1. No category

How to create “creative leadership” in your school?
Jutatip Suangsuwan1
Dr.Prompilai Buasuwan2
Abstract
Leadership is one of crucial factors for team and organization success or
effectiveness. Thus, leadership should be developed in all leaders and administrators and
applied to their practice. However, literatures suggested that various problems in education
occurred to some extent from the gabs between expected leadership and actual practice
of leadership. In addition, the world is changing rapidly and severe problems in education
may not be managed by conventional means. A more challenging style of leadership,
”creative leadership”, is needed to cope with this fast changing process. This article aims
to introduce the conception of creative leadership and its importance in education, and
discuss how creative leadership can be developed in an organization.
Key words
Creative Leadership, Leadership Style, Leadership development
Introduction
Leadership is important for all disciplines especially in education. A
school administrator has to lead and influence teachers and staffs so that they
can work toward the same goal for student development. Therefore, it is
essential that administrators, teachers and staffs understand and exercise
leadership to their work in schools or organizations.
1
2
Doctoral student, Educational Administration, Kasetsart University
Assistant Prfessor, Educational Administration, Kasetsart University
2
Leadership style is one aspect of study in leadership which was originally
studied at the University of Iowa. Kurt Lewin and his colleagues, in 1939,
attempted to classify and study the effects of different styles of leader behavior
on group, namely authoritarian, democratic and laissez-faire. Lunenburg and
Ornstein (2008: 125) stated that in many series of experiment, the Iowa
researchers manipulated three leadership styles to determine their effects on
the attitudes and the productivity of subordinates. Leadership was classified into
three different types according to the leader’s style in handling several decisionmaking situations during the experiments.
Although there is no direct statement for leadership style in each
leadership theory, some implications can be drawn toward at least one style of
leadership. Lunenburg and Ornstein (2008: 137) indicated that the classical and
contemporary leadership studies such as trait, behavior approach, and
contingency theories of leadership have direct implications for what style the
leaders use in managing human resources. The term “style” was roughly
equivalent to the manner which the leader influences subordinates.
In new agenda, with significant change and sustainable and continuous
learning is promoted, teachers have to change their roles from persons whom
have been told to be persons who professionally inform others necessary
information about education and work collaboratively with colleagues, parents
and community to develop their students.
Helping teachers to succeed in their challenging works, administrators or
leaders have to promote creativity, which is one of the vital factors for
achievement, by applying their creative leadership. Stoll and Temperley (2009a)
stated that a creativity promotion was needed for school to be successful and
for children to achieve. School leaders need to be able to unlock creativity in
3
their staffs in order to enhance learning. It is fundamental challenge for school
leadership. Leading for a creative school, leader needs creative leadership.
Why creative leadership is essential?
Creative leadership is not a new idea stated in a changing world. It was
requested for leaders in the Nineteenth century. Willey (1949) wrote his original
paper entitle “organization block to creative leadership”, suggested that there
were five major barriers for creative leadership in the school system. His aims
were to suggest for developing creative leadership atmosphere in school which
teachers better working together for their students. Stanley (1963) asked for
supporting creative leadership. He proposed two groups of social psychology
who compared human brain to metal brain. Even no evidence suggested that
machine could do nothing less than human brain. He indicated that omitting
creative leadership was neglect reality in humanity. McFeely (1968) also
suggested that for an organization survival, it was needed to find a creative
leader who would be able to envision the probable future clearly enough for
managements and was willing to make commitment based upon their
assumptions which may be the most critical problem for that day’s
management.
At present, creative leadership is still provoked for leaders in all
organization. To be an administrator or leader fulfilled with leadership, or a
good leader, Sternberg (2006) proposed four basic elements underlying the idea
that good leadership was in large part of a decision, a decision to think
creatively, analytically, practically and wisely. To think creatively, visionary
administrators who propose original, creative, and new ideas, set the goal of
schooling in helping teachers to reach all students, which will increase students’
achievement. Their new vision for school must be worth-while executing and
4
provides continual in-service to help teachers with series of teaching techniques
for substantially increasing students’ achievement.
Ross (2007) indicated that substantial research demonstrated the
connection between the characteristics of work environment and the quality of
the creative problem solving that came out of it. Whether leaders led a project
team or an entire workforce, leaders had the power to greatly enhance-or
completely drain- their team’s ability to think creatively. Stoll and Temperley
(2009) believed that leadership could make an important difference to pupils’
learning, mainly indirectly through creating the culture and conditions in which
the quality of teaching and learning was enhanced. This led them to start
exploring the idea of creative leadership.
Even creative leadership has been mentioned as an essential for leaders
and organization success. Not so much paper or research pertinent to it and
related issue. Stoll and Temperley (2009) stated that according to their
searches at the time, they had found no related educational research
specifically on creative leadership and very limited educational applications,
despite considerable emphasis on the creativity of pupils. To apply it for
education practice, creative leadership should be defined.
What is creative leadership?
In initial, creative leadership was not a management style for leaders,
later, it was mentioned for a leader to challenge a new idea out of the box.
Willey (1949) suggested that creative leadership liked an atmosphere in school
which was pervasive in everywhere, and created by many group of people,
board, committee, leaders, and supervisors. He aimed to inform approaches to
cultivate creative leadership atmosphere to support teachers’ creativity and
5
working for students’ leadership. McFeely (1968) indicated that creative
leadership of management meant that some of the best talent and a larger
share of management resources would be involved in areas that often had been
considered outside of its sphere. Chernin (2002) stated that in modern society
not as information society but as an imagination society that the raw materials
and tangible products of the past had given way to brain power and innovative
ideas. Thus a new kind of leadership, creative leadership- the ability to inspire
and harness innovative ideas would be strength.
Creative leadership has been mentioned as an attribution, a
characteristic of leaders to solve the problem in changing world. It is required
for organization survival and it could change the world. Creative leaders solve
solution using alternative possible ways; they learned how to conquer the
challenge. Anonymous (1994) stated that problems in the marketing world were
changing form battle over market share or budget deficit into the lack of
creative leadership. It was essential for creative leadership to work in an
internationally size laboratory in Eastern Europe and apply Western techniques
such as performance appraisals, goal setting, brianstorming, 360-degree
feedback, self-managed teams, career counseling, and a professionally training.
To be an effective leader leading organization for productivity and
effectiveness, creative leadership indicated as a leadership style. The leaders
take many roles and functions to apply creative leadership idea. Rickards and
Moger (2000) identified that creative leadership was behaviors associated with
the role of team facilitator in the implementation of creative problem-solving.
Moreover, the leaders might use techniques for seeking creative or innovative
outputs. Creative leadership style was less aligned with other new leadership
style such as transformational, charismatic and inspirational leadership. They
also suggested that creative leadership as a facilitative leadership was rationale
6
to provide creative-enhancing structures, and as a means of challenging
assumptions and mind set. A leader might use these activities in working such
as “Six Thinking Hats”, “Everyday Creativity”, “Little-C creativity” which
encouraged team openness.
Creative leadership and its consequence, staff leadership and
empowerment were considered as a creative leadership element. Chan (2000)
developed the creative leadership training model corresponded to Creative
Leadership Model (CLM) developed by Sisk. He stated that CLM was an
interactive model that true leadership was actualized by individuals who
assisted other by empowering them to lead themselves. Effective leaders,
therefore, led themselves and others, and brought out the best in people by
helping the others to lead themselves. In addition, leadership characteristics
evolved around a vision to see thing as they could be, a courage to take risks,
an absorption in the creative act, and a talent recognition to include the
realization and appreciation of one’s ability to become a creative leader.
Creative leadership was identified as a quality of leader to think and act
beyond the boundaries, context limited leaders and organization effectiveness
and enhance creative persons in their organization. Stoll and Temperley (2009a,
2009b) identified that creative leadership was an imaginative and thoughtthrough response to the opportunities and challenging issues that inhibited
learning at all levels. It was about seeing, thinking and doing things differently in
order to improve the life chances of all students. Creative leaders also provided
the conditions, environment and opportunities for others to be creative. They
defined creative leadership as ‘the capacity to think and act beyond the
boundaries that limit effectiveness’. Kaipa and others (2010) informed the result
of their study that a majority of CEOs cited creativity as the most important
leadership quality required to cope with growing complexity. Creativity in this
7
context is about creative leadership-i.e., the ability to shed long-held beliefs and
come up with original and at times radical concepts and execution. And this
requires bold, and breakthrough thinking. They believed, however, that this
wasn’t about having a lone creative leader at the top but rather about creating
a field of creative leadership, by igniting the collective creativity of the
organization from the bottom up.
Although creative leadership has been mentioned for decades, not so
much writers directly identified what is its definition and what they said about it
are quite different according to the writers’ views. Stoll and Temperley (2009a)
interviewed many groups of people in education using the question ‘What does
creative leadership mean to you?’. The answers were grouped into different
contents. First of all, it could be things that make a positive effect to success in
organization, teachers’ working and students’ learning. Secondly, it was being
outward-looking and more adventurous to think outside the box. Thirdly, it was
a kind of leadership described about situation, steps, culture and structure to
open up possibilities of thinking about different ways or new idea, takes sensible
risk and encourages people to be learners and supported them to be creative
ones. Fourthly, it created teachers’ confidence to solve difficulties and develop
teachers’ leadership in the classroom. Thus it is new form of leadership: a topdown one. Finally, it is a model for leader that leader as a top person have to
draw shared vision and action to take organization forward to fulfill school
needs with creative.
It could be concluded that creative leadership emphasizes on the
leadership style that entails thinking creatively about situation, steps, culture
and structure to new idea.
8
How to create creative leadership?
Though there is no significant research on creative leadership, there were
numerous papers, articles discussed on how organizations and leaders cultivate
creative leadership. Based on content analysis, it could be concluded that there
were five main approaches; developing leader characteristics, creating creative
culture, creating creative climate or facilitating creative leaders and team,
developing structure for creativity, and setting creative process.
1. Developing Leader characteristics: Administrators in organizations,
who have to be leaders, are the most important factor for creative leadership as
they have to be a model of creative leadership. Thinking creatively or
thoughtful innovative, being an innovative person, and changing agent are a
good model or exemplar of creative person that tends to support creative
leadership in organization. In addition, they have to learn about problem
solving. Leaders have to learn how to conquer the challenge through synthesis
or doing thing that challenges existing different ways of doing things. As a
consequence, at least for leaders themselves, changing idea, and learning the
way to solve the school problem are fundamental for creative leadership (Pree,
2001; Sternberg, Kaufman and Pretz, 2004; Stoll and Temperley, 2009a).
2. Creating Creative culture: The culture of organization is all the
beliefs, feelings behavior, and symbols that are characteristics of an organization.
Sometimes it is defined as value, norm, philosophy or feeling (Lunenburg and
Ornstein, 2008: 68). For this reason, creative culture involves value, and feeling
of teachers in school. Based on the document, it was found that there were
several believe enhanced creative leadership. Worth of individual, respect to
teachers and their potentialities, teachers will experience a real caring, a desire
to understand and to be real, and that is developmental (Kampmeier, n.d.).
9
Culture support creativity, gives opportunity, and time for new idea drive
creative people to take their capability (Torr, 2008; Pree, 2001).
3. Creating creative climate: Creative leadership is pervasive in creative
climate or environment support it. Otherwise, these barriers obstruct staffs’
creativity and leadership. Organizational Climate, overlapping the organizational
culture, is the total environment quality within an organization which may refer
to the environment within
a school department or building (Lunenburg and
Ornstein, 2008: 81). Creative climate akin to facilitate creative leader sets or
develops structure for creativity as it had found some relationship between
creative climate and creative leadership (Rickards and Moger, 2000). The team
leader emphasized the importance of a positive climate strongly associated with
performance team, hence, leadership needs to change the climate (Rickards and
Moger, 2000; Stoll and Temperley, 2009a).
Creating Creative climate is a leader role; leaders facilitate by providing
and supporting team with procedures or protocols for generating new creative
output by many approaches. A social interdependence and cooperation are
keys for the individual achievement that is why no man can live alone; it is
possible for groups to solve their problems in a spirit of mutual helpfulness and
good will through learning and communication (Willey, 1949). Learning with
teams in available time and place supports innovative idea. People, especially
creative persons, should be provided the room and time to work outside
organization as creativity does function outside or of a way from organization
(Pree, 2001). Collaboration, win-win situation, which fulfilled the needs of
people and organization and trust which creates staffs willingness and
commitment for their works and plan for innovation (Kampmeier, n.d.; Pree,
2001). A massive infusion of new capital or technology to gain substantial
productivities increasing from the better use of school’s money, facilities, data,
10
real estate or teaching aids should be enhanced with consistent committing to a
massive program of teachers. (Kampmeier, n.d.)
4. Developing Structure for creativity: Organizational structure,
framework for controlling and coordination, should be developed so that
creative leadership is alive in organization. Creative leadership flourishes the
best and the most generally in democratic environment, in which each
individual has the unique worth and freedom for growth and development by
developing structure in organization that facilitating creative leader to generate,
open up, new idea and creating the learning focused on creativity. A line of
structure organization, which was suitable for day-task force and permanent,
could not solve currently related problems. Thus, administrators have to learn
how to reorganize organization structure. (Willey, 1949; McFeely, 1968; Rickards
and Moger, 2000; Stoll and Temperley, 2009a) The school system must unlock
step that causes top down communication direction or teacher commanding.
Administrations have to provide the type of organization which permits all staffs
to work in a freedom and security environment so that teachers experience
greater satisfaction (Willey, 1949).
5. Setting creative process: Creative leadership is practical for leaders
and staff in organization; unless action, there are achievements for teams and
organizations. Leaders’ roles are proceedings the processes for innovation with
creative leadership starting at setting goal, then, planning, monitoring, motivating
and evaluating the innovative people and teams. In the setting goal process,
administrators’ worth vision should be proposed for setting the goal of school in
helping teachers to reach all students or increase students’ achievement
(Sternberg, 2006). In addition, leaders and staffs have to set high expectations
about the degree of creativity including promoting and valuing innovation which
are critical to unlock creative practice; a leader remained vulnerable to true
11
quality and to real surprise, or an unconsidered new level of quality (Chernin,
2002; Pree 2001). While the team members worked their ways toward the goals,
administrators should keep an eye on them but not too close such as asking a
team member the same questions over and over again, checking on the status
of assigned works, and probing for every detail. Leading team, engaged in
creative works, required a balance approach. To motivate people, leaders
should reward staffs to carry commemorative value by giving them verbal
recognition in private and public. In evaluating innovative people and team,
leaders and teams have to generate idea aimed for quality and then the leaders
encourage the team to reach for associations between the expected ideas and
contexts, set criteria for success before evaluating both the products and
process for the innovations (Ross, 2007).
Conclusion
In a changing world, administrators in organizations are challenged to
solve problems, which are changing and more complex, so that people in the
organizations create new approaches for organization effectiveness. Supporting
by this reason, creative leadership, which means a leadership style, leaders’
characteristics and quality, organization strategy for effective organization and
people for human development, is needed and provoked in all organizations.
To apply creative leadership in school, leaders have to enhance creative
leadership through five factors; developing Leader characteristics, creating
creative culture, creating creative climate or facilitative creative leaders and
team, develop structure for creativity and setting creative process.
12
References
Anonymous. 1994. An Internationally Sized Laboratory for Creative Leadership.
Complete Inklings: Columns on Leadership & Creativity. 14 (3): 195197.
Chernin, P. 2002. Creative Leadership. Executive excellence. 19 (5): 3-4.
Chan, D. W. 2000. Developing the creative leadership training program for gifted
and talented students in Hong Kong. Roeper Review. 22: 94-97.
Kaipa, P., Radjou, N. Prabhu, J. and Ahuja, S. 2010. How to Ignite Creative in
Your Organization (Online).
//blogs.hbr.org/cs/2010/05/how_to_ignite_creative_leaders.html, June
30, 2010.
Kampmeier, C. n.d. Creative Leadership in the School. Theory Into
Practice.14(5): 360-367.
Lunenburg, F. C. & Ornstein, A.C. 2008. Educational Administration: Concept
and Practice Fifth edition. CA: Thomson Higher Education.
McFeely, W. M. 1968. Creative Leadership Now. Advance management
Journal. 19-25.
Pree, M. D. 2001. Creative Leadership. Leader to Leader. 10-13.
Rickard, T. and Moger, S. 2000. Creative Leadership Process in Project Team
Development: An Alternative to Tuckman’s Stage Model. British Journal
of Management. 11:273-283.
Ross, J. A. 2007. Creative Leadership: Be Your Team’s Chief Innovation Officer.
Harvad Management Update. 3-6.
Stanley, S. 1963. Management in Perspective, Creative Leadership: Human vs.
Metal Brains. Advance of Management. 160-169.
Sternberg, R. J. 2006. Creative Leadership: It’s a Decision. Leadership. 22-24.
13
Stanberg, R. J., Kaufman, J. C. and Pretz, J. E. 2004. A Propulsion Model of
Creative Leadership. Creativity and Innovation Management. 13(3):
145-153.
Stoll, L. & Temperley, J. 2009A. Creative Leadership: a Challenge of Our Times.
School Leadership and Management. 29(1): 65-78.
Stoll, L. & Temperley, T. 2009B. Creative Leadership teams: Capacity building
and succession planning. Management in Education. 23(1): 12-18.
Toor. G. 2008. Managing Creative People: Lessons in Leadership for the Ideas
Economy. International Journal of Advertising. 27(5): 922-923
Willey, G. S. 1949. Organizational Blocks to Creative Leadership. Educational
Leadership. 276-279.
14
ภาวะผู้นําร่วม: มิติใหม่ทางการศึกษาที่ควรพิจารณา
ภราดร เขมะกนก1
ดร.สุชาดา นันทะไชย2
บทนํา
การศึกษาเป็นรากฐานที่สําคัญในการสร้างสรรค์ความเจริญก้าวหน้าและแก้ไขปัญหา
ต่างๆ ในสังคม เนื่องจากการศึกษาเป็นกระบวนการที่ช่วยให้คนได้พัฒนาตนเองในด้านต่างๆ
ตลอดชีวิต ประเทศที่มีประชาชนมีการศึกษาสูง ย่อมส่งผลให้ประเทศพัฒนาได้อย่างมีคุณภาพ
และสามารถแข่งขันกับนานาประเทศ เข้าสู่ความเป็นสากลได้ ดังนั้นผู้บริหารสถานศึกษา
จําเป็นต้องปรับเปลี่ยนระบบบริหารให้สอดคล้องกับนโยบายการศึกษาของประเทศ เพื่อจัดการ
กับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่อง โดยการพัฒนาตนเองและบุคลากรในการเรียนรู้ศาสตร์
ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องอย่างสม่ําเสมอ ต่อเนื่อง และทันสมัย
นับตั้งแต่ประเทศไทยได้มีการปฏิรูปการศึกษา ในปี 2542 เป็นต้นมาพบว่า ระบบ
การศึ ก ษาไทยยั ง มี ปั ญ หาหลายประการ เช่ น ปั ญ หาในการจั ด ทํ า และการใช้ ห ลั ก สู ต รใน
สถานศึกษา ปัญหาการไม่สามารถพัฒนาเด็กให้คิดเป็น ปัญหาคุณภาพของผู้สอน รวมถึงปัญหา
ด้านคุณภาพทางการศึกษา ฯลฯ ซึ่งปัญหาประการหลังนี้ นับเป็นปัญหาที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์มาก
ที่สุด จากการประเมินความสามารถในการแข่งขันนานาชาติของสถาบัน IMD (International
Institute for Management Development) ในปี 2553 พบว่าการจัดการศึกษาของประเทศ
ไทยอยู่ในอันดับที่ 47 จากทั้งหมด 58 ประเทศ (International Institute for Management
Development, 2010) และสํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา (2553) ได้ติดตามผลการ
ปฏิรูปการศึกษา 9 ปีที่ผ่านมา พบว่า ในด้านคุณภาพผู้เรียน สัมฤทธิผลของผู้เรียนในวิชาหลัก
ได้แก่ ภาษาอังกฤษ คณิตศาสตร์ วิทยาศาสตร์ และสังคมศาสตร์ มีค่าเฉลี่ยต่ํากว่าร้อยละ 50
สภาพปัญหาดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่าเด็กและเยาวชนไทยไม่ได้รับการเตรียมพร้อมด้านทักษะ
1
2
นิสิตปริญญาเอกสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
รองศาสตราจารย์ ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
15
ความสามารถ องค์ความรู้ ทักษะการคิดที่มีคุณภาพมากเพียงพอ ส่งผลให้ไม่สามารถปรับตัวใน
การใช้ชีวิตในสภาพโลกาภิวัตน์ได้เท่าทัน จากเอกสารสรุปสถานการณ์เด็กและเยาวชนที่ต้อง
แก้ไขเร่งด่วนในช่วงปี 2546-2548 ของสํานักส่งเสริมและพิทักษ์เยาวชนรายงานว่า เกิดสภาพ
วิกฤตด้านปัญหาเรื่องเพศในกลุ่มวัยรุ่นไทย เด็กไทยมีประสบการณ์ทางเพศในช่วงอายุน้อยลง
เรื่อยๆ อยู่ช่วงอายุเพียง 9-10 ปี และวัยรุ่นจํานวนไม่น้อย มีค่านิยมทางเพศเปลี่ยนแปลงไปสู่
การมีอิสระเรื่องเพศมากขึ้น นอกจากนี้การสํารวจสถานการณ์เด็กและเยาวชน ภาพสะท้อน
สังคมไทย และนัยต่อทิศทางการพัฒนาเด็กและเยาวชน โดย อมรวิชช์ นาครทรรพ (2548 อ้าง
ใน สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา, 2550) ผู้อํานวยการสถาบันรามจิตติ พบว่าเด็กถูกโอบ
ล้อมด้วยพื้นที่ชั่วมากกว่าพื้นที่ดี สื่อลามก เกมรุนแรง ทําให้เด็กจิตใจเร่าร้อน กระแสบริโภค
นิยม การศึกษาที่เน้นการแข่งขันทําให้เด็กเครียด อีกทั้งความรุนแรงทางการเมืองที่เกิดขึ้นทั้งใน
ประเทศ และต่างประเทศได้บ่มวิธีคิดสุดขั้ว ก่อให้เกิดรอยร้าวในจิตใจของเด็ก และนําเข้าสู่การ
แก้ปัญหาด้วยการใช้ความรุนแรง ฉะนั้นจึงจําเป็นยิ่งที่ระบบการศึกษาไทย ควรเตรียมแผน
รองรั บ สภาพการเปลี่ ย นแปลงของยุ ค โลกาภิ วั ต น์ ซึ่ ง มี แ นวโน้ ม จะสู ง มากขึ้ น ในอนาคต
(สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา, 2550)
ท่ามกลางสภาวะการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ของบ้านเมือง กระบวนการทางการศึกษายัง
ต้องทําหน้าที่หลัก ทั้งเพื่อการเป็นผู้นํา รองรับการเปลี่ยนแปลงและเป็นกําลังสําคัญในการ
พัฒนาพลเมืองให้มีคุณลักษณะสอดคล้องกับความต้องการของสังคม ซึ่งครูเป็นผู้มีบทบาท
หน้าที่ดังกล่าว (สมชาย บุญศิริเภสัช, 2544) ในปัจจุบันเป็นที่คาดหวังว่าครูที่พึงประสงค์ต้องมี
ความเป็นครู เป็นครูที่มีความรู้ ความสามารถและชาญฉลาด ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงตาม
กระแสโลกาภิวัตน์ เพราะครูสามารถสร้างและพัฒนาผู้เรียนให้มีความรู้ความสามารถได้ ซึ่งการ
ที่ครูจะสามารถพัฒนาผู้เรียนให้มีคุณภาพได้อย่างเต็มที่นั้น ภาวะผู้นําร่วมของครูเป็นอีกหนึ่ง
ปัจจัยที่มีความสําคัญอย่างสูง
ภาวะผู้นําร่วม คือ การทํางานของกลุ่มคนที่สามารถเป็นทั้งผู้นําและผู้ตามในแต่ละ
สถานการณ์ และยังสามารถทํางานร่วมกันเป็นทีม ไม่ใช่การทํางานเป็นทีมโดยมีผู้นําเพียงคนใด
คนหนึ่ง แต่อาจมีการสลับปรับเปลี่ยนผู้นํา โดยขึ้นกับภาระของงานหรือบริบทของงานนั้นๆ
ภาวะผู้นําร่วมพบในกลุ่มคนที่เป็นทีมที่เหนียวแน่น จนแทบไม่ต้องมีผู้ประสานงาน โดยแบ่งกัน
รับผิดชอบงานแต่ละเรื่อง ซึ่งในเนื้องานหนึ่ง คนหนึ่งก็เป็นคนนําเพราะอาจจะถนัดในเรื่องนั้นๆ
16
มากกว่า แต่ในอีกเนื้องานหนึ่งให้อีกคนเป็นคนนําเพราะเชี่ยวชาญกว่า การทํางานแบบเป็นทีม
สมาชิกจะมีความรู้สึกเท่าเทียมกัน เคารพซึ่งกันและกันด้วยความสามารถแท้จริงของพวกเขา
ผลที่ ไ ด้ คื อ ผลงานที่ ส ามารถเข้ า ได้ กั บ สถานการณ์ ผลั ด กั น รั บ ผลั ด กั น รุ ก และสามารถคิ ด
สร้างสรรค์สิ่งดีงามที่ได้จากความสามารถของแต่ละคน และบางครั้งอาจเกิดความคิดที่สามารถ
ประสานของแต่ละคน เป็นองค์ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นระหว่างทาง (มิชิตา จําปาเทศ รอดวิสุทธิ์,
2549) ซึ่งการที่ครูมีภาวะผู้นําร่วมจะสามารถสร้างและพัฒนาผู้เรียนให้มีความรู้ความสามารถได้
ดังนั้นบทความนี้จึงมีวัตถุประสงค์เพื่อชี้ให้เห็นความสําคัญของภาวะผู้นําร่วมของครูเพื่อพัฒนา
ผู้เรียน
ภาวะผู้นําร่วม (Collective Leadership / Shared Leadership)
นับเป็นเวลาหลายร้อยปีมาแล้วที่มนุษย์สังเกตพบว่า บุคคลบางคนมีความสามารถทํา
หน้าที่ผู้นําได้ดี ในขณะที่อีกหลายๆ คนทําไม่ได้หรือทําได้ไม่ดี คําถามสําคัญคือ “ทําไม” จึงเป็น
ที่ถกเถียงโต้แย้งกันอยู่จนทุกวันนี้ ตามประวัติทางวิชาการ นักคิดนักเขียนในกลุ่มประเทศทาง
ตะวันตกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหรัฐอเมริกาได้นําเสนอทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นําไว้ แต่ละทฤษฎี
มุ่งเน้นในด้านต่างๆ ได้แก่ กลุ่มทฤษฎีลักษณะเด่นของผู้นํา เน้นที่คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นํา
กลุ่ มทฤษฎีพฤติกรรมของผู้ นํา เน้ นที่พฤติกรรมระหว่ างผู้ นํากับผู้ตาม กลุ่มทฤษฎีผู้นํ าตาม
สถานการณ์ เน้นที่ความเหมาะสมระหว่างพฤติกรรมของผู้นํากับสถานการณ์ และกลุ่มทฤษฎี
ผู้นําการเปลี่ยนแปลง เน้นที่คุณภาพของผู้นําซึ่งยิ่งใหญ่ในด้านสร้างวิสัยทัศน์ สร้างแรงบันดาลใจ
และสร้างพลังให้แก่ผู้ตาม (นิตย์ สัมมาพันธ์, 2549)
ในยุคปัจจุบัน นักวิจัยและผู้รับผิดชอบต่อการกําหนดนโยบายทางการศึกษา ส่วนใหญ่
ต่างเห็นพ้องตรงกันว่า แนวคิดเดิมที่เชื่อว่า ผู้นําองค์กรต้องเป็นผู้ที่เก่งกล้าสามารถโดดเด่น
เหนือคนอื่นอยู่คนเดียวหรือที่เรียกกันว่า Heroic Leader นั้น กลายเป็นแนวคิดที่ล้าสมัย ทั้งนี้
เพราะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ทําให้ภารกิจที่ต้องบริหารจัดการและปรับปรุง
เปลี่ยนแปลงโรงเรียนให้เหมาะสมกับยุคนี้เต็มไปด้วยความสลับซับซ้อนเพิ่มเป็นทวีคูณตามไป
ด้วย จนเกินกําลังความสามารถของผู้นําเพียงคนเดียวที่จะรับมือได้ ดังนั้นจึงมีความเชื่อว่า ต้อง
มีการกระจายภาวะผู้นําจากผู้อํานวยการที่เป็นผู้นําสูงสุดเพียงคนเดียวให้ไปยังผู้รับผิดชอบในแต่
ละฝ่าย เช่น รองผู้อํานวยการ หัวหน้าสาระการเรียนรู้ ตลอดจนครูทุกคนในโรงเรียน เพื่อให้
17
บุคคลเหล่านี้ได้มีโอกาสใช้ศักยภาพและความเป็นผู้นําของตนร่วมกันขับเคลื่อนโรงเรียนไปสู่
ความสําเร็จได้รวดเร็ วและดียิ่งขึ้น ซึ่งถือว่าเป็ นการผสานพลังให้แ ก่ โรงเรี ยน (สุเทพ พงศ์
ศรีวัฒน์, 2550)
ภาวะผู้นําร่วมนั้นมีนักวิชาการ ได้ให้ความหมายไว้มากมายเช่น Sivasubramanium
et al. (2002) กล่าวว่า ภาวะผู้นําร่วม หมายถึง อิทธิพลร่วมของสมาชิกในทีมซึ่งกันและกัน
และ Ensley et al. (2006) กล่าวว่า ภาวะผู้นําร่วม หมายถึง กระบวนการของทีมซึ่งมีภาวะ
ผู้นําและถูกนําในทีมทั้งหมด มากกว่าผู้นําที่ได้รับการแต่งตั้งเพียงคนเดียว ซึ่งสอดคล้องกับ
Mehra et al. (2006) กล่าวว่า ภาวะผู้นําร่วม หมายถึง ปรากฏการณ์กระจายซึ่งผู้คนสามารถ
กระจายการเป็นผู้นําร่วมกันได้หลายคน และสอดคล้องกับ มณี ภาณุวัฒน์สุข (2546) กล่าวว่า
ภาวะผู้นําร่วม หมายถึง การที่ผู้บริหารพยายามให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการแบ่งปัน
ข้อมูล การปรับเปลี่ยนงาน การร่วมกันปรึกษาหารือและการตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารงาน
ด้านต่างๆ ภายในองค์กร โดยสรุปภาวะผู้นําร่วมคือ ภาวะการทํางานของทีมที่มีการปรับเปลี่ยน
ผู้นําโดยขึ้นกับบริบทของงาน ซึ่งเป็นการทํางานแบบทีมที่ทุกคนมีความเท่าเทียมกัน ยอมรับนับ
ถือด้วยความสามารถที่แท้จริง อันจะส่งผลให้มีการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ
ความสําคัญของภาวะผู้นําร่วม
มีนักวิชาการได้แสดงความคิดเห็นถึงความสําคัญของภาวะผู้นําร่วมไว้ งานวิจัยเกี่ยวกับ
ภาวะผู้นําร่วมยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น มีงานวิจัยเพียงไม่กี่ชิ้นกล่าวถึงความสําคัญของภาวะผู้นําร่วม
โดยผู้ นํ า สามารถใช้ ป ระโยชน์ จ ากจุ ด แข็ ง ของตนเองและองค์ ก รจะได้ ป ระโยชน์ จ ากความ
หลากหลายของความคิดในการตัดสินใจ (Miles & Watkins, 2007) ซึ่ง Bligh et al. (2006)
กล่าวว่า สมาชิกในทีมแต่ละคนที่มีภาวะผู้นําที่เหมาะสมกับงานจะส่งผลให้เกิดแรงจูงใจให้งาน
ประสบผลสําเร็จ O’Toole et al. (2002) กล่าวว่าผู้นําสองคนขึ้นไปจะดีกว่าผู้นําคนเดียวเมื่อ
องค์กรพบความท้าทายที่ซับซ้อน ซึ่งต้องการกลุ่มของทักษะที่มากกว่าจะจัดการเพียงบุคคล
เดียว Waldersee and Eagleson (2002) เสนอว่าในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง องค์กรที่
ใช้ภาวะผู้นําร่วมระหว่างผู้นําสองคน โดยผู้นําคนหนึ่งมุ่งงาน และผู้นําอีกคนหนึ่งมุ่งพฤติกรรม
จ ะ ทํ า ใ ห้ อ ง ค์ ก ร ป ร ะ ส บ ค ว า ม สํ า เ ร็ จ ม า ก ขึ้ น ก ว่ า มี ผู้ นํ า เ พี ย ง ค น เ ดี ย ว
18
ความสําคัญของภาวะผู้นําร่วมอีกประการหนึ่งที่น่าสนใจคือการลดระดับความเครียด
ของผู้ นํ า การมี ภ าวะผู้ นํ า ร่ ว มในองค์ ก รจะช่ ว ยลดภาระที่ ห นั ก เกิ น ของผู้ นํ า เพี ย งคนเดี ย ว
(Pearce, 2007) ซึ่งสนับสนุนงานวิจัยของ Lee-Davies et al. (2007) ค้นพบว่า ภาวะผู้นําร่วม
เป็นประโยชน์ต่อองค์กร โดยจะช่วยสร้างพลังและความกระตือรือร้นให้เกิดขึ้น และจะช่วยสร้าง
ความได้เปรียบในการแข่งขันที่แตกต่างจากคู่แข่ง ความคิดสร้างสรรค์ที่หลากหลายจะเกิดขึ้นใน
สภาพแวดล้อมที่มีภาวะผู้นําร่วม (Hooker & Csikszentmihalyi, 2003) ทีมงานมักจะทํางาน
ได้ดีขึ้นเมื่อเกิดภาวะผู้นําร่วม (Carson et al., 2007; Mehra et al., 2006) และในการศึกษา
เกี่ยวกับทีมงานซ่อมบํารุงถนน Hiller et al. (2006) พบว่าภาวะผู้นําร่วมมีความสัมพันธ์เชิง
บวกกับประสิทธิผลของทีม ซึ่งสอดคล้องกับ Ensley et al. (2006) ที่พบว่า ภาวะผู้นําร่วมมี
ความสําคัญในการพัฒนาและการเจริญเติบโตขององค์กรใหม่
การวิจัยภาวะผู้นําร่วมทางด้านการศึกษา Leithwood and Mascall (2008) ได้วิจัย
เรื่อง ผลของภาวะผู้นําร่วมต่อผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของผู้เรียน ผลการวิจัยพบว่าภาวะผู้นํา
ร่วมมีความสัมพันธ์ต่อผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของผู้เรียนอย่างมีนัยสําคัญ และโรงเรียนที่มี
ผลสัมฤทธิ์สูงมีระดับภาวะผู้นําของสมาชิกในโรงเรียนและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับโรงเรียนสูงกว่า
โรงเรียนที่มีผลสัมฤทธิ์ต่ํา ซึ่งสอดคล้องกับ Carte et al. (2006) ได้ทําการวิจัยเชิงคุณภาพของ
นักศึ กษาในสามมหาวิ ท ยาลั ย
ผลการศึ กษาพบว่าพฤติ กรรมภาวะผู้นําร่ วมของทีม มี
ความสัมพันธ์ทางบวกกับการทํางานเป็นกลุ่ม นอกจากนี้ Boardman (2001) ได้ศึกษา
กระบวนการภาวะผู้นําร่วมของครูในโรงเรียนแทสมาเนีย พบว่าผู้นํามีผลต่อกระบวนการภาวะ
ผู้นําร่วมมากกว่าครูอย่างมีนัยสําคัญ
จากความสําคัญดังกล่าวจะเห็นได้ว่าภาวะผู้นําร่วมมีความสําคัญอย่างสูงในหลากหลาย
สาขา ซึ่งการพัฒนาสถานศึกษาให้เกิดภาวะผู้นําร่วมนั้นเป็นสิ่งที่จําเป็นและมีความสําคัญต่อ
บุคลากรในสถานศึกษาและส่งผลต่อคุณภาพการศึกษาในท้ายที่สุด
19
การพัฒนาครูในสถานศึกษาให้เกิดภาวะผู้นําร่วม
การพัฒนาภาวะผู้นําร่วมของครูจะเกิดขึ้นได้นั้น ย่อมเกี่ยวข้องกับปัจจัยหลายประการ
ซึ่ง พสุ เดชะรินทร์ (2553) ได้กล่าวถึงปัจจัยที่เกี่ยวกับภาวะผู้นําร่วมที่สามารถนํามา
ประยุกต์ใช้ในการพัฒนาภาวะผู้นําร่วมของครูได้ดังนี้
1.
ผู้บริหารสถานศึกษาเองจะต้องเปิดและยอมรับที่จะให้เกิดผู้นําขึ้นในทุกระดับ
บทบาทของผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องไม่ใช่การสั่งการและบังคับบัญชาอีกต่อไป แต่จะต้องทํา
หน้าที่เหมือนโค้ช การที่ผู้บริหารสถานศึกษาจะเป็นโค้ชได้นั้นต้องลืมวิธีการในการสั่งการ
แบบเดิมๆ มุ่งเน้นในเรื่องของการให้คําปรึกษา แนะนํา สนับสนุน และให้กําลังใจ เพื่อที่จะสร้าง
ผู้นําให้เกิดขึ้นในทุกระดับ ดังผู้บริหารสถานศึกษาควรกระจายอํานาจไปสู่ครู และเปลี่ยน
บทบาทจากการสั่งการเพียงอย่างเดียวมาเป็นผู้ช่วยเหลือ ให้คําแนะนําและให้กําลังใจแก่ครู เช่น
กิจกรรมการสอนงานฉันท์พี่น้อง และการนิเทศแบบกัลยาณมิตร
2. โรงเรียนจะต้องมีระบบต่างๆ ที่เอื้อต่อการพัฒนาให้เกิดความเป็นผู้นําในทุกระดับ
ไม่ว่าจะเป็นโอกาสในการที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์ในด้านความสําเร็จหรือความล้มเหลว
และระบบในการพัฒนาตนเองผ่านทางการเรียนรู้ด้วยวิธีการต่างๆ ดังนั้นผู้บริหารสถานศึกษา
ควรจัดโครงการกิจกรรมพัฒนาภาวะผู้นําของครู เพื่อให้ครูได้แลกเปลี่ยนการเรียนรู้ที่ได้รับจาก
ประสบการณ์ต่างๆสามารถพัฒนาภาวะผู้นําของตนเอง และให้มีทักษะการเป็นผู้นําซึ่งกันและ
กัน
3. ครูเองก็ต้องมีความพร้อมทางด้านจิตใจที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นําที่แท้จริง ความ
พร้อมในที่นี้ไม่ได้หมายถึงความพร้อมทางด้านทักษะในเรื่องของความเป็นผู้นําหรือการตัดสินใจ
เพียงอย่างเดียว แต่เป็นความพร้อมทางจิตใจ คือครูในโรงเรียนจะต้องมีความอยากที่จะก้าว
ขึ้นมาเป็นผู้นํา พร้อมกับความเชื่อมั่นในตนเอง ดังนั้นครูจะต้องพัฒนาจิตใจให้ยอมรับนับถือ
ตนเองและเชื่อมั่นในภาวะผู้นําของตนเองเป็นพื้นฐาน
20
แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นําร่วมในสถานศึกษามีแนวทางดังนี้ (พสุ
เดชะรินทร์,
2553)
1. ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องบอกถึงคุณสมบัติ ความสามารถที่เหมาะสมของผู้นําใน
องค์กร เพื่อจะทําให้บรรลุต่อวัตถุประสงค์
2. ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเห็นถึงความสําคัญและมีส่วนร่วมในการพัฒนาผู้นําใน
ระดับต่างๆ ผู้บริหารควรจะเข้ามามีบทบาทในการพัฒนาผู้นําในทุกระดับ และการเข้ามามี
บทบาทนั้นไม่ได้เป็นการพูดถึงทฤษฎีทางด้านภาวะผู้นําอย่างเดียว แต่จะเป็นการเล่าให้ฟังถึง
ประสบการณ์ของตนเอง
3. ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องกําหนดแนวทางในการพัฒนาผู้นําที่เหมาะสมที่สุด และ
การพัฒนาผู้นําดังกล่าวจะต้องพิจารณาประเด็นสําคัญดังต่อไปนี้
3.1 มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับความต้องการขององค์กรอย่างแท้จริง
3.2 ให้ทุกคนที่มีความสนใจอยากจะพัฒนาตนเองเป็นผู้นําได้มีโอกาสเข้ามามีส่วน
ร่วม
4. ทําการพัฒนาความสามารถด้านผู้นําในตัวบุคลากรอย่างแท้จริง ทําให้บุคลากรได้
เกิดการเรียนรู้เห็นผลได้ โดยให้บุคลากรได้มีโอกาสดังต่อไปนี้
4.1 มีโอกาสหรือมีส่วนร่วมในงานหรือโครงการพิเศษนอกเหนือจากงานประจํา เพื่อ
เรียนรู้งานและรู้จักกับบุคคลใหม่ๆ
4.2 มีการมอบหมายงานใหม่ๆ ให้ทําเพื่อให้ได้เกิดมุมมองใหม่ๆ ในการทํางาน
4.3 มีโอกาสเข้าไปสอนงานหรือเป็นพี่เลี้ยงให้กับบุคคลอื่น
21
4.4 ได้รับการสอนงานจากผู้บริหารสถานศึกษาไม่ว่าจะเป็นในลักษณะของกลุ่มหรือ
เดี่ยว
4.5
ภายนอกจัดขึ้น
มีโอกาสเข้าร่วมโครงการอบรมหรือกิจกรรมการพัฒนาตนเองที่หน่วยงาน
อุปสรรคในการพัฒนาภาวะผู้นําร่วม
ภาวะผู้นําร่วมจะเกิดได้ยากถ้าหากภายในองค์กรหรือสถานศึกษาไม่พิจารณาประเด็น
ดังต่อไปนี้ (ยงยุทธ เกษสาคร อ้างใน ยาเบ็น เรืองจรูญศรี, 2553)
1. การสื่อสารไม่ชัดเจน ตั้งแต่เริ่มต้นถึงเป้าหมายและบทบาทของทีม รวมทั้งบทบาท
ของแต่ละคน
2. มีการปกปิดความผิดพลาดที่เกิดจากการทํางาน และหลีกเลี่ยงที่จะเผชิญกับปัญหา
ทําให้ขาดโอกาสที่จะวิเคราะห์ความผิดพลาดที่ผ่านมา
3. มี ก ารขั ด แย้ ง กั น ในเรื่ อ งของความคิ ด เห็ น เกิ ด ขึ้ น ไม่ ได้ มี ก ารหารือ กั น ในทางที่
สร้างสรรค์ หรือผดุงประสิทธิภาพของทีม
4. ไม่ได้มีการประชุมหารือเป็นเครื่องกระตุ้นให้สมาชิกเกิดความรู้สึกผูกพันกับมติของ
ที่ประชุมอย่างแท้จริง
5. ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องไม่ได้เป็นไปในทางที่สนับสนุนกันและกัน
ต่างคนต่างก็มีปัญหาในการทํางาน ซึ่งวิธีการการปรึกษาหารือกันก็มักจะสวนทางกัน
6. ขาดการวางแนวทาง และหาจังหวะที่จะใช้ให้เป็นประโยชน์ในอันที่จะส่งเสริ ม
ความก้าวหน้าของสมาชิก
22
7. ขาดความสัมพันธ์อันดีกับหน่วยงานอื่น ทําให้ไม่ได้รับความเชื่อถือยกย่อง หัวหน้า
ทีมเองก็ไม่ได้เป็นลูกทีมที่ดีของทีมในระดับเหนือขึ้นไป
8. ขาดการประเมินผลการทํางาน ซึ่งควรจะทําเป็นระยะๆ อย่างสม่ําเสมอ ทําให้ขาด
การทบทวนเป้าหมายและวิธีการที่อาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปให้สอดคล้องกับสถานะของ
องค์กรนั้นๆ
บทสรุป
ในโลกยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ครูจึงจําเป็นต้องปรับบทบาทและหน้าที่ให้
ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น บทบาทและหน้าที่ครูจึงมิใช่อยู่เฉพาะการสอนเป็นสําคัญดังที่
ผ่ า นมา ครู จํ า เป็ น ต้ อ งพั ฒ นาตนเองให้ มี ภ าวะผู้ นํ า และแสดงบทบาทการเป็ น ผู้ นํ า ร่ ว มใน
สถานศึกษาด้วย ซึ่งผลที่เกิดขึ้นนอกจากจะเสริมสร้างประสิทธิผลของทีม ช่วยให้ทีมงานทํางาน
ได้ดีขึ้น และมีความสําคัญในการพัฒนาและการเจริญเติบโตของสถานศึกษา ยังส่งผลสําคัญต่อ
คุณภาพผู้เรียนในท้ายที่สุด
23
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
นิตย์ สัมมาพันธ์. 2549. ภาวะผูน้ ํา: พลังขับเคลื่อนองค์กรสู่ความเป็นเลิศ.
กรุงเทพมหานคร : บริษัท อินโนกราฟฟิกส์ จํากัด.
พสุ เดชะรินทร์. 2553. Team Leadership (online).
http://202.183.190.2/dwnld/pworld/pw49/49_cover.pdf, 21 กันยายน 2553.
มณี ภาณุวัฒน์สุข. 2546. ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการทํางาน ภาวะผูน้ ําแบบมีส่วน
ร่วมของหัวหน้าหอผู้ป่วย การสนับสนุนจากองค์การ กับความพึงพอใจในงานของ
พยาบาลประจําการ โรงพยาบาลสังกัดสํานักการแพทย์ กรุงเทพมหานคร.
วิทยานิพนธ์พยาบาลศาสตรมหาบัณฑิต, จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
มิชิตา จําปาเทศ รอดวิสุทธิ.์ 2549. “การบริหารงานและการจัดการองค์กร.” ประชาชาติ
ธุรกิจ. (21
กันยายน 2549): 29.
ยาเบ็น เรืองจรูญศรี. 2553. อุปสรรคของการทํางานเป็นทีม (online).
http://www.kroobannok.com/blog/39817, 28 มกราคม 2554.
สมชาย บุญศิริเภสัช. 2544. การศึกษาการเสริมสร้างพลังอํานาจการทํางานของครูใน
โรงเรียนมัธยมศึกษา เขตการศึกษา 8. ปริญญานิพนธ์การศึกษาดุษฎีบัณฑิต,
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ.
สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา. 2550. รายงานการวิจัยเรื่อง ผลกระทบโลกาภิวัตน์ต่อ
การจัด การศึกษาไทยใน 5 ปีขา้ งหน้า. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ออฟเซ็ท เพรส
จํากัด.
______. 2553. แผนการศึกษาแห่งชาติ ฉบับปรับปรุง (พ.ศ. 2552-2559) : ฉบับสรุป.
กรุงเทพมหานคร : บริษัท พริกหวานกราฟฟิค จํากัด.
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์. 2550. มาจุดประกายความคิดเรื่อง “การกระจายภาวะผูน้ ํา
(Distributed Leadership)” กันเถอะ (online). http://suthep.cru.in.th/, 29
มกราคม 2554.
Bligh, M. C., Pearce, C. L., & Kohles, J. C. 2006. “The importance of self and
shared leadership in team based knowledge work: A meso-level model
of leadership dynamics.” Journal of Managerial Psychology, 21(4), 296318.
24
Boardman, M. 2001. “The value of shared leadership: Tasmanian Teachers’
and Leaders’ Differing Views.” International Studies in Educational
Administration, 29(3), 2.
Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. 2007. “Shared leadership in teams:
An investigation of antecedent conditions and performance.” Academy
of Management Journal, 50(5), 1217-1234.
Carte, T. A., Chidambaram, L., & Becker, A. 2006. “Emergent leadership in selfmanaged virtual teams: A longitudinal study of concentrated and shared
leadership behaviors.” Group Decision and Negotiation, 15(4), 323-343.
Ensley, M. D., Hmieleski, K. M., & Pearce, C. L. 2006. “The importance of
vertical and shared leadership within new venture top management
teams: Implications for the performance of startups.” Leadership
Quarterly. 17: 217-231.
Hiller, N. J., Day, D. V., & Vance, R. J. 2006. “ Collective enactment of leadership
roles and team effectiveness: A field study.” The Leadership Quarterly,
17(4) 387-397.
Hooker, C., & Csikszentmihalyi, M. 2003. Flow, creativity, and shared leadership.
In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared Leadership (pp. 217-234).
Thousand Oaks, CA: Sage.
International Institute for Management Development. 2010. IMD World
Competitiveness (online). http://www.worldcompetitiveness.com/,
September 21, 2010.
Lee-Davies, L., Kakabadse, N. K., & Kakabadse, A. 2007. “Shared leadership:
Leading through polylogue.” Business Strategy Series, 8(4), 246-253.
Leithwood, K. and Mascall, B. 2008. “Collective Leadership Effects on Student
Achievement.” Educational Administration Quarterly. 44 (4): 529-561.
Mehra, A., Smith, B., Dixon, A., & Robertson, B. 2006. “Distributed leadership in
teams: The network of leadership perceptions and team performance.”
Leadership Quarterly, 17 (3): 232-245.
25
Miles, S. A., & Watkins, M. D. 2007. “The leadership team: Complementary
strengths or conflicting agendas?” Harvard Business Review, 85(4), 90-98.
O’Toole, J., Galbraith, J., & Lawler, E. E. 2002. “When two (or more) heads are
better than one: The promise and pitfalls of shared leadership.”
California Management Review, 44(4), 65-83.
Pearce, C. L. 2007. “The future of leadership development: The importance of
identity, multilevel approaches, self-leadership, physical fitness, shared
leadership, networking, creativity, emotions, spirituality and on-boarding
processes.” Human Resource Management Review, 17(4), 355-359.
Sivasubramaniam, N., Murry, W. D., Avolio, B. J., and Jung, D. I. 2002. “A
longitudinal model of the effects of team leadership and group potency
on group performance.” Group & Organization Management, 27:
66–96.
Waldersee, R., & Eagleson, G. 2002. “Shared leadership in the implementation
of reorientations.” Leadership & Organization Development Journal,
23(7), 400-407.
26
จริยธรรมและคุณธรรมของผู้บริหารในสถานศึกษากับหลักคําสอนของศาสนา
พิศุลี สร้อยโมรี 1
ดร. สุดารัตน์ สารสว่าง 2
ดร. พร้อมพิไล บัวสุวรรณ 3
บทนํา
โลกในปัจจุบันความเจริญก้าวหน้าในด้านวัตถุเติบโตอย่างรวดเร็วอย่างไม่หยุดยั้ง การ
ได้มาซึ่งผลประโยชน์ก่อให้เกิดภาวะความโลภที่เพิ่มมากขึ้น มนุษย์มีความต้องการ(demand) มาก
ยิ่งขึ้น และเรียกร้องการตอบสนอง (supply) ที่มากขึ้น ซึ่งบ่อยครั้งความต้องการและการ
ตอบสนองไม่สมดุลกัน จึงทําให้เกิดความ ล้มเหลวทางด้านเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น สังคมไทยซึ่งตก
อยู่ในอํานาจวัตถุนิยมซึ่งผู้บริโภคได้ลงทุนซึ้อ เพื่อปัดเป่าความต้องการที่มีมากขึ้น เป็นผลให้เกิด
ความสุข ที่เรียกว่าลัทธิบริโภคนิยม (สุมณฑา พรหมบุญ, 2542: อ้างอิงจาก จําเริญรัตน์ เจือ
จันทร์ 2548:3) ลัทธินี้ผูกพันกับการศึกษาโดยตรง เพราะการศึกษาควรสร้าง และพัฒนาผู้เรียนทั้ง
ในด้านร่างกาย จิตใจ สติปัญญา ความรู้ รวมทั้งจริยธรรม แต่การศึกษากลับกลายเป็นเครื่องมือ
ให้ผู้มีบทบาททางการศึกษาใช้ในการหารายได้ให้กับตนเอง เและปัญหานี้ได้ลุกลามเข้ามาในวง
การศึกษาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะผู้ปกครองที่มี อํานาจทางด้านเศรษฐกิจ ต้องการให้บุตร
ธิดา มีการศึกษาที่เข้มแข็ง เพื่ออนาคตที่สมบูรณ์ ทําให้ผู้บริหารการศึกษาเป็นจํานวนมากหันมา
ตอบสนองเฉพาะกลุ่มผู้ปกครองเหล่านั้น ด้วยการจัดการศึกษาที่เข็มแข็ง ตามอํานาจทางด้าน
การเศรษฐกิจ โดยไม่คํานึงถึงเด็กไทยส่วนใหญ่ที่เป็นอนาคตของชาติ จึงทําให้สังคมการศึกษา
ไทยลักลั่น มีความไม่เสมอภาค และเป็นธรรมในการให้การศึกษา ต่อเยาวชนไทย
ประเทศไทยภายใต้พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พุทธศักราช 2542 และแก้ไขเป็น
ฉบับที่ 2 พุทธศักราช 2545 ได้เน้นหลักการศึกษาไปในทางพัฒนาคนไทยในทุกๆด้าน รวมทั้ง
คุณธรรมจริยธรรม ดังปรากฏอยู่ในมาตรา 6 ว่า “การศึกษาต้องเป็นไปเพื่อพัฒนาคนไทยให้เป็น
1
นิสิตปริญญาเอกสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
3
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
2
27
มนุษย์ที่สมบูรณ์ทั้งร่างกาย จิตใจ สติ ปัญญา ความรู้และคุณธรรม มีจริยธรรมและวัฒนธรรมใน
การดํารงชีวิต สามารถอยู่ร่วมกับผู้อื่นอย่างมีความสุข” (กระทรวงศึกษาธิการ. 2542: 5) ได้
จัดการการปฏิรูปการศึกษาในทศวรรษที่ 2 (พ.ศ. 2552- 2561) ซึ่งมีเนื้อหาหลักมุ่งส่งเสริมให้คน
ไทยได้เรียนรู้ตลอดชีวิตอย่างมีคุณภาพ โดยมีเป้าหมายหลักสามประการคือ พัฒนาคุณภาพทาง
การศึกษาและมาตราฐานการศึกษาและการเรียนรู้ของคนไทย เพิ่มโอกาสทางการศึกษาและ
เรียนรู้อย่างทั่วถึงและมีคุณภาพ และส่งเสริมการมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วนของสังคม ในการ
บริหารและจัดการศึกษา และมีกรอบแนวทางการปฏิรูปการศึกษา 4 ประการคือ พัฒนาคุณภาพ
คนไทยยุคใหม่ พัฒนาคุณภาพครูยุคใหม่ พัฒนาคุณภาพสถานศึกษาและแหล่งเรียนรู้ และ
พัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการใหม่ (ธงทอง จันทรางศุ. กันยายน 2553: คํานํา) และจากกรอบ
แนวทางการปฏิรูปการศึกษา ข้อที่ 4 ที่ว่าด้วยการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการใหม่ ในข้อ
ย่อย 4.2 ที่ว่าด้วยการพัฒนาระบบบริหารจัดการตามหลักธรรมาภิบาล ให้มีความโปร่งใส เป็น
ธรรมและมีระบบการตรวจสอบที่มีประสิทธิภาพนั้นทําให้ผู้บริหารมีส่วนร่วมอย่างเป็นระบบ
ในทันที คุณธรรมและจริยธรรมของผู้บริหาร ซึ่งเป็นหนึ่งในมาตรฐานวิชาชีพของผู้บริหาร
สถานศึกษาจึงเป็นประเด็นสําคัญในการจับตามอง จําเริญรัตน์ เจือจันทร์(2548) ได้กล่าวใน
หนังสือ จริยศาสตร์: ทฤษฎีจริยธรรมสําหรับนักบริการการศึกษาว่า “จริยธรรมเป็นสิ่งที่ต้อง
ปลู ก ฝั ง ควบคู่ ไ ปกั บ ความรู้ ดี ปฏิ บั ติ ดี ที่ ต้ อ งนํ า มาใช้ ใ นชี วิ ต ประจํ า วั น โดยเฉพาะในการ
ประยุกต์ใช้ในชีวิตประจําวันซึ่งก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีในการดํารงชีวิตอยู่ร่วมกันในสังคมอย่างมี
ความสุข และที่สําคัญที่สุดคือทุกคนควรตระหนักถึงความสําคัญจริยธรรมที่มีพื้นฐานมาจากหลัก
ศาสนาที่ตนนับถือ โดยนํามาปฏิบัติเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตนอยู่ตลอดเวลา” และเมื่อผู้บริหารมี
คุณธรรมประจําใจโดยยึดหลักศาสนาแล้วนั้น การกระทํ าสิ่งใดก็เป็นไปด้วยความเที่ยงตรง
โปร่งใส มีความยุติธรรม และไม่ต้องเสแสร้ง เพราะสิ่งเหล่านั้นออกมาจากจิตใจของผู้บริหาร
ที่ตั้งมั่นอยู่ในหลักศีลธรรมโดยตรง เป็นพฤติกรรมตรงของผู้บริหารเหล่านั้น ดังนั้นหลักศาสนาจึง
มีส่ วนช่วยในการทํ า ให้ ผู้ บริหารที่ ตั้งมั่นอยู่ใ นศาสนาที่ตนเคารพ และยึดถื อปฏิ บัติ เป็นผู้ มี
คุ ณ ธรรมจริ ย ธรรมในการบริ ห ารสถานศึ ก ษาภายใต้ ห ลั ก คํ า สอน เป็ น แบบอย่ า งที่ ดี ต่ อ
ผู้ใต้บังคับบัญชา ศิษย์ และผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารสถานศึกษา ชุมชน และสังคมใน
ประเทศไทย ดังนั้นอาจกล่าวได้ว่าจริยธรรมและคุณธรรมของผู้บริหารจึงเป็นดังภาพสะท้อนจาก
“กระจกเงา” ของหลักธรรมในศาสนาต่างๆที่ผู้บริหารนับถืออย่างเด่นชัดนั่นเอง
28
ความหมายของจริยธรรมและคุณธรรม
สรรเสริญ อินทรัตน์ (2550) ได้ให้คํานิยามศัพท์ ของจริยธรรม ศีลธรรม ไว้ดังนี้
จริยธรรม (Ethical Rule) หมายถึง ประมวลเกณฑ์ความประพฤติ หมายถึง คุณธรรม
จริยธรรมทุกด้าน ที่ประสานกันเป็นระบบ เช่น จริยธรรมพุทธ จริยธรรม คริสต์ จริยธรรม
อิสลาม จริยธรรมมนุษยนิยม จริยธรรมสากล เป็นต้น
ศีลธรรม (Morals) คือ ประมวลเกณฑ์ความประพฤติของศาสนาใดศาสนาหนึ่ง
มโนธรรม (Conscience) คือ ความรับผิดชอบชั่วดี
คุณธรรม (Virtue) คือ ความประพฤติดีจนเคยชิน ในด้านใดด้านหนึ่ง เช่น คุณธรรม
แห่งความยุติธรรม ความกล้าหาญ ความกตัญญู ความเมตตากรุณา เป็นต้น
จรรยาบรรณ หมายถึง ประมวลความประพฤติ
ที่ผู้ประกอบอาชีพการงานแต่
ละอย่าง
กําหนดขึ้น เพื่อรักษาและส่งเสริมเกียรติคุณ ชื่อเสียง และฐานะของสมาชิก อาจ
เขียนเป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่ก็ได้
คุณธรรม ในทรรศนะของ พงศ์สฎา เฉลิมกลิ่น หมายถึง ความดี ความงาม ที่เกิดขึ้น
ในจิตใจด้วยการฝึกตนเอง ประพฤติปฏิบัติสั่งสมกันเป็นเวลานาน ผู้ที่มีคุณธรรม คือ ผู้ที่มีความ
ดี มีความงามเป็นตัวคอยกํากับให้คนประพฤติชอบ กระทําในสิ่งที่ถูกต้องหลีกเหลี่ยงในสิ่งที่เลว
ที่ชั่ว หวังประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตนคุณธรรมจึงเป็นบ่อเกิดของจริยธรรม
ฯพณฯ พลเอกสุรยุทธ์ จุลานนท์ องคมนตรี (อ้างจากบทเรียบเรียงของคุณ เดชา ศิ
ริสุทธิเดชา: 14 พ.ค. 2553) ได้กล่าวเกี่ยวกับจริยธรรมของผู้บริหารว่า ท่านยึดหลัก 3 ประการ คือ
ประหยัด โปร่งใส และเป็นธรรม ประหยัด คือการใช้งบประมาณอย่างประหยัด สิ่งที่ทําเองได้ให้
จัดทําเอง หรือสิ่งใดที่นํากลับมาใช้ใหม่ได้ให้นํากลับมา โปร่งใส คือทุกคนมีส่วนร่วมในการ
ทํ า งาน ทํ าให้ เ กิ ด ความเข้ าใจอย่า งกระจ่ า งชั ด
เป็ น ธรรม คือ การพิ จ ารณางานของ
ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างรอบคอบ โดยคณะกรรมพิจารณากลั่นกรองอย่างเป็นธรรม
29
เนตร์พัณณา ยาวิราช ( 2552: 83-84) ได้เขียนถึงจริยธรรม 15 ประการของผู้บริหารใน
หนังสือภาวะผู้นํา และผู้นําเชิงกลยุทธ์ ว่าผู้บริหารจะต้องมุ่งมั่นทํางานเพื่อความเจริญก้าวหน้า
ของหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบและ รับผิดชอบต่อทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ไม่ปัด
ความรับผิดชอบไปให้ผู้อื่น มีเมตตากรุณา ยึดพรหมวิหารสี่ หรือหลักธรรมของศาสนา ประพฤติ
ตนเป็นตัวอย่างที่ดี มีความสุภาพ มีความซื่อสัตย์ ไม่ฉ้อโกง ไม่ใช้กลวิธีหรืออิทธิพลเพื่อหา
ผลประโยชน์ส่วนตัว งดเว้นอบายมุขทั้งปวง อดทน มีความยุติธรรม ให้ความเสมอภาคต่อผู้ใต้ใต้
บังคับบัญชา เอาใจใส่ดูแลทุกข์สุขของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ รักษาความลับของผู้ใต้บังคับบัญชา
ระวังคําพูด ไม่ดุด่าผู้อื่นต่อหน้าคนทั้งหลาย อ่อนโยนกับผู้ใต้บังคับบัญชา และบุคคลทั่วไป เป็น
ผู้หมั่นหาความรู้อยู่เสมอเพื่อให้เป็นผู้ที่ทันสมัยมและไม่สร้างความเดือดร้อนแก่ตนเองและผู้อื่น
จากคุณธรรมและจริยธรรมที่กล่าวไว้เบื้องต้น จะเห็นได้ว่า จริยธรรมของผู้บริหารมิใช่มี
ไว้เพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติตนให้อยู่ในกรอบของผู้บริหารแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่ยัง
รวมทั้งการมีส่วนร่วมในหน่วยงานของตน ของสังคม รวมทั้งการไม่เป็นบุคคลที่ทําให้ผู้อื่นเข้าใจ
ผิด แต่จะต้องเข้าใจผู้อื่น ทั้งยังต้องเป็นบุคคลตัวอย่างอีกด้วย
ภายใต้พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พุทธศักราช 2542 และแก้ไขเป็นฉบับที่ 2
พุทธศักราช 2545ทําให้มีการกําหนดคุณธรรมจริยธรรมของบุคลาการทางการศึกษาตามเกณฑ์
มาตรฐานวิชาชีพไว้ดังนี้
คุณธรรมจริยธรรมตามเกณฑ์มาตรฐานวิชาชีพของบุคลากรทางการศึกษา
สมรรถนะ
1. เป็นผู้นําเชิงคุณธรรม จริยธรรม และปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี
2. ปฏิบัติตนตามจรรยาบรรณของวิชาชีพผู้บริหารการศึกษา
3. ส่งเสริมและพัฒนาให้ผู้รว่ มงานมีคุณธรรมและจริยธรรมที่เหมาะสม
30
มาตรฐานการปฏิบัติตน
จรรยาบรรณต่อตนเอง
1. ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษา ต้องมีวินัยในตนเอง พัฒนาตนเองด้านวิชาชีพ
บุคลิกภาพ และวิสัยทัศน์ ให้ทันต่อการพัฒนาทางวิทยาการ เศรษฐกิจ สังคม และการเมืองอยู่
เสมอ
จรรยาบรรณต่อวิชาชีพ
1. ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องรัก ศรัทธา ซื่อสัตย์สจุ ริต และ รับผิดชอบต่อ
วิชาชีพ และเป็นสมาชิกที่ดีขององค์กรวิชาชีพ
จรรยาบรรณต่อผู้รับบริการ
1. ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษา ต้องรัก เมตตา เอาใจใส่ ช่วยเหลือ ส่งเสริมให้กําลังใจ
แก่ศิษย์ และผู้รับบริการตามบทบาทหน้าที่โดยเสมอหน้า
2. ผู้ ประกอบวิ ช าชี พทางการศึ กษา ต้องส่ง เสริม ให้เกิดการเรี ยนรู้ ทั ก ษะ และนิ สั ย ที่
ถูกต้องดีงามแก่ศิษย์ และผู้รับบริการ ตามบทบาทหน้าที่อย่างเต็มความสามารถด้วยความ
บริสุทธิ์ใจ
3. ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษา ต้องประพฤติปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี
ทางกาย วาจา และจิตใจ
ทั้ง
คุณธรรมจริยธรรมตามเกณฑ์มาตรฐานวิชาชีพของบุคลากรทางการศึกษานั้น ผู้นํา
จะต้องมีคุณธรรมจริยธรรมของตนเองใน การครองตน ครองคน ครองงาน ทั้งนี้ก็จะเป็นไป
ตามหลักศาสนาที่ตนเลื่อมใส และเนื่องด้วยประเทศไทยเป็นประเทศเสรีในการที่ประชาชนมี
31
สิทธ์ที่จะเลือกนับถือศาสนาตามที่ตนศรัทธา หลักธรรมในศาสนาต่างๆจึงเป็นสิ่งค้ําจุนจิตใจ
ให้ศาสนิกชนทั้งหลายได้ปฏิบัติตนอยู่ในกรอบของศาสนานั้นๆ ซึ่งรวมทั้งผู้บริหารในสถานศึกษา
ต่างๆด้วย
ความหมายของศาสนา
วิกิพีเดีย สารานุกรมเสรีกล่าวว่า ศาสนา (religion) หมายถึง ความเชื่อในสิ่งศักดิ์สิทธิ์ สิง่
เหนือธรรมชาติ ในหลักอภิปรัชญาว่าทุกสรรพสิ่งเกิดขึ้นมาดํารงอยู่และจะเป็นเช่นไรต่อไป มี
หลักการ สถาบัน หรือประเพณี ที่เป็นที่เคารพโดยทั่วไป แล้วอาจกล่าวได้ว่า ศาสนาเป็นสิ่งที่
ควบคุม และประสานความสัมพันธ์ของมนุษย์ ให้อยู่ร่วมกันได้อย่างปกติสุข คือ ให้มีหลักการ
ค่านิยม วัฒนธรรมร่วมกันและวิถีทางที่มนุษย์เลือกใช้ในการดํารงชีวิต ให้สังคมเป็นหนึ่งเดียวกัน
มีแนวทางไปในทิศทางเดียวกัน ด้วยหลักจริยธรรม คุณธรรม ศีลธรรมที่เป็นบรรทัดฐาน
เดียวกัน
ราชบัณฑิตยสถาน (2539: 783) ให้ความหมายของ “ศาสนา” ว่า “ลัทธิความเชื่อของ
มนุษย์อันมีหลัก คือ แสดงกําเนิดและความสิ้นสุดของโลก เป็นต้น อันเป็นไปในฝ่าย ปรมัถต์
ประการหนึ่ง แสดงหลักธรรมเกี่ยวกับบุญบาป อันเป็นไปในฝ่ายศีลธรรมประการหนึ่ง พร้อมทั้ง
ลัทธิพิธีที่กระทําตามความเห็น หรือตามคําสั่งสอนในความเชื่อนั้น ๆ” ทิศทางเดียวกัน ด้วยหลัก
จริยธรรม คุณธรรม ศีลธรรมที่เป็นบรรทัดฐานเดียวกัน
พุทธทาสภิกขุ เขียนในหนังสือ คริสตธรรมและพุทธธรรมว่า "ศาสนา คือ ระบบแห่ง
การสังเกตและปฏิบัติ เพื่อให้เกิดความผูกพันกันระหว่างพระผู้เป็นเจ้ากับมนุษย์ การสังเกตนั้น
คือปัญญา การปฏิบัตินั้นคือการกระทําหรือกรรม"
ผู้เขียนจึงขอสรุปว่า“ศาสนา” คือ สิ่งที่เป็นระบบผูกพันระหว่างพระเจ้ากับมนุษย์ โดย
มนุษย์เชื่อมั่นในพระเจ้าและพร้อมที่จะยอมตามพระองค์ และศาสนายังประสานความสัมพันธ์
ระหว่างต่อมนุษย์ต่อมนุษย์ ในการเลือกวิถีการดํารงชีวิตร่วมกันอย่างมีสันติสุข โดยยึดหลักธรรม
ที่มีบรรทัดฐานเดียวกัน
32
หลักคําสอนของศาสนาต่างๆในประเทศไทย
ถึงแม้ว่าประเทศไทย เป็นประเทศที่มีศาสนาพุทธเป็นศาสนาประจําชาติ แต่ประชาชน
มีเสรีภาพในการนับถือศาสนา โดยพระมหากษัตริย์ทรงเป็นอัครศาสนูปถัมภกของทุกศาสนา
ศาสนาสําคัญ และมีคนนับถือมากที่สุดในประเทศไทย ได้แก่ ศาสนาพุทธ ศาสนาอิสลาม
ศาสนาคริสต์ ศาสนาพราหมณ์-ฮินดู และศาสนาซิกข์ ตามลําดับ จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่
ผู้ บ ริ ห ารส่ ว นใหญ่ จ ะเป็ น ผู้ ที่ เ ลื่ อ มใส และปฏิ บั ติ ต นตามหลั ก พระพุ ท ธศาสนา เป็ น
พุทธศาสนิกชนที่ดี มีผู้บริหารสถานศึกษาจํานวนไม่น้อยที่มิได้นับถือศาสนาพุทธ แต่อาจจะนับ
ถือศาสนา อิสลามคริสต์ ศาสนาพราหมณ์-ฮินดู หรือซิกข์ และผู้บริหารเหล่านั้นก็ได้ใช้หลัก
ศาสนาในการดําเนินชีวิต และในการบริหารงานเช่นกัน ในที่นี้จะขอนําเสนอหลักธรรมของทุก
ศาสนาที่มีในประเทศไทยดังต่อไปนี้
หลักคําสอนของศาสนาพุทธ
พระพุทธศาสนา หรือ ศาสนาพุทธ เป็นศาสนาที่มีพระพุทธเจ้าเป็นศาสดา มีพระ
ธรรมที่พระพุทธองค์ตรัสสอนไว้เป็นหลักคําสอนสําคัญ มีพุทธบริษัท เป็นชุมชนของผู้นับถือ
ศาสนาและศึกษาปฏิบัติตนตามคําสั่งสอนของพระศาสดา และเพื่อสืบทอดพระธรรมแห่งพุทธ
ศาสนา
พระพุทธศาสนาเป็นศาสนาอเทวนิยม และเชื่อในศักยภาพของมนุษย์ว่าทุกคนสามารถ
พัฒนาจิตใจไปสู่ความเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ได้ด้วยความเพียรของตน กล่าวคือ พระพุทธศาสนา
สอนให้มนุษย์บันดาลชีวิตของตนเองด้วยผลแห่งการกระทําของตน มิได้มาจากการอ้อนวอนขอ
จากพระเป็นเจ้าและสิ่งศักดิ์สิทธิ์นอกกาย คือ ให้พึ่งตนเองเพื่อพาตัวเองออกจากกองทุกข์ มี
จุดมุ่งหมายคือการสอนให้มนุษย์หลุดพ้นจากความทุกข์ทั้งปวงในโลกด้วยวิธีการสร้าง "ปัญญา"
ในการอยู่กับความทุกข์อย่างรู้เท่าทันตามความเป็นจริง วัตถุประสงค์สูงสุดของศาสนา คือ การ
หลุดพ้นจากความทุกข์ทั้งปวง เช่นเดียวกับที่พระศาสดาทรงหลุดพ้นได้ด้วยกําลังสติปัญญาและ
ความเพียรของพระองค์เอง ในฐานะที่พระองค์ก็ทรงเป็นมนุษย์ มิใช่เทพเจ้าหรือทูตของพระเจ้า
องค์ใด
33
พระธรรมปิฎก (ป.อ.ปยุตโต) ได้กล่าวว่า พระพุทธเจ้าทรงแสดงหลักการที่เรียกกันว่า
“หัวใจพระพุทธศาสนา" เป็นคําไทยที่เราพูดกันง่าย ๆ ถ้าพูดเป็นภาษาบาลีคือ”โอวาทปาฎิ
โมกข์” หลักที่ถือว่าเป็นหัวใจพระพุทธศาสนา คือคําไทยที่สรุปพุทธพจน์ง่าย ๆ สั้น ๆ ว่า" เว้น
ชั่ว ทําดี ทําใจให้บริสุทธิ์” ภาษาพระ หรือ ภาษาบาลีว่า
"สพฺพปาปสฺส อกรณํ กุสลสฺสูปสมฺปทา
สจิตฺตปริโยทปนํ เอตํ พุทฺธานสาสนํ"
แปลได้ว่า “การไม่ทําความชั่วทั้งปวง การทําความดีให้เพียบพร้อม การชําระจิตของตนให้
บริสุทธิผ์ ่องใส นี้เป็นคําสอนของพระพุทธเจ้าทั้งหลาย” แม้ธรรมะคําสัง่ สอนของพระพุทธเจ้า
มีมากมาย ที่ได้ทรงตรัสรู้ไว้ มีจํานวนถึง 84,000 พระธรรมขันธ์ ทั้งนี้เพื่อให้เหมาะสมแก่
อุปนิสัยใจคอ จริต ฐานะ หรือ ระดับสติปัญญาของผู้ฟงั และผู้ประพฤติ ในรายละเอียดอาจ
มีต่างๆกันหลักธรรม 3 ประการ คือ
1. ละเว้นความชั่ว หมายถึง
การกระทําการใดก็ตาม ทั้งทางกาย ทางวาจา หรือทางใจ
แล้วจะยังผลทําให้ตนเองเดือดร้อน คนอื่นเดือดร้อนหรือ ทําให้ทั้งตนเองและผู้อื่นเดือดร้อน
และไม่เป็นประโยชน์แก่ตนเองและคนอื่นสิง่ เหล่านั้นจัดว่าเป็นความชั่ว จะต้องงด ลด ละ สละ
เว้น หลีก ให้ได้
2. ทําความดี หมายถึง การกระทําการใดก็ตาม ทั้งทางกาย ทางวาจา หรือทางใจแล้ว
จะยังผลดี ไม่ทําให้ตนเองเดือดร้อนไม่ทําให้ผู้อื่นเดือดร้อน ไม่ทําให้ตนเองและทั้งผู้อื่นเดือดร้อน
เป็นประโยชน์แก่ตนเองและผู้อื่นสิ่งเหล่านั้นจัดว่า เป็นความดี ใครประพฤติปฏิบัติก็เรียกว่า
ประพฤติดี
3. ทําจิตใจให้บริสุทธิ์
หมายถึง การกระทําการใดก็ตาม คําที่พูด อารมณ์ที่คิด แล้วทํา
ให้จิตใจสะอาด ประณีตสูงส่ง ด้วยคุณธรรม มโนธรรม เช่น ทาน สันโดษ เมตตากรุณา ปัญญา
ซึ่งเป็น เครื่องขจัด ความโลภ ความโกรธ และความหลง อันเป็นเครื่องเศร้าหมองใจให้บรรเทา
เบาบางจากจิตใจ มีหลายวิธี เช่น ด้วยการรักษาศีล เจริญเมตตา ภาวนา ฝึกสมาธิ และวิปัสนา
34
ภาวนา จิตใจเป็นใหญ่ เป็นสําคัญกว่าสิ่งอื่นใดทั้งสิ้น หลักการชําระจิตใจให้สะอาดประณีต จึง
เป็น หลักการที่สําคัญที่สุด
หลักคําสอนของศาสนาอิสลาม
อิสลาม เป็นคําภาษาอาหรับ (ภาษาอาหรับ: ‫ )اﻹﺳﻼم‬แปลว่า การสวามิภักดิ์ ซึ่ง
หมายถึงการสวามิภักดิ์อย่างบริบูรณ์แด่ อัลลอฮฺ พระผู้เป็นเจ้า ด้วยการปฏิบัติตามคําบัญชาของ
พระองค์ อิสลาม มีรากศัพท์มาจากคําว่า อัส-สิลมฺ หมายถึง สันติ โดยนัยว่าการสวามิภักดิ์ต่อ
พระผู้เป็นเจ้าจะทําให้มนุษย์ได้พบกับสันติภาพทั้งในโลกนี้และโลกหน้า ศาสนาอิสลามเป็น
ศาสนามนุษยชาติตลอดกาล ตั้งแต่แรกเริ่มของการกําเนิดของมนุษย์ คือนบีอาดํา ผ่านศาสดา
มาหลายท่านในแต่ละยุคสมัย จนถึงศาสดาท่านสุดท้ายคือมุฮัมหมัด และส่งผ่านมายังปัจจุบัน
และอนาคต จนถึงวันสิ้นโลก
อิสลามเป็นศาสนาของพระผู้เป็นเจ้าที่เป็นทางนําในการดํารงชีวิตทุกด้านตั้งแต่ตื่นจน
หลับ และตั้งแต่เกิดจนตาย แก่มนุษย์ทุกคน ไม่ยกเว้น อายุ เพศ เผ่าพันธุ์ วรรณะ ฐานันดร หรือ
ยุคสมัยใด หลักคําสอนของศาสนาอิสลามแบ่งไว้ 3 หมวดคือ
หลักการศรัทธา หลักจริยธรรม หลักการปฏิบัติ
หลักการศรัทธา อิสลามสอนว่า เป็นที่แน่ชัดว่า สิ่งต่างๆได้ถูกอุบัติขึ้นมาโดยพระผู้สร้าง
ผู้ทรงสูงสุดเพียงพระองค์เดียว พระผู้เป็นเจ้าผู้ทรงเมตตา ทรงสร้างมนุษย์ขึ้นมาอย่างประเสริฐ
ด้วยการประทานกฎการปฏิบัติต่าง ๆ ผ่านบรรดาศาสดา ให้มาสั่งสอนและแนะนํามนุษย์ไปสู่
การปฏิบัติ สําหรับการดําเนินชีวิต ศาสนาได้เชิญชวนมนุษย์ไปสู่หลักการศรัทธา และความ
เชื่อมั่นที่สัตย์จริง พร้อมพยายามผลักดันมนุษย์ ให้หลุดพ้นจากความโง่เขลาเบาปัญญา ระบอบ
การกดขี่ การแบ่งชั้นวรรณะ และบังเกิดสันติสุขของมนุษยชาติโดยรวมในที่สุด
หลักศรัทธาอิสลามแนวท่านศาสดาที่เชื่อถือได้ (ซุนนีย์)
ศรัทธาว่าอัลลอฮฺเป็นพระเจ้า ศรัทธาในบรรดาคัมภีรต์ ่าง ๆ ที่อัลลอหฺประทานลงมา
ในอดีต เช่น เตารอต อินญีล ซะบูร และอัลกุรอาน ศรัทธาในบรรดาศาสนทูตต่าง ๆ ที่อัลลอฮฺ
35
ได้ทรงส่งมายังหมู่มนุษย์ และ นบีมุฮัมหมัด ศ็อลลัลลอฮุอะลัยฮิวะซัลลัม เป็นศาสนทูตคน
สุดท้าย ศรัทธาในบรรดามะลาอิกะฮฺ บ่าวผู้รับใช้อัลลอฮฺ ศรัทธาในวันสิ้นสุดท้าย คือหลังจาก
สิ้นโลกแล้ว มนุษย์จะฟื้นขึน้ เพื่อรับการตอบสนองความดีความชั่วที่ได้ทําไปบนโลกนี้ และ
ศรัทธาในกฎสภาวะ หรือ สิ่งที่เป็นการกําหนด และเงื่อนไขการกําหนดจากพระผู้เป็นเจ้า
หลักจริยธรรม: ศาสนาสอนว่า ในการดําเนินชีวิตจงเลือกสรรเฉพาะสิ่งที่ดี อันเป็นที่
ยอมรับของสังคม จงทําตนให้เป็นผู้ดํารงอยู่ในศีลธรรม พัฒนาตนเองไปสู่การมีบุคลิกภาพที่ดี
เป็นคนที่รู้จักหน้าที่ ห่วงใย มีเมตตา มีความรัก ซื่อสัตย์ต่อผู้อื่น รู้จักปกป้องสิทธิของตน ไม่
ละเมิดสิทธิของผู้อื่น เป็นผู้มีความเสียสละไม่เห็นแก่ตัว และหมั่นใฝ่หาความรู้ ทั้งหมดที่กล่าวมา
นี้เป็นคุณสมบัติของผู้มีจริยธรรม ซึ่งความสมบูรณ์ทั้งหมดอยู่ที่ความยุติธรรม
หลักการปฏิบตั ิ: ศาสนาสอนว่า กิจการงานต่าง ๆ ที่จะทํานั้น มีความเหมาะสมกับ
ตนเองและสังคม ขณะเดียวกันต้องออกห่างจากการงานที่ไม่ดี ทีส่ ร้างความเสื่อมเสียอย่าง
สิ้นเชิง ส่วนการประกอบคุณงามความดีอื่น ๆ การถือศีลอด การนมาซ และสิ่งที่คล้ายคลึง
กับสิ่งเหล่านี้ เป็นการแสดงให้เห็นถึงการเป็นบ่าวที่จงรักภักดี และปฏิบัติตามบัญชาของ
พระองค์ กฎเกณฑ์และคําสอนของศาสนา ทําหน้าที่คอยควบคุมความประพฤติของมนุษย์ ทั้งที่
เป็นหลักศรัทธา หลักปฏิบัติและจริยธรรม
ศาสนาอิสลามในความหมายของอัล-กุรอานนั้น หมายถึง "แนวทางในการดําเนินชีวิต
ที่มนุษย์จะปราศจากมันไม่ได้" อีกนัยหนึ่ง ศาสนาอิสลามหมายถึง การดําเนินของสังคมที่
เคารพต่ออัลลอหฺ และเชื่อฟังปฏิบัติตามคําบัญชาของพระองค์
หลักคําสอนของศาสนาคริสต์
คริสต์ศาสนา (Christianity) เป็นศาสนาแห่งความรัก เพราะพระเจ้าทรงรักมนุษย์
ทรงรักประชากรของพระองค์ ทรงสร้างสรรพสัตว์ต่างๆขึ้นมาเพื่อรับใช้ เป็นอาหารแก่มนุษย์
ศาสนาคริสต์เป็นศาสนาที่นับถือศรัทธาในพระเจ้าองค์เดียวเชื่อว่าพระเจ้าเป็นผู้สร้างโลกและ
ทุกสิ่งทุกอย่างรวมถึงมนุษย์พระเจ้า คือพระยาเวห์ (นิกายโรมันคาทอลิค,นิกายออโธดอกซ์)
หรือ พระยะโฮวา (นิกายโปรเตสแตนต์) มีพระเยซูคริสต์เป็นศาสดา คริสต์ศาสนาเชื่อในพระ
เจ้าหนึ่งเดียวซึ่งดํารงในสามพระบุคคล ในพระลักษณะ"ตรีเอกภาพ" หรือ "ตรีเอกานุภาพ"
36
(Trinity) คือ พระบิดา, พระบุตร และพระจิต (พระวิญญาณบริสุทธิ์) มีพระคัมภีร์คือ พระ
คริสตธรรมคัมภีร์ หรือ คัมภีร์ไบเบิล (The Bible)
บาทหลวง พงษ์เกษม สังวายลย์เพ็ชร. (2548) ได้กล่าวว่า หลักธรรมคาทอลิกมี
รากฐาน 3 ประการ คือ ความเชื่อ (faith) ความไว้ใจ (hope) และความรัก (love) ใน
พระเจ้าซึ่งเป็นบ่อเกิดการผลักดันชีวิตของแต่ละบุคคลให้มุ่งไปสู่กิจการที่ดีงาม และเป็นหัวใจ
สําคัญของการเป็นคาทอลิกในการเป็นประจักษ์พยานด้วยการปฏิบัติตามบัญญัติ 10 ประการ
(10 Commandments) และคําสอนของพระเจ้า (Gospel) รวมทั้งพระคัมภีร์ (Bible)
บาทหลวงวีระ กิจบํารุง กล่าวไว้ใน เว็ปไซด์ คาทอลิกประเทศไทย(25 กันยายน 2552 )
ว่า ตามคําบอกเล่าของนักบุญมัทธิว ( พระวรสารบทที่ 22 ข้อที่ 37-39) นักบุญมารโก (พระวร
สารบทที่ 12 ข้อที่ 30) และ นักบุญลูกา (พระวรสารบทที่ 10 ข้อที่ 27) บัญญัติที่สําคัญที่สุด
ที่พระเยซูเจ้าได้สรุปเป็นพระบัญญัติเอกคือ รักพระเจ้าสุดจิตใจ และรักเพื่อนมนุษย์เหมือนรัก
ตนเอง และมีท่านผู้รู้ให้ความคิดว่า “มันไม่เป็นการยากเลยที่มนุษย์จะรักเพื่อนมนุษย์ได้เท่า
รักตนเอง เพราะถ้าเขารักพระเจ้าที่ไม่สามารถมองเห็นได้ อย่างสิ้นสุดจิตใจฉันใด เขาก็ย่อม
สามารถยอมรับ และรักเพื่อนมนุษย์ที่มองเห็นและสัมผัสได้ฉันนั้น”
ในความหมายของคําว่า”รัก” ในศาสนาคริสต์ ยังหมายถึงการรักศัตรูของตนด้วย ใคร
เลยจะสามารถรักศัตรูผู้ทําร้ายตนได้ แท้ที่จริงแล้ว พระเยซูเจ้าทรงสอนให้เรา อดทน และอภัย
ต่อเพื่อนพี่น้อง และนั่นคือรักที่แท้จริง
หลักคําสอนของศาสนาพราหมณ์ – ฮินดู
ศาสนาพราหมณ์-ฮินดู ศาสนาเกิดที่ดินแดนชมพูทวีป (ประเทศอินเดีย) ก่อนพุทธ
ศาสนา ซึ่งไม่ปรากฏแน่ชัดว่าใครเป็นศาสดา มีคัมภีร์ศาสนา เรียกว่า พระเวท มีพัฒนาการสืบ
ต่อยาวนาน นั บจากลั ท ธิพ ราหมณ์ จนถึ งยุค ที่เรียกว่ าศาสนาฮินดู จึ งมักเรี ย กรวมๆ กันว่ า
37
ศาสนาพราหมณ์-ฮินดู ศาสนานี้นับถือเทพเจ้าหลายองค์ เรียกว่า "พหุเทวนิยม" เทพเจ้าแต่ละ
องค์ในแต่ละยุคสมัย มีบทบาท และตํานานต่างกันไป ในแต่ละท้องถิ่นยังมีความเชื่อเกี่ยวกับเทพ
เจ้าองค์หนึ่งๆ แตกต่างกันไปด้วยโดยทั่วไป ถือว่าชาวฮินดูเชื่อว่ามีเทพเจ้าสูงสุด ที่ได้อวตารแยก
ร่างออกมาเป็น 3 องค์ คือ พระพรหม ซึ่งเป็นผู้สร้างโลก พระศิวะ เป็นผู้ทําลาย และพระวิษณุ
หรือ พระนารายณ์ เป็นผู้ปกป้องและรักษาโลก
หลักธรรม 10 ประการ ของศาสนาพราหมณ์- ฮินดูมีจุดประสงค์ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติ รู้จัก
ควบคุมตนเอง ไม่ให้หลงมัวเมาในสิ่งผิด ดังต่อไปนี้ คือ ธฤติ ได้แก่ ความมั่นคง ความ
กล้า ความสุข คือ ความพากเพียรจนสําเร็จ และพอใจในสิ่งที่ตนมี กษมา ได้แก่ความอด
กลั้น ความอดทน ทมะ ได้แก่ การระงับจิตใจ การข่มใจ อัสเตยะ ได้แก่ การไม่ลักขโมย เศา
จะ ได้แก่ การทําตนให้บริสุทธิ์ ทั้งกายและใจ อินทรียนิครหะ ได้แก่ การระงับอินทรีย์ทั้ง 10
คือ ประสาทความรู้ 5 ประการ ได้แก่ หู ตา จมูก ลิ้น และผิวหนัง ประสาทความรู้สึก ทางการ
ก ร ะ ทํ า ไ ด้ แ ก่ มื อ เ ท้ า ท ว า ร ห นั ก ท ว า ร เ บ า แ ล ะ ลํ า ค อ ธี ไ ด้ แ ก่ ปั ญ ญ า ส ติ
วิทยา ได้แก่ ความรู้ทางปรัชญา สัตยะ ได้แก่ ความจริง ความสุจริต ความซื่อสัตย์
อโกธะ ได้แก่ ความไม่โกรธ
หลักคําสอนของศาสนาซิกข์
ศาสนาซิกข์ หรือ ศาสนาสิกข์ เป็นศาสนาที่ถือกําเนิดขึ้นในราวคริสต์ศตวรรษที่ 16 ใน
ตอนเหนือของอินเดีย จากคําสอนของ นานัก และคุรุผู้สืบทอดอีก 9 องค์ หลักปรัชญาของ
ศาสนาซิกข์และการปฏิบัติตามหลักศาสนา นิยมเรียกว่า "คุรมัต" หมายถึง "คําสอนของคุรุ"
หรือ "ธรรมของซิกข์" คําว่า "ซิกข์" หรือ "สิกข์" มาจากภาษาสันสกฤตว่า "ศิษฺย" หมายถึง ศิษย์
ผู้ เ รี ย น หรื อ "ศิ กฺ ษ " หมายถึ ง การเรี ย น และภาษาบาลี ว่ า "สิ กฺ ข " หรื อ "สิ กฺ ข า" หมายถึ ง
การศึกษา ผู้ศึกษา หรือ ผู้ใฝ่เรียนรู้ ศาสนาซิกข์ เป็นศาสนาที่มุ่งสอนให้มนุษย์ทําความดีละ
ความชั่ว สอนให้พิจารณาที่เหตุ และให้ยับยั้งต้นเหต ุด้วยสติปัญญา ตําหนิในสิ่งที่ควรตําหนิ
และชมเชยในสิ่งที่ควรชมเชย สอนมนุษย์รักกันฉันท์มิตรพี่น้อง รู้จัก ให้อภัยต่อกัน สอนให้เข้าใจ
ถึงการทําบุญ และการทําทาน ให้ละเว้นบาปทั้งปวง สอนให้เราทั้งหลายทราบว่า ไม่มีสิ่งใดมีอนิ
สงส์เสมอภาวนา สรรพสิ่งทั้งมวลย่อมแตกดับตามกาลเวลาวันที่โพส 20 ต.ค. 2552
38
หลักความเชื่อของศาสนาซิกข์ คือ ศรัทธาในพระเจ้าองค์เดียว คือ "วาหคุรู" ปฏิบัติ
สมาธิในนามของพระเจ้า และโองการของพระเจ้า ศาสนิกชาวซิกข์จะนับถือหลักคําสอนของคุรุ
ซิกข์ทั้ง 10 หรือผู้นําผู้รู้แจ้ง และคัมภีร์ศักดิ์สิทธิ์ ที่เรียกว่า "คุรุ ครันถ์ สาหิพ หลักคําสอนที่
สําคัญของท่านคุรุนานัก คือ "สามัคคี เสมอภาค ศรัทธา และภักดีในพระเจ้า"าสนา
สมเด็จพระญาณวโรดม (ประยูร สนฺตงฺกุโร) อุปนายกสภามหาวิทยาลัย มหามกุฏราช
วิทยาลัย กล่าวไว้ในเว๊ปไซด์ ศาสนาเปรียบเทียบว่า ศาสนาใหญ่ๆ ในโลก เช่น พระพุทธศาสนา
คริสต์ศาสนา ศาสนาอิสลาม เป็นต้น ล้วนมีความสําคัญต่อชีวิตความเป็นอยู่ ของเหล่าชนผู้
เป็นศาสนิกนั้นๆ และต่อความเจริญความเสื่อมของสังคม และ ชุมชนเป็นอันมาก ดังนั้นคุณค่า
ของศาสนา คือ ทําให้คนปกครองตนเองได้ ทั้งในที่ลับทั้งในที่มีคนอื่นเห็น ศาสนาเป็นเหมือน
ประดิษฐกรรมทางความคิดอันลึกซึ้งของมนุษย์ เป็นศิลปอย่างหนึ่งของชีวิต ซึ่งไม่มีในสัตว์อื่นทํา
นอกจากนั้นศาสนายังเป็นบ่อเกิดแห่ง
ได้ และทําให้มนุษย์ดําเนินชีวิตอย่างมีหลักในใจ
ศิลปกรรม วรรณกรรม สถาปัตยกรรม วัฒนธรรม อารยธรรม ขนบ ประเพณี เนติธรรม
สหธรรม เป็นต้น สุดท้ายศาสนาทําให้ มนุษย์เป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ มิใช่เป็นหุ่นหรือเครื่องจักร
เออเนส วาเลี ย . (2553) ได้ ใ ห้ ค วามเห็ น ในบทความเรื่ อ ง การวิ เ คราะห์ การ
เปรียบเทียบศาสนาหลักๆในโลกใน มุมมองของศาสนาคริสต์ ว่าได้แนวคิดจากนิทานอินเดีย
เรื่องเกี่ยวกับคนตาบอดอธิบายรูปร่างของช้าง คนที่คลําพบหูช้างก็จะบอกว่าเหมือนพัด คนที่
คลําพบงวงก็ว่าช้างเหมือนสายยางยาวๆ คนที่คลําพบหัวก็บอกว่าช้างเหมือนกับ หม้อ ก็แล้วแต่
ว่าจะคลําพบอะไร และสรุปว่า ไม่มีคําตอบใดๆเลยที่ผิดขึ้นอยู่กับว่าจะคลําแล้วพบส่วนใดของ
ช้าง ศาสนาก็เช่นกัน ทุกคําสอนในศาสนาเป็นเรื่องจริงที่ถูกต้อง เพียงแต่มองต่างมุม เท่านั้น
ข้อความที่น่าคิดคือ “Many paths to one goal” จากหลายแนวทางสู่จุดมุ่งหมายเดียว
แท้ที่จริงแล้ว ศาสนาทุกศาสนาสอนให้มนุษย์เป็นคนดี โดยยึดหลักการดํารงตนอยู่ในศีลในธรรม
ไม่เบียดเบียนผู้อื่น รักและให้อภัย แบ่งบันกัน โดยไม่หวังผลตอบแทน มีส่วนร่วมในสังคม มี
ความสามัคคี เพื่อความสุขสวัสดีของทุกคนโดยไม่เอารัดเอาเปรียบ ซื่อสัตย์ ไม่คดโกง มีความ
ยุติธรรม แม้บางศาสนาจะสอนให้คิดเองโดยใช้หลักปัญญา แต่ก็จะพบว่าบนพื้นฐานของการใช้
ปัญญานั้นจะต้องอยู่บนรากฐานของ ความเมตตา การเห็นอกเห็นใจ และการรักเพื่อนมนุษย์
ด้วยเช่นกัน
39
ผู้นําที่มีคุณธรรมจริยธรรม
ผู้ บ ริ ห ารก็ คื อ ผู้ นํ า ที่ ไ ด้ ก ารขนานนามว่ า เป็ น บุ ค คลที่ มี ห น้ า ที่ ใ นการบริ ห ารและ
ควบคุมดูแลกิจการ หมายถึง ผู้ที่ดํารงตําแหน่งระดับสูงในองค์การใดองค์การหนึ่ง บุคคลที่ดํารง
ตําแหน่งในสถานภาพผู้นําจะประสบความสําเร็จได้โดยใช้ศาสตร์และศิลป์ ความรู้ความสามารถ
ในด้านต่างๆ เช่น ความสามารถในการเข้ากันได้ดีกับผู้อื่น มีความรู้ความสามารถ มีความ
เชี่ยวชาญ ประสบการณ์ นอกจากนี้ ยังต้องมีความดีงามทางด้านจิตใจ ด้านความคิด การ
กระทํา หรือมีคุณธรรมจริยธรรม (เนตร์พัณณา ยาวิราช. 2552: 83) แต่จากประเด็นปัญหาที่
กล่าวในบทเริ่มต้นสังคมปัจจุบันที่กําลังก้าวไปสู่จริยธรรมที่ล้มเหลว สังคมที่มีแต่ความเห็นแก่
ตัว ผู้ปกครองที่ไม่นําพาในการดูแลจริยธรรมและศีลธรรมของบุตรหลาน เด็กๆที่หมกมุ่นใน
อบายมุขที่สังคมเป็นผู้ยัดเยียดให้ ครูที่ไม่ใส่ใจกับพฤติกรรมของนักเรียน และอ่อนล้าต่อการ
อบรมสั่งสอนศิษย์ นายจ้างที่หวังแต่ผลกําไรโดยไม่เห็นแก่ความเหน็ดเหนื่อยของลูกน้อง ผู้นําที่
เห็นแก่อามิสสินจ้าง ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านจริยธรรม
อย่างรุนแรง การแก้ไขนั้นคงต้องใช้เวลา ผู้นําที่จะเข้ามาแก้วิกฤตของสังคมนั้น จําเป็นต้องเป็น
ผู้นํากล้าที่จะเปลี่ยนแปลงสังคม มีประสบการณ์ มีประสิทธิภาพในการบริหาร และมีคุณธรรม
ซึ่งประกอบด้วยมโนสํานึก กายสํานึก และวจีสํานึกในด้านจริยธรรมอย่างสูง มีจิตเลื่อมใสใน
ศาสนาใดศาสนาหนึ่ง และปฏิบัติตนเป็นศาสนิกชนที่ดีของศาสนานั้น ทั้งยังต้องเป็นตัวอย่างที่ดี
อีกด้วย
แนวคิดผู้นําที่มีคุณธรรม (Ethical Leadership)
เนตร์พัณณา ยาวิราช. (2552: 137) เขียนไว้ว่า “ผู้นําที่มีคุณธรรม คือผู้นําที่ได้รับ
การยอมรับว่าเป็นผู้มีเกีรยติ มีศักดิ์ศรี มีความสง่างามในคุณงามความดี ผู้นํามีอํานาจทาง
สังคมสูงว่าเป็นผู้มีความซื่อสัตย์ ควรคู่แก่การวางใจได้ในความดีงาม ผู้นําเป็นผู้ที่คํานึงถึง
บุคคลสูงในการตัดสินใจที่อาจมีผลกระทบ ผู้นําที่ดีจะคํานึงถึงสังคมและบุคคลต่างๆ ผู้นําชนิด
นี้ทําให้พนักงานเกิดแรงบันดาลใจในการทํางาน ซึ่งเป็นองค์ประกอบหนึ่งของผู้นําเชิงปฏิรูป”
ซึ่ ง รู ป แบบของผู้ นํ า แบบนี้ อ าจจะดํ า เนิ น การบริ ห ารตามแนวคิ ด ของคู ซ ส์ แ ละพอสเนอร์
(Kouzes & Posner, 1987 ) โดยแสดงภาวะผู้นําของตนใน 5 ด้าน คือ กล้าท้าทายต่อ
40
กระบวนการ สร้างแรงดลใจต่อวิสัยทัศน์ร่วม เพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานให้ผู้อื่น เป็น
ต้นแบบนําทาง กระตุ้นหัวใจ (สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์. 2553) และผู้บริหารสามารถปรับมาใช้ให้
เป็นผู้นําทางด้านจริยธรรมในสังคม ได้เป็นอย่างดี เนื่องจากผู้นําเหล่านี้ต้องมีจิตใจเข้มแข็ง มีจิต
เมตตาต่อต่อลูกน้องและสามารถชักจูงให้ลูกน้องคล้อยตามได้อย่างดี นอกจากนี้ผู้นําแบบเปลี่ยน
สภาพยังสามารถสร้างผู้นํายุคใหม่ขึ้นมาได้ นอกจากจะได้ผู้นําระดับต้นแล้ว ยังได้ดึงความเป็น
ผู้นําในตัวของครูน้อยต่างๆในสถานศึกษาอีกด้วย ดังที่ยอมรับกันในปัจจุบันว่า ครูทุกคนคือผูที่
เป็นทั้งผู้นําและผู้บริหาร เพราะครูจะเป็นตัวอย่างกับเด็กๆในฐานะผู้นําทางความรู้ ผู้นําทาง
ความคิด และผู้นําทางด้านศีลธรรม การเป็นผู้บริหารก็คือ ครูต้องบริหารเวลา บริหารกิจการใน
การดูแลเอาใจใส่นักเรียนและห้องเรียน ตลอดจนเป็นผู้จัดการด้านการศึกษาและวางแผนการ
เรียนรู้ของนักเรียนอีกด้วย ดังนั้นผู้บริหารสามารถใช้ครูเป็นเครื่องมือในการถ่ายโอน ความรู้
ทางด้านจริยธรรมต่างๆที่มีอยู่ในหลักศาสนาที่ผู้บริหารและครูนับถือไปยังเด็กนักเรียน เพื่อเป็น
ทางแก้ไขจริยธรรมทีกําลังทรุดโทรมได้อีกทางหนึ่ง
ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นาํ ที่มีคณ
ุ ธรรมกับหลักศาสนาต่างๆในประเทศไทยภายใน
กรอบมาตรฐานวิชาชีพของบุคลากรทางการศึกษา
ดังที่กล่าวมาข้างต้นว่าบุคลากรทางการศึกษา เป็นฟันเฟืองอันสําคัญในการแก้ไขปัญหา
ความเสื่อมโทรมของคุณธรรมจริยธรรมในสังคม หลักการที่กล่าวมานั้นอาจดูเป็นนามธรรม แต่
เมื่อนํามาปฏิบัติจริงโดยนํากรอบมาตรฐานวิชาชีพของบุคลากรทางการศึกษาเข้ามาเป็นเกณฑ์
ความเด่นชัดของพฤติกรรมในการปฏิบัติหน้าที่ในการเป็นผู้นําทางด้านจริยธรรมจึงชัดเจนขึ้น
ภายใต้ข้อความง่ายๆที่ว่า “เพียงท่านเป็นผู้มีหลักธรรมของศาสนาค้ําชูจิตใจ ท่านก็สามารถเป็น
ผู้นําที่มีคุณธรรมจริยธรรม เหมาะสมตามกรอบมาตรฐานคุณธรรมจริยธรรมในวิชาชีพของ
บุคลากรทางการศึกษาแล้ว”
41
ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นาํ ที่มีคณ
ุ ธรรมกับหลักศาสนาต่างๆในประเทศไทยในกรอบ
มาตรฐานคุณธรรมจริยธรรมในวิชาชีพของบุคลากรทางการศึกษา
คุณลักษณะ
ผู้นําที่มี
คุณธรรม
จริยธรรม
มาตรฐาน
วิชาชีพของ
บุคลากรทาง
การศึกษา
เป็นผู้นําที่
คํานึงถึงผู้อื่นสูง
ผู้ประกอบวิชาชีพ
ทางการศึกษา
ต้องมีวินัยใน
ตนเอง
พัฒนาตนเองด้าน
วิชาชีพ
บุคลิกภาพ
และวิสัยทัศน์ ให้
ทันต่อการพัฒนา
ทางวิทยาการ
เศรษฐกิจ สังคม
และการเมืองอยู่
เสมอ
มีศักดิ์ศรี มีความ เป็นผู้นําเชิง
สง่างามในคุณงาม คุณธรรม
ความดี
จริยธรรม และ
ปฏิบัติตนเป็น
แบบอย่างที่ดี
ทําให้สมาชิกเกิด
แรงบันดาลใจใน
การทํางาน
ส่งเสริมและ
พัฒนาให้
ผู้ร่วมงานมี
คุณธรรมและ
จริยธรรมที่
หลักศาสนา หลักศาสนา หลักศาสนา
อิสลาม
คริสต์
พุทธ
พ้ น จากความ
ทุกข์ทั้งปวงใน
โลกด้วยวิธีการ
สร้าง "ปัญญา"
หลักศาสนา
พราหมณ์ -ฮินดู
หลักศาสนา
ซิกข์
ศาสนาได้เชิญ
ชวนมนุษย์ไปสู่
หลักการ
ศรัทธา และ
ความเชื่อมั่นที่
สัตย์จริง
พร้อมพยายาม
ผลักดันมนุษย์
ให้หลุดพ้นจาก
ความโง่เขลา
เบาปัญญา
ความรักใน
หลักศาสนา
คริสต์ เป็น
ความรักที่
อดทน และให้
อภัย ความรัก
นั้นย่อม
มองเห็นคุณค่า
ในผู้ที่ถูกรัก
และพร้อมที่จะ
ช่วยเหลือเมื่อ
ผู้อื่นต้องการ
ธี ได้แก่ ปัญญา สติ
วิทยา ได้แก่ ความรู้
ทางปรัชญา
สัตยะ ได้แก่ ความ
จริง ความสุจริต ความ
ซื่อสัตย์
ศาสนาที่มุ่ง
สอนให้มนุษย์
ทําความดีละ
ความชั่ว สอน
ให้พิจารณาที่
เหตุ และให้
ยับยั้งต้น
เหต ุด้วย
สติปัญญา
ยึดหลักกฏการ หลักจริยธรรม
ทําจิตใจให้
เลือกสรร
บริสุทธิ์
เฉพาะสิ่งทีด่ ี
อันเป็นที่
ยอมรับของ
สังคม จงทํา
ตนให้เป็นผู้
ดํารงอยู่ใน
ศีลธรรม
ยึดหลักกฏการ หลักจริยธรรม
การกระทํา
ไม่ละเมิดสิทธิ
ความดี ทั้งทาง ของผู้อื่น เป็น
กาย ทางวาจา ผู้มีความ
หรือทางใจ ไม่ เสียสละไม่เห็น
เชื่อในความ
สามารถของ
ผู้อื่นโดยมีฐาน
ของความรัก
คือธฤติ ได้แก่
ความมั่นคง ความ
กล้า ความสุข
คือ ความพากเพียรจน
สําเร็จ และพอใจในสิ่ง
ที่ตนมี กษมา ได้แก่
ความอดกลั้น ความ
อดทน
มนุษย์รักกัน
ฉันท์มิตรพี่
น้อง รู้จัก ให้
อภัยต่อกัน
สอนให้เข้าใจ
ถึงการทําบุญ
และการทํา
ทาน
ไว้ใจว่าผู้ใต้
บังคับบัญชา
สามารถปฏิบัติ
ง านได้อย่างดี
เพราะมนู ษ ย์
เศาจะ ได้แก่ การ
ทําตนให้บริสุทธิ์ ทั้ง
กายและใจ
พิจารณาที่เหตุ
และให้ยับยั้ง
ต้นเหต ุด้วย
สติปัญญา
อินทรีย ได้แก่ การ ตําหนิในสิ่งที่
42
คุณลักษณะ
ผู้นําที่มี
คุณธรรม
จริยธรรม
มาตรฐาน
วิชาชีพของ
บุคลากรทาง
การศึกษา
เหมาะสม
วางใจได้ในความ
ดีงาม
ผู้ประกอบวิชาชีพ
ทางการศึกษา
ต้องประพฤติ
ปฏิบัติตนเป็น
แบบอย่างที่ดี
ทั้งทาง กาย
วาจา และจิตใจ
เป็นผู้มีอํานาจ
ในทางสังคมสูงว่า
เป็นผู้ซื่อสัตย์
ผู้ประกอบวิชาชีพ
ทางการศึกษา
ต้องรัก ศรัทธา
ซื่อสัตย์สุจริต
และรับผิดชอบต่อ
วิชาชีพและ เป็น
สมาชิกที่ดีของ
องค์กรวิชาชีพ
หลักศาสนา หลักศาสนา หลักศาสนา
อิสลาม
คริสต์
พุทธ
หลักศาสนา
พราหมณ์ -ฮินดู
หลักศาสนา
ซิกข์
ทําให้ ตนเอง
และทั้งผู้อื่น
เดือดร้อน
เป็นประ
โยชน์แก่
ตนเองและ
ผู้อื่น
เป็นผู้ยึดมั่นใน
การไม่ทํา
ความชั่วทั้ง
ปวง การทํา
ความดีให้
เพียบพร้อม
การชําระจิต
ของตนให้
บริสุทธิ์
ถือตามอริยสัจ
สี่
แก่ตัวความ
สมบูรณ์
ทั้งหมดอยู่ที่
ความยุติธรรม
ทุกคนถูกสร้าง
ตามพระฉายา
ของพระเป็ น
เจ้า
ระงับอินทรีย์ทั้ง 10
ธี ได้แก่ ปัญญา สติ
วิทยา ได้แก่ ความ
รู้ทางปรัชญา
ควรตําหนิ
และชมเชยใน
สิ่งที่ควร
ชมเชย
ศรัทธาใน
บรรดาคัมภีร์
ต่าง ๆ, ใน
บรรดาศาสน
ทูตต่าง ๆ,ใน
บรรดามะลาอิ
กะฮฺ ,ในวันสิ้น
สุดท้าย,และ
ในกฎสภาวะ
หลักการ
ศรัทธา หลัก
จริยธรรม
หลักการ
ปฏิบัติ
เป็นผู้ยึดมั่นใน
บัญญัติสิบ
ประการ และ
มีแนวการ
บริหารบน
พื้นฐานความ
รัก ให้เกียรติ
เพื่อนมนุษย์
ยึดมั่นใน
หลักธรรม 10 ประ
การ ได้แก่ ธฤติ
กษมา ทมะ อัสเต
ยะ เศาจะ อินทรีย
นิครหะ ธี วิทยา
อโกธะ
มีความสามัคคี
ความเสมอ
ภาค ความ
ศรัทธา และ
ภักดีในพระ
เจ้า
หลักธรรมข้อ
ใหญ่ของ
ศาสนา คือ รัก
เพื่อนมนุษย์
เหมือนรัก
ตนเอง เมื่อรัก
ย่อมให้เกียรติ
มีความอดทน
และให้อภัย
เชื่อตามคํา
สอนของพระ
เยซูเจ้า
“จงเป็นเกลือ
ดองแผ่นดิน”
ทําความดีละความชั่ว
พิจารณาที่เหตุ และให้
ยับยั้งต้นเหต ุด้วย
สติปัญญา ตําหนิในสิ่ง
ที่ควรตําหนิ และ
ชมเชยในสิ่งที่ควร
ชมเชย รักกันฉันท์มิตร
พี่น้อง รู้จัก ให้อภัยต่อ
กัน การทําบุญ และ
การทําทาน ใละเว้น
บาปทั้งปวง มีอนิสงส์
เสมอด้วยการภาวนา
ไม่มี สรรพสิ่งทั้งมวล
ย่อมแตกดับตาม
กาลเวลาวันที
เข้าใจถึงการ
ทําบุญ และ
การทําทาน ให้
ละเว้นบาปทั้ง
ปวง ไม่มีสิ่งใด
มีอนิสงส์เสมอ
ภาวนา สรรพ
สิ่งทั้งมวลย่อม
แตกดับตาม
กาลเวลา
43
บทสรุป
เป็ น ที่ ก ล่ า วกั น ว่ า การบริ ห ารงานมิ ใ ช่ ง านที่ ง่ า ยแต่ ก็ ไ ม่ ย ากเกิ น ความสามารถ ถ้ า
ผู้บริ หารรู้ จัก ใช้ ศาสตร์ แ ละ ศิล ป์เข้ามามีส่วนร่วม การบริ หาร แต่กระนั้นก็ ดี ผู้ บริ หารที่ มี
คุณธรรมย่อมรู้จักนํา ศาสน์ และ ศีล มาผนวกเข้ากับการบริหาร ในสภาวะปัจจุบันที่จริยธรรม
ถดถอย ซึ่งเป็นภาวะผู้นําที่แสดงออกถึงตัวตนของผู้นํา ถือเป็นการท้าทายความสามารถของ
ผู้บริหารในการเป็นตัวอย่างที่ดีในด้านการยึดถือหลักธรรมของศาสนาเป็รธรรมประจําใจ มี
ความสามารถในสร้างบุคลากรใหม่ที่มีหัวใจใผ่ดี มีจริยธรรมที่ลึกซึ้ง เพื่อเป็นแบบอย่างที่ดีแก่
เยาวชนของชาติ การนําหลักการศาสนาเข้ามาประยุกต์ใช้ก็มิได้เป็นเพียงนามธรรม แต่กลับเป็น
กลายเป็นกระจกเงาสะท้อนคําสอนที่งดงามที่อยู่ในหลักธรรมของศาสนาที่ผู้บริหารผู้นั้นนับถือ
ภาพที่ แสดงออกทางรูปธรรมส่งผลให้การบริหารประสบความสําเร็จ และในด้ านคุณ ธรรม
จริยธรรมนั้นเล่า ก็เป็นสิ่งที่กระตุ้นสังคมที่กําลังถดถอย อ่อนล้าให้กลับมาเป็นกําลังเข็มแข็งใน
การผลิตเยาวชนที่มีสติปัญญา มีคุณธรรมจริยธรรมที่มิใช่เป็นการทําเพียงชั่วคราว แต่เป็นบุคคล
ที่มีจริยธรรมอยู่ในเนี้อร่างกาย ในความคิดสติปัญญา และมโนสํานึก เยาวชนเหล่านี้ จะเป็น
เยาวชนต้นแบบที่จะเป็น “น้ําดีที่ไล่น้ําเสีย” ระยะเวลาคงไม่เร็วเท่าลัดนิ้วมือ แต่คงต้องใช้เวลาที่
ยาวนานพอควร ถึงกระนั้นก็ดี ผู้บริหารพึงระลึกว่า ความอดทน ความรัก การมีใจช่วยเหลือ
เพื่ อ นมนุ ษ ย์ การให้ อ ภั ย การไม่ จ องเวร และการใช้ เ หตุ ผ ลด้ ว ยสติ ปั ญ ญา ซึ่ ง มี ป รากฏใน
หลักธรรมของทุกศาสนานั้นจะเป็นเหมือนเครื่องมือสําคัญในการบริหารงานสถานศึกษาโดยที่
ผู้บริหารที่ยึดมั่นในหลักศาสนานั้น จะเป็นผู้นําเดินหน้าเพื่อเป็นผู้ผดุงคุณธรรมจริยธรรมตาม
กรอบมาตรฐานวิชาชีพของบุคลากรทางการศึกษา เพื่อสร้างเยาวชนที่มีคุณธรรม จริยธรรม
อย่างแท้จริงให้สังคมต่อไป
44
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
คุณธรรมจริยธรรมตามเกณฑ์มาตรฐานวิชาชีพของบุคลากรทางการศึกษา
http://rb582.multiply.com/ เข้าถึงวันที่ 25 สิงหาคม 2553
ดร. จําเริญรัตน์ เจือจันทร์. (2548).จริยศาสตร์: ทฤษฎีจริยธรรมสําหรับนักบริการการศึกษา
กรุงเทพ ฯ : สํานักพิมพ์โอเดียนสโตร์.
เนตรพัณณา ยาวิราช. (2552) ภาวะผูน้ ําและผู้นําเชิงกลยุทธ์ กรุงเทพฯ : ทริปเพิ้ล กรุ๊ป
พงษ์เกษม สังวายลย์เพ็ชร. (2548) บทบาทของผูบ้ ริหารในการส่งเสริมการใช้หลักธรรมคาทอลิกใน
สถานศึกษาสังกัดอัครสังฆมณฑลกรุงเทพฯ เขต ปริญญานิพนธ์มหาบัณฑิต
สาขาวิชาการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยศิลปากร
พระธรรมปิฎก (ป.อ.ปยุตโต) หัวใจพุทธศาสนา
คัดลอกจาก http://www.moe.go.th/webrad/book/buddha.doc เข้าถึง
วันที่ 12 สิงหาคม 2553
พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน.(2539) (พิมพ์ครั้งที่ 6).กรุงเทพฯ: บริษัท อักษรเจริญทัศน์
จํากัด.
ศาสนาคริสต์ www.panyathai.or.th/wiki/index.php/ศาสนา
www.chatholicthai.com เข้าถึงวันที่ 12
สิงหาคม 2553
ศาสนาซิกข์
http://www.trueplookpanya.com/true/knowledge_detail.php?mul_conte
nt_id=1547
http://guru.google.co.th/guru/thread?tid=3bbb2775aad4fa68 เข้าถึงวันที่
12 สิงหาคม 2553
ศาสนาพราหมณ์-ฮินดู
http://allknowledges.tripod.com/brahmin.htmlเข้าถึงวันที่ 12 สิงหาคม
2553
45
ศาสนาอิสลาม http://www.mureed.com/ เข้าถึงวันที่ 26 สิงหาคม 2553
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์.(2552) ภาวะผูน้ ําแบบแลกเปลี่ยน (Transformational Leadership)
http : // suthep. ricr. ac.th. เข้าถึงวันที่ 25 กันยายน 2553
สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา กระทรวงศึกษาธิการ(กันยายน 2552) ข้อเสนอการปฏิรูป
การศึกษาในทศวรรษทีส่ อง ( พ.ศ. ๒๕๕๒ – ๒๕๖๑)
สารานุกรมเสรี http://th.wikipedia.org/wiki/ ศาสนา
สรรเสริญ อินทรัตน์ คุณธรรมจริยธรรมสําหรับผู้บริหารการศึกษา
http:// gotoknow.org/file/rattaket/09122504ppt เข้าถึงวันที่ 25 สิงหาคม
2553
Valea, Ernes. (AUGUST 2010) A COMPARATIVE ANALYSIS OF THE
MAJOR WORLD RELIGIONS FROM A CHRISTIAN
PERSPECTIVE http://www.comparativereligion.com/Last modified:
August 16, 2010
46
ความผูกพันต่อโรงเรียน: สิ่งจําเป็นของครู
อานุ ช้างกลาง1
ดร.วิสุทธิ์ วิจิตรพัชราภรณ์ 2
บทนํา
วิชาชีพครูเป็นวิชาชีพชั้นสูงที่มีบทบาทในการพัฒนาคนและพัฒนาชาติให้เกิดความ
เจริญงอกงาม โดยที่ในอดีต ครู คือ ปูชนียบุคคลของสังคม เป็นผู้ที่พร้อมซึ่งมีความฉลาดรอบรู้
คู่ความดี เป็นบุคคลที่มีบทบาทสําคัญในการสืบสาน และถ่ายทอดความรู้และความดีจากคนรุ่น
หนึ่ ง ไปสู่ ค นอี ก รุ่ น หนึ่ ง ของสั ง คม เป็ น แบบอย่ า งของคนทั่ ว ไปในด้ า นความประพฤติแ ละ
คุณธรรม โดยสรุปวิชาชีพครูในอดีตเป็นวิชาชีพที่มีเกียรติสูง เป็นที่ยกย่องนับถือของคนทั่วไป
ในสังคม และเป็นวิชาชีพที่คนเก่ง คนดี ใฝ่ฝันที่อยากจะเป็น แต่ด้วยสภาพของสังคมและบริบท
ที่เปลี่ยนแปลง ค่านิยมก็เปลี่ยน ไปตามสังคมบริโภคนิยม เกิดวิกฤติในวิชาชีพครู คนเก่ง คนดี
ไม่เลือ กเรีย นครู หลักสูตรและสถาบันผลิต ครูไม่สามารถเสริมสร้างแรงจูงใจในการเรียนได้
คุณภาพบัณฑิตครูลดลง ผนวกกับระบบการทํางานครูขาดการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพ ภาระ
งานครู ม ากมายและหลากหลาย แต่ ใ นขณะเดี ย วกั น ครู ก ลั บ ได้ รั บ ค่ า ตอบแทนที่ ต่ํ า เมื่ อ
เปรียบเทียบกับวิชาชีพอื่น ๆ ทําให้ครูมีภาระหนี้สินเป็นจํานวนมาก ขาดแรงจูงใจในการทํางาน
ในการพัฒนาผู้ เรียน ซึ่งเป็นสิ่งที่แสดงออกและส่งผลให้ค รูส่วนใหญ่ขาดความผู กพันที่มีต่อ
โรงเรียน
ความผูกพันต่อโรงเรียนของครูนับว่าเป็นสิ่งสําคัญมากอย่างยิ่ง เพราะความผูกพันเป็น
สิ่งที่แสดงออกหรือเป็นตัวบ่งชี้ถึงความรัก ความภาคภูมิใจ การยอมรับ การยึดมั่นในจุดมุ่งหมาย
และอุดมการณ์ของโรงเรียน อันเป็นผลทําให้ครูมีความเต็มใจที่จะทํางานเพื่อ ความก้า วหน้า
และประโยชน์ของโรงเรียน มีความปรารถนาที่จะเป็นสมาชิกของโรงเรียนตลอดไป ซึ่งความ
ผูกพันเป็นผลผลิตของกระบวนการใช้ครูตามหลักการบริหาร ครูที่ผูกพันกับโรงเรียน กับงาน
1
2
นิสิตปริญญาเอก สาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
ผู้ช่วยศาสตรา ประจําสาขาวิชา การบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ 47
สอน กับนักเรียน กับวิชาที่สอน ย่อมปฏิบัติงานของตนได้มีประสิทธิภาพสูงกว่าครูที่มีความ
ผูกพันน้อยกว่า
ความผูกพันต่อโรงเรียนของครูเปรียบเสมือนแนวคิดในเชิงองค์การ โดยความผูกพันต่อ
องค์การ (organization commitment) เป็นตัวชี้วัดถึงความมีประสิทธิภาพขององค์การ อีกทั้ง
ยังเป็นตัวทํานายการเพิ่มของผลผลิต และความพึงพอใจในการทํางาน (Steer and Porter,
1991) ดั ง นั้ น ความผู ก พั น ต่ อ โรงเรี ย นจึ ง เป็ น ปั จ จั ย สํ า คั ญ ที่ ทํ า ให้ ง านของโรงเรี ย นบรรลุ
จุดมุ่งหมายได้ และนอกจากนี้ความผูกพันต่อโรงเรียนยังเป็นองค์ประกอบสําคัญที่จะช่วยยึด
เหนี่ ยวจิต ใจให้บุคคลจงรั กภั กดี และทุ่ ม เทกําลั งกายกําลังใจในการปฏิบัติงาน และพัฒนา
โรงเรียนให้มีความก้าวหน้า โดยทุกคนมีความรู้สึกว่าโรงเรียนเป็นส่วนหนึ่งของตนเอง ดังนั้น
ผู้บริหารจึงมีความจําเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพยายามทุกวิถีทางที่จะทําให้บุคคลากรทุกคนมีความ
ผูกพันต่อโรงเรียนให้มากที่สุดเท่าที่จะทําได้
ความผูกพันต่อโรงเรียนของครู
ความผูก พัน ต่อ โรงเรีย นของครู สามารถอธิบ ายได้โ ดยใช้แ นวคิด ความผูก พัน ต่อ
องค์การ (organizational commitment) ซึ่งเป็นแนวคิดที่ได้รับความสนใจมากจาก
นักวิชาการ และผู้บริหารที่ยอมรับว่าความผูกพันต่อองค์การนั้นเป็นสิ่งที่สามารถทําให้บุคลากร
แสดงพฤติกรรมต่อองค์การที่ตนเป็นสมาชิกอยู่โดยมีความกระตือรือร้น มีความทุ่มเทมุ่งมั่นที่จะ
ใช้ความพยายามที่มีอยู่ในการปฏิบัติงานให้ประสบความสําเร็จเพื่อความก้าวหน้าขององค์การ
และปรารถนาที่จะเป็นสมาชิกขององค์การต่อไป
Buchanan (1974) กล่าวถึง ความผูกพันต่อองค์การว่าเป็นความรักใคร่ที่จะผูกติด กับ
เป้าหมายและคุณค่าขององค์การ โดยสังเกตได้จาก 1) การแสดงตน (Identification) หมายถึง
ความภาคภูมิใจในองค์การ และยอมรับจุดมุ่งหมายขององค์การ 2) ความเกี่ยวข้องกับองค์การ
(Involvement) หมายถึง ความเต็มใจที่จะทํางานเพื่อความก้าวหน้าและประโยชน์ขององค์การ
3) ความภักดีในองค์การ (Loyalty) หมายถึง การยึดมั่นในองค์การและปรารถนาที่จะเป็น
สมาชิกขององค์การต่อไป
48
หากกล่าวถึงองค์การในความหมายที่เป็นพื้นฐานที่สุดขององค์การ (Organization) นั้น
คือ การที่คนมากกว่าหนึ่งคนได้มาร่วมกันทํากิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง หรือหลายกิจกรรม เพื่อให้
บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน วัตถุประสงค์นั้นอาจเป็นไปเพียงชั่วคราว หรือต้องใช้เวลายาวนาน อาจ
มีความยากง่าย หรือจริงจังแตกต่างกันไป จึงได้มีองค์การเกิดขึ้น ดังนั้นโรงเรียนจึงถือเป็นองค์การ
หนึ่งทางการศึก ษา เนื่ องจากโรงเรี ยนเป็น หน่ว ยงานที่ม ีภ ารกิจ ในการจัด การศึก ษาโดยมี
เป้าหมายสําคัญในการสร้างโอกาสทางการศึกษาให้กับเด็กและเยาวชนให้ได้รับการศึกษาขั้น
พื้นฐานที่มีคุณภาพได้มาตรฐานทางการศึกษาของชาติและสอดคล้ องกับความต้องการของ
ท้องถิ่น เป็นที่ยอมรับและศรัทธาของนักเรียน ผู้ปกครองและชุมชน ดังนั้นเมื่อกล่าวถึงโรงเรียน
ก็หมายถึงองค์การนั่นเอง เพราะว่าโรงเรียนก็คือองค์การหนึ่งทางการศึกษา และการนําเสนอ
แนวคิดความผูกพันต่อองค์การ (organizational commitment) จึงมุ่งไปที่ประเด็นความผูกพัน
ต่อโรงเรียนของครู
ความผูกพันต่อโรงเรียน (school commitment) ในที่นี้จึงหมายถึง ความรู้สึก เจตคติ
อันดีของครูที่มีต่อโรงเรียน มีความเชื่อมั่น ยอมรับเป้าหมายของโรงเรียน ทุ่มเทให้กับงานและมี
ความปรารถนาที่จะดํารงความเป็นสมาชิกของโรงเรียนตลอดไป
ความผูกพันต่อโรงเรียนเป็นลักษณะความสัมพันธ์ของบุคคลที่มีต่อโรงเรียน เป็น
ความเข้ม ข้นของการแสดงตนเข้ากับโรงเรียน รวมทั้งการผูกพันของสมาชิกอย่างลึกซึ้งที่มี
ต่อองค์การ ซึ่งความผูกพันดังกล่าวบุคคลจะแสดงออกในลักษณะ 3 ประการ คือ มีความเชื่อและ
ยอมรับในคุณค่าและเป้าหมายขององค์การ มีความตั้งใจและความพร้อมที่จะใช้ความพยายามที่มี
อยู่เพื่อองค์การ และความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะคงความเป็นสมาชิกขององค์การ (Porter
et al., 1974) ซึ่งผลจากการที่ได้ทําการศึกษาเกี่ยวกับความผูกพันต่อโรงเรียน พบว่ามีสิ่งที่
สังเกตได้จากคุณลักษณะของครูที่มีความผูกพันต่อโรงเรียนแบ่งได้เป็น 3 ด้าน ดังนี้
1) การยอมรับเป้าหมายของโรงเรียน (มีความเชื่อและยอมรับในคุณค่าและเป้าหมาย
ของโรงเรียน) โดยบุคคลมีความเชื่อถือ ยอมรับและพร้อมที่จะปฏิบัติตนตามเป้าหมายและ
ค่านิยม รวมทั้งมีความเลื่อมใสศรัทธาต่อเป้าหมายของโรงเรียน รวมถึงรู้สึกว่าเป้าหมายของตน
กับเป้าหมายของโรงเรียนมีความคล้ายคลึงสอดคล้องกัน ดังนั้นครูกลุ่มนี้จึงมีแนวโน้มที่จะมีส่วน
ร่วมในกิจกรรมของโรงเรียนระดับสูง ซึ่งจากการ ศึกษางานวิจัยที่เกี่ยวกับการยอมรับเป้าหมาย
49
ของโรงเรียน พบว่ามีนักวิชาการหลายท่านที่มีแนวคิดสอดคล้องกันในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ
การยอมรับ เป้า หมายของโรงเรีย นในทัศนะของการยอมรับเป้าหมายขององค์การว่าเป็น
ความรู้สึก ศรัทธา เชื่อมั่น ยอมรับ และเป็นความตั้งใจของบุคคลที่จะทํางานให้เป็นไปตาม
เป้าหมาย โดยมีบรรทัดฐานและค่านิยมของตนเอง และสอดคล้องกับบรรทัดฐานและค่านิยม
ขององค์การ (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Kast and Rosenzweig, 1985; Near,
1989) ดังนั้นในการยอมรับเป้าหมายในโรงเรียนจึงนับได้ว่าเป็นความสอดคล้องหรือความลง
รอยกันระหว่างค่านิยมส่วนบุคคลและค่านิยมของโรงเรียนที่มีต่อเป้าหมายของโรงเรียน ซึ่ง
ครูที่เชื่อในเป้าหมายของโรงเรียนจะรู้สึกจงรักภักดีต่อโรงเรียนอย่างมาก และตั้งใจที่จะอยู่กับ
โรงเรียน นําไปสู่ความพยายามทุ่มเทในงานเพื่อโรงเรียน
2) ความพยายามทุ่มเทให้กับงาน (มีความตั้งใจและมีความพร้อมที่จะใช้ความพยายาม
ที่มีอยู่เพื่อโรงเรียน) เป็นความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามอย่างมากเพื่อทําประโยชน์ให้กับ
โรงเรียน โดยครูยินดีทุ่มเทความรู้ ความสามารถทั้งหมดเพื่ อทํางานให้บรรลุเป้าหมายของ
โรงเรียน แม้อาจไม่ได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่า รวมถึงการเสียสละความสุขส่วนตัวเพื่อประโยชน์
แก่โรงเรียน ดังนั้นความผูกพันต่อโรงเรียนเป็นการแสดงออกที่มากกว่าความจงรักภักดีที่เกิดขึ้น
ตามปกติ เพราะเป็นความสัมพันธ์ที่เหนียวแน่นและสามารถผลักดันให้บุคคลเต็มใจที่จะอุทิศตัวเอง
เพื่อการสร้างสรรค์ให้โรงเรียนอยู่ในสถานะที่ดีขึ้น ซึ่งการศึกษางานวิจัยเกี่ยวกับความพยายาม
ทุ่มเทให้กับงาน พบว่านักวิชาการหลายท่านที่มีแนวคิดสอดคล้องกันในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ
ความพยายามทุ่มเทให้กับงานในทัศนะขององค์การ โดยกล่าวได้ว่าความเต็มใจพยายามนั้นทํา
ให้ผู้ปฏิบัติงานแสดงพฤติกรรมของการทํางานที่ดี ผู้ปฏิบัติงานไม่พยายามหาโอกาสเปลี่ยน
งานใหม่หรือการเปลี่ยนงานมีน้อย และจะพยายามตั้งใจทํางานอย่างอุทิศ กาย ใจ และ
สติปัญญา ให้แก่องค์การอย่างเต็มที่ รวมไปถึงเกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงานในระดับสูง
ความเต็มใจที่จะอุทิศตนให้กับองค์การนั้น เป็นผลมาจากบรรทัดฐานขององค์การและสังคม คือ
เมื่อบุคคลเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์การบุคคลจะรู้สึกว่าเป็นภาระพันธะ และความเหมาะสมที่
จะต้องปฏิบัติต่อองค์การโดยพยายามและทุ่มเทที่จะปฏิบัติหน้าที่ใ นองค์การให้เป็นไปตาม
กฎเกณฑ์ขององค์การ (Baron,1986; Allen and Meyer, 1986; Steer and Porter, 1991)
ความเต็มใจเหล่านั้นเป็นความเต็มใจที่ผู้ปฏิบัติตั้ง ใจที่จ ะให้บ างสิ่ง บางอย่า งของตนเพื่อ พยุง
ดํารงให้องค์การประสบความสําเร็จและมีความก้าวหน้าซึ่งผู้ปฏิบัติมีความพึงพอใจเป็นพื้นฐาน
ด้วยภาวะที่เต็มใจ และทุ่มเทที่จะปฏิบัติงานเพื่อโรงเรียน
50
3) ความต้องการเป็นสมาชิกของโรงเรียน (ความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะคงความ
เป็นสมาชิกของโรงเรียน) โดยบุคคลมีความจงรักภักดีต่อโรงเรียนและไม่ต้องการทํางานใน
โรงเรียนอื่น แม้โรงเรียนอื่นจะให้ผลตอบแทนมากกว่าหรือมีสวัสดิการที่ดีกว่า เนื่องจากมีความ
ภาคภูมิใจในการเป็นสมาชิกของโรงเรียนและรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของโรงเรียน ดังนั้นความผูกพัน
ต่ อ โรงเรี ย นเป็ น เอกลั ก ษณ์ อ ย่ า งหนึ่ ง ของครู ใ นการปฏิ บั ติ ง านในโรงเรี ย นอย่ า งต่ อ เนื่ อ ง
เหมือนกับเป็นความเข้มข้นของแรงดึงดูดใจต่อเป้าหมายอื่น ๆ เป็นความเต็มใจของครูที่จะอยู่กับ
โรงเรียนต่อไปในอนาคต ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อความเชื่อในภารกิจและเป้าหมายของโรงเรียน
และมีค วามเต็ม ใจที่จ ะใช้ค วามพยายามทํา งานให้บ รรลุเ ป้า หมายของโรงเรีย นและตั้ง ใจ
ทํา งานอย่า งต่อ เนื่อ ง จะเห็น ว่า ความผูก พัน มีขอบเขตที่กว้างมากกว่าความจงรักภักดีอย่าง
สม่ําเสมอของครูที่มีต่อโรงเรียน มีความผูกพันยึดเหนี่ยวกับการทํางานเป็นกลุ่ม และลดอัตรา
การย้ายหรือลาออกของครูลงได้ ซึ่งการศึกษางานวิจัยเกี่ยวกับความต้องการเป็นสมาชิกของ
โรงเรียน พบว่ามีนักวิชาการหลายท่านที่มีแนวคิดสอดคล้องกันในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความ
ต้องการเป็นสมาชิกของโรงเรียนในทัศนะขององค์การ โดยให้ความเห็นว่า ความปรารถนาที่จะ
คงความเป็นสมาชิกขององค์การนั้น เป็นเพราะบุคคลมีความรู้สึกผูกพันและมีความเลื่อมใส
ศรัทธา จงรัก ภัก ดีต่อ องค์ก าร ซึ่ง การที่บุค คลพยายามรัก ษาสภาพของการเป็น สมาชิก นั้น
จะแสดงพฤติกรรมที่คงเส้นคงวาในการทํางานโดยไม่โยกย้ายหรือเปลี่ยนแปลงที่ทํางาน และถ้า
ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้สึกภาคภูมิใจรู้สึกว่าตนเองเป็นเจ้าขององค์การ มีความรู้สึกว่าตนเองได้รับ
การยอมรับเนื่องจากองค์การเห็นความสําคัญของตนเอง เขาจะเกิดความรู้สึกผูกพันกับองค์การ
ที่เขาทํางานอยู่ โดยมีความปรารถนาอย่างยิ่งที่จะไม่ต้องการลาออกจากองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
อยู่ไม่ว่าจะเป็นเพราะมีแรงจูงใจในด้านใด เช่น การเพิ่มค่าตอบแทนที่สูงขึ้น ความต้องการเป็น
อิสระในการทํางาน ความต้องการมีฐานะ หรือตําแหน่งที่สูงขึ้นหรือการมีเพื่อนร่วมงานมากขึ้นก็
ตาม (Buchanan, 1974; Salancik, 1977; Katz and Kahn, 1978; Mowday, Steer and
Porter, 1982; Christopher, 1993) ดังนั้น ความปรารถนาหรือ ความต้องการที่จ ะอยู่ใ น
โรงเรียนจึงเป็นความรู้สึกที่เกี่ยวกันกับโรงเรียน ที่แสดงถึงสภาพความจงรักภักดี และความ
เลื่อมใส ศรัทธา โดยอาศัยปทัสถานของโรงเรียนทําให้เกิดความผูกพัน และต้องการที่จะรักษา
ความเป็นสมาชิกภาพเอาไว้
51
การสร้างความผูกพันต่อโรงเรียนของครู
แนวคิ ด เกี่ ย วกั บ ความผู ก พั น ของครู ใ นปั จ จุ บั น สามารถนํ า มาเชื่ อ มโยงกั บ งานวิ จั ย
เกี่ยวกับความผูกพันต่อองค์การได้โดยตรง อย่างไรก็ตาม วิชาชีพครูนั้นมีความเป็นเอกลักษณ์ใน
หลาย ๆ ด้าน โดยธรรมชาติแล้วมีความสัมพันธ์กับความซับซ้อนที่เกิดจากความสัมพันธ์ในการ
ทํางานซึ่งไม่ได้จํากัดอยู่แต่กับโรงเรียนและระบบการศึกษาเท่านั้น แต่ยังมีความสัมพันธ์กับผู้ที่มี
ส่วนได้ส่วนเสียคนอื่น ๆ อาทิเช่น ผู้ปกครอง นักเรียนและเพื่อนร่วมงาน มีนักวิจัยจํานวนมากที่
พยายามจะแยกแยะมิติต่าง ๆ ของคําว่าความผูกพันตามที่เข้าใจ ดังที่ Nias (1981) และ Tyree
(1996) จํากัดความคําว่าความผูกพันว่าเป็นความทุ่มเทในการประกอบอาชีพ ในขณะที่ Hoy
and Miskel (1987) พิจารณาว่าความผูกพันเป็นความเต็มใจที่บุคคลมีในการอุทิศตนต่อการ
สอน ความผูกพันของครูก็เป็นเช่นเดียวกับความผูกพันต่อองค์การ จึงเป็นแนวคิดที่มีหลายมิติ มิติ
ต่าง ๆ ของความผูกพันที่อยู่ภายนอกตัวครู และสามารถอธิบายได้ดังตาราง
ตาราง แสดงมิติของความผูกพันต่อองค์การ
มิติ
พฤติกรรมและทัศนคติของครู
ของความผูกพัน
โรงเรียน
ครูมีความผูกพันต่อโรงเรียน ปรัชญา ผู้ให้ความสนับสนุน เป้าหมาย
ค่านิยมหรือแม้แต่ชื่อเสียง
นักเรียน
ครูมีพฤติกรรมนอกบทบาท “ครู” และให้การสนับสนุนนักเรียน
โดยมีบทบาทในการให้คําปรึกษาและแนะนํา
อาชีพ
ครูที่ยังอยู่ในอาชีพแม้ว่ามีความเข้าใจ เครียด และซับซ้อน
ความรู้
ครูที่มีการขยายความรู้ และความเชี่ยวชาญของตนเองออกไป
ทางวิชาชีพ
อย่างต่อเนื่อง
วิชาชีพครู
ครูที่มีความจงรักภักดีต่อค่านิยมบรรทัดฐานของวิชาชีพ แม้ว่า
ความผูกพันนี้อาจจะต้องใช้ความทุ่มเทของตนเองอย่างมากก็ตาม
ที่มา: สาธิต รื่นเริงใจ (2549: 27 - 28)
52
มีงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับความผูกพันต่อโรงเรียนส่วนใหญ่ พบว่าความผูกพันเป็นเรื่องของ
คุณลักษณะที่ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สามารถนําไปพัฒนาให้เกิด
ขึ้นกับครูและโรงเรียนได้ ซึ่งคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับความผูกพัน ได้แก่ ความพึงพอใจในงาน
การเห็นคุณค่าในตนเอง การรับรู้การสนับสนุนจากโรงเรียน และการมีส่วนร่วมในการบริหาร
โรงเรียน เพราะฉะนั้นการสร้างความผูกพันต่อโรงเรียนของครูจึงสามารถกระทําได้โดยอาศัย
หลักการดังต่อไปนี้
ความพึง พอใจในงาน ตามหลัก การบริห ารบุค ลากร ความพึง พอใจในงานเป็น
องค์ประกอบสําคัญอย่างยิ่งประการหนึ่งที่ผู้บริหารจะต้องหาวิธีเสริมสร้างให้เกิดขึ้น กับครูใ น
โรงเรีย น เพราะความพึง พอใจในงานเป็น ปัจ จัย สํา คัญ ที่นํา ไปสู่ค วามสํา เร็จ ของเป้าหมาย
โรงเรียน ความพึงพอใจในงานนิยมทําการศึกษากันมาก แต่อย่างไรก็ตาม การอธิบายความพึง
พอใจในงานไม่สามารถใช้ทฤษฎีเดียวที่อธิบายได้สมบูรณ์ นักวิชาการจึงใช้หลายทฤษฎีในการ
อธิบาย ซึ่งทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในงานเกิดจากระดับความต้องการของบุคคลใน
ด้านต่าง ๆ ได้รับการตอบสนองมากน้อยเพียงไร ความพึงพอใจในงาน หมายถึง การทํางาน
สิ่งหนึ่งสิ่งใดแล้วเป็นเหตุให้เกิดความสุขใจจากการทํางานหรือได้รับในสิ่งที่ต้องการ (Gave,
1993)
การสร้างความพึงพอใจในงานนั้นสามารถทําได้โดยอาศัยแนวคิดจากนักวิชาการต่าง ๆ
ได้ตามความเหมาะสม ซึ่งความผูกพันต่อโรงเรียนของครูโดยการสร้างความพึงพอใจในงานให้เกิด
ขึ้นกับครูนั้นสามารถกระทําได้โดยอาศัยทฤษฎีองค์ประกอบความพึงพอใจของ Herzberg and
Kapian (1959) ซึ่งได้เสนอทฤษฎีแรงจูงใจที่สําคัญและรู้จักกันอย่างแพร่หลายทฤษฎีหนึ่งคือ
ทฤษฎีจูงใจ โดยศึกษาองค์ประกอบที่เกิดจากตัวงานหรือปัจจัยจูงใจซึ่งเป็นองค์ประกอบที่จูงใจ
บุคคลให้ตั้งใจทํางาน เป็นสภาวการณ์ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมในการทํางานรวม 5 ประการ
โดยจะนําเสนอในแนวทางที่ศึกษากับครู คือ 1) ความสําเร็จของงาน คือ การที่ครูสามารถทํางาน
ได้เสร็จสิ้นและประสบผลสําเร็จอย่างดี ซึ่งบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของโรงเรียน 2)
การได้รับการยอมรับนับถือ คือ การได้รับความไว้วางใจ การยกย่องชมเชย การให้กําลังใจ
และการได้ร ับ การสนับ สนุน ในการปฏิบัติงานจากผู้บริหารโรงเรียน 3) ลักษณะของงาน คื อ
ประเภทของงานที่ท้ าทายให้อ ยากทํา มีค วามน่า สนใจ ท้า ทายความสามารถ และตรงกับ
ความรู้ ความสามารถของครู 4) ความรับผิดชอบ คือ หน้าที่หรือข้อผูกพันที่ครูแสดงออกถึง
53
การปฏิบัติง านด้วยความตั้งใจ สํานึกในหน้าที่และความรับผิดชอบในงานที่ ได้รับมอบหมาย 5)
ความก้าวหน้าในตําแหน่ง คือ การเปลี่ยนแปลงตําแหน่งหน้าที่การงานไปในทิศทางที่สูงขึ้น
ในเวลาที่เหมาะสม ได้แก่ การเลื่อนขั้นเงินเดือน การเลื่อนตําแหน่งที่สูงขึ้น รวมถึงการเพิ่มพูน
ความรู้และประสบการณ์ด้วยการศึกษาต่อ การฝึกอบรม การศึกษาดูงานตามความเหมาะสม
การเห็นคุณค่าในตนเอง การเห็นคุณค่าในตนเอง (self - esteem) เป็นระดับคุณค่าที่
บุคคลให้กับตน ซึ่ง Maslow (1970 อ้างถึงในชยาพร ลี้ประเสริฐ, 2537) ได้ให้ความหมายว่า
การเห็นคุณค่าตนเองนั้น เป็นความต้องการอย่างหนึ่งของมนุษย์ที่อยากให้ตนเข้มแข็ง ประสบ
ความสําเร็จ มีความสามารถเพียงพอในการกระทํากิจการต่าง ๆ ช่วยเหลือตนเองได้มีอิสรภาพ
และมีความเชื่อมั่นในการเผชิญกับสิ่งต่าง ๆ ในโลก
การเห็นคุณค่าในตนเองของครู (self - esteem) คือเจตคติต่อความเป็นครูของ
ตนเองในแง่บวก ดังนั้นถ้าผู้ที่เป็นครูมีความภูมิใจในตน เขาก็จะเกิดความผูกพันหรือทุ่มเทเวลา
พลังงาน ไปตามความคิดนั้น ๆ หรือมุ่งมั่นไปกับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับวิชาชีพครู การมุ่งมั่น
ดังกล่าวนี้เองก็คือพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความผูกพันต่อโรงเรียน แนวคิดการเห็นคุณค่าใน
ตนเองของ Coopersmith (1981, 1984) ซึ่งศึกษาองค์ประกอบของการเห็นคุณค่าในตนเอง
โดยแยกองค์ ป ระกอบ 2 ประเภท ซึ่ ง สามารถสรุ ป เป็ น สาระสํ า คั ญ พอสั ง เขปได้ ดั ง นี้ 1)
องค์ประกอบภายในตน คือ ลักษณะของแต่ละบุคคลที่มีผลทําให้ บุคคลมีการเห็นคุ ณค่าใน
ตนเองในด้ า นต่ า ง ๆ แตกต่ า งกั น ออกไป ได้ แ ก่ ลั ก ษณะทางกายภาพ ภาวะอารมณ์ แ ละ
ความรู้สึก ความสามารถ สมรรถภาพ และผลงานของบุคคล 2) องค์ประกอบภายนอกตน คือ
สภาพแวดล้อมที่ส่งผลให้บุคคลเกิดการเห็นคุณค่าในตนเองต่างกัน ได้แก่ ความสัมพันธ์กับ
บุคคลรอบข้าง กลุ่มเพื่อน และสถานภาพทางสังคม
การรับรู้การสนับสนุนจากโรงเรียน การแลกเปลี่ยนทางสังคมจัดเป็นความสัมพันธ์ที่ตั้งอยู่
บนฐานของความไว้วางใจ กล่าวคือ เมื่อฝ่ายหนึ่งได้รับความช่วยเหลืออีกฝ่าย ฝ่ายที่ให้นั้นทําลง
ไปเช่นนั้นด้วยความเชื่อใจว่าฝ่ายรับจะตอบแทนกลับ จะเห็นได้ว่าความแตกต่างที่สําคัญที่สุด
ระหว่างการแลกเปลี่ยนทั้งสองประเภท คือ ความจําเพาะเจาะจงของภาระติดพัน เนื่องจากการ
แลกเปลี่ยนทางสังคมไม่ได้กําหนดการตอบแทนเอาไว้ให้เฉพาะเจาะจงลงไปเหมือนดังเช่น การ
แลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ แต่ขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานแห่งการตอบแทนซึ่งกันและกัน (norm of
54
reciprocity) หรือมาตรฐานในการแลกเปลี่ยนทางสังคมของกลุ่ม กล่าวคือ เมื่อได้รับสิ่งของ
หรือผลประโยชน์ใด ๆ จากบุคคลอื่น ๆ แล้วบุคคลควรตอบแทนด้วยสิ่งต่าง ๆ แก่บุคคลนั้นตาม
เหมาะสม (Goulder, 1960) กลไกที่สังคมสร้างขึ้นนั้นมีอํานาจการกําหนดพฤติกรรมมาก
ดังนั้นคนที่เคยได้รับความช่วยเหลือจากผู้อื่นมาก่อน นอกจากจะตอบแทนคืนแก่ผู้ที่ให้ตนเอง
มาแล้ว ยังมีแนวโน้มสูงที่จะช่วยเหลือผู้อื่นในอนาคตด้วย (Feldman, 2005) Eisenberger et
al. (1986, อ้างถึงในสุนันทา ศิระวงษ์ธรรม, 2545) ได้ให้ความหมายการสนับสนุนจากองค์การ
ว่าหมายถึง การรับรู้ของผู้ปฏิบัติงานถึงสภาพการณ์ด้านต่าง ๆ ที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับจากองค์การ
ภายใต้ ก ารปฏิ บั ติ ง านและมีค วามสอดคล้อ งกับ การสนับ สนุ น ซึ่ง ผู้ ปฏิ บั ติง านคาดหวั ง จาก
องค์การ รวมถึงการที่องค์การจะปฏิบัติต่อผู้ปฏิบัติงานในอนาคตด้วย
ดังนั้น การสนับสนุนจากโรงเรียน หมายถึง การที่โรงเรียนให้การสนับสนุนดูแลแก่ค รู
โดยรวมเกี่ย วกับ การปฏิบัติง านให้มีค วามคล่อ งตัว อํา นวยความสะดวกต่า ง ๆ ให้โอกาส
ก้าวหน้าในงาน ให้ได้รับการพัฒนาในวิชาชีพ ดูแลด้านความเป็นอยู่ สวัสดิการต่า ง ๆ โดย
คํานึงถึง ความต้องการของบุคลากรรวมทั้งให้มีโอกาสแสดงความสามารถ ให้อิสระในการ
ปฏิบัติงานตามขอบเขตมาตรฐานวิชาชีพ สนับสนุนให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทํางาน
การมีส่วนร่วมในการบริหารโรงเรียน หากครูซึ่งเป็นผู้ปฎิบัติการสอนในโรงเรียนได้รับ
โอกาสให้มีส่วนร่วมในการบริหารโรงเรียนแล้วก็จะทําให้เกิดความรู้สึกเห็นคุณค่าในตนเอง
และเกิดความผูกพันต่อองค์การ ดังที่ Bogler and Somech (2004) ได้ศึกษาความสัมพันธ์
ระหว่างการเสริมสร้างพลังครูและความผูกพันต่อโรงเรียนของครู ความสัมพันธ์ระหว่างความ
ผูกพันต่อวิชาชีพและพฤติกรรมความเป็นส่วนหนึ่งของโรงเรียน พบว่า การเสริม สร้า งพลัง มี
ความสัมพันธ์กับความรู้สึกผูกพันต่อองค์การ ความผูกพันต่อวิชาชีพและพฤติกรรมความเป็น
ส่วนหนึ่งของโรงเรียน โดยที่การได้ตัดสินใจ การรับรู้ความสามารถของตนเอง และสถานภาพ
ร่วม วิธีการบริหารแบบมีส่วนร่วมมีลักษณะสําคัญ คือ การที่ผู้บ ริห ารเปิด โอกาสให้ผู้ปฎิบัติ
เข้ามาร่วมในการบริหาร นับตั้งแต่การกําหนดเป้าหมาย การวางแผน การดําเนินงาน และการ
ประเมิ น ผลงาน ผู้ ป ฏิ บั ติ ง านมี ส่ ว นในการเสนอความคิ ด เห็ น ทุ ก ขั้ น ตอนการทํ า งาน การ
ดําเนินงานมีการประชุมปรึกษา เพื่อตัดสินใจร่วมกันระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน การรวม
พลังดังกล่าวทําให้ผู้ปฏิบัติงานมีความสํานึกในหน้าที่รับผิดชอบ และผูกพันกับงาน (Carrell,
Kuzmits and Elbert, 1992) ซึ่งจากการศึกษาเอกสารและงานวิจัย สามารถสังเคราะห์
55
องค์ประกอบของการได้รับ การมีส่ว นร่ว มในการบริห ารโรงเรีย น คือ 1) การมีส่ว นร่ว มใน
การคิด 2) การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ 3) การมีส่วนร่วมรับผิดชอบ
การสร้างความผูกพันต่อโรงเรียนของครูนั้น สามารถกระทําได้โดยการส่งเสริมให้ครูมี
ความสามารถในการปฏิบัติงานให้สําเร็จตามเป้าหมายของโรงเรียน โดยการสนับสนุนให้ครูได้
ปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ เปิดโอกาสให้ครูได้พัฒนาความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติงาน ให้ครูมี
ส่วนร่วมในการตัดสินใจวางแผนการดําเนินงานของโรงเรียน สร้างแรงจูงใจในการทํางานให้กับ
ครู ส่งเสริมการทํางานเป็นทีมและสร้างภาวะความเป็นผู้นําให้กับครู รวมถึงให้ความก้าวหน้าใน
วิ ชาชี พตามความเหมาะสม ซึ่งจะส่ ง ผลให้ค รู รู้ สึกผูกพั นต่ อโรงเรี ยน รู้ สึ กว่าตนมีคุ ณค่ าต่ อ
โรงเรียน ซึ่งจะเป็นแรงผลักดันให้ครูมีความตั้งใจ มุ่งมั่น และร่วมมือกันปฏิบัติงานตามศักยภาพ
เพื่อความสําเร็จของโรงเรียน
บทสรุป
วิกฤตศรัทธาในวิชาชีพครูก็ดี การประพฤติตนไม่เป็นไปตามจรรยาบรรณและมาตรฐาน
วิชาชีพก็ดี อีกทั้งรวมถึงสถิติการลาออกจากราชการก่อนกําหนดที่มีจํานวนมากก็ดี สารพัน
เหล่า นี้ล้ว นฉุด รั้ง การพัฒ นาการศึก ษาไทย มีแ ต่จ ะทํา ให้ก ารศึก ษาไทยตกต่ําลงไป ถึงเวลา
แล้วที่นักบริหารการศึกษาจะต้องช่วยกันปฏิรูปการศึกษาและยกระดับการพัฒนาการศึกษา
ของประเทศให้ดีขึ้น ซึ่งการแก้ปัญหาวิกฤตที่ได้กล่าวถึงโดยส่วนหนึ่งสามารถกระทําได้โดยการ
เสริมสร้างความผูกพันต่อโรงเรียนให้เกิดขึ้นกับครู เริ่มต้นโดยการส่งเสริม สนับสนุนความพึง
พอใจในงานให้กับครูเพราะความพึงพอใจมักเกิดจากระดับความต้องการของครูในด้านต่าง
ๆ ที่ได้รับการตอบสนอง เมื่อครูเกิดความพึงพอใจจะทําให้ครูปฏิบัติงานได้อย่างมีความสุขและ
มีความรู้สึกดีต่อโรงเรียน การเห็นคุณค่าในตนเองของครูเป็นเจตคติต่อความเป็นครูในแง่ที่ดี ซึ่ง
ถ้าผู้เป็นครูมีความภาคภูมิใ จในตนเอง ครูก็จะเกิดความผูกพันหรือทุ่ม เทเวลา มุ่งมั่นไปกับ
กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับวิชาชีพครู การรับรู้การสนับสนุนจากโรงเรียนเป็นอีกหนึ่งสิ่งที่ถูก
คาดหวังโดยครู การที่โรงเรียนให้การสนับสนุนดูแลแก่ครูโดยรวมเกี่ยวกับการปฏิบัติงานให้มี
ความคล่องตัว อํ านวยความสะดวกต่าง ๆ ให้โอกาสก้าวหน้าในงาน ให้ได้รับการพัฒนาใน
วิชาชีพ ดูแลด้านความเป็นอยู่ สวัสดิการต่าง ๆ โดยคํานึงถึงความต้องการของบุคลากรรวมทั้ง
ให้ มี โ อกาสแสดงความสามารถ ให้ อิ ส ระในการปฏิ บั ติ ง านตามขอบเขตมาตรฐานวิ ช าชี พ
56
สนั บ สนุ น ให้ เกิ ด ความคิ ด สร้ า งสรรค์ ใ นการทํ า งาน และการมี ส่ ว นร่ ว มในการบริ ห ารโดยที่
ผู้บริหารเปิดโอกาสให้ผู้ปฎิบัติเข้ามาร่วมในการบริหาร นับตั้งแต่การกํา หนดเป้า หมาย การ
วางแผน การดําเนินงาน และการประเมินผลงาน ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนในการเสนอความคิดเห็น
ทุกขั้นตอนการทํางาน การดําเนินงานมีการประชุมปรึกษา เพื่อตัดสินใจร่วมกันระหว่างผู้บริหาร
และผู้ปฏิบัติงาน การรวมพลังดังกล่าวทําให้ผู้ปฏิบัติงานมีความสํานึกในหน้าที่รับผิดชอบ และ
ผูกพันกับงาน
ความผู ก พั น ต่ อ โรงเรี ย นเป็ น เรื่ อ งที่ สํ า คั ญ ที่ ทํ า ให้ ค รู ดํ า เนิ น งานต่ า ง ๆ ได้ อ ย่ า งมี
ประสิทธิภาพ อย่างเต็มความสามารถและอย่างเต็มใจ หากครูขาดความผูกพันต่อโรงเรียนแล้วนั้น
ก็จะมีแนวโน้มว่าครูจะปฏิบัติตนได้ไม่เต็มความสามารถ และอาจขาดประสิทธิภาพในการทํางาน
การที ่ค นเราจะมีค วามสุข ใจในการทํ า งาน สมาชิก ในโรงเรีย นจะต้อ งการสิ ่ง เหล่ า นี้ คื อ
เงินเดือนที่ยุติธรรม สภาพการทํางานที่ได้รับเกียรติและการยอมรับจากผู้บัง คับ บัญ ชา ได้รับ
การยอมรับ จากโรงเรีย น ซึ่ง ปัจ จัย เหล่า นี้ย่อ มเป็น สิ่ง จูง ใจให้ค รูได้ทํางานที่โรงเรียนเป็น
เวลานาน ไม่คิดจะลาออกหรือทําเรื่องเสื่อมเสียให้กับวิชาชีพของตน เนื่องจากรู้สึกพึงพอใจ
สภาพแวดล้อมเหล่านี้ จึงทําให้ครูได้ทํางานกับโรงเรียนเป็นเวลานาน
ครูที่สังคมไทยคาดหวังในการพัฒนาเด็กและเยาวชนไทยให้มีคุณภาพ เป็นครูที่มีใจรัก
ในวิ ช าชี พ มี ค วามประพฤติ ดี บุ ค ลิ ก ภาพดี เอาใจใส่ ดู แ ลศิ ษ ย์ ดี และปฏิ บั ติ ห น้ า ที่ ด ้ว ยจิต
วิญญาณของความเป็นครูสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงความผูกพันต่อโรงเรียนของครู และ
เป็นสิ่งที่ทําให้ครูแสดงออกหรือเป็นตัวบ่งชี้ถึงความรัก ความภาคภูมิใจ ยอมรับและยึดมั่นใน
จุดมุ่งหมายและอุดมการณ์ของโรงเรียน ซึ่งจะทําให้ครูมีความเต็มใจที่จะปฏิบัติงานโดยมุ่งเน้น
ถึงความก้าวหน้าและประโยชน์ของโรงเรียนรวมถึงความปรารถนาที่จะเป็นสมาชิกของโรงเรียน
ตลอดไปจนเกษียณอายุราชการ
ดังนั้นการเสริมสร้างความผูกพันต่อโรงเรียนให้มีมากยิ่งขึ้น จึงมีความสําคัญและจําเป็น
ในยุ ค ปั จ จุ บั น ที่ มี ก ารแข่ ง ขั น เพื่ อ ความอยู่ ร อดของโรงเรี ย นสู ง ขึ้ น การรั ก ษาคนดี มี
ความสามารถในการทํางานให้โรงเรียนประสบผลสําเร็จ จึงเป็นเทคนิคที่มีความจําเป็นสูงสุด ที่
ผู้บริหารสถานศึกษาต้องเสริมสร้างอย่างต่อเนื่องและจริงจังเพื่อความอยู่รอดของโรงเรียน
57
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
ชยาพร ลี้ประเสริฐ. 2537. ผลของการศึกษาเชิงจิตวิทยาแบบกลุ่มทีม่ ีต่อการเห็นคุณค่าใน
ตนเองของนักเรียนชั้นมัธยมศึกษาปีที่ 3. วิทยานิพนธ์ปริญญาวิทยาศาสตร์
มหาบัณฑิต สาขาจิตวิทยา, จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
สาธิต รื่นเริงใจ. 2549. ปัจจัยเชิงสาเหตุที่ส่งผลต่อความผูกพันต่ององค์การของครูโรงเรียน
มัธยมศึกษา สังกัดสํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. วิทยานิพนธ์
ปริญญาการศึกษาดุษฎีบัณฑิต สาขาการบริหารการศึกษา, มหาวิทยาลัยบูรพา.
สุนันทา ศิระวงษ์ธรรม. 2545. ความสัมพันธ์ระหว่างความไว้วางใจในหัวหน้าหอผู้ปว่ ย
ความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การ การสนับสนุนจากองค์การ กับพฤติกรรมการเป็น
สมาชิกขององค์การ ของพยาบาลประจําการโรงพยาบาลทั่วไป. วิทยานิพนธ์
ปริญญาพยาบาลศาสตร มหาบัณฑิต สาขาการพยาบาล, จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Allen, N. J. and Meyer, J. P. 1986. Organizational socialization tactics: A
longitudinal analysis of links to newcomer’s commitment and role
orientation. Academy of Management Journal. 33(5): 847 - 858.
Baron, R. A. 1986. Behavior in Organization. Boston: Allyn and Bacon.
Bogler, R., and Somech, A. 2004. Influence of teacher empowerment on
teacher’s organizational commitment, professional commitment and
organizational citizenship behavior in schools. Teaching and Teacher
Education. 20: 277 - 289.
Buchanan, Bruce. 1974. Building Organizational Commitment: The Socialization
of Managers in Work Organization. Administrative Science Quarterty.
19(1): 22 - 145.
Carrell, M. R., Kuzmits, F. E. and Elbert, N. F. 1992. Personnel/Human resource
management. New York: Macmillan Publishing Company.
Christopher, J. O. 1993. Relationship marketing activities, commitment, and
membership behaviors in professional associations. Journal of
Marketing. 64: 34 - 49.
58
Coopersmith, S. 1981. The Antecedents of Self - Esteem. 2nd ed. Polo Alto,
California: Consulting Psychologists Press, Inc.
________. 1984. SEI: Self-Esteem Inventories. Polo Alto, California: Consulting
Psychologists Press, Inc.
Feldman, R. S. 2005. Understanding psychology. 7th ed. Boston: McGraw-Hill
Higher Education.
Gave, P. B. 1993. Webster’s third new international dictionary unabridged
with seven language dictionary. vol. 2. New York: Merriam Webster,
Inc.
Goulder, A. W. 1960. The norm of reciprocity: A preliminary statement.
American Sociological Review. 25: 161 - 178.
Herzberg, R. and Kapian K. 1959. The motivation to work. John Wiliey:
McMikkian. 6: 113 -115.
Hoy, W. K. and Miskel, C. G. 1987. Educational Administration. 2nd ed. New
York: Random House.
Kanter, D. 1974. The social psychology of organization. New York: John
Wiley and Sons.
Kast, F. E. and Rosenzweig, J. E. 1985. Organizational and Management: A
System and Contingency Approach. 4th ed. Singapore: McGraw – Hill
Book Company.
Katz, Daniel. and Kahn R. 1978. The Social Psychology of Organizations.
New York: John Wiley and Sons.
Mowday, R. T., Steer, R. M. and Porter, L. W. 1982. Employee organization.
Linkages: The psychology of commitment absenteeism and
turnover. New York: Academic Press.
Near, J. P. 1989. Organizational commitment among Japanese and U.S..
worker. n. p.
Nias, J. 1981. Commitment's and Motivation in Primary School Teachers.
Educational Review. 33(3): 181 - 190.
59
Porter, Lyman. W., Edward E. Laweer, and Richard. 1974. Organization
Commitment, Job Satisfaction, and Turnover Among Psychiatric
Technicians. Journal of Applied Psychology. 59(5): 111 - 123.
Salancik, G. R. 1977. Commitment and control of organizational behavior
and belief. Chicago: St. Clair Press.
Sheldon, M. E. 1971. Investment and involvement as Mechanisms Producing
Commitment to the Organization. Administrative Science Quarterly.
16(2): 142 - 150.
Steers, Richard M. and Porter, Lyman. W. 1991. Motivation and Work
Behavior. 2nd ed. Singapore: McGraw - Hill.
Tyree, A.K. 1996. Conceptualizing and measuring commitment to school
teaching. Journal of Educational Research. 89(5): 295 - 304.
60
พัฒนาองค์การด้วยพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ
ดิเรก ทรัพย์ประเสริฐ 1
ดร.วิสุทธิ์ วิจิตรพัชราภรณ์ 2
ความนํา
ปัจจัยทางการบริหารที่มีความสําคัญและมีคุณค่ามากที่สุดต่อองค์การคือ “คน” ทุก
องค์การต้องการ “คน” ที่มีประสิทธิภาพ สามารถนําพาองค์การไปสู่วิสัยทัศน์ที่กําหนดได้ แต่
การที่จะได้มาซึ่งบุคลากรที่มีประสิทธิภาพนั้นจะต้องอาศัยปัจจัยในหลายๆ ด้านโดยเฉพาะอย่าง
ยิ่งจากตัวบุคลากรเอง โดยจะต้องได้รับความร่วมมือจากทุกฝ่าย และมีแผนการพัฒนาบุคลากร
อย่างต่อเนื่องเป็นระบบ บุคลากรที่มีประสิทธิภาพนอกจากจะต้องมีพฤติกรรมตามบทบาทหน้าที่
(In-role Behavior) ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่องค์การได้กําหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคลากรไว้
อย่างชัดเจนแล้ว ยังจะต้องเป็นผู้ที่มีพฤติกรรมนอกเหนือบทบาทหน้าที่ (Extra-role Behavior)
ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่บุคลากรประพฤติปฏิบัติเองโดยที่องค์การไม่ได้กําหนดไว้อย่างเป็นทางการ จึง
จะสามารถทําให้องค์การมีประสิทธิภาพ และภารกิจบรรลุตามวัตถุประสงค์ตามที่องค์การกําหนด
ไว้ Katz and Kahn (1966 cited in Skarlicki & Latham. 1966) กล่าวไว้ว่า องค์การใดที่
บุคลากรปฏิบัติงานแต่เฉพาะงานที่ได้รับมอบหมายเพียงอย่างเดียว องค์การนั้นจะเข้าสู่สภาวะ
ตกต่ําได้ง่าย Dennis W. Organ ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยอินเดียนน่า (Indiana
University) ประเทศสหรัฐอเมริกาได้ศึกษาพฤติกรรมนอกเหนือบทบาทหน้าที่และได้เรียก
พฤติกรรมนี้ว่า “พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ” (Organizational Citizenship
Behavior-OCB) โดยได้ให้ความหมายพฤติกรรมดังกล่าวว่า เป็นพฤติกรรมที่อยู่นอกเหนือจากที่
องค์การได้กําหนดไว้ อีกทั้งพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การนี้บุคลากรจะเต็มใจ
ปฏิบัติงาน เป็นพฤติกรรมที่ช่วยสนับสนุนพฤติกรรมตามบทบาทหน้าที่ และมีความจําเป็นต่อ
การดําเนินงานขององค์การเพื่อให้เกิดประสิทธิผลต่อองค์การได้เป็นอย่างดี(Organ, 1987, p.4)
พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การตามหลักแนวคิดของOrgan อันได้แก่ พฤติกรรมการให้
1
2
นิสิตปริญญาเอกสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
61
ความช่วยเหลือ (altruism) พฤติกรรมการคํานึงถึงผู้อื่น (courtesy) พฤติกรรมความอดทนอด
กลั้นหรือพฤติกรรมการมีน้ําใจนักกีฬา (sportsmanship) พฤติกรรมการให้ความร่วมมือ(civic
virtue) และพฤติกรรมความสํานึกในหน้าที่ (conscientiousness) บทความเรื่อง พัฒนา
องค์การด้วยพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อนําเสนอแนวคิด
เกี่ยวกับพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ เพื่อให้ผู้บริหารองค์การได้นําไปพิจารณาใช้
เป็นทางเลือกปฏิบัติ ในการพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
ความหมายของพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ
พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ(Organizational Citizenship BehaviorOCB) หมายถึง พฤติกรรมที่บุคลากรปฏิบัตินอกเหนือบทบาทที่ถูกกําหนดไว้ (Extra-role
Behavior)
เป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นเองอย่างไม่เป็นทางการในการให้ความร่วมมือ ให้ความ
ช่วยเหลือ และให้ความเป็นมิตรต่อเพื่อนร่วมงาน พฤติกรรมนี้ถูกระบุไว้ในหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติ
เพียงส่วนน้อยเท่านั้น ในขณะที่พฤติกรรมเหล่านี้ล้วนเป็นพฤติกรรมที่จําเป็นสําหรับการ
ดําเนินการขององค์การ เนื่องจากถ้าองค์การขาดพฤติกรรมนี้แล้วระบบต่างๆ องค์การจะไม่
สามารถดําเนินการไปได้ด้วยดี (Katz and Kahn, 1978 : 339) ซึ่งสอดคล้องกับ ออร์แกน
(Organ, 1988 cited in Podsakoff et al., 2000) ที่ได้ให้ความหมายของ พฤติกรรมการเป็น
สมาชิกที่ดีขององค์การว่าพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การเป็นพฤติกรรมของบุคลากร
ในองค์การ ซึ่งไม่ได้กําหนดหรือตกลงไว้และไม่เกี่ยวข้องกับระบบรางวัลหรือลงโทษ แต่บุคลากร
เต็มใจปฏิบัติเพื่อประโยชน์ขององค์การ โดยได้สรุปลักษณะพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีของ
องค์การไว้ 3 ประการ คือ เป็นการกระทําที่ 1) ตัดสินใจด้วยตนเอง 2) ไม่คํานึงถึงผลตอบแทน
ในระดับองค์การ และ3) ส่งเสริมและสนับสนุนให้การปฏิบัติหน้าที่ในองค์การมีประสิทธิผลเพิ่มขึ้น
เป็นพฤติกรรมที่สนับสนุน และมีความจําเป็นต่อการดําเนินงานขององค์การ ตัวอย่างของ
พฤติกรรมเหล่านี้ เช่น การตรงต่อเวลา การช่วยเหลือผู้ร่วมงาน การรับอาสาทํา การเสนอ
ความคิดสร้างสรรค์ และการฝึกฝนอยู่เสมอไม่ปล่อยให้เวลาสูญเปล่าเพื่อทุ่มเทในการทํางานของ
ตนอยู่เสมอ โดยพฤติกรรมเหล่านี้ยังรวมถึง พฤติกรรมที่บุคคลจะละเว้นที่จะกระทํา (Suprarole behavior) เช่น จ้องจับผิดผู้ร่วมงานคนอื่นโกรธง่าย ชอบบ่น ชอบต่อว่าในเรื่องเล็กน้อย
ชอบโต้แย้งหรือโต้เถียงกับผู้อื่นแม้เป็นเรื่องที่ไม่สําคัญ
62
สรุปได้ว่า พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ หมายถึง พฤติกรรมการให้ความ
ร่วมมือในด้านต่างๆ ที่บุคลากรมีให้แก่องค์การนอกเหนือจากบทบาทที่องค์การกําหนดไว้ เป็น
พฤติกรรมที่บุคลากรในองค์การปฏิบัติด้วยความสมัครใจเพื่อผลประโยชน์ขององค์การโดยองค์การ
ไม่ ได้ร้ องขอ และไม่ได้ บังคับให้ปฏิบัติ รวมทั้งไม่เกี่ยวข้องกับระบบการให้รางวัล ที่องค์การ
กําหนดไว้อย่างเป็นทางการและเป็นกิจกรรมที่ส่งเสริมความสัมพันธ์ทางสังคม ความร่วมมือ
ภายในองค์การ รวมไปถึงพฤติกรรมที่ควรละเว้นที่จะกระทํา ซึ่งพฤติกรรมเหล่านี้ช่วยสนับสนุน
องค์การทางด้านสังคม และสภาพแวดล้อมทางจิตวิทยาในที่ทํางาน ซึ่งจะส่งผลให้องค์การ
พัฒนาไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมีประสิทธิภาพ
รูปแบบของพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ
พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การมี 2 มิติพื้นฐานคือ 1) พฤติกรรมการให้ความ
ช่วยเหลือ (altruism) ซึ่งเป็นพฤติกรรมการช่วยเหลือผู้อื่นในการแก้ปัญหาที่เฉพาะของแต่ละ
บุคคล และ 2) พฤติกรรมการยินยอมปฏิบัติตาม (compliance) เป็นพฤติกรรมการปฏิบัติตาม
กฎระเบียบ กระทําสิ่งใดอย่างถูกต้องและเหมาะสม ซึ่งค่อนข้างจะเป็นลักษณะเฉพาะของบุคคล
Smith, Organ and Near (1983, อ้างใน สิรภัทร จันทสิโร, 2549) ต่อมาในปี ค.ศ. 1988
Organ (1988,1990,1991) ได้เสนอรูปแบบพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การออกเป็น
5 รูปแบบคือ
1. พฤติกรรมการให้ความช่วยเหลือ (altruism) หมายถึง การให้ความช่วยเหลือ เช่น
ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานทันทีที่เกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน ช่วยแนะนําพนักงานใหม่เกี่ยวกับ
วิธีการใช้วัสดุ อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ต่างๆ
2. พฤติกรรมการคํานึงถึงผู้อื่น (courtesy) หมายถึง การคํานึงถึงผู้อื่นเพื่อป้องกันการ
เกิดปัญหากระทบกระทั่งที่อาจเกิดตามมา เนื่องจากการปฏิบัติงานในองค์การต้องอาศัยการ
พึ่งพาซึ่งกันและกัน การกระทําและการตัดสินใจของบุคคลหนึ่งอาจมีผลกระทบต่อคนอื่น จึง
ควรคํานึงถึงบุคคลอื่น เช่น เคารพสิทธิของบุคคลอื่นในการใช้สมบัติส่วนรวม ซึ่งเป็นพฤติกรรม
การคํานึงถึงผู้อื่นในเชิงรุก นั่นคือ เน้นการป้องกันและให้คําแนะนํา ปรึกษาก่อนที่จะเกิดปัญหา
หรือก่อนที่ผู้อื่นจะลงมือปฏิบัติ (Ortiz, 1999)
63
3.
พฤติกรรมความอดทนอดกลั้น
หรือพฤติกรรมการมีน้ําใจเป็นนักกีฬา
(sportsmanship) หมายถึง การมีความอดทนอดกลั้นต่อความคับข้องใจ การถูกรบกวนหรือ
ความเครียด ความกดดันต่างๆ ด้วยความเต็มใจ เพื่อทําหน้าที่หรือสิ่งต่างๆ ให้สําเร็จลุล่วง
(Ortiz, 1999) เนื่องจากในการทํางานนั้นจําเป็นต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ทั้งที่มีสิทธิ์
จะเรียกร้องสิทธิและความเป็นธรรมหรือร้องทุกข์ได้ แต่เนื่องจากการร้องทุกข์จะเพิ่มภาระให้กับ
ผู้บริหารและจะเกิดการโต้แย้งยืดเยื้อจนละเลยความสนใจในการปฏิบัติงาน จึงอดทนต่อสิ่งที่มา
กระทบด้วยความเต็มใจ
4. พฤติกรรมการให้ความร่วมมือ (civic virtue) หมายถึง ความรับผิดชอบและมีส่วน
ร่วมในการดําเนินงานในองค์การ เช่น มีส่วนร่วมและสนใจเข้าร่วมประชุม เก็บความลับมี
ความรู้สึกต้องการพัฒนาองค์การ มีการแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะที่เหมาะสมต่อ
องค์การ
5. พฤติกรรมความสํานึกในหน้าที่ (conscientiousness) หมายถึง การปฏิบัติตาม
ระเบียบและสนองนโยบายขององค์การ การตรงต่อเวลา การดูแลรักษาเครื่องมือเครื่องใช้ของ
องค์การ ไม่ใช้เวลาในการปฏิบัติงานไปใช้ในการส่วนตัว ซึ่งผู้ที่มีสํานึกในหน้าที่จะปฏิบัติตาม
กฎระเบียบและนโยบายขององค์การได้เป็นอย่างดี
รูปแบบของพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การตามหลักแนวคิดของ Organ อัน
ได้แก่ พฤติกรรมการให้ความช่วยเหลือ พฤติกรรมการคํานึงถึงผู้อื่น พฤติกรรมความอดทนอด
กลั้น พฤติกรรมความสํานึกในหน้าที่ และพฤติกรรมการให้ความร่วมมือ จึงเป็นแนวคิดที่ได้รับ
การยอมรับและได้รับความสนใจอย่างกว้าขวางโดยได้มีผู้นํามาศึกษาวิจัยเป็นจํานวนมาก อีกทั้ง
ที่มี ความชั ดเจน และสอดคล้ องกับค่านิยม
ยั ง เป็ น แนวคิ ดที่ ค รอบคลุม ประเด็นต่ า งๆ
ขนบธรรมเนียมและวัฒนธรรมของสังคมไทย ดังนั้น การพัฒนาองค์การด้วยพฤติกรรมการเป็น
สมาชิกที่ดีขององค์การตามแนวคิดดังกล่าว จึงสามารถนําไปสู่การการปฏิบัติได้อย่างไม่ยากนัก
64
การพัฒนาองค์การด้วยพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ
จากการศึกษาผลของพฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์การต่อการปฏิบัติงานของทีม
ทั้งด้านปริมาณและคุณภาพ Podsakoff and McKenzie (1997) พบว่า เมื่อพนักงานเต็มใจที่
จะช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการปฏิบัติงาน แม้ในงานที่นอกเหนือหน้าที่ของตน และพฤติกรรม
การเป็นสมาชิกขององค์การของพนักงานทําให้เกิดประสิทธิผลของการทํางานเป็นทีม ซึ่งมีส่วน
ส่งเสริม ทําให้เกิดประสิทธิผลในที่สุด ซึ่งสอดคล้องกับการศึกษาของ Koy (2001) ที่ได้ศึกษา
ความสัมพันธ์ของความพึงพอใจของพนักงานพฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์การและการ
ลาออกของพนักงาน กับประสิทธิผลของภัตตาคารพบว่า ความพึงพอใจพฤติกรรมการเป็น
สมาชิกขององค์การ การลาออกาของพนักงานมีความสัมพันธ์กับผลกําไรของภัตตาคารและ
ความพึงพอใจของลูกค้า และพฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์การ มีความสัมพันธ์อย่างมี
นัยสําคัญกับประสิทธิผลของภัตตาคาร
นอกจากนี้ พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การยังมีส่วนช่วยพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ในองค์การ (สฎายุ ธีรวณิชตระกูล. 2547: 19; อ้างอิงจาก Podsakoff; Ahearne; &
Mackenzie. 1997: 263-264) กล่าวคือ
1. เป็นการลดจํานวนทรัพยากรบุคคล
สามารถทํางานได้หลายบทบาท
ที่ปฏิบัติงานเพียงหน้าที่เดียวให้บุคลากร
2. ช่วยเสริมสร้างผลิตภาพในด้านการจัดการ
3. มีทรัพยากรบุคคลเพิ่มขึ้นอย่างไม่จํากัดมีเป้าหมายมุ่งไปในการสร้างผลงาน
3.1 มีการช่วยเหลือการทํางานของผู้ร่วมงานทั้งภายในและภายนอกกลุ่มงาน
3.2 ช่วยเสริมสร้างผลิตภาพของผู้ร่วมงาน เนื่องจากมีการช่วยเหลือในการ
ทํางาน ทําให้เกิดการเรียนรู้ครบวงจรอันทําให้บุคลากรสามารถสร้างผลงานได้
อย่างรวดเร็วขึ้น
65
3.3 สามารถรักษา และดึงดูดให้บุคลากรที่ดีให้คงอยู่ในองค์การสนับสนุนความ
คงที่ เพิ่มเสถียรภาพของการปฏิบัติงานในองค์การ
นอกจากนี้พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ ยังมีความสอดคล้องกับการพัฒนา
อาชีพ (Career development) (สฎายุ ธีระวณิชตระกูล. 2547: 24) เพราะพฤติกรรมการเป็น
สมาชิกที่ดีขององค์การจะมีส่วนช่วยให้องค์การกับบุคลากรสามารถปรับตัวเข้าหากันและปรับตัว
เข้าสู่องค์การได้มากขึ้น พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การจะช่วยให้เกิดได้ทั้งผลลัพธ์ที่ดี
ต่อองค์การ และส่วนบุคคล (Organizational outcomes and Individual outcomes)
เพราะพฤติ ก รรมการเป็ น สมาชิ ก ที่ ดี ข ององค์ ก ารจะช่ ว ยให้ บุ ค ลากรมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพและ
ประสิทธิผลในการทํางานสูงขึ้น บุคคลจะทํางานเต็มความสามารถเพราะมีแรงจูงใจภายใน
(Internal motivation)ที่ดี เมื่อนั้นองค์การก็ย่อมมีผลิตภาพ (Productivity) ที่ดีขึ้น บุคลากรก็
มีความมั่นคงในอาชีพมากยิ่งขึ้นด้วย จึงสรุปได้ว่า พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การจะช่วย
ให้ความต้องการขององค์การเป็นไปในทิศทางเดียวกันและถือได้ว่าเป็นพฤติกรรมที่มีประโยชน์
อย่างยิ่งในการพัฒนาองค์การ
บทสรุป
ในการพัฒนาองค์การด้วยพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การนั้น ผู้บริหารในฐานะ
ผู้นํามีหน้าที่ ๆ จะต้องพัฒนาบุคลากรในองค์การ โดยการตระหนักถึงความสําคัญของพฤติกรรม
การเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ และทําความเข้าใจถึงองค์ประกอบของพฤติกรรมการเป็นสมาชิก
ที่ดีขององค์การ ทั้งนี้เพราะผู้บริหารถือเป็นผู้ที่มีบทบาทสําคัญในอันที่จะส่งเสริม สนับสนุน และ
จัดกิจกรรมต่างๆให้บุคลากรได้มีโอกาสแสดงพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ ของตน
ด้ วยการให้ความสํ าคัญ กั บพฤติ ก รรมการเป็นสมาชิกที่ ดีขององค์การ ด้ วยการพิ จารณาจั ด
กิจกรรมที่สอดคล้องกับพฤติกรรมดังกล่าว ตามโอกาสอันควรองค์การโดยพิจารณาประยุกต์ทั้ง
ศาสตร์และศิลป์มาใช้ให้เหมาะสม สอดคล้องกับบริบทของสังคมไทย ทั้งนี้เนื่องจากแนวคิดและ
พัฒนาการทางวิชาการด้านพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การส่วนใหญ่มีพื้นฐานมาจาก
ต่างประเทศ นอกจากนี้เพื่อให้การพัฒนาองค์การด้ วยพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีบังเกิด
ผลสัมฤทธิ์ ผู้บริหารในฐานะผู้นําองค์การจะต้องเป็นแบบอย่างที่ดี (Role Model) ให้แก่
บุคลากรรวมทั้งยังต้องตระหนักและเห็นคุณค่าของบุคลากรในอันที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
66
ของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวคิดพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ รวมทั้งการสร้าง
แรงจูงใจรูปแบบต่าง ๆ เพื่อเป็นแรงกระตุ้นและผลักดันให้ บุคลากรตระหนั กในคุ ณค่าของ
พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ จนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์การ อันจะนําไปสู่การ
พัฒนาองค์การตามบริบทของสังคมไทยในที่สุด
67
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
ณัฐยา ไพรสงบ. (2546). ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจในการทํางาน ความผูกพันต่อ
องค์การและพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดขี ององค์การ : ศึกษาเฉพาะกรณี
โรงงานผลิตอาหารว่างแห่งหนึ่ง. วิทยานิพนธ์วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชา
จิตวิทยาอุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์.
ประไพพร สิงหเดช.(2539).การศึกษาคุณลักษณะบุคลากรที่มีต่อคุณภาพชีวิตการทํางานและ
พฤติกรรมการเป็นสมาชกทีด่ ีต่อองค์การ:ศึกษากรณีข้าราชการคุมประพฤติ.
กรุงเทพฯ:วิทยานิพนธ์ปริญญาศิลปศาสตรมหาบัณฑิต,สาขาวิชาจิตวิทยาอุตสาหกรรม
,บัณฑิตวิทยาลัย,มหาวิทยาลัย
ธรรมศาสตร์
เมธี ศรีวิริยะเลิศกุล.(2542)ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ
กับความพึงพอใจในงานและผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานองค์การเอกชนขนาด
ใหญ่แห่งหนึ่ง. กรุงเทพฯ:วิทยานิพนธ์ปริญญาศิลปศาสตรมหาบัณฑิต,สาขาวิชา
จิตวิทยาอุตสาหกรรม,บัณฑิตวิทยาลัย,มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
ลาวัลย์ พร้อมสุข.(2544).ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การกับ
ความพึงพอใจในงานและผลการปฏิบัตงิ านของพนักงานกลุ่มบริษทั มินิแบ(ประเทศ
ไทย).กรุงเทพฯ: วิทยานิพนธ์ปริญญาวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต,สาขาจิตวิทยา
อุตสาหกรรม,บัณฑิตวิทยาลัย,
มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
วิริณธิ์ ธรรมนารถสกุล. (2544). อิทธิพลของพฤติกรรมการเป็นสมาชิกทีด่ ีขององค์การต่อผล
การปฏิบัติงานของพยาบาลวิชาชีพ : ศึกษาอิทธิพลทางตรง อิทธิพลคัน่ กลางและ
อิทธิพลสอดแทรก. วิทยานิพนธ์ปริญญาวิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาพฤติกรรม
ศาสตร์
บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒประสานมิตร.
สฎายุ ธีระวณิชตระกูล. 2547. “การส่งเสริมพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การสู่
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การอย่างยั่งยืน.” วารสารศึกษาศาสตร์
มหาวิทยาลัยบูรพา (มิถุนายน – ตุลาคม): 16 – 28.
68
สฎายุ ธีระวณิชตระกูล. 2548. “แบบจําลองความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของพฤติกรรมการเป็น
สมาชิกที่ดีต่อองค์การของอาจารย์คณะศึกษาศาสตร์ ในมหาวิทยาลัยของรัฐ.”
วารสารวิจัยและวัดผลการศึกษา ปีที่ 4 ฉบับที่ 1 มีนาคม 2549: 128 – 142.
Katz, D., and Khan, R. L. 1978. The social psychology of organizations. 2nd ed.
New York: John Wiley and Son.
Organ, Dennis W. 1988. Organizational Citizenship Behavior: The good
soldier syndrome. Massachusetts: Lexington.
.; & Konovsky, M. 1989. “Cognitive Versus Affective Determinates of
Organizational Citizenship Behavior.” Journal of Applied Psychology
(February) 74: 157 – 164.
.; & Ryan, K. 1995. “A Meta-analysis review of attitudinal and
Dispositional Predictors of Organizational Citizenship Behavior.”
Personal Psychology 48(4): 775 – 812.
Podsakoff, Philip M.; & Scott, B. MacKenzie. 1997. “Impact of Organizational
Citizenship Behavior on Organizational Performance: A Review and
Suggests for Future Research”. Human Performance 10(2): 133-151.
.; Michael Ahearne.; & Scott B. MacKenzie. 2000. “Organizational
Citizenship behavior and the quantity and quality of work group
performance”. Journal of Marketing Research (August) 31: 351-363.
Schnake, M & Dumler, M., P. (1997). “Organizational Citizenship Behavior: The
Impact of Rewards and Reward Practice”. Journal of Managerial Issues.
9(Summer 1997): 216-229
69
การสอนงาน: พื้นฐานการเรียนรู้ และการพัฒนาในองค์กร
พ.ต.อ.มณฑลทัฬห์ บุนนาค1
ดร.มณฑป ไชยชิต2
บทนํา
องค์กรนั้นจะแพ้ หรือชนะกันก็ด้วยคน (ธํารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์, 2550) เป็นคํากล่าวที่
สะท้อนให้เห็นถึงความสําคัญของคน และศักยภาพ (potential) ของคนในองค์กร และยิ่งใน
ปัจจุบันที่องค์กรส่วนใหญ่มุ่งเน้นในเรื่องการจัดการความรู้ (knowledge management) และ
การพัฒนาให้องค์กร เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (learning organization) เพื่อใช้ภูมิปัญญา
(intellectual)ของบุคลากร ในองค์กรเป็นผู้สร้างให้เกิดความสําเร็จ จึงให้ความสําคัญ และมีการ
ลงทุนด้านการพัฒนาบุคลากรเพิ่มมากขึ้น (ดนัย เทียนพุฒ, 2547) ด้วยการจัดการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ (human resource development) ที่หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นการจัดให้
การฝึกอบรม (training) ทั้งในลักษณะ on the job training และoff the job training
การศึกษา (education) และการพัฒนา (development) ซึ่งล้วนมีเป้าประสงค์ เพื่อพัฒนา
เพิ่มศักยภาพและความสามารถให้แก่บุคลากรในองค์กร ให้เป็น knowledge worker ที่ทําให้
องค์กรมีความสามารถสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง และเป็นองค์กรที่มีความยั่งยืน
การสอนงาน (coaching) เป็นเทคนิค หรือกระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หนึ่งที่
องค์กรต่าง ๆ ใช้ในการพัฒนาและนําศักยภาพของบุคคลมาใช้ในการปฏิบัติงานให้เกิดประโยชน์
สูงสุด โดยให้ถือเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่จะต้องถ่ายทอดความรู้และทักษะการทํางานแก่
ลูกน้องของตน ในลักษณะการเรียนรู้ร่วมกัน เพื่อให้บุคคลเกิดทัศนคติที่ดีต่อองค์กร สามารถ
ปฏิ บั ติ ง านตามมาตรฐานและต่ อ ยอดคุ ณ ภาพได้ อ ย่ า งต่ อ เนื่ อ งเป็ น การพั ฒ นาเสริ ม สร้ า ง
หลักประกันความสําเร็จ และสร้างโอกาสความก้าวหน้าขององค์กรในอนาคตได้เป็นอย่างดี
1
2
นิสิตปริญญาเอกสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
70
การสอนงานคืออะไร
การสอนงาน (coaching) เป็นเทคนิค หรือกระบวนการที่หัวหน้างานใช้เพื่อเสริมสร้าง
และพัฒนาลูกน้องให้มีความรู้ (knowledge) ทักษะ (skills) และคุณลักษณะเฉพาะตัว
(personal attributes) หรือรวมเรียกว่าความสามารถ (competency) ในการทํางานให้
ประสบผลสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนดไว้ร่วมกัน (อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, 2550; Robertson,
2008) การสอนงานเป็นการพัฒนาศักยภาพ (potential) ในการทํางานของลูกน้องให้สูงขึ้น
(อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, 2550) และมีพฤติกรรมในการทํางานที่เหมาะสม (สนั่น เถาชารี, 2552) อันจะ
ส่งผลต่อความก้าวหน้าในหน้าที่การงานในอนาคต
ในมุมมองด้านการบริหารมองว่า การสอนงานเป็นทักษะ หรือความสามารถด้านการ
บริหารจัดการ (managerial competency) ที่สําคัญของหัวหน้างานที่ใช้กระตุ้นการพัฒนา
ความสามารถ ของลูกน้องด้วยการเรียนรู้ต่อเนื่อง (อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, 2550) เพื่อให้เกิด
การเรียนรู้ระยะยาว (long term learning) (อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, 2552) ช่วยเพิ่มศักยภาพจุด
แข็ง ลดทอนจุดอ่อน เสริมสร้างทักษะใหม่ และความสามารถให้มีความพร้อมเพื่อเข้ารับตําแหน่ง
หน้าที่ หรือความรับผิดชอบใหม่ เพิ่มความพึงพอใจ และแรงจูงใจในการทํางานให้มีมากขึ้น
(McManus อ้างใน จิตรลดา สิงห์คํา, 2552) การสอนงานเป็นกระบวนการถ่ายทอดวิธีการ
ทํางานที่ดีที่สุดให้แก่ผู้ปฏิบัติ เพื่อที่จะได้ไม่มีการลองผิดลองถูก (trial and error) (Parsloe,
1995; สนั่น เถาชารี, 2552) ทั้งนี้ เพื่อนร่วมงาน (peers) ที่มีความเชี่ยวชาญสามารถทํา
หน้าที่สอนงานได้เช่นกัน (Robertson, 2008; สนั่น เถาชารี, 2552)โดยเฉพาะในองค์กรที่ใช้การ
ทํางานเป็นทีม (team-based organizations) (Blanchard and Thacker, 2007)
จุดมุ่งหมายของการสอนงาน
การสอนงานโดยปกติมุ่งสอนงานให้กับพนักงานใหม่เป็นสําคัญ เพื่อให้รู้งาน เข้าใจงาน
และสามารถทํางานตามตําแหน่งได้อย่างถูกต้องภายในเวลาอันสั้น แต่ในบางกรณีอาจใช้การ
สอนงานแก่ลูกน้องที่อยู่เดิมหรือพนักงานเก่า (สนั่น เถาชารี, 2552) เช่น เมื่อมีการหมุนเวียน
เปลี่ยนงาน (job rotation) การโอนย้ายงาน (job transfer) การเลื่อนตําแหน่ง (promotion)
การให้ทําโครงการพิเศษ (special project) การมอบหมายงานที่มีความท้าทาย (job
enrichment) การมอบหมายเพิ่มปริมาณงานที่ปฏิบัติ (job enlargement) ซึ่งหัวหน้างาน
71
จําเป็นต้องใช้การสอนงานเข้าไปเป็นเครื่องมือ (intervention) เพื่อพัฒนาเตรียมความพร้อม
ให้แก่ลูกน้องในการเรียนรู้งานที่เพิ่มขึ้น หรือที่ได้มอบหมาย หรือ ที่เปลี่ยนไปจากเดิม เพื่อให้
ลูกน้องสามารถทํางานต่อไปได้อย่างราบรื่น และต่อเนื่อง (McManus อ้างใน จิตรลดา สิงห์คํา,
2552)
นอกจากนี้ หัวหน้างานยังสามารถใช้การสอนงานในกระบวนการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานของลูกน้อง (evaluation) รวมทั้งในกรณีที่ลูกน้องปฏิบัติไม่ได้มาตรฐาน ไม่ถูกต้อง
ตามกฎ ระเบียบ หรือนโยบายขององค์กร (McManus อ้างใน จิตรลดา สิงห์คํา, 2552) ด้วยการ
ชี้แนะ แนะนําแนวทาง และวิธีการต่าง ๆ เพื่อให้ลูกน้องได้ปรับ หรือพัฒนาตนเองให้มีพฤติกรรม
และผลการปฏิบัติงานที่ถูกต้องดีขึ้นอีกด้วย
การสอนงานเป็นกระบวนการคุณภาพ
การสอนงานเป็นกระบวนการคุณภาพที่ผู้สอน (coach) จัดการเรียนรู้ และพัฒนาให้แก่
ผู้เรียน (learner หรือ coachee) (Hunt and Weintraub, 2002) ประกอบด้วยขั้นตอนการ
ดําเนินการ 4 ขั้นตอน ได้แก่ การวางแผนการสอนงาน การปฏิบัติตามแผน การติดตามและ
ประเมิน และการปรับเปลี่ยนแนวทาง (อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์, 2550) ดังนี้
การวางแผนการสอนงาน การวางแผนที่ดีจะทําให้การสอนงานประสบผลสําเร็จตาม
เป้าหมาย ผู้สอนต้องกําหนดวัตถุประสงค์ของการสอนให้ชัดเจน เฉพาะเจาะจง สามารถที่จะ
บรรลุ และวัดผลสําเร็จได้ รวมทั้งต้องพิจารณากําหนดกลุ่มผู้เรียน และลักษณะของผู้เรียน การ
กําหนดลําดับขั้นตอนการสอนสิ่งสําคัญอีกส่วนหนึ่งคือ ผู้สอนต้องตรวจสอบตนเองว่ามีความรู้
และทักษะที่เพียงพอ และเหมาะสมในการสอนหรือไม่ รวมทั้งการตรวจสอบอุปกรณ์ที่จะใช้
เอกสารและสถานที่ว่ามีความพร้อม และเหมาะสมหรือไม่เพียงใด
การปฏิบัติตามแผน ผู้สอนควรปฏิบัติตามขั้นตอน และแผนการสอนงานที่กําหนด มี
การแจ้งเป้าหมาย และวัตถุประสงค์การสอนเพื่อความเข้าใจตรงกันระหว่างผู้สอน และผู้เรียนใน
ความคาดหวัง และความต้องการที่ต้องการให้เกิด การสอนต้องมีลําดับขั้นตอนเพื่อให้ผู้เรียน
สามารถทําความเข้าใจ และจดจําได้ การสอนงานที่ดีผู้สอนต้องรู้จักสร้าง และรักษาบรรยากาศ
การเรียนรู้ (learning climate) รวมทั้งเลือกใช้เทคนิคต่าง ๆ เช่น การบรรยาย การแสดงให้ดู
อธิ บ าย สาธิ ต ยกตั ว อย่ า งเหตุ ก ารณ์ สถานการณ์ หรื อ กรณี ปั ญ หา ฯลฯ อย่ า งเหมาะสม
72
หลากหลาย และควรมีการย้ําจุดสําคัญด้วย (สนั่น เถาชารี, 2552) เพื่อเสริมสร้างความเข้าใจให้
มากขึ้น
ในระหว่ างการสอนงาน ผู้สอนต้องให้ความสนใจ ใส่ใจ ทั้ งต้ องสังเกตพฤติ กรรมการ
แสดงออกของผู้เรียนในระหว่างการสอน เพื่อจะได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบ และแนวทางการสอนให้
เหมาะสม ผู้สอนต้องเปิดโอกาสให้ผู้เรียนถามข้อสงสัยด้วยความเต็มใจ รวมทั้งมีการตั้งคําถาม
เพื่อสอบถาม และทบทวนความเข้าใจ อันเป็นการกระตุ้นการเรียนรู้ และความสนใจให้มีมากขึ้น
สิ่งสําคัญอีกประการหนึ่งคือ ผู้สอนต้องให้กําลังใจ สนับสนุน ส่งเสริมผู้เรียนให้เกิดความมั่นใจที่
จะรับผิดชอบงานต่อไป
การติดตาม และประเมิน ผู้สอนต้องติดตามประเมินผลผู้เรียนเป็นระยะ ๆ ว่าพวกเขา
มี ค วามเข้ า ใจในสิ่ ง ที่ ส อนหรื อ ไม่ โดยการสั ง เกต พู ด คุ ย ดู พ ฤติ ก รรม หรื อ ความสามารถ
(competency) และผลงาน หรือตัวชี้วัดผลงาน (KPIs) ของผู้เรียนเปลี่ยนไปหรือไม่ เพียงใด
บรรลุเป้าประสงค์ที่วางไว้ร่วมกันหรือไม่ และให้ข้อมูลป้อนกลับ (feed back) ไปยังผู้เรียนเพื่อให้
เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน เป็นการกระตุ้นให้กําลังใจ ซึ่งเป็นส่วนที่จะสร้างความสัมพันธ์ และ
ความช่วยเหลือกันต่อไปในอนาคต
การปรับเปลี่ยนแนวทาง ภายหลังการปฏิบัติตามแผน และมีการให้ข้อมูลป้อนกลับไป
แล้ว หากผู้เรียนมีทักษะความสามารถตามที่กําหนด ผู้สอนจะต้องค่อย ๆ ลดความช่วยเหลือลง
แต่หากผู้เรียนยังไม่มีพัฒนาการ หรือยังไม่มีพฤติกรรมที่ปรับเปลี่ยนไปหลังการสอนงาน ผู้สอน
ต้องทบทวน และวางแผนใหม่ โดยอาจปรับระยะเวลาการสอน ปรับเทคนิคการสอน รวมทั้งอาจ
ใช้วิธีพัฒนาอื่น ๆ เช่น การให้คําแนะนํา (counseling)
การทํามาตรฐานเปรียบเทียบ
(benchmarking) การทําแฟ้มงานเพื่อการพัฒนา (portfolio) ฯลฯ ควบคู่ไปกับการสอนงาน
ด้วย
การสอนงานที่ดี ผู้สอนต้องทําให้ผู้เรียนรู้สึกสบายใจ เต็มใจที่จะรับการเรียนรู้ ไม่เป็น
เรื่องของการบังคับ ผู้สอนควรชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ และความสําคัญของการสอนงานต่อผู้เรียน
จะทําให้ผู้เรียนเกิดความปรารถนาที่จะเรียนรู้เพิ่มมากขึ้น (สนั่น เถาชารี, 2552) ทั้งนี้ ผู้สอน
ควรมีวิธีการสอนงานที่น่าสนใจ มีการเตรียมการสอนที่ดี และใช้อุปกรณ์การสอนช่วยสนับสนุน
ด้วย ในการสอนงานต้องเริ่มจากความรู้เดิม หรือสิ่งที่เข้าใจง่ายก่อนแล้วจึงนําไปสู่เรื่องที่ยาก
73
หรือสลับซับซ้อนต่อไป (สนั่น เถาชารี, 2552) รวมทั้งให้ผู้เรียนได้ฝึกทําด้วยตนเอง สร้างการรับรู้
ด้วยประสาทสัมผัสหลาย ๆ ทาง นอกเหนือจากการได้ยิน หรือได้เห็นก็จะทําให้เข้าใจ จดจําได้ดี
ยิ่งขึ้น และเมื่อการสอนงานเสร็จสิ้น ผู้เรียนควรได้นําความรู้ไปปฏิบัติจริง โดยผู้สอนอาจช่วย
กํากับดูแลให้คําแนะนําจนผู้เรียนสามารถ ทําได้อย่างถูกต้อง เกิดความมั่นใจจนสามารถทํางาน
ด้วยความชํานาญต่อไป
การสอนงานช่วยดึงความสามารถ (competency) ที่ซ่อนเร้นของผู้ร่วมงานออกมาใช้
Galileo Galilei กล่าวว่า ไม่มีใครสอนใครได้ทุกเรื่อง เราทําได้แค่เพียงช่วยชี้นําให้คน
คนหนึ่งค้นพบความสามารถของตนเองเท่านั้น (McManus อ้างใน จิตรลดา สิงห์คํา, 2552) เป็น
คํ า พู ด ที่ ชี้ ใ ห้ เห็ นถึ งความสํ าคั ญที่ หั วหน้ างานต้ องพยายามค้ นหา และชี้ ให้ ผู้ ร่ วมงานเห็ นถึ ง
ความสามารถ (competency) ที่ซ่อนเร้นในตนเอง ที่จะสามารถพัฒนานําไปใช้ให้เกิดประโยชน์
ในการทํางานได้อย่างเหมาะสม เต็มตามศักยภาพ ซึ่งเป็นสิ่งที่ท้าทายความสามารถของหัวหน้า
งานเป็นอย่างมาก ความสามารถที่ซ่อนเร้นดังกล่าว เปรียบได้กับส่วนที่ซ่อนเร้นของภูเขาน้ําแข็ง
ใต้พื้นน้ําเป็นคุณลักษณะส่วนบุคคล ประกอบด้วย ทัศนคติ ภาพลักษณ์ แรงจูงใจ รวมทั้งลักษณะ
พิเศษของบุคคล หรือพรสวรรค์ ซึ่งหากไม่ได้นํามาใช้ หรือค้นหาไม่พบ นับได้ว่าเป็นการเสีย
โอกาส และเสียประโยชน์จากคุณลักษณะพิเศษ ที่ซ่อนเร้นของบุคคลเหล่านั้นไปเป็นอย่างยิ่ง
ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี (2552) กล่าวว่า คนเราใช้ความรู้ความสามารถของตนเองแค่เพียง
ไม่ กี่ เ ปอร์ เ ซนต์ เหมื อ นกั บ แนวคิ ด ภู เ ขาน้ํ า แข็ ง ของปั จ จั ย ทางด้ า นสมรรถนะของบุ ค คล
(competency) ที่คนส่วนใหญ่ใช้ความรู้ความสามารถที่แท้จริงของตนเพียงแค่ 20 ถึง 30
เปอร์เซนต์เท่านั้น แต่ยังมีส่วนที่ซ่อนเร้นที่อยู่ใต้พื้นน้ําอีกกว่า 80 เปอร์เซนต์ที่ยังไม่ถูกนํามาใช้
ดังนั้น หัวหน้างานมืออาชีพจะต้องศึกษา วิเคราะห์ ใช้ความรู้ ความสามารถ และทักษะ
ตลอดจนเลือกวิธีการ หรือเทคนิคในการสอนงานให้เหมาะสม เพื่อค้นหาคุณลักษณะพิเศษของ
ผู้ร่วมงาน และพัฒนาต่อยอดต่อไป
74
การสอนงานเป็นกระบวนการเพื่อการเรียนรู้ และพัฒนาองค์กร
การสอนงานเป็นกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันระหว่างหัวหน้างาน และผู้ร่วมงานที่อาศัย
การสื่อสารแบบสองทาง (two-way communication) เป็นความสัมพันธ์เพื่อการเรียนรู้
(learning relationship) และสนับสนุนการพัฒนาเพื่อการทํางานแบบมืออาชีพ (อาภรณ์ ภู่
วิทยพันธุ์, 2550 ; Robertson, 2008) ด้วยการทําความเข้าใจ แจ้ง หรือชี้แจง เพื่อปรับเปลี่ยน
พฤติกรรมการทํางานของผู้ร่วมงานให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น
ได้อยู่ตลอดเวลา และเป็นช่องทางให้หัวหน้างานได้สอบถามปัญหา และอุปสรรคที่เกิดขึ้นใน
การทํางาน ตลอดจนรับฟังสิ่งที่คาดหวัง และต้องการของผู้ร่วมงาน เพื่อร่วมกันแก้ไขปัญหา
ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในการทํางานอีกด้วย
การสอนงานช่วยทําให้ผู้ร่วมงานได้เรียนรู้ในสิ่งที่เหมาะสม ได้เข้าใจขอบเขต เป้าหมาย
ของงาน และความต้องการที่หัวหน้างานคาดหวัง รู้จักวางแผน ลําดับความสําคัญก่อน และหลัง
ของงาน ได้รับรู้เทคนิควิธีการทํางานให้ประสบความสําเร็จ รับรู้ถึงปัญหา หรืออุปสรรคที่เกิดขึ้น
ในการทํางานและมีส่วนร่วมกับหัวหน้างานในการพิจารณาแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ได้รู้จุดแข็ง
และจุดอ่อนของตนเอง เพื่อให้สามารถพัฒนาศักยภาพการทํางานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
การสอนงานยังช่วยสร้างขวัญกําลังใจให้แก่ผู้ร่วมงาน ทั้งเป็นแรงจูงใจกระตุ้นให้ปรับปรุงตนเอง
และสนใจเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ
ในขณะเดียวกัน การสอนงานทําให้หัวหน้างานได้พัฒนาศักยภาพทางการบริหาร ภาวะ
ผู้นํา ทักษะการแก้ปัญหา ได้เรียนรู้พัฒนาเทคนิค และทักษะการสอนงาน รวมทั้งได้ศึกษา
ค้นคว้า พัฒนาความรู้ และทักษะในงานของตนไปพร้อมกันอย่างสม่ําเสมอเช่นกัน ผลสําเร็จ
ของการสอนงานยังช่วยส่งเสริมคุณค่า (value) ทั้งแก่ผู้ร่วมงาน และหัวหน้างานให้มากขึ้น
(สนั่น เถาชารี, 2552) สร้างสัมพันธภาพที่ดีในการทํางาน และส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศ
(climate)
ของการทํ างานร่วมกัน ส่งผลต่อการปฏิบัติงานขององค์กร (organization
performance) ให้เป็นไปตามความคาดหวัง และพร้อมรองรับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้ใน
อนาคต
75
การพัฒนาทักษะการสอนงาน (coaching skills)
การสอนงานอย่างได้ผล หัวหน้างานต้องมีทักษะการสอนงาน และใช้ทักษะการสอน
งานอย่างสม่ําเสมอ ซึ่ง Patty McManus (อ้างใน จิตรลดา สิงห์ดํา, 2552) กล่าวว่า แม้
หลักการสอนงาน จะดูเหมือนเข้าใจง่าย แต่การนําไปปฏิบัติกลับไม่ใช่เรื่องง่ายเลย หัวหน้างาน
จําเป็นต้องปรับปรุงพัฒนาทักษะการสอนงานอยู่เสมอ เพราะการสอนงานเป็นกระบวนการ
เรียนรู้ไม่มีวันจบสิ้น ยิ่งสอนงานมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งพัฒนาทักษะการสอนงานมากขึ้นเท่านั้น
Blanchard and Thacker (2007) กล่าวว่า ผู้สอนงานจําเป็นต้องมีทักษะที่สําคัญ
เช่นเดียวกับนักฝึกอบรม (effective trainer) ได้แก่ เทคนิคการซักถาม (good questioning
techniques), ทักษะการฟัง (active listening skills) และทักษะการให้ข้อมูลป้อนกลับ (good
feedback skills) นอกเหนือจากทักษะในงานและทักษะการถ่ายทอดสอนงาน ซึ่งเป็นทักษะ
พื้นฐานที่จําเป็นอยู่แล้ว
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ (2552)
ได้รวบรวมเครื่องมื อในการพัฒนาความสามารถ
(competency) ของบุ ค ลากรในองค์ ก รไว้ ใ นหนั ง สือ Competency
Development
Roadmap ซึ่งทักษะการสอนงาน เป็นหนึ่งใน 180 ทักษะที่นําเสนอในหนังสือดังกล่าว มี
แนวทางในการพัฒนาทักษะการสอนงานตามระดับการพัฒนา และความเชี่ยวชาญ 5 ระดับ
กล่าวคือ
ระดับ 1 ขั้นเรียนรู้ เป็นระดับของการรู้ และเข้าใจบทบาทหน้าที่ ประโยชน์ และการนํา
อุปกรณ์/เครื่องมือมาใช้ในการสอนงาน มีหลักสูตรการฝึกอบรม เช่น เทคนิคการสอนงาน และการ
ให้คําปรึกษา, เทคนิคการสอนงานแบบ on the job training หรืออาจศึกษาด้วยตนเองจาก
หนังสือ เช่น การสอนงานปรึกษา และดูแล Coaching and Mentoring ของ กมลวรรณ ราม
เดชะ
ระดับที่ 2 ขั้นปฏิบัติ เป็นระดับของการวางแผนการสอนงาน อธิบายผลลัพธ์ และ
เป้าหมายการสอนงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา มีหลักสูตรการจัดฝึกอบรม เช่น เทคนิคการวางแผน
สอนงานสําหรับหัวหน้างาน, เทคนิคการสั่งงาน และติดตามงาน หรืออาจศึกษาด้วยตนเองจาก
หนังสือ หัวหน้างาน การสอนงานทีมงาน ของ วารินทร์ สินสูงสุด และวันทิพย์ สินสูงสุด หรือ
VDO การสอนงาน Job Instruction ของสถาบันเพิ่มผลผลิต
76
ระดับที่ 3 ขั้นชํานาญการ เป็นระดับการมองภาพรวมของเป้าหมายการสอนงาน และ
นําเสนอตัวอย่างขององค์การอื่นประกอบการสอน มีหลักสูตรการฝึกอบรม เช่น เทคนิคการสอน
งานของหัวหน้างาน การสอนงานกับการถ่ายโอนความรู้ของหัวหน้างาน หรืออาจศึกษาด้วย
ตนเองจากคู่มือสําหรับหัวหน้างานยุคใหม่ ของ เอ็กซเปอร์เน็ท หรือ พฤติกรรมองค์การ ของ
ดร.มัลลิกา ต้นสอน
ระดับที่ 4 ขั้นกระตุ้นจูงใจ เป็นระดับของการกําหนดเป้าหมาย และคิดหาวิธีการสอน
งาน ในรูปแบบใหม่ ให้เหมาะสมกับหน่วยงาน มีหลักสูตรการฝึกอบรม เช่น กลยุทธ์การสอน
งานและแนะนํางาน, เทคนิคการให้คําปรึกษา และการตัดสินใจยุคใหม่ มีหนังสือดี ๆ ที่ควร
ศึกษา เช่น การสอนงาน ปรึกษา และดูแล ของเอ็กซเปอร์เน็ท หรือการเอาใจใส่ทรัพยากร
มนุษย์: การบริหารความรู้ การเรียนรู้ของ ดร.วรพจน์ ลือประสิทธิ์สกุล
ระดับที่ 5 ขั้นกลยุทธ์ เป็นระดับกําหนดกลยุทธ์ และกระตุ้นจูงใจให้หัวหน้างานใส่ใจ
กับ การสอนงาน มีหลักสูตรการฝึกอบรม เช่น การบริหารงาน และสอนงานแบบโค้ชมือ
อาชีพ การอบรมหลักสูตรการสอนงานเพื่อการติดตาม และพัฒนาผลการปฏิบัติงาน หรืออาจ
ศึกษาด้วยตนเองจากหนังสือ เช่น สร้างคน สร้างองค์กร: คัมภีร์เพิ่มทักษะการบริหารของ ตะวัน
สาดแสง หรือ Everyone’s a Coach: ของ Ken Blanchard, Ph.D., Don Shula
นอกจากนี้ ยังมีหนังสือเล่มอื่น ๆ ที่ผู้สนใจสามารถศึกษา ค้นคว้า เพื่อพัฒนาทักษะการ
สอนงานเพิ่มเติม เช่น สอนงานอย่างไร...ให้ได้งาน (Coaching) ของ ดร.อาภรณ์ภู่วิทยพันธ์
(2550), Coaching People จากชุดคู่มือ The Pocket Mentor Series ของ Harvard
Business School (2552) ของ Patty McManus แปลโดย จิตรลดา สิงห์คํา (2552), The
Coaching Manager ของ James M. Hunt และ Joseph R. Weintruab (2002) และ
Coaching Educational Leadership ของ Jan Robertson (2008) น่าจะช่วยให้การสอน
งานของหัวหน้างาน หรือผู้บริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
77
ข้อแนะนํา และข้อควรระวังในการสอนงาน
Patty McManus (อ้างใน จิตรลดา สิงห์คํา, 2552) แนะนําว่า คนแต่ละคนมีรูปแบบ
การเรียนรู้ที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับบุคลิกลักษณะนิสัยของเขา ผู้เรียนบางคนอาจหัวไว สอนเพียง
ครั้งเดียวก็สามารถทําความเข้าใจ และลงมือปฏิบัติได้เลย แต่สําหรับบางคนอาจต้องใช้เวลา
เรียนรู้นานกว่า บางคนชอบที่จะฟังคําสั่ง ในขณะที่บางคนชอบเรียนรู้ด้วยตนเอง ดังนั้น การทํา
ความเข้าใจลักษณะ การเรียนรู้ของผู้เรียนจะช่วยให้การสอนงานนั้นเป็นไปอย่างรวดเร็ว และ
ราบรื่น
การสอนงานในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน หรือผู้เรียนมีความหลากหลาย ผู้สอนต้องมี
ลูกเล่นในการสอนงานที่ แตกต่ างกันออกไป ผู้ สอนอาจต้องใช้วิธีการสอนงานโดยตรง หรือ
directive coaching กับผู้ที่ไม่มีประสบการณ์ หรือผู้ที่ต้องปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน ด้วยการ
เสริมสร้างทักษะ เช่น การแนะแนวทางปฏิบัติ การเป็นแบบอย่าง การสาธิต การยกตัวอย่าง
รวมทั้งการอธิบาย ให้คําตอบ ฯลฯ แต่หากผู้เรียนเป็นผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานในเกณฑ์มาตรฐาน
แต่ ได้ รับความรั บผิ ดชอบใหม่ หรื อรับผิดชอบงานมากขึ้ น ผู้สอนอาจใช้ เพีย งแค่การให้ การ
สนับสนุนหรือชี้แนะในลักษณะ supportive coaching ด้วยการสร้างความมั่นใจ หรือสนับสนุน
ให้เรียนรู้ด้วยตนเอง การให้ข้อมูล แลกเปลี่ยนประสบการณ์ ฯลฯ เท่านั้น
การสอนงานที่มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ นอกจากจะขึ้ น อยู่ กั บ ความรู้ และทั ก ษะของผู้ ส อน
รวมทั้งความสามารถในการเรียนรู้ (learning) และรับรู้ (receptiveness) ของผู้เรียนแล้ว ยัง
ขึ้นอยู่กับปัจจัยอื่นที่อาจทําให้การสอนงานไม่บรรลุผล ซึ่ง อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ (2550) เรียกว่า
“กับดัก หรือหลุมพราง” ที่ทําให้การสอนงานไม่ประสบผลสําเร็จ ได้แก่ สภาพแวดล้อม/สถานที่
ในการสอนงานที่ไม่เหมาะสมไม่เอื้อต่อการเรียนรู้, อุปกรณ์ และเครื่องมือที่ใช้ประกอบการสอน
ไม่มีหรือไม่พร้อม, งบประมาณในการจัดดําเนินการสอนงานไม่เพียงพอโดยเฉพาะงบประมาณ
ในการพัฒนาทักษะการสอนงานให้แก่หัวหน้างาน รวมทั้งความไม่พร้อมของผู้สอน และผู้เรียน
ทั้งทางร่างกาย จิตใจ ทัศนคติที่ไม่ดีต่อการสอนงาน ล้วนเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อความสําเร็จของ
การสอนงานทั้งสิ้น
Jan Robertson (2008) ได้แนะนํารูปแบบการสอนงานที่มีประสิทธิผล ผู้สอนควรใช้
ลักษณะการอํานวยความรู้ (facilitative approach) ในกระบวนการสอนงาน ไม่ควรใช้วิธีสอน
78
แบบครู (teacher) กับผู้เรียน สอดคล้องกับ ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี (2552) ที่ผู้สอนต้องเป็นผู้อํานวย
ความสะดวก (facilitator) ในการสนับสนุน กระตุ้น และรักษาบรรยากาศของการสอนงาน สนั่น
เถาชารี (2552) ยังได้กล่าวเตือนผู้สอนให้พึงระวังในการสอนงานว่า อย่าได้เอาตัวคุณไปใส่ตัว
เขา เพราะหน้าที่ของคุณก็เพียงแค่พัฒนาทรัพยากรบุคคลเท่านั้น เพราะในความเป็นจริงแล้ว
ทักษะความสามารถเป็นเรื่องเฉพาะบุคคล ที่ไม่สามารถสร้างให้เหมือนกันได้ ในส่วนสุดท้าย
สําหรับนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีบทบาทในการวางแผน บริหารจัดการพัฒนาบุคลากรใน
องค์กรต้องระมัดระวังไม่ควรแสดงบทบาทการเป็นผู้สอนให้กับงานอื่น ยกเว้นในงานด้านการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์เอง หรือเป็นผู้ฝึกอบรมในการฝึกหัวหน้างานในเรื่องการสอนงานเท่านั้น
(Blanchard and Thacker, 2007)
บทสรุป
การสอนงานเป็น หน้า ที ่ที่สํ า คัญ ประการหนึ ่ง ของการเป็น หัว หน้า งาน เพื่อ พัฒ นา
ผู้ร่วมงาน ให้มีความรู้ความชํานาญเพิ่มขึ้น ลดข้อผิดพลาดในการทํางาน ช่วยเพิ่มผลงานของ
หน่วยงาน และองค์กร การสอนงานไม่ได้หมายถึงการถ่ายทอดความรู้ หรือบอกถึงวิธีการทํางาน
เท่านั้น แต่หมายรวมถึงการช่วยเหลือ การให้คําแนะนํา การให้กําลังใจ และให้โอกาสในการ
ทํางานให้ดีขึ้น การสอนงานเป็นวิธีการที่จะช่วยให้ผู้ร่วมงานประสบความสําเร็จในการทํางาน
สามารถรับมือกับปัญหาได้ด้วยตนเอง เห็นคุณค่า และตระหนักในคุณค่าแห่งตน มีความผูกพัน
ต่อองค์การ นํามาซึ่งความทุ่มเททํางานเพื่อตอบแทนให้กับองค์กร
การสอนงานดูเหมือนไม่น่าเป็นเรื่องยุ่งยาก เพราะหัวหน้างานที่สั่งสมประสบการณ์
ทํางานมานานน่าจะสอนงานผู้ร่วมงานได้โดยทันที แต่ในความเป็นจริงพบว่า การสอนงานใน
ลักษณะที่หัวหน้างานถ่ายทอดความรู้ให้กับผู้ร่วมงานนั้นมีการดําเนินการค่อนข้างน้อย สาเหตุที่
ไม่ค่อยมีการสอนงานเกิดจากหลายสาเหตุ เช่น หัวหน้างานไม่มีเวลา ผู้ร่วมงานไม่เชื่อถือ
หัวหน้างาน หรือทั้งสองฝ่ายไม่เห็นความจําเป็น ฯลฯ จึงเป็นเรื่องที่หัวหน้างานต้องเรียนรู้หลัก
และวิธีการในการสอนงาน พัฒนารูปแบบการสอนงานให้เหมาะสมกับวิธีการรับรู้ และเรียนรู้
ของผู้ร่วมงาน จะช่วยให้ผู้ร่วมงานเรียนรู้ได้อย่างง่าย รวดเร็ว
มีประสิทธิภาพ ตรงตาม
วัตถุประสงค์
79
การสอนงานจะช่วยค้นหาศักยภาพภายในของผู้ถูกสอนงาน และกระตุ้นจูงใจให้นํา
ออกมา ใช้อย่างเหมาะสม สร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกทั้งกับตัวบุคคลนั้นๆ กับตัวผู้สอน และ
กับองค์กร เสริมสัมพันธภาพ และความไว้วางใจระหว่างผู้สอนงาน และผู้ถูกสอนงาน สร้าง
ความสําเร็จร่วมกัน ส่งเสริมการทํางานเป็นทีม (teamwork) เพิ่มความพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
ที่เกิดขึ้น และเป็นการสร้างบรรยากาศขององค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กร การสอนงาน
จึ งเป็ นเทคนิ ค หรื อกระบวนการ ที่ ส นั บ สนุ น หลั ก การของการเรี ย นรู้ ต ลอดชี วิ ต (lifelong
learning) การพัฒนาศักยภาพ (capacity building) และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (continual
improvement) ขององค์กรอย่างแท้จริง
80
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
จิตรลดา สิงห์คํา. 2552. เทคนิคการสอนงาน แปลและเรียบเรียงจาก Coaching People.
โดย Patty McNanus แม็คมานัส, แพตตี้. กรุงเทพฯ: เอ็กซเปอร์เน็ท.
ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี. 2552. แนวคิดการสอนงานสําหรับผู้บริหาร. วารสารนักบริหาร. 29(3):
40-46.
ดนัย เทียนพุฒ. 2551. บริหารคนในทศวรรษหน้า. พิมพ์ครั้งที่ 4. กรุงเทพฯ: เอ็กซเปอร์เน็ท.
ดนัย เทียนพุฒ. 2547. การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์. พิมพ์ครั้งที่ 4. กรุงเทพฯ: โครงการ
Human Capital.
ธํารงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์. 2550. ทุนมนุษย์ การกําหนดตัวชี้วัดเพื่อพัฒนา. พิมพ์ครัง้ ที่ 2.
กรุงเทพฯ: สํานักพิมพ์ ส.ส.ท.
สนั่น เถาชารี. 2552. กลยุทธ์การสอนงานให้ได้ผล. Industrial Technology Review.
15(190): 22-24.
สุจิตรา ธนานันท์. 2552. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งที่ 4. กรุงเทพมหานคร: หจก.ที
พีเอ็น เพรส.
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์. 2550. สอนงานอย่างไร...ให้ได้งาน (Coaching). พิมพ์ครั้งที่ 3.
กรุงเทพฯ: บริษัท เอช อาร์ เซ็นเตอร์.
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์. 2552. Competency Development Roadmap. กรุงเทพฯ: บริษัท
เอช อาร์
เซ็นเตอร์.
Eric Parsloe. 1995. Coaching Mentoring and Assessing. London: Kogan Page
Limited.
James M. Hunt และ Joseph R. Weintruab. 2002. The Coaching Manager. London:
Sage Publications, Inc.
Jan Robertson. 2008. Coaching Educational Leadership. London: Sage
Publications, Inc.
Nick P. Blanchard and James W. Thacker. 2007. Effective Training System,
Strategies and Practice. 3rd Edition. New Jersey: Pearson Education.
81
การพัฒนาองค์กรการศึกษาสู่องค์กรนวัตกรรม
สิริพิชญ์ วรรณภาส1
ดร.กานดา สกุลธนะศักดิ์ มัวร์2
บทนํา
องค์กรทางการศึกษาในปัจจุบัน อยู่ในยุคของการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้สามารถดํารงอยู่
ภายใต้กระแสโลกที่เชื่อมโยงถึงกันอย่างไร้พรหมแดน การสร้างองค์กรนวัตกรรม (Innovative
Organization) เป็นส่วนหนึ่งในการบริหารจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ที่ผู้บริหารองค์กร
การศึกษาจําเป็นต้ องให้ ความสําคัญ เนื่องจากการบริหารจัดการองค์กรภายใต้สิ่งแวดล้อม
ภายในเพื่อเอาชนะสิ่งแวดล้อมภายนอกจะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรและบุคลากรในองค์กรให้
เกิดความเข้มแข็งและมีความพร้อมที่จะเผชิญกับปัญหาวิกฤตขององค์กร การนําหลักการสร้าง
นวัตกรรมมาใช้ในการบริหารจัดการองค์กรทางการศึกษา จะช่วยให้การบริหารจัดการองค์กร
ทางการศึกษามุ่งสู่องค์ที่มีการการจัดการและสามารถขับเคลื่อนในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง
หรือพัฒนาองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ ขององค์กรได้เป็น
อย่างดี
การบริหารจัดการองค์กรทางการศึกษา สิ่งที่ผู้บริหารพึงกระทําคือ การติดตามข่าวสาร
เทคโนโลยีเพื่อให้ก้าวทันกับข้อมูลข่าวสารและความก้าวหน้าของนวัตกรรมใหม่ๆที่จะช่วยให้การ
บริหารจัดการเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ความสําเร็จในการสร้างองค์กรแห่งนวัตกรรมนั้นมา
จากการขับเคลื่อนองค์ความรู้ และบริหารจัดการของผู้นําองค์กร เพื่อให้สอดรับกับกลยุทธ์ของ
หน่วยงาน แต่ทั้งนี้อุปสรรค ของการสร้าง องค์กร นวัตกรรม เกิดจากการกําหนด กลยุทธ์ และ
ประสิทธิภาพของผู้บริหารนี้เอง ซึ่งหาก มีการเริ่มต้นที่ดี ก็จะทําให้ประสบความสําเร็จง่ายขึ้น
1
นิสิตปริญญาเอก สาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
2
ผู้ช่วยศาสตรา ประจําสาขาวิชา การบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
82
ทําไมต้องเป็นองค์กรนวัตกรรมทางการศึกษา
หลังจากมีการปฏิรูปการศึกษาในทศวรรษที่ 2 ในปี 2553 นี้ รัฐบาลให้ความสําคัญเรื่อง
การให้โอกาสทางการศึกษา นอกจากนั้นรัฐบาลยังมีแผนที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการองค์กร
เช่น แผนเพิ่มคุณภาพองค์กรทางการศึกษาและสื่อทุกรูปแบบ แผนงานประเมินคุณภาพภายใน
ภายนอก แผนพัฒนาครู เป็นต้น (ชินวรณ์ บุญเกียรติ, 2553) จะเห็นได้จากแผนที่กล่าวมานั้น
ล้วนแต่เป็นแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กรทางการศึกษาในด้านการบริหารจัดการที่สนอง
ต่อการปฏิรูปการศึกษาในทศวรรษที่ส องเพื่อชูธงในเรื่องคุณภาพ และจัดการศึกษาอย่างมี
คุณภาพตลอดชีวิตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นผลให้องค์กรทางการศึกษาจําเป็นต้องมีการปรับตัว
เพื่อให้สอดรับกับนโยบายของภาครัฐที่จะพัฒนาคนในชาติด้วยระบบการศึกษาให้เป็นประชากร
ที่มีคุณภาพ
การเปลี่ยนแปลงของข้อมูลข่าวสารและเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน องค์กร
ทางการศึกษาเป็นองค์กรที่ให้บริการทางวิชาการที่จําเป็นต้องมีการปรับตัว เพื่อให้การจัดการ
องค์ความรู้ที่เกิดขึ้นใหม่ทันกับยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไป การให้ความสําคัญกับการพัฒนาองค์กร
การศึกษาสูงองค์กรนงวัตกรรม ถือได้ว่าเป็นแนวทางที่จําเป็นต้องเร่งให้เกิดขึ้นเพื่อการบริหาร
จั ด การองค์ ก รที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ ปั จ จั ย หลั ก ในการพั ฒ นา คื อ ทรั พ ยากรอั น ประกอบด้ ว ย
บุคลากร การเงิน และเทคโนโลยี รวมทั้งสิ่งแวดล้อมขององค์กรทั้งภายในและภายนอก สิ่ง
เหล่านี้เป็นภาระของผู้บริหารองค์กรทางการศึกษาที่ต้องทําหน้าที่ขับเคลื่อนบริหารจัดการ
องค์กรให้สนองต่อนโยบายภาครัฐ
ในการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงการจัดการในองค์กรทางการศึกษาสู่องค์กรนวัตกรรม
นั้นจําเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ มีทักษะ มีประสบการณ์ ทั้งด้านกลยุทธ์และ
นวัตกรรมทางปัญญา ตลอดจนความรู้ทางการบริหารจัดการเพื่อนําองค์กรไปสู่เป้าหมาย การนํา
องค์กรทางการศึกษาสู่องค์กรนวัตกรรมเป็นแนวคิดหนึ่งที่ได้รับความสนใจเป็นอย่างมากในการ
ปรับเปลี่ยนองค์กรให้ก้าวทันกับการเปลี่ยนแปลงของกระแสโลกาภิวัตน์
แนวคิดการนํานวัตกรรม (Innovation) เข้ามาช่วยในการบริหารจัดการองค์กรคือ การ
นําสิ่งใหม่ๆ เข้ามาเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ทําอยู่เดิม ซึ่งเริ่มแรกแนวคิดการนํานวัตกรรมมาใช้ในการ
83
บริหารจัดการองค์กรนี้เริ่มมาจากหน่วยงานภาคอุตสาหกรรมที่ไม่ได้มุ่งเน้นแต่เพียงการผลิต
อย่างเดียวจะเน้นถึงการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ การลดปริมาณของเสีย การเพิ่มผลผลิต
รวมไปถึงอุตสาหกรรมการบริการแบบครบวรจร ซึ่งได้รับการตอบรับจากภาคธุรกิจเป็นอย่างดี
การนํ าแนวคิ ดทางนวั ต กรรมมาใช้กั บการบริหารจัด การด้านการศึก ษาจึงเป็น ทฤษฎีใ หม่ ที่
ผู้บริหารควรให้ความสนใจเพื่อนําไปปรับใช้กับองค์กรทางการศึกษาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
รุ่ง แก้วแดง (2546) กล่าวถึง บทบาทของนวัตกรรมเพื่อการพัฒนาการศึกษาในโลก
ปัจจุบันและอนาคต ผู้บริหารองค์กรทางการศึกษาจะต้องนํารูปแบบ วิธีการ หรือความคิดใหม่ๆ
ที่ค้นพบเพื่อนําไปปรับปรุงเปลี่ยนแปลงการศึกษาให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น เพื่อการพัฒนาที่
ยั่งยืน และตอบสนองความต้องการของผู้เรียนในลักษณะพึ่งตนเอง ซึ่งจะต้องอาศัยนวัตกรรมที่
เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารการศึกษา ที่จะต้องนํามาใช้ในการพัฒนาองค์กร
ทางการศึกษาสู่องค์กรนวัตกรรม
ชิโร่ ฟูจิตะ (2548) กล่าวถึง แนวทางในการพัฒนาองค์กรให้มีลักษณะเป็นองค์กร
นวัตกรรม (Innovative Organization) ไว้ว่า การบริหารจัดการองค์กรเพื่อนําไปสู่องค์กร
นวัตกรรมถือเป็นความท้าทายของผู้บริหารองค์กร เพราะการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่ง
นวัตกรรมไม่เพียงแต่มีหน่วยงานทางด้านการวิจัยและพัฒนาเท่านั้น แต่จะต้องเกิดขึ้นจากการ
กระบวนการในการบริหารจัดการองค์กร ตลอดจนผลลัพธ์ที่ประสบความสําเร็จตามเป้าหมาย
โดยที่ ผู้ บ ริ ห าร และบุ ค ลากรต้ อ งมี ค วามรู้ ความสามารถ ความเข้ า ใจ และต้ อ งการที่ จ ะ
ปรับเปลี่ยนและพัฒนาองค์กรทั่วทั้งองค์กรจึงสามารถไปสู่เป้าหมายเดียวกันได้ นอกจากนั้น ยัง
ต้องมุ่งเน้นการทํางานเป็นทีม การมีส่วนร่วมของทุกคนในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร รวมทั้ง
บรรยากาศและสภาพแวดล้อมในการทํางานด้วย (วิโรจน์ ลักขณาอดิศร, 2550)
องค์กรทางการศึกษาที่มุ่งสู่การพัฒนาประสิทธิภาพโดยพัฒนาสู่องค์กรนวัตกรรมนั้น
จําเป็นต้องปรับเปลี่ยนแนวคิดการบริหารจัดการและการพัฒนาองค์กรใหม่ เพื่อการปรับเปลี่ยน
กระบวนทัศน์ในการทํางานและวิธีการทํางานที่มุ่งเน้นการบริหารงานแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ มา
ประยุกต์ใช้อย่างจริงจัง มีการกําหนดยุทธศาสตร์ วางเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และกําหนดแผนการ
ดํ า เนิ น งานให้ เ ป็ น ไปตามนโยบาย รวมทั้ ง กํ า หนดตั ว ชี้ วั ด อย่ า งเป็ น รู ป ธรรมที่ ส ามารถบ่ ง ชี้
ประสิทธิผลได้ทั้งระบบ
84
ความหมายขององค์กรนวัตกรรม
ความหมายของนวั ต กรรมมี ค วามหลากหลายและแตกต่ า งกั น แล้ ว แต่ บ ริ บ ทของ
ผู้นําไปใช้ ซึ่งในที่นี้จะขอกล่าวถึงความหมายที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมการบริหารจัดการองค์กร
การบริหารจัดการแนวใหม่ ที่ทําให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการบริหารจัดการที่เหมาะสมกับ
องค์กรทางการศึกษา ดังนี้
ไชย ณ พล อัครศุภเศรษฐ์ (2551) องค์กรนวัตกรรม คือ องค์กรที่ปฏิบัติภารกิจด้วย
ปัญญาในการพัฒนาสิ่งที่มีให้ดีกว่าเดิม และสรรสร้างสิ่งใหม่ๆ ที่มีคุณค่ามากกว่าเดิมอย่างไม่
หยุดยั้ง องค์กรนวัตกรรมอาจมีรูปแบบลักษณะของการบริหารจัดการหรือมีสินค้าใหม่ หรือการ
ปรับปรุงสินค้าเก่าให้มีคุณค่าใหม่ เทคนิคการบริการที่ประทับใจมากขึ้น กระบวนการใหม่หรือ
ปรับปรุงกระบวนการเก่าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น การสื่อสารใหม่หรือวิธีการเผยแพร่ข่าวสาร
ใหม่เข้าใจได้ดียิ่งขึ้น
เกษม พิ พั ฒ น์ เ สรี ธ รรม (2549)
กล่ า วถึ ง องค์ ก รนวั ต กรรม (Innovative
Organization) ไว้ว่า องค์กรเป็นต้นกําเนิดของนวัตกรรม ไม่จําเป็นต้องเป็นนวัตกรรมจากการ
วิจัยพัฒนาเท่านั้น อาจเกิดจากสนับสนุนการทํางานทางนวัตกรรมของบุคลากรในองค์กรก็ได้
จัก รเกี ย รติ์ เมธานั ย (2553)
กล่ า วถึ ง องค์ก รนวัต กรรมไว้ว่ า Organization
Innovation เป็นนวัตกรรมที่เน้นการเพิ่มขีดความสามารถในการจัดการและบริหารองค์กร ซึ่ง
จะต้อง ใช้ความรู้ความสามารถในด้านการบริหารการจัดการมาปรับปรุงโครงสร้างองค์กรใหม่
การบริ ห ารนวั ต กรรม คื อ กระบวนการบริ ห ารจั ด การให้ มี อ งค์ ป ระกอบแห่ ง การ
สร้ า งสรรค์ การวิจั ยพั ฒ นาออกแบบ ทั้ งขั บ เคลื่ อ นกระบวนการให้ ดํ า เนิน ไปอย่ า งต่อ เนื่ อ ง
จนกว่าจะได้รับนวัตกรรมที่มีค่า การนําความคิดสร้างสรรค์ของคนมาใช้จัดการกับนวัตกรรม
จะต้องมีการกําหนดระบบสิทธิทางปัญญา มีความเคารพสิทธิและแบ่งปันประโยชน์ รวมทั้งมี
การกําหนดนโยบายขององค์กรอย่ างชัดเจนที่จะให้คนในองค์พร้อมก้าวสู่ความเป็นองค์กร
นวัตกรรม (นารินี แสงสุข, 2551)
85
จากความหมายข้างต้น สรุปความหมายของนวัตกรรมการบริหารจัดการขององค์กร
ดังนี้
นวัตกรรมทางการศึกษา หมายถึง การเรียนการสอนที่มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น มีการ
จัดการเรียนรู้ที่ทันสมัยและรวดเร็ว โดยการสอนใช้สื่อเทคโนโลยี และการนําสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ
มาใช้ในระบบการศึกษา องค์กรนวัตกรรมเป็นองค์กรที่มีการพัฒนาและปรับตัวให้ทันกับการ
เปลี่ยนแปลงของสังคมอย่างรวดเร็ว ไม่เพียงแต่ใช้หลักการทฤษฎีเพื่อการนําเสนอเท่านั้น หาก
จะต้องนําหลักการเหล่านั้นไปสู่การปฏิบัติ เพื่อแสวงหาผลลัพธ์ที่ตอบสนองกับปัญหาขององค์กร
เพื่อให้เกิดการพัฒนาปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงบริบททางการบริหารจัดการทั่วทั้งองค์กร และ
การมี ส่ ว นร่ ว มในการพั ฒ นาองค์ ก รของบุ ค ลากรในองค์ ก รในที่ นี้ คื อ ผู้ บ ริ ห ารองค์ ก รทาง
การศึกษา ครู บุคลากรททางการศึกษา เพื่อให้องค์กรมีการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการ
อย่างมีประสิทธิภาพเป็นองค์กรนวัตกรรมอย่างแท้จริง
องค์ประกอบในการสร้างองค์กรนวัตกรรม
นวัตกรรมเป็นเครื่องมือที่ทําให้องค์กรได้เปรียบทางการแข่งขัน สาธิษฐ์ สถิรกุล (2549)
กล่าวว่า การแข่งขันขององค์กรในโลกปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความไม่แน่นอน
เกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง ผู้ที่จะชนะการแข่งขันได้แก่ ผู้ที่สามารถนําศักยภาพในการปรับตัว นํา
ความคิดสร้างสรรค์ที่มีอยู่มาประยุกต์ใช้ตอบสนองความต้องการและสร้างคุณค่าได้รวดเร็วจน
คู่แข่งตามไม่ทัน ซึ่งการนําเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาใช้กับการจัดการองค์กรเป็นสิ่งที่สมาชิก
ในองค์กรต้องใส่ใจ ทุ่มเทกําลังกาย กําลังสมองในการทําให้เกิดความคิดริเริ่มในสิ่งใหม่ และ
เปลี่ยนแปลงองค์ได้อย่างต่อเนื่อง ปัญหาหลักที่พบจากการสร้างนวัตกรรมในองค์กร คือ การ
ขาดแรงจูงใจ ขาดการประสานงานภายในองค์กรและขาดความชัดเจนของสมาชิกในองค์กร ใน
การพัฒนาองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต้องกําหนดขอบเขตในการทํางาน มีการวางแผน
ทรัพยากรทั่วทั้งองค์ (Enterprise Resource Planning) ที่ดี เพื่อให้เกิดการประสานงานที่ดี มี
ความคล่องตัวในการทํางานและประสิทธิภาพ
Peter Drucker (2006) กล่าวว่า นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สามารถจัดการอย่างเป็นระบบได้
ถ้ารู้จะต้องทําอะไรจุดไหน อย่างไร การเกิดนวัตกรรมอาจเกิดขึ้นได้อย่างไม่คาดคิด สิ่งที่อยู่ใน
86
สิ่งแวดล้อมทางปัญญา คือ การเปลี่ยนแปลงของประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงทัศนคติ
และความรู้ใหม่ สิ่งที่นํามาพิจารณาเป็นสิ่งแรกคือแหล่งของโอกาสทางนวัตกรรม บางครั้ง
ความสําเร็จ และความล้มเหลวอย่างไม่คาดคิดเป็นโอกาสทางนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
การเรี ย นรู้ ค วามล้ ม เหลวเพื่ อ นํ า มาแก้ ไ ขและปรั บ ปรุ ง การทํ า งานจึ ง เป็ น ระบบที่ ใ ห้ อ งค์ ก ร
ปรับเปลี่ยนไปสู่องค์กรนวัตกรรมในการเรียนรู้ที่จะแก้ไข ปรับปรุง ให้สอดคล้องกัน
การจัดผังองค์กรตามกระบวนการทํางานหลักขององค์กร เช่น การบริการจัดส่งเอกสาร
ประกอบการสอนให้กับผู้เรียน หรือการพัฒนารูปแบบการเรียนการสอนผ่านสื่อระหว่างผู้เรียน
กับผู้สอนโดยตรง การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการองค์กรทางการศึกษาให้มีประสิทธิภาพ
โดยเครื่องมือในการบริหารจัดการองค์กรทางการศึกษา เป็นต้น กระบวนการหลักประกอบด้วย
ผู้ดูแลกระบวนการ ทําหน้าที่ดูแลผลลัพธ์ที่มีต่อองค์กรและจัดหาทรัพยากรมาใช้ในการทํางาน
ทําให้เกิดผลงานที่ ชัดเจน คล่องตัวในการทํางานและเกิดโอกาสในการสร้างนวัตกรรมใหม่
ทางการบริหารองค์กรทางการศึกษา โดยนําแนวคิดวิจัยและพัฒนาจากการศึกษาปัญหาของ
องค์กรมาพัฒนาให้เป็นระบบการบริหารจัดการทั่วทั้งองคืกรได้อย่างมีประสิทธิผล
การจัดการองค์กรที่เน้นสมรรถภาพหลักที่มีการผสมผสานระหว่างทรัพยากรภายใน
และภายนอกองค์กร โดยอาศัยทั้งความสามารถของคนในองค์กรและการวางระบบเทคโนโลยีที่
ทันสมัยในการสื่อสาร ลักษณะขององค์กรที่มีลักษณะเป็นองค์กรวัตกรรมมีองค์ประกอบดังนี้
(เกษม พิพัฒน์เสรีธรรม, 2549)
1. บุคลากรในองค์กรมีความเข้าใจในความสามารถในการแข่งขันและทิศทางกลยุทธ์
ขององค์กร
2. ทีมผู้บริหารมุ่งมั่นในนวัตกรรมและลงมือทําให้เห็น
3. สิ่งแวดล้อมเอื้อต่อการคิดนวัตกรรม เช่น สภาพการทํางาน ภาวะผู้นํา ระบบการ
สื่อสาร และการให้การสนับสนุน ฯลฯ
4. วัฒนธรรมองค์กรที่กระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม
87
5. การสนับสนุนจากผู้บริหารในทุกระดับ
ในการพัฒนาองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
อย่างต่อเนื่อง มีผู้คิดค้นเครื่องมือในการใช้งานสําหรับการบริหารจัดการองค์กรที่หลากหลาย
เช่น Total Quality Management (TQM) Public Sector Management Award (PMQA)
เป็นต้น ซึ่งเครื่องมือเหล่านี้ ถือเป็นการคิดค้นให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงการวัฒนธรรมใน
การทํางานให้มีคุณภาพมากขึ้น หากพิจารณากันถึงการนําไปใช้กับองค์กรทางการศึกษา สาธิษฐ์
สถิรกุล (2549) เสนอแนวคิดว่าควรคํานึงถึงสิ่งต่อไปนี้
1. ใช้เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรม ต้องมีความมุ่งมั่นในการจัดการและใช้
กระบวนการเป็นหัวใจขององค์กรเพื่อสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
2. เกี่ยวข้องกับทุกเรื่องในองค์กรตั้งแต่การจัดผังองค์กรไปถึงการบริหารจัดการ การ
แสวงหาการเปลี่ยนแปลงถือเป็นจิตวิญญาณของนวัตกรรม
3. เป็นเรื่องของความสัมพันธ์ในภาพรวม “Oncness”
ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ของทุกแง่มุมธุรกิจซึ่งเป็นปัจจัยหลักที่สําคัญ
การมองเห็นภาพรวม
4. มุ่งเน้นที่การสร้างมูลค่าเพิ่ม การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าหรือผู้ที่ได้รับประโยชน์
จากองค์กร ไม่ได้หมายถึง การลดต้นทุนหรือการปรับปรุงงานที่ไม่ให้เกิดประโยชน์ต่อลูกค้า
5. เน้นการเป็นผู้นํานวัตกรรมใหม่ทางธุรกิจ มิได้หมายถึงการกํากับดูแลแต่การกําหนด
มาตรฐานในการปฏิบัติงานใหม่ของธุรกิจให้ผู้อื่นทําตาม เช่น นวัตกรรมของ Wal-mart ในการ
นําการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) มาใช้ในธุรกิจ เป็นต้น
6. ใช้เทคโนโลยีเป็นตัวเสริมเทคโนโลยีที่นํามาใช้เป็นเพียงเครื่องมือที่ตอบสนองความ
ต้องการทางธุรกิจเพื่อช่วยให้การทํางานมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น
88
7. เน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน เครื่องจักรสมองกลอัจฉริยะไม่สามารถสร้าง
ขึ้นเองได้ด้วยตนเองโดยปราศจากคน ดังนั้น นวัตกรรมจึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากคนถ่ายทอดสู่คน
การสร้างข้อผูกมัดทางใจร่วมกันระหว่างบุคลากรในองค์กร สร้างแรงผลักดันนวัตกรรมให้เกิด
นวัตกรรมใหม่ๆ จึงเป็นสิ่งสําคัญ
สิ่งที่ทําให้การพัฒนาองค์กรให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน คือ กระบวนการ
ทํ า งานที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ ซึ่ ง เกิ ด จากการประสานงานภายในองค์ ก ร ความสั ม พั น ธ์ ที่ ดี ข อง
บุคลากร ซึ่งเป็นส่วนประกอบที่สําคัญในการพัฒนาองค์กร และการนําหลักการบริหารจัดการที่
ดีมาใช้ร่วมกับการทํางานขององค์กรที่มีทรัพยากรมนุษย์ที่พร้อมจะปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อก้าว
เข้าสู้องค์กรนวัตกรรม ได้แก่ การใช้หลักธรรมาภิบาล(Good Governance) สู่การบริหาร
จัดการที่ดี โปร่งใส มีคุณธรรม
หลักธรรมาภิบาล (Good Governance) หมายถึง การปกครองที่เป็นธรรม เป็นการ
สะสมความรู้ที่เป็นวัฒนธรรมในการอยู่ร่วมกันเป็นสังคม เป็นหลักการเพื่อการอยู่ร่วมกันใน
บ้านเมืองและสังคมอย่างสงบสุข การนําหลักธรรมาภิบาลมาใช้เกิดขึ้นประมาณปี พ.ศ. 25392540 ในการแก้ปัญหาวิกฤตเศรษฐกิจของประเทศไทย ซึ่งตกอยู่ในภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ จึงนํา
กระบวนการของหลักธรรมาภิบาลมาใช้ในการบริหารจัดการองค์กรซึ่งมีหลักการพื้นฐานที่สําคัญ
คือ หลักนิติธรรม หลักคุณธรรม หลักความโปร่งใส หลักความมีส่วนร่วม หลักความรับผิดชอบ
และหลักความคุ้มค่า ทําให้เกิดการสร้างความสํานึกในการรับผิดชอบของสมาชิกในองค์กร
ส่งผลให้องค์กรเกิดประสิทธิภาพ (ปัญญา ฉายะจินดาวงศ์และรัชนี ภู่ตระกูล. 2553)
หากนํ า หลั ก ธรรมาภิ บ าลมาใช้ ใ นการบริ ห ารจั ด การภายในองค์ ก รเพื่ อ ให้ เ กิ ด
ประสิทธิภาพต้องอาศัยตัวแปรอื่นๆ ที่เป็น่ส่วนประกอบดังนี้ (สุเมธ ตันติเวชกุล, 2547)
1. ภาวะผู้นํา หมายถึง ทีมงานทั้งหมดในการบริหารงานทั้งภาครัฐและเอกชน ต้องมี
สิทธิเท่าเทียมกัน และผู้ที่เป็นผู้นําองค์กรต้องปฏิบัติตามหลักธรรมาภิบาลและมีการดําเนินงาน
ด้วยความโปร่งใส
89
2. การจูงใจในด้านการปฏิบัติงานตามหลักการ คือ การเชื่อใจหัวหน้างานและการ
ได้รับการยอมรับให้เป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน ตามหลักธรรมภิบาลเป็นการปฏิบัติโดยใช้หลัก
จริยธรรมซึ่งไม่บังคับให้ใครปฏิบัติตาม
3. การมีส่วนร่วม หลักการนี้ช่วยในการมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นและตรวจสอบการ
ทํางานหรือโครงสร้างงานอย่างไม่มีอคติ
4. การทํ า งานเป็ น ที ม เป็ น การกํ า หนดให้ บุ ค คลในหน่ ว ยงานมี แ นวทางในการ
ปฏิบัติงานที่มีความโปร่งใสร่วมกัน และยึดหลักธรรมาภิบาลตามกฎ ระเบียบ ข้อบังคับที่กําหนด
ขึ้น
5. ความผู ก พั น และการยอมรั บ หลั ก การที่ ผู้ บ ริ ห ารงานมี คื อ “หลั ก จริ ย ธรรม”
ผู้บริหารต้องบริหารงานด้วยใจและเอาใจใส่ต่อสมาชิกในองค์กร และพร้อมที่จะเผชิญกับปัญหา
โดยหาทางแก้ไขโดยใช้วิจารณญาณ และประสบการณ์เพื่อนําองค์กรไปสู่เป้าหมาย
การนําหลักธรรมาภิ บาลมาใช้ เป็นหลักในการบริ หารจัดการภายในองค์ กร เพื่ อให้
องค์กรเกิดประสิทธิภาพ ตลอดจนบุคลากรในองค์กรจะสามารถอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุขและมี
ประสิทธิภาพ ปัจจุบันองค์กรทางการศึกษาได้นําหลักการธรรมาภิบาลนี้มาใช้ในการพัฒนาและ
ประเมินผลงานของบุคลากรในองค์กรเพื่อก้าวไปสู่องค์กรนวัตกรรมที่ต้องสร้างการปรับเปลี่ยน
โดยเริ่มจากหน่วยเล็กที่สุด คือ การสร้างให้บุคลากรเห็นคุณค่าในงานที่ตนเองรับผิดชอบ (Mc
Clelland, 2000)
จากองค์ประกอบต่างๆที่กล่าวมานั้น นอกจากจะใช้หลักการบริหารแบบธรรมาภิบาล
แล้ว หน่วยงานหรือองค์กรเอง ควรมีความพร้อมที่จะยอมรับการบริหารความเปลี่ยนแปลง และ
ความท้ า ทายของเทคโนโลยี ที่ เ ข้ า มามี บ ทบาทในรู ป แบบของการทํ า งานในปั จ จุ บั น การ
บริหารงานแบบมีการสื่อสารแบบสองทาง เปิดโอกาสให้บุคลากรได้นําเสนอความคิดสร้างสรรค์
มีการยอมรับความคิดเห็นในทุกระดับ ความผิดพลาดไม่ถือเป็นความผิดที่ถูกลงโทษและให้มอง
ว่าความผิดนั้นเป็นเรื่องที่สําคัญที่จะทําให้องค์กรเกิดการเรียนรู้และรับมือหาทางแก้ไขร่วมกัน
สิ่งสําคัญในการสร้างนวัตกรรมขององค์กรคือ ผู้บริหารต้องสร้างบุคลากรให้มีความรู้ ทักษะ
90
ความเชื่อ และกระบวนการปฏิบัติงานที่กระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ผู้บริหารองค์กรต้องมีการ
บริหารจัดการแบบเอื้ออํานวย สามารถบริหารจัดการองค์กรแบบยืดหยุ่นสูง คือ ทําให้องค์กร
ปรั บ ตั ว ได้ ต ามสถานการณ์ ก ารเปลี่ ย นแปลงอย่ า งรวดเร็ ว มี ก ระบวนการตั ด สิ น ใจได้ อ ย่ า ง
เฉียบพลันทันที ซึ่งหากกล่าวถึงองค์ประกอบหลักๆ ในการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรนวัตกรรม
แล้ ว คงไม่ พ้ น ปั จ จั ย ในการพั ฒ นาใน 3 มิ ติ ได้ แ ก่ การพั ฒ นาทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ การพั ฒ นา
ทรัพยากรการเงิน และการพัฒนาทรัพยากรทางเทคโนโลยี
การสร้างองค์กรนวัตกรรมทางการศึกษา
การแข่งขันทางด้านทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร เพื่อให้องค์กรทางการศึกษามีการเพิ่ม
ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา (2552) กล่าวไว้ในการ
วิจัยและพัฒนานวัตกรรมการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรทางการศึกษาด้วยการจัดการความรู้
ว่า ประสิทธิภาพขององค์กรทางการศึกษาในการวิจัยด้านการจัดการความรู้ให้กับนักเรียน
พบว่ า มี ก ารมุ่ ง เพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพในการจั ด การเรี ย นรู้ ใ ห้ กั บ นั ก เรี ย นใน 9 เรื่ อ ง ดั ง นี้ การ
แก้ ปั ญ หาเร่ งด่ ว นด้า นการอ่ า นและการเขีย นของนั ก เรีย น การวิ จัย ในชั้ น เรี ยน การพั ฒ นา
ประสิ ท ธิ ภ าพการทํ า งานของครู เ ฉพาะด้ า นการพั ฒ นาสมรรถนะของครู ด้ า นเทคโนโลยี
สารสนเทศ การพัฒนางานตามทิศทางขององค์กรทางการศึกษา การพัฒนานวัตกรรมการ
จัดการเรียนรู้ การพัฒนาการสอนทุกกลุ่มสาระการเรียนรู้ การพัฒนาการจัดประสบการณ์เรียนรู้
และการพัฒนางานชุมชนสัมพันธ์
ปรีดา ยังสุขสถาพร (2553) กล่าวถึงการสร้างองค์กรนวัตกรรมเพื่อการพัฒนาองค์ควร
คํานึงถึงกรอบในการปรับเปลี่ยนองค์กรใน 3 มิติ ได้แก่
1. การพั ฒ นาองค์ ป ระกอบของการเกิด ความรู้ใ หม่ คื อ การส่ ง เสริ ม และพั ฒ นาให้
บุคลากรในองค์กรได้มีการสั่งสมความรู้ แลกเปลี่ยนและต่อยอดจากความคิดของผู้อื่นเป็น หาก
องค์กรใดมีระบบของการจัดการความรู้อยู่แล้ว เพียงแต่เน้นเรื่องการสร้างองค์ความรู้ใหม่อยู่
เสมอ ก็จะได้เปรียบในการพัฒนาองค์กร เช่น การนําเรื่องการจัดการความรู้มาใช้เพื่อพัฒนาต่อ
ยอดนวัตกรรมทางการศึกษาของมหาวิทยาลัยขอนแก่น ซึ่งเป็นหนึ่งในนโยบายของมหาวิทยาลัย
ที่เน้นเรื่องการพัฒนาการบริหารจัดการในองค์กรที่มุ่งเน้นแนวคิดว่า การจัดการความเป็นการ
91
นําองค์ความรู้พื้นฐานด้านต่างๆ มาพัฒนาต่อยอดเพื่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ในมหาวิทยาลัย เช่น การ
พัฒนาระบบการทํางานประจําของเจ้าหน้าที่ธุรการให้อยู่ในระบบสารสนเทศเพื่อความสะดวก
ในการติดตามประเมินผลประกันคุณภาพภายใน เป็นต้น ในการพัฒนาองค์ความรู้ใหม่ในองค์กร
ทางการศึกษาส่วนใหญ่จะใช้วิธีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และให้โอกาสทุกคนในองค์กรตั้งแต่ระดับ
ล่างสุดจนถึงผู้บริหารได้มีการพบปะพูดคุยเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ทําให้ได้
แนวคิดหลักการจัดการองค์การที่สามารถแก้ไขปัญหาในองค์กรได้อย่างแท้จริง
2. การนําความรู้จากการพัฒนามาเป็นแนวทางในการปฏิบัติ คือ การนําองค์ความรู้ใหม่
ที่ได้จากบุคลากรในองค์กรมาใช้ประโยชน์ เช่น การศึกษาระยะวลาการดําเนินการเสนอเรื่องขอ
อนุมัติงบประมาณเงินทดรองจ่ายของมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช พบว่า ปัญหาส่วนใหญ่
เกิดจากขั้นตอนในการเสนอเรื่องมีขั้นตอนที่ยุ่งยากซับซ้อนหลายขั้นตอนเพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับ
การเงิน เมื่อเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานกองคลังเห็นว่ามีส่วนบกพร่องด้านการประสานงานเพราะ
สุดท้ายจะต้องไปลงที่ฝ่ายตรวจสอบและมีจํานวนคนในการทํางานเพียง 1 คน ทําให้เกิดความ
ล่าช้าจากจุดนี้เป็นส่วนใหญ่ จึงมีการประชุมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันภายในหน่วยงานกอง
คลังว่าควรดําเนิ นการอย่างไร และหาหนทางในการแก้ ไ ขและเสนอเรื่องต่อผู้ บริหาร หาก
ผู้บริหารเห็นด้วยก็นําหลักการนั้นมาใช้ในการทํางานเพื่อแก้ปัญหาจุดบกพร่องของงานนั้นๆ จะ
เห็นได้ว่า การนําความรู้ใหม่ที่ได้จากปัญหาในการทํางานเป็นประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพ
การทํางานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
3. การพัฒนาขีดความสามารถในการนํานวัตกรรมไปใช้ คือ การพัฒนาความสามารถ
ใหม่ให้กับองค์กร ใน 2 ด้าน ได้แก่ ความสามารถในเชิงเทคนิค คือความสามารถของบุคลากรใน
องค์กรซึ่ งได้แ ก่ ผู้บริ หาร ครู และบุคลากรทางการศึกษา ซึ่งจะต้องมีประสบการณ์ ความ
ชํานาญการ และสามารถนําความรู้ที่ฝั่งลึกอยู่ในตัวเองออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในการพัฒนา
องค์กร รวมทั้งผู้บริหาร และ ความสามารถในเชิงการจัดการ คือ ความสามารถที่สามารถ
แสวงหาได้เพิ่มเติมจากภายนอกขึ้นอยู่กับความตั้งใจและความเอาใจใส่ของแต่ละบุคคล รวมทั้ง
กลยุทธ์ในการบริหารจัดการองค์กรทางการศึกษาของผู้นําองค์กรที่จะต้องใช้หลักการปกครอง
คนฉลาด (Talent People) ที่อยู่ร่วมกันเป็นจํานวนมาก ซึ่งในการอยู่ร่วมกันขององค์ที่เต็มไป
ด้วยคนทีมีความรู้ผู้บริหารองค์กรทางการศึกษาต้องใช้หลักการบริหารจัดการคนเก่งเพื่อใช้คน
เหล่ า นั้ น ให้ เ ป็ น ประโยชน์ เ ต็ ม ความสามารถที่ มี อ ยู่ ใ นตนเอง ไม่ ว่ า จะใช้ ไ ด้ อ ย่ า งเต็ ม ขี ด
92
ความสามารถหรือไม่ก็ตาม หากนําองค์ความรู้ใหม่จากมิติที่ 1 มาใช้งานเพื่อการพัฒนาขี ด
ความสามารถขององค์กร ก็ถือได้ว่าประสบความสําเร็จในการพัฒนาองค์กรนวัตกรรม เพราะถือ
ว่าได้ประโยชน์จากแนวคิดใหม่ที่องค์กรสร้างขึ้นและนําแนวคิดเหล่านั้นมาใช้พัฒนาให้เกิด
กระบวนทัศน์ใหม่ในการบริหารจัดการองค์กร
สํ า หรั บ การนํ า แนวคิ ด ขององค์ ก รนวั ต กรรมมาเพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพขององค์ ก รทาง
การศึกษานั้น ต้องอาศัยปัจจัยที่สําคัญ ได้แก่ วิสัยทัศน์ผู้บริหารองค์กรที่ต้องเปิดใจรับการ
บริหารจัดการองค์กรแนวใหม่ พร้อมที่จะแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับครูหรือบุคลากรในองค์กรตั้งแต่
ระดับภารโรงจนกระทั่งรองผู้อํานวยการ รองอธิการ หรือผู้บริหารระดับสูง สําหรับบุคลากรทาง
การศึกษาได้แก่ ครู อาจารย์ ที่ทํางานด้านวิ ชาการต้องลดความเป็นปัจเจกบุคคลลงเปิดใจ
ยอมรับกับระบบการทํางานใหม่และการรับฟังความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานและสมาชิกใน
องค์กรด้วยกัน และส่วนสุดท้าย คือ การนําระบบการบริหารจัดการองค์กรโดยใช้หลักธรรมาภิ
บาล(Good governance) มาใช้ในองค์กรทางการศึกษาจะช่วยให้องค์กรพร้อมที่จะก้าวสู่การ
พัฒนาองค์กรทางการศึกษาสู่องค์กรนวัตกรรมได่อย่างเต็มภาคภูมิ
บทสรุป
การที่องค์กรทางการศึกษาจะก้าวสู่ความเป็นองค์นวัตกรรมได้นั้น จะต้องใช้ความพร้อม
เพรียงของโครงสร้าง ระบบ ผู้บริหารและสมาชิกในองค์กรทุกคน ต้องพัฒนาบุคลากรให้เกิด
ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ที่ดี มีการสื่อสารภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การพัฒนา
การเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนคุณค่าซึ่งกันและกัน มีวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมจะเปิดรับกับสิ่งใหม่ที่
หลากหลาย เคารพคุณค่าของคนทุกคน หากฝึกฝนและปฏิบัติตามนโยบายสร้างสรรค์ที่เอื้อต่อ
นวัตกรรม และควรเป็นนโยบายที่เห็นคุณค่าของทรัพยากรมนุษย์ ให้เกียรติและสร้างพลังในตัว
บุคคลออกมาสู่กระบวนการทํางาน โดยได้รับการสนองที่เหมาะสม และเป็นธรรม หรือการนํา
หลักธรรมาภิบาลมาใช้ในการบริหารจัดการ นอกจากนั้นระบบการบริหารจัดการต้องเป็นไปใน
รูปแบบผสมผสานระหว่างความมั่นคงของระบบประกันคุณภาพเพื่อประสิทธิภาพขององค์กร
รวมทั้งเปิดกว้างต่อการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ที่มีคุณค่าทางสังคม จะทําให้องค์การเกิดการพัฒนา
อย่างรวดเร็ว ประหยัดต้นทุน และได้ผลตอบแทนอย่างคุ้มค่า
93
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
เกษม พิพัฒน์เสรีธรรม : องค์กรนวัตกรรม. 2549.
http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=5022 . เข้าถึงเมื่อ
วันที่ 23 กันยายน 2553.
จักรเกียรติ์ เมธานัย. 2553. http://www.hu.ac.th/academic/article/Mg/manage.html.
เข้าถึงเมื่อวันที่ 23 กันยายน 2553.
ไชย ณ พล อัครศุภเศรษฐ์. 2551. การสร้างนวัตกรรม: ศักยภาพการแข่งขันสู่โลกอนาคต.
กรุงเทพฯ:พลัสเพลช.
ชินวรณ์ บุญเกียรติ. 2553. การประชุมคณะกรรมการขับเคลื่อนการปฏิรูปการศึกษาในทศวรรษ
ที่สอง (กขป.) เมื่อวันที่ 14 กันยายน 2553 : สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา.
กรุงเทพฯ.
นพเก้า ศิริพลไพบูลย์. 2548. กลยุทธ์สู่องค์กรนวัตกรรม (แปลจาก ชิโร่ ฟูจิตะA strategy for
corporate innovation). กรุงเทพฯ: พงษ์วรินการพิมพ์.
นารินี แสงสุข. 2551. การพัฒฒนากระบวนการองค์กรนวัตกรรมของมหาวิทยาลัยรามคําแหง.
วิทยานิพนธ์ดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, มหาวิทยาลัย
รามคําแหง.
ปัญญา ฉายะจินดาวงศ์ และรัชนี ภู่ตระกูล. 2553. http://learners.in.th/file/maslan/
goodgovernance.doc เข้าถึงเมื่อวันที่ 23 กันยายน 2553.
ปรีดา ยังสุขสถาพร (2553) “องค์กรนวัตกรรม 3 มิติ มิติที่ 1: พัฒนาความรู้ใหม่” ผู้จัดการ
360 ํ รายสัปดาห์ ฉบับวันที่ 22 - 28 มีนาคม พ.ศ. 2553
ปรีดา ยังสุขสถาพร (2553) “องค์กรนวัตกรรม 3 มิติ มิติที่ 3: พัฒนาขีดความสามารถ”
ผู้จัดการ 360 ํ รายสัปดาห์ ฉบับวันที่ 12 - 18 เมษายน พ.ศ. 2553
รุ่ง แก้วแดง. 2546. บทความวิชาการบันทึกในซีดี งานโสต-เทคโนฯ สัมพันธ์แห่งประเทศไทย
ครั้งที่ 18 มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ปัตตานีวันที่ 13-14 ธันวาคม 2546. ปัตตานี.
วิโรจน์ ลักขณาอดิศร. 2550. กลยุทธ์ HR ที่จับต้องได้. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ : สํานักพิมพ์
ส.ส.ก.
สาธิษฐ์ สถิรกุล. 2549. สร้างสรรค์นวัตกรรม 24 ชั่วโมง ตลอด 7 วัน แปลจาก ซาฟิโร, สตีเฟน
เอ็ม. กรุงเทพฯ:สํานักพิมพ์ยูเรก้า.
94
สุเมธ ตันติเวชกุล. 2547. การบรรยายพิเศษเรื่อง เมืองไทยใสสะอาด ณ ห้องอัมรินทร์ โรงแรม
แกรนด์ ไฮแอท เอราวัณ (12 พฤษภาคม 2547), กรุงเทพฯ.
สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา. 2552. การวิจัยและพัฒนานวัตกรรมการเพิ่มประสิทธิภาพ
ขององค์กรทางการศึกษาด้วยการจัดการความรู้. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์เจริญผล.
Drucker,P.F. 2006. The essential Drucker : In one volume the best of sixty years
of Peter Ducker’s essential writings on management. New Tork : Harper.
Mc Clelland, D.C. 2000. Human motivative. Glenview, IL : Scot Foreman.
95
การพัฒนาคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็ก
ธีระวัฒน์ มอนไธสง1
ดร. มณฑป ไชยชิต2
บทนํา
จากผลการติดตามและประเมินคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาระดับและประเภท
ต่างๆ ที่ผ่านมา พบว่า โรงเรียนขนาดเล็กประสบปัญหาในด้านคุณภาพและประสิทธิภาพในการ
จัดการศึกษาต่ํามากที่สุด เห็นได้จากการประเมินคุณภาพภายนอกทั้งสองรอบที่ผ่านมา และ
โรงเรียนยังมีการลงทุนทางการศึกษาสูงกว่าโรงเรียนขนาดใหญ่ในทุกด้าน ทั้งการใช้ครู อาคาร
สถานที่ ครุภัณฑ์ สื่อ อุปกรณ์ (สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2551 : 20) ใน
ขณะเดียวกัน การดําเนินการจัดการศึกษาของโรงเรียนขนาดเล็กมีปัญหาต่างๆ เช่น ขาดแคลน
ครูและสื่อเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการจัดการเรียนการสอน ครูไม่ครบชั้นเรียน ครูขาด
ทักษะการสอนเด็กที่มีหลายกลุ่มอายุในห้องเดียวกัน กระบวนการเรียนการสอนไม่สามารถจัดได้
เต็มรูปแบบ งบประมาณไม่เพียงพอสําหรับใช้จ่ายด้านสาธารณูปโภค และครู ผู้บริหารโรงเรียน
ขาดขวั ญ และกํ า ลั ง ใจ เป็ น ต้ น ส่ ง ผลให้ โ รงเรี ย นขนาดเล็ ก ไม่ ส ามารถจั ด การศึ ก ษาที่ มี
ประสิทธิภาพได้เท่าที่ควร และนําไปสู่ความสูญเปล่าทางการศึกษา
ปัจจุบันโรงเรียนขนาดเล็กที่มีนักเรียน ตั้งแต่ 120 คนลงมา ในสังกัดสํานักงาน
คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน มีจํานวนรวมทั้งสิ้น 14,200 แห่ง (ศูนย์ปฏิบัติการ สพฐ.
ข้อมูล ณ เดือนมีนาคม 2553) ซึ่งส่วนใหญ่กระจายอยู่ในชุมชนชนบท และมีแนวโน้มจํานวน
เพิ่มสูงขึ้น ดังนั้น เพื่อให้โรงเรียนขนาดเล็กทั่วประเทศสามารถจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานได้อย่างมี
คุณภาพ มีประสิทธิภาพและได้มาตรฐาน สนองเจตนารมณ์ของรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักร
ไทย พุทธศักราช 2550 พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542 แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2)
พ.ศ.2545 และพระราชบัญญัติการศึกษาภาคบังคับ พ.ศ.2545 กระทรวงศึกษาธิการจึงได้
1
นิสิตปริญญาเอก สาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
2
รองศาสตราจารย์ ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
96
แสวงหาแนวทางและวิธีการพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพโรงเรียนขนาดเล็ก โดยดําเนิน
โครงการยกระดับคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็กขึ้น โดยมุ่งหวังให้โรงเรียนขนาดเล็กมีการบริหาร
จัดการที่ดี การจัดกิจกรรมการเรียนการสอนมีคุณภาพ และส่งผลต่อคุณภาพของนักเรียนที่ดีขึ้น
(สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2547: 1) ทั้งนี้ การพัฒนาประสิทธิภาพของ
โรงเรี ย นให้ เ ป็ น ระบบ จํ า เป็ น ต้ อ งพิ จ ารณาปั จ จั ย ทางการศึ ก ษาต่ า งๆ ได้ แ ก่ บุ ค ลากร
งบประมาณ การบริหารจัดการ วัสดุอุปกรณ์ และเทคโนโลยี ที่ส่งผลต่อคุณภาพการศึกษา
โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลที่เกิดขึ้นต่อคุณลักษณะของนักเรียน และผลสัมฤทธิ์ทางการศึกษา
ในอดีตการเดินทางคมนาคมติดต่อไม่ค่อยสะดวก ดังนั้นเพื่อสร้างความเสมอภาคด้าน
โอกาสทางการศึกษาแก่ผู้เรียน รัฐจึงได้มีนโยบายขยายการจัดตั้งสถานศึกษาตามสถานที่ต่างๆ
ให้ทั่วถึง ต่อมาเมื่ อสภาพการณ์ เปลี่ยนแปลงไปอัตราการเกิ ดของประชากรลดลง ส่งผลให้
จํานวนเด็กหายไปจากสถานศึกษาเป็นจํานวนมาก ประกอบกับปัจจุบันการคมนาคมสะดวกมาก
ขึ้น ผู้ปกครองนิยมส่งบุตรหลานไปศึกษาในสถานศึกษาที่มีความพร้อมในการจัดการศึกษา
มากกว่า รวมทั้งเกณฑ์การจัดสรรงบประมาณที่ผ่านมานั้นได้จัดสรรตามขนาดของโรงเรียนหรือ
ตามจํานวนนักเรียน โดยมิได้คํานึงถึงความแตกต่างของลักษณะที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของแต่ละ
พื้นที่ ทําให้โรงเรียนขนาดเล็กขาดแคลนปัจจัยในการบริหารและจัดการศึกษา และส่งผลกระทบ
ต่อคุณภาพของนักเรียน กระทรวงศึกษาธิการได้พยายามแก้ปัญหาโรงเรียนขนาดเล็กตั้งแต่อดีต
ที่ผ่านมาอย่างต่อเนื่อง เมื่อพบว่าอัตราการเกิดของประชากรลดลงตามลําดับส่งผลให้ประชากร
ในวัยศึกษาลดลงตามไปด้วย นักเรียนที่เป็นตัวป้อนให้แก่โรงเรียนประถมศึกษาที่กระจายอยู่ทั่ว
ประเทศถึง 30,000 กว่าโรง จึงลดลงตามลําดับ ทําให้เกิดโรงเรียนขนาดเล็กขึ้นมากมาย การที่มี
โรงเรี ย นขนาดเล็ ก เป็ น จํ า นวนมากย่ อ มส่ ง ผลถึ ง ประสิ ท ธิ ภ าพในการบริ ห ารจั ด การ
กระทรวงศึกษาธิการได้ดําเนินการตามมาตรการที่ยุบ และรวมโรงเรียนขนาดเล็กอย่างต่อเนื่อง
ในช่วงปี 2536 ถึง ปี 2546 สามารถยุบโรงเรียนได้จํานวน 2,288 โรงเรียน แต่การยุบรวม
โรงเรียนมิใช่ทางแก้ปัญหาที่ประสบความสําเร็จในทุกกรณี ชุมชนส่วนใหญ่จะต่อต้านไม่ยอมให้
ยุบ รวมโรงเรี ย นด้ ว ยเกรงว่ าลู ก หลานจะต้ อ งเดิ น ทางไกลจากบ้า น และการที่ มี โ รงเรีย นได้
กลายเป็นสัญลักษณ์ความเจริญของชุมชน แต่การจะพัฒนาโรงเรียนขนาดเล็ก ความไม่ชัดเจน
และไม่ แ น่ นอนของนโยบาย ทํ าให้โรงเรียนไม่ น้อยที่ ได้ยุบรวมไปแล้ว ได้ รับการฟื้นคืนเพื่ อ
ดําเนินการรับเด็กจากชุมชนในเวลาต่อมา ยิ่งไปกว่านั้นยังมีโรงเรียนจํานวนมากที่ตั้งอยู่ในพื้นที่
ห่างไกล ไม่มีโรงเรียนอื่นใกล้เคียง จึงจําเป็นต้องดํารงอยู่แม้จะมีนักเรียนที่เป็นตัวป้อนไม่มากนัก
97
ปัญหาของโรงเรียนขนาดเล็กจึงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และการจะพัฒนาคุณภาพโรงเรียนขนาด
เล็กจึงควรอาศัยความร่วมมือจากหลายฝ่ายเพื่อร่วมกันในการแก้ปัญหา
ปัจจุบันสํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน มีภารกิจหลัก คือ จัดการศึกษา
ขั้นพื้นฐานอย่างทั่วถึง และมีคุณภาพตามมาตรฐานการเรียนรู้ของหลักสูตร โดย มีโรงเรียนใน
สังกัด 32,288 โรงเรียน แต่โรงเรียนดังกล่าวนี้เป็นโรงเรียนขนาดเล็กที่มีจํานวนนักเรียนน้อยกว่า
120 คน ถึง 12,828 โรง หรือร้อยละ 39.73 ของโรงเรียนทั้งหมด มีนักเรียน 931,574 คน และ
ครู 55,503 คนซึ่งมีอัตราเฉลี่ยครู 1 คน ต่อนักเรียน 16 คน โดยประมาณ โรงเรียนขนาดเล็ก
ได้ รั บ งบประมาณเพื่ อ ดํ า เนิ น การเรี ย นการสอนอย่ า งจํ า กั ด คื อ 1,100 บาทต่ อ นั ก เรี ย น 1
คน และในปีการศึกษา 2550 ได้รับเพิ่มจากรัฐบาลอีกหัวละ 500 บาท ซึ่งรวมแล้วคิดเป็นเงิน
ประมาณ 80,000 บาท สําหรับโรงเรียนขนาดนักเรียน 50 คน และประมาณ 160,000 บาท
สําหรับโรงเรียนขนาดนักเรียน 100 คน แต่เมื่อรวมกับเงินเดือนของครูผู้สอนแล้ว โรงเรียน
ขนาดเล็กมีค่าใช้จ่ายเมื่อรวมกับเงินเดือนครูแล้วประมาณหัวละ 25,600 บาทต่อปี ซึ่งสูงกว่า
โรงเรียนขนาดกลางที่มีค่าใช้จ่ายต่อหัวเมื่อรวมเงินเดือนครู 13,600 บาท ซึ่งแสดงให้เห็นว่า
ค่าใช้จ่ายของโรงเรียนขนาดเล็ก จะมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด ส่วนโรงเรียนขนาดกลาง 301-1,000 คน
จะมีค่าใช้จ่ายต่ําที่สุด ดังนั้น สิ่งเหล่านี้เป็นประเด็นที่ สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้น
พื้นฐาน จะต้องนํามาปรับปรุงแนวทางการบริหารในโรงเรียนขนาดเล็กอย่างเร่งด่วน (สํานักงาน
คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2550: 1-2)
สภาพปัญหาของโรงเรียนขนาดเล็ก
โรงเรียนขนาดเล็กส่วนใหญ่ประสบปัญหาคล้ายคลึงกัน 4 ด้าน คือ ด้านการ
บริหารจัดการ ด้านการเรียนการสอน ด้านความพร้อมทางปัจจัยของโรงเรียน และด้านการมี
ส่ ว นร่ ว มในการพั ฒ นาโรงเรี ย น ซึ่ ง แต่ ล ะด้ า นมี ร ายละเอี ย ดพอสั ง เขป ดั ง นี้ ( สํ า นั ก งาน
คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน, 2550: 2-3)
98
1. ปัญหาด้านการบริหารจัดการ
โรงเรียนขนาดเล็กมีอัตราส่วนครูต่อนักเรียน และนักเรียนต่อห้องต่ํากว่า
มาตรฐาน ค่าใช้ จ่ายต่อนักเรียน 1 คน สูงกว่าโรงเรียนอื่นๆ และผู้บริหารโรงเรียนขนาดเล็ก
ส่วนใหญ่ยังขาดทักษะในการบริหารจัดการโรงเรียน ซึ่งมีบริบทที่ต่างไปจากโรงเรียนขนาด
อื่ น ๆ
การใช้ ข้ อ มู ล สารสนเทศ และนํ า ผลของการประเมิ น งาน / โครงการมาใช้
วางแผน ปรับปรุง พัฒนางาน ยังมีน้อย นอกจากนั้นยังมีการอพยพเคลื่อนย้ายของประชากร
วัยเรียนที่ย้ายตามครอบครัวไปรับจ้างงานต่างพื้นที่ ทําให้เกิดปัญหาอุปสรรคเกี่ยวกับการ
ดําเนินงานของโรงเรียนเป็นอย่างยิ่ง
2. ปัญหาด้านการเรียนการสอน
ครูส่วนใหญ่ขาดทักษะในการจัดกิจกรรมการเรียนการสอนในสภาพที่ครูไม่ครบชั้น
และนักเรียนมีจํานวนน้อยในแต่ละชั้น ครูสอนไม่เต็มเวลา และเต็มความสามารถ เพราะมี
ภารกิจอื่นที่นอกเหนือจากการจัดการเรียนการสอนที่ครูจําเป็นต้องปฏิบัติทั้งจากสังกัดเดียวกัน
และ ต่างสังกัด หลักสูตรและแผนการเรียนรู้ไม่ค่อยสอดคล้องกับบริบทของโรงเรียน สื่อการ
เรียนการสอนและแหล่งการเรียนรู้มีจํานวนจํากัด สาเหตุมาจากงบประมาณน้อย สื่อเทคโนโลยี
และการสื่อสารมีใช้อย่างจํากัด และที่โรงเรียนมีอยู่ก็ไม่สามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่งผล
ให้นักเรียนมีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนต่ําไปด้วย
3. ปัญหาด้านความพร้อมเกี่ยวกับปัจจัยสนับสนุน
โรงเรียนขนาดเล็กได้รับการจัดสรรบุคลากร งบประมาณ วัสดุ อุปกรณ์ ครุภัณฑ์
สิ่งก่อสร้างเป็นจํานวนน้อย สภาพอาคารเก่า ชํารุดทรุดโทรม เนื่องจากก่อสร้างมาเป็นเวลานาน
คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ยังมีไม่เพียงพอ โรงเรียนไม่สามารถระดมทรัพยากรจากผู้ปกครอง และ
ชุมชนได้มากนัก เนื่องจากผู้ปกครอง และชุมชนดังกล่าวมีความยากจน สําหรับตัวป้อนด้าน
นักเรียนนั้น พบว่า นักเรียนโรงเรียนขนาดเล็กมาจากครอบครัวที่ยากจน
99
4. ปัญหาด้านการมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา
ที่ผ่านมา ถึงแม้ว่าจะมีตัวแทนของชุมชน และองค์กรต่างๆ เข้ามามีส่วนร่วมใน
การจั ด การศึ ก ษาในรู ป ของคณะกรรมการสถานศึ ก ษาขั้ น พื้ น ฐานก็ ต าม แต่ บ ทบาทของ
คณะกรรมการดังกล่าวยังมีไม่มากนัก และหากกล่าวถึงการประสานงานกับหน่วยงาน องค์กร
อื่นทั้งภาครัฐ และเอกชนด้วยแล้วเกือบจะกล่าวได้ว่ามีน้อยมาก หรือไม่มีเลยในบางพื้นที่ ชุมชน
ผู้ปกครอง มีฐานะยากจน ไม่สามารถส่งเสริม สนับสนุนการดําเนินงานของโรงเรียน และการ
เรียนของบุตรหลานได้เท่าที่ควร
นอกจากนี้โรงเรียนขนาดเล็กยังมีปัญหานักเรียนขาดเรียนบ่อย และขาดเรียน
ติดต่อกันเป็นเวลานาน ขาดแรงจูงใจในการเรียน ขาดแคลนอาหารกลางวัน และงานอนามัยไม่มี
ประสิทธิภาพ
การพัฒนาคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็กทีผ่ ่านมา
ในอดีตที่ผ่านมานั้นสํานักงานคณะกรรมการการประถมศึกษาแห่งชาติได้พัฒนา
รูปแบบการบริหารจัดการโรงเรียนขนาดเล็ก เพื่อเป็นแนวทางสําหรับการดําเนินงานทั่วประเทศ
ดังนี้
รูปแบบที่หนึ่ง รูปแบบศูนย์โรงเรียน แบ่งเป็น “แบบเรียนรวมทุกช่วงชั้น”
“แบบเรียนรวมบางช่วงชั้น” “แบบเรียนรวมช่วงชั้น” และ “แบบศูนย์โรงเรียนพักนอน” ดังนี้
รูปแบบ “เรียนรวมทุกช่วงชั้น” หมายถึง การนํานักเรียนทุกระดับชั้นเรียนมา
เรียนรวมที่โรงเรียนหลัก โดยจัดกลุ่มโรงเรียน 2-5 โรง ที่มีเส้นทางคมนาคมระหว่าง 2-5
กิโลเมตร คัดเลือกโรงเรียนที่มีพื้นที่ขนาดใหญ่ อาคารสถานที่เหมาะสม และตั้งอยู่ศูนย์กลาง
หรือสามารถเดินทางได้สะดวกเป็นโรงเรียนหลัก ส่วนโรงเรียนที่เหลือเป็นโรงเรียนเครือข่าย นํา
นักเรียนทุกระดับชั้นเรียนมาเรียนรวมที่โรงเรียนหลัก โดยได้รับการสนับสนุนค่ายานพาหนะใน
การเดินทางมาเรียน และวางแผนจัดอัตรากําลังครู ทั้งผู้บริหาร และครูสายผู้สอน ตลอดจน
บุคลากรเพื่อปฏิบัติงานร่วมกันที่โรงเรียนหลัก
100
รู ป แบบ “เรี ย นรวมบางช่ ว งชั้ น ” หมายถึ ง การนํ า นั ก เรี ย นจากโรงเรี ย น
เครือข่ายในบางชั้น ไปเรียนรวมกับโรงเรียนหลัก จัดการเรียนการสอนร่วมกันระหว่างโรงเรียน
หลัก และโรงเรียนเครือข่าย สนับสนุนค่าพาหนะให้กับนักเรียนที่เดินทางมาเรียนร่วมทุกคน จัด
ให้ มี ก ารประกั น อุ บั ติ เ หตุ ใ ห้ นั ก เรี ย นที่ เ ดิ น ทางมาเรี ย นร่ว ม และสํ า หรั บ การบริ ห ารจั ด การ
โรงเรียน ในกรณีที่ผู้บริหารของโรงเรียนเครือข่ายอยู่ให้บริหารจัดการโรงเรียนเครือข่าย ส่วน
โรงเรียนเครือข่ายที่ไม่มีผู้บริหารให้ผู้บริหารโรงเรียนหลักเป็นผู้รักษาการในตําแหน่งโรงเรียน
เครือข่าย
รู ป แบบ “เรี ย นรวมช่ ว งชั้ น ” หมายถึ ง การจั ด กลุ่ ม กํ า หนดเป็ น ศู น ย์ ร วม
โรงเรียน และจัดแบ่งการเรียนการสอนออกเป็นช่วงชั้น ได้แก่ ศูนย์อนุบาล (อนุบาล 1-2) ศูนย์
ป. 1-2 ศูนย์ ป. 3-4 ศูนย์ ป. 5-6 หรือจัดช่วงชั้นตามหลักสูตรการศึกษาขั้นพื้นฐาน ตามรูปแบบ
นี้จะกําหนดให้ครูในโรงเรียนในตําบลรวมกัน และจัดครูเขาสอนตามระดับช่วงชั้น
รูปแบบ “ศูนย์โรงเรียนพักนอน” หมายถึง การรวมศูนย์โรงเรียนตามรูปแบบ
ข้างต้น แต่เนื่องจากนักเรียนที่เดินทางมาเรียนไม่สามารถเดินทางไป-กลับระหว่างโรงเรียนหลัก
ได้ เพราะบ้านเรือนตั้งอยู่ห่างไกล และการคมนาคมยากลําบาก บางแห่งเป็นภูเขา และป่าทึบ
นักเรียนจึงจําเป็นพักนอนค้างคืนที่โรงเรียนหลัก
รูปแบบที่สอง รูปแบบการจัดการเรียนรู้แบบบูรณาการ เป็นรูปแบบที่ออกแบบขึ้นเพื่อ
แก้ไขปัญหาครูไม่ครบชั้นเรียน เพื่อจัดประสบการณ์การเรียนรู้ครั้งเดียวในการสอนหลายชั้น
และเพื่อให้ผู้เรียนได้เรียนรู้อย่างเป็นธรรมชาติ เกิดทักษะชีวิต และผู้เรียนสามารถสร้างองค์
ความรู้ได้ด้วยตนเอง จึงพัฒนาหลักสูตรให้สอดคล้องกับสภาพปัญหาของโรงเรียน บูรณาการ
เนื้อหารายวิชาโดยการศึกษา และวิเคราะห์หลักสูตร นําวัตถุประสงค์และเนื้อหาการเรียนรู้ใน
แต่ละกลุ่มวิชาที่สอดคล้องกันมาเชื่อมโยงสู่การจัดทําหน่วยการเรียนรู้แบบบูรณาการ จากนั้นนํา
หน่วยการเรียนรู้ที่บูรณาการแล้วมากําหนดกิจกรรม เพื่อให้สามารถจัดการเรียนรู้ได้ครั้งเดียว
พร้อมกันในแต่ละช่วงชั้น
101
รูปแบบที่สาม การดําเนินการตามกฎหมาย มี 2 รูปแบบ คือ การล้มเลิกโรงเรียน
และการรวมโรงเรี ย น ซึ่ ง มี 2 ลั ก ษณะคื อ รู ป แบบ “การยุ บ รวมโรงเรี ย น” และรู ป แบบ
“โรงเรียนสาขา” แต่ในอดีตที่ผ่านมา การดําเนินการยุบโรงเรียนมักถูกต่อต้านจากชุมชน
ในความพยายามที่ผ่านมา สํานักงานคณะกรรมการการประถมศึกษาแห่งชาติ หรือ
ที่ปัจจุบันคือสํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน โดยนําหลักการดังกล่าวไปสู่การ
ปฏิบัติ ซึ่งการการประเมินประสิทธิภาพการดําเนินงานตามนโยบาย และรูปแบบการบริหาร
จั ด การโรงเรี ย นขนาดเล็ ก ตามทั ศ นะของผู้ บ ริ ห ารโรงเรี ย น ครู ผู้ ส อนและผู้ ป กครอง โดย
สํานักงานคณะกรรมการการประถมศึกษาแห่งชาติ พบว่า รูปแบบการจัดการเรียนรู้แบบบูรณา
การเป็นรูปแบบที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด (วรัยพร แสงนภาบวร, 2551: 6-7)
การพัฒนาคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็กในปัจจุบัน
ปัจจุบันได้มีการดําเนินงานเพื่อช่วยเหลือ และพัฒนาคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็ก โดย
ได้รับความร่วมมือจากหลายฝ่ายด้วยกันทั้งจากกระทรวงศึกษาธิการ จากหน่วยงานเอกชน และ
จากสํานักงานมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค์การมหาชน) (สมศ.) ซึ่งมีส่วนช่วย
ผลักดันโรงเรียนขนาดเล็กให้มีคุณภาพขึ้น ดังนี้
1.
การดํ า เนิ น การของสํ า นั ก งานคณะกรรมการการศึ ก ษาขั้ น พื้ น ฐาน
กระทรวงศึกษาธิการได้กําหนดแผนยุทธศาสตร์เพื่อพัฒนาโรงเรียนขนาดเล็ก ปี 2552 – 2554
โดยมีเป้าหมาย ดังนี้
ระยะที่ 1 (ตุลาคม 2551-กันยายน 2552) จะพัฒนาระบบวางแผน ระบบการ
เรียนการสอน และทําความตกลงกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในเรื่องมาตรฐาน หลักเกณฑ์ ระเบียบ
และแนวทางปฏิบัติ โดยจะนําร่องตามรูปแบบการพัฒนาโรงเรียนขนาดเล็กที่มีประสิทธิภาพใน
175 สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา (ยกเว้น กรุงเทพมหานคร) จํานวน 800 โรง พื้นที่ละ 1-3
ตําบล
102
ระยะที่ 2 (ตุลาคม 2552-กันยายน 2553) จะนําร่องตามรูปแบบการพัฒนา
โรงเรี ย นขนาดเล็ ก ที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพใน 175 สํ า นั ก งานเขตพื้ น ที่ ก ารศึ ก ษา (ยกเว้ น
กรุงเทพมหานคร) สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาละ 10 โรง รวมจํานวน 1,750 โรง
ระยะที่ 3 (ตุลาคม 2553-กันยายน 2554) จะขยายผลไปยัง 182 เขต สํานักงาน
เขตพื้นที่การศึกษาละ 1 อําเภอ คาดว่าจะมีโรงเรียนขนาดเล็กเข้าร่วมโครงการ 4,000 โรง
จากนั้นจะประมวลผลการดําเนินงาน เพื่อปรับยุทธศาสตร์ และเสนอแผนดําเนินการสําหรับ
โรงเรียนที่เหลือเพื่อเสนอรัฐบาลต่อไป
สําหรับยุทธศาสตร์การพัฒนาโรงเรียนขนาดเล็กจะประกอบด้วย 4 ยุทธศาสตร์
ดังนี้
ยุทธศาสตร์ที่ 1 พัฒนาระบบวางแผน และการบริหารจัดการ ประกอบด้วยการ
พัฒนาระบบวางแผนการจัดตั้ง และพัฒนาโรงเรียนในแต่ละสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา การ
พัฒนาระบบข้อมูลและสารสนเทศเพื่อการบริหารจัดการ การพัฒนาระบบบริหารจัดการสําหรับ
โรงเรี ย นขนาดเล็ กที่ อ ยู่ ใ นพื้นที่ ใ กล้เคี ยงกัน และการสร้ างแรงจู งใจแก่ผู้ บ ริหาร และครูใ น
โรงเรียนขนาดเล็ก
ยุทธศาสตร์ที่ 2 พัฒนาระบบการเรียนการสอนและการประกันคุณภาพ
ประกอบด้วยการพัฒนาหลักสูตรและการเรียนการสอนสําหรับโรงเรียนขนาดเล็ก การพัฒนา
ผู้บริหารโรงเรียนและครูผู้สอน การผลิตและใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการ
เรียนการสอน การนิเทศ ติดตาม กํากับ และการวิจัยและพัฒนาสื่อ
ยุทธศาสตร์ที่ 3 เสริมสร้างความพร้อม และความเข้มแข็งของโรงเรียน
ประกอบด้วยการจัดทํามาตรฐานโรงเรียนขนาดเล็ก การปรับปรุง และพัฒนาสถานที่เรียน
สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ การจัดอัตรากําลังครู การพัฒนาผู้บริหารโรงเรียน และ
ครูผู้สอน การพัฒนาระบบดูแลช่วยเหลือนักเรียน และสนับสนุนงบประมาณ วัสดุ ครุภัณฑ์ที่
จําเป็น
103
ยุทธศาสตร์ที่ 4 ส่งเสริมการมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนในการจัดการศึกษา
ประกอบด้วย การพัฒนาคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน การสร้าง และพัฒนาเครือข่าย
ผู้ปกครองให้เข้มแข็ง การส่งเสริมให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเข้ามามีส่วนร่วม การเตรียม
ความพร้อมในการมีส่วนร่วมการจัดให้มีระบบ และกลไกในการระดมทรัพยากร และการวิจัย
และพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมที่เหมาะสม (กระทรวงศึกษาธิการ, 2551)
2. การดําเนินการของหน่วยงานเอกชน
ที่ ผ่ า นมาหน่ ว ยงานเอกชนได้ เ ข้ า มามี บ ทบาทในการช่ ว ยพั ฒ นาคุ ณ ภาพ
โรงเรียนขนาดเล็ก ซึ่งประสบความสําเร็จมาแล้ว และยังได้ดําเนินโครงการต่อเนื่องอีก ดังนี้
โครงการ I see U ของบริษัท มติชน จํากัด (มหาชน)
บริษัท มติชน จํากัด (มหาชน) นําร่องร่วมกับพันธมิตรประกอบด้วย มูลนิธิ ดร.
โกวิ ท วรพิ พั ฒ น์ มู ล นิ ธิ อ าจารย์ บ รรจง พงศ์ ศ าสตร์ เครื อ ปู น ซิ เ มนต์ ไ ทย จํ า กั ด (มหาชน)
สํ า นั ก งานคณะกรรมการการศึ ก ษาขั้ น พื้ น ฐาน (สพฐ.) และสํ า นั ก งานคณะกรรมการการ
อาชีวศึกษา (สอศ.) จัดโครงการ "โรงเรียน I See U มติชน 30 ปี" เป็นกิจกรรมเพื่อสาธารณะ
ตอบแทนคุณของแผ่นดิน ช่วยเหลือเพื่อนพี่น้องร่วมชาติที่ยังด้อยโอกาส และขาดแคลนสิ่งของ
จําเป็น ทั้งนี้ทุกส่วนเห็นว่าการศึกษาเป็นจุดเริ่มต้นของชีวิต และต้องการสนับสนุนให้คนไทยทุก
คนมีจุดเริ่มต้นที่ดี โรงเรียนจึงมีความสําคัญสําหรับการเริ่มต้นทางการศึกษา แต่ปรากฏว่าขณะนี้
ในประเทศไทยยังมีโรงเรียนที่ไม่สามารถผลักดันให้ตัวเองผ่านเกณฑ์มาตรฐานเป็นจํานวนมาก
โดยที่ผ่านมา สํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.) ได้ดําเนินการ
ประเมินคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนทั่วประเทศ พบว่ามีโรงเรียนที่ต่ํากว่าเกณฑ์มาตรฐานอยู่
จํานวน 410 แห่ง ซึ่งในจํานวนนี้ส่วนใหญ่เป็นโรงเรียนขนาดเล็ก มติชนเห็นว่าสมควรที่จะใช้
โอกาสที่กองบรรณาธิการหนังสือพิมพ์มติชนดําเนินการเข้าปีที่ 30 จัดกิจกรรมเพื่อช่วยเหลือ
เพิ่มมาตรฐานโรงเรียนเหล่านั้น โดยคัดเลือกโรงเรียนจํานวน 100 แห่งจากทั้งหมด 410
โรงเรียนมาเข้าโครงการ โรงเรียน I See U มติชน 30 ปี โดยกองบรรณาธิการมติชนขออาสา
เป็นตัวกลางในการจุดประกายให้คนในชาติรับรู้ว่า ยังมีโรงเรียนอีกจํานวนหนึ่งที่ขาดมาตรฐาน
ทั้งนี้บริษัทมติชนได้เชิญชวนให้กระทรวงศึกษาธิการ มูลนิธิ ดร.โกวิท วรพิพัฒน์ มูลนิธิบรรจง
104
พงศ์ศาสตร์ ซึ่งเคยจัดทําโครงการระดมทุนซื้อหนังสือดีเข้าห้องสมุด 250 โรงเรียน และโครงการ
ห้องสมุดพร้อมปัญญาให้แก่เรือนจํา 103 แห่งทั่วประเทศ เข้าร่วมดําเนินการในโครงการนี้ด้วย
เพื่อรวมพลังกันช่วยเหลือโรงเรียนที่ต่ํากว่ามาตรฐาน จํานวน 100 โรงเรียน ให้ได้รับสิ่งที่ช่วยทํา
ให้โรงเรียนเหล่านั้นมีมาตรฐานที่ดีขึ้น ผลที่คาดไว้ คือสามารถตอบสนองความต้องการของครู
และนักเรียนในโรงเรียนที่ขาดแคลนให้มีอุปกรณ์การเรียนการสอน มีสถานที่เรียนที่เหมาะสม
สวยงาม เอื้อประโยชน์ให้โรงเรียนสามารถจัดการเรียนการสอนจนเข้าเกณฑ์มาตรฐาน
ขั้นตอนการดําเนินการ เริ่มจากประสานงานกับสํานักงานคณะกรรมการ
การศึกษาขั้นพื้นฐาน (สพฐ.) กระทรวงศึกษาธิการ เพื่อคัดเลือกโรงเรียนที่ไม่ผ่านเกณฑ์คุณภาพ
จํานวน 100 แห่ง ใช้คะแนนที่ สมศ. ออกไปทําการตรวจสอบ โดยเลือกโรงเรียนที่ได้คะแนนต่ํา
กว่า 1.78 ซึ่งถือว่าต่ํามากมาก่อน และใช้หลักการกระจายตามภาค และจังหวัด โดย สพฐ.จะ
เป็นผู้คัดเลือก จากนั้นประสานกับ 2 มูลนิธิดังกล่าว แสวงหาผู้มีจิตศรัทธาให้ความช่วยเหลือ
โรงเรียนเป้าหมาย โดยนําเงินหรือสิ่งของที่ได้รับการบริจาคส่งตรงไปยังโรงเรียนเป้าหมาย ซึ่ง
จัดเป็นกลุ่มๆ เพื่อทยอยให้ความช่วยเหลือ มีคณะกรรมการคัดเลือกว่าโรงเรียนใดสมควรได้รับ
ความช่วยเหลือก่อนและหลัง มติชนรับหน้าที่เป็นสื่อกลางในการประชาสัมพันธ์ระดมทุนเงิน
บริจาคเพื่อนําไปซื้ออุปการณ์การเรียนการสอนให้กับโรงเรียนต่างๆ ขณะที่กระทรวงศึกษาธิการ
จะจัดการเรื่องครู สํานักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา (สอศ.) ได้เข้ามาดําเนินกิจกรรม
ซ่อมแซม ปรับปรุงอาคารสถานที่ และจัดภูมิทัศน์ของโรงเรียน นับว่าเป็นการทํางานแบบบูรณา
การเชื่ อ มโยงกั น ขององค์ ก รหลั ก ในกระทรวง ศึ ก ษาธิ ก ารและหน่ ว ยงานเอกชน โดยนํ า
กระบวนการชาวค่ายอาสามาพัฒนานักศึกษาให้เป็นผู้มีจิตอาสา บําเพ็ญประโยชน์ ความมีวินัย
การทํางานเป็นทีม รู้รักสามัคคี ความสมานฉันท์ในหมู่คณะ โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มคุณภาพ
ให้แก่โรงเรียน ให้เด็ก และเยาวชนไทยจะได้รับการศึกษาอย่างสมบูรณ์ ได้เรียนในโรงเรียนใกล้
บ้าน เนื่องจากหากปล่อยให้โรงเรียนไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐานต่อไป โอกาสจะถูกปิดโรงเรียนมีสูง
มาก ซึ่ ง โครงการดั ง กล่ า วจะสามารถระดมเงิ น บริ จ าค และช่ ว ยเหลื อ โรงเรี ย นได้ ค รบตาม
เป้าหมาย
3. การดําเนินการของสํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา
(องค์การมหาชน) (สมศ.)
105
ศาสตราจารย์ ดร.สมหวัง พิธิยานุวัฒน์ ผู้อํานวยการสํานักงานรับรองมาตรฐาน
และประเมินคุณภาพการศึกษา(องค์การมหาชน) (สมศ.) เปิดเผยว่า จากการที่ สมศ.ได้ประเมิน
คุณภาพภายนอกสถานศึกษาระดับการศึ กษาขั้นพื้นฐาน ในสังกัดสํานั กงานคณะกรรมการ
การศึกษาขั้นพื้นฐาน(สพฐ.) ซึ่งพบว่า ผลการประเมินคุณภาพภายนอกในรอบแรก และรอบสอง
ที่ออกมาไม่แตกต่างกันมากนัก โดยเฉพาะโรงเรียนขนาดเล็ก ดังนั้นเพื่อช่วยแก้ไขปัญหาคุณภาพ
สถานศึกษาในเขตพื้นที่การศึกษาที่มีการรับรองมาตรฐานต่ํา คณะกรรมการบริหาร สมศ.จึงให้
สมศ.ทํากรอบแนวคิดในการวิจัยและพัฒนาคุณภาพภายนอกสถานศึกษาระดับการศึกษาที่ไม่ได้
รับการรับรองมาตรฐาน โดยให้ศึกษาแนวทางจากเขตพื้นที่ที่ประสบความสําเร็จในการแก้ไข
ปัญหาคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็ก เพื่อนําวิธีการมาปรับใช้กับโรงเรียนขนาดเล็กในภูมิภาคต่างๆ
พร้อมทั้งคัดเลือกสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา(สพท.) ที่มีโรงเรียนขนาดเล็ก และไม่ผ่านการ
ประเมินจํานวนมากมานําร่องทําการศึกษาและวิจัย อาทิ สพท.กําแพงเพชร เขต 2 สพท.ลพบุรี
เขต 2 และ สพท.ขอนแก่น เขต 2 เป็นต้น
โดย ดร.โอฬาร ไชยประวัติ ประธานกรรมการ สมศ. ได้ขอให้ สมศ.ศึกษาแนว
ทางการจัดการศึกษาที่เคยใช้ในอดีต และได้ผลดี แต่ในปัจจุบันลดความสําคัญลง อาทิ การฝึก
เลขคิดในใจ การคัดลายมือ มาปรับประยุกต์ใช้ โดยนําโปรแกรมเทคโนโลยีมาผสมผสาน และ
นําไปใช้ใ นการพัฒนาการเรี ยนการสอนของโรงเรียนขนาดเล็กในแต่ล ะกลุ่มสาระวิชา เพื่ อ
ยกระดับคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็ก โดยที่ไม่ต้องจ้างครู หรือบุคลากรเพิ่ม การทําวิจัยครั้งนี้จะ
กําหนดเป้าหมายของโรงเรียนที่เข้าร่วมโครงการไว้อย่างชัดเจน ว่าโรงเรียนที่เข้าร่วมโครงการนํา
ร่องจะต้องมีคะแนนทดสอบทางการศึกษาแห่งชาติขั้นพื้นฐาน(O-NET) ในแต่ละกลุ่มสาระต่างๆ
ของแต่ละปีการศึกษาเพิ่มขึ้นจํานวนเท่าใด เช่น ก่อนเข้าโครงการมีคะแนน O-NET วิชา
คณิตศาสตร์ เฉลี่ยร้อยละ 30 เมื่อเข้าโครงการวิจัยแล้วจะต้องเพิ่มขึ้นเป็นร้อยละ 35 ซึ่งจะ
สอดคล้องกับหลักเกณฑ์การประเมินวิทยฐานะใหม่ ของครู ผู้บริหาร และศึกษานิเทศก์ ที่ต้อง
เชื่อมโยงกับพัฒนาการของผู้เรียน ทั้งนี้หากคะแนน O-NET ไม่เพิ่มขึ้นตามเป้าหมายก็อาจจะ
กระทบกับการขอเลื่อนวิทยฐานะได้ ดังนั้นผู้บริหาร และครู จะต้องรับผิดชอบร่วมกัน เพื่อให้
เกิดการปรับปรุงอย่างครบวงจร
ขณะนี้ สพฐ. และ สมศ. ได้ร่วมกันนําร่องพัฒนาโรงเรียนขนาดเล็กภายใต้โครงการ
“ช่วยโรงเรียนขนาดเล็ก” ซึ่งเป็นโรงเรียนที่จะเข้าสู่การประเมินของสมศ. โดยดึงภาคเอกชนเข้า
106
มาพัฒนานําร่อง 200 โรงเรียน ใน 20 สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาใน 5 ภูมิภาคระยะเวลา 1
ปีใช้งบประมาณ 10 ล้านบาท "ขณะนี้ได้ชื่อโรงเรียนทั้ง200 โรงเรียน ที่จะเข้าร่วมแล้ว หาก
ได้รับการตอบรับจะดําเนินการทันทีโดยจะเริ่มจากเชิญ ผอ.สพท. 20 เขตมาร่วมประชุม และทํา
ความเข้าใจในการเข้าร่วมโครงการดังกล่าว ที่ผ่านมา สมศ.ได้ประเมินโรงเรียนขนาดเล็กไปแล้ว
กว่า100 โรงเรียน มีทั้งผ่านเกณฑ์การประเมินและ ไม่ผ่าน ดังนั้น การประเมินรอบต่อไป สมศ.มี
เป้าหมายว่าจะพัฒนาโรงเรียนขนาดเล็กเหล่านี้ให้ผ่านมาตรฐานขั้นต่ําของสมศ. ให้ได้
บทสรุป
การแก้ปัญหา และพัฒนาคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็กยังคงเป็นภาระสําคัญของ
หน่วยงานทางการศึกษาไทยต่อไป เพราะนับวันโรงเรียนขนาดเล็กจะมีจํานวนมากขึ้น และไม่ว่า
จะใช้รูปแบบการบริหารจัดการอย่างไร คําตอบสุดท้ายที่สําคัญที่สุดก็คือ คุณภาพการศึกษาใน
โรงเรียนขนาดเล็ กจะต้องได้มาตรฐานสูงขึ้นในการประเมินภายนอกครั้งต่อไป การพัฒนา
โรงเรียนขนาดเล็กจึงควรได้รับความร่วมมือจากหลายฝ่ายด้วยกัน ทั้งจากรัฐบาลโดยสํานักงาน
คณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน กระทรวงศึกษาธิการที่ดําเนินงานมาตั้งแต่ต้น และขณะนี้ก็
ได้มุ่งดําเนินการตามแผนยุทธศาสตร์เพื่อพัฒนาโรงเรียนขนาดเล็ก ปี 2551 – 2553 หรือความ
ร่วมมือจากหน่วยงานเอกชนไม่ว่าจะเป็นโครงการ I See U ของมติชน โครงการช่วยเหลือ
โรงเรียนจากเครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือหน่วยงานอื่นๆ และความร่วมมือจากสํานักงานรับรอง
มาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค์การมหาชน) (สมศ.) ที่เข้ามาร่วมในการวิจัย และ
หาแนวทางในการพัฒนาเพื่อยกระดับคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็ก การประสานงานจากหลาย
ฝ่ายนี้เองจึงสามารถยกระดับคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็กขึ้นมาได้ โดยทั้งหมดนี้ควรต้องอาศัย
ศิลปะในการจัดการ คือการปฏิบัติงานตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
การบูรณาการระหว่างคนกับงาน การวางแผน การจัดโครงสร้างองค์การ การเป็นผู้นํา และการ
ควบคุม หากทุกฝ่ายมีการประสานงาน และวางแผนในพัฒนาคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็กร่วมกัน
จึงเป็นไปได้สูงว่าโรงเรียนขนาดเล็กจะได้รับการพัฒนา และสามารถยกระดับโรงเรียนขนาดเล็ก
ให้มีคุณภาพขึ้นมาได้
107
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
กระทรวงศึกษาธิการ. 2550. รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทยพุทธศักราช 2550.
กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์การศาสนา.
วรัยพร แสงนภาบวร. 2551. การพัฒนาคุณภาพการศึกษาโรงเรียนขนาดเล็ก : กรณีกลุ่ม
โรงเรียน ตําบลไทรน้อย. วารสารการศึกษาไทย 4 (พฤษภาคม): 6-7.
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. 2547. การจัดการศึกษาของโรงเรียนขนาดเล็ก.
กรุงเทพมหานคร: สํานักพิมพ์เสมาธรรม.
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. 2550. ร่างแผนยุทธศาสตร์เพื่อพัฒนาโรงเรียน
ขนาดเล็ก ปี 2551-2553. กรุงเทพมหานคร: มปท.
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. 2550. แผนพัฒนาการบริหารจัดการเพื่อสร้าง
ความเข้มแข็งและยกระดับคุณภาพการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก. กรุงเทพมหานคร:
โรงพิมพ์คุรุสภาลาดพร้าว, 2550 ก.
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. 2550. นวัตกรรมสําหรับโรงเรียนขนาดเล็ก.
กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์คุรุสภาลาดพร้าว, 2550 ข.
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. 2550. เอกสารข้อมูลการตรวจราชการการ
พัฒนาโรงเรียนขนาดเล็กของผู้ตรวจราชการกระทรวงศึกษาธิการ.
กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์คุรุสภาลาดพร้าว, 2550 ค.
สํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา. 2551. สมศ.หาวิธเี ยียวยา รร. ตก
ประเมินซ้ําซาก [Online]. กรุงเทพหานคร:
แหล่งที่มา: http://news.giggog.com/education/cat7/news6402,
สํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา. 2551. ผุดโครงการช่วยโรงเรียน
ขนาดเล็ก[Online]. กรุงเทพหานคร:
แหล่งที่มา: http://www.thaimisc.com/freewebboard/php/vreply.php? use
r=director_ket1&topic=1569.
แองเจโล คินิชิ และ เบรน เค วิลเลี่ยม. 2550. หลัการจัดการ Management A Priactical
Introduction. แปลโดย บุตรี จารุโรจน์ และคนอื่นๆ. กรุงเทพมหานคร: สํานักพิมพ์
แมคกรอฮิล.
108
Lunenburg, Fred c. and Ornstein, Allan C. 1996. Educational Administration:
Concepts and Practices. 2nd ed. America : Wadsworth. p151-156.
Stephen P.Robbins and Mary Coulter. 2547. การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. แปล
โดย วิรัช สงวนวงศ์วาน. กรุงเทพมหานคร: เพียร์สัน เอ็ดดูเคชั่น อินโดไชน่า. หน้า
205-227.
109
มิติใหม่ในการมีส่วนร่วมของการบริหารการศึกษาเอกชน
พัชรี เวชยันต์วิวัฒน์1
ดร.สุดารัตน์ สารสว่าง2
บทนํา
ปัญหาในการบริหารงานของโรงเรียนเอกชนแต่เดิมพบว่า เป็นการบริหารงานอย่างโดด
เดี่ยว ภายใต้ความรับผิดชอบดูแลของผู้รับใบอนุญาต ผู้อํานวยการ และผู้จัดการของโรงเรียน
แต่ ห ลั ง จากการปฏิ รู ป การศึ ก ษา ก็ ก่ อ ให้ เ กิ ด องค์ ก รเพิ่ ม ขึ้ น ที่ จ ะเข้ า มามี ส่ ว นช่ ว ยรวบรวม
โรงเรียนเอกชนเข้าเป็นกลุ่มเป็นก้อนมากขึ้น เช่นการจัดตั้งชมรมการศึกษาเอกชน สมาคมการ
บริหารการศึกษาเอกชน ในจังหวัดต่างๆ ซึ่งก่อให้เกิดความร่วมมือในการบริหารการศึกษาเพิ่ม
มากขึ้น
แต่ผู้ที่ดูแล กํากับ รับผิดชอบโรงเรียนเอกชนกลับเลือนหายไปจากระบบ เนื่องจากการ
ปฏิรูปการศึกษา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปฏิรูปการศึกษารอบสองรัฐได้มีการจัดโครงสร้าง
บริ หารการศึ ก ษาใหม่ โดยมี การแบ่ งเขตพื้นที่การศึกษาเป็นประถมศึ กษาและมั ธยมศึ ก ษา
โรงเรียนเอกชนจึงขาดผู้ดูแลรับผิดชอบหลัก จึงมีการมอบให้ผู้อํานวยการเขตพื้นที่ประถมศึกษา
เป็นผู้ดูแล ทําให้โรงเรียนเอกชนที่จัดการศึกษาตั้งแต่ระดับปฐมวัยจนถึงมัธยมศึกษาต้องอยู่ใน
การดูแลของเขตพื้นที่ประถมศึกษา และเมื่อรัฐมีการสร้างโครงสร้างใหม่ก็เป็นการดีที่สํานัก
คณะกรรมการบริหารการศึกษาเอกชน จะเกิดแนวคิดในการจัดการบริหารการศึกษาเอกชน
ด้านงานวิชาการใหม่ โดยมีการจัดตั้งคณะกรรมการที่เข้ามาดูแล บริหารจัดการศึกษาให้กับ
โรงเรียนเอกชน บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อนําเสนอมิติใหม่ของการบริหารการศึกษาเอกชน
แบบมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วนทั้งของรัฐและเอกชนที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการศึกษา ให้กับผู้อ่าน
ได้พบความเปลี่ยนแปลงและโอกาสของโรงเรียนเอกชนที่ได้รับการส่งเสริมจากภาครัฐด้านการ
พัฒนาคุณภาพงานวิชาการเพิ่มมากขึ้น
1
2
นิสิตปริญญาเอกสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
110
ความเป็นมาของการศึกษาเอกชน
การศึกษาเอกชนในประเทศไทย มีความเป็นมาของการจัดการศึกษาที่เกิดขึ้นตั้งแต่สมัย
ล้ า นนาไทยและสุ โ ขทั ย โดยมี วั ง วั ด และบ้ า นเป็ น สถานที่ ใ ห้ การศึ ก ษา ครั้ น ถึ ง สมั ย
พระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว ได้มีการกําหนดนโยบายการจัดการศึกษาเอกชนขึ้น
เป็นครั้งแรกในโครงการศึกษา ร.ศ. 117 หรือ พ.ศ. 2411 โดยมีคณะมิชชันนารีชาวอเมริกัน
จัดตั้งโรงเรียนเชลยศักดิ์ขึ้น แบ่งออกเป็นโรงเรียนเชลยศักดิ์ในบํารุงและนอกบํารุง หลังจากนั้น
จึงเปลี่ยนจากโรงเรียนเชลยศักดิ์เป็นโรงเรียนบุคคลตามระเบียบการศึกษาสําหรับประเทศสยาม
พ.ศ. 2454 แบ่งออกเป็นโรงเรียนที่สอนวิชาสามัญกับโรงเรียนที่สอนเฉพาะทาง
เมื่อวันที่ 10 กุมภาพันธ์ 2461 รัฐบาลได้เล็งเห็นความสําคัญของการศึกษาเอกชนจึง
ประกาศใช้พระราชบัญญัติโรงเรียนราษฎร์ เพื่อใช้เป็นข้อบัญญัติในการควบคุมดูแลการศึกษา
เอกชน นับแต่นั้นมาชาวการศึกษาเอกชนจึงได้กําหนดให้ วันที่ 10 กุมภาพันธ์ของทุกปีเป็น "วัน
การศึกษาเอกชน" จากที่มีการประกาศใช้พระราชบัญญัติโรงเรียนราษฎร์ การศึกษาเอกชนก็
เป็นที่นิยมและมีการจัดตั้งโรงเรียนเอกชนเพิ่มจํานวนมากขึ้น หลังจากนั้นได้มีการแก้ไขและ
ปรั บปรุงพระราชบัญ ญัติโรงเรียนราษฎร์ให้สอดคล้ องกั บการเปลี่ยนแปลงของสถานศึกษา
เอกชน นโยบายของรั ฐ บาล และการเปลี่ ย นแปลงของกระแสโลก จนกระทั่ งได้ มี ก ารตรา
พระราชบัญญัติโรงเรียนเอกชน พ.ศ. 2525 และพระราชบัญญัติโรงเรียนเอกชน พ.ศ.2550 ซึ่ง
เป็ น กฎหมายการศึ ก ษาเอกชนในปั จ จุ บั น โดยมี สํ า นั ก บริ ห ารงานคณะกรรมการส่ ง เสริ ม
การศึกษาเอกชน (สช.) เป็นผู้ดูแลรับผิดชอบการจัดการศึกษาของโรงเรียนเอกชนทั่วประเทศ
ช่วงเวลากว่าร้อยปีนับจากมีการกําหนดนโยบายการจัดการศึกษา ในพ.ศ.2411 จะเห็น
ได้ว่าการศึกษาเอกชนเป็นผู้บุกเบิกก่อนที่จะมีการศึกษาในระบบของเมืองไทย มีบทบาทในการ
จัดการศึกษาควบคู่กับการศึกษาภาครัฐ มีความสําคัญต่อชุมชน สามารถทดแทนในส่วนที่รัฐไม่
สามารถจัดการศึกษาให้กับประชาชนได้ อีกทั้งยังช่วยสนองตอบความต้องการของผู้ปกครอง
เป็นโรงเรียนใกล้บ้านให้กับนักเรียน และเป็นผู้นําความรู้ในวิทยาการใหม่ๆทางการศึกษาของ
ไทย
111
ในช่วงการปฏิรูปการศึกษาในทศวรรษที่สอง ถือเป็นช่วงเปลี่ยนผ่านที่สําคัญ รัฐบาลมี
นโยบายชัดเจนที่จะใช้การศึกษา เป็นเครื่องมือในการพัฒนาประเทศชาติบ้านเมืองอย่างยั่งยืน
การศึกษาเอกชนจึงมีบทบาทสําคัญ ในการเข้ามามีส่วนช่วยให้การพัฒนาการศึกษาได้บรรลุ
เป้าหมายตามที่รัฐบาลได้กําหนดไว้ คือ 1) ทุกคนต้องร่วมกันจัดการศึกษาให้มีคุณภาพและ
มาตรฐานตลอดชีวิต 2) เพื่อเปิดโอกาสและความเสมอภาคของผู้เรียนอย่างทั่วถึง 3) สร้างการมี
ส่วนร่วมจากทุกภาคส่วน ทั้งหมดนี้เพื่อมุ่งเน้นไปสู่เป้าหมายสําคัญที่เป็นความคาดหวังของสังคม
คือ ได้พลเมืองยุคใหม่ ที่มีความใฝ่รู้ ใฝ่เรียน คิดเป็น ทําเป็น แก้ปัญหาเป็น มีความเป็นพลเมือง
ที่มีความจงรักภักดีต่อชาติ ศาสนา พระมหากษัตริย์ และต้องการเห็นครูยุคใหม่ ที่เท่าทันต่อการ
เปลี่ยนแปลง สามารถขับเคลื่อนกระบวนการเรียนรู้จากการสอน มาเป็นการฝึกกล่อมเกลาให้
เด็กได้บรรลุเป้าหมายเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ต่อไป นอกจากนี้ต้องการเห็นสถานศึกษาและแหล่ง
เรียนรู้ใหม่เกิดขึ้น และแน่นอนที่สุดคือสถานศึกษาเอกชนจะมีส่วนสําคัญในการพัฒนาไปสู่
การศึกษาระดับนานาชาติและสถานศึกษาสู่มาตรฐานสากล โดยใช้ระบบการบริหารจัดการใน
รูปแบบใหม่ ซึ่งรัฐบาลได้ส่งเสริมการกระจายอํานาจลงมาสู่สถานศึกษาและเขตพื้นที่การศึกษา
ด้วย โดยการจัดให้มีคณะกรรมการการศึกษาเอกชนในระดับจังหวัด เพื่อให้ทุกภาคส่วนได้เห็น
ความสําคัญและเข้ามามีส่วนร่วมอย่างแท้จริง
ทําไมต้องมีคณะกรรมการประสานและส่งเสริมการศึกษาเอกชนในระดับจังหวัด (ปสกช.)
ตามที่ พ ระราชบั ญ ญั ติ ก ารศึ ก ษาแห่ ง ชาติ พ.ศ. 2542
ซึ่ ง แก้ ไ ขเพิ่ ม เติ ม โดย
พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ (ฉบับที่ 3) พ.ศ. 2553 ได้กําหนดให้มีเขตพื้นที่การศึกษา
ประถมศึ ก ษาและเขตพื้ น ที่ ก ารศึ ก ษามั ธ ยมศึ ก ษาดั ง นั้ น เพื่ อ ให้ ก ารประสานส่ ง เสริ ม และ
สนับสนุนสถานศึกษาเอกชนด้านวิชาการและด้านการพัฒนาบุคลากรในแต่ละจังหวัดมีความ
เป็นเอกภาพ และมีประสิทธิภาพ ประกอบกับมติคณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชน เมื่อ
วันที่ 23 พฤศจิกายน 2553 เห็นสมควรให้มีการจัดตั้ งคณะกรรมการประสานและส่งเสริ ม
การศึ ก ษาเอกชนในระดั บ จั ง หวั ด รั ฐ มนตรี ว่ า การกระทรวงศึ ก ษาธิ ก ารจึ ง ประกาศจั ด ตั้ ง
คณะกรรมการประสานและส่ ง เสริ ม การศึ ก ษาเอกชนในระดั บ จั ง หวั ด ซึ่ ง มี ค ณะกรรมการ
ประกอบด้วย (ประกาศกระทรวงศึกษาธิการ, 2553)
112
1. ผู้อํานวยการสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาทุกเขตในจังหวัด และ
ผู้อํานวยการสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาที่รับผิดชอบพื้นที่ในจังหวัด เป็นที่ปรึกษา
2. นายกสมาคมที่เกี่ยวกับการบริหารโรงเรียนเอกชนในจังหวัด เป็นประธาน และ
ให้มีกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิไม่เกิน 2 คน
3. กรรมการซึ่งเป็นผู้แทนหน่วยงานราชการ
4. กรรมการซึ่ ง เป็ น ผู้ แ ทนโรงเรี ย นเอกชนระดั บ อนุ บ าล ประถมศึ ก ษา
มัธยมศึกษา อาชีวศึกษา และโรงเรียนเอกชนนอกระบบ ไม่เกินระดับละ 2 คน
5. ผู้อํานวยการกลุ่มส่งเสริมสถานศึกษาเอกชน สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษา
ประถมศึกษาเขต 1 เป็นกรรมการและเลขานุการ ข้าราชการกลุ่มส่งเสริมสถานศึกษาเอกชน
สํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาเขต 1 ที่ได้รับมอบหมาย
6. เลขานุ ก ารสมาคมที่ เ กี่ ย วกั บ การบริ ห ารโรงเรี ย นเอกชนในจั ง หวั ด เป็ น
กรรมการและผู้ช่วยเลขานุการ
คณะกรรมการประสานและส่งเสริมการศึกษาเอกชนในระดับจังหวัด จัดตั้งขึ้นเพื่อ
บริหารงานวิชาการ โดยประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพการ
พัฒนาสถานศึกษาเอกชนทุกระดับในด้านวิชาการ การพัฒนาครู การนิเทศติดตาม การจัดการ
ข้อมูลสารสนเทศ และสร้างเครือข่ายทางวิชาการและการมีส่วนร่วมกับผู้นําท้องถิ่น องค์กร
ปกครองส่วนท้องถิ่น หน่วยงานภาครัฐในระดับภูมิภาค ผู้ปกครองและกรรมการสถานศึกษา อีก
ทั้งให้เสนอโครงการพัฒนาการศึกษาเอกชนต่อสํานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษา และ
สํานักงานคณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชน เพื่อให้การดําเนินงานส่งเสริมด้านวิชาการ
และการพัฒนาบุคลากรมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น
113
บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการประสานและส่งเสริมการศึกษาเอกชนจังหวัด(ปสกช.) มี
หน้าที่ดังต่อไปนี้ (ประกาศกระทรวงศึกษาธิการ, 2553)
1. ประสานงานกั บ หน่ ว ยงานที่ เ กี่ ย วข้ อ ง เพื่ อ ส่ ง เสริ ม การพั ฒ นาคุ ณ ภาพ
สถานศึกษาเอกชนทุกประเภท ทุกระดับ ซึ่งจากเดิมการพัฒนาศักยภาพของการศึกษาเอกชนไม่
มีองค์กรที่เชื่อมโยงการทํางานของรัฐและโรงเรียนเอกชนอย่างเด่นชัด การพัฒนาบุคลากร
เป็นไปโดยลําพังเพียงโรงเรียนใดโรงเรียนหนึ่ง โดยรัฐไม่มีส่วนในการช่วยพัฒนาอย่างเป็นระบบ
และต่อเนื่อง
2. เสนอโครงการพั ฒ นาการศึ ก ษาเอกชน ต่ อ สํ า นั ก งานเขตพื้ น ที่ ก ารศึ ก ษา
ประถมศึกษา และสํานักงานคณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชน ซึ่งเป็นโครงการที่พัฒนา
คุ ณ ภาพผู้ บ ริ ห าร ครู และบุ ค ลากรทางการศึ ก ษาของเอกชน เพื่ อ ให้ ส ถานศึ ก ษาเอกชนมี
บุคลากรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยได้รับการสนับสนุนจากกระทรวงศึกษาธิการ
3. รับฟังปัญหาจากผู้บริหาร ครู บุคลากรทางการศึกษา นักเรียน ผู้ปกครอง
และสถานประกอบการเพื่ อ เสนอแนะต่ อ สํ า นั ก งานเขตพื้ น ที่ ก ารศึ ก ษาประถมศึ ก ษา
กระทรวงศึกษาธิการ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง จากเดิมหากมีเรื่องร้องเรียน หรือปัญหาต่างๆ
เกิดขึ้น ยังไม่มีองค์กรที่ทําหน้าประสานและช่วยแก้ไขหรือเสนอแนะโรงเรียนเอกชน เพื่อให้มี
การแก้ไขปัญหาอย่างชัดเจน ทําให้เกิดความซับซ้อนหรือยากแก่การปรับปรุงและแก้ไข
4. ดําเนินการอื่นตามที่คณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชน หรือสํานักงาน
คณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชนมอบหมาย
ทําไมจึงต้องประสานและส่งเสริมการศึกษาเอกชน
จากข้อมูลนําเสนอข้างต้น จะเห็นได้ว่าการบริหารการศึกษาของเอกชนในปัจจุบัน
มุ่งเน้นการบริหารแบบมีส่วนร่วม ซึ่งสอดคล้องกับ Rensis Likert (1967) ที่กล่าวถึง ระบบที่
4 กลุ่มที่มีส่วนร่วม (Participative Group) เป็นระบบการขยายขอบเขตความสัมพันธ์และ
114
ความเป็นมิตรกันระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างในระดับสูงจากการมีส่วนร่วมในการทํางานแบบ
กลุ่ม การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีแนวคิดพื้นฐานหลายประการ อุทัย บุญประเสริฐ (2543) ได้
นําเสนอไว้สองประการ คือ รูปแบบการตัดสินใจ (Decision Making Style) การตัดสินใจสั่ง
การในระดับสถานศึกษาควรมีลักษณะร่วมมือกันใช้อํานาจระหว่างครู ผู้ปกครอง นักเรียน
ตลอดจนศิษย์เก่าเพื่อสะท้อนสภาวการณ์ปัจจุบัน ความต้องการในอนาคต ซึ่งจะต้องระดม
สติปัญญาและแนวคิดให้สมาชิกได้มีโอกาสเรียนรู้และพัฒนาให้บริหารโรงเรียนได้สําเร็จ อีกทั้ง
ยังสร้างความรู้สึกผูกพันกับโรงเรียนด้วย และอีกประการหนึ่งที่สอดคล้องกับการจัดตั้ง
คณะกรรมการประสานและส่งเสริมการศึกษาเอกชนจังหวัด คือทักษะเฉพาะในการบริหาร
(Management
Skills) ทักษะการบริหารแบบใหม่ ๆ ที่ได้รับการพัฒนาและนํามาใช้ใน
องค์การ เช่น การใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจ ใช้ทักษะการ
แก้ไขความขัดแย้ง ใช้กลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์การ
การบริ ห ารอย่ า งส่ ว นร่ ว มของสถานศึ ก ษาเอกชนในจั ง หวั ด สํ า นั ก งานเขตพื้ น ที่
ประถมศึกษาจังหวัด และสํานักคณะกรรมการบริหารการศึกษาเอกชน ยังมีความสอดคล้องกับ
Keith (1971) ได้ให้ความหมายการมีส่วนร่วมว่า หมายถึง การเกี่ยวข้องทางจิตใจและอารมณ์
(mental and emotional involvement) ของบุคคลหนึ่งในสถานการณ์กลุ่ม (group
situation) ซึ่งผลของการเกี่ยวข้องดังกล่าวเป็นเหตุเร้าใจให้กระทําให้บรรลุจุดมุ่งหมายของกลุ่ม
นั้น กับทั้งให้เกิดความรู้สึกรับผิดชอบกับกลุ่มดังกล่าวด้วย
Vroom (1995) มีการจัดการแนวคิดเรื่องแรงจูงใจเรื่องการบริหารแบบมีส่วนร่วม
(paticipative mangement) ไว้ว่าเป็นแนวคิดที่สืบเนื่องจากการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ที่
Taylor ได้คิดไว้ ยังเชื่อว่าปัจเจกบุคคลจะได้รับความพึงพอใจจากการที่มีประสิทธิภาพโดยตัว
ของเขาเอง คนจะพัฒนาความผูกพันที่มีต่องานและจะทํางานได้ดี มีความภูมิใจเมื่อเห็นว่า
ตนเองสามารถเพิ่มขยายเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นการเข้ามามีส่วนร่วม
ของทั้งสามองค์กรก็ย่อมทําให้เกิดประสิทธิภาพทางการศึกษาของสถานศึกษาเอกชนได้ตาม
แนวคิดข้างต้น
จากประเด็นข้างต้นจะพบว่าการบริหารโรงเรียนสู่ความสําเร็จต้องใช้การระดมความรู้
ความคิดจากผู้ร่วมงานสร้างทัศนคติจนเกิดเป็นวิสัยทัศน์ร่วม Sergiovanni (1990) การสร้าง
115
องค์กรที่มีบรรยากาศของการมีส่วนร่วม ผู้ร่วมงานจะต้องมีการไว้ใจกัน (Trust) จึงจะสามารถ
สร้างแนวทางจะไปสู่เป้าหมายได้ชัดเจนยิ่งขึ้นทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา การสร้าง
เป้ า หมายส่ ว นบุ ค คลและขององค์ ก รให้ มี ค วามเท่ า เที ย มกั น ก่ อ ให้ เ กิ ด ความยึ ด มั่ น ผู ก พั น
(Commitment)
ทฤษฎีที่สนับสนุนการจัดตั้งคณะกรรมการประสานส่งเสริมการศึกษาเอกชน เรียกว่า
ทฤษฎีหมุดเชื่อมโยง (Linking Pin Function Theory) ของ Likert (1967) ได้กล่าวถึงการ
ทํางานที่ส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น และทําให้มีสิ่งจูงใจในการปฏิบัติงาน เพื่อให้องค์การ
ได้ผลงานที่ดีที่สุดเมื่อทุกคนในองค์การร่วมกันปฏิบัติงาน มิใช่ต่างคนต่างแยกกันทํา ในการ
บริหารงานต้องสร้างกลุ่มปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพขึ้น ซึ่งการปฏิบัติงานเป็นกลุ่มนี้ใช้ได้ในทุก
ระดับขององค์การ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับ หมุดเชื่อมโยง ซึ่งหมายถึงผู้บังคับบัญชาชั้นเหนือขึ้นไปเป็น
ผู้ นํ า กลุ่ ม หรื อ ตั ว แทนของกลุ่ ม เพื่ อ เชื่ อ มโยงกั บ กลุ่ ม ในระดั บ สู ง ขึ้ น ไปอี ก ในการจั ด ตั้ ง
คณะกรรมการประสานส่งเสริมการศึกษาเอกชนขึ้นนี้ เปรียบเสมือนการสร้างหมุดเชื่อมโยง ให้
เกิดขึ้นในวงการการศึกษาเอกชน โดยคณะกรรมการชุดนี้จะทําหน้าที่เชื่อมโยงความสัมพันธ์
ระหว่างโรงเรียนเอกชนภายในจังหวัดให้เกิดการช่วยเหลือเกื้อกูลและร่วมกันพัฒนาบุคลกรทาง
การศึกษาทุกระดับและทุกประเภทของการศึกษาเอกชน
ด้วยเหตุนี้สํานักบริหารงานคณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชน จึงได้เกิดแนวคิดให้
มีการจัดตั้งคณะกรรมการประสานส่งเสริมการศึกษาเอกชนจังหวัดขึ้น เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ
ในการบริหารงานการศึกษาเอกชนมากยิ่งขึ้น โดยเน้นให้มีการพัฒนาคุณภาพผู้บริหาร ครู รวม
ไปถึงการส่งเสริมพัฒนาสถานศึกษาเอกชนทุกประเภท ทุกระดับ
ประโยชน์ของการมีส่วนร่วมของการบริหารการศึกษาเอกชน
การบริหารแบบมีส่วนร่วม เป็นรูปแบบการบริหารสถานศึกษาที่ได้รับความสนใจใน
วงการบริหารสถานศึกษามากในปัจจุบัน เพราะเป็นรูปแบบที่สอดคล้องกับแนวทางการบริหาร
ตาม พ.ร.บ.การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 เมื่อนําไปใช้ในการบริหารสถานศึกษาจึงมีประโยชน์
(อุทัย บุญประเสริฐ, 2545) ดังนี้
116
1. เป็นการระดมผู้เชี่ยวชาญ และผู้มีประสบการณ์เพื่อร่วมกันจัดการศึกษาเพื่อเปิด
โอกาสให้ทุกส่วนเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเรื่องสําคัญของการจัดการศึกษา ซึ่งในขณะ
นี้ทางสํานักกรรมการบริหารการศึกษาเอกชน ได้จัดตั้งคณะกรรมการประสานส่งเสริมการศึกษา
เอกชน ของแต่ละจังหวัดโดยให้สมาคม ชมรม การศึกษาเอกชนจังหวัดนั้นๆ คัดเลือกประธาน
กรรมการ และคณะอนุกรรมการของแต่ละระดับ ดังนั้นในคณะกรรมการก็จะประกอบด้วยผู้ที่
มีความรู้ความสามารถในแต่ละระดับการศึกษาเข้ามาร่วมคิดและหาวิธีการเพื่อพัฒนาการจัด
การศึกษาสําหรับสถานศึกษาเอกชน ผู้บริหารของแต่ละโรงเรียนก็จะสัมพันธ์ที่ดีกับผู้เชี่ยวชาญ
ในสาขาต่างๆ ดังนั้นการรวมผู้บริหารสถานศึกษาเข้าไว้ด้วยกันก็จะมีผู้ที่เป็นตัวเชื่อมโยงให้
ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพมาเป็นวิทยากรให้กับการพัฒนาประสิทธิภาพแก่ครูเอกชน
2. ขวัญและกําลังใจของผู้บริหาร ครู ดีขึ้น เมื่อจัดตั้งคณะกรรมการประสานส่งเสริม
การศึกษาเอกชน ผู้บริหารสถานศึกษาเอกชนได้มีโอกาสจัดประชุม ปรึกษาหารือ และร่วมมือกัน
ดําเนินกิจกรรมเพื่อให้สถานศึกษาเอกชนในแต่ละจังหวัดได้รับการพัฒนาทั้งผู้บริหาร ครู และ
บุคลากร โดยรัฐจะจัดงบประมาณเข้ามาช่วยเหลือจัดการพัฒนาครูทั้งระบบ ครูเอกชนก็มีโอกาส
ได้รับการพัฒนาทัดเทียมกับครูในโรงเรียนของรัฐ
3. เป็นการระดมทรัพยากรด้านการเงินและด้านวิชาการเพื่อพัฒนาการจัดการเรียนการ
สอนในสถานศึกษา เมื่อมีการจัดตั้งคณะกรรมการประสานส่งเสริมการศึกษาเอกชนแล้วนั้น การ
ดําเนินงานของคณะกรรมการในการจัดอบรมพัฒนาครูทั้งระบบก็เกิดขึ้นตามภารหน้าที่ของ
กรรมการ รัฐได้จัดงบประมาณในการจัดการอบรมพัฒนามาจํานวนหนี่งเป็นค่าวิทยากร อาหาร
และเครื่องดื่ม โดยโรงเรียนเอกชนต้องมีการระดมเงินทุนเข้ามาช่วยส่งเสริมพัฒนาครูเพื่อใช้ใน
การจัดทําเอกสาร สื่ออุปกรณ์และสถานที่ รวมถึงการจัดหาวิทยากรอบรมซึ่งการดําเนินการ
เช่นนี้ก็จะเกิดความร่วมมือในการพัฒนาครูของสถานศึกษาเอกชนการ และเมื่อทุกภาคส่วนครูมี
ส่วนร่วมในการบริหารงบประมาณจึงเกิดวิธีการที่จะต้องใช้งบประมาณโดยประหยัดและเกิด
ประโยชน์สูงสุด
4. สร้างและสนับสนุนให้เกิดผู้นําใหม่ ๆ ในทุกระดับ ในการจัดตั้งคณะกรรมการ
ประสานส่งเสริมการศึกษาเอกชนจังหวัด จําเป็นต้องให้มีคณะอนุกรรมการของการศึกษาทุก
ระดับกล่าวคือการศึกษาระดับปฐมวัย ระดับประถมศึกษา ระดับมัธยมศึกษา ระดับอาชีวศึกษา
117
และการศึกษานอกระบบ ดังนั้นจึงเกิดผู้นําในแต่ละระดับการศึกษา เข้ามาช่วยกันกํ าหนด
แนวทางในการพัฒนาครูทั้งระบบให้เกิดประสิทธิผลให้ได้มากที่สุด
5. เพิ่มปริมาณและคุณภาพการติดต่อสื่อสาร ในการงานในทุกระดับการศึกษาต้องมี
การติดต่อสื่อสารทั้งด้วยวาจาในการจัดประชุมคณะกรรมการและอนุกรรมการ การส่งเอกสาร
เพื่อประสานงานให้หน่วยงานต่างๆเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาครู จึงเกิดเป็นปฏิสัมพันธ์ที่เกิด
จากการประสานงาน ข้อมูลข่าวสารที่ส่งไปนั้นย่อมมีประสิทธิภาพ จึงก่อให้มีการเพิ่มปริมาณ
และคุณภาพของการติดต่อสื่อสารตามมา
6. สร้างความยืดหยุ่นในการทํางาน ทําให้เกิดการริเริ่มจัดทําโครงการใหม่ ๆ เพื่อให้ตรง
กับความต้องการของผู้เรียนมากขึ้น เนื่องจากมีการประเมินผลของโครงการที่ได้จัดทําไปแล้วใน
แต่ละมีงบประมาณเพื่อหาข้อผิดพลาดและข้อควรแก้ไขในการจัดทําโครงการใหม่ต่อไป จึงเกิด
การปรับปรุงและส่งเสริมโครงการต่างๆให้ครูสามารถนําไปพัฒนาการสอนให้เกิดประโยชน์ต่อ
ผู้เรียนอย่างทั่งถึงและมีคุณภาพในการจัดการศึกษาได้ต่อไป
7. เปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนได้เสนอแนวความคิดเห็นในการปรับปรุงการศึกษา เมื่อมี
การจัดตั้งเป็นคณะกรรมการ และคณะอนุกรรมการ จึงทําให้การดําเนินการต่างๆเป็นไปอย่างมี
ระบบ มีการจัดการประชุมเพื่อชี้แจง เสนอความคิดเห็นและหาข้อสรุปในการจัดทํากิจกรรมต่าง
เพื่อให้เกิดการพัฒนาการศึกษาเอกชนอย่างหลากหลายและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
8. การบริหารและการตัดสินใจทําด้วยความโปร่งใส สามารถตรวจสอบได้ เมื่อมีการ
ทํางานในรูปแบบของคณะกรรมการ ต้องมีคนจากหน่วยงานต่างๆทั้งของรัฐและสถานศึกษา
เอกชนเข้ามาร่วมเป็นคณะกรรมการ การดําเนินงานต่างๆจึงโปร่งใส สามารถนําเสนอที่มาที่ไป
ในและกิจกรรมของโครงการได้ อีกทั้งคณะกรรมการจากหน่วยเหนือก็สามารถเข้าไปตรวจสอบ
วิ ธี ก ารทํ า งานของคณะกรรมการได้ จากการสั ม ภาษณ์ ค รู ที่ เ ข้ า รั บ การอบรม การเข้ า ไป
สังเกตการณ์ในเวลาที่มีการจัดอบรม และยังสามารถตรวจสอบระบบใช้เงินงบประมาณได้จาก
การเปรียบเทียบการทํางานของคณะกรรมการแต่ละจังหวัด
118
9. ทําให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาหลักสูตรการเรียนการสอน และโครงการ
ใหม่ๆ เมื่อได้มีการจัดการอบรมให้กับครูทั้งระบบในแต่ละระดับการศึกษา คณะกรรมการต้อง
ประเมินโครงการอบรมนั้นๆ ซึ่งมีส่วนหนึ่งของการประเมินคือการประเมินด้วยแบบสอบถาม
โดยครูที่ได้รับการอบรมสามารถเสนอแนะโครงการอบรมในเรื่องใหม่ๆ หรือที่หัวข้ออบรมที่
สนใจต่อคณะอนุกรรมการ และกรรมการก็จะนําเข้าในที่ประชุมของคณะกรรมการประสาน
ส่งเสริมการศึกษาเอกชนจังหวัด เพื่อหาข้อสรุปในการจัดอบรมเชิงปฏิบัติการในโครงการของ
งบประมาณปี ถั ด ไป ครู ทุ ก คนก็ จ ะมี ส่ ว นร่ ว มในการเสนอความคิ ด เห็ น ในที่ ป ระชุ ม โดยมี
คณะอนุกรรมการเป็นตัวแทนนําประเด็นสู่ที่ประชุม ซึ่งวิธีการเช่นนี้ถือเป็นการร่วมมือของครูใน
การพัฒนาคุณภาพครุทั้งระบบ
บทสรุป
มิ ติ ใ หม่ ข องการบริ ห ารการศึ ก ษาเอกชนที่ นํ า เสนอในบทความนี้ คื อ การจั ด ตั้ ง
คณะกรรมการประสานและส่งเสริมการศึกษาเอกชนในระดับจังหวัด (ปส.กช.) จะทําให้เกิดการ
ร่วมมือในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของโรงเรียนเอกชน จากทั้งภาครัฐและเอกชนมากกว่าใน
อดีตที่ผ่านมา เป็นการกระจายอํานาจการบริหารจัดการจากรัฐสู่ระบบการศึกษาเอกชน โดยให้
ผู้บริหารสถานศึกษาเอกชน ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาในระดับจังหวัด
อย่างเป็นระบบมากยิ่งขึ้นกว่าในอดีต ซึ่งนับว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสําหรับการศึกษาไทย ที่จะมี
หน่วยงานเข้ามาดูแล ร่วมพัฒนาคุณภาพการศึกษาอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
และเป็นการดําเนินงานสอดคล้องกับพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ที่ต้องการ
ให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาและพัฒนาเยาวชนไทยให้มีคุณภาพ
การจัดตั้งคณะกรรมการประสานและส่งเสริมการศึกษาเอกชนในระดับจังหวัด ซึ่งมี
บทบาทหน้าที่ในการบริหารงานวิชาการในการพัฒนาครู พัฒนาข้อมูลสาระสนเทศ และนิเทศ
ติดตามการดําเนินงานของโรงเรียนเอกชน โดยในเบื้องต้นสํานักบริหารงานคณะกรรมการ
ส่งเสริมการศึกษาเอกชนได้จัดสรรงบประมาณ 80 ล้านบาท ให้แก่คณะกรรมการประสานและ
ส่งเสริ มการศึกษาเอกชนทุกจังหวัดเพื่อใช้ใ นการพั ฒนาอบรมครู การจัดตั้งคณะกรรมการ
ประสานส่งเสริมการศึกษาเอกชนจังหวัด นับว่าเป็นมิติใหม่ของการบริหารการศึกษาเอกชน ที่
119
ชาวการศึกษาเอกชนทุกคนกําลังรอคอยความก้าวหน้าทางการศึกษา หลังการปฏิรูปการศึกษา
ไทยรอบสอง
ผู้ที่อยู่ในระบบการศึกษาเอกชนทุกภาคส่วน จะได้รับความเสมอภาคในการพัฒนา
คุณภาพบุคลากรและสถานศึกษาเทียบเท่าสถานศึกษาของรัฐ นี่คือสิ่งที่เป็นคําตอบ ของการ
พัฒนาการศึกษาไทยอย่างทั่วถึง
120
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
ราชกิจจานุเบกษา, 2553. พระราชบัญญัตกิ ารศึกษาแห่งชาติ (ฉบับที่ 3) พุทธศักราช 2553.
เล่ม 127 ตอนที่ 45ก (22 กรกฎาคม 2553)
ราชกิจจานุเบกษา, 2551. พระราชบัญญัตโิ รงเรียนเอกชน พุทธศักราช 2550. เล่ม 125 ตอน
ที่ 7ก (11 มกราคม 2551)
อุทัย บุญประเสริฐ, 2549. 15 รูปแบบการบริหารฐานโรงเรียนของผูบ้ ริหารสถานศึกษา
ต้นแบบรุน่ 1 ปี 2544/โครงการผู้บริหารสถานศึกษาต้นแบบ. กรุงเทพฯ: สํานัก
เลขาธิการสภาการศึกษา.
McComb, Sara A. 2007. Volume 6 Mental Model Convergence. The Shift form
being an Individual to being a Team Member. Emerald Group
Publishing Ltd.
Keith, Sherry. C1991. Education, management, and participation: new
directions in educational administration. Boston:
Allyn and Bacon.
Sergiovanni, Thomas. 1995. The Principalship: a reflective practice perpective.
Boston: Allyn &nBacon.
Rensis, Likert. 1967. The human organization its management and value.
New York: McGraw-Hill.
Vroom, V.H. 1995. Work and Motivation. California: Jose-Bass Inc.
http://www.moe.go.th/websm/2011/feb/060/.html/.3 มีนาคม 2554.
http://www.opec.go.th/imagoes/stories/file/file/low/opec-law2.pdf/.12 มีนาคม
2554.
121
ยุทธศาสตร์สู่มหาวิทยาลัยวิจัยในประเทศไทย
พัชรา เดชโฮม 1
ดร.พร้อมพิไล บัวสุวรรณ 2
บทนํา
ปัจจุบันมีวิกฤตการณ์ต่างๆ เช่น วิกฤตเศรษฐกิจ วิกฤตสังคม วิกฤตสิ่งแวดล้อม
วิกฤตการเมือง ที่เชื่อมโยงกันอย่างสลับซ้อนและยากต่อการเข้าใจและแก้ไข สังคมคงต้องการ
ปัญญามากกว่านี้ จึงจะออกจากสภาวะวิกฤตได้ ระบบอุดมศึกษาควรจะเป็นหัวรถจักรทาง
ปัญญาที่พาประเทศออกจากวิกฤต เพราะมหาวิทยาลัยเป็นขุมกําลังทางวิชาการที่ใหญ่ที่สุด แต่
มหาวิท ยาลั ยในปั จจุ บันก็เหมือนติดอยู่ใ นวิธีคิดบางอย่างที่ทําให้มหาวิทยาลัยไม่มีพลังทาง
ปัญญาเท่าที่ควร (ประเวศ
วะสี, 2552) ด้วยเหตุนี้สถาบันการศึกษาจะต้องช่วยให้การ
ดําเนินงานทางด้านการศึกษาประสบความสําเร็จได้เป็นอย่างดี โดยการนํากระบวนการวิจัยและ
ผลการวิจัยมาใช้ให้เกิดประโยชน์ โดยเฉพาะการปฏิรูปกระบวนการเรียนรู้ด้วยกระบวนการวิจัย
นั้น เป็นแนวทางหนึ่งที่ผู้สอนสามารถนําไปปฏิรูปการเรียนรู้ในสถานศึกษาได้ ดังที่
พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ซึ่งเป็นกฎหมายแม่บททางการศึกษาของไทย ได้
ให้ความสําคัญกับการวิจัยและกําหนดไว้ในหลายมาตราที่ชี้ให้เห็นว่าการวิจัยเป็นกระบวนการที่
ควบคู่ไปกับกระบวนการเรียนรู้และกระบวนการทํางานของผู้เกี่ยวข้องกับการศึกษา ซึ่งเป็น
กลไกที่นําไปสู่สังคมแห่งภูมิปัญญาและการเรียนรู้
ในการพัฒนาอุดมศึกษาหรือมหาวิทยาลัยนั้น เครื่องมือที่ดีที่สุดและมีประสิทธิภาพที่สุด
คือ การวิจัย (เพทาย เย็นจิตโสมนัส, 2552) การที่มหาวิทยาลัยสามารถผลิตผลงานวิจัยตีพิมพ์
ในวารสารนานาชาติที High Impact Factor สามารถผลิตผลงานที่จดสิทธิบัตร และได้รับการ
จัดอันดับที่ดีในอันดับของมหาวิทยาลัยโลก เป็นผลผลิตเชิงประจักษ์ (Evidence-based
Output) และตัวชี้วัด (Key Performance Indicator) ที่เกิดจากการทําการวิจัยและนวัตกรรม
อย่างจริงจัง เข้มข้น และเข้มแข็ง และมหาวิทยาลัยจะพัฒนาเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติได้
1
2
นิสิตปริญญาเอกสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ประจําสาขาวิชาการบริหารการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
122
คงจะต้องมีการปรับเปลี่ยนและปฏิรูปหลายด้าน ซึ่งยุทธศาสตร์ถือเป็นวิธีการดําเนินงานที่คาด
ว่าจะนําไปสู่ความสําเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ในการดําเนินภารกิจขององค์การ ดังนั้นบทความนี้
จึงมีวัตถุประสงค์เพื่อที่จะนําเสนอยุทธศาสตร์สําหรับมหาวิทยาลัยวิจัยในประเทศไทย เพื่อเป็น
ประโยชน์ ต่ อ สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาในการพั ฒ นาการเป็ น มหาวิ ท ยาลั ย วิ จั ย มุ่ ง สู่ ก ารเป็ น
มหาวิทยาลัยชั้นนําในมาตรฐานระดับโลก (World Class University) ต่อไป
สถานภาพการวิจัยของประเทศไทย
สํานักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ (2554) ได้จัดทํา “นโยบายและยุทธศาสตร์การ
วิจัย ของชาติ ฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2555-2559)” เพื่อมุ่งเน้นให้เป็นแนวทางในการดําเนินการวิจัย
ของหน่วยงานวิจัยต่างๆ ซึ่งนโยบายการวิจัยของชาติ ฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2555-2559) เน้นการบูร
ณาการด้านการวิจัยที่สอดคล้องกับแนวนโยบายและยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศ ควบคู่กับ
การวิจัยเพื่อความเป็นเลิศทางวิชาการ เพื่อนําไปสู่การพัฒนาประเทศอย่างสมดุลและยั่งยืน โดย
ให้ ทุ ก ภาคส่ ว นมี ส่ ว นร่ ว ม ทั้ ง นี้ กรอบการดํ า เนิ น งานวิ จั ย จะเน้ น งานวิ จั ย ที่ ส อดคล้ อ งกั บ
ยุทธศาสตร์การวิจัยของชาติ ฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2555-2559) โดยมีการจัดลําดับความสําคัญและ
ความจําเป็นของการวิจัยที่สอดรับกับแนวทางการพัฒนาประเทศ บนพื้นฐานปรัชญาเศรษฐกิจ
พอเพี ย ง และมี จุ ด เน้ น ที่ ส อดคล้ อ งกั บ บริ บ ทการเปลี่ ย นแปลงและภาวะความเสี่ ย งในเชิ ง
เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต สําหรับยุทธศาสตร์การวิจัยของ
ชาติ ฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2555-2559) ประกอบด้วย ยุทธศาสตร์การวิจัยที่ 1 การสร้างศักยภาพ
และความสามารถเพื่อการพัฒนาทางสังคม ยุทธศาสตร์การวิจัยที่ 2 การสร้างศักยภาพและ
ความสามารถเพื่อการพัฒนาทางเศรษฐกิจ ยุทธศาสตร์การวิจัยที่ 3 การอนุรักษ์ เสริมสร้าง
เสริมสร้าง และพัฒนาทุนทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ยุทธศาสตร์การวิจัยที่ 4 การ
สร้างศักยภาพและความสามารถเพื่อการพัฒนานวัตกรรมและบุคลากรทางการวิจัย ยุทธศาสตร์
การวิ จั ย ที่ 5 การปฏิรู ป ระบบวิ จัย ของประเทศเพื่ อ การบริ ห ารจัด การความรู้ ผลงานวิ จั ย
นวัตกรรม สิ่งประดิษฐ์ ทรัพยากร และภูมิปัญญาของประเทศสู่การใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์และ
สาธารณะเชิ ง พาณิ ช ย์ ด้ ว ยยุ ท ธวิ ธี ที่ เ หมาะสมที่ เ ข้ า ถึ ง ประชาชนและประชาสั ง คมอย่ า ง
แพร่หลาย
123
ทั้งนี้ ดัชนีที่คาดหวังสําหรับยุทธศาสตร์การวิจัยของชาติเมื่อสิ้นสุดปี พ.ศ. 2559 ได้แก่
ค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยของประเทศทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน และท้องถิ่น เพิ่มเป็นไม่น้อยกว่าร้อย
ละ 1 ของผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศ สัดส่วนการลงทุนด้านการวิจัยของภาคเอกชน :
ภาครั ฐ เพิ่ ม ขึ้ น เป็ น 1:1 บุ ค ลากรทางการวิ จั ย ของประเทศจะเพิ่ ม เป็ น จํ า นวน 10 คนต่ อ
ประชากร 10,000 คน สิทธิบัตรที่จดในประเทศเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 เมื่อเทียบกับปี พ.ศ.2554
จํานวนผลงานวิจัยที่ตีพิมพ์ในวารสารทางวิชาการในระดับสากลเพิ่มขึ้นไม่น้อยกว่าร้อยละ 30
ผลงานวิจัยต่อยอดเพื่อประโยชน์ในเชิงพาณิชย์ และการใช้ประโยชน์ผลงานวิจัยในระดับชุมชน
ท้องถิ่น และสาธารณะเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่า เมื่อเทียบกับปี พ.ศ.2554
สําหรับการพัฒนาประเทศให้อยู่ในฐานะที่พึ่งพาตนเองได้ สามารถแข่งขัน จําเป็นต้อง
อาศัย “การวิจัย” เป็นเครื่องมือในการชี้นําและขับเคลื่อนภายใต้สถานการณ์การเปลี่ยนแปลง
ทางเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว จึงจะสามารถยืนอยู่ได้ในโลกของการใช้
ความรู้เป็นฐานในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม (Knowledge-based Socio-Economic) แต่
ระบบวิจัยของประเทศไทยยังอ่อนแอ การบริหารจัดการงานวิจัยของประเทศยังประสบปัญหา
สําคัญหลายด้าน เช่น การจัดทํานโยบายการวิจัยของประเทศยังขาดการมีส่วนร่วมจากทุกภาค
ส่วน งบประมาณ การวิจัยในแต่ละปียังอยู่ในอัตราตํ่ามาก การลงทุนด้านการวิจัยของ
ภาคเอกชนเมื่อเทียบกับประเทศในกลุ่มเอเชียด้วยกัน เช่น ญี่ปุ่น สิงคโปร์ เกาหลี จีน ฯลฯ
นับว่าไทยมีสัดส่วนที่ตํ่ากว่าเป็นอันมาก นอกจากนี้ ยังมีปัญหาที่สําคัญยิ่งที่ต่อเนื่องมาตลอด
ระยะเวลาอันยาวนาน นั่นคือ การไม่สามารถนําผลงานวิจัยไปใช้ประโยชน์ได้อย่างเต็มที่ จรัส
สุวรรณเวลา (2545) ได้ชี้ให้เห็นถึงปัญหาระบบวิจัยในระดับประเทศ อาทิ 1) การขาดความ
เข้าใจและความตระหนักถึงความสําคัญของการวิจัย 2) การวิจัยของไทยทําแบบไม่ครบวงจร
และไม่ต่อเนื่องกัน ทําให้ใช้การได้ไม่เต็มที่ 3) การวิจัยไม่สมดุล สิ่งที่จําเป็นต้องวิจัยเพื่อหา
ความรู้มาใช้ประโยชน์จํานวนมากไม่ได้รับการวิจัยแต่มีการวิจัยในเรื่องที่เป็นความสนใจเฉพาะ
บุคคล 4) การขาดทรัพยากรอย่างรุนแรง การลงทุนด้านการวิจัยของไทยอยู่ในระดับต่ํามาก การ
ลงทุนในอุดมศึกษาไทยต่ํากว่าประเทศอื่นๆ ทําให้ขาดสิ่งที่สนับสนุนการวิจัย ขาดแรงกระตุ้นให้
ทําวิจัย ขาดนักวิจัยที่ทําเป็นอาชีพ 5) การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่น้อยอย่างฟุ่มเฟือย ไม่คุ่มค่าและ
ไม่สนองความจําเป็น มีการบริหารจัดการที่ด้อยกว่าประสิทธิภาพตั้งแต่การเลือกและจัดสรรทุน
ส่วน สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์และคณะ (2546) พบว่า ระบบการวิจัยของประเทศยังมีการทํางานของ
กลไกในบางส่วนที่ต้องได้รับการปรับปรุงแก้ไขอย่างมาก คือ 1) กลไกนโยบายวิจัยระดับประเทศ
124
กล่าวคือ ยังขาดการจัดการให้เกิดประสิทธิภาพ 2) ขาดกลไกนโยบายวิจัยระดับสาขาที่สําคัญ
และ 3) มหาวิทยาลัยมีการทําวิจัยและได้รับงบประมาณเพิ่มขึ้น โดยมีเป้าหมายในการวิจัยเพื่อ
พั ฒ นาประเทศแต่ ข าดความชั ด เจนว่ า เป็ น เป้ า หมายที่ ผ่ า นการวิ เ คราะห์ ห รื อ กํ า หนดโดย
หลักเกณฑ์ ใ ด ในขณะเดี ยวกันการบริห ารจั ดการงบประมาณก็ยังขาดประสิท ธิ ภ าพเพราะ
กลายเป็นเพียงการใช้ศักยภาพการวิจัยที่จํากัดอยู่ในแต่ละมหาวิทยาลัย
จากสภาพปัญหาดังกล่าว ประเทศไทยเคยมีความพยายามที่จะพัฒนาระบบวิจัยมา
หลายครั้งแล้วในรูปแบบต่างๆ แต่ก็ยังไม่สามารถนําไปสู่การปฏิบัติได้อย่างจริงจัง ดังนั้นหาก
สถาบั น อุ ด มศึ ก ษาไทยมี ยุ ท ธศาสตร์ ก ารปฏิ รู ป ระบบวิ จั ย ในการขั บ เคลื่ อ นนโยบายและ
ยุทธศาสตร์การวิจัยสู่การปฏิบัติย่อมส่งผลให้ระบบการวิจัยของประเทศมีแนวโน้มที่ดีขึ้น
ระบบการวิจัยในมหาวิทยาลัยไทย
การปฏิรูประบบการวิจัยในมหาวิทยาลัย มีเป้าหมายหลักเพื่อประโยชน์ของประเทศ
ไทย สังคมไทย และคนไทย แต่ในขณะเดียวกัน
ก็มีเป้าหมายหลักเพื่อประโยชน์ของ
มหาวิทยาลัย และคนมหาวิทยาลัยด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเพิ่มผลิตภาพ (productivity)
ของสถาบันและตั วบุค คล
ดังนั้ นสังคมไทยในปัจจุบันต้องการสถาบั นอุดมศึกษาหรือ
มหาวิทยาลัยที่มีบทบาทต่อสังคมมากกว่าสภาพที่เป็นอยู่ เมื่อหันกลับมาพิจารณามหาวิทยาลัย
ในประเทศไทย พบว่า การทําวิจัยของอาจารย์ในมหาวิทยาลัยไทยยังมีน้อยมากเพียง 0.10 เรื่อง
ต่อคนต่อปี จากการประเมินของสํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (สม
ศ.) ปี 2549 หากปล่อยไปเช่นนี้ อาจเกิด วิกฤตภาวะอุดตันทางปัญญาในระดับอุดมศึกษา
เพราะการวิจัยมิใช่เพียงจะมีส่วนในการสร้างชื่อเสียง ซึ่งจะมีผลต่อการคัดกรองคนเก่งเข้า
มหาวิทยาลัยเท่านั้น แต่ยังมีผลต่อคุณภาพการจัดการเรียนการสอน เนื่องด้วยการที่คณาจารย์มี
งานวิจัย จะมีส่วนถ่ายทอดนวัตกรรมความรู้ใหม่สู่ศิษย์ และมีส่วนพัฒนาความสามารถในการ
วิจัยให้ศิษย์ได้
ดังนั้น จึงจําเป็นที่จะต้องกําหนดมาตรการในการจูงใจและกระตุ้นให้มหาวิทยาลัยทํา
วิจัยมากขึ้น โดยการสร้างแรงจูงใจให้อาจารย์และบุคลการในมหาวิทยาลัยทําวิจัย รวมถึงการ
กําหนดการพัฒนาความรู้ความสามารถในการทําวิจัย การกําหนดภาระงานที่เกี่ยวข้องกับการ
วิจัยและพัฒนาความก้าวหน้าทางวิชาการ การให้ทุนสนับสนุนหรือจัดทําโครงการวิจัยร่วมกับ
125
หน่วยงานภายนอก การนําภาคธุรกิจเอกชนเข้าร่วมทําวิจัย รวมถึงการกําหนดกติกาที่เกี่ยวกับ
การใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินทางปัญญาที่ได้จากการวิจัยให้ชัดเจน
อย่างไรก็ตาม ปัจจัยสําคัญสําหรับการพัฒนาการผลิตผลงานวิจัยของมหาวิทยาลัยอยู่ที่
ผู้บริหาร ของมหาวิทยาลัย ที่จะต้องให้การสนับสนุนอย่างจริงจังในการพัฒนาระบบการผลิตผล
งานวิจัยของคณาอาจารย์และนักวิชาการในมหาวิทยาลัย โดยอาจนําแนวทางของมหาวิทยาลัย
ที่ประสบความสําเร็จด้านการวิจัยมาประยุกต์ใช้ เพื่อนําไปสู่การเป็นมหาวิทยาลัยที่สามารถ
ผลิตผลงานวิจัยและวิชาการได้อย่างมีคุณภาพ
อันจะมีส่วนต่อการยกระดับสู่การเป็น
มหาวิทยาลัยที่มีคุณภาพชั้นนําของโลกได้
สถาบันอุดมศึกษากับพันธกิจด้านการวิจัย
สถาบันอุดมศึกษามีพันธกิจหลักที่สาคัญ 4 ประการ คือ การผลิตบัณฑิต การวิจัย การ
ให้บริการทางวิชาการแก่สังคม และการทํานุบารุงศิลปะและวัฒนธรรม และมีพันธกิจอย่างน้อย
อีก 5 ประการ ที่จะสนับสนุนให้การขับเคลื่อนพันธกิจหลักบรรลุเป้าหมายได้ คือ 1) ปรัชญา
ปณิธาน วัตถุประสงค์และแผนการดําเนินการ 2) กิจกรรมการพัฒนานักศึกษา 3) การบริหาร
และการจัดการ 4) การเงินและงบประมาณ และ 5) ระบบและกลไกการประกันคุณภาพ ซึ่ง
พันธกิจหลักและพันธกิจสนับสนุนจะต้องทํางานเชื่อมโยงบูรณาการทุกเรื่องเข้าด้วยกันอย่างเป็น
ระบบและต่อเนื่อง จึงจะส่งเสริมให้การจัดการศึกษาของสถาบันอุดมศึกษามีคุณภาพได้
ปรัชญา เวสารัชช์ (2546) กล่าวว่า มหาวิทยาลัยเป็นสถาบันที่ทําหน้าที่พัฒนา
กําลังคนรุ่นใหม่ให้สนองความต้องการของสังคมแห่งปัญญาและสร้างองค์ความรู้ใหม่ที่สอดคล้อง
กับความต้องการของประเทศ ความคาดหวังที่สังคมมีต่อมหาวิทยาลัยในการพัฒนาคนรุ่นใหม่ที่
มีคุณภาพสําหรับสังคมแห่งการเรียนรู้นี้จึงมุ่งไปที่คุณภาพของผลงานวิจัย บัณฑิต คณาจารย์
และรวมไปถึงคุณภาพของผลผลิตที่เกี่ยวข้อง เช่น คุณภาพของวิทยานิพนธ์และบริการทาง
วิชาการ การพัฒนากิจกรรมส่งเสริมงานวิจัยและผลงานวิจัยของมหาวิทยาลัยจึงเป็นยุทธศาสตร์
สําคัญสําหรับการสร้างอนาคตของประเทศไทย
บทสรุประบบการวิจัยของไทยและพันธกิจด้านการวิจัยของสถาบันอุดมศึกษา จะเห็น
ว่า ในปัจจุบันประเทศต่างๆ ทั่วโลกได้รับผลกระทบอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงอย่ าง
รวดเร็วทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคมเทคโนโลยีและวัฒนธรรม กําลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน
126
จากการพัฒนาสังคมและเศรษฐกิจอุตสาหกรรม (Industrial economy & society) สู่การ
พัฒนาสังคมและเศรษฐกิจฐานความรู้ (knowledge-base economy & society) เนื่องจาก
การวิ จั ย เป็ น รากฐานของการพั ฒ นาสั ง คม สามารถแสดงบทบาทเพื่ อ สนองตอบต่ อ การ
เจริญเติบโตทางเศรษฐกิจและสร้างมูลค่าให้กับงานทั้งด้านวัตถุและด้านวัฒนธรรม สําหรับ
ประเทศไทยศักยภาพการแข่งขันของประเทศอยู่ในภาวะวิกฤติ สถานการณ์ที่น่าเป็นห่วงนี้ยิ่ง
กระตุ้นให้เกิดความจําเป็นที่รัฐ มหาวิทยาลัยและสังคมต้องตระหนักถึงสภาพปัญหาที่เกิดขึ้น
ดังนั้นแนวคิดของมหาวิทยาลัยวิจัยคือ มหาวิทยาลัยต้องเป็นแหล่งที่สร้างองค์ความรู้ที่มีจุดเด่น
และเอกลักษณ์ของตนเอง และสามารถนําองค์ความรู้น้ันไปใช้ประโยชน์ได้จริงเชิงพาณิชย์เพื่อ
พัฒนาประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์เพื่อพัฒนาเศรษฐกิจ
ความเป็นมาของมหาวิทยาลัยวิจัย (Research University)
Christopher C. Morphew (2003) ได้ให้ความหมายของมหาวิทยาลัยวิจัย
(Research University) ใน Encyclopedia of Education (pp. 2041-2043) กล่าวว่า เป็น
สถาบันการศึกษาระดับหลังมัธยมศึกษา (postsecondary institutions) ซึ่งกําหนดพันธกิจ
(mission) แหล่งข้อมูล (resources) ทีมุ่งเน้นการจัดการศึกษาเพื่อรับปริญญา (graduate
education)
และการวิจัยในปัจจุบันมหาวิทยาลัยในลักษณะนี้มีมากกว่า 250 แห่งใน
สหรัฐอเมริกา เช่น Harvard, Stanford, Berkley และ Michigan ซึ่งมีความแตกต่างกันทั้ง
ขนาด (size) การควบคุม (control) จุดเน้น (focus) การคัดเลือก (selectivity) และจํานวน
โปรแกรมการเรี ย น (program)
ที่ เ ปิ ด สอน ซึ่ ง รวมทั้ ง มหาวิ ท ยาลั ย ของรั ฐ (public
universities) และมหาวิทยาลัยเอกชน (private universities) ในส่วนของขนาดของ
มหาวิทยาลัยขึ้นอยู่กับจํานวนนักศึกษาที่ลงทะเบียนเรียน (ประมาณ 60,000 คนถือว่าเป็น
ขนาดมหาวิทยาลัยขนาดใหญ่ หากน้อยกว่า 4,500 คน ถือเป็นมหาวิทยาลัยขนาดเล็ก)
มหาวิทยาลัยวิจัย (Research University) มีประวัติยาวนานในทวีปยุโรป เริ่มเข้ามาใน
สหรัฐอเมริกาเมื่อมีการตั้ง Johns Hopkins University ในปี พ.ศ. 2419 โดยใช้โมเดลการ
บริหารจัดการของมหาวิทยาลัยวิจัยในเยอรมัน และประสบความสําเร็จอย่างสูงจากการนํา
ความรู้ทางเคมี ฟิสิกส์ และวิทยาการเกษตรไปใช้ในทางอุตสาหกรรม ทําให้มีมหาวิทยาลัยอื่นๆ
จํานวนมากพัฒนามหาวิทยาลัยตามโมเดลดังกล่าว จนกระทั่งเพิ่มจํานวนขึ้นเป็นประมาณ 15
มหาวิทยาลัยในช่วงระยะเวลา 20 ปีต่อจากนั้น รวมทั้งมหาวิทยาลัยซึ่งมีชื่อเสียงโด่งดังในระดับ
127
สุดยอดของมหาวิทยาลัยระดับโลก (world-class university) ในปัจจุบัน เช่น Standford,
Chicaco, Columbia, Harvard, Princeton, Yale, MIT และ Cornell (Crow and Tucker,
1999) จากหลักเกณฑ์การจําแนกมหาวิทยาลัยวิจัยโดย The Center Top American
Research Universities ปัจจุบันมหาวิทยาลัยวิจัยในอเมริกาได้พัฒนาสุ่ยุคที่สาม มี
มหาวิทยาลัยทีจ่ ัดเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยในอเมริกากว่า 200 แห่ง (Press, 1999)
สําหรับในประเทศไทยเกณฑ์ในการคัดเลือกมหาวิทยาลัยสู่การเป็นมหาวิทยาลัยวิจัย
แห่งชาติ จะต้องมีงานวิจัยที่สามารถตีพิมพ์ในวารสารทางวิชาการ มีการเรียนการสอนเป็นที่
ยอมรับของประชาคมอุดมศึกษาโลก ก่อให้เกิดการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ
แก้ไขปัญหาความยากจนของประเทศ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศด้วย
โดยหลักเกณฑ์การคัดเลือกมหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ กําหนดว่าต้องเป็นมหาวิทยาลัยที่มีชื่อ
ปรากฏในอันดับไม่ตํ่ากว่าอันดับ500+ ตามนิยามการจัดอันดับในฐานข้อมูลของ THE-QS
ประจําปี2551 หรือมีผลงานวิจัยในฐานข้อมูลระดับนานาชาติโดยภาพรวม (Scopus) ไม่ตํ่ากว่า
500 เรื่อง ใน 5 ปีล่าสุด และมีผลงานวิจัยระดับนานาชาติที่โดดเด่น อย่างน้อย 2 ใน 5 สาขา
ของ THE-QS และมีสัดส่วนอาจารย์ปริญญาเอกมากกว่าร้อยละ 40 ของจํานวนอาจารย์ทั้งหมด
(สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2553)
เมื่อวันที่ 29 สิงหาคม 2552 สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา ได้ประกาศผล
การคัดเลือกมหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ ปรากฏว่ามีมหาวิทยาลัยที่ผ่านเกณฑ์การคัดเลือกจํานวน
9 แห่ง คือ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยมหาสารคาม มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์
มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยสงขลา
นครินทร์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี และมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารี ซึ่ง
หลังจากนี้มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติทั้ง 9 แห่ง จะต้องจัดทําแผนกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ
ฉบับสมบูรณ์ เสนอต่อคณะกรรมการ เพื่อพิจารณาจัดงบประมาณสนับสนุน ให้เกิดผลงานวิจัยที่
เชื่ อมโยงกับภาคอุ ตสาหกรรม เกษตรกรรม และสังคม
ที่ส ามารถใช้ได้จริง โดยจะมี
คณะกรรมการประเมินผลทุก 6 เดือน หากครบ 1 ปีประเมินแล้วไม่มีผลงานตามเกณฑ์ที่
กําหนด จะต้องถูกถอดออกจากการเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ ขณะเดียวกันจะมีการ
พิจารณา และประกาศรายชื่อมหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติเพิ่มขึ้น หากมีคุณสมบัติตรงตาม
หลักเกณฑ์ที่คณะกรรมการกําหนด ทั้งนี้ กระทรวงศึกษาธิการได้เตรียมงบประมาณสนับสนุน
มหาวิทยาลัยที่ได้รับการประกาศชื่อ ระหว่างปีงบประมาณ 2553-2555 จํานวน 9,000 ล้าน
128
บาท และสนับสนุนมหาวิทยาลัยอื่น ๆ เพื่อทําการวิจัยอีก 3,000 ล้านบาท รวมทั้งสิ้น 12,000
ล้านบาท (สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2553)
จะเห็นได้ว่ามหาวิทยาลัยที่จะได้รับการคัดเลือกเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติจะต้องมี
งานวิจัยที่สามารถตีพิมพ์ในวารสารทางวิชาการ มีการเรียนการสอนเป็นที่ยอมรับของประชาคม
อุดมศึกษาโลก และสําหรับมหาวิทยาลัยที่มีสิทธิ์สมัครเข้ารับการคัดเลือกก็จะต้องมีคุณสมบัติ
ตามเกณฑ์ ที่ สํ า นั ก งานคณะกรรมการอุ ด มศึ ก ษากํ า หนด
ในขณะที่ ก ารจั ด การศึ ก ษา
ระดับอุดมศึกษาในปัจจุบันมุ่งเน้นการพัฒนาผู้เรียนให้มีศักยภาพในการใช้องค์ความรู้เพื่อแก้ไข
ปัญหาและพัฒนาปฏิบัติงานในวิชาชีพได้อย่างมีคุณภาพ สถาบันอุดมศึกษาจึงกําหนดวิสัยทัศน์
และเป้าหมายในการจัดการเรียนการสอนที่ เอื้อต่อการพัฒนาดังกล่าวกรอบแนวคิดในการ
ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์การจัดการเรียนการสอนที่สําคัญ คือ การมุ่งสู่มหาวิทยาลัยแห่งการ
วิจัย โดยกําหนดแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาอุดมศึกษาที่คล้ายๆ กัน สรุปได้ดังนี้ (สํานักงาน
คณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2553)
ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างความแข็งแกร่งในการวิจัย
- ส่งเสริมและสนับสนุนความเป็นเลิศด้านการเรียนการสอน
-
- กระตุ้นและพัฒนาความสามารถการมีส่วนร่วมในกิจกรรมทางวิชาการของผู้ที่
เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกสถาบันอุดมศึกษา
- ขยายโอกาสการเข้าศึกษาในสถาบันอุดมศึกษาของประชากรให้มากขึ้น
- แสวงหาและพัฒนาโอกาสการสร้างความร่วมมือทางวิชาการ
- พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่เอื้อและสนับสนุนต่อวัตถุประสงค์ทางวิชาการของ
สถาบันอุดมศึกษาเป็นหลัก
- เพิ่มบทบาทในระดับนานาชาติของสถาบันอุดมศึกษาให้มากขึ้น
ดั ง นั้ น จะเห็ น ได้ ว่ า แผนยุ ท ธศาสตร์ ก ารพั ฒ นาอุ ด มศึ ก ษา จะสะท้ อ นพั น ธกิ จ ของ
สถาบันอุดมศึกษา เป้าหมายการพัฒนาอุดมศึกษาจึงต้องมีความสัมพันธ์และสนองตอบต่อการ
ก้าวเข้าสู่การเป็นมหาวิทยาลัยแห่งการวิจัย
129
ยุทธศาสตร์ 9 มหาวิทยาลัยวิจัย
สําหรับยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัย 9 สถาบันที่ได้รับการประกาศเป็นมหาวิทยาลัยวิจัย
แห่งชาติ ปี พ.ศ. 2553 มีดังนี้
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มียุทธศาสตร์ 6 ข้อ ดังนี้ 1) เป็นมหาวิทยาลัยชั้นนําในระดับ
โลก 2) เป็นปัญญาแห่งแผ่นดิน รับผิดชอบและนําความรู้สู่สังคม ทั้งในระดับชาติและระดับ
ท้องถิ่น 3) เป็นมหาวิทยาลัยคุณภาพ มีคุณธรรมควบคู่ไปกับความเป็นเลิศทางวิชาการและ
เสรีภาพทางวิชาการ 4) เป็นมหาวิทยาลัยที่มีการบริหารทรัพย์สินทั้งทางกายภาพ และทรัพย์สิน
ทางปัญญาอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืน 5) เป็นมหาวิทยาลัยที่ส่งเสริมความเสมอภาคใน
โอกาสทางการศึกษา และ 6) เป็นบ้ านอันอบอุ่ นของคนดีและคนเก่ง โดยพัฒนาสู่การเป็น
มหาวิทยาลัยสร้างเสริมสุขภาพ
มหาวิทยาลัยมหิดล มียุทธศาสตร์ 7 ข้อ ดังนี้ 1) Research Excellence (สร้างความ
เป็นเลิศในการวิจัย) 2) Teaching and Learning Excellence (สร้างองค์กรแห่งการ
เรียนรู้และความเป็นเลิศทางวิชาการ) 3) Health Care and Services Excellence (สร้าง
ความเป็นเลิศในบริการสุขภาพและบริการวิชาการ) 4) Internationalization (สร้างความเป็น
สากล) 5) Harmony in Diversity (ประสานความหลากหลาย) 6) ICT-Based University
(สร้ า งมหาวิ ท ยาลั ย ที่ ใ ช้ เ ทคโนโลยี ส ารสนเทศและการสื่ อ สารเป็ น พื้ น ฐาน) และ 7)
Resources Optimization (การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด)
มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มียุทธศาสตร์ 5 ข้อ ดังนี้ 1) การพัฒนาคุณภาพทางวิชาการ
ให้เทียบเท่ามาตรฐานระดับสากลของมหาวิทยาลัยชั้นนําในต่างประเทศ 2)การพัฒนาไปสู่การ
เป็นมหาวิทยาลัยที่ให้ความสําคัญกับการวิจัยและการจัดการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา 3) การ
ให้บริการวิชาการ สุขภาพที่มีคุณภาพและคุณธรรม 4) การพัฒนาประสิทธิภาพ การจัดการ
ภายในองค์กร และ 5) การทํานุบํารุงศิลปวัฒนธรรม
มหาวิทยาลัยขอนแก่น มียุทธศาสตร์ 5 ข้อ ดังนี้ 1) การผลิตบัณฑิตและพัฒนา
นักศึกษาที่มุ่งส่งเสริมศักยภาพให้เป็นบัณฑิตที่พึงประสงค์ 2) การวิจัยและพัฒนาที่สร้างองค์
ความรู้ให้เพิ่มศักยภาพและขีดความสามารถ ในการแข่งขัน 3) การบริการวิชาการที่เสริมสร้าง
130
การพัฒนาที่ยั่งยืน 4) การอนุรักษ์ พัฒนา ถ่ายทอดและฟื้นฟูขนบธรรมเนียม ประเพณีและ
วัฒนธรรม ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ และ 5) การบริหารจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ
มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ มียุทธศาสตร์ 7 ข้อ ดังนี้ 1) การสร้างโอกาสทางการศึกษา
และการเรียนรู้ตลอดชีวิต 2) การยกระดับคุณภาพและมาตรฐานการศึกษา 3) การพัฒนาขีด
ความสามารถของประเทศโดยใช้ความรู้เป็นฐาน 4) การพัฒนาการศึกษาเพื่อความมั่นคงของรัฐ
5) การพัฒนาระบบบริหารจัดการและกฎหมายด้านการศึกษา 6) การศึกษาและวิจัยเพื่อให้
พัฒนามาตรฐานบริการรักษาพยาบาลและส่งเสริมสุขภาพ และ 7) การศึกษาและวิจัยเพื่อทํานุ
บํารุงศิลปวัฒนธรรมไทย
มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มียุทธศาสตร์ 5 ข้อ ดังนี้ 1) พัฒนาการจัดการศึกษาให้มี
คุณภาพตามมาตรฐานสากล 2) พัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นมหาวิทยาลัยที่มุ่งเน้นการวิจัย 3)
พัฒนาบริการวิชาการแบบมีส่วนร่วมบนฐานความต้องการของชุมชนและท้องถิ่น 4) ทํานุบํารุง
ศาสนา ศิลปวัฒนธรรม อนุรักษ์และพัฒนา ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม และ 5) พัฒนา
มหาวิทยาลัยตามหลักการบริหารจัดการที่ดี และพัฒนาสู่ระดับสากล
มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ มียุทธศาสตร์ 6 ข้อ ดังนี้ 1) เป็นมหาวิทยาลัยเน้นวิจัย 2)
มีความเป็นเลิศบางสาขา 3) บัณฑิตเป็นผู้มีความรู้ความสามารถทางวิชาการ 4) เป็น
มหาวิทยาลัยที่เอื้ออาทรต่อการพัฒนาชุมชน (university-community engagement) 5)
วิทยาเขตมีความเข้มแข็ง มีโอกาสที่เท่าเทียม และมีความร่วมมือกันอย่างใกล้ชิด และ 6) เป็น
องค์กรที่ใช้หลักธรรมาภิบาลควบคู่กับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี มียุทธศาสตร์ 6 ข้อ ดังนี้ 1) พัฒนาและ
ปรับปรุงกระบวนการเรียนการสอน 2) การสร้างความเป็นเลิศทางด้านวิชาการและวิจัย 3) การ
สร้างบัณฑิตและพัฒนาบุคลากรที่มีความเป็นคนอย่างสมบูรณ์ 4) การปรับโครงสร้างและการ
บริหารจัดการ 5) การเพิ่มและใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ และ 6) สร้างบรรยากาศ
และสิ่งแวดล้อมให้เอื้อต่อการพัฒนาความเป็นสากล
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารี มียุทธศาสตร์ 4 ข้อ ดังนี้ 1) ขยายตัวอย่างระมัดระวัง
2) ระดมทรัพยากรและสรรพกําลังมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด 3) สร้างข้อได้เปรียบในการ
แข่งขัน โดยสร้างนวัตกรรมใหม่ สร้างปัจจัยคุณภาพ เน้นการใช้เทคโนโลยีที่รักษาจุดแข็งและ
131
ข้อดีที่มีอยู่ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง ด้วยความ โปร่งใส สามารถตรวจสอบได้ และ 4) สร้าง
ทรัพย์สินทางปัญญาที่เกิดจากการวิจัยและพัฒนา
จากการวิเคราะห์และสังเคราะห์ภาพรวมยุทธศาสตร์ 9 มหาวิทยาลัยวิจัยที่ได้กล่าวมา
ข้างต้น โดยหาความเชื่อมโยงและความสอดคล้อง เพื่อนําเสนอเป็นข้อเสนอเชิงยุทธศาสตร์
สําหรับมหาวิทยาลัยวิจัยในประเทศไทย สามารถสรุปได้ดังนี้
1. มุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยคุณภาพ มีคุณธรรมควบคู่ไปกับความเป็นเลิศทาง
วิชาการ ความสามารถในการแข่งขันระดับอุดมศึกษา จําเป็นต้องยกระดับคุณภาพบุคลากรทั้ง
สายวิชาการและและสายสนับสนุน โดยผลักดันให้มีวุฒิการศึกษาระดับปริญญาเอก มีผลงาน
ทางวิชาการ การประกันคุณภาพการศึกษาการตีพิมพ์ผลงานวิจัยของคณาจารย์ให้อยู่ในระดับ
นานาชาติและระดับชาติ การส่งเสริมให้มีความชํานาญในการใช้ภาษา ยกระดับการเรียนการ
สอนสู่สากล
2. มุ่งสู่ความเป็นเลิศในการวิจัย การพัฒนาและยกระดับคุณภาพอุดมศึกษาไทย
ทั้งระบบ สามารถดําเนินการได้โดยการเพิ่มความเข้มแข็งด้านการวิจัยของมหาวิทยาลัยทุกกลุ่ม
และการเพิ่มศักยภาพของมหาวิทยาลัยให้เป็น มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ เพื่อเป็นหัวกระบวนใน
การขับเคลื่อนการพัฒนาและยกระดับคุณภาพอุดมศึกษาไทย ทั้งระบบ ทั้งในด้านการผลิต
ผลงานวิจัยและนวัตกรรมที่มีคุณภาพ การผลิตบุคลากรระดับปริญญาเอกและหลังปริญญาเอก
เพื่อให้การกระจายไปสู่ มหาวิทยาลัยทุกกลุ่ม การสร้างองค์ความรู้และนวัตกรรมที่มีผลกระทบ
และการใช้ประโยชน์ได้จริงในภาค การผลิตและสังคม การยกระดับความสามารถในการแข็งขัน
ของประเทศ
3. สร้ า งองค์ ค วามรู้ ใ ห้ เ พิ่ ม ศั ก ยภาพและขี ด ความสามารถในการแข่ ง ขั น
มหาวิทยาลัยมีส่วนสําคัญในการสร้างความสามารถในการแข่งขันของประเทศ เนื่องจาก
มหาวิทยาลัยเป็นสถาบันอุดมศึกษาที่มีบทบาทในด้านการศึกษาระดับสูง การวิจัย การสร้าง
นวัตกรรม การพัฒนา การถ่ายทอดความรู้และเทคโนโลยี และการผลิตบุคลากร นอกจากนี้
มหาวิทยาลัยยังเป็นแห่งรวมที่สําคัญของโครงสร้างพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของ
ประเทศ ความเข้มแข็งของมหาวิทยาลัยจึงมีผลต่อความเข้มแข็งและความสามารถในการ
แข่งขันของประเทศอย่างแน่ชัด
132
4. การพัฒนาประสิทธิภาพ การจัดการภายในองค์กร
ในการขับเคลื่อน
มหาวิทยาลัยให้เป็นมหาวิทยาลัยวิจัย คงจะมิใช่กระทําได้โดยผู้บริหารไม่กี่คนที่รับผิดชอบด้าน
การวิจัย หากจะต้องร่วมมือกันโดยประชาคมของมหาวิทยาลัยทั้งหมด ตั้งแต่สภามหาวิทยาลัย
อธิการบดี ผู้บริหารทุกระดับ อาจารย์ นักวิจัย บุคลากรผู้ปฏิบัติงาน และนักศึกษา ดังนั้นการ
สื่อสารภายในมหาวิทยาลัยเพื่อนําไปสู่การมีวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) มีความเข้าใจใน
พันธกิจ แผนกลยุทธ์ แผนการดําเนินงาน ตลอดจนการลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง เพื่อให้เกิดการ
ขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยสู่เป้าหมายอย่างถูกต้อง
5. พัฒนาการจัดการศึกษาให้มีคุณภาพตามมาตรฐานสากล เป็นการพัฒนา
ปัญญา สร้างความรู้ ความสามารถ ทักษะและศักยภาพ และเป็นฐานของการพัฒนาคน การ
พัฒนาการศึกษา เศรษฐกิจ-สังคมและวัฒนธรรม ซึ่งนําไปสู่การสร้างความเข้มแข็ง มั่งคั่ง มั่นคง
ความเจริญรุ่งเรือง และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ
6. ทํานุบํารุงศาสนา ศิลปวัฒนธรรม อนุรักษ์และพัฒนา ทรัพยากรธรรมชาติ
และสิ่งแวดล้อม เพื่อให้เกิดการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยสู่มหาวิทยาลัยวิจัยอย่างเข้มแข็งและ
ยั่งยืน เพราะฉะนั้นยุทธศาสตร์สําคัญนี้ ยังคงนํามาใช้ได้สําเร็จ หากแต่จะต้องมีการปรับให้มี
ความเข้มข้น เข้มแข็ง มีคุณภาพและประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งในด้านการใส่ทรัพยากร (input)
กระบวนการผลิต (process) และผลิตผลและผลกระทบ (output and outcome)
การนํายุทธศาสตร์ทั้ง 6 ข้อดังกล่าวนี้ไปสู่การปฏิบัติจริงนั้นไม่ง่าย หากต้อง
ได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วน ดังนั้นจึงต้องใช้ยุทธศาสตร์ในการบริหารจัดการ
การบริหารเชิงยุทธศาสตร์และกระบวนการเชิงยุทธศาสตร์เพื่อมุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยวิจัย
ไทย
Mccarthy, D.J.; Minichiello, R.J. and Curran, J.R. (1987) ได้ให้ความหมายของ
ยุทธศาสตร์ในขอบเขตที่กว้างขึ้น โดยครอบคลุมถึงจุดมุ่งหมายขององค์การ วัตถุประสงค์ทาง
ยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์และเป้าหมายอื่นๆ นโยบายที่สําคัญต่างๆ แผนงานหลักและแผนงาน
อื่นๆ ที่จะนํามาใช้ปฏิบัติเพื่อให้องค์การบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงค์และจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้
และสอดคล้องกับธงชัย สันติวงษ์ (2537) ที่ให้ความหมาย ยุทธศาสตร์ คือ แผนงานที่มีความ
พร้ อมสมบูร ณ์ครบถ้วนทุกด้าน และประสานสอดคล้องเข้ากั นได้ ที่จะช่วยให้องค์การมี ข้อ
133
ได้เปรียบที่จะเผชิญ กับสภาพแวดล้อมต่างๆ ซึ่งยุทธศาสตร์ จะถูกกํ าหนดขึ้ นเพื่อประกันว่า
วัตถุประสงค์ของกิจการจะบรรลุผลสําเร็จแน่นอนส่วน Mintzberg (1994) อธิบายเพิ่มเติมว่า
ยุทธศาสตร์ คือ (1) แผนซึ่งกําหนดทิศทางและชี้แนะแนวทางในการดําเนินการในอนาคต (2)
รูปแบบของพฤติกรรม (3) การกําหนดฐานะหรือตําแหน่งในสนามแข่งขัน (4) ทัศนียภาพที่เน้น
สภาพที่แท้จริงขององค์การ และคุณลักษณะที่น่าจะเป็นขององค์การ และ (5) กลวิธีต่อสู้หรือ
แข่งขันเพื่อเอาชนะฝ่ายตรงข้ามให้ได้ สอดคล้องกับ David (2000) กล่าวว่า การวางแผน
ยุทธศาสตร์ (strategic planning) เป็นการวางแผนพัฒนาระยะยาวขององค์การบนรากฐาน
การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคจากการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินจุด
แข็ง จุดอ่อนจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ที่ดีต้องอาศัย
หลักเหตุและผลของวิธีการแก้ปัญหาอย่างวิทยาศาสตร์
การบริหารเชิงยุทธศาสตร์ (strategic management) หมายถึง การบริหาร
กระบวนการในการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ (strategic decision) ซึ่งลักษณะการตัดสินใจเชิง
ยุ ท ธศาสตร์ ดั ง กล่ า วมี ลั ก ษณะดั ง นี้ (1) ต้ อ งสั ม พั น ธ์ กั บ ขอบเขตของพั น ธกิ จ ที่ ทํ า (2) ต้ อ ง
สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่มีการวิเคราะห์ไว้ล่วงหน้า (3) ต้องสอดคล้อง
กับการประเมินจุดอ่อนจุดแข็งขององค์การ (4) เกี่ยวข้องกับการใช้และไม่ใช้ทรัพยากรในด้าน
ต่างๆ (5) ต้องกระทบกับการปฏิบัติงาน (6) ต้องสัมพันธ์กับค่านิยมและความคาดหวังของ
องค์การ (7) ต้องเกี่ยวข้องกับทิศทางระยะยาวขององค์การ (8) ต้องเป็นการตัดสินใจบนความ
ซับซ้อน และอีกความหมายหนึ่งของการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ ก็คือการนํากระบวนการเชิง
ยุทธศาสตร์มาดําเนินการให้เป็นผลสําเร็จนั่นเอง ซึ่ง ประกอบด้วยขั้นตอนสําคัญ 3 ขั้นตอน
ได้แก่ ขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงยุทธศาสตร์ (strategic analysis) ขั้นตอนในการกําหนด
ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ (strategic choice) และขั้นตอนในการนําแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ (
strategic implementation) (สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์, 2546)
ในการมุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยวิจัย สามารถใช้แนวคิดการบริหารเชิงยุทธศาสตร์มา
ประยุ กต์ใ ช้ ซึ่ งเป็ นกระบวนการบริ หารการตัดสิ นใจเชิ งยุท ธศาสตร์ สามารถปฏิ บัติได้ด้วย
ขั้นตอนสําคัญ 3 ขั้นตอนดังนี้ คือ การวิเคราะห์เชิงยุทธศาสตร์ (strategic analysis) การ
กําหนดทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ (strategic choice) และการนําแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ (
strategic implementation) ดังนั้นการบริหารเชิงยุทธศาสตร์จึงเป็นการเร่งรัดกระบวนการ
134
ดําเนินงาน มีรูปแบบการปรับกระบวนการทํางานขององค์การ การปรับปรุงระเบียบตลอดจน
ค่านิยม วัฒนธรรมและความเชื่อต่างๆ ภายในองค์การให้การสนับสนุนแผนงานโครงการ เพื่อ
เพิ่มประสิทธิผลของยุทธศาสตร์และยุทธวิธีที่กําหนดไว้นั่นเอง ดังนั้นมหาวิทยาลัยจะพัฒนาเป็น
มหาวิทยาลัยวิจัยได้ จะต้องมีการปรับเปลี่ยนและปฏิรูปหลายด้าน ตั้งแต่ภาวะผู้นําของผู้บริหาร
นโยบายและยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์และพันธกิจ การบริหารจัดการที่มีธรรมาภิบาล การจัด
โครงสร้างด้านการวิจัยและนวัตกรรม ระบบทุนวิจัยและการเงิน ระบบสนับสนุนและเครื่องมือ
ระบบเกื้อหนุน ระบบสรรหาและพัฒนาทรัพยากรบุคล ระบบบัณฑิตศึกษา ระบบการทํางาน
วิ จั ย และนวั ต กรรม ระบบความร่ ว มมื อ และเครื อ ข่ า ย ระบบบริ ห ารจั ด การทรั พ ย์ สิ น ทาง
ปัญญา ระบบฐานข้อมูล ระบบวิเคราะห์และประเมินผล ระบบประเมินตนเองรวมถึงระบบ
ตรวจสอบ โดยอาศัยกระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ดังกล่าวเพื่อใช้เป็นแนวทางดําเนินการ
ต่อไป
กระบวนการเชิงยุทธศาสตร์ (strategy process)
Quinn, Mintzberg and Jame (1988) กล่าวถึง กระบวนการยุทธศาสตร์ว่า
ประกอบด้วยกิจกรรมหลัก 3 ขั้นตอน ซึ่งเป็นส่วนสําคัญของการบริหารระดับสูงและเป็นงานที่
ต้องทําอย่างต่อเนื่อง คือ การจัดทํายุทธศาสตร์ (strategy formulation) การปฏิบัติตาม
ยุทธศาสตร์ (strategy
implementation)
และการประเมินยุทธศาสตร์ (strategy
evaluation) และ ธงชัย สันติวงษ์ (2537) กล่าวถึง กระบวนการยุทธศาสตร์ ประกอบด้วย
ส่วนสําคัญ 2 ส่วน ได้แก่
1) การพัฒนาหรือการจัดทํายุทธศาสตร์ ซึ่งประกอบด้วยส่วนสําคัญ 4 ประการ ได้แก่
1. การวิเคราะห์ทรัพยากรภายใน ดูจุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อประเมินกําลัง
ความสามารถในการดําเนินการเพื่อมุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยวิจัย เช่น ความพร้อมของบุคลากร
ของมหาวิทยาลัยด้านการวิจัย ความรู้ความสามารถ ความตระหนักในการทําวิจัย การมีนโยบาย
ที่ชัดเจนในการสนับสนุนในการทําวิจัย ความโดดเด่นเชี่ยวชาญของกลุ่มการวิจัยในสาขาต่างๆ
เป็นต้น
135
2. การวิเคราะห์และเสาะหาโอกาสที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก และ
ปัญหาอันอาจเกิดขึ้นที่องค์การควรรับทราบไว้ล่วงหน้า โดยเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยด้านสภาพ
เศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยี ที่มีผลกระทบต่อการพัฒนามหาวิทยาลัยวิจัย เช่น การ
สนับสนุนงบประมาณของรัฐในด้านการวิจัย ทิศทางการพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมของประเทศ
เป็นต้น
3. การพิจารณาหรือทําความเข้าใจเกี่ยวกับค่านิยม หรือเป้าหมายส่วนบุคคล
ของกลุ่มบุคคลหรือตัวบุคคลที่มีอิทธิพลต่อองค์การโดยตรง เช่น การสร้างค่านิยมในการ
ปฏิบัติงาน สร้างแสวงหาและสร้างองค์ความรู้ การทํางานเป็นทีม เป็นต้น
4. การพิจารณากําหนดภาพพจน์ขององค์การ ในส่วนที่เกี่ยวกับความ
รับผิดชอบที่จะต้องพึงมีต่อสังคม เช่น มหามหาวิทยาลัยมหิดลได้มีการกําหนดภาพพจน์ของ
องค์การ โดยการเป็นปัญญาของแผ่นดิน (Wisdom of the land) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้
มีการกําหนดภาพพจน์ขององค์การ โดยเป็นเสาหลักของแผ่นดิน ในขณะที่
มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ ได้กําหนดภาพพจน์ขององค์การ โดยเป็น Knowledge of the
land เป็นต้น
2) การปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ เป็นงานของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องอาศัยความร่วมมือ
อย่างกว้างขวางจากผู้บริหารระดับกลางและระดับที่ต่ํากว่าลงไป มากกว่าการจัดทํายุทธศาสตร์
สิ่งที่จําเป็นในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ ได้แก่
1. การจั ด กลุ่ ม งานหรื อ จั ด องค์ ก าร เพื่ อ ให้ ส ามารถดํ า เนิ น การจนประสบ
ผลสําเร็จตามวัตถุประสงค์ เป็นที่ยอมรับกันว่า ยุทธศาสตร์หนึ่งที่พัฒนาขึ้นมาแล้วนั้นต้องมี
โครงสร้างขึ้นมารองรับเพื่อเอื้ออํานวยให้กลยุทธ์นั้นสามารถดําเนินการได้จนเป็นผลสําเร็จอย่าง
มีประสิทธิภาพ เช่น การจัดตั้งศูนย์วิจัย สถาบันวิจัย หรือมีโครงสร้างงานวิจัยในระดับต่างๆ
เช่นในระดับภาควิชา คณะวิชา และมหาวิทยาลัย เป็นต้น
2. การจั ด ระบบข่า วสารข้อมู ล ระบบข้ อมูล สําหรับส่ว นรวมทั้ งหมดที่ เป็ น
ทางการและไม่เป็นทางการจะต้องเอื้ออํานวยให้งานขององค์การ และสมาชิกขององค์การ
สามารถทํางานติดต่อกันไปได้โดยสะดวก เช่นมีการจัดทําฐานข้อมูลการวิจัย เพื่อการสืบค้น
แหล่งข้อมูลทางการวิจัย เป็นต้น
136
3. การควบคุม มีความสําคัญ 2 ประการคือ ประการแรก เพื่อที่จะแจ้งให้
ผู้บริหารทราบว่าสิ่งต่างๆ ได้ดําเนินการไปสอดคล้องและเป็นไปตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์
และแผนงาน เพียงใด และประการที่สอง เพื่อเป็นเครื่องมือที่จะใช้กระตุ้นหรือจูงใจสมาชิกของ
องค์การได้อย่ างมีประสิ ทธิภาพ ที่จะทําให้งานนั้นดําเนินต่อไปด้วยดี ฝ่ ายบริหารจะใช้การ
ควบคุมนี้สําหรับทบทวนผลงานเพื่อนําข้อมูลมาปรับปรุงหรือตัดสินใจเปลี่ยนแปลง เช่น การ
สร้างแรงจูงใจ การสร้างความตระหนักให้กับบุคลากรเกี่ยวกับการทําวิจัยที่มีประสิทธิภาพ
กล่าวโดยสรุปกระบวนการยุทธศาสตร์ ประกอบด้วยส่วนสําคัญ ได้แก่ การจัดทํ า
ยุ ท ธศาสตร์ (strategy
formulation)
การปฏิ บั ติ ต ามยุ ท ธศาสตร์ (strategy
implementation) และการประเมินยุทธศาสตร์ (strategy evaluation) ซึ่งในการขับเคลื่อน
ทั้งมหาวิทยาลัยให้เป็นมหาวิทยาลัยวิจัย หรือทําให้มหาวิทยาลัยที่มีการวิจัยอยู่แล้วมีความ
เข้มแข็งและเข้มข้นยิ่งขึ้น เป็นมหาวิทยาลัยวิจัยโดยแก่นแท้และเนื้อหาสาระ ที่มีคุณภาพระดับ
โลก (World-class University) ในบริบทของความเป็นไทยนั้น สิ่งสําคัญที่จําเป็นจะต้อง
ดําเนินการเป็นอันดับแรกสุด คือ ประชาคมของมหาวิทยาลัย คงจะต้องกลับมามองและสํารวจ
สถานภาพของมหาวิทยาลัย อย่างตรงไปตรงมา ถูกต้อง พร้อมที่จะยอมรับและปรับเปลี่ยน
เพื่อที่จะได้เห็นสถานภาพของมหาวิทยาลัยตามความเป็นจริง เห็นจุดอ่อน-จุดแข็ง สิ่งที่จะเป็น
ภัยคุกคาม และโอกาสในการพัฒนาเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยโดยแก่นแท้และเนื้อหาสาระต่อไป
บทสรุป
ภายใต้บริบทการเปลี่ยนแปลงในกระแสโลกาภิวัตน์ที่ปรับเปลี่ยนเร็วและสลับซับซ้อน
มากยิ่งขึ้น จําเป็นต้องกําหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศที่เหมาะสม โดยเสริมสร้างความ
แข็งแกร่งของโครงสร้างของระบบต่างๆ ภายในประเทศให้มีศักยภาพ แข่งขันได้ในกระแสโลกา
ภิวัตน์ และสร้างฐานความรู้ให้เป็นภูมิคุ้มกันต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้อย่างรู้เท่าทัน ควบคู่ไป
กับการส่งเสริมการวิจัยในสถาบันอุดมศึกษาและการพัฒนามหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ เป็นการ
เพิ่มขีดความสามารถในการวิจัย เพื่อนําไปสู่การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ
เพื่อมุ่งเน้นก่อให้เกิดการผลิตผลงานทางด้านการวิจัยเพื่อสนองตอบต่อความต้องการของภาค
เศรษฐกิจ ภาคสังคม และภาคอื่นๆ อย่างเป็นรูปธรรม รวมทั้งมุ่งเน้นการเพิ่มบุคลากรทางการ
วิจัยให้เกิดขึ้นในประเทศ ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
137
หลักการสําคัญที่ใช้ในการกําหนดแนวทางการพัฒนาของยุทธศาสตร์ในการพัฒนาสู่การ
เป็นมหาวิทยาลัยวิจัย ประการแรก คือต้องให้ความสําคัญกับการวิเคราะห์เชิงยุทธศาสตร์
(strategic analysis) ประการที่สองการกําหนดทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ (strategic choice)
และประการที่สามการนําแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ (strategic implementation) ดังนั้นการ
บริหารเชิงยุทธศาสตร์จึงเป็นการเร่งรัดกระบวนการดําเนินงาน มีรูปแบบการปรับกระบวนการ
ทํ างานขององค์ การ การปรั บ ปรุ งระเบี ย บตลอดจนค่า นิยม วัฒ นธรรมและความเชื่อ ต่า งๆ
ภายในองค์การให้การสนับสนุนแผนงานโครงการ เพื่อเพิ่มประสิทธิผลของยุทธศาสตร์และ
ยุทธวิธีที่กําหนดไว้ ในขณะที่มหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ยังมีความอ่อนแอ มหาวิทยาลัยกลุ่มหนึ่งที่
ได้รับการประกาศเป็นมหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ ซึ่งมีจํานวน 9 แห่ง สามารถจะเป็นหัว
กระบวนหรือตัวฉุด เพื่อขับเคลื่อนการพัฒนาและยกระดับคุณภาพของมหาวิทยาลัยไทยทั้ง
ระบบ ดังนั้นหากมีการนําเสนอยุทธศาสตร์เพื่อพัฒนามหาวิทยาลัยสู่การเป็นมหาวิทยาลัยวิจัย
โดยจัดให้มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม มีการกําหนดทิศทางขององค์การ มีการกําหนด
ยุทธศาสตร์ มีการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ และมีการควบคุมยุทธศาสตร์ หรือการติดตามผลการ
ปฏิ บั ติ ง าน โดยการนํ า เสนอยุ ท ธศาสตร์ สํ า หรั บ มหาวิ ท ยาลั ย วิ จั ย ในประเทศไทยทั้ ง 6
ยุทธศาสตร์ อันได้แก่ มุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยคุณภาพ มีคุณธรรมควบคู่ไปกับความเป็นเลิศ
ทางวิชาการ
มุ่งสู่ความเป็นเลิศในการวิจัย สร้างองค์ความรู้ให้เพิ่มศักยภาพและขีด
ความสามารถในการแข่งขัน การพัฒนาประสิทธิภาพ การจัดการภายในองค์กร พัฒนาการจัด
การศึกษาให้มีคุณภาพตามมาตรฐานสากล และทํานุบํารุงศาสนา ศิลปวัฒนธรรม อนุรักษ์และ
พั ฒ นา ทรั พยากรธรรมชาติ แ ละสิ่ ง แวดล้ อม ซึ่ ง แนวทางการพัฒ นาสู่ ม หาวิ ท ยาลั ย วิจั ย นั้ น
มหาวิทยาลัยต้องหาจุดเด่นของตนเองให้ได้ และทุ่มเททรัพยากรเพื่อวิจัยและพัฒนาในจุดเด่น
ของตนเองให้มีความเข้มแข็งและเป็นที่ยอมรับของสังคม มหาวิทยาลัยแต่ละแห่งไม่สามารถ
พัฒนาการวิจัยทุกเรื่องได้ เนื่องจากมหาวิทยาลัยมีทรัพยากรอยู่อย่างจํากัดทั้งสถานที่ บุคคล
และงบประมาณ ดังนั้นมหาวิทยาลัยวิจัยจึงจําเป็นต้องเลือกพัฒนาในจุดเด่นจริงที่เป็นที่ต้องการ
ของผู้ใช้ ก็จะเป็นประโยชน์ต่อสถาบันอุดมศึกษาสามารถนําข้อเสนอเชิงยุทธศาสตร์ดังกล่าว
ข้างต้นนี้พัฒนาการเป็นมหาวิทยาลัยวิจัย เพื่อการเป็นมหาวิทยาลัยชั้นนําในมาตรฐานระดับโลก
(World Class University) ต่อไป
138
เอกสารและสิง่ อ้างอิง
กระทรวงศึกษาธิการ. 2542. พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542. กรุงเทพฯ :
พริกหวานกราฟฟิค.
จรัส สุวรรณมาลา. 2545. อุดมศึกษาไทย. กรุงเทพฯ : สํานักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย.
ทวีป ศิริรัศมี. 2544. การวางแผนพัฒนาและประเมินโครงการ. กรุงเทพฯ : สํานักงาน
กองทุนสนับสนุนการวิจัย.
ธงชัย สันติวงษ์. 2537. ทฤษฎีองค์การและการออกแบบ. กรุงเทพฯ : ไทยวัฒนาพานิช.
บุญเสริม วีสกุลและคณะ. 2546. การศึกษาวิจัย เรื่อง แนวทางการจัดระบบงบประมาณและ
การการลงทุนเพื่ออุดมศึกษา (Financing of Higher Education). กรุงเทพฯ :
สถาบันวิจัยสังคมและเศรษฐกิจ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์.
ประเวศ วะสี. 2552. ปฏิรูปประเทศไทย ปฏิรูประบบอุดมศึกษา อุดมศึกษาคือหัวรถจักรทาง
ปัญญาพาชาติออกจากวิกฤต. กรุงเทพฯ: บริษัท ที คิว พี จํากัด.
ประชุม รอดประเสริฐ. 2545. นโยบายและการวางแผน หลักการทฤษฎี. กรุงเทพฯ : เนติกุล
การพิมพ์.
ปรัชญา เวสารัชช์. 2546. ข้อเสนอต่อการปฏิรูประบบวิจัยในมหาวิทยาลัย. กรุงเทพฯ :
ทบวงมหาวิทยาลัย.
เพทาย เย็นจิตโสมนัส. 2552. มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ .
www.researchers.in.th/blog/nru/1706 (online). 5 ตุลาคม 2553.
สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์. 2546. การบริหารเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: อมรินทร์.
สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์และคณะ. 2546. ข้อเสนอเชิงนโยบายเพื่อการปฏิรูประบบการวิจัยของ
ประเทศไทย. กรุงเทพฯ : ทบวงมหาวิทยาลัย.
สํานักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ. 2554. นโยบายและยุทธศาสตร์การวิจัย ของชาติ ฉบับ
ที่ 8 (พ.ศ. 2555-2559). กรุงเทพฯ: สํานักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ.
สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา กระทรวงศึกษาธิการ. 2548. (ร่าง) โครงการ
เครือข่ายเพื่อพัฒนาบุคลากรอาจารย์ในสถาบันอุดมศึกษาสู่การเพิ่มขีด
ความสามารถการแข่งขันของประเทศ เฉลิมพระเกียรติพระบาทสมเด็จพระ
139
เจ้าอยู่หัวเนื่องในวโรกาสฉลองสิริราชสมบัติครบ 60 ปี. กรุงเทพฯ: สํานักงาน
คณะกรรมการการอุดมศึกษา.
สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา. 2553. รายงานประจําปี 2553 สํานักงาน
คณะกรรมการการอุดมศึกษา. กรุงเทพฯ : สํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา.
David, F.R. 2000. Strategic Management: Concept and Case. 8th ed.[n.p.]:
Prentice Hall.
Majchrzak, A. 1984. Method for policy Research. California: SAGE Publications.
Mccarthy, D.J.; Minichiello, R.J. and Curran, J.R. 1987. Educational
Administration : Concepts and Prectices. 2nd. ed. Belmont:
Wadsworth Publishing Company.
Mintzberg. 1994. Educational system planning. New Jersey: Prentice-Hall.
Morphew , Christopher C. 2003. Research University. In Guthrie, James W.
(editor). Encyclopedia of Education : Vol. 6. (pp. 2041-2043). 2nd ed.
New York, N.Y, : Thomson Gale.
Quinn, Mintzberg and Jame, A.J. 1988. Educational Administration:
Theoretical Perspectives on Practice and Research. New York:
Harper and Row.
140
คณะกรรมการดําเนินงาน
ที่ปรึกษา
รศ.ดร.สุชาดา นันทะไชย
ผศ.ดร.มณฑป ไชยชิต
ผศ.ดร.สุดารัตน์ สารสว่าง
ผศ.ดร.พร้อมพิไล บัวสุวรรณ
ผศ.ดร.วิสุทธิ์ วิจิตรพัชราภรณ์
คณะผู้จัดทํา นิสิตปริญญาเอก สาขาวิชาการบริหารการศึกษา
ภาคปกติ รุ่นที่ 4 และรุ่นที่ 5
นายดิเรก ทรัพย์ประเสริฐ
พ.ต.อ.มณฑลทัฬห์ บุนนาค
นางสาวพิศุลี สร้อยโมรี
นางสิริพิชญ์ วรรณภาส
นางสาวจุฑาทิพย์ สร้วงสุวรรณ
นายภราดร เขมะกนก
นายธีระวัฒน์ มอนไธสง
นายอานุ ช้างกลาง
นางพัชรี เวชยันต์วิวัฒน์
นางสาวพัชรา เดชโฮม
บรรณาธิการ
ผศ.ดร.สุดารัตน์ สารสว่าง
ผศ.ดร.พร้อมพิไล บัวสุวรรณ