Betriebswirtschaft
Für M A R K O M
29.04.2015
1
Lehr- und Hilfsmittel
Der Unterricht basiert insbesondere auf folgenden
Lehrmitteln:
1.
2.
3.
Grundlage: MARKOM, swiss marketing academy, Hansruedi Knöpfli.
Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Recht; Fuchs Verlag
Waibel, R., & Käppeli, M. (2009; 2. überarbeitete Auflage). Betriebswirtschaft für
Führungskräfte; Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handels. Zürich: Versus
Verlag.
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2
Anforderungen an die Prüfung:
• die Grundfunktionen von Unternehmen erklären
• die Organisation von Unternehmen, Funktions- und
Geschäftsbereichen erläutern
• die Struktur von Erfolgsrechnung und Bilanz erklären
• einfache Kostenrechnungen, Preisberechnungen,
Kalkulationen erklären
• die Grundlagen der persönlichen Arbeitstechnik, des
Zeitmanagements, der Protokollführung und des
Briefings erklären
• einfache Budgets erklären
29.04.2015
3
Inhaltsverzeichnis
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Grundlagen der Betriebswirtschaft
Markt
Unternehmen
Unternehmenskultur
Unternehmensziele
Gesellschaftsformen
Rechnungswesen
Selbstmanagement
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4
1. Grundlagen Betriebswirtschaft
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Zentrale Aufgabe eines Unternehmens
St. Galler Management – Modell
Unternehmensumfelder
Wichtige Trends
Anspruchsgruppen
Erwartungen der Anspruchsgruppen
Bedürfnisse der Konsumenten
Shareholder Value
Stakeholder Value
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5
a. Zentrale Aufgabe eines Unternehmens
Umwandlungsprozess von „Leistung in Liquidität“
Markt
Dadurch verbessert sich, Cash Flow, Gewinn und die
Handlungsfreiheit des Unternehmens
6
b. St. Galler Management – Modell
7
c. Unternehmensumfelder
P = political / legal
E = economical
S = social
T = technological
E = ecological
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8
•
Politisches / rechtliches Umfeld
29.04.2015
9
•
Ökonomisches Umfeld
29.04.2015
10
•
Soziales / gesellschaftliches Umfeld
29.04.2015
11
•
Technologisches Umfeld
29.04.2015
12
•
Ökologisches Umfeld
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13
d. Wichtige Trends
Globalisierung der Märkte
Diskontinuität der Entwicklung
Intensivierung des Wettbewerbs
Informationsgesellschaft
Technologiewandel
Human Resources
Soziokulturelle Entwicklung
Ökologische Herausforderungen
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14
e. Anspruchsgruppen
Staat (Steuern)
Aktionäre
Mitarbeiter
Gesetz
Inhaber
Bank
Öffentlichkeit
15
f.
Erwartungen der Anspruchsgruppen
Gruppen
Erwartungen
Mitarbeiter
Hohes Einkommen, sicherer Arbeitsplatz, gute Arbeitsbedingungen, angenehmes
Arbeitsklima, Weiterbildungsmöglichkeiten, Mitspracherecht, Anerkennung,
Verantwortung, Kompetenzen
Lieferanten
Regelmässige Bestellungen, grosse Bestellmengen, gute Konditionen, pünktliche
Bezahlung
Kapitalgeber
Sicherheit, hohe Verzinsung des eingesetzten Kapitals, Vermögenszugwachs
Konkurrenten
Faires Verhalten, Kooperation (z.B. bei Einkaufsgemeinschaften)
Staat
Steuereinnahmen, Arbeitsplatzerhaltung, Attraktivitätssteigerung einer Region,
Kunden
Gutes Preis-/Leistungsverhältnis, Kompetente Beratung, Guter Service, Neuheiten
Öffentlichkeit
Aktives Sponsoring, umweltgerechte Produktion, transparente Information über
Unternehmens-Entwicklungen
16
g. Bedürfnisse der Konsumenten
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17
h. Shareholder Value
Eigenkapital
-Rendite
Wertorientierte
Steuerung
Gewinnmaximierung
29.04.2015
Shareholder
Value
Aktienkurssteigerung
Kostensenkungen
18
i.
Stakeholder Value
Mitarbeiter
Öffentlichkeit
Eigentü
mer
Kunde
Stakeholder
Value
Kreditgeber
Lieferant
Medien
Manage
-ment
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19
2. Markt
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Markt
Markteingrenzung
SGE / SGF
Segmentierung
Kundenorientierte Segmentierung
Marktkennzahlen
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20
d. Der Markt
21
c. Markteingrenzung
29.04.2015
22
c. Strategische Geschäftsfelder und einheiten
23
d. Segmentierung
24
e. Kundenorientierte Segmentierung
25
f.
Marktkennzahlen
1.
2.
3.
4.
5.
Marktkapazität
Marktpotenzial
Marktvolumen
Marktanteil
Sättigungsgrad
26
3. Unternehmen
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Einteilungen von Unternehmen
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
Wettbewerbsstrategie nach Porter
Wachstumsstrategie Ansoff
Marketingstrategien
Strategiekombinationen
Kompetenzerweiterungen
Marktanalysen
Unternehmensanalysen
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27
a. Einteilungen von Unternehmen
•
Einteilung nach Grösse
•
Einteilung nach Branche
•
Einteilung nach Produktionsfaktoren
•
Einteilung nach Fertigungsart
•
Einteilung nach Rechtsform
•
Einteilung nach Standort
Seite 151 MARKOM
28
b. Aufbauorganisation
29
c. Ablauforganisation
30
d.
Wettbewerbsstrategien
e. Wachstumsstrategie nach Ansoff
Markt
bisherige
P
r
o
d
u
k
t
e
b
i
s
h
e
r
n
e
u
e
29.04.2015
neue
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Intensive Bearbeitung
• Kundenausweitung
• Verbrauchserhöhung
Verdrängung / KonkurrenzProfililierungsstrategie
• Aggressive Preisstrategie
• Me-too-Strategie
Marktausweitung
• neue Segmente
• neue Absatzwege
• geografisch
• neue Anwendungsmöglichkeiten
Produktentwicklung
Diversifikation
•
•
•
•
•
•
•
Neuentwicklungen
Verbesserungen
Anpassungen
Komplementärgüter
vertikal
horizontal
lateral
32
f.
Marketing Strategien
Strategiedimension Strategische Option / Handlungen
Marktdurchdringung
Wachstumsstrategien
nach Markfeldern
- Kompetenzerweiterung
- Nachfragesog
- Angebotsdruck
Marktentwicklung
- Markt od. Teilmarkt
- Überwinden
Eintritts-barrieren
Marktleistungsstrategie
Produkt-Mix
Marketing Sub-MixStrategien
- Sortimentsstrategie
(Breite / Tiefe)
Preis-Mix
- Tief-/Aggressiv-,
Mittel-,
Hochpreisstrategie
- Preispenetration
oder Skimming
Produktentwicklung
Diversifikation
-F&E
- Innovationsmanagement
- Lancierung
- Horizontal,
Vertikal oder
Lateral
- Entwicklung oder
Kauf
Marktbearbeitungsstrategie
Distributions-Mix
KommunikationsMix
- intensiv-, selektiv-,
exklusiv
- direkt / indirekt
- gewichtet /
nummerisch
- Werbung
- Verkauf
- PR
- PPR
- Sponsoring
- etc.
33
g.
Strategiekombinationen
Marktdurchdringung
Diversifikation
Kostenführerschaft
Wachstumsstrategien
Produktentwicklung
Marktsegment
Marktentwicklung
Wettbewerbsstrategien
Konzentration
auf Nischen
Differenzierungsstrategie
34
h. Kompetenzerweiterungen
Nicht Kunden
Konkurrenzkunden
Retention
Kundenakquisition
Penetration
Kundenbindung
Kundenpotenziale
Innovation
Potenziale erschliessen
Leistungsinnovation
Marktneuheiten
Innovationen
Kompetenzen
Leistungspotenziale
Potenziale
ausschöpfen
Leistungspflege
Leistungserhalt
Leistungsausbau
35
i.
Marktanalysen
• BC-Group Produkt Matrix
• Mc-Kinsey Matrix
• Chancen und Gefahren - Analyse
36
BC-Group Produkt Matrix
hoch
niedrig
Marktwachstum
•
Ø
1
Relativer Marktanteil
niedrig
hoch
37
•
Mc-Kinsey Matrix
hoch
tief
hoch
38
•
Chancen und Gefahren – Analyse (1)
Umfeld
Trend
Eintretenswahrscheinlichkeit
Auswirkung auf
unser
Unternehmen
Politisch /
rechtlich
Ökonomisch
Sozial
Technisch
Ökologisches
39
•
Chancen und Gefahren – Analyse (2)
Stärken und Schwächen
Stärke 1
CH
CH
Stärke 2
CH
CH
Stärke 3
CH
Schwäche 1
Schwäche 2
G
G
Schwäche 3
Trends
G
T1
T2
T3
T4
T5
T6
G
T7
T8
T9
40
j.
Bereich Unternehmensanalyse
•
•
•
•
Stärken und Schwächen
Produktlebenszyklus
SWOT-Matrix
Preissensibilitätsgrafik
41
•
Stärken und Schwächen
42
•
Produktlebenszyklus
43
•
SWOT-Matrix
44
Krättlische Preissensibilitätsgrafik
Preissensibilität
•
USP
USP
USP
USP
USP
USP
Alleinstellungsmerkmale im Markt
Je mehr vom Kunden anerkannte und gewünschte USP‘s,
desto geringer die Preissensibilität der Kunden
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45
4. Unternehmenskultur
a.
b.
c.
Begriff
Wirkung
Analyse der Unternehmenskultur
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46
a. Begriff
Die Unternehmenskultur beinhaltet die
historisch gewachsenen und durch aktuelle
Situation der Unternehmung und insbesondere
der Stakeholder beeinflussten Normen,
Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das
Verhalten der Stakeholder und somit das
Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.
47
b. Wirkung
Identifikation
Integration
Wirkung
U‘kultur
Koordination
(Werte /Normen)
Motivation
48
c. Analyse der Unternehmenskultur
Kriterien
Kundenorientierung
MA-Orientierung
Leistungsorientierung
Innovationsorientierung
Flexibilitätsorientierung
Zeitorientierung
Technologieorientierung
Unité de doctrine
…
Beschreibung
Ausprägung
1 2 3 4 5
X
x
Xx
x
x X
x
x
x
x
xX
X
X
X
X
X
Personengruppe A
Personengruppe B
49
5. Unternehmensziele
a.
b.
Ziele
Zieldefinitionen
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50
a. Ziele (1)
51
a. Ziele (2)
Quantitative Ziele  mengenorientiert
Qualitative Ziele  eigenschaftsorientiert
Sachziele  konkretes Handel
Formalziele  übergeordnete Ziele
52
b. Zieldefinitionen (1)
S
M
A
R
T
=
=
=
=
=
spezifisch
messbar
akzeptiert / erreichbar
realistisch
terminiert
53
b. Zieldefinitionen (2)
w
w
w
w
w
w
=
=
=
=
=
=
was?
wie?
wieviel?
wo?
wer?
wann?
54
6. Gesellschaftsformen
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Überblick und Abgrenzungen
Einfache Gesellschaft
Kollektivgesellschaft
Kommanditgesellschaft
GmbH
AG
Genossenschaft
Handelsregister
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55
a. Überblick und Abgrenzung
Gesellschaftsformen
Rechtsgemeinschaften /
Personengesellschaften
Juristische Personen
Einfache Gesellschaft OR 530 ff
Aktiengesellschaft OR 620 ff
Kollektivgesellschaft OR 552 ff
GmbH OR 772 ff
Kommanditgesellschaft OR 764 ff
Genossenschaft OR 828 ff
Verein ZGB 60 ff
56
b. Einfache Gesellschaft (1)
• Grundform der Kollektiv- und Kommandit-gesellschaft
• In der Gründungsphase einer juristischen Person bilden die
Gründer eine einfache Gesellschaft
• „Gelegenheitsgesellschaft“ = Personengruppe mit einem
gemeinsamen Zweck
• Kann nicht ins HR eingetragen werden
• Kann nicht über eine eigene Firma verfügen
• Kann keine Rechte erwerben und keine Pflichten begründen
• Verfügt über kein eigenen Vermögen
57
b. Einfache Gesellschaft (2)
• Entsteht durch blosse Einigung von zwei oder mehr Personen
mit gemeinsamem Zweck
• Unterschiedlicher Umfang und Form des Beitrag in die
Gesellschaft möglich (Geld, Sachleistung, Forderungen etc.)
• Gleicher Anteil an Gewinn und Verlust ohne Rücksicht auf die
Art und Grösse der Einlage
• Beschlüsse erfordern Einstimmigkeit
• Wird aufgelöst wenn
– Der Gesellschaftszweck erreicht wurde; durch Übereinkunft;
Kündigung; Konkurs; Urteil des Richters; Tod eines Gesellschafters
58
c. Kollektivgesellschaft (1)
•
•
•
•
•
•
•
Art. 552 OR
Zwei oder mehr natürliche Personen
Unbeschränkte und solidarische Haftung
Keine eigene Rechtspersönlichkeit
Muss deklaratorisch ins HR eingetragen werden (Art. 554 OR)
Entsteht durch Abrede oder Vertrag
Ist handlungsfähig und damit partei-, prozess- und
betreibungsfähig
• Gesellschaftsvertrag formfrei gültig
59
c. Kollektivgesellschaft (2)
• Neu eingetretene Gesellschafter haften auch für die vor dem
Eintritt entstandenen Verbindlichkeiten
• Auflösungsgründe:
–
–
–
–
–
–
Eröffnung des Konkurses über die KG
Tod eines Gesellschafters
Beschluss
Kündigung durch einen Gesellschafter
Umwandlung in eine andere Rechtsform
Urteil des Richters
Bernhard Krättli
60
d. Kommanditgesellschaft (1)
• Zwei oder mehrere Personen
• Wenigstens ein Mitglied haftet unbeschränkt und solidarisch
(Komplementär)
• Sonst Haftung mit Kommanditsumme (Kommanditär)
• Mind. 1 Komplementär muss natürlich Person sein
• Kommanditäre können natürlich oder juristische Personen sein
• Betreibt ihre Geschäfte unter ihrer eigenen Firma
• Muss deklaratorisch ins HR eingetragen werden
• Entsteht durch Abrede oder Vertrag
61
d. Kommanditgesellschaft (2)
• Geschäftsführung obliegt den Komplementäre
• Auflösungsgründe:
–
–
–
–
–
–
Eröffnung des Konkurses über die KG
Tod eines Gesellschafters
Beschluss
Kündigung durch einen Gesellschafter
Umwandlung in eine andere Rechtsform
Urteil des Richters
62
e. GmbH (1)
•
•
•
•
•
•
•
•
Eine oder mehrere natürliche oder juristische Personen
Name kann frei gewählt werden mit Zusatz GmbH
Ist eine juristische Person mit eigener Rechtspersönlichkeit
Entsteht erst mit Eintrag ins HR
Stammkapital mind. CHF 20‘000.Haftung nur mit Gesellschaftsvermögen
Nennwert der Stammanteile muss mind. CHF 100.- betragen
Jeder Gesellschafter muss mind. 1 Anteil halten
63
e. GmbH (2)
• Statuten sind notwendig und müssen beim HR hinterlegt
werden
• Dividenden dürfen ausbezahlt werden
• Recht auf Anteil am Liquidationserlös
• Auflösungsgründe:
– Beschluss der Gesellschafterversammlung
– Konkurs
– Auflösung durch den Richter bzw. von Gesetzes wegen
• Wirtschaftliche Bedeutung nimmt stetig zu
Im HR eingetragene
GmbH
1992
2‘964
2008
109‘713
AG
170‘597
183‘888
64
f. Aktiengesellschaft (1)
•
•
•
•
•
•
•
•
Eine oder mehrere natürlich oder juristische Personen
Kapitalbeteiligung steht im Vordergrund
Dividenden dürfen ausbezahlt werden
Aktienkapital mind. CHF 100‘000.Nennwert pro Aktie mind. 1 Rappen
Inhaber- oder Namensaktie
Haftung nur mit Gesellschaftsvermögen
Statuten legen die Organisation fest
– Firma, Sitz, Zweck, Höhe des AK, Anzahl und Nennwert der Aktien, Stimmrecht der
Aktionäre, Einberufung GV, Organe VR und Revision
65
f. Aktiengesellschaft (2)
• Das Gesetz schreibt drei Organe vor:
– Generalversammlung (GV)
– Verwaltungsrat (VR)
– Revisionsstelle
• VR ist geschäftsführendes Organ der AG
• VR muss die Geschäftsführung nicht selber vornehmen
• Geschäftsführer können alle Handlungen im Namen der
Gesellschaft vornehmen, die der Zweck gemäss Statuten und
HR-Eintrag mit sich bringt
• Auflösungsgründe:
– Beschluss der GV
– Konkurs
– Richterliches Urteil
66
g. Genossenschaft (1)
• Nicht gewinnorientiert
• Wirtschaftliche Interessen in gemeinsamer Selbsthilfe
• Gründung durch Genehmigung der Statuten an
konstituierender Versammlung
• Eintrag in HR erlaubt
• Zusammenschluss einer unbestimmten Anzahl Personen
• Mitgliederzahl darf nicht begrenzt sein
• Ist juristische Person
• Mind. 7 Genossenschafter bei Gründung
• Grundkapital ist nicht vorgeschrieben und darf nicht begrenzt
werden
67
g. Genossenschaft (2)
• Drei Organe vorgeschrieben:
– GV, VR, Revisionsstelle
• Haftung mit dem Genossenschaftsvermögen
• Statuten können eine Nachschusspflicht vorschreiben
• Auflösungsgründe:
– Konkurs
– Beschluss der GV
– Nach Massgabe der Statuten
68
h. Handelsregister (1)
• Das HR ist eine öffentliche, vom Staat verwaltete Datenbank,
die wichtige Fakten über Rechtssubjekte enthält
• Primär Offenlegung der Haftungs- und Vertretungsverhältnisse
(=Publizitätsfunktion)
• HR-Angaben:
–
–
–
–
–
–
Firma (Name)
ID-Nummer
Rechtsform
Zweck
Name (Einzelkaufmann, Inhaber, Teilhaber, VR etc.)
Zeichnungsberechtigte Personen und Art der Berechtigung (Prokurist, Direktor, Einzel- oder
Kollektivunterschrift)
– Kapital
• Publikation im SHAB
69
h. Handelsregister (2)
• Eintragungspflicht für:
– Natürlich Personen mit Jahresumsatz über CHF 100‘000.- aus Handel
oder nach kaufm. Art geführtes Gewerbe
– Konstitutive Wirkung bei
• AG, GmbH, Genossenschaft, Stiftung
– Deklaratorische Wirkung bei
•
•
•
•
•
Kollektivgesellschaft
Kommanditgesellschaft
Verein
Kirchliche Stiftung
Zweigniederlassung
– Selbständige Gewerbe des öffentlichen Rechts
• Durch Eintrag wird die Firma bzw. der Name geschützt
• Verpflichtung zur Buchführung
70
7. Rechnungswesen
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Bilanz
Erfolgsrechnung
Betriebsbuchhaltung
Kalkulation
Preiskalkulation
Jahresrechnung
Unternehmensanalyse
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71
a. Bilanz
•
•
•
Bilanz
Transaktionen Bilanzkonto
Probleme der Bilanz
72
•
Bilanz
aktiven
passiven
Umlaufvermögen
• Liquide Mittel
• Forderungen
• Warenvorräte
Fremdkapital
(Kasse, Post, Bank etc.)
(Debitoren, TA, etc.)
(Lager, Halb- + Fertigfabrikate)
• Kurzfristiges Fremdkapital
(Kreditoren, TP, kfr. Darlehensschuld, Rückstellungen,
Dividenden, etc.)
• Langfristiges Fremdkapital
(Hypothek, langfr. Darlehensschuld, langfristige
Rückstellungen, Bankschuld, etc.)
Anlagevermögen
• Finanzielle Anlagen
• Mobilien
• Immobilien
(Wertschriften, Aktien etc.)
(Fahrzeuge, EDV etc.)
(Liegenschaften)
Eigenkapital
• Aktienkapital
• Reserven
Gewinn
Verwendung
Herkunft
73
• Transaktionen Bilanzkonto
Soll
Der Anfangsbestand wird am 1.1. mit der Eröffnungsbilanz gebucht
Kunden bezahlen ihre Rechnungen auf unsere Bank
Bank
Haben
1‘000
500
Wir bezahlen die bestellte Ware
500
Wir bezahlen die Löhne unserer Mitarbeiter
200
50
Unsere Miete wird per Lastschriftverfahren eingezogen
650
Wir kaufen eine neue Computeranlage
Wir verkaufen die alten Computer an unsere Mitarbeiter
10
Kunden bezahlen ihre Rechnungen auf unsere Bank
90
Total
1‘600
1‘400
200
Saldovortrag für die Schlussbilanz am 31.12.
1‘600
1‘600
74
•
Probleme der Bilanz
Gibt keine Auskunft über:
Für was habe ich Geld ausgegeben
Unterschied im Vergleich zum Jahresanfang
Bewertungsvorschriften (Niederstwertprinzip)
75
b. Erfolgsrechnung
•
•
•
Erfolgsrechnung
Probleme der Erfolgsrechnung
Mehrstufige Erfolgsrechnung
76
• Erfolgsrechnung
Aufwand
Ertrag
Betrieblicher Aufwand
Betriebliche Erträge
• Warenaufwand
(Waren, Rohmaterial etc.)
• Personal
(Löhne, Sozialleistungen, etc.)
• Finanzaufwand
(Zinsen)
• Abschreibungen
• Übriger Betriebsaufwand (Miete, Reparaturen etc.)
• Warenertrag
• Finanzertrag
• Sonstiger Betriebsertrag
Betriebsfremder Aufwand
• Verluste aus Abgang des Anlagevermögens
• Liegenschaftsaufwand
• Direkte Steuern
• Übriger betriebsfremder Aufwand
Ausserordentlicher Aufwand
• Debitorenverluste
• ungedeckte Schäden
Betriebsfremde Erträge
• Gewinne aus Veräusserungen von Anlagen
• Finanzertrag aus nichtbetrieblichen Wertschriften
• Liegenschaftserträge
• Übriger Betriebsfremder Aufwand
Ausserordentliche Erträge
• Auflösung nicht mehr benötigter Rückstellungen
Gewinn
77
• Probleme der Erfolgsrechnung
Wo sind die Kosten entstanden
Wofür sind die Kosten entstanden
Welches sind meine Strategischen Geschäftsfelder
78
• Mehrstufige Erfolgsrechnung
Warenertrag
Warenaufwand
Bruttogewinn
Löhne
Miete
Versicherungen
Verwaltungsaufwand
übriger betrieblicher Aufwand
EBITA
(earnings before interest, taxes and amortization)
Abschreibungen
EBIT
(earnings before interest and taxes)
Zinsen
EBT
(earnings before taxes)
Steuern
Betriebsgewinn / Betriebserfolg
Ausserbetrieblicher Ertrag
Ausserbetrieblicher Aufwand
Unternehmensgewinn
79
c. Betriebsbuchhaltung
•
•
•
•
Zusammenhang der BEBU
Wo entstehen Kosten
Gemein- und Einzelkosten
Der BEBU Prozess
80
• Zusammenhang der BEBU
Bilanz
ER
OR
Kennzahlensysteme
Vollkostenrechnung
Teilkostenrechnung
- Nutzschwelle
- Preisuntergrenze
- Deckungsbeitrag
Plankostenrechnung
Kostenabgrenzungsrechnung
Cash-FlowDefinition
Mittelflussrechnung
(für eine rückwirkende
Periode)
Budget
Finanzplan / Liquiditätsplan
(immer für zukünftige Perioden)
Investitionsrechnung
81
• Wo entstehen Kosten
Stabstelle = Vorkostenstellen
(z.B.: AVOR, Controlling, QS, Ökologie
Management etc.)
Abteilungen = Kostenstellen (Hauptkostenstellen)
(z. B.: Lager, Fertigung, Verwaltung + Vertrieb
Vorkostenstellen (Stabstellen) erbringen Leistungen für
Hauptkostenstellen (Abteilungen) erbringen Leistungen für
Andere Abteilungen
Aufträge
82
• Gemein- und Einzelkosten
Gemeinkosten
• Nicht auftragsbezogene Kosten
• Fixkosten
- absolute Fixkosten (Stillstandskosten)
Einzelkosten (Primärkosten)
• Auftragsbezogene Kosten
(direkt dem Auftrag verrechenbare Kosten)
CHF
CHF
Fixkosten (Miete, Energie
Einzelkosten
etc.)
Auslastung / Output
Beispiele für Fixkosten:
 Miete, Energie, Zinsen, Abschreibung, Gehälter etc.
-Sprungfixkosten
CHF
Sprungfixkosten
Fixkosten (Miete, Energie
Auslastung / Output
Beispiele für Einzelkosten:
 Auftragsmaterial, Auftragsexpertisen, Freelancer, Fertigungslöhne
Verlauf degressiv:
 Mengenrabatte
Verlauf progressiv:
 Schichtzuschläge, Überzeitzuschläge Fertigungslöhne
etc.)
Auslastung / Output
Beispiel für Sprungfixkosten:
• Mehr m2, mehr Strom, mehr Kapital, mehr Anlagevermögen, mehr
Leute etc.
Kostenstellen
Kostenträger
83
• Der BEBU Prozess
Kostenarten
Kst / Ktr
CHF
FIBU (Aufwand)
Abgr.
+/-
Kostenträger
Kostenstellen
CHF
BEBU (Kosten)
Lager
Fertigung
Verwaltung und
Vertrieb
Kostenträger
Kostenträger
Koarten
Einzelkosten
Einzelmaterial
Einzellöhne
Gemeinkosten
Gehälter
Miete
Abschreibungen
Zinsen
VerwaltungsA
Total Gemeinkosten
Umlage der Gemeinkosten auf die Kostenstellen mittels
Umlage-schlüsseln (Miete pro m2 Nutzung in der
Abteilung etc.)
∑
∑
Total GK für Kostenträger A (nach Umlageschlüssel)
∑
Total GK für Kostenträger B (nach Umlageschlüssel)
∑
Selbstkosten pro Kostenträger
∑
∑
∑
∑
∑
Umsätze pro Kostenträger
Erfolg pro Kostenträger
84
d. Kalkulation
+ Materialeinzelkosten (Einzelmaterial)
+ Materialgemeinkosten
= Materialkosten
+ Fertigungseinzelkosten (Einzellöhne)
+ Fertigungsgemeinkosten
= Fertigungskosten
= Herstellkosten
+ VVGK
= Selbstkosten
+ Gewinnzuschlag
= Nettobarverkaufspreis
MEK (EM)
MGK
MK
FEK (EL)
FGK
FK
HK
VVGK
SK
G
NBVP
85
e. Preiskalkulation
Einkaufssicht
Verkaufssicht
Bezeichnung
Verkaufspreis
MWST
Verkaufspreis ohne MWST
Rabatt
Nettokreditverkauf
Skonto
Nettobarverkauf
Bruttogewinn
Einstandspreis
Lieferantenskonto
Nettokredit-Einstandspreis
Rabatt
Bruttokredit-Einstandspreis
MWST
BKEP inkl. MWST
%
108.0%
8.0%
100.0%
100.0%
2.0%
98.0%
98.5%
1.5%
100.0%
100.0%
8.0%
108.0%
%
100.0%
5.0%
95.0%
100.0%
40.0%
60.0%
96.5%
3.5%
100.0%
86
f.
Jahresrechnung
•
•
•
Jahresrechnung
Jahresabschluss
Gewinnverteilung
87
• Jahresrechnung
Bilanz
Erfolgsrechnung
Erfolgsrechnung
Bilanz
KFK
UV
Aufwand
LFK
Ertrag
EK
AV
Gewinn
Gewinn
Verwendung
Herkunft
88
• Jahresabschluss
Abgrenzungen
Lagerveränderungen
Rückstellungen
Abschreibungen
89
• Gewinnverteilung
bei einer AG = Art. 671 OR
5 Prozent des Jahresgewinnes sind der allgemeinen Reserve zuzuweisen, bis diese 20 Prozent des
einbezahlten Aktienkapitals erreicht.
Dieser Reserve sind, auch nachdem sie die gesetzliche Höhe erreicht hat, zuzuweisen:
1. ein bei der Ausgabe von Aktien nach Deckung der Ausgabekosten über den Nennwert hinaus erzielter
Mehrerlös, soweit er nicht zu Abschreibungen oder zu Wohlfahrtszwecken verwendet wird;
2. was von den geleisteten Einzahlungen auf ausgefallene Aktien übrig bleibt, nachdem ein allfälliger
Mindererlös aus den dafür ausgegebenen Aktien gedeckt worden ist;
3. 10 Prozent der Beträge, die nach Bezahlung einer Dividende von 5 Prozent als Gewinnanteil ausgerichtet
werden. 3 Die allgemeine Reserve darf, soweit sie die Hälfte des Aktienkapitals nicht übersteigt, nur zur
Deckung von Verlusten oder für Massnahmen verwendet werden, die geeignet sind, in Zeiten schlechten
Geschäftsganges das Unternehmen durchzuhalten, der Arbeitslosigkeit entgegenzuwirken oder ihre Folgen
zu mildern.
4 Die Bestimmungen in Absatz 2 Ziffer 3 und Absatz 3 gelten nicht für Gesellschaften, deren Zweck
hauptsächlich in der Beteiligung an anderen Unternehmen besteht (Holdinggesellschaften).
90
g. Unternehmensanalyse
•
•
•
Liquidität
Stabilität
Rentabilität
91
8. Selbstmanagement
Inhalt
1. Führungsmethoden
2. Persönliche Arbeitstechnik
3. Zeitmanagement
4. Kreativitätstechniken
1.
Führungsmethoden
i.
ii.
iii.
iv.
v.
29.04.2015
Management by Delegation
Management by Objectives
Management by System
Management by Exception
Management by Result
93
Management by Delegation
Mb
D
Kriterien
Grundidee
Ziel
Management by Delegation
i.
Voraussetzung
Vorteile
Nachteile
29.04.2015
Beschreibung
Führung durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortung an Mitarbeiter
Entlastung der Vorgesetzten von untergeordneten
Entscheidungen und Verselbständigung der
Untergebenen in einem grösseren
Verantwortungsbereich
genaue Stellenbeschreibung für jeden Mitarbeiter /
Ziele und Politik müssen den Mitarbeitern bekannt sein
/ Ausgebautes Informations-, Berichts- und
Kontrollsystem
Entlastung der Vorgesetzten / Förderung der
Eigeninitiative, Leistungs- und
Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter /
Verlagerung der Entscheide auf die mit Informationen
und Sachkenntnis versehene Ebene
Eine partizipative oder kooperative Führung wird nicht
erreicht / Die Neigung zu einsamen Entscheiden wird
nach unten verschoben / Die horizontale Koordination
wird vernachlässigt
94
Management by Objectives
Mb
O
Kriterien
Grundidee
Ziel
Voraussetzung
M. by Objectives
ii.
29.04.2015
Beschreibung
Führen durch Zielvorgaben oder Zielvereinbarungen; beste Art
zu führen!
Der Vorgesetzte und der Mitarbeiter bestimmen gemeinsam
die Ziele. Der Mitarbeiter hat in der Ausführung freie Hand.
Stufengerechte und messbare Leistungsziele / Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortung müssen genau umschrieben
sein / Beurteilungsmassstäbe müssen kritisierbar und
durchschaubar sein
Vorteile
weitgehende Entlastung der Führungsspitzen / Mitarbeiter
werden durch Teilziele und Leistungsmassstäbe auf das
Gesamtziel ausgerichtet / Förderung der Kreativität ,
Leistungsmotivation, Eigeninitiative und
Verantwortungsbereitschaft / Geeignete Kriterienbildung für
eine leistungsgerechte Entlöhnung
Nachteile
Die operationale Zielformulierung ist schwierig und
gelegentlich problematisch / Die Willensbildung bei der
Zielvereinbarung ist zeitraubend
95
Management by System
Mb
S
M. by System
iii.
29.04.2015
Kriterien
Beschreibung
Grundidee
Führen durch Aufbau eines integrierten Planungs-,
Budgetierungs-, Informations- und Kontrollsystems. Denken in
Ganzheiten (Systemen) / Im Mittelpunkt der Betrachtungen
stehen Arbeitsabläufe
Ziel
Der Vorgesetzte entwickelt ein MIS, das dem Mitabeiter die für
ihn entscheidungswichtigen Daten zeitgerecht zuleitet
Voraussetzung
Formulierte Zeilsetzung für jedes System und Teilsystem /
integriertes Planungs-, Budgetierungs-, Entscheidungs-,
Informations- und Kontrollsystem
Vorteile
Denken in Zusammenhängen / Systemdenken verlangt hohe
Arbeitspräzision / Einsatz von EDV, Systemmethodik /
Kybernetik
Nachteile
Systemdenken ist abstrakt; Gefahr der Überforderung der
Beteiligten / Freiheit wird durch die starren Systemabläufe
stark eingeschränkt
96
Management by Exception
Mb
E
M. by Exception
iv.
29.04.2015
Kriterien
Grundidee
Beschreibung
Führung durch Konzentration auf Grundsatzentscheide und
Delegation der Routineentscheide
Ziel
Entlastung der Vorgesetzten von Routineentscheinden und
Übertragung von Entscheidungskompetezen an Untergebene
Voraussetzung
Quantifizierte Funktions- und Leistungsziele für jeden
Mitarbeiter / Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen Ziele,
Normalfälle und Abweichungstoleranzen kennen / Das Berichtsund Kontrollsystem muss die Ausnahmefälle rechtzeitig
signalisieren / Normalfälle müssen genau geregelt sein
Vorteile
Vorgesetzte werden wirkunsvoll von Routineentscheiden
entlastet / eine durchdachte und präzise Zielbestimmung wird
gefördert / Krisen und neuralgische Punkte werden deutlich
Nachteile
Kreativität und Initiative sind vorwiegend beim Vorgesetzten /
Schwierigkeiten werden nach oben delegiert; das
Verantwortungsbewusstsein verkümmert / Führung ist
vergangenheitsgerichtet / Reaktion nur auf negative
Erscheinungen; Erfolgsquellen bleiben unerkannt
97
Management by Result
Mb
R
Kriterien
Grundidee
Ziel
M. by Result
v.
29.04.2015
Beschreibung
Führen durch Erfolgskontrolle, ergebnisorientiert
Der Vorgesetzte konzentriert sich auf die Überwachung des
(finanziellen) Erfolges
Voraussetzung
Die Ziele der Unternehmung müssen offengelegt werden /
Profit-Center-Organisation / Führungsaufgabe muss am
Gewinn orientiert werden können /
Entscheidungskompetenzen klar abgrenzen / Konsequentes
Planungs-, Budgetierungs-, Informations- und Kontrollsystem
Vorteile
Wirkungsvolle Entlastung der Zentrale / Einfache und
wirksame Kontrollmöglichkeiten
Nachteile
Durch Abteilungsegoismus entstehen Koordinationsprobleme
für eine einheitliche Unternehmungspolitik / Die Teiloptimierung
der Profit-Center führt nicht automatisch zu einem
Gesamtoptimum der Unternehmung
98
2.
Persönliche Arbeitstechnik
Wichtigkeit
B
A
C
Dringlichkeit
A = Dringliche und wichtige Aufgaben / müssen selber erledigt werden
B = Wichtige jedoch nicht dringliche Aufgaben / müssen selber erledigt werden
C = Dringliche aber nicht wichtige Aufgaben / können delegiert werden
29.04.2015
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3.
Zeitmanagement
29.04.2015
100
4.
Kreativitätstechniken
29.04.2015
101