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Lebensphasenspezifische Entwicklung im beruflichen Kontext
Barbara Hinding, Maren Albrecht, Ynaiê Bhering Soares, Anja Höcke, Michael Kastner
Mannheimer Institut für Public Health, Sozial- und Präventivmedizin, Medizinische Fakultät Mannheim, Universität Heidelberg
Bedarf für eine lebensphasenorientierte Personalpolitik
Lebenszyklusorientierte Personalpolitik nach Graf
Zielgruppe
Dem Workshop liegt die Annahme zugrunde, dass sich die Bedürfnisse, ü  Führungskräfte und Mitarbeiter(innen) mit Personalverantwortung
Aufgabenstellungen und Potentiale von Mitarbeiter(innen) im Laufe des ü  Personal- und Betriebsräte
(Berufs-)Lebens verändern. Je nach Lebens- bzw. Berufsphase benötigen ü  Mitarbeiter(innen), die mit der Gestaltung von Schichtplänen vertraut
Beschäftigte ganz unterschiedliche Unterstützungsleistungen von Seiten
sind
ihrer Einrichtungen, um über den gesamten Berufsverlauf hinweg gesund,
innovations- und leistungsfähig sein zu können.
Psychosoziale Konzepte der Identitätsentwicklung
Aufbau des Workshops
Modul 1: Theoretischer Input:
Überblick über lebensphasenorientierte Konzepte
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Phasen der psychosozialen Identitätsentwicklung nach Erikson
Konzept der Entwicklungsaufgaben nach Havighurst (1948)
Modell der menschlichen Entwicklung nach Schein (1978)
Konzepte einer lebenszyklusorientierten Personalpolitik nach Graf
(2001)
Modul 2: Übertragung lebensphasenorientierter Konzepte auf die
eigene Organisation
§  Subjektive Konstruktion der beruflichen Biografie in der
Organisation
§  Erstellung eines Berufs-Lebensbaums zur Visualisierung
§  Zuordnung und Bewertung von geeigneten Instrumenten der
Personalentwicklung in den Berufs-Lebensbaum
§  Priorisierung von Personalentwicklungsinstrumenten als
Handlungsfelder für eine lebensphasengerechte Personalpolitik
Modul 3: Mögliche Problemfelder
§  Gleichheit und Gerechtigkeit: Herausforderungen einer
lebensphasenorientierten Personalpolitik
Die Entwicklung der menschlichen Identität ist durch mehrere Stufen und
Entwicklungsstadien geprägt, in denen sich jeder Mensch mit
phasenspezifischen Aufgaben auseinander setzen muss. Die
erfolgreiche Bewältigung dieser Entwicklungsaufgaben ist notwendig, um
Konflikte in späteren Lebensphasen bewältigen zu können.
Tabelle 1: Entwicklungsaufgaben nach Havighurst (1948)
Lebensalter
Säuglingsalter
(bis ca. 2 Jahre)
Mittleres Kindesalter
(bis ca. 12 Jahre)
Adoleszenz
(bis ca. 16 Jahre)
Frühes Erwachsenenalter
(bis ca. 30 Jahre)
Aufgaben
Charakteristika
Gehen und Sprechen lernen;
Aufbau emotionaler Beziehungen zu
nahem sozialem Umfeld
Umgang mit gleichaltrigen sozialen
Gruppen; Erlernen von sozialen Rollen
Aufbau neuer und reiferer Beziehungen zu
Gleichaltrigen; Identität Geschlechterrolle,
Autonomie von Eltern
Partnerwahl, Berufseinstieg,
Familiengründung
Mittleres Erwachsenenalter
Kinder aufziehen, berufliche Karriere
(bis ca. 50 Jahre)
Übernahme neuer Rollen, Akzeptieren
Spätes Erwachsenenalter
seiner Entscheidungen, Haltung zum
(ab ca. 50 Jahre)
Sterben
Lernziele des Workshops
•  Wissensvermittlung über lebensphasenorientierte Konzepte
individueller Entwicklung und biografischer Verläufe
•  Übertragung einer lebensphasenorientierten Personalpolitik auf den
eigenen Arbeitskontext
•  Sensibilisierung für die Lebenssituation von Mitarbeiter(innen)
•  Erarbeitung von Handlungsansätzen für die Gestaltung einer
lebensphasengerechten Personalpolitik
•  Identifikation geeigneter Personalentwicklungsinstrumente
•  Auseinandersetzung mit der Situation in der eigenen Einrichtung
Ein Konzept, dass die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitenden
über die gesamte berufliche Biografie fördert, stellt Grafs Konzept der
lebenszyklusorientierten Personalpolitik dar. Der betriebliche Lebenszyklus (Abb.
1) verdeutlicht den beruflichen Verlauf vom Eintritt bis zum Austritt aus dem
Unternehmen.
Ältere Mitarbeiter(innen) und Altersstereotype
Negative Altersstereotype sind in der Arbeitswelt immer noch weit
verbreitet. Zahlreiche wissenschaftliche Studien haben das DefizitModell des Alterns jedoch widerlegt, das älteren Arbeitnehmer(inne)n
eine geringe Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Lernbereitschaft
unterstellt. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandel und dem
damit einhergehenden Fachkräftemangel lohnt es sich, die Potentiale
und Ressourcen älterer Mitarbeiter(innen) bei der Ausgestaltung einer
lebensphasenorientierten Personalpolitik einzubeziehen.
Abbildung 1: Der betriebliche Lebenszyklus nach Graf (2001)
Im Laufe dieses (Teil-)Lebenszyklus können Mitarbeiter(innen) auf einem
Karriereplateau stehen bleiben. Das bedeutet, dass Mitarbeiter(innen) ihre
berufliche Tätigkeit nicht mehr als Herausforderung zum Lernen und ihre
beruflichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten als stagnierend ansehen. Die
Organisation muss mit geeigneten Maßnahmen dabei helfen ein solches
Karriereplateau zu überwinden.
Personalentwicklungsmaßnahmen zur Überwindung des Karriereplateaus
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Systematischer Tätigkeitenwechsel
Phasenweise Projektleitung
Übernahme einer Mentorenrolle
Altersgemischte Teams
Flexible Arbeitszeitmodelle
Horizontale Laufbahngestaltung
Förderung lebenslanges Lernen
Eine Anleitung zur Durchführung eines solchen Workshops finden Sie in:
Hinding, Albrecht, Bhering Soares (2015): Der Workshop „Lebensphasenspezifische Entwicklung im beruflichen Kontext“. In: Kricheldorff & Hinding (Hrsg.):
Berufsbiografie als Ressource und Gestaltungselement im demografischen Wandel. Biografisches Teamcoaching und Lebensphasenspezifisches Arbeiten.
Lengerich: Pabst Verlag.