ניהול מעולם אחר - אוניברסיטת תל אביב
ניהול מעולם אחר חדשנות ,יזמות ואסטרטגיות בניהול | יוני 2012 כיצד משפיעים עולמות התוכן שברקע המנהלים על אופי הניהול שלהם .שוקי שוורץ ויורם חטב מספרים | 04 עתיד ההיי טק; תגמול בכירים וממשל תאגידי; כאוס ארגוני; מנהלים מבטיחים ומקיימים; חשמל ירוק; סיפורי ניהול; מחקרים; סינגפור למנהלים בשיתוף הפקולטה לניהול, אוניברסיטת תל אביב תוכן ] [8באים ממקום אחר זהבה דברת מנהלים שמגיעים מעולמות הספורט והאמנות מספרים מה לקחו מהם לעולם הניהול .ניהול אחר ] [11חשמל ירוק פרופ' אשר טישלר ניהול ופיקוח מושכלים על שוק האנרגיה הם המפתח להצלחה .דעה ] [12התחלות חדשות דני חן אלון כרמלי ,מנכ"ל בבילון ,מקיף עצמו באנשים יצירתיים שחושבים מחוץ לקופסה .סיפורי ניהול ] [14תלותי-אוטונומי למה כדאי לשנות את האקלים הארגוני ולהרגיל את העובדים לבקש סיוע אוטונומי .מחקר ] [16מזנקים בעלייה שחר בן-פורת שיחה על עתיד ההיי טק עם האחים זוהר ויהודה זיסאפל ועם השותפים ארז דיקמן ומתן בר .היי טק ] [20לשם שינוי – כאוס דר' יובל דרור אי הוודאות באשר לצפוי בקיץ הקרוב מייצרת תחושה של כאוס שהולך להשתלט .דעה ] [22יוצרת ערך זהבה דברת לימור בקר ,מנכ"ל המילטון ליין מספרת על יצירת ערך למוסדיים הישראלים .סיפורי ניהול ] [23שלילי אינו בהכרח שלילי אינפורמציה שלילית על מוצר עשויה לגרום לאפקט של יחס חיובי כלפיו .מחקר ] [24הבטיחו לקיים שחר בן-פורת שיחה עם שלושה מהצעירים המבטיחים של דה מרקר .שנתיים אחרי ] [28תגמול בכירים וממשל תאגידי פרופ' משה צבירן מה אמורים להיות הקריטריונים לקביעת חבילת התגמול למנהלים .דעה עורכת ראשית :איה אקר, הפקולטה לניהול ,אוניברסיטת תל-אביב מפיק ראשי :אורי שטסל, הפקולטה לניהול ,אוניברסיטת תל-אביב עורכת העיתון :זהבה דברת עריכה גרפית :מירי ברג עיצוב גרפי :דידי כץ מנהלת הפקה :סמדר אברבוך מודעות :סטודיו הארץ מנהלת המחלקה המסחרית :לימור טילן צילום שער :רן ברגמן "הארץ" ,המחלקה המסחרית רח' שוקן 21תל אביב. טל' ,03-5121311 :פקס03-5121170 : המערכת אינה אחראית לתוכן המודעות. המערכת מבקשת להבהיר כי המוסף הינו פרסומי ואין לראות במאמרים או/ו במודעות משום המלצה מכל סוג שהוא ¸˛¥ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ] [30בבניין הנגב ...שחר בן-פורת חזי משיטה ,ראש מנהלת מעבר צה"ל לנגב במשרד הביטחון ,על ביזור אחריות וסמכות .סיפורי ניהול ] [31נהנים משני העולמות המאמצים את תרבות המקור ואת תרבות המדינה בה הם מתגוררים חווים הצלחה גדולה יותר .מחקר ] [32סינגפור האחרת סטודנטים סינגפורים לתואר שני ממליצים על אתרים ייחודיים בסינגפור .פנאי ] [34פעילות גופנית מונעת שחיקה בעבודה ודיכאון בקרב עובדים פעילות גופנית במסגרת העבודה מהווה אינטרס של המעסיק להגדלת התפוקה .מחקר ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ¸˛µ דבר מערכת קוראים יקרים, בתוך כל מנהל מסתתר ילד חולם .כמנהלים אנו נדרשים לא רק לשרוד את עולם העסקים התזזיתי והמשתנה ,אלא להוביל באורח יצירתי מגמות חדשות ולפרוץ דרך בעולם העסקי תוך שימוש בכלים אקדמיים וביכולת המצאה ,יצירה ותעוזה עסקית. במילים אחרות – להפוך חזון למציאות. תחום הניהול הוא רחב במיוחד ויותר מכל ,הוא דינאמי ,משתנה ומצוי במצב תמידי של חוסר ודאות .כבר בשלב הלימוד נדרשים אנו להתמודד עם המציאות המורכבת הזו .אנו מתנסים באתגרים אינטלקטואלים ואישיותיים שמיועדים לאמן את חשיבתנו, לחדד את היכולות שלנו ולחשוב מחוץ לקופסה כדי להפוך למובילים עסקיים. על כן ,חברו שני המוסדות המובילים בתחום הניהול והכלכלה, עיתון "הארץ-דה מרקר" והפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, על מנת להגיש לכם מגזין מנהלים המחבר בין עולמות ומפגיש את הקוראים עם מנהלים ועם אנשי אקדמיה שמתאפיינים בערכים איתם מזוהים המוסדות :יוזמים ,חדשנים ,סקרנים ויוצרי מציאות. בתכני המגזין האקטואליים למתרחש היום בארצנו ובעולם, תמצאו שילוב בין עולם הניהול ועולם האקדמיה ותגלו את הסטודנטים ,את החוקרים ואת המנהלים הבוגרים ,שמוכיחים בכל יום מחדש כי השמים הם הגבול. קריאה מהנה, איה אקר עורכת ראשית ¸∂˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ניהול מעולם אחר באים ממקום אחר שני המנהלים שבכתבה זו מגיעים אל הניהול מעולמות שלא ציפיתם להם .על הקשר בין ספורט ,אמנות ועקרונות הניהול זהבה דברת כל העולם במה יורם חטב: "במקום לגלם את המלט, הלקוחות שלי מגלמים תפקידים בתחום הניהול" ב משך 20שנה עבד יורם חטב כשחקן בתיאטרון ,בקולנוע ובטלוויזיה .אך נראה שמשהו במהותו משך אותו לסביבת הניהול .מהצד של אימון עסקי והדרכה דווקא. חטב" :צברתי ניסיון עשיר באמנות המשחק ובאמנות בימוי השחקנים שעיקרה לסייע לשחקן למצוא את המשאבים הייחודיים בו ,הדרושים לגילום התפקיד .לכן ,המעבר לאימון עסקי בו אני עוסק היום )משנת ,(2002 הוא מאד טבעי .רק שבמקום לגלם את המלט ,הלקוחות שלי מגלמים תפקידים בתחום הניהול". בעברו ,שימש חטב כיו"ר שח"ם - איגוד השחקנים בישראל עד שנת 2008לאחר שהיה ממקימיו בשנת " .2000במקום הזה רכשתי לעצמי מיומנויות של ניהול ,ובתנאים הכי לא אופטימאליים" ,אומר חטב ומבהיר כי מדובר בעמותה אותה ניהל ללא שכר ובתקציב זעום "בשדה עבודה המזכיר את המערכה בין דוד וגולית – מול גופים ממשלתיים ועסקיים עתירי תקציב ,עורכי דין ,כלכלנים ולוביסטים .מערכה זו לימדה אותי להיות מאד יצירתי ולפתח מנופי כוח כדי להשפיע". ס ¸∏˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ צילום :רן ברגמן ביר להניח ששמותיהם של יורם חטב ושוקי שוורץ מוכרים לכם מהתיאטרון ומהכדורסל .שניהם עוסקים עדיין – מדי פעם – במה שעסקו בעבר ,אבל כתחביב .היום מתמקדת העשייה שלהם בניהול ובעבודה עם מנהלים .רצינו להבין מדוע עשו את המעבר הזה ,מה הם לקחו מעיסוקם הקודם ואיך הם מסתדרים בסטטוס החדש שלהם. כמנהל המאבק הציבורי להצלת התרבות ,חטב למד על בשרו כיצד להגיע להישגים דווקא מעמדת " ,under-dogנאלצנו 'להידחף' לתוך השיח כי אף אחד 'לא ספר אותנו'. בהמשך החלו להזמין אותנו לכל דיון רלוונטי בוועדות הכלכלה ,הכספים, והחינוך של הכנסת" .אולם השיעור הכי חשוב שלו ,לדבריו היה בראיית והבנת האינטרסים והצרכים של הצד השני ,שלעתים הוא ה'אויב'" .רק כך אפשר להשיג הישגים" ,הוא אומר. תפיסות אלו ואחרות ,לקח עימו חטב לעסק החדש שהקים בעבודת נמלים, ובמקביל לעבודתו כשחקן בתיאטרון. היום הוא פועל במסגרת 'חברת יחיד' שהקים – "כל העולם במה בע"מ", במגוון רחב של חברות וארגונים, במגזר העסקי והציבורי ,ובנושאים מגוונים :סדנאות בתחום מיומנויות התקשורת הבינאישית ,סדנאות לפיתוח מנהלים ,אימון אישי/עסקי, פיתוח הדרכה וייעוץ ארגוני .הוא עובד מול מחלקות שונות בארגון דוגמת הנהלה ,משאבי אנוש ,שירות ,ועם אוכלוסיות מגוונות כמו מהנדסים, אנשי מכירות וכו' .בין לקוחותיו :בנק לאומי ,אמדוקס ,הבורסה לניירות ערך, ,ECIניאופארם,Texas Instruments , ג'ונסון אנד ג'ונסון ,משטרת ישראל, צה"ל ,אל-על ואחרים. יורם חטב ,בן ,45נ ,2+מתגורר במרכז הארץ .לדבריו לא החליט מעולם לעבור למסלול הניהול אלא "התגלגל" לתוכו. כאמור עוסק היום חטב בהכשרת ואימון מנהלים" :חווית הניהול אצלי תמיד הייתה אמביוולנטית – הדילמה בין עשיית הדברים עצמם לבין העיסוק בניהול אנשים שיעשו את הדברים. כל בוקר שאלתי את עצמי למה אני מנהל ועניתי לעצמי שזה הכרחי .גם המנהלים הרבים שאני עובד איתם היום מתגעגעים לעשייה עצמה. בניהול אתה משרה מיכולותיך ורואה תשומות ותפוקות במכפלות גדולות, אך זה כרוך בגעגוע". איזה תכונות שלך כשחקן מתאימות לניהול ולאימון? "צניעות אל מול המציאות -כשחקן אתה חייב להימנע מלכפות עצמך על התפקיד מחשש שתעוות אותו ותחרוג מגבולותיו .גם כמנהל וכמאמן ,אם אתה מנסה לכפות פרדיגמות ומודלים – זה לא יעבוד .האמנות הגדולה ביותר היא קריאת והבנת הסיטואציה והאדם שמולך ,פיתוח יכולת התאמה גבוהה ושימוש נכון בכלים המתאימים לאדם ולסיטואציה הספציפית .יש כאן המון חקרנות ,למדנות ,צניעות וסגידה לערך האי ידיעה שהוא מנוע הלמידה. "אהבת האדם וסקרנות -סקרנות היא מפתח ללימוד צרופים שלא הכרתי. היא עוזרת לקרוא נכון את המצב ורק אז לגשת ולטפל בעזרת הכלים הניהוליים שהם :יכולת דיאגנוסטית גבוהה ,יכולת הקשבה גבוהה גם למה שלא נאמר ,חשיבה מחוץ לקופסה ולפרדיגמות והבנה ללא שיפוט. יצירתיות – לעולם קשורה במכשול ובדרך ההתמודדות איתו .היא מחפשת את הדרך החלופית בעוד המשימתיות, מעצם טבעה ,מנסה לדחוף את המכשול. ומעל לכל ,חייבים הן במשחק והן בניהול גם אומץ ודבקות במטרה. לחטב הייתה הסבלנות לחכות עד ששמעו יצא מפה לאוזן ואז עבר סופית להנחיית סדנאות ואימון מנהלים .הוא סיים תואר ראשון בתיאטרון ועל מנת להשלים את המהלך בו החל ,פנה ללימודי תואר שני בהתנהגות ארגונית בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב. במה תרמו לך הלימודים? "באתי להרחיב ולהעמיק את הרקע התיאורטי .אני נחשף למחקרים, מודלים ,דיסציפלינות וצורות חשיבה מגוונות .מעבר לכך ,אני אוהב ללמוד". שנתיים וחצי לא שיחק והקדיש עצמו ללימודי התואר השני .היום הוא עובד יומיום בעיסוק החדש :יייעוץ ארגוני והעברת סדנאות .האם נטש את המשחק? חטב" :המקצוע הראשון שלי יישאר תמיד משחק ואני לא סוגר את הדלת ,אבל היום כל כולי שקוע במקצוע החדש והוא מספק ,מאתגר ואני מאד נהנה ממנו" ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ¸˛π ניהול מעולם אחר בשנת 2005רכש שוורץ עם שותפים את טולמנ'ס ,שמונה כיום 7סניפים – כל אחד בקונספט שונה ,כולל סניף במילאנו .בשנה שעברה רכשה טולמנ'ס את חברת 'אלגן' לריהוט גן. בטולמנ'ס ואלגן כ 140-עובדים .גם היום ממשיך שוורץ לשלב עסקים ועיצוב" .זה הנתיב שפילסתי לעצמי ואני עוסק בפיתוח הנושא בארץ ובעולם בעיקר באמצעות עבודות משותפות עם הפקולטות לעיצוב בארץ ומעצבים מובילים בעולם .המטרה שלי היא להדק ולשדרג את שיתוף הפעולה בין המעצבים והמנהלים". שוורץ ,בן ,58נשוי 3 +בנות ושתי נכדות ,מתגורר בחיפה .הוא משמש גם כיו"ר ועדת השיווק במכביה הקרובה ועדיין שומר על כושר באמצעות ריצה. כמי ששיחק כדורסל קבוצתי בנבחרת ישראל ובמכבי תל אביב ,הוא רואה בתקופת הספורט כמשפיעה גדולה על תפיסת החיים והניהול שלו. ע ולם העסקים לא היה זר לשוקי שוורץ – בעבר כדורסלן ושחקן קבוצת הכדורסל מכבי תל-אביב ) 6שנים( ונבחרת ישראל ,והיום מבעלי חברת טולמנ'ס .אביו היה יצרן רהיטים מקרית אתא .כל עוד יכול היה – שיחק כדורסל .בגיל ,29 בעקבות פציעת גב קשה נאלץ לעזוב את הקבוצה ודילג לעולם העסקים. "החלטתי להיכנס לנגריה של אבא בקרית אתא ושם התחיל המסלול העסקי שלי" ,אומר שוורץ ומוסיף" :את הנגרייה הפכנו למפעל ובנינו מותג בשם 'פיניש' בתחום הריהוט המשרדי, תוך ביצוע מהפכה בתחום סביבת העבודה .מ 15 -עובדי ייצור בנגריה גדלנו ל 300-עובדים בשיא ומפעל ייצור גדול בכרמיאל ,אולם תצוגה מכובד בתל אביב ,משרדים בחיפה ומכירת ידע למחיצות אופן ספייס שפיתחנו בארץ ומכרנו בכל העולם". שוורץ עבר את כל שרשרת הניהול בחברה :ניהול ייצור ,פיתוח מוצרים, בניית מותג ושיווק ,תוך שהוא נותן מקום של כבוד לעיצוב המוצרים. שוורץ" :המוטו שלי לאורך השנים הוא שאם יודעים לשלב בין ביזנס ועיצוב ,יש כאן מנוף מעניין .נעזרתי במעצבים טובים ובאנשים מקצועיים שליוו אותי לכל אורך הדרך". ¸∞˛± ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ עובד עם שני הצדדים של המוח שוקי שוורץ: "לכל אחד מהאנשים שאתה מנהל ,כמו גם לשחקני כדורסל, יש יכולות שונות. החוכמה היא להרכיב תמהיל כזה של אנשים, שהערכים המוספים והיתרונות שלהם יוכלו לנטרל את התכונות הפחות טובות שלהם כצוות .לבנות קבוצה עם האנשים הנכונים זו מלאכת מחשבת" בשנת 2000הוא מכר את חברת 'פיניש' לקבוצת טקניון הקנדית וכיהן בה כנשיא לשיווק ולמכירות .במקביל החל את לימודי ה MBA -בתכנית קלוג-רקנאטי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב .שוורץ" :הבנתי שאת עליית המדרגה בניהול אוכל לעשות רק באמצעות הלימודים .בגיל יחסית מבוגר – 48החלטתי ללמוד וזה היה מרתק כי כבר באתי עם ניסיון מעשי יוצא דופן של בניית חברה וניהולה". מה תרמו לך הלימודים? "הסתכלות על עולם העסקים מזוויות שמעולם לא יכולתי לראות. בהרצאות מקשיבים למרצים לשיווק מחברות ענק ולומדים איך רואים את הדברים מזוויות אחרות ,מקבלים גיבוי מעמיתים ולומדים על דרכים חלופיות לפתרון בעיות בעסק ,לומדים תכנים מקצועיים כמו מימון ושיווק, שמחדדים אפשרויות ומצבים ונחשפים לתפיסות עולם ומחקרים תיאורטיים ומעשיים .הנטוורקינג היה חשוב אף הוא -נפגשנו עם אנשים מכל העולם ,וזה פותח אופקים .גדלתי בתעשיית הרהיטים והמשרד אבל כאן נחשפתי לדיסציפלינות רבות, לאנשים ולארגונים בהיקפים שונים, תוך שאני שומע התלבטויות ובעיות ומקבל תובנות". החשמל .לכן ,יש לקיים פיקוח מתאים על חברת החשמל .כלומר ,יש להחליף את הפיקוח הקיים ב"פיקוח מותנה ביצועים" ובמקביל לעודד באופן אקטיבי כניסה של יצרני חשמל חדשים לשוק .כמו כן ,יש מקום לשקול לפצל באופן מושכל והוגן את ייצור החשמל בתחנות הכוח של חברת החשמל בין מספר חברות ייצור על מנת לאפשר את כניסתם של יצרנים נוספים למגזר ייצור החשמל בישראל. דעה פרופ' אשר טישלר חשמל ירוק ניהול ופיקוח מושכלים על שוק האנרגיה הם המפתח להצלחה .פרופ' אשר טישלר מציע איך לעשות זאת איזה תכונות במשחק הכדורסל מתאימות לניהול? איך יישמת אותן? "ניהול ,בסופו של דבר ,הוא יכולת להנהיג ולנהל דינמיקה קבוצתית .אתה צריך לנהל אנשים ,ובספורט לומדים לעשות זאת ולקבל החלטות נכונות תחת לחץ באילוצי זמן ,מקום וכו'. גם כאן וגם כאן נדרשים יחסי אנוש, עבודת צוות ,השקעה ,מאמץ ועמידה ביעדים .כך למשל ,לכל אחד מהאנשים שאתה מנהל ,כמו גם לשחקני כדורסל, יש יכולות שונות .החוכמה היא להרכיב תמהיל כזה של אנשים ,שהערכים המוספים והיתרונות שלהם יוכלו לנטרל את התכונות הפחות טובות שלהם כצוות .לבנות קבוצה עם האנשים הנכונים זו מלאכת מחשבת. "אחד הדברים שאני מאד דוגל בו בתפיסת עולמי זו אינטליגנציה רגשית :לחוש את האנשים ,להרגיש אותם ולדעת לנווט בין הדברים ,כדי שכל אחד יצא בהרגשה טובה ותרומתו תהיה טובה יותר .בתור מנהל מטרתי לגרום לאנרגיות חיוביות בארגון על מנת שאנשים יוכלו לבצע בכיף את המטלות שלהם .נוצרה לי הזדמנות יוצאת דופן להנהיג אנשים .גם בספורט וגם בעסקים -קבוצה שמונהגת ,תוכל להגיע להישגים גדולים יותר מקבוצה שרק מבצעת" משק החשמל במדינות רבות בעולם עובר בשנים האחרונות שינויים מהותיים .השינויים נובעים מהמעבר שלהן ממשק חשמל מפוקח למשק חשמל תחרותי ומההכרח לצמצם את הגידול בייצור החשמל על ידי טכנולוגיות המשתמשות בפחם וגז טבעי ,ולהגדיל באופן ניכר את השימוש בטכנולוגיות "ירוקות" שונות המשתמשות בשמש ,רוח ,אצות ,וכו'. השינויים הללו נתקלים בקשיים רבים הנובעים מכך שהמעבר למשק חשמל תחרותי איננו מביא ,לפחות עד כה ,לתוצאות הצפויות )מחיר חשמל נמוך יותר ו/או אמינות אספקת חשמל גבוהה יותר( .בנוסף לכך ,עלות ייצור חשמל על ידי טכנולוגיות "ירוקות" גבוהה בהרבה מעלות ייצור חשמל על ידי שימוש בפחם ,גז טבעי ודלק נוזלי. במאמר שכתבתי לאחרונה עם סי .קי .וו ) ,(C. K. Wooאנו מראים שבמשק הישראלי לא מתקיימים כיום התנאים הנדרשים להצלחת תחרות במשק יש מקום לשקול לפצל באופן מושכל והוגן את ייצור החשמל בתחנות הכוח של חברת החשמל בין מספר חברות ייצור על מנת לאפשר את כניסתם של יצרנים נוספים למגזר ייצור החשמל בישראל חשוב גם לציין שזיהום האוויר שנגרם מפליטת CO2וגזים אחרים, בעקבות השימוש בפחם וגז, מהווה בעיה קשה בישראל ,מעבר לנזק התדמיתי לישראל כחברה ב ,OECD -הדורש מהמדינות החברות בו דיווח על צעדיהן לקידום השמירה על הסביבה. במגבלות הקיימות בישראל ,הפתרון טמון בעיקר במעבר לשימוש באנרגיה סולארית ובמכוניות חשמליות .אך רצוי ככל שיהיה ,תהליך זה אינו פשוט מאחר והטכנולוגיות הרלוונטיות אינן מפותחות דיין ויקרות מאוד לתפעול. בנוסף לכך ,המבנה של רשת חשמל המסתמכת בחלקה על מקורות אנרגיה מתחדשים ,טרם התגבש ,והוא מורכב מאוד לניהול. במחקרי עם אירנה מילשטיין אני שואף לתת מענה מושכל לסוגיה של תכנון מערכת החשמל הישראלית בטווח של 5עד 25שנים .באמצעות מודלים מתמטיים אנו בוחנים כיצד נכון לנהל מערכת חשמל המשלבת מקורות אנרגיה מתחדשים ,ומהן הדרכים היעילות להקים מערכת כזאת .המסקנה הגורפת ממחקרים אלו היא שממשלת ישראל חייבת להקצות משאבים למחקר ופיתוח של טכנולוגיות "ירוקות" מאחר שחברות פרטיות לא יעשו זאת )מחקר כזה לא יהיה רווחי עבורן כיוון שהוא מניב ידע שבמהותו הוא מוצר ציבורי( .רק שיפורים טכנולוגיים משמעותיים, בתמיכת הממשלה ,יאפשרו תכנון והקמת מערכת חשמל ארצית שתהיה בחלקה הגדול סולארית. כלומר ,למדינה יש מספר אתגרים משמעותיים .ראשית ,עליה להשקיע בפיתוח טכנולוגיות סולאריות שיוזילו את עלות ייצור החשמל .רק הוזלה משמעותית ,שתבוא בעקבות פיתוח טכנולוגיות חדשות ,תוכל להגביר בהדרגה את השימוש בהן .בנוסף, יש צורך במחקר ובפיתוח של שיטות מתקדמות ויעילות לאגירת חשמל בקנה מידה גדול .אגירה כזאת הכרחית לניהול מערכת ,שחלק גדול מהחשמל בה מיוצר ע"י טכנולוגיות "ירוקות". לצד הפיתוחים הטכנולוגיים יש להציע גם מגוון פתרונות תכנוניים חכמים ,מאחר שאם חלק מהותי מייצור החשמל בישראל ייעשה על ידי טכנולוגיות המשתמשות בשמש, ייווצר מחסור חריף בחשמל ,בימים ללא שמש )במיוחד בחורף( .אחד הפתרונות לבעיה זו הוא השימוש במכוניות חשמליות המהוות ,בעצם, מאגר אנרגיה למערכת החשמל הארצית .כמובן ,פתרון כזה מחייב לקבוע תעריפי חשמל גמישים שישתנו על פני היממה ועונות השנה באופן המשקף את העלות השולית של ייצור וחלוקת החשמל ואת הנזק הסביבתי שגורם ייצור חשמל על ידי פחם וגז. לא די ,אם כך ,בטכנולוגיות חדשות, חכמות ואיכותיות .הפעלה כדאית של טכנולוגיות כאלה מחייבת ייצור יעיל ,מבנה שוק נכון ,תעריפי חשמל מושכלים ,המשך נאות של תהליך המחקר והפיתוח ,והעצמתם של הגופים שמפתחים טכנולוגיות כאלה. כמובן ,גופים אלה חייבים להיות מנוהלים היטב ועליהם להשתלב באופן מושכל בשווקים בהם הם פועלים. כלומר ,ניהול מושכל ונבון מהווה את ההבדל בין רעיון טוב לבין שיפור מהותי ברווחת החיים של כולנו פרופ' אשר טישלר מכהן כדקאן הפקולטה לניהול וכראש המכון לניהול אסטרטגי ע"ש אלי הורביץ באוניברסיטת תל-אביב ˛±±¸ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ סיפורי ניהול התחלות חדשות אלון כרמלי ,מנכ"ל בבילון ,מאמין באנשים יצירתיים שחושבים מחוץ לקופסה ומשתדל להקיף עצמו בכאלה דני חן ח צילום :ישראל סאן אסף שילה ברת בבילון שהוקמה בשנת 1997הנה החברה המובילה בעולם לפתרונות תרגום .בשנים האחרונות הכנסותיה צמחו משמעותית מ 19-מיליון דולר בשנת 2008ל62- מיליון דולר בשנת .2011 החברה התבססה בעבר על פתרונות תרגום שנמכרו כתוכנה ,אולם הצמיחה בהכנסותיה נבעה משינוי במודל העסקי: החברה החלה לאפשר תרגום מלים כחלק מדפדפן המשתמש ובחינם. משתמש המבצע רכישה או לוחץ על קישור ממומן ,מאפשר לבבילון לקבל הכנסה ממנועי החיפוש המובילים. כתוצאה מכך הפך אתר החברה לאחד האתרים המובילים בהורדות .נכון לחודש מרץ 2012הותקנה התוכנה בלמעלה מ 100-מיליון מחשבים ,ובכל יום מתווספות מיליון התקנות נוספות. כל השנים התמקדה החברה בשוק ה ,PC -ונכון להיום היא בוחנת אלטרנטיבות שונות מתחום המובייל והטאבלטים. מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי שבפקולטה לניהול מקיים מדי שנה תחרות בינלאומית )ע"ש סופר( לניתוח אסטרטגי של חברה ישראלית הפועלת בשווקים גלובליים השנה ,הציגו 13 קבוצות של תלמידי MBAמבתי ספר מובילים למינהל עסקים מרחבי העולם, פתרונות אסטרטגיים מפתיעים לארוע שעסק בדילמה עימה מתמודדת בבילון. הקבוצה מאוניברסיטת קופנהגן הציעה לפתח פלטפורמת לימודים לילדים בשוק הברזילאי בו לבבילון יש נוכחות גבוהה וכן מודל תשלום שנתי נמוך שיוכל להניב גידול של למעלה מ50%- בהכנסותיה. ¸≤˛± ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ כמנהלים אנחנו עסוקים בפרטים ובעשייה יותר מאשר בפסאדה ובהתרברבות בהישגים .עם זאת, האתגר שלנו הוא העובד ,שהרי אין עובד ישראלי שלא חושב שהוא יודע לעשות את העבודה טוב יותר מהמנהל שלו, ועלינו להוציא ממנו את המיטב עם מתן אופק לקידום הקבוצה מאוניברסיטת בן-גוריון הציעה לחברה להתרחב לעולמות הסלולר והרשתות על ידי הקמת פלטפורמת יישומים )אפליקציות(,"Bapps " , כבסיס לתרגום וקבלת תמלוגים. הקבוצה מ UCLA-שזכתה בתחרות, הציעה לחברה לשכפל את מודל הדפדפן הקיים בעולם ה PCלעולם הסמארטפונים באמצעות רכישת חברת דפדפן קיימת .בצורה כזו הציעה, תוכל החברה ליצור הכנסות חדשות בסך של למעלה מ 150-מיליון דולר בשנה החמישית ליישום התכנית. בדרכו לניהול בבילון עבר אלון כרמלי מספר תחנות 7 :שנים של שירות קרבי בחיל האוויר )הוא עדיין עושה כ 50-ימי מילואים בשנה כסא"ל במיל .(.לאחר שחרורו עבר להיי טק: 7שנים ב ,BVR-שעוסקת בפיתוח ,ייצור ושיווק מערכות סימולציה מתקדמות לשוק הצבאי ,ושהנפקתה בנאסד"ק הייתה אחת הראשונות של חברת היי טק ישראלית .תוך כדי השלים לימודי תואר ראשון .משם עבר לארטי-סט – וויזארטי ,שבתקופתו הוקם הסניף האמריקאי שלה והוא ליווה את הוצאתה להנפקה ראשונה בגרמניה .לאחר 5שנים חזר ללימודי EMBAבפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב והצטרף לבבילון כסמנכ"ל לפיתוח עסקי .לפני 4וחצי שנים מונה למנכ"ל החברה ,שנרכשה ע"י נועם לניר בשווי של 120מיליון שקל. היום עומד שוויה על למעלה כ1.7- מיליארד שקל. מלימודי ה EMBA-הוא מציין לטובה את הנטוורקינג שיצר ושמלווה אותו עד היום בביזנס .גם העובדה שיכול היה ללמוד מניסיונם של מגוון מנהלים ברמה גבוהה ,ממגוון תחומים עשתה לו טוב. בחברה שיושבת באור יהודה כ160- עובדים" .אני אוהב את הניהול בהיי טק .בתחום האינטרנט הדברים זזים מהר ויכולת ההשפעה גדולה מאוד חושבים בתנועה וזה קצת דומה לטיסה" ,אומר כרמלי" .אני מנסה לגייס אנשים שיותר חכמים ומוכשרים ממני אני מעדיף מוטיבציה על פני ניסיון וקורות חיים .אני מאמין בארגונים שטוחים ובעובדים חכמים שקובעים בסופו של דבר את רמת התוצרים". כרמלי חושב טובות על המנהל הישראלי" .כמנהלים אנחנו עסוקים בפרטים ובעשייה יותר מאשר בפסאדה ובהתרברבות בהישגים עם זאת ,האתגר שלנו הוא העובד, שהרי אין עובד ישראלי שלא חושב שהוא יודע לעשות את העבודה טוב יותר מהמנהל שלו ,ועלינו להוציא ממנו את המיטב עם מתן אופק לקידום .בשל אופיים של העובדים לומדים המנהלים הישראלים להיות מנהלים של אנשים ולא של תהליכים ודיסציפלינות .אנחנו פחות אכזריים ויותר מתחשבים ,מהאמריקאים למשל. אין לנו היסטוריה ניהולית ואנחנו מקימים משהו מחדש ולכן נדרשים ליותר יצירתיות". אלון כרמלי ,בן ,47נ – 4+שני בנים תאומים ושתי בנות בגילאי גן עד כיתה ה' )"משתדל להיות איתם בכל רגע פנוי"( -מתגורר בנוף ים ורץ להנאתו מדי בוקר .הוא גדל בחיפה ולמד בריאלי .לדבריו ,דמותו התעצבה בזכות הוריו והוריהם ,שהגיעו ארצה כסטודנטים בשנות ה ,30-נותרו ללא משפחה וחסרי כול ,והתחילו הכול מחדש .כרמלי" :היום יש נטייה לשכוח את מה שהדור הראשון בנה כאן .אבל יש לנו שליחות – קיבלנו מקל ועלינו להעביר אותו .זה האתגר שלנו". איפה אתה בעוד 5-10שנים? "אני מניח שאנסה לעזור לדור הצעיר יותר של מנהלים ויזמים בהיי טק ובאינטרנט ,להשיג הישגים ולצבור ניסיון" תלותי-אוטונומי מחקר פרופ' פיטר במברגר בקשה לסיוע ממקום אוטונומי תגרום לשיפור ביצועי העובדים וממקום תלותי היא תפגע בהם .מחקר חדש מבהיר למה כדאי לשנות את האקלים הארגוני ולהרגיל את העובדים לבקש סיוע אוטונומי מנהלים אומרים לעובדיהם ליידע אותם על בעיה ולא לחשוש לבקש מהם סיוע. הם עושים זאת כיוון שהם חושבים שבקשת סיוע עדיפה על עשיית טעויות ,ומניחים שעובדים שמבקשים עזרה משפרים את איכות ביצועיהם ומגדילים את התפוקות שלהם. ¸˛±¥ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ במברגר וגלר מצאו שבכל פעם שמישהו מבקש סיוע באוריינטציה תלותית ,הוא לא יראה שיפורים בביצוע ובתפוקות ,ואלה אף ירדו. הסיבה :המומחים אליהם המחפש פונה יתעייפו ויפנו אותו לאנשים פחות מקצועיים .הזמן שיידרש ממנו לחיפוש הסיוע יבוא על חשבון התפוקה שלו. לעומת זאת ,עובד שינקוט בגישה האוטונומית ילמד וישפר את ביצועיו הכמותיים והאיכותיים. לא שאין לכך מחיר ,לפחות בטווח הקצר" :מצאנו שביצועיהם של המבקשים סיוע בגישה האוטונומית נמוכים יותר בטווח הקצר משל אלה הנוקטים בגישה תלותית ,זאת ,כיוון שהם משקיעים בלמידה וחולף זמן עד שהיא מתחילה להשפיע על הביצוע. במוקדי השרות בהם ערכנו את המחקר ,מצאנו שחלק מהעובדים אינם דבקים בגישה האוטונומית .הם נשחקים ועוזבים". האם זה נכון? האם ייתכן שעובדים שמבקשים עזרה לעתים קרובות מדי ,במקום לנסות לפתור את הבעיה בעצמם ,לא רק שפוגעים בפרודוקטיביות של העמיתים מהם הם מבקשים עזרה ,אלא גם שורפים איתם את הגשרים לעתיד ,מה שגורם להם לחפש עזרה מכאלה שיודעים פחות ,ובמקרה כזה היעילות שלהם תיפגע? את זה בדיוק בדקו פרופ' פיטר במברגר ,מרצה בבית הספר למנהל עסקים ע"ש רקנאטי, באוניברסיטת תל אביב וד"ר דבורה גלר ,מרצה בבית ספר למנהל עסקים ,המסלול האקדמי ,המכללה למנהל ,במחקר משותף ,שמעלה מספר ממצאים מעניינים .במברגר וגלר אספו נתונים מ 110-עובדים במוקדי שרות ,במשך 6חודשים ומצאו שהביצועים של מחפשי הסיוע תלויים בגישת החיפוש שלהם. מסביר פרופ' במברגר" :בנינו תאוריה שקשורה לכוונותיהם של מבקשי הסיוע .הספרות הפסיכולוגית מצביעה על שתי אוריינטציות :אוטונומית - מבקש הסיוע רוצה באמת ללמוד וליישם .ותלותית -מבקש הסיוע מעוניין לבצע ולשכוח ,הוא אינו לומד דבר ובפעם הבאה ייאלץ לבקש שוב סיוע .במחקר שלנו רצינו לבדוק מה קורה לביצועים ולתפוקות של העובדים כאשר הם נוקטים בכל אחת מהאוריינטציות". מדוע חשוב המחקר הזה למנהלים? בכל פעם שמישהו מבקש סיוע באוריינטציה תלותית ,הוא לא יראה שיפורים בביצוע ובתפוקות ,ואלה אף ירדו במברגר" :למדנו ממחקרים קודמים שלא רק שרוב הבקשות של עובדים לסיוע הן תלותיות ,גם המנהלים מעדיפים לתת סיוע כזה כי הוא גוזל פחות זמן .זה מוביל לירידה בביצועים. לכן ,במקום להזכיר לעובדים לבקש סיוע כדי לצאת ידי חובה ,רצוי להטמיע אקלים ארגוני שיעודד אותם מתוך כוונה אמיתית לחפש סיוע אוטונומי. הארגון יכול רק להרוויח מזה" היי טק מזנקים בעלייה אל תמהרו להספיד את תעשיית ההיי-טק הישראלית .למרות המצב הכלכלי עדיין יש לנו מה להגיד ומה למכור .שיחה עם האחים זוהר ויהודה זיסאפל ועם השותפים ארז דיקמן ומתן בר על מצבנו ,מצב ההיי-טק ועתידו האימא היהודייה לשאלה מדוע ישראל מצליחה כל כך בתחום זה ,יש לא מעט תשובות .ארז דיקמן ,ממייסדי ,The Gifts Project שנמכרה ל eBay -והפכה לeBay - ,Israel Social Centerאומר כי "אתה לומד בגיל צעיר ,בצבא ,איך בונים מערכות טכנולוגיות בסטנדרטים הגבוהים ביותר ,ומקבל אחריות לנהל צוות של מפתחים ,לומד שיטות עבודה, ומחדירים בך את האמונה שאתה מסוגל לעשות הכול .זה מאוד דומה לתרבות העסקית בענף ,צריך לעמוד בלוחות זמנים קשים והרבה פעמים להתחרות בחברות מאוד גדולות .האמונה במטרה והדבקות שמכניסים בך מאוד עמוק בצבא ,מסייעים להצלחה .חלק גדול מהתעשייה בארץ מובלת על ידי יוצאי יחידות טכנולוגיות". שחר בן-פורת " ענף ההיי-טק הוא הצלחה אדירה, ששינתה את פני המדינה ותמשיך לשנות את פניה" ,אומר זוהר זיסאפל, השותף עם אחיו יהודה בבעלות על קבוצת רד-בינת ,מראשי ומייסדי ענף ההיי-טק בישראל" .יש כל מיני הגדרות למקום של ההיי טק הישראלי בתעשייה העולמית" ,אומר יהודה זיסאפל. האחים הם בוגרי תואר MBAמרקנאטי, זוהר אף מלמד בפקולטה לניהול וחבר בוועד תכנית ה MBA -בהתמחות ניהול טכנולוגיה ,יזמות וחדשנות. "היינו במקום השני והשלישי במספר החברות הזרות בנאסד"ק ,אפילו לפני קנדה; כ 50%-מהייצוא של המדינה הוא היי-טק .זה מסוג הדברים המראים את החשיבות של ההיי-טק ברמה המקומית וברמה העולמית". צילום :דודו בכר ¸∂˛± ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ יהיה מי שיאמר כי אחת הדרכים למדוד סיפור הצלחה בענף ההיי- טק הוא לעקוב אחר העסקאות בהן נמכרות חברות ישראליות ,לעיתים בראשית דרכן ,לחברות בינלאומיות ותיקות .המכירה של The Gifts Projectהיא דוגמה לכך .החברה הוקמה לפני כשנתיים על ידי דיקמן ומתן בר ,שניהם בוגרי הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב ורון גורה ומאיה גורה -במטרה לספק פתרון טכנולוגי לרכישה קבוצתית של מתנות .ניצני הרעיון נבטו בין כותלי הפקולטה לניהול והאפליקציה שפיתחו עבור הלקוח הראשון,eBay , הפכה לאחר זמן לא ארוך לרכישה ,בה גם האחים זיסאפל ביצעו ממש באחרונה עסקת מכירה ,הנשמעת על פניו מרשימה במיוחד .הם מכרו את אחת החברות שהיו בבעלותם ,רדוויז'ן, לחברת AVAYAהאמריקאית תמורת 230מיליון דולר .אך בעוד שדיקמן ושותפיו נשמעים נלהבים מהמכירה, האחים זיספאל לא נשמעים גאים במיוחד" .אנו לא גאים ,כי לא מתגאים במכירת חברות אלא בלגדל אותן", מסביר זוהר" .מכרנו את רדוויז'ן כי הגענו לתנאים מסוימים שחייבו אותנו לעשות זאת מול בעלי המניות .דברים שלא היו בשליטתנו הביאו אותנו למצב הזה .זה לא מה שרצינו שיקרה". יש הרבה ביקורת האומרת כי הישראלים טובים בלבנות חברות לטווח קצר ,אבל לא טובים בלבנות ולנהל אותן לטווח ארוך. דיקמן" :הרבה פעמים אפשר למצוא ערך מוסף בחיבור של טכנולוגיה שבונה סטארט אפ צעיר עם ארגון גדול .החברה שאנו בנינו נמכרה תוך פרק זמן קצר יחסית ,אבל אנו לא רואים את זה כסוף פרק אלא כשלב ביניים. מתן בר" :בימינו ,בזכות הרבה פיתוחים טכנולוגיים ,אפשר לבנות בקלות אפליקציות בשלושה חודשים ובכמה אלפי דולרים בודדים .ברור שהורדת הרף מאפשרת לכל שלושה חבר'ה 'להרים' אפליקציה ,ולכן יש היום צעירים רבים שעושים אפליקציות וחולמים למכור אותן .כל צעיר חושב על מכירה". יהודה ,לעומת זאת ,אומר כי בהשוואה לארצות הברית ,אחוז החברות ארז דיקמן: אתה לומד בגיל צעיר ,בצבא ,איך בונים מערכות טכנולוגיות בסטנדרטים הגבוהים ביותר, ומקבל אחריות לנהל צוות של מפתחים ,לומד שיטות עבודה, ומחדירים בך את האמונה שאתה מסוגל לעשות הכול. זה מאוד דומה לתרבות העסקית בענף ,צריך לעמוד בלוחות זמנים קשים והרבה פעמים להתחרות בחברות מאוד גדולות זוהר" :אני לא נגד כאלה שמוכרים, במיוחד היזמים הרציניים שמוכרים ומקימים עוד יוזמות .כל הצלחה היא חיובית בעיניי .עם זאת ,אני בעד לגדל חברות .כשאתה מוכר חברה קטנה, היזמות והטכנולוגיה נשארים סגורים בתוך קבוצה אליטיסטית ,בעוד שכאשר אתה מקים חברה גדולה יש ייצור ,שירותים ופעולות ,שגורמים רבים אחרים בכלכלה נהנים מהם .וחוץ מזה ,חברות זרות שמשקיעות או קונות בארץ ,יסגרו כאן את הפעילות ברגע שיהיה להן צורך בכך .אנו נמשיך לחיות בארץ וחשוב מה יקרה כאן .סגירתה של כל חברה כרוכה בכאב גדול. "הבעיה בסטטיסטיקה היא שהחברות בארץ נמכרות בדרך כלל לגורמים זרים ,בעוד שבארצות הברית הן נמכרות לחברות אמריקאיות; מה שנמכר בארה"ב נשאר שם ,מה שנמכר בארץ חלקו נשאר וחלקו לא .מנקודת מבט ציונית אני בעד זה שהשליטה תהיה בידינו". יהודה" :גם אני .אבל כדי שזה יקרה, צריך להתחיל עם הקמה של חברות, לסגור כמה ,לעשות אקזיטים בכמה אחרות ,ובסוף מכל זה מתפתחות כמה חברות גדולות .עם זאת ,מול ארה"ב לא נוכל להיות טובים יותר בהקמת חברות גדולות". צילום :דודו בכר זוהר ,במקום לנופף בנתונים כלכליים המעידים על ההצלחה ,מתמקד בפן אחר" .זו תרבות עסקית אחרת ואנשי היי-טק ישראליים המסתובבים בעולם, מאמצים יותר ויותר התנהגויות של ארצות מתוקנות ,וזה משפיע על אחרים -הנימוס בארץ השתפר, האדיבות גדולה יותר ,השירות טוב יותר והאנשים נעימים יותר זה לזה ביותר ויותר מקומות .אפילו מחייכים ברחוב". מתן בר: הגיל הצעיר הוא פקטור שמאוד קוסם למשקיעים, במיוחד בסיבובים הראשונים .הם מחפשים את החבורה הזו, של אנשים צעירים, שאין להם בחיים הרבה מעבר לעבודה ,שלא בנו עדיין משפחה, שהולכים 'לעוף' על הרעיון ולהשקיע את כל זמנם ,עם פתיחות לרעיונות שהם חדשים וקצת מוזרים "כל הזמן שואלים מה מיוחד בהיי-טק ולמה ישראל ,ומוצאים המון סיבות: הצבא ,8200 ,החוצפה ,ההעזה, יכולת האלתור .אני חושב שהאימא היהודייה עושה את ההבדל .לא מבחינה גנטית אלא בכל נושא החינוך וההתייחסות לילד ,האכפתיות ,הדוגמה והמעורבות" ,אומר זוהר זיסאפל" .היא לוחצת על הילד לרכוש השכלה .זה מה שהוא חייב לה ,והיא נוטעת בו רגשות אשם אם הוא לא עושה את זה" ,מוסיף יהודה זיסאפל. שילמה חברת הענק ,לפי סכום שדווח בעיתונות הכלכלית ,כ 20-מיליון דולר לרביעייה .בתמורה ,הם הפסיקו את פיתוח המוצרים אותם תכננו במקור, והחלו לפתח מוצרים ייעודיים לבעלים החדשים .עם משרדים גדולים יותר, תקציבים גדולים הרבה יותר ואפשרות לגייס עוד ועוד כוח אדם ,האופק שלהם נראה מבטיח. החדשות הנמכרות ,כמו גם אחוז החברות הממשיכות לפעול ולגדול, דומה לזה שבישראל" .אני לא חושב שיש בעיה מהותית ,למרות שקשה לנו להקים חברות גדולות ואין לנו שוק יעד כמו השוק האמריקאי .טוב להקים חברות גדולות ,אבל צריך לזכור שחסרים לנו מהנדסים ,לדוגמה, הדרושים לכך .מצד שני ,במקרים רבים יש חברות שזה התהליך הנכון עבורן, הן מוכרות את הידע ומקבלות סכומים גדולים .בשנה שעברה הסתכמו הסכומים הללו בכ 4-מיליארד דולר. רוב היזמים שעשו אקזיטים ממשיכים לחיות בארץ ,חלקם ממשיכים ליזום ולהקים חברות נוספות". ˛±∑¸ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ היי טק בפרויקט מיוחד של אתיופים בוגרי צבא ,במסגרתו לומדים מדי שנה 35אתיופים במכינה של הטכניון, כדי להתקבל ללימודים במוסד זה לאחר מכן .כדי להמחיש זאת ,בכל הטכניון לומדים 19אתיופים"" .הכול צריך להיות ממלכתי ,המספרים צריכים להיות באלפים" -מוסיף זוהר זיסאפל ,שלא רק נאה דורש אלא גם נאה מקיים .הוא מלמד ומנחיל את ניסיונו וערכיו לדור המנהלים הבא. חרדים לחינוך בצד ההצלחה ,הגורמים להצלחה והדיונים סביב השאלה "למכור או לא" ,יש גורם משמעותי נוסף, שמאיים על עתיד התעשייה .הכוונה היא להשקעה בחינוך בישראל .נכון להיום קיים סיכוי טוב לכך שבעתיד לא יגדלו כאן ישראלים עם הידע והכישורים הנחוצים לענף ההיי טק ולהמשך צמיחתו. יהודה" :אנו רחוקים מלמצות את ההון האנושי .רמת בוגרי התיכון נמוכה יחסית ,ומספר הלומדים 5 יחידות מתמטיקה ביחס לפוטנציאל האוכלוסייה הוא מאוד נמוך .לו היו משקיעים יותר ומשפרים את רמת החינוך ,רבים יותר היו יכולים לפנות ללימודים גבוהים בתחום ולהשתתף בתעשיית ההיי טק בישראל". זוהר" :המפתח נמצא בכנסת ובממשלה והוא למנוע תמיכה ממוסד שאינו מלמד את מקצועות הליבה .אנו עושים המון -תורמים מחשבים לפנימיות של ילדים בלי בית ,נותנים מלגות לסטודנטים מאזורי מצוקה שרוצים ללמוד מקצועות טכנולוגיים וכד' – אבל כמה אפשר לעזור?" יהודה" :מה שמפריע ,כשאתה מסתכל על ההשקעה של המדינה במערכת החינוך ,ביחס למדינות אחרות, ההשקעה כאן גבוהה ,אפילו ביחס ל ,OECD -אבל התוצאות נמוכות. זו לא בעיה של משאבים ,זו בעיה של התנהלות". האם הגורמים במדינה איתם אתם בקשר קשובים לבעיה? "כל אחד יגיד שהחינוך חשוב .כל שר יגיד את זה .אבל הם לא עושים". זוהר" :מי שמפריע פעמים רבות הם דווקא ההורים .האימא היהודייה לוחצת אבל בכיוון הלא נכון .להורים שלי היה כבוד מוחלט למורה .היום, כשהתלמיד מתלונן על המורה ,האב מגיע ומרביץ או צועק על המורה .זו לא מגמה חיובית לדעתי". וזה משפיע כמובן על ההשכלה הגבוהה בעוד שלמעלה מ 90% -מהיהודיםבחו"ל לומדים באוניברסיטאות, בישראל זה לא קורה .יהודה" :התחלנו ¸∏˛± ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ניסיון כערך מוסף זוהר זיסאפל: אני לא נגד כאלה שמוכרים, במיוחד היזמים הרציניים שמוכרים ומקימים עוד יוזמות .כל הצלחה היא חיובית בעיניי. עם זאת ,אני בעד לגדל חברות .כשאתה מוכר חברה קטנה, היזמות והטכנולוגיה נשארים סגורים בתוך קבוצה אליטיסטית ,בעוד שכאשר אתה מקים חברה גדולה יש ייצור ,שירותים ופעולות ,שגורמים רבים אחרים בכלכלה נהנים מהם העובדה שישראלים רבים יוצאים מהצבא חדורי אמונה עצמית וניסיון של 3שנים ,מביאה לענף מידה רבה של אנרגיה צעירה .בצד ההתלהבות ,חסר בגיל הצעיר ניסיון" .לניסיון יש פקטור מאוד חשוב ביכולת שלנו להוביל פרויקטים וחברות לטווח הארוך", מודה דיקמן" ,אבל המזל הוא שאנו לא גאים יותר מדי ולא פוחדים לבקש הדרכה מאנשים חכמים ומנוסים .כל הקונספט של ליווי ע"י מנטורים וקבלת ייעוץ ,באופן קבוע ,מאנשים עם ניסיון, מאוד מאפיין את התעשייה .מתקיימים כאן מפגשים קבועים ,שהפונקציה שלהם היא בדיוק הערך המוסף הזה". בר" :לגיל הצעיר ולחוסר הניסיון היחסי יש יתרון ענק בהקשרים מסוימים ,כמו גיוס כסף ופיתוח מוצר .כשבאנו לגייס את הכסף ,באנו עם נעלי ALL STARוטי שירט -פוזה של יזמים צעירים ,שהיא מאוד פופולארית וחשובה בתחום החברתי שלנו .הגיל הצעיר הוא פקטור שמאוד קוסם למשקיעים ,במיוחד בסיבובים הראשונים .הם מחפשים את החבורה הזו ,של אנשים צעירים ,שאין להם בחיים הרבה מעבר לעבודה ,שלא בנו עדיין משפחה ,שהולכים 'לעוף' על הרעיון ולהשקיע את כל זמנם, עם פתיחות לרעיונות שהם חדשים וקצת מוזרים" כדי להצליח לבנות ולנהל חברה גדולה צריך יכולות מעט שונות" .צריך לדעת ללמוד תוך כדי התהליך" ,אומר זוהר. "סטארט אפ זה אתגר אחד ,חברה שמוכרת ב 10-מיליון דולר זה אתגר אחר ,לעבור את המחסום של 50מיליון דולר מכירות זה אתגר אחר" ,מוסיף יהודה" .יש חברות שלא מצליחות לעבור את מחסום ה ,50-אחרות לא עוברות את מחסום ה .100-זה מתבטא ביכולות ניהול ,בעיקר של הצוות ,של ההנהלה. "יש יזמים שהם טובים בהקמה של חברות גדולות ,אבל בהרבה מקרים היזם צריך לזוז הצידה כדי שהחברה תגדל .לרוב ,היזמים טובים בלהקים את החברה אבל פחות טובים בלהצמיח אותה .יש כאלה שיודעים ללמוד ולהשתנות ,אבל לא תמיד זה קורה". ומה צופן לנו העתיד? האחים זיסאפל טוענים שבינתיים לא ממש מרגישים את המחסור בכוח אדם איכותי ,אבל בהחלט רואים את המגמה" ,אנו רוצים שגם הנכדים שלנו יחיו במדינה הזו. ההיי טק מונע ע"י כוח אדם ,אתה לא יכול להגדיל את ההיי טק מבלי להגדיל את הכמות והאיכות של כוח האדם" ,אומרים השניים יהודה זיסאפל: אנו רחוקים מלמצות את ההון האנושי רמת בוגרי התיכון נמוכה יחסית, ומספר הלומדים 5 יחידות מתמטיקה ביחס לפוטנציאל האוכלוסייה הוא מאוד נמוך .לו היו משקיעים יותר ומשפרים את רמת החינוך ,רבים יותר היו יכולים לפנות ללימודים גבוהים בתחום ולהשתתף בתעשיית ההיי טק בישראל דעה דר' יובל דרור איך הפרישה של יוון מגוש האירו עשויה להשפיע על העסק שלך? אילו השלכות יכולות להיות לקיצוצי התקציב של מדינת ישראל או לחזרתה הצפויה של ההתקוממות החברתית בקיץ ,על העסקים בענף שלך? אילו שינויים כדאי לערוך כדי להיות מוכן? ארגונים רבים מתנהגים כמו ממלכות בימי הביניים -הם בנויים כטירות עם חומות גבוהות המגינות עליהם מפני איומי הסביבה .בתוך החומות ,החיים מתנהלים בשגרה בטוחה בעוד שבחוץ "משתוללות סכנות לא ברורות" .אך, האם החיים הסדורים הללו יאפשרו שינוי במערך המוצרים והתאמתו לדרישות ולצרכים המשתנים תדיר? האם המודל העסקי ימשיך להיות רלוונטי? האם עוצמת המותג תספיק כדי להגן עלינו? אחד המאפיינים של שינויים הוא שהם אינם ליניאריים ולכן לא ניתן לצפות את קצב התפתחותם .ניתן להתייחס אל שינוי ליניארי כאל קו ישר -נוסחה שניתנת לפיצוח בקלות יחסית ולכן מאפשרת היערכות .אולם ,מרבית השינויים כיום מכילים מימד של הפתעה ,הצטברות איטית של אפקטים ש"מתפוצצים פתאום בפנים" .חוסר הליניאריות של השינוי מקטינה את האפשרות להימנע מהאפקט השלילי שלו ומצריכה פיתוח יכולות תגובה מהירה לאחר התבררות המאפיינים של המצב החדש. דוגמה בולטת מהתקופה האחרונה היא שוק התקשורת הסלולארית. העדויות לשינוי דרמטי המתחולל ¸∞≤˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ לשם שינוי - כאוס אי הוודאות באשר לצפוי בקיץ הקרוב מייצרת תחושה של כאוס שהולך להשתלט. האם יש דרך להתכונן? האם יש דרך להרוויח מההתרחשויות הצפויות? האומנות הניהולית היא הקביעה כמה כאוס להוסיף למסגרת נוקשה וכמה נוקשות להוסיף למערכת כאוטית .כך, ארגון היררכי מסורבל יכול ליצור איים של כאוס -גופים שבהם מותר לפעול במסגרת כללים יותר פתוחה -כמו מסגרת הקוד הפתוח האינטרנטית. דוגמה טובה היא המעבדה ליצירתיות שמפתח בנק הפועלים בתוך עצמו. לעומת זאת ,יש מצבים שבהם למסגרות שעובדות ללא סדר מספיק, צריך להוסיף כללים כדי שלא תהייה אנרכיה גמורה .דוגמה טובה למסגרת כזאת היא גופי הפיננסים שממציאים כלי השקעה יצירתיים מאד בלא פיקוח ובקרה מספיקים. ככלל ,אפשר לטעון שמרבית הארגונים הגדולים ,כולל פייסבוק, גוגל ודומיהם )המפורסמים בכאוס היצירתי שלהם( -כאשר הם גדלים, הם הופכים לממוסדים מידי .לכן, כלל אצבע בארגונים גדולים יכול להיות "תמיד טוב יותר להוסיף כאוס מאשר להוסיף סדר" .האיכות הניהולית המבוקשת היא היכולת לזהות מתי והיכן להוסיף סדר ומתי והיכן להוסיף כאוס. בענף הצטברו בשנתיים האחרונות אך האפקט האמיתי התגלה בתוך שבוע אחד .חברות הסלולאר הוותיקות שחיו בתוך טירות מוגנות לכאורה ,ראו את החומה נפרצת "פתאום" .למרות שהעננים השחורים נראו באופק, תפקודית הן לא היו מוכנות לסערה. איך מנהלים שינוי? המודל לחיקוי של קוטר לניהול שינוי ,מניח הנחה בסיסית שכנראה כבר אינה נכונה. זוהי ההנחה לפיה שינויים הם תהליך בדיד שמתחיל כאשר מסתבר שהמצב הנוכחי דורש שינוי .השלבים הבאים מחוללים את השינוי ,שבסופו של דבר מגיע לידי "הקפאת" מצב חדש .אולם, בעולמנו ,השינוי עצמו הוא מצב קבוע ולכן הצורך הארגוני הוא לשרוד תוך שינוי מתמיד מבלי להישחק ומבלי לאבד את הקצב -להשתנות יותר מהר מהמתחרים או מהסביבה .ואם לא מצליחים בכך ,יש לנהל משבר ולקוות שהמשאבים שהארגון צבר בעיתות הגיאות ,יספיקו לתקופת השפל. החיים על קצה הכאוס המבנה ההיררכי המוסדר באמצעות נהלים המקבעים תהליכי עבודה, מקשה על היכולת להגיב במהירות המתאימה למתרחש בסביבה .לכן, הדרך הנכונה -כמה שפחות נהלים ועבודה ב"קוד פתוח" ,המבוססת על אנרגיה יצירתית ועל מוכנות לנסות דרכים חדשות -עשויה להיות דרך מהירה יותר ובסופו של דבר אף בטוחה יותר למענה לאתגרים החיצוניים. בקיצור ,התנהלות כמעט כאוטית. בניגוד למקובל לחשוב ,החיים על קצה הכאוס הם אפשריים .מחקרים מראים שהיצירתיות פורחת כאשר מאפשרים אותה .אך אין זה אומר שאין כללים בכלל .החיים על קצה הכאוס הם חיים עם מעט כללים ,ככל האפשר. כללי אצבע לניהול על סף הכאוס יכולים להיות: אל תצפה ליכולת ניבוי גדולה - תכנן כבסיס לשינויים )כמו בתכנון למלחמה(; דבוק במטרה ולא בתכנית. כאוס היא לא מילה גסה -היא חופש פעולה במסגרת מגבלות :הסכם על מטרה וספק את חופש הפעולה המקסימאלי לבצע אותה. בכל ארגון יש עודף סדר שמפריע לגמישות ולהתנהלות בקצב השינוי שבחוץ .לכן ,הורד חסמים לא הכרחיים ובטל נהלים מיותרים. ולבסוף ,שים לב למה שקורה מעצמו ,למד אותו ,וחפש דרך לנצל אותו לצרכיך הכותב הוא ראש התכנית לתואר שני בייעוץ ארגוני בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב סיפורי ניהול יוצרת ערך לאחר שחיפשה את ההזדמנות הבאה בשוק ההון הישראלי החליטה לימור בקר למצוא חברה שתייצר ערך למוסדיים הישראלים מחד ותחשוף אותם לגוף בינלאומי מוביל מאידך .כך הגיעה להמילטון ליין והביאה אותה לכאן מחקר ד"ר דנית עין-גר שלילי אינו בהכרח שלילי זהבה דברת ל פני כ 7-שנים הובילה לימור בקר את כניסת פעילות המילטון ליין לישראל ,ומאז היא עומדת בראש המשרד בארץ .בקר הייתה מהגורמים המרכזיים להצלחת החברה בישראל .כיום מנהלת הקבוצה יותר ממיליארד דולר עבור המשקיעים המוסדיים הגדולים בישראל. החברה גם הייתה מעורבת עד כה בהשקעות של מאות מיליוני דולרים מכספי גופים מוסדיים זרים בקרנות ישראליות .ורק לאחרונה נכנסה גם להשקעה באורמת לצד קרן .FIMI המילטון ליין ,שנוסדה בשנת ,1991 היא הקבוצה הגדולה בעולם במתן ייעוץ ,בניהול השקעות בקרנות השקעה פרטיות עבור משקיעים מוסדיים בהיקף של למעלה מ140- מיליארד דולר .במסגרת זו המילטון ליין מבצעת תהליך סינון ובקרה קפדני של קרנות חדשות בעולם, ומשקיעה עבור לקוחותיה בקרנות המובילות בעולם שעברו את הסינון בהצלחה .לקבוצה 11משרדים בעולם כולל בפילדלפיה ,לונדון ,הונג קונג, טוקיו ,סאן-פאולו ותל אביב. לדברי בקר ,משמשת השקעה בקרנות השקעה כגורם מאזן ומגוון לתיק ההשקעות של גוף מוסדי .ראשית, היא נותנת לגוף גישה להשקעות שלא היה יכול לבצע באופן ישיר )השקעה ישירה בחברות שאינן סחירות( .שנית, ההשקעה בקרן מטיבה מחולקת בין מספר שנים ,ובין מספר תעשיות. שלישית ,מטיבן ,חברות פרטיות רגישות פחות לשינויים קצרי טווח בשווקים הפיננסיים ,שכן ניירות הערך שלהן אינן נסחרים .לפיכך ההשקעה בהם הינה פחות תנודתית. ¸≤≤˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ההצלחה של כל פירמה חייבת להישען על הון אנושי איכותי ,על שירות ללא דופי, שקיפות מלאה ומקצוענות .אני מאמינה שיושרה מקצועית ואמונה בדרך הם מרכיבים הכרחיים :אם אתה לא מאמין מכל הלב שאתה מייצר ערך ללקוחות שלך -אתה לא יכול להצליח בקר" :יעקב בורק ,איתו עבדתי במשך 3 שנים ,לימד אותי להסתכל רחוק ומעבר לים .אני מאמינה שאנו כל הזמן צריכים ללמוד מאחרים ולשאוף לחדשנות בכל תחום ,גם בכזה הנחשב באופן מסורתי שמרני יחסית ,כמו ניהול כספי חסכון לטווח ארוך .לאחר שעזבתי את ג'נרלי ,חיפשתי את ההזדמנות הבאה בשוק ההון הישראלי ומצאתי אותה בהמילטון ליין .באותה עת, רמת החשיפה של הגופים המוסדיים הישראליים לתחום הprivate equity- הייתה נמוכה משמעותית מהמקובל בעולם .ידעתי כי בפער הזה טמונה הזדמנות דו צדדית :מצד אחד ,אפיק השקעה מצוין למוסדיים הישראליים ומצד שני חשיפה של ישראל החוצה לגוף בינלאומי מוביל .האתגר הכפול הזה היה לא פשוט :גם לשכנע גורמים בחו"ל שישראל הקטנה מהווה אפיק מספיק מעניין ששווה לבחון קיום של פעילות ישירה בו ,וגם להטמיע אצל המוסדיים את האפשרות של אפיקי השקעה חדשים. "הבסיס להצלחה שלנו הוא ההסתכלות מעבר למספרים ,ובניית העסק מלכתחילה עם ראייה לטווח רחוק בשקיפות ,במקצועיות ובירידה לפרטים מול הלקוחות .בסופו של יום אנו מייעצים כיצד נכון להשקיע את כספי הפנסיה של כולנו -זו אחראיות כבדה מאוד והיא מלווה אותנו בכל דבר שאנחנו עושים". איך הגעת לתחום ההשקעות? "הרקע שלי שילב בין טכנולוגיה ,אליה התוודעתי במסגרת השירות ביחידה 8200ולימודי המשפטים .התחלתי בתפקיד במחלקה משפטית בחברת היי-טק ושם נחשפתי לראשונה לתחום ההשקעות .בתום ההתמחות, בה עסקתי בליווי חברות ,שאפתי להשתלב במקום בעל אופי עסקי יותר .לאחר זמן קצר קיבלתי הזדמנות נדירה להשתלב בתפקיד בכיר יחסית לגילי ,בחברת אוורגרין ,משם המשכתי והתמקצעתי בתחום ההשקעות בכלל וה private equity-בפרט :הייתי חלק מצוות ההקמה של התחום בחברת מגדל ובהמשך בג'נרלי ,חברת האם של מגדל בזמנו". במקביל סיימה בקר תואר בתכנית קלוג רקנאטי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב. "כעורכת דין ,הגעתי למנהל עסקים עם ידע משפטי רחב ,אך רק בלימודים התוודעתי לראשונה לתחום הניהול והעמקתי את הידע שלי בתחומים פיננסיים" .משנת 2011היא מכהנת גם כחברה במועצת המנהלים של מכון ון-ליר .במקביל לעיסוקיה הרבים מקפידה לימור לעסוק בספורט, במיוחד טניס וריצה. MBA הפילוסופיה הניהולית שלך? "ההצלחה של כל פירמה חייבת להישען על הון אנושי איכותי ,על שירות ללא דופי ,שקיפות מלאה ומקצוענות .אני מאמינה שיושרה מקצועית ואמונה בדרך הם מרכיבים הכרחיים :אם אתה לא מאמין מכל הלב שאתה מייצר ערך ללקוחות שלך -אתה לא יכול להצליח". מהו מקור ההשראה שלך? "אימי ,שעלתה ארצה בגיל צעיר מטעמי ציונות וגידלה 4ילדים לבד לאחר שאבי נפטר בטרם עת .תמיד הערכתי את דרך ההתמודדות שלה עם האתגרים שמזמנים החיים ,תמיד בצניעות ,ביושרה רבה ,בדרך ארץ .אני משתדלת לפעול באותה הדרך" מחקר חדש מגלה כי אינפורמציה שלילית על מוצר עשויה לגרום לאפקט של יחס חיובי למוצר לאינפורמציה שלילית יש יכולת מפתיעה לייצר אהדה ויחס חיובי למוצר ,בהתקיים שני תנאים מקדמיים הקשורים לסדר הצגת האינפורמציה ולמהירות העיבוד שלה .כך עולה ממחקר חדש בתחום השיווק ,שנערך על ידי ד"ר דנית עין-גר מהפקולטה לניהול ,אוניברסיטת תל אביב ,והחוקרים באבא שיב וזכארי טורמלה מאוניברסיטת סטנפורד, ארה"ב .המחקר אמור להתפרסם במהלך 2012בכתב העת Journal of .Consumer Research החוקרים בדקו את משמעות הצגת אינפורמציה שלילית על מוצר בארבעה מחקרים שונים ,במעבדה ובשטח ומצאו כי לאינפורמציה שלילית מינורית ,היה אפקט של הגברת האהדה החיובית למוצר, שיפור בהערכה אליו ונכונות רבה יותר להתנסות בו ,הגדלת כמות הרכישות והגדלת הסכום לתשלום. המחקר מצא כי שני תנאים מקדמיים חייבים להתקיים על מנת לייצר אהדה למוצר באמצעות מידע שלילי: הראשון ,קשור בסדר הצגת המידע. במדיה של עיבוד אינפורמציה מהיר, כגון באנר ,שילוט חוצות על כביש מהיר או פוסטרים על אוטובוסים, עדיף לשתול פרט מידע אחד באוריינטציה שלילית קלה ,בתוך מסר חיובי ,על מנת להעצים את החיובי ולגרום לתוצאה סופית של אהדה גדולה יותר למוצר המידע החיובי על המוצר חייב לבוא ראשון ורק לאחריו תגיע האינפורמציה השלילית. טרם הצגת המידע השלילי יש ליצור רושם ראשוני חיובי על המוצר .אותו אפקט ראשוניות מאפשר למידע החיובי שנכנס ראשון לקבל משקל גדול יותר בתהליך העיבוד. התנאי השני ,עיבוד האינפורמציה חייב להיות מהיר ,ללא השקעת משאבים קוגניטיביים או מחשבה מעמיקה. המחקר העלה כי כאשר נמצאים בסיטואציה של קבלת החלטות מהירה ועיבוד אינפורמציה ללא השקעה של מאמץ מחשבתי מעמיק ,יש לגירוי הראשוני החיובי, השפעה מכרעת על גיבוש העמדה ומתן משקל יתר לאינפורמציה הראשונית החיובית שהתקבלה. בסיטואציה כזו ,תוספת של מידע שלילי ,מינורי ושולי יחסית לסוגיה המרכזית ,יוצרת אפקט של ניגוד ומעצימה את התפיסה החיובית אודות המוצר. לדוגמה ,אדם המחפש באינטרנט המלצה על מסעדה לארוחת ערב. מסעדה מסוימת תופסת את עינו במהלך החיפוש והוא מתחיל לקרוא ביקורות עליה .הביקורות הראשונות משבחות את האוכל ,את המנות המושקעות ,האווירה הנעימה והשירות האדיב .לאחר מכן הוא נתקל בביקורת המציינת כי קשה למצוא חנייה ליד המסעדה .לאותה פיסת מידע שלילית מינורית ,יכולת להגביר את התפיסה החיובית הראשונית שנוצרה לאותו גולש על המסעדה ,אף יותר מאשר אם היה נתקל בעוד ביקורת חיובית המשבחת את האוכל במסעדה. המשמעות חדשנית ומרחיקת לכת בכל הקשור לאסטרטגיה שיווקית ולהצגת מסרים פרסומיים .אם מחקרים קודמים ,כמו גם הדעה הרווחת ,טענו כי כדאי ורצוי להסתיר כל פגם במוצר ולהציג לצרכן מצג מושלם ,הרי במדיה של עיבוד אינפורמציה מהיר ,כגון באנר )מודעת פרסום באינטרנט עם קישור נוסף( ,שילוט חוצות על כביש מהיר או פוסטרים על אוטובוסים ,עדיף לשתול פרט מידע אחד באוריינטציה שלילית קלה ,בתוך מסר חיובי ,על מנת להעצים את החיובי ולגרום לתוצאה סופית של אהדה גדולה יותר למוצר. החוקרת ,ד"ר דנית עין-גר מסכימה כי התוצאות מפתיעות ומסבירה כי התעמתות עם אינפורמציה שלילית קלה מאותתת למקבל ההחלטות לעצור ולהעריך מחדש את הרושם הראשוני על המוצר ,בהתבסס על מידע מוקדם .כיוון שהמידע השלילי חלש ,הוא לא מספיק כדי לשנות את הדעה החיובית על המוצר ,אך העצירה לצורך הערכה-מחדש שהמידע השלילי מקדם ,מפעילה תהליך שמחזק ומדגיש את הרושם הראשוני ,כך שבסופו של דבר ,דווקא המידע השלילי מגביר ומחזק עמדה חיובית כלפי המוצר. מעניין לציין כי במחקר נוסף ,שטרם פורסם ,שערכו שלושת החוקרים ,נמצא אפקט דומה גם על הערכת מעשים של אנשים )ולא רק מוצרים( ולכך השלכות בהקשר של שיווק פוליטי. כאשר אנשים עיבדו אינפורמציה בצורה מהירה ולא מעמיקה -דיווח על מעשה טוב של אדם ,שלווה במידע שלילי זניח ,יחסית ,העצים את ההערכה החיובית שאנשים ייחסו לפועלו החיובי של אותו אדם ÌÈÏ‰Ó ˛≤≥¸ ÌÈÏ‰Ó ≤≤∞± ≤∞±≤ÈÂÈÈÂÈ שנתיים אחרי הבטיחו לקיים לפני שנתיים נכתב עליהם שיככבו בעתיד בתפקידי ניהול בכירים .מהו ה'אני מאמין' הניהולי שלהם ואיך הופכים ממנהל מבטיח למנהל מקיים .אתם תשפטו שחר בן-פורת ל פני כשנתיים פרסם העיתון TheMarkerכתבה ובה הציג את 40המנהלים הצעירים והמבטיחים בארץ .ברשימה מכובדת זו נכללו מספר בוגרים של הפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל-אביב ,אשר הציגו את המודל שלהם ,כמו גם החזון לפיו הם פועלים .כתבי המערכת הציגו כל אחד מהמנהלים ,בציינם את הסיבות לכך שלהערכתם מנהלים אלו ימשיכו לככב בתפקידי ניהול בכירים בשנים הבאות. אריאל אפרתי מנכ״ל חברת CallmyName בן ,39נשוי ואב לשלושה ומתגורר בהוד השרון ,לאפרתי תואר ראשון במדעי המחשב ומתמטיקה ותואר שני במנהל עסקים -תכנית קלוג רקנאטי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב .כמי שמילא שורה של תפקידי הובלה בתנועת נוער ,ניטעו בו רבים מהערכים שהוא מביא לעבודה הניהולית היום .הוא שירת 7שנים ביחידה 8200 של חיל המודיעין ,משם המשיך לגוף בטחוני אחר .בהמשך שימש במשך 12שנים בתפקידי סמנכ״ל שונים באמדוקס ,בהם ניהול חטיבת מוצרים. בתפקידו האחרון באמדוקס ניהל את יחידת החדשנות והשקעות ההון סיכון. שנתיים לאחר פרסום אותה כתבה ,אנו חוזרים אל שלושה מבוגרי הפקולטה, שנכללו ברשימה :יעל ג'רסי ,אריק פרישמן ואריאל אפרתי .ביקשנו לשמוע על התפיסה שלהם את תפקיד המנהל וכיצד אפשר להצליח בו. אריאל אפרתי: כמנהל עליך לקיים את הדברים שבהם אתה מאמין ,ואשר מהווים ערכים בסיסיים עבורך. אני מאמין בעבודה קשה .אני לא חושב שהצלחות מגיעות רק מלשבת ולחשוב עליהן .יש לעשות פעולות ולהיות עסוקים בעשייה ממשית כדי להגיע לתוצאות הרצויות ¸˛≤¥ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ח ברת ,CallmyNameבראשה עומד אריאל אפרתי ,פיתחה טכנולוגיה ואפליקציה המאפשרת חיוג שמות מכל מכשיר סלולרי ,מכל מקום בעולם וללא צורך לזכור מספרי טלפון. איך הופכים ממנהל מבטיח למנהל מקיים? "בראש ובראשונה מקיימים את הדברים שבהם אתה מאמין ,ואשר מהווים ערכים בסיסיים עבורך .אני מאמין בעבודה קשה .אני לא חושב שהצלחות מגיעות רק מלשבת ולחשוב עליהן .יש לעשות פעולות ולהיות עסוקים בעשייה ממשית כדי להגיע לתוצאות הרצויות .חשוב לי שהדרך תהיה מהנה גם עבורי וגם עבור האנשים שאיתם אני עובד .חשוב לי תמיד לראות איך אפשר לעשות דברים ולא איך אי אפשר .אתגרים וקשיים תמיד קיימים ואני מאמין בגישה חיובית .אני חושב שאם מאמצים גישה כזו תמיד מוצאים פתרונות יצירתיים,מגיעים לתוצאות וחווים התפתחות וגדילה אישית". במה תורמים לכך הלימודים? הMBA - "כל המשתתפים בתכנית Executiveבה בחרתי לתואר השני, הם מנהלים בכירים ומנוסים בארגונים שונים .היה ערך מוסף משמעותי ללימודים התיאורטיים והחיבור שלהם להתמודדויות העסקיות היום-יומית שלי כמנהל". פילוסופיה ניהולית "אם אתה עושה משהו ,עשה אותו הכי טוב שאתה יכול .מנהל חייב להתנהל ולהתנהג כמו שהוא מצפה מאחרים להתנהג .העבודה הניהולית היא עבודה עם אנשים ואני מאמין שגם אם אתה מנהל תובעני ,חשוב תמיד לשמור על הוגנות ועל הכבוד של האנשים איתם אתה עובד ,כמו גם מול לקוחות החברה ,הספקים של החברה והדירקטוריון .בנוסף ,תמיד להציב יעדים מאתגרים שגורמים לי ולאנשים שעובדים איתי לשאוף למצוינות מתמדת". תכונות ניהוליות מולדות ותכונות נרכשות. "אני מאמין שאם מישהו רוצה להיות מנהל הוא בהחלט יכול ללמוד איך לעשות זאת גם אם אין לו כישורים מולדים לעניין .התנאי הראשון הוא לרצות .אני רואה הרבה פעמים אנשים שרוצים להיות מנהלים כי זה נחשב, לא כי הם באמת רוצים לעשות את הדרך הנדרשת כדי לנהל בצורה מוצלחת .אחרי הרצון באה העבודה הקשה ,לבדוק כל יום מה אתה יכול לעשות טוב יותר .המודעות היא חצי הדרך והחצי השני זה להחליט שאתה רוצה באופן תמידי להשתפר ולעשות מה שצריך כדי להיות מנהל טוב ובן אדם טוב יותר" צילום :מוטי קמחי שנתיים אחרי במה תורמים לכך הלימודים? "לימודי התואר השני משלימים את ההכשרה הפורמאלית של המנהל בהקניית כלים ומודלים מעשיים לניהול ולהתמודדות עם מצבים משתנים ומורכבים ,ותורמים בהרחבת האופקים ובראייה הכוללת". יעל ג'רסי שותפה במחלקה המקצועית של משרד רואי חשבון PwC Israel כ שותפה במחלקה המקצועית של משרד רואי חשבון ,PwC Israel אחראית יעל ג'רסי בין היתר על מתן ייעוץ חשבונאי מקצועי ללקוחות המשרד ,סקירת דוחות כספיים ותשקיפים לפני פרסומם והגשתם לרשויות ,והנחלת הידע המקצועי לשותפים ,לעובדי המשרד וללקוחותיו .היא מרצה בכירה בפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל אביב ,בחוג לחשבונאות. ג'רסי בת ,38היא בוגרת תואר ראשון בחשבונאות וכלכלה בהצטיינות ,ותואר שני במנהל עסקים בהצטיינות ,עם התמחות ראשית במימון ומשנית בשיווק ,שניהם בפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל אביב .בסיום לימודי התואר הראשון הצטרפה כמתמחה למחלקה המקצועית של .PwC Israelתוך שלוש שנים מונתה למנהלת במחלקה המקצועית ,ולאחר שנתיים נוספות קודמה לעמדת מנהלת בכירה .עבדה בפירמה באנגליה ולאחר מכן מונתה לתפקידה הנוכחי. ¸∂≤˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ יעל ג'רסי: על המנהל להציב מטרות ויעדים ניהוליים ומקצועיים בכל שלב בקריירה ,תוך שאיפה למצוינות בכל תפקיד אותו הוא מבצע. במקביל עליו לבחון את הדרך לטווח הארוך תוך הפגנת התמדה ,גמישות, סבלנות וסובלנות איך הופכים ממנהל מבטיח למנהל מקיים? "עליו להציב מטרות ויעדים ניהוליים ומקצועיים בכל שלב בקריירה ,תוך שאיפה למצוינות בכל תפקיד אותו הוא מבצע .במקביל עליו לבחון את הדרך לטווח הארוך תוך הפגנת התמדה ,גמישות ,סבלנות וסובלנות. יש חשיבות רבה להזדהות של המנהל עם הארגון שבתוכו הוא פועל ושאותו הוא מייצג .עליו לאהוב את התפקיד ואת העבודה שהוא עושה ,ולשדר את זה גם לעובדים על מנת להוביל ולהניע אותם .על המנהל להבין היטב את הסביבה בה הוא פועל ,על כל מרכיביה .זה כולל היכרות עם מטרות הארגון ,עם ההנהלה ,עם העובדים ועם הלקוחות". פילוסופיה ניהולית "אני מייחסת חשיבות עצומה לעבודת צוות טובה ,לסיעור מוחות ולשיתוף פעולה מלא עם כל הגורמים הרלוונטיים .דרושה יכולת ופתיחות להקשיב ,ללמוד וללמד ,להאציל סמכויות ולתת אמון מלא באנשי הצוות שלך .גמישות ופתיחות מחשבתית לצד הובלת הצוות ומתן דוגמה אישית הם דבר הכרחי .מדובר על יחסים בין אדם לחברו ,והאווירה המשפחתית הקרובה אצלנו במחלקה המקצועית תורמת רבות ,מניסיוני ,לביצועים הטובים, ליצירתיות ולהשקעה המרובה של העובדים ושלנו כמחלקה וכמשרד. תכונות נוספות שחשובות מאוד למנהל הן יושר ,שקיפות ,תקשורת וראייה רחבה". תכונות ניהוליות מולדות ותכונות נרכשות "מצד אחד גדלתי בבית שבו אבא ,יוסי ג'רסי ,שהיה ועודנו מנהל בכיר ומוביל בחברות ובארגונים רבים ומגוונים במשך עשרות שנים ,הטמיע בי והקנה לי בדרכו הייחודית כלים ניהוליים בתחומים שונים .עם הצטרפותי ל PwC Israel-היה לי העונג להתפתח ולצמוח בהנחייתו של ראש המחלקה המקצועית ,משה פרץ .יש לי הערכה מקצועית ואישית רבה כלפיו ,וממנו רכשתי גם גישה ומחשבה מקצועית וגם כלים ניהוליים רבים" אריק פרישמן ראש ענף תכנון, תקצוב ומידע ניהולי בבנק דיסקונט ע נף תכנון ,תקצוב ומידע ניהולי בבנק דיסקונט ,בראשו עומד אריק פרישמן ,הינו חלק מחטיבת אסטרטגיה ,שיווק ושירות .במסגרת התפקיד אחראי פרישמן על תכניות העבודה ותקציב הבנק ועל מכלול ההיבטים הקשורים במידע הניהולי שפה ,מתודולוגיה ,מערכות מידעניהולי ואנליזה. בן ,37נשוי ואב לשניים ,גר בתל אביב ,פרישמן הוא בעל תואר ראשון בחשבונאות וכלכלה מהאוניברסיטה העברית ו) MBA-התמחות בניהול פיננסי( מאוניברסיטת תל אביב .הוא שימש בעבר כיועץ במחלקה הכלכלית של משרד רו"ח ליובושיץ קסירר/ארתור אנדרסן בישראל; עוזר בכיר למנכ"ל משרד האוצר )ד"ר יוסי בכר ואחריו ירום אריאב(; שותף במשרד ד"ר יוסי בכר ייעוץ עסקי וייזום השקעות בע"מ; ראש המטה של יו"ר דירקטוריון קבוצת דיסקונט; והחל מאוגוסט 2011משמש בתפקידו הנוכחי. איך הופכים ממנהל מבטיח למנהל מקיים? "הפקטור המרכזי והתנאי ההכרחי להצליח ולא רק להבטיח הם האנשים. יש המון מנהלים ,אבל מה שמבחין את המקיימים מהמבטיחים היא היכולת לבנות ולתחזק צוות נכון ואיכותי של אנשים .נכון מבחינת כישורים ,מבחינת התאמה בין הכישורים למשימות ומבחינת יכולת לעבוד כצוות ,בעל זהות אינטרסים ואמונה משותפת בדרך". במה תורמים לכך הלימודים? "התואר השני הוא הזדמנות לפגוש אנשים ממגוון רחב של מקומות ותחומי עיסוק -היי-טק ,פארמה ,מגזר ציבורי, מוסדות פיננסיים ועוד .המפגש הזה, וההיכרויות שנובעות ממנו ,מחדדים מאד את ההבנה שאתגרי המנהל הם חוצי תחומים ובלתי תלויים בתחום העיסוק השוטף של החברה .הבנה זו ,לצד לימודים הנוגעים במגוון רחב של תחומים )התנהגות ארגונית, אסטרטגיה ,שיווק( ,תורמים תרומה לא מבוטלת לעיצוב אדם כמנהל". פילוסופיה ניהולית "מנהל לעולם יהיה טוב כמצרף האנשים שעובדים אתו .לפיכך, האתגר הניהולי העיקרי הוא לבחור את האנשים המתאימים למשימות המתאימות ולהניע אותם לעשייה דרך שיתוף אמיתי ורציף במטרות אריק פרישמן: הפקטור המרכזי והתנאי ההכרחי להצליח ולא רק להבטיח הם האנשים .יש המון מנהלים, אבל מה שמבחין את המקיימים מהמבטיחים היא היכולת לבנות ולתחזק צוות נכון ואיכותי של אנשים .נכון מבחינת כישורים, מבחינת התאמה בין הכישורים למשימות ומבחינת יכולת לעבוד כצוות ,בעל זהות אינטרסים ואמונה משותפת בדרך ובדרך .ככזה ,מנהל מקיים מחויב ברגישות כלפי העובדים שלו, בשיתוף מתמיד ובהקשבה כנה מתוך הבנה שהעובדים לעולם יידעו יותר ממנו ,כל אחד בתחומו .תפקידו של המנהל ,במיוחד מנהל של מנהלים, הוא לעזור לעובדיו להצליח -למקד אותם במשימות הנכונות ,להדגיש את העיקר על חשבון התפל ולסייע בפירוק של בעיות/אתגרים גדולים למשימות קטנות ו"נהילות" .מנהל מקיים ,בעיקר בארגון גדול ,יסכוך על עובדיו מפני הבירוקרטיה הארגונית, יסיר מכשולים מדרכם וישדר עמידות בלחץ ,במטרה לאפשר לעובדיו כר פורה ונוח לעשיה". תכונות ניהוליות מולדות ותכונות נרכשות "היחס לאנשים ,היכולת להקשיב, לשתף ולהניע ,הן תכונות מולדות, המתחדדות עם הזמן .התכונות הנרכשות ,להן תרמו גם הלימודים וגם ההתנסויות בשוק העבודה ,הן המולטי-דיסציפלינריות הנדרשת ממנהל ,היכולת לזהות ולהפריד עיקר מתפל והחשיבות של פתרון ישים שבמרבית המקרים עדיף על פתרון נכון ,אבל תיאורטי" ˛≤∑¸ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ דעה פרופ' משה צבירן תגמול בכירים וממשל תאגידי נושא תגמול הבכירים עולה לכותרות חדשות לבקרים. מהי המסגרת לתגמול בכירים, מה אמורים להיות הקריטריונים לקביעת חבילת התגמול ואיך פותרים את הדילמה בשנים האחרונות חוזר שכר הבכירים לכותרות שוב ושוב כאשר מדי שנה מתעורר שיח ציבורי בנושא ,בעיקר בתקופה בה מתפרסמים הדוחות הכספיים של החברות הציבוריות .רמות התגמול הגבוהות של בכירי החברות הציבוריות הביאו את הרשויות והרגולטורים להידרש לנושא ,במטרה להפוך אותו ליותר רציונאלי ולבחון באם נדרשת הגבלה סטטוטורית .מעורבות זו באה לידי ביטוי ,בין השאר ,בהקמת ועדת נאמן ותיקון 16לחוק החברות. לפני שנכנסים לדיון לגבי המסגרת לתגמול בכירים והקריטריונים לקביעת חבילת התגמול שלהם ,ראוי שנידרש לסוגיה האם השיח הציבורי בנושא מצדיק את הגבלת שכר הבכירים או התערבות בו .התשובה אינה חדה וברורה ומתייחסת למספר רבדים. ראשית ,ראוי לזכור שישראל נמצאת במצב ייחודי בו חלק הארי של החברות הציבוריות נשלט על ידי בעל שליטה או דבוקת שליטה .בהתאם לכך מושתת הצוות הניהולי בחברות אלו על בעלי השליטה עצמם או ,לחילופין ,על מנהלים שכירים שמונו על ידם. בחברות המנוהלות ע"י בעלי השליטה עצמם מדובר לא אחת באותם היזמים שהקימו את החברות ולאחר הנפקתן ¸∏≤˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ממשיכים לנהלן .במקרה זה מתעוררת השאלה ,מה צריך להיות גמולם ,במיוחד לאור העובדה שהם יכולים לקבל ממילא חלק נכבד מהכנסות החברה כדיבידנד, ואילו רמות שכר גבוהות ,המהוות לעיתים חלק משמעותי מרווחי החברה, עלולות להתפס כדיבידנד מפלה. לאור תיקון 16 לחוק החברות אנו רואים כבר יותר ויותר תהליכים מובנים וסדורים לבחינה של רמות התגמול לבכירים, כאשר הדירקטוריון נדרש לדון בשאלה ולהחליט אם השכר סביר וראוי ,הן לאור היקף תפקידם של המנהלים ,הן בהתאם למקובל בחברות דומות וכמובן תוך לקיחה בחשבון של ביצועי החברה ורווחיותה בחברות האחרות מועבר שרביט הניהול למנהלים שכירים שאמורים להוביל את החברה להצלחה .וכך מתעורר בעצם קשר בין הון לכישרון -הבעלים מחפשים יכולות ניהוליות גבוהות לחברות שבבעלותם ובהקשר זה הם מוצאים כי ראוי לשלם למנהלים, שלוקחים על צווארם את האחריות לניהול החברה ולהשבחת ערכה ,שכר גבוה ,שלכאורה משקף את כישוריהם ורמת האחריות המוטלת על כתפיהם, מבלי להיכנס לשאלה מהו שכר זה. בשני המקרים ,מתגלגלת הסוגיה לפתחו של דירקטוריון החברה שאמור להחליט בסופו של דבר על התגמול הראוי .התיקונים האחרונים לחקיקה העצימו את כוחו של הדירקטוריון ,כמו גם את כוחה של האסיפה הכללית )ובמיוחד בעלי מניות המיעוט(, להשפיע ולקבוע את תגמול הבכירים. לאור תיקון 16לחוק החברות אנו רואים כבר יותר ויותר תהליכים מובנים וסדורים לבחינה של רמות התגמול לבכירים ,כאשר הדירקטוריון נדרש לדון בשאלה ולהחליט אם השכר סביר וראוי ,הן לאור היקף תפקידם של המנהלים ,הן בהתאם למקובל בחברות דומות וכמובן תוך לקיחה בחשבון של ביצועי החברה ורווחיותה. הציפיה של בעלי המניות היא שהחברה תיצור מנגנונים נכונים שעל פיהם יתוגמלו מנהלים על כשרונם והישגיהם .דבר זה מצריך בניה מתודולוגית של חבילת תגמול המושתתת על שלושה רבדים עיקריים: הרובד הראשון מושתת על השכר החודשי המשקף את רמת התגמול הקבועה של המנהל הבכיר ,כאשר השכר אמור לתגמל את המנהל על השקעת מאמץ וכישרון בקידום ענייני החברה ברמה השוטפת .הרובד השני נועד לחבר את ביצועי המנהלים לביצועי החברה בזמן הקצר כאשר המנגנון הנפוץ הינו בונוס שנתי תלוי ביצועים .הרובד השלישי קושר את תגמול הבכירים להשבחת ערך החברה, באמצעות הענקת מכשירים הוניים כגון אופציות ,מניות חסומות ,מניות פנטום וכו' .לתגמול ההוני יש ערך כלכלי תיאורטי ביום הענקתו אך בפועל הוא מקבל ביטוי כלכלי מוחשי רק בתום תקופת ההבשלה ומותנה בעליית ערך המניה לאורך הזמן. נושא תגמול הבכירים אינו ייחודי לישראל ונמצא בשיח הציבורי גם בארה"ב ובאירופה .בכל המדינות העוסקות בנושא עלה הצורך ברציונליזציה של התהליך ובאכיפת כללי ממשל תאגידי תקין תוך חיזוק כוחם של הדירקטוריון ,ועדת הביקורת והאסיפה הכללית בקביעת שכר הבכירים .גם אצלנו כבר נראים ניצנים ראשונים לתהליכים כאלה והצפי הוא שיישום התהליכים ישדרג את מערכי התגמול של בכירי החברות באופן שיקשור טוב יותר את תגמולם לביצועי החברות הכותב הוא סגן דקאן הפקולטה לניהול, אוניברסיטת תל-אביב ומשמש כיועץ בכיר לתגמול בכירים לחברות פרטיות וציבוריות סיפורי ניהול נהנים משני העולמות מחקר ד"ר כרמית תדמור בבניין הנגב... לאחר שרות רב שנים בצה"ל עסק חזי משיטה בניהול עמותת אור ירוק ומטה המאבק לשחרור גלעד שליט .היום הוא משמש כראש מנהלת מעבר צה"ל לנגב במשרד הביטחון שחר בן-פורת ב אחד האנשים העוסקים במעבר צה"ל לנגב הוא תא"ל )במיל (.חזי משיטה, בן 56מזכרון יעקב ,נשוי פלוס שני ילדים .משיטה עומד בראש מנהלת מעבר צה"ל לנגב במשרד הביטחון. עם צוות של כ 10-עובדים הוא אחראי על קידום יצירת התשתיות האזרחיות והלאומיות ,מתן מענה לבסיסים ומשפחות אנשי הקבע העתידות לעבור דרומה ותאום בין הגורמים השונים בטחוניים ,ממשלתיים ופרטיים -במהלך המורכב הזה. ¸∞≥˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ צילום :יובל טבול ימים אלו מתחיל השלב השני במעבר הגדול של בסיסי צה"ל מאזור המרכז לנגב .השלב הראשון החל בשנת 2008עם המעבר של בח"א 27אל בסיס נבטים החדש בנגב .בימים אלו מתחילה ההקמה של בסיס קרית ההדרכה בצומת הנגב, שיסתיים בקיץ .2015עד שנת 2020 צפוי להסתיים פרויקט התשתית הגדול ביותר בתולדות המדינה, במסגרתו יעברו לדרום גם בסיסי מודיעין ואגף התקשוב ,בהשקעה של 25מיליארד שקל בהקמת הבסיסים החדשים ועוד מיליארדים רבים בבניית התשתיות .הדבר יחולל שינוי מהותי ,לא רק בחייהם של כ 30-אלף לובשי המדים העוברים לשרת בנגב, אלא גם בחיים בנגב ובמדינה כולה. מבחינת היכולת לתת גיבוי ,תמיכה, מרחב עצמאות ואחריות לכפיפים, הניהול באזרחות דומה לזה שבצבא. אלא שבצבא אנחנו מפקדים, לא מנהלים, והמשמעויות הן אחרות ,ההחלטות מתקבלות בזמן קצר יותר ובאופן פחות שיתופי "ההערכה שלי היא שמשפחות רבות מקרב אנשי הקבע ישתכנו בנגב כבר בשנים הראשונות למעבר ,מאחר ומדובר בשני בסיסים של אנשי קבע העושים שירות צבאי ארוך באותו המקום .בראייה של המדינה ,אני מאמין שבדור הבא ,הבסיסים האלה יהיו דבר טבעי בנגב .האוכלוסייה בנגב תגדל בצורה משמעותית בעשורים הקרובים. מרבית אנשי הקבע שישרתו בבסיסים האלה ,יתגוררו בסמוך או באזור בו הם נטועים .למרות ההשקעה הגדולה הנדרשת ,בעשייה נכונה יקבלו המדינה והאזור את ההחזר הכלכלי והחברתי בריבית דריבית .התרומה של הפרויקט ברמה הלאומית ,האזורית והצבאית היא תועלת רבה לדורות הבאים". משיטה שירת במשך 30שנה בצה"ל. בתפקידיו האחרונים הוא שימש כמפקד שייטת הסטילים וכראש המודיעין בחיל הים ,בדרגת תת אלוף. לאחר השחרור הוא שימש כמנכ"ל עמותת 'אור ירוק' בשנים ,2004-8 ובשנים 2008-9שימש כראש מטה משפחת שליט לשחרור גלעד שליט. לתפקידו הנוכחי הוא נכנס בקיץ .2009 הוא בעל תואר EMBAמהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב .על הלימודים ,אותם סיים בשנת ,2003 הוא אומר כי "הם פתחו לי עולם שלא הכרתי בתחום האזרחי ושער לעולם העסקי אחרי 30שנות שירות בצבא .הכלים שקיבלתי מתכנית הלימודים משמשים אותי מאז בכל תפקידי באזרחות ובמיוחד במנהלת המעבר לנגב". מחקר חדש מראה כי אלה הלומדים לאמץ הן את תרבות המקור שלהם והן את תרבות המדינה בה הם מתגוררים חווים הצלחה גדולה יותר מה ההבדל בין פיקוד בצבא לניהול באזרחות? "מבחינת היכולת לתת גיבוי ,תמיכה, מרחב עצמאות ואחריות לכפיפים, הניהול באזרחות דומה לזה שבצבא. אלא שבצבא אנחנו מפקדים ,לא מנהלים ,והמשמעויות הן אחרות, ההחלטות מתקבלות בזמן קצר יותר ובאופן פחות שיתופי .הדבר מתאפשר כיוון שהמפקד בצבא צומח מלמטה, עובר דרך שרשרת התפקידים ורוכש בהם ניסיון .בצבא למדתי להיות מקצועי ,לקחת אחריות ולעשות כל משימה בשלמות .בניהול האזרחי אני עוסק בקשת רחבה מאוד של נושאים ובממשקים לגורמים אזרחיים רבים בתחומים שבהם אין למנהל בהכרח ידע מעמיק קודם". מה חשוב להצלחתו של מנהל? "היכולת לגייס את האנשים וממשקי העבודה להשגת המטרה ,ביזור אחריות וסמכות לממונים בשכבות השונות ,בתחומים השונים ,תוך כדי דגימה ובקרה .נתינת מרחב פעילות ועצמאות לעובדים ,ומלוא הגיבוי לבצע את תפקידם בתחומים עליהם הם אחראיים". מה מושך אותך בתפקיד הנוכחי? "מדובר בהזדמנות לממש את הערכים עליהם גדלתי -ציונות ובניין הארץ - לצד מימוש יכולות ניהוליות" האם מגורים בחו"ל מהווים השקעה בטוחה בהגברת ההצלחה היצירתית והמקצועית של האדם ,כפי שרבים נוטים לחשוב? מחקר חדש מבית הספר למנהל עסקים על שם רקנאטי באוניברסיטת תל אביב מצביע על כך שהתשובה אינה פשוט "כן" או "לא". המחקר מראה כי עצם המגורים בחו"ל לא בהכרח תורם להגברת היצירתיות או להצלחה המקצועית. למעשה ,פירותיה של החשיפה לארץ זרה תלויים ביכולתו של האדם לשלב בין התרבות החדשה לבין זו הישנה .לנטייה להזדהות עם תרבותה של הארץ המארחת בו בזמן שהאדם שומר על הזדהותו עם תרבות המוצא שלו ,קוראים המחברים הזדהות דו-תרבותית .המחקר נערך על ידי כרמית תדמור מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, אדם גלינסקי מבית הספר לניהול קלוג שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן, ו-וויליאם מאדוקס מאינסיאד. "היכולת להזדהות בו-זמנית עם התרבות המארחת ועם תרבות המוצא ,והיכולת לחשיבה מורכבת שמתפתחת כתוצאה מכך ,מהוות ככל הנראה את המפתח לתרגום החוויה הזרה בחו"ל לארגז כלים ממשי אשר יעצים את יכולותיו היצירתיות וכישוריו המקצועיים של האדם לרמה הגבוהה ביותר" ,כותבים המחברים. מניע מרכזי להגברת היצירתיות וההצלחה המקצועית הוא "מורכבות אינטגרטיבית" .נטייה זו לעיבוד מידע קשורה ליכולתו ולנכונותו של האדם להכיר בלגיטימיות של פרספקטיבות מתחרות לגבי נושא מסוים והיכולת ליצור קישורים תפישתיים בין פרספקטיבות אלו .החוקרים מצאו כי ההזדהות הדו-תרבותית בזמן המגורים בחו"ל הייתה הגורם המכריע להתפתחות יכולת זו. היכולת להזדהות בו-זמנית עם התרבות המארחת ועם תרבות המוצא ,והיכולת לחשיבה מורכבת שמתפתחת כתוצאה מכך, מהוות ככל הנראה את המפתח לתרגום החוויה הזרה בחו"ל לארגז כלים ממשי אשר יעצים את יכולותיו היצירתיות וכישוריו המקצועיים של האדם לרמה הגבוהה ביותר "למרות שמגורים בחו"ל יכולים לסייע לשיפור יכולות יצירתיות ,לעומת מי שלא גרו בחו"ל ,לא כל אלה שחיו בחו"ל יפיקו יתרונות אלה באופן זהה. מסתבר שרק האנשים שמסוגלים לשמור על קשר למורשת התרבותית המקורית שלהם בו בעת שהם מאמצים לחיקם את התרבות המארחת החדשה, יוכלו לפתח את הרמות הנדרשות של מורכבות אינטגרטיבית ,שיובילו בסופו של דבר להגברת היצירתיות וההצלחה המקצועית" ,אומרת מובילת המחקר, כרמית תדמור. "המחקר מדגיש את הרעיון כי אין זו החשיפה גרידא לתרבויות אחרות, שמדרבנת התפתחות יצירתית, אלא נדרש שהאדם יערוך חיבורים פסיכולוגים בין התרבויות השונות", מציין אדם גלינסקי. תדמור ,גלינסקי ומאדוקס ערכו שלושה ניסויים כדי לקבוע את מידת ההשפעה של הזדהות דו-תרבותית בזמן המגורים בחו"ל .בניסוי הראשון והשני ,החוקרים בחנו את רמות היצירתיות והחדשנות בקרב תלמידי MBAשחיו בחו"ל ,באמצעות משימות של פתרון בעיות ומטלות בכתב .בין השאר ,התבקשו המשתתפים לבצע משימת יצירתיות קלאסית של כתיבת לל ֵבנָ ה כמה שיותר שימושים יצירתיים ְ במשך שתי דקות ,וכן לאמוד את מספר העסקים ,המוצרים והתהליכים שיצרו במהלך חייהם המקצועיים. תדמור ושותפיה למחקר מצאו כי משתתפים אשר גילו הזדהות דו- תרבותית הראו באופן עקבי רמה גבוהה יותר של רהיטות ,גמישות וחדשנות במשימת השימושים היצירתיים ופיתחו יותר חידושים בעבודה ,מאשר משתתפים אשר הזדהו רק עם אחת משתי התרבויות -אך לא עם שתיהן. בניסוי השלישי הרחיבו החוקרים את ממצאיהם להצלחה מקצועית. במסגרת הניסוי נבדקו 100אנשי מקצוע ישראליים אשר עבדו בעיקר בעמק הסיליקון ,ונמצא כי בעלי המקצוע שהיו דו -תרבותיים השיגו שיעור גבוה יותר של קידומים וכן מוניטין ניהולי חיובי יותר .חשוב לציין כי בכל שלושת הניסויים מצאו החוקרים כי הזדהות דו-תרבותית גרמה להעלאת המורכבות האינטגרטיבית, וזה מה שהוביל להגברת היצירתיות וההצלחה המקצועית. "המגורים בחו"ל מעניקים לאנשים הזדמנות להגביר את מידת היצירתיות והמורכבות האינטגרטיבית שלהם ,אך נדמה כי אימוץ הגישה הדו-תרבותית היא הפתח ליצירת שינויים קוגניטיביים ארוכי-טווח ויתרונות פסיכולוגיים מתמשכים" ,כתבו המחברים" .נראה, אם כן כי למרות שיש ערך למגורים בחו"ל ,הדרך בה ניגש האדם לחוויה היא שתקבע את גובה הערך". המחקר "להשיג את המירב ממגורים בחו"ל :דו-תרבותיות ומורכבות אינטגרטיבית כגורמי מפתח בהגברת ההצלחה היצירתית והמקצועית" יפורסם בקרוב בירחון Journal of Personality and Social Psychology ÌÈÏ‰Ó ˛≥±¸ ÌÈÏ‰Ó ≤≤∞± ≤∞±≤ÈÂÈ ÈÂÈ פנאי סינגפור האחרת סינגפור היא ארץ לא גדולה אך מרתקת. 3סטודנטים סינגפורים לתואר שני ,הלומדים בפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל-אביב במסגרת חילופי סטודנטים, ממליצים למנהלים הישראלים על כמה מקומות/אתרים ייחודיים ושווים במיוחד לגלות את האי פולאו אובין אלפרד פואי ,סטודנט באוניברסיטה הלאומית של סינגפור כ די לחוות את סינגפור בסביבה כפרית יותר ,אפשר לברוח אל פולאו אובין .האי ,שממוקם צפונית-מזרחית ליבשת ,הוא ביתם של אחרוני הקמפונגים או הכפריים של סינגפור ,ומציג את החיים כפי שהיו לפני המרוץ המטורף של העיר-מדינה להפוך לעירונית. כדי להגיע לאי ,סע ברכבת (MRT) Mass Rapid Transitאל תחנת טאנה מרה ,ולאחר מכן עלה על אוטובוס 2אל תחנת האוטובוסים צ'אנגי .משם מדובר בהליכה קצרה אל מסוף המעבורת צ'אנגי פוינט .לחלופין ,סע במונית ישירות אל מסוף המעבורת צ'אנגי פוינט .האי נמצא במרחק 15דקות בסירה והמעבורות פועלות מהזריחה ועד לשקיעה ,מ 6-בבוקר עד 8בערב בערך. מבקרים יכולים להגיע לטיול של יום שלם ולשכור אופניים מהכפר הראשי בסמוך למזח כדי לחקור את פולאו אובין .דווש להנאתך בדרכים הכפריות מתחת לעצי קוקוס המתנופפים ברוח ,חקור שבילים מוצלים במטעי גומי ישנים או בדוק את החופים המבודדים ושיחי המנגרוב המלבלבים .פעילויות פופולריות אחרות כוללות צפרות ,דייג וצילומי טבע .אם אתה נשאר ללינת לילה ,עקוב אחר המקומיים ותוכל להקים מחנה באתרי המחנאות השונים או בחופים מסביב לאי. אל תשכח לבקר בביצות צ'ק ג'אווה ,הכוללות 6מערכות אקולוגיות שתלויות אלה באלה ,שהן יער גבעות החוף ,יער המנגרובים ,החוף הסלעי ,חוף החול והשרטון ,עשב הים בלגונה ואבני האלמוגים .כל אחת מהן כוללת שפע יצורים חיים טבעיים ,וניתן למצוא בה צמחים ובעלי חיים שונים. פולאו אובין מציע שלווה הרחק מקצב החיים המהיר של היבשת ,ומעניק למבקרים הצצה לסינגפור שונה ביותר שלא רבים מכירים ¸≤≥˛ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ Timbre @ The Substation בנתיב האוכל הטוב של סינגפור פול צ'אנג ,סטודנט באוניברסיטה הלאומית של סינגפור קנת' לים ,סטודנט באוניברסיטה הלאומית של סינגפור ע וף ואורז )צ'יקן רייס( הוא מנה ממוצא סיני שניתן למצוא כמעט בכל מקום באי הקטן של סינגפור .למעשה ,היא דורגה במקום ה 45-ברשימת 50המאכלים הטעימים ביותר בעולם 50) .המאכלים הטעימים ביותר בעולם של .(CNN Go 2011 כדי לחוות באמת את הטעמים של סינגפור ,פנה אל מרכז האוכל מקסוול, שנמצא בפינת דרך מקסוול ודרך הגשר הדרומי ,או צא להליכה קצרה מתחנת MRTטנג'ונג פאגאר ועורר את התיאבון שלך כשתספוג את אווירת האי .כשתגיע לשם ,חפש את העוף ואורז של טיאן טיאן ,שנמצא ליד מרכז האוכל במרכז האי .בשר העוף הלבן והעסיסי ,המוגש בקערת אורז לבן וריחני המבושל עם תמצית עוף ,ישאיר לך ללא ספק טעם שקשה לשכוח. בא לך משהו מתוק אך פיקנטי עם שמץ טעם סינגפורי במקום זאת? חפש את חנות 61ותעמוד נדהם מול פרוסות הבננה המטוגנת בשמן המקומי ,גורנג פיסאנג .חטיף רחוב שובב זה ,המצופה בשכבת בלילה ומטוגן עד לפריכות מושלמת ,אוצר בתוכו טעמים מפתיעים למרות מראהו הזעיר. ואחרון חביב ,אם אתה מחפש חוויה מפעילה כשמודבר במעדנים מקומיים, חפש את החנות בשם "הום ג'ין פאנג" ) (HJPבמרכז האוכל .תמורת 7 לדולר ,תקבל חוויה בלתי נשכחת של המתנה לתורך לטגן HJPמשלך HJP ש כח מכל הקלישאות של מועדוני לילה ומסעדות הברים הטיפוסיות בסינגפור, שתמיד זוכות לשבחים בטורי המזון והמשקאות של מדריכי הנסיעות .נסה משהו רענן ולך למקום שונה של 'שלווה והירגעות' .לך ל.Timbre @ The Substation- המסעדה בולטת בין האחרות לא בגלל התבשילים המוגשים בה אלא בזכות האווירה הייחודית שבה .מוזיקאים מקומיים עולים על הבמה כל ערב כדי להופיע בהופעות חיות ומוזיקליות שמעניקות למקום את הפאנק הייחודי שלו – .Goodfellas, Raw Earth ,53A אף שייתכן שמוזיקאים מתחילים אלה אינם הכוכבים החמים ביותר בתעשייה, הם רחוקים מאוד מהמוזיקאי החובב הממוצע ומנגנים מהנשמה ובהתלהבות רבה .בוא מוכן ליהנות מהתשוקה הגולמית של המוזיקה שלהם תוך הנאה מהבישול הערב ביותר לחך ב.Timbre- Timbreהיא חלק מ Timbre Group-שנוסדה ב 2005-על ידי זוג יזמים מסינגפור – אדוארד צ'יה ודני לונג .הצמד התחיל את דרכו עם Timbre @ The Substation בשנת ,2005הגדיל את החברה והסתער על מספר עסקים נוספים מאז – מלון, בית ספר למוזיקה ואירועי סגנון חיים ומוזיקה בקנה מידה גדול. ללא קשר לאורך הביקור שלך בסינגפור ,אסור להחמיץ ביקור ב .Timbre-אף שלא קל לבצע הזמנה ,למסעדה יש מדיניות לפיה היא שומרת 50אחוזים מהשולחנות למבקרים אקראיים .אז זכור להגיע מוקדם! ˛≥≥¸ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ מחקר ד"ר שרון טוקר פעילות גופנית מונעת שחיקה בעבודה ודיכאון בקרב עובדים להפוך לשחיקה או משחיקה להפוך לדיכאון .עובדים שחוו הידרדרות ראשונית במצב הנפשי ,אך באותה עת הקפידו לעסוק בפעילות גופנית, לא חוו בהמשך המחקר עלייה בהיקפי השחיקה או הדיכאון .ככל שהיקף הפעילות עלה כך ההשפעה הייתה חזקה יותר -עובדים אשר עסקו בפעילות גופנית בהיקף של 240דקות בשבוע נהנו מן ההשפעה החזקה ביותר. מחקר חדש מוכיח שפעילות גופנית במסגרת העבודה או פעילות למען הבטחת פעילות ספורטיבית לעובדים במסגרות שונות ,אינה בבחינת הטבה לעובדים אלא מהווה אינטרס ברור של המעסיק כאמצעי לשימור ולהגדלת תפוקת העובדים ורווחתם כמעט כל מי שעבד בעבודה קבועה לאורך זמן ,מכיר את תחושת השחיקה ,וייתכן שגם חווה בעקבותיה תסמינים של דיכאון, בדרגות שונות .מחקר חדש של ד"ר שרון טוקר מהחוג להתנהגות ארגונית בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב וד"ר מיכל בירון מבית הספר לניהול של אוניברסיטת חיפה, שפורסם בכתב העת Journal of ,Applied Psychologyבדק ,לראשונה, את הקשר וההשפעה ההדדית בין שחיקה בעבודה ודיכאון ,כמו גם גורמים המשפיעים עליהם. המחקר עקב במשך 8שנים אחר מצבם הנפשי והבריאותי של 1632עובדים ישראלים מן המגזר הפרטי והציבורי. במהלך תקופת המעקב נמדדו רמות השחיקה והדיכאון של העובדים וכן היקף הפעילות הגופנית בה הם עוסקים .תוצאות המחקר מצביעות באופן חד משמעי על חשיבות העיסוק בפעילות גופנית כאמצעי למניעת הידרדרות נוספת במצבם הנפשי של עובדים החווים עלייה ברמות השחיקה בעבודה או ברמות הדיכאון. שחיקה בעבודה הינה מצב רגשי שמתפתח לאורך זמן כתוצאה מחשיפה ¸˛≥¥ ÌÈÏ‰Ó ≤∞±≤ ÈÂÈ ממושכת למצבי לחץ בעבודה ומלווה בתשישות פיזית ,רגשית וקוגניטיבית. דיכאון הנו הפרעה נפשית הבאה לידי ביטוי ,בין היתר באובדן עניין, עייפות ,אובדן תיאבון ,תחושות חוסר ערך ואשמה ועוד .המחקר הראה כי שחיקה בעבודה ודיכאון ,מזינים זה את זה .עובדים שרמת השחיקה שלהם עלתה לאורך זמן נטו לפתח בעקבותיה סימפטומים של דיכאון .באופן דומה ,עובדים שפיתחו סימפטומים של דיכאון לאורך זמן נטו לדווח בהמשך המחקר על עלייה ברמת השחיקה בעבודה .מעגל זה מזין את עצמו ופוגע הן בתפקוד העובדים והן בתפקוד הארגון. המחקר גילה כי פעילות גופנית המעלה את הדופק ,הצליחה לעצור את מעגל הדיכאון והשחיקה ולמנוע מדיכאון מסתבר ,שפעילות גופנית ,אשר הסגולות המיוחסות לה מתייחסות בד"כ לשיפור בריאות פיזית ולירידה במשקל ,טומנת בחובה יתרונות נוספים העשויים לשפוך אור על ממצאי המחקר .ראשית ,עיסוק בפעילות גופנית מהווה למעשה הפוגה מן העיסוק והחשיבה על מטלות היום יום ומשמש כמנגנון התאוששות המאפשר לרכוש משאבים אנרגטיים. שנית ,עיסוק בפעילות גופנית מעלה את תחושת המסוגלות העצמית והערך העצמי ,שתורמים למניעת ההידרדרות. ולבסוף ,פעילות גופנית מסייעת לגוף ובייחוד למערכות הלב וכלי הדם להתמודד טוב יותר עם מצבי הלחץ. עיסוק בפעילות גופנית מהווה למעשה הפוגה מן העיסוק והחשיבה על מטלות היום יום ומשמש כמנגנון התאוששות המאפשר לרכוש משאבים אנרגטיים, מעלה את תחושת המסוגלות העצמית והערך העצמי, ומסייע לגוף ובייחוד למערכות הלב וכלי הדם להתמודד טוב יותר עם מצבי הלחץ עבור המעסיקים ,המידע לפיו עיסוק בפעילות גופנית מסייע במניעת הידרדרות במצב הרגשי של העובדים, עשוי להיות מועיל בכל הקשור לתפוקת העובדים בארגון .הנתונים שעולים מן המחקר עשויים לשמש גם מעסיקים המעוניינים לשמר ואף להגדיל את תפוקת עובדיהם בדרך של שילוב פעילות גופנית במסגרת תנאי התעסוקה בחברה ,באמצעות שילוב חדרי כושר במקומות עבודה ,עידוד השתתפות בליגה או הקמת קבוצות ספורטיביות ,שילוב חוגים ספורטיביים במקום העבודה ועוד .עובדים מדוכאים או שחוקים אינם תורמים לעצמם או לרווחת מקום העבודה שלהם .לכן, השילוב של מסקנות המחקר במכלול תנאי העסקתם של העובדים הוא לתועלתם של המעסיקים ,כמו גם של העובדים
© Copyright 2024