analiza nabavnega procesa v podjetju nafta strojna doo
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA DIPLOMSKO DELO ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU NAFTA STROJNA D.O.O. Študentka: Silvija Horvat Št. indeksa: 81547533 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Matjaž Iršič Dolina, februar 2008 2 PREDGOVOR Spremembe v poslovnem okolju, kot so globalizacija trgov, hitro razvijajoča se informacijska tehnologija, ukrepi za zmanjšanje onesnaženosti okolja, naraščajoča in ostra konkurenca ter zahtevnost trgov silijo podjetja, da se nenehno in hitro prilagajajo prevladujočim razmeram. Serijsko proizvodnjo, ki je bila prevladujoči način proizvajanja izdelkov do konca dvajsetega stoletja danes vse bolj nadomešča posamična, projektna proizvodnja za katero je značilno, da vsako naročilo predstavlja izdelek, s katerimi želi kupec zadovoljiti svoje želje in zahteve. Ravno tako je nezmožnost dodatnega zniževanje stroškov na prodajnem trgu prisilila vodstva podjetij, da so preusmerila svoje aktivnosti zniževanja stroškov na druga, manj izkoriščena področja poslovanja. Ob spoznanju, da se v nabavi skriva vir prihrankov, je začel pomen nabave hitro naraščati in danes ima nabava aktivno vlogo v vsakem uspešnem podjetju. Za poslovni uspeh podjetja ni dovolj, da razpolaga z zadostno količino materiala, surovinami, storitvami, energijo, ampak je pomembno, da ima vse to na razpolago pravočasno, v zahtevani kakovosti in kupljeno po primerni ceni. Uspešno in kvalitetno delovanje nabave omogoča nemoten potek proizvodnega procesa, obenem se z uspešnim nabavnim poslovanjem znižujejo stroški poslovanja in povečuje dobiček. Vse to je možno doseči le v primeru, da je nabavna služba dobro in ustrezno organizirana. Nabava lahko precej pripomore k izboljšanju učinkovitosti podjetja, saj so od njenega poslovanja odvisne vse nadaljnje poslovne funkcije. Kljub temu je za doseganje pozitivnih rezultatov potrebno usklajeno delovanje z ostalimi funkcijami, predvsem s proizvodno in prodajno. Danes nabavna služba prevzema aktivno pobudo pri ravnanju nabavnega procesa. Nabava, ki se na nabavnem trgu pojavlja kot kupec, poskuša vplivati na dobavitelje, da se prilagodijo potrebam in zahtevam podjetja. Nabavni proces je nujno potrebno spremljati, da se ob zaznanih nihanjih in problemih lahko pravočasno ukrepa, še zlasti kadar se spremlja delovanje izbranih dobaviteljev in sodelovanje z njimi. Zato je za sodobna podjetja, ki so usmerjena v kakovostno spreminjanje in v razvoj ključnega pomena človeški potencial v katerega je potrebno vlagati in ga motivirati. Ker je nabava pomembna za delovanje in obstoj podjetja, in ker njen pomen vedno bolj narašča, smo se odločili v diplomski nalogi podrobneje raziskati področje nabave in se poglobiti v sam proces nabave. Cilj dela je s pomočjo strokovne literature predstaviti pomen, vlogo, naloge in cilje nabavnega poslovanja, opredeliti faze nabavnega procesa in na podlagi pridobljenega teoretičnega znanja analizirati nabavno poslovanje in nabavni proces na konkretnem primeru podjetja Nafta Strojna d.o.o. Po zaključeni analizi so povzete ugotovitve sedanjega stanja nabave in nabavnega procesa ter podani predlogi za njegovo izboljšanje. 3 KAZALO 1 UVOD ......................................................................................................................................4 1.1 Opredelitev področja in opis problema............................................................................4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve........................................................................................5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave.................................................................................6 1.4 Predvidene metode raziskovanja .....................................................................................6 2 NABAVNO POSLOVANJE ..................................................................................................7 2.1 Opredelitev pojma nabave .................................................................................................7 2.2 Vloga in pomen nabave v podjetju ...................................................................................9 2.3 Namen, naloge in cilji nabave ........................................................................................11 2.4 Organiziranost nabave ....................................................................................................13 2.4.1 Principi organizacije nabave...................................................................................13 2.4.2 Organizacijska struktura nabave.............................................................................15 2.5 Povezanost nabave z ostalimi funkcijami v podjetju......................................................17 3 NABAVNI PROCES ...........................................................................................................19 3.1 Opredelitev nabavnega procesa ......................................................................................19 3.2 Faze nabavnega procesa..................................................................................................20 3.3 Dejavniki, ki vplivajo na nabavni proces .......................................................................29 4 ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU NAFTA STROJNA D.O.O.......30 4.1 Predstavitev podjetja.......................................................................................................30 4.2 Vloga nabave v podjetju ................................................................................................34 4.3 Organizacijska struktura ................................................................................................35 4.4 Nabavni proces v Nafti strojna d.o.o. .............................................................................36 4.4.1 Spoznanje potreb......................................................................................................37 4.4.2 Interno naročilo .......................................................................................................38 4.4.3 Pregled internega naročila ......................................................................................38 4.4.6 Izbira dobavitelja .....................................................................................................40 4.4.7 Naročilo ...................................................................................................................44 4.4.8 Spremljanje naročila................................................................................................44 4.4.9 Prevzem in pregled materiala..................................................................................45 4.4.10 Likvidacija računa ...................................................................................................46 4 4.4.11 Evidenca in arhiviranje............................................................................................46 4.5 Postopek reklamacij v okviru nabavne službe.................................................................47 5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE POSLOVANJA NABAVE V PODJETJU ..............................................................................................................................48 6 SKLEP ...................................................................................................................................51 SEZNAM LITERATURE.......................................................................................................54 VIRI ..........................................................................................................................................56 POVZETEK.............................................................................................................................53 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 Področje, ki bo v diplomskem delu raziskano, spada v področje managementa nabave, ožje, v področje nabavnega procesa. Predmet raziskave je analiza nabavnega procesa v proizvodnem podjetju Nafta Strojna d.o.o., ki posluje v kovinskopredelovalni industriji, nosilne dejavnosti družbe pa so projektiranje, izdelava, montaža in vzdrževalne storitve za potrebe procesne industrije. Nabava je ena izmed temeljnih funkcij v vsakem proizvodnem podjetju, najširše jo lahko opredelimo kot poslovno funkcijo, katere naloga je priskrbeti potrebne prvine poslovnega procesa za zagotovitev nemotenega poslovanja. Danes ima v podjetjih tudi strateško funkcijo, kajti če zagotavlja ustrezne vire, lahko to pomeni izvor konkurenčne prednosti za podjetje. Dobro organizirana nabava lahko precej pripomore k izboljšanju učinkovitosti podjetja, saj so od njenega poslovanja odvisne vse nadaljnje funkcije v podjetju. Vendar samo usklajeno delovanje med nabavno funkcijo in ostalimi funkcijami, kot tudi usklajeno delovanje in organiziranje znotraj nabave, omogoča učinkovito poslovanje podjetja. V proizvodnih podjetjih predstavlja nabava običajno veliko več kot polovico vrednosti prihodkov od prodaje. Tega se danes zavedajo tudi v podjetjih, zato klasične metode nabavljanja, kjer je naloga nabave samo naročanje, prevzem in skladiščenje materiala, izginjajo, pojavljajo in uveljavljajo se novi koncepti. Sodobna nabava tako zahteva: kreativnost, inovativnost, razvojne sposobnosti, sodobno tehnološko opremljenost, optimalno ceno, ustrezne dobavitelje, visoko kakovost materialov in informacijsko usposobljenost. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomskega dela je preučiti strokovno literaturo s področja managementa nabave in poudariti vlogo in pomen nabavnega procesa. Ugotovitve, pridobljene s teoretičnim znanjem in spoznanji s področja nabave in nabavnega procesa, se bodo uporabile pri analizi nabavnega procesa v podjetju Nafta Strojna d.o.o. Osnovni namen dela je tako tudi prikaz praktičnega vidika procesa nabave in podajanje predlogov za izboljšanje le-tega. Cilji Cilji teoretičnega dela: − opredeliti pojem nabave, njeno vlogo, pomen in cilje; − opredeliti povezanost nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju; − določiti dejavnike, ki vplivajo na nabavo; − opredeliti faze nabavnega procesa. Cilji praktičnega dela: − predstaviti podjetje Nafta Strojna d.o.o.; − prikazati pomen nabave in nabavnega procesa v podjetju in njun vpliv na doseganje ugodnih rezultatov poslovanja; − analizirati proces nabave v podjetju; 6 − ugotoviti, kakšno je dejansko stanje na nabavnem področju v podjetju; − ob ugotovljenih slabostih predlagati rešitve za izboljšanje nabave, nabavnega procesa in poslovanja. Osnovne trditve Trditve so: − nabava pridobiva v proizvodnih podjetjih čedalje večji strateški pomen; − nabava lahko z zniževanjem nabavnih stroškov bistveno pripomore k uspešnemu poslovanju podjetja in k njegovi večji konkurenčnosti; − nabava in z njo nabavni proces je lahko uspešna, če se odločitve v nabavi sprejemajo v sodelovanju z drugimi funkcijami v podjetju; − proizvodna podjetja se pri doseganju konkurenčne prednosti morajo zavedati pomena nabavne funkcije saj je prav nabavna služba tista, ki s svojim delom zagotavlja nemoteno proizvodnjo. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke raziskave: − nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša funkcija v proizvodnih podjetjih; − v podjetju se zavedajo, pomena nabave, saj je v veliki meri od te poslovne funkcije odvisno uspešno delovanje celotnega podjetja; − na razpolago je dovolj domače in tuje literature s področja nabave in dovolj dostopnih virov na spletnih straneh, namreč kakovostni podatki in informacije so ključnega pomena pri analiziranju nabavnega procesa; − na razpolago bodo interni viri podjetja, za katere predvidevamo, da bodo točni in aktualni. Omejitve raziskave: − določeni podatki so poslovna skrivnost podjetja in nam ne bodo na razpolago; − omejen dostop do domače in tuje strokovne literature; − nekatera teoretična spoznanja o nabavnem procesu bodo temeljila tudi na starejših virih. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava bo osredotočena na nabavo in analizo nabavnega procesa v proizvodnem podjetju, zato bomo uporabili poslovno raziskavo. V okviru poslovne raziskave pa se bomo osredotočili na statično ekonomsko raziskavo, ki ugotavlja odvisnosti med ekonomskimi 7 pojavi v določenem trenutku. V okviru tako opredeljenega raziskovanja bomo uporabili deskriptivni in analitični pristop. V okviru deskriptivnega pristopa, ki daje prednost opisu dejanskega stanja nabavne funkcije v podjetju, bomo uporabili: − metodo deskripcije, s katero bomo predstavili nabavni proces s pomočjo strokovne literature; − komparativno metodo, kjer bomo primerjali nabavni proces, opisan v teoriji, s stanjem v praksi in − metodo kompilacije, s katero bomo povzeli spoznanja, stališča in sklepe avtorjev. Za namen analitičnega pristopa pa bomo uporabili induktivno in deduktivno sklepanje in metodo osebnega spraševanja nabavnega osebja. 2 NABAVNO POSLOVANJE 2.1 Opredelitev pojma nabave 8 V preteklih dvajsetih letih se je pojmovanje o nabavi zelo spremenilo, nabavo so pričeli obravnavati kot pomembno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito gospodarjenje z materialom, kar se kaže v smotrnem nabavljanju, prevzemu, skladiščenju in kontroli. Nabava je pridobila pomembno vlogo v vodstvu podjetja, saj se obravnava kot samostojna strateška funkcija, ki bistveno vpliva na uspešnost poslovanja podjetja kot celote. Nabavno poslovanje postaja vse obsežnejše, zahtevnejše in bolj zapleteno (Potočnik, 2002, 27). Nabavo različni avtorji različno opredeljujejo. Tako na primer Završnik pravi (2001, 3), da je nabava ob proizvodnji in prodaji najpomembnejša funkcija v proizvodnih podjetjih. Je tista poslovna dejavnost podjetja, ki je odgovorna za preskrbo vseh potrebnih materialov in storitev. To pa dosega z opravljanjem številnih nalog znotraj podjetja (oblikovanje nabavne politike, načrtovanje, analiziranje, evidentiranje in kontroliranje potreb ter zmožnosti). Potočnik (2002, 26) govori o nabavi v ožjem in širšem pomenu. V ožjem smislu je nabava nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu, v širšem smislu pa obsega še raziskavo nabavnega trga, nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Vendar za podjetje ni dovolj, da zagotovi kakovostne in poceni materiale, mora jih priskrbeti v pravem času. Zato je potrebno poznati odgovore na vprašanja: − kaj kupiti; − koliko kupiti; − kdaj kupiti; − kje kupiti; − pod kakšnimi pogoji kupiti in − koliko plačati. Šele ko poznamo odgovore na zastavljena vprašanja lahko natančneje rečemo, da je nabava tista poslovna funkcija, ki pravočasno, v potrebni količini, po primerni ceni in ustrezni kakovosti oskrbuje proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo (Potočnik 2002, 28). Tudi Pučko (2005, 75) omenja dva vidika nabave, kjer pa razlika ni v obsegu dejavnosti nabavne funkcije, temveč v ožjem smislu šteje v nabavo zgolj priskrbo delovnih predmetov, medtem ko v širšem smislu nabava obsega priskrbo delovnih predmetov, delovnih sredstev, delovne sile in tujih storitev. Van Weele (1998, 29) nabavo definira kot pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornosti za opravila, katerih namen je: − opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki jih je treba kupiti; − izbiranje najprimernejšega dobavitelja; − priprave na pogajanja z dobaviteljem za sklenitev posla in njegova izvedba; − naročanje pri izbranem dobavitelju; − spremljanje in kontrola izpolnitve naročila (odpreme pri dobavitelju); 9 − kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije, ažuriranje evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja). Kaltnekar (1993, 183) opredeljuje nabavo kot poslovno dejavnost podjetja, ki je odgovorna za preskrbo vseh potrebnih materialov in za zagotovitev potrebnih informacij, kar dosega z opravljanjem številnih nalog znotraj podjetja (oblikovanje nabavne politike, planiranje, analiziranje, evidentiranje in kontroliranje potreb in možnosti), z vzpostavljanjem in vzdrževanjem stikov z dobavitelji (nakup in organizacija dobav), s ciljem doseči optimalen ekonomski učinek. Scheuing (1989, 4) definira nabavo kot nakup potrebnega materiala in storitev ob najnižjih stroških in od sposobnih, zanesljivih virov. Nabava mora zagotavljati material ne po najnižji, temveč po najboljši ceni, pri čemer se smatra, da je najboljša cena v povezavi s kakovostjo materiala. Poleg tega mora nabava zagotoviti, da se dobavitelji držijo sklenjenih dogovorov, saj nižja nabavna cena ne pomeni prednosti, če jo spremlja velika verjetnost zakasnele dobave. 2.2 Vloga in pomen nabave v podjetju Nabava je v podjetju tisti člen, ki na eni strani povzroča največ stroškov, na drugi strani pa zajema največji potencial zniževanja celotnih stroškov podjetja. Tradicionalna vloga nabave, katere glavni cilj je bil minimiziranje nabavnih cen, v operativnem smislu že dolgo ni več aktualna. Številna podjetja se zavedajo, pomena nabave, saj v mnogih proizvodnih podjetjih delež nabave predstavlja več kot polovico vrednosti proizvodnje. To kaže, da nabavne odločitve v veliki meri vplivajo na poslovanje podjetja. Nepredvidljivo in turbulentno poslovno okolje, nove tehnologije in konkurenca podjetja silijo, da poslovnim razmeram prilagajajo organizacijo nabavne funkcije, odgovornost in način dela. Učinkovita in uspešna nabavna funkcija predstavlja konkurenčno orodje, ki prispeva k uspešnosti celotnega podjetja na različnih področjih. Trend kontinuiranega povečevanja vloge in pomena nabave se predvideva v podjetjih tudi v prihodnje. To je posledica različnih vzrokov, med katerimi so najbolj pomembni sledeči (Ferišak in Stihović 1989, 37): − prisotnost stalnega porasta materialnih stroškov v družbenem bruto proizvodu; − pomanjkanje energije in nekaterih surovin; − uporaba sistemskega pristopa v upravljanju in organiziranju podjetja; − stalne, vsestranske in hitre spremembe v okolju podjetja. Tudi Baily (1998, 23) navaja razloge za povečevanje pomena nabave: − nabava se smatra kot funkcija dodajanja vrednosti in ne kot funkcija ustvarjanja stroškov; − hiter razvoj tehnologije in izdelkov zahteva dober management nabave; − nabavni management lahko zniža stroške. Pri opisovanju vloge in mesta nabavne funkcije v proizvodnih podjetjih se je možno sklicevati na Porterjevo verigo vrednosti (Slika 1), ki je koncepcijski pripomoček za sistematično analizo konkurenčne prednosti nekega podjetja. Porter obravnava vsako 10 podjetje kot sestav dejavnosti, ki se opravljajo zaradi razvoja, proizvodnje, trženja, dobave in vzdrževanja izdelkov. Slika 1: Porterjeva veriga vrednosti Vir: van Weele 1998, 25 Veriga vrednosti je sestavljena iz vrednostnih dejavnosti in dobička, ki se ustvari s temi dejavnostmi. Vrednostne dejavnosti se delijo na sestav osnovnih in pomožnih dejavnosti. Osnovne dejavnosti so tiste, ki so usmerjene k fizični predelavi in ravnanju s končnimi izdelki. Pomožne dejavnosti pa omogočajo in dopolnjujejo osnovne dejavnosti, torej so lahko usmerjene k dopolnjevanju ene izmed osnovnih dejavnosti ali celotnega procesa. Porter nabavno funkcijo uvršča med pomožne dejavnosti. Povezuje jo s funkcijo nabave vložkov, ki se uporabljajo v verigi vrednosti podjetja. Vložki so lahko surovine, potrebščine in osnovna sredstva, kot so stroji, objekti, laboratorijska in pisarniška oprema. Tako so lahko vložki povezani z osnovnimi in pomožnimi dejavnostmi,prav zaradi tega uvršča Porter nabavo med pomožne in ne med osnovne dejavnosti. Zaradi različnega razumevanja pojma nabava , jo imenuje oskrba. Nabavna funkcija v sodobnem podjetju ne ohranja in ne skrbi samo za nemoteno delovanje proizvodne funkcije, temveč mora biti sposobna izkoristiti vse optimalne možnosti za minimiziranje stroškov nabavnega poslovanja. Priložnosti, da se stroški nabave zmanjšajo, so tem večje, čim večji je delež materialnih stroškov v vrednosti prodaje in čim bolj pasivno je bilo doslej delovanje nabavne funkcije v podjetju. Podjetja, ki želijo uspešno razvijati in obvladovati nabavno funkcijo, morajo njen pomen razširiti na strateški nivo načrtovanja in odločanja in jo povezati z drugimi dejavnostmi in funkcijami v in izven podjetja. Pomembno je, da se v njeno delovanje vključijo elementi načrtovanja nabavnih procesov in elementi trženja. Učinkovito in uspešno nabavno poslovanje, kjer sta vloga in pomen nabave jasno opredeljena, predstavlja za podjetje konkurenčno orodje, s katerim prispeva k uspešnosti celotnega podjetja na različnih področjih. 11 2.3 Namen, naloge in cilji nabave Naloge, odgovornosti in cilji nabave se med podjetji razlikujejo. Odvisni so od velikosti podjetij in njihove notranje organiziranosti, od različnih trgov dobaviteljev in od različnih stilov vodenja. Ena izmed osnovnih nalog in hkrati poslanstvo nabavne službe je pravočasna oskrba proizvodnje s potrebnimi kakovostnimi materiali, surovinami, pomožnimi materiali in storitvami, ki zagotavljajo nemoteno proizvodnjo, pri tem pa mora nabavna služba slediti načelu ekonomičnosti in zagotavljati materiale in storitve pod najugodnejšimi pogoji, ob pravem času in v primernih količinah. Nabavne naloge so med seboj povezane, tako lahko slaba izvedba ene naloge vpliva na slabšo izvedbo ostalih. Namen nabave je tako osnovna, nemotena preskrba podjetja z materiali in storitvami za proizvodnjo ali prodajo (Ferišak in Stihović 1989, 161). Po Potočniku (2002, 29) so najpomembnejše naloge nabave: − določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo; − izbira dobaviteljev na podlagi raziskave nabavnega trga; − načrtovanje nabave; − pripravljalna dela in sicer iskanje in analiza ponudb, nabavne kalkulacije; − pogajanja in sklenitev pogodb; − naročanje; − prevzem materiala; − kontrola in reklamacije; − izdaja naloga za plačilo; − evidenca nabave. Te nabavne naloge podjetje izvaja z različnimi opravili, ki jih Potočnik deli v štiri skupine: − pripravljalna opravila (raziskava nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike); − opravila, povezana z izvedbo naloge (iskanje ponudb, analiza ponudb, pogajanje, sklepanje nabavnih pogodb, naročanje in prevzemanje); − kontrola in plačilo (kontrola materiala, kontrola računov dobaviteljev, reklamacije in plačilo računov) in − nabavna evidenca in analiza (evidenca naročil, dobaviteljev, nabavnih cen, materialov, reklamacij in analiza nabavnega poslovanja). Z uspešno izvedenimi nalogami se doseže želeni rezultat, torej cilj. Če hoče nabavna funkcija pravilno delovati mora svoje cilje uskladiti s cilji drugih funkcij in s cilji podjetja kot celote. Pravilne nabavne odločitve so tiste, ki pripomorejo k optimalnemu doseganju vseh relevantnih ciljev podjetja. Samo tako bo imela nabava v podjetju enakovreden položaj, njeno poslovanje pa bo uspešno. Završnik (2001, 11) navaja naslednje nabavne cilje: 12 − preskrba vseh porabnikov v podjetju s potrebnimi količinami in ustrezno kakovostjo materiala ob predvidenem času; − konkurenčni in pametni nakupi; pametni nakupi pomenijo stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo med ceno, kakovostjo in storitvijo; konkurenčni nakupi pomenijo vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulira cene in razpoložljivost materiala; − doseči najboljšo kombinacijo med dejavniki, ki vplivajo na naročilo, ceno, dobavo in kakovost; − minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge; − dobri odnosi z dobavitelji; − razvijanje alternativnih virov nabave; − izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov; − spremljanje tržnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzdušja v podjetju; − dobri delovni in medsebojni odnosi z ostalimi službami v podjetju; − izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalnega nabavnega osebja. Poleg teh ciljev nabave v večini podjetij nastajajo tudi drugi, specifični cilji, ki so edinstveni za posamezna podjetja. Definicija nabavne funkcije določa namen celotne dejavnosti in s tem opredeljuje tudi njene cilje. Osnovna cilja, ki obvladujeta celotno delo nabavne funkcije, sta (Kaltnekar, 1993, 183): − preskrbovati vse porabnike v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostmi potrebnega materiala ob planiranih časovnih terminih; − težiti k čim večji gospodarnosti vse dejavnosti. Od doseganja teh dveh ciljev v njuni smiselni kombinaciji je odvisna uspešnost gospodarjenja v nabavi, posredno pa tudi poslovna uspešnost celotnega podjetja. Glede na medsebojno sodelovanje so cilji nabave lahko (Ferišak in Stihović 1989, 164): − komplementarni: izpolnjevanje enega cilja spodbuja delovanje drugega; − konkurenčni: izpolnjevanje enega cilja pripelje do eliminiranja ali nižje stopnje doseganja drugega cilja; − indiferentni: izpolnjevanje enega cilja ne vpliva na izpolnjevanje drugega cilja. Pravočasna zagotovitev potrebne količine materiala je vsekakor eden najpomembnejših ciljev nabavne funkcije, kajti zamude pri nabavi povzročajo zastoje pri proizvodnji in nadalje pri prodaji, kar ima negativne posledice na poslovanje podjetja – izpad prihodkov oziroma obsega pokritja. Kakovost nabavljenega materiala vpliva na kakovost končnih izdelkov, zato je pomembno zagotoviti dobavo kakovostnega materiala, za kar je potrebno poznavanje dobaviteljev in izgradnja partnerskega odnosa. Slaba kakovost dobavljenega materiala povzroča tudi stroške z reklamacijami, zastoje v proizvodnji in izpad prodaje. Vlogo nabave v proizvodnem ali storitvenem podjetju je potrebno najprej definirati s stališča samega pomena in omejitev, šele ko je vloga nabave v podjetju primerno začrtana, bo lahko nabava optimalno prispevala k uresničitvi poslovnih ciljev. 13 2.4 Organiziranost nabave 2.4.1 Principi organizacije nabave 1 Za izvajanje vseh faz nabavnega poslovanja mora biti nabavna funkcija ustrezno organizirana. V praksi poznamo različne oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka, vendar vse temeljijo na odločitvi o centralizaciji ali decentralizaciji nabavljanja in združevanja skupnih materialnih potreb, tako da bi podjetje doseglo ekonomijo velikega obsega. Nove razvojne smeri organiziranja nabavnega oddelka upoštevajo predvsem povezovanje nabave z vodenjem logistike, zgodnje vključevanje nabave v razvijanje novih izdelkov in čedalje višjo stopnjo zavedanja pomena kakovosti materiala in dobaviteljev. Vse to povzroča značilne spremembe organizacije nabavnega oddelka – iz tradicionalne toge v sodobno prilagodljivo organizacijo. Oblike organizacijske strukture nabavnega oddelka se razlikujejo po posameznih proizvodnih podjetjih. Vprašanje o centralizaciji ali decentralizaciji pride do izraza predvsem v velikih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana oblika. Večji vpliv kot ima nabava preko svojega delovanja na poslovanje celotnega podjetja, bolj je pomemben način njenega organiziranja in stopnja odgovornosti ter kompetentnosti posameznikov v njej, stalna povezanost dela in usklajevanja z ostalimi službami. Nemalokrat se podjetja odločijo za spremembo organizacijske oblike, kar lahko odločilno prispeva k racionalizaciji nabavnega poslovanja. Ker pa na strukturo nabavne organizacije vplivajo številne spremenljivke, je posamezna podjetja medsebojno težko primerjati. Decentralizirana oblika O decentralizaciji nabavne funkcije govorimo takrat, ko imajo posamezne poslovne enote polno samostojnost v nabavi in je vsaka poslovna enota odgovorna za nabavne dejavnosti. Ta oblika je značilna predvsem za tehnološka podjetja, ki veliko vlagajo v raziskave. Njihove poslovne enote potrebujejo ponavadi visoko specializirane predmete, ki jih kupujejo v majhnih količinah, in bi bila zato drugačna organizacija nabave nesmiselna. Zagovorniki decentralizacije trdijo, da je nabavna funkcija tako bistveni del poslovnega procesa podjetja, da je ne bi smeli izvajati centralizirano. V nasprotnem primeru je razdalja med pristojnimi za priskrbo virov in tistimi, ki jih uporabljajo, prevelika. Nekatere prednosti decentralizirane nabave so: − nabavni oddelek posamezne poslovne enote ima več vpliva in odgovornosti nad učinkovitostjo poslovanja, kar pozitivno deluje na motivacijo za izboljšanje učinkovitosti; − nabavna funkcija je bolj prilagodljiva spremembam v lokalnem okolju, poleg tega so odnosi z lokalno javnostjo boljši (pospeševanje razvoja lokalnih virov nabave); 1 Povzeto po Potočnik (2002, 43-47), van Weele (1998, 260-267), Scheuing (1989, 81-84) in Završnik (2001, 110-113) 14 − dostava je hitrejša, stroški prevoza pa nižji; − močnejša usmeritev nabavnih referentov k notranjim porabnikom; − nabavni postopki so manj birokratski, manjša je potreba po notranji koordinaciji. Takšen način nabavnega poslovanja ima tudi nekaj pomanjkljivosti. Lahko se zgodi, da se posamezne poslovne enote pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih in se na koncu dosežejo različni nabavni pogoji. V primeru, da dobaviteljeve zmogljivosti niso zadostne, si lahko poslovne enote med seboj celo konkurirajo. Pomanjkljivost se kaže tudi v tem, da nabavni oddelek ene poslovne enote ne pozna potreb po materialu in nima pregleda nad stanjem zalog v ostalih enotah, kar otežuje premike materiala znotraj celotnega podjetja, kar lahko povzroči, da je posamezne vrste materiala v eni enoti preveč, medtem ko ga druga enota kupuje. Tudi dobavitelju se prodajni stroški povečajo, saj se mora pogajati s predstavniki različnih poslovnih enot istega odjemalca. Za raziskavo trga je značilno, da je ponavadi opravljena pomanjkljivo. Centralizirana oblika V tem primeru skupna nabavna služba oskrbuje vse poslovne enote podjetja s surovinami, materialom, energijo in tako dalje. Druge enote nimajo nobenih pravic do samostojnega nabavljanja ali dogovarjanja z dobavitelji. V oddelku so zaposleni nabavni strokovnjaki, ki sprejemajo vse nabavne odločitve, od specifikacije materiala, izbire dobaviteljev do priprave pogodb in pogajanj. Največkrat sklepajo dolgoročne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji, s katerimi določajo splošne in posebne pogoje. Centralizacija je odvisna od želene stopnje kontrole nad nabavo, geografske bližine poslovnih enot in raznolikosti potrebnih materialov. Prednosti centralizirane nabavne funkcije so naslednje: − učinkovitejše uresničevanje nabavne politike podjetja; − centralizirana nabavna funkcija pomeni manj nabavnih pošiljk, manjšo porabo časa za prevzem in vhodno kontrolo ter manj administrativnega dela; − omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljevo zagotavljanje kakovosti; − skladiščne zmogljivosti so bolje izkoriščene, zato se stroški zalog zmanjšajo; − večja produktivnost v nabavi zaradi večjega obsega poslovanja na nabavnega referenta omogoča specializacijo dela, zaposleni bolje poznajo nabavne trge in materiale; − uporaba razpoložljivih finančnih sredstev je racionalnejša; − tudi z vidika dobaviteljev je centralizirana nabavna funkcija ugodnejša, saj lahko svoje napore koncentrirajo na manj oseb, pri tem pa imajo tudi manj prodajnih stroškov (manj ponudb, prospektov, vzorcev, katalogov, računov in tako dalje), kar jim omogoča, da ponudijo več storitev po nižjih cenah; − podjetje nastopa enotno do dobaviteljev, kar poveča pogajalsko moč in se odraža v doseganju boljših nabavnih pogojev (kakovost, količinski rabat, daljši plačilni rok). Slabosti, ki jih avtorji pripisujejo centralizirani obliki nabave, so v tem, da obstaja velika verjetnost, da bodo lokalni dobavitelji posameznih poslovnih enot zapostavljeni. Podobno je v tistih primerih, ko imajo podjetja geografsko oddaljene poslovne enote z manj prilagodljivo nabavo, saj je potrebno več časa za naročanje in dostavo materiala iz 15 skladišča; zlasti v proizvodnih podjetjih je otežena koordinacija med proizvodnim obratom in centralizirano nabavo, predvsem pri izpolnjevanju nujnih naročil. Iz navedenega lahko izpeljemo, da več dejstev govori v prid centralizirane nabavne funkcije, saj se stroški nabavnega poslovanja gotovo povečajo, če ima vsaka enota svoj nabavni oddelek, dela se podvajajo, več je administracije, potrebno je več delovne sile. Vendar pa je v nekaterih primerih racionalno nabavno funkcijo decentralizirati. To pomeni, da je odločitev med centralizacijo in decentralizacijo vedno kompromis. Odločitev za eno zahteva, da se odpovemo prednostim druge. Zato se v praksi velikokrat pojavlja tako imenovano kombinirano nabavno poslovanje, ki poskuša odpraviti slabosti obeh oblik. Decentralizirano nabavno funkcijo na primer dopolnjuje nabavno osebje, ki sestavi skupne dogovore s ciljem doseči ekonomije obsega, centralizirano nabavno funkcijo pa dopolnjuje osebje, ki je odgovorno za nabavo specifičnih materialov. 2.4.2 Organizacijska struktura nabave Organizacija podjetja je bila v preteklosti pod velikim vplivom strukturne razsežnosti. Oblikovanje organizacije podjetja se je omejilo na koncepiranje in oblikovanje področij, organizacijskih enot in njihovih medsebojnih povezav. V ospredju so bila vprašanja, povezana s hierarhijo, močjo in umestitvijo v organizacijsko strukturo z »utrjevanjem« posameznih organizacijskih enot, medtem ko je bilo povezovanje med organizacijskimi enotami in hierarhičnimi nivoji zapostavljeno. Nabavna funkcija poteka v nabavnem oddelku podjetja, ki je lahko v organizacijski strukturi podjetja samostojna ali povezana z drugimi organizacijskimi enotami. Položaj in struktura nabavnega oddelka sta odvisna predvsem od poslovnih značilnosti in dejavnikov okolja. Organizacija same nabave je zelo odvisna od značilnosti podjetja in materialov, ki jih mora nabavljati. Uvajanje računalniške tehnologije v vodenje nabave in oskrbe je povzročilo pomembne spremembe nabavne strukture in nabavnih postopkov. Položaj nabave v organizaciji je zelo odvisen od odnosa, ki ga ima vodstvo podjetja do nabavne funkcije. Kadar vodstvo meni, da je nabavna funkcija predvsem izvajalna dejavnost, je položaj nabavnega oddelka nizko v organizacijski hierarhiji, in obratno. Če vodstvo meni, da je nabava pomemben konkurenčni dejavnik, je vodja nabave neposredno podrejen upravi podjetja. Odnos vodstva do nabave je povezan predvsem z naslednjimi dejavniki, ki določajo položaj nabavne funkcije (van Weele 1998, 256-257): − delež nabave v končni lastni ceni izdelka – nabavna funkcija je za vodstvo pomembnejša, če je delež nabave večji; − finančni položaj podjetja – pri večjih finančnih izgubah postaja vodstvo do nabavne dejavnosti in z njo povezanih stroškov zahtevnejše, kar se seveda kaže v povečani odgovornosti nabave; − obseg odvisnosti podjetja od dobaviteljev – vodstvo namenja nabavnemu trgu z večjo stopnjo koncentracije praviloma več pozornosti. V organizacijski strukturi podjetja je položaj nabave lahko naslednji (Završnik 2001, 114): − nabava kot samostojna organizacijska enota (služba); − nabava v sestavu komercialne službe; − nabava v sestavu proizvodne službe; 16 − nabava v sestavu materialnega poslovanja; − nabava v sestavu marketinške službe. Nabava kot samostojna organizacijska služba Uveljavljena je v srednjih in velikih podjetjih, kjer z rastjo podjetja naraščata tudi število in obseg nabavnih poslov; njen vodja je neposredno odgovoren vodstvu podjetja. Takšna organizacijska oblika zagotavlja učinkovito delovanje podjetja kot celote, ker omogoča enotno nabavno politiko, v kateri so upoštevani vsi interni naročniki podjetja. Zastopana je v podjetjih z zapleteno tehnološko in organizacijsko zahtevno proizvodnjo, ki uporablja surovine, polizdelke in sestavne dele različnih tehnoloških področij (elektroindustrija, strojegradnja) (Završnik 2001,115). Nabava kot del komercialne službe Je najpogostejša organizacijska oblika nabave v manjših podjetjih, kjer je obseg nabave majhen in stopnja predelave skromna, kar zahteva tesno povezanost nabavne in prodajne dejavnosti podjetja; vodja nabavne službe je podrejen komercialnemu direktorju. Uporabna je tudi v srednjih in velikih podjetjih, ker zagotavlja boljšo koordinacijo nabavnega, prodajnega in skladiščnega poslovanja, zmanjšuje število zaposlenih in s tem stroške. Obstajajo tudi teorije, ki nasprotujejo taki organiziranosti, saj naj bi dajala prednost prodaji, nabavo pa zanemarjala oziroma obratno, odvisno od pogojev in razmer v podjetju. Nabava v sestavu proizvodne službe Ta organizacijska oblika je primerna za nabavo tehniško zahtevnih vrst materialov, pri katerih lahko le tehnični strokovnjaki odločajo o količini in kakovosti in bi nabavljanje po komercialnih načelih povzročilo velike tehnične in tehnološke probleme v proizvodnji. Velja za zastarelo, ker se šteje, da je nabava servis proizvodne funkcije. Proizvodna funkcija teži k zalogam in kakovostnim materialom, s tem pa postane nabava neracionalna, nekonkurenčna in nerentabilna. Nabava v sestavu materialnega poslovanja Združuje vse službe, ki se ukvarjajo s poslovanjem z materiali (planiranje in kontrola proizvodnje, zalog, materiala in nedokončane proizvodnje, skladiščenje materiala,…), tako se ustvari enotna odgovornost, upravljanje in vodenje ter optimalni rezultat celotnega materialnega poslovanja. V tej obliki organizacije gre samo za prerazporeditev in povezovanje funkcij, kar omogoča boljšo koordinacijo in nadzor celotnega poslovanja z materiali, kar prispeva h kontinuirani oskrbi proizvodnje z materiali, pospešuje obračanje zalog in znižuje celotne stroške. Težava je le v tem, da je zelo težko najti ustreznega vodjo za vodenje te službe, še težje pa je voditi in usklajevati vse aktivnosti materialnega poslovanja. 17 Nabava v sestavu marketinške službe Pri tej obliki zunanje organiziranosti je nabavna služba oziroma nabavni marketing sestavni del tako imenovanega uravnovešenega marketinga. S prodajnim marketingom je združena v enotno marketinško službo; sodelovanje je neposredno, kar omogoča optimalno kombinacijo odločitev nabavnega in prodajnega marketinga, z upoštevanjem obeh trgov. Primernosti posameznih organizacijskih oblik je odvisna tudi od sledečih dejavnikov (Završnik 2001, 114): − velikosti in strukture podjetja; − narave tehnološkega procesa; − načina proizvodnje; − števila nalog in obsega dela nabavne službe; − velikosti deleža materialnih stroškov v celotni vrednosti izdelkov; − razpoložljivosti ustreznega kadra; − sposobnosti top managementa in njegove opredelitve pomena nabavne funkcije. 2.5 Povezanost nabave z ostalimi funkcijami v podjetju Ko sledimo temeljnim ciljem podjetja, lahko ugotovimo, da v mnogih primerih k njihovemu doseganju največ prispevata prodajna in proizvodna funkcija. Vendar se je potrebno zavedati, da je nabava osnovni pogoj vsake proizvodnje in prodaje. Podroben prikaz vloge in pomena nabavne funkcije v podjetju pokaže povezanost z zunanjimi dobavitelji (kjer je dejansko nabavna služba kupec dobavitelju) in notranjimi porabniki v podjetju (kjer predstavlja nabavna služba povezavo z dobavitelji). Nabavna služba mora neposredno ali posredno sodelovati z ostalimi službami v podjetju. Svojih nalog ne more opravljati neodvisno od razvojne, proizvodne, prodajne in finančne službe. Ob navedenih pa Završnik (2001, 12) navaja še sodelovanje s skladiščno, transportno, plansko analitsko, kadrovsko, investicijsko, pravno funkcijo, kontrolo kakovosti in službo vzdrževanja. Povezanost z razvojno funkcijo Za uskladitev ciljev je potrebno sodelovanje, ki poteka pri razvoju novih izdelkov, izboljšavah obstoječih izdelkov, standardizaciji materialov ter izbiri in iskanju nove tehnologije in opreme. Pri razvoju izdelkov je pomembno, da nabava pravočasno dobi podatke za nakup. Cilj skupnega sodelovanja je v izbiri takšnih sredstev, ki so ekonomična za nabavo in proizvodnjo. Nenehno se morajo reševati konfliktne situacije, ki izhajajo iz nasprotnih teženj, saj razvojna služba teži h kakovostnejšim in varnejšim materialom in tehnologijam, ne glede na stroške in časovno možnost nabave, medtem ko so zaposleni v nabavi le splošni poznavalci in so za njih bolj pomembni nabavni pogoji (Završnik 2001, 12). Povezanost s proizvodno funkcijo 18 Med njima pride do sodelovanja predvsem z vidika planiranja proizvodnje in nabave, izvajanja planov poslovanja ter kontrole doseganja ciljev nabave in proizvodnje. Dobro sodelovanje lahko precej pripomore k zniževanju stroškov podjetja. Med funkcijama kljub sodelovanju prihaja do nasprotovanj, ki se kažejo predvsem v zalogah. Proizvodnja stremi k čim večjim zalogam – predvsem varnostnim zalogam, da lahko nemoteno opravlja svoje delo, medtem ko je nabava osredotočena k čim nižjim zalogam. Nabava mora imeti dovolj časa, da izvede optimalno materialno preskrbo, kajti posledica predolgega dobavnega roka je lahko zastoj v proizvodnji, ki se odraža v stroških. Nabava s preskrbo materialov in surovin omogoča začetek in nemoten potek proizvodnje. Zato je sodelovanje pomembno tudi pri (Potočnik 2002, 52): − konstruiranju izdelkov, kjer se mora nabavni oddelek seznaniti s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala (poudarek je na tehničnih elementih in ne toliko na ekonomskih, kot so cena, material in možnost nabave); − tehnični pripravi dela, ki načrtuje tehnološke postopke, določa potrebni delovni čas za izdelavo, pripravlja proizvodno dokumentacijo; − standardizaciji in tipizaciji materiala, ker le nabava standardiziranega materiala zagotavlja zniževanje nabavnih stroškov in zmanjšanje potrebnih zalog; − določanju nomenklature in tehničnih značilnostih materiala, kar je predvsem pomembno za računalniško vodenje nabave in zaloge (omogoča racionalnejšo vodenje nabave in zalog materiala); − opredelitvi nadomestkov (substitutov), kadar ni mogoče pravočasno priskrbeti osnovnega izdelavnega materiala zaradi nenadne spremembe tržnih razmer ali drugih objektivnih okoliščin. Povezanost s prodajno funkcijo Sodelovanje med njima je pomembno predvsem pri planiranju prodaje in nabave ter pri izvajanju obeh planov. Komunikacija med službama je pomembna in vsaka sprememba plana mora biti poznana obema. Nabava in prodaja sta enakopravni funkciji, ker pa je končni in glavni cilj podjetja zadovoljevanje določenih potreb individualnih ali proizvodnih porabnikov, je odločilnega pomena prodajni trg. Usklajenost med prvo in zadnjo funkcijo ustvarjanja vrednosti znotraj podjetja se mora odražati v: − določanju ravni kakovosti končnega izdelka; − oblikovanju nabavne cene in količine nabavljenega materiala glede na prodajno ceno; − dobavnih rokih materialov; − letnem planu prodaje in letnem planu nabave. Povezanost s finančno funkcijo Njuna povezanost je pomembna z vidika zagotavljanja potrebnih finančnih sredstev za optimalno nabavo. Osnova za dobro poslovanje med nabavo in financami je dober finančni načrt, ki temelji na prodajnih napovedih in načrtih nabave. Enako pomembno je, da nabava obvešča finance o spremembah v svojih planih, podobno kot nabavo obveščata proizvodnja in marketing. Do konfliktnih situacij prihaja, ker nabava teži k nabavljanju večjih količin 19 zaradi večjih popustov, medtem ko finance skrbijo za čim manjše angažiranje finančnih sredstev in za ugodne plačilne pogoje. Zato Ferišak in Stihović (1989, 129) menita, da morata obe funkciji konflikte reševati v korist podjetja, kjer moreta upoštevati, da: − nabavi oddelek sproti pošilja kopije naročil finančni službi, ta pa naj obvešča nabavo o plačilih; − obe skrbita za takojšnjo likvidacijo računov dobaviteljev in za spoštovanje dogovorjenih plačilnih rokov. Kljub temu, da bi za uspešno poslovanje podjetja službe morale delovati skladno, velikokrat prihaja do nasprotij, ker so si interesi posameznih služb nasprotujoči. Nasprotja so predvsem posledica različnega prepričanja o tem, kaj je najbolje za oddelek in kaj za podjetje. Izhajajo pa tudi iz nepravilnih predstav in predsodkov o drugih oddelkih. V praksi se dogaja, da med posameznimi službami ni prave koordinacije, prihaja do tekmovalnosti in nezaupanja. Zato mora podjetje v svojem poslovanju obvladovati vse poslovne funkcije, če si hoče zagotoviti dolgoročno uspešno delovanje. Pri tem morajo biti vse poslovne funkcije v podjetju medsebojno povezane in usklajene, saj je njihova usklajenost izrednega pomena za uspešno delovanje podjetja. 3 NABAVNI PROCES 3.1 Opredelitev nabavnega procesa Poslovni proces pomeni opravljanje dejavnosti podjetja in je pogoj za uresničevanje temeljnega cilja podjetja, ki je pridobivanje dobička. Njegovo bistvo je v sorazmerno stalnem ponavljanju določenega spleta in delovnih postopkov, zato ga lahko razumemo 20 tudi kot proces reprodukcije v podjetju. Le-ta zajema v proizvodnem podjetju tri faze, in sicer nabavo potrebnih prvin, proizvodnjo in prodajo. Sestavni del poslovnega procesa pa je tudi proces financiranja (Pučko, Rozman 1992, 30). Poslovni proces tako predstavlja povzetek nekega zaporedja in soodvisnost dejavnosti. Proces nabave je vrsta aktivnosti, ki potekajo od spoznanja, da potrebe obstajajo do njihove zadovoljitve. V vsakem podjetju je nabavni proces vpet v nekatere objektivno dane okoliščine in se od podjetja do podjetja razlikuje. Že sam predmet poslovanja podjetja določa vrsto značilnosti, ki jih mora nabava imeti. Nabavni proces je odvisen tudi od družbeno-ekonomskih pogojev, v katere je vpet. Gospodarski sistem in politika mu prav tako postavljata vrsto objektivnih pogojev, ki jih ne more zaobiti. Kljub temu pa med nabavnimi procesi obstajajo precejšnje podobnosti. Za učinkovito izvajanje nabavnih procesov so nujno potrebni obrazci in zapiski, ki spremljajo vsak nabavni postopek in so zanj specifični. Obstaja več postopkov oziroma načinov nabavljanja sredstev za proizvodnjo in storitve. Podjetja se med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, asortimanu in količini proizvodnje, količini in vrednosti potrebnih sredstev za proizvodnjo in izvajanje storitev, kadrih, organiziranosti in podobno. Glede na te razlike ne obstaja en in edini postopek nabavljanja oziroma nabavni proces, ki bi veljal za vsa podjetja (Završnik 2001, 43). 3.2 Faze nabavnega procesa Nabavni procesi v podjetjih so lahko zelo različni, zato si tudi avtorji glede stopenj nabavnega procesa niso povsem enotni. Weele (1998, 50) govori o modelu nabavnega procesa, ki je sestavljen iz šestih stopenj, in sicer: opredelitev specifikacije, izbira dobavitelja, sklenitev pogodbe, naročanje, izpolnjevanje naročila in ocenitev dobavitelja. Potočnik (2002, 168) navaja, da operativno izvajanje nabave obsega številne postopke od najave potreb, iskanja ponudb, analize ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij, izbire dobavitelja, pogajanja, sklepanja pogodb z dobavitelji, naročanja, dostave in prevzema materiala do zaključka nabavnega posla. Za učinkovito odločanje o nabavi je pomembno, da so različni udeleženci v podjetju vodeni in usmerjeni k težnji za doseganje čim boljšega rezultata za podjetje. K temu lahko veliko pripomore strokovno podkovan in usposobljen nabavni referent. V vsakem podjetju se v skladu s konkretnimi potrebami, možnostmi, zahtevami, politiko nabave in drugimi vplivnimi dejavniki uporabi ustrezen postopek nabave, ki omogoča uspešno doseganje in izvrševanja nalog nabave. Kljub razlikam med podjetji in posebnostim postopka nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celoten nabavni proces v glavnem podoben (Završnik 2001, 43). Za razliko od navedenih nabavnih procesov Završnik navaja dvanajststopenjski nabavni proces, ki je predstavljen v nadaljevanju. Kljub različnim številom faz med procesi ne prihaja do bistvenih razlik. Stopnje si sledijo v logičnem zaporedju, med njimi pa obstaja tesna povezava. Slab rezultat ene stopnje vpliva na rezultat naslednje in celotnega procesa nabave. Spoznanje potreb 21 Nabavni postopek se prične z zaznanjem potrebe, ki jo je mogoče zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Potrebe, ki nastajajo po predmetih materialne preskrbe, spoznajo v proizvodnji, raziskavah in razvoju, vzdrževanju, prodajnem oddelku, v oddelku za komuniciranje in v drugih oddelkih. Za njihovo zaznavanje so zadolženi vsi zaposleni, še posebej vodje oddelkov (Završnik 2001, 43). Tako so vodje organizacijskih enot odgovorni za poznavanje potreb na svojem delovnem mestu. Poznati morajo vrste potreb, njihov obseg in čas potrebe, vedeti jih morajo jasno opredeliti. Nabavna služba mora težiti k čim bolj standardiziranim potrebam, ugotovljenim pravočasno, in seznaniti interne naročnike o dobavnih rokih. Majhna naročila so stalni problem v večini podjetjih. Zanje je značilno, da so nabavni stroški relativno visoki v primerjavi z vrednostjo naročila in da pomanjkanje takšnih vrst postavk lahko povzroči neprimerno večje stroške, kot je sama vrednost postavke, zato je zagotavljanje preskrbe nujno. Težave v postopku zaznavanja potreb povzročajo tudi hitre oziroma nujne potrebe, ki so lahko upravičene (nepredvidljivi dogodki) ali neupravičene (slabo načrtovanje zalog in potreb) (Završnik 2001, 44). Podjetja nabavljajo zaradi neposredne zadovoljitve zahtev porabnikov materiala (predvsem proizvodnje) in zaradi dopolnitve zalog v skladišču za posredno oskrbovanje porabnikov. Interno naročilo Nabavna služba mora pravočasno vedeti, kateri materiali so potrebni, kakšne kvalitete, v kolikšni količini in kdaj. Ti podatki omogočajo nabavni službi, da pravočasno reagira in naredi vse potrebno za zadovoljitev potreb (Ferišak, Stihović 1989, 390). Interno naročilo je pisni dokument, ki vsebuje natančen opis želenega materiala. Oblikuje ga naročnik – uporabnik znotraj podjetja. Pri opisu materiala je pomembno, da so materiali enotno poimenovani in označeni. Zato je potrebno imeti (Završnik 2001, 45): − ustrezno nomenklaturo, − spisek artiklov, ki jih nabavljamo in katalog, − spisek ali katalog materialov na zalogi (v obliki kartoteke ali računalniškega izpisa). Naročilo se izstavi v dveh izvodih: en izvod prejme nabavna služba, kopijo pa zadrži naročnik. Pregled internega naročila Interno naročilo mora pregledati vodja nabave in preveriti, ali je podpisnik internega naročila pooblaščen za naročilo, ali so finančna sredstva zagotovljena in če je naročeni material na zalogi. Posebno skrb mora posvetiti kontroli upravičenosti in ekonomičnosti količin in dobavnega časa. Pregled internega naročila že na začetku nabavnega procesa pripomore k doseganju optimalnih nabavnih ciljev. 22 Izdelava specifikacije Izdelava specifikacije je nujna za tiste materiale, ki niso standardizirani in jim je potrebno opredeliti tehnične lastnosti. Je podroben opis materialov, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Vsebuje natančen tehnični opis sestave, lastnosti in izvedbene značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Je pomembno sredstvo poslovnega komuniciranja med proizvodnjo, nabavo in dobavitelji in je informacija, ki dobavitelju natančno pove, kaj želi nabaviti (Završnik 2001, 45). Van Weele (1998, 73) govori o treh stopnjah izdelave specifikacije: − sestavljanje funkcionalne specifikacije – v njej so opisane funkcije, ki jih mora imeti material za uporabnika; prednosti take specifikacije so: − morebitnim dobaviteljem je treba dati najboljše možnosti, da izkažejo svoje strokovno znanje; − možnost uporabe novih tehnologij, ki jih kupec ne pozna; − določitev meril, ki jih lahko uporabimo za vrednotenje vseh načinov sestavljanja specifikacije; − razvoj podrobne tehnične specifikacije – opisuje tehnične značilnosti materiala; − specifikacija za logistiko in vzdrževanje – opredeljuje način dostave materiala in zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih aktivnosti. Dokument, ki vsebuje natančno specifikacijo materiala, je pomembno komunikacijsko sredstvo med proizvodnjo, nabavo in dobavitelji. Nabavni oddelek navadno pridobi še pisno potrditev specifikacije s strani tvorca potreb, šele nato pošlje specifikacijo dobavitelju. Tako se je možno izogniti morebitnim nesporazumom na naslednjih stopnjah nabavnega procesa. Če pride do tehničnih sprememb med proizvodnim procesom, mora nabavni referent poskrbeti, da dobavitelj dobavi material skladno s specifikacijo, ki mu je bila poslana nazadnje. Najbolje je, da dobavitelja o spremembah obvesti pisno. V primeru dobave slabega materiala je specifikacija osnovni dokument za sprožitev reklamacije in morebitnega pravnega spora. Raziskava dobaviteljev Raziskava dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Pri tem skuša temeljito preučiti in spoznati čim več potencialnih nabavnih virov in tako omogočiti zadovoljevanje objektivnih potreb po količini, asortimentu, kvaliteti, ceni in rokih. Lahko je usmerjena na kratkoročne ali 23 dolgoročne probleme, to pa vpliva na obseg in hitrost raziskovanja (Završnik 2004, 1516). Podjetje, ki nabavlja, si prizadeva določiti najustreznejše potencialne dobavitelje. Tako so informacije, ki jih podjetje mora poznati pri izbiri dobavitelja in do katerih pride s pomočjo raziskave dobaviteljev, sledeče (Završnik 2001, 46): − velikost ali proizvodne zmogljivosti; − lokacija tovarne; − tehnologija; − značilnosti podjetja (starost, stanje, učinkovitost, kakovost proizvodnega procesa, management in tako dalje); − delovna sila (kvalificiranost delavcev, vpliv sindikata); − vodstvo podjetja (sposobnost, sodelovanje); − finančno stanje in izgled; − cene in drugi prodajni pogoji; − reference glede kakovosti, dobavnih rokov, reševanja problemov in pomoči v sili. V tej fazi nabavnega procesa je potrebno poiskati takega dobavitelja oziroma dobavitelje, ki so sposobni zadovoljiti potrebe podjetja tako glede cene, kakovosti in količine. Nabavna služba mora biti seznanjena s tem, kateri viri informacij o nabavnem trgu obstajajo, za katere se bo odločila in katere informacije o dobaviteljih bo zbirala. Pri identifikaciji ustreznih dobaviteljev si lahko nabavni strokovnjaki pomagajo z različnimi viri informacij, ki jih Scheuing (1989, 214) deli na: − objavljene tiskane vire (razni registri in industrijski viri); − notranje vire (interne baze in informacije internega osebja); − osebne stike (prodajno osebje, sejmi, konference, razstave); − mednarodne vire (informacije in baze podatkov političnih, gospodarskih in strokovnih združenj). Raziskava nabavnega trga mora dati odgovore na osnovna vprašanja kje, kaj, pod kakšnimi pogoji in kako kupiti. Pomembno je, da nabavna služba podjetja pozna zmogljivosti, ovire in značilnosti posameznih tržišč k temu prilagaja svoje kapacitete. Prav tako je potrebno vedeti, kakšna je konkurenca na teh trgih. Pogoj za pravilen izbor dobaviteljev sta temeljita raziskava in predvsem pravilen postopek izbire potencialnih dobaviteljev, kar se v praksi morda premalo upošteva, v določenih primerih pa je izbira le-teh lahko zelo omejena. Sam proces raziskave nabavnega trga poteka dvosmerno, saj potencialne dobavitelje seznanjamo s svojimi potrebami in hkrati pridobivamo informacije o ponudnikih materiala. Pomemben vidik pri identifikaciji možnih dobaviteljev je priprava specifikacije materiala ali je ta izdelana po meri posameznega dobavitelja ali dopušča možnost sodelovanja različnih dobaviteljev. Iz te problematike izhaja pomembna vloga nabavne funkcije v podjetju, ki se kaže v tem, da zna določiti ustrezne dobavitelje, da s stalnim raziskovanjem nabavnega trga dopolnjuje bazo dobaviteljev, ki so sposobni sodelovati s podjetjem, z 24 materiali, storitvami in tehnologijami, in ki so na voljo razvojnim strokovnjakom in konstruktorjem, ki v fazi oblikovanja izdelkov določajo vgradne materiale. Po identifikaciji možnih dobaviteljev mora podjetje oblikovati jasne kriterije, po katerih vrednoti potencialne dobavitelje. Med odločujoče kriterije se uvrščajo poleg cene tudi kakovost, sposobnost in pripravljenost prilagajanja potrebam kupca. Dobro poznavanje obstoječih in možnih novih dobaviteljev materiala je podlaga za pripravo uspešne nabavno-tržne akcije in za uspešno proizvodnjo ter prodajo izdelkov kupcem (Završnik 2004, 33). Izbira dobavitelja Postopek izbire dobavitelja je del raziskave nabavnega trga in najpomembnejša faza v celotnem nabavnem procesu, kajti od same izbire dobavitelja sta odvisni kakovost in cena materialne preskrbe. Izbira dobavitelja se prične s skrbnim raziskovanjem razpoložljivih informacijskih virov in konča z dodajanjem izbranega dobavitelja na odobren seznam dobaviteljev (Završnik 2004, 57). Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Nabava lahko učinkovito izvršuje naloge oskrbe podjetja s potrebnimi materiali za proizvodnjo, če izbere dobavitelje, ki lahko zadovoljijo zahteve glede kakovosti, količine, cene, rokov dobave in drugih specifičnih zahtev. Iskati takšne partnerje mora biti glavna naloga nabave (Ferišak in Stihović 1989, 211). Kaltnekar (1993, 205) prav tako meni, da izbira dobavitelja ni enostaven posel. Čim solidnejša je priprava nanj in čim natančneje se zajamejo vsi elementi, tem večja je verjetnost, da se bo dejansko izbral dobavitelj, ki bo najbolje zadovoljeval vse zahteve. Od pravilne izbire dobavitelja je v veliki meri odvisna tudi uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro dobaviteljev je dobra raziskava potencialnih dobaviteljev, ki pa je odvisna od pravilnega postopka izbire. Kadar podjetje izbira dobavitelja, mora oblikovati jasne kriterije na osnovi katerih se zberejo podatki o potencialnih dobaviteljih. Kriteriji za izbiro dobavitelja so: − kakovost materiala, − cena, − izpolnjevanje dobavnih rokov, − redne dobave dogovorjenih količin, − dobavni in plačilni pogoji, − proizvodne zmogljivosti, − zaloge dobavitelja, − servis, − image, − finančna moč, − kulanca, − fleksibilnost glede mogočih sprememb naročenih količin, − trajna poslovna povezava. 25 Ko so podatki zbrani, se izločijo tisti dobavitelji, ki ne izpolnjujejo osnovnih pogojev. Preostalim kandidatom se posreduje povpraševanje, s katerim so pozvani, da pripravijo ponudbo. Povpraševanje se pošlje najmanj trem in največ deset do dvanajstim potencialnim dobaviteljem. Na osnovi povpraševanja potencialni dobavitelji sestavijo ponudbe. Prispele ponudbe se ovrednotijo in primerjajo in na podlagi v naprej določenih meril izbere eden ali več dobaviteljev, ki je najbolj primeren in ponuja najboljše nabavne pogoje za podjetje. Vedno pa se poraja vprašanje, koliko dobaviteljev uporabiti. Precej podjetij se odloči za več dobaviteljev, zato da niso odvisna od enega samega in da lahko primerjajo cene in zmogljivost konkurenčnih dobav (Završnik 2001, 48). Ocenjevanje dobaviteljev pomeni dodaten nadzor nad vsestransko kakovostjo nabavljenega blaga in storitev, kar je v interesu kupca in dobavitelja. Namen ocenjevanja dobaviteljev je pridobiti podrobnejšo predstavo o dobaviteljih in s tem olajšati odločanje o izbiri dobavitelja za širjenje sodelovanja na eni strani in za učinkovitejše izvajanje korektivnih ukrepov na drugi strani. Pri kontinuiranem vrednotenju dobaviteljev ločimo (Završnik 2004, 109): − neformalno (subjektivno) vrednotenje, ki vključuje neformalne ocene in subjektivna mnenja na podlagi osebnih stikov med kupcem in dobaviteljem; pogovori med njima so poluradna oblika vrednotenja dobaviteljev, ki preko medsebojnega postavljanja vprašanj in odgovorov zagotavlja osnovne podatke o podjetju dobavitelja, dosežkih in načrtih; − formalno (objektivno) vrednotenje, za presojo se izdelajo razpredelnice, s katerimi se sistematično primerjajo in ocenjujejo podatki o količini, ceni, kakovosti, dobavnih rokih, plačilnih pogojih in tako dalje. Postopek ocenjevanja mora biti enostaven, razumen in dosleden. Enostavnost pomeni, da ocenjevanje ne sme biti preveč strokovno, saj ga osebje ne bi razumelo. Razumnost pomeni, da morajo biti merila dobavitelju dosegljiva. Doslednost pa zagotavlja pošteno ocenjevanje. Zavedati se je potrebno, da pogosto menjanje standardov lahko privede do neučinkovitega ocenjevanja in onemogoči ugotavljanje realnega stanja. Dobavitelj lahko z upoštevanjem rezultatov poskuša izboljšati poslovanje, zato je treba ocene vnesti v ustrezno dokumentacijo (Završnik, 2004, 115). Podjetja morajo prilagoditi tudi merila za izbiro in ocenjevanje dobaviteljev. Zahteve do dobaviteljev so različne in čedalje večje. Nanašajo se na kakovost izdelka in procesa (brez napak) in zanesljivost dobave (ravno ob pravem času). Nabavna cena, ki je bila včasih prvo vprašanje pri pogajanjih, je v primerjavi z navedenimi merili večinoma postavljena niže (Weele 1998, 195). Proces presoje in izbire dobavitelja se razlikuje tudi glede na to, ali gre za rutinsko nabavljanje ali za nabavo novega materiala. Pri rutinskem nabavljanju gre za naročanje blaga pri dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je že izkazal za zadovoljivega pri prejšnjih nabavah. Takšna naročila se izvedejo brez raziskave nabavnih trgov in brez procesa presoje in izbire primernega dobavitelja. Kadar pa kupuje podjetje material ali storitev prvič, je tveganje večje, zato je potrebo zbrati več informacij o potencialnih dobaviteljih in uporabiti merila, na podlagi katerih se vrednotijo in izbirajo dobavitelji (Završnik 2004, 53). 26 Mnogokrat se nabava pri izboru ustreznih dobaviteljev sooča s težavami, ki izhajajo v največji meri iz notranje organizacije podjetja in premajhnega vpliva ali strokovnosti nabavne službe na organiziranost podjetja: − premalo razpoložljivega časa za raziskave in pogajanja; − zahteve, prirejene znanim dobaviteljem; − ustaljene nakupne navade; − neizkoriščanje drugih možnosti nabav; − kompenzacijski dogovori; − slabe pogajalske tehnike in izkušnje; − opravljanje nakupov mimo ustreznih služb (back door buying). Izbira dobavitelja naj ne bi veljala trajno. Podjetje se mora ozirati za takimi dobavitelji, ki imajo sposobnost, da se prilagajajo potrebam in željam kupca. Dobaviteljeva sposobnost se mora odražati v zadostnih zmogljivostih, ki bodo pravočasno zadovoljile količinske in kakovostne potrebe po materialu in surovinah po ugodni ceni, z zanesljivimi dobavnimi roki in zadovoljivimi poprodajnimi aktivnostmi. V določenih primerih pride do situacij, ko je potrebno poiskati nove dobavitelje. Možni razlogi, zaradi katerih se lahko pojavi potreba po novem dobavitelju so (Scheuing 1989, 215): − prejšnji dobavitelj je opustil posel ali opustil nekatere vrste naročil; − pretirano narasla cena; − nesprejemljiv padec v kvaliteti (kljub opozorilom); − dobavitelj ima zastarelo tehnologijo; − firma je svoji ponudbi dodala nov proizvod, ki zahteva nabavo dodatnih materialov. Naročilo Konkretna nabavna akcija je naročanje, ki pomeni neposredni poslovni kontakt z dobaviteljem in predstavlja ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. S posebnimi pogodbami ali s posameznimi naročilnicami je čim natančneje treba določiti vse pogoje za dobavo zahtevanega blaga. Čim precizneje zajema naročilo vse pogoje, tako količinske, kvalitativne, ceno, nabavne roke, dobavne in plačilne pogoje, postopke pri odklonih od osnovnih pogojev, roke za reklamacije in podobno, tem manjša je verjetnost poznejših sporov (Kaltnekar 1993, 206). Ko pride do sporazuma glede plačilnih in dobavnih pogojev in so le-ti potrjeni, se potreben material lahko naroči. Naročilo je sprejem ponudbe izbranega dobavitelja. Hkrati je tudi dokument oziroma sestavni del pogodbe in mora biti potrjen v pisni obliki. Če je naročilo dano na primer po telefonu, ga je treba potrditi še pisno. Obrazci za naročilo pa se od podjetja do podjetja razlikujejo. Naročilo se ponavadi izdaja v več izvodih. Število je odvisno od velikosti podjetja, asortimenta, količine in vrednosti naročila, načina obdelave podatkov in organiziranosti poslovanja. Za mala podjetja sta ponavadi potrebna dva izvoda, za velika pa do deset izvodov (Ferišak, Stihović 1989, 457). 27 Sklenitev pogodbe Sklenitev pogodbe je pravna podlaga nabave in se oblikuje na podlagi soglasja obeh poslovnih partnerjev. Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, dobavitelj pa se s potrditvijo naročila zaveže, da jo bo proti plačilu izpolnil. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila. Če naročamo na podlagi ponudbe, ki vsebuje rok veljavnosti, pomeni v tem roku prejeto naročilo tudi sklenitev pogodbe. Kljub temu pa je priporočljivo zahtevati potrditev naročila. Tudi če sta ponudba in naročilo dana ustno, mora dobavitelj potrditi naročilo v pisni obliki (Završnik 2001, 49). Posebnost predstavljajo majhna in zelo nujna naročila. Najenostavnejša oblika nabave drobnih materialov za vzdrževanje, manjša popravila in pisarniški material je brez formalnega naročila v trgovini na veliko ali malo. Dokument, ki govori o sklenitvi pogodbe, je trgovski račun, dobavnica ali naročilnica. Podjetja pogosto prevzemajo takšne artikle na podlagi dobavnice. Dobave se obračunavajo v obliki zbirnega računa, ki se izdaja mesečno, na osnovi katerega se opravi plačilo (Završnik 2001, 49). Spremljanje naročila Spremljanje naročila se prične, ko je naročilo poslano dobavitelju, in se konča s prevzemom materiala, ki mora biti zahtevane kvalitete in količine (Ferišak, Stihović 1989, 461). Glavna naloga spremljanja naročila je v zagotavljanju izpolnitve dobavnih rokov s strani dobavitelja in v kontroli izpolnitve dobavnega roka. Naročilo se spremlja rutinsko, občasno obsega kontrolo, kako daleč je dobavitelj s proizvodnjo naročene količine in ali prihaja do problemov, ki bi povzročili zamudo dobave. Kontrola se lahko opravlja po telefonu, z računalniško povezavo, po telefaksu ali z obiskom pri dobavitelju (Završnik 2001, 50). Naročilo je potrebno spremljati, da ne bi prišlo do motenj v proizvodnji v primeru zamujanja dobave in do dodatnih stroškov, ki bi lahko zaradi tega nastanli. Dobavitelje je treba sproti opozarjati na morebitno neizpolnjevanje dobavnih rokov. V primeru neizpolnitve dobave v predvidenem roku podjetja uveljavljajo pogodbene kazni ali pa se dogovorijo za naknadni rok za izpolnitev obveznosti. Prevzem in pregled materiala Pri prevzemu materiala gre za postopek, s katerim se ugotavlja, ali se naročilo ujema z dobavljeno pošiljko. Naloga prevzema je kontrola dobavnice, ki je izdani dokument dobavitelja in služi kot potrdilo, da je bilo naročeno blago dostavljeno v količini in kakovosti naročenega materiala. Prevzem in pregled materiala imenujemo vhodna kontrola. Pri prevzemu materiala je potrebno kontrolirati količino, kakovost, dobavni rok in ostale prodajne pogoje. V manjših podjetjih lahko kontrolo opravi skladiščnik s štetjem, 28 merjenjem, tehtanje in primerjanjem prevzetih količin z dobavnimi dokumenti. Posebni oddelek za prevzem in kontrolo materiala imajo velika podjetja, ki nabavljajo velike količine. Ta oddelek je lahko del nabavne službe, lahko pa deluje tudi samostojno. V proizvodnem podjetju ta poseben oddelek kontrole kakovosti primerja kakovost materiala s standardom, specifikacijo in vzorci, opravlja tudi kontrolo dobavnih rokov, da se proizvodnja in poslovni proces ne bi zaradi zamude prekinila. Čim preteče rok dobave, je potrebno dobavo reklamirati pri dobavitelju. Kontrola ostalih nabavnih pogojev se nanaša na način dostave, izbiro prevoznega sredstva, zavarovanje, embalažo in tako dalje (Potočnik 2002, 179). Ko je pošiljka prevzeta, se izpiše posebni dokument – prevzemnica (prejemnica), lahko pa se prevzem označi oziroma potrdi tudi na izvodu naročila. Na osnovi zapisnika o ugotovljenih pomanjkljivostih pri dobavi se sproži reklamacijski postopek. Gre za ugovor na dobaviteljevo netočnost pri dobavi in instrument za popravljanje napak, ki so nastale v poslovnem razmerju med dobaviteljem in kupcem. Kupec z reklamacijo zahteva od dobavitelja, da naknadno izpolni zahteve naročila oziroma pogodbe ter prevzame odgovornost za škodo, ki je nastala zaradi pomanjkljivosti pri dobavi (Kaltnekar 1993, 211). Likvidacija računa Ko je material dobavljen in prevzet, mora kupec plačati račun v dogovorjenem plačilnem roku, zato mora nabavni oddelek pred plačilom preveriti dobaviteljev račun. Osnovna naloga likvidacije računa je kontrola računske in predmetne točnosti prejetega računa. Kontrola zajema primerjavo posameznih postavk računa s pogodbo, prevzemnico in poročilom o kakovosti. Račun predstavlja terjatev dobavitelja do kupca oziroma obveznost podjetja, ki jo je treba poravnati v pogodbenem plačilnem roku. Likvidacijo računa lahko opravi nabavna služba ali računovodstvo, saj ni enotnega mnenja o tem, čigava naloga bi naj to bila in kje je ta naloga bolj učinkovito in natančno opravljena. Če likvidacijo računa opravlja računovodstvo, je postopek likvidacije sledeči (Završnik 2001, 51): − podjetje – kupec zahteva od dobavitelja, da vse račune v dvojniku neposredno pošilja ustrezni službi v računovodstvu, ki jih opremi z datumom prejema, nakar vse račune pregleda in odobri plačilo, razen v premerih, ko se račun in pogodba ne ujemata; − neustrezen račun odstopi nabavnemu oddelku, ta pa ga vrne dobavitelju z ustrezno obrazložitvijo oziroma zahtevkom za popravek; pri tem mora kupec vztrajati, da dobavitelj upošteva čas, v katerem velja skonto, od dneva prejema popravljenega računa. Če likvidacijo računa opravlja nabavni oddelek, je postopek sledeči (Završnik 2001, 52): − nabavni oddelek naredi računsko kontrolo in pošlje original računa v računovodstvo, dokler ga ne potrdi za plačilo; − kopijo računa shrani do prejema prevzemnice materiala in poročila o kontroli kakovosti; 29 − račun primerja s prejetima dokumentoma; če ugotovi, da se dokumenti ujemajo, lete pošlje v računovodstvo, ki že ima izvirnik računa v svoji evidenci. Evidenca in arhiviranje Namen evidentiranja je zbiranje podatkov o izvajanju nabave zaradi analize in kontrole nabavnega poslovanja. Zato mora biti evidentiranje natančno in sprotno, stroški zanj pa čim nižji (Potočnik 2000, 114). Evidenca nabavnega oddelka obsega veliko število podatkov in informacij, ki so za operativni proces nabave uporabni le, če so urejeni in hitro dostopni. Urejenost podatkov in informacij omogoča lažje iskanje in dostopnost ter tako vpliva na učinkovito opravljanje nabavnih poslov. Investicije v informacijsko tehnologijo so zato zelo pomembne. Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje osnovne evidence (Završnik 2001, 53): − vseh naročil; − odprtih naročil; − končanih naročil; − po vrstah materiala; − po dobaviteljih; − po okvirnih pogodbah; − nabave specifičnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov. Vse navedene evidence v nabavnem poslovanju sestavljajo bazo podatkov za odločanje o nabavi, zato je vedno potrebno razmisliti o smiselnosti posameznih evidenc in informacij, ki jih zajemajo, namreč te evidence naj bi pripomogle k učinkovitemu delu v nabavi. 3.3 Dejavniki, ki vplivajo na nabavni proces Van Weele (1998, 59-60) navaja sedem dejavnikov, ki vplivajo na nabavni proces oziroma bolj kot na sam nabavni proces na osebe, ki naj bi prevzele odgovornost za nabavo določenega materiala, in sicer: − lastnosti materiala – v praksi lahko vzrok za razlike v nabavnem procesu pripišemo določenim lastnostim materiala. Pri materialih, ki so strateškega pomena za podjetje (materiali, ki predstavljajo vrednostno največji delež med nabavljenimi materiali, in materiali, ki imajo vrednostno majhen delež, vendar so nujni za kakovost končnega proizvoda), sta pravilna izbira dobavitelja in vzdrževanje dolgoročnih in dobrih odnosov nujna. Lahko rečemo, da razlike izhajajo iz finančne pomembnosti (vpliv nabave na lastno ceno končnega izdelka) in tehnične zahtevnosti; − strateški pomen nabave – čim pomembnejša je nabava za podjetje, tem večja je udeležba vodstva pri odločanju o nabavi. Strateški pomen ni odvisen le od količine denarja in višine vlaganja, ampak tudi od pomembnosti materiala pri ravnanju z ozkimi grli; − količina denarja za nabavo – višji so denarni zneski, večja je vloga vodstva pri odločanju o nabavi; 30 − značilnosti nabavnega trga – pri monopolnih ali oligopolnih trgih bodo pogajanja z dobavitelji veliko bolj zapletena in težavna kot na trgih, za katere je značilna svobodna konkurenca. Vodstvo je v prvem primeru bolj vpleteno v proces nabave; − stopnja tveganja pri nabavi – večje je tveganje pri nabavi, več oddelkov je pri tem udeleženih. Novi izdelki imajo na primer višjo stopnjo tveganja; − v kolikšni meri nabavni material vpliva na običajno delovanje podjetja – odločanje je bolj zapleteno, če je treba zaradi materialov, ki se bodo nabavili, prilagoditi notranjo organiziranost ali začeti z izobraževanjem zaposlenih oziroma je treba vključiti v nabavni proces tudi druge oddelke; − vloga nabavnega oddelka v podjetju – notranja zgradba podjetja vpliva na način sprejemanja nabavnih odločitev. V velikih podjetjih so nabavniki strokovnjaki za svoje področje in imajo večji vpliv pri nabavnih odločitvah kot v malih podjetjih. 4 ANALIZA NABAVNEGA PROCESA V PODJETJU NAFTA STROJNA D.O.O. 4.1 Predstavitev podjetja Zgodovina podjetja Nafta Strojna d.o.o. izhaja iz naftnega podjetja Nafta Lendava, ki ima za seboj že več kot polstoletno tradicijo. Zanimanje za iskanje nafte se je zelo povečevalo med svetovnima vojnama. Vlagatelji so bila tuja podjetja, ki so raziskovala in pridobivala nafto z 31 modernejšo tehnologijo in z velikim uspehom. Posledice druge svetovne vojne je občutilo tudi to podjetje, saj je čez noč ostalo skoraj brez vse opreme. Decembra leta 1945 je v okviru zagrebškega Kombinata za nafto in plin začelo uradno delovati podjetje z imenom Izvori nafte Lendava. Vendar je raziskovanje in pridobivanje nafte postajalo vedno manj uspešno in za globinsko vrtanje je čedalje bolj primanjkovalo finančnih sredstev. Nekaj je bilo treba ukreniti in leta 1960 je nastopilo preusmerjanje osnovne dejavnosti delovne organizacije, zdaj že Nafta Lendava, od naftno raziskovalne v naftno predelovalno in petrokemično dejavnost. Tri leta pozneje se je zgradila prva tovarna metanola, ki je postavila temelje petrokemijske dejavnosti. Začetki strojne dejavnosti segajo v leto 1964, ko se je v okviru organizacije Nafta Lendava oblikoval obrat Strojne delavnice, ki je v kooperaciji z Metalno Maribor izdelal 77 gradbenih žerjavov POHORC P-14 in 10 žerjavov LIEBHER LM-25. Strojne delavnice so bile sestavljene in dveh razmeroma samostojnih enot, in sicer iz obrata vzdrževanja in obrata proizvodnje. Prvotna funkcija delavnic je bila vzdrževanje drugih postrojev (petrokemija, rafinerija, energetika). Obrata sta se dopolnjevala, saj je bilo treba popraviti in nadomestiti dotrajane dele, zamenjati večje celote in rezervne dele, ki sta jih sama izdelala, saj se niso dali kupiti. Obrata sta spremljala delovanje strojev in naprav, opravljala redne preglede opreme, kjer so to zahtevali predpisi. Za pravilnost delovanja merilnih instrumentov je bila organizirana tudi posebna skupina merne in regulacijske tehnike – MIRT. Delo obrata proizvodnje je bilo usmerjeno tudi na trg izven delovne organizacije in na izgradnjo procesnih objektov v organizaciji. Poleg izgradnje procesnih postrojenj in izdelave njihovih delov, to je toplotnih izmenjevalcev, rezervoarjev, reaktorjev, tlačnih posod, se je obrat usmeril v proizvodnjo opreme, namenjene za vrtanje in pridobivanje nafte in plina, in na geološka vrtanja. Ob tem so vzdrževalci opravljali dela, ki so bila potrebna za nemoteno obratovanje procesov, in si nabirala izkušnje ob gradnji posameznih postrojenj. Za podjetje je bilo usodno leto 1976, ko so v družbenem planu SR Slovenije sprejeli izgradnjo nove rafinerije, nakar je leta 1981 po jugoslovanskem naftovodu JUNA pritekla v lendavsko rafinerijo prva nafta Dubay. Še istega leta je bila izgradnja že nabavljene rafinerije ustavljena. In do takrat uspešno podjetje se je čez noč znašlo v težki situaciji, obveznosti so bile ogromne. Država je v srednjeročnem družbenem planu R Slovenije za podjetje določila nadomestne razvojne programe, do izvedbe katerih pa ni prišlo. Podjetju je uspelo odplačati dolgove do sredine devetdesetih let prejšnjega stoletja, vendar pa je posledica pomanjkanja finančnih sredstev povzročila zaostanek v razvoju vsaj 20 let. Nafta Lendava je bila leta 1994 podržavljena. Z namenom sanacije podjetja sta Petrol (55 % lastnik) in R Slovenija (45 % lastnik) sklenila družbeno pogodbo o ustanovitvi družbe Nafta Lendava d.o.o. Enovito družbo so sestavljali sektorji: petrokemija, rafinerija, RPNP in strojegradnja (strojne delavnice se preimenujejo) in uprava družbe. Iz proizvodnih sektorjev so se leta 2002, ko je Petrol prodal svoj poslovni delež Vladi Republike Slovenije, ustanovile hčerinske družbe: Eko Nafta, Nafta Geoterm, Nafta Petrochem in Nafta Strojna, leto kasneje pa Nafta Inženiring in Nafta Informatika, ki so vse v stoodstotni lasti Nafte Lendava d.o.o. 32 Nafta Lendava je bila gonilna sila gospodarstva Lendave v šestdesetih in sedemdesetih letih prejšnjega stoletja. Pripomogla je k ustanovitvi več podjetij v kraju in z materialnimi prispevki sodelovala pri opremljanju številnih objektov v Lendavi in njeni okolici. Največ zaposlenih je imela v letu 1950, kar 1963, medtem ko ima današnje podjetje Nafta Lendava d.o.o. skupaj zaposlenih nekaj več kot 500 ljudi. Sodobno podjetje Od leta 2002 je podjetje Nafta Strojna d.o.o., ki je naslednik Strojnih delavnic, družba z omejeno odgovornostjo in je odvisna družba Nafte Lendava d.o.o. Družba je ustanovljena za nedoločen čas in v pravnem prometu nastopa samostojno in brez omejitev. Za svoje obveznosti odgovarja z vsem svojim premoženjem in družbenik ne odgovarja za njene obveznosti. Trend razvoja v kovinskopredelovalni industriji je zahteval spremembe v organizaciji dela, kjer se je bilo potrebno prilagoditi zahtevam in spremembam trga in nujno sodelovati ter ohranjati odnose s poslovnimi partnerji. Danes je nosilna dejavnost podjetja razvoj, projektiranje, izdelava, montaža in vzdrževalne storitve za potrebe procesne industrije. Proizvodni program se deli po naslednjih prikazanih področjih. Področje posode: − izdelava, montaža in rekonstrukcija nadzemnih rezervoarjev za naftne derivate; − izdelava tlačnih in atmosferskih posod in rezervoarjev; − izdelava podzemnih dvoplaščnih rezervoarjev za naftne derivate; − izdelava in montaža filtrov za pitno in tehnološko vodo; − filtri za pripravo vode v procesni industriji; − plinohrami (nadzemni in podzemni) za utekočinjeni naftni plin. Področje jeklenih konstrukcij: − montaža cevovodov za naftne derivate, tehnoloških cevovodov, cevovodov v procesni industriji; − izdelava in montaža srednjih in lažjih jeklenih konstrukcij; − obdelava kovinskih materialov in zvarjencev (rezkanje, struženje, pehanje, kotno in krožno upogibanje pločevine, termična obdelava ...); − izdelava in montaža strojev in naprav za naftno in petrokemijsko industrijo; − izdelava opreme in instalacij za procesno industrijo s področja strojništva, elektro in merne regulacije. Področje vzdrževanja in servisiranja: − čiščenje in ekološka sanacija cistern, rezervoarjev in opreme za hrambo in manipulacijo ogljikovodikov; − vzdrževanje in servisiranje procesne opreme s področja strojništva; − montaža, vzdrževanje in servisiranje elektro in mernoregulacijske opreme. − kontrola tlaka odpiranja varnostnih ventilov; − merjene eksplozivnih koncentracij, prisotnost strupenih plinov, osvetljenosti, izdelava ocene tveganja na delovnem mestu. 33 Ponos podjetja so uspešno izgrajeni veliki skladiščni rezervoarji, ki so potrebni predvsem v naftni industriji. Slika 2: Proizvodi podjetja Za podjetje je značilno, da ne proizvaja na zalogo, ampak po naročilu in po zahtevah za v naprej znanega kupca oziroma investitorja. Gre za posamično (individualno) proizvodnjo, kjer se vsako naročilo, ki ga podjetje pridobi, smatra kot projekt, tako zalog gotovih proizvodov ni. Zaradi kosovne produkcije, ki je izrazito projektno naravnana in odvisna od sezonskih nihanj ter izredno kratkih rokov dobav, ki jih diktirajo kupci, v proizvodnji predstavlja pri takem poslovanju največ težav sama organizacija dela. Proizvodnja je popolnoma odvisna od naročil, kar ne zagotavlja enakomerne zasedenosti proizvodnih zmogljivosti, zato pridobiva v podjetju ključno vlogo trženje. Dobro načrtovanje proizvodnega procesa in delovanje vseh ostalih poslovnih funkcij v podjetju in uspešna kontrola so prispevali k realizaciji cilja pridobitve certifikata kakovosti ISO 9001:2000. S sistemom vodenja kakovosti po standardu želi podjetje kupcem dokazati, da zagotavlja ustrezno kakovost poslovanja, izdelkov in storitev. Zaradi zavedanja okoljske problematike in vpliva industrije na okolje, je leta 2004 v podjetju uveden in certificiran sistem ravnanja z okoljem po standardu ISO 14000, ki omogoča celovito obvladovanje okoljskih vidikov proizvodne in storitvene dejavnosti. Z upoštevanjem tega se dosledno in natančno rešujejo okoljska vprašanja, kar prispeva k povečanju zaupanja javnosti, kupcev in poslovnih partnerjev ter k izboljšanju delovnih razmer. Z izvajanjem tehničnih ukrepov se zmanjšuje ali preprečuje onesnaževanje okolja, hkrati je prisotna stalna usmerjenost v iskanje najboljših tehnoloških rešitev pri ravnanju z odpadki, surovinami, tehnološko vodo in naravo. Učinkovit sistem ravnanja z okoljem vpliva na kakovostno načrtovanje proizvodnje in razvoja podjetja ter prispeva k uspešnejšemu poslovanju. 34 Prav tako sta v podjetju pomembna varnost in zdravje pri delu, zato je uveden Sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu po standardu OHSAS 18001:1999, ki je strukturiran proces, s pomočjo katerega se zakonske zahteve s tega področja nadgrajujejo z dodatnimi, ki omogočajo celovit pregled nad varnostjo in zdravjem pri delu ter pripomorejo k zmanjševanju poškodb in bolezni v zvezi z delom na najnižjo možno stopnjo in s tem k doseganju večjega zadovoljstva zaposlenih ter večjega ugleda podjetja. Na podlagi sprejete politike družbe Nafta Strojna d.o.o. in vzpostavljenega sistema vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem ter poklicnega zdravja in varnosti pri delu na področju razvoja novih proizvodov potekajo stalne aktivnosti znotraj procesa razvoja s tehnološko pripravo dela, trženjem in proizvodnjo. Na trgu, kjer se podjetje sooča z izredno močno konkurenco, se istočasno srečuje z vedno zahtevnejšimi kupci s področja naftne in kemijske dejavnosti, ki zahtevajo cenovno dostopne, kakovostne, okoljsko sprejemljive in zanesljive izdelke, zato si podjetje prizadeva graditi na svojem ugledu in hkrati želi biti zanesljiv in pošten partner svojih kupcev. Konkurenčno prednost v svoji dejavnosti si pridobiva tudi z vlaganji v optimizacijo razmerja cene, kakovosti in hitrosti dobavnih rokov, kakor tudi s prizadevanjem k nenehnim izboljšavam. Za podjetje je značilno da vse več projektov vodi v celoti po pogodbi ključ v roke, kjer se prevzamejo dela s področja strojništva ter elektro in merne regulacije. Vodstvo podjetja se zaveda, da je poslovni uspeh odvisen od sposobnosti, znanja in motivacije ljudi, ki s svojim odnosom do podjetja in s skupnimi vrednotami ustvarjajo organizacijsko kulturo družbe. Zato se kontinuirano načrtujejo vlaganja v izobraževanje zaposlenih in v razvoj perspektivnih kadrov, kar dolgoročno omogoča vrhunsko opravljanje delovnih nalog. V družbi je redno zaposlenih 150 delavcev. Od ustanovitve do danes je bilo veliko organizacijskih in drugih sprememb, vzponov in padcev, ki jih je narekovalo družbeno in politično okolje, vendar je podjetje uspešno prestalo vse ovire in si danes prizadeva v svoji stroki postati eno izmed vodilnih podjetij. 4.2 Vloga nabave v podjetju Zaradi spreminjanja trendov v poslovnem okolju in ob ugotovitvi slabih dosežkov nabave, se je vodstvo podjetja odločilo, da bo nabavi dodelilo vlogo, ki ne bo temeljila samo na zagotavljanju potrebnih količin osnovnega in pomožnega materiala za potrebe proizvodnega procesa in priskrbe tega po čim nižjih nabavnih cenah, ampak ji bo dodelilo aktivno vlogo pri nabavnem poslovanju. Nabava v podjetju sicer predstavlja podporni proces glavnim procesom podjetja, vendar z zagotavljanjem kakovostnih vhodnih materialov pomembno vpliva na kakovost proizvodov. Izhodišče za postavljanje nabavnih ciljev v podjetju so temeljni cilji organizacije kot celote, predvsem učinkovita in smotrna nabava, prevzem, skladiščenje in kontrola. Naloge službe za nabavo so: − z nemoteno preskrbo zagotavljati proizvodno dejavnost; − raziskovanje in izbira najboljšega ponudnika nabavnega trga; − preverjanje, ocenjevanje sposobnosti in klasificiranje dobaviteljev; − naročanje materiala, ki izpolnjuje zahteve kakovosti; 35 − skrajšanje dobavnega časa in zagotovitev varnosti dobav; − racionalizacija nabav v smislu zmanjševanje stroškov nabave in s tem povečanje dobička; − sodelovanje z ostalimi službami v podjetju (proizvodnja, predvsem priprava dela in skladiščenje, tehnologija, prodaja, finance) in krepitev medsebojnih odnosov; − obveščanje internih naročnikov, uporabnikov o dobavnih rokih in spremembah za standardizirane materiale; − iskanje cenejših, vendar kvalitetno ustreznih nadomestnih materialov (substitutov); − negovanje in ohranjanje odnosov z dobavitelji ter ugodno reševanje problemov; − izobraževanje, razvijanje in motiviranje nabavnega osebja. Nabavna služba je v podjetju dolžna sodelovati pri predvidevanju potreb proizvodnje in drugih uporabnikov. Skrbeti mora, da so potrebe čim bolj standardizirane, da ne prihaja do specifičnih (posebnih) naročil. Če pa tovrstne potrebe nastanejo, mora nabava poskrbeti, da je takih naročil čim manj in da so naročila izrečena pravočasno, s čimer se je možno izogniti nujnim naročilom. Namen nabave je zagotoviti proizvodnemu procesu: − osnovni (različne vrste pločevin, profili, cevi iz jekla, aluminija, nerjavečega materiala, barva, prirobnice, tesnila, vijaki) material, − dodajni (varilna žica, elektrode,..) material, − pomožni material (zaščitni prašek in plin za varjenje, brusni koluti) − orodje, stroje, naprave. Nabava osnovnega sredstva se v podjetju odvija na osnovi načrta investicij in mora biti odobrena s strani krovne družbe Nafta Lendava d.o.o. V podjetju je nabavna služba tista organizacijska enota, ki mora imeti natančno določeno vlogo. Kot je bilo že poudarjeno, je za podjetje značilno, da v njem hkrati poteka več projektov, zato je izrednega pomena, da ne prihaja do nepotrebnih zastojev zaradi pomanjkljivega delovanja nabavne službe oziroma je pomembno, da do njih sploh ne pride. Nabavna služba ima pri tem velik pomen in odgovornost, zaradi tega je razpeta med vodjami projektov, dobavitelji in proizvodnjo, ki morajo delovati usklajeno. Vodja projekta potrebuje material, ki se naroči pri dobavitelju, ta material pa je treba pravočasno dostaviti in ga nato dati na razpolago proizvodnji. Kljub temu se še vedno dogaja, da se nekateri zaposleni ne zavedajo pomembnosti nabavne službe, ji ne dajejo prave veljave, jo pogosto podcenjujejo in jo dojemajo kot manj pomembno za delovanje podjetja. 4. 3 Organizacijska struktura Naročanje se v podjetju izvaja centralizirano. Nabavna služba oskrbuje vse organizacijske enote s potrebnimi osnovnimi in pomožnimi materiali, deli za vzdrževanje ter pisarniškim in ostalim materialom. Cilji centralizacije so predvsem v tem, da se dosegajo boljši komercialni učinki zaradi nakupovanja ravno pravšnjih količin, opozarjanja na neracionalno porabo in izboljševanja likvidnega stanja podjetja s preprečevanjem ustvarjanja nepotrebnih zalog. Vsi zahtevki za nakup morajo biti dostavljeni nabavni službi. 36 Organiziranost družbe Nafta Strojna d.o.o je razvidna iz naslednje organizacijske sheme. Slika 3: Nabava v organizacijski shemi podjetja Direktor družbe Finance in računovodstvo Trženje Nabava Tehnološka priprava dela VPD – varstvo pri delu Proizvodno tehnični sektor Proizvodnja Servisi VPD, TRE TRE – tehničnoreševalna enota Kot je iz strukture razvidno, nabava odgovarja direktorju proizvodno tehničnega sektorja, vendar je v tem okviru samostojna enota. V področje nabave spada še skladišče. Pozicija nabavne službe v organizacijski strukturi je taka zaradi načina poslovanje podjetja, ki zahteva ogromno sodelovanja med nabavnimi referenti in tehnologi tudi zaradi tega, ker so velikokrat potrebni materiali in oprema specifični. Za njihovo nabavo je potrebna prisotnost tehničnih strokovnjakov in tehnologov različnih tehnično-tehnoloških področij. Tako je zaradi hitrejšega in lažjega komuniciranja nabava uvrščena v področje proizvodno tehničnega sektorja. Značilno za službe, ki spadajo v področje proizvodno tehničnega sektorja je, da se med seboj dopolnjujejo. 4.4 Nabavni proces v Nafti strojna d.o.o. Kot je bilo že večkrat omenjeno, preučevano podjetje nima stalnega proizvodnega programa, temveč proizvaja po naročilu za v naprej znanega investitorja ali kupca in znano količino, zato ponavadi do njegovega naročila ne pozna delovnega poteka, in s tem tudi potreb po materialu ne. Za vsako naročilo je treba preveriti razpoložljivost materialov, polizdelkov in proizvodnih kapacitet in na tej osnovi ob upoštevanju dobavnih rokov za manjkajoče elemente ugotoviti rok dobave končnega proizvoda kupcu. Res pa je, da so proizvodi, ki se proizvajajo po naročilu, večinoma narejeni iz določenega obsega različnih materialov, ki jih podjetje ima na zalogi. Zato si prizadeva proizvode v čim večji meri sestavljati iz standardnih elementov in sklopov. S tem se ob nižjih produkcijskih stroških 37 zagotovijo tudi krajši dobavni roki. Pomanjkljivost takega načina proizvajanja je v izdelavi in sestavi delov po naročilu, kar povzroča daljše roke dobave. Prav zaradi tega podjetje stremi k uporabi standardnih materialov. Ena od prednosti tovrstnega načina poslovanja je ta, da se ob sprejemu naročila investitorja lahko v naprej predvidi in poda: − možen rok dobave; − tehnična izvedljivost; − cena glede na potrebne materiale in tehnološke postopke; − kritične elemente v izvedbi naročila, ki jim je potrebno kasneje posvetiti največ pozornosti. Nabavni proces mora od samega začetka na vseh področjih iskanja ustreznih virov zagotoviti profesionalen pristop in s tem optimizirati rezultate celotnega projekta. Z izvajanjem nabavnih aktivnosti mora poskrbeti za nemoteno delovanje proizvodnega procesa, ki se zagotovi s pravočasno in kvalitetno dobavo potrebnega materiala ali storitev. V podjetju Nafta Strojna d.o.o. se uporablja računalniški informacijski sistem Largo, ki je sestavljen iz programskih modulov (prodaja, nabava, proizvodnja,…) in podatkovnega skladišča, ki ga upravlja neodvisni podatkovni strežnik. Largo z vsemi moduli je sistem za celovito upravljanje podatkov v podjetju. V nadaljevanju je prikazan sam potek procesa nabave. 4.4.1 Spoznanje potreb Potrebe po materialih se v podjetju pojavijo, kadar je potrebno izpolniti naročilo za izvedbo projekta, ki ga je investitor naročil. Pri realizaciji projektov se večinoma naroča material za izvedbo namensko, za vsak projekt posebej, izjemoma pa se koristi material, ki je stalno na zalogi in je namenjen pretežno vzdrževanju (servis). Osnova za nabavo so potrebe, ki izhajajo predvsem iz proizvodnje in v manjši meri zahteve posameznih drugih služb (finančna, prodajna). Tehnolog razdela prejeti načrt kupca ali investitorja, zabeleži vse sestavne elemente proizvoda in izdela pismeni zahtevek za potreben material. Pomembno je, da vsak novi projekt dobi svojo številko delovnega naloga, kateri se odpre v službi finance in računovodstvo, kamor se knjižijo vsi nastali stroški. Na ta delovni nalog se beležijo tudi vsa naročila. Pred izstavitvijo naročila nabavni službi je potrebno preveriti, ali: − je možna preskrba iz obstoječih zalog reprodukcijskega materiala v skladišču in − obsegajo presežke zalog druge proizvodne enote v okviru podjetja. Če tehnolog ugotovi, da je material na zalogi, napiše pismeni zahtevek za izdajo materiala in preko računalniškrga sistema (Largo) izpiše izdajnico materiala, ki ga sprejme skladiščnik. S tem se zagotovi, da je material na delovnem nalogu slednjega projekta (priloga 1). V primeru da potrebnega materiala ni na zalogi, se pripravi interno naročilo. 38 V podjetju se ugotavlja, da v fazi spoznanja potreb predstavljajo specifičen problem nujne oziroma hitre potrebe, kakor tudi majhne potrebe, ki povzročajo dodatne, nepotrebne stroške. 4.4.2 Interno naročilo Zahtevek za naročilo je obrazec, ki se sestavi na osnovi delovnega naloga in zalog v skladišču (pločevina, rezervni deli, kovinski profili, pisarniški material,…). V njem je potrebno natančno opisati želeni material, potrebno količino in dobavni rok (datum potrebe materiala, da se le-ta ne kopiči v skladišču in da ne pride do zastojev v proizvodnji zaradi nepravočasne dobave). Pod opombo se zabeležijo posebna navodila, ki se lahko nanašajo na tehnične, tehnološke oziroma kakovostne zahteve (certifikati, atesti, izjave o skladnosti) ali se navedejo želje in zahteve naročnika izdelka, največkrat je to vnaprej določen dobavitelj. Najpomembnejše pa je, da dokument vsebuje natančne in točne podatke o želenem vhodnem materialu in mora biti podpisan s strani pooblaščene osebe. Zahteve glede kakovosti materialov, ki vstopajo v izdelek, morajo biti jasno opisane in definirane. Določi jih tehnolog. Namen natančnosti opisa je v tem, da dobavitelj točno razume zahteve in da se lažje kontrolira kvaliteta dobavljenega materiala. Te zahteve so osnova za naročanje potrebnega materiala in so dokumentirane v dokumentu tehnična specifikacija. Kadar se nabavlja novi ali nadomestni material, ki še nikoli ni bil naročen, se lahko interni naročnik odloči za njegovo testiranje. Za testiranje vzorcev se lahko odloči tudi v primeru, če pričakuje probleme pri predelavi in obdelavi materiala (krivljenje, prebijanje, varjenje in podobno). V takih primerih mora na Zahtevek za naročilo zapisati opombo »Vzorec za testiranje«. Kakovost standardnih vhodnih materialov se testira le v redkih primerih, večinoma se material naroča na podlagi deklaracij in atestov. Le pri nestandardnih materialih se zahteva vzorec. Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih. Izvirnik je potrebno posredovati nabavni službi, kopijo pa zadrži naročnik. Le-ta se vloži v mapo in služi kot evidenca naročila. 4.4.3 Pregled internega naročila Nabavni referent v nabavni službi natančno pregleda Zahtevek za naročilo. Preveri, ali so vpisani vsi zahtevani podatki in če so priložene posebne priloge, ki so potrebne za izvršitev nabave. Če ugotovi, da je zahtevek pravilen, točen in kompleksen, izdela povpraševanje, ki je skladno z navodili tehnologa, in ga posreduje dobaviteljem. Povpraševanje se lahko izvede preko telefona, faksa, spletne povezave, z obiskom. 39 Nabavna služba je nepravilno ali nepopolno interno naročilo dolžna zavrniti. Interni naročnik mora zahtevnejšim naročilom priložiti tehnično specifikacijo. 4.4.4 Izdelava specifikacije Kadar se pojavi potreba po nestandardiziranem materialu je zanj potrebno izdelati specifikacijo, pri čemer je potrebno upoštevati, da je specifikacija jasna, kratka in popolna. Natančno mora opisovati kvaliteto, ki se nanaša na določena merila kakovosti. Za tiste nestandardne sestavne elemente in materiale, ki zahtevajo posebne postopke izdelave, je potrebno podati dodatne informacije in navodila. Če je možno, se je treba izogibati specialnim kvalitetam, ker se s tem zmanjšuje število virov nabave, podaljšuje se rok dobave in zvišujejo stroški nabave. Zato je v interesu podjetja, da se tam, kjer je možno, uporabljajo standardizirani materiali, in da se uvedejo podjetniški standardi za nestandardizirane materiale, ki se kontinuirano uporabljajo. Prav tako mora specifikacija omogočati uspešno kontrolo kvalitete materiala s standardnimi metodami, ki morajo biti elastične, da omogočajo čim ugodnejše rešitve. Kadar interni naročnik izdeluje specifikacijo mora upoštevati: − zahteve marketinga in razvojne službe glede funkcionalnosti, kemičnih lastnosti, dimenzij; − zahteve proizvodnje v zvezi z obdelavo in ekonomičnim terminskim planiranjem materialov; − zahteve kontrole kakovosti glede testiranja materiala v smislu primerjave s specifikacijo; − potrebe skladiščenja po ekonomičnem prevzemu, skladiščenju in izdajanju materiala; − predpise pri prevozu in embaliranju; − če obstaja nevarnost pri ravnanju z materialom, se navede tudi zaščita in varstvo pri delu. Specifikacijo materiala, ki je osnova za nabavo nekega materiala, pripravljajo tehnologi v računalniškem programu Largo. Najpomembnejše pri odločiti za nabavo je, da kvaliteta materiala ustreza specifikaciji. 4.4.5 Raziskava dobaviteljev Dobavitelji so eni najpomembnejših deležnikov podjetja, zato je nujno potrebno kontinuirano iskati in izbirati med tistimi dobavitelji, ki so sposobni zahteve in potrebe podjetja v celoti zadovoljiti. Primerni so le tisti, ki so sposobni dobavljati material ustrezne kakovosti, pravočasno in po dogovorjeni ceni. Zlasti kadar je v poslovanje potrebno vpeljati novega dobavitelja, mora nabava skrbno proučiti obstoječi nabavni trg potencialnih dobaviteljev in izbrati najustreznejšega. Raziskava nabavnega trga zajema: 40 − − − − iskanje potencialnih dobaviteljev; pošiljanje povpraševanj; spremljanje dogajanja na nabavnem trgu in spremljanje promocijskih aktivnosti dobaviteljev. Raziskava dobaviteljev bi naj bila ena izmed osnovnih nalog nabavne službe, vendar zaradi preobremenjenosti, pomanjkanja časa in sprotnega reševanja nabavnih problemov, zaposleni ne utegnejo podrobno raziskovati in spremljati dogajanja na njem. Nabavni referenti zato ob svojem delu, raziskujejo le tiste nabavne probleme, za katere menijo, da je v zvezi z njimi raziskava potrebna (preučevanje ponudb in povpraševanje po materialu ter z njima povezana gibanja cen, količine, kakovosti, dobavnih rokov). Analize se tako izvajajo občasno, predvsem kadar je potrebno uvesti novega dobavitelja v poslovanje in je zaradi tega tudi nesistematična. Ugotovljena stanja na določenem trgu tako veljajo samo za dani trenutek. Nabavna služba pri raziskavi potencialnih dobavitelje zbira in primerja naslednje podatke: − število in velikost ponudnikov; − splošni podatki o dobavitelju (promet, program, zaposleni); − količina in dimenzija ponujenega materiala; − kakovost ponujenega materiala (certifikat vodenja kakovosti); − cene materiala (transport, zavarovanje), − dobavni pogoji in roki dobav; − plačilni pogoji; − ravnanje z okoljem. Za pridobivanje potrebnih informacij si nabavni referenti pomagajo s podatki, ki so na razpolago iz: − interneta, − katalogov in prospektov dobaviteljev, ki jih izdajajo in pošiljajo v podjetje, − priporočili poslovnih partnerjev, − lastne baze podatkov, − drugih elektronskih in tiskanih medijev, − obiskov pri dobaviteljih, − udeležb na strokovnih sejmih. 4.4.6 Izbira dobavitelja Potem, ko se na podlagi raziskave in pridobljenih informacijah naredi izbor dobaviteljev se ti ocenjujejo in izbirajo s ciljem, da se določi tisti dobavitelj, ki je optimalen tako po kakovosti, kot po plačilnih in drugih nabavnih pogojih. Izbor dobaviteljev temelji na dosežkih, iz katerih je razvidno, ali je podjetje, ki bo dobavljalo, sposobno izpolniti pričakovanja podjetja in notranjih strank. 41 Nabavna služba ločeno opredeljuje dobavitelje materiala in dobavitelje storitev. Kadar išče dobavitelja ali izvajalca storitev, pri ocenjevanju upošteva pregled njegovih proizvodnih kapacitet, usposobljenost njegovih kadrov in ustreznost opreme, na ocenitev vplivajo priporočila in reference. Za proučevano podjetje je značilno, da je potrebno vsakodnevno naročati material. Po potrditvi internega naročila nabavni referent na podlagi izbranih in odobrenih dobaviteljev, oblikuje zahtevek za oddajo ponudbe in ga posreduje od trem do petim dobaviteljem. Zahtevek za ponudbo vsebuje spisek potrebnih materialov (količina, dimenzija, kakovost), hkrati se povprašuje po pogojih dobave (cena, plačilni in dobavni pogoji, rok dobave) in zahteva predložitev ustrezne dokumentacije (tehnično tehnološke, okoljske, zakonske). Če je potrebno se zahteva tudi vzorec vhodnega materiala. Prispele ponudbe sprejema in hrani nabavna služba. Prispele ponudbe referent temeljito preuči in jih primerja med seboj, hkrati preveri, če vsebujejo vse zahtevane podatke. V kolikor ponujeni material oziroma prejeta ponudba popolnoma ne ustreza zahtevam naročnika ali prihaja do odstopanj, se nabavni referent o nadaljnjem poteku posvetuje s podpisnikom internega naročila, ki je največkrat tehnolog. Če je na podlagi dogovora z internim naročnikom še možno ponudbo dopolniti, se referent s ponudnikom dogovori za spremembe in dodatna dokazila, ki so potrebna, da bo ponudba popolna in se bo dalje obravnavala, v kolikor ne, se ponudba ne obravnava. Kadar prihaja do odločitve o nabavi pri novem dobavitelju oziroma če gre za nabavo specifičnega materiala, je poglavitnega pomena, da se zahteva testno naročilo ali vzorčna količina, na podlagi katere se ugotavlja kvaliteta materiala. Prispeli vzorci, ki jih spremlja ustrezna (zahtevana) dokumentacija, se pregledajo in testirajo z namenom, da se ugotovi, če karakteristike kakovosti ustrezajo zahtevam. Po potrebi se vzorec materiala pošlje v laboratorij na analizo. Po opravljenem testiranju se izdela poročilo, rezultati meritev se posredujejo tehnologom. Potrjeno ali zavrnjeno poročilo z obrazložitvijo prejmejo tehnolog, nabava in dobavitelj. V primeru odobritve vzorca se po ustaljenem načinu sproži postopek izbire dobavitelja. Potem, ko se ponudbe tehnično in komercialno ovrednotijo, se na podlagi ustreznosti ponudb oceni in izbere dobavitelj z najugodnejšo ponudbo, ponudbe ostalih pa se izločijo. Dobavitelje, ki ne izpolnjujejo pričakovanja in zahteve, za katere so v nabavni službi zaprosili, je treba pisno obvestiti o razlogu za zavrnitev njihove ponudbe. Če želeni material ponujata dva ali več dobaviteljev, ki izpolnjujejo vse zahtevane kriterije, se dobavitelj izbere na podlagi predhodnih izkušenj in boljših dodatnih pogojev. Izvede se dodatno pogajanje, kar pomeni, da bo naročilo prejel tisti, ki bo material ponudil po ugodnejši ceni in z boljšimi plačilnimi pogoji. Ocenjevanje dobaviteljev je sestavni del procesa odobritve oziroma potrditve dobaviteljev v podjetju. Namen ocenjevanja je v preverjanju in verificiranju dobaviteljeve ustreznosti po ekonomskih, strokovnih in izvedbenih merilih. Za zagotovitev ustreznih podatkov je v nabavni službi sprejet sistem za ocenjevanje dobaviteljev in sistem za oblikovanje ustrezne baze podatkov. Ocenjevanje dobaviteljev je prav tako del zahtev standardov serije ISO 9000, kar pomeni za podjetje tudi načrtovano zbiranje informacij o sedanjih in na novo pridobljenih dobaviteljih. Izbran je lahko samo tisti dobavitelj, ki zagotavlja konstantno kakovost dobav in je izbran na osnovi sprejetih kriterijev. 42 Ocenitev ponudbe in izbor dobaviteljev se izvaja na podlagi sprejetih kriterijev za ocenjevanje dobaviteljev. Ocenjujejo se tako znani kot novi dobavitelji. Za oceno obstoječih dobaviteljev se uporabljajo enaki kriteriji kot pri ocenjevanju novih, s to razliko, da se upoštevajo le kriteriji, ki jih je možno oceniti. Dodatno se pri novih dobaviteljih zbirajo reference, dokazi o kakovosti in skladnosti, preverjajo se vzorci, izvajajo se poskusne storitve. Vsi kriteriji se ocenjujejo v treh stopnjah z naslednjo oceno: − ustrezno 5 točk, − povprečno ali delno ustrezno 3 točke, − neuspešno 1 točka. Pri posameznih kriterijih se upošteva teža kriterijev, kjer njihova skupna teža znaša 100 točk (prvi trije kriteriji znašajo 20, zadnji štirje pa 10 točk). Skupna ocena kriterijev je zmnožek ocene in teže kriterijev. Dobavitelj, ki doseže maksimalno število točk, to je 500, je izbran in potrjen za dobavitelja in je dodan na seznam odobrenih dobaviteljev. V ožji izbor pa pridejo tudi tisti, ki so zbrali nad 400 točk. Merila za ocenjevanje posameznih kriterijev so: KRITERIJI TOČKA CENA Dobavitelj ima najugodnejšo ceno Dobavitelj ima povprečno ceno glede ostalih ponudb Dobavitelj ima visoko ceno materiala 5 3 1 ROK DOBAVE Dobava v točno dogovorjenem roku Dobava v naročniških rokih ob potrebni urgenci podjetja Dobava zamuja 5 3 1 KVALITETA Izpolnjevanje pogojev kakovosti (ISO certifikat) Delno izpolnjevanje pogojev (potrebno dodatno dokazovanje kvalitete) Neizpolnjevanje pogojev ali težave pri izpolnjevanju 5 3 1 NATANČNOST Predložena zahtevana dokumentacija (atesti, varnostni listi, navodila) Ni predložena vsa dokumentacija Nikoli ni predožena vsa zahtevana dokumentacija 5 3 1 FINANČNI POGOJI Doseženi zahtevani finančni pogoji (popusti, odloki, plačilo nad 60 dni…) Vsem finančnim zahtevam ni ugojeno Težave in nezmožnost dogovora 5 3 1 43 REKLAMACIJE Ni reklamacij na dobavo Reklamacije so redke in pravočasno odpravljene Pogoste reklamacije, brez odpravljanja v dogovorjenih rokih 5 3 1 OKOLJSKI VIDIK Pridobljen ISO standard 14001 5 Ločeno zbiranje odpadkov (pravilniki, navodila) Ni ločenega zbiranja odpadkov 3 1 Vir: Interni vir Nafta strojna d.o.o. Prejeta ocena pomembno vpliva tudi na nadaljnje sodelovanje z že izbranimi dobavitelji. Rezultati ocenjevanja in drugi dokumenti o sposobnosti in primernosti dobavitelja, kot so podatki o sistemu kakovosti, finančni vidiki, reklamacijski zapisnik, se zbirajo na kartoteki dobavitelja. Podatki dobaviteljev iz kartoteke se tekoče dopolnjujejo, tako je razvidno dejansko stanje o njihovem poslovanju in primernosti za nadaljnje sodelovanja. S tekočim zbiranjem informacij o dobaviteljih, se hitro da preveriti, če še vedno izpolnjujejo zahteve, postavljene ob začetku sodelovanja. Končna pisna ocena dobaviteljev predstavlja nivo izvedene dobave za podjetje. Rezultati ocenjevanja se vsaj enkrat letno posredujejo dobaviteljem, tako da so seznanjeni z zadovoljstvom kupca z njihovim delom, v tej oceni so izražena tudi dodatna pričakovanja in zahteve za nadaljnje boljše sodelovanje. Kadar se v sodelovanju z dobavitelji pojavijo negativne izkušnje, je v interesu vseh, da se spori rešujejo sproti. Sprejemljiva ocena dobavitelja pomeni tudi overitev nabavljenih materialov. Če se pri oceni oziroma med poslovnim letom ugotovi, da prihaja do manjših odstopanj pri dobavah, se dobavitelj ustno opozori, neskladnosti pa evidentira nabavna služba. V kolikor prihaja do večjih neskladnosti (nekvalitetna dobava, neizpolnjevanje rokov dobav), se sproži postopek ponovne ocenitve vrednosti dobave. Negativne izkušnje pri sodelovanju se dokumentirajo in se upoštevajo pri ocenjevanju dobavitelja za prihodnje leto, kjer se dobavitelju izstavi korektivni ukrep, v katerem je naveden rok za njegovo izpolnitev. V kolikor v omenjenem roku dobavitelj ne odpravi pomanjkljivosti in ni možno doseči obojestranskega dogovora se črta iz kartoteke odobrenih dobavitelje. Nabavna služba sproži postopek izbire novega dobavitelja v primerih: − če se potrebni material ne more nabaviti pri obstoječih dobaviteljih, ki se nahajajo na seznamu odobrenih dobaviteljev; − material je potreben zaradi interventnih zahtev, ker obstaja možnost nastanka večje škode; v taki situaciji se material lahko nabavi pri dobavitelju, ki ima najkrajši odzivni čas oziroma ga bo dobavil v najkrajšem času ne glede na ceno; − če je odobreni dobavitelj prenehal poslovati; − če se nesprejemljivo povečajo nabavne cene dobavitelja, poslabša se kakovost materialov. Osnovno načelo nabavne službe je, da je treba imeti več možnih dobaviteljev za nabavo vseh pomembnejših materialov, posebej tistih, pri katerih se oceni, da so težko dobavljivi, kar narekuje tudi način poslovanja. S takim načinom si podjetje zagotovi varnost, zanesljivost in konkurenčnost dobav. Ob tem pa si nabava prizadeva hkrati poslovati z 44 dobavitelji, ki se zavedajo pomembnosti svojega ravnanja z okoljem in skrbijo za varnost in zdravje svojih zaposlenih. Na nabavnem področju se klasični, kupoprodajni odnos vse bolj nadomešča s partnerstvom z dobavitelji. Podjetje Nafta Strojna d.o.o. je navezalo stike s poslovnimi partnerji, s katerimi sodeluje že vrsto let. S temi dobavitelji se ustvarja uspešen poslovni odnos, ki je v obojestransko korist in zadovoljstvo, saj se zagotavljajo vhodni materiali po zahtevani kakovosti, optimalni ceni, ustreznih plačilnih pogojih in dobavnih pogojih ter v manjšem številu reklamacij in hitrejši odpravi težav. V interesu podjetja je s takimi partnerji tudi v bodoče sodelovati in poslovati. 4.4.7 Naročilo Po preučitvi ponudb se izbranemu dobavitelju pošlje naročilo za potreben material. Naročilo se ponavadi izvaja na dva načina, z naročilnico ali s pogodbo. Za dokumentacijo v zvezi z naročilom je pomembno, da jo nabavna služba hrani na enem mestu. Naročilnico (Priloga 3) za material in osnovna sredstva pripravi nabavni referent. Naročilnica mora vsebovati vsaj količino oziroma kakovost, ceno oziroma vrednost, dodatne podatke iz ponudbe dobavitelja oziroma po ponudbi, obvezno pa je potrebno pripisati datum naročila. Naročilnica se izpiše v dveh izvodih. En izvod prejme dobavitelj, en izvod ostane v nabavni službi, ki ga po opravljeni kontroli shrani v arhiv. Kopija naročila za material se odda v skladišče, da se bo lahko opravil prevzem. Pogodba je sklenjena, kadar dobavitelj pošlje pisno potrditev naročila. Na potrjenem naročilu se preveri, če se vse zahteve in dobavni rok prispetja materiala ujemajo. S potrditvijo naročila dobavitelj da soglasje, da se strinja z vsebino naročila in z ostalimi pogoji. V primeru, da se naroča material na podlagi ponudbe, ki vsebuje rok veljavnosti, pomeni naročilo, prejeto v tem roku, tudi sklenitev pogodbe. Kljub temu pa je priporočljiva in se tudi zahteva pisna potrditev naročila. Potrditev naročila dobavitelja se v primeru skladnosti z naročilom odloži poleg naročila in se potrdi v računalniškem sistemu. 4.4.8 Spremljanje naročila Nabavna služba s tekočim spremljanjem in kontrolo dobavnih rokov skrbi za to, da je podjetje pravočasno preskrbljeno z vsemi potrebnimi predmeti nabave. Tako se občasno spremlja in izvaja kontrola nad prispetjem potrditve naročila in primerjava z naročilom. Rutinsko se spremlja naročilo, ki obsega kontrolo, kako daleč je dobavitelj z izdobavo določene količine in kakovosti. Preverja se tudi pravočasnost dobave, zlasti če gre za nujno pošiljko. Preverjanje se najpogosteje opravi prek telefona in spletne povezave, redkeje prek faksa in z obiskom. Izjemoma se dogaja, da je potrebno naročilo spremeniti ali dopolniti, takrat nabavni referent o tem obvesti dobavitelja in sodeluje pri reševanju zapletov. Do spremembe 45 naročila lahko pride, če podpisnik internega naročila zahteva spremembo že naročenega materiala. V tem primeru nabavni referent obvesti dobavitelja o spremembi in v kolikor je preklic pri dobavitelju možen, ga pisno, največkrat po faksu, odpove in posreduje novo veljavno naročilnico. V primeru, da je sprememba posredovana po telefonu, se v kopijo naročila zabeleži sprememba in naknadno zahteva potrditev naročila. 4.4.9 Prevzem in pregled materiala Ob prispelem naročenem materialu se natančno pregledajo in primerjajo podatki, ki so navedeni na dobavnici, ki spremlja pošiljko s prispelim materialom. Na dobavnici mora biti obvezno napisana številka naročila podjetja. Hkrati se prispela količina po postavkah primerja z naročilom (naroča se za določen projekt oziroma delovni nalog), kontrola kakovosti pa se opravi v primeru, če je potrebno. V kolikor prispela pošiljka ustreza naročilu, se izvede postopek skladiščenja. Fizično se material postavi v ograjo skladišča. Položaj lege materiala se označi z napisno tablo na kateri je številka delovnega naloga in kvaliteta materiala. Prevzem se zabeleži tudi v računalniški sistem. Po uspešno opravljenem pregledu vhodni kontrolor, ki je največkrat skladiščnik, dobavnico potrdi z žigom in podpisom in jo posreduje nabavni službi, ki si kopijo shrani, original pa vrne v skladišče. Prispeli material se vnese med zalogo odprtega naloga v računalniškem sistemu, kjer se odprta naročilnica ob ugotovljeni pravilnosti in ustreznosti zapre. Vsaka prevzeta, kakor tudi zavrnjena pošiljka se sproti evidentira. Material se kontrolira na osnovi zahtev, ki jih je predpisal tehnolog za posamezni proizvod in ki so definirane v ponudbi ali pogodbi. Nabavna služba je dolžna dobavitelja ob naročilu seznaniti s prevzemnimi pogoji. Kontrolo materiala izvaja skladiščnik, redkeje tehnolog. Za vsak izveden kontrolni pregled, ki zajema meritve dimenzij, površinske obdelave, kakovost materiala, kontrolo šarže materiala in vizualno kontrolo (zunanje poškodbe), se ob ugotovljenih kakovostnih ali drugih pomanjkljivostih v dobavi materiala ali opreme obvesti nabavna služba, ki obvesti dobavitelja z zapisnikom, da je prišlo pri prevzemu do napak ali nepravilnosti. Fizično se material pusti zunaj skladišča in se na material postavi nosilec na katerem je rdeča zastavica. Če je material pogojno prevzet, kar pomeni, da se ne ujemajo številke iz atestov in podatki na pločevini ali prihaja do odstopanj v dimenziji, se z zapisnikom obvesti dobavitelj o pogojnem prevzemu pošiljke s katerim se sproži nadaljnji postopek reševanja problema. Fizično se material postavi v ograjo skladišča in se označi s podstavkom, ki je rumene barve. V primeru, da ni možno priti do obojestranskega dogovora, se sproži reklamacijski postopek. Oprema in material se do zaključka reklamacijskega postopka knjigovodsko ne evidentirata. Naloga vhodnega kontrolorja (skladiščnika) je, da lahko sprejme samo označen material (številka šarže, kvaliteta materiala) znanih lastnosti. Kljub temu pa prihaja do situacij, kadar se prevzemna kontrola ne izvaja natančno in dosledno. Tako prevzeti material ne ustreza niti količinsko in/ali niti kakovostno, pri tem pa niso sproženi ustrezni reklamacijski postopki. Material, ki ga je glede na naročilo preveč ali premalo, se enostavno prevzame v skladišče. Najpogostejše napake do katerih prihaja ob dobavi materiala v podjetje so: 46 − rok dobave: material ni dostavljen v dogovorjenem roku; − kvaliteta: na dobavljenem materialu niso vidni vsi zahtevani podatki (šarža); − natančnost: ob dobavi ni priložena vsa zahtevana dokumentacija. 4.4.10 Likvidacija računa Dobavitelj po pošti pošlje račun za dobavljeni material, ki se najprej dostavi v likvidaturo, kjer se zabeleži in preveri, če račun vsebuje vse zakonsko predpisane postavke. Nato se preda nabavni službi, kjer ga pregleda odgovorna oseba. Vsak račun in prevzemnico je potrebno fotokopirati, da se priloži v evidenco z ostalimi dokumenti, ki se nanašajo na posamezni delovni nalog oziroma posel. Originalni račun se po opravljeni kontroli posreduje v računovodstvo, kjer se izvede plačilo. Finančna služba je tista, ki original računa shranjuje v svojem arhivu,in sicer pet let. Vsak prispeli račun se mora pregledati tako računsko kot tudi vsebinsko. Pri vsebinski kontroli se preverja, ali je delo kakovostno in količinsko pravilno izvedeno. Vsebinska kontrola pomeni tudi vodenje ustreznih listin, ki dokazujejo upravičenost zaračunanega stroška. Računska kontrola pa zajema preverjanje ustreznosti komercialnih pogojev (dogovorjene cene, plačilni pogoji, DDV, podražitve), dogovorjenih z naročilnico ali s pogodbo. Kontrola računa v podjetju ni samo nadzor nad opravljenim delom in storitvami dobavitelja, temveč tudi podlaga za vrednotenje tega. Naloga likvidacije ali kontrole računa (fakture) torej je, da prejete račune dobaviteljev za dobavljene materiale pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. V primeru, da se plačilni pogoji na računu ne ujemajo z veljavnim cenikom in ostalimi komercialnimi pogoji, se račun zavrne. 4.4.11 Evidenca in arhiviranje Evidenca nabavne službe v družbi Nafta Strojna d.o.o. obsega veliko število informacij in podatkov, katerih uporabnost je pogojena s hitrim dostopom in urejeno obliko. Vsa dokumentacija se ustrezno hrani in se v primeru nastanka nesporazuma uporabi kot dokazno gradivo ali služi kot uporaben dokument za naknadno pridobivanje potrebnih informacij. Osnovne evidence, ki so potrebne za učinkovito poslovanje, so: − evidence vseh naročil; − odprtih in končanih naročil; − po vrstah materiala; − po imenu dobaviteljev. Za takojšen dostop do informacij o stanju odprtih naročil je zelo pomembna evidenca po imenu dobaviteljev in vseh naročilih. Pri vsakem dobavitelju so naročila razvrščena po tekočih številkah, vsakokrat je zabeležen tudi kratek opis materiala, vrednost celotnega naročila in rok plačila. 47 Evidenca končanih naročil pomeni zgodovinski zapis vseh zaključenih oziroma dobavljenih naročil, ki se hranijo tri leta, razen ko gre za edinstvena naročila in naročila velikih vrednosti, je čas arhiviranja daljši. Vsako nabavo materiala spremlja veliko dokumentov, ki jih je potrebno pravilno evidentirati, evidence naročil pa arhivirati, da so potrebni podatki hitro dostopni. 4.5 Postopek reklamacij v okviru nabavne službe V podjetju Nafta Strojna d.o.o. se srečujejo z dvema vrstama reklamacij, in sicer ob prevzemu materiala, zaradi napačno izdobavljene količine ali neustrezne kvalitete, in v postopku uporabe tega v proizvodnji. Kadar vhodna kontrola ugotovi nepravilnosti pri izpolnjevanju naročila, mora o tem takoj obvestiti nabavno službo, nakar se sestavi tričlanska komisija, ki izpolni poročilo o reklamaciji nabave (priloga 5). Poročilo vsebuje: − vrsto reklamacije; − naziv materiala; − naziv dobavitelja in prejemnika; − številko dobavnice, šifro in količino; − datum prevzema; − prijavitelja reklamacije; − opis reklamacije; − ugotovitve, predloge in zahteve za rešitev reklamacije; − datum zaključka reklamacije in − podpis odgovornih oseb. Na podlagi poročila se v računalniškem sistemu razknjiži prevzemnica in izpiše reklamacijski zapisnik (priloga 6). Člani komisije so največkrat referent nabave, tehnični vodja in vhodni kontrolor, ki je skladiščnik. Pri reševanju reklamacij se upošteva nujnost materiala v proizvodnji in vpliv odstopanja od predpisane kakovosti. V primeru zavrnitve pošiljke se komisija odloči, ali bo: − celotno pošiljko vrnila, kar se zgodi v izjemnih primerih; − zahtevala od dobavitelja, da slabe in neprimerne dele nadomesti z ustreznimi; − zahtevala popust za manjvredno pošiljko. Če dobavitelj dobavi material, ki ne ustreza v celoti dogovorjeni specifikaciji, je naloga komisije, da ugotovi ali je pošiljka pogojno še sprejemljiva za proizvodnjo, predvsem v primeru, kadar je material nujno potreben za pravočasno realizacijo naročila. Kupec (nabavnik) se v tej situaciji lahko dogovori z dobaviteljem za prevzem in uporabo nepravilno dobavljenega materiala pod določenimi pogoji in za ustrezen popust ter nadomestilo za dodatno nastale stroške. Ob ugotovitvi skrite napake na materialu, ki je že v procesu priprave za proizvodnjo oziroma v sami proizvodnji, je potrebno opisati vsebino napak, ki so nastale po krivdi neustreznega materiala. Opišejo in izračunajo se stroški, ki so pri tem nastali, kar je delo 48 tehnologa. Dokončni stroški se plasirajo nabavni službi, kjer se sestavi poročilo o reklamaciji, ki se posreduje dobavitelju. V kolikor se ugotovijo dodatni stroški zaradi izdobave neustreznega materiala ali nepravočasnosti potrjenega dodatnega termina izdobave, se ti prav tako zaračunajo dobavitelju na osnovi podanega naročila ali pogodbe. Po prejemu dobropisa dobavitelja se material uniči ali vrne dobavitelju, odvisno od zahteve. Vendar se to dogaja izjemoma, podjetje je pripravljeno na dogovor in skupne rešitve. Do ugodnih rešitev si prizadeva tudi, ker si zaradi nujnosti materiala v proizvodnji ne more privoščiti zastojev. V kolikor je dobavljen material po dogovoru komisije še sprejemljiv, se lahko reklamacijski zapisnik uporabi kot opozorilo dobavitelju. Ponavljajoče se reklamacije znižujejo oceno kakovosti dobavitelja in lahko sprožijo postopek za zamenjavo le-tega. Kadar je za pošiljko vložen reklamacijski zahtevek, likvidator zadrži dobavnico, račun in ostalo dokumentacijo dokler reklamacijski zahtevek ni rešen. Šele ko pride rešena reklamacija, lahko preda račun v plačilo. Reklamacijski zapisniki se hranijo v nabavni službi in se arhivirajo za obdobje treh let. Reklamacije morajo biti zaključene v roku enega meseca, v primeru daljšega reševanja mora biti obveščen direktor. Cilji vsakega reklamacijskega postopka v podjetju so naslednji: − zagotoviti nemoten potek proizvodnega procesa ali zmanjšati motnje na najmanjšo možno mero; − doseči povrnitev vseh stroškov, škode ali izgube (neposredne ali posredne), ki jo je podjetje utrpelo zaradi nespoštovanja dogovorjenih pogojev s strani dobavitelja; − preprečiti, da bi prišlo do ponovitve problemov v prihodnje. Dodatno težavo, ki nastaja pri reševanju reklamacij v podjetju, predstavlja počasno in nezanesljivo reševanje reklamacij, saj največkrat zmanjka časa za rešitve, ker je material v proizvodnji potreben prej kot se reši reklamacijski postopek. Kljub temu je naloga nabavne službe, da ob prihodu neustreznega materiala obvesti službo priprave proizvodnje zaradi nadaljnjega organiziranja proizvodnje. Menimo, da bi se število reklamacij lahko zmanjšalo s sistematiziranim delom z dobavitelji, z natančnejšimi opredelitvami specifikacije naročenega materiala, s poznavanjem reprodukcijskega materiala, predvsem s pravilnim pristopom k dobaviteljem. Posebna pozornost bi se lahko namenila spremljanju obstoječih dobaviteljev z več reklamacijami. Število reklamacij je možno zmanjšati, če se spremlja število opozoril in reklamacij vhodnih materialov, tako da je razvidno stanje poslovnega sodelovanja z dobavitelji, ki ga je z dialogom in skupnim prizadevanjem možno izboljšati in odpraviti. Najpomembneje pa je, da so zaposleni pripravljeni storiti vse za optimalno in čim hitrejšo rešitev reklamacij. 5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE POSLOVANJA NABAVE V PODJETJU Ugotovitve, do katerih smo prišli na podlagi teorije in dejanskega stanja nabave ter njenega procesa v podjetju Nafta Strojna d.o.o., so naslednje: − zaradi nujnosti nabave, le-ta ne more pravočasno poiskati in izbrati najbolj primernega dobavitelja; − pomanjkljivo zavedanje vodstva o pomenu nabave in njenih ciljev; 49 − premalo časa in pozornosti se posveča iskanju cenejših alternativnih virov (če do tega pride, pa kakovostno ne ustrezajo); − ker podjetje nima serijske proizvodnje, prihaja do manjših nabav, kar posledično povzroča višje cene; − zaradi pomembnosti dobavnih rokov je potrebno imeti več dobaviteljev za enake materiale; − pri ocenjevanju dobaviteljev so kriteriji premalo in nenatančno opredeljeni; − pri izbiri potencialnih dobaviteljev je velikokrat prevelik poudarek na ceni in kvaliteti nabavljenega materiala, pozabljajo pa se ostali pomembni dejavniki kot so tehnična opremljenost, fleksibilnost (možnost hitrega prilagajanja zahtevam podjetja), strokovnost, zanesljivost, zmožnost zmanjševanja stroškov nabave, sistem ravnanja z okoljem, dosegljivost in tako naprej; − prihaja do nepotrebnih reklamacij, ker ob vhodu materiala kontrolorji svojega dela ne opravljajo natančno in vestno; − zaradi enostranskega prepričanja o tem, kaj je najboljše za podjetje, prihaja do nasprotij in konfliktnih situacij; − velikokrat se zastopajo interesi posamezni služb in ne podjetja kot celote, to je posledica nepravilnih predstav in predsodkov do drugih funkcij, pri tem je potrebno poudariti, da je tekmovalnost sicer zdrava, ampak do mere, kjer so še zastopani skupni interesi podjetja in ne posameznih funkcij; − podjetje stremi k partnerskim odnosom, prizadeva si negovati in vzdrževati te odnose v dovolj veliki meri in zadostno; − preobremenjenost zaposlenih v nabavi povzroča pomanjkljivo in neučinkovito izvajanje procesa nabave, predvsem izbiro najboljšega dobavitelja, delo otežuje tudi naravnanosti v naročniško proizvodnjo. Da bi se nabavno poslovanje in njegov proces izboljšala, bi bilo potrebno: − nabavi podati informacije pravočasno oziroma takoj ko so pridobljene; to bi ji omogočilo pridobivanje maneverskega prostora (ker je nabavna služba časovno izjemno omejena) in možnost za prihranke podjetju, kajti posledica prepozno posredovanih informacij je nepravočasna izdobava materiala, kar pomeni spreminjanje planov tudi v proizvodnji; − vodstvu posvetiti še več pozornosti nabavni službi, da bi si pridobila popolnoma nov pomen, in bi se njeno delovanje približalo delovanju ostalih služb; to bi privedlo do lažjega prilagajanja razmeram na nabavnih trgih; − povečati odgovornosti in pristojnosti nabavne službe pri sami nabavi oziroma bi naj bilo več sodelovanja nabave pri odločitvah, ki so povezane z nabavo; to bi lahko dosegli z novo opredelitvijo organizacijske strukture, kjer bi nabava dobila večjo samostojnost; − dodatno izobraževanje nabavnih referentov, da bi bolje obvladali spremembe poslovnega okolja in se jim hitreje prilagajali; − vodstvu zahtevati večjo pozornost pri zastavljanju in predvsem izvrševanju nabavnih ciljev, kar bi privedlo do boljšega sodelovanja med prodajno, proizvodno in nabavno funkcijo ter do zmanjšanja nabavnih stroškov; − uvesti ustrezno informacijsko povezavo z dobavitelji, da bi se pri plasiranju in spremljanju naročil prihranilo na času, obremenjenost zaposlenih bi se sprostila, izboljšal bi se poslovni odnos z dobavitelji in hitrejši bi bil pretok informacij; čas, 50 ki se prihrani, bi se lahko izkoristil za raziskavo in spremljanje nabavnega trga in dobaviteljev; − prav tako bi se z elektronskim poslovanjem z dobavitelji zmanjšalo administrativno dela nabavnikov, kar se kaže kot pozitivni finančni učinek; stroški nabavnega procesa bi se s takim načinom poslovanja zmanjšali, saj bi nabava bila v stalnem stiku z dobaviteljem in bi se vsaka sprememba lahko tudi v nujnih primerih pravočasno izvedla; − slabši rezultati nabave in njena neučinkovitost so posledica pomanjkljivega komuniciranja med funkcijami, predvsem s prodajo; ni zdravega pretoka informacij in internega sodelovanja, kar slabša kakovost in nemoten potek poslovanja, zaradi tega velikokrat prihaja do nepotrebnih stroškov, ki v urejenih razmerah ne bi smeli nastajati; tako se slabša poslovna uspešnost in kompatibilnost podjetja; kot primer naj navedemo: prodaja na lastno odgovornost določi in kalkulira ceno materiala brez vednosti nabave in dogovora z njo; zaradi nepoznavanja specifik materiala in trenutnih pogojev poslovanja na nabavnem trgu to velikokrat privede do večjih stroškov kot so v pogodbi navedeni; ta problem bi lahko rešili z izboljšanjem komunikacije med službami oziroma tako, da bi v organizacijski strukturi spremenili in redefinirali pomen in vlogo nabave, vodstvo je namreč prepričano, da je nabava bolj pomembna v tehničnem sektorju, mi smo pa mnenja, da je bolj uporabna in smotra v oddelku trženja, saj ima nabava tako kot prodaja dan za dnem odnose in stike z zunanjim trgom, zato bi za učinkovito poslovanje morali funkciji bolje sodelovati; − nabava daje velik poudarek na cene, ki pa niso ključni dejavnik pri nabavi; veliko bolj bi se morala osredotočiti na kakovost in roke dobav; najnižja cena materiala ni vedno najboljša izbira, saj se lahko zgodi, da zaradi neprave kakovosti v proizvodnji prihaja do zastojev, in kaj hitro se lahko ugotovi, da najnižja cena materiala ni posredno najnižja, saj se zaradi neobvladljivosti materiala večajo dodatni stroški proizvodnje; vendar zaradi preobremenjenosti služb, predvsem nabavne, vpliva dejanske nizke cene materiala na končni proizvod se niti ne ocenjuje, zato niti ni podatka o tem, koliko se je zaradi nizke cene dejansko prihranilo, če se sploh je. Čeprav za proizvodnjo po naročilu velja, da so bistveno nižji stroški zalog ob višjih stroških obravnave naročila in proizvajanja, da so dobavni roki daljši kot pri proizvodnji na zalogo, si podjetje Nafta Strojna d.o.o. prizadeva biti konkurenčno ravno s hitrostjo izdobav in ceno, k čemur bi nedvomno še bolj pripomogla dobra koordinacija in komunikacija med nabavo, proizvodnjo in prodajo. Pravilne odločitve glede nabavnih virov so ključnega pomena za uspešno nabavo. Nabava materialov brez poznavanja vpliva različnih kvalitet materialov v procesu proizvodnje ne bo prinesla želenih rezultatov, prav tako ne cenovno ugodna nabava po plačilnih pogojih, ki ne ustrezajo finančnemu položaju podjetja. Upoštevati je treba želje vedno bolj osveščenih in seznanjenih kupcev ter njihove vedno večje zahteve, naravnane na ekologijo, uporabo zdravju neškodljivih materialov. Nabava mora sodelovati z dobavitelji in partnerji v smislu zagotavljanja oskrbe z materiali tudi v kritičnih časih. 51 6 SKLEP Za poslovno okolje je danes značilno, da je postalo nepredvidljivo in s tem polno tveganj. Spreminja se z izjemno hitrostjo, zato je potrebno nenehno slediti trgu in se mu prilagajati. Ključni dejavnik uspeha tako ni več količina, temveč ponudba novih izdelkov, predvsem pa vrhunska kakovost. Dejstvo je, da imajo danes najuspešnejša podjetja dobro postavljen in zasnovan sistem zagotavljanja kakovosti, poglavitnega pomena pa je sprememba filozofije zaposlenih in procesni pristop. 52 Nabavna funkcija ima v sodobnem podjetju večplasten pomen. Ni dovolj, da ohranja in skrbi za nemoteno delovanje proizvodne funkcije, temveč mora biti sposobna izkoristiti vse optimalne možnosti za minimiziranje stroškov nabavnega poslovanja, kakor tudi posredno prispevati k večjemu dobičku podjetja. Možnosti ali priložnosti za zmanjšanje stroškov nabave so tem večje, čim večji je delež materialnih stroškov v vrednosti prodaje in čim bolj pasivno je bilo doslej delovanje nabavne funkcije v podjetju. Pri naročniški proizvodnji, ki jo prakticira tudi preučevano podjetje Nafta Strojna d.o.o., gre predvsem za »proizvodnjo po naročilu«, ki je uveljavljena večinoma v majhnih in srednje velikih podjetjih. Za tako proizvodnjo je značilno, da se proizvaja za znanega kupca, pri čemer predstavlja prednost podjetja sposobnost prilagajati se in upoštevati kupčeve želje in zahteve, pomanjkljivost pa se kaže v nerednih prihodih naročil, kar otežuje planiranje in organiziranje poslovanja. V diplomskem delu smo želeli opozoriti na to, da ima nabava pomembno vlogo pri poslovanju podjetja. Smotrno izvajanje nalog in ustrezno odločanje v nabavi daje velik prispevek k uspešnosti celotnega poslovanja podjetja. Za učinkovito delovanje podjetja je pomembno medsebojno komuniciranje in sodelovanje nabave z ostalimi funkcijami podjetja. Če sodelovanje poteka optimalno, brez večjih zapletov, lahko podjetje dosega pozitivne rezultate. Vsaka nabava je toliko dobra, kot so dobri njeni dobavitelji, kajti druge službe v podjetju jo večinoma ocenjujejo le po tem, kakšna je nabava materiala, kdaj je pošiljka prispela in koliko denarja je bilo potrebno odšteti za naročilo. Zato ima dober in zanesljiv dobavitelj za podjetje neprecenljivo vrednost, pa naj gre za naročilo materialov, surovin ali storitev. Ena najpomembnejših odločitev nabavne službe podjetja je izbira ustreznega dobavitelja, ki je sposoben zadovoljiti vse zahteve z najnižjimi možnimi stroški. Obstoječi in potencialni dobavitelji se ocenjujejo in spremljajo, da se lahko pravočasno ugotovi, ali prvi izpolnjujejo dogovorjene pogoje, in ali se od drugih lahko pričakuje želen rezultat v primeru, da so izbrani. Pravilne odločitve glede nabavnih virov so ključnega pomena za uspešnost nabavnega poslovanja. Možnosti za izboljšanje organiziranosti procesov v podjetju obstajajo. To trdimo predvsem za nabavno službo in nabavni proces. Vir prihrankov je vsekakor v dobrem informacijskem sistemu, ki se mora nadgrajevati in učinkovito uporabljati. Visoki standardi ravnanja z okoljem so vključeni v temeljne cilje preučevanega podjetja na vseh področjih delovanja: raziskava in razvoj, proizvodnja, izobraževanje, nabava opreme in materialov. Pri nabavljanju materialov se teži k doseganju optimalnih cen, k stalnemu zniževanju stroškov nabave, k boljši kakovosti, krajšim dobavnim rokom, večji zanesljivosti dobave, pogostejši in temeljitejši raziskavi nabavnega trga. Uspešno nadaljnje poslovanje in konkurenčnost podjetja Nafta strojna d.o.o. temelji tudi na ustreznih orodjih informacijske tehnologije in telekomunikacij. Menimo, da so cilji in namen diplomske naloge, ki je bil na podlagi teoretičnih spoznanj o nabavi in fazah nabavnega procesa opisati in analizirati nabavo in njen proces na praktičnem primeru podjetja Nafta Strojna d.o.o., doseženi. 53 POVZETEK Spremembe v okolju vplivajo na nabavno poslovanje podjetja, zato se mora nabavna služba nenehno prilagajati in uvajati nove nabavne postopke. Nabava je ena pomembnejših funkcij poslovnega procesa, katere temeljna naloga je, zagotoviti potreben material, storitve in informacije v ustrezni kakovosti in količini po najugodnejši ceni, pravočasno in od ustreznih virov. Cilj diplomskega dela je teoretična in praktična analiza nabavnega procesa. V teoretičnem delu naloge je s pomočjo razpoložljive domače in tuje strokovne literature opredeljena 54 nabavna funkcija, njen pomen in vloga v podjetju in predstavljen proces nabave po fazah. Faze nabavnega procesa si sledijo v ustaljenem zaporedju, med seboj so povezane in odvisne ena od druge. Na podlagi spoznanj iz teoretičnega dela sta v praktičnem delu predstavljena, opisana in analizirana nabavni proces in reklamacijski postopek podjetja Nafta Strojna d.o.o., pri tem smo si pomagali tudi z razpoložljivimi internimi podatki. Dobavitelji so v preučevanem podjetju ključni člen nabavnega poslovanja, zato je pomembno, da so skrbno izbrani. Ravno tako je za uspešno poslovanje podjetja potrebno tesno medsebojno sodelovanje poslovnih funkcij. Ključne besede: nabava, nabavni proces, dobavitelj, naročilo, izbira dobavitelja, kakovost ABSTRACT Changes of the environment are highly affecting purchase business of company and for this reason purchase department have to adapt and react incessantly in different ways, by the initiating new purchasing methods. Purchase is one of the main function of business process. The essential task of the purchase is to ensure all materials, service and information in sufficient quantity, of appropriate quality, at the right time, at best price and from suitable source. The purpose of diploma thesis is theoretical and practical analysis of purchasing process. In theoretical part of task is within the help of available home and foreign literature define purchasing function its significance and role in the company. Also there are introduced phases of purchasing process. Phases go by self in established sequence, are between self connected and mutually dependent. Based on gained theoretical findings is in practical part investigated company Nafta Strojna d.o.o. presented and with available internal data its process of purchasing and process of reclamation is described and analyzed. Suppliers are important segment pf purchasing business in company, that is why it is important, that are carefully chosen. For successful business is also necessary a good cooperation of all business functions. Key words: purchasing, purchasing process, supplier, order, selection of suppliers, quality SEZNAM LITERATURE 1. Baily, Peter., D. Farmer, D. Jessop, D. Jones. 1998. Purchasing Principles & Management. London: Financial Times Management. 2. Carter, R.Joseph. 1993. Purchasing. Illinois: Business one Irwing. 3. Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga. Maribor: Založba Obzorja Maribor. 55 4. Dobler, Donald W., and D. N., Burt. 1996. Purchasing and supply management. New York: The MCGraw – Hill companies. 5. Ferišak, Vilim, i L. Stihović. 1989. Nabava i materijalno poslovanje. Zagreb: Informator. 6. Flere, Janvid. 1995. Surovine v svetovnem gospodarstvu. Ljubljana: Center za mednarodno sodelovanje in razvoj. 7. Fogarty, Donald W., H. J. Blackstone, R. T. Hoffmann. 1991. Production & Inventory Management. Cincinnati: South - Western Publishing. 8. Handfield, Robert B., and N. Ernst. 1999. Introduction to supply chain management. New Jersey: Prentice Hall. 9. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna organizacija. 10. Kotler, Philip. 1996. Marketing Management-trženjsko načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. upravljanje: analiza, 11. Lorbek, Franc. 1992. Management nabavnega marketinga. Gradivo za opcijski modul MBA – marketing management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 12. Lynch, Richard. 2000. Corporate Strategy. Harlow: Prentice Hall. 13. Lysons, Keneth. 1991. Purchasing. London: Pitman publishing. 14. Leenders, M.R., H.E. Fearon, A.E. Flinn, and P.F. Johnson. 2002. Purchasing supply Management.12th ed. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. and 15. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljaba: Ekonomska fakulteta. 16. Pučko, Danijel. 2005. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 17. Rusjan, Borut.1999. Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 18. Scheuing, E. Eberhard. 1989. Purchasing Management. New Yersey: Prentice-Hall International, Inc. 19. Van Weele, J. Arjan. 1998. Nabavni management. Analiz, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 20. Van Weele, J. Arjan. 2002. Purchasing and supply Chain Management. Analysis. Planing and Practice. Eindhoven: Thomson Learning. 56 21. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje. 22. Završnik, Bruno. 1996. Načrtno zmanjšanje stroškov. Ljubljana: Manager 9/96 23. Završnik, Bruno. 1996. Pomen nabave v sodobnem podjetju. Ljubljana: tekstilec 12/96. 24. Završnik, Bruno. 2001. Management nabave – zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 25. Zenz, J. Gary. 1994. Purchasing and the management of Materials, 7th ed. New York: John Wiley & Sons, Inc. 26. Zuckerman Amy. 2002. Suply Chain Management. Oxford: Capstone. VIRI 1. Interno gradivo podjetja Nafta Strojna d.o.o. 2. Interni podatki nabavne službe Nafta Strojna d.o.o. 3. Letno poročilo podjetja Nafta Strojna d.o.o. za leto 2005. 4. Letno poročilo podjetja Nafta Strojna d.o.o. za leto 2006. 57 5. Nafta Lendava (2007). Glasilo družbe Nafta, 2006 [online]. Dostopno na: http://www.naftalendava.si/docs/GlasiloDruzbeNafte2006.pdf [25.3.2007] 6. Nafta strojna (2007) Predstavitev podjetja, 2007 [online]. http://www.nafta-lendava.si/default.asp?nad=5 [25.3.2007]. Dostopno na: 7. Nafta Lendava (2007). Zgodovina podjetja Nafta Lendava, 2007 [online]. Dostopno na: http://www.nafta-lendava.si/ [25.3.2007]. 8. Poslovnik kakovosti SIST EN ISO 9001:2000, SISIT EN ISO 14001:2005, OHSAS 18001:1999. SEZNAM SLIK Slika 1: Porterjeva veriga vrednosti Slika 2: Proizvodi podjetja Slika 3: Nabava v organizacijski shemi podjetja 58 1 PRILOGE Priloga 1: Izdajnica materiala Priloga 2: Zahtevek za interno naročilo Priloga 3: Povpraševanje Priloga 4: Naročilnica Priloga 5: Poročilo o reklamaciji Priloga 6: Reklamacijski zapisnik 2 Priloga 1: Izdajnica materiala 3 Priloga 2: zahteva za naročilo 4 Priloga 3: Povpraševanje 5 Priloga 4: Naročilnica 6 Priloga 5: poročilo o reklamaciji 7 Priloga 6: reklamacijski zapisnik
© Copyright 2024