueldos, aportes a AFP´s, Caja de Salud, ministerio de trabajo 2 El apoyo a sus empleados con préstamos en casos de urgencias de vivienda y/o salud. RELACIONES 38 1 El agasajo a los trabajadores organizando o financiando diversas festividades en el año, patrocinando y promoviendo actividades deportivas 2 La capacidad de establecer vínculos laborales de manera socialmente aceptable, que permita desarrollar un buen desempeño laboral con sus colegas o superiores IDENTIDAD 1 El realizar sus labores con dedicación y sintiéndose satisfecho de su trabajo. 2 El compromiso para alcanzar las metas establecidas para cada periodo SUPERVICION 1 La crítica, aplicación de normas y procedimientos que da su jefe de área para el cumplimiento de sus funciones. 2 La orientación y buen trato por parte de su jefe inmediato para el cumplimiento de sus funciones. 1 Medir las habilidades y aptitudes para responder a las exigencias del cargo y ser eficiente en sus labores que desempeña, para ser ascendido a un nuevo cargo 2 Tu participación en la elaboración de planes y estrategias para conseguir los objetivos de la empresa 1 El apoyo a los empleados en la educación de sus hijos a través de ayudas extraordinarias en materiales y útiles escolares DESAFIO COOPERACION 2 Efectuar convenios con universidades colegios e institutos para facilitar la preparación de aquellos trabajadores que por cuenta propia desean superarse CONFLICTOS 1 Cuando se presenta algún inconveniente o percance en la empresa su opinión es considerada 2 La colaboración de la empresa cada vez que usted este en un conflicto laboral, es oportuna 2.5. Resultados encuesta clima laboral A continuación reflejaremos los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los empleados de la empresa AMALIE S.R.L., ya que la empresa no cuenta con 39 mucho personal la citada encuesta tuvo de población a la todo el personal de la empresa. 2.5.1. Estructura Observado las graficas podemos percibir que si bien la mayor parte del personal considera importante la implementación de políticas, misión, visión de la empresa, los mismos desconocen la existencia de las mismas. 40 El personal considera muy importante la capacitación en cuanto a normas de seguridad y precaución en el área de trabajo, podemos observar que todo el personal se encuentra satisfecho con la continua capacitación que recibe. 41 2.5.2. Recompensa El personal se encuentra satisfecho por el cumplimiento del pago de sus salarios y aportes. 42 El trabajador percibe este beneficio como un apoyo ante las necesidades de emergencia, sin embargo existe un bajo porcentaje de trabajadores que no ha percibido este beneficio. 43 2.5.3. Relaciones Para los trabajadores es significativo que la empresa brinde espacios de socialización, sin embargo existe un porcentaje de trabajadores que no se beneficia con estos servicios. 44 Existe un buen porcentaje de trabajadores que se encuentra satisfecho con las relaciones interpersonales con sus colegas y superiores, sin embargo es a considerar que hay un 27 % de trabajadores que no se encuentran a gusto con este tipo de relaciones. 45 2.5.4. Identidad La mayor parte de los trabajadores se sienten comprometidos y muestran satisfacción en el cumplimiento de sus funciones, sin embargo un menor porcentaje todavía no se identifica ni compromete con la empresa. 46 - La mayoría de los trabajadores tiene conocimiento y compromiso para alcanzar los objetivos y metas planteados por la empresa pero existe un pequeño porcentaje que todavía no está consciente de la importancia del cumplimiento de la empresa. 47 - El trabajador considera que la intervención de su superior inmediato con críticas para alcanzar un rendimiento eficiente es muy importante pero existe un porcentaje menor de personal que no comparte esta opinión. 48 - La orientación oportuna y buen trato por parte de los superiores mantiene satisfechos a la mayor parte del personal aunque un menor porcentaje no percibe este trato por sus superiores. 49 2.5.5. Desafío - Las oportunidades de ascenso que propone la empresa son de mucha importancia para el empleado, tanto para el desarrollo personal, como para percibir un mejor sueldo sin embargo se muestra que no todos los empleados tienen las mismas oportunidades. 50 - La mayor parte de los empleados participa en la elaboración de planes y estrategias de la empresa y un porcentaje menor no tiene participación en la misma. 51 2.5.6. Cooperación - La mayor parte de los trabajadores se siente satisfecha con la colaboración de la empresa para con su familia, sin embargo existe personal que no percibe este beneficio ya que se trata de personas solteras. 52 - Las acciones realizadas por la empresa en cuanto a crecimiento y desarrollo del personal, son recibidas con satisfacción considerando muy importante la opción de hacer carrera en la empresa, pero también existe personal que por el momento no realiza ninguna actividad de estudio. 53 2.5.7. Conflictos - La mayor parte del personal percibe que su opinión es considerada importante ante los conflictos de la empresa aunque un porcentaje considerable de trabajadores no tiene la misma oportunidad. 54 - La empresa actúa oportunamente ante cualquier conflicto laboral que se suscite con la mayoría de sus trabajadores pero todavía descuida a un porcentaje menor del personal ya que este beneficio no llega a todos los trabajadores. 55 2.5.8. Conclusión de la encuesta Después de verificar los resultados obtenidos en la “encuesta laboral” podemos percibir que existe un buen clima laboral en la mayor parte del personal de la importadora Amalie, ello debido a que los trabajadores reciben beneficios, capacitaciones, oportunidades de desarrollo profesional, oportunidades de ascenso y buenas relaciones interpersonales con sus compañeros y superiores. Mostrando satisfacción en las funciones que desempeñan y con su entorno. Por otro lado existe personal que no muestra satisfacción ante los beneficios que otorga la empresa puesto que no percibe los mismos. 56 Capitulo 3 3. Gestión por competencias y resultados 3.1. Descripción de la empresa JUGOSNUT S.R.L. “Jugos Nutritivos”, es una empresa que se dedica a la elaboración de jugos naturales vitaminizados y mineralizados ofertados al cliente en varias presentaciones. Las instalaciones de JUGOSNUT S.R.L. se encuentran ubicadas en la Av. Blanco Galindo Km. 7 zona La Floresta. Actualmente JUGOSNUT S.R.L. cuenta con un personal de planta de 150 trabajadores entre empleados y operarios, cuenta con 5 productos y sus variedades en presentaciones; el mercado en el que actualmente está presente es en la ciudad de Cochabamba y sus provincias, tanto en el valle alto como en el valle bajo. 3.1.1 Misión “Trabajamos juntos creando jugos de fruta de excelente valor nutricional satisfaciendo la necesidad de nuestros consumidores con los más altos estándares de servicio, al mejor precio valor en el momento oportunidades, asegurando el desarrollo de nuestra empresa, nuestros trabajadores y la comunidad boliviana, minimizando los impactos ambientales significativos” 57 3.1.2. Visión “Ser una empresa líder asegurando la continuidad del negocio mediante la optima provisión y gestión del recurso humano financiero y materiales, orientados a mantener productos de alta calidad inocuidad y presentación ambiental evitando el deterioro de la salud de nuestro personal interno y externo relacionado con nuestras actividades” 3.1.3. Valores de la empresa - Confianza - Respeto - Integridad - Servicio - Equipo - Lealtad 3.2. Descripción del cargo 3.2.1 Jefe de comercialización Efectivizar el logro de los objetivos de ventas, beneficios y rentabilidad a corto, mediano y largo plazo fijados por la Empresa, a través de la creación e implementación de estrategias de comercialización adecuadas al mercado local. 3.2.2. Jefe recursos humanos Implantar en la Organización políticas y sistemas corporativos en el área de Recursos Humanos, con el fin de asegurar la adquisición, desarrollo, retención e 58 identificación de recursos humanos adecuados a la organización y estrategia en general de la empresa. 3.2.3. Promotor de ventas Maximizar los volúmenes de ventas en sistemas especiales y desarrollo de mercados. 3.2.4. Auxiliar contable Controlar y manejar el flujo de efectivo que ingresa a la organización por concepto de ventas y otros a fin de lograr cubrir los pagos a proveedores que correspondan, responsable del rubro de disponibilidades en el Balance General. ORGANIGRAMA JUGOSNUT S.R.L. Fuente: Elaboración propia 59 3.3. Competencias 3.3.1. Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, estar dispuesto actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos; las acciones son congruentes con lo que se dice. - IMITATIVO.- En presencia de un superior o delante de su compañeros actúa tratando de seguir los valores que se profesa en la empresa - INICIADO.- Actúa demostrando honestidad en situaciones de trabajo y en lo posible expresa lo que piensa - AUTONOMO Se siente orgulloso de ser consecuente en los valores que profesa siendo honrado y honesto con sus compañeros de trabajo y demostrando ser equitativo con todos. - ANALISTA Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia, dice las cosas como son aunque pueda molestar a sus amigos. No cumple ordenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. - ESTRATEGA Trabaja con transparencia y siendo consecuente con los valores que profesa en tanto da a conocer las ventajas e inconvenientes de algún trato, prioriza negocios que sean de gran beneficio para todos los componentes de la empresa y es capaz de crear estrategias para fortalecer el trabajo en condiciones de honradez, honestidad y empatía siendo un ejemplo a seguir. 60 3.3.2. Compromiso Siente como propios los objetivos de la organización, apoya e instrumenta decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. - IMITATIVO Apoya e instrumenta las directivas que recibe como un mero acto de obediencia sin cuestionar ni adherir. - INICIADO Escucha opiniones sobre su desempeño y corrige su accionar si es necesario, con el fin de lograr lo que se espera de él y satisfacer a sus superiores. - AUTONOMO Tiene un buen nivel de desempeño y alcanza siempre los objetivos que se le pautan, esforzándose por mejorar continuamente y por participar y aportar ideas y soluciones superadoras. - ANALISTA Se esfuerza por generar la adhesión y el compromiso de su equipo de trabajo a través de la instrumentación de mecanismos de intercambio de información respetando y escuchando las ideas de sus trabajadores a su cargo y haciendo que se sientan parte de cada logro. - ESTRATEGA Diseña e instrumenta herramientas de seguimiento y control de las acciones planeadas a fin de controlar la marcha de sus procesos en post del logro de los objetivos propuestos. 3.3.3. Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos a tal punto de repetir una acción y mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo. - IMITATIVO Es inconstante, su ritmo e interés fluctúan de acuerdo con lo que deba realizar. 61 - INICIADO Trabaja con un adecuado nivel de constancia y firmeza en post del logro de los resultados que se le plantea. - AUTONOMO Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar, hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. - ANALISTA Desarrolla proyectos y dirige diversos equipos de trabajo que deben llevar a cabo acciones y emprendimientos de manera continua hasta lograr sus objetivos. - ESTRATEGA Promueve el desarrollo de la perseverancia entre su gente y da Coaching para desarrollar esta competencia entre sus subordinados. 3.3.4. Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos, la actitud debe ser genuina. - IMITATIVO Participa en reuniones de trabajo cuando su superior así se lo encomienda. - INICIADO Participa de buen agrado en el grupo, apoya sus decisiones. - AUTONOMO Solicita la opinión al resto de grupo, valorando las ideas y experiencias de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. - ANALISTA Anima y motiva a los demás a desarrollar el espíritu de equipo, actúa desarrollando un ambiente de trabajo amistoso, con buen clima y espíritu de cooperación. - ESTRATEGA Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización, se preocupa por mejorar el desempeño de otras aéreas de la compañía, capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. 62 3.4. Competencias específicas 3.4.1. Jefe de comercialización 3.4.1.1. Competencia específica 1: Iniciativa 1.- IMITATIVO: Realiza sus funciones con las herramientas que conoce y trabaja según los procedimientos ya aprendidos. 2.- INICIADO: Resuelve pequeños problemas habituales con rapidez. 3.- AUTONOMO: Va mas allá de lo que le pide o le pide su trabajo. 4.- ANALISTA: Toma decisiones para llegar a los objetivos y asume responsabilidad de las mismas. 5.- ESTRATEGA: Encuentra usos y beneficios adicionales en las herramientas de trabajo existentes o adiciona otras, para dar valor agregado a los resultados de su área. 3.4.1.2. Competencia específica 2: Desarrollo de su equipo 1.- IMITATIVO: Capacita a su personal por formalidad. 2.- INICIADO: Alienta a los miembros de su equipo a tener actitudes de compromiso, fidelidad y participación en los temas del área. 3.- AUTONOMO: De acuerdo a las posibilidades y recursos de la empresa permite la participación de su equipo en capacitaciones, actividades de socialización en la empresa, enfocadas al desarrollo de este, realizando feedback. 4.- ANALISTA: Consiente del alcance de sus acciones y la influencia que tiene en el equipo utiliza su ejemplo como mecanismo para capacitar y motivar. 5.- ESTRATEGA: Motiva a los miembros de la organización para que continúen desarrollando sus competencias, de manera autónoma. 63 3.4.1.3. Competencia específica 3: Dinamismo 1.- IMITATIVO: Tiene dinamismo fluctuante supedita a su motivación, la situación o a la tarea. 2.- INICIADO: Realiza sus funciones a un principio con alto dinamismo y va bajando conforme transcurre el día. 3.- AUTONOMO: trata de organizar las tareas de modo de administrar los tiempos para que no se generen demandas excesivas sobre él o su gente. 4.- ANALISTA: Transmite energía positiva al grupo y su accionar mediante charlas de cuán importante es su participación en la empresa. 5.- ESTRATEGA: Motiva a su personal a que realice con dinamismo y energía las tareas que tienen por delante, reconociéndolos por esta característica. 3.4.1.4. Competencia específica 4: Pensamiento estratégico 1.- IMITATIVO: tiene dificultad con estar actualizado, informado e interpretar correctamente los datos sobre el cambio del contexto. 2.- INICIADO: Procura actualizarse para comprender mejor el entorno. 3.- AUTONOMO: se adecua a los cambios de contexto detectando nuevas oportunidades de negocios. 4.- ANALISTA: genera y mantiene vínculos estratégicos que le permite planificar acciones a largo plazo y también a solucionar posibles problemas. 5.- ESTRATEGA: Se anticipa siempre a sus competidores generando oportunidades aun en situaciones restrictivas. 3.4.1.5. Competencia específica 5: Competencia “del naufrago” 1.- IMITATIVO: Poca percepción de los cambios que afectan las reglas del juego del mercado. 64 2.- INICIADO: Busca asesoramiento experto externo, para resolver problemas que no logra hacerlo por sí mismo. 3.- AUTONOMO: Reconoce las modificaciones contextuales desfavorables y reacciona frente a ellas buscando soluciones eficientes. 4.- ANALISTA: Conoce a fondo el movimiento del mercado y traza planes de acción y herramientas de control para llegar a sus objetivos 5.- ESTRATEGA: Identifica las tendencias y dificultades de la empresa y las analiza en función al contexto. 3.4.2. Jefe RRHH 3.4.2.1. Competencia específica 1: Liderazgo 1.- IMITATIVO: Recibe información referente a las personas de la organización. 2.- INICIADO: Informa a las personas sobre detalles y aspectos relacionados a la organización. 3.- AUTONOMO: Atiende demandas y ayuda al personal en aspectos relacionados a la organización. 4.- ANALISTA: Analiza y plantea técnicas adecuadas de comunicación para el personal. 5.- ESTRATEGA: Evalúa y utiliza estratégicamente técnicas de comunicación con el personal, desarrollando un adecuado clima laboral. 3.4.2.2. Competencia específica 2: Flexibilidad 1.- IMITATIVO: Aceptar cambios temporales para hacer frente a determinadas circunstancias de la organización 2.- INICIADO: Acepta los cambios de funciones y de responsabilidades determinadas por la organización y se adapta a las nuevas sin dificultad ni inconvenientes. 65 3.- AUTONOMO: Escuchar, analizar, debate y en su caso acepta propuestas contrarias a sus ideas originales rectificándose cuando esté defendiendo una postura equivocada. 4.- ANALISTA: Capacidad para la revisión crítica y autoanálisis de forma adaptativa y conveniente para que el cambio resulte con mayor eficacia personal y profesional. 5.- ESTRATEGA: Facilidad para cambiar estratégicamente los valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad cuando cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o se recibe nueva información. 3.4.2.3. Competencia específica 3: Innovación/Creatividad 1.- IMITATIVO: Asiste a reuniones escuchando ideas de otras personas. 2.- INICIADO: Participa con ideas referentes a la optimización del trabajo 3.- AUTONOMO: Desarrolla y aplica las técnicas de trabajo establecidas en la organización. 4.- ANALISTA: .- Analiza y propone nuevas técnicas de efectividad en cada puesto de trabajo en la organización 5.- ESTRATEGA: Aplica y evalúa Estratégicamente nuevos sistemas administrativos generando un trabajo más efectivo. 3.4.2.4. Competencia específica 4: Organización y participación en reuniones 1.- IMITATIVO: Intenta organizar las reuniones, cuidando los detalles. 2.- INICIADO: Procura que todos tengan información previa de los temas a tratar preparando un ambiente adecuado. 3.- AUTONOMO: Dirige reuniones consiguiendo que todos participen creando un clima de confianza donde los asistentes opinen sin sentirse cohibidos. 66 4.- ANALISTA: Desarrolla sus propias posturas con coherencia; de forma aceptable y cooperativa se comunica con los demás participantes motivando la participación de los mismos en una reunión. 5.- ESTRATEGA: Actúa eficazmente como facilitador de reuniones desarrollando su agenda, efectuando la convocatoria y canalizando la participación ordenada de todos los participantes. 3.4.2.5. Competencia específica 5: Manejo de conflictos 1.- IMITATIVO: Demuestra preocupación por el conflicto. 2.- INICIADO: Analiza la información del conflicto de forma periódica. 3.- AUTONOMO: Descubre y estudia la situación del conflicto de forma espontánea. 4.- ANALISTA: Analiza el conflicto y sus causas, proponiendo posibles soluciones. 5.- ESTRATEGA: Analiza perfectamente el conflicto evaluando estratégicamente las soluciones. 3.4.2.6. Competencia específica 6: Capacidad de negociación 1.- IMITATIVO: Se preocupa por obtener una adecuada negociación. 2.- INICIADO: Identifica y se esfuerza en las ventajas mutuas de una negociación y destaca también los inconvenientes de una mala negociación. 3.- AUTONOMO: Valora objetivamente los posibles efectos que causan su opinión con los demás, lo cual beneficia no solo a una unidad sino también a otras áreas o departamentos de la organización. 4.- ANALISTA: Es capaz de efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo que resulten beneficiosas para ambos y sean adaptivas a la situación de la organización. 5.- ESTRATEGA: Utiliza estratégicamente la capacidad de negociación alcanzando acuerdos satisfactorios con un propósito único de ganar o ganar. 67 3.4.3. Auxiliar contable 3.4.3.1. Competencia específica 1: Orden y claridad 1.- IMITATIVO: Ante una supervisión cumple las normas y procedimientos de sus funciones. 2.- INICIADO: Muestra preocupación por el orden y la claridad de funciones, datos, expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Rechaza firmemente acciones contrarias a las normas y procedimientos. 3.- AUTONOMO: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si esta a su alcance por la de los otros de su sector, preocupándose por cumplir las normas y procedimientos. 4.- ANALISTA: .- Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás, preocupándose por dejar en claro las normas y procedimientos empleados 5.- ESTRATEGA: Realiza el seguimiento de las tareas y proyectos asignados, preocupándose por mejorar el orden de todo lo que está bajo su responsabilidad y presenta a sus superiores, propuestas para mejorar el orden y claridad en las tareas. 3.4.3.2. Competencia específica 2: Análisis Numérico 1.- IMITATIVO: Bajo debida supervisión es capaz de elaborar diferentes cuadros o fichas de presentación de datos numéricos. 2.- INICIADO: Con iniciativa y ayuda es capaz de preparar los diferentes datos numéricos solicitados para su organización y análisis. 5.- ESTRATEGA: Se desenvuelve de manera técnica, hábil y táctica; para analizar organizar y presentar datos numéricos: en datos de estados financieros, estadísticos, de presupuestos y otros. 68 4.- ANALISTA: Examina, considera y estudia diferentes cuadros de presentación de datos numéricos que aseguren la fiabilidad de estos. 5.- AUTONOMO: De forma independiente se siente exento de realizar cuadros, fichas, y otros que ayuden en la información numérica dentro de la institución. 3.4.3.3. Competencia específica 3: Análisis de problemas 1.- IMITATIVO: demuestra preocupación por el problema. 2.- INICIADO: analiza la información del problema de forma periódica. 3.- AUTONOMO: descubre y estudia la situación problemática de forma espontánea. 4.- ANALISTA: analiza el problema y sus causas, proponiendo posibles soluciones. 5.- ESTRATEGA: Analiza perfectamente el problema evaluando estratégicamente las soluciones. 3.4.3.4. Competencia específica 4: Tolerancia a la presión 1.- IMITATIVO: demuestra preocupación por el problema. 2.- INICIADO: analiza la información del problema de forma periódica. 3.- AUTONOMO: Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia 4.- ANALISTA: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, su desempeño es bueno en situaciones de mucha exigencia. 5.- ESTRATEGA: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad, su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. 3.4.4. Promotor de ventas 3.4.4.1. Competencia específica 1: Atención al cliente 69 1.-IMITATIVO: Demuestra preocupación por los requerimientos del cliente. 2.-INICIADO: Crea sistemas que informan al cliente de la resolución de problemas. 3.- AUTONOMO: Crea rutinas de trabajo por las cuales el cliente sea atendido en el menor tiempo posible. 4.- ANALISTA: Resuelve incidentes antes de su reclamo. 5.- ESTRATEGA: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión. 3.4.4.2. Competencia específica 2: Comunicación oral 1.- IMITATIVO: Capta la atención del interlocutor. 2.- INICIADO: Influye en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como en los colaboradores. 3.- AUTONOMO: Expresa ideas con orden. 4.- ANALISTA: Identifica con claridad y acierto los contenidos de la propia comunicación. 5.- ESTRATEGA: Estructura bien los mensajes. 3.4.4.3. Competencia específica 3: Conocimiento del entorno 1.- IMITATIVO: Demuestra preocupación por obtener información. 2.- INICIADO: describe la ubicación posible de una nueva unidad o punto de venta con potencial. 3.- AUTONOMO: Obtiene información de los productos de la competencia. 4.- ANALISTA: Esta al día en la evolución de los acontecimientos importantes de los sectores más señalados en cuanto al entorno económico y más aun, en cuanto a su organización se refiere. 5.- ESTRATEGA: localiza la ubicación de las unidades operativas de la competencia. 70 3.4.4.4. Competencia específica 4: Espíritu emprendedor 1.- IMITATIVO: Busca oportunidades. 2.- INICIADO: Investiga nuevas oportunidades de negocio con el fin de reforzar las ventajas competitivas y disminuir los errores o costes ocultos. 3.- AUTONOMO: Aprovecha actividades colaterales ajenas a su trabajo para informarse de necesidades del mercado y procurar su satisfacción. 4.- ANALISTA: Se anticipa a los problemas y aporta soluciones alternativas. 5.- ESTRATEGA: Esta atento a la innovación tecnológica en el sector o el área de actividad. 3.4.4.5. Competencia específica 5: Análisis Numérico 1.- IMITATIVO: Clasifica y ordena los datos importantes para la organización. 2.- INICIADO: Diseña cuadros de presentación de datos que resulten significativos. 3.- AUTONOMO: Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan. 4.- ANALISTA: Estudia con detalle información numérica compleja y la analiza. 5.- ESTRATEGA: Desarrollar estudios de balances del mercado. 3.5. Análisis según perfil de cargo1 3.5.1. Cargo 1: Jefe de comercialización A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto de JEFE DE COMERCIALIZACION. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis del manual de funciones que tiene la empresa “JUGOSNUT”. 71 Figura 1: Perfil del Puesto JEFE DE COMERCIALIZACIÓN 3.5.2. Cargo 2: Jefe RRHH A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto de JEFE DE RECURSOS HUMANOS. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis del manual de funciones que tiene la empresa “JUGOSNUT”. Figura 2: Perfil del Puesto JEFE DE RECURSOS HUMANOS 72 3.5.3. Cargo 3: Auxiliar de contabilidad A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto de AUXILIAR DE CONTABILIDAD. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis del manual de funciones que tiene la empresa de JUGOS NUT. Figura 3: Perfil del Puesto AUXILIAR DE CONTABILIDAD 3.5.4. Cargo 4: Promotor de ventas 73 A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto de PROMOTOR DE VENTAS. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis del manual de funciones que tiene la empresa de JUGOS NUT. Figura 4: Perfil del Puesto PROMOTOR DE VENTAS 3.6. Elaboración de normas de competencia laboral 3.6.1. Cargo 1: Jefe de comercialización NORMA 1: Planear la operación de los programas de ventas NIVEL DE COMPETENCIA: CUATRO PERFIL DE LA NTCL UNIDAD: Elaborar, organizar y evaluar los planes y programas de ventas ELEMENTO 1: Diseñar planes de ventas 74 ELEMENTO 2: Evaluar los programas de ventas ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD 1 DE 2 Diseñar planes de ventas COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO 1. Realizar el análisis de la competencia del mercado. 2. Elaborar un plan de ventas de acuerdo con los recursos asignados y en concordancia con los objetivos propuestos por gerencia. 3. El plan de ventas contempla estrategias de comercialización. 4. El plan de ventas incluye la necesidad de capacitación de sus subalternos. 5. El plan de ventas contempla la periodicidad de la evaluación. 6. El plan de ventas es documentado durante todo el proceso. Evidencia por producto El plan de ventas, impreso según el protocolo de la empresa. Evidencia de conocimiento 1. Segmentación del mercado o zona 2. Estrategias de comercialización Evidencia de actitudes Orden Responsabilidad 75 Iniciativa Lineamientos Generales para la evaluación Contar previamente con las fuentes de información empleadas para generar los planes. El gerente hará la evaluación bimestral en base a los objetivos planteados. 2 DE 2: Evaluar los programas de ventas COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO 1. El desempeño de los vendedores es evaluado de acuerdo con la periodicidad establecida en el programa de ventas. 2. Los reportes y estadísticas de ventas son realizados de acuerdo con el programa de ventas. 3. Los reportes de cuenta de gastos de sus vendedores son revisadas de acuerdo con la periodicidad establecida en el plan de ventas. 4. Los programas de ventas son evaluados de acuerdo con las metas programadas. 5. Los resultados obtenidos por el equipo de trabajo son acordes con el programa de ventas. 6. Las propuestas de estímulos a su personal son con base en el desempeño. Evidencia por producto 1. Los reportes de calificación del desempeño de los vendedores. 2. Las estadísticas de las ventas. 3. Los reportes de gastos de los vendedores realizados dentro del plan. 76 4. Las propuestas de estimulo por consecución de objetivos de ventas. Evidencia de conocimiento 1. Sistemas de evaluación. 2. Diseño de instrumentos de evaluación. 3. Técnicas de evaluación. Evidencia de actitudes Orden y responsabilidad. Lineamientos Generales para la evaluación 1. Tener disponibles las fuentes de información empleadas para la elaboración de los programas. 2. La evaluación se llevará a cabo en el lugar de trabajo. 3.6.2. CARGO 2: Jefe de RRHH NORMA 1: INTEGRACION DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN NIVEL DE COMPETENCIA: CUATRO PERFIL DE LA NTCL UNIDAD: Reclutar, seleccionar y contratar personal calificado acorde a los perfiles requeridos en el cargo. ELEMENTO 1: Reclutar a personal que potencialmente puedan desempeñar las funciones requeridas. 77 ELEMENTO 2: Elaborar las planillas de sueldos y salarios del personal ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD 1 DE 2: Reclutar a personal que potencialmente puedan desempeñar las funciones requeridas COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO 1. Comprobar que los candidatos al puesto libre cumplan los requisitos acorde al área solicitante. 2. La información de los cargos vacantes es promovida con base en los medios seleccionados. 3. Evaluación efectiva de los procesos de reclutamiento. 4. Tomar en cuenta el presupuesto que se tiene asignado al cargo por la organización. CAMPO DE APLICACIÓN Fuentes de reclutamiento: Internas y externas a la empresa Medios de comunicación para la convocatoria: - Televisión - Prensa escrita. - Internet. EVIDENCIA POR DESEMPEÑO Verificación del cumplimiento de los requisitos de los postulantes en 4 ocasiones. Contacto directo y uso adecuado de medios para evaluar a 4 candidatos. 78 EVIDENCIAS POR PRODUCTO File para el puesto requerido. EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO - Conocimientos básicos de evaluación de test psicológicos - Técnicas de entrevistas - Conocimiento general del funcionamiento organizacional de la empresa. EVIDENCIA DE ACTITUDES Liderazgo, en las actividades de reclutamiento Sociabilidad, en el proceso de reclutamiento de personal. LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION Simulación de un proceso de reclutamiento para un cargo determinado donde se tomen en cuenta los siguientes aspectos Observación de la actitud durante la entrevista Observación del comportamiento durante la entrevista Improvisación en el proceso. NORMA 2: DISEÑO E IMPARTICION DE CURSOS DE CAPACITACION AL PERSONAL NIVEL DE COMPETENCIA: DOS PERFIL DE LA NTCL 79 UNIDAD: Diseño de cursos de capacitación presenciales, sus instrumentos de evaluación y material didáctico. ELEMENTO 1: Diseñar cursos de capacitación ELEMENTO 2: Elaborar las planillas de sueldos y salarios del personal ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD 1 DE 2: Diseñar cursos de capacitación COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO Análisis del perfil del personal a capacitar Definición de los objetivos de aprendizaje, los temas y áreas Detalla la metodología de enseñanza y aprendizaje Describe actividades del proceso enseñanza aprendizaje Define los sistemas de evaluación de los aprendizajes Establece tiempos programados CAMPO DE APLICACIÓN Categorías Personal directivo Jefe administrativo Jefe de personal Jefe financiero Jefe de operaciones Personal operativo 80 Contadores Secretarias y auxiliares Técnicos Profesionales EVIDENCIA POR DESEMPEÑO Realización de 4 actividades relacionadas al curso de capacitación Grado de desempeño de las actividades cotidianas EVIDENCIAS POR PRODUCTO Planillas de asistencia Prueba o examen de evaluación del curso EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Conocimientos básicos de organización y gestión de cursos Técnicas de manejo de grupos Conocimiento sobre metodologías de capacitación Conocimiento sobre sistemas de evaluación. Conocimiento general del funcionamiento organizacional de la empresa. EVIDENCIA DE ACTITUDES Liderazgo, con el manejo de personal. Compromiso, para el cumplimiento de objetivos. Oratoria, durante el proceso de capacitación. Sociabilidad, con los participantes y clientes del curso. LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION 81 Diseño y organización de un curso de capacitación donde muestre: El liderazgo y motivación en la organización del curso. El manejo de metodologías de enseñanza aprendizaje Conocimiento sobre sistemas de evaluación de cursos 2 DE 2: Elaborar las planillas de sueldos y salarios del personal COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO La elaboración de las panillas de sueldos y salarios se realiza de acuerdo con el procedimiento establecido por la Ley General del Trabajo La determinación de los pagos de los sueldos y salarios están clasificados de acuerdo al tipo de servicio prestado por el personal. El registro de las planillas de sueldos y salarios se elabora de acuerdo con el procedimiento establecido. CAMPO DE APLICACIÓN CATEGORIA Tipo de trabajadores Personal regular Personal temporal Personal jubilado Forma de registro Manual Electrónico 82 EVIDENCIA POR DESEMPEÑO El proceso de la recepción de documentos, cálculo y elaboración de las planillas una vez para la determinación de pago de sueldos y salarios. EVIDENCIAS POR PRODUCTO Planillas de sueldos y salarios de un mes determinado y su respectiva contabilización. EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Manejo de paquetes contables Conocimiento de la Ley General del Trabajo Conocimiento de las norma de Contabilidad Generalmente Aceptados. EVIDENCIA DE ACTITUDES Responsabilidad y ética profesional en el proceso de recepción de documentos, en la elaboración de las planillas de sueldos y salarios y su respectiva contabilización. LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION Aplicar guía de observación de la forma en que recibe y revisa la documentación Realizar un caso práctico de la contabilización de las planillas de sueldos y salarios con sus cálculos correspondientes. 3.6.3. CARGO 3: Secretaria NORMA 1: ELABORACION DE DOCUMENTOS MEDIANTE HERRAMIENTAS DE COMPUTACIÓN 83 NIVEL DE COMPETENCIA: DOS PERFIL DE LA NTCL UNIDAD: Elaboración de documentos mediante herramientas de computación ELEMENTO 1: Escribir documentos en Word ELEMENTO 2: Graficar los actos en una hoja de cálculo Excel. ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD 1 DE 2. Escribir documentos en Word COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO La persona es competente cuando: 1. Ingresa a Word correctamente. 2. El documento es creado conforme al procedimiento establecido por la aplicación. 3. El diseño de la página es establecido conforme a los requerimientos de la institución. 4. Guarda y archiva información correctamente. CAMPO DE APLICACIÓN - Categorías o Microsoft Office 2007 84 - Diseño de la pagina o Carta EVIDENCIA POR DESEMPEÑO 1. Ingresa a Word correctamente. 2. El documento es creado conforme al diseño establecido. 3. El diseño de la página es establecido conforme a los requerimientos. 4. Guarda y archiva información correctamente. EVIDENCIAS POR PRODUCTO El documento concluido e impreso. EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Conocer sobre el paquete que está manejando y uso de los diferentes menús que presenta este. EVIDENCIA DE ACTITUDES Responsabilidad en el manejo de la documentación. Orden en la compilación de la documentación recibida. LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION Proporcionar al candidato los requerimientos del documento a elaborar, en cuanto al ingreso de la página, creación del documento, diseño de página, formato de texto y la forma de guardar correctamente los archivos. GLOSARIO: 85 DOCUMENTO: Refiérase a toda carta, memorial, comunicado, certificados. APLICACIÓN: Formato establecido para la elaboración del documento. 2 DE 2: Graficar los datos de una hoja de cálculo en Excel COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO La persona es competente cuando: 1. La selección de las celdas a graficar se detalla de acuerdo a los datos establecidos y utilizando las celdas correctamente para su aplicación. 2. La selección del tipo de grafico se realiza a de acuerdo a los informes que se necesita. 3. El diseño de la grafica se realiza de acuerdo a los requerimientos de la institución y se realiza las características necesarias para su aplicación. CAMPO DE APLICACIÓN CATEGORIAS Tipo de graficas CLASES - De línea - Circular - De barra - De áreas EVIDENCIA POR DESEMPEÑO 86 La selección de las celdas a graficar se detalla en cuatro ocasiones, uno por cada clase de categorías (tipo de gráficas) La selección del tipo de graficas se realiza en cuatro ocasiones uno por clase de categoría (tipo de gráfica) EVIDENCIAS POR PRODUCTO La selección diseño de la gráfica se obtiene en la impresión que es el paso último a seguir para tener la forma palpable de la información. EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Característica y uso de los distintos tipos de gráficas. EVIDENCIA DE ACTITUDES Iniciativa en el proceso, para la obtención de las graficas en forma impreso. LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION El elemento puede evaluarse a partir de la definición del problema y los datos involucrados a fin de que el candidato define el tipo de grafica más a adecuada a representar en los informes de la institución. NORMA 2: ARCHIVO DE CORRESPONDENCIA NIVEL DE COMPETENCIA: DOS PERFIL DE LA NTCL 87 UNIDAD: Registrar y archivar la correspondencia entrante y saliente. ELEMENTO 1: Registro de correspondencia. ELEMENTO 2: Archivo de correspondencia. ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD 1 DE 2. Registro de correspondencia COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO La persona es competente cuando: 1. Al recibir o enviar la correspondía, registra en el libro de correspondencia mediante la codificación designada (con fecha y hora). CAMPO DE APLICACIÓN Libro de correspondencia EVIDENCIA POR DESEMPEÑO 1. Registra correctamente la correspondencia de acuerdo a su estado. 2. Codifica a la correspondencia de acuerdo al orden de recepción y envió. EVIDENCIAS POR PRODUCTO Libro de correspondencia correctamente llenado. 88 EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Estar al tanto de la codificación empleada por la empresa. EVIDENCIA DE ACTITUDES Responsabilidad en el llenado del libro de correspondencias LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION Proporcionar al candidato los requerimientos del documento, para su registro. 2 DE 2: Archivo de correspondencia COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO La persona es competente cuando: 1. Saca copias a la correspondencia enviada y recibida. 2. Archivar la distinta correspondencia en las carpetas donde corresponda. CAMPO DE APLICACIÓN Carpetas de archivo. EVIDENCIA POR DESEMPEÑO 1. Sacar una copia a toda correspondencia que reciba. 89 2. De acuerdo al orden que reciba tal correspondencia archivarlo en las carpetas donde corresponda. EVIDENCIAS POR PRODUCTO Carpetas de archivo debidamente ordenadas. EVIDENCIA DE ACTITUDES Orden y responsabilidad al momento de archivar la correspondencia. LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION Recursos humanos podrá realizar el control de la correspondencia archivada, a través de la verificación física de la misma. 3.7. Planificación de RRHH La gestión de recursos humanos parte de muchas consideraciones y utiliza metodologías de desarrollo en busca de su competitividad. El recurso humano como tal, tiene su importancia por lo que aporta y es capaz de hacer por la organización, es por eso que la gestión de las personas comienza por cultivar su competencia en beneficio de las organizaciones y de su propio desarrollo personal. Los objetivos de la planificación de recursos humanos pueden ser los siguientes: - Optimizar el factor humano de la empresa. - Asegurar en el tiempo la planilla necesaria cualitativa y cuantitativamente. 90 - Desarrollar, formar y promocionar al personal actual de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. - Motivar al factor humano de la empresa. - Mejorar el clima laboral. - Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. 3.8. Gestión por competencias Competencia es la combinación de conocimientos, destrezas, y comportamientos que son esenciales para el éxito de la empresa y del trabajador, es decir, es la capacidad de articular condiciones intelectuales y emociones es términos de conocimiento y prácticas necesarias para el desempeño exitoso y eficiente, conforme a la naturaleza del trabajo. Los objetivos de la gestión por competencias son: - Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. - Proporcionar competitividad a la organización. - Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. - Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. - Desarrollar y mantener la calidad de la vida en el trabajo. - Administrar el cambio. - Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Con la gestión por competencias se quiere lograr la especialización y optimización del trabajo así poder eliminar el tiempo de enseñanza e inducción y contar con empleados de acuerdo a las necesidades que requiera cubrir la organización. 91 Todo esto es posible solo si la empresa cuenta con la misión, visión bien definidas, debido a que estas son el motivo de ser de la empresa y a donde apunta en el futuro. Capitulo 4 4. Comportamiento humano en el trabajo El comportamiento humano, es un campo tan amplio debido a que este es tan variante de un individuo a otro, dentro de su trabajo puede ser distinto de su comportamiento en su medio ambiente o incluso su hogar. Pero el comportamiento como sociedad está marcado por las decisiones de los llamados líderes, son estos los que manejan el rumbo de la sociedad y debido a esto los líderes tienen una gran responsabilidad, y estos en su formación algunos son identificados y llevan cierto tipo de educación que les permita ejercer su rol de líderes. De ahí surge una incógnita el líder nace o se hace, a continuación veremos una hipótesis sobre esta cuestión: ¿El líder nace o se hace? El líder juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Un buen líder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables. Para ello ha de adquirir información, y buena parte de ésta ha de ser fruto de la interacción y la confianza con sus compañeros. Todo esto se ve facilitado por 92 la comunicación: el interés por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a él o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda en nada el aislarse. J.A. Vallejo-Nágera, en su libro Guía práctica de la Psicología nos describe: Genéticamente se transmiten ciertas características que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento. Algunas aptitudes no son tanto una herencia genética como el producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas características son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el niño empieza a responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior según sus éxitos o sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.1 El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad. Esto nos da a entender que a edad temprana los líderes se desarrollan en la infancia y adolescencia. El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales para ejercer como líderes, no debe confundirnos: Un líder puede construirse o potenciarse por la formación. El único requisito para llegar a ser un buen líder es la voluntad de serlo. Si se tiene voluntad, se puede emprender una autoformación (por ejemplo, basada en lectura y puesta en práctica de los principios del liderazgo) o una capacitación formal basada en cursos, seminarios o coaching. 1 http://www.gueb.org/liderazgo/el-lider-nace-o-se-hace 93 Pero muy aparte de la voluntad hay períodos donde el ser líder se da debido a la situación del momento o algún acontecimiento donde deberá emplear sus capacidades de mando y comunicación haciendo posible el cumplimiento de objetivos planteados por el movimiento surgido. Es así también que la cultura de una sociedad forma líderes o solo forma seguidores donde los lideres se destacan con mayor facilidad y pueden moldear su entorno a su antojo. 94 Capitulo 5 5. Gestión laboral, relaciones laborales y prevención de riesgos Dentro del manejo de los RRHH en una organización, surgen divergencias propias entre los miembros de la misma, ocasionando a momentos grandes conflictos si no son manejados correctamente y atendidos en la medida de las posibilidades de la empresa. Pero siendo regidas por la Constitución Política del Estado, la Ley General del Trabajo, protegiendo al empleador y al empleado y rayando la cancha donde cumplen sus funciones cada uno donde busca la continuidad estabilidad laboral. Para poder manejarse de manera ética en el cumplimiento de sus funciones siempre van a buscar el beneficio propio haciendo de lado a veces a la moral, es ahí el inicio de los conflictos y donde entra en acción las diferentes reglamentaciones y leyes que regulan a ambos lados empleado y empleador, siendo el primero el más protegido por su condición de obrero. La remuneración correcta y justa por los servicios obtenidos es un derecho irrefutable del empleado pero también regido por su deber con el empleador el cual también tiene derecho a recibir un servicio de calidad y acorde a las necesidades que requiera, pero también que esté dispuesto a pagar por ello. Pero sobre todo estas reglamentaciones ayudan a prevenir problemas laborales y así dar continuidad y estabilidad en el trabajo, siempre y cuando se reglamenten ambas partes en estas normativas podrán obtener los objetivos que estas buscan. A continuación veremos una herramienta útil en la gestión laboral y mejora la relación laboral la cual es la REMUNERACIÓN POR OBJETIVOS, tomaremos de ejemplo la empresa de jugos JUGOSNUT S.R.L., la cual presenta un problema, el balance de operaciones y ventas no es entregado a fecha pedida por gerencia, y 95 esto provoca retraso en la toma de decisiones, ya que no cuentan con la información que les dé un vistazo de cómo está la empresa, así que usaremos esta herramienta para dar solución a este problema. 5.1. Identificación del problema Actualmente JUGONUT presenta el balance mensual y los estados financieros de gestión fuera de la fecha requerida por Gerencia General (5 de cada mes), que a su vez debe proporcionar información financiera a los dueños de la empresa, perjudicando un análisis eficiente de toma de decisiones y estatus del cumplimiento del plan operativo anual de la empresa. Para cada cierre de gestión (mensual/anual) intervienen personas de otros departamentos que proveen información al área contable, quien es la que se encarga de procesar y presentar los balances, tanto para el registro contable y asignación de cuentas como para la elaboración y distribución de costos y estados de resultados. El área contable y la de costos requieren la recepción de información diaria para realizar las tareas propias de su cargo, es decir, que depende de la información de otras fuentes que no llegan directamente a su departamento. El proceso de balance o cierre de mes requiere de información según el siguiente detalle. DEPARTAMENTO RR.HH – Asistente de Remuneraciones DETALLE DE INFORMACION Pago de proveedores Prestamos al personal Descuentos del personal Pago de aportes Planillas de sueldos y salarios Asignación de cuentas Provisiones y previsiones 96 PRODUCCION – Supervisor Producción. de Salidas de almacén Movimientos de inventarios materia prima Movimientos de inventarios producto terminado Movimientos de materiales. Ordenes de Compras Solicitudes de compra COMERCIALIZACION – Supervisor de Salidas de almacén de material de Ventas marketing. Distribución de producto Ordenes de Compras Solicitudes de compra Se realizo un diagnostico del departamento financiero en el cual se identifico falencias en la operatividad y proceso de información que desempeña cada cargo, resumiendo las principales en: La documentación financiera (facturas, órdenes de pago a proveedores, planillas de salarios) no es procesada por cada departamento día a día. Escasa coordinación y comunicación del departamento contable con sus clientes internos. Entrega de información y documentación al área administrativa financiera con retraso. Baja motivación en el personal administrativo financiero Tiempo de trabajo muerto 5.2. Propuesta de remuneración por objetivos El departamento de Recursos Humanos después de realizar un análisis al diagnostico del departamento financiero desarrollo la siguiente propuesta para su implementación. 97 La remuneración por objetivos utiliza la compensación en busca de obtener, mantener y desarrollar una fuerza laboral efectiva. La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. 98 Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal. 5.2.1. Objetivos a conseguir con el Método de Remuneración por Objetivos. Permite obtener resultados a corto plazo realizando un control más eficiente de las funciones que cada cargo desempeña Mejorar el clima laboral Optimizar procesos que generen resultados para la toma de decisiones. Retener empleados actuales, Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad, La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones similares a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado, El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos, Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado. Mejorar la eficiencia administrativa, Al cumplir con los otros objetivos, la organización alcanza su eficiencia administrativa. 5.3. Descripción de los cargos Los cargos que están directamente relacionados con la obtención de estados financieros y a los que se someterá esta metodología dentro de Jugonut son: 99 5.3.1. Jefe de administración y finanzas Llevar el control administrativo y financiero y salvaguardar los recursos y bienes de la empresa. Desarrollar planes de acción para mantener y acrecentar la rentabilidad de la empresa. ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (Qué hace?) (Para qué lo hace?) 1 Elabora presupuesto del estado de Controlar y hacer seguimiento a las resultado. Controla y hace seguimiento a inversiones, flujo de efectivo y las inversiones y de los flujos de efectivo presupuesto de estado de resultado. por ventas diarias. 2 Presentar el Balance General y los Prepara y elabora el Balance General y Estados de Resultados, puntualmente, por Estado de Resultados. mes. 3 Realiza y evalúa presupuestario. 4 Coordina y controla el trabajo realizado Cumplimiento por puestos que dependen departamento jerárquicamente. oportuna. 5 Recibe, revisa, autoriza y distribuye información contable, legal, rendiciones, Cumplimiento del trabajo de departamento préstamos y otros documentos en forma eficiente y oportuna. relacionados. el cumplimiento Cumplir con el presupuesto asignado. del trabajo del en forma eficiente y 100 5.3.2. Supervisor De Costos Elaboración y análisis contable de los costos y movimiento de almacenes. ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (qué hace?) (para qué lo hace?) Brindar información sobre el análisis de costos y márgenes de contribución. 1 Elaboración de hojas de costos. 2 Correcta (abastecimiento y apropiación de Supervisión del movimiento de almacenes salidas) de la administración de (materiales y productos terminados). almacenes. 3 Control de contables. 4 Conciliación de cuentas relacionadas. 5 Conversión de estados financieros según Re expresión de estados financieros y normas vigentes consolidación. 6 Teneduría de libros. apropiación de cuentas Correcta imputación contable de costos y gastos. Correcta imputación contable de costos y gastos Cumplir normas tributarias y comerciales vigentes. 5.3.3. Asistente de RRHH remuneración Asegurar una correcta administración, pago y control de todo concepto remunerativo derivado de la relación contractual del empleado con el empleador, tal es el caso del salario, bonificaciones, comisiones, horas extras y otros sobre la base de una estructura organizacional definida, escala salarial competitivaequitativa y un presupuesto designado por gestión. 101 1 ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (qué hace?) (para qué lo hace?) Asegurar que todo empleado perciba la Realiza el pago de salarios, remuneración que le corresponde en el bonificaciones, comisiones, horas extras y tiempo en que le corresponde y conforme a lo pactado en el contrato de trabajo. otros. 2 Verificar que la estructura organizacional Asegurar la continuidad y coherencia del en términos de dotación, diseño y costo modelo organizacional y presupuesto corresponda a la estructura y presupuesto dispuestos. aprobados. 3 Emisión de reportes varios y construcción de indicadores que midan la eficiencia de Información para toma de decisiones. la gestión de compensaciones. 5.3.4. Supervisor del área de ventas Planificación, organización, supervisión y control de la gestión de ventas. ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (qué hace?) (para qué lo hace?) 1 Planifica, organiza y coordina la ejecución de planes operativos, estrategias y Generar volumen rentable. programas de acción. 2 Identificación de oportunidades desarrollo de mercado. 3 Elaboración de reportes y proyecciones Seguimiento de la participación en el de ventas. mercado. Captar demanda del mercado. 4 Desarrollar estrategias de atención al Asegurar la optima atención y servicio al cliente cliente. de Generar volumen rentable. 102 5 Control y seguimiento de las actividades Abastecimiento permanente y oportuno de de venta. las necesidades de los clientes. 7 Control de la efectividad del sistema de Captar demanda del mercado. ventas y distribución. 5.3.5. Supervisor de producción Responsable de la elaboración de jarabes, tratamiento de aguas (de procesos y efluentes), funcionamiento de equipos auxiliares y saneamiento y proceso de producción. ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (qué hace?) (para qué lo hace?) 1 Controla el proceso de tratamientos de Asegurar el abastecimiento a las líneas de aguas (de procesos y efluentes). producción. 2 Controla el funcionamiento de equipos Asegurar el abastecimiento a las líneas de auxiliares. producción. 3 Controla jarabes. y registra la preparación de Asegurar el abastecimiento a las líneas de producción. 4 Coordina saneamientos de líneas de Mantener las condiciones sanitarias de los embotellado, sala de jarabes y tratamiento equipos. de aguas. 5 Diseñar, planifica y ejecutar el programa Asegurar a producción en base a de producción en base a requerimientos requerimientos para cumplir con el del área comercial y programación previa. pronóstico de ventas. 6 Seguimiento y control de los indicadores y Asegurar la calidad del producto. objetivos de productividad definidos. 103 7 Asegurar el aprovisionamiento de materias primas e insumos, etc. Cumplir los Necesarias para cumplir los proyectadas. requerimientos de ventas proyectadas por el área comercial. objetivos de producción 5.3.6. Contador Controlar y manejar el flujo de efectivo que ingresa a la regional por concepto de ventas a fin de lograr cubrir los pagos a proveedores y devengación de las cuentas por pagar según correspondan a las obligaciones de la organización. Efectuar la liquidación de pago de las obligaciones tributarias de la regional conforme a leyes vigentes y su correspondiente contabilización. ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (qué hace?) (para qué lo hace?) 1 Monitorea las cuentas con los diferentes bancos, revisa los ingresos y egresos Llevar un control diario de los ingresos y diarios en las mismas y elabora las egresos con los diferentes bancos y conciliaciones bancarias para el cierre de conciliar las cuentas a fin de mes. mes. 2 Planifica, devenga y realiza los pagos a los proveedores locales y nacionales y a Cumplir obligaciones de pago. clientes internos. 3 Elabora y controla el flujo semanal y Llevar un control de los flujos de efectivos prepara el cierre de flujo mensualmente. y cerrar el mismo mensualmente. 4 Contabilización y control de fondos a Llevar un control de la asignación de rendir. fondos solicitados. 104 1 Ingresos sean un reflejo del registro Supervisa y contabiliza los ingresos por contable. ventas y otros ingresos por otras ventas. Lograr un control y seguimiento de imposiciones tributarias vigentes. 2 Llenado de formularios impositivos y otras Lograr un control y seguimiento de actividades relacionadas a las imposiciones tributarias vigentes. obligaciones tributarias de la regional. 3 Contabilización y conciliación (con modulo Saldos de cuentas por cobrar sean un de control interno) de cuentas por cobrar reflejo del registro contable. de la regional. 5.3.7. Asistente administrativo financiero Custodia de los materiales almacenados en el área y velar por el ordenamiento y limpieza de los depósitos de almacenamiento. ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO (qué hace?) (para qué lo hace?) 1 Registro de los ingresos y egresos de materias primas y en general al Almacén Actualización de información. de la planta. 2 Ordenamiento y almacenamiento de las Garantizar la calidad de almacenamiento materias primas y materiales en el área de de acuerdo a normas de calidad vigentes. Almacén. 3 Realizar inventarios diarios que permiten Revisión y realización de inventarios llevar un control del material recibido y diarios de materias primas. entregado, diariamente. 4 Atención de los Clientes Internos y Brindar atención a los clientes internos y Externos en la recepción y entrega de externos, en cuanto a la recepción y materias primas y materiales. entrega de materiales. 105 5.4. Definición de objetivos por cargo método remuneración por objetivos a) Jefe de administración y finanzas SALARIO ACTUAL: Bs.6000 REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 500 OI: 200.- OD: 150.- OO: 150.- TAREAS ESPECIFICAS DIA DE CUADRO DE INDIVIDUALES CULMINACION OBSERVACIONES Elaborar y coordinar con todos los relacionados en el Del 07 al 09 de cada mes. El cronograma es proceso cronograma de realizado de presentación de documentos e acuerdo a los información administrativa resultados financiera. obtenidos en último mes cerrado Presentar y publicar cronograma de trabajo del mes 09 de cada mes. tanto a Gerencia General como a todos los relacionados con el proceso. Exigir, coordinar y controlar Ultimo día el trabajo realizado por puestos hábil de cada relacionados con los estados semana financieros. Recibe, revisa, autoriza y Diario La entrega distribuye información contable, de información se legal, rendiciones, préstamos y la debe realizar otros documentos relacionados. hasta Hrs. 16:00 106 TAREAS ESPECIFICAS DEL DIA DE CUADRO DE DEPARTAMENTO CULMINACION OBSERVACIONES Elaboración, manejo y Según distribución de estados cronograma de financieros, fechas establecido a principio de mes. TAREAS ESPECIFICAS DE LA DIA DE CUADRO DE ORGANIZACION CULMINACION OBSERVACIONES Presentación de estados financieros. 5 de cada mes b) Asistente de remuneraciones SALARIO ACTUAL: Bs.2500 REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 700 OI: 280.- OD: 210.- OO: 210.- TAREAS ESPECIFICAS DIA DE CUADRO DE INDIVIDUALES CULMINACION OBSERVACIONES Día a día. Hrs. 16:00 Ultimo día La entrega Presentación de órdenes de pago, facturas y documentos financieros a departamento contable Elaboración y pago de planillas de sueldos (Personal Fijo, Eventual y de servicios) hábil del mes de información se la debe realizar hasta Hrs. 16:00 107 Seguimiento, verificación y Día a día. control de cuentas contables asignadas a operaciones relacionadas con el manejo de personal TAREAS ESPECIFICAS DEL DIA DE CUADRO DE DEPARTAMENTO CULMINACION OBSERVACIONES Presentar a tiempo la Según información requerida por el cronograma de Departamento Contable. fechas establecido a principio de mes. TAREAS ESPECIFICAS DE LA DIA DE CUADRO DE ORGANIZACION CULMINACION OBSERVACIONES Presentación de estados financieros. 5 de cada mes c) Contador SALARIO ACTUAL: Bs.3000 REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 1000 OI: 400.- OD: 300.- OO: 300.- TAREAS ESPECIFICAS DIA DE CUADRO DE INDIVIDUALES CULMINACION OBSERVACIONES Proceso, registro y Día a día. Hrs. 18:30 elaboración de información 108 contable presentada por otras secciones. Seguimiento, verificación y Día a día. control de asientos contables. TAREAS ESPECIFICAS DEL DIA DE CUADRO DE DEPARTAMENTO CULMINACION OBSERVACIONES Presentar a tiempo la Según información requerida por el cronograma de Departamento Administrativo fechas Financiero. establecido a principio de mes. TAREAS ESPECIFICAS DE LA DIA DE CUADRO DE ORGANIZACION CULMINACION OBSERVACIONES Presentación de estados financieros. 5 de cada mes d) Asistente administrativo financiero SALARIO ACTUAL: Bs.2500 REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 800 OI: 320.- OD: 240.- OO: 240.- TAREAS ESPECIFICAS DIA DE CUADRO DE INDIVIDUALES CULMINACION OBSERVACIONES Revisión y realización de Día a día. inventarios de materias primas. 109 Registro y entrega de Día a día. Hrs. 16:00 información requerida por el departamento contable. TAREAS ESPECIFICAS DEL DIA DE CUADRO DE DEPARTAMENTO CULMINACION OBSERVACIONES Presentar a tiempo la Según información requerida por el cronograma de Departamento Administrativo fechas Financiero. establecido a principio de mes. TAREAS ESPECIFICAS DE LA DIA DE CUADRO DE ORGANIZACION CULMINACION OBSERVACIONES Presentación de estados financieros. 5 de cada mes e) Supervisor de costos SALARIO ACTUAL: Bs.3000 REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 1000 OI: 400.- OD: 300.- OO: 300.- TAREAS ESPECIFICAS DIA DE CUADRO DE INDIVIDUALES CULMINACION OBSERVACIONES Control de apropiación de Día a día. cuentas contables. costos Elaboración de hojas de Ultima día hábil de la semana 110 TAREAS ESPECIFICAS DEL DIA DE CUADRO DE DEPARTAMENTO CULMINACION OBSERVACIONES Presentar a tiempo la Según información requerida por el cronograma de Departamento Administrativo fechas Financiero. establecido a principio de mes. TAREAS ESPECIFICAS DE LA DIA DE CUADRO DE ORGANIZACION CULMINACION OBSERVACIONES Presentación de estados financieros. 5 de cada mes f) Supervisor de producción SALARIO ACTUAL: Bs.3000 REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 500 OI: 200.- OD: 150.- OO: 150.- TAREAS ESPECIFICAS DIA DE CUADRO DE INDIVIDUALES CULMINACION OBSERVACIONES Día a día. Día a día. Control y registro de materia prima, insumos, materiales y producto terminado, Entrega de registros relacionados con almacenes. 111 TAREAS ESPECIFICAS DEL DIA DE CUADRO DE DEPARTAMENTO CULMINACION OBSERVACIONES Presentar a tiempo la Según información requerida por el cronograma de Departamento Administrativo fechas Financiero. establecido a principio de mes. TAREAS ESPECIFICAS DE LA DIA DE CUADRO DE ORGANIZACION CULMINACION OBSERVACIONES Presentación de estados financieros. 5 de cada mes g) Supervisor de ventas SALARIO ACTUAL: Bs.3000 REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 500 OI: 200.- OD: 150.- OO: 150.- TAREAS ESPECIFICAS DIA DE CUADRO DE INDIVIDUALES CULMINACION OBSERVACIONES Control y registro de Día material de marketing y producto posterior a la distribuido. actividad. Entrega de registros relacionados con almacenes. Día posterior a la actividad. 112 TAREAS ESPECIFICAS DEL DIA DE CUADRO DE DEPARTAMENTO CULMINACION OBSERVACIONES Presentar a tiempo la Según información requerida por el cronograma de Departamento Administrativo fechas Financiero. establecido a principio de mes. TAREAS ESPECIFICAS DE LA DIA DE CUADRO DE ORGANIZACION CULMINACION OBSERVACIONES Presentación de estados financieros. 5 de cada mes 5.5. Determinación de etapas Para alcanzar la meta establecida (el cumplimiento de la entrega del balance mensual cada 5 del mes posterior) se deberá presentar toda la documentación siguiendo las siguientes etapas: ETAPAS 1. Elaboración de un cronograma RESPONSABLE RELACION Administrador financiero de seguimiento 2. Entrega de Encargados por documentación departamento contable de los asignado distintos La relación que existe entre todas las etapas es de forma directa, debido a la interacción que existe entre ellas departamentos 3. Recepción y Contador procesamiento de los estados 113 financieros 4. Recepción y revisión de la Administrador financiero información y realización del Balance Final 5.5.1 Tiempo requerido El tiempo requerido para la culminación de todas las etapas es de manera mensual (dependiendo cronograma laboral). La fecha de término para el logro del objetivo es el 5 de cada mes. 5.5.2. Control Definición de normas a medir: cumplimiento de la fechas según cronograma para la entrega de documentación. Información de retroalimentación: Entrega del balance y estado de resultados del mes en gestión. 5.6. Toma de decisiones De acuerdo al resultado mensual se asignaran facultades para la toma de decisiones relacionadas con las funciones propias del cargo, apuntado a descentralizar los procesos. PROYECCION DEL NUEVO CICLO: Para una mejora continua la empresa JUGOSNUT otorgara los siguientes beneficios al personal: - Optimizar herramientas software hardware. 114 - Planificación de capacitaciones semestrales. - Actualización trimestral de normas vigentes. - Implementación paulatina de una clínica organizacional. 115 Capitulo 6 6. Herramientas de gestión para recursos humanos El crecimiento de la importancia del recurso humano en la empresa, ha provocado que se creen más herramientas y distintos enfoques para la gestión del recurso humano, dándonos a entender que no existe una sola fórmula para administrar este recurso y que dependerá de la política y grado de importancia de la empresa para escoger estos aspectos, entre los cuales tenemos: - La inteligencia emocional una herramienta revolucionaria en el campo actual de la gestión de los recursos humanos consiste en el conjunto de destrezas de dirección de personas y de destrezas sociales que permiten tener éxito en puesto de trabajo y en la vida en general. La verdadera inteligencia consiste en ser capaz de utilizar adecuadamente la información de la parte emocional del cerebro y equilibrarla con la información de la parte racional del cerebro. El poder desarrollar esta inteligencia en el personal nos permitiría mejorar su rendimiento ya que lograríamos un equilibrio entre sus inteligencias y poder sacar su verdadero potencial y obtener mejores resultados. Tenemos distintos tipos de inteligencia las cuales son: o Inteligencia emocional actitudinal o Inteligencia emocional vital o Inteligencia emocional en la observación o Inteligencia emocional positiva 116 o Inteligencia emocional interior: conócete a ti mismo o Inteligencia emocional procesal o Inteligencia emocional intelectual o Inteligencia emocional comunicacional o Inteligencia emocional social o Inteligencia emocional intrapersonal o Inteligencia emocional aplicada o Inteligencia emocional creativa o Inteligencia emocional espiritual o Inteligencia emocional corporal o Inteligencia emocional digital o Inteligencia emocional comercial o Inteligencia emocional adaptativa o Inteligencia emocional volitiva o Inteligencia emocional mecánica o Inteligencia emocional gerencial 117 Descubriendo su inteligencia emocional ahora uno puede definir la estrategia para encaminar la energía que mueve a cada individuo a realizar las distintas actividades del diario vivir. - La motivación es otra herramienta donde la cual podemos entenderla como emociones, sentimientos, es decir, energía que fluye desde el interior al exterior de nuestro cuerpo, reflejado en la calidad de nuestro trabajo. Esta tiene una característica muy particular debido a nosotros tenemos la voluntad de decidir a donde dirigiremos nuestra vitalidad buscando el beneficio propio y ajeno. La estrategia del administrador del RRHH se basa en tratar de canalizar esa energía, para poder conseguir el beneficio de la empresa a través del beneficio del empleado. Estas como otras muchas herramientas tienen un objetivo en común que es hacernos menos resistentes al cambio, poder perder los paradigmas y ser de mentes abiertas, para así no ser descontinuados, es decir, obsoletos, y ser vigentes el mercado el cual siempre está en constante cambio. Estos paradigmas llegan a bloquear la perspectiva del empleado y ocasiona que estos tengan fecha de caducidad. Un ejemplo de paradigma: la organización autoritaria tradicional el dogma era: PLANEAR, ORGANIZAR DIRIGIR Y CONTROLAR. En la organización inteligente el nuevo dogma es: VISION, VALORES Y MODELOS MENTALES. Parte de romper los paradigmas una estrategia ahora muy utilizada es recurrir a la recompensa no económica, por ejemplo: mejorar el ambiente laboral del empleado, proporcionar feedback al empleado, celebrar éxitos, involucrar más al empleado; esto provocara que el recurso humano no vea a la organización como un lugar donde va a cumplir funciones y de eso le pagan sino que vería a esta como un medio donde él puede contribuir a un bien común o satisfacer una necesidad, logrando una satisfacción personal y que además le pagan por eso. 118 7. Conclusiones y recomendaciones 7.1. Conclusiones Dentro del manejo de los RRHH en una organización, surgen divergencias propias entre los miembros de la misma, ocasionando a momentos grandes conflictos si no son manejados correctamente y atendidos en la medida de las posibilidades de la empresa. Pero siendo regidas por la Constitución Política del Estado, la Ley General del Trabajo, protegiendo al empleador y al empleado y rayando la cancha donde cumplen sus funciones cada uno donde busca la continuidad estabilidad laboral. Para poder manejarse de manera ética en el cumplimiento de sus funciones siempre van a buscar el beneficio propio haciendo de lado a veces a la moral, es ahí el inicio de los conflictos y donde entra en acción las diferentes reglamentaciones y leyes que regulan a ambos lados empleado y empleador, siendo el primero el más protegido por su condición de obrero. siempre La remuneración correcta y justa por los servicios prestados es un derecho irrefutable del empleado pero también regido por su deber con el empleador el cual también tiene derecho a recibir un servicio de calidad y acorde a las necesidades que requiera, pero también que esté dispuesto a pagar por ello. Pero sobre todo estas reglamentaciones ayudan a prevenir problemas laborales y así dar continuidad y estabilidad en el trabajo, siempre y cuando se reglamenten ambas partes en estas normativas podrán obtener los objetivos que estas buscan. 119 7.2. Recomendaciones Al momento de contratar al empleado se le delinea bien el reglamento e indicarle sus funciones y que siga estas indicaciones al pie de la letra, así evitamos conflictos y roces con los empleados. El tener un espacio laboral optimo ayuda a obtener un mejor servicio y dar mayor calidad al producto final ofrecido en el mercado. 8. Reflexión del programa La importancia de estudiar al RRHH se basa en que son elementos pensantes con necesidades y pensamientos propios los cuales hacen constantemente cambiante el trato con ellos, distinto con una maquinaria o computadora donde si se falla se llama al técnico y este da solución, sin embargo con el RRHH es distinto uno debe saber cómo encarar el problema y poder dar solución antes que afecte a toda la organización y ese trabajo no se lo hace en un momento si no se necesita todo un estudio y medidas que dan soluciones duraderas en el largo plazo. Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y humanidad, el no ser responsable e inteligente al momento de mezclarlos no podremos obtener beneficios propios y para la comunidad ya que esta última es un integrante necesario para el crecimiento de la empresa. El intercambio de experiencias y aprender nuevas herramientas para tratar con el RRHH de la empresa, lo que si hay materias de mucha utilidad pero de poco tiempo que dispusimos como GESTION LABORAL RELACIONES LABORALES Y PREVENCION DE RIESGOS ya que este es un continuo vivir y sería mejor si dan más énfasis en este tema y bueno con respecto al último modulo no pude aprovechar casi nada ya no está esquematizada y bueno no pude aprovechar este 120 modulo de acuerdo a mis expectativas, por los demás módulos están bien pero quizás aumentar las horas daría mayor provecho 9. Bibliografía - Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. “Administración de recursos humanos”. Cengage Learning Editores. 2001 - Alles, Martha. Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ediciones Granica S.A. 2005 - Buzan, Tony:”La inteligencia del Líder”. Bilbao, Ed. Deustro,2005 - Guth Aguirre Alfredo; Reclutamiento, selección e integración de Recursos humanos, trillas, 2004. - Gómez Mejía y Otros “Dirección y Gestión de Recursos Humanos” Pretice Hall Hispanoamericano S.A. 2001 - Chiavetano Idalberto “Administración de Recursos Humanos” McGrallHill 2000 - Fernández López Javier, “Gestión por Competencias”, Pretice Hall, España 2005 - Alles, Martha. “Diccionario de Comportamientos” Ediciones Granica S.A. 2005 121 ANEXO 1 122 FICHA DE EVALUACIÓN PARA SELECCIÓN DE PERSONAL TÉCNICO AGENCIA DE DESARROLLO REGIONAL MONTAÑA DE GUERERO- II LUGAR: FECHA: 1. INFORMACIÓN GENEREAL. Nombre Edad. Lugar de Nacimiento Dirección Teléfono Mail. Estado Civil Nombre y edad de la esposa. No de Hijos, Edades. Documentos que debe entregar: Solicitud formal Currículum y documentación que acredita experiencia 3 Cartas de recomendación Carta compromiso de disposición a ser capacitados. Copia Certificado de nacimiento. 123 2. EXPERIENCIA PROFESIONAL Profesión ¿Esta Recibido? Experiencia Profesional, años y temas de especialización e interés de trabajo. Trabajo actual y tiempo que tiene en el mismo. ¿Cuenta con disponibilidad de tiempo completo para incorporarse al trabajo de manera inmediata? De ser necesario ¿puede quedarse varios días en la ciudad de México, Chilpancingo u otro lugar? ¿Cuenta con tiempo disponible para viajar? Capacidad para trabajar en grupo o individual. 3. EXPERIENCIA TEMAS DIVERSOS Y HABILIDADES. Anote en la línea en blanco de 1 a 10 cómo evalúa su conocimiento y/o habilidad en las siguientes actividades. Planeación Participativa Diagnósticos Aplicación de encuestas Revisión documental y bibliográfica Sensibilización, difusión Promoción Asesoría y Asistencia Técnica Capacitación 124 Diseño y evaluación de proyectos de inversión Gestión de proyectos Puesta en marcha de proyectos Evaluación de acciones y programas Cuneta con habilidades de Liderazgo. Formación de grupos y/u organizaciones Manejo y resolución de conflictos Facilidad de comunicación con familias campesinas. Manejo de equipos de trabajo. Sistemas de Información Geográficas. Geoposicionadores. Paquetes estadístico. Redacción de textos Ortografía y redacción. Conocimiento de la Región: Atlixtac/ Alcozauca. Preferentemente con un año de experiencia en la región de interés. Conocimiento de las Reglas de Operación y de las características del Programa. Manejo de paquetes de computación Word, Excel , PPT, Internet. 4. FORTALEZAS/ VIRTUDES Y DEBILIDADES/DEFECTOS. TRABAJO ¿Cuáles son sus fortalezas o virtudes en el trabajo? TRABAJO ¿Cuáles son sus 125 principales debilidades o defectos en el trabajo? Enfermedades. ¿Padece alguna enfermedad crónica o de riesgo? Señale cuál. Problemas personales familiares, otros. (sólo indicar si se trata de problemas serios como divorcio o algo semejante que pueda afectar la realización del trabajo) ¿Tiene problemas con la autoridad o bien con que la autoridad sea mujer? PERSONAL. Señale cuáles son sus principales fortalezas o virtudes de carácter. PERSONAL Señale cuáles son sus principales debilidades defectos de carácter. ¿Tiene problemas con la bebida u otro tipo de adicciones? 5. ¿POR QUE LE INTERESARÍA PARTICIPAR EN ESTE PROYECTO? 6. COMENTARIOS/ OBSERVACIONES DEL ENTREVISTADOR SOBRE LAS POSIBILIDADES O NO DE INCORPORAR AL PSP A LA ADRM-II 126 ANEXO 2 127 TEST DE LA “PERSONA BAJO LA LLUVIA” 128 ESCALA DE INTELIGENCIA WAIS 129 TEST DE RELACIONES OBJETALES (PHILLIPSON) 130 TEST DE WARTEGG 131
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