nabavni menedžment in njegova vloga v podjetju merkur, dd
VISOKA ŠOLA ZA UPRAVLJANJE IN POSLOVANJE NOVO MESTO DIPLOMSKA NALOGA NABAVNI MENEDŽMENT IN NJEGOVA VLOGA V PODJETJU MERKUR, D. D. Mentor: dr. Bogomil Bergant Novo mesto, avgust 2010 Dejan Balaban POVZETEK Diplomska naloga je napisana v času globalne recesije, kjer se podjetja srečujejo z velikim pritiskom kako zmanjšati stroške poslovanja, kjer je nabavni menedžment podjetja še kako pomemben. Mogoče se ne zavedamo, da je nabava tudi del našega vsakdanjega življenja. Vsak dan kupujemo dobrine, ki jih potrebujemo za naša življenja, samo da temu ne pravimo nabavno poslovanje ali da imamo doma nabavni menedžment. Pri nakupovanju imamo podobne cilje, v katere nas usmerjajo podobni kriteriji. Moramo vedeti kaj, kdaj in koliko bomo kupili. Kupiti želimo s čim manjšimi stroški, seveda z ustrezno kakovostjo. Z vprašanji kje, kdaj in koliko kupovati se sprašuje tudi nabavni menedžment podjetja, saj se tržne razmere hitro spreminjajo. Nabavni menedžment mora biti v podjetju tesno povezan tudi z ostalimi poslovnimi funkcijami, da pripomore k uspešnosti podjetja. V prvem delu diplomske naloge sem teoretično opredelil nabavno funkcijo in druge z njo povezane poslovne funkcije. Opredelil sem pojem nabava ter njeno vlogo v podjetju. Tako sem dobil teoretično podlago za drugi del, kjer sem jo primerjal s praktičnim nabavnim poslovanjem podjetja Merkur, d. d.. V samem zaključku predstavljam svoje videnje oziroma možne izboljšave v nabavnem poslovanju podjetja Merkur, d. d. Ključne besede: nabava, nabavno poslovanje, organiziranost nabave, planiranje nabave, nabavni proces. ABSTRACT The following thesis was written at the time of global recession, when companies have to deal with a lot of pressure on how to cut off their expenses and at the time when the purchase management is of great importance. We may not be aware of the fact that purchase is a part of our daily experience. We buy goods that we need every day, but we do not call them purchase management nor that our household has a purchase management department. Nevertheless, when buying things we have the same goals, driven by the same criteria. We must know what, when and how much to buy. We want to buy things of certain quality with the minimum expenses. The purchase management of a company also deals with the questions of where, when and how much to buy, for the market-rates are currently changing. The purchase management in a company has to be closely connected to other business functions in order to help the company to be successful. In the first part of my thesis you will find the theoretical description of the purchase function and other related business functions. I have defined the concept of purchase and its function in a company. That way I have gained the theoretical basis for my second part in which I compare it with the existing purchase management of the company Merkur, d. d. In the conclusion you will find my point of view and some possible improvements in the purchase management of the above mentioned company Merkur, d. d.. Key words: purchase, purchase management, purchase organizing, purchase planning, purchase process. KAZALO 1. UVOD.....................................................................................................................................1 1.1 Opredelitev problema .......................................................................................................1 1.2 Namen diplomska naloge .................................................................................................1 1.3 Cilj diplomske naloge.......................................................................................................1 1.4 Metoda raziskovanja.........................................................................................................2 1.5 Omejitve diplomske naloge ..............................................................................................2 1.6 Povzetek po poglavjih ......................................................................................................2 2. NABAVNI MENEDŽMENT.................................................................................................3 2.1 Vloga in pomen menedžmenta nabave.............................................................................4 2.2 Naloge in cilji menedžmenta ............................................................................................5 2.2.1 Naloge menedžmenta...............................................................................................5 2.2.2 Cilji menedžmenta ...................................................................................................6 2.3 Nabavna politika...............................................................................................................7 2.4 Organizacijska struktura nabave.......................................................................................7 2.4.1 Opredelitev pojma ...................................................................................................7 2.4.2 Oblike organizacijske strukture...............................................................................8 2.5 Nabavni proces ...............................................................................................................10 2.6 Sodelovanje nabave z ostalimi funkcijami v podjetju ....................................................11 2.6.1 Sodelovanje z razvojno funkcijo ............................................................................11 2.6.2 Sodelovanje s proizvodno funkcijo ........................................................................12 2.6.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo ...........................................................................12 2.6.4 Sodelovanje s finančno funkcijo ............................................................................13 3. PLANIRANJE NABAVE ....................................................................................................14 4. NABAVA V TRGOVSKEM PODJETJU MERKUR, D. D. ..............................................15 4.1 Sodobno podjetje Merkur, d. d. ......................................................................................17 4.1.1 Prodajni program podjetij Merkur Group ...........................................................19 4.2 Nabavno poslovanje v podjetju Merkur, d. d. ................................................................19 4.2.1 Plan aktivnosti v podjetju Merkur, d. d. ................................................................20 4.3 Organizacija nabave v podjetju Merkur, d. d. ................................................................20 4.3.1 Delitev nabave v podjetju Merkur, d. d .................................................................22 4.4 Obvladovanje in vodenje procesov nabave v podjetju Merkur, d. d. .............................23 4.4.1 Proces izbora in obvladovanja dobaviteljev .........................................................23 4.4.2 Proces obvladovanja nabavnih pogodb ................................................................27 4.4.3 Proces naročanja blaga ........................................................................................29 4.4.4 Proces likvidacije računov ....................................................................................31 4.4.5 Proces obvladovanja zalog....................................................................................31 4.4.6 Proces obvladovanja asortimenta .........................................................................32 4.5 Sodelovanje nabave z ostalimi poslovnimi funkcijami v podjetju Merkur, d. d. ...........34 5. KAKOVOST IN ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI.........................................................36 6. RAZISKAVA NABAVNEGA TRGA.................................................................................38 6.1 Raziskava in analiza nabavnega trga izbranega artikla ..................................................38 7. NABAVNO TRŽENJE ........................................................................................................39 8. ZAKLJUČEK .......................................................................................................................40 9. LITERATURA .....................................................................................................................42 10. VIRI....................................................................................................................................43 KAZALO TABEL Tabela 1: Opis kriterijev odločilnega modela za ocenjevanje in izbor dobavitelja.................. 24 Tabela 2: Matrika odgovornosti in opis procesa obvladovanja dobavitelja - namen, odgovornost, izvajanje v letu 2008........................................................................... 27 Tabela 3: Matrika odgovornosti in opis procesa najave blaga dobavitelju - odgovornost, izvajanje v letu 2007................................................................................................. 30 Tabela 4: Razdelitev asortimenta ............................................................................................. 33 Tabela 5: Matrika odgovornosti in opis procesa za izvedbo v nabavi - namen, odgovornost, izvajanje v letu 2009................................................................................................ 34 KAZALO SHEM . Shema 1: Porterjeva veriga vrednosti ......................................................................................... 3 Shema 2: Organizacijska shema Merkur Group 2009 .............................................................. 17 Shema 3: Organizacijska struktura Merkur Group ................................................................... 18 Shema 4: Organizacijska shema nabave podjetja Merkur, d. d. v letu 2010 ............................ 22 Shema 5: Vhodi in izhodi ter povezave z drugimi procesi v letu 2007 .................................... 25 Shema 6: Sistem vodenja kakovosti v letu 2009....................................................................... 37 Shema 7: Trženje v obratni smeri ali nabavno trženje.............................................................. 39 KAZALO SLIK Slika 1: Trgovec in industrialec Peter Majdič .......................................................................... 15 Slika 2: Zemljevid Slovenije z Merkurjevimi trgovskimi centri.............................................. 16 1. UVOD Živimo v času velikih sprememb na vseh področjih našega življenja. Globalizacija trgov, hitro razvijajoča se informacijska tehnologija, ukrepi za zmanjševanje onesnaženosti okolja, prevladujoč delež storitvenega sektorja, naraščanje prebivalstva in razlike med razvitim in nerazvitim svetom so samo nekatere izmed najpomembnejših smernic zadnjega desetletja. Podjetja morajo tem spremembam prilagoditi vse svoje poslovne funkcije, cilje, strategije, kulture itd. Na vprašanje, kaj je nabava, lahko odgovorimo na več načinov. V ožjem smislu je nabava nakup nekega predmeta po določeni ceni, v širšem pomenu pa še preučevanje nabavnih tržišč, politika nabave, prevzemanje in skladiščenje izdelkov, iskanje in analiziranje ponudb, izbira dobaviteljev, pogajanje med dobavitelji in plačilo. 1.1 Opredelitev problema Nabava je bila včasih oddelek, ki je skrbel predvsem za kupovanje po čim nižji ceni, sedaj pa lahko rečemo, da je nabava oddelek, katerega naloga je iskanje najboljše vrednosti pri manjšem številu boljših dobaviteljev. Nabavo lahko pojmujemo kot poslovno dejavnost, ki je odgovorna za oskrbo vseh potrebnih materialov in zagotovitev potrebnih informacij v podjetju. Nabava je poleg proizvodnje in prodaje zelo pomembna funkcija v proizvodnem podjetju, njena vloga v trgovskem podjetju pa je toliko večja. Zaradi vedno večje konkurence na prodajnem trgu se vodstvo podjetji preusmeri na nabavni trg, kajti lažje je zmanjšati stroške kot pa povečati prodajo. 1.2 Namen diplomska naloge Namen diplomske naloge je opisati podjetje Merkur, d. d. in njegov menedžment nabave ter analizirati sodobne postopke nabave trgovskega blaga in storitev v trgovskem podjetju Merkur d.d. Na podlagi preučevanja teorije nabave oz. prakse v podjetju Merkur, d. d., bom predlagal možne izboljšave v nabavnem procesu in menedžmentu zalog podjetja Merkur, d. d. 1.3 Cilj diplomske naloge Diplomska naloga zajema teoretični in praktični del. Cilj diplomske naloge je prikaz teoretičnega dela splošnega nabavnega poslovanja oz. nabavne funkcije in praktičnega dela, ki zajema: predstavitev podjetja Merkur, d. d., organiziranost nabave podjetja Merkur, d. d., planiranje nabave (cilji planiranja, potekanje planiranja), postopek nabave, nabavne procese v podjetju Merkur, d. d., analiziranje sodobnih postopkov nabave trgovskega blaga in storitev v trgovskem podjetju Merkur, d. d., 1 predstavitev menedžmenta zalog v podjetju Merkur, d. d., tematiko optimizacije v podjetje Merkur, d. d.. 1.4 Metoda raziskovanja V diplomski nalogi, ki je predvsem poslovna, sem se osredotočil na teorijo nabavnega poslovanja v podjetju ter na ostale funkcije, ki so povezane z njo. V nadaljevanju sem opisal ter primerjal nabavno poslovanje tako teoretično kot tudi iz prakse podjetja Merkur, d. d. Uporabil sem metodo primerjave med teorijo in prakso, metodo analiziranja obstoječega stanja, metodo opisovanja ter metodo sklepanja. 1.5 Omejitve diplomske naloge Pri pisanju diplomske naloge sem se srečal z omejitvami predvsem pri dostopu podatkov in informacij podjetja Merkur, d. d., z omejenim izborom domače in tuje literature ter s samo verodostojnostjo pridobljenih informacij o podjetju Merkur, d. d. Podatke sem obdelal s pomočjo virov, delno omejitev pa predstavljajo podatki, ki so poslovna skrivnost podjetja in v diplomski nalogi niso objavljeni. 1.6 Povzetek po poglavjih V prvem poglavju diplomske naloge je podana opredelitev nabavnega menedžmenta s strani domačih in tujih avtorjev. Predstavljene so bistvene naloge, cilji, odgovornosti, nabavna politika in nabavni proces. Del poglavja je tudi sodelovanje nabavnega menedžmenta z ostalimi poslovnimi funkcijami v podjetju, ki so bistvenega pomena pri učinkovitem nabavnem menedžmentu v podjetju. Drugo poglavje govori o planiranju nabave kot eni izmed najpomembnejših nalog menedžmenta. Opisani so dejavniki planiranja nabave ter značilnosti planiranja nabave v trgovskih podjetjih. V tretjem poglavju pa je obravnavan konkreten primer nabave v trgovskem podjetju Merkur, d. d. Po predstavitvi podjetja je prikazana organizacija nabave v podjetju, nabavno poslovanje v podjetju, procesi nabave v podjetju in sodelovanje nabave z ostalimi poslovnimi funkcijami v podjetju. Četrto poglavje je namenjeno besedi kakovost in njeni pomembnosti v nabavnem menedžmentu. Opisan je sistem vodenja kakovosti v podjetju Merkur, d. d., s katerim podjetje izpolnjuje pričakovanja in zahteve kupcev. Peto poglavje je namenjeno raziskavi nabavnega trga, tako teoretično kot tudi v praksi, podjetja Merkur, d. d. V zadnjem, šestem, poglavju je nekaj značilnosti nabavnega trženja in miselnosti podjetja Merkur, d. d. 2 2. NABAVNI MENEDŽMENT »Nabava pomeni pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih.« (Weele, 1998, str. 29). Podobno definicijo poda Lysons, ki opozarja na razliko med oskrbo (angl. procurement) in nabavo (angl. purchasing). Ta dva termina se pogosto obravnavata kot sinonima, a ima oskrba širši pomen, saj pomeni pridobitev potrebnih sestavin na vsakršen način, tudi z silo. Nabavo pa razume kot funkcijo, ki je odgovorna z nakupom, najemom ali drugim pravnim sredstvom pridobiti opremo, material in storitev za uporabo v proizvodnji. Vendar opozori, da »proizvodnja ni omejena zgolj na proizvode, ampak pomeni ustvarjanje koristi; blaga široke potrošnje in storitev.« (Lysons, 2000, str. 1) Porter obravnava podjetje kot sestav dejavnosti, katerih namen opravljanja je razvoj proizvodnje, trženja, dobave in vzdrževanja izdelkov. Verigo vrednosti sestavljajo dejavnosti podjetja, ki jih Porter deli na: osnovne dejavnosti: so vse dejavnosti, kar lahko neposredno ustvari vrednost kupca, ki mora presegati stroške ustvarjanja oziroma pridobivanja te vrednosti, pomožne dejavnosti: so dejavnosti, ki omogočajo in dopolnjujejo osnovne dejavnosti. Porter je imel v mislih proizvodno podjetje, a lahko njegov koncept brez težav apliciramo tudi na storitvena podjetja (http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/ pivcevic1144.pdf). Če opisujemo mesta in same vloge nabavne funkcije v podjetju, se lahko opremo na Porterjevo verigo vrednosti, kjer je natančno opisan in prikazan pripomoček za sistematično analizo konkurenčne prednosti podjetja, kar je razvidno iz sheme 1. Shema 1: Porterjeva veriga vrednosti Vir: Weele, A. J. (1998). Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik, str. 25. 3 Nabavna služba je šla v preteklosti skozi različne razvojne faze, od najbolj nazadnjaške stopnje v šestdesetih in sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, do sodobnih nabavnih oddelkov, ki lahko izvajajo učinkovit menedžment nabave. Značilnosti posameznih stopenj v razvoju menedžmenta nabav (Završnik, 2008): 1. Stopnja: nazadnjaška - srednja in višja izobrazba, ročni sistem vodenja zalog, nabava kot pisarniška funkcija, krizno reševanje nabavnih problemov, poročila na izredno nizki ravni. 2. Stopnja: mehanična - malo univerzitetne izobrazbe, računalniško vodenje zalog, zagotavljanje proizvodnje, ukrepi zniževanja nabavnih cen, slabo urejene informacije, poročila na nizki ravni. 3. Stopnja: proaktivna - profesionalno osebje, nekaj dolgoročnih pogodb, večji poudarek dobaviteljem, poročila posredovana višjemu menedžmentu, urjenje in izobraževanje nabavnega osebja, omejena uporaba podatkov. 4. Stopnja: menedžment nabave - nabava kot konkurenčno orodje, strategija nabave je del strategije podjetja, globalni pristop k nabavi, spremljanje poslovnega okolja, optimizacija nabavnih stroškov – vrednotenje, partnerski odnosi, popolna dostopnost in uporabnost podatkov, uporaba sodobnih sistemov nabave, medsebojni odnosi na visoki ravni. 2.1 Vloga in pomen menedžmenta nabave Vloga menedžmenta v podjetju je temeljna funkcija v podjetju in je strateškega pomena, saj je predpogoj vsake proizvodnje in nadaljnje prodaje. Menedžment nabave ali upravljanje nabave zajema (Završnik, 2000, str. 7): »načrtovanje nabave, organiziranje nabave, kontroliranje nabave, analiza nabave.« V zadnjih letih se pomen nabave in menedžmenta nabave v podjetjih spreminja., kar se kaže v večjem zanimanju za to dejavnosti. Učinkovita in gospodarna nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti podjetja. Gospodarna in učinkovita nabavna funkcija vključuje opravila, katerih namen je opredeliti specifikacijo za potrebni material in storitev, pogajanje z dobavitelji, naročanje, izbiro dobavitelja in spremljanje ter kontrolo izpolnitve naročila in kasnejšo ocenitev opravljene dobavo. »Zaradi izvajanja izboljšav pri razvoju izdelkov (v proizvodnji in logistiki) se je v številnih podjetjih pokazala potreba po izboljšanju odnosov z dobavitelji, da bi za razvoj izdelkov potrebovali manj časa, prešli na dobavo ob pravem času in brez napak.« (Potočnik, 2000, str. 5) Večina managerjev vidi danes v nabavi vir dobička, saj ima nabava veliko večji vpliv na dobiček kot prodaja, zato poskušajo podjetja znižati svoje stroške nabave, da bi tako povečala svojo konkurenčno sposobnost. Možni viri prihrankov v nabavi so naslednji (Završnik, 2000a, str. 7): »zniževanje cen pri obstoječih dobaviteljih, iskanje dobaviteljev z nižjimi cenami, iskanje ugodnejših transportnih poti, uporaba cenejših substitutov, sprememba v designu izdelka, ki zmanjšajo stroške, ne pa tudi kakovosti, doseganje boljših plačilnih pogojev, naročanje ekonomičnih dobav na osnovi popustov, 4 zmanjšanje administrativnih stroškov, zmanjšanje števila posrednikov v nabavi itd.« 2.2 Naloge in cilji menedžmenta V podjetjih je praksa, da se nabava razlikuje po nalogah, odgovornosti in pristojnosti nabavnih oddelkov. Sama vloga in odgovornost nabave se je v zadnjih letih izredno povečala, posebno na področju sprejemanja odločitev. Weele govori o petih osnovnih točkah odgovornosti nabavne funkcije (Weele, 1998, str. 125): 1. »Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti. Osnovna naloga nabave je, da priskrbi material in storitev, ki morata biti organizirana na način, ki omogoča nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja. 2. Nadzorovanje in zmanjševanje stroškov nabave. Nabavna funkcija je z vidika stroškov zelo pomembna. Nabavni referenti lahko prispevajo k zniževanju neposrednih materialnih stroškov, na primer s pritiskom na dobavitelja, z raziskavo nabavnega trga, zamenjavo dobaviteljev in zniževanjem splošnih stroškov. 3. Zmanjševanje strateškega tveganja podjetja na nabavnih trgih. Ker sta visoka stopnja kakovosti in pravočasna dostava pogosto pomembnejša od cene, se morajo nabavne potrebe razdeliti med različne dobavitelje, saj je prevelika koncentracija dobav na majhno število dobaviteljev poslovno zelo tvegana. 4. Prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa, saj so dobavitelji vir novih materialov in proizvodnih tehnologij. 5. Zunanja predstavitev podjetja. Nabavna funkcija ima neposreden stik s trgom, zato odnos do dobaviteljev pomembno vpliva na pozicioniranje podjetja v javnosti.« 2.2.1 Naloge menedžmenta Problematika nabave je zaobsežena v naslednjih temeljnih vprašanj (Kotnik, 1990, str. 16): »od koga kupiti, kaj kupiti, koliko kupiti, kje kupiti, koliko plačati in pod kakšnimi pogoji ter s kakšnimi stroški nabaviti.« Odgovori na zgoraj navedena vprašanja predstavljajo osnovne naloge nabave. Sam menim, da se naloge nabavnega kadra razlikujejo od podjetja do podjetja, vendar so v splošnem odvisne od kompleksnosti nabavnih artiklov oziroma storitev, konkurenčne moči na nabavnem trgu, odgovornosti položaja posameznika v nabavni službi, nabavnih količin, vrednosti nabave, notranje organiziranosti, same cenovne elastičnosti kupcev, ki se odraža v spremenjeni ceni nabavljenih storitev ali izdelkov. Potočnik meni, da so najpomembnejše naloge nabave naslednje (Potočnik, 2002, str. 29): »določitev potreb po materialu oziroma trgovskemu blagu, izbira dobavitelja na podlagi raziskave nabavnega trga, načrtovanje nabave, pripravljalna dela, in sicer iskanje in analiza ponudb, nabavne kalkulacije itd., 5 pogajanja in sklenitev ponudb, naročanje, prevzem materiala, kontrola in reklamacije, izdaja naloga za plačilo in evidenca nabave.« Te naloge podjetja izvajajo z različnimi opravili, ki jih Potočnik razdeli v štiri skupine, in sicer: pripravljalna opravila: ukvarjajo se z raziskavo nabavnega trga, z načrtovanjem nabave, oblikovanjem nabavne politike, opravil, povezana z izvedbo nalog: iskanje ponudb, analiza ponudb, pogajanje, sklepanje nabavnih pogodb, naročanje in prevzemanje, kontrola in plačilo: kontrola materiala, kontrola računov dobaviteljev, reklamacije in plačilo računov) ter nabavna evidenca in analiza: evidenca naročil, nabavnih cen, materiala, dobaviteljev, reklamacij in analiza nabavnega poslovanja. Razlikujemo tri ravni nabavnih nalog, odgovornosti in pristojnosti (Weele, 1998, str. 258): »strateško, taktično in izvedbeno.« Strateška raven zajema nabavne odločitve, ki vplivajo na dolgoročni tržni položaj podjetja, in za te odločitve je odgovorno vodstvo podjetja. Taktična raven zajema vključevanje nabavne funkcije v podjetju pri odločanju o materialu, procesu in sami izbiri dobavitelja. Izvedbena raven zajema vse dejavnosti, ki se nanašajo na spremljanje in naročanje dobav. 2.2.2 Cilji menedžmenta Nabavni menedžment mora svoje cilje nabave uskladiti s poslanstvom in glavnimi cilji podjetja. Podjetje mora nabavo oziroma cilje nabavne funkcije uskladiti s cilji drugih funkcij, da bi nabava imela v podjetju enakovreden položaj in bi bilo njeno delo optimalno. Pri navajanju nabavnih ciljev se opiram na Završnika, ki pravi, da so osnovni cilji nabave naslednji (Završnik, 2001): 1. Preskrba vseh porabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostjo potrebnega materiala ob planiranih časovnih terminih. 2. Kupovati pametno in konkurenčno. Pametno kupovati pomeni stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša najboljše kombinacije cene, storitve in kakovosti. Kupovati konkurenčno pomeni vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki ga regulirata cena in razpoložljivost materiala. 3. Doseganje najboljše kombinacije cene, kakovosti in dobave. To so trije faktorji, ki vplivajo na naročilo. 4. Minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge, ki pa so lahko rezultat stroškov za presežke na eni strani in strošek zaradi nezadostnih zalog na drugi strani. 5. Negovanje dobrih odnosov z dobavitelji, sodelovanje in razvijanje oblik takojšnje dobave, reševanje problemov, pogajanje glede cen in razvoja novega izdelka. 6. Razvijanje zanesljivih alternativnih (nadomestnih) virov nabave. 7. Izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov. 6 8. Spremljanje marketinških trendov in ohranjanje tekmovalnega položaja v podjetju. 9. Ustvarjanje in vzdrževanje dobrih delovnih in medsebojnih odnosov z ostalimi službami v podjetju. 10. Izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalno kompetentnega nabavnega osebja. 2.3 Nabavna politika Nabavna politika je del splošne politike podjetja. »Nanaša se na določanje ciljev, izbiro metod, poti in sredstev, ki so potrebne za doseganje nabavnih ciljev in nadzor uresničevanja teh ciljev.« (Potočnik, 2002, str. 125) Nabavna politika podjetja mora biti usklajena z zastavljeno politiko drugih poslovnih funkcij in s splošnimi cilji podjetja. Z nabavno politiko nabavni oddelek določi smernice za sprejemanje odločitev o nabavnih aktivnostih in nabavne postopke z izvedbo nabavne politike. Bistvo nabavne politike je sprejemanje odločitev o temeljnih nabavnih dejavnostih. Če želimo, da je nabavna politika optimalna, moramo dobro poznati tržne razmere, nabavne pogoje ter želje in potrebe notranjih odjemalcev. Nabavni oddelek mora zato pri oblikovanju nabavne politike upoštevati kakovost, ceno, količino, stalnost dobav, nabavo po minimalnih stroških in zaupanje dobaviteljev. Na oblikovanje poslovne politike vplivajo številni dejavniki. Med njimi so najpomembnejši (Potočnik, 2002a, str. 124): »zunanji dejavniki: naravni pogoji, predpisi, lastniška struktura, trg ipd., notranji dejavniki: razpoložljive zmogljivosti, način proizvodnje, način vodenja, strokovnost zaposlenih, finančna moč ipd.« Pri oblikovanju nabavne politike je potrebno upoštevati tudi naslednja načela (Weele, 1998, str. 129): »usmerjenost k notranjemu porabniku - zadovoljitev in poznavanje zahtev notranjega porabnika, celovit pristop - upoštevanje učinkov nabavnih odločitev na druge osnovne dejavnosti, usmerjenost k dobičku - vedno znova iskanje novih možnosti zniževanja materialnih in nabavnih stroškov.« V podjetjih so za oblikovanje nabavne politike odgovorni nabavni kadri, vendar je v vsakem primeru potrebno dobro sodelovanje nabavnih komercialistov, ki imajo vsakdanji stik z nabavnim trgom, se pravi z dobavitelji. 2.4 Organizacijska struktura nabave 2.4.1 Opredelitev pojma Sam pojem organizacija ima pri različnih avtorjih zelo različen pomen. Ivanko meni, da je »odločilen vzrok za takšno razlikovanje ta, da se z organizacijo ukvarjajo ljudje različnih poklicev, ki pri obravnavanju pojma uporabljajo različne prijeme.« (Ivanko, 2000, str. 1) V praksi se pojavljajo različne oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka, vendar je pri vseh ključno vprašanje centralizacije in decentralizacije. Položaj nabave v podjetju je zelo 7 odvisen od odnosa, ki ga ima podjetje do nabave ter od poslovnih značilnosti in dejavnikov. Če vodstvo meni, da je nabava izvajalna dejavnost, je položaj nabavnega oddelka sorazmerno nizko v organizacijski hierarhiji, če pa vodstvo meni, da je nabava pomemben dejavnik, je vodja nabave neposredno podrejen upravi podjetja. Samo ustrezna nabavna organizacija lahko predstavlja osnovo za racionalen in učinkovit menedžment te funkcije. Samo z dobro organiziranostjo lahko zagotovimo učinkovito raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in kontrolo nabave v podjetju. 2.4.2 Oblike organizacijske strukture V podjetjih z več proizvodnimi obrati poznamo različne možnosti za organiziranje nabave (Weele, 1998, str. 260-261): »decentralizirana, centralizirana, linijska, povezana.« Pri decentralizirani nabavni organizaciji je vsaka posamezna enota odgovorna za svoj rezultat. Vodstvo poslovne enote je odgovorno za nabavne dejavnosti. Nekatere prednosti decentralizirane nabave so (Potočnik, 2000, str. 44): »v primeru decentralizirane nabave ima nabavni oddelek posamezne poslovne enote več vpliva in odgovornosti na učinkovitost poslovanja, kar pozitivno deluje na motivacijo za izboljšanje učinkovitosti, nabavna funkcija je bolj prilagodljiva spremembam v lokalnem okolje, poleg tega pa so odnosi z lokalno javnostjo boljši (pospeševanje razvoja lokalnih virov nabave), dostava je hitrejša, stroški prevoza pa nižji, močnejša usmeritev nabavnih referentov k notranjim porabnikom, nabavni postopki so manj birokratski.« Decentralizirano nabavno poslovanje pa ima tudi pomanjkljivosti: pogajalska moč vsake posamezne enote je manjša, kot pa če bi nastopile skupaj (centralizirano), zato ni moč govoriti o ekonomijah obsega, posamezne poslovne enote se lahko pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih, na koncu pa dosežejo različne nabavne pogoje, raziskava trga je po navadi opravljena pomanjkljivo, lahko se zgodi, da je posamezne vrste blaga v enoti preveč, medtem pa ga druga enota kupuje, nabavni oddelek ene poslovne enote ne pozna potreb po materialu in nima pregleda nad stanjem zalog v ostalih enotah, kar otežuje premike znotraj podjetja, tudi dobavitelju se povečajo prodajni stroški, saj se mora pogajati s predstavniki različnih poslovnih enot istega odjemalca. Ta oblika nabavnega poslovanja je primerna za podjetja, ki imajo več lokacij s prodajalnami in so geografsko oddaljena ter imajo različno prodajno zalogo in zato različno potrebo po blagu. Pri centralizirani nabavni organizaciji ustanovijo na korporacijski ravni centralni oddelek, v katerem delujejo strokovnjaki za sklepanje pogodb na taktični in strateški ravni. Odločitve se 8 sprejemajo centralno, to velja tudi za izbiro dobavitelja. Pogosto tukaj velja, da gre za večletne sporazume z izbranimi dobavitelji, s katerimi se določajo splošni in posebni nabavni pogoji. Poglavitna prednost organizacije je, da si zagotovi dobre boljše pogoje pri dobaviteljih. Sama organizacija ima še drugo prednost, in sicer standardizacijo materiala in dobavitelja. Nabava poteka samo z enega mesta - centra nabavne službe podjetja. Taka nabava ima svoje prednosti in pomanjkljivosti. Prednosti centralizirane nabavne funkcije: enoten nastop do dobaviteljev, ki poveča pogajalsko moč, kar se odrazi v doseganju boljših nabavnih pogojev (kakovost, količinski rabat, daljši plačilni pogoji, skonto itd.), večji nakupi in zato višji količinski popust, večja produktivnost, gospodarnejše ravnanje z zalogo, manj dokumentacije in administracije, večja informiranost o stanju na nabavnem trgu, manjše število delnih naročil med letom in zato manjši prevozni stroški, učinkovitejše uresničevanje nabavne politike podjetij. Kljub številnim prednostim pa tudi pri centralizirani nabavni funkciji obstaja nekaj slabosti: zelo velika verjetnost je, da bodo lokalni dobavitelji posameznih poslovnih enot zapostavljeni, v primerih podjetij z geografsko oddaljenimi poslovnimi enotami je nabava manj prilagodljiva posameznim potrebam, saj je potrebno več časa za naročanje in dostavo materiala iz skladišč. Še posebej v proizvodnih podjetjih je otežena koordinacija med proizvodnim obratom in centralizirano nabavo, predvsem pri izpolnjevanju nujnih naročil, vodstva poslovnih enot so lahko prepričana, da bi sama dosegla boljše dobavne pogoje in začnejo delovati na lastno pest. Kot smo opazili, več dejstev govori v prid centralizirane nabavne funkcije saj se stroški nabavnega poslovanja gotovo povečajo, če ima vsaka enota svoj nabavni oddelek. Dela se podvajajo, več je administracije, potrebno je več delavne sile. Vse to pomeni, da je odločitev med centralizirano in decentralizirano nabavo vedno kompromis, zato se v praksi pojavlja oblika kombinirane nabave. Linijska nabavna organizacija – v nekaterih velikih podjetjih imajo centralni nabavni oddelek na ravni korporacije, pa čeprav opravljajo posamezne enote tudi strateške in taktične nabavne dejavnosti. »Ta odnos je enostaven in teče linijsko od najvišje do najnižje ravni v sami organizaciji.« (Butina, 2001, str. 21) Vse tri organizacije združuje povezana nabavna organizacija, in sicer z namenom prek zmanjšanja celotnih materialnih stroškov povečati zmogljivost podjetja in izboljšati storitve zunanjih dobaviteljev. Združevanje potreb je mogoče na ravni izdelka, na ravni dobavitelja, na ravni poslovne enote, na ravni področja ali glede trga. Za podjetje je veliko vprašanje, ali naj se odloči za centralizirano ali za decentralizirano organizacijo. Kadar se podjetja odločajo, običajno upoštevajo naslednje dejavnike ali merila (Weele, 1998, str. 266): »povezanost nabavnih potreb - večja ko je povezanost nabavljenih materialov, več koristi je lahko doseženih s centralnim dostopom, 9 geografska lokacija - nekatera podjetja, ki imajo poslovne enote locirane v drugih državah, so zaradi različnosti trgovanja in načina vodenja spremenila strategijo usklajevanja in globalni pristop zamenjala z regionalnim, struktura nabavnega trga - na nekaterih nabavnih trgih ima podjetje opraviti z enim dobaviteljem ali z omejenim številom velikih dobaviteljev in ker ima pri tem dobavitelj prednost, je za podjetje boljše, da uporabi centralni usklajevalni pristop, možnost prihrankov - centraliziran pristop je boljši pri tistih vrstah surovin, pri katerih so cene zelo odvisne od količin, potrebno strokovno znanje - kadar je za učinkovito nabavljanje potrebno precej strokovnega znanja, je boljše centralizirano usklajevanje, nihanje cen - če so cene materiala zelo občutljive za politične in gospodarske razmere, je centralizirana nabava boljša.« 2.5 Nabavni proces V tem poglavju je prikazan dvanajststopenjski proces, kot ga navaja Završnik. Avtorji si glede stopenj niso predvsem enotni. Weele na primer govori o modelu šestih stopenj nabavnega procesa. Potočnik o devetih itd., vendar med njimi ne gre za bistvene vsebinske razlike. Stopnje si sledijo v logičnem zaporedju, med njimi pa obstaja tesna povezava. Slab rezultat ene stopnje vpliva na rezultat naslednje in seveda na celotni proces nabave. 1. Spoznanje potreb je prva faza nabavnega procesa, kjer so vodje tisti, ki so odgovorne za spoznanje potreb v svojem oddelku. Poznati morajo vse vrste potreb, njihov obseg in pa čas zadovoljitve. Nabavni oddelek mora težiti k čimbolj standardiziranim potrebam, da bo čim manj specialnih naročil in da bodo dostave izrečene pravočasno, da ne bi prihajalo do nujnih naročil. 2. Interno naročilo: gre pravzaprav za natančen opis želenega materiala. Interno naročilo se izda v dveh izvodih (izvirnik za nabavni oddelek in pa kopija za naročnika). 3. Pregled internega naročila: naročilo skrbno pregleda odgovorna oseba v nabavi, ki mora ugotoviti, ali je podpisnik naročila za to pooblaščen. Pregleda, ali je možno potrebo naročila zadovoljiti s cenejšim substitutom in ali so zagotovljena finančna sredstva. Pregleda zalogo ter skrbi za nadzor ekonomičnosti količin in čas dostave. 4. Izdelava specifikacije pomeni natančen opis sestave, lastnosti in izvedbene značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Je informacija, ki dobavitelju natančno pove, kaj želi podjetje nabaviti. Proces se začne s sestavljanjem specifikacije materialov, ki jih bomo nabavili, in vključuje več stopenj (Weele, 1998, str. 73): »funkcionalne specifikacije (v njih so opisane funkcije, ki jih mora material imeti za uporabnike), tehnične specifikacije (v njih so opisane tehnične značilnosti materiala), specifikacija za logistiko in vzdrževanje (opisuje način dostave materiala, okoliščine, v katerih bo material predelan ali mora delovati oprema, ter zahteva vzdrževanja in poprodajnih storitev).« 5. Preden se specifikacija pošlje dobavitelju, jo mora uradno potrditi nabavni oddelek, kar naj bi preprečilo nesporazume v naslednjih stopnjah nabavnega procesa. 6. Raziskava dobavitelja je vrsta ekonomskih analiz, ki z metodami izbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Namen te je, da na domačem in tujem trgu ugotovi potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. 10 7. Izbira dobavitelja je najpomembnejša faza procesa nabave in odločilna naloga funkcije. Nanjo vplivajo cena, kakovost, plačilni pogoji, dobavni roki, reference, preteklo sodelovanje in prilagodljivost spremembam. 8. Po izboru dobavitelja sledi naročilo, ki pomeni sprejem ponudbe dobavitelja. Naročilo je hkrati tudi dokument oziroma sestavni del pogodbe in mora biti potrjeno v pisni obliki. Obrazci za naročila so različni, vendar morajo vsebovati naslednje podatke: tekočo številko naročila, datum, ime in naslov dobavitelja, količina in opis naročenih postavk, datum dobave, navodila za prevoz, ceno in dobavne pogoje, plačilni pogoj in posebne določbe. 9. Sklenitev pogodbe pomeni sklenitev kupne pogodbe, ki je pravna podlaga nabave in se oblikuje na podlagi soglasja obeh poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec pa v sprejemu naročila. Pogodba je sklenjena, ko naročnik pošlje pisno potrditev naročila. 10. Spremljanje naročila ima glavno nalogo zagotavljanje izpolnitve in kontrolo izpolnitve dobavnega roka. 11. Prevzem in pregled materiala. Prevzemni oddelek je v večini primerov podrejen nabavnemu sektorju, njegova naloga pa je kontrola dobavnic, količine in kakovosti. 12. Likvidacija računa. Naloga je kontrola prejetih računov dobaviteljev glede predmetne in računska točnosti. Sama kontrola dobaviteljev pa je tudi podlaga za vrednotenje dobaviteljev. Nabavni proces se sklene z evidenco in arhiviranjem velikega števila podatkov in informacij, ki so za operativni proces nabave uporabni le, če so lepo urejeni in hitro dostopni. Zato so investicije v informacijsko tehnologijo toliko bolj pomembne (Završnik, 1996a). 2.6 Sodelovanje nabave z ostalimi funkcijami v podjetju Nabavni oddelek mora neposredno ali posredno sodelovati z ostalimi oddelki podjetja. »Svojih nalog ne more opravljati neodvisno od proizvodnje ter finančne in prodajne funkcije.« (Potočnik, 2002a, str. 52) Nabavni menedžment mora sodelovati z razvojno, proizvodno, prodajno in finančno računovodsko funkcijo v podjetju, da lahko doseže svoje cilje. Takšno sodelovanje je pogoj za uspešno vodenje nabavne politike, segati pa mora tudi na druga področja: skladiščno, pravno, transportno, plansko-analitsko, kadrovsko, kontrolo kakovosti in vzdrževanje. 2.6.1 Sodelovanje z razvojno funkcijo Nabava in razvoj sodelujeta pri razvoju novih izdelkov, izboljšav obstoječih izdelkov, izbiri nove tehnologije in opreme itd. Vendar pa lahko prihaja do nasprotij saj so cilji razvojne službe bolj kakovostni in varnejši materiali ter oprema, ne glede na stroške in časovno možnost nabave. Nabava pa mora poleg kakovosti upoštevati tudi druge pogoje nabave (ceno, 11 nabavne roke in plačilne pogoje). Cilj medsebojnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev, ki so ekonomični tako za nabavo kot tudi za proizvodnjo. 2.6.2 Sodelovanje s proizvodno funkcijo Proizvodnja mora pravočasno predložiti seznam o določenem materialu, da nabavni službi ostane dovolj časa za nabavo materiala. Za uspešno sodelovanje je pogoj sprotno informiranje. Sodelovanje obeh funkcij je v pripravi, izvajanju in kontroli obeh funkcij in obsega: raziskovanje nabavnih trgov, planiranje proizvodnje in nabave, izvajanje planov in kontrola doseganja ciljev nabave in proizvodnje. To sodelovanje je pomembno zlasti (Potočnik, 2002a, str. 52-53): »Pri konstruiranju izdelkov, kjer se mora nabavni oddelek seznaniti s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala (tu je poudarek na tehničnih elementih, manj pa na ekonomskih, kot so npr. cena materiala in možnost nabave). Pri tehnični pripravi, ki načrtuje tehnološke postopke, določa potrebni delavni čas za izdelavo, pripravlja proizvodnjo dokumentacijo itd. Sodelovanje se nanaša na izdelavo dinamičnega načrta nabave materiala in materialnih bilanc. Pri standardizaciji in tipizaciji materiala, ker le nabava standardiziranega materiala zagotavlja zniževanje nabavnih stroškov in zmanjšanje potrebne zaloge. Pri določanju nomenklature in tehničnih značilnosti materiala, kar je predvsem pomembno za računalniško vodenje nabave in zaloge. Nomenklatura vsebuje (naziv, enoto mere, kakovost, obliko, dimenzijo, barvo in druge lastnosti materiala). Pri opredelitvi nadomestkov (substitutov), kadar ni mogoče pravočasno priskrbeti osnovnega izdelavnega materiala zaradi nenadnih spremembe tržnih razmer ali drugih objektivnih okoliščin (npr. stavka pri dobavitelju, višja sila, ipd.).« 2.6.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo Sodelovanje med nabavno in prodajno funkcijo postaja vse bolj pomembno. To sodelovanje se kaže na področju: planiranja nabave in prodaje, izvajanja obeh planov in raziskave nabavnega in prodajnega trga. V trgovskih podjetjih je sodelovanje nujno, ker se nanaša predvsem na: določanje pogojev nabave, da lahko podjetje konkurira na trgu, prodaja nekurantnega blaga in pa kompenzacijsko poslovanje, če se dobavitelj pojavi na trgu kot kupec. Ko govorimo o trgovskem podjetju, je na prvem mestu usklajenost nabavne funkcije s prodajno funkcijo, tudi zato ker sta začetna in končna funkcija v podjetju. »Ta povezanost je predvsem vidna na področjih: določanja ravni kakovosti izdelka, segmentaciji prodajnega in s tem nabavnega trga, 12 določanja nabavne cene in količine, dobavnih rokov trgovskega blaga, določanje letnega prodajnega načrta.« (Mavretič, 2000, str. 7) Pri določanju nabavne in prodajne cene mora nabava vedno izračunati maržo, ki je razlika med nabavno in prodajno ceno, ki pokriva stroške in dobiček. Trgovec jo lahko izračuna v absolutnem znesku ali v odstotku od nabavne vrednosti, in sicer na tri načine: »kot maržo za posamezni izdelek, če je zanj možno natančno določiti stroške, amortizacijo in dobiček, kot maržo za skupino izdelkov, če ni smiselno določati le-te za vsak izdelek posebej, kot maržo za asortiment izdelkov, če se le-to zaračunava v enakem odstotku za prav vse izdelke, ki so v prodaji.« (Potočnik, 2001, str. 123) Ciklus nabava-proizvodnja-prodaja ima svoj začetek v napovedi prodaje. Zato je plan prodaje vedno osnova za plan proizvodnje. Pri tem sodelovanju moramo upoštevati: »Prodaja mora obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembah prodajnega plana, takoj ko spremeni prognozo (npr. zaradi spremembe na prodajnem trgu). Nabava mora takoj obvestiti prodajo in tudi druge funkcije o pomembnih spremembah na nabavnem trgu (zvišanje cen materiala). To omogoča prodaji, da pravočasno zviša prodajne cene. Nabava in prodaja morata sodelovati na področju recipročnosti-nabava materiala pri odjemalcih izdelkov. Povečana prodaja pri tem tudi ne pomeni vedno večjega dobička, ker se lahko istočasno zvišajo stroški nabave. Nabava razpolaga z zelo koristnimi informacijami za prodajo, ker prejema različne ponudbe mnogih dobaviteljev. Te informacije pa lahko podjetje uporabi pri kreiranju prodajne politike.« (Završnik, 2001, str. 13) 2.6.4 Sodelovanje s finančno funkcijo Medsebojno sodelovanje finančne in nabavne funkcije obsega naslednje aktivnosti: planiranje finančnih sredstev in nabave, izvajanje obeh planov in nadzor nad ekonomsko in finančno učinkovitostjo nabavne funkcije. Da bi finančna služba izdelala plan financiranja nabave materiala, potrebuje nabavni načrt. Iz teh planov morajo biti vidni: roki naročanja, količine posameznega naročanja, minimalna zaloga ter varnostna zaloga. Z vidika finančnega plana je realno planiranje nabave in prodaje največjega pomena, saj se podjetja lahko edino tako pravočasno izognejo težavam v denarnem toku. Poudariti je treba, da finančna služba teži k čim manjšem angažiranju in k ugodnejšim plačilnim pogojem, medtem ko nabavni oddelek teži k nabavljanju večjih količin materiala, ker je tako mogoče dobiti večje popuste. Sodelovanje med nabavno funkcijo in drugimi funkcijami je predvsem odvisno od uspešnosti medsebojnega komuniciranja. 13 3. PLANIRANJE NABAVE Ena izmed najpomembnejših nalog menedžmenta je planiranje nabave. Pomeni razvijanje planskih alternativ, njihovo ocenjevanje in izbiro ter končno izoblikovanje v napisane plane (Potočnik, 2002a). Plan nabave je zelo pomemben del poslovnega plana. Podjetje oziroma vodstvo nabave nabavne aktivnosti načrtuje v skladu s cilji podjetja. Da bi lahko realno planirali, moramo opredeliti predvsem tiste dejavnike, ki bistveno vplivajo na nabavno poslovanje. Najpomembnejši dejavniki planiranja nabave so: ekonomski dejavniki: obseg ponudbe in povpraševanje, razpoložljivost materiala, razvitost in struktura ipd., tehnični dejavniki: uporabljena tehnologija, značilnosti proizvodov, cikel in ritem, način proizvodnje ipd., organizacijski dejavniki: struktura nabavnega oddelka in delavnih mest, razvitost komuniciranja ipd., dejavniki delovne sile: kvalifikacijska struktura zaposlenih, motiviranost ipd. (Potočnik, 2002a). Če se osredotočimo na planiranje nabave v trgovskem podjetju, mora podjetje odgovoriti na dve vprašanji: Ali je načrtovanje nabave podrejeno načrtovanju prodaje? Ali je prodajni načrt trgovskega podjetja hkrati tudi nabavni načrt? Na ti vprašanji lahko odgovorimo, da le v primeru količine in asortimenta blaga. Glede dinamike pa mora nabava organizirati nabavne procese kontinuirano in v količinah, ki so usklajene s prodajo. Nakupno vedenje končnih potrošnikov v trgovskih podjetjih se spreminja, zato je planiranje nabave lahko zelo tvegano. Dolgoročno ni mogoče natančno predvideti možnih dobaviteljev in asortimenta blaga, zato imajo v trgovskih podjetjih enoletne nabavne načrte, ki določajo: vrsto izdelkov, kakovost in ceno, količino in dinamiko nabave ter tveganje in način porazdelitve morebitne škode. Trgovska podjetja planiranje nabave delijo na: planiranje nabave stalnega asortimenta, ki ni odvisen od modnih vplivov in praviloma zadovoljuje osnovne potrebe porabnikov, planiranje nabave spremenljivega asortimenta (Potočnik, 2002). Planiranje asortimenta v trgovskem podjetju se nanaša na opredelitev globine in širine ter cenovno in kakovostno dimenzijo asortimenta. Globino asortimenta sestavljajo artikli oziroma variante posameznega izdelka. Širino asortimenta pa sestavljajo izdelki, ki jih prodaja trgovsko podjetje. Cenovna kakovostna dimenzija pomeni, kako se posamezni izdelki in artikli iste uporabnosti razlikujejo po kakovosti in pa ceni. Gostota asortimenta pa določa povezanost med izdelki in komplementarnosti izdelkov. 14 4. NABAVA V TRGOVSKEM PODJETJU MERKUR, D. D. Podjetje, ki ga poznamo danes, je nastalo v Spodnji Hudinji pri Celju iz majhne trgovine oz. veletrgovine z železnino Merkur že leta 1896. Trgovino je istega leta ustanovil trgovec in industrialec Peter Majdič. Po njegovi smrti, leta 1930, se je družba preimenovala v Peter Majdič-Merkur, kovinska, industrijska in trgovska družba z omejeno zavezo (d. z. o. z.), ki so jo vodile njegove hčerke. Vse do leta 1932 je bil Merkur na Gorenjskem edini grosist, konkurenco pa sta mu predstavljala predvsem podjetje D. Rakusch iz Celja in veletrgovina Schneider&Verovšek. Poslovanje je potekalo tako, da so vajenci z vozički kupcem blago dostavljali bodisi na dom bodisi do voza. Merkur je svoj asortiment blaga, več kot tisoč izdelkov za prodajo na debelo, predstavljal v ilustriranih cenikih, izdanih v letih 1903, 1909 in 1913. Pri Merkurju so takrat nudili vse potrebno orodje in nekaj strojev za lesne obrti, kmetijstvo in njegove panoge, gradbeništvo in pa tudi marsikaj za gospodinjstvo in dom. Slika 1: Trgovec in industrialec Peter Majdič Vir: http://www.merkur.eu/slo/skupina_merkur0/zgodovina/fotogalerija/index.html. Kakovostni prodajni program orodij, inštalacij, gradbenega materiala in opreme za gospodinjstvo ter trgovska znamka "Merkur – prima kvaliteta" so zaščiteni že od leta 1933, hkrati pa so temelji Merkurjevega poslanstva še dandanes (http://sl.wikipedia.org/wiki/ Merkur_(podjetje)). Kot edino slovensko trgovsko podjetje s tehničnim blagom je Merkur kljuboval vsem družbenoekonomskim spremembam in nemirnim časom pred drugo svetovno vojno in po njej. V tem obdobju je trgovsko podjetje Merkur s približno dvajsetimi zaposlenimi začelo 15 prevzemati manjša regionalna sorodna trgovska podjetja. Ob koncu sedemdesetih let se je podjetje z več kot petsto zaposlenimi specializiralo za veleprodajo, maloprodajo in izvozno dejavnost in take oblike prodaje ohranilo vse do danes. K razvoju podjetja so pripomogli številni zaposleni, najpomembneje pa sta vplivala dva direktorja: od 1946 do 1977 Jaka Kolenc in od 1977 do 1999 Jakob Piskernik. Z uspešnim poslovanjem in uresničevanjem Merkurjeve vizije sta postavila temelje razvoja današnjega rastočega podjetja (http://www.merkur.eu/slo/skupina_merkur0/zgodovina/index.html). Po letu 1980 se je za podjetje začelo obdobje širitve maloprodajne mreže na domačem trgu in izgradnja skladiščnih in logističnih zmogljivosti. Ob razpadu enotnega trga nekdanje Jugoslavije si je Merkur s še hitrejšim razvojem prodajne mreže, z ustanovitvijo hčerinskih podjetji v tujini in močnimi povezavami z industrijo in gradbeništvom pridobil vodilno pozicijo na domačem trgu. Pri tem je s posodabljanjem svoje prodajne mreže, z uvajanjem novih izdelkov, šolanjem in usposabljanjem kadrov prehitel več uglednih in veliko večjih trgovskih družb v širšem prostoru jugovzhodne Evrope. Za hitrejši razvoj zunanjetrgovinskega poslovanja so v 90. letih ustanovili lastna podjetja v tujini in jih povezali v Merkur Skupino. Leta 1998 pa so začeli z intenzivnim širjenjem maloprodajne mreže. V zadnjih letih Merkur uspešno utrjuje vodilni tržni delež v Sloveniji. Podjetje je popolnoma prenovilo obstoječe trgovske centre in gradi številne nove ter širi skladišča in dodelavne zmogljivosti za potrebe podjetniških kupcev, kar je razvidno iz slike 2. Slika 2: Zemljevid Slovenije z Merkurjevimi trgovskimi centri Vir: http://www.merkur.eu/slo/potrosniki0/kje_smo/index.html. Širitev je Merkur z nakupom podjetij v Sloveniji nadaljeval tudi v okviru Merkur Skupine. Z odkupom delnic je Merkur v last pridobil slovenska podjetja. Najprej novomeško Novotehno, d. d., nato koprsko trgovsko podjetje Soča, d. d, v letu 1999 pa tudi ljubljanski Bofex, d.o.o. in celjsko Kovinotehno, d. d. ter leta 2005 podjetje Chemo d. d. in Astra d. d.. 16 4.1 Sodobno podjetje Merkur, d. d. Poslanstvo podjetja Merkur, d. d. se glasi: S kakovostnimi izdelki in z odličnim svetovanjem ustvarjamo zadovoljstvo naših kupcev. Zaradi poenotenja imena skupine Merkur na vseh trgih, kjer podjetje posluje, je podjetje Merkur, d. d. uvedel novo poimenovanje skupine Merkurjevih podjetij – Merkur Group. Merkur Group s svojimi blagovnimi znamkami Merkur, Mersteel in Big Bang predstavlja v slovenskem prostoru uspešno in razvijajočo trgovino, ki je sposobna tekmovanja na domačem trgu tudi z mnogo močnejšimi tujimi konkurenti. Podjetje je organizirano po konceptu preskrbovalne verige, ki poudarja usmerjenost h kupcu, kar je razvidno iz sheme 2. Shema 2: Organizacijska shema Merkur Group 2009 Vir: Poslovnik kakovosti podjetja Merkur, d. d., 2009, str. 6. Z novo organizacijo poslovanja so sledili trendom organiziranja velikih sodobnih trgovskih podjetij v svetu. Takšen pristop omogoča specializacijo nakupnih in prodajnih procesov, s tem pa učinkovitejše storitve dobaviteljem in kupcem, kar pomeni posledično večjo kakovost za končne potrošnike. Nova komunikacijska zgradba omogoča hitrejše prepoznavanje in boljše razumevanje potreb in pričakovanj kupcev ter ciljno naravnano in celovitejšo obravnavo posameznega dobavitelja in kupca. 17 K razvoju podjetja in današnje skupine Merkur Group je pripomoglo več kot 5000 zaposlenih, ki so z visoko predanostjo in znanjem soustvarjali Merkurjev uspeh. Z uspešnim poslovanjem in uresničevanjem Merkurjevih vizij so postavili temelje razvoja današnjega rastočega podjetja. Merkur Group sestavljajo tri divizije z 20 podjetji v 8 državah, 87 trgovskih centrov in franšiznih prodajalen ter dve spletni trgovini, kar je razvidno iz slike 3. Shema 3: Organizacijska struktura Merkur Group Vir: http://www.merkur.eu/fileadmin/datoteke/skupina_merkur/slike/Image/Org_shema_MG. .Jpg. Njihov skupni imenovalec je ponudba najkakovostnejših tehničnih izdelkov in storitev: Divizija Merkur je vodilni tehnični trgovec z izdelki za opremo doma, vrta in domače delavnice, za končne kupce, podjetja in obrtnike. Divizija Mersteel zagotavlja nabavo in prodajo metalurških izdelkov. Divizija Big Bang je vodilni specialist za avdio, video in računalniške izdelke, telekomunikacije, belo tehniko, glasbo in igre (Letno poročilo podjetja Merkur Group, 2008). »Merkur Group je v letu 2008 dosegla 1,27 milijarde evrov prihodka od prodaje, kar je 10 % več kot leto poprej. Rast prihodkov na slovenskem trgu je bila 5,7 %. Največji delež v prihodkih od prodaje Merkur Group v letu 2008 predstavlja prodaja izdelkov črne 18 metalurgije, ki je dosegla tudi največjo rast v primerjavi z letom 2007, in sicer za 16,3 %.« (Letno poročilo podjetja Merkur Group, 2008, str. 33) 4.1.1 Prodajni program podjetij Merkur Group Metalurški izdelki: pločevina, nerjavna pločevina, nosilci in profili, varilno-tehnični materiali, palična jekla in žice, cevi, orodna jekla, betonska jekla, armaturna mreža in krivljena armatura, barvasta metalurgija. Gradbeni materiali in les: cement in apno, opeke in strešne kritine, izolacija, suhomontažni gradbeni elementi, izdelki za urejanje vrta in okolice, les in lesni izdelki, stavbno pohištvo, stenske in talne obloge. Tehnični izdelki: okovje, vijaki in pritrdilna tehnika, strojno in vpenjalno orodje, brusni materiali, stroji in pribor, merilno orodje, logistična oprema, ročno orodje, tehnični izdelki iz gume, osebna zaščitna sredstva. Energetika in inštalacije: elektroinštalacije, razsvetljava, vodniki in kabli, stikalna tehnika, energetska oprema, vodovodna inštalacija, sanitarna keramika, keramične ploščice, oprema za wellness, ogrevanje, prezračevanje in klimatizacija. Izdelki za široko potrošnjo: akustika in videotehnika, mali gospodinjski aparati, bela tehnika, gospodinjski pripomočki, računalniška in biooprema, telekomunikacija, zeleni program, drugi izdelki široke potrošnje. Kemija in papir: barva in kemični izdelki, fasadni sistemi, industrijske kemikalije, plastični granulati, grafični papirji in materiali, embalažni materiali. V Merkur Group vse večji pomen pridobivajo lastne blagovne znamke BIVA, MTECH in MQ, katerih nosilec je Divizija Merkur. Matično podjetje Merkur Group je na dan 31.12.2008 zaposlovalo 5.102 ljudi. Podjetje je danes znano kot družbeno odgovorno podjetje in pa hkrati podjetje visokega ugleda med potrošniki, kar ima gotovo za posledico ugodno zaznavanje investicijske privlačnosti na trgu. Ključni strateški cilji prihodnjega razvoja podjetja Merkur Group so usmerjeni v nadaljnjo rast podjetij, specializiranih v treh divizijah. 4.2 Nabavno poslovanje v podjetju Merkur, d. d. Planiranje v podjetju Merkur, d. d. izhaja iz strateškega planiranja, katerega osnovo predstavljajo poslovne strategije, ki zajemajo naslednje faze: analiza obstoječega poslovanja (doseženega v preteklem letu), diagnoza obstoječega poslovanja (prednosti in slabosti), upoštevanje okolja (priložnosti in nevarnosti), postavitev želenega cilja letnega plana prodaje, ki izhaja iz poslovanja ter letnega plana nabave in letnega plana zalog, zamišljene poti do želenega letnega plana (taktični in operativno ukrepi). Za pripravo letnega plana je odgovoren izvršni direktor nabave, ki mu pomagata produktni vodja ter programski direktor. Programski direktor posreduje ugotovljene trende prodaje v daljšem obdobju, ki izhajajo iz strateškega planiranja prodaje. Produktni vodja pa ugotavlja potrebe zalog v daljšem časovnem obdobju na področju asortimenta, ki ga pokriva. Vsem tem 19 pomaga marketing pri izdelavi potrebnih raziskav trga ter logistika, ki je informirana o bodočih potrebah po skladiščnih kapacitetah. Informiran o strateškem planu zalog mora biti tudi komercialen direktor. 4.2.1 Plan aktivnosti v podjetju Merkur, d. d. Priprava analize obstoječega stanja: zajema stanje podatkov o preteklem letu po tržnih skupinah in prodajnih kanalih ter plan prodaje in odstotek doseganja plana po tržnih skupinah in kanalih za tekoče leto. Priprava podatkov o kupcih in konkurentih: v pripravi se uskladijo vsi podatki o kupcih in konkurentih ter se na podlagi teh podatkov sestavi letni plan. Izdelava osnutka plana: Programski direktorji pripravijo delovne sestanke po programih. Udeleženci delavnih sestankov so produktni in prodajni vodji in pospeševalci prodaje v maloprodaji. Na sestankih sodeluje tudi predstavnik marketinga. Na osnovi podatkov o tržnem položaju posameznega programa ter na osnovi analize obstoječega stanja se sestavi kumulativen plan tržnih skupin in prodajnih kanalih. Osnutek plana je rezultat tržnih možnosti in postavljenih prodajnih strategij. Usklajevanje osnutka plana z izvršnimi direktorji: pripravi se delovni sestanek, na katerem programski direktorji uskladijo osnutek plana z izvršnimi direktorji nabave, veleprodaje, maloprodaje ter z komercialnim direktorjem. Predstavitev osnutka plana upravi: na delovnem sestanku programski direktorji seznanijo upravo z osnutkom plana. Na sestanku so navzoči tudi izvršni direktorji. Predstavitev želenega cilja letnega plana: želeni cilj izhaja iz temeljnega cilja podjetja, ki ga definirajo lastniki iz strateškega plana prodaje. Rezultat: kumulativni plan, razdeljen na prodajne kanale. Usklajevanje osnutka plana z želenim ciljem: pripravi se serija delovnih sestankov, ki jih vodi generalni direktor, udeleženci so člani uprave, programski direktorji in pa izvršilni direktorji. Cilj je izdelati predlog plana po tržnih skupinah in prodajnih kanalih ter sprejeti ukrepe za uresničitev izvedbe plana. Predlog potrdijo člani uprave, izvršni direktorji in programski direktor. Priprava podatkov za izdelavo predloga plana na drugem nivoju: osnova za planiranje na drugem nivoju so mesečni podatki o prodaji po sektorjih in prodajnih kanalih v preteklem obdobju, plan za prihodnje leto ter odstotek doseganja plana v prihodnjem letu za prvih deset mesecev. Izdelava predloga plana: programski direktorji organizirajo izvedbo planiranja po sektorjih in prodajnih kanalih za naslednje leto. Plan po sektorjih podpišejo produktne vodje, plan po prodajnih kanalih pa prodajne vodje, vodje izvoznih poslov in pospeševalci prodaje. Sprejem predloga plana: predlog formalno potrdi uprava. Plan izgubi status predloga in postane uradno veljaven plan. Prenos plana v komercialni analitski sistem (KAS): potrebno je zagotoviti, da bodo planski podatki na voljo v standardiziranih analizah. 4.3 Organizacija nabave v podjetju Merkur, d. d. Organizacija nabave je organizirana v okviru komerciale. Hierarhično jo vodita direktor nabave, procesno pa je zanjo zadolžen programski direktor. Oba sta odgovorna komercialnemu direktorju. 20 Nabava je centralizirano organizirana po posameznih produktnih skupinah izdelkov, zato so sektorji razdeljeni na: cement, izolacije in suhomontaža, opečni izdelki in strešne kritine, les in lesni izdelki, okovje, vijaki in oprema, ročno orodje, zaščita, stroji in pribor, strojno, brusno in merilno orodje, bela tehnika, MGA in akustika, kmetijski program, vse za dom, vrtni in zeleni program, razsvetljava, elektroinštalacije in energetika, ogrevanje in klimatizacija, keramika, vodne inštalacije, kemija, široka potrošnja in papir, industrijska kemija. Pri tem načinu organizacije lahko posamezne enote nabavljajo blago le preko centralne nabavne službe. Vsi zahtevki v zvezi z blagom se morajo dostaviti glavnemu nabavnemu oddelku, ki vrši vsa opravila, povezana z nabavo. Glavni procesi podjetja Merkur, d. d. se izvajajo znotraj komerciale. V okvir komerciale spadajo: nabava: zagotavlja naročanje trgovskega blaga za veleprodajo, maloprodajo in prodajo na tuje trge, veleprodaja: deluje v okviru prodajnih skupin, ki so usmerjene v celovito oskrbo kupcev, maloprodaja: sestavlja jo mreža trgovskih centrov po Sloveniji, preko katerih prodajajo trgovsko blago potrošnikom in podjetjem, logistika: najoptimalnejša pot od dobavitelja do kupca in trgovskih centrov je zagotovljena preko procesov, ki potekajo v logistiki, področje trženja: skrbi za prodajo na terenu preko komercialistov v okviru šestih območnih prodaj v Ljubljani, Celju, Mariboru, Nova Gorica, Kranju in Novemu mestu. prodaja na tuje trge (Pravilnik o organiziranosti podjetja Merkur, d. d., 2010). 21 Nabava podjetja Merkur, d. d. je osrednje del podjetja, ki ima lokacijo na treh koncih, in sicer v Celju, Ljubljani in v Naklem, kar je razvidno iz sheme 3. Shema 4: Organizacijska shema nabave podjetja Merkur, d. d. v letu 2010 Vir: Pravilnik o organiziranosti podjetja Merkur, d. d., 2010, str. 7. 4.3.1 Delitev nabave v podjetju Merkur, d. d Podjetje Merkur, d. d. je v zadnjih letih zelo hitro rastlo. Da bi tako velik sistem uspešno deloval v smeri nabave, se je v diviziji Merkur v letu 2009 nabava razdelila na: strateško nabavo, operativno nabavo. 22 Strateško nabavo vodi programski direktor s produktnimi vodji ter z nabavnimi specialisti, ki so odgovorni in pristojni za uspešno in učinkovito izvajanje nabavnega poslovanja Divizije Merkur, zato je strateška nabava procesno podrejena operativni nabavi. V strateški nabavi so zaposleni poznavalci produkta na strateški ravni, poznavalci dobaviteljev in nabavnih pogojev, ki razmišljajo dolgoročno. Operativno nabavo vodi izvršni direktor nabave, v katero pa so tudi vključeni nabavni specialisti in nabavni komercialisti. V operativni nabavi so poznavalci nabavnega poslovanja in produkta na operativni ravni, poznavalci tehnologije dela, informacijskega sistema ter komercialne dokumentacije. Med vsemi zaposlenimi v nabavi je približno 70 % zaposlenih v operativni nabavi ter 30 % v strateški nabavi. 4.4 Obvladovanje in vodenje procesov nabave v podjetju Merkur, d. d. Sam postopek naročanja blaga in storitev zajema: oblikovanje specifikacije blaga in storitve dobaviteljev, vrsto nadzora skladnosti ter oblikovanje specifikacije kakovosti blaga in storitve. Vhodne zahteve in pogoji izhajajo iz prepoznavnih potreb in pričakovanj kupcev. Izbran dobavitelj mora izkazati zmožnost ter sposobnost za realizacijo naročila v nabavi in se zato praviloma izbira iz liste odobrenih dobaviteljev. Naročilo mora vsebovati podatke, ki jasno in nedvoumno opišejo naročeno blago, nabavne in plačilne pogoje ter vrsto in obseg vhodne kontrole. Naročilo v nabavi se lahko izstavi dobavitelju, če so predhodno usklajene vse pomanjkljivosti in nejasnosti, ki bi lahko vplivale na kakovost trgovske storitve. V nadaljevanju so navedeni želeni standardi obvladovanja in vodenja procesov nabave v podjetju Merkur, d. d., z izjemo Divizije Big Bang. 4.4.1 Proces izbora in obvladovanja dobaviteljev Izbor dobaviteljev je za podjetje pomembno zaradi zagotavljanja kvalitete izdelkov in zanesljivosti dobav. Kupci postajajo vedno zahtevnejši glede zanesljivosti dobav kot tudi dobav brez napak in če trgovsko podjetje želi zadovoljiti zahteve takšnih kupcev, mora to zahtevati od svojih dobaviteljev. Izbiranje dobaviteljev je zato pomembna aktivnost v preskrbovalni verigi dobavitelj - podjetje – kupec. Proces izbiranja je tako namenjen optimizaciji števila dobaviteljev kot tudi vzdrževanju baze dobaviteljev in je ključni proces kot rezultat zaznanih potreb kupcev. Proces izbora dobavitelja je sestavljen iz naslednjih aktivnosti: prepoznavanje potencialnih dobaviteljev, presojanje in ocenjevanje primernosti in usposobljenosti, redno ocenjevanje in rangiranje dobaviteljev. Prepoznavanje potencialnih dobaviteljev: prepoznavanje potencialnih dobaviteljev zajema spremljanje razvoja novih proizvodov, storitev in variant, spremljanje razvoja tehnologij, prepoznavanje proizvajalcev in posrednikov, ki dobavljajo proizvode naprednih tehnologij, spremljanje tehnološkega razvoja in proizvodnih programov obstoječih dobaviteljev. 23 Presojanje primernosti in zmožnosti: aktivnosti presojanja primernosti in zmožnosti se osredotočijo na kvaliteto blaga in storitev, zanesljivost in varnost dobave in na odnos kvalitete izdelka. Dopolnilna vodila za presojanje so še: izkušnje, finančna ocena sposobnosti dobavitelja, logistični stroški, vzorčne dobave. Ocenjevanje in rangiranje dobaviteljev: začetno ocenjevanje, ki je potrebno pri novih dobaviteljih ali pri starih, kjer se zazna sprememba, ki ima za posledico slabšo kvaliteto, izvede produktni vodja v nabavi po opravljenih treh testnih dobavah, in sicer po principu 100 % vhodne kontrole in kriterijih, ki veljajo za rangiranje in ocenjevanje dobavitelja. Če dobavitelj ne izpolni pogojev, ga produktni vodja izloči. V nasprotnem primeru pa predlaga direktorju nabave, da dobavitelja uvrsti na listo odobrenih dobaviteljev in z njim podpiše pogodbo. Podjetje mora izbrati dobavitelje zato, da si zagotovi skladnost v kvaliteti blaga in zanesljivi dobavi. Tako Merkur, d. d. kot tudi druga uspešna podjetja se zavedajo, da je kvaliteta njihovega blaga in storitev neposredno odvisna od kvalitete njihovih dobaviteljev, zato skušajo z njimi vzpostaviti partnerstva, ki temeljijo na osebnih odnosih odgovornih, kar je razvidno iz tabele 1. Treba pa je poudariti, da se zaupanje med partnerjema gradi več let (Ocenjevanje, izbor in obvladovanje dobaviteljev v podjetju Merkur, d. d., 2008). Tabela 1: Opis kriterijev odločilnega modela za ocenjevanje in izbor dobavitelja NAZIV KRITERIJA Komercialni kriteriji OPIS KRITERIJA Zaslužek s prodajo blaga posameznega dobavitelja Odstopanje dejanske stopnje razlike v ceni od planirane na tretjem nivoju klasifikacije in po vrstah Odstopanje stopnje RVC od planirane prodajnega procesa Plačilni rok Čas od prejema računa do plačila računa Odstotek prodaje dobavitelju v skupni nabavi od Kontra prodaja dobavitelja Frankatura Plačnik prevoza blaga Stabilnost cen Pogostost spreminjanja cen Kakovost prevzetega blaga in spremne dokumentacije Logistični kriteriji Zanesljivost dostavljene količine, kvalitete in dogovorjenega roka Zanesljivost dostave blaga Pakiranje artiklov Pakiranje artiklov glede na dogovor Označevanje artiklov v skladu s pogodbo oz. Označevanje artiklov naročilom Prisotnost dogovorjenih podatkov na dobavnici ter spremne dokumentacije, predpisane s pogodbo oz. Spremna dokumentacija naročilom Zaznavanje blaga posameznega dobavitelja s strani kupcev Kakovost produkta Vir: Ocenjevanje, izbor in obvladovanje dobaviteljev v podjetju Merkur, d. d., 2008, str. 3. 24 »O položaju zmaga-zmaga lahko govorimo takrat, ko obojestranska korist prevlada nad težnjami posamezne strani, obenem pa je zadovoljen tudi končni uporabnik.« (Fernandez, 1995, str. 239) Produktni vodja v podjetju Merkur, d. d. izbere novega dobavitelja na osnovi naslednjih kriterijev: doseganje dejanske razlike v ceni, plačilni rok, pariteta, predviden letni obseg, odstotek kontra prodaje. Pri izboru novega dobavitelja mora upošteva naslednje usmeritve: zamenjava novega dobavitelja z obstoječim dobaviteljem, širjenje oziroma poglabljanje asortimenta, ki ga obstoječi dobavitelji ne prodajajo. Preden se produktni vodja odloči za uvrstitev novega dobavitelja na listo odobrenih dobaviteljev, mora preteči določeno testno obdobje. Nato je potrebna odobritev tako programskega direktorja kot tudi izvršnega direktorja nabave, preden se lahko potrdi izbor dobavitelja. Lista odobrenih dobaviteljev se ažurira enkrat mesečno. Ocenjevanje in izbor dobaviteljev se vrši v IV. kvartalu poslovnega leta in mora biti zaključeno do 31.12. tekočega leta, kar je razvidno iz sheme 4. Kandidati za ocenjevanje in izbor dobaviteljev so dobavitelji z januarske liste odobrenih dobaviteljev (razen med letom izločenih). Shema 5: Vhodi in izhodi ter povezave z drugimi procesi v letu 2007 Uporabniki: obrazec NM-063 Predlog za ažuriranje liste odobrenih dobavitelja obrazec NM-060 Predlog za odobritev nabave od neodobrenega dobavitelja N, VP, MP, PTT obvestilo o oceni dobavitelja ažurirana lista odobrenih dobaviteljev Dobavitelji Ocenjevanje, izbor in obvladovanje dobaviteljev Programski direktorji obrazec NM-063 Predlog za ažuriranje liste odobrenih dobavitelja obrazec NM-060 Predlog za odobritev nabave od neodobrenega dobavitelja predlgani ponderji za ocenjevanje dobaviteljev ocena dobaviteljev po logističnih kriterijih Uporabniki: N, VP, MP, PTT, Programski direktorji Logistika Vir: Najave dobav blaga od dobavitelja v podjetju Merkur, d. d., 2007, str. 4. 25 Da je posebna pozornost pri izbiri dobavitelja še kako potrebna, pokažejo nekatere raziskave, iz katerih je razvidno, da so podjetja postala preveč odvisna od dobaviteljev. Slaba odločitev pri izbiri dobaviteljev ima lahko namreč usodne posledice za poslovanje podjetja. Pravilna izbira dobavitelja je rezultat postopka izbire, ki ga nabavna služba upošteva pri izbiri dobavitelja, ta pa ugodno vpliva na raven stroškov. Postopek izbire dobavitelja torej pomembno vpliva na kakovost in ceno materialne preskrbe, vsebuje pa naslednje stopnje (Završnik, 2004, str. 56): »razpoložljivost informacij o dobaviteljih, določitev meril procesa izbire in sodelovanje nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju, pri neformalni izbiri dobavitelja sledi izbiranje eksplorativnih informacij, pri čemur izpadejo neprimerni kandidati, preučitev preostalih potencialnih kandidatov na podlagi posebej pripravljenih vprašalnikov, odgovore preuči vodja nabave s sodelujočo skupino, obisk skupine pri izbranih potencialnih dobaviteljev, ki so najbližje zastavljenim merilom, izbira najprimernejšega dobavitelja.« Nabavniki potrjujejo, da so dobavitelji partnerji, večina avtorjev pa zatrjuje, da so to strateški partnerji za razvoj. Zavedanje, da so strateški partnerji, je po mojem mnenju korak k uspehu podjetja. Področje izbora in obvladovanja v podjetje Merkur, d. d. določa interni dokument, katerega namen je po eni strani izboljšanje nabavnih pogojev poslovanja, dvig nivoja sodelovanja z dobavitelji, po drugi strani pa zmanjšanje števila dobaviteljev in skoncentriranost nabave pri ključnih dobaviteljih, kar je razvidno iz tabele 2 (Ocenjevanje, izbor in obvladovanje dobaviteljev v podjetju Merkur, d. d., 2008). 26 Tabela 2: Matrika odgovornosti in opis procesa obvladovanja dobavitelja - namen, odgovornost, izvajanje v letu 2008 OCENJEVANJE IN IZBOR DOBAVITELJEV 3.1 Priprava podatkov za ocenjevanje S O 3.2 Ocenjevanje dobaviteljev ter izločitev dobaviteljev z Liste odobrenih O S dobaviteljev 3.3 Pregled slabše ocenjenih dobaviteljev O I S I S ter potrditev Liste odobrenih dobaviteljev 3.4 Obveščanje dobaviteljev o oceni S O OBVLADOVANJE DOBAVITELJEV 3.5 Izbira novih dobaviteljev in uvrščanje O S S I S na Listo odobrenih dobaviteljev 3.6 Izločitev dobavitelja z Liste I I O I S odobrenih dobaviteljev 3.7 Zamenjava nosilca dobavitelja I O S NAROČANJE BLAGA OD NEODOBRENIH DOBAVITELJEV 3.8 Izpolniti obrazec za odobritev nabave od neodobrenega dobavitelja in ga posredovati v potrditev 3.9 Potrditi predlog nabave od neodobrenega dobavitelja in ga O posredovati v odobritev 3.10 Odobriti nabavo od neodobrenega O dobavitelja 3.11 Začasno ukiniti blokado na neodobrenem dobavitelju O - odgovoren S - sodeluje Vodja izvoznih poslov Poslovodja Prodajni vodja Tajnica Nabave Koordinatorji v Logistiki Koordinator procesa Analitik v nabavi Komercialni direktor Produktni vodja Programski direktor Izvršni direktor Nabave Aktivnosti S S S S O1 O2 O3 S O Vir: Ocenjevanje, izbor in obvladovanje dobaviteljev v podjetju Merkur, d. d., 2008, str. 7. 4.4.2 Proces obvladovanja nabavnih pogodb »Pogajanje in sklepanje nabavne pogodbe sta jedro nabavnega poslovanja.« (Potočnik, 2002, str. 172) 27 Pogajanje je eden izmed pomembnejših korakov samega procesa nabave. Vsi naši nabavni napori in postavljeni cilji so brez vrednosti, če končno pogajanje z oči v oči ne poteka po naših željah. Že sama določitev kraja, časa in udeležencev lahko pripomore oziroma oslabi naš pogajalski položaj. Pogajanja v podjetju Merkur, d. d. potekajo, če je le mogoče, na samem sedežu podjetja. Razlogi za pogajanja v domačem podjetju so čisto praktične narave. Ne trošimo stroškov za potovanje, v kolikor to seveda ni nujno potrebno. Izjema so lahko posli, pri katerih se zahteva ogled proizvodnje samega dobavitelja oziroma proizvajalca. To vsekakor ni napačna odločitev v primeru dobaviteljev iz Daljnega vzhoda, kjer si brez obiska ne moremo predstavljati same infrastrukture in primerne artikle bodočega poslovnega partnerja. Nikakor ne gre verjeti slikovnemu gradivu o podjetju, ki nam je bilo poslano po elektronski obliki. »Znanje je moč. Več, ko vemo o nasprotni strani, boljša bo naša pogajalska strategija.« (Weitz, 2004, str. 450) V literaturi so navedene različne taktike nabavnih pogajanj (Weele, 1998): Vzemite ali pustite. Vzbujanje zaskrbljenosti. Kitajski prijem. Dražba. Dobri in zli. Pri pripravi na uspešna pogajanja je pomembno: opredeliti svoje pogajalske cilje, opredeliti, kdo se bo udeležil sestanka z naše strani, dobro je vedeti, kdo se bo udeležil sestanka z druge strani, dobro tehnično in komercialno znanje, načrtovati vprašanja, načrtovani lastno popuščanje, najti točko skupnega interesa, obvladati tuji jezik, določiti taktiko nabavnih pogajanj, pripraviti dnevni red sestanka… V praksi pa po navadi pogajanje poteka po štirih fazah: preučevanje, ocenjevanje, pogajanje in povzemanje. Bolj obsežno obravnavanje posameznih taktik in faz pogajanj presega obseg mojega dela diplomske naloge. »Cilj pogajanja je, da privede oba sodelujoča do soglasja z obojestranskim popuščanjem, tako da sta oba s pogajanjem zadovoljna.« (Weele, 1998, str. 329) Ko so pogajanja končana, sledi povzetek dogovora, ki je osnova za sestavljanje nabavne pogodbe. Pri sestavljanju pogodb višjih vrednosti sodelujeta tudi nabavno vodstvo in pravna služba podjetja. V praksi je najpogostejša pogodba vezana za eno leto, vse, kar je več, preprečuje dobavitelju natančnejše kalkulacije, ker se razmere na trgu spreminjajo. Bistvene sestavine nabavne pogodbe so: predmet pogodbe (nabava artikla in storitev), letna načrtovana količina odjema, cena in možne spremembe cen, kakovost materiala, dobavni rok, kraj in način izpolnitve obveznosti, 28 obveznosti kupca in dobavitelja, kazni in sankcije kršitve pogodbe, pravno reševanje morebitnih sporov med pogodbenima strankama. V primeru podjetja Merkur, d. d. je točno določena odgovornost za posamezne osebe v nabavni službi. Za pripravo in podpis nabavne pogodbe v skladu z danimi pooblastili je odgovoren produktni vodja. Izvršni direktor nabave enkrat letno pregleda vsebino nabavne pogodbe in odredi morebitne spremembe. V pomoč je tudi pravnik podjetja, ki s pravnega vidika pregleda in potrdi vsebino nabavne pogodbe. 4.4.3 Proces naročanja blaga Trgovsko blago se naroča pri odobrenem dobavitelju na osnovi naročila v nabavi. Naročilo v nabavi je dokument, iz katerega je razločno razvidno: vrsta blaga, količina in način embaliranja, dobavni rok, način transporta, pripadajoča dokumentacija, cena in plačilni pogoji, kakovost. V trgovskem podjetju je na prvem mestu nabava trgovskega blaga, povezana s samim trgovanjem in ustvarjanjem dodane vrednosti za podjetje. Nabavni asortiment podjetja Merkur, d. d. je zelo širok vse od surovine, materiala in pa do končnih, tehnično zahtevnejših artiklov. V podjetju Merkur, d. d. je produktni vodja odgovoren za sprotno naročanje in najavo blaga. Pri najavi blaga dobavitelja veljajo pravila: Potrditev naročila, ki je potrebna za vsako nabavno naročilo od dobavitelja. V kolikor produktni vodja oceni, da je v večini primerov dobava blaga skladna z nabavnimi naročili, taka potrditev ni potrebna. Datum dobave, ki je definiran na dan natančno. Minimalni čas najave blaga dobavitelja v skladišče Logistike je 24 ur. Ravnanje z blagom, ki ne prispe na dan najave, kot je opredeljeno na najavi (prej ali kasneje), prevozno sredstvo se postavi na konec vrste, oz. je zadnji za razkladanje. Način dobave je opredeljen v glavi naročila. Najpogostejši načini dobave so (prevoz po železnici, kamionski prevoz, ki ga organizira podjetje Merkur, d. d., in kamionski prevoz, ki ga organizira dobavitelj). Kreiranje najav, ki se kreirajo iz nabavnega naročila status 2 (potrjeno) ali status 3 (delno potrjeno). Kreira se toliko najav, kolikor je različnih skladišč in datumov dobave na postavkah nabavnega naročila. Potrjevanje, brisanje in storno najav, ki jih opravlja komercialist v nabavi. Kreiranje prejemnice. V logistiki na osnovi dobaviteljeve dobavnice in potrjene najave kreirajo in izpišejo predlog prejemnice, ki je osnova za fizični prevzem blaga od prevoznika in za odlaganje blaga na prevzemna mesta. V nadaljevanju sledi opis odgovornosti in opis procesa najave blaga dobavitelju v podjetju Merkur, d. d., kar je razvidno iz tabele 3: 29 Kreiranje nabavnega naročila, za katerega je odgovoren komercialist, ki ga posreduje dobavitelju. Potrditev nabavnega naročila, ki ga dobavitelj pošlje komercialistu, ki pa ga ta lahko po potrebi popravi. Avtomatsko kreiranje najav, za katero je odgovoren komercialist v nabavi, potrdi nabavno naročilo ali pa pusti, da se avtomatsko kreira najava oz. več najav. Ročno kreiranje najav lahko komercialist v nabavi kreira z ročnim izborom. Po navadi ročno kreira tiste pozicije, ki jih želi najaviti. Naročanje prevoza organizira komercialist v nabavi, ki je tudi za to odgovoren. Pregledovanje najav, ki ga opravlja komercialist v nabavi, je odgovoren za preverjanje zapadlosti najav in pravočasno spremembo. Kreiranje predloga prejemnice, odgovorni je identifikator v skladišči Logistike, prav tako je odgovoren tudi za izpis predloga prejemnice. V skladišču s pomočjo številke nabavnega naročila poišče ustrezno najavo in kreira predlog prejemnice. Neskladja med dobavnico in najavo mora ugotoviti identifikator v skladišču, ki je odgovoren za prevzem blaga v primeru viškov ali manjkov. Odstopanje med najavljenim in prevzetim blagom odgovornost prevzame komercialist v nabavi, ki je sproti informiran o neskladnosti. V primeru viškov se lahko odloči za izvedbo vračilo blaga dobavitelju, v primeru manjka pa manjkajoče blago ponovno naroči pri dobavitelju (Ocenjevanje, izbor in obvladovanje dobaviteljev v podjetju Merkur, d. d., 2008). Tabela 3: Matrika odgovornosti in opis procesa najave blaga dobavitelju - odgovornost, .izvajanje v letu 2007 2.2.1 Kreiranje Nabavnega naročila O 2.2.2 Potrditev Nabavnega naročila S 2.2.3 Avtomatsko kreiranje najav O 2.2.4 Ročno kreiranje najav O 2.2.5 Naročanje prevoza O 2.2.6 Pregledovanje najav O1 2.2.7 Kreiranje predloga prejemnice 2.2.8 Neskladja med dobavnico in najavo S 2.2.9 Odstopanja med najavljenim in prevzetim blagom O O1, O2 - odgovoren za izvajanje aktivnosti v okviru svojega procesa dela S - sodeluje I - informiran Vir: Najave dobav blaga od dobavitelja v podjetju Merkur, d. d., 2007, str. 5. 30 Dobavitelj Logistika-organizacija prevozov Identifikator v skladišču Logistike Nosilci aktivnosti Komercialist v Nabavi Elementi procesa S O S O2 O O S I I S 4.4.4 Proces likvidacije računov Po končanem količinskem in kakovostnem prevzemu komercialist opravi kontrolo dobaviteljevega računa glede skladnosti z naročilom. Vse ugotovljene napake pri prevzemu blaga in kontroli računa je treba dokumentirati kot reklamacijo v nabavi, ki se obravnava po predpisanem postopku. S tem ko je ugotovljena skladnost realizacije naročila, blago postane last podjetja. Likvidacijo računov vrši naročnik blaga oz. specializiran oddelek likvidature. Oddelek evidentira prejete račune dobavitelja v računalnik, kjer pridobi evidenčno številko, po kateri se zagotavlja sledljivost od prejema do arhiviranja. Na masko Faktura dobavitelja vnese vse zahtevane podatke, kot so vrsta računa, tip računa, partner, davčna številka, banka, datum prejema računa, dobaviteljeva številka računa, datum zapadlosti, neto znesek, znesek z DDV, znesek DDV ter številko njihovega nabavnega naročila. Po vnosu vseh potrebnih podatkov še naveže na ta račun prometni dokument in izvede avtomatsko likvidacijo. Prometni dokument je dokument, ki se tvori na osnovi prevzetega blaga. Avtomatska likvidacija ni izvedljiva v likvidaturi v primerih: če iz računa ni razvidno, na katero naročilo se veže prispeli račun, če prometni dokument nima statusa tri oziroma pet, kar pomeni, da blago še ni prevzeto, če neto dnevi na računu in navezanih naročilih odstopajo za več kot en dan, če pride pri navezovanju računa in prometnega dokumenta do odstopanja. V teh primerih likvidatura pošlje dobaviteljev račun v nabavni sektor, kjer mora odgovorni nabavni komercialist ustrezno ukrepati, da odpravi vzroke razlik in potem sam likvidira račun. V podjetju Merkur, d. d. je za likvidacijo dobaviteljevih računov odgovoren produktni vodja. Likvidirati jih more v zakonskem določenem roku. Veleprodaja in maloprodaja pri likvidaciji sodelujeta z ustvarjanjem pogojev za likvidacijo tranzitnih naročil (Najave dobav blaga od dobavitelja v podjetju Merkur, d. d., 2007). 4.4.5 Proces obvladovanja zalog Organizacija ne more poslovati brez zalog, prav te pa predstavljajo enega najpomembnejših stroškov podjetja. Tukaj bi omenil menedžment zalog, ki obsega planiranje, organiziranje, usklajevanje in kontrolo toka blaga oz. materiala. Ob ustrezni zanesljivosti poslovanja je dosežena optimalna zaloga in sicer takrat, ko so stroški zalog minimalni. Za doseganje plana zalog, koeficienta obračanja oz. optimalnih zalog ter znižanje odstotkov neidočih/slaboidočih zalog v podjetju Merkur, d. d. je odgovoren produktni vodja, ki redno obvešča komercialnega direktorja in izvršnega direktorja nabave. Optimalne zaloge so rezultat kvocienta med doseženo prodajo iz zalog in planiranim koeficientom obračanja zalog. Optimalne zaloge so lahko torej višje od planiranih zalog, v kolikor je višja prodaja iz zalog in obratno. Slaboidoče zaloge so zaloge s koeficientom obračanja 0 ter slaboidoče zaloge s koeficientom obračanja, ki je manjši od polovice koeficienta obračanja izdelka. V podjetju Merkur, d. d. se enkrat letno izvaja usklajevanje vrednosti slaboidočih zalog s koeficientom obračanja 0 s tržno vrednostjo teh zalog, ki pa jim lahko produktni vodja določi potreben odstotek znižanja. 31 Pri reševanju problematike slabo prodajanih in slaboidočih zalog je treba najprej opredeliti vzroke za takšno stanje: nezanimivost blaga, previsoka prodajna cena, artikel ni ustrezno predstavljen potencialnim kupcem, artikla ne izdelujejo več, prodajno osebje nima dovolj znanja za uspešno trženje artikla. Glede na ugotovljene vzroke za slaboidočo in neidočo zalogo mora komercialno oz. nabavno osebje opredeliti način reševanja problematike. Rešuje jo lahko različno: oblikuje ustrezne prodajne cene (znižanje), pridobiva dodatne informacije o artiklu, vrne blago v centralno skladišče (dogovor z nabavno službo) oz. dobavitelju, interno premakne v drug center, kjer bomo artikel lažje prodali, artikel odpiše. Sam proces obvladovanja zalog v podjetju Merkur, d. d. obsega naslednje standarde dela: Nadzor nad doseganjem ciljnega koeficienta obračanja ter izvajanje ukrepov za doseganje ciljnega koeficienta obračanja skupnih zalog z izjemo divizije Big Bang. Odgovornost za stanje zalog, ki ga nosi naročnik blaga. Enotna metodologija izračuna koeficienta obračanja ter delež slaboidočih zalog. Realno planiranje koeficienta obračanja skupnih zalog in zalog po prodajnih kanalih. Izvajanje ukrepov čiščenja slaboidočih zalog. Naročanje blaga na osnovi signalnih zalog na centralno skladišče in v maloprodaji enote na tistih segmentih blaga, kjer je to smiselno. Izvajanje internih premikov blaga znotraj podjetja Merkur, d. d., z izjemo divizije Big Bang. 4.4.6 Proces obvladovanja asortimenta »Glede na vpliv artikla na finančni položaj podjetja ločimo 4 ravni izdelka: strateški materiali (velik vpliv na dobiček, zato si mora podjetje zagotoviti stalno dolgoročnost oskrbe), materiali, ki pomenijo ozko grlo (pozna dostava nam lahko povzroči velike stroške, po navadi jih povezujemo s proizvodnimi podjetji), vzvodni materiali (neproblematični materiali, pri katerih je treba doseči čim boljše pogoje nabave, ker so hkrati zelo pomembni za dosego dobičkovno ovrednotenih ciljev), običajni materiali (zanje velja majhno nabavno tveganje in imajo majhen vpliv na dobiček).« (Potočnik, 2002, str. 128-130) Začetni pogoj za uspešno upravljanje zalog v podjetju Merkur, d. d. je razvoj celovitega kataloga zalog, ki mu sledi ABC analiza. Katalog zalog vsebuje postavke zalog, ki jih je potrebno natančno opisati, identificirati s proizvajalčevo številko, označiti z uporabnikovo identifikacijsko številko in nato klasificirati. Katalog zalog služi kot sredstvo komunikacije, saj omogoča hiter pregled nad zalogo. 32 ABC analiza zalog opredeljuje, kolikšno število postavk v zalogah predstavlja večino vrednosti zalog. Postavke z največjo vrednostjo klasificiramo v razred A, ostale postavke pa porazdelimo v razred B in razred C. Vsekakor moramo največ pozornosti nameniti razredu A, vendar ne smemo zanemarjati razreda B in razreda C, saj je lahko postavka iz razreda B ali iz razreda C zelo pomembna za prodajo. ABC analizo je potrebno opraviti vsaj enkrat letno, sicer podatki niso ažurni. Vsak vodja nabave mora preučiti pomembnost in vrednost posamezne postavke v zalogi. Preučiti mora ceno in stroške posamezne postavke, uporabnost, čas nabave in tehnične težave, ki bi se lahko pojavile. To analizo zalog lahko podpremo z Završnikovo porazdelitvijo ABC zalog. Tako je tudi v podjetju Merkur, d. d. asortiment opredeljen z atributom ABC VP (atribut matičnih podatkov artikla na nivoju Merkurja) in atributom ABC MP (atribut matičnih podatkov artikla, ki je namenjen internemu razvrščanju asortimenta v maloprodaji), kar je razvidno iz tabele 4. . Tabela 4: Razdelitev asortimenta Razred Količina postavk Skupna vrednost A 10 % 75% B 15 % 15 % C 75 % 10 % Vir: Završnik, B. (2000). Nabava. Maribor: Ekonomska fakulteta, str. 72. Za razvrstitev artiklov ter za zagotavljanje ciljne založenosti in dobavne pripravljenosti je odgovoren produktni vodja, ki pa mora kvartalno obveščati tudi komercialnega direktorja ter izvršnega direktorja nabave. Poimenovanje sortimenta v podjetju Merkur, d. d.: A strateški osnovni asortiment, B strateški dopolnilni asortiment, C asortiment po naročilu in sezonsko blago, T asortiment, ki predstavlja enkratne posle za veleprodajne kupce, N asortiment v opuščanju. Osnovne naloge posameznika v podjetju Merkur, d. d. se tako ločijo glede na delovna mesta v hierarhiji nabavnega oddelka. Vsaka produktna skupina je sestavljena iz komercialistov in nabavnih specialistov. Naloge le-teh so pošiljanje naročil dobavitelju, vzdrževanje optimalne zaloge, doseganje najugodnejših nabavnih pogojev, urejanje baze podatkov itd. V nabavi nudijo tudi pomoč tako v maloprodaji kot v veleprodaji. Posamezne produktne skupine vodijo produktni vodje, ki so odgovorni za posamezne blagovne skupin. 33 4.5 Sodelovanje nabave z ostalimi poslovnimi funkcijami v podjetju Merkur, d. d. Medtem ko je sodelovanje med nabavo in prodajo v proizvodnih podjetjih vse pomembnejša, je v trgovskih podjetjih nujna, ker: prodaja in nabava sodelujeta pri določanju nabavnih pogojev z namenom, da bi bilo blago na trgu čim bolj konkurenčno, prodaja pomaga nabavi, kadar je potrebno prodati zaležane zaloge, skupaj sodelujeta pri kompenzacijskih poslih, kadar je dobavitelj tudi kupec podjetja, v trgovskih centrih skupaj določata trgovski asortiment, s preučevanimi kalkulacijami prodajnih cen skladno izbirata najugodnejše dobavitelje, nabava mora slediti informacijam o razmerah na prodajnem trgu. Čas med nabavo in prodajo je v trgovini mnogo krajši, zato sta njuni povezanost in sodelovanje toliko pomembnejši, kar ju organizacijsko združuje v skupni komercialni funkciji. V vsakem podjetju naj bi bila nabavna funkcija bolj ali manj usklajena še s finančno, kadrovsko, informacijsko, investicijsko in nasploh vsako aktivnostjo, ki je tako ali drugače v povezavi z nabavljenimi artikli ali človeškimi viri oddelka nabave. Če se osredotočimo na sodelovanje nabavne in prodajne službe v podjetju Merkur, d. d., lahko rečemo, da je na prvem mestu vsekakor usklajenost med nabavno in prodajno funkcijo, torej med začetno in končno, in s tem potrdimo Mavretičevo teorijo o skladnosti poslovnih funkcij. Ker so posamezni prodajni referenti določeni za strežbo različnim končnim porabnikom, nimajo in ne morejo imeti tako ozko specializiranega znanja, kot ga imajo nabavni referenti za določeno blago. Prav tu je najlepše vidno sodelovanje med prodajo in nabavo, in sicer v smislu samega tehničnega poznavanja blaga, kar je razvidno iz tabele 5. (Nabava in prodaja produkta v podjetju Merkur, d. d., 2009). Tabela 5: Matrika odgovornosti in opis procesa za izvedbo v nabavi - namen, odgovornost, izvajanje v letu 2009 O 3.1 Odpiranje klasifikacije 3.2 Ocenjevanje in izbor dobaviteljev 3.3 Sklepanje nabavnih pogodb S S O I S S O S S S S S S S S 34 S Državne inštitucije Kupci Dobavitelji KPP Marketing Investicije PPO Elementi procesa OSNOVNI KOMERCIALNI PROCESI-ODGOVORNOST ZA IZVEDBO V NABAVI Računovodstvo Finance Področje trženja Logistika PTT Veleprodaja Maloprodaja Programski direktor Komercialni direktor Vodja logistike premikov Produktni vodja Vodja projektov Izvršni direktor nabave Nosilci aktivnosti O S S S S S S S S S O S O S S O 3.9 Likvidacija računov S S S 3.10 Reševanje prodajnih reklamacij (do I O I S S S S dobavitelja) 3.11 Reševanje nabavnih reklamacij do O S dobavitelja PODPORNI KOMERCIALNI PORCESI-ODGOVORNOST ZA IZVEDBO V NABAVI 3.12 Vzdrževanje O S I klasifikacije 3.13 Vzdrževanje matičnih podatkov O artikla 3.14 Razvrščanje asortimenta po I S O I I I pomembnosti 3.19 Znižanje blaga Državne inštitucije O 3.7 Naročanje in najave blaga 3.8 Izvajanje premikov v MP enote 3.16 Obvladovanje dobaviteljev (odobreni, neodobreni) 3.17 Obvladovanje spremne dokumentacije 3.18 Odpisi blaga in proizvodov Kupci I O 3.6 Izdelava kalkulacij 3.15 Obvladovanje zalog Dobavitelji KPP Marketing Investicije PPO Računovodstvo Finance Področje trženja Logistika PTT Veleprodaja Maloprodaja Programski direktor Komercialni direktor Vodja logistike premikov Produktni vodja Vodja projektov Elementi procesa 3.4 Postavljanje kalkulativnih elementov 3.5 Odpiranje šifer artiklov Izvršni direktor nabave Nosilci aktivnosti I S O I S S O I O I O I O S S S S S S S S S S S S S S S S 3.20 Začasna prodaja O blaga iz skladišča 3.21 Prodaja iz zalog za O lastno porabo 3.22 VKŽ in ostale akcije I O S S S S dobaviteljev 3.23 Organizacija komercialnih I O I aktivnosti-sejmi 3.24 Izobraževanje I O I S S S S prodajnega kadra PROCESI RAVNANJA-ODGOVORNOST ZA IZVEDBO V NABAVI 3.25 Strateško planiranje O S I S zalog po produktu 3.26 Letno planiranje O S S I S zalog po produktu 3.27 Oblikovanje nabavne O S S I S S S S politike produkta 35 S S S S S S S S S I I S S S O S S S I 3.29 Kadrovanje v Nabavi O S S S S O S S S O S S S I 3.32 Motiviranje v Nabavi O S S S I 3.33 Kontrola prodaje produkta ter stanja O zalog S S O - odgovoren S - sodeluje 3.30 Vodenje v ožjem smislu v Nabavi 3.31 Komuniciranje v Nabavi Državne inštitucije Kupci Dobavitelji KPP Marketing Investicije PPO Računovodstvo Finance Področje trženja Logistika PTT Veleprodaja Maloprodaja Programski direktor Komercialni direktor Vodja logistike premikov Produktni vodja Vodja projektov Elementi procesa 3.28 Organiziranje v Nabavi Izvršni direktor nabave Nosilci aktivnosti S S I I I - informiran Vir : Nabava in prodaja produkta v podjetju Merkur, d. d., 2009, str. 5. Po lastnih izkušnjah na delovnem mestu komercialista v maloprodaji trgovskega centra podjetja Merkur, d. d. vidim kot pomanjkljivost povezanost nabave in prodaje v pretoku komunikacij, kajti podatki v maloprodajo prihajajo prepočasi. Mogoče bi bilo smoterno vključiti maloprodajo v komunikacijo nabave pod točko 3.31, ki je razvidna v tabeli 5: Matrika odgovornosti in opis procesa za izvedbo v nabavi - namen, odgovornost, izvajanje. V celoti pa najlepše prikazuje sodelovanje med omenjenima oddelkoma in pa drugimi oddelki Matrika odgovornosti posameznih oddelkov v podjetju Merkur, d. d.. »Cilji nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji vseh funkcij v podjetju ter cilji podjetja kot celote. Samo tako lahko nabava posluje optimalno in je tako najbolj koristna v podjetju.« (Završnik, 1996, str. 54) 5. KAKOVOST IN ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI Beseda kakovost se pojavlja v različnih pomenih in ob različnih priložnostih za različne namene. Uporabljena definicija pogosto označuje kakovost izdelka ali storitve kot celoto značilnosti izdelka ali storitve. Vsak izdelek ima več razpoznavnih značilnosti kakovosti: pisne značilnosti (teža, premer, širina), delovne značilnosti (moč, hitrost, točnost), senzorične značilnosti (barva, vonj, modnost), posebne značilnosti (dodatne naprave), celostne značilnosti (trajnost, varnost, zanesljivost). 36 O kakovosti izdelka ali kakovosti storitve govorimo takrat, če se dobavitelj in kupec strinjata z zahtevami in jih tudi sprejmeta. Program aktivnosti, ki zagotavlja dogovorjeno kakovost, obsega: politiko oskrbe, določitev nabavljenega blaga, iskanje potencialnih dobaviteljev, ocenjevanje in spremljanje dobaviteljev, izbor dobaviteljev, razvrščanje dobaviteljev, informiranje dobaviteljev, reševanje reklamacij in izločanje neustreznih dobaviteljev. Nabavni oddelek mora zagotoviti, da dobavitelj sprejme specifikacijo materiala, izdelek pa mora ostati v okviru teh specifikacij. Preko nabavnega oddelka se zagotovi tudi sprejemanje drugih pogojev za dobavo, kot so dobavni rok, količina in pa cena. S tem nabavni oddelek prispeva k celovitemu obvladovanju kakovosti (Total Quality Management-TQM). Sistem vodenja kakovosti, ki ga prikazujem v shemi 5, v podjetju Merkur, d. d. zagotavlja učinkovito vodenje in upravljanje vseh procesov, skozi katere se izpolnjuje pričakovanja in zahteve kupcev, ter se s tem dosega njihovo zadovoljstvo in dolgoročno partnerstvo. Shema 6: Sistem vodenja kakovosti v letu 2009 Vir: Poslovnik kakovosti podjetja Merkur, d. d., 2009, str. 11. 37 6. RAZISKAVA NABAVNEGA TRGA Raziskavo nabavnega trga je treba opraviti celovito in pa sistematično, izhajati pa moramo iz natančnega cilja. Raziskava nabavnega trga se nanaša na trg dobaviteljev in vsebuje analize o makroekonomskem razvoju v državi dobaviteljev, analize ponudbe in povpraševanja po pomembnih surovinah ter ugotovitve o slabostih posameznih dobaviteljev. Že na začetku mora posamezno podjetje preučiti predvidene stroške raziskave in jih primerjati s pričakovanimi koristmi. Dejavniki, ki zahtevajo sistematično raziskavo nabavnega trga, so (Weele, 1998 str. 146): »nenehni tehnološki razvoj, dinamika nabavnih trgov, spremembe v razvoju določenih prej nerazvitih delov sveta, monetarna gibanja in s tem povezana tveganja.« Področje raziskave nabavnega trga lahko ločimo v tri skupine: materiali, izdelki in storitve: cilj raziskave je prihranek in pa znižanje nabavnih cen, dobavitelji: z raziskavo preverimo, ali je dobavitelj sposoben zagotoviti tehnične in komercialne zahteve in potrebe v prihodnosti, sistemi in postopki: dober informacijski – komunikacijski sistem je lahko bistven pripomoček nabavnih referentov za raziskavo nabavnih trgov in za ostale procese v nabavi. Raziskavo nabavnega trga po Završniku delimo na tri dele: analizo, opazovanje in napoved razvoja nabavnega trga (Završnik, 2000). Sam postopek raziskovanja nabavnega trga je zaporedje dejavnosti. Raziskovanje poteka praviloma po naslednjih fazah: definiranje ciljev raziskave in problema, analiza stroškov in koristi, določitev virov podatka in metod raziskovanja, izvajanje raziskovalnih dejavnosti (zbiranje , analiziranje in urejanje podatkov), priprava poročila o raziskavi, ocenjevanje, sklepi in priporočila. V podjetju Merkur, d. d. je najbolj pogosto zbiranje podatkov o nabavnih trgih in dobaviteljih prek specializiranih sejmov doma, v Evropi in nasploh po svetu. Zaposleni v nabavi se namreč večkrat letno udeležujejo sejmov, kjer pridobijo informacije o novih dobaviteljih ter izdelkih. Sejmov se udeležujejo tako vodstveni nabavni kadri kot tudi sami nabavni komercialisti. 6.1 Raziskava in analiza nabavnega trga izbranega artikla Internet nam ponuja najcenejši sekundarni vir podatkov. Podjetje Merkur, d. d. nudi internetni dostop in brskanje po svetovnem spletu skoraj vsakemu zaposlenemu v podjetju. Hkrati je to najhitrejši način pridobivanja informacij o nabavnem trgu, dobaviteljih, konkurenci in 38 podobno. V pomoč so nam že opravljene raziskave trga, brezplačni in plačljivi iskalniki dobaviteljev in artiklov ter podatki obrtnih in gospodarskih združenj. 7. NABAVNO TRŽENJE V podjetju Merkur je v preteklosti prevladovala miselnost, da je podjetje Merkur, d. d. veliko trgovsko podjetje glede na velikost Slovenije in da so vsi domači ponudniki materiala zainteresirani poslovati s podjetjem Merkur, d. d. In tako je pobuda za sklepanje poslov na strani ponudnikov in ne na strani samega podjetja. Treba pa se je zavedati, da današnji časi prinašajo hudo konkurenco na trgu in da je stvar nabave podjetja Merkur, d. d., da razišče nabavni trg in boljše dobavitelje ter tako omogoči še kvalitetnejše dobave blaga kupcu v prihodnosti. Kupec je namreč tisti, ki mora pridobiti dobavitelje, jim pojasniti, kaj potrebuje in določa nabavne pogoje. Gre torej za obratni proces kot v primeru tradicionalnega nabavnega poslovanja, kjer je dobavitelj agresivnejši in kjer je on ponudnik tržnih aktivnosti. Določa pogoje, ima večjo pogajalsko moč od kupca ter je zato v nadrejenem položaju (http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/kobler1810.pdf). Pri nabavnem trženju je značilen aktiven odnos kupca do prodajalca pri uresničevanju kupčevih ciljev in mu tudi zato lahko pravimo trženje obratne smeri, kar je razvidno iz sheme 6. Shema 7: Trženje v obratni smeri ali nabavno trženje Vir: Potočnik, V. (2002). Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska .fakulteta, str. 126. 39 Kesič (1995, str. 28) opredeljuje nabavno trženje kot »raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in končno nadziranje nabavne dejavnosti z namenom, da dosega cilje nabave, ki so usklajeni s cilji podjetja kot celote.« Sam koncept obratnega trženja je sodoben razvoj nabavnega trženja, ki omogoča (Kesič, 1995): vodenja strategije razvijanja dobavitelja v dolgoročno in pa tesno sodelovanje med dobaviteljem in kupcem, dobro vezavo na manjše število dobaviteljev, prihodnost, ki mora biti načrtovana in raziskana, boljše materiale dobaviteljev, da se stroški nabave znižajo tudi do 30 %, za podjetje učinkovitejše in lažje doseganje ciljev in strategij podjetja. 8. ZAKLJUČEK V preteklosti se je nabavi oziroma nabavnemu procesu v podjetjih namenjalo manj pozornosti kot sami prodaji oziroma trženju izdelkov. Več kot očitno je, da se današnji nabavni menedžment v marsičem razlikuje od tistega v preteklosti. Danes ima nabavni menedžment veliko vlogo, kajti če samo s finančnega vidika pogledamo sredstva, povezana z nabavnimi odločitvami, je jasno, da samo gospodarna in učinkovita nabavna funkcija pripomore k uspešnosti podjetja. Eden izmed razlogov, zakaj je vodenje nabave pridobilo pomembnejši položaj v podjetju, je zavedanje vodstva podjetja, da nabava lahko bistveno pripomore k doseganju zastavljenih ciljev podjetja. Danes je nabavni menedžment vedno bolj izobražen in usposobljen za vodenje učinkovite, strateško usmerjene nabave, ki temelji na marketinški usmeritvi reverzibilnega trženja v nabavi, kjer kupec prevzema iniciativo. Da pa je delo dobro opravljeno, je odvisno od nabavnega menedžmenta, zaposlenih v njem in predvsem od položaja, ki ga ima nabava v podjetju. Nabavno poslovanje postaja vse bolj zapleteno zaradi sprememb na trgu, tehnologij pri novih izdelkih in zaradi uporabe številnih novih vrst dokumentov. Zato je posebno pomembna povezava med razvojno in nabavno funkcijo, kjer so ključni dobavitelji, ki lahko kupcem nudijo izdelke, tehnično pomoč ter pomoč pri razvoju novih proizvodov. Če se osredotočim na trgovska podjetja, se danes borba za ohranjanje konkurenčnosti dobiva pri obvladovanju cen na nabavnem trgu. Podjetja imajo različna merila za izbiro in ocenjevanje dobaviteljev. Poleg cene se merila nanašajo še na kakovost izdelka in procesa ter zanesljivost nabave. Podjetje Merkur, d. d., ki mu je uspelo zgraditi dobre dolgoročne odnose z dobavitelji, se zaveda tudi pomembnosti pomena nabave, na kar kaže vrsta internih dokumentov, ki obravnavajo to tematiko. 40 Diplomsko nalogo lahko zaključim s trditvijo, tako teoretično kot tudi praktično v podjetju Merkur, d. d., da je nabavni proces uspešen le, če poteka v skladu s cilji in strategijami podjetja, ki pa je predvsem odvisen od zaposlenih v nabavnem menedžmentu. Ob primerjavi dela in trditev v strokovni literaturi lahko sklepam, da je potek nabavnega procesa v podjetju Merkur, d. d. skoraj enak, kot je napisano v teoriji, a vendar menim, da zaradi velikosti in kompleksnosti podjetja Merkur, d. d. nekatere procese bolj poglablja, kar zahteva večji napor zaposlenih. Zaradi vedno večjega pomena nabave v podjetjih bi zaključil z mislijo, da danes nabavni menedžment ni kraj za statične temveč dinamične kadre v podjetju. 41 9. LITERATURA 1. Butina, V. (2001). Organizacija poslovanja v trgovini. Ljubljana: Zavod IRC. 2. Ferdnandez, R. (1995). Total Quality in Purchasing and Supplier Management. Florida: ..St. Lucie Press. 3. Ivanko, Š. (2000). Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola. 4. Kesič, D. (1995). Namen nabavnega marketinga. Ljubljana: Marketing magazin. 5. Kotnik, D. (1991). Nabavna politika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 6. Lysons, K. (2000). Purchasing and Supply Chain Management. Harlow: Pearson ..Education Limited. 7. Mavretič, B. (2000). Strateška vloga nabave v proizvodnem podjetju. Magistrsko delo. ..Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 8. Potočnik, V. (2001). Trgovinsko poslovanje. Novo Mesto: Visoka šola za upravljanja in ..poslovanje. 9. Potočnik, V. (2002). Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska ..fakulteta. 10. Potočnik, V. (2002a). Nabavno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 11. Weele, A. J. (1998). Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 12. Weitz, L. (2000). Retailing Management. New York: McGraw-Hill. 13. Završnik, B. (1996). Nabavni management v proizvodnih podjetjih. Ljubljana: Gospodarska zbornica Slovenije. 14. Završnik, B. (1996a). Načrtno zmanjšanje stroškov. Ljubljana: Manager Ljubljana. 15. Završnik, B. (2000). Izbira in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje. 16. Završnik, B. (2000a). Nabava. Maribor: Ekonomska fakulteta. 17. Završnik, B. (2001). Management nabave. Maribor: Ekonomska fakulteta. 18. Završnik, B. (2004). Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje. 19. Završnik, B. (2008). Management nabave in oskrba verig. Maribor: Ekonomska poslovna fakulteta. 42 10. VIRI 1. http://sl.wikipedia.org/wiki/Merkur_(podjetje) [Citirano 22.03. 2010 ob 17.30 uri]. 2. http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/kobler1810.pdf [Citirano 17.02. 2010 ob 16.20 uri]. 3. http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/pivcevic1144.pdf [Citirano 09.02. 2010 ob 17.30 ..uri]. 4. http://www.merkur.eu/fileadmin/datoteke/skupina_merkur/slike/Image/Org_shema_MG. ..Jpg [Citirano 20.03. 2010 ob 17.50 uri]. 5. http://www.merkur.eu/slo/potrosniki0/kje_smo/index.html [Citirano 16.03. 2010 ob 10.35 ..uri]. 6. http://www.merkur.eu/slo/skupina_merkur0/zgodovina/fotogalerija/index.html [Citirano .16.03. 2010 ob 17.30 uri]. 7. http://www.merkur.eu/slo/skupina_merkur0/zgodovina/index.html [Citirano 17.03. 2010 ..ob 21.20 uri]. 8. Interni vir: Letno poročilo podjetja Merkur Group (2008). 9. Interni vir: Najave dobav blaga od dobavitelja v podjetju Merkur, d. d. (2007). 10. Interni vir: Nabava in prodaja produkta v podjetju Merkur, d. d. (2009). 11. Interni vir: Ocenjevanje, izbor in obvladovanje dobaviteljev v podjetju Merkur, d. d. (2008). 12. Interni vir: Poslovnik kakovosti podjetja Merkur, d. d. (2009). 13. Interni vir: Pravilnik o organiziranosti podjetja Merkur, d. d. (2010). 43
© Copyright 2024