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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
Facultad de Ciencias Económicas
Departamento de Posgrado
TRABAJO FINAL DE INTEGRACIÓN
DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
SEXTA VERSIÓN
Postulante: Canaviri Méndez Wendy Pamela
Marzo 2015
Cochabamba – Bolivia
INDICE
Introducción………………………………………………………………….……….. 1
Capitulo 1………………………………………………………………….................. 2
1. Desarrollo de personal……………………………………………………….. 2
1.1.
Proceso de reclutamiento de personal…………………………… 2
1.2.
Necesidad del cargo……………………………………………..……. 3
1.3.
Antecedentes de la empresa………………………………………… 3
1.4.
Problemática…………………………………………………..……….. 4
1.5.
Formulario requisición de personal…………………….………… 5
1.6.
Reclutamiento de personal…………………………….………………7
1.6.1. Guía de entrevista de candidatos internos...................... 9
1.7.
1.6.1.1.
Reclutamiento Interno………………………….. 9
1.6.1.2.
Reclutamiento Externo………………….………. 13
Test psicométricos…………………………………………………… 19
1.7.1. Test de Wartegg…………………………………................... 19
1.7.2. Test de relaciones objétales (Phillipson)…………………. 19
1.7.3. Test de la “persona bajo la lluvia”……………………..….. 20
1.7.4. Escala de inteligencia Wais (prorrateado)………………. 20
1.8.
Oferta laboral…………………………………………………………. 21
1.9.
Guía de presentación e inducción a la empresa……….……….. 22
1.10. Responsabilidades y deberes del puesto………………..…....... 25
1.11. Evaluación de desempeño………………………………..….…….. 29
Capítulo 2...………………………………………………………………..…….…..
34
2. Gestión estratégica de RRHH y desarrollo de la organización…....... 34
2.1.
Antecedentes de la empresa………………………………………. 34
2.2.
Objetivos………………………………………………………….......
35
2.3.
Metodología…………………………….........................................
35
a) Estructura……………………………………………………….....
36
b) Responsabilidad……………………………………….………....... 36
c) Recompensa…………………………………………….….…….… 36
d) Desafío……………………………………………………………… 37
e) Relaciones…………………………………………………………
37
f) Cooperación……………………………………………….………
37
g) Estándares…………………………………………………………
37
h) Conflictos…………………………………………………………… 37
i) Identidad……………………………………………….…………..….37
2.4.
Formato de encuesta……………………………………………….. 38
2.5.
Resultados encuesta clima laboral………………………………. 39
2.5.1. Estructura………………………………………….…………… 39
2.5.2. Recompensa……………………………………..…………….. 42
2.5.3. Relaciones………………………………………………………..44
2.5.4. Identidad……………………………………………………….. 46
2.5.5. Desafío………………………………………………………….. 50
2.5.6. Cooperación……………………………………….………….. 52
2.5.7. Conflictos…………………………………………..…………. 54
2.5.8. Conclusión de la encuesta…………………………..…….. 56
Capitulo 3………………………………………………………………..……………
57
3. Gestión por competencias y resultados……………………..………….. 57
3.1.
Descripción de la empresa…………………………….……………. 57
3.1.1 Misión…………………………………………….….…………. 57
3.1.2 Visión……………………………………………….…………… 58
3.1.3 Valores de la empresa……………………..……………….. 58
3.2
Descripción del cargo………………………………………..……..
58
3.2.1 Jefe de comercialización…………………………………… 58
3.2.2 Jefe recursos humanos……………………………..………. 58
3.2.3 Promotor de ventas………………………………………….. 58
3.2.4 Auxiliar contable……………………………………………..
3.3
59
Competencias……………………………………………...………….. 60
3.3.1. Integridad………………………………………..…………….. 60
3.1.2. Compromiso…………………………………………………… 61
3.1.3. Perseverancia…………………………………………………….61
3.1.4. Trabajo en equipo………………………………..………….. 62
3.4
Competencias específicas……………………………..………….. 63
3.4.1. Jefe de comercialización……………………………………. 63
3.4.1.1. Competencia específica 1: Iniciativa……………. 63
3.4.1.2. Competencia específica 2: Desarrollo de
su equipo…………………………………………….. 63
3.4.1.3. Competencia específica 3: Dinamismo…..…….. 64
3.4.1.4. Competencia específica 4: Pensamiento
estratégico…………………………………………
64
3.4.1.5. Competencia específica 5: Competencia “del ……
n
naufrago”……………………………………..…….
64
3.1.5. Jefe RRHH
3.1.5.1.
Competencia específica 1: Liderazgo……..…. 65
3.1.5.2.
Competencia específica 2: Flexibilidad…..….. 65
3.1.5.3.
Competencia específica 3: Innovación/
Creatividad…………………………………..…… 65
3.1.5.4.
Competencia específica 4: Organización y
participación en reuniones...........................
3.1.5.5.
Competencia específica 5: Manejo de
conflictos…………………….………………….
3.1.5.6.
66
66
Competencia específica 6: Capacidad de
negociación………………………………….……. 67
3.1.6. Auxiliar contable……………………………………………… 68
3.1.6.1.
Competencia específica 1: Orden y
claridad………………………………………… 68
3.1.6.2.
Competencia específica 2: Análisis
Numérico………………………………………… 68
3.1.6.3.
Competencia específica 3: Análisis de
problemas………………………………………. 69
3.1.6.4.
Competencia específica 4: Tolerancia a la
presión…………………………………………
69
3.1.7. Promotor de ventas………………………………………… 69
3.1.7.1.
Competencia específica 1: Atención al
Cliente………………………………………….
3.1.7.2.
69
Competencia específica 2: Comunicación
Oral………………………………………………. 70
3.1.7.3.
Competencia específica 3: Conocimiento
del entorno……………………………………. 70
3.1.7.4.
Competencia específica 4: Espíritu
Emprendedor…………………………………….71
3.1.7.5.
Competencia específica 5: Análisis
Numérico………………………………………… 71
3.5
Análisis según perfil de cargo1……………………………………. 71
3.5.1 Cargo 1: jefe de comercialización………………………… 71
3.5.2 Cargo 2: Jefe RRHH…………………………………………. 72
3.5.3 Cargo 3: Auxiliar de contabilidad………………………….. 73
3.5.4 Cargo 4: Promotor de ventas…………………………….... 73
3.6
Elaboración de normas de competencia laboral………………. 74
3.6.1 Cargo 1: Jefe de comercialización……………………….. 74
3.6.2. Cargo 2: Jefe de RRHH…………………………………….
77
3.6.3. Cargo 3: Secretaria………………………………………….
83
3.7
Planificación de RRHH………………………………………………. 90
3.8
Gestión por competencias……………………………………………..91
Capitulo 4……………………………………………………………………………… 92
4. Comportamiento humano en el trabajo…………………………………. 92
Capitulo 5……………………………………………………………………………..
95
5. Gestión laboral, relaciones laborales y prevención de riesgos…….. 95
5.1.
Identificación del problema……………………………….……….. 96
5.2.
Propuesta de remuneración por objetivos………………………. 97
5.2.1. Objetivos a conseguir con el Método de
Remuneración por Objetivos…………………………..….. 99
5.3.
Descripción de los cargos…………………………………..……… 99
5.3.1. Jefe de administración y finanzas…………………………. 100
5.3.2. Supervisor de Costos……………………………………………
101
5.3.3. Asistente de RRHH remuneración……………………….. 101
5.3.4. Supervisor del área de ventas…………………………….. 102
5.3.5. Supervisor de producción…………………………………. 103
5.3.6. Contador………………………………………………………. 104
5.3.7. Asistente administrativo financiero……………………..
5.4.
105
Definición de objetivos por cargo método remuneración por
objetivos………………………………………………………………… 106
a) Supervisor de ventas…………………………………………………
106
b) Supervisor de producción………………………………………. 107
c) Supervisor de costos……………………………..…………….. 108
d) Asistente administrativo financiero……………………………. 109
e) Contador……………………………………………………………. 110
f) Asistente de remuneraciones………………………………….. 111
g) Jefe de administración y finanzas……………………………. 112
5.5.
Determinación de etapas……………………………………………. 113
5.5.1 Tiempo requerido………………..…………………………….. 114
5.5.2. Control…………………………………………………………….114
5.6.
Toma de decisiones…………………………………………………. 114
Capitulo 6……………………………………………………………………………..
116
6. Herramientas de gestión para recursos humanos…………………….. 116
7. Conclusiones y recomendaciones…………………………………………..119
7.1. Conclusiones……………………………………………………………
119
7.2. Recomendaciones……………………………………………………..
120
8. Reflexión del programa…………………………………………………….. 120
9. Bibliografía……………………………………………………………………
121
Anexo 1…………………………………………………………………………..
122
Anexo 2…………………………………………………………………………..
127
Introducción
El presente trabajo no es la una receta o guía única de cómo manejar el Recurso
Humano de la empresa, sino que es una pauta de cómo administrar al personal de
la empresa, comenzando desde el reclutamiento (fase primordial para empresa
para tener tanto al mejor personal como al correcto para el puesto) y terminando
en la fidelización del empleado. Dado que últimamente mantener es más
complicado que reclutar los métodos para llegar a este objetivo son muchas, pero
uno puede identificarlas con mayor facilidad partiendo de la misión, visión y
valores de la empresa, tres aspectos importantes los cuales permitirán encontrar
el norte de la empresa y dirigirla para conseguir las metas propuestas ya sea por
el directorio o el gerente general.
El personal de la empresa es la sangre como para el cuerpo si este no está activo
pues muere es así q este trabajo, nos permitirá poder escoger este elemento para
que la empresa tenga nuevos recursos que alimenten a la empresa. Además no
es solo introducirlos sino educarlos, orientarlos, motivarlos para que así cumplan a
cabalidad sus labores y obtener beneficios mutuos.
Después de conseguir que el personal se integre a la empresa a este hay que
fidelizarlo, ya que no son solo empleados sino también son clientes, es el cliente
interno que nos permitirá crecer como empresa y extender los beneficios y así
cumplir con la sociedad, conociendo que es lo que necesitan y retribuir todo el
esfuerzo depositado en la empresa.
Por último mantener a la empresa en una etapa estable y sostenible dando así
seguridad laboral y permitiendo a la empresa cumplir con todo lo que se proponga.
1
Capitulo 1
1. Desarrollo de personal
El desarrollo del personal es un proceso amplio y complejo, debido a que este no
puede seguir un solo esquema para todos los casos, el ser humano es un ente
cambiante el cual hace que día a día se creen nuevas técnicas para desarrollar su
potencial en la empresa, pero ahora veremos lo que es el primer paso para lograr
este objetivo el cual es seleccionar el personal que va a formar parte de la
empresa.
1.1.
Proceso de reclutamiento de personal
Actualmente
resulta difícil
encontrar
a responsables
de la
gestión
de
organizaciones, cuales quiera sean los objetivos de estas, que no afirmen el papel
relevante que tienen las personas en el desarrollo y éxito de las mismas. Los
factores de competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a
los recursos humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello
ha hecho que el interés por la gestión de los recursos humanos haya crecido y que
cada vez se demande auténticos especialistas en esta área.
Por lo que el presente trabajo muestra el proceso de reclutamiento y selección de
personal encargado de recursos humanos, brindando gran importancia al
procedimiento en sí, el mismo está dividido en tres partes que se expone en el
desarrollo del presente
2
1.2.
Necesidad del cargo
Gestionar los Recursos Humanos desde un enfoque administrativo que permita
contar con procedimientos específicos y objetivos para el manejo eficiente del
recurso humano dentro la organización, contribuyendo tanto al desarrollo del
personal como a la consecución de los objetivos y metas organizacionales.
Además de contar con lineamientos claros que norme la administración del
Recurso Humano dentro de la organización, lo cual permitirá dar un soporte
consistente
a las estrategias del negocio, desde el reclutamiento hasta la
cesación del trabajo o retiro.
Implantar las políticas y sistemas corporativos en el área de Recursos Humanos,
con el fin de asegurar la adquisición, desarrollo, retención e identificación de
recursos humanos adecuados a la organización y estrategia general de la
empresa.
1.3.
Antecedentes de la empresa
JUGOSNUT S.R.L. “Jugos Nutritivos”, es una empresa que se dedica a la
elaboración de jugos naturales vitaminizados y mineralizados ofertados al cliente
en varias presentaciones.
Las instalaciones de JUGOSNUT S.R.L. se encuentran ubicadas en la Av. Blanco
Galindo Km. 7 zona La Floresta.
La empresa se fundó en julio del año 1999, inicio con tan solo una presentación de
la bebida en el mercado y los medios necesarios tanto en tecnología como en
canales de distribución y logística para su comercialización en el mercado
cochabambino, con un personal de 20 operarios de producción, 2 administrativos,
4 en comercialización, 1 en marketing y 5 en distribución. En diez años ha sufrido,
3
por la reinversión constante de los socios y las propias utilidades de la empresa
un incremento y diversificación de la producción considerable en comparación con
la que empezó su posicionamiento en el mercado.
Actualmente JUGOSNUT S.R.L. cuenta con un personal de planta de 150
trabajadores entre empleados y operarios, cuenta con 5 variedades de producto,
en varias presentaciones y sabores; el mercado en el que actualmente está
presente es en la ciudad de Cochabamba y sus provincias, tanto en el valle alto
como en el valle bajo.
Dentro de lo que significa el desarrollo organizacional y crecimiento de la empresa
de personal, el organigrama con el que originalmente comenzó la empresa ha
sufrido cambios en su estructura lineal vertical con incremento de personal, sin
presentar modificaciones y/o adiciones en la estructura lineal horizontal.
El manejo del personal, en estos diez años ha estado a cargo del área
administrativo – financiera, específicamente bajo la responsabilidad del Jefe
Administrativo Financiero y el apoyo únicamente en lo que respecta a planillas, del
contador.
1.4.
Problemática
Según los antecedentes expuestos y analizando que JUGOSNUT S.R.L.
actualmente cuenta con 150 trabajadores de planta y que las demandas de la
empresa en temas de manejo de personal, calidad y seguridad industrial van en
constante crecimiento, es que, el Jefe Administrativo Financiero presenta ante
Gerencia la solicitud de la creación en la organización del departamento de
Recursos Humanos, para lo cual es necesario contratar en la empresa a un Jefe
de personal que implemente y desarrolle todas las funciones que competen a esta
área, considerando como premisa que este sea parte estructural y estratégica de
4
la organización, así como lo son parte las otras jefaturas de área, quienes
componen el directorio organizacional de la empresa.
ORGANIGRAMA JUGOSNUT S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
1.5.
Formulario requisición de personal
Requisición de Personal
Instrucciones:

Espacios blancos son llenados por el Solicitante

Espacios grises son llenados por Recursos Humanos
Cargo a Ocupar
Área
Jefe de Recursos Humanos
Administración y
Finanzas
MOTIVO DE LA SOLICITUD
Depto.
Ciudad
Cochabamba
RAZÓN DEL REEMPLAZO
5
Renuncia
Reemplazo
Adicional
X
( Retiro )
Terminación
Contrato
Promoción
Para REEMPLAZOS por favor indique a quién sustituye y fecha de retiro.
Si se trata de un cargo ADICIONAL por favor justifíquelo:
Las demandas de la empresa en temas de manejo de personal, calidad y seguridad industrial van en
constante crecimiento, la creación en la organización del departamento de Recursos Humanos, para lo
cual es necesario contratar en la empresa a un Jefe de Recursos Humanos que implemente y desarrolle
todas las funciones que competen a esta área.
TIPO DE CONTRATACIÓN
Duración del Contrato
Indefinido
NIVEL
CARACTERÍSTICAS DE LA CONTRATACIÒN
Categoría
Salario
OBSERVACIONES
Formación, Experiencia,
Habilidades, Competencias
5000Bs.
Lic. En Administración de Empresas, Psicología o ramas afines
Referencias remitirse perfil de cargo.
Jefe Administrativo Financiero
Firma Gte./Jefe Solicitante
Fecha
Firma Gerencia
Fecha
Firma Recepción
Fecha
Nombre del Empleado
Fecha de Ingreso
Procesado por
La solicitud para la incorporación de un jefe de Recursos Humanos, ha sido
aprobada por el gerente de la empresa, el cual llevara a cabo la creación del
departamento de RRHH, por tanto modificara la estructura de la empresa de la
siguiente forma:
6
ORGANIGRAMA JUGOSNUT S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
1.6.
Reclutamiento de personal
Nuestra empresa llevara a cabo su proceso de reclutamiento realizando en
primera instancia una convocatoria interna y un análisis de su base de datos del
personal para identificar si algún candidato cumple con los requisitos
determinados para el cargo.
A. Se identificó en nuestra base de datos únicamente a un candidato que se
aproxima a los requerimientos del cargo según el siguiente detalle:
Cargo Actual: ASISTENTE DE ADMINISTRACION
 Lic. Administración de Empresas
 Cursos en Legislación Laboral
 Buenas relaciones interpersonales
 Antigüedad mínima de tres años.
7
AVISO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL (INTERNA)
JUGONUT S.R.L.
COMUNICADO
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
JEFE RECURSOS HUMANOS
Invitamos al personal interesado en postular al presente
requerimiento, presentar su Currículum Vitae actualizado en
Secretaria de la empresa hasta el día 07 de septiembre
Cochabamba 1 de septiembre 2009
B.- Con la convocatoria interna, se presentaron tres candidatos: Contador,
Supervisor de Ventas y el Supervisor de Marketing.
Realizado el análisis respectivo y la entrevista interna por la Gerencia y el Jefe
Administrativo Financiero con los cuatro postulantes se determinó que no
cumplen con los requisitos necesarios para desempeñar el cargo solicitado. La
guía que se aplicó en la entrevista interna se desarrollara con mayor detalle en
el siguiente punto.
8
1.6.1. Guía de entrevista de candidatos internos
La selección de personal se lleva a cabo a través de diferentes técnicas, una de
ellas es la entrevista personal, siendo una de las herramientas, por excelencia,
más utilizadas, es un diálogo con un propósito definido, donde existe
correspondencia mutua entre entrevistador y entrevistado ya que las palabras,
inflexiones, gestos, posturas, etc. concurren al intercambio de antecedentes que
constituye la entrevista. Es además una pauta de preguntas básicas que permite
conocer a los candidatos a un cargo.
La entrevista permite recolectar información sobre los postulantes a un cargo y su
registro permite hacer la comparación de los candidatos con los requisitos que
presenta el perfil o descripción del cargo.
1.6.1.1.
Reclutamiento Interno
Dentro del proceso de reclutamiento de personal, se debe tomar primeramente en
cuenta al personal de la empresa, debido a que representa un ahorro en tiempo y
dinero en inducción y capacitación de personal externo, además de esta forma
podemos hacer conocer las políticas de la empresa en cuanto a formación y
desarrollo y así motivar a la organización a la superación del mismo.
ENTREVISTA INTERNA
FORMACIÓN
¿Está dispuesto a complementar su formación según se requiera?
PASADO PROFESIONAL
¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por
qué?
9
¿Por qué le gustaría trabajar precisamente en este cargo?
MOTIVO DE LA
SOLICITUD
¿Qué le llamó la atención del cargo?
¿Cuál cree que puede ser su aporte en dicho cargo?
¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
¿Cómo es tu relación con tus compañeros de trabajo?
COMPORTAMIENTO EN
EL TRABAJO
¿Tuvo la posibilidad de hacer propuestas y llevarlas a cabo?
¿Ha tenido alguna situación imprevista con alguno de sus compañeros de
trabajo?
¿Tuvo problemas con alguien? Si el evaluado responde si, preguntar:
¿cómo lo solucionó? Si el evaluado responde no, preguntar ¿qué hacía
usted para tener buenas relaciones?
¿Cuáles son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo?
POTENCIAL DE
DESARROLLO
¿Cree que usted es la persona idónea para el cargo? ¿Por qué?
¿Qué méritos o puntos fuertes cree usted le pueden proporcionar
ventajas respecto a otros candidatos?
Si usted fuera seleccionado, ¿Cómo se proyecta de aquí a tres años?
CONDICIONES
PERSONALES
SITUACIÓN FAMILIAR
¿Tiene alguna afición para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?
¿Cuáles son sus aspiraciones familiares?
¿Qué piensa su familia de esta nueva postulación?
¿Tiene otras aficiones que no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en
el futuro?
PAUTA DE ANÁLISIS
Esta pauta nos indica que información recogemos con cada área de entrevista de
selección presentada
10
Nº
1
Información que entrega cada ítem
FORMACIÓN: Da cuenta del conocimiento técnico que posee el postulante y de su interés
de complementar su formación para desempeñar el puesto.
2
PASADO PROFESIONAL: Se puede obtener información acerca del entusiasmo, energía y
disposición que se tiene para realizar una labor particular. Se puede inferir la inspiración que
conduce a alcanzar lo que se desea.
3
MOTIVO DE LA SOLICITUD: Entrega información acerca de lo que el candidato maneja
respecto del entorno y la organización a la que postula, también se obtiene información
acerca de su capacidad para orientar herramientas y prácticas necesarias, atendiendo y
reconociendo las particularidades propias.
4
COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO: Este ítem permite recoger información relacionada
con:
 Adaptación/flexibilidad entendida como la capacidad para adecuarse a los cambios
en los procesos de trabajo, ambiente y nuevas tareas manteniendo un buen
desempeño.
 Planeamiento y organización: capacidad para anticipar, planear y organizar tareas o
proyectos a través de decisiones apropiadas.
 Comunicación: Da cuenta de la capacidad para presentar ideas e instrucciones con
efectividad y sentido de la oportunidad y para escuchar activamente. Grado de
precisión, síntesis y claridad con que se transmite información oral, entendiendo el
impacto en el interlocutor.
 Relaciones interpersonales, entendida como la capacidad para establecer vínculos
de manera efectiva con diferentes personas o grupos.
 Estilo de liderazgo e influencia, entendida como la capacidad para alinear su
conducta y la de otras personas hacia la visión de la institución.
 Trabajo en equipo entendido como la capacidad de compartir tareas y
responsabilidades y para conseguir metas comunes.
 Valores como la responsabilidad, honestidad, cooperación, ética, etc.
5
POTENCIAL DE DESARROLLO: Permite identificar la capacidad del candidato de
reconocer sus fortalezas y debilidades desde una mirada objetiva, asimismo, permite
conocer sus motivaciones en el ámbito profesional.
6
CONDICIONES PERSONALES: Este ítem está orientado a conocer la capacidad para tomar
decisiones, entablar relaciones con diferentes personas, manejo del uso de su tiempo libre,
capacidad de reconocer sus fortalezas y debilidades, para evaluar nuevas alternativas
laborales y para comprometerse con áreas de interés.
7
SITUACIÓN FAMILIAR: Da cuenta de valores familiares, del cumplimiento de las
obligaciones en diferentes situaciones de vida y sentido de pertenencia.
11
REGISTRO DE LA ENTREVISTA INDIVIDUAL
Nombre
Fecha de entrevista
Teléfono contacto
Observación de
presentación general
del candidato
OBSERVACIÓN DE
EXPRESIÓN VERBAL DEL
CANDIDATO
De acuerdo a lo descrito en el perfil del cargo que se está evaluando, puede
completar esta pauta de referencia, a modo de ficha de orientación. Los niveles
que se proponen son los siguientes:
A: Alto: Este nivel debe asignárselo a aquellos candidatos que presentan total
acuerdo con el perfil requerido en este ítem.
B: Bueno: Este nivel corresponde a la presencia deseable de los aspectos
evaluados en el ítem, de acuerdo a lo establecido en el perfil del cargo.
C: Mínimo necesario: Este nivel indica que el candidato evaluado presenta lo
mínimo necesario de los requisitos para desempeñarse en el cargo al que está
postulando.
D: Insatisfactorio: Se utiliza esta categoría para señalar que el candidato no
presenta coincidencias en este ítem respecto a los requerimientos del cargo.
No identificada: Como su nombre lo indica, corresponde a cuando no se ha
podido recoger información del ítem evaluado, durante la entrevista de selección.
12
Ítems evaluados y características identificadas
No
Identificada
Grado
A
B
C
D
1. Formación
2. Motivo de solicitud.
3. Comportamiento en el trabajo.
4. Proyectos
5. Potencial del desarrollo
6. Condiciones personales
7. Situación familiar
Comentarios:
Marque con una X la motivación explicitada por el evaluado o lo observado por usted durante la
entrevista de selección.
Motivación para la postulación
Económica
Problemas con la jefatura
Desarrollo de carrera
No está buscando trabajo
Está sin trabajo
Quiere concentrar su carga horaria
Teme quedarse sin trabajo
Efectuar mayores aportes
Mayores oportunidades de desarrollo
Otro...
1.6.1.2.
Reclutamiento Externo
JUGOSNUT S.R.L., al no encontrar el candidato idóneo en la convocatoria Interna
procedió a realizar la convocatoria Externa, para lo cual se publicó en diferentes
medios escritos (Opinión, Los Tiempos) el siguiente aviso:
13
AVISO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL (EXTERNO)
JUGOSNUT S.R.L.
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
JEFE RECURSOS HUMANOS
Requiere la incorporación de un Jefe de Recursos Humanos que cumpla los
siguientes requisitos.
 Licenciado en Administración de empresas, Psicología o ramas afines.
 Contar con Posgrado en gestión de Recursos Humanos.
 Conocimiento en legislación laboral.
 Manejo de paquetes computacionales.
 Tener experiencia laboral mayor a los 2 años en manejo de personal.
Requisitos en función a competencias personales:
 Liderazgo, responsabilidad, criterio e iniciativa.
 Buenas relaciones humanas.
 Trabajo en equipo.
 Manejo de conflictos.
 Planeación, organización.
Nota: La empresa cuenta con servicio de transporte para el personal.
Invitamos a los interesados que cumplan con los requisitos y cuentan con
un alto grado de compromiso, enviar su hoja de vida, fotografía actualizada
al siguiente correo electrónico [email protected], casilla de correo Nº
1127, hasta el día 20 de septiembre de 2009.
Una vez seleccionado los Currículum Vitae, se procedió a la entrevista de los
candidatos seleccionados, para
recolectar información, analizar y evaluar los
recursos de los candidatos.
El Jefe de Administración y Finanzas inicio la entrevista con el siguiente protocolo:
14
Creará un ambiente cálido, con preguntas informales (ejemplo ¿Le costó mucho
llegar?, ¿Le sirvieron las indicaciones de mi Secretaria?, ¡Qué hermoso está el día
hoy!, ¿No le parece?). Luego, formulará las preguntas de forma que puedan
comprenderse fácilmente, efectuando una sola vez la pregunta, evitando que las
preguntas condicionen las respuestas, escuchando más y hablando menos,
además tomara notas relevantes y objetivas.
ENTREVISTA EXTERNA
¿Dónde realizó sus estudios y porque eligió su profesión?
FORMACIÓN
¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?
¿Está dispuesto a complementar su formación según se requiera?
¿Qué idiomas maneja y a qué nivel?
PASADO PROFESIONAL
Hábleme de sus experiencias profesionales. ¿Qué cargo es el último que
ha desempeñado?
¿Por qué dejó el último empleo?
¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por
qué?
MOTIVO DE LA SOLICITUD
¿Por qué le gustaría trabajar precisamente en esta empresa y no en
otra?
¿Qué le llamó la atención de la empresa?
¿Cuál cree que puede ser su aporte?
¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo con otros profesionales o
técnicos?
¿Qué opina de sus jefes anteriores? ¿Qué aspectos positivos tenían?
¿Qué aspectos negativos?
15
COMPORTAMIENTO EN EL ¿Cómo era su relación con sus compañeros de su trabajo anterior?
TRABAJO
¿Ha tenido alguna situación imprevista con alguno de sus compañeros?
¿Cómo la manejó?
¿Podría identificar el grado de compromiso con su anterior cargo?
¿Tuvo la posibilidad de hacer propuestas y llevarlas a cabo?
¿Tuvo problemas con alguien? Si el evaluado responde si, preguntar:
¿cómo lo solucionó? Si el evaluado responde no, preguntar ¿qué hacía
usted para tener buenas relaciones?
¿Cuáles son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo?
POTENCIAL DE
DESARROLLO
¿Cree que usted es la persona idónea para el cargo?
¿Qué méritos o puntos fuertes cree usted le pueden proporcionar
ventajas respecto a otros candidatos?
Si usted fuera seleccionado, ¿cómo se proyecta de aquí a tres años?
¿Puede incorporarse inmediatamente a este puesto?
CONDICIONES
PERSONALES
¿Tiene usted alguna actividad extra profesional? ¿Es formal? ¿Hace
cuánto tiempo?
¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no?
¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
¿Tiene alguna afición para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?
¿Tiene otras aficiones que no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en
el futuro?
SITUACIÓN FAMILIAR
¿Cuál es su estado civil? Si es casado ¿Tiene usted hijos? Si es soltero
¿Tiene proyectos de matrimonio?
Si está casado ¿su cónyuge trabaja? ¿Puede producir alguna
incompatibilidad su nueva ocupación con el trabajo de su cónyuge?
¿Qué piensa su familia de esta postulación y de la búsqueda de su
nuevo empleo?
16
REGISTRO DE ENTREVISTA INDIVIDUAL
Nombre
Fecha de entrevista
Teléfono contacto
Observación de
presentación general
del candidato
OBSERVACIÓN DE
EXPRESIÓN VERBAL DEL
CANDIDATO
De acuerdo a lo descrito en el perfil del cargo que se está evaluando, puede
completar esta pauta de referencia, a modo de ficha de orientación. Los niveles
que se proponen son los siguientes:
A: Alto: Este nivel debe asignárselo a aquellos candidatos que presentan total
acuerdo con el perfil requerido en este ítem.
B: Bueno: Este nivel corresponde a la presencia deseable de los aspectos
evaluados en el ítem, de acuerdo a lo establecido en el perfil del cargo.
C: Mínimo necesario: Este nivel indica que el candidato evaluado presenta lo
mínimo necesario de los requisitos para desempeñarse en el cargo al que está
postulando.
D: Insatisfactorio: Se utiliza esta categoría para señalar que el candidato no
presenta coincidencias en este ítem respecto a los requerimientos del cargo.
No identificada: Como su nombre lo indica, corresponde a cuando no se ha
podido recoger información del ítem evaluado, durante la entrevista de selección.
17
Ítems evaluados y características identificadas
No
Identificada
Grado
A
B
C
D
1. Formación
2. Motivo de solicitud.
3. Comportamiento en el trabajo.
4. Proyectos
5. Potencial del desarrollo
6. Condiciones personales
7. Situación familiar
Comentarios:
Marque con una X la motivación explicitada por el evaluado o lo observado por
usted durante la entrevista de selección.
Motivación para la postulación
Económica
Problemas con la jefatura
Desarrollo de carrera
No está buscando trabajo
Está sin trabajo
Quiere concentrar su carga horaria
Teme quedarse sin trabajo
Efectuar mayores aportes
Mayores oportunidades de desarrollo
Otro...
18
1.7.
Test psicométricos
Tomando en cuenta que la Jefatura de RRHH deberá contar con un profesional
altamente calificado para asumir diversas funciones y responsabilidades, además
de poseer características de personalidad definidas para el cargo, es que
aplicaremos la siguiente batería de instrumentos psicológicos:
1.7.1. Test de Wartegg
Esta prueba nos permitirá evaluar las cualidades o grupos de cualidades que
componen la estructura total de carácter, además nos permite conocer el
rendimiento individual, comportamiento en función a la situación y la toma de
decisiones del sujeto frente problemas determinados.
En dicha prueba el sujeto ignora el fin del trabajo encomendado, así evitamos
que por desconfianza busque disimular sus disposiciones. La espontaneidad
está garantizada por la mayor libertad de expresión ya que el tema gráfico
inicial despierta naturalmente las imágenes sin resistencias ni artificios.
Así obtendremos indicadores de capacidad organizativa, capacidad de
decisión, claridad mental, objetividad, constancia, imaginación, confianza en sí,
energía , expansión falta de prudencia, vitalidad, análisis, sentido de la
observación, falta de confianza en sí, dominio de sí, paciencia, actividad,
iniciativa, adaptación, actividad mental , emotividad, altruismo, solidaridad, falta
de adaptación, falta de altruismo, falta de sociabilidad, falta de prudencia , falta
de expansión, receptividad, originalidad y falta de benevolencia.
1.7.2. Test de relaciones objétales (Phillipson)
Este test nos proporcionara indicadores más directos de la relación del sujeto
con su medio, brindando más importancia a las Laminas que corresponden al
19
"Relacionamiento Consigo Mismo" las cuales exploraran principalmente
autovaloración, reacción del sujeto frente a situaciones nuevas, capacidad de
introspección de su mundo interno, nivel de organización de su mundo interno,
extroversión
e
introversión,
principales
deseos,
temores y defensas.
"Relacionamiento Grupal" que nos mostrara el tipo de relacionamiento social
grupal, sentimientos de inclusión o exclusión dentro un grupo, indicadores de
liderazgo o sumisión, capacidad de manejo de grupos y por último la Lamina
en Blanco que nos proporcionará información en cuanto a la proyección a
futuro del candidato, su nivel de creatividad, iniciativa e imaginación, etc.
1.7.3. Test de la “persona bajo la lluvia”
El “Test de la Persona Bajo la Lluvia” nos proporcionará datos acerca de la
imagen corporal del individuo bajo condiciones ambientales desagradables,
tensas, estresantes y otras problemáticas,
donde la lluvia representa el
elemento perturbador y a partir de ello podremos ver las defensas que los
candidatos tienen para hacer frente a dichas situaciones ya que el ambiente
desagradable hace propicia la aparición de defensas que suele no mostrarse
en otro tipo de test. A partir de la consigna de administración podremos
recolectar datos de características de personalidad como:
debilidad de su “yo interior”, tipo de defensas ante la presión
fortaleza o
ambiental,
confianza en sí, seguridad, evasión a los problemas, resignación a los
problemas y tolerancia a la frustración.
1.7.4. Escala de inteligencia Wais (prorrateado)

Comprensión

Ordenamiento de dibujos
El subtest de Comprensión explorara vulnerabilidad en el estado emocional del
momento candidato, las respuestas pueden revelar modos de enfrentarse a la
20
realidad (pasivos, dependientes, autodominio) nos brindaran también datos de un
buen juicio social (agresivo, hostil, negativista) y sentido común, reconocimiento
de las demandas sociales, habilidad para organizar el conocimiento, madures
social, trato limitado con los demás y fracaso al tomar responsabilidades, también
comprensión verbal, desarrollo del lenguaje, riqueza de ideas, pensamiento
abstracto, expresión verbal y cognición.
El subtest de
Ordenamiento de Dibujos explorara capacidad de planeación y
anticipación a problemas que podrían suscitarse, atención a detalles y previsión de
los mismos.
Para poder apreciar más cada prueba dirigirse a ANEXOS 1 - 4.
1.8.
Oferta laboral
Una vez seleccionado el candidato ideal este será comunicado de su selección vía
telefónica, citándole a una entrevista personal con el Gerente General
de la
empresa el día de la llamada realizada.
El Gerente de JUGONUT es quien realiza la oferta laboral al candidato
seleccionado, de forma personal, bajo el siguiente protocolo:
-
Explica motivo de su elección y resultados resaltando sus fortalezas y
puntualizando las debilidades que debe mejorar.
-
Comunica Política de la Empresa, antecedentes del manejo de
personal, hace entrega física del perfil de cargo, horarios de trabajo.
-
Sueldo (Bs. 4500.- de acuerdo a escalímetro de la organización).
21
1.9.
Guía de presentación e inducción a la empresa
La presentación de la empresa a un nuevo empleado como tal juega un rol
importante.
La imagen de una empresa que opta en
una
presentación
es sumamente
significativa, ya que es la primera impresión que se da en la organización por lo
que si no se muestra un ambiente serio y ordenado es muy probable que el nuevo
empleado se lleve un mal perfil de la empresa.
Preocuparse de la higiene también constituye un elemento relevante a la hora de
presentar un puesto de trabajo ya que el nuevo personal vera que tan formal es la
institución.
La presentación personal debe ajustarse a la cultura de la empresa y debe
transmitirle de manera muy
clara al empleado recién contratado que el éxito
laboral no solamente se mide en términos de desempeño, es también fundamental
que pueda conocer y adaptarse al entorno de la organización. Uno de los aspectos
claves en este proceso es el manejo adecuado de las relaciones interpersonales
donde su imagen juega el rol principal.
El encargado de la Inducción General será el jefe de Administración y finanzas,
que hará la presentación general, en su momento delegara al personal
correspondiente para la presentación de manera específica, todo el proceso de
presentación será regido a través de las siguientes guías.
22
FICHA DE PRESENTACION
GENERAL
Nombre(s) y apellidos del trabajador incorporado:
______________________________________
Denominación del Puesto:
_________________________________________________________
Ubicación del puesto:
___________________________________________________________
Componentes de la Inducción General
Firma del
trabajador
como recibido
Historia y evolución de la organización
Descripción del puesto de trabajo, relaciones con otros puestos,
expectativas de desarrollo
Reglamentos existentes
Códigos
Misión, Visión y políticas de la empresa
Firmado: _____________________________
Trabajador incorporado
______________________________
Responsable de la Inducción General
23
FICHA DE PRESENTACION
ESPECIFICA
Nombre(s) y apellidos del trabajador incorporado:
______________________________________
Nombre(s) y apellidos del jefe inmediato:
_____________________________________________
Denominación del Puesto:
_________________________________________________________
Ubicación del puesto:
___________________________________________________________
Componentes de la Inducción Específica
Firma del
trabajador
como recibido
Descripción de derechos, beneficios.
Presentación oficial entre los compañeros de trabajo
Mostrar el lugar de trabajo
Explicar objetivos de trabajo del área, estrategia que se sigue
Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
Esclarecimiento sobre las formas de evaluación del desempeño
Conversatorio sobre las relaciones personales en el área, costumbres,
disciplina
Explicación de los métodos y estilos de dirección que se emplean
Mostrar principales instalaciones de la empresa
Firmado: _____________________________
Trabajador incorporado
______________________________
Responsable de la Inducción Específica
24
1.10. Responsabilidades y deberes del puesto
PERFIL DE CARGO
1. JEFATURAS / ESPECIALISTAS
TITULO DE PUESTO:
Jefe de Recursos Humanos
LOCALIZACIÓN:
DEPENDENCIA JERARQUICA:
DEPENDENCIA FUNCIONAL:
Cochabamba
Gerente
Gerente
FECHA:
01/09/2009
Firma del Ocupante:
Firma del Superior:
Categoría:
Nivel 2
2. OBJETIVO DEL CARGO
Implantar en las diferentes áreas las políticas y sistemas orgánicos, con el fin de asegurar la adquisición,
desarrollo, retención e identificación de recursos humanos adecuados a la organización y estrategia general
de la empresa.
3. RESPONSABILIDADES Y DEBERES DEL PUESTO

Responsable de la efectiva coordinación de los sistemas, políticas y estrategias de la empresa.

El cumplimiento de los objetivos, metas y programas de la organización.

Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y otros identificados referidos a manejo de
personal.

Asegurar que los requisitos de la organización se establezcan, implementen y mantengan.

Tomar las acciones para la mejora continua.

Garantizar el cumplimiento de los procedimientos.

Revisar el cumplimiento de la Política y los Objetivos en cada área de la organización.
25
4. PRINCIPALES RESULTADOS
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(Qué hace?)
(Para qué lo hace?)
Importancia
1
Dirigir la implantación de sistemas y Asegurar la disponibilidad
programas de reclutamiento, selección e humanos requeridos.
inducción de personal.
2
Dirigir y controlar las actividades de Asegurar la continua adecuación hombre-puesto,
adiestramiento y desarrollo de carreras en la retención y el crecimiento del personal clave en
la organización.
la empresa.
3
Dirigir y controlar el desarrollo e Asegurar la disponibilidad de la información
implantación de los programas de requerida para la toma de decisiones en materia
evaluación de actuación del personal.
de personal.
4
Implantar y controlar políticas y acciones Asegurar la atracción, retención y motivación de
de compensación del personal de la los recursos humanos.
organización y planes de desarrollo de
personal.
5
Supervisar las actividades de Bienestar Contribuir al mantenimiento del clima laboral.
social y motivación en las diferentes áreas
de la organización.
6
de
los
Evaluar continuamente la organización, su
cultura
y
procesos,
desarrollando
proyectos que aprobados por las Garantizar la continua adecuación
instancias
correspondientes
sean organización y la estrategia.
implantados como parte de un cambio
planificado.
recursos
entre
5. ORGANIZACIÓN (PUESTOS QUE DEPENDEN JERÁRQUICAMENTE)
Asistente de Recursos Humanos
26
la
6. AUTORIDAD
Decisiones
Recomendaciones
 Incorporación de personal operativo, técnico y  Sobre políticas y proyectos de Recursos
Humanos.
especialistas según políticas vigentes.
 Formalización de contratos con personal según
 Incorporación de personal a puestos
políticas vigentes.
gerenciales.
 Autorización para el pago de las rentas y otros
 Beneficios.
conceptos de ingreso para el personal dentro de la
 Compensación variable.
organización según políticas vigentes.
 Actividades sociales, culturales y artísticas.
 Aprobación de cursos de capacitación dentro de
 Contenido de comunicaciones internas.
cronograma predefinido según políticas vigentes.
 Desvinculación de personal según políticas vigentes.
BREVE DESCRIPCIÓN SOBRE ASPECTOS RELEVANTES DEL
7. CONTEXTO
ENTORNO. PROBLEMAS, PARTICIPACIÓN EN COMITÉ, CONTACTOS
RELEVANTES INTERNOS Y EXTERNOS, OTRA INFORMACIÓN
El Jefe de RR.HH. es el responsable de asegurar la efectiva implantación de las políticas de RR.HH. de la
organización. Para ello, el titular necesita conocer extensamente y comprender la estructura, procesos, cultura y
estrategia de la organización, a fin de asegurar coherencia entre estos elementos y las políticas de recursos
humanos.
En materia de selección y empleo, el titular debe definir las fuentes de reclutamiento más idóneas para diferentes
niveles organizativos, y proponer a la Gerencia sistemas de inducción que faciliten la identificación del personal
de la organización. Asimismo, el titular debe asegurarse del mantenimiento de un archivo de elegibles
actualizado.
En el área de desarrollo, el Jefe de RR.HH. asegura la aplicación de los procesos de detección de necesidades
de adiestramiento, y controla la ejecución del plan, propone a la Gerencia programas de evaluación de
capacidades del personal en relación con los requerimientos de sus puestos, que sirvan como base para la
planificación de carreras en la empresa.
El titular es responsable por la implementación de Sistemas de Evaluación de la actuación de gerentes y
empleados de la organización, que generan la información básica para la toma de decisiones en materia de
personal (promociones, aumentos salariales, remuneración variable, traslados laterales, etc.).
A través de una continua evaluación de las tendencias del mercado salarial, y acorde con las características del
personal, el titular diseña, propone a la Gerencia políticas innovadoras de compensación. Como apoyo
importante a esta responsabilidad, el titular debe asegurar el mantenimiento de los sistemas de descripción,
evaluación y clasificación de puestos.
El Jefe de RR.HH. ejerce una supervisión general sobre la función de Bienestar social y Desarrollo.
Finalmente, el titular debe apaliar en coordinación con la Gerencia con cierta periodicidad estudios de medición
de la cultura organizativa, y proponer programas de cambios, a fin de pasar de la situación actual a la deseada.
Es responsable de implementar planes de comunicación interna, y asegurar al Gerente el análisis y evaluación
de la estructura organizativa.
Dentro del alcance de su posición, el Jefe de Recursos Humanos debe garantizar la estructura de dependencia
que le facilite el cumplimiento de su misión.
27
8. PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES
FORMACIÓN Y
CONOCIMIENTOS MINIMOS
Titulación en Administración
de empresas, Psicología o
ramas afines.
EXPERIENCIA
2 años de experiencia en cargos de
similar característica (ya sea en
contexto y/o responsabilidades).
-
Seguimiento
Flexibilidad
Coaching
Conocimientos en:
-
COMPETENCIAS
Desarrollo de Personal
Legislación laboral.
Administración de
recursos humanos
Seguridad Industrial.
Trabajo en equipo
Planeación /organización.
9. RESPONSABILIDADES DE BIENES MATERIALES INHERENTES AL CARGO
-
Software de la empresa
Hardware de la empresa
Información, materiales, dinero y valores
Sanción de acuerdo a análisis determinado por Gerencia.
10. RELACIONES
INTERNA: Con todas las áreas.
AUTORIDAD: Indirecta en coordinación con los Jefes de Área.
EXTERNA: Indirecta en coordinación con Gerencia.
11. CONDICIONES DE TRABAJO
Trabajo de oficina y de campo.
12. ESFUERZO
Mental, psicosocial.
28
1.11. Evaluación de desempeño
JUGOSNUT S.R.L. ha definido emplear como método de Evaluación de
Desempeño la Evaluación 360 grados, porque las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas, obtienes información tanto del cliente interno como del
externo, y aunque es un sistema que requiere de mucha capacitación, por las
características organizativas de la empresa, se requieren según nuestra matriz
general de cargos el desarrollo de aproximadamente 22 formularios de evaluación,
lo cual representa una cifra viable para su implementación y aplicación en un corto
plazo, a los 150 empleados con los que trabajamos actualmente, con apoyo
externo para la tabulación de datos.
Consideramos, que siendo la primera vez que se realizaran este tipo de
evaluaciones dentro la empresa, lo que significa algo nuevo que puede generar
estrés en el trabajador, este sistema de evaluación es el que más generaría
buenos resultados, porque cuenta como mayor fortaleza con la satisfacción y
participación
del
trabajador
evaluado
quien
al
recibir
el
feedback,
retroalimentación, de su evaluación adquiere una posición más asertiva sobre
cualquier indicador en el que se le solicite más empeño o actitud de cambio.
29
FORMUALRIO
DE EVALUACION
DEDEDESEMPEÑO
360GRADOS
GRADOS
PARA
EJECUTIVOS
FORMULARIO
DE EVALUACION
DESEMPEÑO 360
PARA
EJECUTIVOS
Marcar con una X la siguiente evaluacion segun corresponda:
1. Totalmente en desacuerdo
1
2. Desacuerdo 3. De acuerdo 4. Totalmente de acuerdo
PLANIFICACION
Participa efectivamente en la programacion de las vacaciones y horario
de todo el personal segun el volumen de trabajo pronosticado
1
PONDERACION
2
3
4
2 Establece las metas de forma puntual y en coordinacion con las otras areas
Promueve de forma efewctiva capacitacion y actualizacion en cada una de
3 las areas
ORGANIZACION
Capacidad para lograr que el sector a su cargo trabaje con el maximo de
4 eficiencia global haciendo un uso racional de los recursos asignados en funcion
de los planes, especificaciones y requerimientos.
LIDERAZGO Y MOTIVACION
5 Es ejemplo de integridad moral y servicio
6 Se ha sucitado quejas con respecto a las relaciones con el
7 Demuestra capacidad creativa para mejorar los sistemas existentes
Motiva persistentemente a su personal en cuanto a las proyecciones continuas
8 desarrolla la empresa para su mayor provecho
Es un eejemplo para su personal en conocimiento tecnico o especializado en su
9 area
CONTROL
10 Ejerce control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplinas.
Demuestra tener control sobre las formas y medios poara lograr su trabajo
11 organizado.
Mantienen un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos
12 delegados o pendientes
Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el proxim o periodo
13 de evaluacion por parte de su personal
Coordina que todas las areas tengan lkos materiales o herramientas necesarias
14 de trabajo
TOMA DE DECISIONES
15 Investiga y reune datos antes de tomar decisiones
Sus decisiones on objetivas y acertadas
16
Toma las decisiones en el momento oportuno
17
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Capacidad para resolver situaciones en el corto y largo plazo que exigen
definir cursos de accion considerando el contexto de politicas de la
18 organizacion
INICIATIVA
Capacidad para pasar a la accion asumiendo riesgos para alcanzar
19 objetivos en los planes, programas y proyectos establecidos en su area
20 Genera estrategias a nivel cooperativo para el desarrollo de la empresa
COMUNICACION
Reporta anomalias o sucesos que son de la inherencia del supervisor o
21 gerente del area en cuanto a controles y medidas.
22 Coordina y efectua reuniones requeridas con cada area.
23 Mantiene informado al personal sobre nuevos procedimientos y politicas
Promuevbe el uso de los medios de comunicacion de la empresa: mural,
24 participacion en las reuniones, semanales, etc.
CARGO EVALUADO:
NOMBRE EVALUADO:
CARGO DEL EVALUADOR:
FECHA:
30
FORMULARIO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 360 GRADOS PARA EJECUTIVOS
El presente formulario contiene la tabulación de datos 360 grados para el personal evaluado
PLANIFICACION
Participa efectivamente en la programación de las vacaciones y horario
1 de todo el personal según el volumen de trabajo pronosticado
GERENTE
PONDERACION 360 GRADOS
COMPAÑEROS SUBALTERNOSAUTOEVALUACION
2 Establece las metas de forma puntual y en coordinación con las otras áreas
Promueve de forma efectiva capacitación y actualización en cada una de
3 las areas
ORGANIZACION
Capacidad para lograr que el sector a su cargo trabaje con el máximo de
4 eficiencia global haciendo un uso racional de los recursos asignados en función
de los planes, especificaciones y requerimientos.
LIDERAZGO Y MOTIVACION
5 Es ejemplo de integridad moral y servicio
6 Se ha suscitado quejas con respecto a las relaciones con él
7 Demuestra capacidad creativa para mejorar los sistemas existentes
Motiva persistentemente a su personal en cuanto a las proyecciones continuas
8 desarrolla la empresa para su mayor provecho
Es un ejemplo para su personal en conocimiento técnico o especializado en su
9 area.
CONTROL
10 Ejerce control necesario sobre las ausencias, tardanzas y disciplinas.
Demuestra tener control sobre las formas y medios para lograr su trabajo
11 organizado.
Mantiene un sistema de registro para efectuar el seguimiento de los trabajos
12 delegados o pendientes
Da seguimiento a los objetivos trazados para lograrlos en el próximo periodo
13 de evaluación por parte de su personal
Coordina que todas las áreas tengan los materiales o herramientas necesarias
14 de trabajo.
TOMA DE DECISIONES
15 Investiga y reúne datos antes de tomar decisiones
Sus decisiones son objetivas y acertadas
16
Toma las decisiones en el momento oportuno
17
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Capacidad para resolver situaciones en el corto y largo plazo que exigen definir cursos de
18 acción considerando el contexto de políticas de la organización
INICIATIVA
Capacidad para pasar a la acción asumiendo riesgos para alcanzar objetivos en los
19 planes, programas y proyectos establecidos en su área
20 Genera estrategias a nivel cooperativo para el desarrollo de la empresa
COMUNICACION
Reporta anomalías o sucesos que son de la inherencia del supervisor o gerente del área
21 en cuanto a controles y medidas.
22 Coordina y efectúa reuniones requeridas con cada área.
23 Mantiene informado al personal sobre nuevos procedimientos y políticas
Promueve el uso de los medios de comunicación de la empresa: mural, participación en
24 las reuniones, semanales, etc.
CARGO EVALUADO:
NOMBRE EVALUADO:
COMENTARIO:
FECHA:
El personal de la empresa no es considerada solo personas que contratamos para
que nos den sus servicios y dejar de considerarlos una unidad operativa, sino
31
ahora con considerados una ventaja competitiva, es así que la empresa invierte
esfuerzos en gestionar los Recursos Humanos desde un enfoque administrativo
que permita contar con procedimientos específicos y objetivos para el manejo
eficiente del recurso humano dentro la organización, contribuyendo tanto al
desarrollo del
personal como a la consecución de los objetivos y metas
organizacionales. Además de contar con lineamientos claros que norme la
administración del Recurso Humano dentro de la organización, lo cual permitirá
dar un soporte consistente a las estrategias del negocio, desde el reclutamiento
hasta la cesación del trabajo o retiro. Implantar las políticas y sistemas
corporativos en el área de Recursos Humanos, con el fin de asegurar la
adquisición, desarrollo, retención e identificación de recursos humanos adecuados
a la organización y estrategia general de la empresa.
La empresa podrá mantener esa ventaja competitiva, pero el lograr esta meta no
son tareas simples, los cuales no se debe ser asignadas a un contador (manejo de
planillas) o al administrador financiero y etc., error a veces cometido ya que no se
cuenta con los recursos necesarios para contratar el personal necesario
considerando que estas tareas la debe manejar un administrador de Recursos
Humanos, el cual tenga ciertas cualidades como:
-
Conocimiento de la gestión de empresas.
-
Comprensión profunda de los fenómenos económicos.
-
Mayor capacidad analítica.
-
Liderazgo competente.
-
Mayor inclinación a la acción.
-
Mayor habilidad como desarrollador.
-
Aumento de la conciencia política.
32
Las cuales le permitirán cumplir objetivos gerenciales que permitan a la empresa
crecer y ser más rentable, estas cualidades le permitirán al Administrador de
RRHH poder cumplir los algunos de los muchos roles:
-
Reclutador y seleccionador de personal.
-
Gestor del trabajo en equipos de calidad.
-
Colaborador estratégico que ayude a la competitividad.
-
Vendedor de la gestión de los RRHH a los clientes internos.
-
Líder, marcando hacia donde debe dirigirse el componente humano.
-
Consultor estratégico, asesorando a la alta dirección.
-
Agente de cambio, anticiparse a las situaciones de la organización.
-
Gestor de la cultura organizativa, no solo conocerla, sino diseminarla.
La formación y desarrollo del personal es la principal tarea de los Administradores
de RRHH la cual consiste en mejorar el rendimiento presente o futuro del capital
humano de la empresa, aumentando su capacidad a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Haciendo que el
empleado pueda tener superación propia, con el impulso de iniciar carrera y
obtener un futuro prometedor, claro que con el personal clave o que se lo
merezca.
La toma de decisiones deben tener un equilibrio entre cabeza y corazón, ya que
no se puede ser totalmente metódico o humanamente sentimental, ya que en
cualquier extremo solo obtendremos fracasos y esto se transforma en pérdidas
económicas considerables y pérdidas considerables también en el capital humano
estratégico.
33
Capítulo 2
2. Gestión estratégica de RRHH y desarrollo de la organización
La gestión estratégica del RRHH en la empresa debe empezar primero con una
pantallazo de cómo está la empresa, de ahí poder determinar las estrategias a
utilizarse ya sea para estimular al personal y sacar lo mejor de sí o para corregir
políticas utilizadas erróneamente con este.
La medición del clima laboral en la empresa AMALIE S.R.L., será el ejemplo de
cómo se puede aplicar la Gestión estratégica del RRHH para medir su satisfacción
en su puesto de trabajo.
De esta manera se podrá examinar cuidadosamente la realidad organizacional con
el objetivo de detectar los factores de interacción relevante, evaluar la importancia
de cada uno y plantear soluciones acertadas.
2.1.
Antecedentes de la empresa
AMALIE es una importadora que se dedica a proveer lubricantes para automóviles
y maquinaria, cuenta con una trayectoria de 50 años en Bolivia siendo su oficina
central en el departamento de La Paz y desde hace 7 años cuenta con dos
sucursales en Cochabamba y Santa Cruz.
La sucursal de Cochabamba se encuentra ubicada en la Av. Circunvalación y
Melchor Urquidi Nº 999, actualmente cuenta con un personal de 16 empleados: el
gerente general, un jefe de ventas, un jefe de RRHH, un auditor, una cajera, tres
vendedores, dos mecánicos, seis obreros y un chofer.
34
2.2.
Objetivos
El principal objetivo es medir el clima organizacional o laboral dentro la
importadora AMALIE con la finalidad de descubrir los puntos fuertes del clima en
todo el personal de las áreas de la importadora a fin de aprovechar las
oportunidades y mejorar los puntos débiles o amenazas para ello tomaremos los
siguientes objetivos específicos.
-
Elaborar una encuesta para medir el clima laboral en base a las
dimensiones seleccionadas.
-
Tabular y analizar los resultados obtenidos por la encuesta.
-
Establecer estrategias y planes de acción concretos para aumentar la
motivación y satisfacción del personal.
-
Hacer un seguimiento de los planes de acción y su incidencia en los
indicadores clave.
-
Anticipar los posibles conflictos derivados de cambios inevitables en la
importadora.
2.3.
Metodología
La metodología utilizada fue la siguiente:
1.- Fijar dimensiones del clima organizacional.
2.- Crear el Cuestionario que constituye la “Encuesta de Clima Laboral”
3.- Evaluar el Cuestionario.
4.- Fijar planes de acción de mejora del clima.
5.- Volver a medir las dimensiones y ver si han mejorado.
35
La “Encuesta de Clima Laboral”, fue administrada a todo el personal de manera
anónima donde los empleados tuvieron
la oportunidad de expresarse sobre
diferentes aspectos que configuran la vida de la empresa y de la cual se obtuvo la
opinión real de los empleados, lo que realmente piensan acerca de las
condiciones y del ambiente de trabajo.
El cuestionario fue elaborado en base al modelo de “Nueve dimensiones del clima
organizacional” de Litwin y Stinger, que nos permitirá explicar el clima existente en
nuestra empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organización, tales como:
a) Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal.
b) Responsabilidad
Sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble control de su trabajo.
c) Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
36
d) Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
e) Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
f) Cooperación
Sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
g) Estándares
Percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.
h) Conflictos
Implica el grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.
i) Identidad
Sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
37
2.4.
Formato de encuesta
Para la encuesta organizacional se considero la importancia de implementar la
columna “Cuán Importante es para ti” ya que de esta manera se podrá medir las
expectativas y prioridades significativas para el trabajador.
Así mismo se tomara en cuenta las percepciones para el delineamiento de nuevos
planes, estrategias y acciones a implementar para la mejora del clima laboral en la
organización.
ENCUESTA CLIMA LABORAL
Nombre
(Opcional)
Nombre
Área:
A continuación se listan todos los beneficios otorgados en las organizaciones
En la columna de la izquierda asigna la importancia que tiene para ti cada beneficio calificándolo como:
MI
Nº
(Muy Importante)
I
(Importante)
NI ( Menos Importante)
NA (Nada Importante)
AMALI S.R.L.
BENEFICIO
CUAN
IMPORTANTE
OTORGA ESTE
BENEFICIO
ES PARA TI
SIEMPRE (1)
CASI SIEMPRE(2)
A VECES (3)
NUNCA (4)
ESTRUCTURA
1
Usted considera importante las políticas, Misión, Visión y valores de la empresa
2
El aseguramiento de condiciones de Seguridad para todos los trabajadores mediante el cumplimiento
de normas y el entrenamiento a los trabajadores en sus medidas de seguridad
RECOMPENSA
1
La puntualidad en el pago de sueldos, aportes a AFP´s, Caja de Salud, ministerio de trabajo
2
El apoyo a sus empleados con préstamos en casos de urgencias de vivienda y/o salud.
RELACIONES
38
1
El agasajo a los trabajadores organizando o financiando diversas festividades en el año,
patrocinando y promoviendo actividades deportivas
2
La capacidad de establecer vínculos laborales de manera socialmente aceptable, que permita
desarrollar un buen desempeño laboral con sus colegas o superiores
IDENTIDAD
1
El realizar sus labores con dedicación y sintiéndose satisfecho de su trabajo.
2
El compromiso para alcanzar las metas establecidas para cada periodo
SUPERVICION
1
La crítica, aplicación de normas y procedimientos que da su jefe de área
para el cumplimiento de sus funciones.
2
La orientación y buen trato por parte de su jefe inmediato para el cumplimiento de sus funciones.
1
Medir las habilidades y aptitudes para responder a las exigencias del cargo y ser eficiente en
sus labores que desempeña, para ser ascendido a un nuevo cargo
2
Tu participación en la elaboración de planes y estrategias para conseguir los objetivos de la empresa
1
El apoyo a los empleados en la educación de sus hijos a través de ayudas extraordinarias en materiales
y útiles escolares
DESAFIO
COOPERACION
2
Efectuar convenios con universidades colegios e institutos para facilitar la preparación de aquellos
trabajadores que por cuenta propia desean superarse
CONFLICTOS
1
Cuando se presenta algún inconveniente o percance en la empresa su opinión es considerada
2
La colaboración de la empresa cada vez que usted este en un conflicto laboral, es oportuna
2.5.
Resultados encuesta clima laboral
A continuación reflejaremos los resultados obtenidos de la encuesta realizada a
los empleados de la empresa AMALIE S.R.L., ya que la empresa no cuenta con
39
mucho personal la citada encuesta tuvo de población a la todo el personal de la
empresa.
2.5.1. Estructura
Observado las graficas podemos percibir que si bien la mayor parte del personal
considera importante la implementación de políticas, misión, visión de la empresa,
los mismos desconocen la existencia de las mismas.
40
El personal considera muy importante la capacitación en cuanto a normas de
seguridad y precaución en el área de trabajo, podemos observar que todo el
personal se encuentra satisfecho con la continua capacitación que recibe.
41
2.5.2. Recompensa
El personal se encuentra satisfecho por el cumplimiento del pago de sus salarios
y aportes.
42
El trabajador percibe este beneficio como un apoyo ante las necesidades de
emergencia, sin embargo existe un bajo porcentaje de trabajadores que no ha
percibido este beneficio.
43
2.5.3. Relaciones
Para los trabajadores es significativo que la empresa brinde espacios de
socialización, sin embargo existe un porcentaje de trabajadores que no se
beneficia con estos servicios.
44
Existe un buen porcentaje de trabajadores que se encuentra satisfecho con las
relaciones interpersonales con sus colegas y superiores, sin embargo es a
considerar que hay un 27 % de trabajadores que no se encuentran a gusto con
este tipo de relaciones.
45
2.5.4. Identidad
La mayor parte de los trabajadores se sienten comprometidos y muestran
satisfacción en el cumplimiento de sus funciones, sin embargo un menor
porcentaje todavía no se identifica ni compromete con la empresa.
46
-
La mayoría de los trabajadores tiene conocimiento y compromiso para
alcanzar los objetivos y metas planteados por la empresa pero existe un
pequeño porcentaje que todavía no está consciente de la importancia del
cumplimiento de la empresa.
47
-
El trabajador considera que la intervención de su superior inmediato con
críticas
para alcanzar un rendimiento eficiente es muy importante pero
existe un porcentaje menor de personal que no comparte esta opinión.
48
-
La orientación oportuna y buen trato por parte de los superiores mantiene
satisfechos a la mayor parte del personal aunque un menor porcentaje no
percibe este trato por sus superiores.
49
2.5.5. Desafío
-
Las oportunidades de ascenso que propone la empresa son de mucha
importancia para el empleado, tanto para el desarrollo personal, como para
percibir un mejor sueldo sin embargo se muestra que no todos los
empleados tienen las mismas oportunidades.
50
-
La mayor parte de los empleados participa en
la elaboración de planes y
estrategias de la empresa y un porcentaje menor no tiene participación en
la misma.
51
2.5.6. Cooperación
-
La mayor parte de los trabajadores se siente satisfecha con la colaboración
de la empresa para con su familia, sin embargo existe personal que no
percibe este beneficio ya que se trata de personas solteras.
52
-
Las acciones realizadas por la empresa en cuanto a crecimiento y
desarrollo del personal, son recibidas con satisfacción considerando muy
importante la opción de hacer carrera en la empresa, pero también existe
personal que por el momento no realiza ninguna actividad de estudio.
53
2.5.7. Conflictos
-
La mayor parte del personal percibe que su opinión es considerada
importante ante los conflictos de la empresa aunque un porcentaje
considerable de trabajadores no tiene la misma oportunidad.
54
-
La empresa actúa oportunamente ante cualquier conflicto laboral que se
suscite con la mayoría de
sus trabajadores pero todavía descuida a un
porcentaje menor del personal ya que este beneficio no llega a todos los
trabajadores.
55
2.5.8. Conclusión de la encuesta
Después de verificar los resultados obtenidos en la “encuesta laboral” podemos
percibir que existe un buen clima laboral en la mayor parte del personal de la
importadora Amalie, ello debido a que los trabajadores reciben
beneficios,
capacitaciones, oportunidades de desarrollo profesional, oportunidades de
ascenso y buenas relaciones interpersonales con sus compañeros y superiores.
Mostrando satisfacción en las funciones que desempeñan y con su entorno.
Por otro lado existe personal que no muestra satisfacción ante los beneficios que
otorga la empresa puesto que no percibe los mismos.
56
Capitulo 3
3. Gestión por competencias y resultados
3.1.
Descripción de la empresa
JUGOSNUT S.R.L. “Jugos Nutritivos”, es una empresa que se dedica a la
elaboración de jugos naturales vitaminizados y mineralizados ofertados al cliente
en varias presentaciones.
Las instalaciones de JUGOSNUT S.R.L. se encuentran ubicadas en la Av. Blanco
Galindo Km. 7 zona La Floresta.
Actualmente JUGOSNUT S.R.L. cuenta con un personal de planta de 150
trabajadores entre empleados y operarios, cuenta con 5 productos y sus
variedades en presentaciones; el mercado en el que actualmente está presente es
en la ciudad de Cochabamba y sus provincias, tanto en el valle alto como en el
valle bajo.
3.1.1 Misión
“Trabajamos juntos creando jugos de fruta de excelente valor nutricional
satisfaciendo la necesidad de nuestros consumidores con los más altos
estándares de servicio, al mejor precio valor en el momento
oportunidades, asegurando el desarrollo de nuestra empresa, nuestros
trabajadores y la comunidad boliviana, minimizando los impactos
ambientales significativos”
57
3.1.2.
Visión
“Ser una empresa líder asegurando la continuidad del negocio mediante
la optima provisión y gestión del recurso humano financiero y materiales,
orientados
a
mantener productos de alta
calidad inocuidad
y
presentación ambiental evitando el deterioro de la salud de nuestro
personal interno y externo relacionado con nuestras actividades”
3.1.3. Valores de la empresa
-
Confianza
-
Respeto
-
Integridad
-
Servicio
-
Equipo
-
Lealtad
3.2. Descripción del cargo
3.2.1 Jefe de comercialización
Efectivizar el logro de los objetivos de ventas, beneficios y rentabilidad a corto,
mediano y largo plazo fijados por la Empresa, a través de la creación e
implementación de estrategias de comercialización adecuadas al mercado local.
3.2.2. Jefe recursos humanos
Implantar en la Organización políticas y sistemas corporativos en el área de
Recursos Humanos, con el fin de asegurar la adquisición, desarrollo, retención e
58
identificación de recursos humanos adecuados a la organización y estrategia en
general de la empresa.
3.2.3. Promotor de ventas
Maximizar los volúmenes de ventas en sistemas especiales
y desarrollo de
mercados.
3.2.4. Auxiliar contable
Controlar y manejar el flujo de efectivo que ingresa a la organización por concepto
de ventas y otros a fin de lograr cubrir los pagos a proveedores que correspondan,
responsable del rubro de disponibilidades en el Balance General.
ORGANIGRAMA JUGOSNUT S.R.L.
Fuente: Elaboración propia
59
3.3.
Competencias
3.3.1. Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente, estar dispuesto actuar con honestidad incluso en negociaciones
difíciles con agentes externos; las acciones son congruentes con lo que se dice.
-
IMITATIVO.- En presencia de un superior o delante de su compañeros
actúa tratando de seguir los valores que se profesa en la empresa
-
INICIADO.- Actúa demostrando honestidad en situaciones de trabajo y en lo
posible expresa lo que piensa
-
AUTONOMO Se siente orgulloso de ser consecuente en los valores que
profesa siendo honrado y honesto con sus compañeros de trabajo y
demostrando ser equitativo con todos.
-
ANALISTA Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en
consecuencia, dice las cosas como son aunque pueda molestar a sus
amigos. No cumple ordenes que impliquen acciones que él considera que
no son éticas.
-
ESTRATEGA Trabaja con transparencia y siendo consecuente con los
valores que profesa en tanto da a conocer las ventajas e inconvenientes de
algún trato, prioriza negocios que sean de gran beneficio para todos los
componentes de la empresa y es capaz de crear estrategias para fortalecer
el trabajo en condiciones de honradez, honestidad y empatía siendo un
ejemplo a seguir.
60
3.3.2. Compromiso
Siente
como propios los objetivos de la organización, apoya e instrumenta
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
-
IMITATIVO Apoya e instrumenta las directivas que recibe como un mero
acto de obediencia sin cuestionar ni adherir.
-
INICIADO Escucha opiniones sobre su desempeño y corrige su accionar si
es necesario, con el fin de lograr lo que se espera de él y satisfacer a sus
superiores.
-
AUTONOMO Tiene un buen nivel de desempeño y alcanza siempre los
objetivos que se le pautan, esforzándose por mejorar continuamente y por
participar y aportar ideas y soluciones superadoras.
-
ANALISTA Se esfuerza por generar la adhesión y el compromiso de su
equipo de trabajo a través de la instrumentación
de mecanismos de
intercambio de información respetando y escuchando las ideas de sus
trabajadores a su cargo y haciendo que se sientan parte de cada logro.
-
ESTRATEGA Diseña e instrumenta herramientas de seguimiento y control
de las acciones planeadas a fin de controlar la marcha de sus procesos en
post del logro de los objetivos propuestos.
3.3.3. Perseverancia
Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos a tal punto de repetir una
acción y mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo.
-
IMITATIVO Es inconstante, su ritmo e interés fluctúan de acuerdo con lo
que deba realizar.
61
-
INICIADO Trabaja con un adecuado nivel de constancia y firmeza en post
del logro de los resultados que se le plantea.
-
AUTONOMO
Mantiene un alto nivel de constancia
y firmeza en su
accionar, hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen
nivel de calidad y eficiencia.
-
ANALISTA Desarrolla proyectos y dirige diversos equipos de trabajo que
deben llevar a cabo acciones y emprendimientos de manera continua hasta
lograr sus objetivos.
-
ESTRATEGA Promueve el desarrollo de la perseverancia entre su gente y
da Coaching para desarrollar esta competencia entre sus subordinados.
3.3.4. Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un
grupo y de trabajar juntos, la actitud debe ser genuina.
-
IMITATIVO Participa en reuniones de trabajo cuando su superior así se lo
encomienda.
-
INICIADO Participa de buen agrado en el grupo, apoya sus decisiones.
-
AUTONOMO Solicita la opinión al resto de grupo, valorando las ideas y
experiencias de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de
los otros.
-
ANALISTA Anima y motiva a los demás a desarrollar el espíritu de equipo,
actúa desarrollando un ambiente de trabajo amistoso, con buen clima y
espíritu de cooperación.
-
ESTRATEGA Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización, se
preocupa por mejorar el desempeño de otras aéreas de la compañía, capaz
de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario.
62
3.4. Competencias específicas
3.4.1. Jefe de comercialización
3.4.1.1. Competencia específica 1: Iniciativa
1.- IMITATIVO: Realiza sus funciones con las herramientas que conoce y trabaja
según los procedimientos ya aprendidos.
2.- INICIADO: Resuelve pequeños problemas habituales con rapidez.
3.- AUTONOMO: Va mas allá de lo que le pide o le pide su trabajo.
4.- ANALISTA: Toma decisiones para llegar a los objetivos y asume
responsabilidad de las mismas.
5.- ESTRATEGA: Encuentra usos y beneficios adicionales en las herramientas de
trabajo existentes o adiciona otras, para dar valor agregado a los resultados de su
área.
3.4.1.2. Competencia específica 2: Desarrollo de su equipo
1.- IMITATIVO: Capacita a su personal por formalidad.
2.- INICIADO: Alienta a los miembros de su equipo a tener actitudes de
compromiso, fidelidad y participación en los temas del área.
3.- AUTONOMO: De acuerdo a las posibilidades y recursos de la empresa permite
la participación de su equipo en capacitaciones, actividades de socialización en la
empresa, enfocadas al desarrollo de este, realizando feedback.
4.- ANALISTA: Consiente del alcance de sus acciones y la influencia que tiene en
el equipo utiliza su ejemplo como mecanismo para capacitar y motivar.
5.- ESTRATEGA: Motiva a los miembros de la organización para que continúen
desarrollando sus competencias, de manera autónoma.
63
3.4.1.3. Competencia específica 3: Dinamismo
1.- IMITATIVO: Tiene dinamismo fluctuante supedita a su motivación, la situación
o a la tarea.
2.- INICIADO: Realiza sus funciones a un principio con alto dinamismo y va
bajando conforme transcurre el día.
3.- AUTONOMO: trata de organizar las tareas de modo de administrar los tiempos
para que no se generen demandas excesivas sobre él o su gente.
4.- ANALISTA: Transmite energía positiva al grupo y su accionar mediante
charlas de cuán importante es su participación en la empresa.
5.- ESTRATEGA: Motiva a su personal a que realice con dinamismo y energía las
tareas que tienen por delante, reconociéndolos por esta característica.
3.4.1.4. Competencia específica 4: Pensamiento estratégico
1.- IMITATIVO: tiene dificultad con estar actualizado, informado e interpretar
correctamente los datos sobre el cambio del contexto.
2.- INICIADO: Procura actualizarse para comprender mejor el entorno.
3.- AUTONOMO: se adecua a los cambios de contexto detectando nuevas
oportunidades de negocios.
4.- ANALISTA: genera y mantiene vínculos estratégicos que le permite planificar
acciones a largo plazo y también a solucionar posibles problemas.
5.-
ESTRATEGA:
Se
anticipa
siempre
a
sus
competidores
generando
oportunidades aun en situaciones restrictivas.
3.4.1.5. Competencia específica 5: Competencia “del naufrago”
1.- IMITATIVO: Poca percepción de los cambios que afectan las reglas del juego
del mercado.
64
2.- INICIADO: Busca asesoramiento experto externo, para resolver problemas que
no logra hacerlo por sí mismo.
3.- AUTONOMO: Reconoce las modificaciones contextuales desfavorables y
reacciona frente a ellas buscando soluciones eficientes.
4.- ANALISTA: Conoce a fondo el movimiento del mercado y traza planes de
acción y herramientas de control para llegar a sus objetivos
5.- ESTRATEGA: Identifica las tendencias y dificultades de la empresa y las
analiza en función al contexto.
3.4.2. Jefe RRHH
3.4.2.1. Competencia específica 1: Liderazgo
1.- IMITATIVO: Recibe información referente a las personas de la organización.
2.- INICIADO: Informa a las personas sobre detalles y aspectos relacionados a la
organización.
3.- AUTONOMO: Atiende demandas y ayuda al personal en aspectos
relacionados a la organización.
4.- ANALISTA: Analiza y plantea técnicas adecuadas de comunicación para el
personal.
5.- ESTRATEGA: Evalúa y utiliza estratégicamente técnicas de comunicación con
el personal, desarrollando un adecuado clima laboral.
3.4.2.2. Competencia específica 2: Flexibilidad
1.- IMITATIVO: Aceptar cambios temporales para hacer frente a determinadas
circunstancias de la organización
2.- INICIADO: Acepta los cambios de funciones y de responsabilidades
determinadas por la organización y se adapta a las nuevas sin dificultad ni
inconvenientes.
65
3.- AUTONOMO: Escuchar, analizar, debate y en su caso acepta propuestas
contrarias a sus ideas originales rectificándose cuando esté defendiendo una
postura equivocada.
4.- ANALISTA: Capacidad para la revisión crítica y autoanálisis de forma
adaptativa y conveniente para que el cambio resulte con mayor eficacia personal y
profesional.
5.- ESTRATEGA: Facilidad para cambiar estratégicamente los valores, creencias,
expectativas y formas de interpretar la realidad cuando cambian las premisas
básicas, las condiciones del entorno o se recibe nueva información.
3.4.2.3. Competencia específica 3: Innovación/Creatividad
1.- IMITATIVO: Asiste a reuniones escuchando ideas de otras personas.
2.- INICIADO: Participa con ideas referentes a la optimización del trabajo
3.- AUTONOMO: Desarrolla y aplica las técnicas de trabajo establecidas en la
organización.
4.- ANALISTA: .- Analiza y propone nuevas técnicas de efectividad en cada
puesto de trabajo en la organización
5.-
ESTRATEGA:
Aplica
y
evalúa
Estratégicamente
nuevos
sistemas
administrativos generando un trabajo más efectivo.
3.4.2.4. Competencia específica 4: Organización y participación en
reuniones
1.- IMITATIVO: Intenta organizar las reuniones, cuidando los detalles.
2.- INICIADO: Procura que todos tengan información previa de los temas a tratar
preparando un ambiente adecuado.
3.- AUTONOMO: Dirige reuniones consiguiendo que todos participen creando un
clima de confianza donde los asistentes opinen sin sentirse cohibidos.
66
4.- ANALISTA: Desarrolla sus propias posturas con coherencia; de forma
aceptable y cooperativa se comunica con los demás participantes motivando la
participación de los mismos en una reunión.
5.- ESTRATEGA: Actúa eficazmente como facilitador de reuniones desarrollando
su agenda, efectuando la convocatoria y canalizando la participación ordenada de
todos los participantes.
3.4.2.5. Competencia específica 5: Manejo de conflictos
1.- IMITATIVO: Demuestra preocupación por el conflicto.
2.- INICIADO: Analiza la información del conflicto de forma periódica.
3.- AUTONOMO: Descubre y estudia la situación del conflicto de forma
espontánea.
4.- ANALISTA: Analiza el conflicto y sus causas, proponiendo posibles soluciones.
5.- ESTRATEGA: Analiza perfectamente el conflicto evaluando estratégicamente
las soluciones.
3.4.2.6. Competencia específica 6: Capacidad de negociación
1.- IMITATIVO: Se preocupa por obtener una adecuada negociación.
2.- INICIADO: Identifica y se esfuerza en las ventajas mutuas de una negociación
y destaca también los inconvenientes de una mala negociación.
3.- AUTONOMO: Valora objetivamente los posibles efectos que causan su opinión
con los demás, lo cual beneficia no solo a una unidad sino también a otras áreas o
departamentos de la organización.
4.- ANALISTA: Es capaz de efectuar intercambios con terceras personas, de
cualquier tipo que resulten beneficiosas para ambos y sean adaptivas a la
situación de la organización.
5.-
ESTRATEGA:
Utiliza estratégicamente
la capacidad de
negociación
alcanzando acuerdos satisfactorios con un propósito único de ganar o ganar.
67
3.4.3. Auxiliar contable
3.4.3.1. Competencia específica 1: Orden y claridad
1.- IMITATIVO: Ante una supervisión cumple las normas y procedimientos de sus
funciones.
2.- INICIADO: Muestra preocupación por el orden y la claridad de funciones,
datos, expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Rechaza firmemente acciones
contrarias a las normas y procedimientos.
3.- AUTONOMO: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si
esta a su alcance por la de los otros de su sector, preocupándose por cumplir las
normas y procedimientos.
4.- ANALISTA: .- Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los
demás, preocupándose
por dejar en claro las normas y procedimientos
empleados
5.- ESTRATEGA: Realiza el seguimiento de las tareas y proyectos asignados,
preocupándose por mejorar el orden de todo lo que está bajo su responsabilidad y
presenta a sus superiores, propuestas para mejorar el orden y claridad en las
tareas.
3.4.3.2. Competencia específica 2: Análisis Numérico
1.- IMITATIVO: Bajo debida supervisión es capaz de elaborar diferentes cuadros o
fichas de presentación de datos numéricos.
2.- INICIADO: Con iniciativa y ayuda es capaz de preparar los diferentes datos
numéricos solicitados para su organización y análisis.
5.- ESTRATEGA: Se desenvuelve de manera técnica, hábil y táctica; para analizar
organizar y presentar datos numéricos: en datos de estados financieros,
estadísticos, de presupuestos y otros.
68
4.- ANALISTA: Examina, considera y estudia diferentes cuadros de presentación
de datos numéricos que aseguren la fiabilidad de estos.
5.- AUTONOMO: De forma independiente se siente exento de realizar cuadros,
fichas, y otros que ayuden en la información numérica dentro de la institución.
3.4.3.3. Competencia específica 3: Análisis de problemas
1.- IMITATIVO: demuestra preocupación por el problema.
2.- INICIADO: analiza la información del problema de forma periódica.
3.- AUTONOMO: descubre y estudia la situación problemática de forma
espontánea.
4.- ANALISTA: analiza el problema y sus causas, proponiendo posibles
soluciones.
5.- ESTRATEGA: Analiza perfectamente el problema evaluando estratégicamente
las soluciones.
3.4.3.4. Competencia específica 4: Tolerancia a la presión
1.- IMITATIVO: demuestra preocupación por el problema.
2.- INICIADO: analiza la información del problema de forma periódica.
3.- AUTONOMO: Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeño es
inferior en situaciones de mucha exigencia
4.- ANALISTA: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por
el tiempo, su desempeño es bueno en situaciones de mucha exigencia.
5.- ESTRATEGA: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de
tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad, su
desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
3.4.4. Promotor de ventas
3.4.4.1. Competencia específica 1: Atención al cliente
69
1.-IMITATIVO: Demuestra preocupación por los requerimientos del cliente.
2.-INICIADO: Crea sistemas que informan al cliente de la resolución de
problemas.
3.- AUTONOMO: Crea rutinas de trabajo por las cuales el cliente sea atendido en
el menor tiempo posible.
4.- ANALISTA: Resuelve incidentes antes de su reclamo.
5.- ESTRATEGA: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión.
3.4.4.2. Competencia específica 2: Comunicación oral
1.- IMITATIVO: Capta la atención del interlocutor.
2.- INICIADO: Influye en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente
como en los colaboradores.
3.- AUTONOMO: Expresa ideas con orden.
4.- ANALISTA: Identifica con claridad y acierto los contenidos de la propia
comunicación.
5.- ESTRATEGA: Estructura bien los mensajes.
3.4.4.3. Competencia específica 3: Conocimiento del entorno
1.- IMITATIVO: Demuestra preocupación por obtener información.
2.- INICIADO: describe la ubicación posible de una nueva unidad o punto de venta
con potencial.
3.- AUTONOMO: Obtiene información de los productos de la competencia.
4.- ANALISTA: Esta al día en la evolución de los acontecimientos importantes de
los sectores más señalados en cuanto al entorno económico y más aun, en cuanto
a su organización se refiere.
5.- ESTRATEGA: localiza la ubicación de las unidades operativas de la
competencia.
70
3.4.4.4. Competencia específica 4: Espíritu emprendedor
1.- IMITATIVO: Busca oportunidades.
2.- INICIADO: Investiga nuevas oportunidades de negocio con el fin de reforzar las
ventajas competitivas y disminuir los errores o costes ocultos.
3.- AUTONOMO: Aprovecha actividades colaterales ajenas a su trabajo para
informarse de necesidades del mercado y procurar su satisfacción.
4.- ANALISTA: Se anticipa a los problemas y aporta soluciones alternativas.
5.- ESTRATEGA: Esta atento a la innovación tecnológica en el sector o el área de
actividad.
3.4.4.5. Competencia específica 5: Análisis Numérico
1.- IMITATIVO: Clasifica y ordena los datos importantes para la organización.
2.- INICIADO: Diseña cuadros de presentación de datos que resulten
significativos.
3.- AUTONOMO: Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan.
4.- ANALISTA: Estudia con detalle información numérica compleja y la analiza.
5.- ESTRATEGA: Desarrollar estudios de balances del mercado.
3.5.
Análisis según perfil de cargo1
3.5.1. Cargo 1: Jefe de comercialización
A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto
de JEFE DE COMERCIALIZACION. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis
del manual de funciones que tiene la empresa “JUGOSNUT”.
71
Figura 1: Perfil del Puesto JEFE DE COMERCIALIZACIÓN
3.5.2. Cargo 2: Jefe RRHH
A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto
de JEFE DE RECURSOS HUMANOS. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis
del manual de funciones que tiene la empresa “JUGOSNUT”.
Figura 2: Perfil del Puesto JEFE DE RECURSOS HUMANOS
72
3.5.3. Cargo 3: Auxiliar de contabilidad
A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto
de AUXILIAR DE CONTABILIDAD. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis del
manual de funciones que tiene la empresa de JUGOS NUT.
Figura 3: Perfil del Puesto AUXILIAR DE CONTABILIDAD
3.5.4. Cargo 4: Promotor de ventas
73
A continuación mediante una grafica se muestra el perfil requerido para el puesto
de PROMOTOR DE VENTAS. Este perfil se lo obtuvo mediante el análisis del
manual de funciones que tiene la empresa de JUGOS NUT.
Figura 4: Perfil del Puesto PROMOTOR DE VENTAS
3.6.
Elaboración de normas de competencia laboral
3.6.1. Cargo 1: Jefe de comercialización
NORMA 1: Planear la operación de los programas de ventas
NIVEL DE COMPETENCIA: CUATRO
PERFIL DE LA NTCL
UNIDAD: Elaborar, organizar y evaluar los planes y programas de ventas
ELEMENTO 1: Diseñar planes de ventas
74
ELEMENTO 2: Evaluar los programas de ventas
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD
1 DE 2 Diseñar planes de ventas
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
1. Realizar el análisis de la competencia del mercado.
2. Elaborar un plan de ventas de acuerdo con los recursos asignados y en
concordancia con los objetivos propuestos por gerencia.
3. El plan de ventas contempla estrategias de comercialización.
4. El plan de ventas incluye la necesidad de capacitación de sus subalternos.
5. El plan de ventas contempla la periodicidad de la evaluación.
6. El plan de ventas es documentado durante todo el proceso.
Evidencia por producto
El plan de ventas, impreso según el protocolo de la empresa.
Evidencia de conocimiento
1. Segmentación del mercado o zona
2. Estrategias de comercialización
Evidencia de actitudes
Orden
Responsabilidad
75
Iniciativa
Lineamientos Generales para la evaluación
Contar previamente con las fuentes de información empleadas para generar los
planes.
El gerente hará la evaluación bimestral en base a los objetivos planteados.
2 DE 2: Evaluar los programas de ventas
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
1. El desempeño de los vendedores es evaluado de acuerdo con la
periodicidad establecida en el programa de ventas.
2. Los reportes y estadísticas de ventas son realizados de acuerdo con el
programa de ventas.
3. Los reportes de cuenta de gastos de sus vendedores son revisadas de
acuerdo con la periodicidad establecida en el plan de ventas.
4. Los programas de ventas son evaluados de acuerdo con las metas
programadas.
5. Los resultados obtenidos por el equipo de trabajo son acordes con el
programa de ventas.
6. Las propuestas de estímulos a su personal son con base en el desempeño.
Evidencia por producto
1. Los reportes de calificación del desempeño de los vendedores.
2. Las estadísticas de las ventas.
3. Los reportes de gastos de los vendedores realizados dentro del plan.
76
4. Las propuestas de estimulo por consecución de objetivos de ventas.
Evidencia de conocimiento
1. Sistemas de evaluación.
2. Diseño de instrumentos de evaluación.
3. Técnicas de evaluación.
Evidencia de actitudes
Orden y responsabilidad.
Lineamientos Generales para la evaluación
1. Tener disponibles las fuentes de información empleadas para la elaboración
de los programas.
2. La evaluación se llevará a cabo en el lugar de trabajo.
3.6.2. CARGO 2: Jefe de RRHH
NORMA 1: INTEGRACION DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN
NIVEL DE COMPETENCIA: CUATRO
PERFIL DE LA NTCL
UNIDAD: Reclutar, seleccionar y contratar personal calificado acorde a los perfiles
requeridos en el cargo.
ELEMENTO 1: Reclutar a personal que potencialmente puedan
desempeñar las funciones requeridas.
77
ELEMENTO 2: Elaborar las planillas de sueldos y salarios del personal
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD
1 DE 2: Reclutar a personal que potencialmente puedan desempeñar las
funciones requeridas
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
1. Comprobar que los candidatos al puesto libre cumplan los requisitos acorde
al área solicitante.
2. La información de los cargos vacantes es promovida con base en los
medios seleccionados.
3. Evaluación efectiva de los procesos de reclutamiento.
4. Tomar en cuenta el presupuesto que se tiene asignado al cargo por la
organización.
CAMPO DE APLICACIÓN
Fuentes de reclutamiento: Internas y externas a la empresa
Medios de comunicación para la convocatoria:
-
Televisión
-
Prensa escrita.
-
Internet.
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
Verificación del cumplimiento de los requisitos de los postulantes en 4 ocasiones.
Contacto directo y uso adecuado de medios para evaluar a 4 candidatos.
78
EVIDENCIAS POR PRODUCTO
File para el puesto requerido.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
-
Conocimientos básicos de evaluación de test psicológicos
-
Técnicas de entrevistas
-
Conocimiento general del funcionamiento organizacional de la empresa.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Liderazgo, en las actividades de reclutamiento
Sociabilidad, en el proceso de reclutamiento de personal.
LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION
Simulación de un proceso de reclutamiento para un cargo determinado donde se
tomen en cuenta los siguientes aspectos
Observación de la actitud durante la entrevista
Observación del comportamiento durante la entrevista
Improvisación en el proceso.
NORMA 2: DISEÑO E IMPARTICION DE CURSOS DE CAPACITACION AL
PERSONAL
NIVEL DE COMPETENCIA: DOS
PERFIL DE LA NTCL
79
UNIDAD: Diseño de cursos de capacitación presenciales, sus instrumentos de
evaluación y material didáctico.
ELEMENTO 1: Diseñar cursos de capacitación
ELEMENTO 2: Elaborar las planillas de sueldos y salarios del personal
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD
1 DE 2: Diseñar cursos de capacitación
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Análisis del perfil del personal a capacitar
Definición de los objetivos de aprendizaje, los temas y áreas
Detalla la metodología de enseñanza y aprendizaje
Describe actividades del proceso enseñanza aprendizaje
Define los sistemas de evaluación de los aprendizajes
Establece tiempos programados
CAMPO DE APLICACIÓN
Categorías
Personal directivo
Jefe administrativo
Jefe de personal
Jefe financiero
Jefe de operaciones
Personal operativo
80
Contadores
Secretarias y auxiliares
Técnicos
Profesionales
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
Realización de 4 actividades relacionadas al curso de capacitación
Grado de desempeño de las actividades cotidianas
EVIDENCIAS POR PRODUCTO
Planillas de asistencia
Prueba o examen de evaluación del curso
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
Conocimientos básicos de organización y gestión de cursos
Técnicas de manejo de grupos
Conocimiento sobre metodologías de capacitación
Conocimiento sobre sistemas de evaluación.
Conocimiento general del funcionamiento organizacional de la empresa.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Liderazgo, con el manejo de personal.
Compromiso, para el cumplimiento de objetivos.
Oratoria, durante el proceso de capacitación.
Sociabilidad, con los participantes y clientes del curso.
LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION
81
Diseño y organización de un curso de capacitación donde muestre:
El liderazgo y motivación en la organización del curso.
El manejo de metodologías de enseñanza aprendizaje
Conocimiento sobre sistemas de evaluación de cursos
2 DE 2: Elaborar las planillas de sueldos y salarios del personal
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
La elaboración de las panillas de sueldos y salarios se realiza de acuerdo con el
procedimiento establecido por la Ley General del Trabajo
La determinación de los pagos de los sueldos y salarios están clasificados de
acuerdo al tipo de servicio prestado por el personal.
El registro de las planillas de sueldos y salarios se elabora de acuerdo con el
procedimiento establecido.
CAMPO DE APLICACIÓN
CATEGORIA
Tipo de trabajadores
Personal regular
Personal temporal
Personal jubilado
Forma de registro
Manual
Electrónico
82
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
El proceso de la recepción de documentos, cálculo y elaboración de las planillas
una vez para la determinación de pago de sueldos y salarios.
EVIDENCIAS POR PRODUCTO
Planillas de sueldos y salarios de un mes determinado y su respectiva
contabilización.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
Manejo de paquetes contables
Conocimiento de la Ley General del Trabajo
Conocimiento de las norma de Contabilidad Generalmente Aceptados.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Responsabilidad y ética profesional en el proceso de recepción de documentos, en
la elaboración de las planillas de sueldos y salarios y su respectiva contabilización.
LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION
Aplicar guía de observación de la forma en que recibe y revisa la documentación
Realizar un caso práctico de la contabilización de las planillas de sueldos y
salarios con sus cálculos correspondientes.
3.6.3. CARGO 3: Secretaria
NORMA 1: ELABORACION DE DOCUMENTOS MEDIANTE HERRAMIENTAS
DE COMPUTACIÓN
83
NIVEL DE COMPETENCIA: DOS
PERFIL DE LA NTCL
UNIDAD: Elaboración de documentos mediante herramientas de computación
ELEMENTO 1: Escribir documentos en Word
ELEMENTO 2: Graficar los actos en una hoja de cálculo Excel.
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD
1 DE 2. Escribir documentos en Word
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
La persona es competente cuando:
1. Ingresa a Word correctamente.
2. El documento es creado conforme al procedimiento establecido por la
aplicación.
3. El diseño de la página es establecido conforme a los requerimientos de la
institución.
4. Guarda y archiva información correctamente.
CAMPO DE APLICACIÓN
-
Categorías
o Microsoft Office 2007
84
-
Diseño de la pagina
o Carta
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
1. Ingresa a Word correctamente.
2. El documento es creado conforme al diseño establecido.
3. El diseño de la página es establecido conforme a los requerimientos.
4. Guarda y archiva información correctamente.
EVIDENCIAS POR PRODUCTO
El documento concluido e impreso.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
Conocer sobre el paquete que está manejando y uso de los diferentes menús que
presenta este.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Responsabilidad en el manejo de la documentación.
Orden en la compilación de la documentación recibida.
LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION
Proporcionar al candidato los requerimientos del documento a elaborar, en cuanto
al ingreso de la página, creación del documento, diseño de página, formato de
texto y la forma de guardar correctamente los archivos.
GLOSARIO:
85
DOCUMENTO: Refiérase a toda carta, memorial, comunicado, certificados.
APLICACIÓN: Formato establecido para la elaboración del documento.
2 DE 2: Graficar los datos de una hoja de cálculo en Excel
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
La persona es competente cuando:
1. La selección de las celdas a graficar se detalla de acuerdo a los datos
establecidos y utilizando las celdas correctamente para su aplicación.
2. La selección del tipo de grafico se realiza a de acuerdo a los informes que
se necesita.
3. El diseño de la grafica se realiza de acuerdo a los requerimientos de la
institución y se realiza las características necesarias para su aplicación.
CAMPO DE APLICACIÓN
CATEGORIAS
Tipo de graficas
CLASES
-
De línea
-
Circular
-
De barra
-
De áreas
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
86
La selección de las celdas a graficar se detalla en cuatro ocasiones, uno por cada
clase de categorías (tipo de gráficas)
La selección del tipo de graficas se realiza en cuatro ocasiones uno por clase de
categoría (tipo de gráfica)
EVIDENCIAS POR PRODUCTO
La selección diseño de la gráfica se obtiene en la impresión que es el paso último
a seguir para tener la forma palpable de la información.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
Característica y uso de los distintos tipos de gráficas.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Iniciativa en el proceso, para la obtención de las graficas en forma impreso.
LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION
El elemento puede evaluarse a partir de la definición del problema y los datos
involucrados a fin de que el candidato define el tipo de grafica más a adecuada a
representar en los informes de la institución.
NORMA 2: ARCHIVO DE CORRESPONDENCIA
NIVEL DE COMPETENCIA: DOS
PERFIL DE LA NTCL
87
UNIDAD: Registrar y archivar la correspondencia entrante y saliente.
ELEMENTO 1: Registro de correspondencia.
ELEMENTO 2: Archivo de correspondencia.
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA UNIDAD
1 DE 2. Registro de correspondencia
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
La persona es competente cuando:
1. Al recibir o enviar la correspondía, registra en el libro de correspondencia
mediante la codificación designada (con fecha y hora).
CAMPO DE APLICACIÓN
Libro de correspondencia
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
1. Registra correctamente la correspondencia de acuerdo a su estado.
2. Codifica a la correspondencia de acuerdo al orden de recepción y envió.
EVIDENCIAS POR PRODUCTO
Libro de correspondencia correctamente llenado.
88
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO
Estar al tanto de la codificación empleada por la empresa.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Responsabilidad en el llenado del libro de correspondencias
LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION
Proporcionar al candidato los requerimientos del documento, para su registro.
2 DE 2: Archivo de correspondencia
COMPONENTES NORMATIVOS DEL ELEMENTO
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
La persona es competente cuando:
1. Saca copias a la correspondencia enviada y recibida.
2. Archivar la distinta correspondencia en las carpetas donde corresponda.
CAMPO DE APLICACIÓN
Carpetas de archivo.
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO
1. Sacar una copia a toda correspondencia que reciba.
89
2. De acuerdo al orden que reciba tal correspondencia archivarlo en las
carpetas donde corresponda.
EVIDENCIAS POR PRODUCTO
Carpetas de archivo debidamente ordenadas.
EVIDENCIA DE ACTITUDES
Orden y responsabilidad al momento de archivar la correspondencia.
LINEAMIENTO GENERAL PARA LA EVALUACION
Recursos humanos podrá realizar el control de la correspondencia archivada, a
través de la verificación física de la misma.
3.7.
Planificación de RRHH
La gestión de recursos humanos parte de muchas consideraciones y utiliza
metodologías de desarrollo en busca de su competitividad. El recurso humano
como tal, tiene su importancia por lo que aporta y es capaz de hacer por la
organización, es por eso que la gestión de las personas comienza por cultivar su
competencia en beneficio de las organizaciones y de su propio desarrollo
personal.
Los objetivos de la planificación de recursos humanos pueden ser los siguientes:
-
Optimizar el factor humano de la empresa.
-
Asegurar en el tiempo la planilla necesaria cualitativa y cuantitativamente.
90
-
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
-
Motivar al factor humano de la empresa.
-
Mejorar el clima laboral.
-
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
3.8.
Gestión por competencias
Competencia es la combinación de conocimientos, destrezas, y comportamientos
que son esenciales para el éxito de la empresa y del trabajador, es decir, es la
capacidad de articular condiciones intelectuales y emociones es términos de
conocimiento y prácticas necesarias para el desempeño exitoso y eficiente,
conforme a la naturaleza del trabajo.
Los objetivos de la gestión por competencias son:
-
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
-
Proporcionar competitividad a la organización.
-
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
-
Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo.
-
Desarrollar y mantener la calidad de la vida en el trabajo.
-
Administrar el cambio.
-
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
Con la gestión por competencias se quiere lograr la especialización y optimización
del trabajo así poder eliminar el tiempo de enseñanza e inducción y contar con
empleados de acuerdo a las necesidades que requiera cubrir la organización.
91
Todo esto es posible solo si la empresa cuenta con la misión, visión bien definidas,
debido a que estas son el motivo de ser de la empresa y a donde apunta en el
futuro.
Capitulo 4
4. Comportamiento humano en el trabajo
El comportamiento humano, es un campo tan amplio debido a que este es tan
variante de un individuo a otro, dentro de su trabajo puede ser distinto de su
comportamiento
en
su
medio
ambiente
o
incluso
su
hogar.
Pero
el
comportamiento como sociedad está marcado por las decisiones de los llamados
líderes, son estos los que manejan el rumbo de la sociedad y debido a esto los
líderes tienen una gran responsabilidad, y estos en su formación algunos son
identificados y llevan cierto tipo de educación que les permita ejercer su rol de
líderes.
De ahí surge una incógnita el líder nace o se hace, a continuación veremos una
hipótesis sobre esta cuestión:
¿El líder nace o se hace?
El líder juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también
en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en función del grupo,
es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto
en el que el grupo se desenvuelve.
Un buen líder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y
viables. Para ello ha de adquirir información, y buena parte de ésta ha de ser fruto
de la interacción y la confianza con sus compañeros. Todo esto se ve facilitado por
92
la comunicación: el interés por conocer los sentimientos y pensamientos de las
personas que trabajan junto a él o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no
ayuda en nada el aislarse.
J.A. Vallejo-Nágera, en su libro Guía práctica de la Psicología nos describe:
Genéticamente
se
transmiten
ciertas
características
que
conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la
inteligencia,
ciertas
aptitudes
y
algunas
cualidades
del
temperamento.
Algunas aptitudes no son tanto una herencia genética como el
producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas características
son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o
por los educadores: el niño empieza a responsabilizarse de su
vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones
del exterior según sus éxitos o sus fracasos. Esto va modulando
su personalidad.1
El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas
tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad. Esto nos da a entender que a
edad temprana los líderes se desarrollan en la infancia y adolescencia.
El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales
para ejercer como líderes, no debe confundirnos: Un líder puede construirse o
potenciarse por la formación.
El único requisito para llegar a ser un buen líder es la voluntad de serlo. Si se tiene
voluntad, se puede emprender una autoformación (por ejemplo, basada en lectura
y puesta en práctica de los principios del liderazgo) o una capacitación formal
basada en cursos, seminarios o coaching.
1
http://www.gueb.org/liderazgo/el-lider-nace-o-se-hace
93
Pero muy aparte de la voluntad hay períodos donde el ser líder se da debido a la
situación del momento o algún acontecimiento donde deberá emplear sus
capacidades de mando y comunicación haciendo posible el cumplimiento de
objetivos planteados por el movimiento surgido.
Es así también que la cultura de una sociedad forma líderes o solo forma
seguidores donde los lideres se destacan con mayor facilidad y pueden moldear
su entorno a su antojo.
94
Capitulo 5
5. Gestión laboral, relaciones laborales y prevención de riesgos
Dentro del manejo de los RRHH en una organización, surgen divergencias propias
entre los miembros de la misma, ocasionando a momentos grandes conflictos si
no son manejados correctamente y atendidos en la medida de las posibilidades de
la empresa. Pero siendo regidas por la Constitución Política del Estado, la Ley
General del Trabajo, protegiendo al empleador y al empleado y rayando la cancha
donde cumplen sus funciones cada uno donde busca la continuidad estabilidad
laboral.
Para poder manejarse de manera ética en el cumplimiento de sus funciones
siempre van a buscar el beneficio propio haciendo de lado a veces a la moral, es
ahí el inicio de los conflictos y donde entra en acción las diferentes
reglamentaciones y leyes que regulan a ambos lados empleado y empleador,
siendo el primero el más protegido por su condición de obrero.
La remuneración correcta y justa por los servicios obtenidos es un derecho
irrefutable del empleado pero también regido por su deber con el empleador el
cual también tiene derecho a recibir un servicio de calidad y acorde a las
necesidades que requiera, pero también que esté dispuesto a pagar por ello.
Pero sobre todo estas reglamentaciones ayudan a prevenir problemas laborales y
así dar continuidad y estabilidad en el trabajo, siempre y cuando se reglamenten
ambas partes en estas normativas podrán obtener los objetivos que estas buscan.
A continuación veremos una herramienta útil en la gestión laboral y mejora la
relación laboral la cual es la REMUNERACIÓN POR OBJETIVOS, tomaremos de
ejemplo la empresa de jugos JUGOSNUT S.R.L., la cual presenta un problema, el
balance de operaciones y ventas no es entregado a fecha pedida por gerencia, y
95
esto provoca retraso en la toma de decisiones, ya que no cuentan con la
información que les dé un vistazo de cómo está la empresa, así que usaremos
esta herramienta para dar solución a este problema.
5.1. Identificación del problema
Actualmente JUGONUT presenta el balance mensual y los estados financieros de
gestión fuera de la fecha requerida por Gerencia General (5 de cada mes), que a
su vez debe proporcionar información financiera a los dueños de la empresa,
perjudicando un análisis eficiente de toma de decisiones y estatus del
cumplimiento del plan operativo anual de la empresa.
Para cada cierre de gestión (mensual/anual) intervienen personas de otros
departamentos que proveen información al área contable, quien es la que se
encarga de procesar y presentar los balances, tanto para el registro contable y
asignación de cuentas como para la elaboración y distribución de costos y estados
de resultados. El área contable y la de costos requieren la recepción de
información diaria para realizar las tareas propias de su cargo, es decir, que
depende de la información de otras fuentes que no llegan directamente a su
departamento.
El proceso de balance o cierre de mes requiere de información según el siguiente
detalle.
DEPARTAMENTO
RR.HH – Asistente de Remuneraciones
DETALLE DE INFORMACION
Pago de proveedores
Prestamos al personal
Descuentos del personal
Pago de aportes
Planillas de sueldos y salarios
Asignación de cuentas
Provisiones y previsiones
96
PRODUCCION
–
Supervisor
Producción.
de Salidas de almacén
Movimientos de inventarios materia prima
Movimientos
de
inventarios
producto
terminado
Movimientos de materiales.
Ordenes de Compras
Solicitudes de compra
COMERCIALIZACION – Supervisor de Salidas de almacén de material de
Ventas
marketing.
Distribución de producto
Ordenes de Compras
Solicitudes de compra
Se realizo un diagnostico del departamento financiero en el cual se identifico
falencias en la operatividad y proceso de información que desempeña cada cargo,
resumiendo las principales en:
 La documentación financiera (facturas, órdenes de pago a proveedores,
planillas de salarios) no es procesada por cada departamento día a día.
 Escasa coordinación y comunicación del departamento contable con sus
clientes internos.
 Entrega de información y documentación al área administrativa financiera
con retraso.
 Baja motivación en el personal administrativo financiero
 Tiempo de trabajo muerto
5.2. Propuesta de remuneración por objetivos
El departamento de Recursos Humanos después de realizar un análisis al
diagnostico del departamento financiero desarrollo la siguiente propuesta para su
implementación.
97
La remuneración por objetivos utiliza la compensación en busca de obtener,
mantener y desarrollar una fuerza laboral efectiva.
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de
personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la
estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
98
Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación
en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las
prestaciones al personal.
5.2.1. Objetivos a conseguir con el Método de Remuneración por
Objetivos.
 Permite obtener resultados a corto plazo realizando un control más eficiente
de las funciones que cada cargo desempeña
 Mejorar el clima laboral
 Optimizar procesos que generen resultados para la toma de decisiones.

Retener empleados actuales, Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad, La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones similares a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado, El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos, Un programa racional de compensaciones contribuye a
que la organización obtenga y retenga el personal adecuado.

Mejorar la eficiencia administrativa, Al cumplir con los otros objetivos, la
organización alcanza su eficiencia administrativa.
5.3. Descripción de los cargos
Los cargos que están directamente relacionados con la obtención de estados
financieros y a los que se someterá esta metodología dentro de Jugonut son:
99
5.3.1. Jefe de administración y finanzas
Llevar el control administrativo y financiero y salvaguardar los recursos y bienes de
la empresa.
Desarrollar planes de acción para mantener y acrecentar la
rentabilidad de la empresa.
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(Qué hace?)
(Para qué lo hace?)
1
Elabora presupuesto del estado de
Controlar y hacer seguimiento a las
resultado. Controla y hace seguimiento a
inversiones,
flujo
de
efectivo
y
las inversiones y de los flujos de efectivo
presupuesto de estado de resultado.
por ventas diarias.
2
Presentar el Balance General y los
Prepara y elabora el Balance General y
Estados de Resultados, puntualmente, por
Estado de Resultados.
mes.
3
Realiza y evalúa
presupuestario.
4
Coordina y controla el trabajo realizado Cumplimiento
por
puestos
que
dependen departamento
jerárquicamente.
oportuna.
5
Recibe, revisa, autoriza y distribuye
información contable, legal, rendiciones, Cumplimiento del trabajo de departamento
préstamos
y
otros
documentos en forma eficiente y oportuna.
relacionados.
el
cumplimiento
Cumplir con el presupuesto asignado.
del
trabajo
del
en forma eficiente y
100
5.3.2. Supervisor De Costos
Elaboración y análisis contable de los costos y movimiento de almacenes.
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(qué hace?)
(para qué lo hace?)
Brindar información sobre el análisis de
costos y márgenes de contribución.
1
Elaboración de hojas de costos.
2
Correcta (abastecimiento y apropiación de
Supervisión del movimiento de almacenes
salidas)
de
la
administración
de
(materiales y productos terminados).
almacenes.
3
Control de
contables.
4
Conciliación de cuentas relacionadas.
5
Conversión de estados financieros según Re expresión de estados financieros y
normas vigentes
consolidación.
6
Teneduría de libros.
apropiación
de
cuentas Correcta imputación contable de costos y
gastos.
Correcta imputación contable de costos y
gastos
Cumplir normas tributarias y comerciales
vigentes.
5.3.3. Asistente de RRHH remuneración
Asegurar una correcta administración, pago y control de todo concepto
remunerativo derivado de la relación contractual del empleado con el empleador,
tal es el caso del salario, bonificaciones, comisiones, horas extras y otros sobre la
base de una estructura organizacional definida, escala salarial competitivaequitativa y un presupuesto designado por gestión.
101
1
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(qué hace?)
(para qué lo hace?)
Asegurar que todo empleado perciba la
Realiza
el
pago
de
salarios, remuneración que le corresponde en el
bonificaciones, comisiones, horas extras y tiempo en que le corresponde y conforme
a lo pactado en el contrato de trabajo.
otros.
2
Verificar que la estructura organizacional
Asegurar la continuidad y coherencia del
en términos de dotación, diseño y costo
modelo organizacional y presupuesto
corresponda a la estructura y presupuesto
dispuestos.
aprobados.
3
Emisión de reportes varios y construcción
de indicadores que midan la eficiencia de Información para toma de decisiones.
la gestión de compensaciones.
5.3.4. Supervisor del área de ventas
Planificación, organización, supervisión y control de la gestión de ventas.
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(qué hace?)
(para qué lo hace?)
1
Planifica, organiza y coordina la ejecución
de planes operativos, estrategias y
Generar volumen rentable.
programas de acción.
2
Identificación
de oportunidades
desarrollo de mercado.
3
Elaboración de reportes y proyecciones Seguimiento de la participación en el
de ventas.
mercado. Captar demanda del mercado.
4
Desarrollar estrategias de atención al Asegurar la optima atención y servicio al
cliente
cliente.
de
Generar volumen rentable.
102
5
Control y seguimiento de las actividades Abastecimiento permanente y oportuno de
de venta.
las necesidades de los clientes.
7
Control de la efectividad del sistema de
Captar demanda del mercado.
ventas y distribución.
5.3.5. Supervisor de producción
Responsable de la elaboración de jarabes, tratamiento de aguas (de procesos y
efluentes), funcionamiento de equipos auxiliares y saneamiento y proceso de
producción.
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(qué hace?)
(para qué lo hace?)
1
Controla el proceso de tratamientos de Asegurar el abastecimiento a las líneas de
aguas (de procesos y efluentes).
producción.
2
Controla el funcionamiento de equipos Asegurar el abastecimiento a las líneas de
auxiliares.
producción.
3
Controla
jarabes.
y registra la preparación de Asegurar el abastecimiento a las líneas de
producción.
4
Coordina saneamientos de líneas de
Mantener las condiciones sanitarias de los
embotellado, sala de jarabes y tratamiento
equipos.
de aguas.
5
Diseñar, planifica y ejecutar el programa Asegurar a producción en base a
de producción en base a requerimientos requerimientos para cumplir con el
del área comercial y programación previa. pronóstico de ventas.
6
Seguimiento y control de los indicadores y
Asegurar la calidad del producto.
objetivos de productividad definidos.
103
7
Asegurar
el
aprovisionamiento
de
materias primas e insumos, etc.
Cumplir los
Necesarias
para
cumplir
los
proyectadas.
requerimientos de ventas proyectadas por
el área comercial.
objetivos
de
producción
5.3.6. Contador
Controlar y manejar el flujo de efectivo que ingresa a la regional por concepto de
ventas a fin de lograr cubrir los pagos a proveedores y devengación de las cuentas
por pagar según correspondan a las obligaciones de la organización.
Efectuar la liquidación de pago de las obligaciones tributarias de la regional
conforme a leyes vigentes y su correspondiente contabilización.
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(qué hace?)
(para qué lo hace?)
1
Monitorea las cuentas con los diferentes
bancos, revisa los ingresos y egresos Llevar un control diario de los ingresos y
diarios en las mismas y elabora las egresos con los diferentes bancos y
conciliaciones bancarias para el cierre de conciliar las cuentas a fin de mes.
mes.
2
Planifica, devenga y realiza los pagos a
los proveedores locales y nacionales y a Cumplir obligaciones de pago.
clientes internos.
3
Elabora y controla el flujo semanal y Llevar un control de los flujos de efectivos
prepara el cierre de flujo mensualmente.
y cerrar el mismo mensualmente.
4
Contabilización y control de fondos a Llevar un control de la asignación de
rendir.
fondos solicitados.
104
1
Ingresos sean un reflejo del registro
Supervisa y contabiliza los ingresos por contable.
ventas y otros ingresos por otras ventas. Lograr un control y seguimiento de
imposiciones tributarias vigentes.
2
Llenado de formularios impositivos y otras
Lograr un control y seguimiento de
actividades
relacionadas
a
las
imposiciones tributarias vigentes.
obligaciones tributarias de la regional.
3
Contabilización y conciliación (con modulo Saldos de cuentas por cobrar sean un
de control interno) de cuentas por cobrar reflejo del registro contable.
de la regional.
5.3.7. Asistente administrativo financiero
Custodia de los materiales almacenados en el área y velar por el ordenamiento y
limpieza de los depósitos de almacenamiento.
ACCIONES
RESULTADO FINAL ESPERADO
(qué hace?)
(para qué lo hace?)
1
Registro de los ingresos y egresos de
materias primas y en general al Almacén Actualización de información.
de la planta.
2
Ordenamiento y almacenamiento de las
Garantizar la calidad de almacenamiento
materias primas y materiales en el área de
de acuerdo a normas de calidad vigentes.
Almacén.
3
Realizar inventarios diarios que permiten
Revisión y realización de inventarios
llevar un control del material recibido y
diarios de materias primas.
entregado, diariamente.
4
Atención de los Clientes Internos y Brindar atención a los clientes internos y
Externos en la recepción y entrega de externos, en cuanto a la recepción y
materias primas y materiales.
entrega de materiales.
105
5.4. Definición de objetivos por cargo método remuneración por objetivos
a) Jefe de administración y finanzas
SALARIO ACTUAL:
Bs.6000
REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 500
OI:
200.-
OD:
150.-
OO:
150.-
TAREAS ESPECIFICAS
DIA DE
CUADRO DE
INDIVIDUALES
CULMINACION
OBSERVACIONES



Elaborar y coordinar con
todos los relacionados en el
Del 07 al
09 de cada mes.
El
cronograma es
proceso cronograma de
realizado de
presentación de documentos e
acuerdo a los
información administrativa
resultados
financiera.
obtenidos en
último mes cerrado

Presentar y publicar
cronograma de trabajo del mes

09 de cada
mes.
tanto a Gerencia General como a
todos los relacionados con el
proceso.

Exigir, coordinar y controlar

Ultimo día
el trabajo realizado por puestos
hábil de cada
relacionados con los estados
semana
financieros.

Recibe, revisa, autoriza y

Diario

La entrega
distribuye información contable,
de información se
legal, rendiciones, préstamos y
la debe realizar
otros documentos relacionados.
hasta Hrs. 16:00
106
TAREAS ESPECIFICAS DEL
DIA DE
CUADRO DE
DEPARTAMENTO
CULMINACION
OBSERVACIONES


Elaboración, manejo y
Según
distribución de estados
cronograma de
financieros,
fechas
establecido a
principio de mes.
TAREAS ESPECIFICAS DE LA
DIA DE
CUADRO DE
ORGANIZACION
CULMINACION
OBSERVACIONES



Presentación de estados
financieros.
5 de cada
mes
b) Asistente de remuneraciones
SALARIO ACTUAL:
Bs.2500
REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 700
OI:
280.-
OD:
210.-
OO:
210.-
TAREAS ESPECIFICAS
DIA DE
CUADRO DE
INDIVIDUALES
CULMINACION
OBSERVACIONES


Día a día.

Hrs. 16:00

Ultimo día

La entrega
Presentación de órdenes
de pago, facturas y documentos
financieros a departamento
contable

Elaboración y pago de
planillas de sueldos (Personal
Fijo, Eventual y de servicios)
hábil del mes
de información se
la debe realizar
hasta Hrs. 16:00
107

Seguimiento, verificación y

Día a día.
control de cuentas contables
asignadas a operaciones
relacionadas con el manejo de
personal
TAREAS ESPECIFICAS DEL
DIA DE
CUADRO DE
DEPARTAMENTO
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentar a tiempo la
Según
información requerida por el
cronograma de
Departamento Contable.
fechas
establecido a
principio de mes.
TAREAS ESPECIFICAS DE LA
DIA DE
CUADRO DE
ORGANIZACION
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentación de estados
financieros.
5 de cada
mes
c) Contador
SALARIO ACTUAL:
Bs.3000
REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 1000
OI:
400.-
OD:
300.-
OO:
300.-
TAREAS ESPECIFICAS
DIA DE
CUADRO DE
INDIVIDUALES
CULMINACION
OBSERVACIONES



Proceso, registro y
Día a día.
Hrs. 18:30
elaboración de información
108
contable presentada por otras
secciones.

Seguimiento, verificación y

Día a día.
control de asientos contables.
TAREAS ESPECIFICAS DEL
DIA DE
CUADRO DE
DEPARTAMENTO
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentar a tiempo la
Según
información requerida por el
cronograma de
Departamento Administrativo
fechas
Financiero.
establecido a
principio de mes.
TAREAS ESPECIFICAS DE LA
DIA DE
CUADRO DE
ORGANIZACION
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentación de estados
financieros.
5 de cada
mes
d) Asistente administrativo financiero
SALARIO ACTUAL:
Bs.2500
REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 800
OI:
320.-
OD:
240.-
OO:
240.-
TAREAS ESPECIFICAS
DIA DE
CUADRO DE
INDIVIDUALES
CULMINACION
OBSERVACIONES


Revisión y realización de
Día a día.
inventarios de materias primas.
109

Registro y entrega de

Día a día.

Hrs. 16:00
información requerida por el
departamento contable.
TAREAS ESPECIFICAS DEL
DIA DE
CUADRO DE
DEPARTAMENTO
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentar a tiempo la
Según
información requerida por el
cronograma de
Departamento Administrativo
fechas
Financiero.
establecido a
principio de mes.
TAREAS ESPECIFICAS DE LA
DIA DE
CUADRO DE
ORGANIZACION
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentación de estados
financieros.
5 de cada
mes
e) Supervisor de costos
SALARIO ACTUAL:
Bs.3000
REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 1000
OI:
400.-
OD:
300.-
OO:
300.-
TAREAS ESPECIFICAS
DIA DE
CUADRO DE
INDIVIDUALES
CULMINACION
OBSERVACIONES


Control de apropiación de
Día a día.
cuentas contables.

costos
Elaboración de hojas de

Ultima día
hábil
de
la
semana
110
TAREAS ESPECIFICAS DEL
DIA DE
CUADRO DE
DEPARTAMENTO
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentar a tiempo la
Según
información requerida por el
cronograma de
Departamento Administrativo
fechas
Financiero.
establecido a
principio de mes.
TAREAS ESPECIFICAS DE LA
DIA DE
CUADRO DE
ORGANIZACION
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentación de estados
financieros.
5 de cada
mes
f) Supervisor de producción
SALARIO ACTUAL:
Bs.3000
REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 500
OI:
200.-
OD:
150.-
OO:
150.-
TAREAS ESPECIFICAS
DIA DE
CUADRO DE
INDIVIDUALES
CULMINACION
OBSERVACIONES


Día a día.

Día a día.
Control y registro de
materia prima, insumos,
materiales y producto terminado,

Entrega de registros
relacionados con almacenes.
111
TAREAS ESPECIFICAS DEL
DIA DE
CUADRO DE
DEPARTAMENTO
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentar a tiempo la
Según
información requerida por el
cronograma de
Departamento Administrativo
fechas
Financiero.
establecido a
principio de mes.
TAREAS ESPECIFICAS DE LA
DIA DE
CUADRO DE
ORGANIZACION
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentación de estados
financieros.
5 de cada
mes
g) Supervisor de ventas
SALARIO ACTUAL:
Bs.3000
REMUNERACION POR OBJETIVOS: Bs. 500
OI:
200.-
OD:
150.-
OO:
150.-
TAREAS ESPECIFICAS
DIA DE
CUADRO DE
INDIVIDUALES
CULMINACION
OBSERVACIONES


Control y registro de
Día
material de marketing y producto
posterior a la
distribuido.
actividad.


Entrega de registros
relacionados con almacenes.
Día
posterior a la
actividad.
112
TAREAS ESPECIFICAS DEL
DIA DE
CUADRO DE
DEPARTAMENTO
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentar a tiempo la
Según
información requerida por el
cronograma de
Departamento Administrativo
fechas
Financiero.
establecido a
principio de mes.
TAREAS ESPECIFICAS DE LA
DIA DE
CUADRO DE
ORGANIZACION
CULMINACION
OBSERVACIONES


Presentación de estados
financieros.
5 de cada
mes
5.5. Determinación de etapas
Para alcanzar la meta establecida (el cumplimiento de la entrega del balance
mensual cada 5 del mes posterior) se deberá presentar toda la documentación
siguiendo las siguientes etapas:
ETAPAS
1. Elaboración de
un cronograma
RESPONSABLE
RELACION
Administrador
financiero
de seguimiento
2. Entrega de
Encargados por
documentación
departamento
contable de los
asignado
distintos
La relación que existe entre todas las
etapas es de forma directa, debido a la
interacción que existe entre ellas
departamentos
3. Recepción y
Contador
procesamiento
de los estados
113
financieros
4. Recepción y
revisión de la
Administrador
financiero
información y
realización del
Balance Final
5.5.1 Tiempo requerido
El tiempo requerido para la culminación de todas las etapas es de manera
mensual (dependiendo cronograma laboral). La fecha de término para el logro del
objetivo es el 5 de cada mes.
5.5.2. Control
Definición de normas a medir: cumplimiento de la fechas según cronograma
para la entrega de documentación.
Información de retroalimentación: Entrega del balance y estado de resultados
del mes en gestión.
5.6. Toma de decisiones
De acuerdo al resultado mensual se asignaran facultades para la toma de
decisiones relacionadas con las funciones propias del cargo, apuntado a
descentralizar los procesos.
PROYECCION DEL NUEVO CICLO: Para una mejora continua la empresa
JUGOSNUT otorgara los siguientes beneficios al personal:
-
Optimizar herramientas software hardware.
114
-
Planificación de capacitaciones semestrales.
-
Actualización trimestral de normas vigentes.
-
Implementación paulatina de una clínica organizacional.
115
Capitulo 6
6. Herramientas de gestión para recursos humanos
El crecimiento de la importancia del recurso humano en la empresa, ha provocado
que se creen más herramientas y distintos enfoques para la gestión del recurso
humano, dándonos a entender que no existe una sola fórmula para administrar
este recurso y que dependerá de la política y grado de importancia de la empresa
para escoger estos aspectos, entre los cuales tenemos:
-
La inteligencia emocional una herramienta revolucionaria en el campo
actual de la gestión de los recursos humanos consiste en el conjunto de
destrezas de dirección de personas y de destrezas sociales que
permiten tener éxito en puesto de trabajo y en la vida en general. La
verdadera inteligencia consiste en ser capaz de utilizar adecuadamente
la información de la parte emocional del cerebro y equilibrarla con la
información de la parte racional del cerebro. El poder desarrollar esta
inteligencia en el personal nos permitiría mejorar su rendimiento ya que
lograríamos un equilibrio entre sus inteligencias y poder sacar su
verdadero potencial y obtener mejores resultados. Tenemos distintos
tipos de inteligencia las cuales son:
o Inteligencia emocional actitudinal
o Inteligencia emocional vital
o Inteligencia emocional en la observación
o Inteligencia emocional positiva
116
o Inteligencia emocional interior: conócete a ti mismo
o Inteligencia emocional procesal
o Inteligencia emocional intelectual
o Inteligencia emocional comunicacional
o Inteligencia emocional social
o Inteligencia emocional intrapersonal
o Inteligencia emocional aplicada
o Inteligencia emocional creativa
o Inteligencia emocional espiritual
o Inteligencia emocional corporal
o Inteligencia emocional digital
o Inteligencia emocional comercial
o Inteligencia emocional adaptativa
o Inteligencia emocional volitiva
o Inteligencia emocional mecánica
o Inteligencia emocional gerencial
117
Descubriendo su inteligencia emocional ahora uno puede definir la
estrategia para encaminar la energía que mueve a cada individuo a
realizar las distintas actividades del diario vivir.
-
La motivación es otra herramienta donde la cual podemos entenderla
como emociones, sentimientos, es decir, energía que fluye desde el
interior al exterior de nuestro cuerpo, reflejado en la calidad de nuestro
trabajo. Esta tiene una característica muy particular debido a nosotros
tenemos la voluntad de decidir a donde dirigiremos nuestra vitalidad
buscando el beneficio propio y ajeno. La estrategia del administrador del
RRHH se basa en tratar de canalizar esa energía, para poder conseguir
el beneficio de la empresa a través del beneficio del empleado.
Estas como otras muchas herramientas tienen un objetivo en común que es
hacernos menos resistentes al cambio, poder perder los paradigmas y ser de
mentes abiertas, para así no ser descontinuados, es decir, obsoletos, y ser
vigentes el mercado el cual siempre está en constante cambio. Estos paradigmas
llegan a bloquear la perspectiva del empleado y ocasiona que estos tengan fecha
de caducidad.
Un ejemplo de paradigma: la organización autoritaria tradicional el dogma era:
PLANEAR, ORGANIZAR DIRIGIR Y CONTROLAR. En la organización inteligente
el nuevo dogma es: VISION, VALORES Y MODELOS MENTALES.
Parte de romper los paradigmas una estrategia ahora muy utilizada es recurrir a la
recompensa no económica, por ejemplo: mejorar el ambiente laboral del
empleado, proporcionar feedback al empleado, celebrar éxitos, involucrar más al
empleado; esto provocara que el recurso humano no vea a la organización como
un lugar donde va a cumplir funciones y de eso le pagan sino que vería a esta
como un medio donde él puede contribuir a un bien común o satisfacer una
necesidad, logrando una satisfacción personal y que además le pagan por eso.
118
7. Conclusiones y recomendaciones
7.1. Conclusiones
Dentro del manejo de los RRHH en una organización, surgen divergencias propias
entre los miembros de la misma, ocasionando a momentos grandes conflictos si
no son manejados correctamente y atendidos en la medida de las posibilidades de
la empresa. Pero siendo regidas por la Constitución Política del Estado, la Ley
General del Trabajo, protegiendo al empleador y al empleado y rayando la cancha
donde cumplen sus funciones cada uno donde busca la continuidad estabilidad
laboral.
Para poder manejarse de manera ética en el cumplimiento de sus funciones
siempre van a buscar el beneficio propio haciendo de lado a veces a la moral, es
ahí el inicio de los conflictos y donde entra en acción las diferentes
reglamentaciones y leyes que regulan a ambos lados empleado y empleador,
siendo el primero el más protegido por su condición de obrero.
siempre
La remuneración correcta y justa por los servicios prestados es un derecho
irrefutable del empleado pero también regido por su deber con el empleador el
cual también tiene derecho a recibir un servicio de calidad y acorde a las
necesidades que requiera, pero también que esté dispuesto a pagar por ello.
Pero sobre todo estas reglamentaciones ayudan a prevenir problemas laborales y
así dar continuidad y estabilidad en el trabajo, siempre y cuando se reglamenten
ambas partes en estas normativas podrán obtener los objetivos que estas buscan.
119
7.2. Recomendaciones
Al momento de contratar al empleado se le delinea bien el reglamento e indicarle
sus funciones y que siga estas indicaciones al pie de la letra, así evitamos
conflictos y roces con los empleados.
El tener un espacio laboral optimo ayuda a obtener un mejor servicio y dar mayor
calidad al producto final ofrecido en el mercado.
8. Reflexión del programa
La importancia de estudiar al RRHH se basa en que son elementos pensantes con
necesidades y pensamientos propios los cuales hacen constantemente cambiante
el trato con ellos, distinto con una maquinaria o computadora donde si se falla se
llama al técnico y este da solución, sin embargo con el RRHH es distinto uno debe
saber cómo encarar el problema y poder dar solución antes que afecte a toda la
organización y ese trabajo no se lo hace en un momento si no se necesita todo un
estudio y medidas que dan soluciones duraderas en el largo plazo.
Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y humanidad, el no
ser responsable e inteligente al momento de mezclarlos no podremos obtener
beneficios propios y para la comunidad ya que esta última es un integrante
necesario para el crecimiento de la empresa.
El intercambio de experiencias y aprender nuevas herramientas para tratar con el
RRHH de la empresa, lo que si hay materias de mucha utilidad pero de poco
tiempo que dispusimos como GESTION LABORAL RELACIONES LABORALES Y
PREVENCION DE RIESGOS ya que este es un continuo vivir y sería mejor si dan
más énfasis en este tema y bueno con respecto al último modulo no pude
aprovechar casi nada ya no está esquematizada y bueno no pude aprovechar este
120
modulo de acuerdo a mis expectativas, por los demás módulos están bien pero
quizás aumentar las horas daría mayor provecho
9. Bibliografía
-
Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. “Administración de
recursos humanos”. Cengage Learning Editores. 2001
-
Alles, Martha. Desarrollo del talento humano basado en competencias.
Ediciones Granica S.A. 2005
-
Buzan, Tony:”La inteligencia del Líder”. Bilbao, Ed. Deustro,2005
-
Guth Aguirre Alfredo; Reclutamiento, selección e integración de
Recursos humanos, trillas, 2004.
-
Gómez Mejía y Otros “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”
Pretice Hall Hispanoamericano S.A. 2001
-
Chiavetano Idalberto “Administración de Recursos Humanos” McGrallHill 2000
-
Fernández López Javier, “Gestión por Competencias”, Pretice Hall,
España 2005
-
Alles, Martha. “Diccionario de Comportamientos” Ediciones Granica S.A.
2005
121
ANEXO 1
122
FICHA DE EVALUACIÓN PARA SELECCIÓN DE PERSONAL TÉCNICO
AGENCIA DE DESARROLLO REGIONAL MONTAÑA DE GUERERO- II
LUGAR:
FECHA:
1. INFORMACIÓN GENEREAL.
Nombre
Edad.
Lugar de Nacimiento
Dirección
Teléfono
Mail.
Estado Civil
Nombre y edad de la esposa.
No de Hijos, Edades.
Documentos que debe entregar:
Solicitud formal
Currículum y documentación que
acredita experiencia
3 Cartas de recomendación
Carta compromiso de disposición a ser
capacitados.
Copia Certificado de nacimiento.
123
2. EXPERIENCIA PROFESIONAL
Profesión
¿Esta Recibido?
Experiencia Profesional,
años y temas de
especialización e interés de
trabajo.
Trabajo actual y tiempo que
tiene en el mismo.
¿Cuenta con disponibilidad
de tiempo completo para
incorporarse al trabajo de
manera inmediata?
De ser necesario ¿puede
quedarse varios días en la
ciudad de México,
Chilpancingo u otro lugar?
¿Cuenta con tiempo
disponible para viajar?
Capacidad para trabajar en
grupo o individual.
3. EXPERIENCIA TEMAS DIVERSOS Y HABILIDADES. Anote en la línea en
blanco de 1 a 10 cómo evalúa su conocimiento y/o habilidad en las siguientes
actividades.
Planeación Participativa
Diagnósticos
Aplicación de encuestas
Revisión documental y bibliográfica
Sensibilización, difusión
Promoción
Asesoría y Asistencia Técnica
Capacitación
124
Diseño y evaluación de proyectos de
inversión
Gestión de proyectos
Puesta en marcha de proyectos
Evaluación de acciones y programas
Cuneta con habilidades de Liderazgo.
Formación de grupos y/u
organizaciones
Manejo y resolución de conflictos
Facilidad de comunicación con familias
campesinas.
Manejo de equipos de trabajo.
Sistemas de Información Geográficas.
Geoposicionadores.
Paquetes estadístico.
Redacción de textos
Ortografía y redacción.
Conocimiento de la Región: Atlixtac/
Alcozauca. Preferentemente con un
año de experiencia en la región de
interés.
Conocimiento de las Reglas de
Operación y de las características del
Programa.
Manejo de paquetes de computación
Word, Excel , PPT, Internet.
4. FORTALEZAS/ VIRTUDES Y DEBILIDADES/DEFECTOS.
TRABAJO ¿Cuáles son sus
fortalezas o virtudes en el
trabajo?
TRABAJO ¿Cuáles son sus
125
principales debilidades o
defectos en el trabajo?
Enfermedades. ¿Padece
alguna enfermedad crónica o
de riesgo? Señale cuál.
Problemas personales
familiares, otros. (sólo indicar si
se trata de problemas serios
como divorcio o algo semejante
que pueda afectar la realización
del trabajo)
¿Tiene problemas con la
autoridad o bien con que la
autoridad sea mujer?
PERSONAL. Señale cuáles
son sus principales fortalezas o
virtudes de carácter.
PERSONAL Señale cuáles son
sus principales debilidades
defectos de carácter.
¿Tiene problemas con la
bebida u otro tipo de
adicciones?
5. ¿POR QUE LE INTERESARÍA PARTICIPAR EN ESTE PROYECTO?
6. COMENTARIOS/ OBSERVACIONES DEL ENTREVISTADOR SOBRE LAS
POSIBILIDADES O NO DE INCORPORAR AL PSP A LA ADRM-II
126
ANEXO 2
127
TEST DE LA “PERSONA BAJO LA LLUVIA”
128
ESCALA DE INTELIGENCIA WAIS
129
TEST
DE
RELACIONES
OBJETALES
(PHILLIPSON)
130
TEST DE WARTEGG
131