‫‪Ensuring Personnel Integrity‬‬ ‫מעל ‪ 35‬שנות ניסיון | ביותר מ ‪ 30‬ארצות | ‪ 18‬שפות‬ ‫האמון שלך בעובדים ‪ -‬מידות‬ ‫“בחיפוש אחר אנשים לגיוס‪,‬‬ ‫חפשו שלוש תכונות‪:‬‬ ‫יושרה‪ ,‬תבונה ומרץ‪.‬‬ ‫בהיעדר התכונה הראשונה‪,‬‬ ‫שתי האחרות יחסלו אותך‪”.‬‬ ‫וורן באפט‬ ‫מידות‪ ,‬חברה ישראלית רב‪-‬לאומית‪ ,‬המתמחה בפיתוח ויישום פתרונות ˚ ‪ 360‬להערכה של יושרה‬ ‫תעסוקתית במקום העבודה עבור מועמדים‪ ,‬עובדים וברמה הארגונית‪.‬‬ ‫תחקור פרונטאלי‬ ‫מבדקי מהימנות ממוחשבים‬ ‫מבחנים אינטרנטיים קצרים הבוחנים את‬ ‫מידת המהימנות והאתיקה התעסוקתית של‬ ‫הנבחן‪ .‬המלצה מסכמת מיד בתום הבחינה‪.‬‬ ‫למידע נוסף‪www.midot.co.il :‬‬ ‫מומחי מידות ישוחחו עם המועמד ויבחנו באופן‬ ‫עמוק ומקיף מהו פוטנציאל הסיכון של הנבדק‬ ‫לביצוע התנהגויות לא נאותות במקום העבודה‪.‬‬ ‫|‬ ‫צרו קשר ב‪03-6161111 :‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ע ו רכת ∫ נ אוה א ל דר‬ ‫מ נ כ ‪ ¢‬ל∫ ח נ ו ך ס ד ן‬ ‫י ו ע ץ מ דע י ∫ פ ר ופ ’ אי ל ן מ ש ו ל ם‬ ‫ארג ו ן וה נה ‪ ¢‬ח ∫ ל יא ורה חן‬ ‫נ י הו ל ה את ר∫ מי ר ב א ב יש י ד‬ ‫מ נ ה ל ת פ ר וי ק ט י ם∫ ס י ג ל ב ר ק‬ ‫ה ז מ נ ו ת ו ח י ד ו ש י מ נו י ∫ ל י א ו ר ה ח ן‬ ‫דפ ו ס ∫ ברכ ה‬ ‫ע ר י כ ה ג ר פ י ת ∫ ס ט ו די ו א ו ר‬ ‫ה כ נ ה ל דפ ו ס ∫ פ ו טו א ו ר‬ ‫הפקה∫‬ ‫א י וש ≠ פ י תו ח כ יש ור י א נו ש ב ע ‪¢‬מ‬ ‫ת ‪ Æ‬ד ‪ ≥≤ ∞ ≤ Æ‬ה ר צ ל י ה ¨ ‪¥ ∂ ± ∞ ¥‬‬ ‫פק ס ∫ ∂ ∂ ≤‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥‬‬ ‫ט ל פ ו ן © ר ב ק ו י® ∫ ‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥≤ ∂ ¥‬‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫‪www.hrisrael.co.il‬‬ ‫דבר המערכת‬ ‫תוכן עניינים‬ ‫פרופ‪ ß‬אילן משולם∫‬ ‫ניהול יכולות ≠ ‪¨Talent Management‬‬ ‫מא ין ולאן‪ø‬‬ ‫‪¥‬‬ ‫≤‪±‬‬ ‫נ י ה ו ל רג ש ¨ שח יק ה ו ע ז י ב ה ב קר ב נ צ י גי‬ ‫ש יר ו ת במ ו ק ד חי ל ונ י ו ח ר די‬ ‫‪±¥‬‬ ‫ד‪¢‬ר פנחס יחזקאלי∫‬ ‫מ ד וע התכ נ ו ן הא סטרטגי נכ של ‪ø‬‬ ‫פרופ‪ ß‬אביעד רז¨ סמדר ויינשטיין∫‬ ‫עינת וולף גלברסון¨ ריקי ג‪ß‬קסון∫‬ ‫למה ואיך מלהיבים ∞‪ ±μ‬אלף עובדים‬ ‫ברחבי העולם במסגרת תכנית אחת‪Æ‬‬ ‫תשאלו את ‪DHL‬‬ ‫≤≤‬ ‫מיכל שמר∫‬ ‫ניוזלטר∫‬ ‫‪¢‬האם אתה מנהיג‪ø‬‬ ‫בהתחלה הם מתעלמים ממך¨ אחר כך הם צוחקים‬ ‫עליך¨ אחר כך הם נלחמים בך ≠ ואז אתה מנצח‪¢‬‬ ‫©מהטמה גנדי®‬ ‫∑≤‬ ‫‪,ÌÈ¯˜È‰ ÂÈ˙ÈÓÚ‬‬ ‫‪ÔÂÁ¯È ÆÆÆÆÆ‰È‚ÏËÒÂ ˙¯¯ÂÚÓ „ÈÓ˙ ˙ÓÂ„È˜ ˙ÙÏÁ‰‬‬ ‫‪°°≤∑ ≠‰ ‰˘Ï ÒÎ ˘Â‡ È·‡˘Ó‬‬ ‫‪¯˘‡Î ¥∞ ‰‚‚Á È˘Â˜· Ï‡¯˘È ˙È„Ó˘ ·Â˘ÁÏ‬‬ ‫‪ÌÈÈ˙˘‰ ÌÈÒÎ‰ °ÔÂÁ¯È‰ ÌÚ ‰Â˘‡¯Ï Â‡ˆÈ‬‬ ‫‪˘Â‡ È·‡˘Ó ÈÏ‰Ó μ Ï‡¯˘È· Ê‡ ÂÈ‰˘ ÆÆÆÆ„ÂÚÂ‬‬ ‫·‪Æ„·Ï‬‬ ‫‪ÂÈÈ‰ÆÆÆÆÌÈÏÎ¯Ó‡ ,ÔÂ‚Ó ,Ì„‡ ÁÂÎ ÈÏ‰Ó ÂÈ‰‬‬ ‫ˆ¯‪È·‡˘Ó ‰Ê ‰Ó :¯·Ò‰· ‰ÁÈ˘ ÏÎ ÏÈÁ˙‰Ï ÌÈÎÈ‬‬ ‫‡‪Ï˘ ‰˙ÏÈÁ˙ ‰˙ÈÈ‰ ˙‡Ê ÌÈ˘ ˘ÂÏ˘ Í˘Ó· ø˘Â‬‬ ‫‪ÆÆÆÆ‰ÁÈ˘ ÏÎ‬‬ ‫‪Â„ÓÏ ≠ ˙Â‡ËÈÒ¯·ÈÂ‡· „ÂÓÈÏ ˙ÂÈÎ˙ ˘ÂÏ˘· ˜¯Â‬‬ ‫‡˙ ‪ÆÆÆÌÂÁ˙‰‬‬ ‫‪,ÌÈ¯Ó‡Ó Ï˘ È¯˜Ó ÏÈ‰Ó˙· ,ÈÁÎÂ‰ ÔÂÈÏÈ‚· ÔÂÈÚ‬‬ ‫‪‰¯È„‡‰ Í¯„‰ ˙‡ ÏÎÓ ¯˙ÂÈ ÈÏÂ‡ ˘ÈÁÓÓ ,ÌÈ·˙ÂÎ‬‬ ‫˘‪Æ‰˘Ú ÂÏ˘ ÚÂˆ˜Ó‰‬‬ ‫‪°˘„Á Ú„ÈÂ ÈÚÂˆ˜Ó ÔÂÈÒÈ ‰·¯‰ ÍÎ ÏÎ‬‬ ‫‪,˙¯Á‡ ˙ÂÒÁÈÈ˙‰ ,˙¯Á‡ ‰Ù˘ ,˙¯Á‡ ‰È‚ÂÏÂÎË‬‬ ‫·‪ÆÌÈ˘„Á ÌÈ‚˘ÂÓ Æ˙Â˘„Á ˙Â·Â˙ ,˙ÂÈ˙¯Â˜È‬‬ ‫‪°˘ÓÓ Ï˘ ‰ÎÈÙ‰Ó‬‬ ‫ד‪¢‬ר אמיר הורקין¨ פרופ‪ ß‬ברוך מבורך∫‬ ‫ש‪ ¢‬ס ≠ מ ורשת ו הני ה ו ל ית של מרן‬ ‫והחיפוש א חר היש ועה‬ ‫∞≥‬ ‫תק שו רת ב מיז וגים ו רכיש ות ≠ ל מידות‬ ‫על ש לב ה א ינ ט גר צ יה מ ר כ יש ת מ יק רו ן‬ ‫י שראל‬ ‫‪≥π‬‬ ‫ד‪¢‬ר עמיר אאידה∫‬ ‫מ ו ע צת המ ער כ ת∫‬ ‫משה אורן ™ ד‪¢‬ר אלי בן אליעזר ™ רונית‬ ‫ב ן ב סט ™ ח י י ם ב ן י מ י נ י ™ ע נ ת ג י י פמ ן ≠‬ ‫ב רודר ‪ ,‬ד וקט ו רנט י ת ומר צ ה במ ינה ל‬ ‫עס ק י ם ‪ ,‬נ י ה ו ל ב י נ ל א ו מ י ™ פ ר ו פ‪ ß‬י וא ב‬ ‫ו רד י ™ א ל ו ף ¸ מ י ‪ ¢‬ל ˛ י צ ח ק ח ו פ י ™ ת מ י ר‬ ‫נ ו י מ ן ™ א ב ר ה ם פ י נ ק ל ש ט י י ן ™ ד‪ ¢‬ר ש י‬ ‫צפריר ‪ ,‬החוג לשירותי אנוש‪,‬‬ ‫א ו נ יב ר ס י ט ת ח י פ ה ™ י צ חק קא ול ™ ד ‪¢‬ר‬ ‫ג ד י ר ב י ד‪ ,‬מ ר צ ה ב כ י ר ב מ י נ ה ל ע ס ק י ם ‪,‬‬ ‫ה מ כ ל ל ה ה א ק ד מ י ת נ ת נ י ה ™ ד ‪ ¢‬ר אר י ה‬ ‫רש ף ‪ ,‬א וני ב ר סיט ת חי פ ה וה פ קו לט ה‬ ‫ל ת ע ש י י ה ו נ י ה ו ל ב ט כ נ י ו ן ™ ד ו ד ש י‪,‬‬ ‫ר א ש מ ו קד פ י ת ו ח י יש ו מ י ם ‪ ,‬ח י ל ן ט ק‪Æ‬‬ ‫אסנת חזן∫‬ ‫א י ך ק ול טי ם פה ‪ ø‬ק ל י טה אפ קטיבית‬ ‫של עובד ח דש‬ ‫‪¥¥‬‬ ‫∏‪¥‬‬ ‫≤‪μ‬‬ ‫עבודת מבוגרים ©מעל גיל פרישה®∫‬ ‫האם היא נכס או נטל‪ø‬‬ ‫‪μ¥‬‬ ‫‪∂±‬‬ ‫צחי ברונשטיין∫‬ ‫ב קרי א ה א ר ג ונ י ת ‪ ∫ Ì‬ה ע צי ץ ה רי ק‬ ‫רחל אפרים∫‬ ‫הסתכלות על ≠ כ ישל ונות‬ ‫ד‪¢‬ר רפי גלברט∫‬ ‫יעל הכהן∫‬ ‫הטור של יעל‬ ‫יו עץ מד עי∫‬ ‫‪ ≤ ∞∞∏ ≠± ππ ¥‬פ רופ ‪ ß‬י צחק ס מואל‬ ‫ע ורך מד עי∫‬ ‫∏∏ ‪ ± ππ≥ ≠±π‬פ רופ ‪ ß‬א מנון כספי‬ ‫)‪˙Â¯ÂÓ˘ ˙ÂÈÂÎÊ‰ ÏÎ (C‬‬ ‫עיצו ב השער∫ ח יי ם זו רט‬ ‫צילום∫ רוני שריפי‬ ‫˘‪Æ˙ÂÂ‰˙‰· ‰ÎÈÙ‰Ó ,Ï·‡ ÆÔÎ ≠ ‰ÎÈÙ‰Ó °‰ÚË ‡Ï‬‬ ‫·‪Æ‰Ó„È˜‰ ¯Á‡ Û¯ÂËÓ ıÂ¯ÈÓ‬‬ ‫‪,ÌÈÏÎ· ,ÌÈÂ‚¯‡Â ÌÈ˜ÒÚ ÏÂ‰È· ,Ú„È‰ ÌÏÂÚ‬‬ ‫·‪‡ˆÓ ≠ ¯·ËˆÓ‰ ÈÓÏÂÚ‰ ÔÂÈÒÈ· ,˙ÂÈ‚ÂÏÂÎË‬‬ ‫·„‪Æ‰ÓÈ„˜ ˜Á¯‰ ˙ˆ‡ÂÓ ‰¯‰‬‬ ‫·‪ÆÂ˜È·„‰ÏÓ ÌÈ˜ÂÁ¯ ÔÈÈ„Ú ÂÁ‡˘ , „ÂÚ‬‬ ‫‪˘‡¯· ÆÈ˙ÈÓ‡‰ ÍÙ‰ Ó‰ ˙‡ Â È˘Ú ‡Ï ÔÈÈ„Ú‬‬ ‫‪Æ„È˜Ù˙Ï ≠ ÚÂˆ˜ÓÏ ÂÏ˘ ‰¯˘Î‰· ≠ ‰Â˘‡¯·Â‬‬ ‫‪ÂÓÂ˘ ÈÈ Ô Ù Â‡ÏÂ Â Ï˘ „ È ˜Ù ˙‰ ˙ ÒÈÙ ˙Ï , Ô ‡Î Ó‬‬ ‫·‡¯‚‪ÆÌÈÂ‬‬ ‫‪·ÂˆÈÓ· ‡Â‰ ¯˙ÂÈ· ËÏÂ·‰ ÂÈÂËÈ· Æ¯Â¯· ÔÂ¯ÒÈÁ‰‬‬ ‫‪Æ ÆÆ È ˘È ‡ ‰ · Â ˆÈ Ó· , È Â ‚¯ ‡‰ · Â ˆÈ Ó · , ÈÚ Â ˆ˜Ó ‰‬‬ ‫‚‪,ÌÂ˘ÈÈ Ï˘ ,‰·‰ Ï˘ ˙ÂÏÁ˙‰ ˘È Æ¯Â¯· ÔÂ¯˙È‰ Ì‬‬ ‫˘‪ÆÆÆ·ÂˆÈÓ· ÈÂÈ˘ Ï‬‬ ‫‪Æ˘¯„‰ ÈÂÈ˘‰ ˜ÓÂÚÏ ˙„¯Ï ÔÂˆ¯ ˘È ≠ ¯˜ÈÚ·Â‬‬ ‫‪ÌÈÈÂÈ˘‰ ˙ ‡ Ì˘ÈÈ Ï ˜ ÈÙÒÓ ıÓ‡Ó ÔÈ‡ ÔÈ„Ú‬‬ ‫‪È‡· ÌÈ‡ËÂÁ ÂÁ‡ Ì‚ ≠ ÏÎ‰ È¯Á‡ ÆÌÈ˘˜·˙Ó‰‬‬ ‫‡‪ÆÆÆÆÌÂÏ˘· ¯Â·ÚÏ ÔÂÈÒÈ· ÆÈÂÈ˘‰ ˙·‰‬‬ ‫‡·‪ÂÁ‡ ,ÈÂ‚¯‡ ÁÂ˙ÈÙÂ ˘Â‡ È·‡˘Ó ÈÏ‰ÓÎ ,Ï‬‬ ‫‪Ì˘ ‡Â‰ ÈÂÈ˘˘ ≠ ÌÈ¯Á‡‰Ó ¯˙ÂÈ ÈÏÂ‡ ,ÌÈÚ„ÂÈ‬‬ ‫‪ÆÆÆÆÂ˙‡ˆÂ˙ ≠ Ì‚Â ˜Á˘Ó‰‬‬ ‫˘ ˘‪ÍÈ¯ ˆÓ , ÌÈÈ ‡Ó , ÌÈ˙È ÚÏ , „È ÁÙ Ó ‡ Â‰ ÈÂ È‬‬ ‫‪Ï·‡ÆÆÆÆ¯·ÚÓÂ ÏÚÓ ,ÔÙÂ„ È‡ˆÂÈ ÌÈˆÓ‡ÓÂ ‰Ú˜˘‰‬‬ ‫‪Æ˙ÂÈÂÓ„Ê‰‰ ÆÆÆÆ¯Â‡‰ ¯˙˙ÒÓ ÂÈ¯ÂÁ‡Ó‬‬ ‫·‪‰ÁÏˆ‰‬‬ ‫‪¯„Ï‡ ‰Â‡‬‬ ‫‪Ô„Ò ÍÂÁ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫≥‬ ‫∑‬ ‫∑‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ניהול יכולות ≠ ‪¨ Talent Management‬‬ ‫מאין ולאן‪ø‬‬ ‫מאת∫ פרופ‪ ß‬א ילן משולם‬ ‫לפני זמן קצר הייתה לי ההזדמנות לשוחח עם מספר מנהלי משאבי אנוש על עתידו של המקצוע‪ Æ‬סיפרתי‬ ‫לידידי שנתונים רבים שנאספו מעידים‪ ,‬כי הנושא עולה בצורה חדה וברורה כנושא המרכזי של משאבי‬ ‫אנוש בשנים הבאות‪ Æ‬לדוגמא‪ :‬מחקרה של חברת מקינזי‪ ±‬המעיד‪ ,‬כי •‪ ∑μ‬ממנהליהם הבכירים של ארגונים‬ ‫מודאגים מחוסר ביכולות מתאימות בעתיד‪ Æ‬או מחקרה של חברת דלוייט≤ אשר בו טענו •∑∏ ממנהלי‬ ‫משאבי אנוש הבכירים של החברות שהשתתפו במחקר‪ ,‬שניהול יכולות הוא בעדיפות הראשונה של ניהול‬ ‫המשאב האנושי בארגונם‪ Æ‬או מחקרה של חברת פרייס ווטרהאוס קופרס≥ שנערך בקרב למעלה מאלף‬ ‫מנכ‪¢‬לים של חברות בינלאומיות‪ ,‬אשר •≤∑ מהם טענו‪ ,‬כי הם מודאגים יותר ממציאת עובדים בעלי יכולות‬ ‫ליבה מרכזיות מאשר משאלות של תמחור המוצרים או שמירה על הרכוש האינטלקטואלי של עובדיהם‪Æ‬‬ ‫יותר מכך‪ ,‬נמצא במחקרים‪ ¥‬שנערכו בין מנהלי מערך משאבי אנוש‪ ,‬כי פחות מ •‪ ≤μ‬מזמנם מוקדש להכנת‬ ‫כוח העבודה שלהם לעתיד ומעטים מהארגונים מאמינים כי למשאבי אנוש המיומנויות הנדרשות לנהל‬ ‫כוח עבודה גלובאלי ובעל שונות גבוהה‪Æ‬‬ ‫השיחה המשיכה לקלוח ולתימהוני‪ ,‬נוכחתי‪ ,‬כי ידידי גילו חוסר ידיעה‪ ,‬הבנה ורגישות לנושא‪ Æ‬כתוצאה‬ ‫משיחה זו החלטתי לכתוב מאמר זה‪Æ‬‬ ‫המאמר מייצג מבט חטוף על ניהול יכולות בארגון‪ ,‬מהו‪ ø‬מהן הסיבות להתעוררות לעיסוק בנושא‪ ø‬מה‬ ‫חשיבותו לארגון ומהו תפקידו האסטרטגי של מערך משאבי אנוש בניהול היכולות‪Æ‬‬ ‫פרופ‪ ß‬אילן משולם‪ ,‬אוניברסיטת חיפה‪ Æ‬מומחה לאסטרטגיה ארגונית ולאסטרטגיית משאבי אנוש‪ Æ‬יועץ מדעי לירחון משאבי‬ ‫אנוש‪ ,‬יו‪¢‬ר העמותה לניהול‪ ,‬חקר ופיתוח משאבי אנוש‪Æ‬‬ ‫‪Global Survey of Business Executives: McKinsey & co, New York, 2004‬‬ ‫‪Aligned at the Top: Deloitte & Touche/Human Resources Magazine, London, 2007 page 1‬‬ ‫‪Pricewaterhouse Coopers (2006) 9th Annual Global CEO Survey: Globalization and Complexity; Inevitable Forces in Changing Economy Pp. 2‬‬ ‫‪Hewitt Associates (2004) Preparing for the Workforce of Tomorrow. Timely Topic Survey Report, February.‬‬ ‫‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ניהו ל יכו לו ת מהו‪ø‬‬ ‫מאמרים וספרים בכמות אדירה התפרסמו‬ ‫בעשור האחרון על נושא ניהול יכולות‪ ,‬הן באקדמיה‬ ‫והן בעולם המעשה‪ Æ‬הכול מדגישים את חשיבות‬ ‫הט יפול בנושא לשיפו ר מעמד ו התחרותי של‬ ‫הארגון בתנאי הסביבה המשתנה והמורכבת‪ Æ‬מכאן‪,‬‬ ‫מ פ ל י א ה ב י ו ת ר ה י א א י ה ב ה י ר ות ה ק י י מ ת ס ב י ב‬ ‫הגדרת המושג ומשמעותו‪ Æ‬לואיס והקמן ‪ μ‬סוקרים‬ ‫במאמריהם שלוש גישות שונות לניהול יכולות אותן‬ ‫אימצו לאורך התקופה האחרונה‪Æ‬‬ ‫גישה רביעית ≠ קולינס ומלהי ∂ מעידים על גישה‬ ‫נוספת‪ ,‬אשר שמה בראש מעייניה את זיהוי תפקידי‬ ‫המפתח הארגוניים‪ ,‬תפקידים אשר להם הסיכוי‬ ‫להשפיע על השגת יתרון תחרותי לארגון‪ Æ‬נקודת‬ ‫המוצא היא בראש ובראשונה זיהוי תפקידי המפתח‬ ‫ולא זיהוי בעלי היכולות המרכזיים‪ Æ‬גישה זו מבחינה‬ ‫בין ניהול יכולות כתפישה אסטרטגית המיישמת‬ ‫חשיבה פרואקטיבית מסודרת לבין ניהול משאבי‬ ‫אנוש מסורתי‪Æ‬‬ ‫מכאן ניתן להבין את הקושי בהגדרת המושג‪ Æ‬אין‬ ‫ל ראו ת בנ י הו ל י כו לות עו ד ת כנ ית מ שא ב י אנ וש‬ ‫הבאה לפתור בעיה ארגונית‪ ,‬קשה ככל שתהייה‪Æ‬‬ ‫ניהול יכולות הנה תפישת עולם‪ ,‬המחייבת מנהיגות‬ ‫והלימה למערך הארגוני‪ ,‬הכולל את תרבות הארגון‪,‬‬ ‫חזון הארגון ו השתלבות בא סטרטגי ה הע סקית‬ ‫הכוללת‪Æ‬‬ ‫הגישה הראשונה ≠ היא זו אשר בה השם ניהול‬ ‫יכולות מוצג כשווה לניהול משאבי אנוש‪ Æ‬הכותבים‬ ‫והעוסקים בפועל מתמקדים בהיבטים שונים של‬ ‫פ ע י לו ת מ ש א ב י אנ וש כ קל י ט ת ע ו ב ד ים ‪ ,‬פ י תו ח‬ ‫מנ ה ל י ם ו מנ ה י ג י ם ‪ ,‬ת כנ י ו ת ה ח ל פ ת מנ ה ל י ם ו כ ו‪ß‬‬ ‫כתחליף לניהול יכולות‪ Æ‬תרומת גישה זו מוגבלת‬ ‫ביותר מאחר וביסודה מונחת התפישה כי ניהול‬ ‫יכולות הינה עוד תכנית‪ ,‬או קובץ תכניות משאבי‬ ‫אנוש‪Æ‬‬ ‫ניהול יכולות הוא איפוא‪ ,‬תהליך שיטתי של זיהוי‬ ‫תפקידי מפתח ופיתוחם אשר תורמים באופן נבדל‬ ‫לשיפור היתרון התחרותי של הארגון‪Æ‬‬ ‫הגישה השנייה ≠ נקודת המוצא של הגישה היא‬ ‫תכנון משאבי אנוש ותכנון עתודה ניהולית‪ ,‬כשהיא‬ ‫מדגישה בעיקר את נושא פיתוח מאגרי היכולות‬ ‫ב ארג ון ומתמ ק דת ב חיזוי הג יוס ‪ ,‬צר כי ה אר גון‬ ‫בעובדים ובדרכי הגיוס ובניהול התהליך בהדגש‬ ‫ניהול התפקידים הארגוניים‪Æ‬‬ ‫תהליך אשר באמצעותו מעסיקים חוזים‬ ‫וממלאים את צרכיהם להון אנושי‪ ,‬בהלימה עם‬ ‫אסטרטגיית הארגון ומטרותיו‪ Æ‬תהליך בו הארגון‬ ‫יוצר את ההלימה בין האדם והמיומנויות‬ ‫המתאימות לתפקיד הנדרש‪ Æ‬הליך זה מכוון לכל‬ ‫∑‬ ‫תפקיד אשר יש קושי בהשגתו‪Æ‬‬ ‫הגישה השלישית ≠ מ ת מ ק ד ת ב ניהול בעלי‬ ‫היכולות בארגון‪ Æ‬לטענת הדוגלים בגישה זו‪ ,‬תפקידי‬ ‫הארגון בכל מקום שניתן ובוודאי החשובים שבהם‪,‬‬ ‫יש למלא על ידי בעלי יכולות גבוהות ואילו בעלי‬ ‫יכו לות נמוכו ת ≠ ל א צ ר יכים לה יו ת מוע סק ים‬ ‫במערכת‪ Æ‬גישה זו בוודאי מעוררת ויכוח חריף על‬ ‫נכונותה ותרומתה לחברה בכללה‪ Æ‬מאידך‪ ,‬אימוץ‬ ‫נ יה ול י כ ו לו ת ל כל ל ה עו ב ד י ם מ עו ר ר ת א ף ה י א‬ ‫תהיות‪ Æ‬ראשית‪ ,‬עלויות פעילות זו הן גבוהות מאד‪Æ‬‬ ‫שנ ית ‪ ,‬מ ה מי י ח ד את ני ה ול הי כ ולו ת בגי ש ה ז ו‬ ‫מניהול משאבי אנוש בכלל‪ø‬‬ ‫מ גמו ת של שנוי בכוח הע בוד ה ה מחזקות את‬ ‫ה צורך ב ניהול י כו לות‬ ‫אנו עדים לשינויים מרחיקי לכת במגמות‬ ‫העסקיות בעולם ובכוח העבודה בפרט‪Æ‬‬ ‫בשנות ה ∞‪ μ‬התפישה המרכזית לניהול יכולות‬ ‫הייתה פיתוח עובדים מתוך הארגון‪ Æ‬גישות של ליווי‬ ‫מנהלים‪ ,‬פיתוח מנהלים תוך יצירת משימות פיתוח‪,‬‬ ‫מ ר כ ז י ה ע ר כ ה ו ת כנ ו ן י ו ר ש י ם ב נ י ה ו ל ≠ ה י ו ו א ת‬ ‫≠‪5 Lewis, R.E. and Heckman, R.J. (2006) ìTalent Management: A critical reviewî, Human Resource Management Review, 16, 139‬‬ ‫‪154.‬‬ ‫‪6 Collings, D.G. and Mellahi, K. (2009) ìStrategic Talent Management: A review and research agendaî, Human Resource Management‬‬ ‫‪Review, 19: 4, 304≠313‬‬ ‫‪7 Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard Business Press. Boston Mass.‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪μ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫התכניות המרכזיות‪ Æ‬תכניות אלו הניבו פיתוח של‬ ‫יכולות ארגוניות אך התבררו עד מהרה כיקרות‬ ‫ביותר‪ Æ‬בשנות ה ∞∑‪ ,‬עם פרוץ המשבר הכלכלי‪ ,‬חל‬ ‫מ הפ ך ו כ ת ו צ א ה ‪ ,‬חל מ ע ב ר מ הש ק ע ו ת ב פ י תו ח‬ ‫ניהולי פנימי ליציאה לשוק החיצוני בחיפוש אחר‬ ‫יכולות ורכישתן‪ Æ‬מרבית שנות ה ∞∏ והתשעים היו‬ ‫מלוות בצמיחה כלכלית גלובלית ועמה ההכרה‪ ,‬כי‬ ‫י כ ו ל ו ת א כ ן מ וב א ו ת ל א רג ו ן מב ח ו ץ א ך ‪ ,‬ב א ו ת ה‬ ‫מידה‪ ,‬הארגון מפסיד מאבדן יכולות למתחריו‪Æ‬‬ ‫בנוסף לחוסר בכמות עובדים עולה גם החוסר‬ ‫בעובדים בעלי מיומנות וידע המספיקים להחליף‬ ‫ולמלא בעלי יכ ולות שי וצאי ם מ כו ח הע בודה‪Æ‬‬ ‫מיומנות וידע משתנים במהירות עצומה בד בבד‬ ‫עם השינויים וההתפתחות הטכנולוגית והפערים‬ ‫רק גדלים‪ Æ‬לדוגמא‪ ,‬בארצות הברית עד סוף ≥‪≤∞±‬‬ ‫יי דר ש ו כ ∞ ≥ מ י לי ון ב ו ג רי א ו נ י בר סי ט או ת ולפ י‬ ‫הערכות רק ≥≤ מיליון צפויים לסיים את‬ ‫∞‪±‬‬ ‫לימודיהם‪Æ‬‬ ‫מ י רו ץ ז ה ‪ ,‬ה מ ל ו ו ה ב ש י נ ו י י כ ו ח ה ע ב ו ד ה ‪,‬‬ ‫התגברות התחרות העולמית‪ ,‬ירידה בילודה וכניסה‬ ‫מאוחרת יותר של צעירים לכוח העבודה גרם לחוסר‬ ‫אדיר ביכולות הנדרשות לקיום התחרות‪Æ‬‬ ‫מגמה נוספת הנלווית למגמות אלו היא השינויים‬ ‫ב כ ו ח ה עב וד ה הג ל ו ב ל י ‪ Æ‬מ צ ד א ח ד ‪ ,‬נ י י ד ו ת כ ו ח‬ ‫העבודה הולכת וגדלה‪ Æ‬פתיחת הניידות בין ארצות‬ ‫השוק המשותף נתנה עידוד לתושבי ארצות אלו‬ ‫לעבור לארצות בהן ישנה דרישה גדולה יותר לכוח‬ ‫אדם‪ Æ‬ניידות עובדים בעלי מיומנויות גבוהות גדלה‬ ‫באחוזים ניכרים‪ Æ‬היווצרות החוסר בעובדים אלו‬ ‫גרמה להקלה בפתיחת שערי הארצות להן חוסר‬ ‫בכוח אדם בעלי יכולות גבוהות ואפשרה את הגברת‬ ‫הניידות‪ Æ‬מצד שני‪ ,‬גם הארגונים עצמם מעודדים‬ ‫ניידות של עובדיהם בעלי הידע לארצות שונות בהן‬ ‫יש להם מפעלים וחוסר בכוח אדם מיומן‪ Æ‬העברת‬ ‫עובדים לחו‪¢‬ל בתעשיות ידע הוא עניין שבשגרה‬ ‫בניסיון לאזן את החוסר ביכולות‪Æ‬‬ ‫שינ ויים מרחי קי לכ ת בכ וח הע בו ד ה מל ווי ם‬ ‫בשינויים סביבתיים נוספים‪ ,‬כעליה בעלויות קיום‬ ‫כוח עבודה ‪ ,‬התרחבות הסחר הבינלאומי‪,‬‬ ‫התפתחות תעשיות עתירות הון אנושי וחדשנות‬ ‫וע מ ם השנו י ים הט כנולו ג ים המ ה י ר ים ‪ Æ‬כל א לה‬ ‫מסבירים את התעצמות תשומת הלב לנושא ניהול‬ ‫יכולות בארגון‪ Æ‬עם זאת‪ ,‬מחקרים מעידים על כך‪,‬‬ ‫שארגונים גדולים רבים אינם מתאימים את גישות‬ ‫ניהול היכולות לשינויים שחלו בצרכי כוח העבודה‬ ‫∏‬ ‫ותוצאות הפעילות שלהם ירודות ביותר‪Æ‬‬ ‫מספר שינויים בכוח העבודה חברו יחד בעיתוי‬ ‫מורכב ומסובך והם המשפיעים על ירידת מספר‬ ‫העובדים העומדים לרשות הארגונים‪ :‬הזדקנות כוח‬ ‫העבודה מחד‪ ,‬וירידה בילודה ≠ מאידך‪ ,‬ומכאן גם‬ ‫ירידה בכניסה של צעירים למעגל העבודה‪ Æ‬בארצות‬ ‫רבות נוספה לזה גם המגמה של דחיית הכניסה‬ ‫למעגל העבודה‪ Æ‬התוצאה היא כי ארצות ה ‪OECD‬‬ ‫איבדו יחדיו כ ‪ ∂μ‬מיליון עובדים מכוח העבודה‬ ‫בגילי העבודה ואילו בארצות הברית ב ∞‪ ≤∞±‬היו כ‬ ‫∞‪ ±‬מיליון יותר עבודות ≠ מעובדים‪ Æ‬בא רצות‬ ‫המתפתחות כוח העבודה בגילי הביניים מצטמצם‬ ‫ועובדים מבוגרים יותר ממלאים תפקידים אלו‪Æπ‬‬ ‫לכל אלה גם מצטרפת התפתחות התפישה של‬ ‫מקו ם עבודה גמיש‪ Æ‬האמצעי ם הטכנולוגיים‪,‬‬ ‫התקשורת המהירה והקלה והאפשרויות לעבוד‬ ‫מחוץ למגבלות מקום עבודה אחד‪ ,‬אשר פותחים‬ ‫אף הם פתח למעבר יכולות בתוך ומחוץ למסגרת‬ ‫הנוקשה של הארגון או שעות העבודה‪Æ‬‬ ‫המציאות אף מסובכת עוד יותר‪ ,‬כוח העבודה‬ ‫עצמו הולך ונעשה מורכב יותר כאשר מנתחים אותו‬ ‫מנקודת ראות של פיזור הגורמים השונים‬ ‫המרכיבים אותו כמין‪ ,‬גיל‪ ,‬שונות אתנית‪ ,‬ילודה‪,‬‬ ‫תנועות הגירה ועוד‪Æ‬‬ ‫‪8 Manville, Brook, and Josiah Ober, ìBeyond Empowerment,î Harvard Business Review, January 2003; and Ware, James, and‬‬ ‫‪Charles Grantham, ìThe Future of Work,î Journal of Facilities Management, September 2003.‬‬ ‫)‪9 Tucker, E., Kao, T., and Verma,N., (2006‬‬ ‫‪Next-Generation Talent Management: Insights on How Workforce Trends A Changing the Face of Talent Management. Hewitt‬‬ ‫)‪Associates LLC. www.hewitt.com/hr (Observed 30 August 2013‬‬ ‫‪10 Ibid‬‬ ‫∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫נראה‪ ,‬כי כוח העבודה מורכב היום מהמספר הרב‬ ‫ביותר של דורות מזה זמן רב‪ Æ‬דור ה ‪ ¨Y‬בני ‪≤±‬‬ ‫ומעלה‪ ,‬הצטרף ברובו לכוח העבודה ©מעל •∞∑‬ ‫ב א ר ה ‪ ¢‬ב ו א י ר ו פ ה ® ‪ Æ± ±‬מ צ ד ו ה ש נ י ש ל ה מ ת ר ס‬ ‫מב ו גר ים יות ר ‪ ,‬בעי ק ר בא ר ה‪¢‬ב ‪ ,‬ח וז רים ל כ ו ח‬ ‫העבודה כדי למלא את הדרישות לבעלי מקצוע‬ ‫הנמצאים בחסר‪Æ‬‬ ‫שינו י נו סף ה ו א הג ידו ל הר ב ב מס פר הנשי ם‬ ‫ה ע וב ד ות ‪ Æ‬ל הע רכ ת א רג ון ה ע ב וד ה הב ינל א ומ י‬ ‫©‪ ¥∞• ±≤®ILO‬מכוח העבודה מיוצג על ידי נשים‬ ‫כאשר בא רצות המפו תח ות •∞∑ מ אוכלוס יית‬ ‫הנשים עובדת‪Æ‬‬ ‫שינוי נוסף אשר חשוב להבינו בדיון על ניהול‬ ‫יכולות הוא‪ ,‬שלא רק תמהיל כוח העבודה משתנה‬ ‫אלא ‪ ,‬ש גם דר ישו ת כו ח העב וד ה ל א וט ו נ ומ י ה‬ ‫ושליטה על העבודה הולכת וגדלה‪ Æ‬מספר עובדי‬ ‫הי דע הו לך ו ג דל ב קרב א ו כל וס יית העוב ד י ם‪Æ‬‬ ‫הצמיחה הטכנולוגית ובפרט באמצעי התקשורת‬ ‫מאפשרים לע ובדים לפתח מיומ נוי ות בה ן הם‬ ‫יכולים לקחת על עצמם אחריות וקבלת החלטות‬ ‫רבה יותר‪ Æ‬כלכלת הידע מאפשרת לעובדים ישירות‬ ‫א ו ב א מצ ע ו ת כ ל י ה תק ש ו ר ת ה מ וד ר ני י ם ל ק ב ל‬ ‫עצמאות‪ ,‬יותר החלטות ובמהירות גבוהה יותר‪Æ‬‬ ‫ארגונים מעודדים עובדים אלו לעצמאות רבה יותר‬ ‫בהחלטות ולקיחת אחריות רבה יותר‪ Æ‬נגזרת ישירה‬ ‫ה י א ה צ ו ר ך במ ת ן ס מ כ ו ת ר ח ב ה י ו ת ר ל עו ב ד י ם‬ ‫לקבלת החלטות‪Æ‬‬ ‫מערך ניהול י כו לות‬ ‫ב נ ו ס ף י ש נ ן ה ו כ ח ו ת ב ר ו ר ו ת ל ק ש ר ב י ן נ י הו ל‬ ‫יכולות והשפעתן על העסקים‪Æ‬‬ ‫לדוגמא‪ ,‬מחקר שנעשה ב ∑∞∞≤ על ידי קבוצת‬ ‫האקט≥‪ ±‬מוכיח‪ ,‬שחברות שהיה להן מערך ניהול‬ ‫יכולות הראו הכנסות גבוהות יותר ב •‪ ±μ‬מהחברות‬ ‫המקבילות אליהן שלא קיימו מערך זה‪ Æ‬או מחקר‬ ‫שנערך על ידי י‪Æ‬ב‪Æ‬מ ‪ ±¥‬שמצא‪ ,‬כי חברות ציבוריות‬ ‫שניהלו מערך יכולות יסודי ואפקטיבי הראו‬ ‫תוצאות פיננסיות טובות יותר מחברות הדומות להן‬ ‫בגודלן אשר לא ניהלו מערך כזה‪Æ‬‬ ‫ניהול נכון של מערך יכולות ארגוניות דורש בניית‬ ‫מער ך אסטר טגי הכו לל ב תו כו מספר של בים‬ ‫המשולבים ותלויים האחד בשני והדורשים‬ ‫התי יחס ות מערכתית‪ Æ‬היינו ‪ ,‬מחו יבות הנ הלת‬ ‫ה אר ג ו ן ל ק י ו ם ה תה ליך ו ב יצ ו ע ו ‪ Æ‬כ א מ ו ר ‪ ,‬נ יה ול‬ ‫יכולות אינה עוד תכנית ארגונית‪Æ‬‬ ‫ניהול יכולות היא חלק בלתי נפרד מתפישה‬ ‫ארגונית שלמה הבאה לביטוי באסטרטגיה‬ ‫הארגונית‪Æ‬‬ ‫לארגון מספר חלופות אשר עליו לבחור ביניהן‪Æ‬‬ ‫הדגש בירוקרטי לעומת הדגש מערכות אנוש היא‬ ‫חלופה מרכזית‪ Æ‬לולר מציג בספרו‪±μ‬חלופה ברורה‬ ‫לארגון הבירוקרטי‪ ,‬ארגון המדגיש את חשיבות‬ ‫המבנה‪ ,‬נהלים‪ ,‬סמכויות וכו‪ ,ß‬עליו נשענו ועדיין‬ ‫נשענים ≠ ארגונים רבים‪ Æ‬האלטרנטיבה הקיימת היא‬ ‫ארגון המדגיש את ניהול ההון האנושי‪ Æ‬זהו ארגון‬ ‫א שר מכ ו ו ן א ת כ ל ה מע ר כ ו ת ש ל ו ל כ י ו ו ן ב ני י ת‬ ‫מערכות יחסים אשר ימשכו וישמרו על עובדים‬ ‫בעלי יכולות ויאפשרו להם לצמוח ולהתפתח עם‬ ‫הארגון‪ Æ‬ההתחשבות ביכולות מהווה מרכיב מרכזי‬ ‫באסטרטגיה העסקית של ארגונים אלו ©עמ‪Æ®πß‬‬ ‫‪11 Weiss, Michael J., "To Be About To Be," American Demographics, September 1, 2003.; Loughlin, Catherine, and Julian Barling,‬‬ ‫‪"Young Workers' Work Values, Attitudes, and Behaviours," Journal of Occupational and Organizational‬‬ ‫‪Psychology, November 2001.‬‬ ‫‪12 Facts on Women at Work, International Labour Organization, 2003.‬‬ ‫‪13 Teng, A. (May 2007). Making the business case for HR: Talent management aids business earnings.‬‬ ‫‪HRO Today magazine. Retrieved from http://www.hrotoday.com/Magazine.aspøartID=1693 on April 17, 2009.‬‬ ‫‪14 Integrated talent management part 1: Understanding the opportunities for success. (2008 July). IBM‬‬ ‫‪Institute for Business Value. Available online at www.ibm.com.‬‬ ‫‪15 Lawler,E,E. (2008). Talent: Making People Your Competitive Advantage. Jossey-Bass San Francisco, CA.‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∑‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫להלן מודל המתאר בקצרה את שלבי התהליך‪Æ‬‬ ‫מודל זה מדגיש את הקשר החשוב בין‬ ‫האסטרטגיה העסקית לניהול היכולות‪ Æ‬על הארגון‬ ‫להבין ולזהות את הפערים בין היכולות הקיימות‬ ‫ליכולות אשר ידרשו על מנת לקיים את‬ ‫האסטרטגיה אותה הציב בפניו ואת תכניות הביצוע‬ ‫הנג ז רו ת מ מנ ה ‪ Æ‬ל אח ר שפע ר ים אל ו ז וה ו ≠ יש‬ ‫להבטיח כי קיימת תכנית המקיפה את כל‬ ‫הפעילויות הנדרשו ת לסגירת הפערים‪ Æ‬החל‬ ‫מקליטה נכונה ובזמן של עובדים מתאימים‪ ,‬דרך‬ ‫שמירה על מתן מענה למטרות היחיד ©צמיחה‪,‬‬ ‫התפתחות ‪ ,‬ביטוי עצמי ועוד® מחד ‪ ,‬וציפיות‬ ‫ודרישות צוותי העבודה והארגון ≠ מאידך‪ Æ‬תכניות‬ ‫פיתוח‪ ,‬משוב והכשרה הנן חלק בלתי נפרד מהליך‬ ‫זה‪Æ‬‬ ‫יש להדגיש‪ ,‬שארגונים רבים‪ ,‬למרות השקעתם‬ ‫הגדולה בקיום התהליך נוטים להדחיק את שאלת‬ ‫מדידת תוצאות הפעילות‪ Æ‬מדידה זו היא הכרח על‬ ‫∏‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫מנת להבטיח כי המאמצים אינם מושקעים לריק‬ ‫ונותנים את אותן תוצאות להן הארגון והעובדים‬ ‫מצפים‪Æ‬‬ ‫תפקיד מערך משאבי אנוש בנ יהו ל י כו לות‬ ‫שינויי הסביבה ועימם השינויים הנדרשים מניהול‬ ‫המערכת האנושית‪ ,‬מציבים אתגרים לא פשוטים‬ ‫ל מע ר ך מ ש א ב י א נ ו ש ‪ Æ‬ב מ ש ך ש נ י ם ר ב ו ת מע ר ך‬ ‫משאבי אנוש בארגון פעל בהדגש של‬ ‫אד מי ני ס טרצ י ה ו נ יהול אופ רט יבי של תכ נ יו ת‪,‬‬ ‫במקום בהובלת המשאב האנושי להוות גורם מרכזי‬ ‫בשמירה וביצירת יתרון תחרותי לארגון‪ Æ‬נקודת‬ ‫המוצא שלנו כיום בתיאור תפקידו של משאבי אנוש‬ ‫היא מתן תשובות לשאלה כיצד מערך משאבי אנוש‬ ‫יכול להשפיע באופן חיובי על התוצאות העסקיות‬ ‫של הארגון באמצעות השימוש בניהול יכולות‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫לפני מתן תשומת הלב לבנייה ושיפור של תהליכי‬ ‫ניהול היכולות‪ ,‬אשר מטרתם להביא למירב המיצוי‬ ‫ש ל י כ ו ל ות ה עו ב די ם ב מ טר ה ל ה ש י ג מ ק ס י מ ו ם‬ ‫ביצועים ©כגון שימוש בכלים של תכנון מחליפים‪,‬‬ ‫ב ח י ר ת ע ו בד ים מ כו ונ ת ‪ ,‬ת כ נ ו ן ו פ י תו ח י כו ל ו ת ‪,‬‬ ‫פ י תו ח ק רי י רות ‪ ,‬ת כ נון כ וח ה ע בו ד ה ו עו ד ® ‪ ,‬ע ל‬ ‫הארגון ליצור את הקשר שבין העובדים לתוצאות‬ ‫העסקיות‪ Æ‬כיצד מתרג מים את מט רות הארג ון‬ ‫לצרכי כוח העבודה‪ ø‬מהי אסטרטגיית משאבי אנוש‬ ‫הנדרשת על מנת לתת לארגון תמיכה להצלחתו‬ ‫העסקית‪ø‬‬ ‫תפקידו הראשון של מערך משאבי אנוש הוא‬ ‫לקחת חלק פעיל בהגדרת מטרות הארגון בצורה‬ ‫ב רו ר ה ‪ ,‬ו ה ת א מ ת ה ש י נ ו י י ם ב ה ן ל א ו ר ך ז מ ן ‪ Æ‬כ ך ‪,‬‬ ‫שיהוו בסיס לתכנון משאבי אנוש והגדרת היכולות‬ ‫הנדרשות מהארגון כדי לבצע את משימותיו בשנים‬ ‫הקרובות‪ Æ‬הגדרת המטרות והחדרתן לכל שכבות‬ ‫הניהול היא ה צעד הרא ש ון על יו משא בי א נוש‬ ‫יתבסס על מנת לעבור לשלב השני‪ ,‬אשר גם הוא‬ ‫יעשה בשיתוף עם הניהול‪ ,‬והוא הפיכתו למערך‬ ‫ניהול ופיתוח יכולות ‪ ,‬היינו∫ ידע ‪ ,‬מיומנויות‬ ‫וכישורים‪Æ‬‬ ‫מכאן ‪ ,‬על משאבי אנוש לפתח כלים אשר‬ ‫באמצעותם הארגו ן יוכל לזהות את היכולות‬ ‫הקיימות בארגון ואת אלו אשר ידרשו לארגון כדי‬ ‫לעמוד במשימותיו ולהגדיר את הפער הקיים או‬ ‫שיהיה קיים בעתיד‪ Æ‬יש לשים לב כי הקניית יכולות‬ ‫לעובדים אורכת שנים ולכן‪ ,‬יש להבטיח כי תהליכים‬ ‫אלו יתבצעו בארגון זמן רב מראש‪ ,‬לעתים מספר‬ ‫שנים‪ ,‬כדי להבטיח קיום המשאבים בזמן‪ Æ‬אין זה‬ ‫תהליך פשוט לחזות את היכולות העתידיות אשר‬ ‫תידרשנה לארגון ולהבטיח את קיומן בעוד מועד‪Æ‬‬ ‫תפקידו השני של מערך משאבי אנוש הוא שכנוע‬ ‫הניהול הבכיר והקווי על הקשר שבין ניהול יכולות‬ ‫העובדים ורווחיות הארגון‪ Æ‬שכנוע הניהול בקשר‬ ‫הזה הנו אתגר לא פשוט העומד בפני משאבי אנוש‪,‬‬ ‫המחייב ניתוח וה בנ ה של מספר שאלות יסוד‬ ‫בארגון‪ Æ‬כיצד העובדים משפיעים לחיוב ולשלילה‬ ‫על יכולת הארגון ליצור רווחים‪ ø‬במה זה שונה או‬ ‫דומה למתחרים בארגון‪ ø‬מי הם אלו בארגון להם‬ ‫השפעה ישירה או עקיפה על רווחיות הארגון‪ ø‬היכן‬ ‫יש לארגון יתרון על מתחריו‪ ø‬היכן אין לו יתרון‪ø‬‬ ‫ומהם השנויים האפשריים שהארגון יכול להפעיל‪,‬‬ ‫בפרט בתחום משאבי אנוש‪ ,‬כדי ליצור או לשפר‬ ‫את היתרון התחרותי שלו‪ø‬‬ ‫תשובות לשאלות אלו יאפשרו את תרגום‬ ‫המטרות שהוצבו לזיהוי יכולות הנדרשות בארגון‬ ‫ב כ מו ת ‪ ,‬ב ז מ ן וב מ קו ם ה נד ר ש וי אפש רו ערי כ ת‬ ‫תכניות ביצוע לקליטה ופיתוח של יכולות אלו‪Æ‬‬ ‫חשוב ביותר כבר בשלב זה לבנות את המדדים‬ ‫הארגוניים למדידת הצלחת ביצוע התכניות ובחינת‬ ‫ההתקדמות בביצוען‪ Æ‬היינו‪ ,‬כמות ועיתוי הקליטה‪,‬‬ ‫איכות העובדים‪ ,‬יעילות תהליך הפיתוח‪ ,‬יעילות‬ ‫שימור העובדים ועוד‪Æ‬‬ ‫התפקיד השלישי של משאבי אנוש הוא יצירה‬ ‫וניהול של מערך ניהול היכולות בארגון‪ Æ‬מערך זה‬ ‫כולל מספר מערכות ניהוליות הדורשות מדיניות‪,‬‬ ‫כלים ‪ ,‬תהליכ ים ומדי דה כא שר תיכון המערך‬ ‫ו א ח ז ק ת ו ה ש ו ט פ ת ה י א ב א ח ר י ו ת מ ש א ב י אנ ו ש‬ ‫ו א י ל ו ה ב י צ ו ע ≠ ב א ח ר י ו ת מש ו ת פ ת ש ל מ ש א ב י‬ ‫אנוש והניהול הקווי‪ Æ‬בין תתי המערכות של ניהול‬ ‫יכולות נמצא את‪:‬‬ ‫מ ע ר ך ת כנ ו ן מש אב י א נ ו ש ‪ :‬ה כ ו ל ל א ת ז י ה וי‬ ‫היכ ו ל ו ת ה נד רש ו ת ל ב י צ ו ע ה מ שי מ ות ‪ ,‬ה כ מ ו ת ‪,‬‬ ‫האיכות‪ ,‬העיתוי והמקום בו ידרשו יכולות אלו‪Æ‬‬ ‫מערך זה כולל גם את מערך תכנון מחליפים‪ ,‬זיהויים‬ ‫הכשרתם ומדידת הצלחתם‪Æ‬‬ ‫מערך ניהול הביצוע הכולל הערכת ביצועים‪,‬‬ ‫משוב‪ ,‬קשר לפיתוח ולמידה ותיכון התפקיד‪Æ‬‬ ‫מערך בחירת בעלי היכולות המתאימים מתוך‬ ‫ומחוץ לארגון‪ Æ‬זיהוי מקורות הגיוס‪ ,‬דרכי משיכת‬ ‫העובדים‪ ,‬תהליך גיוס ומיון יעיל‪Æ‬‬ ‫מע רך הה כש רה וה פ ית וח של ב ע לי ה יכ ול ות‬ ‫כאמצעי לשימור ושימוש מרבי ביכולות ≠ מצד אחד‬ ‫ומצ ד שני ≠ כדרך לשמירה על עובדים אלו‬ ‫במערכת לאורך זמן ובאיכות גבוהה‪Æ‬‬ ‫מ ע ר ך פ י תו ח וט י פ ו ח ק ר י י ר ת ה ע ו ב ד י ם ב מ ת ן‬ ‫תשומת לב לשאלת התפתחות העובדים במערכת‬ ‫ו מת ן הזדמנויות ל מיצוי מרבי של הפוטנציאל‬ ‫האדיר המצא בידי בעלי היכולות‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪π‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ניהול מערכות אלו מחייב את משאבי אנוש לא‬ ‫רק לתיכון מעמיק של התהליכים והכלים הארגוניים‬ ‫אלא ליצירת שיתוף אמיתי עם מנהלי הארגון לקיום‬ ‫התהליכים והוצאת מקסימום התועלות מהן‪Æ‬‬ ‫שותפות זו דורשת הבנה של העסק והבנת‬ ‫המשמעות של הקשר בין ניהול יכולות‪ ,‬כאמור‪,‬‬ ‫לתוצאות העסקיות והשגת המטרות‪ Æ‬מדידה‬ ‫ומעקב אחר התוצאות הופכת אפוא‪ ,‬לצורך הכרחי‬ ‫להשגת מטרות אלו‪Æ‬‬ ‫התפקיד הרביעי ≠ ניהול מערך יכולות ומדידת‬ ‫הצלחתו יהפכו למשימה קשה ביותר בלי ליווי של‬ ‫מ ע ר כ ו ת י ד ע ת ו מ כ ו ת ‪ Æ‬ק י ו ם ת ה ל יכ י ם מ ו ר כ ב י ם‬ ‫מ חייב שימ וש נ כ ון ומת אים בטכנ ול וגי ה אשר‬ ‫תבטיח זרימה שוטפת ובזמן ותאום בין המערכות‬ ‫השונות‪ Æ‬כמות המידע והנתונים הקשורים לניהול‬ ‫יכולות היא רבה ביותר החל מנתוני תפקיד‪ ,‬שכר‬ ‫הכשרה ופיתוח‪ ,‬קליטה ומיון‪ ,‬קידום ועד לנתונים‬ ‫המרכיבים את מדדי הביצוע השונים‪ Æ‬ללא ספק‬ ‫נ דר ש ים ח ש י בה ותכ נ ון ל ב נו ת מערך מ מח וש ב‬ ‫שיאפשר הן למשאבי אנוש והן לניהול לנהל בקלות‬ ‫את הנתונים הנדרשים לניהול מערך היכולות‪Æ‬‬ ‫התפקיד החמישי ≠ ניהול יכולות בינלאומי‪ Æ‬נושא‬ ‫זה הנו רחב ביותר ודורש התייחסות עמוקה אשר‬ ‫אינה ברת השגה במאמר קצר זה‪ Æ‬נושא מרכזי אשר‬ ‫מעסיק כותבים רבים הוא החסר ביכולות בעולם‬ ‫הגלובלי ©ראו לדוגמא סקר חוסר יכולות בעולם‬ ‫‪ ±∂ ® ≤ ∞ ± ±‬ו ה ש ל כ ו ת י ו ע ל נ י ה ו ל מ ש א ב י א נ ו ש‬ ‫בארגונים הגלובליים‪ Æ‬קיימות הוכחות רבות לקשיים‬ ‫בהם ארגונים אלו נתקלים בניהול החוסר ביכולות‬ ‫∑‪±‬‬ ‫אפילו בתקופות של ירידה בפעילות הכלכלית‪Æ‬‬ ‫תפקידו המרכזי של מערך משאבי אנוש בניהול‬ ‫בינלאומי ‪ ,‬בעיקרו ‪ ,‬מקביל לתפקידו במערך‬ ‫המקומי‪ ,‬אך מלווה‪ ,‬במדיניות‪ ,‬בשאלות והדגשים‬ ‫ש ו נ י ם ‪ Æ‬מ ר כ י בי ו ה ם ב ע י ק ר ה כ נ ס ת מ ע ר ך נ י ה ו ל‬ ‫יכולות בהדגש רב לאומי‪ Æ‬היינו‪ ,‬תכנון משאבי אנוש‬ ‫≠ בסביבה של שינויים פוליטיים‪ ,‬כלכליים ועסקיים‬ ‫מהירים המציב חשיבות עליונה לכך שמשאבי אנוש‬ ‫י ב י נו ו יע ק ב ו אח ר ה ש י נ ו י י ם ב ד מ ו ג ר פ י ה ‪ ,‬מב נ ה‬ ‫התפקידים‪ ,‬מבנה שוק העבודה המקומי והגלובלי‬ ‫בכד י לזהות את הפ ער י ם בין דר י שות האר גון‬ ‫ל י כו לו ת ו ל ק י ו מ ן של י כו ל ו ת אל ו ‪ Æ‬ש נ י ת ‪ ,‬א י מו ץ‬ ‫הפעילויות © ‪ ®Best Practices‬הנכונות ביותר ל‪:‬‬ ‫משיכת עובדים ≠ שכירת העובדים בעלי היכולות‬ ‫הגבוהות ביותר והצבתם בתפקידים קריטיים‪ Æ‬רצוי‬ ‫ל ה י ו ת מ א ד ב ר ר נ י ם ב ת ה ל י כ י ם ו לש כ ו ר ע ו ב ד י ם‬ ‫טובים ‪ ,‬לא בהכרח לתפקידים מ וגדרים ‪ ,‬אלא‬ ‫להעשרת הארגון כולו‪Æ‬‬ ‫פיתוח עובדים ≠ מתן עדיפות לפיתוח מנהיגות‬ ‫ו נ כ ו נ ו ת ל הש ק ע ה ב ה ו ן ה א נ ו ש י‪ Æ‬ש מ י ר ת י כ ו ל ו ת‬ ‫העובדים ≠ השקעה בפיתוח קריירת העובד‪ ,‬במתן‬ ‫ה זד מ נ ו י ו ת ל צ מ וח ו ל הת פ ת ח ו ש מ י ר ה ע ל ק ש ר‬ ‫למדידת ותגמול לבצוע‪ Æ‬כל זה מנקודת התייחסות‬ ‫רב לאומית‪ ,‬שמשמעותה ניהול ממוקד של ניידות‬ ‫עובדים בתוך ובין הארצות השונות תוך שימוש נכון‬ ‫ב י כולו ת ה עו בדי ם ו מיצ וי ההזדמ נו יו ת לפ יתוח‬ ‫יכולות העובד‪Æ‬‬ ‫סיכום‬ ‫מדובר רבות בנושא ניהול יכולות‪ Æ‬הנושא מורכב‬ ‫ומחייב רמת מקצועיות גבוהה ויותר מכל תפישה‬ ‫נ י הו לי ת ר ח בה ‪ Æ‬נ י הו ל יכ ו ל ו ת א י נ ה ע ו ד ת כנ י ת‬ ‫מש אב י אנ וש א ל א ת פ ישה מ ש ות פת של נ י ה ול‬ ‫הארגון ובתמיכת מערך משאבי אנוש‪Æ‬‬ ‫למרות תשומת הלב הגוברת במחקר ובעולם‬ ‫המעשה לנושא‪ ,‬במחקר שבוצע לאחרונה נמצא‪,‬‬ ‫כ י ש ני ש ל י ש מ ה ח בר ו ת בא ר ה ‪ ¢‬ב א י נ ן מ ק יי מ ו ת‬ ‫מערך ניהול של יכולות‪ Æ‬אחת הסיבות היא שמערך‬ ‫היכולות אינו מוגדר דיו‪ ,‬אינו ברור דיו ואינו נתמך‬ ‫∏‪±‬‬ ‫דיו בכלים ובמערכות תומכות ומוגדרות‪Æ‬‬ ‫‪16 Manpower Group Talent Shortage Survey 2011. Retrieved from http://us.manpower.com/us/en/multimedia/2011-Talent-Shortage‬‬‫‪Survey.pdf‬‬ ‫‪17 McCauley, C., & Wakefield, M. (2006). Talent Management in the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep‬‬ ‫‪its Strongest Workers. The Journal for Quality and Participation, 29(4), 4-7,39.‬‬ ‫‪18 Lewis, R. and Heckman, R. (2006) ≠Talent management: A critical reviewø, Human Resource Management Review, 16:1, 139‬‬‫‪54‬‬ ‫∞‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫נ יה ו ל יכ ול ות ה ו א ה כ ר ח ה מ צ י א ו ת‪ Æ‬הש ינ וי י ם‬ ‫במבנה כוח העבודה ‪ ,‬בדמוגרפיה ‪ ,‬במבנה‬ ‫ה ת פ ק יד י ם וה ד ר י ש ות המ שת נ ו ת ש ל ה ע ו ב ד י ם ‪,‬‬ ‫הלקוחות והתחרות ≠ יצרו מצבים חדשים המחייבים‬ ‫פעילות ארגונית שיטתית ומהירה‪ Æ‬הבולט מכל הוא‬ ‫העדר כוחות עבודה מתאימים ומספיקים בעולם‬ ‫על מנת להיענות לצרכי הארגונים ליכולות ברמה‬ ‫מתאימה ובכמות הולמת להשגת מטרותיהם‬ ‫ועמידה בתחרות ההולכת וגוברת‪Æ‬‬ ‫עד היום לא נראה כל פתרון מעשי באופק‪ Æ‬הצורך‬ ‫ביכולות מורכבות יותר ובכמות הולכת וגדלה מול‬ ‫כח עבודה ההולך ומצטמצם נראה‪ ,‬כי רק ימשיך‬ ‫ויתחזק‪ Æ‬ארגונים יאלצו להמשיך ולחפש את‬ ‫הפתרון מבית ‪ ,‬היינו מעבר לתפישה ניהולית‬ ‫המדגישה ניהול נכון של יכולות הארגון והבניית‬ ‫הנ ו שא כ חל ק ב ל תי נ פר ד מ ה ת פי ש ה וה ת רב ו ת‬ ‫הארגונית‪.‬‬ ‫קורס לניהול מהימנות עובדים בארגון‬ ‫הארגון הינו מסגרת חברתית אנושית‪ ,‬הפועלת באופן מבוקר ומתואם‪ ,‬לשם‬ ‫הגשמת מטרות משותפות‪.‬‬ ‫כל ארגון מחזיק בנכסים ומידע המשפיעים על חוסנו הכלכלי והתפקודי‪.‬‬ ‫הגם שהעובדים הנם הנכס החשוב ביותר בכל ארגון‪ ,‬נוכח הנגישות שיש‬ ‫להם למידע‪ ,‬לרכוש ולכספים‪ ,‬עובד המועל בתפקידו נושא פוטנציאל נזק‬ ‫עצום עבור הארגון‪ .‬יריבים עסקיים עלולים לנסות ולתקוף את נכסי המידע‬ ‫באמצעות החדרת עובדים לארגון‪ .‬בפועל‪ ,‬כ‪ 70%-‬ממקרי תקיפת המידע‬ ‫בעולם העסקי והמסחרי‪ ,‬מבוצעות על ידי עובד הנגיש‪ ,‬מתוקף תפקידו‪,‬‬ ‫לנכסי המידע של החברה ולמערכותיה‪.‬‬ ‫הגורם האנושי מביא עימו ניסיון‪ ,‬ידע‪ ,‬כישורים‪ ,‬מוטיבציה‪ ,‬שאיפות וערכים‪.‬‬ ‫על ההנהלה מוטלת האחריות למיין‪ ,‬לבחור ולהעסיק את האנשים המתאימים‬ ‫והמהימנים אשר יובילו את הארגון להשגת היעדים‪.‬‬ ‫קיימת אפשרות לחזות פוטנציאל תעסוקתי בעייתי של מועמד או של‬ ‫עובד‪ ,‬אשר עשוי להתממש בעת משבר על רקע כספי‪ ,‬אישי או אחר‪ ,‬וזאת‬ ‫באמצעות כלים סובייקטיביים ואובייקטיביים שישמשו בתהליך המיון‪ ,‬בכללי‬ ‫המידור‪ ,‬בנהלי העבודה ובאמצעות כלי הבקרה והביקורת‪.‬‬ ‫קורס לניהול מהימנות עובדים‪ ,‬ייתן בידי המשתתף כלים לבנייה של מענה‬ ‫מתאים לאיום‪ ,‬אשר ישתלב במסגרת תהליכי הגיוס של העובדים לארגון‪.‬‬ ‫הקורס יכשיר את המשתתפים ויקנה להם ארגז כלים ומיומנויות בתחומי‬ ‫תשאול וזיהוי פוטנציאל האיום במועמד לעבודה ובעובד המועסק בארגון‪.‬‬ ‫לפרטים ולהרשמה‪ :‬טל'‪ ,09-8639371 :‬פקס ‪09-8639318‬‬ ‫דוא"ל‪ ,[email protected] :‬אתר‪hls-academy.co.il :‬‬ ‫הקורס מרוכז מקצועית על ידי חדוה חזאי‪ ,‬מי שהייתה עד לאחרונה ראש‬ ‫החטיבה להתאמה ביטחונית ולבדיקות מהימנות בשב"כ‪.‬‬ ‫מטרות הקורס‬ ‫• הקורס יפגיש את החניך עם לקסיקון המונחים בתחום היושרה התעסוקתית‪,‬‬ ‫כללים בתשאול‪/‬תחקיר‪ ,‬מועמד‪/‬מועסק בארגון • הקורס יעניק כללי בסיס‬ ‫וכלים לניהול מהימנות עובדים בארגון‬ ‫בנושאי הלימוד‬ ‫• ניהול המהימנות בארגון – גורמי סיכון‪ ,‬סיווג תפקידים‪ ,‬כלי בדיקה‬ ‫• סדנת תשאול שתכלול יסודות התשאול וטכניקות השיחה‬ ‫אוכלוסיות היעד‬ ‫• מנהלי יחידות כוח אדם ויחידות גיוס בארגונים וחברות מסחריות‬ ‫• מנהלי אבטחה בארגונים וחברות מסחריות מנהלים בחברות השמה‬ ‫• עובדים מקצועיים העוסקים בגיוס והשמה בארגונים וחברות מסחריות‬ ‫• אנשים המעוניינים לרכוש לעצמם ידע והכשרה בנושא‬ ‫היקף הקורס‪ 70 :‬שעות לימוד ב‪ 9-‬מפגשים שבועיים‬ ‫הקורס מוכר לגמול השתלמות במשרד החינוך ‪ 67.5‬שעות‬ ‫לבוגרים תוענק תעודת גמר‪.‬‬ ‫תאריך פתיחה‪ 21 :‬ינואר‪2014 ,‬‬ ‫היכנסו לאתר‬ ‫אבטחה מנהלים מקצ ענים‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬ ‫‪±±‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫‪øÏ˘Î È‚Ë¯ËÒ‡‰ ÔÂÎ˙‰ ÚÂ„Ó‬‬ ‫מאת∫ ד‪¢‬ר פנחס יחזקאלי‬ ‫מנהלים ויועצים ארגוניים רואים‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬את התכנון האסטרטגי כנקודת השיא של הפעילות הניהולית‬ ‫©מינצברג ואח‪ Æ®≤∞∞∂ ,ß‬אולם‪ ,‬לתובנה הזו מתלווה תחושה הולכת וגוברת של אי נוחות‪ Æ‬המגזין פורבס‬ ‫קבע‪ ,‬שתכניות אסטרטגיות נוטות להיכשל ואף הגדיר את עשר הסיבות העיקריות לכך ©‪Æ® Forbes, 2011‬‬ ‫פוסט פופולארי שהופיע ברשת קבע‪ ,‬בנובמבר ≤‪ ,≤∞±‬ש≠ •∞∑ מהתכניות האסטרטגיות נכשלות ©‪Ziegler,‬‬ ‫‪ ≠ (2012‬קביעה שהובילה לדיונים רבים בסיבות לכך ברשת החברתית≠עסקית לינקדין ©‪Æ® Richards, 2013‬‬ ‫האם התכנון האסטרטגי מאבד את הרלוונטיות שלו‪ø‬‬ ‫עשר הסיבות ש מנה המג זין פורבס לאובדן‬ ‫הרלוונטיות של ה תכנון הא סטרטגי‬ ‫הכתבה בפורבס טוענת‪ ,‬כי ניתן ליצור תהליך‬ ‫תכנון יעיל‪ ,‬לבנות כיוון עסקי מציאותי לעתיד‪,‬‬ ‫ו לש פר ב אופן מ שמ ע ותי א ת ה סי כו יי ם לי י שום‬ ‫מוצלח של האסטרטגיה הארגונית על ידי הימנעות‬ ‫מ≠∞‪ ±‬מלכודות אפשריות‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬תכנון לשם תכנון ©כי מקובל שלכל ארגון‬ ‫טוב חייבת להיות תכנית אסטרטגית® ללא‬ ‫כוונת ביצוע;‬ ‫≤‪ Æ‬חוסר תשומת לב לשינויים בסביבה העסקית;‬ ‫או חוסר לחץ ניהולי להשיג תוצאות;‬ ‫≥‪ Æ‬מחויבות חלקית של הצוות הניהולי לתוכנית;‬ ‫‪ Æ¥‬אלה המופקדים על ביצוע התכנית אינם‬ ‫מעורבים מההתחלה;‬ ‫‪ Æμ‬כתיבת התכנית והשארתה על המדף;‬ ‫∂‪ Æ‬חוסר רצון או חוסר יכולת ליצור שינוי אמתי;‬ ‫∑‪ Æ‬האנשים הלא נכונים מוצבים בעמדות מנהיגות;‬ ‫∏‪ Æ‬התעלמות מתנאי השוק;‬ ‫‪ Æπ‬היעדר אחריותיות ©‪;®accountability‬‬ ‫∞‪ Æ±‬מטרות לא מציאותיות או חוסר המיקוד‬ ‫ומשאבים‪Æ‬‬ ‫ד‪¢‬ר פנחס יחזקאלי¨ הוא מומחה לאפקטיביות של ארגונים‪ Æ‬משמש כמנכ‪¢‬ל חברת ‪ ¨TECI‬העוסקת באבחון ארגוני דרך רשתות‪Æ‬‬ ‫חיבר ©ביחד עם עפרון רזי® ארבעה ספרים בתחומים אלה‪ :‬העולם איננו ליניארי‪ Æ‬תורת המערכות המורכבות ≠ גורם חדש‬ ‫בניהול ©∂∞∞≤® ; מינהל ציבורי על פרשת דרכים ≠ מאנוכיות לשיתוף פעולה ©∑∞∞≤®; האנטומיה של הארגון הצבאי ©≤‪;®≤∞±‬‬ ‫ו‪¢‬תבצים ≠ תופעת התוצאות הבלתי צפויות והשלכותיה‪Æ®≤∞±≥© ¢‬‬ ‫≤‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫המדהים בכתבה הזו וחלק מהתגובות אליה הוא‪,‬‬ ‫שאחרי שני עשורים כמעט של עיסוק במורכבות‪,‬‬ ‫חלק מהמנהלים הבכירים לא הפנימו עדיין את חלקו‬ ‫של מרכיב אי הוודאות בהצלחה או בכישלון‬ ‫פעילותם הניהולית‪ Æ‬הראיה של מנהלים ויועצים‬ ‫ארגוניים נותרה‪ ,‬במידה רבה‪ ,‬מהפנים אל החוץ‪:‬‬ ‫המנהל הוא השולט בגורל הארגון עליו הוא מופקד‪Æ‬‬ ‫אם רק יתכנן בתבונה וינהל את תהליך הביצוע‬ ‫כהלכה ≠ ההצלחה בידיו‪ Æ‬לתפיסה הדומיננטית הזו‬ ‫השלכות רחבות טווח‪ ,‬מהאופן שבו ארגונים בוחרים‬ ‫את קברניטיהם ועד לאופן שבו מתגמלים אותם‪Æ‬‬ ‫חלקו של אי הוודאו ת במעשה הניהולי‬ ‫המציאות שונה לחלוטין‪ ,‬וכדי להבין אותה עלינו‬ ‫לחזור לתיאוריה‪ ,‬לשתיים מהתכונות של ‪¢‬תורת‬ ‫המערכות המורכבות‪:¢‬‬ ‫הת כ ונ ה ה א ח ת מ למ דת א ו ת נו כ י על מער כת‬ ‫מורכבת משפיעים גורמים רבים‪ ,‬ורק חלקם הקטן‬ ‫דומיננטי בתנאים מסוימים ובנקודת זמן מסוימת ©רזי‬ ‫ויחזקאלי‪ Æ®≤∞∞∑ ,‬על כן‪ ,‬פעמים רבות תהיה השפעתה‬ ‫ש ל ה ת כנ י ת ה א ס ט ר ט ג י ת ב ט ל ה ב ש י ש י ם ב י ח ס‬ ‫לנתונים אחרים המעצבים את השוק באותה עת‪ Æ‬כך‬ ‫למשל‪ ,‬בין שני הגורמים ≠ תכנון אסטרטגי מהצד‬ ‫האחד והצלחת הארגון או כישלונו‪ ,‬מהצד השני ≠ יהיו‬ ‫לעולם ארבע אפשרויות ©ראה תרשים מס‪:®± ß‬‬ ‫‪ Æ±‬התכנית טובה ומצליחה;‬ ‫≤‪ Æ‬התכנית גרועה ונכשלת;‬ ‫≥‪ Æ‬ה ת כ נ י ת ט ו ב ה א ך נ כ ש ל ת ב ש ל ס י ב ו ת‬ ‫חיצו ניות ‪ ,‬כ מ ו ל מ ש ל כ נ י ס ת מ ו צ ר ל ש ו ק‬ ‫שהופך את המוצר שלנו ללא רלוונטי;‬ ‫‪ Æ¥‬ה ת כ נ י ת ג ר ו ע ה א ך מ צ ל י ח ה ב ש ל ס י ב ו ת‬ ‫ח יצ ונ י ו ת ‪ Æ‬ל מ ש ל ‪ ,‬ח ב ר ה ה מ י י צ א ת מ ו צ ר י ם ‪,‬‬ ‫מגדילה את הרווח באופן משמעותי בעקבות‬ ‫ש ינ ו י י ם ד ר מ ט י י ם ב ש ע ר י ה ח ל י פי ן ; מ ש ט ר ה‬ ‫המתפקדת היטב ונכון מוצאת עצמה מול גידול‬ ‫בפשיעה בשל גורמים שאינם תלויים בה;‬ ‫וכדומה‪Æ‬‬ ‫בעוד ששתי האפשרויות הראשונות‬ ‫מתאימות לראייה הקיימת של מנהלים‬ ‫ויועצים ‪ ,‬השתיים האחרות סותרות‬ ‫אותה לחלוטין ‪ ,‬למרות ששכיחותן‬ ‫הולכת וגוברת‪Æ‬‬ ‫התכונה השנייה הרלוונטית של‬ ‫‪¢‬תורת המערכות המורכבות‪ ¢‬היא‬ ‫שתהליכים מתפתחים שלב על ג בי‬ ‫השלב שקדם לו‪ ,‬וכל שלב משפיע על‬ ‫ההמשך בהתאמה‪ Æ‬משמע ‪ ,‬תכניות‬ ‫נשארות רלוונטיות רק בשלב הפתיחה‬ ‫שלהן‪ ,‬לפני שהיריב ו‪Ø‬או הסביבה מגיבה‬ ‫לשינוי‪ Æ‬מרגע שהייתה תגובה‪ ,‬זהו כבר משחק חדש לגמרי‪ ,‬המחייב תכנון חדש לגמרי‪ ÆÆÆ‬התכונה הזו מסבירה‬ ‫היטב את חוסר הרלוונטיות של התכנון האסטרטגי לאחר שהתחיל הביצוע‪Æ‬‬ ‫דרוש ת כנון א סטרט ג י מסוג ח דש‬ ‫מקורות∫‬ ‫ניתן לקבל ממשרדי‬ ‫מערכת ירחון‬ ‫משאבי אנוש‪Æ‬‬ ‫מה משמעות הדברים הללו‪ ø‬האם זה אומר שעלינו להפסיק לתכנן‪ ø‬כמובן שלא‪Æ‬‬ ‫עלינו להבין‪ ,‬שאפקטיביות התכנון יורדת ככל שהזמן עובר וגורמים נוספים מגיבים לשינויים שיצרנו‬ ‫בסביבה המשימתית‪ Æ‬גם ההדגשים של התכנון משתנים לחלוטין‪Æ‬‬ ‫על כל אלה במאמר נפרד‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫≥‪±‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫פרופ‪ ß‬אביעד רז‬ ‫סמדר ויינשטיין‬ ‫ניהול רגש‪ ,‬שחיקה ועזיבה בקרב‬ ‫נציגי שירות במוקד חילוני וחרדי‬ ‫מא ת∫ פרופ‪ ß‬אב יעד רז¨ סמדר ויי נשטיין‬ ‫עובדי שירות מונחים על ידי הארגון להפעיל במהלך עבודתם תהליך המכונה ‪¢‬ניהול רגשות‪ ,¢‬במהלכו‬ ‫נותן השירות מביע את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון‪ ,‬גם כאשר קיים דיסוננס בין הרגש המבוטא‬ ‫לרגש האותנטי‪ Æ‬מחקר זה בדק את השלכות ניהול הרגשות על תחושת הלחץ השחיקה ועל שביעות הרצון‬ ‫בעבודה של נציגי שירות בשני מרכזי שירות טלפונים של ארגון גדול‪ Æ‬מוקד אחד נמצא באזור המרכז בו‬ ‫מועסקים בעיקר סטודנטים וסטודנטיות בשנות ה≠ ∞≤ לחייהם והשני בעיר חרדית בו מועסקות נשים‬ ‫חרדיות בלבד בגילאי ה ∞≥≠∞≤‪ Æ‬הגם שלא נמצאו הבדלים ברמות השחיקה בין המוקדים‪ ,‬נמצא בפועל‬ ‫הפרש ניכר באחוזי העזיבה ©לטובת המוקד החרדי®‪ Æ‬במוקד החילוני העזיבה קשורה לזמניות העבודה‬ ‫ולשיפור עמדות עבור העובדות‪ Æ‬לעומת זאת‪ ,‬במוקד החרדי לא נמצאו סיבות מסוג זה כמעט‪ ,‬ואילו הסיבה‬ ‫השכיחה שם קשורה לטיפול בילד‪ Æ‬ניתן להסיק מכך‪ ,‬שהתרבות החילונית ©לעומת החרדית® מגדילה את‬ ‫חוסר המחויבות והזמניות בעבודות שירות‪ Æ‬המאמר דן בהבדלים אלה ובוחן מדוע נציגות השירות החרדיות‬ ‫בדרך ≠ כלל לא יכולות להרשות לעצמן ‪¢‬מותרות‪ ¢‬של שחיקה‪ Æ‬מפאת קוצר היריעה לא נוכל לפרט את כל‬ ‫ממצאי המחקר אך נתמקד בדברים העיקריים שיש בהם עניין מיוחד למנהלי משאבי אנוש ושירות לקוחות‪Æ‬‬ ‫מנהלים וארגונים המעוניינים לקבל פירוט נוסף‪ ,‬או לבדוק כיצד המחקר רלבנטי גם למסגרות נוספות של‬ ‫העסקת נציגי שירות‪ ,‬מוזמנים לפנות אל הכותבים‪Æ‬‬ ‫פרופ‪ ß‬אביעד רז¨ פרופסור לסוציולוגיה ארגונית‪ ,‬המחלקה לסוציולוגיה ואנתרופולוגיה‪ ,‬אוניברסיטת בן≠גוריון שבנגב‪Æ‬‬ ‫סמדר ויינשטיין¨ מנכ‪¢‬ל מרכז השירות הישראלי שיא ‪ Service‬ומנחת קבוצות למצוינות בשירות‪Æ‬‬ ‫המחקר בוצע על≠ידי סמדר ויינשטיין בהנחיית פרופ‪ ß‬אביעד רז במסגרת סמינר בקורס המתקדם ‪¢‬תרבות ארגונית‪ ¢‬במחלקה‬ ‫לסוציולוגיה‪ ,‬מדע המדינה ותקשורת באוניברסיטה הפתוחה‪Æ‬‬ ‫‪±¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫מוקדי ם טלפוניי ם≠ ט יילור יזם בניהול‬ ‫השירות‪ø‬‬ ‫ה פת יח ו ת ה ר ב ה ש ל ה צ רכן ה יש ר א לי לע ול ם‬ ‫ה ר ח ב ‪ ,‬ה פ כ ה א ו ת ו ב ש נ י ם ה א ח ר ו נ ו ת ‪ ,‬ל ת ו ב ע ני‬ ‫בתחום השירות‪ Æ‬זאת אחת הסיבות‪ ,‬שארגונים רבים‬ ‫נ א ל צו ל ה ת א י ם א ת ר מ ת ה ש י ר ו ת ל ל ק ו ח ו ת י ה ם‬ ‫ב מהירו ת רב ה באמ צעו ת ה ק מ ת מרכ זי שירו ת‬ ‫טלפוניים‪ Æ‬חברות עסקיות ואפילו ארגונים‬ ‫בירוקרטיים‪ ,‬חשים שאינם יכולים להשתרך מאחור‬ ‫©שטאובר ‪Æ®≤∞∞¥‬‬ ‫המוקדים הטלפונים מנוהלים בסגנון חדש≠ישן‬ ‫שזכה לכי נו י הבלת י ≠ מחמיא ‪¢‬ה טייל ור יזם של‬ ‫הצווארון הלבן‪ Æ®Bain et al. 2002© ¢‬אף כי חלפו מאז‬ ‫ימי הניהול המדעי של זמן ותנועה על פי טיילור‬ ‫כמאה שנים‪ ,‬יש הטוענים כי הטיילוריזם נפוץ כיום‬ ‫בתפקידי שירות כדוגמת מרכזי שירות טלפוניים‪Æ‬‬ ‫ההסבר לכך טמון‪ ,‬בין השאר‪ ,‬בטכנולוגיה‪ ,‬המהווה‬ ‫נדבך מרכזי בתפעולו של מוקד השירות‪,‬‬ ‫המאפשרת למנהליו פיקוח הדוק על עבודת הנציג‬ ‫ו מ ת בצ ע ת ‪ ,‬ב י ן ה ש א ר ‪ ,‬ע ל ב ס י ס פ ר מ ט ר י ם ש ל‬ ‫יעילות הנציג בכמות השיחות לשעה מול אדיבות‬ ‫השירות‪ ,‬כאשר הניטור וההקלטות מבוצעים על‬ ‫בסיס קבוע והן משמשים כאחד המדדים לחישוב‬ ‫השכר והבונוס החודשי של הנציג ©‪Raz & Blank,‬‬ ‫‪Æ®2007‬‬ ‫לחץ ושחי קה בע בוד ת נותני השירות‬ ‫במחקרים נמצא‪ ,‬כי עבודתם של נותני שירות‬ ‫מאופיינת ברמות גבוהות של תשישות רגשית‪,‬לחץ‬ ‫ו ש ח י ק ה בע ב ו דה ‪ Æ‬ה ד ר י שו ת ב מ ע ר ך ה ת פ ק י ד י ם‬ ‫הארגוני הן מקור משמעותי ללחץ בעבודה והוא‬ ‫עלול להתרחש כאשר התפקיד אינו מוגדר כראוי‪,‬‬ ‫מכיל דרישות עמומות או סותרות‪ ,‬מטיל על העובד‬ ‫אחריות רבה מדי או מעטה מדי ועוד‪ Æ‬לחץ יכול‬ ‫להיווצר גם כתוצאה מתנאי העבודה הסביבתיים‬ ‫כגון רעש‪ ,‬אבק‪ ,‬חום וקור ושטח פיזי מוגבל ©רפאלי‬ ‫ועמיתיה ‪ ,®≤∞∞μ‬כתוצאה של מאפייני עיסוק כגון‬ ‫חוסר עצמאות‪ ,‬מונוטוניות‪ ,‬אי שימוש בכישורים‪,‬‬ ‫ע ומ ס אי כ ו תי ו כמ ו ת י ‪ Æ‬חש י פה ממ וש כת ל ל ח ץ‬ ‫ב עבו ד ה עלו לה להו ביל ב מש ך הז מ ן לש ח יק ה‬ ‫המטרידה עובדים וגורמת למצוקה רבה‪ ,‬עלולה‬ ‫לגרום לירידה בתפוקה ונמצאה כגורם לתחלואות‬ ‫ו לכ ו ו נ ו ת ע ז י ב ה ‪ Æ‬א י י ל ה מ ל אך ≠פ י ינ ס ט ענ ה ‪ ,‬כ י‬ ‫ל שחיקה שלו שה מרכי בים ‪ :‬תשישות גופ נ ית ≠‬ ‫המאופיינת בעייפות שאינה חולפת‪ ,‬כבדות וחוסר‬ ‫מרץ‪ ,‬בתשישות נפשית ≠ המאופיינת בדיכאון‪ ,‬חוסר‬ ‫תקוו ה ו בתחו שת מלכו ד ‪ ,‬ו בת שיש ות ש כלי ת ≠‬ ‫המאופיינת בהתפתחות עמדות שליליות של האדם‬ ‫הנשחק כלפי עצמו וכלפי עבודתו‪Æ‬‬ ‫תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות של‬ ‫הגשת עזרה ©‪ ®helping professionals‬אולם בשנים‬ ‫האחרונות‪ ,‬התפשטה לעיסוקים נוספים‪ Æ‬למרות‬ ‫שמ חק רים מוקד מ ים ה תיי חס ו לש חי ק ת נות ני‬ ‫שי רו ת כ ת ופ ע ה או נ י בר ס ל י ת ה מ ל וו ה ב ת ח ו שת‬ ‫ניכור לעצם העיסוק ישנם חוקרים הטוענים‪ ,‬כי‬ ‫הממ צאים מתעלמים מן העו בדה שהם נ עשו‬ ‫בתרבות אמריקאית הנחשבת לאינדיווידואליסטית‬ ‫והמאופיינת בהתנהגות אסרטיבית ‪ ,‬בה עצם‬ ‫העיסוק בניהול הרגש מעורר תחושות של כפייה‬ ‫וניכור המובילים לשחיקה בעבודה‪ Æ‬רז ©‪ ®≤∞∞¥‬טוען‪,‬‬ ‫כי לדפוסים מקדימים של חיברות הכוללים נורמות‬ ‫התנהגות המאפיינים את התרבות הלאומית‬ ‫המקומית ≠ חלק חשוב בהשפעה על תגובותיהם‬ ‫של העובדים לניהול הרגש‪ Æ‬ואכן‪ ,‬במחקרים שהשוו‬ ‫שחיקת מנהלים ישראלים ואמריקאים נמצא כי אף‬ ‫על פי שהחברה הישראלית חיה במציאות של עומס‬ ‫כבד ובעיות ביטחון מנהלים ישראלים מדווחים על‬ ‫רמת שחיקה נמוכה באופן משמעותי בהשוואה‬ ‫למנהלים אמריקאים‪ Æ‬הסיבה לכך עדיין דורשת‬ ‫מ ח ק ר ש יב ח ן א ת ה מ ש ת נ י ם ה ר ל בנ ט י י ם ב ר מ ת‬ ‫התרבות הישראלית‪ Æ‬מחקרים העוסקים בהבדלים‬ ‫בין תרבותיים בתתי קבוצות בישראל © דתיים מול‬ ‫חילוניים ‪ ,‬אשכנזים וספרדים® מצאו ‪ ,‬כי גם‬ ‫להשפעות הסביבתיות חשיבות רבה ביצירה‬ ‫ובשימור השחיקה‪ Æ‬לטענתם של החוקרים‪ ,‬קיימות‬ ‫תתי קבוצות בהן שחיקה נתפסת ‪¢‬כשחיקת‬ ‫מותרות‪ ¢‬המייחדת אנשים בעלי אפשרויות כגון‬ ‫בחירת ק ריירה ‪ Æ‬ל גב י אנש ים החי יבי ם ל פ רנס‬ ‫משפחה מרובת ילדים והנאבקים על קיומם‪ ,‬כל‬ ‫אלה אינם יכולים להרשות לעצמם ‪¢‬מותרות של‬ ‫שחיקה‪Æ¢‬‬ ‫שביעו ת רצון בע בוד ה ≠ נציג י שירות‬ ‫במחקרים העוסקים בארגוני שירותים נמצא‪ ,‬כי‬ ‫נ ו ת נ י ש י ר ו ת מ ר ו צ י ם ג ו ר מ י ם ל ת פו ק ה מ ו ג ב ר ת ‪,‬‬ ‫מזדהים עם מקום העבודה ואף משפיעים לטובה‬ ‫על שביעות רצון הלקוח ועל רווחי הארגון‪ Æ‬יחד עם‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪±μ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫זאת נמצא‪ ,‬כי לעבודת רגשות במסגרת התפקיד‬ ‫קיימות גם השלכות שליליות על רווחתו הנפשית‬ ‫של העובד‪ ,‬על מחויבות נמוכה למקום העבודה‪,‬‬ ‫מובילה לפגיעה בהערכתו העצמית‪ ,‬משפיעה על‬ ‫ת ח ו שת המ ס ו ג ל ו ת ה עצ מ י ת ‪ ,‬ע ל ש בי ע ו ת ר צו ן‬ ‫נמוכה מהעבודה ועל כוונות לעזיבה‪Æ‬‬ ‫שיעור תחלופה גבוה של כ ≠ •∞≥ ויותר בקרב‬ ‫נציגי השירות‪ ,‬היא בעיה המעסיקה ארגונים רבים‬ ‫מכיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה‬ ‫ישירה על שורת הרווח‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬הפך לאחרונה נושא‬ ‫‪¢‬שימור העובדים במוקד‪ ¢‬לאתגר ניהולי ממדרגה‬ ‫ראשונה‪ Æ‬בארגוני שירותים פועלים במלוא המרץ‬ ‫להאריך את ‪¢‬חיי הנציג‪ ¢‬בדרכים שונות כגון קליטת‬ ‫עובדים בפרופיל שירותי המתאים לתפקיד‬ ‫באמצעים של הגברת המוטיבציה בפעילויות כיף‪,‬‬ ‫תחרויות ועידוד העובד ‪¢‬להיות הוא עצמו‪,¢‬‬ ‫במסגרת דרישות התפקיד כמובן‪Æ‬‬ ‫ניהו ל ר גשות בארגוני ש ירו תים‬ ‫נותני השירות מונחים על ידי הארגון להפעיל‬ ‫ב מה לך עבו ד תם תה לי ך המ כונ ה ני הו ל רגשו ת‬ ‫©‪ ,®Emotion Management‬במהלכו נותן השירות‬ ‫מביע את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון‬ ‫גם כאשר קיים דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא‬ ‫מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג ©& ‪Rafaeli‬‬ ‫‪ Æ ®Sutton, 1987‬ה ס ו צ י ו ל ו ג י ת א ר ל י ה ו כ צ ‪ ß‬י ל ד‬ ‫©‪ ®Hochschild 1979, 1983‬הציגה לראשונה בספרה‬ ‫‪¢‬הלב המנוהל‪ ¢‬את המונח ואיפיינה אותו באופן‬ ‫ב י ק ו ר ת י ב א מ צ ע ו ת ש ל ו ש ה ת ה ל י כ י ם ‪ :‬מס חור ‪,‬‬ ‫סטנדרטיזציה ופורמליזציה‪ ,‬והפחתת כישורים‪Æ‬‬ ‫מסחור ≠ תהליך בו רגשות העובדים הנם כעין‬ ‫סחורה שהארגון מוכר והלקוח קונה‪ ,‬סטנדרטיזציה‬ ‫ופורמליזציה ≠ תהליכים בהם הארגון מלמד את‬ ‫העובד ‪¢‬כיצד עליו לבטא את רגשותיו‪ ¢‬באמצעות‬ ‫סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה והפחתת‬ ‫כישורים ≠ ‪¢‬תרשים זרימה‪ ¢‬בו העובדים נדרשים‬ ‫ללמוד מונולוג מובנה ההופך את העובד ‪¢‬לראש‬ ‫קטן‪ ¢‬הממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר‬ ‫חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שיגרתים‪Æ‬‬ ‫בניהול הרגשות ‪ ,‬מתקיימים שני תהליכים‬ ‫בסיסיים לפי הוכצ‪ß‬יילד ≠ המשחק השטוח והמשחק‬ ‫העמוק‪ Æ‬המשחק השטוח ©‪ ®surface play‬מאופיין‬ ‫בהצגה שטחית של הרגש תוך יצירת ‪¢‬זהות מזויפת‪¢‬‬ ‫∂‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫בו נותן השירות מונחה ‪¢‬לחייך‪ ¢‬כפועל יוצא של‬ ‫הפעלת שרירי הפה ולהקפיד באמירת משפטים‬ ‫א ד י ב י ם ה מ ב ט א י ם א מ פ ת י ה ו ה ז ד ה ו ת ‪ Æ‬המ ש ח ק‬ ‫העמוק © ‪ , ®deep play‬ה מ י ו ע ד ל נ ו ת נ י ש י ר ו ת‬ ‫מתקדמים‪ ,‬מטרתו גישור הפער בין הרגש הנחווה‬ ‫לרגש האמיתי‪ Æ‬הוא מבוצע באמצעות מניפולציה‬ ‫רגשית בכך שהוא גורם לעובד להפוך ‪¢‬לשחקן‬ ‫אופי‪© ¢‬רז ‪ ®≤∞∞¥‬באמצעות שיטות ‪¢‬טכניקות לדמיון‬ ‫מודרך ‪ ¢‬וחשיב ה עמ וקה על פחדי ו וסבלו של‬ ‫הלקוח‪ Æ‬יש הטוענים‪ ,‬כי ב‪¢‬משחק השטוח‪ ¢‬העובד‬ ‫מצ יג את רג ש ותי ו ‪ ,‬בא ופן מו חצן ל לא ה ת אמ ה‬ ‫לרגשותיו הפנימיים במטרה שלא יפטרו אותו ולא‬ ‫מתוך כוונה לעזו ר לל קוח‪ Æ‬לעומתו ‪ ,‬ב‪¢‬מ שחק‬ ‫העמוק‪ ¢‬העובד מנסה לשנות את רגשותיו הפנימיים‬ ‫במטרה להיראות אותנטי כלפי הלקוח ©‪Grandey‬‬ ‫‪ Æ®2003‬מחקרים הראו כי משחק עמוק מקושר‬ ‫ל ה ש לכ ו ת חיו בי ו ת ‪ ,‬כ גו ן ה פ ח תת ל ח ץ ו ה ג בר ת‬ ‫תחו שה ש ל היש גיות אישי ת ‪ ,‬בעו ד שה מש חק‬ ‫ה ש ט וח מק ו שר ל ר מ ו ת ג ב וה ו ת י ו תר ש ל ל ח ץ ‪,‬‬ ‫תשישות רגשית‪ ,‬וכן לדיכאון ולתחושה של חוסר‬ ‫באותנטיות‪ Æ‬עובדים מותשים נוטים להביע פחות‬ ‫שב י עו ת ר צו ן מ עב וד ת ם ‪ ,‬מע יד ים ע ל מ חוי בו ת‬ ‫נמוכה יותר לארגוניהם‪ ,‬על כוונות רבות יותר לעזוב‬ ‫את עבודתם ‪ ,‬פוגעת בהערכתם העצמית של‬ ‫העובדים בתחושת המסוגלות העצמית ובתחושת‬ ‫ההישגיות‪Æ‬‬ ‫נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים‬ ‫ללא כל יכולת להתמודד עם דרישות הארגון ‪¢‬לזיוף‬ ‫רגשות‪ ¢‬ובשעה שהם נתונים לתהליכי ניטור ופיקוח‬ ‫הדוקים‪ ,‬מובילים את הנציגים למצב של ‪¢‬תשישות‬ ‫רגשית‪ ¢‬ולדלדול משאבים ©רפאלי ועמיתיה ∑∞∞≤®‪,‬‬ ‫לפגיעה בביצועים ולאורך זמן מובילים לנשירה‬ ‫מהתפקיד‪ Æ‬נציגי שירות החווים תוקפנות מילולית‬ ‫מצד הלקוח כ≠ ∞‪ ±‬פעמים ביום‪ ,‬בוחרים להשתמש‬ ‫בשני סוגי אסטרטגיות התמודד ות‪ Æ‬הראשונה‬ ‫ממוקדת ברגש; הכוללת פעולות להפחתת הרגשות‬ ‫השליליים באמצעות חיפוש תמיכה רגשית והשנייה‬ ‫אסטרטגיה ממוקדת בבעיה; הכוללת התמודדות‬ ‫ישירה עם הבעיה באמצעות חיפוש פיתרון‬ ‫קונקרטי‪ Æ‬במחקרים נמצא כי נותני שירות נוטים‬ ‫יותר לעשות שימוש באסטרטגיה ממוקדת רגש‬ ‫יותר מאשר באסטרטגיה ממוקדת בעיה‪ ,‬מכיוון‬ ‫שה ם ת ופ ס ים א ת ה ת נה גו ת הל ק ו ח כ ד ב ר בל ת י‬ ‫נשלט‪ Æ‬שימוש באסטרטגיית רגש מוביל לתשישות‬ ‫רגשית ולשחיקה של הנציג ‪ ,‬ואילו בשימוש‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫באסטרטגיה ממוקדת בבעיה הנציגים מרגישים‬ ‫תחושת הישגיות ורמות לחץ נמוכות‪Æ‬‬ ‫למרות שמחקרים מוקדמים הראו‪ ,‬כי לעבודת‬ ‫נ יהול הרגשות היו בע יקר השפעות שליליות‬ ‫ומזיקות ‪ ,‬מחקרים נוספים הציגו תוצאות דו‬ ‫משמעיות חיוביות ושליליות וכי לדעת חוקרים‪,‬‬ ‫דבר זה נובע מסגנונות שונים של תהליך ניהול‬ ‫הרגש ©‪ Æ®Pugliesi, 1999‬לדוגמא‪ ,‬מתברר‪ ,‬שלמשוב‬ ‫ה ל קו ח ה ש פ ע ה מ ש מ ע ו ת י ת ע ל ת ג ו ב ת ה ע ו ב ד ‪,‬‬ ‫כלומר ‪ ,‬העובד איננו ‪¢‬רובוט‪ ¢‬הממלא אחר‬ ‫התסריטים הרגשיים הרצויים של הארגון ©‪Rafaeli‬‬ ‫‪ ®& Sutton, 1989‬להפגנת רגשות חיוביים כלפי‬ ‫הלקוח הייתה השפעה חיובית על הישגי העובד‪,‬‬ ‫ו ל הפג נ ת רגש ות ש ליל יים כל פי ה לק וח היי ת ה‬ ‫השפעה מועטה על השחיקה ©‪Æ®Zapf & Holz, 2006‬‬ ‫ע ו ד נמצ א ‪ ,‬כ י ל נו תנ י שי ר ו ת ה בא ים ב מגע ע ם‬ ‫הלקוח אף קיימת השפעה על רגשותיו של הלקוח‬ ‫בתהליך המכונה ‪¢‬הדבקה רגשית‪ ,¢‬מצב בו נותן‬ ‫השירות מסוגל להעביר את רגשותיו החיוביים ©או‬ ‫שליליים® ללקוח‪ ,‬עובדה אשר עשויה להשפיע עליו‬ ‫א ם ל המשי ך ול ה ש תמש בש ירו תי ה חב רה ואף‬ ‫להמליץ עליה ללקוחות נוספים ©‪Æ®Pugh, 2001‬‬ ‫על רקע מורכבותו של ניהול הרגש כפי שתואר‬ ‫להלן‪ ,‬מעניין לחקור את השפעותיו והתגובות לו‬ ‫בשני מוקדי שירות לקוחות‪ ,‬אחד המאויש בידי נציגי‬ ‫שירות חילוניים והשני על≠ידי נציגות שירות חרדיות‪Æ‬‬ ‫‪¢‬ה נשי ם החרדיו ת עוזבו ת את ה טיפול‬ ‫בילדי ם וכובשו ת את מוקדי שירות‬ ‫הלקוחות‪¢‬‬ ‫המגזר החרדי מונה כיום כ≠ •∏ מסך האוכלוסייה‬ ‫בישראל וגדל בקצב מהיר‪ ,‬כך שמצבו הכלכלי≠‬ ‫חברתי ועתידו ≠ משליכים לא רק על עצמו אלא‬ ‫על המשק והחברה בכללותם ©‪Berman and Klinov,‬‬ ‫‪ Æ®1997‬מכאן החשיבות והדחיפות להבין היטב את‬ ‫מ כלול ה בע יות ה עומ דות בפנ י השתל בותו של‬ ‫המגזר החרדי בעשייה המשקית‪ ,‬ולהתוות דרכי‬ ‫פעולה נאותות‪ Æ‬העוני הנרחב ממנו סובל המגזר‬ ‫החרדי נובע בראש ובראשונה משיעור ההשתתפות‬ ‫הנמוך מאוד בשוק העבודה של גברים חרדיים‪:‬‬ ‫•∏≥ לעומת •‪ ∑μ‬באוכלוסיית הגברים בישראל‪Æ‬‬ ‫בקרב הנשים החרדיות‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬ההשתתפות‬ ‫בכוח העבודה דומה יותר לשאר האוכלוסייה ©•∏‪¥‬‬ ‫ל עומ ת •∑‪ , ®μ‬כאשר ג ם אצלן מ דוו חת סיבה‬ ‫ייחודית בהיקפה לאי≠עבודה והיא טיפול בילדים‬ ‫©•‪ ≤μ‬בקרב חרדיות לעומת •≤‪ ∂Æ‬אצל לא חרדיות;‬ ‫לוין ‪ Æ®≤∞∞π‬בשנים האחרונות קיימת מגמת עלייה‬ ‫בשילוב נשים חרדיות בשוק העבודה אשר באים‬ ‫לידי ביטוי גם בתמיכה ממשלתית וזאת באמצעות‬ ‫ההכשרה מקצועית‪ ,‬בסיוע ביצירת מקומות עבודה‬ ‫באמצעות תמיכה במעסיקים‪ Æ‬רבים מהמעסיקים‬ ‫ביצעו התאמות מסוימות בשל העסקתם של‬ ‫העובדים החרדים‪ μ¥Æ∑• Æ‬מן המעסיקים ציינו כי‬ ‫הם מקפידים על לבוש צנוע של כלל העובדים‪,‬‬ ‫•∏‪ μ±Æ‬ממקומות העבודה שהעסיקו נשים ציינו כי‬ ‫ק י ימת ג מ יש ו ת בש ע ו ת ל שי ל ו ב ע ב ודה ו טי פ ול‬ ‫בילדים ו •∑‪ ¥≤Æ‬מן המעסיקים ציינו כי הוקצו זמנים‬ ‫מיוחדים לתפילה‪© Æ‬סופר פורמן ‪Æ®≤∞∞π‬‬ ‫במחקרים נמצא‪ ,‬כי נשים חרדיות בוחרות לצאת‬ ‫לשוק העבודה מסיבות של מניעת תלות בסביבה‪,‬‬ ‫לשם מילוי צרכים קיומיים‪ ,‬לפיתוח ומימוש עצמי‪,‬‬ ‫לשיפור חיי המשפחה‪ ,‬לאפשר לבעל ללמוד ועוד‪Æ‬‬ ‫לא נמצאו הבדלים במידת שביעות הרצון הכללית‬ ‫מהחיים‪ ,‬בהערכת מצבן הבריאותי ובתחושת הלחץ‬ ‫היומיומית בין נשים חרדיות עובדות לבין נשים‬ ‫שאינן עובדות‪ Æ‬עם זאת‪ ,‬נשים עובדות הן בעלות‬ ‫תחושת העצמה פסיכולוגית גבוהה והן מתאפיינות‬ ‫בחוסן תעסוקתי רב יותר ©קוליק ≤∞‪ Æ®≤±‬מידיעה‬ ‫שהתפר סמ ה בע ית ונו ת ה כל כל ית וא שר ז כתה‬ ‫ל כ ו תר ת ‪ ¢‬ה נ ש י ם ה ח ר ד י ות ע ו ז ב ות א ת הט י פ ו ל‬ ‫בילדים וכובשות את מוקדי שירות הלקוחות‪ ¢‬נראה‪,‬‬ ‫כי האופציה של העסקת נשים חרדיות בתפקידי‬ ‫נ צ יגו ת ש ירו ת ל ק ו חו ת ל צד ס טו ד נ טי ם הו ל כ ת‬ ‫וצוברת תאוצה בשנים האחרונות‪ ,‬כאשר עוד ועוד‬ ‫חברות מחליטות להקים מרכזי שירות המעסיקים‬ ‫נשים חרדיות בלבד‪ Æ‬המעסיקים מעידים ‪ ,‬כי‬ ‫להעסקת נשים חרדיות ≠ יתרונות רבים‪ Æ‬במאמר‬ ‫נכתב ≠ ‪¢‬לעומת וותק הממוצע של שנתיים אצל‬ ‫עובד חילוני בש ירות לקוחות ©סטודנטים או‬ ‫משוחררי צבא® הנשים החרדיות רואות בעבודה‬ ‫קריירה לטווח ארוך‪ Æ‬הן מהוות מקור של יציבות‬ ‫תעסוקתית וידע מצטבר הנהפך עם הזמן לנכס‬ ‫עבור אותן חברות‪ Æ‬הנציגות החרדיות הן עובדות‬ ‫חרוצות‪ ,‬בעלות מוטיבציה גבוהה‪ ,‬שבאות לעבוד‬ ‫ו‪¢‬לא מתעסקות בדברים אחרים‪Æ¢‬‬ ‫ע ל ר קע הצ הר ות א ל ה מ ן הר אוי לב דו ק א ת‬ ‫המציא ות הארג ונית במוקדי שירות חרדיים‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∑‪±‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ה עס קת נש ים ח ר ד יו ת כ נצ יג ות שי ר ות ט ו מנת‬ ‫בחובה הן מענה לצורכי התעסוקה של אוכלוסיה‬ ‫זו‪ ,‬והן אלטרנטיבה לפתרונות ארגוניים של הקטנת‬ ‫עלויות באמצעות איסטרטגיה של ‪ Æoff-shore‬אולם‬ ‫דפוס תעסוקתי זה עשוי ליצור בפועל הדרה מחדש‬ ‫במסגרת של שוק עבודה משני ©‪Barron & Norris,‬‬ ‫‪ , ®1976; Piore, 1980‬א ם י ת ק ב ע מ ע מ ד ן ש ל‬ ‫החרדיות בתפקידים הזוטרים של ארגוני השירות‪Æ‬‬ ‫אף שהמאמר אינו עוסק ישירות בשאלות אלה‪ ,‬יש‬ ‫לקחת בחשבון ששילוב המגזר החרדי בעבודות‬ ‫פשוטות‪ ,‬שאינן דורשות השכלה גבוהה‪ ,‬כגון מוקדי‬ ‫ש י ר ו ת ט ל פ ו נ י י ם ‪ ,‬אי נ ו ב ה כ ר ח פ ת ר ו ן א פ ק ט י ב י‬ ‫לטווח ארוך מבחינת צמצום הפערים ושבירת מעגל‬ ‫העוני‪Æ‬‬ ‫ת גו בו ת לניהול ר גש במוק ד חילונ י וחר די‬ ‫במאמר זה ניגע בשלוש שאלות מרכזיות‪:‬‬ ‫א‪ Æ‬מ ה ו ה ק ש ר ב י ן ‪ ¢‬מ ש ח ק ש ט ו ח ‪ ¢‬ו ‪ ¢‬מ ש ח ק‬ ‫עמוק‪ ¢‬לתשישות‪ ,‬לחץ ושחיקה בעבודה‪ø‬‬ ‫והאם נכונה ההצהרה הניהולית כי לעומת‬ ‫‪¢‬משחק שטוח‪ ,¢‬ל‪¢‬משחק עמוק‪ ¢‬יש השפעה‬ ‫חיובית על הרגשת העובד‪ ,‬המתבטאת גם‬ ‫בהפחתת השחיקה‪ø‬‬ ‫ב‪ Æ‬איך משפיע תהליך ניהול הרגשות בעבודה‬ ‫על שביעות הרצון של נציג השירות‪ø‬‬ ‫ג‪ Æ‬א י ך מ ש פ י ע י ם מ א פ י י נ י ת ר ב ו ת ה ק ה י ל ה‬ ‫הרלבנטית ©חרדית לעומת חילונית® של נציגי‬ ‫השירות על שחיקה ועזיבה במקום העבודה‪,‬‬ ‫תחת אותה תרבות ניהולית‪ø‬‬ ‫כ ד י ל ע נות על ש אל ו ת א לה נ ע ש ה ה מ חק ר‪,‬‬ ‫באישור ובתיאום עם הנהלת המוקדים‪ ,‬בשיטת‬ ‫המחקר המשולב ©‪ ®Mixed Method Research‬וכלל‬ ‫ראיונות עומק חצי מובנים עם ∞≥ נציגי ונציגות‬ ‫שירות ©‪ ±μ‬במוקד באזור המרכז ו≠ ‪ ±μ‬במוקד‬ ‫הממוקם בעיר חרדית® ושאלון להערכה כללית של‬ ‫שביע ות רצ ון בע בודה ומדידת רמת הש חיקה‬ ‫האישית של הנציג ©‪Æ®burnout measurement‬‬ ‫∏‪±‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪ Æ±‬עקרונות השירות של מוקד השירות‬ ‫הטלפוני‬ ‫על מנת להעניק ללקוח שירות אדיב ומקצועי‬ ‫הוגדרו לנציגים ‪¢‬עשרת עקרונות השירות‪ ¢‬על פיהם‬ ‫הם אמורים לנהל את השיחה מול הלקוח‪ Æ‬על בסיס‬ ‫נוהל זה פותח שאלון חצי מובנה בו נעשה שימוש‬ ‫במהלך הראיונות ומהם פותחו התמות והקטגוריות‬ ‫במחקר זה‪ Æ‬המשחק השטוח בנוהל השירות בא לידי‬ ‫ביטוי בנוהל השירות במספר פרמטרים והם‪ :‬קבלת‬ ‫פנים בחום ולבביות וחיוך במהלך קבלת השיחה‪,‬‬ ‫שימוש ב שם הלקו ח וה צג ת שם הנציג ‪ ,‬הנ ציג‬ ‫מקפיד על שקיפות כנות והוגנות‪ ,‬מדבר בשפה‬ ‫חיובית ומקדמת‪ ,‬הנציג נפרד בלבביות מהלקוח‬ ‫בסיום השיחה‪Æ‬‬ ‫ניהול רגש עמוק יותר בא לידי ביטוי בהנחיות‬ ‫למפגש שירות המורכב מהקשבה פעילה‪ ,‬אמפתיה‬ ‫לרגשות הלקוח ומתן פתרון‪ Æ‬הנציג אמור להיות‬ ‫קשוב לצרכים הרגשיים של הלקוח ולאפשר לו‬ ‫להתבטא‪ ,‬אם הנציג נאלץ להגיד ללקוח ‪¢‬לא‪ ¢‬עליו‬ ‫לעשות זאת באמפתיה‪ ,‬הנציג אמור להבין כי ‪¢‬לא‬ ‫הכעס על הלקוח מפעיל אותו אלא ההבנה שלו את‬ ‫הסיבה לכעס הלקוח‪ Æ¢‬לנציג נאמר הוא איננו יכול‬ ‫ל ש ל ו ט ע ל ה ת נ ה ג ו ת ה ל ק ו ח ‪ ,‬אך מ צ ו פה מ מ נ ו‬ ‫לשלוט בתגובותיו‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬פעילות המוקדי ם ומאפי יני הע בודה של‬ ‫נציג השירות הטלפוני‬ ‫הארגון הנחקר מפעיל בישראל שני מוקדי‬ ‫שירות‪ Æ‬המוקד הראשון ©מוקד ‪ ®±‬הנמצא באזור‬ ‫המרכז ומעסיק כ≠ ∞∏‪ ±‬נציגי ונציגות שירות‪ ,‬רובם‬ ‫הגדול סטודנטים בשנות ה≠ ∞≤ לחייהם‪ Æ‬המוקד‬ ‫הש נ י © מו קד ≤ ® הו קם בע י ר ה מ וג ד ר ת כח ר ד י ת‬ ‫ומעסיק כ≠ ∞≥‪ ±‬נציגות שירות ומנהלות חרדיות‪,‬‬ ‫ב שנו ת ה ∞≥ ≠ ∞≤ ל חי י הן ‪ ,‬רוב ן הג ד ו ל אימ ה ות ‪Æ‬‬ ‫העסקת נשים חרדיות דרשה מהארגון שורה של‬ ‫התאמות כגון ≠ הפרדת קפיטריות תוך שמירה על‬ ‫חו קי הכשרו ת ‪ ,‬צורך לת כנ ן כוח אדם בה תאם‬ ‫ל ת ד י ר ו ת ג ב ו ה ה ש ל ח ו פ שו ת ל י ד ה ‪ ,‬ב נ י י ת ח ד ר‬ ‫מיוחד לאימהות‪ ,‬שמירת קשר רציף עם רבנים‪,‬‬ ‫הבעלים ועוד‪ Æ‬בשני המוקדים הטלפוניים שורר‬ ‫לחץ רב הנובע בין היתר מפניות לקוחות בעיקר בגין‬ ‫בעיות מטרידות ולכן קיים בהן ‪¢‬מקדם כעס‪ ¢‬עוד‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ל פ נ י ק ב לת ה שי ח ה ‪ ,‬מ ז מ נ י ה מ תנ ה ממ וש כ י ם‪,‬‬ ‫מעצם היות ‪¢‬השירות הטלפוני‪ ¢‬מפגש הכרוך לא‬ ‫אחת בבעיות קליטה ושמיעה ≠ דבר המעלה את‬ ‫ח מ ת ו של ה לק וח בש יח ה וא ת ע ו צמ ת הר עש‬ ‫הסביבתי במוקד ‪ ,‬משימוש במספר מערכות‬ ‫טכנולוגיות רבות וצורך בהכרת מגוון המצריך את‬ ‫הנ צ יג לת פע ל מ ספ ר מע רכ ות במקב יל ‪ ,‬מל ח ץ‬ ‫סביבתי מצד המנהלים לעמידה ביעדים וניטור‬ ‫שיחות קבוע‪ ,‬עבודה רוטינית ומהגדרת תפקיד‬ ‫כובלת‪ ,‬קרי ‪¢‬מענה טלפוני‪ ¢‬הנה מטלה החוזרת על‬ ‫עצמה במשך כל המשמרת ללא אפשרות לעזוב את‬ ‫העמדה ללא אישור מנהל ‪ ,‬למעט בהפסקות‬ ‫המותרות‪ ,‬כאשר לאחר סיום השיחה מקבל הנציג‬ ‫שיחה מתפרצת ‪¢‬בדחיפה‪ ¢‬פעם ב≠ ∑ שניות‪ ,‬כך‬ ‫שאין לו שליטה על כמות קבלת השיחות‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬השלכו ת המש חק הש טוח וה משחק‬ ‫הע מוק בנוה ל השירו ת ≠ ראיונות העומק‬ ‫ממצאי המחקר אישרו‪ ,‬כי אצל רוב העובדים‪,‬‬ ‫המשחק השטוח יוצר ומגדיל את חוסר ההלימה‬ ‫©דיסוננס® בין הרגש המבוטא ©לדרישת הארגון®‬ ‫ל בי ן ה רג ש ה א ו ת נ ט י ש ל ה ע ובד © הר גש הב ל ת י‬ ‫מבוטא אותו חש הנציג® ולכן קשור בסופו של דבר‬ ‫לשחיקה‪Æ‬‬ ‫הנציגים בשני המוקדים מתארים בחוויותיהם‬ ‫קונפליקט בין הצורך הארגוני לנחמדות ואדיבות‬ ‫ובין היחס הבלתי מבוטא כלפי הלקוח‪ Æ‬מצב זה‬ ‫מ ל ו ו ה ב ת ס כ ו ל ‪ ,‬ת שי ש ו ת נ פ ש י ת ו ג ו פ נ י ת ‪ ,‬ל ח ץ‬ ‫וחווית שחיקה‪ Æ‬אמנם‪ ,‬חלק מהנציגים משתמשים‬ ‫באסטרטגיות מגוונות להתמודדות ©& ‪Brotheridge‬‬ ‫‪ ®Grandey, 2002‬כגון התמקדות בבעיה‪ ,‬אך גם שם‬ ‫הנציגים מתארים חוויות של לחץ ושחיקה במהלך‬ ‫ה ה ת מ ו ד ד ו ת ‪ Æ‬ל א ור ז א ת נ י ת ן ל ו מר ‪ ,‬כ י ל מ ש ח ק‬ ‫הש ט וח ב נ ו ה ל הש י ר ו ת ה ש לכ ו ת ש ל י ל י ו ת ש ל‬ ‫תחושת תשישות‪ ,‬לחץ ושחיקה‪ Æ‬בהקשר למשחק‬ ‫ה ע מ וק בש י ר ות ‪ ,‬ה מ מ צ א י ם מ ר א י ם ‪ ,‬כ י ב מה ל ך‬ ‫המשחק העמוק הנציגים הופכים ל‪¢‬שחקני אופי‪¢‬‬ ‫©רז ‪ ®≤∞∞¥‬באמצעות טכניקות של דימיון מודרך‬ ‫©‪ ®Hochschild, 1979, 1983‬הנציגים במוקד מתארים‬ ‫בחוויותיהם ביטויים בהם הם מבקשים להביע כלפי‬ ‫הלקוח ‪ ¢‬אמפתיה‪ ¢‬ו‪ ¢‬הזדהות לרגשותיו‪ ¢‬באמצעות‬ ‫טכניקות מגוונות בהם הם מדמיינים את הלקוח‬ ‫כאדם קרוב או אותם עצמם‪ Æ‬יחד עם זאת היו נציגים‬ ‫שבראיונות ביטאו את תחושתם שיש זיוף במלים‬ ‫כמו ‪¢‬אני מבינה אותך‪ ÆÆÆ‬ברור שזה משפט שעוזר‪¢ÆÆ‬‬ ‫ממצא ים נוספים המשקפים את מערכת יחסי‬ ‫הגומלין עם הלקוח‪ ,‬נתפסים על ידי הנציגים כאחד‬ ‫הגורמים המשפיעים על גישתם ותגובותיהם וזאת‬ ‫בשעה שהם משרתים לקוחות אגרסיביים‪,‬‬ ‫הדורשים מהם משאבים קוגניטיביים והגורמים‬ ‫לתשישות במהלך עבודתם‪Æ‬‬ ‫היו גם נציגים שתיארו חוויות של שליטה בתגובה‬ ‫או ברגש בשעה שהם מציגים את המקצועיות ככלי‬ ‫העבודה העי קרי באמצעותו להתמודדו ת עם‬ ‫לקוחות תובעניים‪ Æ‬גם נציגים אלה חווים דיסוננס‪,‬‬ ‫אך הם מביעים תחושת שליטה במצב והישגיות‬ ‫בהצלחתם‪ Æ‬ממצא זה תומך במחקרים קודמים אשר‬ ‫ה ר או כ י נו ת נ י ש י ר ו ת מ ש ת מ ש י ם ב א ס ט ר ט ג י י ת‬ ‫ממוקדת רגש או ממוקדת בעיה בשעה שעליהן‬ ‫להתמודד עם לקוחות זועמים‪ Æ‬שימוש‬ ‫בא סט ר טגי ית מ מו קדו ת ר גש מו ב יל לת ש יש ות‬ ‫רגשית ולשחיקה ושימוש באסטרטגיות ממוקדת‬ ‫בבעיה ‪ ,‬מוביל לתחושת הישגיות ורמות לחץ‬ ‫נמוכות‪Æ‬‬ ‫‪ Æ¥‬ניהול רגשות ושביעות רצון בעבו דה‬ ‫לעבוד ת ר גש ות במ סג רת ת פקי די שי ר ות יש‬ ‫הש ל כו ת ש לי ל י ות ע ל ש ב יעו ת ה ר צ ון ב עב ו דה‬ ‫ולכוונות עזיבה אך‪ ,‬מצד שני‪ ,‬התקבלו ממצאים‬ ‫המדגישים את מידת חשיבותה של מערכת יחסים‬ ‫בין המנהל לנותן השירות‪ ,‬המבוססת על יחס טוב‬ ‫פרגון והערכה מצד המנהל‪ ,‬או כפי שנהוג לומר‬ ‫‪¢‬עובדים עוזבים מנהלים ולא ארגונים‪Æ¢‬‬ ‫ב מה ל ך ה ר איו נ ות ע ם נ צי גי ה ש יר ו ת ה נצי גי ם‬ ‫תיארו בחוויותיהם תחושות של לחץ ושחיקה בשש‬ ‫מתוך תשע קטגוריות בהן השאלות עסקו ‪ ,‬כגון≠‬ ‫שביעות רצון כללית בעבודה ©כולל נציגים אשר‬ ‫הביעו שביעות רצון חיובית ממנה® הצעות ייעול‬ ‫יום העבודה הכוללות את הצורך בגיוון יום העבודה‪,‬‬ ‫המדדים הכמותיים ואורך ההפסקות ‪ ,‬ברצון‬ ‫להתקדם בחברה עצמה אך לא במוקד‪ ,‬בהנאה‬ ‫מ ע צ ם ה ת פק י ד ‪ ,‬ה י עד ר ו י ות ו ח י ס ו ר י ם ה כ ו ל ל י ם‬ ‫חוויות של מצבי לחץ‪ ,‬שחיקה‪ ,‬תשישות גופנית‬ ‫וקוגניטיבית והנקשרים בחוויות הנציגים לחיסורים‬ ‫והיעדרויות‪ Æ‬יש לציין כי ביטוי מועט ניתן ללחץ‬ ‫ושחיקה בהקשר לתגמול הכספי וכי לא נמצאו‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪±π‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ב י ט ו י י ם ב נ ו ש א לח ץ ו ש ח י ק ה ב נ וש א י ם ‪ :‬נ י ט ו ר‬ ‫שיחות‪ ,‬הערכת מנהל הצוות‪ ,‬יחס לצוות וקשרים‬ ‫חברתיים אחרי שעות העבודה‪Æ‬‬ ‫זאת במוקד ≤ אין סיבות מסוג זה כמעט ≠ העבודה‬ ‫אינה נתפשת כזמנית‪ ,‬והסיבה השכיחה קשורה‬ ‫ל טיפול בילד‪ Æ‬נ יתוח לפי פארטו של שכיח ות‬ ‫העזיבה וגורמיה‪ ,‬כפי שמוצג בגרף הבא‪ ,‬ממחיש‬ ‫את ההבדלים בשני המוקדים‪Æ‬‬ ‫‪ Æμ‬ניתוח נתוני העזיבה ב מוקדים‬ ‫על פי נתוני הארגון מתחילת שנת ≥‪ ≤∞±‬עזבו את‬ ‫המוקד ≥∂ נציגים‪ μ≥ ,‬ממוקד ‪© ±‬החילוני באזור‬ ‫המרכז® ו≠ ∞‪ ±‬נציגות ממוקד ≤ ©מוקד נשי≠ חרדי®‪Æ‬‬ ‫יש לציין‪ ,‬כי רק בחלק מהמקרים ידוע מהי בדיוק‬ ‫הסיבה לעזיבה‪ Æ‬לדוגמא הסיבה השכיחה המופיעה‬ ‫ברשומות הארגון היא ‪¢‬התנהלות לא תקינה‪ ¢‬אך לא‬ ‫ברור מה עומד מאחוריה בדיוק‪ Æ‬במוקד ‪ ±‬הממצאים‬ ‫מראים כי הסיבות העיקריות לעזיבה הנם פיטורים‬ ‫וניוד פנימי‪ Æ‬באין מידע נוסף מהחברה ניתן לשער‬ ‫כי הסיבה ‪ ¢‬התנהלות לא תקינה ‪ ¢‬עשויה לנוע‬ ‫מבעיות משמעת הכוללות איחורים ‪ Ø‬חיסורים‪,‬‬ ‫התנהלות לא תקינה בעבודה מול הלקוחות או‬ ‫בעיות בעבודה מול עמיתים או מול המנהלים‪ Æ‬אך‬ ‫מצד שני הם עשויים להיות תוצאה של שחיקה‪Æ‬‬ ‫סיבות של עבודה אחרת‪ ,‬אילוצי לימודים ומעבר‬ ‫דירה קשורות לאופי של זמניות העבודה ושיפור‬ ‫העמדות של העובדים‪ Æ‬במוקד ‪ ±‬נמצאים גם משרדי‬ ‫ההנהלה‪ ,‬מחלקות הארגון ומוקדים נוספים כך שרק‬ ‫ל נ צ י ג י ם א ל ה ק י י מ ת ה א פ ש ר ו ת ש ל נ י ו ד פנ י מ י ‪,‬‬ ‫המהווה חלק ו‪¢‬אופק הקריירה‪ ¢‬של הנציג במהלך‬ ‫עבודתו‪ Æ‬במוקד ≤‪ ,‬צוות המוקד מונה מנהלת מוקד‬ ‫ועוד ‪ ¥‬מנהלות‪ Æ‬המשרות תפוסות למעט בחופשות‬ ‫לידה ובאופן זמני בלבד‪ ,‬כך שאפשרות ההתקדמות‬ ‫והניוד הפנימי פחות רלוונטיים במוקד זה‪ Æ‬חלק‬ ‫מהנציגות אמרו שהן מעוניינות להתקדם ‪¢‬לעבודה‬ ‫משרדית‪© ¢‬משרה שחלק מהן חיפשו מלכתחילה®‬ ‫אך מצאו את עצמן בשירות טלפוני‪ Æ‬הנציגות במוקד‬ ‫החרדי ציינו‪ ,‬כי משרת מנהלת דורשת יותר שעות‬ ‫ובשכר זהה כך‪ ,‬שבחישובי עלות תועלת זה לא‬ ‫מתאים להן מבחינת חיי המשפחה‪ ,‬כמו גם הסיבה‬ ‫העיקרית לעזיבת המוקד‪ ,‬טיפול בילד ≠ שני אלה‬ ‫קשורים באופן מובהק לאופי התרבות החרדית‪Æ‬‬ ‫ניתוח נתוני העזיבה אכן מראה דפוסים שונים בשני‬ ‫ה מ ו ק די ם ‪ ,‬ה מ א וש ש י ם א ת ה ה ש ע ר ה ש ה ת רב ו ת‬ ‫הסובבת ©רז ‪ ®≤∞∞¥‬יוצרת שונות בתרבות מקום‬ ‫העבודה גם כאשר התרבות הניהולית של ניהול‬ ‫השירות וניהול הרגש מוחזקת קבועה‪ Æ‬הסיבות‬ ‫ה שכיחות לעזיבה ב מוקד ‪ ±‬קשורות לזמניות‬ ‫העבודה ולשיפור עמדות עבור העובדים‪ Æ‬לעומת‬ ‫∞≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∂‪ Æ‬השוואת השחי קה בי ן המוקדים‬ ‫במחקר זה נעשה שימוש במדד השחיקה בעבודה‬ ‫© ‪ ®Burnout Measurement‬ה כ ו ל ל ‪ ≤ ±‬פר י ט י ם ‪,‬‬ ‫המוערכים על סולם של ∑≠‪ ±‬דרגות ©מ≠ ‪&±‬כלל לא‬ ‫ועד ∑&תמיד® והבודקים את רמת התשישות‬ ‫הגופנית‪ ,‬הנפשית והשכלית של הפרט‪ Æ‬הממצאים‬ ‫מראים‪ ,‬כי ממוצע השחיקה של המוקד במרכז הוא‬ ‫∞≥‪ ±Æ‬ואילו ממוצע השחיקה של המוקד החרדי הוא‬ ‫∑≤‪ Æ±Æ‬גם לאחר בדיקת מובהקות נמצא‪ ,‬כי אין הבדל‬ ‫ברמות השחיקה בין שני המוקדים‪ Æ‬יחד עם זאת‪,‬‬ ‫מנתונים שנתקבלו מהחברה עולה‪ ,‬כי קיים הפרש‬ ‫ניכר כמעט בכל הפרמטרים לטובת המוקד החרדי‪,‬‬ ‫כגון ותק ממוצע של ‪ ≥μ‬חודשים לעומת וותק של‬ ‫≥‪ ± ∏ Æ‬ב מ וק ד ב מ ר כ ז ‪ ,‬ב א ח ו ז ה א י ח ו ר י ם ל עב וד ה‬ ‫ובאירועי משמעת‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫נשאלת השאלה ≠ מדוע מצד אחד תוצאות מדד‬ ‫השחיקה ©‪ ®BM‬כמעט זהות בין המוקדים‪ ,‬כך שניתן‬ ‫היה לצפות ©לכאורה® לאחוזי עזיבה דומים אך מצד‬ ‫שני קיים הפרש ניכר של •‪ ≤≤Æμ‬באחוזי העזיבה‪,‬‬ ‫לטובת המוקד החרדי‪ø‬‬ ‫במהלך הראיונות האישיים עם הנציגות החרדיות‬ ‫נמצא‪ ,‬כי שלוש הסיבות השכיחות לבחירה במקום‬ ‫עבודה הן ≠ פרנסה ©לעיתים כמפרנסת יחידה®‪,‬‬ ‫מו ק ד נ שי ח ר ד י ב פ יקו ח רב ‪ ,‬וע בו ד ה שנ תפש ת‬ ‫כבעלת תנאים טובים ©במקום בו אפשרויות‬ ‫הפרנסה מוגבלות®‪ Æ‬ניתן לומר שהנשים החרדיות‬ ‫מייצגות קבוצות בישראל שאינן יכולות להרשות‬ ‫לעצמם ‪¢‬מותרות של שחיקה‪Æ¢‬‬ ‫חוויות של לחץ ושחיקה אפיינו גם נציגות במוקד‬ ‫החרדי במהלך עבודתן‪ Æ‬ציטוטים כמו‪¢ :‬תמיד יש‬ ‫פעם ראשונה שצריך לעבור את מחסום הבכי‪ ÆÆ‬אחרי‬ ‫שעוברים את זה פעם אחת כבר לא מזיז לי שלקוחות‬ ‫צועקים עליי‪ ,‬לא פוגע ולא מעליב ‪¢ ÆÆ¢‬האמונה שלי‬ ‫נותנת לי חוסן נפשי‪ ÆÆ‬לקבל כל אדם‪ ÆÆ¢‬מבטאים מצד‬ ‫אחד חוויות של בכי ותחושות של תשישות נפשית‪,‬‬ ‫לחץ ושחיקה של הנציגות אך מצד שני גם ניסיון‬ ‫להתמודדות עם המצב באמצעות ערכים‪ ,‬ונורמות‬ ‫התנהגות המבוססות על עולמן הערכי ≠ דתי‪,‬‬ ‫ערכים המופנמים כחלק מהתרבות החרדית וכחלק‬ ‫מתהליך הסוציאליזציה‪ Æ‬ממצאים אלה מחזקים את‬ ‫טענתו של רז ©‪ ®≤∞∞¥‬הטוען‪ ,‬כי העובד הוא בעל‬ ‫ע ר כ י ם ו נ ור מ ות ה תנה ג ו ת מ של ו ה ק יימ י ם ל פנ י‬ ‫שהוא ‪¢‬מחתים כרטיס‪ ¢‬בבואו למקום העבודה‪Æ‬‬ ‫לסיכום‪ ,‬אף על פי שלא נמצאו הבדלים ברמות‬ ‫השחיקה בין המוקדים‪ ,‬נמצא בפועל הפרש ניכר‬ ‫באחוזי העזיבה‪ ,‬העשוי להעיד על תמונה מורכבת‬ ‫המכילה לצד גורמי השחיקה גם גורמים הקשורים‬ ‫ל ז מ נ י ו ת ה עב ו דה וש יפ ו ר ע מ דו ת ו כ ן מ א פ י ינ י ם‬ ‫סטרוקטורליים≠ארגוניים ותרבותיים‪ Æ‬כיוון שרוב‬ ‫הסיבות אינן מתייחסות באופן ישיר לשחיקה‪ ,‬אין‬ ‫א י ש ו ש לה ש ע ר ה ש ה ת ר ב ו ת ה ח ר ד י ת מ אפ ש ר ת‬ ‫התמודדות טובה יותר עם שחיקה מניהול רגש‪Æ‬‬ ‫מצד שני‪ ,‬ובאין נתונים מפורטים צריך עדיין לברר‬ ‫האם ואיזו שחיקה מסתתרת מאחורי סיבות מסוג‬ ‫‪¢‬סיבות אישיות‪ ¢‬ו‪¢‬התנהלות לא תקינה‪ Æ¢‬הסיבות‬ ‫הש כ י ח ו ת ל ע ז י ב ה ב מ ו ק ד ‪ ±‬ק ש ו ר ו ת ל ז מ נ י ו ת‬ ‫העבודה ולשיפור עמדות עבור העובדות‪ Æ‬לעומת‬ ‫זאת‪ ,‬במוקד ≤ אין סיבות מסוג זה כמעט‪ Æ‬העבודה‬ ‫אינה נתפשת כזמנית‪ ,‬ואילו הסיבה השכיחה שם‬ ‫קשורה לטיפול בילד‪ Æ‬ממצא זה מאושש את‬ ‫ההשערה שהתרבות החילונית ©לעומת החרדית®‬ ‫מגדילה את חוסר המחויבות והזמניות בעבודות‬ ‫שירות‪ Æ‬העובדה שהמוקד החרדי קטן יותר ©פחות‬ ‫אפשרויות לניוד פנימי® וקרוב למקום המגורים‬ ‫מגדילה את ההישארות‪ Æ‬מחד הנציגות החרדיות‬ ‫העובדות לא יכולות להרשות לעצמן ‪¢‬מותרות של‬ ‫שחיקה‪ ¢‬ולכן אותה שחיקה מתבטאת בפחות עזיבה‬ ‫ומאידך‪ ,‬העזיבה המוגברת במוקד החילוני אינה‬ ‫תוצאה של שחיקה דווקא אלא של גורמים אחרים‬ ‫שאותרו בניתוח הפארטו‪ Æ‬הממצאים אינם‬ ‫מאפשרים להכריע בין הפרשנויות הללו ונדרש לכך‬ ‫מחקר המשך‪Æ‬‬ ‫מקורות‪:‬‬ ‫מלאך≠פיינס‪ ,‬א‪ ®≤∞±±© Æ‬שחיקה בעבודה‪ Æ‬גורמים‪ ,‬תוצאות‪ ,‬ודרכי התמודדות מושב בן שמן‪ :‬הוצאת מודן‬ ‫רז‪ ,‬א‪ ®≤∞∞¥© Æ‬תרבות ארגונית‪ ,‬תל אביב‪ :‬האוניברסיטה הפתוחה‪Æ‬‬ ‫‪Hochschild, A.R. (1983). The managed heart: commercialization of human feeling. Berkeley University‬‬ ‫‪of California Press.‬‬ ‫‪Rafaeli, A. & Sutton, R. (1987). Expression of emotion as part of the work role. Academy of Management‬‬ ‫‪Review, 12 (1), 23-37‬‬ ‫לתשומת לב הקוראים‪ :‬למאמר רשימת מקורות באנגלית ועברית‪ Æ‬ניתן לפנות למערכת ולקבלה בדוא‪¢‬ל‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪≤±‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫עינת וולף גלברסון‬ ‫ריקי ג‪ß‬קסון‬ ‫‪ÌÈ„·ÂÚ ÛÏ‡ ±μ∞ ÌÈ·È‰ÏÓ ÍÈ‡Â ‰ÓÏ‬‬ ‫·¯‪Æ˙Á‡ ˙ÈÎ˙ ˙¯‚ÒÓ· ÌÏÂÚ‰ È·Á‬‬ ‫˙˘‡‪DHL ˙‡ ÂÏ‬‬ ‫למצוא את העובדים המתאימים לארגון שלכם זאת משימה לא פשוטה‪ Æ‬לשמר אותם לאורך זמן זאת‬ ‫משימה לא רק מורכבת‪ ,‬אלא‪ ,‬גם בעלת ערך כלכלי מובהק לארגון‪ Æ‬מחקרים מלמדים‪ ,‬כי עלייה של •‪μ‬‬ ‫ב מ ח ו י ב ו ת ה ע וב ד י ם לח בר ה מ ת ב ט א ת ב ע ל י י ה ש ל • ‪ ±‬בר ו ו ח ה ת פ ע ו ל י ‪ Æ‬ב ע נ ק י ת ש י ל ו ח ה א ק ס פ ר ס‬ ‫והלוגיסטיקה ‪ ¨DHL‬לקחו את הנתון הזה ברצינות‪ Æ‬לפני ≥ שנים הושקה תכנית להכשרת העובדים שלהם‬ ‫‪ ,®Certified International Specialist© CIS‬התכנית הפכה לתכנית הגדולה מסוגה בעולם והיא מקיפה כיום‬ ‫כ≠ ∞‪ ±μ‬אלף עובדים ב≠ ∞‪ ≤μ‬אזורים ומדינות‪ Æ‬התכנית היא חלק מהאסטרטגיה של ‪ DHL‬העולמית שמכוונת‬ ‫להיות מקום עבודה מועדף‪ ,‬אסטרטגיה שיש לה ארבעה מיקודים עיקריים‪ :‬עובדים עם מוטיבציה; שיתנו‬ ‫שירות טוב; הגברת נאמנות הלקוחות שתתבטא בתרומה לרווחיות הרשת‪Æ‬‬ ‫עינת וולף גלברסון¨ סמנכ‪¢‬ל משאבי אנוש ‪ DHL‬אקספרס ישראל‪Æ‬‬ ‫ריקי ג‪ß‬קסון¨ מנהל התכנית העולמית‪ÆDHL ®Certified International Specialist© CIS‬‬ ‫≤≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫העיקרון והמטרות מוכרים‪ Æ‬מה שמפתיע‪ ,‬לא‬ ‫פחות מהיקפה העצום זאת העובדה‪ ,‬שאת שלב‬ ‫הה כ ש רה הר א שון בת כ ני ת ע ב רו כ ל ∞ ‪ ±μ‬א לף‬ ‫העובדים במהלך ∏‪ ±‬החודשים הראשונים‬ ‫להפעלתה‪ Æ‬נשמע גרנדיוזי‪ ø‬בהחלט‪ Æ‬אבל זה עובד‬ ‫בעזרת ∞≤‪ ±‬מדריכי התכנית שהנהלת החברה‬ ‫הגלובאלית ©להוציא הצוותים המקומיים® העמידה‬ ‫לצורך העניין‪ ,‬אשר עושים שימוש בחומרי הדרכה‬ ‫ב≠≤‪ ¥‬שפות שונות‪ Æ‬כל זאת‪ ,‬בהשקעה של ∞‪ ±μ‬מיליון‬ ‫אירו במשך שלוש השנים הראשונות‪ Æ‬הימור לא קטן‪,‬‬ ‫אבל זאת השקעה שמחזירה את עצמה‪ ,‬כך מסתבר‪,‬‬ ‫בגדול‪ Æ‬בשנת ∏∞∞≤ ‪ DHL‬הפסידה ≤ מיליארד דולר‪Æ‬‬ ‫בשנת ‪ ≤∞∞π‬התחיל סבב של סגירת חברות במדינות‬ ‫לא רווחיות‪ ,‬ובשנת ∞‪ ≤∞±‬החברה עברה לרווח של‬ ‫‪ ±Æ±‬מיליארד דולר‪ Æ‬להפעלת התכנית יש חלק ברור‬ ‫בהצלחה‪Æ‬‬ ‫‪ DHL‬אקספרס‪ ,‬למי שלא יודע‪ ,‬היא החברה‬ ‫הגדולה בעולם במתן שירות של משלוחי אקספרס‪,‬‬ ‫הובלת מטענים‪ ,‬אחסון והפצה‪ ,‬פתרונות לשרשרת‬ ‫האספקה ושירותי דואר בינלאומי ב≠ ∞‪ ≤μ‬מדינות‬ ‫ואזורים ≠ הכל תחת קורת גג אחת‪ Æ‬חברת ‪DHL‬‬ ‫הינה חלק מקבוצת ‪ DPDHL‬המעסיקה ∞∞‪ μ‬אלף‬ ‫עובדים‪ Æ‬בשנת ∞‪ ≤∞±‬הניבה הקבוצה הכנסות של‬ ‫כ≠∞∑ מיליארד אירו‪ Æ‬החברה פרושה ביותר מ ∞≤≤‬ ‫מדינות וטריטוריות ברחבי העולם‪ Æ‬לחברה צי של‬ ‫∞‪ ≤μ‬מטוסי מטען ו≠∞∂ אלף כלי רכב‪ Æ‬חברת ‪DHL‬‬ ‫ישראל‪ ,‬פועלת בארץ משנת ∑‪ ±ππ‬ומתמחה בתחום‬ ‫משלוחי האקספרס ומעסיקה כ ∞≤‪ ¥‬עובדים‪ Æ‬משנת‬ ‫≤‪ ≤∞±‬החברה מובילה את שוק הבלדרות בישראל‬ ‫ולה נתח השוק הגבוה ביותר‪.‬‬ ‫‪ CIS‬הינה תכנית למידה ופיתוח המאפשרת‬ ‫הפנמה והזדהות עם החברה והמותג‪ ,‬לצד העשרת‬ ‫הידע המקצועי‪ Æ‬כל זאת‪ ,‬תוך יצירת שיטות עבודה‪,‬‬ ‫מודולים תפעוליים ותרבות ארגונית אחידים לאורך‬ ‫ו לר ו ח ב כ ל הר ש ת ה ג ל וב ל י ת ‪ Æ‬כ ל ע ו בד ומ נ ה ל‬ ‫בחברה משתתף בתכנית ‪ ,‬ועובדים חדשים‬ ‫משתלבים בה החל מיומם הראשון בחברה‪ ,‬בקורס‬ ‫בסיסי ש נועד ‪ ,‬בין הי תר ‪ ,‬להכי ר את הח ברה‪Æ‬‬ ‫בהמשך ‪ ,‬התכנית משלבת מודולים נוספים‬ ‫המתמקדים בנושאים מקצועיים ספציפיים יותר‬ ‫כגון ‪:‬שירות לקוחות‪ ,‬עמילות מכס‪ ,‬תעופה וכו‪Æß‬‬ ‫התכנית משתמשת בקטעי וידאו ואודיו‪ ,‬סרטוני‬ ‫אנימציה ופעילויות קבוצתיות חווייתיות‪ Æ‬מדריכי‬ ‫התכנית הינם תמיד מקרב עובדי החברה אשר עברו‬ ‫הכש ר ה ל ת כנ י ת ב אר צם ובח ו ‪¢‬ל ‪ Æ‬בנ וס ף ‪ ,‬יש נה‬ ‫תכנית הדרכה מיוחדת להכשרת המנהלים‪.‬‬ ‫לידתו של רעיון‬ ‫מ נ ה ל ה ת כ נ י ת ה ע ו ל מ י ת ‪ ,‬ריק ג ‪ß‬קסו ן ‪ ,‬ב י ק ר‬ ‫לאחרונה בישראל‪ Æ‬בפגישה שקיימנו איתו ניסינו‬ ‫להבין טוב יותר את תכנית ההדרכה ואופן יישומה‬ ‫במ תכ ו נ ת ג ל וב א ל י ת‪ Æ‬כמ ו ה רב ה דב רי ם ט וב ים‬ ‫בחיים‪ ,‬התכנית הזאת נולדה במקרה‪ Æ‬טוב‪ ,‬לא ממש‬ ‫במקרה‪ ,‬אלא על ידי זיהוי נכון של פוטנציאל הגלום‬ ‫במהלך מצומצם שנועד במקור לצרכים אחרים‪Æ‬‬ ‫ל ד ב ר י ג ‪ ß‬קס ו ן ‪ ¢ ,‬ה כ ל ה ת ח י ל כ א ש ר ב ש נ ת ∏ ∞ ∞ ≤‬ ‫פעילות החברה לשוק המקומי בארה‪¢‬ב ≠ נסגרה‪Æ‬‬ ‫העובדים שנשארו לא הכירו ולא הבינו את המערכת‬ ‫הבינלאומית‪ Æ‬מנכ‪¢‬ל החברה בארצות הברית החליט‬ ‫לקיים תכנית למידה של יום וחצי לכלל העובדים‬ ‫בחברה כדי להכשיר אותם למעבר מפעילות פנים‬ ‫ארצית לגלובאלית‪ Æ‬המנכ‪¢‬ל רצה שכולם יבינו את‬ ‫ה ת פ ק י ד ש ל ה ם ו כ י צ ד ה ו א מ ש ת לב ב מ ע ר כ ת‬ ‫הגלובאלית של הארגון ‪ ,‬וזה היה נכון לרואה‬ ‫הח ש בו ן ב ק ו ר י א ה מ מ ש כ מו לב ל ד ר ב י ש ר אל ‪Æ ¢‬‬ ‫בהמשך‪ ,‬כשאותו מנכ‪¢‬ל הפך למנכ‪¢‬ל של קבוצת‬ ‫‪ ¨DHL EXPRESS‬ולאור הצלחת המהלך ארצות‬ ‫הברית‪ ,‬הוא החליט ליישם את המהלך לכל רוחב‬ ‫הארגון‪Æ‬‬ ‫לצורך גיבוש התכנית והוצאתה אל הפועל‪ ,‬נבחרו‬ ‫ש י ש ה א נ ש י ם ‪ ,‬ב ר א ש ם ה ו ע מ ד ג‪ß‬קסון כ מ נ ה ל‬ ‫הפרויקט‪¢ Æ‬קיבלנו פתק שבו שישה ראשי פרקים‬ ‫שבי טאו את תמצית המ הלך ש הופע ל ב ארצות‬ ‫הברית‪ ¢‬הוא מספר‪¢ ,‬וידענו שאנחנו צריכים למצוא‬ ‫דר ך להבי ן מ ה לע ש ות ‪ Æ‬פנ ית י לחב ר ו ת ב ע ו לם‬ ‫שמתמחות בתחום ולבסוף נבחרה חברה קטנה‬ ‫מלונדון בשם ‪ NKD‬שהעסיקה ∞‪ ±‬עובדים בלבד‪Æ‬‬ ‫ישבנו במשרדים שלהם במשך שלושה שבועות‬ ‫במטרה לנסח את הדרך על פיה מגדירים את צרכי‬ ‫הלקוחות‪ ,‬להבין מה היא באמת המשמעות של‬ ‫להיות איש ‪ DHL‬ולעשות את זה מעניין ואפשרי‬ ‫להעברה ל≠∞∞‪ ±‬אלף עובדים תוך שנה‪Æ¢‬‬ ‫השאלה המתבקשת היא‪ ,‬כמובן‪ ,‬איך מתגברים‬ ‫ע ל ה בדל י ה תר ב ות וה מנט א ל י ו ת בין המד ינו ת‬ ‫הש ו נ ו ת ‪ Æ‬לד ב ר י ג‪ß‬קסון ‪ ¢ ,‬ק י ב ל נ ו ה ח ל ט ה ש ל א‬ ‫להתאים את עצמנו לדרישות של כל מדינה ומדינה‪,‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫≥≤‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫אלא‪ ,‬ליצור שפה ותהליכים אחידים בכל העולם‪Æ‬‬ ‫החלטנו לפעול מלמעלה למטה‪ ,‬כיוון שרצינו ליצור‬ ‫תרבות ארגונית וערכים אחידים שיב טאו את‬ ‫המהות הגלובאלית שלנו‪Æ¢‬‬ ‫המנחים שלנו הם עובדי החברה ואנחנו מקפידים‬ ‫שלא להשתמש במיקור חוץ לצורך העברת‬ ‫הק ו ר ס ים ‪ Æ‬כל ח ב ר י הה נ ה ל ה ה גל וב א ל י ת ש ל נ ו‬ ‫משמשים כמנטורים והם עוברים ממדינה למדינה‬ ‫ו משת תפים בהד רכו ת‪ Æ‬ת כנית המנהי גו ת שלנו‬ ‫מקיפה ∞∞∞¨≤‪ ±‬איש ברחבי העולם ‪ ,‬מהם ∂‪μ‬‬ ‫בישראל‪Æ¢‬‬ ‫תש ו בה ‪ ¢ :‬ה ג ד ר נ ו א ת ה פ ר ו פ י ל ש ל מ י ש צ ר י ך‬ ‫לעמוד בראש הפרויקט‪ Æ‬הוא חייב להיות עובד ב≠‬ ‫‪ ¨DHL‬בעל פוטנציאל אישי גבוה הזוכה להערכה‬ ‫בהנהלת החברה ובעל תשוקה לעיסוק ולחברה‪Æ¢‬‬ ‫ל דב ר י ו ‪ ,‬מסג ר ת ה כש ר ת ה מנ ה ל ים הנמ שכ ת‬ ‫כשבועיים‪ ,‬עוזרת להם לא רק במתן כלים לניהול‬ ‫התכנית ‪ ,‬אלא גם בניהול מ ו‪ ¢‬מ וישי בו ת‪¢ Æ‬הם‬ ‫מקבלים כלים לחיים בכלל‪ ¢‬הוא אומר‪¢ ,‬ואנחנו‬ ‫יודעים על לא מעט אנשים שדיווחו על שינויים‬ ‫אישיים שעברו בעקבות ההדרכות האלה‪ Æ‬הם‬ ‫לומדים להקשיב‪ ,‬לתת יותר כבוד לסביבת העבודה‬ ‫©או המשפחה®‪ ,‬כולל לאנשים הכפופים להם‪ Æ‬אנחנו‬ ‫גם מקפידים שבכל הדרכה שכזאת ישתתפו מנהלים‬ ‫מארצות שונות‪Æ¢‬‬ ‫שאלנו‪ :‬כיצד בחרתם בכל מדינה ומדינה באדם‬ ‫המתאים לניהול התכנית‪ø‬‬ ‫לדבר יו ‪ ,‬יש טיפ וס מס וים ש נמשך לעבודה‬ ‫ב ת ח ו ם ש י ל ו ח י ה א ק ס פ ר ס ו ה ל וג י ס טי ק ה ‪ ¢ Æ‬א ל ה‬ ‫א נשי ם שר וצים ויכולי ם לה תמ ודד עם מ צי את‬ ‫פתרונות למצבים מורכבים‪ ,‬ושרוצים להיות חלק‬ ‫מארגון גדול ‪ ,‬רב≠לאומי‪ Æ‬אנשים של ‪Æcan do‬‬ ‫העובדים שלנו הם השלוחה של הלקוח בחברה‪,‬‬ ‫והם חייבים לעשות ככל שרק ניתן כדי שהעבודה‬ ‫בחברה תתבצע על הצד הטוב ביותר‪ Æ‬אי אפשר‬ ‫לעשות זאת אם אתה לא אוהב את מה שאתה עושה‬ ‫ו א ם א תה לא מחו י ב ל עסק ‪ Æ‬המ הו ת של נ ו הו א‬ ‫פעילות של מהיום למחר‪ Æ‬המהירות היא מרכיב‬ ‫מרכזי‪ Æ‬אי אפשר לדחות דברים ולמרוח את‬ ‫העבודה‪Æ¢‬‬ ‫מנהלי ם ומ דרי כים‬ ‫בתום הקורס הראשון‪ ,‬כל עובד מקבל ‪¢‬דרכון‪¢‬‬ ‫אי ש י של ה ח בר ה ‪ ,‬ו אח רי כ ל קור ס ה וא מק ב ל‬ ‫חותמת נוספת‪ Æ‬לדברי ג‪ß‬קסון‪¢ ,‬החותמות מוסיפות‬ ‫ל עוב ד סוג של י וקרה ואישור ליד ע ו ליכו לות‪Æ‬‬ ‫במדינות מסוימות העובדים מראים את הפספורט‬ ‫ללקוחות‪ Æ‬הדבר נעשה לא רק מסיבות של אגו‪ ,‬כך‬ ‫הלקוחות יודעים שהם עובדים מול חברה ועובד‬ ‫שלא מפסיקים ללמוד ולהשתכלל‪ ,‬וזה היבט חשוב‬ ‫בפיתוח נאמנות הלקוח‪Æ¢‬‬ ‫מהלך נרחב ועמוק מסוג כזה הוא‪ ,‬כידוע‪ ,‬חסר‬ ‫סיכוי אם אינו נהנה מתמיכה שוטפת ואקטיבית של‬ ‫ראש הפירמידה‪¢ Æ‬אני מדבר לפחות פעם בשבוע עם‬ ‫קן אלן ‪ ,‬מ נ כ‪ ¢‬ל ח ט יב ת ה א ק ס פר ס‪ Æ‬ג ם ל ו יש‬ ‫פספו רט ‪ ,‬והוא משתתף באופן פעיל ב תכנ ית‬ ‫המנהלים שלנו כמנחה‪ ¢‬אומר ג‪ß‬קסון ומוסיף‪¢ ,‬כל‬ ‫‪≤¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫מאס טרט גיה לפרקטיקה‬ ‫כדי להבין איך ומה קורה ביום ≠ יום‪ ,‬נפגשנו עם‬ ‫עינת וולף גלברסון‪ ,‬סמנכ‪¢‬ל משאבי אנוש ב≠‪DHL‬‬ ‫א קספרס ישראל ‪ ,‬ש הס ב י ר ה ‪ ,‬כ י ה ת כ נ י ת ב נ ו י ה‬ ‫בצ ורת פ יר מידה עם מספר של בים ומודו לים‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫המודול הראשון הוא ‪¢‬ברוכים הבאים לחברה שלי‪Æ¢‬‬ ‫בו מחדירים תחושת משפחתיות לצד הכרת‬ ‫ההיסטוריה של החברה שעוזרת ליצירת תחושת‬ ‫גאווה של השתייכות לארגון שכזה‪ Æ‬היכרות עם‬ ‫המייסדים‪ ,‬איך ומה היה החזון‪ ,‬צפייה בסרטים עם‬ ‫מרואיינים שמספרים כיצד היה בהתחלה ≠ חוויה של‬ ‫סטרט≠אפ ועשייה‪ Æ‬כל עובד בחברה‪ ,‬בכל הדרגים‬ ‫כולם‪ ,‬עבר את המודול הזה‪ ±μ∞ Æ‬אלף איש בכל‬ ‫העולם‪ ,‬וכמובן כל עובד חדש שמתקבל לחברה‪Æ‬‬ ‫וולף מעידה על עצמה‪ ,‬כי ‪¢‬כל פעם שאני נמצאת‬ ‫בהדרכת עובדים במודול הראשון הזה‪ ,‬אני מרגישה‬ ‫איך הברק חוז ר לעינ יים והלב מת רחב‪ Æ‬זו לא‬ ‫קלישאה‪ Æ‬זה באמת קורה‪ Æ‬זו הדרכה שגורמת לך‪,‬‬ ‫כעובד ותיק להתאהב מחדש במותג‪ ,‬ברעיון‪ Æ‬היא‬ ‫מכניסה המון מוטיבציה‪ Æ‬אתה מבין שהכל אפשרי‬ ‫≠ יוזמות ורעיונות חדשים הקצב‪ ¢Æ‬התכנית מדברת‬ ‫ע ל א ר ב ע ה ע ר כ י ם ‪ :‬מהירות ‪ ,‬הצלחה בפעם‬ ‫הראשונה‪ can do ,‬ותשוקה‪¢ Æ‬זה ה≠‪ DNA‬שאנחנו‬ ‫מחפשים ב≠‪ DHL‬ואת זה אנחנו רוצים להנחיל‬ ‫לעובדים בכל הדרגים‪ Æ‬מבלדר ועד מנהל בכיר‪,¢‬‬ ‫מסבירה וולף וממשיכה‪¢ :‬כל מי שיוצא מההדרכה‬ ‫מתמלא בגאווה על ההשתייכות לחברה כמו ‪¨DHL‬‬ ‫לעוצמות ולגודל שלה‪ Æ‬בעזרת סרטונים העובד‬ ‫לומד‪ ,‬כי הבלדר בהודו‪ ,‬בגוואטמלה‪ ,‬דרום אפריקה‬ ‫וישראל לובשים אותם מדים‪ ,‬נוהגים באותם כלי‬ ‫ר כב ‪ ,‬ו פו ע לי ם במס גר ת א ות ה מ ת וד ול וג י ה‪ Æ‬זה‬ ‫מדהים לראות‪Æ¢‬‬ ‫כ כ ל ש ה שי ח ה נ מ ש כ ת ‪ ,‬וולף ע צ מ ה ה ו ל כ ת‬ ‫ו מ ת לה ב ת ‪ ¢ Æ‬ת ח ש ו ב על ח ו ו ית ה ע ו ב ד ה מת ג י י ס‬ ‫לחברה‪ ,‬שבמהלך שלושת החודשים הראשונים‬ ‫עובר את ההדרכה‪ Æ‬אתה עובר תהליך של‬ ‫התאהבות‪ Æ‬אתה מבין את העוצמות בגלובליזציה‪,‬‬ ‫במכונה הצהובה הזאת ‪ ,‬ביכולת ההתפתחות‬ ‫האישית שלך‪Æ‬‬ ‫ה מ ו ד ו ל ה ש נ י ה ו א ‪ ¢‬ב ר ו ך ה ב א למ ד י נ ה ש ל י‪Æ ¢‬‬ ‫במודול זה העובד מקבל נתונים על פעילות החברה‬ ‫במדינה ‪ :‬איך ומתי התחילה פעילות החברה‬ ‫בישראל‪ ,‬נתונים על היקף היבוא והיצוא במדינה‪,‬‬ ‫ומי החברות המרכיבות את השוק‪¢ Æ‬לומדים להכיר‬ ‫את ישראל דרך המשקפיים המקצועיות‪ ¢‬אומרת‬ ‫וולף‪ Æ‬לאחר מכן העובדים עוברים קורס של חמישה‬ ‫ימים בשם ‪¢‬ברוך הבא לתפקיד שלי‪ Æ¢‬בשלב זה כל‬ ‫ע וב ד מ כ יר א ת ה ת פ ק י ד ‪ ,‬ה ד רי ש ו ת ו ה ה ת נ ה ל ו ת‬ ‫הנדרשים ממנו‪ Æ‬הקורסים מקיפים א ת תחומי‬ ‫המכירות‪ ,‬טכנולוגיית המידע‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬מכס‬ ‫והפעילות בנתב‪¢‬ג‪ Æ‬בנוסף לכך‪ ,‬מכיוון ש≠‪ DHL‬היא‬ ‫ח בר ת ש יר ו ת ב מ ה ו ת ה ‪ ,‬יש ק ו ר ס מ י ו ח ד ל נ צ יג י‬ ‫שירות שנמשך שלושה שבועות‪ ,‬בו לומדים איך‬ ‫לכתוב מייל ללקוח‪ ,‬איך עונים על מייל שמתקבל‬ ‫ממנו‪ ,‬איך עונים לטלפון ואיך מטפלים בהתנגדויות‪Æ‬‬ ‫גם ק ורס ז ה ‪ ,‬כמ ו כל הא חרים ‪ ,‬מוע בר ב אות ה‬ ‫המתכונת ממש בכל העולם‪ Æ‬ואם בכך לא די‪ ,‬לפני‬ ‫שנתיים נערך בישראל מבדק שנקרא ‪¢‬מרכז‬ ‫ה מ צ ו י נ ו ת ‪ Æ ¢‬ל צ ו ר ך ז ה ה ג י ע צ וו ת מ נ ח י ם מ ח ו ‪ ¢‬ל‬ ‫שעסק בכל עולם השירות וניהול העובדים‪ :‬איך‬ ‫אתה מניע עובדים‪ ,‬איך מתקשרים עם לקוחות‬ ‫פנימיים וחיצוניים‪ ,‬איך אתה מייצג את החברה‪Æ‬‬ ‫‪¢‬ממש תורה שלמה‪ ¢‬אומרת וולף ומסבירה‪¢ :‬אנחנו‬ ‫חברה שחיה שירות‪ Æ‬כל עוצמת התכנית היא בזה‬ ‫שאנחנו נשענים על ההון האנושי של ‪¢ÆDHL‬‬ ‫יש תוצאות‬ ‫ב מ ר כ זה של הת כ נ י ת ע ו מ ד ה צו ר ך ל זה ות א ת‬ ‫נקודת המפגש עם הלקוח ולמנף אותו‪ Æ‬לתקן‪ ,‬ליעל‬ ‫ולשפר ≠ גם מול לקוח חיצוני גם מול פנימי‪ Æ‬לדברי‬ ‫וולף ‪ ¢ ,‬מא ז הת חל ת הת כ נ י ת וכנ י ס ת ה לש נ ה‬ ‫הרביעית‪ ,‬יש גידול בעמידה ביעדים‪ Æ‬משנת ∏∞∞≤‬ ‫ועד היום ירדנו ב≠•∞‪ ¥‬בתחלופת העובדים‬ ‫בעקבות פעילות אינטנסיבית של שימור עובדים‪,‬‬ ‫והתכנית נתנה רוח גבית חזקה למהלך‪ Æ‬כיום אנחנו‬ ‫עומדים על ‪ πÆμ‬שנות ותק ברמות הניהול‪ ,‬ועל ≠‬ ‫‪ μÆμ‬שנים בקרב עובדים מן השורה‪ Æ¢‬לדבריה זה‬ ‫חשוב ללקוח ‪ ,‬ממש כמו ל≠ ‪ ¨DHL‬מכיוון שכך‬ ‫מתקיים תהליך של שימור ידע‪ ,‬והיכרות מתמשכת‬ ‫בין העובדים ללקוחות החורגת הרבה מעבר ליחסי‬ ‫ע בודה‪¢ Æ‬לא צריך לה מציא את הגלגל מחדש‪Æ‬‬ ‫המערכת משומנת‪ ,‬והעובדים הם פרו≠אקטיביים‬ ‫בפתרון בעיות מול הלקוח מה שחוסך בתקלות‪,¢‬‬ ‫מסבירה וולף‪Æ‬‬ ‫היתרון הגדול של התכנית לדבריה‪ ,‬הוא בעובדה‪,‬‬ ‫שכל המנחים הם עובדי ‪¢ ÆDHL‬אתה נותן במה‬ ‫למנהלים שלך להתפתח ולגדול‪ Æ‬בנוסף לקבלת‬ ‫כלים להדרכה‪ ,‬הם נחשפים מול העובדים שלהם‪,‬‬ ‫מה שמיי צר תחוש ת אחריות וזהו ת משו תפת‪,‬‬ ‫והעובדים לומדים על אפשרות ההתפתחות שלהם‬ ‫בתוך החברה‪Æ¢‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪≤μ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫הכשרת המנחים נעשית בארץ ובחו‪¢‬ל‪ Æ‬בנוסף‬ ‫לתכניות המיועדות לעובדים‪ ,‬יש גם תכנית בשם‬ ‫‪ Æ®Certified International Manager© CIM‬השנה‬ ‫עברו כל המנהלים ב≠‪ DHL‬ישראל הכשרה בת‬ ‫שלושה ימים ובשנה הבאה יתקיים החלק השני‬ ‫שלה‪¢ Æ‬אני עצמי יצאתי ללונדון כדי ללמוד להעביר‬ ‫א ת ה ק ו ר ס ה ז ה ‪ ,‬ש בע ק בו ת י ו יו כ ש ר ו המ נ הל י ם‬ ‫בחברה‪Æ‬‬ ‫המטרה הראשונית היא לייצר עובדים מקצוענים‬ ‫ובעלי מוטיבציה‪ Æ‬זו עוד סיבה חשובה לרצון של‬ ‫ל ק וחו ת ל עבוד א י ת י‪ Æ‬ה לקו ח פ ו גש ע וב ד בעל‬ ‫אופקים רחבים יותר‪ Æ‬לקוחות בינלאומיים נהנים‬ ‫מ פת ר ו ן בע יו ת ונ י הו ל מש ב ר ים ות ק לו ת ‪ ,‬כ י כ ל‬ ‫העובדים בכל העולם מתקשרים בשפה מקצועית‬ ‫אחת ועובדים לפי אותם מודולים‪ Æ‬הדבר ממזער את‬ ‫בעיות התקשורת ביניהם‪ Æ‬יש יותר סטנדרטיזציה‬ ‫במערכות תפעוליות‪Æ¢‬‬ ‫∂≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫שפ ה ב י נ ל א ו מ י ת אח י דה ‪ ø‬הר עי ו ן הוא לי צ ור‬ ‫סטנדרט אחיד בכל העולם ‪¢‬מה שכן אפשר לראות‪,‬‬ ‫זה שאנחנו עושים הרבה מעבר‪ Æ‬למשל‪ ,‬כל החברות‬ ‫בעולם קיבלו קיט הדרכה ובישראל עשינו יותר‬ ‫הדרכות בקבוצות הטרוגניות‪ Æ‬ניצלנו את ההדרכה‬ ‫כדי לייצר סביבה גם סיטואציה של גיבוש לעובדים‬ ‫מתחומים שונים שעד עכשיו הכירו רק דרך טלפון‪Æ‬‬ ‫הפתרון הקל היה להגיד לכל מנהל‪ß ,‬ברבעון הבא‬ ‫בישיבות צוות אתה מעביר הדרכה כזו‪ ,ß‬אבל הלכנו‬ ‫ובנינו משהו גדול יותר‪ ,‬מבלי לגעת בתכנים‪Æ¢‬‬ ‫מה שהכי יפה בכל התכנית העצומה הזאת‪ ,‬זה‬ ‫שב≠ ‪ DHL‬ישראל מצליחים לתת לה ‪¢‬אישיות‪¢‬‬ ‫מקומית‪ ,‬מבלי לפגוע בהנחיות החד משמעיות של‬ ‫שמירה על אחידות ההדרכות‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫האם אתה מנהיג‪ø‬‬ ‫‪¢‬בהתחלה הם מתעלמים ממך‪ ,‬אחר כך הם צוחקים‬ ‫עליך‪ ,‬אחר כך הם נלחמים בך ≠ ואז אתה מנצח‪¢‬‬ ‫©מהטמה גנדי®‬ ‫מאת∫ מיכל שמר‬ ‫התעלמות היא האויב הקשה ביותר של המנהיג‪ Æ‬כשצוחקים עליו הוא מבין שהוא בדרך הנכונה וכי שינוי‬ ‫מתחיל להתחולל‪ Æ‬כשנלחמים בו הוא מבין שרק מהמקום של התמודדות עם ההתנגדות הטבעית לשינוי‬ ‫הוא יוכל להטמיע אותו ו‪¿¢‬נצח‪ Æ¢‬מנהיג אמיתי פועל מכוח פנימי‪ ,‬הוא ענייני וממוקד‪ ,‬ואין לו כל צורך‬ ‫בהיררכיה או במינוי כזה או אחר על מנת להשיג מטרותיו‪ Æ‬הוא אמיץ דיו כדי לקחת אחריות על חייו ו‪Ø‬או‬ ‫על חיי אחרים‪ ,‬הוא נחוש דיו ואינו מתייאש מכישלונות‪ Æ‬לעולם לא תהיה דרכו של מנהיג למטרה קלה‪,‬‬ ‫אלא רווית מכשולים‪ Æ‬בין אם אתה מנהל ובין אם אתה עובד מן השורה ≠ האם אתה מנהיג‪ø‬‬ ‫מיכל שמר‪ ,‬הינה מנהלת משאבי אנוש מנוסה‪ ,‬משפטנית המתמחה בדיני עבודה ונציגת ציבור מעסיקים בבית הדין לעבודה‪,‬‬ ‫יועצת ארגונית ואישית לבכירים‪ ,‬למועמדים ולמנהלי משאבי אנוש ומרצה באקדמיה לניהול‪ ,‬התנהגות ארגונית ומשאבי אנוש‪Æ‬‬ ‫הכתוב פונה לנשים ולגברים כאחד ומנוסח בלשון זכר לצורך הנוחות בלבד‪ÆÆÆÆ‬‬ ‫כל הזכויות שמורות‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∑≤‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫פעמים רבות אני נשאלת ‪¢‬מה ההבדל לבין ניהול‬ ‫למנהיגות‪¢ ¢ø‬האם מנהיגות היא נרכשת או מולדת‪ø¢‬‬ ‫‪¢‬האם כל מנהל הוא מנהיג‪¢ ¢ø‬האם כל מנהיג הוא‬ ‫מנהל‪¢ ø¢‬מיהו מנהיג‪¢ ¢ø‬האם אני מנהיג‪¢ø‬‬ ‫א ם ננסה להי זכ ר אינ טואיט יבי ת ב מנהי גים‪,‬‬ ‫בראשונים העולים בראשנו ≠ אף מבלי להבין את‬ ‫פירושו של המונח ≠ נבחר באלו שהטביעו חותם‬ ‫עלינו ו‪Ø‬או על אחרים‪ ,‬באלו שחוללו שינוי מהותי‬ ‫במסלול חיינו ©לטוב ולרע®‪ ,‬באלו שרבים בחרו‬ ‫לצעוד בדרכם‪ ,‬בחרו בהם כנציגיהם וכדובריהם‪,‬‬ ‫א ל ו ש ב ט ח נ ו ב ה ם ‪ ,‬ש ס מ כ נו ע לי ה ם ו ש ה פ ק ד נ ו‬ ‫בידיהם את משאבינו‪ ,‬את קולותינו‪ ,‬את חיינו‪Æ‬‬ ‫יש שיציינו כמנהיגים מנהלים בארגון‪ ,‬אחרים יציינו‬ ‫רא ש י ממ שלו ת ‪ ,‬י ה י ו גם ש י צ יי נ ו א יש י ם מ ו ב יל ים‬ ‫בתחומי התרבות‪ ,‬המדע והספורט‪ ,‬את אחד העובדים‬ ‫של הם ‪ ,‬את ה מו ר ה ב ת יכו ן או ה מ פק ד ב צ ב א ‪ ,‬י היו‬ ‫שיציינו את סבא או את אמא ויהיו שיציינו את עצמם‪Æ‬‬ ‫בני אדם לרוב אינם אוהדים שינויים ולכן שינוי‬ ‫מטבעו גורר התנגדות‪ Æ‬במקרה שבו תהליך ה‪ß‬שינוי‪ß‬‬ ‫התבצע ללא התנגדות ו‪Ø‬או ללא קושי ≠ זהו סימן‬ ‫לכך שהוא אינו מ הותי ‪ ,‬שנתקבל לכאורה או‬ ‫שיוטמע לטווח קצר בלבד‪Æ‬‬ ‫מנהיג מבין שההתנגדות לשינוי היא חלק שלוב‬ ‫ובלתי נפרד מהתהליך להגשמת המטרה‪ ,‬ועל כן‬ ‫לעולם לא תהיה הדרך למטרה קלה אלא רוויית‬ ‫מכשולים וכשלונות‪ Æ‬מנהיג הינו נחוש‪ ,‬אינו מתייאש‬ ‫ואינו חוזר בו בעת שאינו מצליח או בעת שאחרים‬ ‫שמחים לאידו‪ Æ‬מנהיג מבין שהקושי מבשר הטמעה‬ ‫אמיתית ושרק מהמקום הזה ‪ ,‬של האכזבות‬ ‫והקשיים הוא ‪ß‬ינצח‪ ß‬ויוביל למטרה‪Æ‬‬ ‫מנהיג מבין שעל מנת להגיע לשם בראש‬ ‫ובראשונה עליו לשמש מודל לחיקוי ולתקווה בפני‬ ‫אלה ההולכים אחריו‪Æ‬‬ ‫האם כל מנהל הוא מנהיג‪ø‬‬ ‫מיהו מנ היג‪ø‬‬ ‫מנהיג‪ ,‬מלשון נ‪Æ‬ה‪Æ‬ג‪ ,‬המוביל אותנו מנקודה אחת‬ ‫לנקודה אחרת על מנת להשיג מטרה‪ Æ‬מטרה כזאת‬ ‫ששווה עבורה ‪ß‬להתניע את האוטו ו‪¢‬לנסוע‪,¢‬ששווה‬ ‫עבורה להשקיע משאבי זמן ו‪¢‬דלק‪ ,¢‬כזאת שבדרך‬ ‫אליה אפשר גם ליהנות מה ‪¢‬נוף‪Æ¢‬‬ ‫מנהיגות היא היכולת להוביל ולחולל שינוי אצלנו‬ ‫ו‪Ø‬או אצל אחרים‪Æ‬‬ ‫המנהיגים אשר נחרטו בזיכרוננו הם אלו אשר‬ ‫בדיעבד‪ ,‬במבחן התוצאה‪ ,‬ביצעו מהפך משמעותי‬ ‫ב ח י יה ם ‪ ,‬ב ח י י נ ו א ו ב ח י י אח ר י ם‪ Æ‬א ל ו ש ה צ ל י ח ו‬ ‫לטעת תחושה של אמון ושל תקווה‪ ,‬תחושה אשר‬ ‫סחפה אחרים להאמין בדרכם ‪ ,‬גם אם הדרך‬ ‫קלוקלת‪ ,‬מנקודת מבטנו הסובייקטיבית‪Æ‬‬ ‫מנהיגים הם האמיצים אשר צועדים עם אמונתם‬ ‫ועם בחירתם הפנימית ≠ לאו דווקא מכוח מינוי‪,‬‬ ‫דרגה או בחירה חיצונית ≠ כנגד הזרם ‪ ,‬כנגד‬ ‫הנורמות‪ Æ‬הם אלו אשר בלתי ניתן להתעלם מהם‪,‬‬ ‫מ ש ו ם ש ה ם מ ו ב י ל י ם מ ס ר אחר ‪ ,‬ש א י נ ו מ ו כ ר‬ ‫ושאחרים לא העזו או נמנעו מלהוביל‪ ,‬הם אלו‬ ‫המחוללים את השינוי‪Æ‬‬ ‫∏≤‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫מנהל ממונה במינוי חיצוני ואילו מנהיג ממנה את‬ ‫עצמו תחילה‪ ,‬מתוך הנעה פנימית ומתוך מוטיבציה‬ ‫לשנות‪ Æ‬ההולכים אחר המנהיג מובלים מכוח האמון‬ ‫בו‪ ,‬התקווה והרצון לתמוך בשינוי ו‪Ø‬או להיות חלק‬ ‫מ מנ ו ‪ ,‬כ ך ה ם ‪ ß‬מ מ נ י ם ‪ ß‬א ת ה מ נ ה י ג ‪ ,‬ש ל ע ת י ם ג ם‬ ‫מתמנה פורמאלית לתפקיד כזה או אחר‪ Æ‬מנהיג‬ ‫לוקח אחריות ואילו מנהל עשוי להמתין לזכות בה‪Æ‬‬ ‫לא כל מנהל רוצה ומסוגל לחולל שינוי‪ ,‬לא כל מנהל‬ ‫בו ח ר לה ו ב י ל ו ‪ß‬ל הס י ע ‪ ß‬א ת ה א רג ון ו א ת כפ י פי ו‬ ‫מנקודה אחת לאחר ת‪ Æ‬לא כל מנהל מתאושש‬ ‫מכישלונות ויש החוששים כל כך מהקשיים שבדרך‪,‬‬ ‫עד כדי כך ‪ ,‬שהם מעדיפים את הפאסיביות‬ ‫ה‪ß‬בטוחה‪ ,ß‬לכאורה‪ ,‬ובכך אינם מגשימים את תכלית‬ ‫תפקיד המנהל‪ ,‬אשר שלובים בו‪ ,‬בראש ובראשונה‪,‬‬ ‫דוגמה אישית‪ ,‬אחריות לביצוע שינוי המכוון למטרה‬ ‫ארגונית באמצעות כפיפיו והמשאבים העומדים‬ ‫לרש‪ ,‬ואחריות לפיתוח עובדים‪Æ‬‬ ‫האם כל מנהל הוא נ‪Æ‬ה‪Æ‬ג‪ ø‬האם כל מנהל רואה גם‬ ‫את ה‪¢‬נוף‪ ¢‬בדרך למטרה‪ ø‬האם כל מנהל אמיץ דיו‬ ‫כדי להתגבר על הרצון‪ ,‬הטבעי והאנושי‪ ,‬לרצות את‬ ‫הסביבה ולהתמודד עם התנגדויות‪ ø‬האם כל מנהל‬ ‫משכיל להבין כי ללא אמון בו ובמטרותיו לא יוכל‬ ‫להוביל‪ ,‬וכי אמון דורש קיום הבטחות לאורך זמן‪ø‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫מנהל אשר מוגדר ככזה רק מתוקף מינוי חיצוני‪,‬‬ ‫אשר אינו מבין כי ניהול הוא מקצוע וכי עליו לנכס‬ ‫לעצמו גם תכונות של מנהיג‪ ,‬אינו מממש את תכלית‬ ‫תפקידו ואת תכלית צפיות הארגון‪ ,‬מנהליו וכפיפיו‬ ‫ממנו‪ Æ‬מנהל שאינו מנהיג רואה לטווח הקצר ולרוב‬ ‫גם ישמש בתפקידו בטווח קצר בלבד‪ ,‬ו‪Ø‬או יהיה‬ ‫חסר מוטיבציה‪ ,‬אף אם טכנית יבצע עבודה טובה‪Æ‬‬ ‫ר בים מבינינו מנ היגים‬ ‫פעם אחר פעם אני מופתעת מאנשים שאני‬ ‫פוגשת בדרכי ‪ ,‬דווקא מאלו שאינם נושאים‬ ‫ב תאר ים ‪ ,‬בדרגו ת או במ שרו ת ניהו ליו ת ‪ ,‬אלו‬ ‫המחוללים שינויים מהותיים ≠ בעצמם‪ ,‬במשפחתם‪,‬‬ ‫בקרב חבריהם‪ ,‬בקרב הקהילה בה הם חיים‪ Æ‬הם‬ ‫המנהיגים האמיתיים‪ ,‬אשר בוחרים להתמודד עם‬ ‫מסלול הייסורים של ההתעלמות‪ ,‬הזלזול‪ ,‬הלגלוג‬ ‫ו ה ‪ ß‬מ ל ח מו ת ‪ ≠ ß‬ב נ ו ע ם ‪ ,‬ל ל א פ ר ס ו ם ו ל ל א ‪ ß‬ש י ו ו ק‬ ‫עצמי‪ Æß‬אלו אשר באמת ובתמים מעוניינים ומבצעים‬ ‫שינוי אמיתי‪Æ‬‬ ‫אלו אשר משמשים מודל לחיקוי עבור אחרים‪,‬‬ ‫מ נ ה ל י ם ו ע ו בד י ם כ א ח ד המ ב י נ י ם א ת א ח ר י ו ת ם‬ ‫הקהילתית והסביבתית בארגון ומחוצה לו‪ ,‬אלו‬ ‫המובילים פרויקט קהילתי‪ ,‬המלווים נערים קשי‬ ‫י ום ‪ ,‬הח ונכ ים ילד נ זקק ו מ ע שירי ם א ת ע ולמו‪,‬‬ ‫המארחים חברה לקשיש דרך קבע‪ ,‬המשמשים אוזן‬ ‫קשבת לסביבתם‪ ,‬התורמים מזמנם וממרצם בוועד‬ ‫הגן ‪ ,‬בבי ת הספר או בשכונה ‪ ,‬ומעל לכל ‪ ,‬אלו‬ ‫המחוללים בראש ובראשונה את השינוי האמיץ‬ ‫ביותר‪ ,‬הקשה ביותר והמשמעותי ביותר ≠ שינוי‬ ‫בעצמם‪Æ‬‬ ‫האם א תה מנהיג‪ø‬‬ ‫א ם כ ן ‪ ,‬ה א ם א ת ה מעוניין ב שי נ ו י ≠ ב ק ר ב ך ‪,‬‬ ‫ב סביבתך ‪ ,‬בקה ילתך ‪ ,‬בארג ון שבו הנך מוג דר‬ ‫בתפקיד ‪¢‬מנהל‪ø¢‬‬ ‫ה א ם א ת ה אמיץ ד י י ך ונכון להתמודד ע ם‬ ‫המשמעות הבלתי נמנעת של התהליך‪ ,‬להתמודד‬ ‫ע ם ה ק ש י י ם ‪ ,‬ע ם ה ה ת נ ג ד ו י ו ת ו ע ם ה כיש לו נ ות‬ ‫השלובים בדרך להשגת המטרה‪ø‬‬ ‫האם אתה מוכן לקחת אחריות ושליטה‪ ,‬מתוך‬ ‫אמונה וכוח פנימי ולא להמתין לכך שהאחריות תגיע‬ ‫אליך מכוח דרגה או מכוח מינוי פורמאלי‪ø‬‬ ‫האמיצים מבינינו‪ ,‬בין אם מנהלים ובין אם עובדים‬ ‫מהשורה‪ ,‬בין אם זכו בהנהגה מכוח מינוי ובין אם‬ ‫מכוח פנימי של עצמם‪ ,‬המוכנים לוותר על איזור‬ ‫ה נ ו ח ו ת ב ע ב ו ר ה ג ש מ ת ח ל ו מ ו ת י ה ם ‪ ,‬אמ ו נ ת ם א ו‬ ‫בכ ד י ל הי ו ת מ ש מ ע ו תי י ם בא מ ת ו ל ה ש פי ע ≠ ה ם‬ ‫המנהיגים האמיתיים‪Æ‬‬ ‫וכפי שסיכם זאת המנהיג מהטמה גנדי‪:‬‬ ‫‪¢‬בהתחלה הם מתעלמים ממך‬ ‫אח‪¢‬כ הם צוחקים עליך‬ ‫אח‪¢‬כ הם נלחמים בך‬ ‫≠ ואז אתה מנצח‪¢‬‬ ‫אלו האמיצים‪ ,‬המעיזים לבצע הסבה מקצועית‬ ‫באמצע החיים או אמיצים דיים להניח חיים של סבל‬ ‫מאחור ולצעוד קדימה אל הלא נודע‪ ,‬כנגד הנורמות‬ ‫וכנגד דעת המשפחה והחברים‪ ,‬אלו המחליטים וגם‬ ‫המבצעים את השינוי ולא חולמים עליו או ממתינים‬ ‫שהוא יקרה מעצמו‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪≤π‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ד‪¢‬ר אמיר הורקין‬ ‫פרופ‪ ß‬ברוך מבורך‬ ‫ש‪¢‬ס ≠ מורשתו הניהולית של מרן‬ ‫והחיפוש אחר הישועה‬ ‫מאת∫ ד‪¢‬ר אמי ר הורקין¨ פ רופ‪ ß‬ברוך מבורך‬ ‫תמונת ההמונים שליוו את הרב עובדיה יוסף בדרכו האחרונה הכתה בהלם את תושביה החילוניים של‬ ‫המדינה‪ Æ‬כמות המעריצים של המרן הולידה מאמרי פרשנות רבים ומגוונים‪ ,‬שניסו להסביר את עוצמת‬ ‫ההערצה למנהיג הדתי הגדול בדורו‪ ,‬לפחות בקרב מרכיב משמעותי אחד במדינה‪ ,‬היינו‪ ,‬האוכלוסייה‬ ‫החרדית‪ Æ‬אובדן הסמכות וההיררכיה בחברה האזרחית הישראלית‪ ,‬בדומה למקבילותיה בעולם המערבי‪,‬‬ ‫הוא מקור לדיון ארוך ומתיש לגבי משמעויותיו בעולם הכלכלי‪ ,‬הפוליטי והחברתי‪ Æ‬ההלם שהיכה את תושביה‬ ‫החילוניים של המדינה היה במידה רבה תוצר של התנגשות הערכים של כבוד‪ ,‬הערצה והליכה עיוורת‬ ‫אחרי המנהיג בעולם החרדי הספרדי‪ ,‬למול האנרכייה הטוטלית בהתייחס לערכים הללו בעולם החילוני‪Æ‬‬ ‫ד‪¢‬ר אמיר הורקין‪ ,‬חבר סגל במרכז האקדמי למשפט ועסקים ר‪¢‬ג‪ ,‬מנהל המחקר במאגר מוחות ≠ מכון מחקר וייעוץ בינתחומי בע‪¢‬מ‪Æ‬‬ ‫פרופ‪ ß‬ברוך מבורך‪ ,‬חבר סגל במרכז האקדמי למשפט ועסקים ר‪¢‬ג‪ ,‬מרצה בפקולטה למדעי החברה באוניברסיטת תל אביב‪ ,‬המנהל‬ ‫המדעי במאגר מוחות ≠ מכון מחקר וייעוץ בינתחומי בע‪¢‬מ‪ ,‬המנהל המדעי של מכון פילת מקבוצת היי קפיטל בע‪¢‬מ‪Æ‬‬ ‫∞≥‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫לפני עשור וחצי פרסמו כותבי מאמר זה מאמר‬ ‫שכותרתו‪¢ :‬גמישות ואורתודוכסיה בניהול על פי‬ ‫ש‪¢‬ס‪ ≥¢‬בו נבחנו גורמי ההצלחה של ש‪¢‬ס בכלי ניתוח‬ ‫א נליטיים ‪ ,‬במ ושג ים השגורים במדע י הניהול‬ ‫ובספרי ניהול מרכזיים‪ Æ‬ש‪¢‬ס היא בעיקרה תנועה‬ ‫חברתית ומפלגה פוליטית ולכאורה אין לה דבר‬ ‫הקשור לארגון עסקי שהוא יחידת הניתוח העיקרית‬ ‫בתחומי מנהל עסקים‪ Æ‬ואולם הניתוח להלן מלמד‬ ‫כי התיאוריה העוסקת בארגונים עסקיים יפה גם‬ ‫ל א ר גו נ ים ל א ע ס ק י י ם ל כ א ו ר ה ‪ ,‬ש כ ן מ ת ב ר ר כי‬ ‫מאחורי החזות של ארגון חברתי≠פוליטי לא≠עסקי‪,‬‬ ‫מסתתר ארגון עסקי רב שלוחות‪Æ‬‬ ‫מסתבר‪ ,‬כי גאוניותו של המר‪¢‬ן התבטאה לא רק‬ ‫בעומקו הפרשני הדתי‪ ,¥‬אלא גם ביכולתו ליצור ‪ß‬יש‬ ‫מ א י ן ‪ ß‬ב ע ו ל ם ה ג ש מ י ו ת ש ל א ס ט ר טג י ה ע ס ק י ת ‪,‬‬ ‫שיווקית וניהולית ולהוליך את קהל מעריציו‪ ,‬באופן‬ ‫מפתיע למדי‪ ,‬בדרך המתוארת בספרם של קולינס‬ ‫ופוראס ©∂‪ μ®±ππ‬כדרכן של חברות מופת בתחום‬ ‫העסקי‪Æ‬‬ ‫למרן לא הייתה למיטב ידיעתנו השכלה ניהולית‬ ‫פ ו רמ ל ית ו ני סי ו נ ו ה ת עס וק ת י כ לל ב ע יק ר ‪ ,‬ל פ י‬ ‫ה ב י ו ג ר פ י ו ת ש נ כ ת ב ו ו הו צ ג ו א ו ד ו ת י ו ‪ ,‬ב עב ו ד ה ‪,‬‬ ‫המאוסה בעיניו‪ ,‬בחנות המכולת הקטנה של אביו‬ ‫בירושלים‪Æ‬‬ ‫ת ו ב נ ו ת י ו ה נ י ה ו ל י ו ת ש ב א ו כ כ ל ה נ רא ה מ ת ו ך‬ ‫עולמו הפנימי והמחזירות שוב למרכז הבמה את‬ ‫הסאגה האינסופית בנושא מנהיגות נרכשת ו‪Ø‬או‬ ‫מולדת ‪ ,‬הצליחו ליצר ארגון מופת מבחינת‬ ‫התוצאות שהשיג הן בהיבט הפוליטי‪ ,‬הן בהיבט‬ ‫הכלכלי וודאי ‪ ,‬ואולי בעיקר‪ ,‬בהיבט הדתי‪Æ‬‬ ‫מ ן ה ר א ו י ש מ נ ה ל ים ז ו ט ר ים ו ב כ י ר י ם ‪ ,‬כ מ ו ג ם‬ ‫מנהלים פוטנציאליים ומכהנים‪ ,‬ילמדו ויפנימו גם‬ ‫את גורמי ההצלחה‪ ,‬כמו גם את המושגים הניהוליים‬ ‫השאולים מספרי בעלי סמכא ©גורו® ניהוליים שונים‬ ‫שאליהם קשרנו גורמי הצלחה אלו במאמרנו‬ ‫הקודם‪ ,‬וגם את תסמיני הנסיגה וההתפוררות בהם‬ ‫נעסוק בהרחבה במאמר זה‪ Æ‬מן הראוי שילמדו ויהוו‬ ‫דוגמא ומופת לניהול איכותי ולכשלי הניהול‬ ‫הסמכותי ≠ כריזמטי ≠ ריכוזי‪Æ‬‬ ‫ת נ ו ע ת ש‪ ¢‬ס ע ב ר ה ב מה ל ך ש לו שת ה ע ש ו ר י ם‬ ‫האחרונים לקיומה שני גלים מנוגדים לאורך תשע‬ ‫מערכות בחירות לכנסת‪ Æ‬הגל הראשון ‪ ,‬ה‪¢‬גל‬ ‫העולה‪ ,¢‬התרחש בין השנים ‪ ±π∏¥‬ל≠‪ ,±πππ‬במהלכן‬ ‫ריבעה התנועה את כוחה ©ראה תרשים ‪ ±‬להלן®‪ Æ‬הגל‬ ‫השני‪ ,‬ה‪¢‬גל היורד‪ ,¢‬התרחש בין השנים ‪ ±πππ‬ל≠‬ ‫≥‪ ≤∞±‬ובו הפסידה התנועה כשליש מכוחה‪Æ‬‬ ‫שני הגלים קשורים במידה רבה בגילו של המרן‬ ‫ובחוסר סימון יורש אחד מוביל‪ ,‬דבר שיצר את‬ ‫הפרדוכס הבא‪ :‬ככל שהמנהיג גדל ומתעצם בכוחו‬ ‫ובסמכותו‪ ,‬כך קטנה ההסתברות למציאת יורש‬ ‫הולם‪Æ‬‬ ‫בחלקו הראשון של המאמר אנו מנסים להסביר‬ ‫את ה‪¢‬גל העולה‪ ¢‬ואילו בחלקו השני של המאמר‬ ‫∂‬ ‫אנו משתמשים בספרו הסמינלי של קולינס ©‪®≤∞∞π‬‬ ‫‪ ¢‬איך נ פ לו ג י ב ורי ם ‪ ¢‬בכ ד י ל ה צי ג את מצ בה ש ל‬ ‫תנ ו ע ת ש ‪ ¢‬ס ל מ ו ל א ר ב ע ת ה ש ל ב י ם ש ל ק ו ל ינ ס‬ ‫בדרך לקריסתם של ארגונים‪ Æ‬שאלת השאלות היא‪,‬‬ ‫האם תיקלע התנועה לשלב החמישי‬ ‫במודל של קולינס ‪ :‬שלב הכניעה לחוסר‬ ‫הרלבנטיות או מוות‪ ,‬או לחילופין תשכיל לייצב את‬ ‫עצמה ואף לעלות ולפרוח בעתיד‪Æ‬‬ ‫≥ הורקין‪ ,‬א‪ Æ‬מבורך‪ ,‬ב‪ Æ®±ππ∏© Æ‬גמישות ואורתודוכסיה בניהול על פי ש‪¢‬ס‪ Æ‬אקזקיוטיב‪Æ±≤≠≤± Æ®≤≥© Æ‬‬ ‫‪ ¥‬ליאון‪ ,‬נ‪ Æ®≤∞∞∑© Æ‬הרב עובדיה יוסף והרבנות המזרחית המתחרדת‪ Æ‬בתוך‪ :‬בן רפאל‪ ,‬א‪ Æ‬ושטרנברג‪ ,‬י‪Æ‬‬ ‫©עורכים®‪ Æ‬אליטות חדשות בישראל‪ Æ‬מוסד ביאליק‪ Æ‬ירושלים‪ Æ≥∞±≠≥≤± Æ‬לאו‪ ,‬ב‪ Æ®≤∞∞≥© Æ‬תמורות בעולם‬ ‫ההלכה הספרדי‪ :‬ממסורת לספרות‪ Æ‬בתוך‪ :‬סיון‪ ,‬ע‪ Æ‬וקפלן‪ ,‬ק‪© Æ‬עורכים®‪ Æ‬חרדים ישראלים‪ Æ‬הוצאת הקיבוץ‬ ‫המאוחד‪ ,‬מכון ואן ליר בירושלים‪Æ±±≠≥± Æ‬‬ ‫‪ μ‬ג‪ Æß‬קולינס‪ ,‬ג‪ Æß‬פוראס‪ Æ®±ππ∂© ,‬לנצח נבנו‪ ±∏ :‬חברות מופת‪ Æ‬הוצאת פקר‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æ‬‬ ‫‪6 Collins, J.C. (2009). How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In.‬‬ ‫‪Harper Collins publishers. N.Y.‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪≥±‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ה‪¢‬גל העולה‪ ≠ ¢‬עשרת גור מי ההצ לח ה של‬ ‫ש‪ ¢‬ס ©‪®± π∏¥ ≠± ππ π‬‬ ‫‪¢ Æ±‬קירבה ללקוח‪ Æ∑¢‬ארגון ממוצע‪ ,‬פוליטי‪ ,‬כמו גם‬ ‫כ ל כ ל י ‪ ,‬ל ע י ת י ם נ ד י ר ו ת ש ו מ ר ע ל קש ר ר צ י ף‬ ‫וישיר עם קהל לקוחותיו‪ Æ‬במקום לפנות ללקוח‬ ‫הפ וליט י ב צמי דו ת ל תק ופ ת ה בחי רו ת ‪ ,‬ש‪¢‬ס‬ ‫פיתחה אסטרטגיית שיווק המתבססת על‬ ‫תקשורת אישית ישירה ורצופה בינה לבין‬ ‫לקוחותיה ללא קשר למצבי שיא ושפל בשוק‬ ‫הפוליטי‪ Æ‬יצירת התקשורת האישית מתבצעת‬ ‫בעיק ר ב אמצעות ‪¢‬נקודות מכירה ‪ ¢‬ו‪¢‬סוכ ני‬ ‫מ כ י ר ה ‪ ¢‬ה פ ר ו ס י ם ב פ ר י סה ג י א ו ג רפ י ת ר ח ב ה‬ ‫ומעני קים שירותי תמיכ ה ללקוחות ב עלות‬ ‫נמוכה ולפעמים אף אפסית‪ Æ‬הגוף האחראי על‬ ‫‪¢‬נקודות המכירה‪ ¢‬ו‪¢‬סוכני המכירה‪ ¢‬הוא עמותת‬ ‫‪¢‬אל המעיין‪ ,¢‬שסניפיו פרוסים בכל חלקי הארץ‬ ‫ומהווים מוקדים למתן שירותי תמיכה בתחומי‬ ‫החינוך המשלים‪ ,‬רווחה‪ ,‬דת ותעסוקה‪ Æ‬אחד‬ ‫הכלים השיווקיים בהם נעשה שימוש הוא‬ ‫עלונים שבועיים שהודפסו בשפות שונות‪:‬‬ ‫בוכרית‪ ,‬גרוזינית‪ ,‬הודית ואמהרית‪ Æ‬אין תימה‬ ‫איפה שניתוחים סטטיסטיים שונים∏ הצביעו על‬ ‫קיום מתאמים גבוהים בין שיעור יוצאי המדינות‬ ‫דלעיל לשיעור ההצבעה לש‪¢‬ס בישובים‬ ‫רלבנטיים בארץ‪ Æ‬אין תימה גם בעובדה‪ ,‬שנמצאו‬ ‫קשרים חיובייים חזקים בין פריסתה הגיאוגרפית‬ ‫של ע מ ו ת ת ‪ ¢‬א ל ה מע יי ן ‪ ¢‬לה י ק ף ה מ צבי עי ם‬ ‫לש‪¢‬ס בבחירות ∏∏‪ ±π‬ו≠≤‪Æ±ππ‬‬ ‫≤‪ Æ‬פיטרס ווטרמן ©‪ ±∞®±π∏μ‬טענו‪ ,‬כי לפילוסופיה‬ ‫הבסיסית של הארגון יש השפעה גדולה‪ ,‬יחסית‬ ‫למשאביו הטכנולוגיים והכלכליים של הארגון‪,‬‬ ‫ע ל ה י ש ג י ה א ר ג ו ן ‪ Æ‬ה ס י ס מ א המ פו ר סמ ת של‬ ‫ש‪¢‬ס ‪¢ :‬להחזיר עטרה ליושנה‪ ¢‬והמהפכה‬ ‫הספרדית שעליה שמרה המפלגה בקנאות דתית‬ ‫לאורך כ ל תקופת קי ומה קלעו בדיוק למה‬ ‫ש ק ו ל י נ ס ו פ ו ר א ס © ∂ ‪ ®± π π‬מ כ ני ם ‪ ¢ :‬שימור‬ ‫אידיאולוגיית הליבה של חברות בעלות חזון‪Æ¢‬‬ ‫ערכי הליבה הספרדיים הם שהיוו את הבסיס‬ ‫∑ פיטרס‪ ,‬ג‪,ß‬ת‪ Æ‬ווטרמן‪ ,‬ה‪Æ‬ר‪ Æ®±π∏≤© Æ‬כיצד להצטיין בניהול‪ Æ‬עטרת הוצאה לאור‪ Æ‬ראו‪ :‬פרק ∂ ≠ קירבה‬ ‫ללקוח‪ Æ‬עמ‪Æ±μ±≠±∏∑ ß‬‬ ‫∏ הורקין‪ ,‬א‪ Æ®±ππ≥© Æ‬גיוס פוליטי‪ ,‬אתניות דתית והצבעה לש‪¢‬ס ≤‪ Æ±π∏¥≠±ππ‬דיסרטציה לתואר שני‪,‬‬ ‫אוניברסיטת תל אביב‪ Æ‬עמ‪Æ≤∞∞ ß‬‬ ‫‪ π‬שם‪Æ‬‬ ‫∞‪ ±‬פיטרס‪ ,‬ג‪,ß‬ת‪ Æ‬ווטרמן‪ ,‬ה‪Æ‬ר‪ Æ®±π∏≤© Æ‬כיצד להצטיין בניהול‪ Æ‬עטרת הוצאה לאור‪Æ≤μ±≠≤∂± Æ‬‬ ‫≤≥‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫והסיבה לקיומה של ש‪¢‬ס‪ Æ‬טביעות האצבע של‬ ‫ערכי הליבה של ש‪¢‬ס ניכרים בכל מסריה‬ ‫הפירס ומיים ולמעשה משובצים בכל אחת‬ ‫מהסיסמאות ושמות ארגוני הבת שלה‪ :‬שומרי‬ ‫תו רה ספרד ים ©ש‪¢‬ס® ‪¢ ,‬אל המע יין‪© ¢‬מעיין‬ ‫הת ו ר ה ® ו ה ע י ת ו ן ‪ ¢‬ש ו ר ש י ם ‪© ¢‬ש ו ר ש י ם ל ע ב ר‬ ‫האותנטי המפואר של יהדות ספרד®‪Æ‬‬ ‫‪ Æμ‬ה צ מ ח ה ב מ ק ו ם ה צ נ ח ה ≠ ב ש ‪ ¢‬ס ל א ה ו צ נ ח ו‬ ‫‪¢‬גנרלים‪ ¢‬בדימוס לתפקידי ניהול בכירים‪ Æ‬מנהיגי‬ ‫התנועה ושלוחותיה היו אנשים שצמחו‬ ‫מ ל מ ט ה ‪ ,‬א בר כ י ם ב כ ו ל ל ב ד ר ך כ ל ל ‪ Æ‬ת ו פ ע ת‬ ‫ההצמחה בניגוד לתופעת ההצנחה‪ ,‬המאפיינת‬ ‫בצורה חזקה כל כך אירגונים ישראלים רבים‪,‬‬ ‫מתוארת בספרם של קולינס ופוראס ©∂‪®±ππ‬‬ ‫כייחודית לחברות החזון‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬לפי קולינס ופוראס ©∂‪ ,±±®±ππ‬שימור וקידום‬ ‫אידיאולוגיית הליבה נעשו באמצעות הגדרת‬ ‫יעדים אמביציוזיים ונועזים ביותר‪ Æ‬מה גדול ונועז‬ ‫יותר מאשר לשבור את המונופול האשכנזי בשוק‬ ‫החינוך העצמ אי ≠חרד י על ידי י צי רת מג וון‬ ‫שירותי חינוך ספרדיים אלטרנטיביים‪ ø‬קידום‬ ‫אידיאולוגיית הליבה כלל גם קוד קפדני ביחס‬ ‫ל מראה ‪ ,‬ל לב וש לש פ ה ו לנ ורמ ו ת ה ת נ הגו ת‬ ‫מובחנות הכוללות‪ ,‬בין השאר‪ ,‬הערצת מנהיגים‬ ‫כריזמטיים ‪ ,‬פולחני קדושים ועלייה לרגל‬ ‫למקומות קדושים ©דון יחיא‪ ±ππ∞ ,‬ופרידמן‪,‬‬ ‫‪ Æ±≤®±ππ±‬ומה כבר לא נאמר ונכתב על האמצאה‬ ‫הגאונית של הרב עובדיה יוסף בסטירותיו ≠‬ ‫ברכותיו‪ ,‬עוד חידוש כואב‪ ,‬אך מבוקש על ידי‬ ‫בכירים וזוטרים‪ ,‬אנשי האליטה ופשוטי העם‬ ‫כאחד‪Æ‬‬ ‫∂‪ Æ‬מ בנה ה ירר כי פש ו ט וש ט וח יח סי ת המ ש ולב‬ ‫בריכוזיות לצד מתן אוטונומיה לאנשי השטח‪Æ‬‬ ‫המבנה הארגוני של ש‪¢‬ס הוא ריכוזי וביזורי בו‬ ‫זמנית‪ Æ‬הריכוזיות היא סביב המנהיג‪ ,‬ערכי הליבה‬ ‫והתרבות הארגונית ; הביזוריות מאפשרת‬ ‫אוטונומיה‪ ,‬יצירתיות ויוזמה ברמת איש השטח‪Æ‬‬ ‫ב ש פ ת ם ש ל פ י ט ר ס ו ו ט ר מ ן © ‪ ±≥ ® ± π ∏ μ‬ש ‪ ¢‬ס‬ ‫הנהיגה את חבריה בדו קיום שבין הכוונה‬ ‫מרכזית חזקה לבין חופש פעולה מירבי לפרט‪Æ‬‬ ‫היוזמות המקומיות וההקשבה לצרכי הלקוחות‬ ‫הביאו להתנסויות וליוזמות מקומיות של אנשי‬ ‫‪¢‬לקוח לכל החיים‪ ¢‬השטח‪ :‬ארגון הסדר מיוחד‬ ‫עם שירותי הבר יאות השונים וקריות דיור‬ ‫חדשות המיועדות לציבור החרדי≠ספרדי‪Æ‬‬ ‫‪ Æ¥‬מנהיגות מעצבת ≠ מושג שכה רבים משתמשים‬ ‫בו‪ ,‬אך כה מעטים יודעים להביאו לידי ביטוי‬ ‫אופרטיבי ממשי‪ Æ‬הם העלו אותו והוא מרומם‬ ‫אותם ≠ הדדיות זו תואמת להפליא את התיאור‬ ‫שניתן בידי חוקרים מובילים בתחום המנהיגות‬ ‫המעצבת‪ Æ‬מנהיגים מעצבים מעוררים רגשות‬ ‫ו לא מעו דד י ם לצ י ית נות ‪ Æ‬ה ר ב ע ו ב ד י ה י ו ס ף‬ ‫ומנכ‪¢‬לו אריה דרעי ידעו לסחוף המונים לעצרות‬ ‫המוניות‪ ,‬לעורר בקרב חסידיהם רגשות עזים‪,‬‬ ‫לטעת בהם מוטיבציה ולרגש אותם בעבודתם‬ ‫היום≠יומית‪Æ‬‬ ‫∑‪ Æ‬את המשפט הידוע‪ ,‬המתייחס למאפיין העבודה‬ ‫הע יק ר י ו ה יי ח וד י ש ל שו ק העב וד ה ה יפ ני ≠‬ ‫‪¢‬מהעריסה לקבר‪(From Cradle to Grave),¢‬‬ ‫ידעה ש‪¢‬ס לממש בצורה הטובה ביותר‪ Æ‬ש‪¢‬ס‬ ‫מכוונת מאמציה למחזור החיים של הלקוח ולא‬ ‫למחזור חיי המוצר‪Ø‬שירות ו‪Ø‬או הארגון הפנימי‬ ‫שלה‪ Æ‬לקוח ‪¢‬שהציץ ונפגע‪ ¢‬נשאר תלוי בארגון‬ ‫לכל ימי חייו‪ Æ‬למרות הביקורת הציבורית על כך‬ ‫שש‪¢‬ס תלויה לקיומה בקיב וע מעגל ה עוני‬ ‫והתלות של משפחות ספרדיות רבות‪ ,‬הרי שהיא‬ ‫לא ניצלה זאת בצורה צינית‪ Æ‬היא נותרה קשובה‬ ‫ויצירתית בהתאמת מוצרים ושירותים לדרישות‬ ‫משתנות של קהל לקוחותיה‪.‬‬ ‫‪ ±±‬ג‪ Æß‬קולינס‪ ,‬ג‪ Æß‬פוראס‪ Æ®±ππ∂© ,‬לנצח נבנו‪ ±∏ :‬חברות מופת‪ Æ‬הוצאת פקר‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æππ≠±∞∞ Æ‬‬ ‫≤‪ ±‬דון יחיא‪ ,‬א‪ Æ®±ππ∞© Æ‬דתיות ועדתיות בפוליטיקה הישראלית‪ :‬המפלגות הדתיות והבחירות לכנסת ה≠≤‪Æ±‬‬ ‫מדינה ממשל ויחסים בינלאומיים‪ Æ±±≠μ¥ Æ®≥≤© Æ‬פרידמן‪ ,‬מ‪ Æ®±ππ±© Æ‬החברה הדתית והחרדית בישראל‬ ‫לאחר הבחירות לכנסת ה≠≤‪ :±‬מגמות ותהליכים‪ Æ‬סקירה חודשית‪Æ≤≤≠≥∂ Æ®≥∂© Æ‬‬ ‫≥‪ ±‬פיטרס‪ ,‬ג‪,ß‬ת‪ Æ‬ווטרמן‪ ,‬ה‪Æ‬ר‪ Æ®±π∏≤© Æ‬כיצד להצטיין בניהול‪ Æ‬עטרת הוצאה לאור‪Æ≤∏μ Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫≥≥‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫∏‪ Æ‬אגרסיביות וזילזול במתחרים ובלקוחותיהם של‬ ‫המתחרים ≠ בדומה לארגונים יפנים‪ ,‬הנתפסים‬ ‫מידי פעם באמירות מעליבות ומזלזלות‬ ‫בארגונים מערביים‪ ,‬כך גם ש‪¢‬ס והרב עובדיה‬ ‫יוסף‪ ,‬מנהיגיה‪ ,‬עובדיה ולקוחותיה‪ ,‬הפכו את‬ ‫הזלזול במתחרים ובלקוחותיהם ל‪¢‬נשק יום הדין‪¢‬‬ ‫בשמירת נאמנות לקוחותיה והגדלת נתח השוק‬ ‫ש ל ה‪ Æ‬תפ י ש ת ה ע ל י ו נו ת ה ע רכ י ת ‪ ,‬ה ח ינ ו כ י ת‬ ‫והתרבותית של לקוחותיה מדהימה בחוזקתה‪,‬‬ ‫במיוחד בהתייחס לנקודת המוצא התפישתית‬ ‫של קהל לקוחות המפלגה‪ Æ‬מעניין לציין בהקשר‬ ‫זה שמאפיינים ידועים של ה‪¢‬חשיבה הקבוצתית‪¢‬‬ ‫או ‪¢‬חשיבת היחד‪ ¢‬מבית מדרשם של ג‪ß‬ניס ומאן‬ ‫© ≥ ∏ ‪ ±¥ ® ± π‬ה ר ל ב נ ט י ת כ ל כ ך ב מ י ו ח ד ה ש נ ה‬ ‫במלאת ∞‪ ¥‬שנה למלחמת יום הכיפורים‪ ,‬דוגמת‬ ‫‪¢‬אשליית חוסר הפגיעות‪ ¢‬ו‪¢‬סטריאוטיפים‬ ‫שליליים של האופוזיציה‪ ,¢‬שאמורים היו לגרום‬ ‫נזקים לארגון השבוי בקונספציה‪ ,‬לא פגעו כלל‬ ‫ביעילות התיפקוד של ש‪¢‬ס‪ ,‬אולי להיפך‪ Æ‬ש‪¢‬ס‬ ‫היא מקרה בוחן מרתק וייחודי למול תופעת‬ ‫‪¢‬חשיבת היחד‪ ¢‬והיא ראוייה לדעתנו לבדיקה‬ ‫מיוחדת שתוצאותיה יפתיעו את מאמיני‬ ‫חסרונות הקונספציה ו‪¢‬חשיבת היחד‪Æ¢‬‬ ‫‪ Æπ‬זילזול במצבי קריירה עוקבים ≠ לצד ההקפדה‬ ‫על הצמחת מנהיגים מלמטה‪ ,‬התאפיינה ש‪¢‬ס‬ ‫ב ה ק פ צ ת אנ ש י ה מ דרג ת ‪ ß‬חי י ל‪ ß‬פ ש ו ט ל דר ג ת‬ ‫‪ß‬גנרל‪ ,ß‬מבלי לשחקם בתפקידים רבים במהלך‬ ‫עשרות שנות קריירה‪ ,‬הגורמים לרבים וטובים‬ ‫לעזוב את הארגון מתוסכלים מהעובדה שלא זכו‬ ‫בקידום צפוי או מהתחושה שהם מעוכבים שנים‬ ‫רבות בדרגה או בעיסוק נתון כלשהו‪ Æ‬האפשרות‬ ‫להפוך מחייל פשוט לגנרל במהלך מהיר הינה‬ ‫מ אי ץ מ וטיב צי ה מש מעותי ביו תר ‪ ,‬שכן מי‬ ‫מאיתנו‪ ,‬המכיר ביכולותיו האישיות‪ ,‬לא היה‬ ‫רוצה להיות מוזנק כלפי מעלה‪ ø‬מובן שלהזנקה‬ ‫כלפי מעלה ולקידום מטאורי היה גם תפקיד‬ ‫מרכזי בהסתבכויות האתיות והמשפטיות של‬ ‫בכירי ש‪¢‬ס‪ Æ‬אולם גם בהסתבכויות אלו טיפלה‬ ‫ומטפלת ש‪¢‬ס בצורה ייחודית ויצירתית‪ Æ‬היא‬ ‫מציגה את המשפטים כתגובת נגד מפלה של‬ ‫המערכת החילונית והאשכנזית לעליונות‬ ‫הערכית‪ ,‬החינוכית והתרבותית של אנשיה ובכך‬ ‫מחזקת את נאמנות לקוחותיה אליה‪ ,‬בבחינת‬ ‫‪¢‬ככל שיענונו כן נרבה וכן נפרוץ‪Æ¢‬‬ ‫∞‪ Æ±‬חשיבה מקוטעת ≠ שמרנות ערכית וגמישות‬ ‫תפ עול ית‪ Æ‬ש ‪ ¢‬ס י כ ו ל ה ל ה ח ד י ר ל ל ק ס י ק ו ן‬ ‫הנ י ה ו ל י א ת ה מ ת אם ה ש ל י ל י ש ב י ן י צ יב ו ת‬ ‫המטרה לבין גמישות האמצעים להשגתה‪ Æ‬בכך‬ ‫ש‪¢‬ס מימשה בצורה הטובה ביותר את מושג‬ ‫ה‪¢‬חשיבה המקוטעת‪ ¢‬שהטביע פיטר דרוקר‬ ‫בהתייחסו לכך‪ ,‬ש‪ß‬המטרה‪ ß‬בהקשר של החזון‬ ‫הארגוני נשארת קבועה ויציבה בעוד‬ ‫שהתקדמות סוחפת ויצירתית להשגת המטרה‬ ‫נ ע ש י ת ב נ ח י ש ו ת ב א מ צע ו ת נ י ת ו ץ ו ש ב י ר ת‬ ‫הרגלי העבר‪Æ‬‬ ‫ה‪ ¢‬גל היורד‪ ≠ ¢‬ארבע ת שלבי הירי דה של ש‪¢‬ס‬ ‫©≥‪®±πππ≠≤∞±‬‬ ‫ג‪ß‬ים קולינס‪ ,‬אחד ממחברי הספר ‪ß‬לנצח נבנו‪,ß‬‬ ‫עקב במהלך המשבר הכלכלי ב≠∏∞∞≤ אחרי‬ ‫קריסתם של ארגונים שנחשבו כבלתי מנוצחים‬ ‫ובעקבות כך פרסם את ספרו ‪ß‬איך נפלו גיבורים‪,ß‬‬ ‫שבו הוא מציג תיאוריה חדשה המתארת את הדרך‬ ‫להתמוטטותם של ארגונים שלכאורה ‪ß‬נבנו לנצח‪Æß‬‬ ‫התיאוריה מציגה תהליך קריסה הכולל חמישה‬ ‫שלבים עוקבים המוצגים להלן‪Æ‬‬ ‫חמשת השלבים בדרך לנפילתם של ארגונים לפי‬ ‫‪±μ‬‬ ‫קולינס ©‪®≤∞∞π‬‬ ‫א‪ Æ‬גאוותנות עקב הצלחה‬ ‫©‪®Hubris Born of Success‬‬ ‫ב‪ Æ‬רדיפה בלתי מרוסנת אחרי עוד‬ ‫©‪®Undisciplined Pursuit of More‬‬ ‫‪ ±¥‬ג‪ß‬ניס‪ ,‬ל‪Æ‬א‪ Æ‬ומאן‪ ,‬ל‪ Æ®±π∏≥© Æ‬תהליך קבלת החלטות‪ Æ‬הוצאה לאור ≠ משרד הביטחון‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æ‬‬ ‫‪15 Collins, J.C. (2009). How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Harper‬‬ ‫‪Collins publishers. N.Y.‬‬ ‫‪≥¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ג‪ Æ‬התכחשות לסיכון או לסכנה‬ ‫©‪®Denial of Risk and Peril‬‬ ‫ד‪ Æ‬חיפוש אחר ישועה‬ ‫©‪®Grasping for Salvation‬‬ ‫ה‪ Æ‬כניעה לחוסר רלוונטיות או מוות‬ ‫©‪®Capitulation to Irrelevance or Death‬‬ ‫א‪ Æ‬גאוותנות עקב הצלחה‬ ‫©‪®Hubris Born of Success‬‬ ‫בתקופה שבין ‪ ±π∏¥≠±πππ‬דרך כוכבה של תנועת‬ ‫ש‪¢‬ס∂‪ Æ±‬ממפלגה שולית שנכנסה לכנסת ה≠ ‪ ±±‬ב≠‬ ‫‪ ±π∏¥‬עם ארבעה מנדטים‪ ,‬נעשתה ש‪¢‬ס ב≠ ‪±πππ‬‬ ‫למפלגה השלישית בגודלה‪ ,‬אחרי מפלגות העבודה‬ ‫והליכוד‪ ,‬כאשר נתח המנדטים שלה הגיע ל≠ ∑‪±‬‬ ‫©ראו תרשים ‪ Æ®±‬במערכת הבחירות השנייה בה‬ ‫השתתפה ש‪¢‬ס ב≠ ∏∏‪ ,±π‬הגדילה המפלגה את כוחה‬ ‫מ≠ ‪ ¥‬ל≠ ∂ מנדטים והייתה שותפה בקואליציה של‬ ‫ממשלת שמיר‪ Æ‬באותה תקופה פעלה ש‪¢‬ס‬ ‫ב א מ צע ו ת ש רי ה במש ר ד י הפנ י ם © א ר יה ד ר ע י ®‬ ‫התקשורת ©רפאל פנחסי® הקליטה והעלייה ©יצחק‬ ‫פרץ® והאוצר ©יוסף עזרן ≠ סגן שר®‪ Æ‬בבחירות ≤‪±ππ‬‬ ‫שמרה אמנם ש‪¢‬ס על כוחה האלקטורלי אך כוחה‬ ‫הש לט ונ י נ חלש במ ק צ ת ו היא נו תר ה ב ראשו ת‬ ‫משרד הפנים ©אריה דרעי® ובמשרד השיכון ובינוי‬ ‫©סגן השר אריה גמליאל®‪ Æ‬בבחירות ∂‪ ±ππ‬שוב חזרה‬ ‫ש‪¢‬ס לצמוח במישור האלקטורלי והכפילה כמעט‬ ‫את כוחה לכדי ∞‪ ±‬מנדטים‪ Æ‬אלו תורגמו לבסיסי כוח‬ ‫ב ר א שו ת מ ש ר ד י ה פנ י ם © א ל י ס ו ו י ס ה ® ה ע ב ו ד ה‬ ‫והרווחה ©אלי ישי® והדתות ©אלי סוויסה®‪ Æ‬בבחירות‬ ‫לכנסת ב≠‪ ±πππ‬זכתה ש‪¢‬ס ב≠∑‪ ±‬מנדטים והגיעה‬ ‫לשיא הצלחתה האלקטורלית‪ Æ‬ש‪¢‬ס נעשתה שותפה‬ ‫מרכזית בקואליציה של ראש הממשלה אהוד ברק‬ ‫ופעלה למקסם את הצלחתה האלקטורלית‬ ‫באמצעות שבעה שרים וס גני שרים במשרדי‬ ‫הממשלה‪ :‬שר הבריאות שלמה בניזרי‪ ,‬שר העבודה‬ ‫והרווחה אלי ישי‪ ,‬שר המשרד לתשתיות לאומיות‬ ‫אלי סוויסה‪ ,‬השר לענייני דתות יצחק כהן‪ ,‬סגן שר‬ ‫האוצר ניסים דהן‪ ,‬סגן שר החינוך משולם נהרי‪ ,‬וסגן‬ ‫שר התקשורת יצחק וקנין‪ Æ‬ש‪¢‬ס הרחיבה את תחומי‬ ‫ההשפעה המסורתיים שלה ©פנים‪ ,‬דתות ושיכון®‬ ‫לתחומים חדשים ©חינוך‪ ,‬אוצר‪ ,‬בריאות ותשתיות‬ ‫לאומיות® דבר שאפשר לה לספק את ‪ß‬שורת הרווח‪ß‬‬ ‫ואת ‪ß‬הסחורה‪ ß‬ללקוחותיה‪Æ‬‬ ‫בתקופה זו נהנתה ש‪¢‬ס מארבעת הכפ‪¢‬ים‪ :‬כוח‪,‬‬ ‫כסף‪ ,‬כבוד וכיבודים‪ Æ‬ש‪¢‬ס שאבה את כוחה הפוליטי‬ ‫לא רק מכמות המנדטים שלה אלה בעיקר‬ ‫ממשקלם הסגולי של המנדטים הללו שאפשרו לה‬ ‫להיות לשון מאזניים מכרעת בהרכבת הקואליציה‬ ‫השלטת‪ Æ‬השרים וסגני השרים של ש‪¢‬ס במשרדי‬ ‫הממשלה הרלוונטיים לאג‪ß‬נדה שלה‪ ,‬אפשרו לה‬ ‫להגיע אל מקורות המימון ‪ ,‬להשתלט עליהם‬ ‫ולהקצ ות אותם בהתאם לצר כיה‪ Æ‬ה מוט יבציה‬ ‫הע י ק ר י ת ש ד ח פ ה א ת ש ‪ ¢‬ס ל ה ת מ ו ד ד ב ב ח י ר ו ת‬ ‫לכנסת ב≠ ‪ ±π∏¥‬הייתה הרצון להשתחרר‬ ‫מההגמוניה החרדית האשכנזית המקפחת‪ Æ‬ארבעת‬ ‫החכ‪¢‬ים שלה כונו אמנם במדרונות הכנסת בראשית‬ ‫הדרך ב≠ ‪ß ±π∏¥‬האסטרונאוטים‪ ,ß‬אולם בבחירות‬ ‫∏∏‪ ±π‬עברה ש‪¢‬ס במנדט אחד את זה של המתחרה‬ ‫האשכנזית אגודת ישראל ©‪ μ‬מנדטים®‪ Æ‬ב≠ ≤‪±ππ‬‬ ‫הגדילה ש‪¢‬ס את הפער מול יהדות התורה ל≠ ≤‬ ‫מנדטים‪ ,‬ב≠ ∂‪ ±ππ‬השיגה ש‪¢‬ס פי≠ ‪ ≤Æμ‬מנדטים יותר‬ ‫מאשר יהדות התורה ©‪ ¥‬מנדטים® וב≠ ‪ ±πππ‬הייתה‬ ‫כמות המנדטים של ש‪¢‬ס גדולה פי ‪ ≥Æμ‬לערך מזו‬ ‫של יה דו ת ה ת ו ר ה © ‪ μ‬מנ דט ים ® ו פ י ∑ ‪ ± Æ‬מזו של‬ ‫המפד‪¢‬ל ויהדות התורה יחד ©∞‪ ±‬מנדטים®‪ Æ‬הזינוק‬ ‫המטאורי הזה זקף את קומתם ואת כבודם של‬ ‫הספרדים החרדי ם הן בעיני עצמם והן בעיני‬ ‫יריביהם‪ Æ‬ב≠ ‪ ±πππ‬היו אנשי ש‪¢‬ס מסוגלים להסתכל‬ ‫מלמעלה למטה על יריביהם מהמפלגות החרדיות‬ ‫והדתיות ולחייך בסיפוק ובגאווה‪ Æ‬כוח‪ ,‬כסף וכבוד‬ ‫מ א פ ש רי ם ל ב ע ל י ה ם ל ה ק י ם מ נ ג נ ו נ י ם ו א ר ג ו נ י ם‬ ‫חדשים המאפשרים בתורם לייצר עוד כוח‪ ,‬עוד‬ ‫כסף‪ ,‬ועוד כבוד וגם להעניק כיבודים‪ Æ‬בתקופה‬ ‫הנדונה הקימה ש‪¢‬ס לא רק מוסדות לימוד תורניים‬ ‫אלא גם מוסדות כלכליים מניבים כמו ארגון‬ ‫∂‪ ±‬פלד‪ ,‬י‪ Æ®≤∞∞±© Æ‬חידה ושמה ש‪¢‬ס‪ Æ‬בתוך‪ :‬פלד‪ ,‬י‪© Æ‬עורך®‪ Æ‬ש‪¢‬ס ≠ אתגר הישראליות‪ Æ‬הוצאת ידיעות אחרונות‬ ‫וספרי חמד‪ Æ‬ת‪¢‬א‪ Æμ≤≠∑¥ Æ‬פלד‪ ,‬י‪¢ Æ®≤∞∞≤© Æ‬אריה שאג‪ ,‬מי לא ירא‪ :ø¢‬ש‪¢‬ס והמאבק על הישראליות‪Æ‬‬ ‫בתוך‪ :‬חבר‪ ,‬ח‪ Æ‬שנהב‪ ,‬י‪ Æ‬ומוצפי≠האלר‪ ,‬פ‪© Æ‬עורכים®‪ Æ‬מזרחיים בישראל‪ Æ‬הוצאת הקיבוץ המאוחד‪ Æ‬מכון‬ ‫ואן ליר בירושלים‪Æ≤∑≤≠≤∏∑ Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪≥μ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ה כ ש ר ו ת ב ד ‪ ¢‬צ ‪ ß‬ב י ת י ו ס ף ‪ , ß‬א ר גו ן ‪ ß‬ת פ א ר ת י ו ס ף ‪ß‬‬ ‫לייצור מוצרי סת‪¢‬ם וגופים לגיוס תרומות∑‪ Æ±‬אלו‬ ‫ב תורם אפשרו לש‪¢‬ס ל הקים מערך נרחב של‬ ‫מ שרות ותפק ידים ולש לוט ב אופן מו חלט על‬ ‫איושם‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬ש‪¢‬ס כמו מפלגות וארגונים מצליחים‬ ‫אחרים‪ ,‬נטתה להעניק את כיבודיה יותר ויותר לאלו‬ ‫שבמ ע ג לי ם ה ק ר ו בי ם © פ עי ל י ם ‪ ,‬מ נ ה י ג י ם ז ו טר י ם‬ ‫ו מ נ ה י ג י ם ב כ י ר י ם ® ∏‪ ±‬ו פ ח ו ת ל א ל ו ש ב מ ע ג ל י ם‬ ‫הרחוקים ©לקוחות הקצה®‪Æ±π‬‬ ‫ההצל חה בשנים ה ללו גרמ ה לכך שלק ראת‬ ‫בחירות ≥∞∞≤ היו בש‪¢‬ס קולות שחזו כי התנועה‬ ‫תכ פ י ל א ת כ וח ה ו ת זכ ה ל ≠ ∞ ≥ ע ד ∞ ‪ ¥‬מ נ ד ט י ם ‪Æ‬‬ ‫תח זית זו שבדיע בד הת בררה כמשו ללת יסו ד‬ ‫התבססה בעיקר על ‪ß‬גאוותנות עקב הצ לחה‬ ‫קודמת‪ ß‬ועל אשליית החסינות‪Æ‬‬ ‫ב‪ Æ‬רדיפה בל תי מרו סנת אחרי עוד‬ ‫©‪®Undisciplined Pursuit of More‬‬ ‫במהלך תקופת ‪ß‬הגל העולה‪ ß‬שניתן לכנותה ‪ß‬תור≠‬ ‫הזהב‪ ß‬של ש‪¢‬ס‪ ,‬הביא הכוח השלטוני לשחיתות‬ ‫שלטונית בקרב שרים וח‪¢‬כים של ש‪¢‬ס∞≤‪ Æ‬חשיפת‬ ‫השחיתות הזו הביאה לכך שבמהלך שנות ה≠ ∞‪π‬‬ ‫הורשעו בעבירות שונות כמה מבכירי ש‪¢‬ס‪ :‬ב≠ ≥‪±ππ‬‬ ‫ח‪¢‬כ יאיר לוי ©גניבה‪ ,‬זיוף ומרמה® ב≠ ∑‪ ±ππ‬השר‬ ‫וח‪¢‬כ רפאל פנחסי ©העברת כספים שלא כדין® וב≠‬ ‫∞∞∞≤ השר וח‪¢‬כ אריה דרעי ©שוחד‪ ,‬מרמה והפרת‬ ‫אמונים®‪ Æ‬בבחירות ≥∞∞≤ קיבלה ש‪¢‬ס ‪ ±±‬מנדטים‪,‬‬ ‫כו חה ה אלק טו רלי הצט מק וה יא אבדה את כל‬ ‫בסיסי הכוח שלה במשרדי הממשלה הנ‪¢‬ל‪ ,‬בעקבות‬ ‫ה ליכ תה לספסלי ה אופו זיצ יה במ משלת ש רון‬ ‫השנייה‪ Æ‬בשנות האלפיים המשיכה ‪ß‬רכבת≠‬ ‫השחיתות‪ ß‬בדהירתה ובשנת ‪ ≤∞∞μ‬הורשע ח‪¢‬כ יאיר‬ ‫פרץ ©בקבלת תואר אקדמי מזויף®‪ ,‬ב≠ ∂∞∞≤ הורשע‬ ‫ח ‪¢‬כ ע ופר חוג י ©בקבלת דבר מ רמה בנס יב ות‬ ‫∑‪±‬‬ ‫∏‪±‬‬ ‫‪±π‬‬ ‫∞≤‬ ‫ג‪ Æ‬התכחשו ת לסיכון או לסכנה‬ ‫©‪®Denial of Risk and Peril‬‬ ‫בתחילת דרכה התבססה ש‪¢‬ס על מודל ‪ß‬מועצת‬ ‫גדולי התורה‪ ß‬של אגודת ישראל והקימה לעצמה‬ ‫בהשראת אותו מודל את ‪ß‬מועצת חכמי התורה‪Æß‬‬ ‫מועצת חכמי התורה בראשותו של הרב עובדיה‬ ‫יוסף כללה את הרבנים הספרדיים שמעון בעדני‪,‬‬ ‫שבתאי אטון ושלום כהן‪ Æ‬מאמצע שנות ה≠ ∞‪ π‬ואילך‬ ‫תפ סה מ נ הי גו תו ש ל הר ב עו ב ד י ה יוס ף תא וצ ה‬ ‫ניכרת בעוד שמנהיגותה של מועצת חכמי התורה‬ ‫ה לכ ה ו ה ת מ ו ס ס ה ‪ Æ‬כ ך ל מ ש ל בפ ר ס ו מ י ם ש ו נ י ם‬ ‫שהוציאה ש‪¢‬ס כמו הביטאון ‪ß‬שורשים‪ ,ß‬העלון ‪ß‬מעין‬ ‫ה שב ו ע ‪ ß‬ו ה ע י ת ו ן ‪ ß‬י ו ם ל י ו ם ‪ ß‬ב שנ י ם ≤ ‪, ± π ∏ ¥ ≠ ± π π‬‬ ‫הופיעו התייחסויות נרחבות בנוגע למועצת חכמי‬ ‫הת ו ר ה ש ה ל כ ו ו ה ת מ ע ט ו מ ≠ ≥ ‪ ± π π‬ו א י ל ך ‪ Æ‬נ י ת ן‬ ‫ל ה ני ח אפ וא שש‪ ¢‬ס ע בר ה ממ וד ל של מ וע צת‬ ‫מנהלים‪Ø‬דירקטוריון למודל של בעל שליטה‬ ‫דומיננטי יחיד בסגנון תפקיד כפול של ‪ß‬יו‪¢‬ר ומנכ‪¢‬ל‪Æß‬‬ ‫ה מ ו ד ל ה מ נ ה י ג ו ת י ש ל י ו ‪ ¢‬ר ד ו מ י נ נ ט י י חי ד פ ע ל‬ ‫אמ נם הי טב שנים לא מעט ות א ך ל קה ב בעי ה‬ ‫אינהרנטית הקשורה לגילו של הרב‪ ,‬שכן במחצית‬ ‫שנות ה≠ ∞‪ π‬היה הרב עובדיה יוסף בן ‪ ∑μ‬לערך‪,‬‬ ‫גיל שבו לרוב מנהלים בכירים נוטים לפרוש‬ ‫ולהשאיר את הבמה ליורש מיועד‪ Æ‬הליכתה של ש‪¢‬ס‬ ‫ל א ו פו ז י צ י ה במ ה לך ה קד נ צ י ה ש ל א ר י אל ש ר ו ן‬ ‫ובמהלך הקדנציה של בנימין נתניהו לאחר בחירות‬ ‫≥‪ ,≤∞±‬היוותה ומהווה סיכון לתפקוד ש‪¢‬ס כארגון‪,‬‬ ‫בעיקר בשל העדר תקציבים שיזינו את מפעליה‬ ‫שרה לייבוביץ≠דר‪ Æ‬דיני ירושה‪ Æ‬מוספשבת‪ Æ‬מעריב‪Æ±±Æ±∞Æ≤∞±≥ Æ‬‬ ‫איתן הבר‪ Æ‬האפטר≠שוק של ש‪¢‬ס‪ Æ‬הצפי‪ :‬מלחמה‪ Æ‬ידיעות אחרונות‪Æ±≥Æ±∞Æ≤∞±≥ Æ‬‬ ‫טסלר‪ ,‬ר‪ Æ®≤∞∞±© Æ‬מחירה של המהפכה‪ Æ‬בתוך‪ :‬פלד‪ ,‬י‪© Æ‬עורך®‪ Æ‬ש‪¢‬ס ≠ אתגר הישראליות‪ Æ‬הוצאת ידיעות‬ ‫אחרונות וספרי חמד‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æ≤±∞≠≤∂μ Æ‬‬ ‫ראו‪ :‬עמית שניידר‪ Æ‬מפלגת ש‪¢‬ס‪ :‬היסטוריה של הרשעות ומאסר‪ Æ±Æ¥Æ≤∞∞∏ ÆYNET Æ‬וכן‪ ,‬מתי גולן‪Æ‬‬ ‫חצר המורשעים של ש‪¢‬ס‪ Æ‬גלובס‪ ±≤Æ∑Æ≤∞±≤ Æ‬וכן אתר האינטרנט של התנועה לאיכות השלטון בישראל∫‬ ‫‪.http://www.mqg.org.il----‬‬ ‫∂≥‬ ‫מחמירות‪ ,‬בשימוש במסמך מזויף וברישום כוזב‬ ‫במסמכי תאגיד®‪ ,‬ב≠ ∏∞∞≤ הורשע ח‪¢‬כ וסגן יו‪¢‬ר‬ ‫הכנסת שלמה דיין ©קבלת דבר במרמה®‪ ,‬וב≠ ‪≤∞∞π‬‬ ‫הור ש ע ה שר ו ח ‪ ¢‬כ ש למ ה ב נ י זר י © ב ע בי ר ות ש ל‬ ‫לקיחת שוחד‪ ,‬הפרת אמונים‪ ,‬שיבוש מהלכי משפט‬ ‫וקשירת קשר לביצוע פשע®‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫השונים‪ Æ‬יחד עם זאת ש‪¢‬ס הייתה ככל הנראה ערה‬ ‫לסיכון הזה‪Æ‬‬ ‫ברם ש‪¢‬ס לא הייתה ערה דיה לכמה סכנות מבית‪Æ‬‬ ‫הסכנה הראשונה הייתה גילו המתקדם של הרב‬ ‫עובדיה יוסף‪ ,‬שחייב מה שהספרות הניהולית מכנה‬ ‫סימון והכשרת ‪ß‬יורש מיועד‪ Æß‬בש‪¢‬ס נטו להתעלם‬ ‫מהדבר‪ Æ‬ש‪¢‬ס הציגה את הרב עובדיה יוסף לא רק‬ ‫כגדול הדור אלא כגדול בתורה המופיע רק אחת‬ ‫לכמה דורות‪ Æ‬היינו כאדם שאין לו תחליף‪ Æ‬בנוסף‬ ‫במהלך שנות ה≠ ∞‪ π‬חל קרע עמוק בין הרב לבין‬ ‫בנו‪ ,‬הרב יעקב יוסף שנפטר במהלך ≥‪ Æ≤∞±‬בערוב‬ ‫ימיו פעל הרב עובדיה יוסף לבחירתו של בנו יצחק‬ ‫יוסף למשרת הראשון לציון‪ ,‬הרב הספרדי הראשי‬ ‫לישראל וניתן לראות בכך אקט של סימון יורש‬ ‫מיועד‪ Æ‬אף על פי כן לא ברור באיזו מידה נתנה ש‪¢‬ס‬ ‫מענה ברור לשאלת ‪ß‬היורש‪Æß‬‬ ‫הסכנה השנייה הייתה מקופלת בסילוקו הכפוי‬ ‫של אריה דרעי‪ ,‬המזכ‪¢‬ל ואיש הביצוע הכול יכול‬ ‫של ש‪¢‬ס‪ ,‬מהבמה הפוליטית בשנת ∞∞∞≤‪ Æ‬פרשת‬ ‫אריה דרעי נמשכה לאורך כל שנות ה≠ ∞‪ π‬והתגלגלה‬ ‫למשפט דרעי שנמשך מאמצע שנות ה≠∞‪ π‬והסתיים‬ ‫בהרשעתו של דרעי‪ ,‬בקבלת שוחד‪ ,‬במרמה והפרת‬ ‫אמונים ובשליחתו לכלא‪ Æ‬הרב עובדיה יוסף הכריז‬ ‫באופן פומבי ‪ß‬שדרעי זכאי‪ ß‬והלקוחות הנאמנים של‬ ‫ש‪¢‬ס הגיעו בהמוניהם לקלפיות בבחירות ‪±πππ‬‬ ‫להצבעת מחאה שהעניקה לש‪¢‬ס תמיכת שיא של‬ ‫∑‪ ±‬מנדטים‪ Æ‬ואולם זרע הסכנה כבר נזרע‪ Æ‬בשלוש‬ ‫מערכות הבחירות העוקבות ©‪®≤∞∞≥ ,≤∞∞∂ ,≤∞∞π‬‬ ‫עד לחזרתו של דרעי לש‪¢‬ס ב≠ ≥‪ ,≤∞±‬ירדה התמיכה‬ ‫בש‪¢‬ס מ≠ ∑‪ ±‬מנדטים ל≠‪ ±±‬מנדטים ©ראו תרשים‬ ‫‪ , ® ±‬כ כ ל ה נ ר א ה מ ש ו ם ש חל ק מ ת ומ כ י ה ת נו ע ה‬ ‫התנער ממנה בגלל הרשעתו של דרעי ע‪¢‬י ביהמ‪¢‬ש‬ ‫ה ע לי ון ‪ ,‬ה רש עו תי הם ש ל ש א ר בכ י רי ה מפ ל גה‬ ‫ו ב ג ל ל מ ח ד ל י ה ש ל ה מ פל ג ה ‪ Æ‬ד ר ע י ה ו א מ נ ה י ג‬ ‫כריזמטי שמעצם טבעו שואף להיות במרכז‬ ‫ולהשפיע‪ ,‬ודבר זה ניכר לכל אורך הקריירה שלו‬ ‫כמייסד ש‪¢‬ס‪ ,‬כמזכ‪¢‬ל ש‪¢‬ס‪ ,‬כמנכ‪¢‬ל משרד הפנים‬ ‫וכשר הפנים הצעיר ביותר בתולדות המדינה‪ Æ‬לאור‬ ‫זה היה ברור שדרעי שסולק מעמדות הכוח שלו‬ ‫בכפייה ינסה להשיב ‪ß‬עטרה ליושנה‪ ß‬במובן של‬ ‫שיבה חזרה לכיסא היו‪¢‬ר והמנכ‪¢‬ל הכול יכול של‬ ‫ש‪¢‬ס גם במחיר של עימות ישיר עם מנהיגי ש‪¢‬ס‬ ‫שמונו וצמחו לאחר עז יבתו‪ Æ‬רמז לשא יפותיו‬ ‫הפולי טי ות ה מח ודשות של דרע י נית ן ל רא ות‬ ‫בניסיונו להתמודד לראשות עיריית ירושלים ב≠‬ ‫∏∞∞≤‪ Æ‬לקראת הבחירות לכנסת ה≠ ‪ ±π‬שב דרעי‬ ‫להנהגת תנועת ש‪¢‬ס‪ Æ‬הרב עובדיה יוסף שנדרש‬ ‫לפתור את הסוגיה כיצד לאייש בכיסא יו‪¢‬ר המפלגה‬ ‫שני אנשים ©אלי ישי ואריה דרעי® הורה על פתרון‬ ‫יצ ירת י‪ Æ‬ב י טו ל תפק יד י ו‪ ¢‬ר ה מפלגה ע ד ל אחר‬ ‫הב ח י ר ו ת מ ח ד ו ‪ ß‬ע ב ו ד ת צ ו ו ת ‪ ß‬מ א י ד ך ‪ Æ‬ב ב ח י ר ו ת‬ ‫לכנסת ה≠ ‪ ±π‬הוצג אריה דרעי במקום השני אחרי‬ ‫אלי ישי‪ Æ‬מנהיגי ש‪¢‬ס אלי ישי‪ ,‬אריה דרעי ואריה‬ ‫אטיאס ניסו במהלך קמפיין הבחירות להציג חזית‬ ‫מ או חד ת וע ב ודת צ ו ות בהת אם להנ ח יית הרב‬ ‫עובדיה‪ ,‬אך חרושת שמועות עקשנית דברה על‬ ‫מאבקי כוח פנימיים בין מחנה דרעי לבין מחנה ישי‪Æ‬‬ ‫הסכנה השלישית ש רבצה לפתחה של ש‪¢‬ס‬ ‫הייתה חוסר ההתנערות של ש‪¢‬ס וראשיה‬ ‫מהשחיתות השלטונית שדבקה במספר לא מבוטל‬ ‫של חברי הכנסת והשרים מטעמה ‪ ,‬ובמיוחד‬ ‫בבולטים שבהם אריה דרעי ושלמה בניזרי‪ Æ‬לאחר‬ ‫ששבעה מבכיריה הורשעו בבית המשפט ניתן היה‬ ‫לצפות שהנהגת ש‪¢‬ס בראשותו של הרב עובדיה‬ ‫יוסף תעשה חשבון נפש רציני ובדק בית יסודי כדי‬ ‫ל גנות את התופע ה וכדי למ נו ע את ה ישנות ה‪Æ‬‬ ‫במקום זאת הרב עובדיה יוסף בחר להגן על דרעי‬ ‫ובניזרי המורשעים ותקף בחריפות את בית המשפט‬ ‫העליון‪ Æ‬הרב עובדיה טען כי ביהמ‪¢‬ש ביסס את‬ ‫פסיקותיו על מניעים זרים וקבע שהמורשעים הם‬ ‫בבחינת ‪ß‬זכאים‪ Æß‬גישה מנוגדת לזו של הרב עובדיה‬ ‫יוסף הציג לאחרונה ח‪¢‬כ מטעם ש‪¢‬ס הרב חיים‬ ‫אמסלם שטען בהקשר לחזרתו של דרעי‬ ‫לפוליטיקה כי ‪¢‬בש‪¢‬ס דבק היום קלון‪ Æ≤±¢‬הרב‬ ‫אמסלם אימץ גם גישה מנוגדת לזו של ש‪¢‬ס בפרשת‬ ‫בג‪ ¢‬צ בי ת הספר בעמ נואל וז כה לקיתו נות של‬ ‫ביקורת מהרב עובדיה≤≤‪ ,‬מביטאון ש‪¢‬ס ‪ß‬יום ליום‪,ß‬‬ ‫≤≤ יאיר אטינגר‪ ,‬הרב עובדיה יוסף תוקף את הח‪¢‬כ חיים אמסלם‪¢ :‬חסר אמונה בתורה‪ ,¢‬באתר הארץ‪,‬‬ ‫∞≤ בנובמבר ∞‪Æ≤∞±‬‬ ‫‪ ≤±‬ערוץ ∑‪Æ±∞Æ±≤Æ≤∞±≤ Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∑≥‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫ואף נאלץ להסתייע באבטחה אישית‪ ,‬ובסופו של‬ ‫דבר נאלץ לפרוש מש‪¢‬ס≥≤‪ Æ‬גישתה של ש‪¢‬ס בעניין‬ ‫השחיתות הייתה בבחינת התכחשות לסכנה‬ ‫הכרוכה בכך‪ ,‬התכחשות שבעבר הביאה לקריאה‬ ‫המפורסמת ‪ß‬מושחתים נמאסתם‪Æß‬‬ ‫להתנהל בדרך יצירתית ומתוחכמת לנוכח‬ ‫האתגרים הניצבים לפתחה או אז תוכל ‪ß‬להחזיר‬ ‫עטרה ליושנה‪ ,ß‬אחרת מצפה לה השלב החמישי‬ ‫אליבא דה≠קולינס‪¢ ,‬כניעה לחוסר רלוונטיות או‬ ‫מוות‪Æ®Capitulation to Irrelevance or Death© ¢‬‬ ‫ד‪ Æ‬חיפוש אחר ישוע ה‬ ‫©‪®Grasping for Salvation‬‬ ‫סיכום‬ ‫בשנת ≥‪ ≤∞±‬התרחשו שלושה אירועים דרמטיים‬ ‫ומשמעותיים בתנועת ש‪¢‬ס‪ Æ‬הראשון‪ ,‬ש‪¢‬ס מצאה‬ ‫את עצמה באופוזיציה ונותקה ממקורות המימון‬ ‫במשרדי הממשלה שבהם ישבה בעבר‪ Æ‬השני‪ ,‬במאי‬ ‫≥‪ ≤∞±‬השלים אריה דרעי את הקאמבק שלו אל‬ ‫הזירה הפוליטית ומונה מחדש ע‪¢‬י הרב עובדיה‬ ‫יוסף ליו‪¢‬ר ש‪¢‬ס‪ Æ≤¥‬עם כניסתו לתפקיד הכריז אמנם‬ ‫דרעי ‪¢‬נהיה אופוזיציה לוחמת‪ ≤μ¢‬אך כפוליטיקאי‬ ‫עתיר ניסיון הוא יודע היטב כי מספסלי האופוזיציה‬ ‫לא תגיע הישועה‪ Æ‬השלישי‪ ,‬באוקטובר ≥‪ ≤∞±‬נפטר‬ ‫הר ב ע וב די ה י ו ס ף ‪ Æ‬ב כ ך אב ד ה ש ‪ ¢‬ס א ת ה מ נ ה יג‬ ‫הרוחני והפוליטי הבלתי מעורער שלה‪ Æ‬כדי למצוא‬ ‫ישועה חייבת ש‪¢‬ס לחזור למקורות העוצמה שלה‪,‬‬ ‫היינו לעמדות השלטון במשרדי הממשלה‪ Æ‬שלושת‬ ‫ה א יר ו ע י ם ד ל ע י ל מ ע ל י ם כ מ ה ש א ל ו ת ב ס י ס י ו ת‬ ‫הנוגעות לעתידה של ש‪¢‬ס ולחיפושיה של ש‪¢‬ס אחר‬ ‫ישועה‪ Æ‬האם ניתן יהיה למלא את החלל שהותיר‬ ‫הרב עובדיה יוסף במישור ההנהגה הרוחנ ית‬ ‫והפוליטית‪ ø‬האם מועצת חכמי התורה המיתולוגית‬ ‫של ש‪¢‬ס תשיב ‪ß‬עטרה ליושנה‪ ß‬כמו בימיה‬ ‫הראשונים של התנועה ותוכל להוות תחליף‬ ‫למנהיגותו של הרב עובדיה‪ ø‬מי יהיו חברי מועצת‬ ‫החכמים‪ ø‬האם קהל החסידים של הרב עובדיה יוסף‬ ‫יישאר נאמן לש‪¢‬ס גם אחרי הסתלקותו של הרב‬ ‫עובדיה או יינטוש את התנועה‪ ø‬באילו נסיבות תוכל‬ ‫ש‪¢‬ס לחזור לקואליציה ולמקורות הכוח שלה‪ ø‬האם‬ ‫ש ‪ ¢‬ס ב ה נ ה ג ת ו ש ל ד רע י ת ו כ ל ל ש מ ו ר ע ל ק ה ל‬ ‫לקוחותיה גם בתקופה שבה ש‪¢‬ס יושבת‬ ‫באופוזיציה ומנותקת ממקורות הכוח והמימון‪ø‬‬ ‫ה א ם ש ‪ ¢‬ס ב ר אש ו ת ו ש ל ד ר ע י ת ו כ ל ל ש מ ו ר ע ל‬ ‫אחדות פנימית ולמנוע מהמחנות שבתוכה‬ ‫מלהתפצל לשתי תנועות יריבות‪ ø‬באם תדע ש‪¢‬ס‬ ‫הרב עובדיה יוסף ה ב י א ב ג א ונ י ו ת ו ל א ח ד‬ ‫המהפכים החברתיים המשמעותיים ביותר שעברה‬ ‫מדי נת ישרא ל במשך ‪ ∂μ‬שנו ת קיומ ה‪ Æ‬בניג וד‬ ‫למהפכים אחרים‪ ,‬שקרו מאליהם או שנכפו עלינו‬ ‫מבחוץ‪ ,‬המהפך החברתי הספרדי היה יזום‪ ,‬מתוכנן‪,‬‬ ‫מנוהל ומיושם בצורה המוקפדת ביותר ותוך‬ ‫ש י מ ו ש ‪ ,‬ל א מ וד ע כ נ ר אה ‪ ,‬ב מ נ ט ר ו ת ה נ י ה ו ל י ות‬ ‫הידוע ות ביו תר ‪ ,‬פרי ע טם ש ל בכ ירי הכו ת בים‬ ‫בתחום הניהול‪ Æ‬מותו של הגאון ‪ ,‬גורו הניהול‬ ‫האינטואיטיבי‪ ,‬ישפיע רבות על קהל לקוחותיה של‬ ‫ש ‪¢‬ס ‪ ,‬כ מו ג ם ע ל מ נ ה יג י ה ‪ ,‬מ וצ מח י הרב‪ Æ‬ק ש ה‬ ‫לחזות את תוצאות השבר שעבר הציבור הספרדי‪,‬‬ ‫שנהר בהמוניו לבכות את מותו של המנהיג‪ Æ‬במגזר‬ ‫ה פר ט י ו ה צ י ב ו ר י ק ש ה ל מ צ ו א א ד ם בס דר ג ו ד ל‬ ‫ניהולי דומה לרב עובדיה יוסף‪ ,‬שהשפיע בצורה‬ ‫חזקה ומשמעותית כל כך על אנשים רבים כל כך‬ ‫והעניק משמעות וגאווה לחייהם הדלים מבחינה‬ ‫כלכלית אובייקטיבית‪Æ‬‬ ‫ולהגדיל את תנועת ש‪¢‬ס‪ Æ‬ש נות הד עיכ ה של‬ ‫בריאותו והצניחה בכוחו הפיזי מקבילות לתום ‪¢‬תור‬ ‫הזהב‪ ¢‬של התנועה‪ Æ‬שנים אלה אופיינו במידה רבה‬ ‫בצמידותם של ‪¢‬לוחשים‪ ¢‬למיניהם על אוזנו‬ ‫ובהאצלה בלתי רצונית אולי מכוחו לעוזריו‬ ‫הנאמנים‪ Æ‬האם ש‪¢‬ס בראשותו המחודשת של אריה‬ ‫דרעי תצליח לשחזר את הצלחות העבר ולהחזיר‬ ‫עטרה ליושנה השוואה בין מחזור חייו של מנהיג לבין‬ ‫מח ז ור חי י ו של הא ר גו ן אות ו הו א הנ הי ג ב צו רה‬ ‫ריכוזית ביותר מלמדת על קיומו של מתאם בין שני‬ ‫ה מח זורי ם‪ Æ‬עד אמצע שנ ות ה שבעים של חייו‪,‬‬ ‫כשעוד כוחו במותניו‪ ,‬הצליח הרב להצמיח פעם‬ ‫נוספת או שתדעך ותעשה לבלתי רלוונטית‪ ø‬לעתיד‬ ‫הפתרונים‪°‬‬ ‫≥≤ יצחק טסלר‪ ,‬בכנסת הצמידו אבטחה לח‪¢‬כ הרב אמסלם‪ ,‬באתר ‪ nrg‬מעריב‪Æ≤μÆ±±Æ≤∞±∞ ,‬‬ ‫‪ ≤¥‬קובי נחשוני‪ ,‬דרעי מונה ליו‪¢‬ר ש‪¢‬ס‪¢ :‬נהיה אופוזיציה לוחמת‪ ,¢‬באתר ‪ ≥ ,˛ynet‬במאי ≥‪Æ≤∞±‬‬ ‫∏≥‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫˙˜˘‪ÏÚ ˙Â„ÈÓÏ ≠ ˙Â˘ÈÎ¯Â ÌÈ‚ÂÊÈÓ· ˙¯Â‬‬ ‫˘‪Ï‡¯˘È ÔÂ¯˜ÈÓ ˙˘ÈÎ¯Ó ‰Èˆ¯‚ËÈ‡‰ ·Ï‬‬ ‫מאת∫ ד‪¢‬ר עמ יר אא ידה‬ ‫הרכישה של מיקרון ישראל ©לשעבר ‪ ®Intel Fab 18‬היוותה עבורי מעין סגירת מעגל‪ Æ‬מכירת ‪ Fab 18‬היתה‬ ‫פרוייקט המכירה הגדול הראשון שלי ועל בסיס הידע שרכשתי בעבודה עליו ועל פרוייקטים אחרים שאת‬ ‫התקשורת שלהם ניהלתי בישראל ובאירופה כתבתי את המאמר ‪¢‬אתגרים בניהול תקשורת פנים≠ארגונית‬ ‫במיזוגים ורכישות‪© ¢‬ירחון משאבי אנוש‪ ,≥ ,‬ינואר ∏∞∞≤®‪ Æ‬בו הצגתי מודל מקיף לתמיכת התקשורת בשלבים‬ ‫השונים של פרוייקט רכישה או מיזוג‪Æ‬‬ ‫את המודל חילקתי לשלושת השלבים הקלסיים בניהול מיזוגים ורכישות‪ :‬שלב המשא ומתן החשאי‬ ‫©‪ ,®Due diligence‬שלב ההודעה ושלב מהודעה ועד סגירה‪ Æ‬במהלך עבודתי על רכישות שונות של אינטל‬ ‫בשנים האחרונות ובעיקר בפרוייקט הגדול של רכישת מיקרון ישראל ©מפעל ייצור המעסיק ∞∞∏‪ ±‬עובדים‬ ‫בהעסקה ישירה ועקיפה®‪ ,‬התברר לי‪ ,‬ששלב האינטגרציה אותו הכנסתי תחת שלב מהודעה עד סגירה‬ ‫הוא משמעותי הרבה יותר ויש להתייחס אליו כשלב בפני עצמו‪ Æ‬למעשה מדובר פה על השפעה הדדית בין‬ ‫החברה הרוכשת והנרכשת או המתמזגת כאשר לאופן בו נתפסת כל חברה על≠ידי רעותה השפעה גדולה‬ ‫על הצלחת התהליך הרכישה‪Ø‬מיזוג ועל יכולת החברות לממש את הפוטנציאל העסקי שלו‪Æ‬‬ ‫במאמר זה אתמקד‪ ,‬אם כן‪ ,‬בתפקיד התקשורת בשלב האינטגרציה של החברה הנרכשת‪Æ‬‬ ‫ד‪¢‬ר עמיר אאידה‪ ,‬ממומחה בתקשורת ארגונית‪ Æ‬כמנהל קבוצת התקשורת הארגונית באינטל אירופה וישראל ייעץ עמיר‪ ,‬להנהלה‬ ‫הבכירה של אינטל ופיתח אסטרטגיה ופתרונות תקשורת ליישום שינויים ארגוניים‪ ,‬ליצירת הבנה ומחויבות לאסטרטגיה העסקית‪,‬‬ ‫להשקת שינויים בחבילת השכר וההטבות‪ ,‬ליישום תהליכי התייעלות ולניהול התקשורת במיזוגים ורכישות‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪≥π‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫בסופו של דבר זה מ גיע לאופ ן בו אני תופס‬ ‫את עצ מי ‪ ,‬את האחר ואת הר כישה‬ ‫השורה התחתונה של המאמר היא‪ ,‬שלאופן בו‬ ‫א נש י כ ל אר ג ו ן ת ו פ ס י ם א ת ה ח ב ר ה ש ל ה ם ‪ ,‬א ת‬ ‫החברה השניה ואת העסקה‪ ,‬השפעה גדולה על‬ ‫מ יד ת הת מ יכה ‪ Ø‬ההת נג ד ות שלה ם ל עס קה ועל‬ ‫הצלחת שלב האינטגרציה‪ Æ‬תפיסה זו מגדירה את‬ ‫האחר כידיד או אוייב ואת העסקה כהזדמנות או‬ ‫כסכנה‪ ,‬ובעקבות כך את התנהגות האנשים ומידת‬ ‫שיתוף הפעולה שלהם בתמיכה או בעירעור תהליך‬ ‫ההשתלבות של החברות‪Æ‬‬ ‫דוגמא ראשונה‪ :‬אנחנו חברה מצליחה שרוכשת‬ ‫חברה מוצלחת אחרת שתעזור לנו להיכנס לפלח‬ ‫שוק חדש‪ Æ‬אנחנו מוצלחים‪ ,‬הם מוצלחים‪ ,‬זה ‪win-‬‬ ‫‪ win‬עבור כולם‪ ,‬אין כאן איום כלשהו עלי או על‬ ‫המ שר ה ש לי וכד ומ ה‪ Æ‬במ קר ה ז ה הג יש ה כ לפי‬ ‫העסקה היא חיובית ומובילה לרוב לשיתוף פעולה‬ ‫ולעזרה אקטיבית של האנשים להצלחתה‪Æ‬‬ ‫דוגמא הפוכה‪ ,‬אנחנו חברה ששואפת לפרוץ דרך‬ ‫בתחום מסויים שהוא קריטי לעסקי הליבה שלנו‬ ‫©לדוגמא‪ ,‬אבטחת מידע® ולכן אנו רוכשים חברה‬ ‫שתשלים את הידע החסר שלנו ותאפשר לנו לסגור‬ ‫את הפער ולהציע חבילת מוצרים ושירותים שלמה‬ ‫יותר‪ Æ‬כאן התפיסות של כל חברה את רעותה הן‬ ‫מ ו ר כ ב ו ת י ו ת ר‪ Æ‬א נ ש י ה ח ב ר ה ה ר ו כ ש ת ‪ ,‬ב ע י ק ר‬ ‫מחטיבת אבטחת המידע‪ ,‬עשויים לתפוס את אנשי‬ ‫החברה הנרכשת כתחרות ישירה עליהם ≠‬ ‫מקצועויות‪ ,‬תפקידים‪ ,‬קידומים ועצם ההעסקה‪Æ‬‬ ‫אנשי החברה הנרכשת עשויים לתפוס את החברה‬ ‫הרוכשת כענק שישאב מהם את כל היכולות‬ ‫וההישגים שלהם ויהפוך אותם לבורג נוסף במערכת‬ ‫א ו ג ר ו ע מ זה ‪ ,‬י קח א ת ה יד ע ו י פ ט ר מ ה א נ ש י ם‪Æ‬‬ ‫במקרה זה הגישה של שני הצדדים היא של ‪lose-‬‬ ‫‪ ¨lose‬שמוביל לרוב לחוסר שיתוף פעולה ולעירעור‬ ‫המהלך בשלביו השונים‪Æ‬‬ ‫תפיסת העסקה אותה מגבשים אנשי כל ארגון ≠‬ ‫חברי היחידות הארגוניות שמושפעות מהעסקה‬ ‫ושלא ופן פע ול תם יש השפע ה על הצל חת ה ≠‬ ‫מושפעת מהממדים הבאים שאפרט מיד‪ Æ‬מיפוי‬ ‫הממדים מאפשר לנו להבין את התפיסה המתגבשת‬ ‫על העסקה וכתוצאה מכך‪ ,‬כיצד אנשי כל ארגון‬ ‫יתייחסו ויתנהגו בכל הקשור לעסקה‪ Æ‬על בסיס‬ ‫∞‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫הבנה זו תיבנה אסטרטגיית תקשורת שתאפשר‬ ‫לקד ם ולע צ ב א ת הת פ יסו ת הר צו יו ת להצ לחת‬ ‫תהליך הרכישה‪Ø‬מיזוג בקרב שני הארגונים‪Æ‬‬ ‫ממדים שמשפיעי ם ע ל האופ ן בו תופ סים‬ ‫אנשי האר גון א ת העסקה‬ ‫עסקה מתקיימת בתוך קונטקסט אישי‪ ,‬ארגוני‪,‬‬ ‫עסקי מסויים‪ Æ‬הבנת הממדים שבונים את‬ ‫הקונטקסט הזה תאפשר לנו להבין את העמדה‬ ‫הראשונית של אנשי כל ארגון כלפי העסקה ואת‬ ‫נקודת הפתיחה באופן בו יתיחסו האנשים לעסקה‪Æ‬‬ ‫קיי מי ם ע ו ד ממ ד י ם ר בי ם ש מ ש פי ע י ם על א ופן‬ ‫תפיסת העסקה‪ ,‬כגון‪ :‬גודל החברות‪ ,‬טכנולוגיות‬ ‫מתחרות ועוד‪ Æ‬שלושת הממדים הבאים קיימים בכל‬ ‫ע ס ק ה ו מ ס פי ק ים לא ב ח ו ן התפ יס ה המ ת ג בשת‬ ‫בקרב האנשים‪Æ‬‬ ‫ממד ‪ ∫ ±‬ה יי ת רונו ת ה עס ק יים שה ר כיש ה‪Ø‬ה מי זוג‬ ‫מאפשרים לכל חברה‬ ‫כל רכישה‪Ø‬מיזוג נועד לאפשר לאחת החברות או‬ ‫לשתיהן ייתרונות עסקיים משמעותיים‪ Æ‬ככל‬ ‫שהייתרונות העסקיים ברורים יותר לאנשי הארגון‪,‬‬ ‫כך גוברת הבנתם בנוגע לסיבות לעסקה ולהטבות‬ ‫או לסיכונים שהיא מקפלת עבורם‪Æ‬‬ ‫ככל שהעסקה יוצרת ייתרונות עסקיים‬ ‫משמעותיים עבור ≤ החברות‪ ,‬כך היא משדרת יותר‬ ‫יציבות ויותר ביטחון עתידי ולכן תתיפס אף באופן‬ ‫חיובי יותר על≠ידי ≤ החברות‪ Æ‬לדוגמא‪ ,‬הרכישה של‬ ‫אפל את פריימסנס ©‪ ®PrimeSense‬אפשרה לאפל‬ ‫ל ש ל ב ט כ נ ו ל ו גי י ת ז י ה ו י ת נ ו ע ו ת ג ו ף מ ת ק ד מ ו ת‬ ‫במוצריה ולפריימסנס את המשאבים והיכולות של‬ ‫אפל להמשך פיתוח הטכנולוגיה ולשילובה‬ ‫במוצרים מובילים בעלי נתח שוק גבוה‪ Æ‬לעומת‬ ‫זאת ‪ ,‬כאשר העסקה מקפלת בתוכה בעיקר‬ ‫ייתרונות לצד אחד ©הרוכש או הנרכש®‪ ,‬כך היא‬ ‫תתפס יותר כ≠ ‪ win-lose‬על≠ידי אנשי החברות‬ ‫השונות‪ ,‬בהתאמה‪Æ‬‬ ‫ז ה ו ה מ מד ב ע ל ה ה ש פ ע ה הג ד ו ל ה ו ה מ ע צב ת‬ ‫ביותר על האופן בו תתפס העסקה בעיני האנשים‪Æ‬‬ ‫ממד ≤∫ הצלחתה העסקית של כל חברה‬ ‫ככלל אצבע‪ ,‬הצלחה עסקית ‪ #‬תחושת ביטחון ‪#‬‬ ‫סב י ר ות גבו הה י ו תר לש י ת וף פע ול ה ו ל תמי כה‬ ‫בעיסקה‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫כיוון שכל עסקה כוללת ≤ חברות או יותר‪ ,‬ממד‬ ‫ז ה יו צר מטריצה מע ניינ ת‪ Æ‬לדוגמא ‪ ≤ ,‬ח בר ות‬ ‫מצליחות עסקית‪ ,‬כדוגמת גוגל ו≠ ‪ ÆWaze‬מצב‬ ‫קלאסי של תפיסת ‪ Æwin-win‬חשוב להדגיש‪ ,‬שכל‬ ‫מרכיבי חוסר הוודאות והחשש מהציפייה לבאות‪,‬‬ ‫המאפיינים תהליכי רכישה‪Ø‬מיזוג‪ ,‬יתקיימו גם כאן‪Æ‬‬ ‫זהו חלק טבעי מהתהליך‪ Æ‬אולם תפיסת ה≠ ‪win-‬‬ ‫‪ win‬יוצרת דינמיקה חיובית פנימית סביב העסקה‬ ‫ורצון משותף של שני הצדדים לפעול להצלחתה‪Æ‬‬ ‫במקרה בו חברה מצליחה הרוכשת‪Ø‬נרכשת על≠‬ ‫ידי חברה מצליחה פחות‪ ,‬המצב הוא מורכב יותר‪Æ‬‬ ‫כאשר חברה מצליחה רוכשת חברה מצליחה פחות‪,‬‬ ‫היא צפויה להיתפס באופן חיובי‪ ,‬כחברה שמושיעה‬ ‫אותנו ומאפ שרת לנו את היכולות והמשאב ים‬ ‫לפרוץ קדימה‪ Æ‬במקרה בו החברה הנרכשת היא‬ ‫המצליחה יותר‪ ,‬נראה יותר תפיסה של ‪¨win-lose‬‬ ‫או אף ‪ Ælose-lose‬אנשי החברה הרוכשת עשויים‬ ‫ל ר א ו ת ב חב ר ה ה נ ר כ ש ת כ א י ו ם ע ל י ה ם ‪ Æ‬ע ש ו י י ם‬ ‫לתפוס את מקומם ואת תפקידיהם‪ Æ‬בעוד שאנשי‬ ‫החברה הנרכשת עשויים לראות בחברה הרוכשת‬ ‫כ גולי ית המ שתמ ש בעוצמ ה הע סק י ת ל ס גי רת‬ ‫פערים טכנולוגיים על≠ידי רכישת הידע והניסיון‬ ‫שלהם‪Æ‬‬ ‫ממד ≥∫ ה≠ ‪End state‬‬ ‫ממד זה מתייחס למצב הסופי של הרכישה‪Ø‬מיזוג‪Æ‬‬ ‫האם החברה הנרכשת תהיה חברת בת‬ ‫©‪ ®subsidiary‬שתמשיך לעבוד באופן עצמאי לצד‬ ‫החברה האם‪ ,‬האם תהיה חטיבה אורגנית בתוך‬ ‫החברה האם או שמא תפורק ותמוזג במלואה לתוך‬ ‫החברה האם‪Æ‬‬ ‫עסקאות בהן הרכישה נועדה לתת לחברה‬ ‫הרוכשת דריסת רגל בשוק‪Ø‬גיאוגרפיה‪Ø‬טכנולוגיה‬ ‫וצורת ההתקשורת היא של חברת בת שתמשיך‬ ‫לעבוד באופן עצמאי‪ ,‬לרוב נתפסות באופן חיובי‬ ‫כ≠ ‪ win-win‬על≠ידי שני הצדדים וזוכות לשיתוף‬ ‫פעולה‪ Æ‬רכישת חברת אבטחת המידע מקאפיי‪ ,‬על≠‬ ‫ידי אינטל‪ ,‬היא דוגמא טובה לכך‪ Æ‬באותו אופן‪,‬‬ ‫כאשר החברה הנרכשת מביאה טכנולוגיה ייחודית‬ ‫או יכולות ייחודיות שמתווספות לאלה של החברה‬ ‫הרוכשת ©ולא מתחרה בהן® גם ‪ End state‬של שילוב‬ ‫כחטיבה בתוך החברה הרוכשת ייתפס כ≠ ‪win-win‬‬ ‫על≠ידי שני הצדדים‪Æ‬‬ ‫בצד השני עומדות עסקאות של חברות מתחרות‬ ‫כאשר האחת ממזגת את השניה לתוכה כדי לזכות‬ ‫ביתרון טכנולוגי ‪ ,‬להגדיל נתח שוק ‪ ,‬להפחית‬ ‫תחרות‪ Æ‬כאן התפיסה הרווחת היא של ‪win-lose‬‬ ‫ולעיתים אף ‪ ¨lose-lose‬תחרות על עצם מקום‬ ‫העב ו ד ה ‪ Æ‬ד בר המ תב טא ב ח וס ר שי ת ו ף פ עול ה‬ ‫ובמיקרים מסויים אף בהתנגדות אקטיבית מצד שני‬ ‫הצדדים למהלך‪ Æ‬רכישת חטיבת ה≠ ‪ Wireless‬של‬ ‫אינפיניון על≠ידי אינטל היא דוגמא לחיבור בין שני‬ ‫ארגונים המתחרים בשוק המובייל כשצד אחד מביא‬ ‫ייתרון טכנולוגי ©אינפיניון® והשני משאבים וגודל‬ ‫©אינטל®‪ Æ‬באינטל היתה חטיבת ‪ Wireless‬ונוצרה‬ ‫תפיסה של ‪ win-lose‬קלאסי‪ Æ‬חששות והתנגדויות‬ ‫של אנשי החטיבה הקיימת לעסקה ולבניית‬ ‫החטיבה המשולבת‪ ,‬שמשפיעים עד היום על יכולת‬ ‫החטי בה לע בוד באינ טגר צי ה ול עמוד בי עדיה‬ ‫העסקיים‪ ≥ Æ‬שנים לאחר הרכישה‪ ,‬האינטגרציה בין‬ ‫הטכנולוגיות והיכולות של חטיבת אינפיניון לאלו‬ ‫של אינטל עדיין לוקה בחסר‪ ,‬הנוכחות של אינטל‬ ‫ב ש וק המ ו ב י י ל ע ד י י ן ח ל ש ה ו הא ת ג ר י ם ב נ י ה ול‬ ‫החטיבה רבים‪Æ‬‬ ‫ה תפיסה הכולל ת ≠ השילוב בין הממדים‬ ‫התפיסה הכוללת של אנשי כל חברה את עסקת‬ ‫הרכישה‪Ø‬מיזוג מתקבלת מההשפעה המשולבת של‬ ‫שלושת הממדים‪Æ‬‬ ‫תפ יס ה חי ו ב י ת ג ב ו הה כ ל פ י ה עס ק ה ת ת ק בל‬ ‫במצב הבא‪:‬‬ ‫· קיימים ייתרונות עסקיים משמעותיים‬ ‫ברורים לשתי החברות‬ ‫· החברות מצליחות עסקית‬ ‫· ה≠ ‪ End state‬ה ו א ש ל ח ב ר ת ב ת ה ע ו ב ד ת‬ ‫בשיתוף עם החברה האם‬ ‫תפיסה שלילית גבוהה כלפי העסקה תתקבל‬ ‫במצב הבא‪:‬‬ ‫· קיימים ייתרונות עסקיים משמעותיים‬ ‫ברורים רק לחברה אחת‬ ‫· ח בר ה א ח ת או ש תי ה ח ברו ת ל א מצ ל יח ות‬ ‫עסקית‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪¥±‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫· ה≠ ‪ End state‬ה ו א מ י ז ו ג מ ל א ש ל ה ח ב ר ה‬ ‫הנרכשת לתוך הארגון של החברה הרוכשת‬ ‫מ הו אם כן תפקיד ה תקשורת בשלב‬ ‫ה אינטגרציה‬ ‫שלב האינטגרציה הוא לב העסקה ואופן ניהולו‬ ‫יקבע את המידה בה הרכישה‪Ø‬מיזוג יממשו את‬ ‫היתרונות העסקיים להן שתי החברות שואפות‪Æ‬‬ ‫ה צ ל ח ת ו ש ל ש ל ב זה מ וש פ ע ת מג ו ר מ י ם רב י ם‪:‬‬ ‫תפיסת העיסקה‪ ,‬מידת ההתאמה בתרבויות של שני‬ ‫הארגונים‪ ,‬המבנים הארגוניים‪ ,‬האופן בו ‪¢‬דברים‬ ‫נ ע ש י ם ‪ ¢‬ב כ ל א ר גו ן ו ע ו ד ‪ Æ‬על ת כנ י ת הת ק שו ר ת‬ ‫להתייחס ולתת מענה לכל המרכיבים הללו כחלק‬ ‫מתכנית האינטגרציה הכוללת של הפרויקט‪Æ‬‬ ‫שלב האינטגרציה של החברה הנרכשת מתחיל‬ ‫באופן פורמלי לאחר השלב בו נחתם החוזה הסופי‬ ‫בין החברות‪ ,‬אולם בפועל מתחיל השלב או לפחות‬ ‫העבודה עליו‪ ,‬כבר לאחר ההודעה על העסקה‪Æ‬‬ ‫מכאן שבפני צוות העסקה עומד פרק זמן שיכול‬ ‫להשתרע על פני מספר חודשים ‪ ,‬בהתאם‬ ‫למורכבות העסקה וקבלת האישורים המתאימים‬ ‫מגופים ממשלתיים שונים ©כגון הרשות להגבלים‬ ‫עסקיים® לגיבוש תוכנית התקשורת‪Æ‬‬ ‫ל תכ נ ית הת ק שו רת בש ל ב ה א ינ טג ר צ י ה ‪ ¥‬י עד י ם‬ ‫מרכזיים‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬קידום ועידוד תפיסה התומכת בעסקה‪ ,‬בקרב‬ ‫אנשי הארגונים וגיוסם לתמיכה אקטיבית בהגעה‬ ‫ל≠ ‪ÆEnd state‬‬ ‫הצעד הראשון בהקשר זה הוא מיפוי התפיסה‬ ‫הקיימת בקרב שני הארגו ני ם את העסקה‪,‬‬ ‫באמצעות שלושת הממדים המצויינים מעלה‪:‬‬ ‫‪Æwin-win, win-lose, lose-lose‬‬ ‫ה צ עד ה ש ני ה וא ני ת ו ח ה מי פ ו י ו ה ב נה ה א ם‬ ‫בעקבות התפיסה הקיימת אנשי הארגונים‬ ‫צ פ ויי ם ל ת מ ו ך או לחשו ש ‪Ø‬ל ה תנ גד לעס ק ה‬ ‫ומאילו סיבות‪Æ‬‬ ‫הצעד השלישי הוא בעבודה עם צוות הפרויקט‬ ‫והנהלות הארגונים להגדרת פעולות תקשורת‬ ‫שיאפשרו לחזק את תפיסת ה≠ ‪ win-win‬לשינוי‬ ‫תפיסה מוטעית בנוגע לעסקה ©לדוגמא‪ ,‬קיימת‬ ‫תפיסה שהארגון הנרכש יתחרה ביחידות‬ ‫≤‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫עסקיות קיימות בארגון הרוכש ‪ ,‬וזוהי לא‬ ‫הכו ונה® או הגדרת תכנית פעולה היוצאת‬ ‫מנקודת הנחה של חשש והתנגדות של אנשי‬ ‫הארגונים לקיום העסקה‪Æ‬‬ ‫הר כי ש ה ש ל אי נ ט ל א ת מ י קר ו ן י שר א ל ‪ ,‬ה י א‬ ‫דוגמא טובה לתפיסה מורכבת ואמביוולנטית‬ ‫של האנשים משני הארגו ני ם את ה עסקה‪Æ‬‬ ‫בתפיסת ה≠ ‪ win‬יש את ההבנה של אנשי הארגון‬ ‫הרוכש ©אינטל® שהעסקה היא סימן חיובי לכך‬ ‫שהמפעל יקבל טכנולוגיה חדשה‪ ,‬דבר שיבטיח‬ ‫את עתידו העסקי לשנים הבאות‪ Æ‬בקרב אנשי‬ ‫ה א ר ג ו ן ה נ ר כ ש © מ י קר ו ן ® י ש א ת ה ה צ ט ר פ ו ת‬ ‫לארגון גדול ויציב שיבטיח להם ביטחון‬ ‫תעסוקתי ואת אי סגירתם‪ Æ‬מצד שני קיימת גם‬ ‫תפיסת ‪ lose‬בקרב שני הארגונים‪ Æ‬בקרב עובדי‬ ‫אינטל החשש שעובדים ממיקרון יתחרו בהם‬ ‫ע ל ת פ ק י ד י ם ק י י מ י ם ו ע תי ד י י ם © ע ם ה מ ע ב ר‬ ‫למבנה ארגוני אחד®‪ Æ‬בקרב עובדי מיקרון על כך‬ ‫שתהיה העדפה לעובדי אינטל באיושים של‬ ‫תפקידים חדשים‪ Æ‬תפיסות שמובילות לחשדנות‬ ‫רבה ולקושי בשיתוף פעולה‪ Æ‬האתגר העומד‬ ‫ב פ נ י ה ה נ ה לה ה ו א כ י צ ד ב מ ס ג ר ת ה ת פ י ס ות‬ ‫הקיימות מקדמים את תפיסת ה≠‪ win‬ומייצרים‬ ‫א ת שי ת וף ה פע ו ל ה ש הוא ק רי טי ל הצ ל ח ת‬ ‫ה מ ה ל ך ‪ ,‬ב עי קר כ א ש ר ש נ י ה א ר ג ו נ י ם י מ ו ז ג ו‬ ‫לאחד‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬חיבור האנשים לארגון החדש ופיתוח תחושת‬ ‫זהות ארגונית‬ ‫כ א ן ה ה ת מ קד ו ת ה י א ב א נ ש י ה א ר ג ון ה נ ר כ ש‬ ‫המצטרפים לארגון הרוכש או באנשי שני‬ ‫הארגונים כאשר ארגון חדש נבנה‪ Æ‬התקשורת‬ ‫נ בנ י ת סב י ב ה ת ה ל י ך ה פ ס י כ ו ל ו ג י ש ל פ ר י ד ה‬ ‫מהבית הקודם והצטרפות לבית החדש ≠ החברה‬ ‫הרוכשת‪ Æ‬חלק זה כולל היכרות עם החזון של‬ ‫החברה‪ ,‬יעדיה העסקיים‪ ,‬תרבותה הארגונית‪,‬‬ ‫המ ב נ ה ה א ר ג ו נ י ‪ ,‬א ו פ נ י ה ע ב וד ה ו ע וד ו ע ו ד‪Æ‬‬ ‫ב סו פו ש ל יום תכ נ י ת ה תק שו ר ת ה י א חלק‬ ‫מה מ אמ ץ ה כ ו ל ל ש ל ב נ י י ת הק שר ה ר צ י ונ ל י‬ ‫והאמוציונלי של העובד לביתו‪Ø‬ארגונו החדש‪Æ‬‬ ‫חלק זה של התקשורת מלווה בסמלים וטקסים‬ ‫רבים של פרידה מהקודם והצטרפות לחדש‬ ‫©אירוע היום הראשון‪ ,‬קבלת תג עובד‪ ,‬חתימה‬ ‫ע ל ח ו זה ה עס ק ה חד ש וכ ד ו מה ®‪ Æ‬מ ו מל ץ כ י‬ ‫תכנית התקשורת תתפרש על פרק זמן של שנה‪,‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫כ די ל ה ת יי ח ס ל כל ל ה מר כ י בי ם ה ר ל ו ו נט יי ם‬ ‫ב יצירת הזהות הארגונית ‪ ,‬תוך מיקוד ב יום‬ ‫הר אש ון ‪ ,‬בחודש הר אשון ‪ ,‬ב רב עון ה ר אש ון‬ ‫ובשנה הראשונה‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬ב נ י י ת ת כ נ י ת ת ק ש ו ר ת ל כ ל ש ל ב ב ה ג ע ה ל ≠‬ ‫‪End state‬‬ ‫ההגעה למודל העבודה הסופי‪ ,‬בעיקר במצב של‬ ‫הכנסת הארגון הנרכש כיחידה עסקית או מיזוגו‬ ‫המלא לתוך הארגון הרוכש‪ ,‬מתרחשת לרוב‬ ‫במספר שלבים‪ Æ‬לעיתים הארגון הנרכש צריך‬ ‫להשלים התחייבויות ללקוחות‪ Æ‬לעיתים עקב‬ ‫הרצון לאפשר לאנשים ולארגון את הזמן הנדרש‬ ‫להתארגנות‪ ,‬למיזוג בין הטכנולוגיות ועוד‪ Æ‬תהה‬ ‫הסיבה אשר תהה‪ ,‬לכל שלב יש את המטרות‪,‬‬ ‫המ אפי יני ם וה אתג רי ם של ו ו חש וב שתכנ ית‬ ‫התקשורת תותאם לכל אחד מהשלבים ותתמוך‬ ‫בצרכיו היחודיים‪Æ‬‬ ‫ברכישה של מיקרון ישראל‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬הוגדר‬ ‫שלב ביניים של כשנה בו מיקרון ישראל תעבוד‬ ‫כארגון עצמאי‪ ,‬בתוך אינטל ישראל ותמשיך‬ ‫לייצר מוצרי פלאש כדי לאפשר למיקרון‬ ‫העולמית לעמוד בהתחייבויותיה ללקוחותיה‪Æ‬‬ ‫עם סיום השנה הארגון יתמזג באופן מלא‬ ‫למפעל ‪ÆFab28‬‬ ‫ב ה ת א ם ל כ ך נ ב נת ה ת כנ י ת ת ק ש ו ר ת כו לל ת‬ ‫לאינטגרציה ‪ ≥ +‬תת≠תכנית תקשורת‪ ,‬למתן‬ ‫מענה לכל אחד משלבי האינטגרציה‪ ,‬עד ההגעה‬ ‫ל≠ ‪ End state‬שהוא המיזוג לארגון אחד‪ Æ‬התכנית‬ ‫ה ר א ש ו נ ה ה ת מ ק ד ה ב א ינ ט ג ר צ י ה של ע ו ב ד י‬ ‫מיקרון לחברת אינטל ובבניית הקשר והחיבור‬ ‫ל≠ ‪ ÆFab28‬התכנית השניה התמקדה בעבודה של‬ ‫מיקרון כארגון עצמאי בתוך אינטל‪ Æ‬התכנית‬ ‫השלישית התמקדה באינטגרציה של ‪Fab28‬‬ ‫ומיקרון ישראל לארגון אחד ≠ ‪ ÆFab28‬זאת‬ ‫בהתבסס על האופן בו האנשים משני הארגונים‬ ‫תופסים את העסקה ©תפיסה כוללת‪ ,‬חששות‬ ‫והזדמנויות®‪Æ‬‬ ‫חדשים ולבחון אילו התאמות נדרשות ממודל‬ ‫התקשור ת הקי ים כ די ל תמוך ב אינ טג רציה‬ ‫המוצלחת של החברה הנרכשת ובעמידה ביעדי‬ ‫ה≠ ‪ÆEnd state‬‬ ‫מידת ההתאמה של מודל התקשורת לארגון‬ ‫החדש משתנה בהתאם למאפייני העסקה‪ Æ‬היא‬ ‫נעה בין בניית מערך תקשורת כולל‪ ,‬במקרה בו‬ ‫≤ חברות מתמזגות ויוצרות חברה חדשה עם‬ ‫חזון‪ ,‬יעדים עסקיים ומבנה ארגוני חדש‪ ,‬לקצה‬ ‫השני של הדרכת אנשי החברה הנרכשת‬ ‫בתהליכי ואופני התקשורת בחברה הרוכשת‪,‬‬ ‫ב ע ס קה ב ה ה ח ב ר ה ה נ ר כ ש ת מ ת מ ז ג ת ל ת ו ך‬ ‫החברה הרוכשת‪Æ‬‬ ‫מומלץ כי כבר לאחר ההודעה על העסקה יוקם‬ ‫צוות תקשורת משותף לחברה הרוכשת‬ ‫והנרכשת למילוי המשימות הבאות‪:‬‬ ‫א‪ Æ‬מיפוי תשתיות ויכולות התקשורת של החברה‬ ‫הרוכשת והנרכשת‪ ,‬הגדרת צרכי התקשורת‬ ‫לשלבי הסגירה והאינטגרציה‪ ,‬מיפוי פערים‬ ‫קי י מ י ם א ל מ ו ל ה צ ר כי ם ש ה וג ד ר ו ו פ י ת ו ח‬ ‫פתרונות תקשורת לסגירת פערים אלה‪Æ‬‬ ‫ב‪ Æ‬ר י כ ו ז ו א י ש ו ר כ ל ל ה ת ק ש ו ר ו ת ו ה מ י ד ע‬ ‫ש מ פ ו ר סם ב ש ת י ה ח ב ר ו ת ב נ ו ג ע ל ע ס ק ה ‪,‬‬ ‫הת ק דמו ת ה וכ ל הי בט ש קש ור אלי ה כ די‬ ‫לוודא מסר אחיד ומדוייק פנימה והחוצה‬ ‫©לעיתונות®‪Æ‬‬ ‫ג‪ Æ‬הגדרה פורמלית של בעלי התפקידים בכל‬ ‫ארגון שמורשים לאשר עדכונים בנוגע‬ ‫לעסקה ולהתקדמותה משלב ההודעה ועד‬ ‫ל ס י ו ם ש ל ב ה א י נ ט ג ר צ י ה ‪ Æ‬ה מ עב ר מ ח ב ר ה‬ ‫עצמאית ליחידה עסקית בתוך חברה דורש‬ ‫גם התאמות באופן בו יוזמים תקשורת‬ ‫ומאשרים אותה לפני פרסום‪ Æ‬הגדרה פורמלית‬ ‫של תהליך אישור תקשורת מאפשרת לבצע‬ ‫שינוי מהיר ויעיל ולשים את הבקרה הנדרשת‬ ‫בהתאם לתרבות הארגון הרוכש‪Æ‬‬ ‫‪ Æ¥‬התאמת מודל התקשורת לארגון החדש‬ ‫תהליך של רכישה‪Ø‬מיזוג‪ ,‬יהיו מאפייניו אשר‬ ‫יהיו‪ ,‬מהווה הזדמנות פז לחברה הרוכשת ללמוד‬ ‫ע ל פ ר ק ט יק ו ת ה ת ק שו ר ת ה ק י י מו ת ב חב ר ה‬ ‫הנרכשת‪ ,‬לשקול לאמץ תהליכים או ערוצים‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫≥‪¥‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫איך קולטים פה‪ ø‬קליטה אפקטיבית‬ ‫של עובד חדש‬ ‫מאת∫ אסנת חזן‬ ‫זוכרים את הפעם הראשונה שפגשתם את בן‪Ø‬בת הזוג‪ ø‬את שיעור הנהיגה הראשון שלכם‪ ø‬להתחלות יש‬ ‫חשיבות מיוחדת‪ ,‬ואם ‪¢‬התחלנו ברגל ימין‪ ¢‬אנחנו מאמינים שגם ההמשך יהיה כזה‪ ,‬לעומת זאת אם ‪¢‬קמנו‬ ‫על צד שמאל‪ ,¢‬הרבה יותר קשה להתחיל את היום‪ ÆÆÆ‬תחילתו של תפקיד חדש היא קצת כמו המראה של‬ ‫מטוס‪ ,‬אנחנו צריכים להשקיע הרבה מאוד אנרגיה‪ ,‬ולהיות מאוד מדויקים‪ :‬סטיה של ≤ מ‪¢‬מ בזוית ההמראה‬ ‫יכולה להתבטא בשינוי של עשרות ק‪¢‬מ בהגעה ליעד‪ ÆÆÆ‬בדומה לכך‪ ,‬קליטה של עובד חדש יכולה להמריא‬ ‫במהירות לשילוב יעיל בעבודה‪ ,‬כשהעובד לומד את תפקידו ומתחיל לתרום לארגון מתוך מחויבות‪ ,‬תחושה‬ ‫של סיפוק ושביעות רצון; לעומת זאת תהליך הקליטה עלול להתרסק ולהוביל למצבים של תסכול‪ ,‬בזבוז‬ ‫זמן ומשאבים של העובד והצוות כולו‪ ,‬ועזיבת הארגון בתוך זמן קצר יחסית‪ ,‬במחירים כבדים‪Æ‬‬ ‫אסנת חזן‪ ,‬יעוץ לאנשים המובילים שינוי‪Æ‬‬ ‫‪¥¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫אז איך מנהלים תהליך קליטה מוצלח לעובד‬ ‫חדש‪ ø‬תהליך שיסייע לו להפוך לעובד פרודוקטיבי‪,‬‬ ‫מ ע ו ר ב ו י ו ז ם ‪ ,‬ו ל הש א ר ב א ר ג ו ן ל א ו ר ך ז מ ן ‪ ø‬ו מ ה‬ ‫התפקיד שלי כמנהל בתהליך‪ ø‬במאמר זה נתאר‬ ‫שישה שלבים שיעזרו לך לעשות סדר בתהליך‬ ‫קליטה אפקטיבי‪Æ‬‬ ‫ההכנות משדרות מסר דומה לצוות הקיים‪ :‬אנשים‬ ‫חשובים לנו‪ ,‬ואנחנו מתאמצים בשבילם‪ Æ‬ואחרון‬ ‫חביב ≠ ההכנות לקראת הגעת העובד מאפשרות גם‬ ‫לך כמנהל להתחיל ברגל ימין‪ ,‬לחשוב מראש על‬ ‫התאמת העובד לתפקיד‪ :‬מה היתרונות שבגללם‬ ‫קיבלת אותו לעבודה‪ ø‬מהן הנקודות שאותן הוא‬ ‫צריך לחזק‪ ø‬מהן הציפיות שלי מהעובד החדש‬ ‫בשבועות ובחודשים הראשונים בתפקידו‪ø‬‬ ‫שי ש ה שלבי ם בקלי טת עו בד אפקטי בית‬ ‫‪ Æ±‬מתכוננים‪ :‬הכנות לקראת הגעת העובד‬ ‫≤‪ Æ‬מגיעים‪ :‬היום הראשון בעבודה‬ ‫≥‪ Æ‬מתחילים‪ :‬שבוע≠שבועיים ראשונים‬ ‫‪ Æ¥‬ממשיכים‪ :‬החודש הראשון‬ ‫‪ Æμ‬מתבוננים‪ :‬כעבור רבעון≠חצי שנה‬ ‫תכנית חניכה לעובד חדש צריכה להתיחס גם‬ ‫למימד של למידה מקצועית ‪ ,‬וגם למימד של‬ ‫הקליטה החברתית של העובד ביחידה‪ ,‬שתגביר את‬ ‫תחושת השייכות והמחויבות שלו לארגון‪ Æ‬בתכנון‬ ‫החניכה חשוב לענות על מספר שאלות‪ :‬מי החונך‬ ‫המתאים ביותר‪ ø‬מהו קצב הלמידה הצפוי בתחום‬ ‫המקצועי‪ ø‬באילו אמצעי למידה נוכל להשתמש‪ø‬‬ ‫אילו מפגשים פורמליים ובלתי פורמליים מומלץ‬ ‫לקיים כדי להבטיח קליטה חברתית‪ ø‬איך להכין את‬ ‫הצוות הקיים לקליטת העובד החדש‪ø‬‬ ‫∂‪ Æ‬חוגגים‪ :‬שנה בארגון‪°‬‬ ‫ש לב שני ≠ מגיע ים ∫ היום הראשו ן בעבודה‬ ‫ש לב ראשון ≠ מתכוננים∫ הכ נו ת לקראת‬ ‫הגעת העובד‬ ‫הכנות טכניות ≠ עוד בטרם העובד הגיע לארגון‪,‬‬ ‫חשוב להכין את כל התנאים לקראת בואו‪ :‬עמדת‬ ‫מחשב‪ ,‬רכב‪ ,‬כרטיס עובד‪ ,‬ושאר הפרטים הקטנים‬ ‫שיעזרו לו להרגיש רצוי‪ Æ‬בהכנות האלה ישתתפו כל‬ ‫בעלי התפקידים הרלוונטיים‪ ,‬כגון‪ :‬משאבי אנוש‪,‬‬ ‫קצין הרכב‪ ,‬מערכות מידע‪ ,‬ובכך ישתלבו אנשים‬ ‫נוספים המצפים לעובד החדש‪Æ‬‬ ‫אחרי כל ההכנות‪ ,‬הגיע היום הראשון‪ ,‬והעובד‬ ‫סוף סוף מגיע‪ °‬יש כל כך הרבה דברים שתרצה‬ ‫ללמד אותו‪ ,‬זהירות ≠ לא להציף‪ÆÆÆ‬‬ ‫מהתמונה הגדולה לפרטים הקטנים ≠ חשוב לתת‬ ‫ל ע ו ב ד א ו ר י י נ ט צ י ה ש ת כ ל ו ל ה סב ר ע ל ה ח ב ר ה ‪,‬‬ ‫החזון‪ ,‬המטרות‪ ,‬מבנה ארגוני‪ ,‬מקומה של היחידה‬ ‫והתפקיד שלו בת וך הארגון כול ו‪ Æ‬שיחה כזו‬ ‫מאפשרת לעובד להבין א ת המערכ ת הכוללת‬ ‫בתוכה הוא פועל‪ ,‬ולגבש תפיסת תפקיד מותאמת‬ ‫לערכים של הארגון ולמטרותיו‪Æ‬‬ ‫למה זה כל כך חשוב‪ø‬‬ ‫כניסה לארגון חדש היא תהליך של שינוי‪ ,‬הדורש‬ ‫מהעובד ללמוד דברים רבים בזמן קצר‪ ,‬ולהסתגל‬ ‫למציאות חדשה‪ Æ‬אל מול חוסר הודאות‪ ,‬אנשים‬ ‫מחפשים דרכים להחזיר לעצמם את תחושת‬ ‫ה ב י ט ח ו ן ‪ ,‬ו ע סו קי ם במ גו ו ן ש א ל ות ‪ :‬מ ה מ צפ י ם‬ ‫ממני‪ ø‬האם אני מתאים‪ ø‬איך עובדים כאן‪ ø‬מהו קוד‬ ‫הל ב ו ש‪ ø‬ע ו ב ד שמ ג יע ל מ קו ם ש ה ת כו נ ן ע ב ו ר ו ‪,‬‬ ‫מרגיש פחות לחוץ ויותר בטוח‪ ,‬מקבל את המסר‬ ‫ש הו א מ ס פ י ק ח ש ו ב ‪ ,‬כ י ו ן ש ט ר חו ל ה ש ק י ע ז מ ן‬ ‫ומאמץ עבורו‪ ,‬ומגבש תפיסה חיובית על הארגון‪Æ‬‬ ‫סיור בחברה ≠ אין טוב ממראה עיניים‪ ,‬ומומלץ‬ ‫ל ה רא ו ת לע ו ב ד פע י ל ו י ות מ ר כ ז י ו ת בא ר ג ון כ ד י‬ ‫שיוכל לחוות את הדברים ברמה האישית‪ ,‬ולא רק‬ ‫לקרוא עליהם באתר האינטראנט‪ Æ‬במהלך הסיור‪,‬‬ ‫בבקשה לא לשכוח להראות לו את פינת הקפה‪,‬‬ ‫ולהסביר איפה ומתי אוכלים צהריים‪°‬‬ ‫נהלים ≠ מה מדיניות הארגון לגבי שעות הגעה‬ ‫ל ע ב ו ד ה ‪ ø‬ק ו ד ל ב ו ש ‪ ø‬פ נ י ה ל מ ח ל ק ו ת ה ש ונ ו ת ‪ø‬‬ ‫מומלץ לתת לעובד סקירה על הנהלים המרכזיים‬ ‫ה נו גע י ם ל תפ ק י ד ו ‪ ,‬ו ת ד ר י כ י ם נ ד ר ש י ם לפ ע ו ל ה‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪¥μ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫בארגון‪ ,‬כגון‪ :‬בטיחות‪ ,‬מערכות תקשורת‪ ,‬טפסים‬ ‫ואישורים‪ Æ‬זהו כמובן רק הפתיח‪ ,‬ולא ניתן כבר ביום‬ ‫הראשון להסביר את כל הכללים והתקנות‪Æ‬‬ ‫מ פ ג ש י ם אי ש יי ם ≠ מ ו מ ל ץ ל ת כ נ ן פ ג י ש ו ת ע ם‬ ‫מנהלים בכירים ועם שותפים מרכזיים בתפקידו של‬ ‫העובד‪ ,‬כגון עובדי היחידה או ממשקים עיקריים‪Æ‬‬ ‫המפגש האישי יכול להיות קצר ולא מאוד פורמלי‪,‬‬ ‫והוא חשוב ליציר ת ה קשר הראשוני ו הציפיה‬ ‫להמשך‪ Æ‬התכנון חשוב גם כאן‪ ,‬כדי להבטיח זמינות‬ ‫של בעלי התפקידים המרכזיים‪Æ‬‬ ‫האוירה עושה את ההבדל ≠ תהליך הקליטה יכול‬ ‫להיות עמוס ומתיש או מרגש ומלהיב‪ °‬אתה כמנהל‬ ‫מכיר את הצדדים המלהיבים בארגון‪ ,‬אלה שגורמים‬ ‫לך לבחור להוביל ולנהל כאן‪ ,‬ואתה מכיר גם את‬ ‫הצדדים הפחות מלבבים‪ ,‬הקיימים בכל ארגון‪ Æ‬לא‬ ‫הכל ורוד‪ ,‬אבל גם לא הכל שחור‪ ,‬והיום הראשון‬ ‫הוא לא הזדמנות טובה לרכילות ארגונית‪ ,‬תלונות‬ ‫וקיטורים באוזני העובד החדש‪Æ‬‬ ‫ש לב שלי שי ≠ מתחילי ם∫ שבוע ≠שבוע יים‬ ‫ר אשו נים‬ ‫תכנית החניכה שהכנת מראש מתחילה עכשיו‪:‬‬ ‫ל מ י ד ה ש ל י ד ע ומ י ו מ נ ו י ו ת מ קצ ו ע י ו ת ‪ ,‬ק ל י ט ה‬ ‫חברתית‪ ,‬והטמעה של תרבות ארגונית תוך כדי‬ ‫עבודה‪Æ‬‬ ‫בעקבות הצלחות ולמידה ממודלים מוצלחים ©‪¢‬גם‬ ‫אני התחלתי בדיוק כמוך‪ Æ®¢‬תחושת מסוגלות גבוהה‬ ‫גור מת ל עו בד ל הש קי ע יותר מ אמץ ‪ ,‬ובע ק בות‬ ‫המאמץ גם הביצועים משתפרים‪ ,‬וכך נוצר אפקט‬ ‫המחזק את עצמו‪Æ‬‬ ‫הערת אזהרה ≠ האפקט יכול להווצר גם באופן‬ ‫שלילי‪ ,‬כשהמנהל מצפה מהעובד להשגים נמוכים‬ ‫©‪¢‬ממילא אין לו סיכוי‪ ®¢‬והעובד מפנים את הציפיות‬ ‫הנמוכות ופועל בהתאם‪ Æ‬כדי ליצור את האפקט‬ ‫החיובי‪ ,‬חשוב לשדר ציפיות גבוהות ואפשריות‪ ,‬כדי‬ ‫לייצר לעובד חוויות הצלחה כבר מהרגע הראשון‪Æ‬‬ ‫©לקריאת מאמר בנושא גישת פיגמליון שפורסם‬ ‫בניוזלטר של משאבי אנוש‪ ,‬ינואר ≤‪Æ®≤∞±‬‬ ‫הט מ ע ת ה ת ר ב ו ת ה א ר ג ו נ י ת נע ש י ת ב ד ר כ ים‬ ‫רב ו ת ‪ ,‬א ח ת מ ה ן ב ל מ י ד ת ת ה ל י כ י עב ו ד ה ‪ ,‬כ ל י ם‬ ‫ונהלים‪¢ :‬ככה עושים את זה אצלנו‪ Æ¢‬בשלב הזה‪,‬‬ ‫ע וב ד ש מ ג י ע מ מ ק ו ם עב ו ד ה א ח ר ע ל ו ל ל ט ע ו ת‬ ‫בקלות ולומר ‪¢‬למה אתם עושים את זה ככה‪ ø‬אצלנו‬ ‫היו עושים את זה אחרת‪ Æ¢‬עברו רק ימים ספורים‬ ‫מאז שהגיע‪ ,‬וברמה הרגשית הוא עדיין לא מרגיש‬ ‫שייך למקום העבודה החדש‪ Æ‬כמנהל‪ ,‬תוכל לעזור‬ ‫ל ו א ם ת פ נ ה א ת ת ש ו מ ת ל י ב ו לכ ך ש ה ו א ח ל ק‬ ‫מ הח ברה ‪ ,‬ת זמי ן או תו ללמ וד את הדר ך שבה‬ ‫עובדים כאן‪ ,‬ותקבע איתו זמן לדון ברעיונות חדשים‬ ‫בהמשך‪Æ‬‬ ‫ש לב רב יע י ≠ מ משיכי ם∫ החודש הראשו ן‬ ‫ידע ומיומנות מקצועית ≠ בעידן הידע‪ ,‬עובדים‬ ‫מקצועיים נדרשים ללמידה מתמדת ו שיפור‬ ‫מיומנויות מקצועיות‪ Æ‬איך לומדים בארגון שלכם‪ø‬‬ ‫מהי אסטרטגיית הלמידה המתאימה לעובד‬ ‫החדש‪ ø‬מהם סדרי העדיפויות שאתה כמנהל מציב‬ ‫ללמידה‪ ø‬כמה מהר אתה מצפה ממנו ללמוד את‬ ‫הדברים המרכזיים‪ø‬‬ ‫‪¢‬הנבואה שמגשימה את עצמה‪ ≠ ¢‬מחקרים רבים‬ ‫מדגימים את גישת פיגמליון בניהול‪ :‬כשמנהלים‬ ‫מגיעים עם ציפיות גבוהות מהעובד‪ ,‬הם משקיעים‬ ‫בו יותר‪ :‬הדרכה‪ ,‬משוב‪ ,‬הזדמנויות לעשייה‪ ,‬ואפילו‬ ‫שפת גוף‪ :‬רמזים בלתי מילוליים שמשדרים את‬ ‫ה צ י פ יה ה ח י ו בי ת ל ע ו בד ‪ Æ‬כ שה ע ו ב ד מ פ נ י ם את‬ ‫הציפיות הגבוהות‪ ,‬מתחזקת תחושת המסוגלות‬ ‫העצמית שלו‪ ,‬ההרגשה של ‪¢‬אני יכול‪ ,¢‬שמתגבשת‬ ‫∂‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫ב ש ל ב ה ז ה תכ ני ת ה ח נ יכ ה מ ת ק ד מ ת ‪ ,‬ו נרא ה‬ ‫כאילו נכנסנו לשגרה‪ Æ‬יתכן שהעובד כבר עצמאי‬ ‫ב ח לק מה מש ימ ו ת ש לו ‪ ,‬וד ו ר ש ג ם מ מך פ חו ת‬ ‫תשומת לב ניהולית‪ Æ‬זהו זמן טוב לבחון את קצב‬ ‫ההתקדמות ולעשות התאמות נדרשות ≠ האם ניתן‬ ‫להעלות את מורכבות המשימה‪ ø‬את קצב‬ ‫המשימות‪ ø‬האם העובד מקבל מגוון מספיק גדול‬ ‫של משימות וממשיך ללמוד‪ ,‬או שבעקבות עומס‬ ‫העבודה הוא מתמקד רק במשימות שהוא כבר יודע‬ ‫לבצע באופן עצמאי והלמידה שלו מתעכבת‪ ø‬איך‬ ‫מתקדמת ההשתלבות החברתית שלו בצוות‪ø‬‬ ‫משוב ותקשורת ≠ לכולנו יש צורך במשוב‪ ,‬לקבל‬ ‫הכרה והוקרה על מה שעשינו‪ ,‬ולשנות כדי התאים‬ ‫את עצמנו לדרישות הסביבה‪ Æ‬ילדים ידרשו תשומת‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫לב ומשוב בכל דרך‪ ,‬אם לא בצורה חיובית‪ ,‬הם‬ ‫יעדיפו להתפרץ ולקבל ביקורת שלילית‪ ,‬העיקר‬ ‫לדעת שראו אותם‪ Æ‬כעובדים בוגרים למדנו לשלוט‬ ‫בהתנהגות שלנו‪ ,‬אבל הצורך במשוב ובהערכה לא‬ ‫פ ח ת ‪ Æ‬ב מ הל ך ה ח ו דש ה ר א שו ן נ ו ד עת חש י ב ו ת‬ ‫מיוחדת לקבלת משוב מדויק‪ ,‬המשדר לעובד מה‬ ‫הוא עושה טוב וכדאי להמשיך‪ ,‬ומה עליו לשפר‪Æ‬‬ ‫משוב אפקטיבי‪:‬‬ ‫‪ ‬הוא משוב שניתן בסמוך ככל האפשר לאירוע‬ ‫‪ ‬מדויק וספיצפי ©‪¢‬כשפנית ללקוח א‪ ¢‬לעומת‬ ‫‪¢‬תמיד כשאתה מדבר עם לקוחות‪®¢‬‬ ‫‪ ‬מתאר את ההתנהגות הניתנת לשיפור ©‪¢‬הלכת‬ ‫תוך כדי שהלקוח דיבר איתך‪ ,‬והוא היה נראה‬ ‫כאילו הוא רודף אחריך‪®¢‬‬ ‫‪ ‬א י נ ו ש י פו טי © ‪ ¢‬א ת ה לא מ תי י חס י פ ה ו ח סר‬ ‫סבלנות ללקוחות‪®¢‬‬ ‫‪ ‬מ ד ג י ש א ת ה הש ל כ ו ת © ‪ ¢‬א י ך ל ד ע ת ך ה ר ג י ש‬ ‫הלקוח‪ ø‬החויה שלו תשפיע על ההחלטה אם‬ ‫לבוא אלינו שוב או לא‪®¢‬‬ ‫‪ ‬ו נ ו ת ן א ל ט ר נט י ב ה ל פ ע ול ה © ‪ ¢‬ב פ ע ם ה ב א ה ‪,‬‬ ‫תוכל ללכת לצידו במקום לפניו‪®¢‬‬ ‫א ם ב ח ו ד ש הר א ש ו ן ה י ת ה ל ע ו ב ד ל ג י ט י מ צ י ה‬ ‫מלאה לשאול ‪¢‬שאלות של מתחילים‪ ,¢‬עכשיו הוא‬ ‫עלול להרגיש פחות בנוח להציג שאלות ראשוניות‪,‬‬ ‫ד ב ר ש ע ל ו ל ל פ ג ו ע ב ת הל י כ י ה ל מ י ד ה ש ל ו ‪ Æ‬ל כ ן‬ ‫נדרשת מהמנהל תשומת לב ובירור עם העובד‪:‬‬ ‫באילו תחומים הוא כבר עצמאי‪ ø‬באילו תחומים‬ ‫נדרש חיזוק הלמידה‪ ø‬מהן השאיפות שלו להמשך‪ø‬‬ ‫מומלץ לקיים שיחת תיאום ציפיות ולקבוע יעדים‬ ‫ברורים להתפתחות מקצועית ואישית‪ ,‬כדי להבטיח‬ ‫המשך תהליך למידה וקליטה אפקטיבי‪Æ‬‬ ‫ש לב שישי ≠ חוגגים∫ שנ ה בארגון‪°‬‬ ‫י ו מ ו ל ד ת שנ ה ז ו נ ק ו ד ת צ י ו ן מ ש מ ע ו ת י ת ‪ ,‬ז מ ן‬ ‫לשיחת הערכה ולהסתכלות של העובד ושל הארגון‬ ‫≠ אז מה היה לנו כאן‪ø‬‬ ‫כמו תינוק‪ ,‬שגדל ומשתנה לבלי היכר במהלך‬ ‫השנה הראשונה לחייו‪ ,‬כך גם העובד למד ושינה‬ ‫דברים רבים במהלך השנה הראשונה‪ Æ‬ומה קרה לך‬ ‫המנהל‪ ø‬מה אתה למדת מקליטת העובד החדש‪ø‬‬ ‫אילו חידושים הוא הביא לצוות‪ ø‬אילו שינויים יכול‬ ‫לעשות הארגון בעקבות הלמידה מהעובד ומתהליך‬ ‫הקליטה שלו בתפקיד‪ ,‬בצוות ובארגון‪ø‬‬ ‫לקליטה מוצלחת‪°‬‬ ‫שלב חמישי ≠ מתבוננים ‪ :‬כעבור רבעון ≠‬ ‫חצי שנה‬ ‫בשלב הזה רוב העובדים כבר מתפקדים ברמה‬ ‫השוטפת‪ ,‬ובכל זאת‪ ,‬תהליך הקליטה עדיין לא‬ ‫הסתיים‪°‬‬ ‫העובד עדיין מגבש את תחושת הזהות והשייכות‬ ‫הארגונית‪ ,‬ולעתים קיימים פערים בין מה שנראה‬ ‫כ לפי חוץ לבין ה תחושות של העוב ד ‪ :‬עו בדים‬ ‫שנראים כבר חלק מהמערכת ‪ ,‬ובכל זאת לא‬ ‫מרגישים שייכים‪ ,‬ולעומתם עובדים שהארגון עדיין‬ ‫מתיחס אליהם כאל ‪¢‬נקלטים‪ ,¢‬למרות שהם כבר‬ ‫מזדהים ומרגישים חלק ממנו‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∑‪¥‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬ ‫העציץ הריק‬ ‫מאת∫ צחי ברונשטיין‬ ‫העציץ הריק ©דמי‪ ,®≤∞∞∑ ,‬סיפור עם סיני‪ ,‬מספר את סיפורו של הילד פינג‪ ,‬שנענה להכרזתו של קיסר סין‬ ‫לעמוד במבחן שיקבע מי יירש את כס המלכות‪ Æi‬הקיסר מחלק זרעים לכל הילדים ברחבי הממלכה‪ ,‬ומבטיח‬ ‫שמי שיצליח להנביט את הזרעים ולגדל את הפרחים היפים ביותר‪ ,‬ייבחר להיות יורשו‪ Æ‬פינג אינו מצליח‬ ‫להנביט את הזרע שקיבל חרף כל מאמציו‪ ,‬השקעתו והתמדתו‪ Æ‬כעבור שנה‪ ,‬מגיעים כל הילדים לארמון‪,‬‬ ‫נושאים את פרחיהם‪ ,‬ורק פינג מגיע כשבידיו עציץ ריק‪ ,‬מרכין את ראשו בבושה‪ Æ‬לאחר שהקיסר בוחן את‬ ‫הפרחים של כל אחד מהילדים‪ ,‬פניו זועפות‪ ,‬ולנוכח העציץ הריק של פינג הוא מחייך ומכריז שמצא את‬ ‫הקיסר הבא‪ Æ‬את הבחירה הוא מנמק בכך שהזרעים שחילק היו מבושלים ולא ניתן היה להנביט אותם‪ ,‬ורק‬ ‫פינג העז להופיע עם האמת הריקה‪Æ‬‬ ‫צחי ברונשטיין‪ ,‬ביבליותרפיסט קליני וארגוני‪ ,‬מרצה לפסיכולוגיה ארגונית‪ ,‬ודוקטורנט בחוג לפסיכולוגיה באוניברסיטה העברית‪Æ‬‬ ‫‪ i‬מבחן הירושה הוא מוטיב חוזר בספרות‪ Æ‬כך למשל מבחן האהבה שעורך המלך ליר ©מחזה טרגי מאת ויליאם שייקספיר®¨‬ ‫שמחלק בין שלושת בנותיו את אדמות ההמלכה בעודו בחיים‪ ,‬בהתאם להצהרת האהבה של כל אחת מהן אליו‪ Æ‬גנריל ורגן‬ ‫מכריזות כל אחת על אהבתן החמה והגדולה לאביהן ©שמתקררת במהרה לאחר קבלת הירושה® ומקבלות כל אחת שליש‬ ‫מהממלכה‪ Æ‬קורדליה‪ ,‬בתו הקטנה מסרבת לנסות להתחרות בחנפנות שמפגינות אחיותיה ומכריזה שהיא אוהבת את‬ ‫אביה לא פחות ולא יותר ממלח‪ Æ‬בתגובת זעם‪ ,‬ליר מנשל את קורדליה מן הירושה‪ ,‬ומחלק את הממלכה בין גונריל ורגן‬ ‫בלבד‪ Æ‬מהלך זה בסופו של דבר מביא למותם של ליר וקורדליה שהתגלתה כבתו האוהבת באמת‪.‬‬ ‫∏‪¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬ ‫במהלך שיטוטיי במעבה יער האינטרנט‪ ,‬נכחתי‬ ‫ל גלו ת ‪ ,‬כי לס יפור יל דים זה מצוי ה גם גרסה‬ ‫למנהלים‪ Æii‬בגרסה זו הקיסר הוחלף באיש עסקים‬ ‫מצליח המתקרב לגיל פרישה‪ ,‬המחפש יורש שינהל‬ ‫אחריו את העסק‪ Æ‬לכן הוא קורא למנהלים הצעירים‬ ‫בחברה‪ ,‬מחלק להם זרעים ומבטיח שמי שיצליח‬ ‫ל ה נ ב י ט א ת ה ז ר ע ים ו ל ג ד ל א ת ה פר ח י ם ה י פי ם‬ ‫ביותר‪ ,‬יבחר להיות המנכ‪¢‬ל הבא‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫‪ß‬העציץ הריק‪ ß‬מזמן לנו מפגש עם מספר תימות‬ ‫מרכזיות‪ ,‬שבראשן נמצאות הכנות והיושרה ©של‬ ‫פ ינג ® ≠ ש מתב רר ות כדר ך ה ט וב ה ב י ותר לנצח‬ ‫©לעומת הרמאות של הילדים האחרים® ‪ ,‬והן‬ ‫מתוגמלות ומלמדות את הקורא שיעור ערכי חשוב‬ ‫בתחרותיות‪ ,‬בהישגיות ובהוגנות‪ Æ‬תימות נוספות הן‬ ‫תקווה ואכזבה‪ ,‬הצלחה וכישלון‪ ,‬בושה וגאווה‪,‬‬ ‫ריקנות וסיפוק‪ ,‬צמיחה ודעיכה‪ ,‬חיים ומוות‪ Æ‬יושרו‬ ‫של פינג המנסה בדרכים שונות להנביט את הזרע‪,‬‬ ‫אך ללא הצלחה‪ ,‬והתייצבותו באומץ עם העציץ‬ ‫הריק‪ ,‬עם האמת העירומה‪ iii‬אל מול הקיסר‪ ,‬בעצת‬ ‫אביו שמחזק אותו כי עשה כמיטב יכולתו‪ ,‬עשויה‬ ‫להיות אבן בנייה משמעותית במנהיגות אותנטית‪Æiv‬‬ ‫בפינג‪ Æ‬אולם באיור המלווה את הטקסט ניתן לראות‬ ‫את הילדים מופתעים מהבחירה בפינג‪ ,‬כשאיור‬ ‫לפני כן הם נראים צוחקים ושמחים לאידו של פינג‬ ‫שניצב עם העציץ הריק בפני הקיסר‪ Æ‬בהקשר זה‬ ‫ע ו לה כא ן ש א לה א ת י ת ‪ :‬ה אם זה נ כו ן להפ ע יל‬ ‫מניפולציה שקרית על מועמד לצורך בחינת יושרו‪ø‬‬ ‫אני מאמין שלא‪ Æ‬בניגוד לניסויים בהם המשתתפים‬ ‫נ ו ת נ י ם א ת ה ס כ מ ת ם © ל א חר ש ה נס י י ן ק י ב ל א ת‬ ‫אישור ועדת האתיקה®‪ ,‬מועמדים לעבודה נמצאים‬ ‫מראש בעמדה נחותה יותר בבחינת יחסי כוחות‬ ‫שבין מראיין למרואיין‪ ,‬ואל לנו להדגיש זאת כי אם‬ ‫לרכך זאת‪ Æ‬לכן מן הראוי לנהוג עם המועמד‬ ‫ביושרה‪ ,‬בדיוק כשם שאנו מצפים ממנו שיהיה כן‬ ‫עמנו‪ Æ‬לצערי הרב יש מראיינים שנוטים להשתמש‬ ‫לרעה בכוח שניתן להם והם נהנים לחרוץ את גורלם‬ ‫של המועמדים כאילו היו אלוהים‪ Æ‬מראיינים אלה‬ ‫ר א ו י ש י ז כ ר ו כ י כ ל מ ו ע מד ש ל א ה ת ק ב ל ‪ ,‬עש ו י‬ ‫ל ה י ו ת ל ק ו ח פ ו ט נ צ י א ל י ש ל ה א ר ג ו ן ‪ ,‬ו לא נ ר צ ה‬ ‫שיעשה לנו יחסי ציבור שליליים בקרב חבריו‪ Æ‬סכנה‬ ‫זו תחלוף אם ננהג כלפי המועמדים שלנו בהוגנות‪Æ‬‬ ‫האם תהליכי הגיוס והמיון בארגונך מתקיימים תוך‬ ‫שמירה על האתיקה ועל הוגנות כלפי המועמדים‪ø‬‬ ‫בקריאה ארגונית של הסיפור אתמקד במספר‬ ‫נ ו שא י ם מ ר כ ז י ים ש ה סי פ ור מ ה ד ה ד ‪ :‬ג י ו ס ו מ יו ן‬ ‫עובדים‪ ,‬הוגנות‪ ,‬שלושה מאפיינים לבחינת תרבות‬ ‫א ר גו ני ת ≠ ת וק פ נ ו ת ‪ ,‬חד ש נ ות ו ל קי ח ת ס יכ ו נ י ם‬ ‫ומכוונות לתוצאות‪ ,‬ונושא המוות‪ Æ‬בבחינת גיוס‬ ‫ומיון עובדים ‪ ,‬ה מ ב ח ן ש מ צ י ב ה ק י ס ר ל י ל ד י‬ ‫הממלכה‪ ,‬כמוהו כמבחן מיון למועמדים לתפקיד‪,‬‬ ‫יש בו מ ן חוסר ההוגנו ת והיעדר יושרה כיו ון‬ ‫שה קי סר מ חל ק לילדי ם זרעי ם שע ברו בישו ל‪Æ‬‬ ‫בסיפור אין התייחסות מילולית לאופן שבו חשים‬ ‫הילדים כשהם מבינים כי הקיסר הערים עליהם‬ ‫ותפס אותם בחולשתם וגם לא לבחירה של הקיסר‬ ‫נושא ההוגנות וחוסר ההוגנות‪ ,‬בא לידי ביטוי‬ ‫ב‪ß‬ע ציץ הרי ק‪ ß‬גם ב השוואו ת שעור כים הי לדים‬ ‫ביניהם באשר לפרחים שהם הצליחו לגדל‪ Æ‬מילדות‬ ‫אנו עסוקים כל הזמן בהשוואות‪¢ ,‬של מי יותר‬ ‫גדול‪¢ ,¢ø‬הדשא של מי ירוק יותר‪ ¢ø‬וכיו‪¢‬ב‪ ,‬ואנו‬ ‫ב מ רד ף לה שי ג ו ל צ ב ו ר ‪ ,‬תח רו ת י ו ת ש ל א נ ו ת נת‬ ‫מנוח‪ Æ‬ההשוואות הללו יכולות כמובן להניע אותנו‬ ‫להשיג יותר ולשאוף ליותר‪ ,‬אך הן גם יכולות להיות‬ ‫משתקות ולהפוך את האמצעי למטרה‪ Æ‬תיאוריית‬ ‫ההוגנות של ‪ ,®±π∂≥© Adams‬קושרת את נושא‬ ‫ההוגנות למוטיבציה ‪ ,‬ומסבירה כיצד בסיס‬ ‫ההשוואה ©בין התפוקות שלי לעומת התשומות שלי‬ ‫‪ ii‬בדומה לסיפורים עממיים רבים שאין להם יוצר אחד‪ ,‬גם במקרה זה לא ניתן לדעת מיהו היוצר‪.‬‬ ‫‪ iii‬בהקשר זה מעניין להיזכר במוטיב האמת העירומה‪ Æ‬כמו הילד ב‪ß‬בגדי המלך החדשים‪ ß‬החושף את אי‬ ‫יושרו של המלך העירום‪ ,‬כך פינג שבא עם העציץ הריק ©העירום® חושף ביושרו את מערומיהם של כל‬ ‫הילדים האחרים באי יושרם‪.‬‬ ‫‪ iv‬מנהיגות אותנטית מהווה שיקוף של תהליכים נפשיים עמוקים אצל האדם‪ ,‬המבשילים לכדי סיפור‬ ‫פנימי אותנטי‪ ,‬הכולל את יריעת ההיסטוריה האישית של אותו מנהיג‪ Æ‬יכולתו של המנהיג לספר מסיפוריו‬ ‫האישיים במסגרת העבודה היומיומית‪ ,‬היא תנאי הכרחי לקיומה של מנהיגות אותנטית‪© Æ‬לקריאה מורחבת‬ ‫לדוגמה∫ ‪Æ®Shamir & Eilam, 2005‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪¥π‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫בהשוואה לתפוקות של האחר לעומת התשומות‬ ‫של האחר® קובע את תחושת ההוגנות או חוסר‬ ‫ההוגנות של העובד‪ ,‬ומפרטת באילו דרכים עשוי‬ ‫העובד לנקוט במקרה של תגמול חסר או במקרה‬ ‫של ת ג מ ול ית ר ‪ Æ‬א חת מה מלצ ו ת ה ת י או ר יה ה י א‬ ‫לי צור מער כת שכר או ת פו קו ת הוגנ ת ו גלוי ה‪,‬‬ ‫החושפת את אופן חלוקת המשאבים בין העובדים‬ ‫©דאגה לקיום צדק הקצאתי®‪ ,‬שתסיר את הספק‬ ‫שאחרים מקבלים יותר ממני עבור אותה השקעה‬ ‫©המאמץ‪ ,‬הניסיון‪ ,‬הוותק וכיו‪¢‬ב®‪ Æ‬מבקרי התיאוריה‬ ‫הוסיפו כי יש לחשוף גם את התהליך שבו קובעים‬ ‫לפי איזה קריטריונים יתקבלו התפוקות השונות‬ ‫©דאגה לקיום צדק תהליכי®‪ Æ‬כך יש לדאוג שהצדק‬ ‫ההקצאתי יתקיים על בסיס הצדק התהליכי‪Æ‬‬ ‫שלושה ממדים המאפיינים תרבות ארגונית ע‪¢‬פ‬ ‫‪ ,®±ππ±© O'Reilly, Chatman & Caldwell‬באים לידי‬ ‫ב יט וי בסיפ ור שלפנינו ‪ß v:‬תו קפנות ‪ ß , ß‬חד שנ ות‬ ‫ולקיחת סיכונים‪ ß‬ו‪ß‬מכוונות לתוצאות‪ Æß‬תוקפנות ≠‬ ‫בסיפור באה התוקפנות לידי ביטוי בתחרותיות‬ ‫שבין הילדים ובשמחה לאיד כלפי כישלונו של פינג‬ ‫לגדל פרח‪ Æ‬המוטו של ארגונים רבים הוא לנצח את‬ ‫הארגונים המתחרים בהם‪ Æ‬ההנהלה צריכה לזכור‬ ‫כי הדגשת התוקפנות כלפי חוץ עשויה לחלחל גם‬ ‫כלפי פנים‪ Æ‬לכן נשאלת השאלה עד כמה זה לגיטימי‬ ‫להיות תוקפני בתוך הארגון ועד כמה התוקפנות‬ ‫והניצחון מושגים בכל מחיר‪ Æ‬אחת הדרכים‬ ‫להתמודד עם תחרות לא בריאה בתוך הארגון היא‬ ‫לתגמל עבודת צוות ©תקף גם לגבי שיתוף פעולה‬ ‫בין ארגונים מתחרים®‪ Æ‬האם בארגונך אתה נתקל‬ ‫בגילויי תוקפנות כתוצאה מתחרותיות והישגיות‪ø‬‬ ‫האם הם מטופלים או שמא מעלימים מהם עין‪ø‬‬ ‫חדשנות ולקיחת סיכונים ≠ בסיפור לוקח פינג סיכון‬ ‫ומת ייצב מול הקיס ר עם העצ יץ הר יק ‪ ,‬ואינו‬ ‫מתפתה כמו שאר הילדים לגדל פרח מזרע אחר‪Æ‬‬ ‫המבחן האמיתי עבור הנהלה המדגישה חדשנות‬ ‫ומעודדת לקיחת סיכונים‪ ,‬הוא האם היא מגלה‬ ‫סבלנות לטעויות של עובדים או שמא היא ‪¢‬עורפת‬ ‫ראשים‪ ,¢‬מה שעשוי לגרום לעובדים להימנע מניסוי‬ ‫וטעייה‪ ,‬כדי שלא לסכן את משרתם‪ Æ‬כיצד התרבות‬ ‫הארגונית מגיבה לכישלון‪ ø‬לטעויות‪ ø‬האם ארגונך‬ ‫מקדם תרבות של למידה או שהוא מגיב לטעויות‬ ‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬ ‫ב ‪ ß‬ער יפ ת ר א ש י ם ‪ ø ß‬ה א ם א רג ונ ך נ ו תן מ קו ם גם‬ ‫לזרעים אחרים‪ ø‬מכוונות לתוצאות ≠ השמת דגש‬ ‫על תוצאות באה על חשבון התהליך‪ Æ‬כך בהערכת‬ ‫עובדים נשאלת השאלה‪ ,‬האם מתייחסים לתוצאות‬ ‫של העובד או שנותנים מקום נכבד לתהליך‬ ‫ולהשקעת המאמץ ©שלא תמיד מביא לתוצאות‬ ‫המיוחלות®‪ Æ‬אם הקיסר בסיפורנו היה שם דגש על‬ ‫התוצאות אזי ההשקעה‪ ,‬היסודיות וההתמדה של‬ ‫פינג לא היו זוכים להכרה‪ ,‬הוא לא היה נבחר‪ ,‬ולא‬ ‫היה ערך לכל תהליך הצמיחה שהוא עצמו עבר‬ ‫בניסי ונ ותיו הכוש לים להצמ יח פרח‪ Æ‬אר גו נית‪,‬‬ ‫השמת דגש על התוצאות ולא על התהליך עשוי‬ ‫להוביל לקיצורי דרך של העובד ולפגיעה באיכות‬ ‫המוצר והשירות‪ Æ‬דוגמה לכך‪ ,‬היא אותם מורים או‬ ‫בתי ספר שמערכת החינוך מתגמלת אותם לפי‬ ‫ההישגים של תלמידיהם במבחנים‪ Æ‬כך נפתח פתח‬ ‫לניסיונות רמייה של מורים ובתי ספר במתן עזרה‬ ‫בבחינות הבגרות ולא פחות חמור מזה‪ ,‬מתן עדיפות‬ ‫להוראה מכוונת מבחנים והישגים על חשבון‬ ‫העיסוק בחינוך‪ Æ‬בעידן המידע בו ‪¢‬ילדי האינטרנט‪¢‬‬ ‫יכולים להשיג את הידע הרלוונטי להם באופן מהיר‬ ‫ויעיל‪ ,‬מן הראוי היה לשים יותר דגש על חינוך‬ ‫ו פי תוח כי שור י ח יי ם ‪ ,‬ו להשאי ר לתל מיד ים את‬ ‫עבודת הסיכום ממקורות ספרותיים ולסייע להם‬ ‫בהבנת מקורות אלה בהתאם לצורך‪ Æ‬האם בארגונך‬ ‫ש מ י ם דג ש ע ל ה ת ו צ א ו ת א ו ע ל ה ת ה ל י ך ‪ ø‬א ו ל י‬ ‫משלבים בין שניהם‪ø‬‬ ‫המכנה המשותף לשלושת ממדי התרבות‬ ‫הארגונית שהזכרתי‪ ,‬בהקשר של ‪ß‬העציץ הריק‪ ,ß‬הוא‬ ‫‪¢‬המטרה שמקדשת את האמצעים‪ Æ¢‬כאשר ההנהלה‬ ‫בוחרת לשים דגש על המטרה ולא על הדרך ולא‬ ‫על האמת והיושרה ‪ ,‬אל נתפלא אם ‪¢‬תרבות‬ ‫הקומבינה‪ ¢‬המתאפיינת בשחיתות‪ ,‬ניצול‪ ,‬שקר‬ ‫ורמאות תופסת את מקומם של ההשקעה‪ ,‬ההגינות‬ ‫ו ההו גנו ת ‪ ,‬האמי נות והיושר‪ Æ‬כך אל נ תפלא כי‬ ‫‪ ¢‬ת ר בו ת ה א י נ ס ט נ ט ‪ ¢‬ה מ ת א פ י י נ ת ב ק י צ ו ר י ד ר ך ‪,‬‬ ‫ה י ע ד ר ב ש ל ו ת ו ר י ק נו ת ‪ ,‬פו ג ע ת ב ס ו פ ו ש ל ד ב ר‬ ‫ביסודותיו של הארגון בפרט ושל החברה בכלל‪,‬‬ ‫בבחינת דור הולך ופוחת‪ ,‬ומערערת את היציבות‪Æ‬‬ ‫השילוב בין ‪¢‬תרבות הקומבינה‪ ¢‬ל‪¢‬תרבות‬ ‫האינסטנט‪ ¢‬עשויה לקדם בעיות אתיות והתנהגויות‬ ‫‪ O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) v‬מציינים ארבעה ממדים נוספים לבחינת תרבות ארגונית‪:‬‬ ‫מכוונות לאנשים‪ ,‬תשומת לב לפרטים‪ ,‬מכוונות לצוות ויציבות‪.‬‬ ‫∞‪μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫שליליות במקום העבודה ©ובחברה בכלל®‪ ,‬כדוגמת‬ ‫רמאות בדיווח שעות עבודה‪ ,‬גניבה מהארגון או‬ ‫מעמיתים לעבודה‪ ,‬חבלה בציוד‪ ,‬ניכוס הצלחות של‬ ‫אחרים וייחוס כישלונות לאחרים‪ ,‬רכילות והפצת‬ ‫ש מ ו ע ו ת ‪ ,‬ה ת ע ל לו ת מ י ל ו ל י ת ‪ ,‬ב ר י ו נ ו ת ‪ ,‬ה ט ר ד ה‬ ‫מינית ועוד‪ Æ‬להתנהגויות שליליות אלה נזק מורלי‬ ‫וכלכלי רב לארגון‪Æ‬‬ ‫נושא מרכזי אחר בעציץ הריק הוא המוות‪ ,‬נושא‬ ‫שהקורא המצוי עשוי להדחיקו‪ Æ‬למרות שבמרכז‬ ‫הסיפור נמצא התהליך שפינג עובר בדרכו לרשת‬ ‫א ת המ לו כ ה ‪ ,‬הר י ש הס יפ ו ר נפ ת ח ב ז קנ ת ו של‬ ‫הקיסר שמניעה אותו לבחור לעצמו יורש‪ Æ‬כאן ניצב‬ ‫הזקן מ ול ה צעי ר בק ריאה בי ן≠א י שית © עו בדי ם‬ ‫וותיקים לעומת חדשים וצעירים‪ ,‬הניסיון לעומת‬ ‫ה ב וס ר ‪ ,‬ה מ ו מ ח ה ל ע ומ ת ה מ תמ ח ה ‪ ,‬הש מ ר נ ות‬ ‫לעומת החדשנות או ההרפתקנות®‪ ,‬ובקריאה תוך≠‬ ‫א יש ית ה ח לק י ם ה זק נ י ם ש ב נ ו ל ע ו מ ת הח לק י ם‬ ‫ה צ ע י ר י ם שב נ ו © נ ק וד ו ת ה ח ו ז ק ל ע ו מ ת נ ק ו ד ו ת‬ ‫החולשה ‪ ,‬פרואקטיביות לעומת ריאקטיביות‪,‬‬ ‫שחיקה לעומת רעננות®‪ Æ‬את בחינת נושא המוות‬ ‫ב א ר ג ו ני ם א שא י ר ל ג י ל י ו ן ה ב א ‪ ,‬ב ו א צ י ג ק ר י א ה‬ ‫ארגונית למעשייה היפיפייה הנרדמת‪ Æ‬יחד עם זאת‬ ‫אבקש בהקשר של ‪ß‬העציץ הריק‪ ,ß‬להציע למחשבה‬ ‫את השאלות הבאות‪ :‬האם ארגונך מציע סדנאות‬ ‫ל ק ראת פרי שה עב ור הי וצא י ם לפנ ס יה‪ ø‬האם‬ ‫היו צאים מהתפקיד מעורבים בתהליך בחירת‬ ‫המחליפים שלהם‪ ø‬האם ארגונך מעסיק עובדים‬ ‫מכל קשת הגילאים‪ ø‬האם קיים מתח בין עובדים‬ ‫על רקע פערי דורות והאם וכיצד מתמודדים עמו‪ø‬‬ ‫האם הארגון מוקיר את ‪¢‬זקן השבט‪ ¢‬או שהוא רואה‬ ‫בו מטרד ומנסה להיפטר ממנו‪ ø‬האם הארגון משמר‬ ‫את מורשתם של מנהלי ומנהיגי העבר‪ ø‬במקרה‬ ‫שנפטר עובד במקום עבודתך ≠ האם נתנו למותו‬ ‫©הצפוי או הפתאומי® מקום‪ ø‬כיצד נבחר מחליפו‪ø‬‬ ‫אסיים במספר שאלות מטפוריות נוספות‬ ‫למחשבה ובהצעה לתרגיל מודעות‪ :‬אילו זרעים‬ ‫נזרעו‪ ,‬נבטו וצמחו בארגון שלך‪ ø‬אילו זרעים לא‬ ‫נבטו או נבטו וצמחו אך נבלו בסופו של דבר‪ ø‬ואיך‬ ‫זה קרה‪ ø‬אילו זרעים צריך לדעתך לזרוע בגינת‬ ‫הארגון‪ ø‬אילו עשבים שוטים צומחים בגינת הארגון‬ ‫שהיית ממליץ לנקש‪ ø‬באילו חומרים היית מדשן‬ ‫את הגינה‪ ø‬מה צריך להיות במצע הגידול‪ ø‬מה‬ ‫הזרעים שתרצה לזרוע בעבודתך ומה אתה מקווה‬ ‫שיצמח מהם‪ ø‬האם נשמר מרווח סביר לגידול‪ ø‬מה‬ ‫עשוי להיות זרע השינוי בעבודתך ובארגונך‪ ø‬אילו‬ ‫גננים ©עובדים או ארגונים® אחרים יכולים לעזור‬ ‫ביצירת הכלאה טובה יותר של המוצר או השירות‪ø‬‬ ‫תרגיל מודעות‪ :‬צייר פרח בעל ‪ μ‬עלי כותרת‬ ‫שווים‪ Æ‬כתוב על כל עלה תחום‪ ,‬משימה‪ ,‬או מיומנות‬ ‫שרלוונטיים לעבודתך‪ Æ‬צבע כל עלה בהתאם למידה‬ ‫שבה הוא בא לידי ביטוי בעבודתך הלכה למעשה‬ ‫©•∞‪ Æ®±∞∞• ,∑μ• ,μ∞• ,≤μ• ,‬צבעו של הפרח‬ ‫משקף את מידת הלבלוב שלך בעבודתך‪ Æ‬חלקי‬ ‫העלים שנותרו ללא צבע מסמנים את אותם‬ ‫תחומים שעלינו להשקות ובהם אנו נדרשים‬ ‫להשקיע עוד‪ Æ‬את אותו התרגיל אפשר כמובן לבצע‬ ‫גם ברמה הארגונית‪Æ‬‬ ‫מקורות‪:‬‬ ‫דמי ©∑∞∞≤®‪ Æ‬העציץ הריק‪ Æ‬תל≠אביב‪ :‬בבל‪ ,‬ידיעות אחרונות‪ ,‬ספרי חמד‪Æ‬‬ ‫‪Adams, J.S. (1963) Towards An Understanding of Inequality. Journal of Abnormal and Normal Social‬‬ ‫‪Psychology, 67, 422-436.‬‬ ‫‪O‘Reilly, C.A, Chatman, J. & Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison‬‬ ‫‪approach to assessing person-organization fit. The Academy of Management Journal, 34, 3, 487-516.‬‬ ‫‪Shamir, B., & Eilam, G. (2005). ¢What‘s your story¢ø A life-stories approach to authentic leadership‬‬ ‫‪development. Leadership Quarterly, 16(3), 395-417.‬‬ ‫™ כל הזכויות שמורות למחבר‪Æ‬‬ ‫הטור אינו מציג ניתוח פסיכואנליטי של היצירות המובאות במסגרתו‪ ,‬אלא‪ ,‬נועד לגרות את המחשבה‪,‬‬ ‫להביא למודעות ≠ היא התנאי לשינוי‪ ,‬ואינו מהווה תחליף לעבודה ביבליותרפית מעמיקה עם מכלול היצירה‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪μ±‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫‪˙ÂÂÏ˘ÈÎ ≠ ÏÚ ˙ÂÏÎ˙Ò‰‬‬ ‫מאת∫ רחל אפרים‬ ‫חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור‪ Æ‬עם זאת‪ ,‬מעט הארגונים‪ ,‬מניסיוני‪ ,‬מיישמים‬ ‫אותה בצורה יעילה‪ Æ‬ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד‪,‬‬ ‫מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים‬ ‫אמיתיים‪Æ‬‬ ‫מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע‪ Æ‬כדי למנוע טעויות דומות בעתיד‪ ,‬הם נוהגים‪ ,‬בין היתר‬ ‫להוכיח את העובדים על טעויותיהם‪Æ‬‬ ‫פרדיגמה זו‪ ,‬לעניות דעתי‪ ,‬היא מוטעית‪ Æ‬ראשית‪ ,‬כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע‪ ,‬לפעמים‬ ‫בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב‪ Æ‬יתרה מכך‪ ,‬כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו‬ ‫כישלונות מספר פעמים ©אי קבלה לעבודה‪ ,‬פרוייקט שלא צלח וכו‪ ,®ß‬החשש מכישלונות קטן‪ Æ‬כתוצאה‬ ‫מכך‪ ,‬רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה‪Æ‬‬ ‫רחל אפרים‪ ,‬מנהלת משאבי אנוש¨ יועצת ארגונית ומאמנת‪Æ‬‬ ‫≤‪μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫שנית ‪ ,‬הגישה והפעולו ת הנדרשות לאיתור‬ ‫וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות ≠ בהתאם ≠‬ ‫נעדרות במרבית החברות‪ Æ‬ארגונים זקוקים לדרכים‬ ‫חדש ות וטוב ות יותר מעבר ל הסק ת מס קנו ת‪,‬‬ ‫בנוסח ‪¢‬לא נעשה מעקב אחר הנהלים‪ ¢‬או ‪¢‬השוק‬ ‫אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו‪ Æ¢‬יש להפנים‪,‬‬ ‫תחילה‪ ,‬את ‪¢‬המשחק‪ ¢‬של הטלת האשמה‪Æ‬‬ ‫כישלון והאשמה ה ם כמעט בל תי נית נים‬ ‫להפרדה‬ ‫ב מ ר ב י ת ה א ר גו נ ים ו הת ר ב ו י ות כ ול נ ו ל ו מ ד ים‬ ‫בשלב מסוים‪ ,‬שהודאה בכישלון פירושו לקחת את‬ ‫ההאשמה עלינו‪ Æ‬יתרה מזו‪ ,‬ישנה הדילמה הניהולית‬ ‫הרווחת‪ :‬כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה‬ ‫לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה‪ø‬‬ ‫אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות‪ ,‬מה יבטיח‬ ‫שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על‬ ‫הצד הטוב ביותר‪ø‬‬ ‫בסופו של דבר‪ ,‬תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון‬ ‫בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות‬ ‫בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים‬ ‫מקצועיים‪ Æ‬היינו‪ ,‬ניתן לבחון את הכשלים על פני‬ ‫ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות‬ ‫מ כ ו ו נ ו ת © ב ר א ש ה רש י מ ה ® ל ב י ן ט ע ו י ו ת ש נ ע ש ו‬ ‫בתום לב‪ Æ‬ניתן להבחין‪ ,‬לדוגמא בין חוסר השקעה‬ ‫שה בי אה ל כש ל בי צו ע י לב ין ע י י פ ו ת ש ל ע ו ב ד‬ ‫משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת‬ ‫שלו‪ ,‬אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות‪Æ‬‬ ‫ייתכן ובמקרה השני‪ ,‬שהאחריות של הממונה לכשל‬ ‫גדולה יותר מזו של העובד‪ Æ‬יתר על כן‪ ,‬ניתן לקבל‬ ‫באמצעות רשימה זו מידע רב ערך‪ ,‬כמו הערכת‬ ‫הכ של י ם ש המנ הל ים ב עצ מם א חר אים ע לי הם‬ ‫ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך‪Æ‬‬ ‫ניתוח כישלון ‪¢‬מקופח‪ ¢‬לעתים קרובות ‪ ,‬כי‬ ‫ה כ י ש ל ו נ ו ת ע ש וי י ם ‪ ,‬ב ת ח ו ש ת נ ו ‪ ,‬ל כ ר ס ם ב די מ ו י‬ ‫העצמי שלנו כך‪ ,‬שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח‬ ‫כישלונות‪ Æ‬יתר על כן‪ ,‬ניתוח כשלים ארגוניים דורש‬ ‫ח קירה ו פתי חו ת ‪ ,‬ס בל נות וס ובל נו ת לעמימו ת‬ ‫הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו‪Æ‬‬ ‫העובדים להביע את דעותיהם‪ ,‬לגלות אמפתיה‬ ‫וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח‬ ‫ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות‪Æ‬‬ ‫הו דאה ב טע ויו ת מעידה על ה נכ ונו ת ל השקי ע‬ ‫מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו‪ ,‬בין אם‬ ‫מ ד ו ב ר ב מ כ י רו ת ‪ ,‬ב ש י ו ו ק ו פ י ת ו ח מ ו צ ר א ו ב כ ל‬ ‫מערכת יחסים עסקית‪ Æ‬יתרה מזו‪ ,‬היא מעידה על‬ ‫אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק‪Æ‬‬ ‫הסיבה≠ כולנו כבני אנוש טועים‪ Æ‬אי הודאה בכישלון‬ ‫עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים‪ ,‬לפגוע‬ ‫באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת‬ ‫אחריו‪Æ‬‬ ‫מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה‬ ‫שמנטרלת את משחק ‪¢‬מי אשם‪ , ¢‬לעודד את‬ ‫העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות‪ ,‬קטנים‬ ‫וגדולים באופן שיטתי‪ ,‬לקחת אחריות וללמוד מהם‪Æ‬‬ ‫הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים‬ ‫לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה‬ ‫מכישלון‪ ,‬כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות‬ ‫מורכבות‪ ,‬בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה‬ ‫בעבודה‪ Æ‬השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור‬ ‫מתמוססים ‪ ,‬מניסיוני כא שר מ תקיימת שיחה‬ ‫חנוקה‪Æ‬‬ ‫כמ ו כ ן ‪ ,‬י ש נ ם כ ש ל י ם ‪ ¢‬ט ו ב י ם ‪ ¢‬ב מ ו ב ן ז ה ‪ ,‬ש ה ם‬ ‫מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של‬ ‫א ר ג ו ן ב ש וק ת ח רו תי ול ה בט י ח את ע תי דו ‪ Æ‬ג י ל ו י‬ ‫תרופ ות חדשו ת ‪ ,‬עי צוב מו צר חדש ני ‪ ,‬בדיקת‬ ‫תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו‪ ß‬הן משימות‬ ‫שדורשות כישלונות מסוג זה‪ Æ‬מעין ‪¢‬ניסוי וטעייה‪¢‬‬ ‫הכרחיים‪ ,‬מעודדי צמיחה‪ Æ‬חיוני‪ ,‬בראש ובראשונה‪,‬‬ ‫להגדיר כישלונות ‪¢‬חכמים‪© ¢‬כפי שהצלחות‬ ‫מוגדרות על פי גידול בהכנסות‪ ,‬ירידה בהוצאות‬ ‫וכו‪ ®ß‬כך‪ ,‬שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים‬ ‫שבמסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה‬ ‫מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות‪ Æ‬כמו‬ ‫כן ‪ ,‬מומלץ לתגמל ‪ ,‬ל דעתי ‪ ,‬את העוב דים על‬ ‫הכ ש ל י ם ה חכ מ י ם ב ד ו מ ה ל ה צ ל ח ו ת ‪ ,‬ל ת ת ל ה ם‬ ‫כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות‪ ,‬לתמוך‬ ‫בהם בלקיחת סיכונים חכמים‪ ,‬למשל דרך שיתוף‬ ‫ב ד ר כ י ה ה ת מו ד דו ת כ מ נה ל ים בצ מצו ם ס י כונ י ם‬ ‫ועוד‪Æ‬‬ ‫האומץ ‪¢‬להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו‪¢‬‬ ‫ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫≥‪μ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫עבודת מבוגרים ©מעל גיל פרישה®∫‬ ‫האם היא נכס או נטל‪ø‬‬ ‫דיון בשאלה∫ האם פעילות זו תורמת כלכלית ומוצדקת מוסרית‬ ‫מאת∫ ד‪¢‬ר רפי גלברט‬ ‫כשדנים בבעיית התעסוקה בישראל‪ ,‬יש התלבטות בשאלה‪ :‬האם נכון כלכלית ומוסרית‪ ,‬לאפשר ©ואולי‬ ‫לעודד® עבודת מבוגרים לאחר גיל הפרישה‪ Æ‬בשאלה זו יעסוק המאמר‪Æ‬‬ ‫ד‪¢‬ר רפי גלברט¨ הוא מנהל אקדמי של מכון שיפור ומרצה באקדמיה‪ Æ‬הוא מפתח מודלים תעסוקתיים עם גורמים בי‪¢‬ל‪,‬‬ ‫מומחה לשוק העבודה ויועץ בתחומי השילוב בעבודה‪ Æ‬בעבר סגן המדען הראשי במשרד העבודה והרווחה‪Æ‬‬ ‫‪μ¥‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫התפתחות הבעיה‬ ‫בעשורים הקודמים‪ ,‬של המאה ה≠∞≤‪ ,‬בתקופת‬ ‫המשק המאורגן והכלכלה הסוציאל ≠ דמוקרטית‬ ‫במערב ובישראל רוב המבוגרים עבדו בארגונים‬ ‫ומוסדות ציבוריים‪ ,‬ממשלתיים והסתדרותיים‪ Æ‬הם‬ ‫נ ה גו לפ רו ש ‪ ,‬ב דר ך כ לל ‪ ,‬ב ג יל ה פר י ש ה ו לח י ו ת‬ ‫מפנסיות נדיבות יחסית שהיו מקובלות אז במשק‪Æ‬‬ ‫בראשית שנות התשעים של המאה הנ‪¢‬ל חל שינוי‪,‬‬ ‫ישראל נפתחה לעולם והתפתח כאן משק של יזמה‬ ‫ח ו פ ש י ת ‪ Æ‬בי ן הח ב ר ו ת ש ה ת פ תח ו בל ט ו ח בר ו ת‬ ‫ביטוח פרטיות ובנקים ©קופות גמל וביטוחי‬ ‫מנהלים® שלקחו על עצמם את הביטוח הפנסיוני‬ ‫של העובדים‪ Æ‬הם פעלו במקביל לממשלה‬ ‫© שס י פק ה פ נ ס י ות ת קצ י ב י ו ת ® ו ל קר נ ו ת המ נה ל‬ ‫הציבורי שבוטחו על ידי הממשלה‪Æ‬‬ ‫כל זה קרה בתקופה בה‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬הצטרפו אלינו כמיליון עולים מחבר המדינות‪,‬‬ ‫רבים מהם חסרי רכוש אך עתירי הון אנושי ≠‬ ‫א נ ש י מ ק צ וע ‪ ,‬א ק ד מ א ים ו ב ע ל י מ קצ ו עו ת‬ ‫טכנולוגים ורפואיים‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬ה מ ש ק ה פ ך ל מ ש ק מ ת מ ח ה ‪ ,‬ע ם פ ח ו ת‬ ‫מפעלים וחקלאות ויותר עסקים מתמחים‬ ‫ו פר ו פ סי ו נא לי ם ש מו פע ל ים ע ל י די אנש י‬ ‫מקצוע ועובדי ידע ©פ‪Æ‬דרוקר®‪Æ‬‬ ‫≥‪ Æ‬המשק עבר לידי בני דור הבייבי בום ©כיום‬ ‫גילאי ‪ ,®+∂μ‬דור גדול במיוחד‪ ,‬שבניו עתירי‬ ‫ידע וניסיון ניהולי‪ ,‬או כאלה שהשקיעו רק‬ ‫לאחרונה זמן רב בלימודים אקדמאיים‬ ‫ובעדכון מקצועי‪Æ‬‬ ‫לבני דור זה‪ ,‬ילידי שנות ה ≠ ∞‪ , μ‬פרופסיונאלים‬ ‫ובעל מוסר עבודה גבוה‪ ,‬הסתבר‪ ,‬משהגיע זמנם‬ ‫לפרוש‪ ,‬כי אינם מוכנים לכך כיוון שהם בריאים‪,‬‬ ‫עתירי ידע מקצועי ‪ ,‬והשקיעו זה לא מכבר‬ ‫בהתמקצעות‪ÆÆÆ‬‬ ‫סיבה נוספת להישאר ב כוח העבו דה היא‪,‬‬ ‫שלרבים מהם‪ ,‬כמו‪ :‬ליוצאי חבר המדינות‪ ,‬לעובדים‬ ‫העצמאיים ולרבים מעובדי הסקטור הפרטי‪ ,‬שהיוו‬ ‫את מרכז הפעילות הכלכלית בראשית שנות ה≠ ∞‪,π‬‬ ‫אין בקרנות הביטוח אמצעים לקיום בעת הפרישה‪Æ‬‬ ‫בנ ו ס ף הם ג ם מ אמינ ים ‪ ,‬כ י א ין ס יבה כ לכ ל ית‪,‬‬ ‫חברתית‪ ,‬בריאותית‪ ,‬מוסרית או אחרת‪ ,‬למעט גילם‬ ‫הכר ונו ל וגי ‪ ,‬ב ג י נ ה ע ל יה ם ל פ ר ו ש ‪ Æ‬ו ל כ ן ‪ ,‬ע ל י ה ם‬ ‫להמשיך לעבוד ולשרת בכך את עצמם ואת החברה‪Æ‬‬ ‫הנ חות יסוד מו טעות‬ ‫הגישה דלעיל אינה מתקבלת בציבור בקלות‪,‬‬ ‫ו ר ב י ם מה צ עי ר י ם ‪ ,‬מ ק ו ב ע י ה מד י נ יו ת ומ תו ש ב י‬ ‫הארץ מאמינים‪ ,‬שעל המבוגרים לנהוג כבני גילם‬ ‫בדורות הקודמים‪ ,‬לפרוש מהעבודה ולפנות את‬ ‫מקומות העבודה לצעירים‪Æ‬‬ ‫גי שה ז ו א י נה י יח וד י ת ל י ש ר א ל ‪ Æ‬ג ם ב מד י נ ות‬ ‫האחרות‪ ,‬בעיקר במתועשות עדיין שולטת הגישה‬ ‫כי מקום עבודה הוא עמדה ליד מכונה או שולחן‬ ‫ע ב ו דה שב ו א נ ש י ם ה ם תח ל י פ י י ם ‪ ,‬ו כ ש ה מב ו ג ר‬ ‫יתפנה‪ ,‬הצעיר ייכנס‪ Æ‬שאלה זו עולה‪ ,‬כאמור‪ ,‬לא‬ ‫רק בישראל‪ ,‬אלא במירב מדינות ‪ ¨OECD‬ולכן ראוי‬ ‫שנלמד ממצאי הארגון בסקירתו השנתית ‪OECD‬‬ ‫‪ ÆEmployment Outlook 2013‬ממצאי הסקירה‬ ‫מעמוד ‪ ¥π‬של הדו‪¢‬ח מובאים להלן‪≠≠≠¢ :‬הטענה‬ ‫המסורתית לפיה יש לעודד מבוגרים לפנות מקומם‬ ‫לצעירים‪ ,‬מבוססת על אמונה שפרישת המבוגרים‬ ‫משחררת מקומות עבודה לצעירים‪ Æ‬אמונה זו בנויה‬ ‫על שתי טעויות‪:‬‬ ‫לפי הראשונה מספר המשרות ב משק קבו ע‪Æ‬‬ ‫לקביעה זו אין לדעת כלכלני ה≠ ‪ OECD‬בסיס לוגי‪,‬‬ ‫כיוון שמספר המשרות אינו קבוע אלא הוא תוצאה‬ ‫של התנהגות‪ Æ‬ועומדת גם השאלה האם נממן את‬ ‫חיי המ בוגרי ם שעבדתם הופסקה ‪ ,‬ע‪¢‬י מיסוי‬ ‫הצעירים‪ ø‬ו≠‬ ‫טעות שניה‪ ,‬יש כאן הנחה שמבוגרים וצעירים‬ ‫מבצעים את אותן מטלות ©מה שהיה נכון בעידן‬ ‫ה מפ ע ל ים ב ה ם כ ו ל ם ב י צ ע ו א ו ת ה ע ב ו ד ה ® ‪ ,‬א ך‬ ‫מסתבר שעבודת הצעירים אינה מחליפה את זו של‬ ‫ה מ ב ו ג ר י ם א ל א מ ש ל י מ ה א ו ת ה‪ °‬ו ל כ ן ‪ ,‬מ ב ו ג ר י ם‬ ‫וצעירים עוסקים בעיסוקים שונים ומבצעים‬ ‫מטלות שונות‪ ÆÆÆ‬בעוד למבוגרים ניסיון רב בשוק‬ ‫והם עובדים בתפקידים מסורתיים ‪ ,‬נכנסים‬ ‫הצעירים ‪ ,‬חסרי הניסי ון ‪ ,‬לתפקידים חדשים‬ ‫המתפתחים היום במשק‪ Æ‬ולסיכום‪ ,‬הפרופיל השונה‬ ‫של עיסוקי הצעירים מול אלה של המבוגרים מקטין‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪μμ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫את ההסתברות שעיסוקי שתי קבוצות אלה הם‬ ‫חליפיים ולכן מגדיל את הסיכוי שהם משלימים‬ ‫ותורמים זה לקיומו של רעהו‪Æ¢‬‬ ‫≥‪ Æ‬ע ב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ה מ ע ו ד כ נ י ם מ ב ח י נ ה‬ ‫תעסוקתית ומקצועית‪ ,‬מגדילה את התמ‪¢‬ג‬ ‫ב מ שק ‪ ,‬ו מ חל יפ ה מ צ ב בו ה מ ב ו ג רי ם יהי ו‬ ‫מושא להוצאה של הצעירים והחברה בארץ‬ ‫ולכן‪ ,‬על המבוגרים להמשיך ולעבוד‪Æ‬‬ ‫לאור מחקר זה הרי שלא רק שמבוגרים אינם‬ ‫תופסים את מקומות העבודה לצעירים‪ ,‬אלא ההפך‪Æ‬‬ ‫שעבודת המבוגרים תורמת לתוצר ולמשק‪,‬‬ ‫מקטינה את הנטל הכלכלי ומאפשרת העסקת יותר‬ ‫צעירים בתפקידים המשלימים‪ Æ‬ובכך מקטינה את‬ ‫אבטלת הצעירים‪Æ‬‬ ‫‪ Æ¥‬כי לאור המחקר הנ‪¢‬ל וממצאי ‪ OECD‬ו≠ ‪ILO‬‬ ‫המבוגרים ע ו ב ד ים ד ו ו ק א ב מ ש ר ו ת‬ ‫המשלימות את משרות הצעירים ובכך הם‬ ‫מאפשרים את עבודת הצעירים ואת שילובם‬ ‫בעבודה ובחברה‪Æ‬‬ ‫)‪(OECD Employment Outlook 2013‬‬ ‫לכן‪ ,‬ניתן לקבוע כי‪:‬‬ ‫∂‪μ‬‬ ‫©מקור∫ ‪OECD Employment Outlook 2013,‬‬ ‫‪ ILO ;2012‬דר‪ ß‬רפי גלברט‪ :‬על צעירים בכוח‬ ‫העבודה ומחוצה לו‪ ,‬ב≠‪¢‬משאבי אנוש‪ ¢‬גיליון‬ ‫∏ ≥‪®≤∞±‬‬ ‫‪ Æ±‬אופי התעסוקה במשק השתנה‪ ,‬אין בו חוסר‬ ‫עבודה‪ ,‬אלא שיש ביקוש לסוג המיומנויות‬ ‫שיש בעיקר למבוגרים והוא חסר לצעירים‬ ‫בוגרי מערכות החינוך‪,‬‬ ‫תרומת המבוגרים ל תעסוקת צעירים‬ ‫≤‪ Æ‬אבטלת הצעירים במשק אינה נובעת מכך‬ ‫שמבוגרים תופסים את המשרות המיועדות‬ ‫לצעירים אלא מ ‪ ≠ Skills Shortage‬מאי‬ ‫התאמה בין המיומנויות שפותחו בקרב‬ ‫הצעירים במערכות החינוך לבין אלה‬ ‫הנדרשות בשוק‪ °°°‬ולכן‪,‬‬ ‫על רמת התרומה של המבוגרים לעבודת‬ ‫הצעירים אפשר ללמוד מהגרף הבא‪ ,‬בו מוצגים‬ ‫נתונים על ההפרייה ההדדית של שתי הקבוצות‬ ‫©מבוגרים‪ Ø‬צעירים® ועל הקשר בין שיעור עבודת‬ ‫המבוגרים לשיעור עבודת הצעירים במדינות‬ ‫המערב‪Æ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫מהגרף הנ‪¢‬ל‪ ,‬מהניתוח לעיל ומסקירת ‪OECD‬‬ ‫≥‪ ≤∞±‬ניתן ללמוד שבמירב המדינות בהן משולבים‬ ‫מבוגרים בעבודה‪ ,‬יש גם גידול בקליטת צעירים‪°‬‬ ‫ו מ כ אן ‪ ,‬נ י תן ל ס כ ם ש ו ב כ י כ יו ון ש המב ו ג ר י ם‬ ‫עובדים בעיסוקים משלימים‪ ,‬הם אינם מונעים את‬ ‫קליטת הצעירים ‪ ,‬ו ב ו ד א י ש א י נ ם ת ו פ ס י ם א ת‬ ‫מקומם‪ Æ‬להיפך הם מגבירים את קליטתם בעבודה‪Æ‬‬ ‫ולכן נשאלת שוב השאלה‪ :‬אם בחברה כשלנו בה‬ ‫יש לכל פרט זכות להחליט על חייו ופעילותו יהיה‬ ‫זה הגון ונכון לחייב אנשים לפרוש מהעבודה רק בשל‬ ‫גילם‪ø‬‬ ‫בחינת הבעיה מההיבט המוסרי ≠‬ ‫ה ת מ ונ ה ה ב א ה מ צ י ג ה א ת ה ס י כ ו י של א ז ר ח י‬ ‫המערב ושלנו בישראל כחלק מהם‪ ,‬לחיים בעוני‪Æ‬‬ ‫הגרף הבא ©למ‪¢‬ס מרס‪ ®≤∞±±Ø‬ומיקומנו בו‪ ,‬מדברים‬ ‫בעד עצמם והשאלה האם ראוי שנוציא דווקא את‬ ‫מ ב ו ג ר י י ש ר א ל ‪ ,‬ש ל פ י ה נ ת ו נ י ם ה ב י נ ל א ומ י י ם ה ם‬ ‫בסיכון משמעותי לחיי עוני מכוח העבודה‪ø‬‬ ‫ולכן ניתן לסכם לאור ממצאים אלה‪ ,‬שעלינו לאפשר‪ ,‬לפחות לאלה מהמבוגרים שיתרמו למשק והם עתירי‬ ‫משאבי אנוש‪ ,‬לעזור לעצמם‪ ,‬לחסוך למשק את ההוצאה על קיומם ולעבוד לפרנסתם‪Æ‬‬ ‫כך יוותר גם יותר תקציב כדי לתמוך באחרים‪ ,‬ולאפשר למרבית מבוגרינו לחיות חיים משמעותיים וטובים‬ ‫גם כשיגיעו לשיבה‪Æ‬‬ ‫איך הגענו למ צב זה ומה נית ן לעשות כדי שיעש ה כא ן צ דק חברתי‪ø‬‬ ‫כאמור במבוא למאמר זה עברנו מחברה עם גישה סוציאליסטית שקלטה עליה והאמינה בשוויון לכל‬ ‫האזרחים‪ ,‬לחברה שמצהירה שהיא מאפשרת לפרטים להשתכר על פי תרומתם לכלכלה‪ Æ‬אך מסתבר‪,‬‬ ‫שעיקרון זה אינו מיושם כשמדובר בדור הביניים‪ ,‬הדור שתרם לביסוס הכלכלי של המדינה והשקיע במקביל‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∑‪μ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫הרבה משכרו בביטוח הלאומי ובמערכות המיסוי‪Æ‬‬ ‫דור זה שילם הרבה בעת עבודתו אך זכויותיו לקבל‬ ‫תמורה מהנ‪¢‬ל בעת זקנתו אינן שונות מאלה שלא‬ ‫שילמו ולא תרמו‪ °°°‬הוא אינו כמו דור העובדים‬ ‫האירופי שקיומו מובטח ולא כמו האמריקאי שעבד‬ ‫והפריש כל שנות עבודתו לביטוח לאומי‪Æ‬‬ ‫ואכן‪ ,‬איננו נוהגים כעמי אירופה התומכים בכל‬ ‫פ ר ט ו ת ו ש ב ש ה ג י ע ל ג י ל פ ר י שה ‪ ,‬ו א י נ נ ו נ ו ה ג י ם‬ ‫בגישה האמריקאית המתגמלת את הפרט על סמך‬ ‫מכלול הפקדותיו בביטוח הלאומי בשנות עבודתו‪Æ‬‬ ‫ל ע ו מ ת ז א ת א נ ו מ צ ט י י נ י ם ב ד א ג ה למ קורב ים‪,‬‬ ‫לאנשי כוחות הביטחון ולקבוצות החזקות‪ Æ‬לזקנתם‬ ‫של אלה המדינה ערבה‪ ,‬והיא מממנת להם ממיסוי‬ ‫עבודתם של אחרים‪ ,‬חיים טובים ומענקי פנסיה‬ ‫נדיבים‪Æ‬‬ ‫מ ב ו גרי ם א חרי ם מק ב לי ם א מ נ ם מ ע נק זי ק נה‬ ‫מ ה מ ו ס ד ל ב י ט ו ח ל א ו מ י ‪ ,‬א ך זה אינו קשור‬ ‫להשקעתם והפקדותיהם‪ Æ‬וכדי להאיר זאת הרי‬ ‫שכארבעים אחוז מהם‪ ,‬אנשים שעבדו‪ ,‬השתכרו פי‬ ‫‪ ¥‬או ‪ μ‬משכר המינימום ושילמו לביטוח הלאומי‬ ‫ו ל מע ר כ ו ת ה מ ס ב ה ת א ם ‪ ,‬מ ק ב ל י ם כ יום פנ ס י ה‬ ‫ב ג ו בה ש כר ה מ י נ י מ ום או מת ח ת ל ו‪ Æ‬ר ב י ם מ ה ם‬ ‫מקבלים שכר שמאפשר לאנשים עתירי הוצאות‬ ‫© ב ר י א ו ת ‪ ,‬ק י ו ם ‪ ,‬ר פ ו אה ו כ ו ‪ ® ß‬ל ה ת ק י י ם ל א י ו ת ר‬ ‫משבוע בחודש‪ ,‬וזאת כאמור ללא קשר לתרומתם‬ ‫והפקדותיהם יטוח לאומי במהלך שנות עבודתם‪Æ‬‬ ‫לאור הנתון הנ‪¢‬ל ניתן גם לקבוע שמתוך הרגשת‬ ‫חובה כלפי עובדים מבוגרים אלה שתרמו למשק‬ ‫אך לא קיבלה תמורה הולמת בגיל הפרישה לפחות‪,‬‬ ‫לעבוד‪°°°‬‬ ‫ה א ם י ש צ י ד ו ק את י א ו כ ל כ ל י ‪ ,‬ל מ ד י נ י ו ת ה נ ‪ ¢‬ל ‪ø‬‬ ‫כדי לקבוע זאת עלינו א‪ Æ‬לדון ברמת הפגיעה של‬ ‫הגישה הקיימת בקבוצות העובדים השונות על פי‬ ‫רמת הכנסתן ו≠ב‪ Æ‬לבחון את המדיניות מבחינה‬ ‫אתית וכלכלית‪:‬‬ ‫נתייחס תחילה לרלוונטיות של המשך העבודה‬ ‫לאחר גיל הפרישה לגבי שלוש הקבוצות‪ :‬שכבות‬ ‫נמוכות ‪ ,‬שכבות הביניים והשכבות הגבוהות‬ ‫והמבוססות‪Æ‬‬ ‫∏‪μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪ Æ±‬השפעת הנ‪¢‬ל על השכבות הנמוכות ‪ :‬בשכבות‬ ‫אלה מצויים‪,‬בדרך כלל‪ ,‬אלה שהשקיעו פחות‬ ‫בחינוך ולרבים מהם‪ ,‬יהודים וערבים יש בעיות‬ ‫בריאות והכנסתם הייתה זעומה גם בעת‬ ‫עבודתם‪ Æ‬לאוכלוסיות אלה אין למדינה משאבים‬ ‫לסייע עקב תרומתם הכלכלית הזעומה‪ Æ‬למרות‬ ‫זאת‪ ,‬נהוגה כלפי אוכלוסייה זו מראית עיין של‬ ‫השקעה חברתית ‪ ,‬והן מקבלות מהמדינה‪,‬‬ ‫מהביטוח הלאומי ומעמותות‪ :‬טיפול מינימלי‪,‬‬ ‫תעסוקה מוגנת לקשישים‪ ,‬מועדוני זקנים‪ ,‬דיור‬ ‫ציבורי ולעתים גם סבסוד של שרותי הבריאות‪Æ‬‬ ‫עם זאת אין להם יכולת לעזור לעצמם‪ ,‬אין להם‬ ‫משאבים כלכליים ולכן נדרשת כאן התערבות‬ ‫של המדינה כדי לקיימם בעת זקנתם‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬השפעת הגישה על שכבות הביניים ‪ :‬שכבות‬ ‫ה ב י נ י י ם מ ת י י ח ס ו ת ל א ו כ ל ו ס י י ה הטרוגנית‬ ‫במיוחד שכוללת אקדמאים ופקידים בארגונים‬ ‫ובממשל‪ ,‬בצד עובדים בשוק הפרטי לרמותיו‪Æ‬‬ ‫היא כוללת את עובדי הבנקים‪ ,‬חברות הביטוח‬ ‫וחברות שלמדינה יש עניין ברווחתן‪ ,‬כמו‪ :‬טבע‪,‬‬ ‫אינטל‪ ,‬חברת החשמל‪ ,‬צ‪ß‬ק פוינט ואחרים‪Æ‬‬ ‫מאידך נכללים בה הרבה מעובדי עסקים קטנים‬ ‫לא מקושרים ושירותים עסקיים שתרמו למשק‬ ‫בעבודתם אך הם‪ ,‬בניגוד לנ‪¢‬ל‪ ,‬ולמרות ששילמו‬ ‫מ י ס י ם ג ב ו ה י ם ל א ו צ ר ‪ ,‬והפריש ו ח ל ק ג בוה‬ ‫משכרם לביטוח הלאומי‪ ,‬מקבלים גמלה כמו‬ ‫הקבוצה הקודמת‪ ,‬ורמת הפנסיה של רבים מאד‬ ‫מהם אינה מאפשרת להם קיום‪ֿ Æ‬ולכן‪ ,‬יש להפסיק‬ ‫להטיל שיעורי מס גבוהים כל עבודתם ולאפשר‬ ‫להם לתרום לעצמם ולמשק‪ ,‬ולעבוד‪°°°‬‬ ‫≥‪ Æ‬השפעת הגישה על המעמד הגבוה ©עשירונים‬ ‫עליונים®‪ :‬קבוצה זו היא יחסית קטנה‪ ,‬אך היא‬ ‫כוללת מספר לא גדול של אנשים השולט על‬ ‫מירב משאבי המדינה‪ Æ‬גם הכנסתם היא בהתאם‪Æ‬‬ ‫הם לא נפגעו מהקיצוצים בפנסיה ואין להם בד‪¢‬כ‬ ‫בעיות קיום‪ Æ‬לכן גם לא נדון בהם ובהכנסותיהם‬ ‫במסגרת זו‪Æ‬‬ ‫מכאן מסתבר שהקבוצה העיקרית שחשוב‪ ,‬וכפי‬ ‫ש נ ר א ה ג ם כד א י ‪ ,‬ל ס י י ע ל ה ל ה מ ש י ך ל ע ב ו ד ב ג י ל‬ ‫המבוגר היא זו של שכבות הביניים‪ Æ‬וכיוון שלבני קבוצה‬ ‫זו נעשה עוול בחלוקת ההכנסות‪ ,‬יש להקל עליהם‬ ‫במיסוי‪ ,‬ולעודדם לעבוד ולמצות את יכולותיהם‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫הא ם נה גנו בדרך אתי ת בא לה מש כבות‬ ‫ה ביניים שנפ געו‪ø‬‬ ‫איך שהוא צודקת‪ ,‬או שברור שיש מי שזוכה‬ ‫ליותר‪ø‬‬ ‫יש לרבים ספקות לגבי רמת ההתייחסות האתית‬ ‫לבני שכבות הביניים שאינן מוגנות על ידי‬ ‫הממשלה‪ Æ‬דהיינו ליזמים‪ ,‬לעובדים העצמאיים‪,‬‬ ‫למקימי העסקים הקטנים‪ ,‬לעובדים בעסקים אלה‬ ‫ולכל האחרים המהווים יחד את מירב העובדים‬ ‫במשק‪°°°‬‬ ‫ו א ם ב צדק מת קן ע ס ק י נ ן ‪ ,‬ה ר י ש נ ש א ל ת‬ ‫השאלה האם כל החברה הישראלית שותפה‬ ‫בפיצ וי הש כבות ה נמוכ ות ‪ ,‬או שר ק חלק‬ ‫ממנה משלם למטרה זו‪Æ‬‬ ‫ואכן ‪ ,‬בבואנו לשפוט את טיפול המדינה‬ ‫ב או כל וסי יה ז ו מב חי נה אתית עלי נו ל התי י חס‬ ‫ל פ ח ו ת לשלושה מ ה ע ק ר ו נ ו ת ש ל ה א ת י ק ה‬ ‫המערבית‪ :‬עקרון המירוב‪ ,‬מתן זכויות מול חובות‪,‬‬ ‫ואת רמת הצדק‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬עקרון המירוב‪ :‬לפי עיקרון זה ©‪ ®J.S. Mill‬הרי‬ ‫שהתנהגות אתית פירושה לספק‪:‬‬ ‫את מירב הטוב למירב האנשים‪ ,‬ולאורך מירב‬ ‫הזמן ©לא עד לבחירות או לטווח קצר®‪Æ‬‬ ‫האם נוהגת המדינה על פי עיקרון זה במעמד‬ ‫הביניי ם‪ ø‬האם אכ ן אנ ו מבטי חים ל מירב‬ ‫האנשים את מירב הטוב לאורך זמן‪ ø‬דהיינו‬ ‫גם בעת זקנתם‪ø‬‬ ‫≤‪ Æ‬עקרון הזכויות מול החובות‪ :‬לפי עיקרון זה‬ ‫‪ ¢‬כ ל ח ו ב ה ש מו ט ל ת א מו ר ה ל ז כ ו ת מ י ש ה ו‬ ‫אמנם מומשה בהוגנות‪ ø‬והאם נמסר לאנשים‬ ‫בעת התשלום כי חובתם לשלם אינה באה‬ ‫לזכותם בקיום הולם לכשיפרשו אלא לזכות‬ ‫אחרים‪ø‬‬ ‫≥‪ Æ‬האם החובה הנ‪¢‬ל שחלה בעיקר על שכבות‬ ‫ה בי נ יי ם ‪ ,‬כ יו ון ש ה אח ר ים ה יו בד ר ך כלל‬ ‫מוגנים ומפוצים ©על ידי מיסוי מוגבל וכד‪,®ß‬‬ ‫מגובה בזכות לקיום הוגן בעת זקנתם‪ ø‬האם‬ ‫מישהו הביא לידיעתם כי תשלומיהם ישמשו‬ ‫את המדינה‪ ,‬בין היתר‪ ,‬כדי לפרנס קבוצות‬ ‫כוח‪ ,‬עסקים גדולים ומקורבים‪© ø‬ראה‪ :‬פול‬ ‫קרוגמן זוכה פרס נובל לכלכלה ואחרים ‪¢‬על‬ ‫קפיטליזם של קבוצות כוח ומקורבים‪Æ®¢‬‬ ‫‪ Æ¥‬ועתה‪ ,‬לעקרון הצדק‪ :‬נתייחס כאן לשני סוגי‬ ‫צדק‪ :‬לצדק מחלק ולצדק מתקן ©אריסטו®‪Æ‬‬ ‫ה א ם יש א צ ל נ ו צדק מחל ק‪ ø‬ה א ם פ י ר ו ת‬ ‫העשייה שלנו מחולקים בינינו בדרך שווה או‬ ‫ונוסיף גם מספר שאלות של צדק בכלל‪ :‬האם‬ ‫נכונה הקביעה כי אלה ששילמו ולא קיבלו‬ ‫תמור ה הם בעי ק ר עו בדי ה סק טור הי זמ י‬ ‫ועובדי ובעלי העסקים הקטני ם‪ ÆÆÆ‬אלה‬ ‫ששילמו למדינה את מיטב הכנסתם אך נותרו‬ ‫ב ז ק נ ת ם ל ל א ק צב ת ז ק נ ה ה פ ר ו פ ו ר צ י ונ י ת‬ ‫להשקעתם‪ ø‬שד ווקא ה חזקים והמוגנים‬ ‫יתחמקו‪ øø‬והרי ידוע שהם‪ ,‬המוגנים ממיסוי‬ ‫ע ל י די ח ק י ק ה מ פ ל ה ו ‪ Ø‬א ו ה ע בר ת כ ס פ ם‬ ‫לחשבונות מיוחדים בארץ ובחו‪¢‬ל וקרנות‬ ‫ייחודיות‪ ,‬מקבלים גם קצבה הגונה בזקנתם‪Æ‬‬ ‫אז איזה צדק יש כאן‪ø‬‬ ‫‪ Æμ‬אם כך ‪ ,‬ניתן לשאול אולי ההחלטות כאן‬ ‫התקבלו לפי גישת הצדק של ‪ ¨Roles‬הקובעת‬ ‫שיש להשקיע במחוננים וביזמים‪ ,‬בתקווה‬ ‫שאלה שיביאו למשק תועלת רבה בעתיד‪ø‬‬ ‫אך לא‪ °°°‬מסתבר שהמדינה אינה משקיעה‬ ‫במוכשרים אלא בקבוצות מקורבים‪ ,‬מוגנים‬ ‫ו הח ז ק י ם ו ב אנ ש י מנ גנ ון ‪ Æ‬ד ה י ינ ו שג ם א ינ נו‬ ‫מ ש ק י ע י ם א ת המ יט ב באל ה ש י בט יח ו לנ ו‬ ‫עתיד טוב יותר‪Æ‬‬ ‫לסיכום‪ ,‬אפשר לקבוע כי הקצאת הכספים‬ ‫שנגבו על ידי המדינה הביטוח הלאומי‬ ‫לפורשים לאוכלוסייה הבוגרת אינה מבוססת‬ ‫על עקרונות הצדק‪Æ‬‬ ‫דהיינו‪ ,‬שאין כאן צדק מחלק‪ ,‬אין כאן צדק‬ ‫מתקן וגם לא צדק לפי רולס‪Æ‬‬ ‫מצב זה אינו אתי ולכן לפי המבחן האתי יש‬ ‫לשנות את היחס למבוגרים משכבות הביניים‬ ‫שקופחו ולאפשר להם לעבוד כדי שתוכלנה‬ ‫ל ה ת ק י י ם ‪ Æ‬ו ג ם ‪ ,‬ה א ם עב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ל א‬ ‫תגרע ואף תתרום למשק מבחינה כלכלית‪ø‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪μπ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫בחינה כ לכלי ת של תרומת עבודת המבוגרים‬ ‫ל ד ע ת ר ב ים ל א י ו ע י ל הד י ו ן ב צד ק ‪ ,‬ב א ת יק ה‬ ‫ובעבר‪ ,‬ויש לבחון נושא זה מנקודת מבט הכלכלית‪:‬‬ ‫האם עבודת המבוגרים תתרום או תגרע מהמשק‪ø‬‬ ‫או האם שילוב מבוגרים שהגיעו לגיל פרישה ורוצים‬ ‫לעבוד תורם או גורע מהמשק‪ø‬‬ ‫≥‪ Æ‬עבודת המבוגרים תשפר ©על פי מחקרים® את‬ ‫מצב בריאותם של המבוגרים ותאפשר הן להם‬ ‫והן למשק להימנע מהוצאות בריאות גבוהות‪Æ‬‬ ‫‪ Æ¥‬עבודת המבוגרים‪ ,‬בעיקר של בני הביבי≠בום‬ ‫שהושקע הרבה בהכשרתם‪ ,‬תחזיר לחברה‬ ‫את ההשקעה ב ה ם כ י ו ו ן ש י ת ר מ ו ל מ ש ק‬ ‫בתחומי התמחותם‪Æ‬‬ ‫לאור הפרקים הקודמים אפשר לקבוע כי‪:‬‬ ‫‪ Æ±‬ה מ ב ו ג ר י ם ת ו ר מ י ם ל מ ש ק ו א י נ ם פ ו ג ע י ם‬ ‫בעבודת הצעירים כיוון שהם עובדים‬ ‫בתחומים משלימים‪ ,‬לא בתחומים מתחרים‬ ‫ושהם מבוקשים מאד כמנטורים וכמדריכים‬ ‫לצעירים‪ Æ‬ככאלה יש להם יכולת לסייע דווקא‬ ‫לצעירים לבצע עבודתם במשרות הולמות‪Æ‬‬ ‫≤‪ Æ‬ע ב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ת ש ח ר ר א ת ה צ ע י ר י ם‬ ‫מהצור ך לממן מבוגרים בכספי הביטוח‬ ‫הלאומי‪Æ‬‬ ‫∞∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪ Æμ‬לפי נתוני הלמ‪¢‬ס המוצגים בתמונה שהמשך‪,‬‬ ‫תגדיל עבודת המבוגרים את התמ‪¢‬ג ביותר מ‬ ‫∂‪ ±‬מיליארד‪ Ê‬לשנה‪ ,‬ותרומה זו אמורה לגדול‬ ‫בכל שנה‪Æ‬‬ ‫לאור האמו ר לעיל אפשר לקבוע כי עבודת‬ ‫המבוגרים מוצדקת מוסרית ותורמת לפרט ולמדינה‬ ‫כלכלית‪Æ‬‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫הטור של יעל‬ ‫מא ת∫ י ע ל ה כ ה ן‬ ‫הסופה הגדולה עמה אנחנו סוגרים את שנת ≥‪ ≤∞±‬הביאה הרבה תובנות ולמידה יחד עם הרוחות‪ ,‬השלג‪ ,‬הגשם‪ ,‬הברד‬ ‫והקשיים‪Æ‬‬ ‫השיעור הראשון הוא צניעות‬ ‫הרבה מאיתנו חיים קצת באשליה של שליטה‪ Æ‬אנחנו עובדים‪ ,‬משפיעים‪ ,‬מנהלים את חיינו ואת חיי אחרים‪ Æ‬ואז באות כמה‬ ‫שעות סופה ופתאום אנחנו אפילו לא שולטים על היכולת לצאת מהבית‪Æ‬‬ ‫קוראי הטור הוותיקים זוכרים אולי שבעברי‪ ,‬הייתי שליחה בהוואי‪ Æ‬כאשר הייתי בהוואי התרחשה התפרצות הר געש באי הגדול‪Æ‬‬ ‫למרות המרחק הרב‪ ,‬העיר הונולולו כולה היתה מכוסה במשך ימים רבים בשכבה עבה של אפר‪Æ‬‬ ‫מרתק ביותר היה לראות את צבא ארה‪¢‬ב תוקף בכל דרך אפשרית את נחילי הלאבה במגמה להסיט אותם מדרכם הישר אל‬ ‫הישובים ולעיר הגדולה‪Æ‬‬ ‫הר הגעש פשוט התעלם מההפצצות‪ ,‬החפירות‪ ,‬היצירתיות והיכולות של הצבא החזק בעולם‪Æ‬‬ ‫זה היה שיעור חשוב בשבילי ≠ כי אצלנו הטבע בדרך כלל לא ממש אלים‪Æ‬‬ ‫והנה‪ ,‬לפחות בעירי ירושלים‪ ,‬תוך שעה של שלג‪ ,‬אין רחוב‪ ,‬אין אוטו‪ ,‬אין שביל ואין מדרגות‪ Æ‬נכון שזה חריג‪ ,‬אבל אם לא נלמד‬ ‫מזה‪ ,‬נישאר רק עם האי נוחות‪Æ‬‬ ‫היוהרה והאשליה של שליטה קיבלו מכה ≠ וטוב שכך‪ Æ‬כולנו צריכים להיזהר מהמחלה התוקפת מנהלים‪ :‬נודוס נפוחוס‪ Æ‬קשה‬ ‫להיות נודוס נפוחוס כשאי אפשר לצאת מהבית‪ ,‬כשעצים ופחי אשפה עפים לכל עבר‪ ,‬כשהשיגרה מופרת‪Æ‬‬ ‫השיעור השני הוא ד חיינות‬ ‫חשבתי שדחיינות זאת מכה התוקפת בעיקר אנשים הסובלים‪ ,‬כמוני‪ ,‬מבעיות קשב וריכוז‪ Æ‬אבל ערכתי כמה סדנאות ‪¢‬מזל‪Ø‬‬ ‫חבל‪ ¢‬בשבוע שאחרי הסופה‪ ,‬וגיליתי‪ ,‬שזה לא ממש כך‪ Æ‬הרבה אנשים מאוד יעילים ומתוקתקים אמרו‪¢ ,‬חבל שלא תיקנתי בזמן‬ ‫את החור בגג‪ ¢Æ‬או ‪¢‬חבל שלא דאגתי בתחילת החורף לתאורת חירום‪ ¢Æ‬או ‪¢‬לו הייתי זוכרת לקנות נייר טואלט היינו עוברים את‬ ‫הסופה יותר בקלות‪¢Æ‬‬ ‫אישית‪ ,‬אני הולכת לקנות טרנזיסטור וגנרטור קטן‪ÆÆÆ‬ברגע שתהיה לי דקה פנויה‪© Æ‬או אחרי השלג הבא‪ Æ‬תלוי מה יקרה קודם‪Æ‬‬ ‫עיין ערך‪¢ :‬דחיינות‪Æ®¢‬‬ ‫יעל הכהן¨ ‪ M.ED. M.A.‬מתמחה בלמידה ארגונית ופיתוח מנהלים‪.‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪∂±‬‬ ‫∑‬ ‫∑‬ ‫‬ ‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬ ‫והשיעור האחרון הוא הכרת תוד ה‬ ‫תמיד יש על מה‪Æ‬‬ ‫בתרגיל ‪¢‬מזל‪Ø‬חבל‪ ¢‬שמענו סיפורים מעמיתים על התמודדויות וקיבלנו קצת פרופורציה‪Æ‬‬ ‫בקבוצת הניהול של ‪¢‬יד שרה‪ ¢‬למשל‪ ,‬שמענו על עמית שנאלץ להתמודד חמישה ימים ללא חשמל או מים‪ Æ‬ועם שני ילדים קטנים‬ ‫מאוד בבית‪Æ‬‬ ‫כשהגיע תורו אמר ‪¢‬איזה מזל שהיה גז‪°‬‬ ‫יכולנו לחמם קרח וכך לאכול‪ ,‬לשתות‪ ,‬להתרחץ ולעזור לשכנים שהיה להם רק תנור חשמל‪¢ÆÆÆ‬‬ ‫כולם ידעו על מה יש להם להודות‪© Æ‬למשל ‪ ¢‬מזל שאני לא גרה בירושלים‪ ®¢ÆÆÆ‬וזה מאוד סייע במציאת איזון ומציאת בריאות‪Æ‬‬ ‫המחקר גילה‪ ,‬שהבעת תודה מסייעת מאוד לשמירה על הבריאות‪ Æ‬כמו צחוק‪ Æ‬ידענו את זה ≠ אבל עכשיו זה מדעי ורשמי‪ Æ‬אני‬ ‫תמיד חוזרת לגאוניות של הדלאי למה שאומר‪ :‬כשאתה מפסיד‪ ,‬אל תפסיד את השיעור‪Æ‬‬ ‫‪When you lose- don‘t lose the lesson‬‬ ‫ואני יעל‪ ,‬לא קרובה לליגה‪ ,‬אבל מוסיפה‪¢ :‬וכשאתה זוכה ומנצח‪ ,‬אל תפסיד את השיעור‪¢Æ‬‬ ‫היו ניצחונות רבים במקומות רבים‪Æ‬‬ ‫תגלית שכיף עם המשפחה‪¢ Æ‬דיברנו‪ Æ‬במקום שכל אחד היה במסך שלו או בסלולרי‪¢Æ‬‬ ‫‪¢‬משחקים ואכילה אינטימית לאור נרות‪ ,‬שירה אל תוך הלילה ≠ גיטרה לא צריכה חשמל‪ ,‬הנרות דווקא מוסיפים‪¢Æ‬‬ ‫‪¢‬היה מספיק אוכל‪¢Æ‬‬ ‫‪¢‬הצלחתי לעזור לשכנה‪¢Æ‬‬ ‫אבל השיעור החשוב ביותר היה ההזדמנות להסתכל מה מוציא ממך מצב חירום‪ Æ‬כוחות ‪ø‬נרגנות‪ ø‬קיטורים‪ ø‬יצירתיות‪ ø‬הומור‪ø‬‬ ‫סבלנות‪ø‬‬ ‫עם מי הייתם בוחרים להיקלע בשעת סערה‪ÆÆÆ‬מי נתן כוחות ושמחה‪ø‬‬ ‫ובשביל הלמידה הניהולית‪ :‬עם מי טוב לך להיות בזמן ‪¢‬סערה‪ ¢‬ארגונית‪ Æ‬מי שומר על איזון‪ ,‬מוראל‪ ,‬חשיבה צלולה ויכולת‬ ‫לעודד‪ ø‬ואת מי ≠ למרות השכל והיכולות הרבות‪ ,‬כדאי להוציא אל השלג או לעטוף בפוך ולבקש שיתעורר עם הפשרת השלגים‪Æ‬‬ ‫מי שללא ספק חזקים בזמן מצוקה פיזית ומה שמתלווה אליה הם מנהלי ועובדי החירום‪ Æ‬שנים רבות עבדתי עם מנהלי חירום‬ ‫ולעיתים הם היו תוהים‪¢ :‬למה כשכולם בורחים מ‪©ÆÆÆ‬אש‪ ,‬פצועים‪ ,‬קור‪,‬סכנה® אני רץ אליה‪ø‬‬ ‫ברוך השם שאתם שם‪Æ‬‬ ‫מוקדש בהערכה ובהצדעה לכל צוותי החירום באשר הם‪ Æ‬למי שעמל בתנאים בלתי אפשריים כדי להחזיר לנו את האור‪ ,‬החום‪,‬‬ ‫הבריאות והביטחון‪ Æ‬גם אם היו בדרגים הגבוהים שגיאות בתכנון או במדיניות‪ ,‬ברגעים הקשים היו אלפים שיצאו אל הקור והקושי‬ ‫כדי לעזור לנו‪Æ‬‬ ‫תודה לכם מקרב לב‪°‬‬ ‫≤∂‬ ‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫‪Where HR meets Excellence‬‬ ‫מענה משולב מתקדם ויישומי‬ ‫לצרכי ההתמחות של המנהל‬ ‫במאה ה– ‪21‬‬ ‫ליבה ייחודית‪:‬‬ ‫‪WOW‬‬ ‫תמיכה מקצועית ואישית‬ ‫מוטיבציה‬ ‫צמיחה קבועה‬ ‫התחדשות וחדשנות‬ ‫מובילות‬ ‫מומחיות‬ ‫בינלאומיות‬ ‫מועצה אקדמית מייעצת הכוללת נציגות ומעורבות בינלאומית‬ ‫מסלולי למידה נפרדים לפי רמות תפקיד‬ ‫תפירת תכנית ייחודית ללקוחותינו‬ ‫גמישות מבנית המאפשרת השתתפות ברבדים שונים של התכניות‬ ‫‪Different FUN | FAST | FLEXIBLE‬‬ ‫אודות המרכז‪ | www.hracademy.co.il :‬טלפון‪09-7748382 :‬‬ ‫פרטים נוספים והרשמה‪ :‬נאוה אלדר ‪050-7805878‬‬ ‫נשיא המרכז ומנהל אקדמי – פרופ’ צביקה סגל ‪052-6095157‬‬ ‫בקרוב התכנית‬ ‫מקצוענות בהדרכה כאסטרטגיה ארגונית‬ ‫הכנס השנתי ה‪ 21-‬הדרכה ולמידה בארגונים בישראל‬ ‫‪ 5,6‬במרץ ‪ 2014‬מלון כפר המכביה‪ ,‬רמת גן‬ ‫‪www.hrisrael.co.il‬‬