Für M A R K O M
Betriebswirtschaft Für M A R K O M 29.04.2015 1 Lehr- und Hilfsmittel Der Unterricht basiert insbesondere auf folgenden Lehrmitteln: 1. 2. 3. Grundlage: MARKOM, swiss marketing academy, Hansruedi Knöpfli. Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Recht; Fuchs Verlag Waibel, R., & Käppeli, M. (2009; 2. überarbeitete Auflage). Betriebswirtschaft für Führungskräfte; Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handels. Zürich: Versus Verlag. 29.04.2015 2 Anforderungen an die Prüfung: • die Grundfunktionen von Unternehmen erklären • die Organisation von Unternehmen, Funktions- und Geschäftsbereichen erläutern • die Struktur von Erfolgsrechnung und Bilanz erklären • einfache Kostenrechnungen, Preisberechnungen, Kalkulationen erklären • die Grundlagen der persönlichen Arbeitstechnik, des Zeitmanagements, der Protokollführung und des Briefings erklären • einfache Budgets erklären 29.04.2015 3 Inhaltsverzeichnis 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Grundlagen der Betriebswirtschaft Markt Unternehmen Unternehmenskultur Unternehmensziele Gesellschaftsformen Rechnungswesen Selbstmanagement 29.04.2015 4 1. Grundlagen Betriebswirtschaft a. b. c. d. e. f. g. h. i. Zentrale Aufgabe eines Unternehmens St. Galler Management – Modell Unternehmensumfelder Wichtige Trends Anspruchsgruppen Erwartungen der Anspruchsgruppen Bedürfnisse der Konsumenten Shareholder Value Stakeholder Value 29.04.2015 5 a. Zentrale Aufgabe eines Unternehmens Umwandlungsprozess von „Leistung in Liquidität“ Markt Dadurch verbessert sich, Cash Flow, Gewinn und die Handlungsfreiheit des Unternehmens 6 b. St. Galler Management – Modell 7 c. Unternehmensumfelder P = political / legal E = economical S = social T = technological E = ecological 29.04.2015 8 • Politisches / rechtliches Umfeld 29.04.2015 9 • Ökonomisches Umfeld 29.04.2015 10 • Soziales / gesellschaftliches Umfeld 29.04.2015 11 • Technologisches Umfeld 29.04.2015 12 • Ökologisches Umfeld 29.04.2015 13 d. Wichtige Trends Globalisierung der Märkte Diskontinuität der Entwicklung Intensivierung des Wettbewerbs Informationsgesellschaft Technologiewandel Human Resources Soziokulturelle Entwicklung Ökologische Herausforderungen 29.04.2015 14 e. Anspruchsgruppen Staat (Steuern) Aktionäre Mitarbeiter Gesetz Inhaber Bank Öffentlichkeit 15 f. Erwartungen der Anspruchsgruppen Gruppen Erwartungen Mitarbeiter Hohes Einkommen, sicherer Arbeitsplatz, gute Arbeitsbedingungen, angenehmes Arbeitsklima, Weiterbildungsmöglichkeiten, Mitspracherecht, Anerkennung, Verantwortung, Kompetenzen Lieferanten Regelmässige Bestellungen, grosse Bestellmengen, gute Konditionen, pünktliche Bezahlung Kapitalgeber Sicherheit, hohe Verzinsung des eingesetzten Kapitals, Vermögenszugwachs Konkurrenten Faires Verhalten, Kooperation (z.B. bei Einkaufsgemeinschaften) Staat Steuereinnahmen, Arbeitsplatzerhaltung, Attraktivitätssteigerung einer Region, Kunden Gutes Preis-/Leistungsverhältnis, Kompetente Beratung, Guter Service, Neuheiten Öffentlichkeit Aktives Sponsoring, umweltgerechte Produktion, transparente Information über Unternehmens-Entwicklungen 16 g. Bedürfnisse der Konsumenten 29.04.2015 17 h. Shareholder Value Eigenkapital -Rendite Wertorientierte Steuerung Gewinnmaximierung 29.04.2015 Shareholder Value Aktienkurssteigerung Kostensenkungen 18 i. Stakeholder Value Mitarbeiter Öffentlichkeit Eigentü mer Kunde Stakeholder Value Kreditgeber Lieferant Medien Manage -ment 29.04.2015 19 2. Markt a. b. c. d. e. f. Markt Markteingrenzung SGE / SGF Segmentierung Kundenorientierte Segmentierung Marktkennzahlen 29.04.2015 20 d. Der Markt 21 c. Markteingrenzung 29.04.2015 22 c. Strategische Geschäftsfelder und einheiten 23 d. Segmentierung 24 e. Kundenorientierte Segmentierung 25 f. Marktkennzahlen 1. 2. 3. 4. 5. Marktkapazität Marktpotenzial Marktvolumen Marktanteil Sättigungsgrad 26 3. Unternehmen a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Einteilungen von Unternehmen Aufbauorganisation Ablauforganisation Wettbewerbsstrategie nach Porter Wachstumsstrategie Ansoff Marketingstrategien Strategiekombinationen Kompetenzerweiterungen Marktanalysen Unternehmensanalysen 29.04.2015 27 a. Einteilungen von Unternehmen • Einteilung nach Grösse • Einteilung nach Branche • Einteilung nach Produktionsfaktoren • Einteilung nach Fertigungsart • Einteilung nach Rechtsform • Einteilung nach Standort Seite 151 MARKOM 28 b. Aufbauorganisation 29 c. Ablauforganisation 30 d. Wettbewerbsstrategien e. Wachstumsstrategie nach Ansoff Markt bisherige P r o d u k t e b i s h e r n e u e 29.04.2015 neue Marktdurchdringung Marktentwicklung Intensive Bearbeitung • Kundenausweitung • Verbrauchserhöhung Verdrängung / KonkurrenzProfililierungsstrategie • Aggressive Preisstrategie • Me-too-Strategie Marktausweitung • neue Segmente • neue Absatzwege • geografisch • neue Anwendungsmöglichkeiten Produktentwicklung Diversifikation • • • • • • • Neuentwicklungen Verbesserungen Anpassungen Komplementärgüter vertikal horizontal lateral 32 f. Marketing Strategien Strategiedimension Strategische Option / Handlungen Marktdurchdringung Wachstumsstrategien nach Markfeldern - Kompetenzerweiterung - Nachfragesog - Angebotsdruck Marktentwicklung - Markt od. Teilmarkt - Überwinden Eintritts-barrieren Marktleistungsstrategie Produkt-Mix Marketing Sub-MixStrategien - Sortimentsstrategie (Breite / Tiefe) Preis-Mix - Tief-/Aggressiv-, Mittel-, Hochpreisstrategie - Preispenetration oder Skimming Produktentwicklung Diversifikation -F&E - Innovationsmanagement - Lancierung - Horizontal, Vertikal oder Lateral - Entwicklung oder Kauf Marktbearbeitungsstrategie Distributions-Mix KommunikationsMix - intensiv-, selektiv-, exklusiv - direkt / indirekt - gewichtet / nummerisch - Werbung - Verkauf - PR - PPR - Sponsoring - etc. 33 g. Strategiekombinationen Marktdurchdringung Diversifikation Kostenführerschaft Wachstumsstrategien Produktentwicklung Marktsegment Marktentwicklung Wettbewerbsstrategien Konzentration auf Nischen Differenzierungsstrategie 34 h. Kompetenzerweiterungen Nicht Kunden Konkurrenzkunden Retention Kundenakquisition Penetration Kundenbindung Kundenpotenziale Innovation Potenziale erschliessen Leistungsinnovation Marktneuheiten Innovationen Kompetenzen Leistungspotenziale Potenziale ausschöpfen Leistungspflege Leistungserhalt Leistungsausbau 35 i. Marktanalysen • BC-Group Produkt Matrix • Mc-Kinsey Matrix • Chancen und Gefahren - Analyse 36 BC-Group Produkt Matrix hoch niedrig Marktwachstum • Ø 1 Relativer Marktanteil niedrig hoch 37 • Mc-Kinsey Matrix hoch tief hoch 38 • Chancen und Gefahren – Analyse (1) Umfeld Trend Eintretenswahrscheinlichkeit Auswirkung auf unser Unternehmen Politisch / rechtlich Ökonomisch Sozial Technisch Ökologisches 39 • Chancen und Gefahren – Analyse (2) Stärken und Schwächen Stärke 1 CH CH Stärke 2 CH CH Stärke 3 CH Schwäche 1 Schwäche 2 G G Schwäche 3 Trends G T1 T2 T3 T4 T5 T6 G T7 T8 T9 40 j. Bereich Unternehmensanalyse • • • • Stärken und Schwächen Produktlebenszyklus SWOT-Matrix Preissensibilitätsgrafik 41 • Stärken und Schwächen 42 • Produktlebenszyklus 43 • SWOT-Matrix 44 Krättlische Preissensibilitätsgrafik Preissensibilität • USP USP USP USP USP USP Alleinstellungsmerkmale im Markt Je mehr vom Kunden anerkannte und gewünschte USP‘s, desto geringer die Preissensibilität der Kunden 29.04.2015 45 4. Unternehmenskultur a. b. c. Begriff Wirkung Analyse der Unternehmenskultur 29.04.2015 46 a. Begriff Die Unternehmenskultur beinhaltet die historisch gewachsenen und durch aktuelle Situation der Unternehmung und insbesondere der Stakeholder beeinflussten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Stakeholder und somit das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen. 47 b. Wirkung Identifikation Integration Wirkung U‘kultur Koordination (Werte /Normen) Motivation 48 c. Analyse der Unternehmenskultur Kriterien Kundenorientierung MA-Orientierung Leistungsorientierung Innovationsorientierung Flexibilitätsorientierung Zeitorientierung Technologieorientierung Unité de doctrine … Beschreibung Ausprägung 1 2 3 4 5 X x Xx x x X x x x x xX X X X X X Personengruppe A Personengruppe B 49 5. Unternehmensziele a. b. Ziele Zieldefinitionen 29.04.2015 50 a. Ziele (1) 51 a. Ziele (2) Quantitative Ziele mengenorientiert Qualitative Ziele eigenschaftsorientiert Sachziele konkretes Handel Formalziele übergeordnete Ziele 52 b. Zieldefinitionen (1) S M A R T = = = = = spezifisch messbar akzeptiert / erreichbar realistisch terminiert 53 b. Zieldefinitionen (2) w w w w w w = = = = = = was? wie? wieviel? wo? wer? wann? 54 6. Gesellschaftsformen a. b. c. d. e. f. g. h. Überblick und Abgrenzungen Einfache Gesellschaft Kollektivgesellschaft Kommanditgesellschaft GmbH AG Genossenschaft Handelsregister 29.04.2015 55 a. Überblick und Abgrenzung Gesellschaftsformen Rechtsgemeinschaften / Personengesellschaften Juristische Personen Einfache Gesellschaft OR 530 ff Aktiengesellschaft OR 620 ff Kollektivgesellschaft OR 552 ff GmbH OR 772 ff Kommanditgesellschaft OR 764 ff Genossenschaft OR 828 ff Verein ZGB 60 ff 56 b. Einfache Gesellschaft (1) • Grundform der Kollektiv- und Kommandit-gesellschaft • In der Gründungsphase einer juristischen Person bilden die Gründer eine einfache Gesellschaft • „Gelegenheitsgesellschaft“ = Personengruppe mit einem gemeinsamen Zweck • Kann nicht ins HR eingetragen werden • Kann nicht über eine eigene Firma verfügen • Kann keine Rechte erwerben und keine Pflichten begründen • Verfügt über kein eigenen Vermögen 57 b. Einfache Gesellschaft (2) • Entsteht durch blosse Einigung von zwei oder mehr Personen mit gemeinsamem Zweck • Unterschiedlicher Umfang und Form des Beitrag in die Gesellschaft möglich (Geld, Sachleistung, Forderungen etc.) • Gleicher Anteil an Gewinn und Verlust ohne Rücksicht auf die Art und Grösse der Einlage • Beschlüsse erfordern Einstimmigkeit • Wird aufgelöst wenn – Der Gesellschaftszweck erreicht wurde; durch Übereinkunft; Kündigung; Konkurs; Urteil des Richters; Tod eines Gesellschafters 58 c. Kollektivgesellschaft (1) • • • • • • • Art. 552 OR Zwei oder mehr natürliche Personen Unbeschränkte und solidarische Haftung Keine eigene Rechtspersönlichkeit Muss deklaratorisch ins HR eingetragen werden (Art. 554 OR) Entsteht durch Abrede oder Vertrag Ist handlungsfähig und damit partei-, prozess- und betreibungsfähig • Gesellschaftsvertrag formfrei gültig 59 c. Kollektivgesellschaft (2) • Neu eingetretene Gesellschafter haften auch für die vor dem Eintritt entstandenen Verbindlichkeiten • Auflösungsgründe: – – – – – – Eröffnung des Konkurses über die KG Tod eines Gesellschafters Beschluss Kündigung durch einen Gesellschafter Umwandlung in eine andere Rechtsform Urteil des Richters Bernhard Krättli 60 d. Kommanditgesellschaft (1) • Zwei oder mehrere Personen • Wenigstens ein Mitglied haftet unbeschränkt und solidarisch (Komplementär) • Sonst Haftung mit Kommanditsumme (Kommanditär) • Mind. 1 Komplementär muss natürlich Person sein • Kommanditäre können natürlich oder juristische Personen sein • Betreibt ihre Geschäfte unter ihrer eigenen Firma • Muss deklaratorisch ins HR eingetragen werden • Entsteht durch Abrede oder Vertrag 61 d. Kommanditgesellschaft (2) • Geschäftsführung obliegt den Komplementäre • Auflösungsgründe: – – – – – – Eröffnung des Konkurses über die KG Tod eines Gesellschafters Beschluss Kündigung durch einen Gesellschafter Umwandlung in eine andere Rechtsform Urteil des Richters 62 e. GmbH (1) • • • • • • • • Eine oder mehrere natürliche oder juristische Personen Name kann frei gewählt werden mit Zusatz GmbH Ist eine juristische Person mit eigener Rechtspersönlichkeit Entsteht erst mit Eintrag ins HR Stammkapital mind. CHF 20‘000.Haftung nur mit Gesellschaftsvermögen Nennwert der Stammanteile muss mind. CHF 100.- betragen Jeder Gesellschafter muss mind. 1 Anteil halten 63 e. GmbH (2) • Statuten sind notwendig und müssen beim HR hinterlegt werden • Dividenden dürfen ausbezahlt werden • Recht auf Anteil am Liquidationserlös • Auflösungsgründe: – Beschluss der Gesellschafterversammlung – Konkurs – Auflösung durch den Richter bzw. von Gesetzes wegen • Wirtschaftliche Bedeutung nimmt stetig zu Im HR eingetragene GmbH 1992 2‘964 2008 109‘713 AG 170‘597 183‘888 64 f. Aktiengesellschaft (1) • • • • • • • • Eine oder mehrere natürlich oder juristische Personen Kapitalbeteiligung steht im Vordergrund Dividenden dürfen ausbezahlt werden Aktienkapital mind. CHF 100‘000.Nennwert pro Aktie mind. 1 Rappen Inhaber- oder Namensaktie Haftung nur mit Gesellschaftsvermögen Statuten legen die Organisation fest – Firma, Sitz, Zweck, Höhe des AK, Anzahl und Nennwert der Aktien, Stimmrecht der Aktionäre, Einberufung GV, Organe VR und Revision 65 f. Aktiengesellschaft (2) • Das Gesetz schreibt drei Organe vor: – Generalversammlung (GV) – Verwaltungsrat (VR) – Revisionsstelle • VR ist geschäftsführendes Organ der AG • VR muss die Geschäftsführung nicht selber vornehmen • Geschäftsführer können alle Handlungen im Namen der Gesellschaft vornehmen, die der Zweck gemäss Statuten und HR-Eintrag mit sich bringt • Auflösungsgründe: – Beschluss der GV – Konkurs – Richterliches Urteil 66 g. Genossenschaft (1) • Nicht gewinnorientiert • Wirtschaftliche Interessen in gemeinsamer Selbsthilfe • Gründung durch Genehmigung der Statuten an konstituierender Versammlung • Eintrag in HR erlaubt • Zusammenschluss einer unbestimmten Anzahl Personen • Mitgliederzahl darf nicht begrenzt sein • Ist juristische Person • Mind. 7 Genossenschafter bei Gründung • Grundkapital ist nicht vorgeschrieben und darf nicht begrenzt werden 67 g. Genossenschaft (2) • Drei Organe vorgeschrieben: – GV, VR, Revisionsstelle • Haftung mit dem Genossenschaftsvermögen • Statuten können eine Nachschusspflicht vorschreiben • Auflösungsgründe: – Konkurs – Beschluss der GV – Nach Massgabe der Statuten 68 h. Handelsregister (1) • Das HR ist eine öffentliche, vom Staat verwaltete Datenbank, die wichtige Fakten über Rechtssubjekte enthält • Primär Offenlegung der Haftungs- und Vertretungsverhältnisse (=Publizitätsfunktion) • HR-Angaben: – – – – – – Firma (Name) ID-Nummer Rechtsform Zweck Name (Einzelkaufmann, Inhaber, Teilhaber, VR etc.) Zeichnungsberechtigte Personen und Art der Berechtigung (Prokurist, Direktor, Einzel- oder Kollektivunterschrift) – Kapital • Publikation im SHAB 69 h. Handelsregister (2) • Eintragungspflicht für: – Natürlich Personen mit Jahresumsatz über CHF 100‘000.- aus Handel oder nach kaufm. Art geführtes Gewerbe – Konstitutive Wirkung bei • AG, GmbH, Genossenschaft, Stiftung – Deklaratorische Wirkung bei • • • • • Kollektivgesellschaft Kommanditgesellschaft Verein Kirchliche Stiftung Zweigniederlassung – Selbständige Gewerbe des öffentlichen Rechts • Durch Eintrag wird die Firma bzw. der Name geschützt • Verpflichtung zur Buchführung 70 7. Rechnungswesen a. b. c. d. e. f. g. Bilanz Erfolgsrechnung Betriebsbuchhaltung Kalkulation Preiskalkulation Jahresrechnung Unternehmensanalyse 29.04.2015 71 a. Bilanz • • • Bilanz Transaktionen Bilanzkonto Probleme der Bilanz 72 • Bilanz aktiven passiven Umlaufvermögen • Liquide Mittel • Forderungen • Warenvorräte Fremdkapital (Kasse, Post, Bank etc.) (Debitoren, TA, etc.) (Lager, Halb- + Fertigfabrikate) • Kurzfristiges Fremdkapital (Kreditoren, TP, kfr. Darlehensschuld, Rückstellungen, Dividenden, etc.) • Langfristiges Fremdkapital (Hypothek, langfr. Darlehensschuld, langfristige Rückstellungen, Bankschuld, etc.) Anlagevermögen • Finanzielle Anlagen • Mobilien • Immobilien (Wertschriften, Aktien etc.) (Fahrzeuge, EDV etc.) (Liegenschaften) Eigenkapital • Aktienkapital • Reserven Gewinn Verwendung Herkunft 73 • Transaktionen Bilanzkonto Soll Der Anfangsbestand wird am 1.1. mit der Eröffnungsbilanz gebucht Kunden bezahlen ihre Rechnungen auf unsere Bank Bank Haben 1‘000 500 Wir bezahlen die bestellte Ware 500 Wir bezahlen die Löhne unserer Mitarbeiter 200 50 Unsere Miete wird per Lastschriftverfahren eingezogen 650 Wir kaufen eine neue Computeranlage Wir verkaufen die alten Computer an unsere Mitarbeiter 10 Kunden bezahlen ihre Rechnungen auf unsere Bank 90 Total 1‘600 1‘400 200 Saldovortrag für die Schlussbilanz am 31.12. 1‘600 1‘600 74 • Probleme der Bilanz Gibt keine Auskunft über: Für was habe ich Geld ausgegeben Unterschied im Vergleich zum Jahresanfang Bewertungsvorschriften (Niederstwertprinzip) 75 b. Erfolgsrechnung • • • Erfolgsrechnung Probleme der Erfolgsrechnung Mehrstufige Erfolgsrechnung 76 • Erfolgsrechnung Aufwand Ertrag Betrieblicher Aufwand Betriebliche Erträge • Warenaufwand (Waren, Rohmaterial etc.) • Personal (Löhne, Sozialleistungen, etc.) • Finanzaufwand (Zinsen) • Abschreibungen • Übriger Betriebsaufwand (Miete, Reparaturen etc.) • Warenertrag • Finanzertrag • Sonstiger Betriebsertrag Betriebsfremder Aufwand • Verluste aus Abgang des Anlagevermögens • Liegenschaftsaufwand • Direkte Steuern • Übriger betriebsfremder Aufwand Ausserordentlicher Aufwand • Debitorenverluste • ungedeckte Schäden Betriebsfremde Erträge • Gewinne aus Veräusserungen von Anlagen • Finanzertrag aus nichtbetrieblichen Wertschriften • Liegenschaftserträge • Übriger Betriebsfremder Aufwand Ausserordentliche Erträge • Auflösung nicht mehr benötigter Rückstellungen Gewinn 77 • Probleme der Erfolgsrechnung Wo sind die Kosten entstanden Wofür sind die Kosten entstanden Welches sind meine Strategischen Geschäftsfelder 78 • Mehrstufige Erfolgsrechnung Warenertrag Warenaufwand Bruttogewinn Löhne Miete Versicherungen Verwaltungsaufwand übriger betrieblicher Aufwand EBITA (earnings before interest, taxes and amortization) Abschreibungen EBIT (earnings before interest and taxes) Zinsen EBT (earnings before taxes) Steuern Betriebsgewinn / Betriebserfolg Ausserbetrieblicher Ertrag Ausserbetrieblicher Aufwand Unternehmensgewinn 79 c. Betriebsbuchhaltung • • • • Zusammenhang der BEBU Wo entstehen Kosten Gemein- und Einzelkosten Der BEBU Prozess 80 • Zusammenhang der BEBU Bilanz ER OR Kennzahlensysteme Vollkostenrechnung Teilkostenrechnung - Nutzschwelle - Preisuntergrenze - Deckungsbeitrag Plankostenrechnung Kostenabgrenzungsrechnung Cash-FlowDefinition Mittelflussrechnung (für eine rückwirkende Periode) Budget Finanzplan / Liquiditätsplan (immer für zukünftige Perioden) Investitionsrechnung 81 • Wo entstehen Kosten Stabstelle = Vorkostenstellen (z.B.: AVOR, Controlling, QS, Ökologie Management etc.) Abteilungen = Kostenstellen (Hauptkostenstellen) (z. B.: Lager, Fertigung, Verwaltung + Vertrieb Vorkostenstellen (Stabstellen) erbringen Leistungen für Hauptkostenstellen (Abteilungen) erbringen Leistungen für Andere Abteilungen Aufträge 82 • Gemein- und Einzelkosten Gemeinkosten • Nicht auftragsbezogene Kosten • Fixkosten - absolute Fixkosten (Stillstandskosten) Einzelkosten (Primärkosten) • Auftragsbezogene Kosten (direkt dem Auftrag verrechenbare Kosten) CHF CHF Fixkosten (Miete, Energie Einzelkosten etc.) Auslastung / Output Beispiele für Fixkosten: Miete, Energie, Zinsen, Abschreibung, Gehälter etc. -Sprungfixkosten CHF Sprungfixkosten Fixkosten (Miete, Energie Auslastung / Output Beispiele für Einzelkosten: Auftragsmaterial, Auftragsexpertisen, Freelancer, Fertigungslöhne Verlauf degressiv: Mengenrabatte Verlauf progressiv: Schichtzuschläge, Überzeitzuschläge Fertigungslöhne etc.) Auslastung / Output Beispiel für Sprungfixkosten: • Mehr m2, mehr Strom, mehr Kapital, mehr Anlagevermögen, mehr Leute etc. Kostenstellen Kostenträger 83 • Der BEBU Prozess Kostenarten Kst / Ktr CHF FIBU (Aufwand) Abgr. +/- Kostenträger Kostenstellen CHF BEBU (Kosten) Lager Fertigung Verwaltung und Vertrieb Kostenträger Kostenträger Koarten Einzelkosten Einzelmaterial Einzellöhne Gemeinkosten Gehälter Miete Abschreibungen Zinsen VerwaltungsA Total Gemeinkosten Umlage der Gemeinkosten auf die Kostenstellen mittels Umlage-schlüsseln (Miete pro m2 Nutzung in der Abteilung etc.) ∑ ∑ Total GK für Kostenträger A (nach Umlageschlüssel) ∑ Total GK für Kostenträger B (nach Umlageschlüssel) ∑ Selbstkosten pro Kostenträger ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ Umsätze pro Kostenträger Erfolg pro Kostenträger 84 d. Kalkulation + Materialeinzelkosten (Einzelmaterial) + Materialgemeinkosten = Materialkosten + Fertigungseinzelkosten (Einzellöhne) + Fertigungsgemeinkosten = Fertigungskosten = Herstellkosten + VVGK = Selbstkosten + Gewinnzuschlag = Nettobarverkaufspreis MEK (EM) MGK MK FEK (EL) FGK FK HK VVGK SK G NBVP 85 e. Preiskalkulation Einkaufssicht Verkaufssicht Bezeichnung Verkaufspreis MWST Verkaufspreis ohne MWST Rabatt Nettokreditverkauf Skonto Nettobarverkauf Bruttogewinn Einstandspreis Lieferantenskonto Nettokredit-Einstandspreis Rabatt Bruttokredit-Einstandspreis MWST BKEP inkl. MWST % 108.0% 8.0% 100.0% 100.0% 2.0% 98.0% 98.5% 1.5% 100.0% 100.0% 8.0% 108.0% % 100.0% 5.0% 95.0% 100.0% 40.0% 60.0% 96.5% 3.5% 100.0% 86 f. Jahresrechnung • • • Jahresrechnung Jahresabschluss Gewinnverteilung 87 • Jahresrechnung Bilanz Erfolgsrechnung Erfolgsrechnung Bilanz KFK UV Aufwand LFK Ertrag EK AV Gewinn Gewinn Verwendung Herkunft 88 • Jahresabschluss Abgrenzungen Lagerveränderungen Rückstellungen Abschreibungen 89 • Gewinnverteilung bei einer AG = Art. 671 OR 5 Prozent des Jahresgewinnes sind der allgemeinen Reserve zuzuweisen, bis diese 20 Prozent des einbezahlten Aktienkapitals erreicht. Dieser Reserve sind, auch nachdem sie die gesetzliche Höhe erreicht hat, zuzuweisen: 1. ein bei der Ausgabe von Aktien nach Deckung der Ausgabekosten über den Nennwert hinaus erzielter Mehrerlös, soweit er nicht zu Abschreibungen oder zu Wohlfahrtszwecken verwendet wird; 2. was von den geleisteten Einzahlungen auf ausgefallene Aktien übrig bleibt, nachdem ein allfälliger Mindererlös aus den dafür ausgegebenen Aktien gedeckt worden ist; 3. 10 Prozent der Beträge, die nach Bezahlung einer Dividende von 5 Prozent als Gewinnanteil ausgerichtet werden. 3 Die allgemeine Reserve darf, soweit sie die Hälfte des Aktienkapitals nicht übersteigt, nur zur Deckung von Verlusten oder für Massnahmen verwendet werden, die geeignet sind, in Zeiten schlechten Geschäftsganges das Unternehmen durchzuhalten, der Arbeitslosigkeit entgegenzuwirken oder ihre Folgen zu mildern. 4 Die Bestimmungen in Absatz 2 Ziffer 3 und Absatz 3 gelten nicht für Gesellschaften, deren Zweck hauptsächlich in der Beteiligung an anderen Unternehmen besteht (Holdinggesellschaften). 90 g. Unternehmensanalyse • • • Liquidität Stabilität Rentabilität 91 8. Selbstmanagement Inhalt 1. Führungsmethoden 2. Persönliche Arbeitstechnik 3. Zeitmanagement 4. Kreativitätstechniken 1. Führungsmethoden i. ii. iii. iv. v. 29.04.2015 Management by Delegation Management by Objectives Management by System Management by Exception Management by Result 93 Management by Delegation Mb D Kriterien Grundidee Ziel Management by Delegation i. Voraussetzung Vorteile Nachteile 29.04.2015 Beschreibung Führung durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an Mitarbeiter Entlastung der Vorgesetzten von untergeordneten Entscheidungen und Verselbständigung der Untergebenen in einem grösseren Verantwortungsbereich genaue Stellenbeschreibung für jeden Mitarbeiter / Ziele und Politik müssen den Mitarbeitern bekannt sein / Ausgebautes Informations-, Berichts- und Kontrollsystem Entlastung der Vorgesetzten / Förderung der Eigeninitiative, Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter / Verlagerung der Entscheide auf die mit Informationen und Sachkenntnis versehene Ebene Eine partizipative oder kooperative Führung wird nicht erreicht / Die Neigung zu einsamen Entscheiden wird nach unten verschoben / Die horizontale Koordination wird vernachlässigt 94 Management by Objectives Mb O Kriterien Grundidee Ziel Voraussetzung M. by Objectives ii. 29.04.2015 Beschreibung Führen durch Zielvorgaben oder Zielvereinbarungen; beste Art zu führen! Der Vorgesetzte und der Mitarbeiter bestimmen gemeinsam die Ziele. Der Mitarbeiter hat in der Ausführung freie Hand. Stufengerechte und messbare Leistungsziele / Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung müssen genau umschrieben sein / Beurteilungsmassstäbe müssen kritisierbar und durchschaubar sein Vorteile weitgehende Entlastung der Führungsspitzen / Mitarbeiter werden durch Teilziele und Leistungsmassstäbe auf das Gesamtziel ausgerichtet / Förderung der Kreativität , Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft / Geeignete Kriterienbildung für eine leistungsgerechte Entlöhnung Nachteile Die operationale Zielformulierung ist schwierig und gelegentlich problematisch / Die Willensbildung bei der Zielvereinbarung ist zeitraubend 95 Management by System Mb S M. by System iii. 29.04.2015 Kriterien Beschreibung Grundidee Führen durch Aufbau eines integrierten Planungs-, Budgetierungs-, Informations- und Kontrollsystems. Denken in Ganzheiten (Systemen) / Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen Arbeitsabläufe Ziel Der Vorgesetzte entwickelt ein MIS, das dem Mitabeiter die für ihn entscheidungswichtigen Daten zeitgerecht zuleitet Voraussetzung Formulierte Zeilsetzung für jedes System und Teilsystem / integriertes Planungs-, Budgetierungs-, Entscheidungs-, Informations- und Kontrollsystem Vorteile Denken in Zusammenhängen / Systemdenken verlangt hohe Arbeitspräzision / Einsatz von EDV, Systemmethodik / Kybernetik Nachteile Systemdenken ist abstrakt; Gefahr der Überforderung der Beteiligten / Freiheit wird durch die starren Systemabläufe stark eingeschränkt 96 Management by Exception Mb E M. by Exception iv. 29.04.2015 Kriterien Grundidee Beschreibung Führung durch Konzentration auf Grundsatzentscheide und Delegation der Routineentscheide Ziel Entlastung der Vorgesetzten von Routineentscheinden und Übertragung von Entscheidungskompetezen an Untergebene Voraussetzung Quantifizierte Funktions- und Leistungsziele für jeden Mitarbeiter / Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen Ziele, Normalfälle und Abweichungstoleranzen kennen / Das Berichtsund Kontrollsystem muss die Ausnahmefälle rechtzeitig signalisieren / Normalfälle müssen genau geregelt sein Vorteile Vorgesetzte werden wirkunsvoll von Routineentscheiden entlastet / eine durchdachte und präzise Zielbestimmung wird gefördert / Krisen und neuralgische Punkte werden deutlich Nachteile Kreativität und Initiative sind vorwiegend beim Vorgesetzten / Schwierigkeiten werden nach oben delegiert; das Verantwortungsbewusstsein verkümmert / Führung ist vergangenheitsgerichtet / Reaktion nur auf negative Erscheinungen; Erfolgsquellen bleiben unerkannt 97 Management by Result Mb R Kriterien Grundidee Ziel M. by Result v. 29.04.2015 Beschreibung Führen durch Erfolgskontrolle, ergebnisorientiert Der Vorgesetzte konzentriert sich auf die Überwachung des (finanziellen) Erfolges Voraussetzung Die Ziele der Unternehmung müssen offengelegt werden / Profit-Center-Organisation / Führungsaufgabe muss am Gewinn orientiert werden können / Entscheidungskompetenzen klar abgrenzen / Konsequentes Planungs-, Budgetierungs-, Informations- und Kontrollsystem Vorteile Wirkungsvolle Entlastung der Zentrale / Einfache und wirksame Kontrollmöglichkeiten Nachteile Durch Abteilungsegoismus entstehen Koordinationsprobleme für eine einheitliche Unternehmungspolitik / Die Teiloptimierung der Profit-Center führt nicht automatisch zu einem Gesamtoptimum der Unternehmung 98 2. Persönliche Arbeitstechnik Wichtigkeit B A C Dringlichkeit A = Dringliche und wichtige Aufgaben / müssen selber erledigt werden B = Wichtige jedoch nicht dringliche Aufgaben / müssen selber erledigt werden C = Dringliche aber nicht wichtige Aufgaben / können delegiert werden 29.04.2015 99 3. Zeitmanagement 29.04.2015 100 4. Kreativitätstechniken 29.04.2015 101
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