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5.1 Elementos, definición e importancia de la dirección.
La Función de dirección implica conducir los esfuerzos de las personas
para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La dirección es la parte central de la administración, puesto que por su
conducto se logran los resultados que finalmente servirán para evaluar al
administrador; poco efecto tendrán técnicas complicadas de planeación,
organización y control, si la labor de dirección es deficiente. La dirección es la
parte más práctica y real, ya que trata directamente con las personas, y éstas
son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo social.
Autoridad, motivación, comunicación, coordinación y toma de decisiones,
son elementos claves en la dirección.
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador
a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.
Koontz y O'Donell, es el aspecto interpersonal de la administración, por medio
de la cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente,
al logro de los objetivos del organismo social.
Reyes Ponce, nos dice que este elemento es el más real y humano, porque
se tiene que ver en todos los casos con GENTE, a diferencia de los otros
elementos, en que se trata más bien con relaciones con el "cómo debían de ser
las cosas". En la acción de dirigir, se trata con las cosas y problemas "como
son realmente".
Elementos del concepto
Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus
componentes comunes:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización
Con los anteriores elementos es posible definir a la dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión.
IMPORTANCIA
La dirección es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
2. A través de ella se legran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
5.2 Liderazgo
El liderazgo es parte de la dirección, pero no toda. A un gerente se le quiere
para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo más que se le
pide o espera del líder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la
habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos.
Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los
objetivos. Las funciones directivas tales como: planeación, organización,
ejecución, control, coordinación, innovación, son partes estáticas hasta que el líder
libera el poder de motivación en la gente y la guía hacia los planes y objetivos
establecidos.
Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres
enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10.
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
CARACTERISTICAS
CONDUCTAS
SITUACION
Las Características. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de
características personales de los dirigentes.
CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un
liderazgo eficaz. Tienen un común estos datos de dos enfoques, que ambos
dan por sentado, que quien tenga las características necesarias o ejerza las
conductas apropiadas, surgirá como dirigente.
SITUACIÓN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque:
la perspectiva de situación del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las
condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varían con la situación: las
tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los
subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.
Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no poseían ninguna
característica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las
conductas que los hacían eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .que
constituye un buen dirigente, se quiso definir qué hace, cómo delega el trabajo,
cómo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cómo lleva acabo
sus tareas, etc. Al contrario de las características, sin embargo, las conductas
pueden aprenderse, por consiguiente, se estableció que los individuos
adiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, serán dirigentes más
eficaces.
Funciones y estilo de liderazgo
Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del
dirigente, cambió el énfasis del dirigente individual a las funciones desempeñadas
por él, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con eficacia, alguien debía cumplir dos funciones principales:
a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprenden
ofrecer información, proponen soluciones y dan opiniones.
b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Son
aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar más
armoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del grupo, por
ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones
del grupo.
En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, varía
en dos dimensiones importantes.
Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo
LIDERAZGO
ORIENTADO
A
PERSONAS.
PERSONAS.
SENTIMIENTOS.
RELACIONES
INTERPERSONALES.
LIDERAZGO
ORIENTADO
A TAREAS.
. TAREAS.
• AVANC E.
MEDIO PARA HACER EL TRABAJO.
.
EL LÍDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al líder centrado en las
personas, de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a seguidor es,
participativo, considerado. La preocupación de este dirigente, son las personas mismas
y no las tareas.
EL LÍDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al líder centrado en las tareas,
de varias formas: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder,
es una gran preocupación por la tarea misma y no los trabajadores como
personas.
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo en una empresa, o en cualquier organización, es el aspecto
humano de la dirección de empresas, y podemos afirmar que, la forma de
ejercer dicho liderazgo configura el estilo de dirección de la empresa.
Las teorías autoritaria, paternal, indiferente y democrática
Algunos autores han clasificado los estilos de dirección de empresas, en tres
categorías genéricas: la autoritaria, la paternal y la democrática. Aunque en la
práctica se mezclan elementos de las distintas categorías y no es frecuente un
estilo PURO, es cierto que, las descripciones que aquí se ofrecen, caracterizan la
gestión de muchos directivos y para trazar unas líneas divisorias entre las
distintas formas de dirección de empresas.
La dirección autoritaria
Esta es la visión tradicional del líder o director, que concentra toda la autoridad en un único centro
de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso,
las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un líder, el cual actúa cómo un verdadero
dictador). Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más preguntas. Todas las
decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos
de alto nivel.
Si la persona en cuestión, es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede tener mucho
éxito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organización, pero
duele fracasar por los fallos humanos del líder). Tiene además el inconveniente, de producir
resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesión. En general, es mal
tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.
La dirección paternal
Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeñas empresas, la práctica de
la dirección paternal, mediante la cual se pretende crear una atmósfera familiar, en la que e!
director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con
los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director guía a los trabajadores con
enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivación
de los empleados es buena.
Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados serán leales a sus
jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de dirección, es
prácticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos
mandos impiden o hacen muy difícil, el contacto personal entre la mayoría de los trabajadores y el
director.
La dirección indiferente
Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior
indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de
sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasión que puede, escurre el
paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La dirección democrática no
debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados
les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de dirección, la delegación efectiva es de
gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar más
tiempo a las relaciones personales.
La dirección democrática
Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que puede llegar a tener una gran organización.
Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean
posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad última Muchas decisiones se
toman después de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es
posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión, a aquellos
que hubiesen sido consultados en condiciones normales.
Habilidades de liderazgo requerido
Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el
liderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una
organización es, desde el Director General hasta el supervisor de primera
línea. La habilidad de comprender a los demás (destreza en relaciones
humanas), es un requisito de igual importancia, para la dirección en todos los
niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel,
utilizan menos la habilidad técnica y usan más su habilidad en la toma de
decisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual.
La Figura 21 muestra estas habilidades de liderazgo.
Figura 21
Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la
organización
SUPERVISORES
LÍNEA
DE
ADMINISTRACIÓN
MEDIA
ALTA
ADMINISTRACIÓN
Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir
a los subordinados en un grupo coordinado, que actúe armónicamente para
ejecutar objetivos de la organización. Es responsabilidad del líder, cuidar de que
el grupo identifique los medios de satisfacción personal con los objetivos
organizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperación individual. Ello requiere
que el líder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la
educación es el principal medio de adquirir este conocimiento.
Cualidades o características de personalidad
A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar
las cualidades del líder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y
Chemers (1 968), así como las opiniones de diversos autores, es posible
concluir que las cualidades de los líderes sobresalientes son:
• Dominio de sí mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener la
serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y
seguridad en sí mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El
dominio de sí mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de
los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la
autoridad. Esta cualidad lleva implícita la seguridad y confianza en sí
mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del
área
y
de
las
situaciones
que
se
van
a
dirigir.
Obtener la confianza de los demás requiere de la confianza en uno
mismo.
• Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer
un clima de trabajo que motive a la gente, así como todas las labores
del dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativas
que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organización.
• Sentido común. Uno de los directivos más prominentes que he conocido
opina que la administración es la ciencia del sentido común; y hasta
ahora no he sabido de un axioma administrativo más acertado. Si algo
necesita un líder es sentido común. Para delegar y ejecutar
correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustaría
que le trata sen a él, entender a los clientes, establecer estructuras
sencillas, actuar en lugar de sólo planear, acercarse a su gente,
mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente
principal que todo dirigente debe tener es el sentido común.
• Optimismo. Un líder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo
de todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y
aprender de los fracasos y los errores. El líder disfruta de su puesto,
posee una ferviente pasión por ganar, porque tiene la certeza de que el
triunfo no es cuestión de casualidad sino de tenacidad. El líder de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad
insospechada de mejoría. La actitud optimista y amable del gerente
infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La
motivación del personal depende en gran medida de que el gerente
trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El
optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en
alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un jefe déspota y
pesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente. Uno de los
factores motivadores más sencillos y absolutamente gratuitos es la
sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el
trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza.
• Sinceridad, justicia y lealtad. Éstos son valores de las empresas
sobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del líder en
su actitud y comportamiento hacia la organización, los proveedores, los
clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta
sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la
empresa.
La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El
respeto y la admiración de los subordinados están en relación directa
con la imparcialidad del líder. Por otra parte, el gerente que siente amor
y fidelidad por la empresa y los valores que en ésta prevalecen, que
tiene "puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente
parte de la organización, inspira y crea estos sentimientos en quienes
lo rodean.
• Espíritu de logro. Indudablemente, todos los líderes sienten una gran
satisfacción al lograr resultados específicos. El buen ejecutivo fija metas
claras y específicas y hace partícipe de éstas a su gente, de tal forma
que todos saben hacia dónde dirigir sus esfuerzos y los resultados que
esperan obtener. La consecución de las metas en motivo de
satisfacción y autorrealización del líder transformador.
• Sencillez y humildad. Quedó atrás la época en que la arrogancia, la
altivez y el orgullo eran elementos indispensables del líder. Por el
contrario, el momento actual y el avance de la sociedad demandan del
líder sencillez para lograr la comunicación con la gente y humildad para
crear campeones
5.3 Motivación
Los autores Rodil y Mendoza la definen así: Son todos aquellos factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Los autores Munch y García dan la siguiente definición: Siijnijica mover,
conducir, impulsar a la acción.
El autor Louis Alien la define así: Es el trabajo que realiza un administrador
[tara inspirarse, animarse a impulsar a sus subordinados.
El autor Samuel C. Certo, la define como: El estado interno de un individuo
que la hace comportarse en una forma que asegure el logro de alemas metas.
En su acepción más sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a
la acción". La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez
que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
• Teorías de contenido.
• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación
de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón
por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a
la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Sujerído una de las teorías básicas de la dirección, la guía y motivación de
los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos
generales acerca de estas teorías, las cuales se estudiarán someramente
en este texto.
Teorías de contenido
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son
conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes
corrientes:
1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y
una de crecimiento que le son inherentes:
A. Básicas.
• Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como
la necesidad de alimento, reproducción, etc.
• De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
• Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las
demás personas.
• De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se
manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención,
importancia, etc.
B. Crecimiento.
• Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse
a través del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de
esta manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número
dos se activa, y así sucesivamente.
Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades
básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide (fig. 5.8).
2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de
necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquéllos que evitan la
falta de satisfacción pero no. motivan, tales como el tipo de
administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión,
salarios, etc.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el
trabajo mismo (fig. 5.9).
3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. .Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses
de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará al
grupo, ya que éste se autorrealizará con la obtención de los objetivos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a
los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:
Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta
organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta
de los individuos. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la
conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y
las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede
aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas
conductas.
Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y Luthans y
Kreitner.
Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más
importantes son los que se presentan en el cuadro sinóptico 5.2
Teoría de McClellan
David C. McClelland formuló su teoría teniendo como base la identificación
de tres factores que motivan a las personas a manifestar una conducta
determinada; los factores son: logro, afiliación y poder. Según la teoría, de
los tres factores siempre predominará uno sobre los demás.
Cuando en las personas predomina el factor logro, se fijan metas que
signifiquen la realización de cosas importantes, trascendentes, o la obtención
de dinero y bienes que las representen; encauzan sus esfuerzos y luchan con
todos los medios para conseguirlos, ya que mediante ellos queda
materializado su esfuerzo, éxito, prestigio y realización; si no lo logran, se
sienten fracasados.
En las personas motivadas por el factor de afiliación, resalta su interés por
mantener buenas relaciones sociales con sus semejantes, por dar y recibir
afecto, por ser amables y cooperativas; tratan de evitar ser rechazadas por
los demás; cuando surge algún problema con otras personas, se deprimen
fácilmente.
En las personas motivadas principalmente por el factor de poder, su
interés consiste en lograr posiciones de liderazgo, para tener bajo su mando,
influencia y control a los demás; mientras mayor sea el número de
subordinados que dirijan, sienten mayor prestigio y satisfacción personal.
5.4 Comunicación
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales
hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales
que transmiten y reciben información en una organización.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
• Emisor, en donde se origina la información.
• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación
de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación,
se mencionará su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización
y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, órdenes, etc.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organización.
Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no
formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en
contra de ésta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico (cuadro sinóptico 5.3).
Requisitos de la comunicación efectiva
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad, La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan
de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo
más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
Reglas para el mejoramiento de la comunicación
La American Management Association se refiere a las siguientes reglas
como los "diez mandamientos de la comunicación", y sugiere que deben
aplicarse al comunicar y delegar autoridad:
1. Aclarar ideas antes de comunicar.
2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.
3. Considerar el ambiente organizacional e individual.
4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros
miembros de la organización.
5. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al
receptor.
6. Seguir y evaluar la comunicación.
7. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.
8. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor.
10. Tratar no sólo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con
empatia.
Barreras en la comunicación
Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos
obstáculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y
lograr una comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina
como barreras de comunicación y se clasifican en: semánticas, físicas,
fisiológicas y psicológicas.
Barreras semánticas
La semántica es la parte de la lingüística que se encarga. Estudiar el
significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios
significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados
significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de
manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación o
deficiencia del mensaje.
Barreras físicas
Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el
medio ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación,
distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para trasmitir un
mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, inter-fono, televisión, etc.
Barreras fisiológicas
Son las deficiencias que se encuentran algunas personas ya sea del
emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera,
'problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen o
deforman la comunicación.
Barreras psicológicas
Representan la situación psicológica particular del emisor p receptor de la
información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o
emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la
deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales
(temor, odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo
que se dice; tales situaciones originan que la persona no oiga lo que se le
dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
Recomendaciones
Entre las diversas medidas que se recomiendan para eliminar las
barreras que se interponen al logro de una comunicación eficiente, se pueden
citar las siguientes:
• utilizar un lenguaje sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor;
• seleccionar los medios de comunicación que le faciliten al receptor la
comprensión del mensaje;
• atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que comúnmente
reflejan diversas respuestas acerca del mensaje: comprensión,
confusión, rechazo, aceptación, etc.;
• comprobar mediante la retroalimentación que el mensaje ha sido
fielmente interpretado por el receptor.
5.5 Supervisión
La división del trabajo ha originado, que en las empresas cada persona
desempeñe un papel más o menos definido, entendiéndose por esto, el
conjunto de acciones a cargo de una persona, en función de su ocupación,
sexo, categoría, etc. En las pirámides estructurales cié tipo tradicional, se
encuentran diversas jerarquías, estableciéndose una relación de mando y
subordinación, entre quienes se encuentran en una posición superior y
quienes se encuentran en las inferiores.
Una de las responsabilidades básicas de todo supervisor, de toda
persona con autoridad, es la coordinación del esfuerzo de sus
subordinados, así como la motivación de éstos. Para lograr lo primero, es
necesario diseñar un conjunto de procedimientos, y para lo segundo, una
serie de estímulos. Ahora bien, ambas situaciones se basan en lo que el
supervisor explica o implícitamente en relación con la naturaleza humana.
Definición de supervisión
Para G. Muñen y M. García: Comiste en vigilar y guiar a los subordinados de
tal firma que las actividades se realicen adecuadamente.
A. Reyes Ponce la define como: Una función que se basa en ver que las
cosas se hagan como fueron ordenadas.
Por nuestra parte, la definimos como: Un elemento de la dirección que se
encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en
relación al progreso alcanzado.
Y para Alfonso Hernández F.: Es el arte de trabajar con un grupo de
personas, sobre las que se ejercen autoridad, encaminada a obtener de ellos, su
máxima eficiencia, en un esfuerzo combinado para llevar a buen cumplimiento el
trabajo.
Aunque tiende a darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior,
denominados por esos supervisores inmediatos o de línea, por ejemplo:
sobrestante (técnico, jefe de oficina, supervisor de ventas, etc.) siendo en todo
caso, los jefes que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes inferiores, sino sólo
empleados, obreros, vendedores, que llevan a cabo las órdenes e instrucciones
dadas. Por tanto existen tres niveles de supervisión:
• Supervisión a nivel superior
-
Dirección general.
Gerencia divisional.
Subgerencias.
Supervisión a nivel medio
Jefes de departamento.
Jefes de oficina.
Supervisión inmediata o de línea.
Jefes de sección.
Importancia de la supervisión
El supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar los
principios sobre dirección, y sobre coordinación, por tanto, su funcionamiento
se refiere a ciertas reglas. La supervisión, es cié gran importancia para la
empresa, ya que mediante ella se imprime la dinámica necesaria a los
recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función, concluyen
todos los elementos cié dirección anteriormente estudiados, y su importancia
radica en que de una supervisión efectiva dependerán: el encargado directo de
la labor de vigilancia, quien realmente "ve que las cosas se hagan'", de quien
depende en último término la eficiencia de todos.
• Es el eslabón que une, el cuerpo administrativo con los traba] adores y
empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.
• Es transmisor, no sólo de órdenes e importancia, motivación, etc., de la
jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores,
esperanzas,
reportes, etc., cié los obreros y los empleados a la dirección superior de la
empresa.
• La productividad del personal para lograr los objetivos.
• La observancia de la comunicación, motivación y del marco formal de
disciplina.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
Generalidades
Un supervisor es todo aquel, que tiene personal bajo su cargo. De acuerdo
con este concepto, se le puede clasificar en tres grupos definidos: el del trabajo
al que supervisa, el de dirección de la cual es representante inmediato, y el de
supervisores. De aquí se deduce, que sus responsabilidades le obligan a
desempeñar de manera efectiva papeles diferentes, para convertirse en:
a) Guía e instructor cié sus subordinados.
b) Ejecutor de ideas: de las procedentes de sus supervisores y de las
propias.
c) Miembros del grupo de trabajo de los supervisores de su propio nivel.
d) Meditar, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus
subordinados, tal como son presentadas éstas, por los delegados
sindicales
y por los propios interesados.
La Ley Federal del Trabajo en su artículo 11, establece:
LOS directores administradores, gerentes y demás personas que ejerzan
funciona de dirección o administración en la empresa o establecimiento,
serán considerados representantes del patrón y en tal concepto lo obligan
en sus relaciones con los trabajadores.
Es decir, la ley adjudica a los superiores un rol específico, por tanto, deben
conocerla a fondo.
El supervisor entonces, es el hombre que se encuentra en una posición
intermedia entre lealtades y exigencias, opuestas unas a otras.
El supervisor ineficaz, se deja abatir por estas presiones opuestas. El
eficiente las resiste y sirve de medio de comunicación, entre los que se hallan
por encima y por debajo de él.
Factores y tendencias en la supervisión
Es conveniente analizar algunos factores y tendencias más relevantes, y ver
cómo afectan las prácticas administrativas y del supervisor, las cuales deben
estar enfocadas al futuro, no al pasado.
El supervisor que está consciente de estos factores, estará mejor preparado
para manejarlos. Estos factores son los siguientes:
a) El crecimiento de la fuerza laboral. El pronóstico de la fuerza laboral es vital para
el supervisor, que planea para el futuro. El encontrar y capacitar gente
calificada, siempre será un reto administrativo.
En México, el crecimiento demográfico en la década de los 90 tenderá hacia
arriba. En 1993, la población estimada fue de 86 millones de habitantes y la
población económicamente activa, en poco más de 24 millones, esto quiere
decir, que el número de trabajadores de la fuerza laboral también
aumentaría.
b) Grupos minoritarios en las organizaciones. Estos continuarán ejerciendo
presión, sobre la dirección superior, para encontrar, desarrollar y mejorar a la
fuerza trabajadora.
El número y la importancia de la mujer en la fuerza de trabajo, está aumentando
rápidamente. En México, la población económicamente activa es de
24'063,283, distribuidas así: hombres 18'418,695 y mujeres 5'644,588.
c) Cambio de tecnología. El cambio presentado como un avance tecnológico,
para la computadora, continuará teniendo un impacto importante en el
supervisor.
Muchas organizaciones se han reorganizado por el cambio tecnológico, el
cambio de mercados, y diversas influencias en el medio ambiente, que
afectan a las organizaciones de manera interna y externa.
Esto quiere decir, que el supervisor tendrá que continuar estando mejor
preparado. El supervisor tendrá que preparar a sus subalternos, tanto
tecnológica como psicológicamente para el cambio.
Aunque es muy arriesgado, hacer pronósticos acerca del futuro, se pueden
sugerir algunas "tendencias".
Los supervisores se darán cuenta, que la mayoría de estos temas son ya
parte de la escena laboral. Es vital que los supervisores tomen en cuenta los
eventos siguientes:
•
Cambio de valores en el personal y expectativas más altas.
•
•
•
•
•
•
•
Cambio de actitudes en el comportamiento y frente a la autoridad.
Participación del personal en la toma de decisiones.
Selección más sistematizada de personal.
Concordar puestos con personas.
Identificación y desarrollo de supervisores.
La motivación y el trabajo del supervisor.
Mejores normas de actuación, o Salarios y beneficios.
El supervisor: hombre de en medio
En el XI Censo General de Población y Vivienda (1990) de México, en el apartado
distribución de la población ocupada, por ocupación principal, aparecen como
"funcionarios y directivos" 569,561 (2.4%) personas, que desempeñan esos
puntos. A pesar de que en el censo tienen denominaciones tan diversas como
supervisor de tráfico, jefe de oficina, supervisor de ventas, jefe de grupo, gerente
o subgerente de área. Todos estos administradores, realizan una actividad en
común: coordinan grupos pequeños de personas que realizan el trabajo en las
organizaciones.
FUNCIONES DE UN SUPERVISOR. A nivel estructural, el puesto de supervisor
comprende las funciones siguientes:
•
Dirigir y coordinar las tareas y actividades de los subordinados, que
forman su grupo de trabajo.
• Conectar esas actividades, con las de los otros grupos de trabajo del mismo
nivel, con los cuales interactúa.
• Conectar las actividades de su grupo, y las suyas propias, con las de otras
unidades que operan, en los niveles inmediato superior e inmediato inferior
de la organización.
• Conciliar los objetivos de la empresa, con las necesidades y objetivos de su
personal, con frecuencia conflictivos.
EVOLUCIÓN DEL PAPEL DEL SUPERVISOR .
En los últimos 40 años, han ocurrido cambios
considerables en el papel del supervisor, han sufrido el embate de los efectos
desestabilizadores del avance de la tecnología y de los procedimientos de
operación de las organizaciones.
Anteriormente, el supervisor era una figura autoritaria en la empresa mexicana.
Se le había ascendido de las filas de trabajadores, porque había trabajado
fuerte, mostrando una mayor competencia y una actitud responsable. Era un
hombre de voluntad recia, que sabía mantener la disciplina de su grupo y lograr
que el trabajo se realizara. Generalmente, no contaba más que con la habilidad
operativa o técnica, adquirida en el trabajo y tenía que aprender sobre la
marcha, la forma de administrar. Con frecuencia se le indicaba solamente que
"se hiciera cargo". Sin embargo, al antiguo supervisor o "capataz", como se le
llamaba en las fábricas', se le otorgaba una autoridad considerable y amplia
autonomía para lograr la realización del trabajo. En algunos casos, operaba
como:
"Un contratista semiindependiente, que se comprometía a proporcionar cierto
producto, o a llevar a cabo cierto proceso, por una cantidad estipulada. Si podía
hacerlo en menor costo, la diferencia quedaba a su favor, si había pérdidas en
la transacción, él las absorbía. Es decir, el capataz era casi un hombre de
negocios independiente, salvo que no era dueño del capital". Nos comenta P.
Druker (The concepto/the corpomtion, N.Y., p. 163).
Actualmente, la situación es enteramente diferente: el supervisor está ubicado,
desde el nivel operativo hasta el nivel directivo. En lugar de ser su propio jefe, su
ocupación es "garantizar que los programas de producción se cumplan de
manera efectiva". Ya dejó de ser lo que era hace 40 años, cuando tenía poder
para contratar y despedir, castigar a los trabajadores y ordenar que se hiciera el
trabajo según le pareciera. El supervisor contemporáneo, debe operar en una
organización altamente interdependiente y actuar recíprocamente con muchos
individuos, que directa o indirectamente pueden controlarlo a él y a su trabajo.
Adaptaciones importantes en el puesto de supervisor
Los cambios masivos, tecnológicos y organizacionales de los últimos 40 años,
han obligado al supervisor a efectuar cinco adaptaciones importantes en su
puesto, son las siguientes:
1. Adaptación ideológica. Este ha sido en términos de los lazos sociales entre
supervisor y subordinados. Anteriormente, él tomaba las decisiones con
respecto al trabajo y estaba bien claro que era "el jefe", no teniendo para
qué preocuparse por la distancia social, que debería existir entre él y los
trabajadores. Esto, sin embargo, constituye un problema para el trabajador
que actualmente es promovido a supervisor.
2. Adaptación a las técnicas. La primera adaptación de importancia que el
supervisor industrial (de línea), tuvo que efectuar, fue con los departamentos de ingeniería. En lugar de decidir por sí mismo la forma de elaborar el
producto, el supervisor recibe ahora instrucciones de los ingenieros, con
respecto a la maquinaria de la que dispondrá, dónde la colocará y cómo
deberá ser operada y conservada. Cuando los ingenieros industriales
ingresaron a las fábricas, los mandos medios pidieron al supervisor de
línea, que les hablara de cooperación a sus subordinados, cubriendo
metas de producción.
3. Adaptación al Departamento de Personal. La ubicación del departamento de
personal, en la estructura organizacional de las empresas, vino a quitar al
supervisor funciones como: seleccionar, contratar, colocar, capacitar, transferir, otorgar aumentos por méritos, despedir personal, etc.
Adaptación a los sistemas y procedimientos administrativos. Esta tuvo que
efectuarse en muchos sentidos, la estructura organizacional se refiere, a la
manera en que están divididas las tareas de la organización (diferenciación)
y coordinados (integración). En el sentido formal, la estructura organizacional se establece, mediante organigramas, descripción de funciones. Por
reglas, asignación de autoridad y responsabilidad.
Y por la estructura procedimental, que tiene que ver con el flujo de trabajo.
Los sistemas y procedimientos administrativos, abarcan el diseño de las
bases para las normas de trabajo, de lo que cada área funcional e
integrantes de la misma, "debe hacer" y "cómo nacerlo", constituyendo
uno de los medios de control administrativo más completo.
Los procedimientos requieren, la adaptación por parte del supervisor, que
además debe actuar, como amortiguador entre el departamento de
sistemas y procedimientos y sus subordinados.
5. Adaptación a las relaciones laborales. El surgimiento del sindicalismo, ha
requerido de la adaptación a las relaciones laborales, quizá lo más difícil
para el supervisor. Las presiones ya eran bastante molestas, cuando
provenían de los subgerentes y gerentes de área, pero con el
sindicalismo, surgieron presiones también por parte de los subordinados.
Los representantes del sindicato, circularon libremente entre los
trabajadores, solicitando quejas. Ya fuera que el supervisor se sintiera
amistoso u hostil hacia los sindicalizados, tenía que ser cauteloso en su
trato, con los trabajadores. Estos tenían ya manera de presionarlo, si
llegaba a mostrarse demasiado exigente en el trabajo.
Las relaciones del supervisor
Las dimensiones principales del papel del supervisor, están determinadas
por su interacción con los demás miembros de la organización. Dentro de todo
ello, sobresalen sus relaciones con su jefe, con sus subordinados y con el
sindicato.
El supervisor y su jefe. Cada uno de los miembros de la organización, se
preocupa por lo que su jefe piensa de él, y el supervisor no es la excepción.
Después de todo, si el jefe no está satisfecho con su trabajo, puede amargarle
la vida y hasta despedirlo.
Aunque el supervisor es un administrador, en muchas empresas no se le trata
como tal. El supervisor debe exhortar a los empleados, a que se ajusten a los
planes y programas, cuando las cosas marchan mal, aparece fácilmente la
tensión entre el supervisor y su jefe. Algunos supervisores se identifican
fuertemente con su jefe, ya que ése es un medio, para resolver el dilema de
doble lealtad. Tienden a criticar a sus subordinados y a presionarlos para que su
esfuerzo sea mayor. El supervisor que se identifica con los de niveles
superiores, procura el contacto con su jefe dentro y fuera del trabajo. Adopta
la filosofía de la administración, y trata siempre de causar una buena
impresión a sus superiores. Al mismo tiempo, establece una distancia social
con sus subordinados y no fraterniza con ellos, fuera del trabajo. Ellos
responden, generalmente, reteniendo información, restringiendo su trabajo y
creándole problemas con el sindicato. La figura 16 muestra al supervisor que
se identifica con su jefe.
El supervisor y sus subordinados. En algunos casos el supervisor se identifica
con los miembros de su grupo de trabajo. Actúa como si fuera uno de ellos y
los defiende contra su jefe inmediato, y contra los extraños. Este tipo de
relación es comúnmente amistosa e informal. Hay pocas barreras entre el
supervisor y sus subordinados, debidas a diferencias de categorías o modos
de vivir. A veces, el supervisor evita realmente el contacto con su jefe,
obligándolo a venir con él. También trata de mantener a su jefe y al personal
de asesoría, lejos de sus subalternos. Un supervisor que asume esta actitud,
se resistirá a los cambios impuestos desde más arriba. La figura 17 muestra
esta clase de relación.
El supervisor se relaciona tanto con el grupo de trabajo, como con los
trabajadores en lo individual. Para que esta relación tenga éxito, debe
hacer tres cosas, según indican Strauss y Sayles (Personnel, Prentice Hall,
1970, pp. 161-162):
1. Cuando resulte práctico, respetar las pautas y normas de comportamiento,
y los valores que los miembros del grupo consideren apropiados.
2. Alentarlos a participar en el análisis y solución, de aquellos problemas que
conciernen a todo el grupo.
3. Fortalecer el trabajo de equipo y la solidaridad del grupo.
El supervisor y el sindicato. Para el supervisor de línea, el sindicato es como
un organismo social cíe asesoría, que limita su autoridad y libertad de acción.
El sindicato, por supuesto, introduce una nueva serie de reglas a las cuales,
tiene que conformarse el supervisor, pero se establece por contrato.
De hecho, el supervisor puede usar a veces al sindicato, como medio para
rodear ciertos obstáculos. Cuando siente que su grupo de trabajo, tiene
necesidades que su jefe ha dejado de atender, puede pedir al sindicato que
trate el asumo a nivel de dirección superior. El que pueda hacerlo depende,
desde; luego, de sus relaciones con los líderes sindicales. Si él mismo fue un
trabajador sindicalizado, las relaciones serán cordiales, pero si va ascendiendo
por parte, de la administración, le disgustarán las' restricciones del sindicato y
las relaciones pueden ser antagónicas.
Interacción equilibrada: clave para una supervisión efectiva
Evidentemente, el supervisor está en el vértice de un remolino de acciones
recíprocas. Para salir adelante, debe fortalecer su liderazgo, por medio del
uso de la interacción. Dowling y Sayles (How managers motivase: The
impcmtivcs of supervisión,), han concebido una teoría de supervisión
balanceada, la cual se basa en las investigaciones del comportamiento, sobre la
teoría de la acción recíproca.
Se trata de una teoría documental, sobre personalidad y comportamiento
individuales y su principal descubrimiento es, que a la gente le agrada un equilibrio
razonable entre sus "entradas" y "salidas". Cuando existe ese equilibrio, va acompañado por una sensación de bienestar. En caso contrario, por ejemplo,
cuando las entradas exceden en mucho a las salidas, el trabajador (o el propio
supervisor), se siente afligido, tal vez enojado y siente que se abusa de él. Las
relaciones humanas, que constituyen la base de nuestra vida laboral, implican la
interrelación de las personas: dar y tomar, hablar y escuchar, iniciar y
responder. Es como si cada uno tuviera, en su interior, una reserva de energía
interactiva, que busca fluir hacia las demás personas. Si se nos suministran
demasiados elementos o si tenemos muy pocas oportunidades para actuar
con iniciativa, comenzaremos a inquietarnos y hasta sentirnos hostiles o muy
molestos.
Las actividades del supervisor, que se traducen en dar ordenes, afrontar
cambios, buscar comunicación, manejar problemas disciplinarios entre otros, v
tienen aplicaciones de acción correctiva. Cuando da órdenes, pide informes o
comunica disposiciones, está usando parte de su reserva y consumiendo una
parte de la capacidad de absorción de sus subordinados. Por otra parte, cuando
escucha las quejas de un empleado, o solicita el consejo cíe sus subordinados,
proporciona a esas personas, una salida que mucho necesitan. Buscando el
balance de entradas y salidas de cada uno de sus subordinados, el supervisor
le ayuda a mantener el equilibrio. En el cuadro 9 se muestra la forma en que
esto opera en el individuo.
Para lograr ese equilibrio, el supervisor debe alentar a sus subordinados,
para que se acerquen a él, no debe absorberse en sus propios problemas, hasta
el grado de parecer inaccesible. Aun cuando el subordinado le importune, con
algo que parezca tonto o molesto, debe escucharlo con "atención". El que oye
con atención, deja que el interlocutor diga la mayor parte y sigue la secuencia de
su conversación.
Grados de supervisión
El grado de supervisión, siempre es importante en la dirección. La ejecución
formal cié un grupo de trabajo es el supervisar, que puede contribuir mucho
para obtener la participación del grupo. La actitud que adopte el jefe para con
su personal, influye bastante, sobre el ambiente en que se realizan las
operaciones y sobre la cantidad y calidad de trabajo que se desarrolle.
SUPERVISIÓN ESTRECHA. Se da cuando el supervisor cree, que su principal
función es la que consiste, en obtener determinada cantidad de producción y
suele insistir en esas ideas ante su grupo, reservando para sí mismo, la mayor
parte de las obligaciones en conexión con el trabajo y permitir muy poca
libertad a su personal,
SUPERVISIÓN MODERADA. Se da cuando el personal, tiene más libertad para
hacer su trabajo, puede aprovechar sus propias ideas, y está más a gusto. En
tales casos, la productividad suele alcanzar niveles altos, pero el personal suele
sentirse satisfecho debido a que, cuando hay poca vigilancia, cada trabajador
tiende en convertirse en su propio supervisor, pero no puede hacer mucho
respecto a la naturaleza del trabajo.
Podemos concluir diciendo que, debe buscarse un término medio entre los
dos tipos de supervisión, dependiendo del trabajo y de las características del
personal que realiza el trabajo. Logrando con esto, un adecuado nivel de
productividad y una adecuada satisfacción de parte del personal.
Funciones del Supervisor
Todo supervisor en la práctica, debe ejecutar diversa funciones, entre las más
importantes, están las siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Distribuir el trabajo
Trato con el personal (relaciones humanas).
Calificar al personal.
Dar instrucciones al personal.
Atender quejas de subordinados.
Capacitar al personal.
Conducir reuniones de trabajo.
Mantener la disciplina.
Mejorar los sistemas y procedimientos de su departamento.
Coordinarse con otros jefes.
Revisar informes, reportes, etc.
Recursos de supervisión
Todo supervisor podrá disponer de varios recursos, y el éxito de todos ellos,
dependerá de la medida, en que sistemáticamente, se utilicen. A continuación
detallamos esos recursos.
PLANES DE TRABAJO. La única manera satisfactoria de saber, lo que los
empleados deben saber, es determinarles un plan de trabajo por escrito.
REUNIONES. Es conveniente que el supervisor, reúna a su personal
periódicamente, para que le informen sobre sus tareas. La preparación de la
reunión, demandará tanto del supervisor como del personal, planearlo a fin de
no desperdiciar el tiempo, para lo cual los subordinados deberán conocer con
anticipación los puntos a tratar, la fecha y lugar de la reunión.
VISITAS PERIÓDICAS. Corno el trabajo lo permita, y con la regularidad posible,
se deberá visitar a cada uno de los trabajadores o empleados en la localidad o
sitio de trabajo. Es conveniente que ellos sepan, con anticipación, que el
supervisor va a llegar, así podrán contar con tiempo para recabar datos
respecto a sus problemas y planear adecuadamente sus propias actividades.
INFORMES. Si las juntas y visitas resultan insuficientes, para mantener un
buen contacto con el personal, hará falta que se pida la rendición de informes y
deberá procurarse que éstos sean lo más sencillo posible.
5.6 Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el
motor de los negocios"; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es
inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de
todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que
algunos autores la consideran en la etapa de planeación.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su
importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han
desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas
matemáticas y de investigación de operaciones.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La
implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el
lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su implicación,
al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir
perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con
los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de
información, así como de la observación.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número
posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que
implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos
necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco ! específico de la
organización. La evaluación se lleva a cabo a través de:
• Análisis de factores tangibles o intangibles.
• Análisis marginal.
• Análisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
• Experiencia.
• Experimentación.
• Investigación.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho
plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implantación de la decisión. El cuadro sinóptico 5.1
muestra las herramientas que puede utilizar el administrador para la toma de
.decisiones racional.
Informática y toma de decisiones
Contar con información completa, veraz y oportuna ha sido el elemento
principal requerido por todo administrador para tomar decisiones más
racionales.
Es importante señalar que actualmente existe una disciplina, la
informática, que utiliza a la computadora como instrumento de apoyo para
procesar y controlar grandes volúmenes de información, la cual está a la
disposición de los administradores en forma inmediata para ser empleada en
la toma de decisiones.
Las computadoras actuales, además de ser utilizadas para obtener
soluciones a problemas de decisión, pueden realizar automáticamente en
unos cuantos minutos operaciones que antes requerían gran cantidad de
horas-hombre para llevarse a efecto: registro de clientes, facturación,
estados de cuenta, control de ventas, informes de crédito, control de pagos,
nóminas, informaciones técnicas, operaciones bancarias, control de
inventarios, etc.
La información que proporcionan las computadoras puede ser oral o
escrita (en documentos o a través de pantallas luminosas).
En diversos tipos de organizaciones públicas y privadas han sido tales el
impacto de las computadoras y las perspectivas de su utilización, que los
expertos en informática aseguran que la gestión administrativa irá
dependiendo cada vez menos de la capacidad individual de los
administradores y estará más estrechamente vinculada a los procesos de
información para controlar los mecanismos de decisión.
5.7 Principios de dirección
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si
éstas no se contraponen a su autorrealización.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general (fig. 5.1).
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos,
resultados; por esto; tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar
situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona
conflictos y baja moral (fig. 5.2).
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).
Figura 5.3.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de
tiempo (fig. 5.4).
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque
problemas graves colaterales. La anterior situación se puede asemejar a la de una
pequeña bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir
descendiendo puede provocar una avalancha (fig. 5.5).
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que
se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos
no son más que pequeños "focos rojos" que surgen en la vida normal de
cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este
principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir (fig.
5.6).