CAPÍTULO 14:
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
TEMAS DEL CAPÍTULO
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El factor subyacente: carencia de capacidad de inventario
Comprender las restricciones de la capacidad
Comprender los patrones de demanda
Estrategias para igualar la capacidad y la demanda
Administración de las utilidades
Estrategias para las filas de espera
Perfil tecnológico: La tecnología hace posible la sofisticada administración de la capacidad y
la demanda
Perspectiva global: Cemex controla en forma creativa la demanda caótica de sus servicios
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
1. Explicar:
• Los aspectos subyacentes a los servicios con capacidad restringida: falta de capacidad de
inventario;
• Las implicaciones de las restricciones de la capacidad en forma de tiempo, mano de obra,
equipo e instalaciones;
• Las implicaciones de los diferentes tipos de patrones de demanda para igualar la oferta y la
demanda.
2. Delinear las estrategias para igualar la oferta y la demanda mediante:
a) desplazar la demanda para igualar la capacidad, o
b) modificar la capacidad para satisfacer la demanda.
3. Demostrar los beneficios y riesgos de las estrategias de administración de utilidades al crear un
equilibrio entre la utilización de la capacidad, el precio, la segmentación del mercado y el
rendimiento financiero.
4. Proporcionar las estrategias para manejar las filas de espera en momentos en que la capacidad
y la demanda no se pueden alinear.
CONSEJOS Y AYUDAS PARA EXPONER EL TEMA
1. El tema de este capítulo resulta muy ameno si el debate tiene como base el ejercicio que se
refiere a la grafica de los patrones de demanda y al desarrollo de las estrategias para un negocio
local. Dicha actividad se describe a continuación en los ejercicios de aprendizaje activo
(actividad número 4). Para introducir o para cerrar esta actividad, basta una breve exposición.
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Otra excelente forma de explorar este tema es invitar a un expositor que se desempeñe en una
industria de capacidad restringida. Son buenas opciones los gerentes de una aerolínea, de un
hotel o de un centro vacacional. Ellos pueden hablar sobre los retos que enfrentan, así como de
las estrategias que han puesto en práctica para solucionar los problemas de capacidad.
EJERCICIOS DE APRENDIZAJE ACTIVO
1. En pequeños grupos, analice algunos ejemplos ocasionales en los que usted ha tenido que
esperar para recibir un servicio. Responda las siguientes preguntas respecto de los servicios
que se hayan analizado, empleando como referencia el material de las pp.455-461 del texto:
•
¿Le pareció haber esperado mucho o poco tiempo? ¿Por qué?
•
¿Hizo algo el negocio del servicio para que su espera fuera más tolerable? En caso
afirmativo, ¿qué hizo? En caso negativo, ¿qué pudo haber hecho la compañía?
•
¿También otros clientes tuvieron que esperar? ¿De qué forma (cualquiera) afectaron su
experiencia del servicio?
2. Para esta tarea es necesario evaluar, en el propio servicio, los “comportamientos en la fila de
espera”. Busque la forma de no entorpecer las actividades y observe la fila de espera durante
20 minutos (también puede elegir situaciones en salas de espera). Tome su tiempo para
observar la fila y a los distintos clientes que forman la fila. Después, tome algunas notas y
describa dónde se encuentra usted en relación con la fila, cuál es el servicio por el que esperan
estas personas, y cuál es el estado de ánimo que reina en la fila. ¿Qué hacen algunas personas
y cómo reaccionan las otras mientras esperan formadas? ¿Cree que los clientes sabían que
habría una fila de espera? ¿El hecho de esperar mejoró o le restó mérito a la experiencia del
servicio de los clientes? Elabore un resumen sobre sus observaciones, pensamientos y
reacciones.
3. Identifique los diversos servicios que pueden ser inventariados con el fin de emplearse en
algún momento posterior al de su fecha de producción. ¿La tecnología tiene alguna función en
la capacidad de inventariar el servicio? En caso afirmativo, ¿cómo?
4. Con el propósito de profundizar en los problemas de la administración de la oferta y la
demanda, el profesor puede pedir a los estudiantes que seleccionen un servicio (otra alternativa
es que el profesor proporcione una lista de servicios) y que respecto del servicio seleccionado
trabajen el siguiente ejercicio:
•
Elabore la gráfica del patrón de la demanda de este servicio. ¿La demanda es predecible?
•
¿Qué significa restricción (es) de la capacidad?
•
¿Qué estrategias serían útiles para igualar la demanda y la capacidad:
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a) cambiar la demanda para igualar la capacidad?
b) modificar la capacidad para satisfacer la demanda?
•
¿Considera que es necesaria una estrategia de líneas de espera? En caso afirmativo, ¿qué
tipo de enfoque emplearía usted? En caso negativo, ¿por qué no es necesaria?
•
¿Es relevante la administración de las utilidades en este contexto? Si así lo considera,
¿cómo la emplearía? Si considera que no lo es, ¿por qué no?
PREGUNTAS PARA DEBATE
1. ¿Por qué las organizaciones de servicio no pueden inventariar sus servicios? Compare el
servicio de reparación y mantenimiento de automóviles que prestan un fabricante y un
distribuidor, en términos de su capacidad de inventariar.
En general, las organizaciones de servicio carecen de capacidad para inventariar sus servicios,
debido a dos características básicas: producción y consumo simultáneos; y que son
perecederos. Debido a que los servicios se producen y consumen en forma simultánea, en
general no pueden producirse antes de que el cliente demande el servicio. Si bien algunos
elementos del servicio pueden prepararse con anticipación (por ejemplo, la habitación de un
hotel puede estar lista antes de recibir al huésped), el servicio en sí mismo, no puede entregarse
sino hasta que el cliente llega a solicitarlo y está listo para consumirlo. En el caso del ejemplo
de la habitación de un hotel, a menos que un huésped llegue, use y pague la habitación, la
capacidad de ese servicio para producir ingresos perece, en esa noche en particular. Es la
combinación de la producción y consumo simultáneos, con el hecho de que el servicio sea
perecedero la que genera que la mayoría de las organizaciones de servicio carezcan de la
capacidad de inventariar.
Al comparar el servicio de reparación y mantenimiento de automóviles con el que presta un
fabricante o distribuidor de automóviles, podremos ver con claridad que la función que tiene el
inventario es por completo diferente en cada uno de estos dos tipos de empresas de una misma
industria:
•
Por un lado, el servicio de reparación de automóviles no cuenta con una verdadera
capacidad de inventario. El taller puede estar abierto, el personal presente y listo para
prestar el servicio, pero a menos que un cliente llegue con su auto, no puede prestarse el
servicio. Y, si los recursos (tiempo, mano de obra, equipo) del taller no se utilizan ese
día particular, el potencial de dichos recursos para producir utilidades durante ese día se
pierde para siempre.
•
Por el otro, un fabricante o distribuidor de automóviles puede mantener los
automóviles en inventario, si no los vende durante un día particular. Si bien cada día
que pasa sin que se venda el automóvil se incurre en una pérdida, el potencial del
vehículo para producir utilidades no se pierde en su totalidad. Además, el fabricante de
automóviles también puede planear su ciclo de producción respecto de las fluctuaciones
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cíclicas de la demanda. Los autos pueden producirse y tenerse en inventario,
anticipándose a un periodo de alta demanda; de manera semejante, la producción puede
diminuirse después de algún periodo inesperado de poca demanda. (Cabe señalar que la
mayoría de los fabricantes procuran no tener grandes inventarios, y que las estrategias
de administración de inventarios, como “justo a tiempo” se enfocan totalmente en evitar
los grandes inventarios y los costos que se le asocian.)
2. Analice los cuatro escenarios que se presentan en la figura 14-1 y se abordan en el texto
(exceso de demanda, la demanda excede la capacidad óptima, la demanda y la oferta están
equilibradas, hay exceso de capacidad), en el contexto de un equipo de basquetbol que vende
boletos para sus partidos. ¿Cuáles son los desafíos que enfrenta la administración en cada
escenario?
Antes de iniciar este debate, es necesario que el profesor realice una breve exposición sobre las
diferencias entre la utilización de la capacidad máxima y la utilización de la capacidad óptima.
En una situación de exceso de demanda, algunas de las personas que desean adquirir boletos
para un partido no podrán hacerlo. Todos los asientos estarán llenos, y la capacidad se
explotará al máximo. La calidad del servicio puede verse afectada, a menos que se contrate
personal adicional para que ayude en la venta de comida, el estacionamiento, la búsqueda de
asientos, etc. La reventa puede ser otro de los aspectos que deberá cuidar la administración, en
especial si en el estado o localidad en que se encuentra esta práctica es ilegal.
Cuando la demanda excede la capacidad óptima, todos aquellos que deseen comprar un boleto
podrán hacerlo. La capacidad se explotará más allá de lo ideal, y puede haber algún problema
para mantener el nivel óptimo de calidad en el servicio. La administración puede decidir si
necesita contratar personal adicional para que ayude en la venta de comida, el estacionamiento,
la búsqueda de asientos, etc., con el fin de evitar los problemas de calidad en el servicio.
[Nota: Si cualquiera de estos dos primeros escenarios ocurre en forma continua, el resultado
posible es que las instalaciones y otros recursos se utilicen demasiado y se deterioren. Será
necesario planear e incorporar en el programa la renovación, reparación y mantenimiento de
las instalaciones.]
Cuando la demanda y la oferta están en equilibrio, todos los que quieran un boleto lo podrán
adquirir. Los asientos estarán ocupados en su nivel óptimo. (En el caso de los servicios de
entretenimiento y deportes, la capacidad óptima de asientos a menudo es muy próxima al
número máximo de asientos disponibles.) Los recursos (mano de obra, instalaciones,
estacionamiento, etc.) se emplearán a su nivel óptimo y la calidad en el servicio debe ser
uniforme.
En aquellas situaciones de exceso de capacidad todo aquel que quiera un boleto lo obtendrá,
pero habrá un exceso de asientos. Si bien su resultado puede ser una alta calidad en el servicio,
la falta de asistencia al partido puede poner en duda el valor del espectáculo, puesto que se
hace evidente que no hay demanda de asientos (boletos). Puede afectarse la moral de los
empleados y la organización perderá por siempre, el potencial que tenían los asientos
desocupados de generar utilidades.
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3. Discuta los cuatro tipos más comunes de restricciones (tiempo, mano de obra, equipo e
instalaciones) que enfrentan los negocios de servicio y dé un ejemplo de cada uno (real o
hipotético).
Esta pregunta permite que los estudiantes exploren los diversos tipos de restricciones que
enfrentan las organizaciones de servicio al planear una utilización de la capacidad óptima.
Asimismo, destaca el potencial de generar utilidades que tienen los diversos tipos de recursos
de los servicios. Sin embargo, es necesario que en el debate se señale que la mayoría de las
organizaciones operan bajo múltiples restricciones.
•
Tiempo es la principal restricción para las organizaciones que en esencia venden tiempo,
consultoría, servicios personales, etc. Entre sus ejemplos se incluyen abogados,
consultores, médicos y contadores. A menos que estos profesionales puedan vender su
tiempo para un día determinado, la capacidad de producir utilidades de ese tiempo se pierde
por siempre. En el caso de que exista un exceso de demanda de su tiempo, no pueden
producir más tiempo ni tampoco guardar en inventario una parte de su tiempo de un día
para usarlo otro día.
•
Mano de obra es la principal restricción en los servicios que exigen gran cantidad de mano
de obra donde los trabadores, en lo individual, sólo pueden producir servicio hasta una
determinada (a menudo difícil de determinar) capacidad máxima. Algunos ejemplos de este
tipo de organizaciones son los despachos de abogados, las empresas de consultoría y las
clínicas para el cuidado de la salud. Estas organizaciones están limitadas por el número de
personas disponibles para atender a los clientes en un momento determinado del tiempo.
•
Equipo es la tercera restricción común de los negocios de servicio. Algunos servicios
dependen de ciertos tipos de equipo para entregar el servicio, y la restricción que enfrentan
es la de la capacidad del equipo. Sus ejemplos incluyen los servicios de reparto que
dependen de camiones y aeronaves, las telecomunicaciones y/o los servicios públicos.
Algunas veces, como es el caso de un avión, la inversión de capital en el equipo es
tremenda. A menos que el equipo se emplee a toda su capacidad, las utilidades se afectan
sobremanera. Por otra parte, también el servicio puede superar la capacidad máxima del
equipo.
•
Instalaciones son una de las restricciones más comunes en los servicios que brindan
hoteles, restaurantes, hospitales, aerolíneas, escuelas, teatros e iglesias. En todos estos
casos, las instalaciones en sí mismas tienen una cierta capacidad máxima y el servicio no
puede entregarse más allá de dicha capacidad. Sin embargo, cualquier día que las
instalaciones no se utilicen, se perderá para siempre su capacidad de generar utilidades.
4. ¿Cómo difieren la utilización de la capacidad óptima y la utilización de la capacidad máxima?
Proporcione el ejemplo de un caso donde ambas sean iguales y otro donde sean diferentes.
La utilización de la capacidad óptima ocurre cuando los recursos de la organización se
emplean hasta un cierto nivel ideal (algunas veces difíciles de determinar), la calidad en el
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servicio puede entregarse de manera uniforme, y los recursos no son forzados al grado de
desgastarse o acabarse. Los clientes están contentos, los empleados están contentos, la
demanda y la oferta están equilibradas, y el nivel de producción de utilidades es ideal.
La utilización de la capacidad máxima ocurre cuando los recursos de la organización se
emplean hasta el máximo posible, es decir, que cada asiento es ocupado, cada minuto y cada
hora, y/o el equipo es operado a su máximo nivel de manera continua. En la mayoría de los
casos, las organizaciones no pueden soportar la utilización de la capacidad máxima durante
periodos prolongados (sin añadir capacidad), puesto que en algún momento el equipo, las
personas y las instalaciones se gastarán hasta acabarse.
Algunos de los ejemplos en los que la utilización óptima y máxima de la capacidad pueden ser
los mismos, son los servicios de entretenimiento, eventos deportivos y de entrega de
paquetería. Los ejemplos donde la utilización óptima y máxima de la capacidad pueden no ser
los mismos incluyen los salones de clase de una universidad, la mayoría de los restaurantes y
algunos recursos para las actividades deportivas (como albercas y campos de golf).
5. Elija un restaurante local o algún otro tipo de tipo de servicio cuya demanda sea fluctuante.
¿Cuál es el patrón común de demanda? ¿Qué genera este patrón?¿ Es predecible o aleatorio?
Esta pregunta permite que los estudiantes apliquen los conceptos de los patrones de demanda
subyacentes a una situación con la que están familiarizados. Su planteamiento funciona muy
bien como ejercicio en clase. Los estudiantes pueden dividirse en grupos, y el profesor
entregarles una selección de diversos establecimientos locales, con el fin de que grafiquen sus
patrones de demanda. El profesor puede elegir, por ejemplo, un teatro local, un restaurante
cercano al campus, un despacho contable o un “centro de ski en Utah”. Después, cada grupo de
estudiantes elaborará una gráfica de los patrones probables de demanda (por temporada,
semana, día o cualquier otra forma que consideren relevante). Este ejercicio también puede
combinarse con la pregunta 6 para aumentar la necesaria interiorización sobre la estrategia.
6. Describa las dos estrategias básicas para igualar la oferta y la demanda, y proporcione
cuando menos dos ejemplos específicos de cada una.
Este ejercicio funciona muy bien para integrar a todos los alumnos de la clase cuando se
combina con el ejercicio descrito en la pregunta 5. Las dos estrategias básicas son: cambiar la
demanda para igualar la capacidad (pp. 463-465) y modificar la capacidad para satisfacer la
demanda (pp. 465-468). A partir de las gráficas de los patrones de demanda que se les solicitan
a los alumnos en la pregunta 5, pueden desarrollar las estrategias para atender dichos patrones
y las causas que los originan.
7. ¿Qué es la administración de utilidades? Analice los riesgos de adoptar una estrategia de este
tipo.
La administración de utilidades es un concepto que conviene que los estudiantes comiencen a
comprender. Por ello, en forma intencional, tanto el análisis como los ejemplos se plantearon
en el texto de manera muy simple. Lo importante aquí es lograr que los estudiantes observen la
lógica subyacente del concepto. Puede destacarse que las organizaciones (en particular las de la
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industria del transporte) utilizan modelos muy sofisticados para administrar sus utilidades. Los
riesgos y los desafíos en la administración de las utilidades son enormes, en especial desde las
perspectivas de marketing, posicionamiento e imagen. También es un reto enfrentar
expectativas irreales sobre los precios (cuando el cliente paga un precio y debe pagar más la
siguiente ocasión). Estos riesgos y desafíos se enumeran en el capítulo.
8. ¿Cómo aplicaría la administración de utilidades en los siguientes casos: un teatro de
Broadway, una empresa consultora, y un tren de pasajeros?
En cada uno de estos casos, los estudiantes primero deben identificar la restricción en la
capacidad (por ejemplo, asientos, tiempo/horas o asientos por vagón, respectivamente), así
como los patrones de demanda subyacentes. Después, pueden comenzar a explorar cómo puede
utilizarse la fijación de precios, con el fin de ofrecer el servicio a diversos niveles de precio y a
diferentes segmentos del mercado en distintos tiempos. Es necesario que los estudiantes tengan
en mente la meta de la administración de utilidades, para maximizar el potencial de generación
de utilidades en cualquier momento dado, y para hacer un uso óptimo de la capacidad
instalada. El cierre del debate puede consistir de un análisis más estructurado sobre los riesgos
y los desafíos de la administración de utilidades.
9. Describa las cuatro estrategias básicas para manejar las filas de espera y dé un ejemplo de
cada una, de preferencia basado en su propia experiencia como consumidor.
Las cuatro estrategias básicas son:
• Utilice la lógica operacional – Esta estrategia puede bastar con “un solo arreglo” (véase
el capítulo 9), donde la organización observa que tiene un problema de espera y se
enfoca en diseñar procesos y sistemas para disminuir el tiempo de espera tanto como
sea posible. Si la espera es inevitable, será necesario un sistema de filas de espera,
diseñado desde una perspectiva operacional para responder en forma óptima. Véase la
figura 14-6 para algunas de las opciones comunes.
• Establezca un proceso de reservación – Esta estrategia comprende en esencia elaborar
un “inventario de la demanda”, el cual se logra pidiendo a los clientes que reserven un
espacio en la agenda para recibir el servicio. La idea es evitar las filas de espera al
hacer que los clientes lleguen en un tiempo predecible (preestablecido) que permita
hacer uso óptimo de la capacidad.
• Diferenciación de los clientes que esperan – Esta estrategia consiste en diferenciar a los
clientes de acuerdo con varios criterios, con el fin de determinar a quién debe atenderse
primero. Los criterios comunes son: primero en llegar –primero en atender–;
segmentación por importancia del cliente; urgencia del trabajo; duración de la
transacción del servicio; y el cobro de un precio superior.
• Haga que la espera sea divertida, o al menos tolerable – Esta estrategia permite muy
diversas posibilidades con base en las teorías de la “psicología de las filas de espera”
que se analizan en el texto.
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SUGERENCIAS DE SITIOS WEB PARA EL CAPÍTULO 14
Compañía
Dirección
American Airlines
www.AA.com
Austrian Airlines
www.austrianair.com
Cemex
www.cemex.com
First National Bank of Chicago (Bank One)
www.bankone.com
Marriott International
www.marriotthotels.com
Ritz Carlton Phoenix
www.ritzcarlton.com/location/NorthAmerica/
Phoenix/main.html
Whistler Mountain (Resort Guide)
www.whistler.com
Yellow Freight Systems
www.yellowfreight.com
CASOS APROPIADOS PARA EL CAPÍTULO 14
Libro de texto de Zeithaml y Bitner (2000) Marketing de servicios:
•
Virgin Atlantic Airways — Caso 1
De otras fuentes:
•
Grupo IUSACELL (A) [Harvard Business School; Caso 9; pp. 395-028; 1994]
•
Marriott Rancho Las Palmas Hotel [Harvard Business School; Caso 9; pp. 581-084,
revisado 1988]
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