Parte 2 1. QUE ES LA INTRODUCCION DE MANEJO DE PERSONAL R=Es un tipo de labor empresarial, que contribuye para que los seres humanos que integran una institución, logren sus objetivos y los de la empresa y así tener un buen trabajo en común. 2. Por qué las personas son lo más preciado de una organización R=Las personas son las que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio o la empresa, por eso se dice que constituyen el recurso más preciado de la empresa. 3. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION PERSONAL R= Selección de empleados. Mantener al personal mostrándoles diversos paquetes, para incentivarlos a aceptar el puesto cuando son elegidos. Cada empleado cumpla con las leyes laborales de la empresa y el estado. Realizar nóminas. Mirar lo bueno que puede ser en la comunicación, para que puedan interactuar con los empleados y clientes; esto ayuda para un buen clima laboral. Realización de evaluación de desempeño, para detectar la necesidad y capacidad del trabajador. Hacer que el empleado tenga amor por la empresa y satisfacción por su trabajo y de sí mismo. 4. Que es EVALUACION R= Esta se hace para ver la preparación del oficio que se va a desempeñar. 5. Que es HOJA DE VIDA R=En esta se observa lo que le ha brindado a la sociedad , con su utilidad , en esta se da cuenta los conocimientos científicos , tecnológicos o empíricos que le garantiza a la empresa el servicio. 6. RESULTADOS PRINCIPALES DE UN BUEN PROGRAMA DE SELECCIÓN PERSONAL.R=Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad. Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en función de sus capacidades. Distancia que existe entre lo que el puesto demandó del colaborador y lo que este efectivamente hace. Plan de formación para cada colaborador. Plan de puestos en los que puede acceder . 7. Por qué es necesario Evaluar el desempeño laboral R= es fundamental para que cualquier organización conozca los resultados del trabajo de cada uno de sus empleados, pero nunca ha sido una tarea fácil y muchas veces la evaluación de ese desempeño deja mucho que desear en la práctica misma de la administración de las empresas, en virtud de que se trata de una actividad en la cual se entremezclan consideraciones subjetivas que entorpecen la propia evaluación y prestan importancia a elementos que no se refieren directamente al rendimiento efectivo de los trabajadores. Por eso se han diseñado muchos métodos y, en realidad, la naturaleza misma de las labores, permite que cada empresa adapte algunos de esos métodos o diseñe y aplique uno diferente ideado por sus administradores. 8. define desempeño R= como “aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización”. y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. 9. Que es La Administración del desempeño R= es definida como “el proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización”, así como las prácticas a través de las cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. 10. Definiciones de la Evaluación del Desempeño Laboral (Amorós, Eduardo. Comportamiento organizacional.). R=“Lo podemos considerar como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo”. 11. Definiciones de la Evaluación del Desempeño Laboral (Literatura consultada en Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. Edición Mc Graw. Hill,.). R= “Los principales objetivos de la evaluación del desempeño no pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado” 12. Definiciones de la Evaluación del Desempeño Laboral (Werther Jr., William B. & Keith Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos. México. Editorial McGraw-Hill.). R= “La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna” 13. Complementa la Definiciones de la Evaluación del Desempeño Laboral (Si se debe cambiar el desempeño,.). R= “Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse” 14. Definiciones de la Evaluación del Desempeño Laboral (Según Chiavenato.). R= La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. 15. Definiciones de la Evaluación del Desempeño Laboral (Según Gibson.). R= La evaluación del desempeño es un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. 16. Definiciones de la Evaluación del Desempeño Laboral (Según Baggini.). R= La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. 17. Beneficios de la Evaluación del Desempeño R= ayuda a implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, refuerza la toma decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. 18. . La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado R= es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. 19. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, que debe hacer R= debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos 20. Métodos de Evaluación.. Un sistema estandarizado… R= Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor. 21. Métodos de Evaluación … La Evaluación puede ser hecha por parte de los superiores… R= es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. 22. Métodos de Evaluación… autoevaluación…R= la cual es la evaluación en la que el empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en este proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. 23. Métodos de Evaluación… evaluación por parte de los iguales…R= la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. 24. Métodos de Evaluación… la evaluación por parte de los subordinados… R= es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. 25. Métodos de Evaluación… la evaluación por parte de los clientes…R= es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. 26. Métodos de Evaluación… La evaluación 360º … R= compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. 27. Método de la escala gráfica de calificaciones R= La escala grafica de calificaciones es una de la técnicas más simples y populares para evaluar el desempeño, donde se enumeran las características (como la calidad y la confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada una de las características. En este método el supervisor califica cada uno de los subordinados señalando con una marca o círculo la calificación que describe su mejor desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total. 28. Método de clasificación alterna R= Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos. Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar, después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden; a continuación se indica cuál es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la característica que está midiendo y también cuál estaría en el lugar más bajo. Después se selecciona el que iría después del más alto y del más bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados. 29. Método de la comparación por pares. R= El método de comparación por pares sirve para aumentar la exactitud del método de calificación alterna. Se toma cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y comparamos cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararlos. Para este método se realiza una gráfica con todos los pares posibles que se generen con el determinado número de empleados que evaluará y de cada una de las características. A continuación indicaría para cada característica (con un + o un -) cuál de los empleados del par es mejor. Después sumaría el número de veces que este empleado ha obtenido una calificación mejor. 30. El método de la distribución forzada R= Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño. El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados. La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos. 31. Métodos de los incidentes críticos R= Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas. Este método puede dividirse en tres fases: En la fase uno, observación del comportamiento de los subordinados. 32. Las formas narrativas.. R= Algunos administradores usan formas narrativas para evaluar al personal; tales como el plan para mejorar el desempeño que usa una compañía multinacional para evaluar el avance y el desarrollo de sus empleados exentos. Se requiere que el supervisor de la persona 1). Califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño, como sería el caso de la planeación y 2). Anote ejemplos críticos en un plan para mejorar, diseñado para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o mal desempeño y dónde tiene que mejorar. 33. Escalas de estimación ancladas… R= Una escala de estimación anclada a conductas (behaviorally anchored rating scale; BARS) combina narración de incidentes críticos y las estimaciones cuantificadas (como las escalas gráficas de estimación) anclando una escala cuantificada con ejemplos conductuales especí- ficos de desempeño bueno y deficiente. Sus defensores sostienen que produce evaluaciones más justas y mejores que los otros instrumentos que hemos presentado en esta narrativa 34. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos R= Generar incidentes críticos. Se pide a personas que conocen el trabajo que será evaluado (empleados o supervisores que describan casos específicos (incidentes criticos) de un desempeño eficaz o uno ineficaz. 35. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos R= 2. Elaborar las dimensiones del desempeño. Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño. (por ejemplo, 5 o 10). 36. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos R= 3. Reasignar los incidentes. Otros grupo de personas que también conocen el trabajo reasignan los incidentes críticos originales. Se les proporciona las definiciones de los grupos y los incidentes críticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo que en su opinión encajen mejor. Por lo normal el incidente crítico se conserva cuando un porcentaje de este segundo grupo (por lo general entre 50% y 80%) lo asigna al mismo grupo que las personas del paso 2. 37. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos R= 4 Hacer una escala con los incidentes. Este segundo grupo de personas, por lo general se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la eficacia o ineficiencia con la que se representa el desempeño en una dimensión apropiada (lo típico son escalas de siete o nueve puntos). 38. Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos R= 5. Elaborar el instrumento final. Se usa una subserie de incidentes (por lo general seis o siete grupos) como anclas de la conducta para cada dimensión. 39. Que aporta Strauss a la ED R= “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.” 40. Que aporta Robbins a la ED R= “Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.” 41. ¿PARA QUÉ SIRVE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? R= En todas las empresas surge la necesidad de valorar y medir el desempeño de las personas en su puesto de trabajo. En el sector hortofrutícola, dado el gran volumen de trabajadores que son contratados cada campaña y la rotación del personal en distintas empresas del sector, cada vez es más necesario contar con recursos que puedan medir y evaluar el rendimiento de los trabajadores. 42. La Evaluación del Desempeño se tiene que basar en actividades que afectan al éxito de la empresa u organización, es decir, evaluar el rendimiento laboral desde 4 aspectos: R= Cantidad y calidad de los servicios producidos por el trabajador/a.  Forma de comportarse en su puesto de trabajo.  Medios que utiliza el trabajador/a.  Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización. 43. La Evaluación del Desempeño sirve para: − R=Gestionar al personal de forma más justa. − Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal. − Definir los criterios retributivos según los distintos rendimientos individuales y el logro de los objetivos. − Evaluar la eficacia de los planes de formación. − Promocionar o cambiar a las personas a otros puestos. − Mejorar la comunicación interna. Conocer y obtener datos sobre el clima laboral y el nivel de satisfacción de los trabajadores con respecto a su entorno de trabajo. − Mejorar la adecuación entre la persona y el puesto. Podemos conocer las capacidades individuales, motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada. − Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo profesional. − Establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos anteriores. 44. La evaluación del desempeño en las organizaciones nos sirve para: − R= Involucrar a las personas con los resultados. − Informar a las personas cuando reconocemos el esfuerzo y el trabajo bien hecho de las mismas, aumentando la probabilidad de que repita ese comportamiento. − Informar a los trabajadores de las expectativas que tiene la organización con respecto a su rendimiento. − Identificar las causas del bajo rendimiento, llegando a un consenso entre el trabajador y su supervisor para plantear actividades que sirvan para solventar e incrementar su rendimiento y establecer un plazo para su revisión. Estas medidas son muy eficaces dentro del ámbito de la gestión de los recursos humanos, ya que no se trata de imponer sino de hacer partícipe a los trabajadores en sus planes de mejora. − Mejorar la comunicación entre responsables y trabajadores. − Establecer compromisos de mejora, acuerdos entre responsable y trabajador, por lo que la persona valorada se compromete a mejorar en algunos aspectos que han sido evaluados como puntos débiles. − Construir un estilo de gestión que haga prevalecer los valores de la organización. 45. UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES R= Identificación de criterios y prioridades por las cuales va a ser valorada su actividad laboral. − Identificar sus puntos fuertes y débiles. − Obtener ayuda para los procesos de mejora, el objetivo es identificar los puntos débiles para buscar soluciones y ayudar a las personas a mejorar su desempeño, no puede ser una medida sancionadora, sino por el contrario, que motive hacia una actitud de cambio en las personas. − Mejorar la comunicación con su responsable inmediato. − Obtener reconocimiento por sus esfuerzos. Cuando valoramos el trabajo realizado por una persona estamos transmitiéndole que es importante para la organización y para lograr sus fines. Esto favorece al compromiso y la responsabilidad. 46. ¿CUÁNDO ES CONVENIENTE REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? R= Es conveniente que al menos una vez al año se realice una evaluación del desempeño, aunque dependerá del área o departamento, puesto que a mayor número de trabajadores a cargo aumenta la necesidad de evaluación y seguimiento. 47. Tipos de Capacitación POR SU FORMALIDAD R= 48. Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal 49. Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc. 50. POR SU NATURALEZA 51. R=Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes. 52.  Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo. 53.  Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo 54.  Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio. 55.  Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo 56.  Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el desempeño  de funciones gerenciales 57. POR SU NIVEL OCUPACIONAL R= Capacitación de Operarios  Capacitación de Obreros Calificados  Capacitación de Supervisores  Capacitación de Jefes de Línea  Capacitación de Gerentes 58. La necesidad de capacitación puede manifestarse en: R= 1. Datos de selección de personal 2. Evaluaciones de desempeño 3. Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores 4. Introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos 5. planificación para vacantes o ascensos en un futuro. 6. leyes y reglamentos que requieran entrenamiento. 59. La capacitación consiste en: R= 1. Explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea. 2. Ayudar al personal a desempeñarse primero bajo supervisión. 3. Luego permitir que el personal se desempeñe solo. 4. Evaluar el desempeño laboral. 5. Capacitar a los trabajadores según los resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. 6. Afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona. 60. Durante la capacitación del personal, es necesario: R=1. Evaluar constantemente el nivel de comprensión. 2. Adecuar el nivel de capacitación a los participantes. 3. Presentar un número limitado de conceptos por vez. 4. Separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples. 5. Involucrar a todos los trabajadores. 6.Usar material visual (como muestras de fruta defectuosa). 7. Estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. (los trabajadores van a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia). Los elogios honestos y merecidos también ayudan. 61. Objetivos de la Capacitación R= Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal.  Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más propicio y armoniosos entre los colaboradores. 62. Beneficios de la Capacitación R= Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.  Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.  Eleva la moral de la fuerza de trabajo.  Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.  Crea mejor imagen.  Mejora la relación jefes-subordinados.  Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.  Promueve al desarrollo con vistas a la promoción  Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo  El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección, ya que orienta al nuevo empleado sobre las características y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la época. 63. Objetivos Del Adiestramiento De Personal R= Incrementar la productividad.  Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.  Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de mayor responsabilidad.  Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.  Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.  Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros.  Reducir el costo del aprendizaje.  Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los sistemas de comunicación internos.  Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo más elevada.  Facilitar la supervisión de personal.  Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.  Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.  Reducir el costo de operación. 64. Técnicas Para Determinar Necesidades De Adiestramiento R= El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misión del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los aspectos básicos del cargo en cuestión.  El segundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades más específicas.  El tercer paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicacional del cargo, tanto interna como externamente, este análisis determinará la necesidad, grado e importancia de sus relaciones.  El cuarto paso, es el del análisis de los perfiles del cargo. A través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil.