MEDICIÓN de Servicio al Cliente
El prometedor
El uso de los indicadores clave de desempeño (KPI)
vinculado a las mediciones de servicio al cliente
ayuda a los proveedores de logística a comparar su
valor para los consignadores.
Por Lisa Terry
L
a entrega muy anticipada de los lanzamientos de videojuegos y películas
en las tiendas tres días antes de la fecha de estreno es prácticamente una
ley en la industria del entretenimiento. Así que cuando Technicolor Global
Logistics, con sede en Camarillo, California, la división de logística y cadena
de abastecimiento de la empresa de tecnología del entretenimiento Worldwide
Technicolor, se enteró de que un envío aéreo con destino a Alaska no llegaría
a tiempo, su equipo de servicio al cliente entró en acción, solicitó a su proveedor de servicios local de última milla que llamara a todas las tiendas que
esperaban la entrega y convenciera a la administración de mantenerse abiertos horas extra así Technicolor podía permanecer en el escaparate tres días.
Technicolor Global Logistics trabaja duro para proporcionar este nivel de
servicio, comenta Elaine Singleton, vicepresidenta de la cadena de abastecimiento de la compañía.
Cada empresa sabe que el servicio al cliente es importante, pero rara vez
está bien definido, y es aún más raro que se mida en las operaciones logísticas.
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Kane Is Able promueve un mejor servicio al cliente al comunicarse con los empleados
del almacén acerca de cómo su desempeño afecta a los clientes finales.
Muchos proveedores de servicios
logísticos ofrecen excelencia en el
servicio al cliente y los consignadores conceden igual importancia al
servicio al cliente, sobre todo cuando
la relación con el proveedor va más
allá de lo transaccional. Pero a menudo es más fácil detectar una falla
en el servicio al cliente que definir
la excelencia.
Muchos proveedores citan los indicadores clave de desempeño (KPI)
estándar como la entrega a tiempo y la
rapidez con que se surten los pedidos
como prueba de su pericia en el servicio al cliente. Otros, no obstante, insisten en que el servicio al cliente entra
dentro de su propia categoría y merece
sus propios patrones de medición.
“El servicio al cliente suele agruparse con la ejecución del servicio,
y muchas empresas no hacen distinción entre los dos”, observa Jim Craig,
director de marketing del proveedor
de logística tercero (3PL) BNSF Logistics, una subsidiaria de propiedad
total de Burlington Northern Santa Fe
que tiene sus oficinas centrales nacionales en Springdale, Arkansas. “Los
KPI que ofrecemos están relacionados
con el servicio. La entrega puntual de
esos KPI equivale a un buen servicio
al cliente.”
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El enfoque en el servicio al cliente
está empezando a proliferar, ya que
algunos consignadores y sus proveedores de servicio trabajan para
desarrollar relaciones más profundas,
con una colaboración más estrecha
y de beneficio mutuo. En este nivel,
se espera que la ejecución de servicios como el almacenamiento y las
adquisiciones de transporte sea competente. Los proveedores de servicios
se destacan por el valor agregado,
y el servicio al cliente es una parte
importante de la ecuación. Su importancia cada vez mayor significa
que el servicio al cliente debe ser más
mensurable- como dice el refrán, no
se puede administrar lo que no se
puede medir.
El reto de medir un BUEN
servicio al cliente
La medición del servicio al cliente no
es fácil. Además de ser un beneficio
indefinido que desafía una definición
uniforme, también se le ha examinado relativamente poco. La mayoría de
los consignadores sirven a los clientes finales a través de la cadena de
abastecimiento, por lo que cualquier
definición de una experiencia satisfactoria tiene que comenzar con las
expectativas de esos clientes finales.
“Sin embargo, es frecuente que el
cliente del 3PL no haya definido el
servicio al cliente”, comenta el doctor
Karl Manrodt, profesor adjunto en
el departamento de administración,
marketing y logística de la Universidad del Sur de Georgia, en Statesboro,
Georgia. Cualquier definición de
buen servicio al cliente es incompleta
si no se basa en los puntos de vista
de los clientes.
Otro reto es lograr que los aspectos del servicio al cliente sean medibles. No todos los aspectos se prestan
a una escala numérica de calidad, la
honestidad, por ejemplo.
“Espero que los 3PL sean honestos conmigo, y me hagan saber si no
pueden cumplir con mis expectativas. Esa es mi necesidad de servicio
al cliente más apremiante”, asegura
Mary Barker, directora de recursos
humanos y supervisora de logística
de Fixture Finders. El liquidador de
mobiliario para tiendas con sede en
Wyoming, Michigan, contrata los
camiones a través del proveedor de
transporte y logística Zipline Logistics, con sede en Columbus, Ohio,
por lo que puede limpiar las tiendas
rápidamente para evitar los gastos
de alquiler.
Luego está el problema de aprovechar el costo del buen servicio. Los
proveedores de servicios como los 3PL
deben invertir en personas, procesos
y tecnología para entregar un servicio
de alta calidad, pero no todos los consignadores están dispuestos a pagar
por ello. Así que el proveedor debe
desarrollar estrategias para dar servicio a cada transportista con el nivel
de servicio que cada uno requiera, sin
crear procesos fragmentados que den
como resultado ineficiencia.
Definición de las mediciones
de servicio al cliente
Incluso una medición tan aparentemente clara como la entrega a tiempo
está sujeta a la opinión. Por ejemplo,
mientras que una empresa de transportes puede excluir las entregas
perdidas debido a la construcción de
emergencia, un consignatario sigue
considerando que se trata de un envío
demorado. En la investigación de su
libro Keeping Score: Measuring the
Business Value of Logistics in the
Supply Chain, el Dr. Manrodt y sus
coautores encontraron que dos de
cada cinco encuestados no sabían
cómo estaba definido su criterio para
la entrega a tiempo.
Determinar de manera concreta
una medición cuantificable para algo
tan variable como el servicio al cliente es mucho más difícil. En algunos
casos, son los 3PL y no los consignadores quienes defienden el uso de
indicadores clave de desempeño (KPI)
del servicio al cliente.
“Es raro que los consignadores
pidan K PI de servicio al cliente”,
asegura Craig de BNSF. “A menudo
hablamos sobre el tema, y por lo
general están a favor del mismo.
Después de unos meses, dicen que
no tendrían los datos si dejáramos de
proporcionárselos. Creemos que es un
diferenciador competitivo.”
Así que, ¿qué es un KPI de servicio al cliente? Algunos ejemplos
incluyen:
nEl tiempo necesario para responder a las llamadas o enviar las
cotizaciones solicitadas.
nLa oportunidad de realizar transacciones de intercambio electrónico de datos, las actualizaciones
de estado y la elaboración de
informes.
nLa frecuencia de las visitas a los
clientes finales y de las encuestas
a los clientes.
nLa flexibilidad que demuestra el
proveedor de servicios.
nLa participación demostrada por
el personal de servicio al cliente.
nEl desempeño en la ejecución de
los procesos de escalamiento y de
los árboles de decisión.
nLa frecuencia y la calidad de las
recomendaciones de la cadena de
abastecimiento.
Muchos de los KPI de servicio
al cliente de BNSF se centran en los
procesos y tecnologías que utiliza
para proporcionar visibilidad a los
consignadores, por ejemplo hacer
una llamada telefónica cuando un
intercambio de correo electrónico
con un cliente excede de dos mensajes
de ida y vuelta.
“El servicio al cliente es sinónimo
de comunicación”, añade Craig. “Si
dos 3PL son similares en precio y servicio, el servicio al cliente es la única
manera que uno tiene de destacar.
Los 3PL se hacen más valiosos por la
comunicación, la accesibilidad y la
participación.”
Recopilación de comentarios
Todas las mediciones del mundo carecen de sentido a menos que exista
una infraestructura para medirlas,
y ahí es donde los KPI de servicio al
cliente pueden dejar de ser útiles. La
evaluación de un factor tan subjetivo
hogar, sus servicios representan una
extensión de esas marcas. Así, hace
ocho años, el 3PL inició un programa
de auditoría post-entrega.
Quince minutos después de que
el conductor del 3PD capta la firma
de un consumidor, el consumidor
recibe una llamada de dos minutos
con cinco preguntas y la posibilidad
de dejar cualquier comentario a través
del correo de voz. Las calificaciones
bajas se envían a un gerente de marketing que rápidamente intenta calmar
a los clientes insatisfechos. La marca
también recibe los comentarios, que
comparte con los conductores a la
Los socios ejecutivos de Zipline Logistics (l. a r.) Edward Williams,
John Rodeheffer y Andrew Lynch añadieron calificaciones de la CSA a los
transportistas para las mediciones que proporcionan a sus clientes.
como la satisfacción requiere un ser
humano que asigne una calificación.
Cuando miden la logística de negocio a consumidor Los transportistas
reportan más éxito en la medición de
calificaciones subjetivas de servicio al
cliente que cuando miden la logística
de negocio a negocio.
El proveedor de logística de última
milla 3PD aprovecha esta oportunidad. La empresa con sede en Atlanta
reconoció que, como proveedor de
entrega de última milla para minoristas y fabricantes de artículos para el
mañana siguiente en una reunión.
“Toda nuestra compañía, incluso
el personal de tecnología de la información, recibe bonificaciones sobre
la base de nuestro nivel de calidad”,
señala Tim Dreffer, vicepresidente
senior del 3PD. “Otra empresa puede
tener los mismos procesos que nosotros, pero nos destacamos por nuestra
ejecución.”
El fabricante de alacenas Masco
Cabinetry, con sede en Ann Arbor,
Michigan, constituido por las marcas KraftMaid, Merillat, Quality y
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Los clientes finales que reciben envíos del proveedor de logística de última milla
3PD le hacen llegar sus comentarios por medio de encuestas de auditoría postentrega, lo que hace que los conductores sean responsables de su desempeño. Todo el
personal de la empresa recibe bonos con base en estas calificaciones de calidad.
Denova, perdió visibilidad crítica en
la experiencia de la entrega al cliente
de la marca KraftMaid. En 2000, la
empresa salió del negocio de entrega
ante las normas de transporte de
montaje. El 3PL que utilizó por primera vez falló horriblemente.
Le tomó varios años a KraftMaid
establecer una red de tres 3PL que
cumplieran con sus requisitos. Sólo
uno de ellos, 3PD, ofrece auditorías
post-entrega automatizadas, que Masco considera fundamentales.
“La exper iencia de entrega es
una parte vital de la compra de una
alacena KraftMaid”, asegura Tom Bolden, director de logística de Masco.
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“Creemos que nuestros transportistas
de última milla son una extensión
de la marca KraftMaid, y la auditoría
post- entrega de 3PD nos permite
disponer de información inmediata
y consta nte sobre la exper iencia
de nuestros consumidores con el
servicio. Esta información mueve la
responsabilidad hasta los conductores
y sus ayudantes. Si los consumidores
no están contentos con la entrega,
nosotros tampoco.
“Las K PI inter nas de 3PD son
muy estrictas”, añade Bolden. “Nos
pueden indicar en qué dirección van
las operaciones, lo que los consumidores están experimentando, si los
conductores tienen el desempeño
que se espera y si están satisfechos
con el cliente. 3PD puede documentar su desempeño con base en datos
de encuestas reales, en comparación
con otros 3PL que no tienen datos
de la encuesta para apoyar sus afirmaciones.”
Como las alacenas de cocina son
una compra que rara vez se repite, la
gran preocupación de Masco Cabinetry es tener consumidores insatisfechos. Con la facilidad de publicar las
quejas en los medios sociales, Masco
quiere evitar que se produzca cualquier experiencia inaceptable.
“La encuesta de auditoría post-entrega de 3PD hace que los conductores
sean responsables de su desempeño”,
continua Bolden.
Masco trató de usar las auditorías
post-entrega con alrededor del 30 por
ciento de sus pedidos entregados a
las empresas, con el fin de supervisar
esas entregas también. “Lamentablemente, a algunas empresas minoristas
no les gusta recibir las llamadas”, advierte Bolden. “Lo intentamos, pero
pedimos a 3PD que desistiera después
de recibir comentarios negativos por
parte de los minoristas.”
Dreffer de 3PD señala que puede
ser difícil asegurar que la persona que
responde una encuesta por escrito, por
correo electrónico o por teléfono en un
negocio sea en realidad quien estuvo
presente en la entrega, y estar parado
frente a un cliente mientras responde
tiende a sesgar los resultados.
La creación de KPI para el servicio
al cliente es similar a la elaboración
de mediciones en torno al desempeño
de la ejecución. Pero requiere examinar detenidamente suposiciones
y expectativas que no se han examinado muy de cerca en el pasado.
He aquí algunos pasos para lograr
indicadores KPI de servicio al cliente
satisfactorios:
Determine la necesidad. Los transportistas y 3PL deben comprender las
expectativas con el fin de asegurar su
cumplimiento. Muchos 3PL que comienzan su plan para definir y medir
el servicio al cliente proporcionan un
transportista durante el proceso de
pre-venta y de carga. Los mandatos
de cumplimiento suelen ser parte de
la definición del servicio. Algunos
transportistas basan sus mediciones
de servicio al cliente en su propia
investigación sobre las necesidades
de los clientes, y prefieren mantener
a sus 3PL y clientes alejados el uno
del otro, mientras que otros animan
a sus proveedores de servicios a hablar
directamente a los clientes finales.
Uno de los clientes transportistas
grandes de Kane Is Able, un 3PL que
da servicio en el mercado de consumo
de productos envasados de Estados
Unidos, requiere que su 3PL realice
al menos ocho visitas a los clientes
al año para tratar asuntos de servicio,
lo cual complementa con sus propias
visitas.
“ H abl a mo s de cómo e st a mo s
cumpliendo con sus necesidades de
la cadena de abastecimiento, qué
define un fracaso y el impacto”, comenta Steve Buckman, vicepresidente
de operaciones del 3PL, con sede en
Scranton, Pensilvania. Esas visitas
personales mejoran las relaciones,
en particular con el representante
de servicio al cliente (RSE) del transportista, por lo que los problemas
futuros serán más fáciles de resolver.
Los transportistas tienden a sentirse
fuertemente alineados con sus RSE,
observa Buckman.
L as enc uestas son ot ra her ramienta popular para complementar
los informes anecdóticos y las visitas a los clientes. En su encuesta de
clientes, MD Logistics, un 3PL de
Indianápolis especializado en productos bioquímicos y farmacéuticos,
productos comerciales y de consumo,
y servicios de transporte, encontró
que “los comentarios fueron positivos
en general, pero hubo algunos resultados sorprendentes”, sostiene John
Sell, vicepresidente de soluciones al
por menor y de transporte de MD Logistics. “Nos hizo pensar en algunos
elementos de servicio en los que no
habíamos pensado.”
Algunos 3PL que ofrecen sus servicios en la industria al por menor
también encuestan a los gerentes de
las tiendas para obtener comentarios
directos sobre temas del servicio al
cliente.
Segmente según las expectativas.
No todos los consignadores buscan
un alto valor de sus 3PL, y los transportistas varían ampliamente en su
definición de servicio al cliente. Los
consig nadores deben evaluar sus
propias expectativas y el valor que
dan a los servicios antes de contratar
a un 3PL.
Para los 3PL, adaptar los procesos
a cada cliente puede ser costoso, una
lección aprendida por UTi Worldwide, una empresa de administración
de la cadena de abastecimiento no
basada en activos de Long Beach,
California. “Empezamos en un extremo del espectro, personalizando
cada servicio”, recuerda Jeff Bauer,
vicepresidente global de servicios al
cliente de UTi. “Era costoso.”
El 3PL comenzó segmentar su
base de clientes, ofreciendo un menú
de unos 30 servicios que podría proporcionar a todos los clientes y otros
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30 más personalizados. Los clientes
eligen los servicios adicionales que
desean adquirir, y el departamento
de TI de UTi ayuda a los empleados
asegurar que esos servicios y mediciones se apliquen de manera adecuada
a cada cliente.
“Entre más grande sea el cliente,
más nos movemos de configurable a
personalizado”, explica Ed Feitzinger,
vicepresidente ejecutivo de operaciones globales de UTi.
Ajustar los estándares altos
Otra manera de abordar las discrepancias en las expectativas de servicio al
cliente es establecer normas internas
que sean más altas que la mayoría
llegan a tener diferentes definiciones
de a lgo ta n aparentemente claro
como la entrega a tiempo, entonces
es aún más importante explicar con
detalle una medición menos estricta
como el servicio al cliente.
Greg Younghans, vicepresidente
de operaciones de UTi, recomienda
no más de 10 o 15 indicadores básicos, incluidas las medidas duras y
blandas. “Si bien es importante para
la medición, no querrá que el análisis
lo paralice”, añade.
Para Zipline Logistics, la colaboración con socios de alta calidad es una
parte de su compromiso de servicio al
cliente. El 3PL ha incorporado en los
indicadores de entrega de informes
“Espero que los 3PL sean
honestos conmigo, y
me hagan saber si no
pueden cumplir con mis
expectativas. Esa es mi
necesidad de servicio al
cliente más apremiante.”
—Mary Barker, supervisora de logística, Fixture Finders
de aquellas que los transportistas
pedirían por su cuenta. Technicolor
Global Logistics logra este objetivo
al invertir fuertemente en los procesos y la tecnología, por ejemplo en
visibilidad, inteligencia de negocios
y sistemas de planificación que garanticen altos niveles de rendimiento y
proporcionen a los clientes información de envío en tiempo real.
Defina KPI de servicio al cliente
específicos. El proceso de incorporación en cualquier relación entre un
transportista y un 3PL incluye establecer los KPI. La claridad es fundamental en este paso, si ambas partes
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a los clientes las calificaciones de
Cumplimiento, Seguridad y Responsabilidad de la Administración Federal de Seguridad de Autotransportes,
para las empresas de transporte que
Zipline selecciona en nombre del
consignador.
“La elección de los transportistas
adecuados con los cuales trabajar es
fundamental”, asegura John Rodeheffer, socio de Zipline. “Es importante
que sean proveedores de calidad tanto
en el equipo como en el servicio.”
Asegure una infraestructura interna del 3PL que recalque y premie
el servicio al cliente. Muchos 3PL
atribuyen a la tecnología el contar
con los procesos necesarios para garantizar que cada transportista reciba
los niveles esperados de servicio al
cliente. Los sistemas ayudan a los
empleados a rastrear los servicios que
cada cliente espera y cómo se miden.
La tecnología también permite que
los 3PL proporcionen a los consignadores visibilidad en el cumplimiento
de los KPI en todo momento.
L a recopi lac ión de datos y la
presentación de informes continua
garantizan que el desempeño de los
3PL se alinee con los KPI. “Promueve
la responsabilidad”, concluye Bolden
de Masco Cabinetry.
CLUB CULTURAL
La cultura interna también es un
factor clave en la prestación de servicios de calidad al cliente. BNSF, por
ejemplo, mantiene un ambiente de
celebración que reconoce y premia
a los empleados por sus esfuerzos de
servicio al cliente. Los empleados
incluso inventaron el eslogan de la
compañía: “Sí, podemos hacerlo.”
El seguimiento de los KPI de servicio al cliente permite al 3PL analizar
los servicios prestados a un cliente
individual hasta el nivel de oficina,
de modo que los demás puedan adoptar las mejores prácticas utilizadas
por el sitio que ofrece las mejores
calificaciones de servicio para ese
consignador.
Los KPI de servicio al cliente ayudan a Kane Is Able a cerrar el ciclo con
el personal interno, lo que les permite
ver el impacto directo de sus servicios
en la relación de largo plazo del 3PL
con el cliente.
“La entrega de información concreta a un socio es más convincente
que sólo establecer que deberíamos
tener un mejor desempeño”, expone
Buckman. “Los socios pueden ver que
cuando cargan un envío, alguien más
lo descarga, y si se produce un error
durante la carga la persona que hace la
descarga experimenta un impacto real.”
Los consignadores también buscan una cultura de mejora continua.
Está bien y es bueno para un 3PL
hacer frente a los requisitos de servicio al cliente y otros requisitos al
La Asociación Mexicana de Parques Industriales
representa a inversionistas y propietarios de más
de 220 parques industriales en México. Como
organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP
ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo
con gobierno, conferencias educacionales,
mejores prácticas y oportunidades de negocio.
La AMPIP también apoya a empresas
multinacionales que buscan establecerse en
México, facilitando información relevante sobre
la disponibilidad de tierra y edificios Clase
A para venta o arrendamiento, para iniciar
nuevas operaciones industriales o centros de
distribución.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP
Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, México, D.F. 11010
Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]
Visita nuestra página: www.ampip.org.mx
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comienzo de una relación, añade
Bolden, pero también se forma una
opinión de los 3PL por su capacidad
para supervisar el negocio y ofrecer
ideas para optimizar la red conforme
el negocio cambia.
“Esto nos permite controlar nuestro gasto en el flete para dar lo mejor
de nuestra capacidad y ser un líder en
la industria”, señala.
El servicio al cliente de excelencia
se ha convertido en juego de mesa
para los 3PL que ofrecen servicios de
valor agregado. Pero eso no significa
que siempre puedan darse el lujo de
absorber el costo. Los 3PL a veces buscan recompensas, oportunidades de
participación en los ingresos, contratos a largo plazo o una combinación
de éstos cuando se comprometen a
la entrega de servicios al cliente que
tienen un impacto significativo en el
impulso del crecimiento o la reducción de costos para los consignadores.
Demostrar el valor
3PD demuestra el valor que ofrecen
sus servicios de auditoría post-entrega
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al determinar el impacto potencial de
proporcionar un servicio al cliente
excelente a los posibles clientes minoristas. Calcula el valor de vida de un
cliente para ese minorista multiplicado por la preservación de la lealtad
de la mitad de las personas que interactúan con el servicio al cliente en
una encuesta post-auditoría. Así que
si el valor de vida medio es de $5,000,
por ejemplo, y de los 2,500 clientes
que proporcionan comentarios sólo
se conserva la mitad, eso representa
$6.25 millones.
“Muchas empresas están pensando de manera más estratégica y de
largo plazo”, comenta el Dr. Manrodt.
“Afirman que ‘Si el 3PL ahorra dinero,
yo ahorro dinero’”, mientras que los
3PL dicen, ‘Si yo llevo la transformación a una organización, necesito que
me paguen por ello’.”
Un bono podría estar vinculado a
una evaluación positiva de la felicidad del cliente final, añade.
“La mayoría de los consignadores
que optan por asociarse están dispuestos a pagar incentivos en algunos
puntos muy medibles”, explica Feitzinger de UTi. “Por otro lado, si los
proveedores de servicios no cumplen
con algunas mediciones, también
pagan una multa.”
El interés de los consignadores
en estos acuerdos puede ser cíclico,
dependiendo de factores económicos
tales como la capacidad disponible y
las iniciativas de reducción de costos. Eso dificulta que los 3PL sigan
proporcionando niveles de servicio
al cliente altos, aun cuando aseguren
que las expectativas de los consignadores no tienden a disminuir junto
con el presupuesto.
Sin embargo, en general la industria de la cadena de abastecimiento
“se está centrando cada vez más en la
definición de normas y redes”, señala
Younghans de UTi. “Hay más datos de
desempeño disponibles, lo que hace
que más actividades de servicio al
cliente sean posibles.”
“Las empresas se están diferenciando de sus competidores por la
forma en que interactúan con los
clientes”, añade. n