Zero Based Budget
‫תקציב בסיס אפס‬
‫מבנה המצגת‬
‫א• רקע כללי‬
‫ב• שתי שיטות בסיסיות לתיקצוב‬
‫ג יתרונות וחסרונות גישת תיקצוב‪-‬אפס‬
‫ד אמות מידה לבחינת התאמת ההליך לארגון‬
‫ה• השלכות לגבי גופים ציבוריים ביישום תקציב אפס‬
‫‪6‬‬
‫‪2‬‬
‫רקע כללי ‪ -‬איך נולד רעיון ה‪?ZBB-‬‬
‫שנת ‪ 1970‬הגה פיטר פיר‪ ,‬מנהל מחלקה בחברת ‪TEXAS‬‬
‫‪ INSTRUMENTS‬את שיטת התיקצוב ‪.ZBB‬‬
‫שיטה זו נהפכה למקובלת בשנות השבעים במגזר הפרטי‬
‫והציבורי‪.‬‬
‫מושל ג'ורג'יה‪ ,‬ג'ימי קרטר‪ ,‬היה הראשון לאמץ את השיטה במגזר‬
‫הציבורי והוביל תוכנית פדראלית לתקצוב ‪ ZBB‬לאחר שנבחר‬
‫לנשיא‪.‬‬
‫בשנות השמונים נזנחה השיטה בארה"ב וכן נרשם ניסיון לא‬
‫מוצלח לתקצוב ‪ ZBB‬בהודו‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫רקע כללי ‪ -‬שני מצבי הקיצון בשיטות תיקצוב‬
‫תיקצוב על בסיס אפס‬
‫בניית תקציב במנותק‬
‫מהקצאת המשאבים‬
‫ההיסטורית‪.‬‬
‫תיקצוב שולי‬
‫בניית תקציב‬
‫המתמקד בשינויים‬
‫בהקצאת המשאבים‬
‫ההיסטורית‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫מאפייני שתי שיטות התיקצוב ‪ -‬תיקצוב אפס ותיקצוב שולי‬
‫תיקצוב אפס‬
‫תיקצוב שולי‬
‫‪ .1‬כפירה בהחלטות היסטוריות‪,‬‬
‫במבנה הפעילות ובהיקפה‬
‫הסתמכות על תקציב היסטורי‬
‫‪ .2‬בחינה מחדש מקיפה וכוללת‬
‫של היקף ומבנה הפעילות‬
‫והדרישות התקציביות‬
‫התמקדות בעיקר בשינויים‬
‫בתקציב‬
‫‪ .3‬נטייה קטנה לשימור המסורת‬
‫בארגון והדעות המקובלות בו‬
‫נטייה קטנה לשינויים דרסטיים‬
‫בארגון‬
‫התייחסות פרטנית ממוקדת‬
‫‪ .4‬היערכות משמעותית בארגון‬
‫לביצוע משימת בניית התקציב לשינויים מבניים‬
‫‪5‬‬
‫מהי שיטת תיקצוב אפס?‬
‫‪ .1‬קביעה ברורה של חזון ושליחות לארגון‪.‬‬
‫‪ .2‬קביעה מחדש של מרכזי עלות ורווח )‪.(decision packages‬‬
‫‪ .3‬ניתוח פעילות מרכזי עלות‪/‬רווח לפי ‪ 3‬אמות מידה‪:‬‬
‫‪ ‬תרומה למטרות הארגון‪.‬‬
‫‪ ‬יעילות הפעילות מבחינת הארגון‪.‬‬
‫‪ ‬השלכות של המרת פעילות זו באחרת‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫מהי שיטת תקציב בסיס אפס?‬
‫(המשך)‬
‫‪ .4‬הצעת אלטרנטיבות לפעילות הנבחנת ודירוגן‪.‬‬
‫‪ .5‬בניית תקציב למרכז עלות‪/‬רווח לפי האלטרנטיבה‬
‫הנבחרת‪.‬‬
‫‪ .6‬הנהגת מדדי ביצוע לבחינת עמידת מרכזי העלות‪/‬רווח‬
‫במטרות הארגון‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫יתרונות בתקציב בסיס אפס‬
‫חידוש וריענון התפיסה הארגונית‪.‬‬
‫יישום ראייה ארגונית רחבה‪.‬‬
‫קביעת מטרות ויעדים לכל מרכז עלות‪/‬רווח בראיית הארגון‪.‬‬
‫הנהגת מדדי ביצוע ומדידה שוטפת של עמידה ביעדים‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫חסרונות ביישום תקציב בסיס אפס‬
‫עלות גבוהה במיוחד של הכנת התקציב‬
‫היערכות ארגונית מיוחדת כולל מערך הדרכה משמעותי‬
‫מחיקת הזיכרון הארגוני (לפחות בחלקו)‬
‫פתרונות קיצוניים שעלולים לזעזע את הארגון‬
‫‪9‬‬
‫שיקולים בבחירת שיטת התיקצוב המתאימה‬
‫‪ .1‬אבחנה בין סעיפים גמישים וקשיחים בצד העלויות וההכנסות‪.‬‬
‫‪ .2‬זיהוי דרגות החופש ומבנה התמרון של הארגון‪.‬‬
‫‪ .3‬הערכת הידע המקצועי והיכולת הניהולית של דרגי הביניים‪.‬‬
‫‪ .4‬הערכת התשומות הכרוכות בבניית תקציב בסיס אפס‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫ההשלכות יישום השיטה בארגונים ציבוריים‬
‫‪ .1‬תנאי הכרחי ליישום מוצלח של השיטה הוא גמישות גבוהה‪-‬‬
‫תקציבית וניהולית‪.‬‬
‫‪ .2‬הנהגת השיטה כרוכה בתהליכים יקרים לארגון‪.‬‬
‫‪ .3‬יישום השיטה יכול לגרור תוספות תקציביות משמעותיות‪.‬‬
‫‪ .4‬יישום השיטה עשוי להיתקל בהתנגדות של עובדים וספקים במקרה‬
‫של קיצוץ משמעותי‪.‬‬
‫‪" .5‬תיקצוב אפס" היא שיטה טובה לייעול ארגוני‪ ,‬אך יישומה הוא‬
‫בעייתי‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫סיכום ומסקנות‬
‫גופים ציבוריים המאופיינים בקשיחות גבוהה של עלויות והכנסות ‪-‬‬
‫אינם מתאימים ליישום תיקצוב אפס‪.‬‬
‫הנהגת ההליכים בארגון למדידה‪ ,‬ניתוח והערכה ‪ -‬יקרים באורח‬
‫פרוהיביטיבי‪.‬‬
‫ועדים חזקים כמו גם ספקים וגורמי חוץ אחרים שלהם עוצמה גבוהה‬
‫יחסית‪ ,‬יגרמו לקרבות קשים ביישום תוצאות השיטה‪ ,‬אם יהיה בהן‬
‫כדי לפגוע בהם‪.‬‬
‫כתוצאה מכך‪ ,‬ייתכן כי תוצאות השיטה תהיינה חד‪-‬צדדיות‪ :‬בכיוון‬
‫של תוספות בלבד‪.‬‬
‫לא בכדי שבקה השיטה חיים כבר לפני שני עשורים ויותר‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫תודה רבה‬