1. No category

25. Inducción de la función de integración del personal.
Inducción
Subfunción Reclutamiento
Medios o canales de reclutamiento
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Subfunción de selección
Contratación
Objetivos y desafíos de la selección de personal
Búsqueda interna
Razón de Selección
o Formula de la razón de selección
Comportamiento Antiético
Sistema De Selección
o Recepción preliminar de solicitudes
o Pruebas de idoneidad
o Validación de Pruebas
Entrevista de selección
o Tipos de entrevista
o El Proceso de Entrevista
Verificación de datos y referencias
Examen médico
Resultados y retroalimentación
Subfunción de la evaluación del desempeño
o ¿Qué se evalúa?
o Factores que generalmente se evalúan
o Elementos de la evaluación del desempeño
 Estándares
 Mediciones
 Elementos subjetivos del calificador
 Evaluación del desempeño sobre la gestión de RH
o Métodos de evaluación del desempeño
 Método de Escala Gráfica
 Método de elección forzada
 Método de investigación de campo
 Método comparación por pares
 Escala de calificación basada en el comportamiento
 Evaluación 360º
o Etapas de una evaluación
o Razones para evaluar el desempeño
o Como se debe realizar la evaluación
o Responsabilidad por la evaluación del desempeño
o Problemas del proceso de evaluación del desempeño
o Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño
Motivación y Liderazgo empresarial
o Liderazgo
o Tipos de liderazgo
o Liderazgo desarrollador
o Toma de decisiones
o Integración
22. Conclusiones
23. Bibliografía
24. INDUCCIÓN DE LA FUNCIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PERSONAL.
Inducción
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por él, o a un nuevo
grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el nuevo empleado y la
organización.
El proceso a través del cual “el empleado empieza a comprender y aceptar los valores,
normas y convicciones que se postulan en una organización” se llama socialización
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:
Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.
Expectativas poco realistas de lo que la empresa es de lo que se espera de él como
trabajador.
Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial
con la organización.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de trabajo.
Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de
adaptación y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organización, es conveniente llevar
a cabo un programa que recibe el nombre de INDUCCIÓN.
La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos
empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. Lo
importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos
empleados. Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes
somos como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esta
dentro de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de
inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la
empresa.
Contenido de un programa de inducción
Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:
1. BIENVENIDA: esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma
cordial, invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a
colaborar contigo.
2. FIRMA DE CONTRATO: establece el compromiso formal de trabajo. Léelo con él y
asegúrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de los puntos y
especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para ti son esenciales.
3. INFORMACIÓN SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: cómo
empezó, quiénes la integran, cuáles son los objetivos y metas de la empresa y qué tipo de
empresa es.
4. INFORMACIÓN SOBRE POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA: horario, día, lugar y
hora de pago; qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo, vacaciones y días festivos;
normas de seguridad, áreas de servicio para el personal, reglamento interior de trabajo,
actividades recreativas de la empresa.
5. PRESENTACIONES: con el supervisor o jefe directo, con los compañeros de trabajo y con
los subordinados ( en su caso).
6. UBICACIÓN DEL EMPLEADO EN SU PUESTO DE TRABAJO: objetivo del puesto,
labores a cargo del empleado, cómo esperas que el empleado desempeñe si trabajo y otros
puestos con los que tiene relación.
Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como
beneficios:
- Baja la angustia del cambio
- Disminuir el desconcierto
- Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa
- Evitar errores debido a falta de información que puedan repercutir en costos para la empresa
- Clasificar expectativas del trabajador
Subfunción Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de
información
mediante
el
cual
la
organización
divulga
y
ofrece
al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar
en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento
esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre
las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos
más importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Políticas de la compañía
Planes de recursos humanos
Prácticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto
Medios o canales de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y
localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de
reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales
(los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que
no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos
medios de reclutamiento: el interno (implica candidatos reales o potenciales empleados
únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de
recursos humanos: reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical)
o
transferidos
(movimiento
horizontal)
o
trasferidos
con promoción (movimiento diagonal).) .y el externo (Tiene que ver con candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada
de recursos humanos.)
Ventajas del reclutamiento interno
Es más económico para la empresa,
Es más rápido,
Presenta mayor índice de validez y de seguridad,
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.
Desventajas del reclutamiento interno
si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado,
se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones
Puede generar un conflicto de intereses,
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que se denomina
"principio de Peter", que consiste en que las empresas, lo asciende sucesivamente hasta el
cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación
de las políticas y directrices de la organización, pierden la creatividad y la actitud
de innovación.
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, el reclutamiento interno
sólo puede efectuarse a medida de que el candidato interno a una situación tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Ventajas del reclutamiento externo
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando
la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en
la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios
de
agencias
de
reclutamiento,
gastos
operacionales
relativos
a
salarios
y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos
son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no
está en condiciones de verificar con exactitud..
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional..
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.
Subfunción de selección
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de
los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección
en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de
personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a
un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta
labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso
de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto,
la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de
la organización.
Objetivos y desafíos de la selección de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. 1. La información que brinda el análisis de puesto
proporciona la descripción de las tareas, 2. las especificaciones humanas y los niveles
de desempeño que requiere cada puesto; 3. los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los
candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de
selección.
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por
lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a
esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal
nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo
en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una
disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de
recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más
difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo
llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
Formula de la razón de selección
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se
puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas será bajo.
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que
cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales
concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio
de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también
de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación
obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente
no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que
también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre
sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen
en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la
efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general
de la comunidad.
Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se
pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y
por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de
algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo
del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.
Recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y
los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita
entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la
entrevista.
Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la
idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen
una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: Se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea
cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de
sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y
concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para
evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es
universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la práctica
la estructura mixta es la más empleada
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
practica común.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas
se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador
explore las respuestas interesantes o poco comunes.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata
de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique
como las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear
saber como reacciona el solicitante a ese elemento.
El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe
considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que
acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana,
amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café.
Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación
o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que
el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le
haga.
Terminación
No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes
candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de
selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una
entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe
otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por
factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas
inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
Verificación de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de
estos informes resulta discutible.
Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa,
hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea
idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
Subfunción de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una
medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o
el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).
Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un
empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal
evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece
de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un
periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación
se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el
riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de
éstos.
Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de
que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las
relaciones humanas entre superiores y subordinados.
La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el
estímulo a la mayor productividad.
Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión de
recursos humanos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o
mejorar otros programas.
¿Qué se evalúa?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
Factores que generalmente se evalúan
- conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de síntesis
- capacidad analítica
La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente
ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No
debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los
hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no
prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero tampoco
imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información y
formación adecuada a todos los participantes.
Elementos de la evaluación del desempeño
1. Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que
permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos,
que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores.
Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede
decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se
carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeño:
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas.
Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan
en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas,
tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado
de precisión baja aún más.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones
(buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las
actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado
en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas.
Evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son:
1. Captación de Recursos Humanos:
2. Compensaciones
3. Motivación
4. Desarrollo y Promoción:
5. Comunicación
6. Adaptación al Puesto de Trabajo:
7. Descripción de Puestos
Métodos de evaluación del desempeño
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de
éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al
nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el
buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa
utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en
dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998;
Levy-Leboyer, 1992).
Entre los métodos más usados podemos nombrar:
1. Método de Escala Gráfica:
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple,
pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los
estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben
aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de
orden personal de los evaluadores.
a. Características:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos
y graduados.
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales
representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones.
Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles
o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica
continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez
efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema
simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos
que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no
éste a las características del evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2. Método de elección forzada:
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas
de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación
que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el
evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de
evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían
resultados efectivos.
a. Características:
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; hay dos formas de composición:
o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la
que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
o Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a
verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.
b. Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por
cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y
demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
3. Método de investigación de campo:
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de
sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,
por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite
además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
a. Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con
asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada
una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los
tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede
implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario.
b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de
análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al
supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
Es el método de evaluación más completo.
c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.
4. Método comparación por pares:
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de
la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también
pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada
por un factor de evaluación de desempeño.
a. Características:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el
mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados Juan
Pedro
Ramón
Juan
-----
-----
Ramón
Pedro
Juan
-----
Ramón
Ramón
-----
-----
-----
1
0
2
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificación basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros
conductuales específicos.
a. Características:
Descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por los
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
c. Desventajas:
Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para
ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la actividad de este enfoque.
6. Evaluación en 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos
los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la
lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de
la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeño del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Diseñar Programas de Desarrollo.
3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y
de la eliminación de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante
que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
Etapas de una evaluación
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido.
Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar.
Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de
puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicación.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis.
Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de
la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo
debe escuchar.
Razones para evaluar el desempeño
Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneración, promoción y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen
el comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeño.
La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los
planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
¿Como se debe realizar la evaluación?
Existen varias opciones para calificar el desempeño:
1. Evaluación del supervisor inmediato:
Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en
la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.
2. Evaluación de los compañeros:
Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es
el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.
3. Comités de calificación:
Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y
tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y
efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor
de lo que lo haría su supervisor.
5. Evaluación por los subordinados:
Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales,
identificar
problemas
potenciales
de
las
personas
y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza
para el desarrollo.
Responsabilidad por la evaluación del desempeño
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la información,
la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos
dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos
Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al capital
humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el
involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección, la
cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable de recursos humanos.
Problemas del proceso de evaluación del desempeño
Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de
evaluación del desempeño se encuentran:
Que se definan criterios de desempeño inequitativos.
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisoresevaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una
oportunidad sino como una obligación.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto "halo".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.
Que se produzca un efecto de indulgencia.
Que se evalúe por inmediatez.
Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del
área.
Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de las
acciones.
Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de
las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los
objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de
valoración del desempeño.
.
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO EMPRESARIAL
.- EL LIDERAZGO es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro
de metas y objetivos.
Tipos de liderazgo.
En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.
{Demostrar} En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo
es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido
como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reino.
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales y "líder ilegítimo". es el
que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera
se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio
de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo
único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
líder.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a
las demás personas para luego tomar decisiones.
Toma de decisiones. La responsabilidad más importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte
el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es
necesaria:
Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin
de poder determinar posibles alternativas de solución.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como
la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco específico de la organización.
Análisis de factores tangibles o intangibles
Análisis marginal.
Análisis costo efectividad.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
o Experiencia
o Experimentación
o Investigación.
Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.
Integración.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,
de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir
que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependerán su
adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4 etapas.
Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos
al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con
los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades
del personal, para lograr su máxima eficiencia.
.- MOTIVACIÓN.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son
las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en
dos grandes tendencias en la explicación de la conducta organizacional ya que a
través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que
impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta:
•Teorías del contenido y Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
.
Teorías del contenido: Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también
son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por
ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base
en procesos internos
.
1.- Jerarquía de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le
son inherentes:
Básicas
Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc.
De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma
de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
Crecimiento
Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
2.- Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de
satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el
trabajo mismo.
C. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya
que este se autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos.
E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.
G. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados
es necesario eliminar las siguientes practicas:
Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es
necesario considerar ELIMINAR ciertos factores tales como:
Control excesivo.
Poca consideración a la competencia.
Decisiones rígidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios súbitos.
•
Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,
parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.
1. Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser
definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo
social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación
consta de tres elementos básicos:
Emisor, en donde se origina la información.
Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su
clasificación más sencilla:
Según la forma de expresión; encontramos las formas más básicas de comunicación la
comunicación no verbal y la verbal. La comunicación no verbal, que se constituye por los
mensajes que se transmiten paralela e independientemente al uso de las palabras (lenguaje
hablado); unos ejemplos de comunicación no verbal es: el paralenguaje, las expresiones
faciales, los movimientos corporales, la comunicación táctil, la comunicación visual, el espacio
y los objetos.
La comunicación verbal es la comunicación lingüística, que se consiste en la transmisión de
mensajes mediante el uso de las palabras. Las palabras son los signos que componen el
lenguaje, representan o evocan en el entendimiento la idea de otra; tienen un significado
específico para las personas que comparten una misma cultura o están dentro de un mismo
contexto social.
Dependiendo de si existe o no retroalimentación; encontramos unidireccional la
comunicación en una dirección, caracteriza por ser más rápida, limpia y eficiente que la
bidireccional esta comunicación se emplea para dar ordenes, en comunicación grafica,
emisiones de TV...Bidireccional, comunicación en dos o mas direcciones, es aquella en al
que el receptor utiliza la retroalimentación para aclarar ideas, implica un acto mediante el cual
el emisor y el receptor establecen una relación en la que se transmiten información,
originándose una simbiosis con la ventaja de que el intercambio de opiniones enriquece, y la
desventaja es que necesita más preparación por parte del emisor; se caracteriza por ser más
precisa, lenta, ruidosa y desordenada que la de una dirección, los receptores reproducen más
fielmente el mensaje y se sienten más seguros de si mismos y hacen juicios más correctos;
aunque el emisor se siente psicológicamente atacado por que los receptores captan sus
equivocaciones y olvidos y se lo hacen saber originándose conflictos en algunas ocasiones.
Según el canal que se utiliza; podemos diferenciar entre la comunicación formal (se
caracteriza por la utilización de canales oficiales, establecidos formalmente por la política de
información de la empresa, y se desarrolla de acuerdo a unas normas y organigramas
previstos, teniendo en cuenta la jerarquía establecida. Es rígida, sujeta a protocolos,
jerarquizada, ordenada, impersonal estandarizada... adquiere más relevancia a mayor
dimensión de la empresa, en las grandes empresas su planteamiento estratégico forma parte
esencial de las políticas de actuación de la compañía.) y la informal (se caracteriza por la
utilización de canales no oficiales, es toda información que se desplaza y desarrolla de forma
no oficial entre las personas y los departamentos; surge de forma espontánea mediante las
relaciones interpersonales y supera los niveles jerárquicos, es rápida, ágil, facilitadora,
multicultural y no esta sometida a jerarquías; algunos ejemplos de los momentos en los que
surge esta comunicación son la hora del café, las comidas.. ofrece información que no ha sido
transmitida por los canales oficiales, se transmite con rapidez, crea satisfacción social, aporta
personalidad a la cultura de una organización y contribuye a formar grupos con ideas, valores
o actitudes similares; sin embrago por ser una comunicación eminentemente oral puede dar
lugar a rumores o distorsiones en el mensaje original..); ambas comunicaciones se
complementan y son necesarias en la empresa, el pretender que toda información sea formal,
si fuese posible controlarla, llevaría a una empresa burocratizada y deshumanizada, por el
contrario una en la que solo se diera comunicación informal seria caótica e ineficaz. La
comunicación formal
Según el ámbito de actuación, es decir dentro o fuera de la empresa que busca conseguir
una imagen positiva y un clima adecuado para que se conozca su filosofía, sus productos así
como sus objetivos empresariales; encontramos dos tipos diferentes de comunicación: la
comunicación externa o comercial compuesta por el mix de comunicación (marketing) es la
comunicación que se realiza en el entorno, es decir su mercado (clientes, intermediarios,
consumidores, prescriptores y organismos sociales), utiliza unos medios, los del mix de
comunicación, que son, la publicidad, las relaciones públicas, la promoción comercial, el
marketing directo y la venta personal. La comunicación interna es aquella que se dirige a las
personas que integran la organización, como los trabajadores, los accionistas, los propietarios
y los directivos; su objetivo es crear una alta motivación entre las personas de la empresa y
conseguir que exista una buena relación entre ellas; dentro de esta comunicación se
diferencian dos tipos dependiendo de la dirección que recorre la información, la horizontal es
la que se desarrolla entre personas de la organización que están a un mismo nivel jerárquico
o la que se produce entre personas de distinto nivel pero sin dependencia directa y que se
encuentran en diferentes departamentos; normalmente es espontánea, directa y más sincera
al comunicarse entre iguales y la vertical (ascendente es la que circula desde la base de la
organización, empleados, hacia niveles jerárquicos superiores, directivos, de este modo la
dirección obtiene información de niveles inferiores, conociendo así las opiniones, problemas,
ideas, sugerencias, quejas, información de lo que ocurre en la base y el entorno; de este
modo los empleados se sienten integrados y motivados, creándose un buen ambiente laboraly
descendente procede de la dirección y progresa hacia abajo, cada persona responsable
recibe la parte necesaria para desempeñar sus tareas; se desenvuelve en un innato ambiente
jerárquico, su contenido se puede decir que es plural, dado que afecta a cuestiones globales
de la empresa (políticas, objetivos, resultados...) y a cuestiones particulares del trabajo
(normas sobre trabajo y clientes, formas de hacer las tareas...)).
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles
jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a
diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el
se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los
objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma
Diferencia entre Motivación y Satisfacción
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o
meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido
el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado
Otros Autores definen que la motivación es positiva y negativa.
* Motivación positiva. Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu
positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca. * Motivación
negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc.
de la familia o de la sociedad.
Motivación intrínseca (MI). Cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo,
demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus
aspiraciones y sus metas.
25. Bibliografía
Principios de Administración de Operaciones – Render y Heizer – Prentice Hall – 1996
La Nueva Economía – W. E. Deming - Díaz de Santos – 1997
La gestión de la productividad – Prokopenko - Limusa - 1997
Calitividad – York - Marcombo - 1994
La fábrica flexible – Rafael Ferré Masip – Marcombo – 1988
La producción industrial. Su administración – Lockyer – Alfaomega – 1998
Administración de la Producción y de las Operaciones – Bufa y Sarin – Limusa – 2000
Administración de Producción y Operaciones – Gaither y Frazier – Thomson – 2000
Administración de Operaciones y Producción – Noori – McGraw Hill – 1997
ALBERT, L. MICHAUD, Y. PIOTTE, R. (1981) La dirección de personal. Barcelona.
Herder.
BAYON MARINE, Fernando. (2002) Organizaciones y recursos humanos. Madrid.
Síntesis.
BLANCO BELDA, Javier. (1995) Del autismo a la comunicación. En Miguel Ordóñez
Ordóñez (AEDIPE) La nueva gestión de los recursos humanos (223-248). Barcelona.
Ediciones Gestión 2000 S.A.
DE MANUEL DASI, F. MARTINEZ-VILANOVA MARTINEZ, R. (1996) Comunicación y
negociación comercial. Madrid. ESIC.
GAGO, L. ESCALANTE, E. (2006) Relaciones en el entorno de trabajo. Madrid.
McGraw Hill.
ONGALLO C. (2000) Manual de comunicación. Guía para gestionar el conocimiento y
las relaciones humanas en empresas y organizaciones. Madrid. Dykinson.
PORRET GELABERT, Miquel. (2006) Recursos humanos. Madrid. ESIC
http://html.rincondelvago.com/comunicacion-empresarial_1.html
www.monografias.com/trabajos20/administracion-operaciones/administracionoperaciones.shtml#ixzz2zui9anJcde operaciones.
26. ANEXOS
PLANEACION ESTRATEGICA
ETAPAS
1.-. Determinación del objetivo empresarial (cual es el camino)
2.- Analisis ambiental externo (Que hay en el ambiente)
3.- Analisis ambiental interno (Que tenemos en la empresa)
4.- Elección estrategia emp. (alternativas estratégicas), Que hacer?
5.- Elaboración de la planeación estratégica (Como hacer?)
1.- Planes de la organización
2.- Planeación y desarrollo del producto en el mercado
3.- Planeación y desarrollo de recursos
* planes tacticos
4.- Planeación de operaciones
NIVEL DIRECTIVO (INSTITUCIONAL) Planeacion estrategica (L.P)
Oportunidades y amenazas
Fortalezas y debilidades
Puntos fuertes y debiles
Decisión estratégica
Planes estratégicos
(relación entre empresa y medio ambiente) Objetivos,
metas, estr. De diversificación, expanción ad/tiva y
financiera, Metodos de crecimiento, planes de cresimiento
NIVEL INTERMEDIO (ADMINISTRATIVO)
1.- Determinación del objetivo del area
2.-. Planeación tactica (Mediano plazo)
Desición administrativa
*Planes tacticos
(relación de estructura y configuración
organizacional con asignación y distribución
de recursos) estructura del flujo de información,
autoridad y responsabilidad, estructura de
conversión de recursos, adquisición y desarrollo
de recursos fiancieros, humanos, y materiales
Plan de integración
Plan de diversificación
Plan de investigación y desarrollo
Plan de fusiones o adquisiones
Plan de materiales
Plan de instalaciones
Plan de flujo de fondos
Plan de recursos humanos
Plan de Marketing
Plan de producción
Plan de ganacias a larga plazo
Planes operacionales
Autor: JULIO CESAR URIBE AZUERO